UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA UNIVALI CAMPUS: SO JOS ADMINISTRAO DE PEQUENOS E MDIOS NEGCIOS DISCIPLINA: ADMINISTRAO Professor: Dimas Pincinato

o Alves

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO

SUMRIO
AULA 1 INTRODUO AO ESTUDO DA ADMINISTRAO..................................... 1 1.1. Antecedentes Histricos da Administrao.......................................................... 2 1.2. reas de Conhecimento Adjacentes.................................................................... 3 1.3. Objetivos da Administrao ................................................................................. 5 1.4. O Processo de Administrao ............................................................................. 5 1.6. As Organizaes.................................................................................................. 7 1.7. Administrao: cincia ou arte?........................................................................... 8 1.8. Teoria Geral da Administrao ............................................................................ 9 AULA 2 TEORIA CIENTFICA ................................................................................... 12 2.1. Organizao Racional do Trabalho (ORT)......................................................... 14 2.2. A Obra de Taylor e a Administrao Cientfica .................................................. 15 AULA 3 TEORIA CLSSICA...................................................................................... 18 3.1. As Diferenas Entre a Teoria Cientfica e a Teoria Clssica ............................. 19 3.2. Princpios Gerais da Administrao ................................................................... 19 3.3. Contribuies e Limitaes da Abordagem Clssica ......................................... 21 AULA 4 TEORIA DAS RELAES HUMANAS......................................................... 23 4.1. As Concluses da Experincia de Hawthorne ................................................... 24 4.2. Decorrncias da Escola das Relaes Humanas .............................................. 26 4.3. Crticas Escola de Relaes Humanas........................................................... 27 4.2. Contribuies da Escola de Relaes Humanas ............................................... 28 AULA 5 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA.............................................................. 29 5.1. Origem da Abordagem Estruturalista................................................................. 30 5.2. Autoridade Legal................................................................................................ 31 5.3. A Burocracia segundo Weber ............................................................................ 32 5.4. As Vantagens da Burocracia ............................................................................. 33 5.5. As disfunes da Burocracia ............................................................................. 33

5.6. Estruturalismo: a nova teoria ............................................................................. 35 5.4. Concluses ........................................................................................................ 36 AULA 6 TEORIA NEOCLSSICA .............................................................................. 38 6.1. O resgate da Abordagem Clssica .................................................................... 39 6.2. As Principais Caractersticas ............................................................................. 40 6.3. Administrao por Objetivos .............................................................................. 43 6.4. Os pressupostos da APO .................................................................................. 44 6.4. Contribuies e Crticas Teoria Neoclssica .................................................. 45 AULA 7 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL .......................................................... 46 7.1. Inovaes Advindas da Escola Comportamental............................................... 47 7.2. Motivao .......................................................................................................... 48 7.3. Sistemas de administrao................................................................................ 52 7.4. Processo decisrio............................................................................................. 54 7.5. Liderana ........................................................................................................... 54 7.6. Teoria do Desenvolvimento Organizacional ...................................................... 56 7.7. Concluses ........................................................................................................ 57 AULA 8 ABORDAGEM SISTMICA .......................................................................... 59 8.1. Conceito de sistemas......................................................................................... 60 8.2. Principais Caractersticas da Abordagem Sistmica.......................................... 61 8.3. Caractersticas das organizaes como sistemas abertos ................................ 62 8.4. Crticas Abordagem Sistmica........................................................................ 63 AULA 9 ABORDAGEM CONTINGENCIAL ................................................................ 64 9.1. Influncias.......................................................................................................... 65 9.2. Contribuies ..................................................................................................... 66 9.3. Ambiente............................................................................................................ 67 9.4. O homem complexo........................................................................................... 69 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 70

AULA 1 INTRODUO AO ESTUDO DA ADMINISTRAO

AULA 1 INTRODUO AO ESTUDO DA ADMINISTRAO

A Administrao como atividade organizada existe desde a Antigidade. Exemplos disso so a construo das pirmides do Egito e da Grande Muralha da China que envolveram milhares de pessoas (Robbins, 2000). Mas quem definia o que iria ser feito? Quem controlava a execuo do projeto como estava previsto? Ou quem garantia que haveria material suficiente para manter os trabalhadores ocupados? Com certeza algum com as funes de um administrador. A palavra Administrao tem sua origem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), significando aquele que presta servio a outro (Chiavenato, 1999). A reconceituao atual da palavra, segundo Chiavenato (1999, p. 9), significa interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos de maneira mais adequada situao. Maximiniano (2000, p. 24) apresenta um esclarecedor conceito sobre o que seja administrao: Administrao o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Conceito que o autor representa graficamente:

Pirmides do Egito Fonte:http://planeta.terra.com.br/ arte/enigmas/piramid.htm

Com certeza, na construo das pirmides do Egito havia algum que planejava o que deveria ser feito, organizava as pessoas e os materiais necessrios, liderava os grupos e controlava as tarefas executadas. Todas essas, funes modernas da Administrao.

Figura 1: Administrao como processo de tomar decises sobre objetivos e recursos.

RECURSOS Pessoas Informao e conhecimento Espao Tempo Dinheiro Instalaes OBJETIVOS Resultados esperados do sistema DECISES Planejamento Organizao Execuo e Direo Controle

Fonte: Maximiniano (2000, p. 25)

Concluindo, a Administrao nada mais do que a conduo racional das atividades de uma organizao, sendo imprescindvel para a sua existncia, sobrevivncia e sucesso. Por isso a Administrao considerada uma das reas do conhecimento humano mais impregnada de complexidades e desafios.

1.1. Antecedentes Histricos da Administrao

A Cincia da Administrao somente surgiu no despontar do sculo XX. Segundo Robbins (2000) : [...] foi apenas nos ltimos cem anos que a administrao passou a ser objeto de investigao sistemtica, adquirindo um corpo comum de conhecimento que a tornou uma disciplina de estudo formal, e isso se deu principalmente em decorrncia da Revoluo Industrial, onde ocorreu o crescimento acelerado e desorganizado das empresas, criando a necessidade de maior eficincia e produtividade das empresas. Segundo Chiavenato (1999), a Revoluo Industrial produziu o contexto tecnolgico, social, poltico e econmico que deu incio Teoria Clssica da Administrao. Essa disciplina comeou a se desenvolver atravs da observao da realidade por parte dos primeiros tericos, que julgavam o que dava certo ou no, para a partir da, sistematizar essa observao e colocar no papel suas idias. Devido ao fato da teoria administrativa partir da experincia prtica das organizaes, no h nessa teoria, frmulas ou receitas definitivas, como acontece com outras disciplinas (Maximiano, 2000). Portanto, a partir do comeo do Sculo XX, a Teoria Geral da Administrao (TGA) se desenvolveu, sofrendo a influncia de diversas reas do conhecimento, alm de buscar subsdios e inspirao nas diversas formas de organizao bem sucedidas existentes no decorrer da histria humana. A igreja catlica e a organizao militar, por exemplo, tiveram grande influncia no pensamento administrativo. De acordo com Chiavenato (1999), as principais contribuies da igreja catlica foram: A hierarquia de autoridade (opera sob o comando de uma s pessoa: o Papa). A funo de assessoria (estado-maior) Coordenao funcional: normas e funes dos sacerdotes

J as contribuies da organizao militar foram: A organizao linear: staff e linha de comando Princpio da unidade de comando: cada subordinado s pode ter um superior Escala hierrquica: nveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade Centralizao de comando e descentralizao da ao: planejamento pelo alto comando e execuo pelas bases.

Princpio da direo: ao ordenar algo a um soldado necessrio explicar os objetivos, pois a obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente de alguma coisa.

1.2. reas de Conhecimento Adjacentes

A administrao o resultado da contribuio cumulativa de conceitos e princpios de vrias reas da cincia como a Matemtica, a Estatstica, a Sociologia, a Economia, a Psicologia, a Biologia, a Educao, o direito, a engenharia etc. A seguir destaca-se a influncia de algumas destas reas de conhecimento. Psicologia: trata do estudo e compreenso do comportamento do indivduo. Sua contribuio est mais voltada para o treinamento, a superviso, os estilos de liderana, as foras motivacionais e o desempenho, procurando comportamentos desejveis e eficientes. Destacamos a Psicologia Social, que estuda o comportamento interpessoal, procurando explicar como e porque os indivduos se comportam de uma dada maneira quando em grupo. Uma das principais reas de estudo da Psicologia Social a mudana, mostrando como implementar e como reduzir barreiras para sua aceitao. Economia: a contribuio se d atravs do trabalho de previso e de tomada de deciso. Destacamos o trabalho de alguns economistas (Chiavenato, 1999) como Adam Smith (1723-1790) com a obra A Riqueza das Naes, onde o princpio da especializao e diviso do trabalho possui referncias. Karl Marx (1818-1883) e Friederich Engels (1820-1895) promoveram o incio do Socialismo e do Sindicalismo. Marx em sua obra O Capital apresentou o conceito da mais-valia, que a diferena entre o salrio que recebe um trabalhador e o valor do bem que produz, gerando capital. Tambm devem ser referenciadas as contribuies de John Maynard Keynes (1883 1846) que com o desenvolvimento da Teoria Keynesiana foi um dos homens que mais influenciaram o pensamento econmico no sculo XX. Matemtica e Estatstica: trabalham em paralelo com a Economia fornecendo ferramentas para melhorar o processo de deciso sob condies complexas ou de risco e incerteza. Engenharia: estuda o processo de integrao das condies fsicas de trabalho capacidade humana. Sua contribuio na Administrao diz respeito reduo da fadiga, aumento da produo, melhoria no fluxo do trabalho e dos procedimentos. Sociologia: preocupa-se com o sistema social dentro do qual cada indivduo desempenha seu papel. Contribui com a Administrao com o estudo da dinmica do grupo, teoria da organizao formal, da autoridade, da comunicao, do poder e conflito.

Filosofia: alguns filsofos contriburam sobremaneira para evoluo da Administrao. Plato (429 a. C.) filsofo grego que estudou o desenvolvimento social e cultural do povo grego. Uma de suas obras mais famosas foi A Repblica, onde discorre sobre a forma democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos. Aristteles (384a. C.) grego, discpulo de Plato. Em uma de suas obras - A Poltica reconhece trs formas de governo: monarquia (governo de um s), aristocracia (governo de uma elite) e democracia (governo do povo). Francis Bacon (1561) filsofo ingls, fundador da lgica moderna (separar o que essencial do que acidental). Antecipou-se ao princpio administrativo da prevalncia do principal sobre o acessrio. Ren Descartes (1596) filsofo, fsico e matemtico francs, fundador da Filosofia Moderna. No livro O Discurso do Mtodo descreveu os principais preceitos de seu mtodo filosfico conhecido at hoje como mtodo cartesiano. Vrios princpios da moderna administrao esto baseados no mtodo cartesiano.

Quadro 1 Princpios do mtodo cartesiano

Princpios

Descrio Consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto no se souber com evidncia aquilo que realmente verdadeiro.

Da Dvida ou da Evidncia
Da Anlise e da Decomposio

Dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quanto necessrio para sua adequao e soluo, resolvendo-as separadamente.

Da Sntese ou Composio

Conduzir raciocnio,

ordenadamente

os

pensamentos

comeando por assuntos mais fceis e

depois chegando aos mais difceis. Da Enumerao ou da Verificao Consiste em revisar, recontar e verificar tudo de forma to geral que se fique seguro de que no houve nenhuma omisso.

Fonte: adaptado de Chiavenato (1999, p.31-32)

1.3. Objetivos da Administrao

A Administrao essencial em toda forma de cooperao organizada. A tarefa principal da Administrao criar um ambiente para o esforo grupal que permita, aos indivduos, contribuir para os objetivos do grupo com a utilizao da menor quantidade possvel de recursos (Koontz et al, 1986, p. 07). A Administrao no um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma possvel, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. Figura 2: O objetivo da Administrao a partir dos conceitos da eficincia e da eficcia.

Eficincia: fazer as coisas corretamente. Preocupao com os meios. Definida pela relao entre volumes X recursos produzidos.

Objetivo da Administrao

Eficcia: alcanar os resultados. Preocupao com os fins ou objetivos. Diz respeito aos resultados.

1.4. O Processo de Administrao

Na verdade, no existe uma definio universalmente aceita para o que seja administrao, pelo fato dessa cincia englobar tantas disciplinas e ser to complexa. Generalizadamente, diz-se que administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar, veja a definio de Stoner & Freeman (1999, p. 5): A administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos. Independente dos diferentes conceitos, as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar esto sempre presentes nas obras que tratam sobre os princpios da administrao. A seguir, descrita a natureza interativa do processo administrativo por Stoner & Freeman (1999, p. 5): Planejar: significa que os administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites. So os planos que do organizao seus

objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los. Organizar: o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao de modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma. Liderar: o termo dirigir est sendo substitudo por liderar, visto que possui uma conotao mais adequada aos desafios atuais da administrao. Liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas essenciais. Controlar: finalmente, o administrador deve se certificar de que os atos dos membros da organizao levam-na de fato em direo aos objetivos estabelecidos.

1.5. As Habilidades do Administrador

Em administrao comum a afirmao de que cada caso um caso, no existe frmula mgica para todas as situaes, pois cada situao difere de outra, e sendo assim, o sucesso de um administrador no est relacionado somente ao que lhe foi ensinado, sua performance acadmica ou sua vontade de aplicar aquilo que aprendeu nas escolas, diz Chiavenato (1999a). Segundo o autor (1999a, p. 3): Esses aspectos so importantes, porm esto condicionados a caractersticas de personalidade, ao modo de agir de cada um. O conhecimento tecnolgico de Administrao importantssimo, bsico e indispensvel, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades. Robert L. Katz (Stoner & Freeman, 1999, p. 8) identificou trs tipos bsicos de habilidades necessrias ao administrador, so elas, as habilidades tcnica, humana e conceitual: Habilidade tcnica: a capacidade de usar os procedimentos, tcnicas e conhecimentos de um campo de especializao. Cirurgies, engenheiros, msicos e contadores tm todos habilidades tcnicas em seus campos especficos. Habilidade humana: a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entend-las e motiv-las como indivduos ou como membros de grupos. Habilidade conceitual: a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao. Implica ver a organizao como um todo, compreendendo como suas partes dependem uma das outras e prevendo como uma das mudanas em qualquer das partes afetar o todo. A intensidade na utilizao dos trs tipos de habilidades, segundo Katz (apud Stoner & Freeman, 1999) vai depender do nvel em que o administrador se encontra na pirmide corporativa. Na medida em que este sobe nos degraus corporativos, utiliza menos as habilidades tcnicas e vai precisar mais das conceituais, conforme demonstrado na figura a seguir.

Figura 3: Habilidades administrativas necessrias nos vrios nveis da organizao.

Nveis Administrativos

Habilidades Necessrias

Institucional (Alta Direo) Intermedirio (Gerncia)

Operacional (Superviso)

Fonte: Chiavenato (1999a, p. 5).

1.6. As Organizaes

Em vrios momentos fazemos parte ou precisamos de uma organizao. Seja ela uma escola, um hospital, uma empresa ou uma igreja. Uma organizao entendida como o conjunto de duas ou mais pessoas que atravs do trabalho conjunto e estruturado, visa a alcanar um objetivo especfico ou um conjunto de objetivos (Stoner & Freeman, 1999, p.4). A palavra organizao pode ser utilizada com significados diferentes: como unidade social ou como funo administrativa. A organizao como funo administrativa significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e rgos, estabelecendo as relaes entre eles e as suas respectivas atribuies. Mas quando a tratamos como unidade social, devemos entendla como um empreendimento humano destinado a atingir determinados objetivos. Isto significa que as organizaes servem sociedade, pois refletem os valores e as necessidades das pessoas. As organizaes permitem que vivamos juntos e de modo civilizado, como no caso das organizaes policiais que garantem a segurana, e tambm preservam o conhecimento, esse o trabalho de bibliotecas e universidades (Stoner & Freeman, 1999).

Uma organizao, como unidade social, um sistema onde ingressam recursos (materiais, dinheiro, pessoas e informaes) que resultam em bens e/ou servios. Apresenta dois aspectos: Organizao Formal - planejada e sua estrutura organizacional definida pela direo da empresa e expressa formalmente atravs do organograma e do manual da organizao da empresa. Organizao Informal - surge espontnea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posies na organizao formal. As pessoas formam entre si relaes de amizades ou de antagonismos, formando grupos sociais que no aparecem no organograma nem no manual da organizao. O administrador intervm nesse sistema com planos, estrutura, liderana e controles para vrios fins, mas sua principal funo desenvolver e manter um espao para a adaptao dinmica entre as pessoas e as tarefas, necessria para produzir a eficincia da organizao e a satisfao humana.

1.7. Administrao: cincia ou arte?

J foi dito que a Administrao uma cincia inexata. Isto porque no h uma maneira ideal e universal de fazer as coisas em todas as circunstncias. Aliado a isso, tomemos o fato de um dos erros mais comuns na utilizao da teoria e da cincia, o de ignorarmos a necessidade de conciliao, da combinao dos vrios conhecimentos e do entendimento das contingncias de cada situao. Nesse momento, entra em cena a arte de administrar. Mary Parker Follet definia a administrao como a arte de fazer coisas atravs de pessoas (Stoner, 1999), um brilhante conceito. Portanto, administrar envolve o entendimento da forma subjetiva e individual de cada situao de modo a projetar solues com base na criatividade e no conhecimento das pessoas envolvidas na organizao. A Administrao fruto da complementao da cincia (conhecimento) e da arte (criao). Essa interao demonstrada na figura a seguir.

Figura 4: A Administrao como a complementaridade da cincia e da arte. Cincia: conhecimento organizado (conceitos, teorias e princpios) subjacente prtica da Administrao.

A D M I N I S T R A O

Arte: uso de conhecimento subjacente e a sua aplicao s peculiaridades de cada situao.

1.8. Teoria Geral da Administrao

Para finalizar e primeira aula, ser apresentada uma interessante estruturao da Teoria Geral da Administrao proposta por Chiavenato (1999), que divide em cinco as variveis bsicas da Teoria Geral da Administrao (TGA), so elas: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia. Melhor demonstradas atravs da figura a seguir. Figura 5: As cinco variveis bsicas na Teoria Geral da Administrao.

Tarefas Estrutura
Organizao

Pessoas

(Empresa)

Ambiente

Tecnologia

Essas variveis bsicas so trabalhadas por diversas teorias, Fonte: Chiavenato XX. Algumas delas tratando isoladamente desenvolvidas no decorrer do Sculo (1993)

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de uma das variveis, e outras, as mais recentes, tentando considerar duas ou mais. A pioneira das teorias a da Administrao Cientfica, com nfase nas tarefas, pois o grande desafio era produzir mais e melhor. A seguir, desenvolveu-se a Teoria Clssica, com nfase na estrutura, na organizao e nas funes do administrador. muito difcil estabelecer uma data especfica para o surgimento de cada teoria, visto que a evoluo ocorre de forma contnua, mas Chiavenato (1999a, p. 13) faz uma tentativa ao propor as seguintes datas:

1903 Administrao Cientfica 1909 Teoria da Burocracia 1916 Teoria Clssica 1932 Teoria das Relaes Humanas 1947 Teoria Estruturalista 1951 Teoria dos Sistemas 1953 Abordagem Sociotcnica 1954 Teoria Neoclssica 1957 Teoria Comportamental 1962 Desenvolvimento Organizacional 1972 Teoria da Contingncia

A classificao de nossa apostila est disposta da seguinte maneira:

Aula 01: Introduo ao estudo da Administrao Aula 02: Teoria Cientfica Aula 03: Teoria Clssica Aula 04: Teoria das Relaes Humanas Aula 05: Teoria Estruturalista Aula 06: Teoria Neoclssica Aula 07: Teoria Comportamental Aula 08: Teoria dos Sistemas Aula 09: Teoria da Contingncia

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No quadro a seguir apresentado um breve resumo com as principais teorias da administrao, suas nfases e principais enfoques, tambm proposto por Chiavenato (1999a, p. 15):

Quadro 2 As principais teorias administrativas e seus principais enfoques.

nfase Nas Tarefas Na Estrutura

Teorias Administrativas Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria Neoclssica Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista

Nas Pessoas

Teoria das Relaes Humanas

Teoria Comportamental

No Ambiente

Anlise Intra-Organizacional e Anlise Ambiental. Abordagem de Sistema Aberto. Anlise Ambiental (Imperativo Ambiental). Abordagem de Sistema Aberto. Na Teoria da Contingncia Administrao da Tecnologia Tecnologia (Imperativo Tecnolgico). Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999a, p. 15)

Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria Estruturalista Teoria NeoEstruturalista Teoria da Contingncia

Principais Enfoques Racionalizao do Trabalho no Nvel Operacional Organizao Formal. Princpios Gerais da Administrao. Funes do Administrador. Organizao Formal Burocrtica. Racionalidade Organizacional. Mltipla Abordagem: Organizao Formal e Informal. Anlise Intra-Organizacional e Anlise Interorganizacional. Organizao Informal. Motivao, Liderana, Comunicaes e Dinmica de Grupo. Estilos de Administrao. Teoria das Decises. Integrao dos Objetivos Organizacionais e Individuais. Mudana Organizacional Planejada. Abordagem de Sistema Aberto.

Esperamos que gostem do contedo proposto para o curso de Pedagogia Empresarial, entender a histria da administrao um grande passo para entender o momento atual de mudana pelo qual passa a Teoria da Administrao. Qualquer dvida s entrar em contato com o professor.

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AULA 2 TEORIA CIENTFICA

AULA 2 TEORIA CIENTFICA

No comeo do sculo XX, dois engenheiros escreveram sobre o que hoje se conhece como a Abordagem Clssica da Administrao: Frederick Winslow Taylor (1856-1915 / americano) preocupou-se em aumentar a produtividade por meio da racionalizao do trabalho do operrio. Henri Fayol (1841-1925 / francs) - preocupou-se em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e por meio da aplicao dos princpios gerais da Administrao. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas e a necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes situaes decorrentes da Revoluo Industrial , so os dois fatos principais que podem ser destacados na origem da Abordagem Clssica.
Frederick W.Taylor (1856-1915) Fonte:http://www.ideafinde r.com/history/inventors/tayl or.htm

Figura 6: A abordagem clssica Teoria Cientfica: nfase nas tarefas. Formulada por Taylor e outros entre 1890 e 1930, que buscava determinar cientificamente os melhores mtodos para a realizao de qualquer tarefa e para selecionar, treinar e motivar os trabalhadores.

Abordagem Clssica da Administrao

Teoria Clssica: nfase na estrutura. Uma tentativa pioneira de Henri Fayol de identificar os princpios e as habilidades que servem de base administrao eficaz.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999a, p. 79)

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A Teoria Cientfica foi desenvolvida por engenheiros americanos, seguidores de Taylor (Henry L. Gantt, Frank Gilbreth, Harrington Emerson e Henry Ford). Preocupava-se principalmente com a organizao das tarefas, isto , com a racionalizao do trabalho dos operrios. Taylor concentrou-se nas tarefas, dando destaque ao dever dos administradores em coletar informaes sobre prticas de trabalho e conceber atividades, equipamentos e mtodos que refletissem os melhores mtodos de trabalho. Tal como Taylor, os Gilbreth odiavam o desperdcio e o cio, por isso tentaram erradicar estes males tanto em sua prpria casa como na indstria. Foram eles os primeiros a estudarem os tempos e movimentos nas indstrias. Contemporneos de Taylor, Lilian e Frank Gilbreth escreveram vrios trabalhos sobre a aplicao da Administrao Cientfica, em sua empresa de construo civil. Estes trabalhos cuidaram principalmente dos estudos de tempos e movimentos, mas sua particularidade est na tentativa de Lilian Gilbreth de aplicar a Psicologia Administrao numa poca em que muito pouca gente se preocupava com isso. Quaisquer que tenham sido suas idiossincrasias, Taylor e os Gilbreth obtiveram resultados significativos e importantes. Aumentaram a produtividade e os salrios dos trabalhadores, e reduziram simultaneamente a fadiga. E, ao mesmo tempo, fizeram algo que talvez tenha constitudo contribuio ainda maior, ou seja, se concentraram na Administrao. Taylor afirmou ser atribuio do administrador planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho. Aos trabalhadores no deveria ser permitido escolher, eles prprios, o melhor mtodo de trabalho. Isto era trabalho dos gerentes ou administradores, pois o operrio no tinha capacidade nem formao para analisar cientificamente seu trabalho e estabelecer o mtodo mais eficiente para realiz-lo. Segundo ele, o objetivo de uma boa Administrao era pagar salrios altos e ter baixos custos de produo. Num primeiro momento, Taylor voltou-se para a RACIONALIZAO DO TRABALHO DOS OPERRIOS (Chiavenato, 1999) pois buscava a eliminao do desperdcio, da ociosidade e reduo de custos de produo. Estendendo-se no segundo perodo definio de PRINCPIOS DE ADMINISTRAO, capazes de balizar o comportamento dos gerentes e dos chefes, pois a funo primordial do administrador, no pensamento desta escola, determinar a nica maneira certa de executar o trabalho. Seu famoso sistema de Administrao ficou conhecido como Organizao Cientfica do Trabalho.

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2.1. Organizao Racional do Trabalho (ORT)

Taylor partia de um pressuposto de que sempre havia um mtodo e um instrumento mais adequados para a realizao das tarefas. Na tentativa de encontrar esses mtodos e instrumentos, Taylor passou mais de duas dcadas estudando e aplicando suas metodologias. Esse trabalho veio a ser conhecido como Anlise Racional do Trabalho e est brevemente resumido a seguir, com base no trabalho de Chiavenato (1999):

1 - Anlise do Trabalho e estudo dos tempos e movimentos: eliminar os movimentos inteis, eliminando o desperdcio de esforo humano, calcular com mais preciso o custo unitrio do produto e, por conseguinte o preo de venda, adaptao dos operrios s tarefas, maior especializao das atividades, treinamento adequado. 2 - Estudo da fadiga humana: a fadiga considerada redutor da eficincia, portanto predispoem o trabalhador a diminuir a produtividade e qualidade de seu trabalho, perda de tempo, ao aumento da rotatividade de pessoal, a doenas e acidentes e diminuio na capacidade do esforo. 3 - Diviso do trabalho e especializao do operrio: o trabalho de cada pessoa deveria se limitar execuo de uma nica tarefa de forma a especializar o operrio, sendo que a principal base de aplicao a linha de produo (tarefas contnuas e repetitivas). 4 - Desenho de cargos e tarefas: tarefa toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho e cargo o conjunto de tarefas executadas de forma cclica ou repetitiva. Cada cargo pode ter mais de um ocupante. Desenhar um cargo especificar as tarefas que o compem. Permite vantagens como: admisso de empregados com qualificaes mnimas, diminuio de custos de treinamento, reduo de erros, facilidade de superviso e aumento da eficincia. 5 - Incentivos salariais e prmios de produo: os salrios deveriam incentivar os trabalhadores a produzir mais e para tanto remunerar a produo de cada funcionrio pareceu a melhor opo (quem produzisse mais ganharia mais). 6 - Conceito de homo economicus: toda pessoa influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. O operrio da poca era visto como mesquinho, preguioso e culpado pela vadiagem e pelo desperdcio e por isso devia ser controlado pelo trabalho racionalizado e pelo tempo padro.

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7 - Condies ambientais de trabalho: adequao de ferramentas e instrumentos de trabalho de forma a diminuir o tempo de execuo das tarefas, layout (arranjo fsico) para racionalizar o fluxo de produo, e reduo de movimentos desnecessrios atravs de equipamentos especiais como medidores, contadores e transportadores. 8 - Padronizao de mtodos e de mquinas: padro uma unidade de medida e a padronizao significa aplicar mtodos cientficos para obter uniformidade e reduo de custos. 9 - Superviso funcional: a especializao do funcionrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor. Por exemplo, Supervisores de Produo, de Manuteno, de Qualidade, de Segurana, etc..., supervisionam vrios operrios.

2.2. A Obra de Taylor e a Administrao Cientfica

Taylor escreveu uma obra Princpios da Administrao Cientfica que o deixou conhecido. Nesta obra defende os seguintes elementos principais (Chiavenato 1999):

Primeiro Princpio: substituir a improvisao pela cincia, por meio do planejamento do mtodo. gerncia atribuda a funo de reunir os conhecimentos tradicionais que no passado possuam os trabalhadores e ento classific-los, tabul-los, reduzi-los a normas, leis ou frmulas grandemente teis ao operrio para execuo do seu trabalho dirio (Taylor, 1970). Uma das tcnicas era a anlise cientfica do trabalho, ou seja, os estudos do movimento elementar de cada operrio, decifrando quais so teis para eliminar os inteis, e assim aumentar a intensificao do trabalho, buscando o tempo timo de realizao de cada tarefa.

Segundo Princpio: selecionar cientificamente o melhor homem para o cargo, de acordo com suas aptides e trein-lo para desempenhar melhor suas tarefas. Tambm prepara o lay-out de mquinas e equipamentos. Trata da seleo e treinamento e est intimamente relacionado com o princpio anterior. Se o trabalho j foi estudado, analisado, simplificado e padronizado pela gerncia, o trabalhador mais adequado poderia ser escolhido mais facilmente. Taylor (1970) argumenta: Em face da seleo cientfica do trabalhador, dos 75 carregadores de barras de ferro, s aproximadamente 1 em 8 era capaz

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fisicamente de carregar 47 toneladas por dia. Com a melhor das intenes, os outros 7 eram homens fisicamente inaptos para trabalhar nesse ritmo. Ora, o nico homem entre oito, capaz de realizar o trabalho, no tinha em nenhum sentido caractersticas de superioridade sobre os outros. Apenas era um homem do tipo bovino - espcime difcil de encontrar e, assim, muito valorizado. Era to estpido quanto incapaz de realizar a maior parte dos trabalhos pesados Para Taylor existia uma separao clara entre as pessoas que idealizavam o trabalho e aquelas que o executavam, como demonstrado no trecho de sua obra em que relata uma instruo dada a um operrio: Bem, se voc um operrio classificado, deve fazer exatamente o que este homem lhe mandar, de manh noite. Quando ele disser para levantar a barra e andar, voc levanta e anda, e quando ele mandar sentar, voc senta e descansa. Voc proceder assim durante o dia todo. E, mais ainda, sem reclamaes (Taylor, 1970).

Terceiro princpio: controlar o trabalho para verificar se est sendo executado de acordo com o que foi planejado. Restava a Taylor, propor gerncia uma de suas principais funes: o planejamento e controle do trabalho. Defendia assim a existncia de especialistas responsveis por cada uma das funes produtivas: disciplina, reparao, mtodos, preparao do trabalho, etc. Surgiam os departamentos de programao e controle da produo, tempos e mtodos, controle de qualidade, arranjo industrial, ferramentaria, etc. A idia da tarefa , qui, o mais importante elemento na administrao cientfica. O trabalho de cada operrio completamente planejado pela direo, pelo menos com um dia de antecedncia, e cada homem recebe, na maioria dos casos, instrues escritas completas que minudenciam a tarefa de que encarregado e tambm os meios usados para realiz-la. Na tarefa especificado o que deve ser feito e tambm como faz-lo, alm do tempo exato concebido para a execuo. A administrao cientfica, em grande parte, consiste em preparar e fazer executar essas tarefas (Taylor, 1970). Em 1903, Henry Ford inaugurava a Ford Motor Company. E em 1913 comearia a aplicar plenamente os princpios, criados por ele, da linha de montagem Chiavenato (1999): 1 - Sempre que for possvel, o trabalhador no dar um passo suprfluo. 2 - No permitir, em caso algum, que ele se canse inutilmente, com movimentos direita ou esquerda, sem proveito algum. As estatsticas da Ford comprovavam o significado da nova ordem de trabalho simplificado, lanado por Taylor: Uns 43% de todos os servios no requerem mais do que um dia de aprendizagem. 36% requerem de um at oito dias. 6% de uma a duas

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semanas. 14% de um ms a um ano e 1% de um a seis anos. Com o intuito de fazer um juzo real sobre a condio fundamental para o melhor rendimento em qualquer classe de trabalho, mandei classificar todas as diversas operaes da fbrica segundo a espcie de mquina e do trabalho . A estatstica demonstrou que se contavam na fbrica 7.882 espcies distintas de operaes, entre as quais 949 classificadas como trabalho que exigia homens sos e fortes, de perfeita sade; 3.338 espcies exigiam o desenvolvimento fsico comum e fora normal. Entre as 3.595 espcies restantes, nenhuma exigia esforo fsico, de modo que podia efetu-las o homem mais fraco e dbil, mulheres ou meninos. Esses trabalhos mais fceis foram tambm classificados e chegaram concluso que 670 trabalhos podiam ser confiados a homens sem ambas as pernas, 237 requeriam o uso de uma s perna; em dois casos podia-se prescindir dos dois braos; em 715 casos de um brao, e em 10 casos a operao poderia ser feita por um cego Taylor (1970). A introduo da linha de montagem teve como resultado, portanto, a desqualificao operria e a intensificao do trabalho. Esses dois fatores aliados ao aumento da produtividade conseguido por intermdio de inovaes tecnolgicas permitiram o barateamento do automvel e a transformao dele num bem de consumo de massa.

TAYLOR, MECNICO E CONSULTOR

Americano de famlia enriquecida pelo comrcio com a ndia, Frederick Winslow Taylor interrompeu bruscamente seus estudos em Harvard e comeou a trabalhar como aprendiz em uma fbrica de amigos da famlia. Quatro anos depois ingressou na Midvale Steel Co., tambm de propriedade de conhecidos, desenvolvendo a carreira de mecnico enquanto estudava engenharia. Quando deixou a Midvale, se tornou o primeiro engenheiro a desenvolver consultoria de empresas de forma independente. Obcecado por regras desde criana, j adulto o rigor de Taylor era tal, que a cada baile chegava a fazer uma lista de moas atraentes e outra das no-atraentes, de forma a poder repartir seu tempo entre elas, igualitariamente! (Ferreira et al.,1997, p.06).

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AULA 3 TEORIA CLSSICA

AULA 3 TEORIA CLSSICA

Henri Fayol geralmente venerado como fundador da Escola Clssica da Administrao, isto porque foi o primeiro a sistematizar o comportamento dos administradores. A Teoria Clssica foi desenvolvida por Fayol e seus seguidores, paralelamente aos estudos de Taylor. Preocupava-se principalmente com a estrutura organizacional da empresa, com a departamentalizao e com o processo administrativo. Fayol concentrou-se no que hoje se entende por Administrao. Deu nfase ao dever dos administradores definindo as funes bsicas da empresa (planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar), para que os recursos humanos e as tarefas pudessem ser combinados de modo a produzir um desempenho eficiente das organizaes que estivesse aliado satisfao humana. Sua inteno era identificar e compartilhar com os outros as chaves da administrao eficaz da organizao como um todo. Fayol via a organizao como um corpo - o corpo empresarial. As atividades deste corpo eram encaixadas em seis funes Koontz (1986, p.50): Tcnica: produo de bens e servios; Comercial: compra, venda e troca; Financeira: procurar e aplicar capital; Segurana: proteo da propriedade e das pessoas; Contbil: inventrios, registros, balanos, custos e inclusive estatsticas; Administrativa: planejamento, coordenao e controle. organizao, comando,

Henry Fayol (1841-1912) Fonte:http://www.ideafinde r.com/history/inventors/tayl or.htm

Os adeptos de Fayol concentraram-se no problema de desenvolver condies administrativas padronizadas - por meio de planos, estruturas organizacionais, liderana e controles - que pudessem promover uma integrao global entre pessoas e tarefas. O foco deslocou-se dos cargos e grupos individuais para o projeto e estruturao da organizao como um todo.

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3.1. As Diferenas Entre a Teoria Cientfica e a Teoria Clssica

Fayol tambm acreditava que, com base em princpios e mtodos cientficos, conseguiria inevitavelmente resultados satisfatrios, ou seja, compartilhava do mesmo princpio de Taylor. Entretanto, Taylor se preocupava basicamente com as funes organizacionais e Fayol com a organizao total (Stoner & Freeman, 1999). Portanto, enquanto Taylor estudava a empresa do ponto de vista do cho de fbrica para a alta administrao (nfase nas tarefas de produo), Fayol estudava da alta administrao para baixo (privilegiando as tarefas de toda organizao).

Quadro 3 Contrapondo a Teoria Cientfica e a Teoria Clssica

Administrao Cientfica Precursor Frederick Taylor Origem Cho de fbrica Adoo de mtodos racionais e nfase padronizados; mxima diviso de tarefas. Enfoque Produo Fonte: Ferreira et al (1997, p.25).

Administrao Clssica Henri Fayol Gerncia administrativa Estrutura formal da empresa; adoo de princpios administrativos pelos altos escales. Gerncia

3.2. Princpios Gerais da Administrao

Fayol elencou 14 princpios da Administrao (Quadro 4) que segundo ele eram universais. No quadro a seguir, descrevemos os princpios da Administrao Geral segundo Fayol.

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Quadro 4 Os 14 Princpios de Administrao de Fayol Descrio A especializao aumenta a produo ao tornar os funcionrios mais eficientes. Autoridade o direito dos superiores hierrquicos de dar ordens que sero supostamente obedecidas. A responsabilidade a contrapartida da autoridade 3. Unidade de Um empregado deve receber ordens de apenas um Comando superior, evitando contra-ordens. 4. Unidade de Cada grupo de atividades organizacionais com o Direo mesmo objetivo deve ser dirigido por um gerente que utilize um nico plano. 5. Disciplina Os funcionrios precisam obedecer e respeitar as regras que governam a organizao. 6. Prevalncia dos Os interesse gerais da organizao devem prevalecer Interesses Gerais sobre os interesses individuais. 7. Remunerao Os trabalhadores dever ser remunerados com um salrio justo por seus servios. 8. Centralizao As atividades cruciais da organizao e a autoridade para a sua adoo devem ser centralizadas. 9. Hierarquia Defesa incondicional da estrutura hierrquica, (Cadeia Escalar) respeitando risca uma linha de autoridade fixa. 10. Ordem A ordem deve ser mantida, preservando um lugar para cada coisa ou pessoa, e cada coisa ou pessoa em seu lugar. 11. Eqidade A justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho, justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa. 12. Estabilidade A alta rotatividade dos funcionrios ineficiente. A na ocupao dos administrao deve fornecer planejamento sistemtico cargos de pessoal e assegurar que existam substitutos disponveis para preencher os cargos vagos. 13. Iniciativa Permitir que os funcionrios criem e executem planos resultar em maior empenho, ou seja, altos nveis de esforo. 14. Esprito de O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela equipe (Sprit de comunicao dentro das equipes. Os componentes de corps) um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos. Fonte: adaptado de Chiavenato (1999); Ferreira et al (1998); Robbins (2000). Princpios 1. Diviso do Trabalho 2. Autoridade e Responsabilidade

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No entanto, Fayol utilizou a palavra princpio para deixar bem claro que em Administrao no h nada rgido e absoluto. Ele dizia que: Eu prefiro a palavra princpios para evitar qualquer idia de rigidez, j que no h nada rgido ou absoluto nas questes administrativas; tudo uma questo de grau. O mesmo princpio dificilmente aplicado duas vezes exatamente do mesmo modo, porque precisamos levar em conta circunstncias diferentes e que se modificam, seres humanos igualmente diferentes e sujeitos a mudanas, e muitos outros elementos variveis. Os princpios tambm so flexveis, e podem ser adaptados para atender a todas as necessidades; somente uma questo de saber como us-los. (Stoner & Freeman, 1999, p. 27).

3.3. Contribuies e Limitaes da Abordagem Clssica

Vrias crticas foram feitas abordagem clssica. De um modo geral todas as teorias subseqentes apontaram falhas desta abordagem. A principal contribuio desta abordagem foi esclarecer os principais problemas que os administradores iriam enfrentar em qualquer organizao. De outro lado a principal limitao desta abordagem diz respeito inadequao realidade atual. A abordagem clssica foi projetada num ambiente mais estvel, o que j no mais verdade na atualidade. As principais crticas abordagem clssica so: o mecanicismo; a superespecializao; a robotizao do operrio; abordagem envolvendo apenas a organizao formal; abordagem essencialmente prescritiva e normativa; e considera a organizao como um sistema fechado.

Razes para o uso da abordagem mecanicista: essa abordagem trouxe de fato muitos benefcios e pode ainda aplicar-se a certos tipos de trabalho. Sob esta abordagem, os subordinados tendiam a cumprir as polticas,

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procedimentos de cargo, regras e regulamentos que lhes eram impostos, tornando mais fcil a funo de administrador. Razes para o declnio do uso dessa abordagem: um pressuposto bsico neste tipo de administrao que h pouca chance ou necessidade de grupamentos sociais. O interesse principal pelo indivduo estava em designar o local de trabalho a fim de minimizar o esforo e a fadiga para haver o mximo de produo. As recompensas eram materiais. Os trabalhadores eram considerados como mquinas biolgicas. O trabalho tornou-se mecnico e deixou de satisfazer as necessidades psicolgicas da pessoa, e a predominncia de poder e de autoridade foi eliminando o sentimento de valia pessoal do empregado. Na realidade, o que ocorreu foi que os administradores estavam prescrevendo aos operrios quais eram suas necessidades e como eles deveriam ficar satisfeitos.

FAYOL, O VERDADEIRO PAI DA ADMINISTRAO?

Ingressando como engenheiro de minas na Socit Anonyme Comentry-Fourchambault em 1860, Henri Fayol (1841-1925) foi nomeado seu diretor em 1888, com a misso de reverter o quadro de falncia da empresa. Mais do que recuper-la, Fayol a transformou em um vasto complexo metalrgico, aposentando-se em 1918, aos 77 anos. Seu sucesso era atribudo sua forma abrangente e completa de pensar a empresa e os problemas bsicos da administrao prtica. Sua obra bsica, Princpios Gerais da Administrao, compila suas concluses, abordando tpicos como as caractersticas dos administradores, a importncia de seu treinamento, suas funes bsicas e os princpios bsicos da Administrao. Buscou desenvolver a primeira teoria da Administrao, defendendo que seu estudo terico deveria preceder a prtica da profisso. Em funo disso, dada sua percepo dos problemas bsicos da administrao moderna e a universalidade de seus princpios gerais, alguns autores vem em Fayol o verdadeiro pai da Administrao.

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AULA 4 TEORIA DAS RELAES HUMANAS

AULA 4 TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Desenvolvida a partir de 1930, nos Estados Unidos, principalmente em decorrncia da publicao dos resultados da experincia de Hawthorne (1924 a 1933), coordenada por Elton Mayo (Stoner & Freeman, 1999). Esta Escola surgiu em parte como decorrncia da insatisfao com a Abordagem Clssica em tratar conjuntamente a produo eficiente e a harmonia no local de trabalho. De outro lado, houve a crise de 29 que se transformou num sinal claro de que assim como os princpios econmicos necessitavam de mudanas, tambm o paradigma da Administrao exigia uma reformulao radical. Nas palavras de Chiavenato (1999, p.132) a Escola das Relaes Humanas (...) nasceu da necessidade de se corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter. Os principais autores foram Mary Parker Follet (1920), Elton Mayo (1933) e Kurt Lewin (1935).

Elton Mayo (1880 1949) Fonte:http://courses.bus.u alberta.ca/orga417reshef/mayo.htm

MAYO E A EXPERINCIA DE HAWTHORNE

Formado em Filosofia e Medicina, professor em Harvard, o australiano Elton Mayo (1880-1949) comeou a se interessar em 1923 pela rotatividade de pessoal e queda de produtividade. A partir dos anos 20, percebia-se nas empresas americanas o que se convencionou chamar de spleen industrial: um abatimento moral dos trabalhadores, com perda de interesse pelo trabalho, fadiga e monotonia. Como continuao de uma srie de estudos anteriores, entre 1927 e 1929, Mayo desenvolveu experimentos junto a grupos de trabalhadores da rea de montagem de rels da indstria Hawthorne, da Western Eletric. A experincia se baseava na alterao de uma varivel da condio de trabalho (iluminao, pausas, jornada de trabalho), enquanto as outras permaneciam constantes. Como a produtividade aumentava tanto no grupo experimental quanto nos outros, a concluso foi a de que fatores fsicos influenciam menos a produo do que os emocionais.

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O simples fato de mostrar, pela presena dos cientistas e pelas experincias, que havia interesse pelas condies dos operrios, incentivava-os a se interessar novamente pelo trabalho. Conforme o relatrio das experincias: Em termos do conceito de uma organizao industrial enquanto sistema social, muitos dos problemas humanos de gesto podem ser reformulados. Uma viso tradicional desses problemas freqentemente distorce a situao humana real na planta industrial. Os trabalhadores, supervisores ou executivos so muitas vezes considerados separadamente de seu ambiente social e histria pessoal e so tratados essencialmente como homens econmicos. A simples anlise de causa e efeito de seu comportamento substituda pelo contexto situacional mais rico, no qual suas vidas so vividas e nas quais prevalece a relao de dependncia mtua. ________________
Fonte: Ferreira et al (1997, p.29)

4.1. As Concluses da Experincia de Hawthorne

Com base na experincia de Hawthorne, foram listadas as seguintes concluses (Chiavenato, 1999):

Nvel de Produo resultante da Integrao Social: a capacidade social do trabalhador que estabelece o seu nvel de competncia e de eficincia e no a sua capacidade de executar corretamente os movimentos eficientes dentro de um espao de tempo. Comportamento Social dos Empregados: Em geral os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. As Recompensas e Sanes Sociais: O comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais. Cada grupo social desenvolve crenas e expectativas com relao Administrao, que

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influenciam atitudes e nas normas e padres de comportamento que o grupo define como aceitveis. Grupos Informais: Preocupao exclusiva com os aspectos informais da organizao ( grupos informais, comportamento social dos empregados, crenas, atitudes, expectativas, etc ..). A empresa passou a ser vista como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal da empresa. Relaes Humanas: So as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa uma personalidade diferenciada que influi e influenciada pelo grupo ao qual pertence. Importncia do Contedo do Cargo: A maior especializao do trabalho no a forma mais eficiente de trabalhar. A experincia de Hawthorne comprovou que a troca de posio evitava a monotonia e portanto o trabalho rendia mais.

Elton Mayo, a partir desta experincia, passou a defender os seguintes pontos (Chiavenato, 1999):

O trabalho uma atividade tipicamente grupal. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao. A civilizao industrializada trata como conseqncia a desintegrao dos grupos primrios da sociedade, como a famlia, enquanto a fbrica surgir como uma nova unidade social que proporcionar um novo lar (administrao compreensiva e paternal).

Preocupou-se principalmente com as pessoas, com os grupos sociais e com a organizao informal, e dando nfase ao dever de os administradores promoverem condies de trabalho de modo que pudesse ocorrer a cooperao espontnea entre os grupos. Portanto, indispensvel conciliar e harmonizar as duas funes bsicas da organizao industrial: a funo econmica (produzir bens e servios) e a funo social (distribuir satisfaes entre os participantes).

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Figura 7: As funes bsicas da organizao Funo econmica: produzir bens e servios Organizao Industrial Funo social: dar satisfao a seus participantes
Fonte: Roethlisberger e Dickson apud Chiavenato (1999, p.149) Fonte: Roethlisberger e Dickson apud Chiavenato (1999, p.149)

Equilbrio externo

Equilbrio interno

4.2. Decorrncias da Escola das Relaes Humanas

Pode-se concluir que a Escola de Relaes Humanas muito contribuu com a Cincia da Administrao, visto que foi pioneira em atentar para o ser humano na organizao. A seguir, so listadas algumas inseres de conceitos, efetuadas pelos autores dessa escola na Teoria da Administrao: A substituio do conceito de homo economicus para homem social. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho (e na vida) conseqncia de fatores motivacionais. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias por meio dos grupos com os quais interagem. Comportamento do grupo pode ser manipulado por meio de um adequado estilo de superviso e liderana. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

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4.3. Crticas Escola de Relaes Humanas

Da mesma forma que as teorias da Abordagem Clssica, a Escola de Relaes Humanas sofreu inmeras crticas. As principais, listadas por Ferreira et al. (1998):

Negao do conflito entre empresa e trabalhadores: simplesmente no se considerou a divergncia de interesses destes dois grupos, o que demonstra uma superficialidade no tratamento do tema. Restrio de variveis e da amostra: a Escola de Relaes Humanas se restringiu a um nmero pequeno de variveis e baseou-se unicamente em fbricas, o que inviabiliza a generalizao para outros tipos de organizaes. Concepo utpica do trabalhador: idealizava um operrio feliz e integrado ao ambiente de trabalho que por isso produziria mais. Porm, na prtica, felicidade e produtividade no so diretamente proporcionais: existem operrios infelizes e produtivos e outros felizes e improdutivos. nfase excessiva nos grupos informais: houve uma supervalorizao do aumento da produtividade com base na integrao grupal, em detrimento da ao individual. A influncia grupal um dos fatores capazes de aumentar a produtividade dos trabalhadores. Espionagem disfarada: a participao dos funcionrios nas decises passou a ser uma forma de saber antecipadamente as reivindicaes trabalhistas. Com isso, houve uma manipulao dos trabalhadores. Ausncia de novos critrios de gesto: a Escola de Relaes Humanas no forneceu critrios que indicassem efetivamente o que deveria ser feito para a obteno de resultados organizacionais melhores.

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4.2. Contribuies da Escola de Relaes Humanas

Apesar das duras crticas sofridas a Escola de Relaes Humanas sem dvida acrescentou outras variveis ao estudo da Administrao. Dentre estas destacamos: A integrao social e o comportamento social dos empregados. As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno para novas formas de recompensas. Estudo dos grupos informais. nfase nos aspectos emocionais das pessoas.

Mais tarde esta Escola ressurgiu com novas idias, com o nome de ESCOLA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL, preocupada mais com o comportamento global da empresa do que propriamente com o comportamento das pessoas ou de grupos sociais tomados isoladamente.

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AULA 5 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

AULA 5 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA Iniciamos, a partir de agora, a segunda metade de nossa disciplina, um momento situado na histria a partir do fim da dcada de 1930, onde a situao era de indefinio em relao aos rumos que a Teoria da Administrao iria seguir. Essa situao se devia ao fato do conflito existente entre a Abordagem Clssica e a Escola de Relaes Humanas, onde est ltima tentara promover, de certa forma, uma ruptura com o que havia sido estabelecido por Taylor, Fayol, e seus seguidores. Apesar da boa inteno, a Escola de Relaes Humanas no conseguiu vencer o desafio que se apresentava mesma que era propor novos mtodos e padres na busca da eficcia e eficincia nas organizaes (a explicao sobre esses dois termos se encontra em nossa Aula 1), e essa falha no foi perdoada, causou uma reao por parte de autores que perceberam a insuficincia da Escola que ao passado e ao presente criticava, mas que ao futuro no teve a felicidade de propor inovaes. A Escola de Relaes Humanas muito contribuiu no desenvolvimento da Teoria Administrativa, mas pecou na falta de humildade em reconhecer os avanos que a Abordagem Clssica havia trazido no desenvolvimento das organizaes.
Frederick W.Taylor (1856-1915) Fonte:http://www.ideafinder.com/ history/inventors/taylor.htm

As

nossas

duas

prximas

aulas,

Abordagem

Estruturalista e a Escola Neoclssica, respectivamente, surgiram dessa necessidade de preencher essa lacuna existente com a insuficincia promovida por teorias isoladas que necessitavam ser organizadas conjuntamente. De certa forma, a partir desse momento, a Abordagem Clssica foi coroada na Cincia

A partir da Teoria Estruturalista, todos os estudos cientficos sobre administrao partiram da Abordagem Clssica, tendo a proposta de acrescentar algo que a mesma ainda no havia contemplado. Era o comeo do reinado das burocracias e do reconhecimento de Taylor e Fayol como os pais da Teoria Geral da Administrao.

Administrativa, servindo como base para todas as inovaes que se seguiram. A ruptura foi descartada. Chegara o momento da unio.

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5.1. Origem da Abordagem Estruturalista

Como j comentado, a Abordagem Estruturalista teve sua origem na necessidade de se conciliar as Teorias Clssica e das Relaes Humanas, com a inteno de absorver o que havia de melhor nas duas. Alm dessa sntese entre as duas escolas, os autores buscaram na teoria da burocracia, proposta pelo alemo Max Weber, a principal base para as argumentaes que foram apresentadas. Weber apresentou seus estudos no comeo do Sculo XX, mas suas idias foram intensamente aproveitadas a Max Weber (1864-1920) Fonte:http://www.ne.jp/asahi/ partir do comeo da dcada de 50, (vrios anos moriyuki/abukuma/ aps a morte de Weber), quando sua obra foi traduzida para o ingls. O constante crescimento das organizaes e, conseqentemente, de sua complexidade, exigiam novos modelos administrativos que suprissem a crescente necessidade de melhoria na estruturao das atividades e processos administrativos. Atualmente o termo burocracia est distorcido, geralmente com uma conotao pejorativa, e sendo utilizado de maneira incorreta, as vezes at como forma de designar algo que realmente o oposto do que seria burocracia. Para criticar algo, preciso primeiro entender do que se trata esse algo, e esse o principal objetivo dessa nossa AULA 5. Primeiramente, preciso entender o contexto histrico aonde foi apresentada a burocracia. Segundo Bennis & Slater (apud Chiavenato, 1999), O modelo burocrtico de organizao surgiu como uma reao contra a crueldade, o nepotismo e contra os julgamentos tendenciosos e parcialistas, tpicos das prticas administrativas desumanas e injustas do incio da Revoluo Industrial. Sendo assim, possvel concluir que a burocracia possui muitos pontos negativos, mas, por outro lado, muito contribuiu no desenvolvimento das organizaes.

Os erros geralmente atribudos burocracia no so erros de todo ou so conseqncias do fracasso em burocratizar suficientemente... em minha opinio, a burocracia uma forma de organizao superior a todas as outras que conhecemos ou que esperamos alcanar em futuro prximo ou mdio; as chances de lev-la adiante ou mud-la so provavelmente inexistentes no Ocidente, neste Sculo. Perrow - 1972
(apud Chiavenato, 1999a, p.51)

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5.2. Autoridade Legal

A maior novidade advinda da Teoria da Burocracia a difuso de uma autoridade, a Autoridade Legal, diferente das que predominavam at o incio da Revoluo Industrial, respectivamente a Autoridade Tradicional e a Carismtica. A Autoridade Tradicional aquela em que a legitimao ocorre atravs da tradio, dos hbitos, usos e costumes, em resumo, a autoridade patriarcal, do chefe da tribo, enfim, as pessoas obedecem a essas pessoas pelas mesmas terem geralmente herdado essa autoridade. Obedecemos nossos pais, independente dos mesmos estarem certos ou no, pela autoridade tradicional que os mesmos possuem. J a Autoridade Carismtica aquela que os lderes carismticos possuem. As pessoas obedecem a eles pelas suas influncias carismticas, pela simpatia, admirao, ou liderana. Para Weber, burocracia a organizao eficiente por excelncia, pois pressupe que as organizaes mais eficientes e mais eficazes se baseiam numa autoridade formal e hierrquica. A autoridade nesse caso no advinda de herana ou do carisma, mas de qualificaes tcnicas, de atributos que no contemplam a pessoalidade das relaes. Weber estabeleceu o que conceituou como Autoridade Legal, Racional, ou Burocrtica. Nesse caso, obedecemos nossos superiores no pela tradio ou pelo carisma, mas pelo cargo que atribudo a eles, autoridade sobre seus subordinados.

Para Stoner & Freeman (1999, p.240), Burocracia conceitua-se como uma organizao com uma estrutura formal e legalizada.
Logo aps o incio dos estudos referentes Autoridade Legal j se admitia que nenhuma das trs autoridades citadas existia em sua forma pura, o que existe um misto das trs autoridades, mas de qualquer forma, a Autoridade Legal foi amplamente aceita na Teoria da Administrao, e praticamente uma situao natural o fato dos subordinados aceitarem ordens de seus superiores pela Autoridade a esses atribudos pelo seu cargo desempenhado.

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5.3. A Burocracia segundo Weber

O modelo burocrtico de Weber foi profundamente estudado e analisado em todas as suas caractersticas, no sentido de se buscar a inspirao para uma nova teoria administrativa. Pressupe as seguintes caractersticas, segundo Chiavenato (1999): Carter legal das normas e regulamentos: normas escritas, racionais, legais e exaustivas. Essas normas se configuram como leis para a organizao. Carter formal das comunicaes: as comunicaes so desenvolvidas por escrito para proporcionar documentao, comprovao e interpretao adequados. Carter racional e diviso do trabalho: baseia-se numa sistemtica diviso do trabalho. Impessoalidade nas relaes: realizada sem considerao s pessoas e as relaes entre os membros da organizao so impessoais. Hierarquia da autoridade: estabelece cargos segundo o princpio hierrquico. Rotinas e procedimentos estandardizados: as rotinas e procedimentos regulam a atuao dos membros da organizao, todos devem atuar de acordo com o que foi estabelecido por escrito. Competncia tcnica e meritocrtica: a escolha das pessoas baseada no mrito e na classificao e no em preferncias pessoais. Especializao da administrao que separada da propriedade: a burocracia uma organizao que se baseia na separao entre a propriedade e a administrao. Segundo Weber uma questo de princpios que os membros do corpo administrativo devem estar completamente separados dos meios de produo. O administrador deve ser o especialista e no o detentor do capital. Profissionalizao dos participantes: a organizao deve ser dirigida por administradores profissionais. Completa previsibilidade do funcionamento: devido s caractersticas do modelo burocrtico, espera-se que exista previsibilidade no comportamento dos membros e no funcionamento da organizao.

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5.4. As Vantagens da Burocracia

A Burocracia, apesar de seus pontos negativos, o melhor sistema para a gesto da produo de bens e servios. As vantagens da burocracia, segundo Chiavenato (1999a), so as seguintes: Racionalidade: na competncia tcnica e especializao. Preciso: na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. Rapidez: nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem as ordens e papis tramitam, atravs de canais pr-estabelecidos. Univocidade de Interpretao: garantida pela regulamentao especfica e escrita. Uniformidade de Procedimentos: que favorece a padronizao, reduo de custos e de erros, pois os procedimentos so definidos por escrito. Continuidade de Organizao: atravs da substituio do pessoal que afastado. A escolha feita com base na capacidade e na competncia tcnica. Reduo da Frico (atritos) entre as pessoas: cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e quais so os limites de sua responsabilidade. Constncia: os mesmos tipos de decises devem ser tomadas nas mesmas circunstncias. Subordinao dos mais novos aos mais antigos: dentro de uma forma escrita e bem conhecida. Confiabilidade: o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas. As decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado, no sentido de excluir sentimentos irracionais.

5.5. As disfunes da Burocracia

Atualmente, o termo burocracia utilizado como designao de organizao lenta, com excesso de rotinas, de papel, estereotipada, com fama de incompetncia e cabide de emprego, ou seja, longe da idia de ascenso por competncia e mrito. Esta conotao errnea decorrncia das disfunes da

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burocracia. As disfunes so as anomalias e as imperfeies do funcionamento da burocracia, listadas a seguir por Chiavenato (1999a). Internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos: devido ao exagerado apego aos regulamentos, os funcionrios esquecem que a flexibilidade muito importante em qualquer atividade racional. As normas e regulamentos passam a se trasnformas de meios em objetivos. Excesso de formalismo e de papelrio: muitos dizem que a primeira coisa que vem a mente quando pensam em burocracia papel. O excesso de papel e rotinas ineficientes e ineficazes uma das grandes barreiras que as organizaes enfrentam atualmente. Resistncia mudana: devido exagerada rotinizao, normalizao e previso de funcionamento, os funiocnrios acabam se acostumando com essa situao e resistem mudana. Nesse caso, muitas vezes, no se pode culplos, pois foram treinados para no mudar. Despersonalizao do relacionamento: a impessoalidade bem vinda somente at certo ponto, pois em exagero, acaba por causar a despersonalizao dos relacionamentos humanos. Categorizao como base do processo decisorial: a deciso acaba sempre sendo tomada pelas pessoas que ocupam os cargos responsveis por elas. E nem sempre os mais capacitados para tal, ou que possuam maior conhecimento sobre detererminado assunto sejam os ocupantes desses cargos. Superconformidade s rotinas e procedimentos: o impacto das exigncias da burocracia acaba limitando a liberdade e a iniciativa dos funcionrios, fato extremamente indesejvel em pocas de rpidas e contnuas mudanas. Exibio de sinais de autoridade: para identificar aqueles que detem o poder na organizao, existe a tendncia indesejvel de que a organizao passe a diferenciar com privilgios essas pessoas. Ex: acesso a carro da empresa, vaga especial no estacionamento, privilgios em relao a bens fsicos como escritrio, banheiro, etc. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico: devido inflexibilidade proposta pela burocracia, o atendimento ao pblico caracterizase por uma exagerado apego aos regulamentos, impedindo assim um atendimento personalizado.

So nas disfunes da burocracia que residem as crticas a esta teoria. Mesmo assim, at o momento no h nenhum modelo que supere e explique melhor o funcionamento das organizaes. Porm, passou-se a entend-lo

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como sendo um tipo ideal e no absoluto, o que significa enquadrar as organizaes de acordo com os graus de burocratizao.

Figura 8: Os graus de burocratizao Escassez de Burocratizao

Falta de especializao, baguna e confuso Falta de autoridade Liberdade excessiva Ausncia de documentos, Informalidade nfase nas pessoas Apadrinhamento

Excesso de Burocratizao
Superespecializao Responsabilidade Autoridade, autocracia e imposio Ordem e disciplina Excesso de papelrio Formalismo nfase nos cargos Excesso de exigncias

Diviso do Trabalho Hierarquia Regras e Regulamentos Formalizao das Comunicaes Impessoalidade Seleo e Promoo do Pessoal

Desordem
Fonte: Chiavenato (1999a, p.57).

Eficincia

Rigidez

5.6. Estruturalismo: a nova teoria

Fazendo uma anlise mais minuciosa, verifica-se que a Teoria da Burocracia possui vrios pontos semelhantes com a Abordagem Clssica. Ambas enfatizam a impessoalidade, a previsibilidade, a competncia tcnica e a racionalidade. Da mesma forma tiveram o mesmo erro: no entenderam completamente a complexidade do ser humano na organizao. Porm, os autores estruturalistas, alm de se basearem na Teoria da Burocracia, j possuam, de certa forma, subsdios para englobarem no s os aspectos mencionados, buscando na Teoria das Relaes Humanas os aspectos que no foram contemplados na Abordagem Clssica e na Teoria da Burocracia. O crescimento das organizaes demandou a necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social grande e complexa, onde interagem muitos grupos sociais. Alm de englobar os temas citados, a Teoria Estruturalista foi a primeira a atentar para a importncia de se considerar o ambiente no qual as organizaes esto inseridas.

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O estruturalismo, portanto, preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo. Chiavenato (1999a, p. 81)

Figura 9: A Abordagem Estruturalista

Teoria da Burocracia Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista Fonte: Chiavenato (1999, p. 405).

nfase na estrutura

nfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

5.4. Concluses

Em relao as novidades que a Abordagem Estruturalista apresentou na Teoria da Administrao, possvel apresentar um sumrio. Homem Organizacional: representa a evoluo entre o homo economicus da Teoria Cientfica e o homem social da Escola de Relaes Humanas. O homem organizacional aquele que desempenha papis concomitantes em diversas organizaes diferentes, refletindo uma personalidade eminentemente cooperativa e coletivista. Abordagem mltipla: a Abordagem Estruturalista procura conciliar tanto a organizao formal, como a organizao informal, tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas, todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao, todos os diferentes tipos de organizao, e por fim, tanto a anlise intraorganizacional como a anlise interorganizacional.

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Objetivos Organizacionais: a idia de que a organizao deve possuir e se focar em objetivos foi contemplada e enfatizada no Estruturalismo. Ambiente organizacional: a Teoria Administrativa iniciava sua preocupao com o ambiente no qual est inserido a organizao. Conflitos organizacionais: passou-se a admitir o conflito de interesses entre patres e empregados, e os mesmos passaram a ser vistos no apenas como indesejveis, mas, tambm, como elementos geradores das mudanas e do desenvolvimento da organizao. Stiras Organizao: As crticas s situaes vividas nas organizaes comearam a ser satirizadas. Atualmente, o melhor exemplo desse tipo de stira o personagem Dilbert, de Scott Adams. (http://www.dilbert.com ) Por fim, numa apreciao crtica do estruturalismo, percebe-se que essa teoria possui profundas restries e limitaes. Nesse contexto, a Abordagem Estruturalista considerada como uma teoria de transio para a Teoria de Sistemas.

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AULA 6 TEORIA NEOCLSSICA

AULA 6 TEORIA NEOCLSSICA ULA 6 TEORIA NEOCLSSICA Chegamos Escola Neoclssica, e devido semelhana que ela possui com a Teoria Estruturalista, tentaremos ser sucintos, para no sermos repetitivos, e focar nossa ateno nas reais contribuies que ela trouxe para a Teoria Administrativa. Essa Escola tem as mesmas origens da Teoria

A filosofia materialista da poca estimulava a produo em massa e o desenvolvimento de novas formas de comunicao. A difuso da televiso acirrava a competio entre os produtos e incentivava a cultura do consumismo.
(Ferreira et al., 1998, p. 107).

Estruturalista, ou seja, nas falhas da Escola de Relaes Humanas. Surgiu, portanto, como uma reao falta de objetividade dos autores chamados humanistas. A poca em que surgiu a mesma da Abordagem Estruturalista, de onde pode-se concluir que essas escolas se confundem, visto que ambas se remetem Teoria Clssica para o desenvolvimento de suas argumentaes. O momento histrico tambm idntico, ou seja, a Escola Neoclssica se desenvolveu logo aps o final da Segunda Guerra Mundial. Era um perodo marcado pela ascenso do consumo, pois aps as privaes e dificuldades impostas pela guerra, as pessoas passaram a ver no consumo sua possibilidade de auto-realizao (Ferreira et al, 1998). A Teoria Neoclssica surgiu com o crescimento exagerado das organizaes, levando boa parte do trabalho dos neoclssicos para os fatores que levam deciso de descentralizao. O ponto fundamental da Teoria Neoclssica o de ser a Administrao uma tcnica social bsica. Isto leva necessidade de o administrador conhecer, alm dos aspectos tcnicos e especficos do seu trabalho, tambm os aspectos relacionados com a direo de pessoas dentro das organizaes.

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6.1. O resgate da Abordagem Clssica

nessa poca, a ps-guerra, que comea a se evidenciar na Teoria Administrativa o homem que mais a influenciou, e que muitas contribuies rouxe para a Cincia da Administrao. Sim, ele mesmo, Peter Ferdinand Drucker, considerado como um autor neoclssico por Chiavenato.

Hoje em dia moda menosprezar Taylor e desacreditar sua psicologia antiquada, mas ele foi o primeiro homem de que se tem notcia que no aceitou o trabalho como favas contadas, mas o examinou e o estudou a fundo. A maneira como abordou o trabalho continua sendo a fundao bsica. E, embora Taylor em seu enfoque de trabalho tenha sido indubitavelmente um homem do sculo XIX, ele partiu de objetivos sociais e no da engenharia ou do lucro. O que levou Taylor ao seu trabalho e proporcionou a motivao em toda a sua existncia foi, em primeiro lugar, o desejo de libertar o trabalhador do encargo do trabalho excessivo, que destri tanto o organismo como a alma. Depois, foi a esperana de romper a Lei de Ferro dos Salrios, dos economistas clssicos (inclusive Marx), a qual condenava o trabalhador insegurana econmica e a resignar-se com a misria. A esperana de Taylor e isso em grande parte foi conseguida nos pases adiantados era tornar possvel ao trabalhador uma vida digna por meio de uma produtividade maior de seu trabalho.
Drucker apud Chiavenato (1993).

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6.2. As Principais Caractersticas

De acordo com Chiavenato (1999), as principais caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so: nfase na prtica da Administrao: os autores se concentraram nas questes prticas, dando nfase aos objetivos da organizao, para eles, a teoria somente tem valor quando operacionalizada na prtica. Buscavam resultados concretos e palpveis. nfase nos princpios clssicos da Administrao: devido a falta de objetividade da Escola de Relaes Humanas, os autores neoclssicos deram nfase ao que foi proposto pelos autores clssicos, redimensionando para a nova realidade. nfase nos princpios gerais da administrao: houve a preocupao do estudo das leis gerais da administrao, ou seja, princpios bsicos da administrao comuns a qualquer tipo de empreendimento humano, fato que tambm era preocupao dos autores clssicos. Esses princpios gerais, apresentados sob forma de contedos variados, de acordo com cada autor, procuram definir o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados. Chiavenato (1999, p. 330). Veja no quadro abaixo os onze princpios de organizao mais utilizados, segundo o Conference Board: Quadro 5 Princpios de organizao mais utilizados

Quanto a Objetivos: 1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos componentes devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito. A organizao deve ser simples e flexvel. Quanto a Atividades: 2. As responsabilidades designadas para uma posio devem ser confinadas tanto quanto possvel ao desempenho de uma simples funo. 3. As funes devem ser designadas para os departamentos na base da homogeneidade a fim de alcanar a operao mais eficiente e econmica. Quanto Autoridade: 4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo at a base da organizao e responsabilidade, da base ao topo.

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5. A responsabilidade e a autoridade de cada posio devem ser claramente definidas por escrito. 6. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente autoridade. 7. Autoridade para tomar ou iniciar ao deve ser delegada o mais prximo possvel da cena de ao. 8. O nmero de nveis de autoridade deve ser o menor possvel. Quanto a Relaes: 9. H um limite quanto ao nmero de posies que pode ser eficientemente supervisionado por um nico indivduo. 10. Cada indivduo na organizao deve reportar-se apenas a um nico supervisor. 11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados absoluta. Fonte: Chiavenato (1999, p. 331)

nfase nos resultados e objetivos: o desempenho da organizao deve ser medido com base nos objetivos que foram estabelecidos, pois so eles o motivo da existncia da organizao. Ecletismo aberto e receptivo: os autores neoclssicos so eclticos, ou seja, incorporaram em suas obras, alm das contribuies doa autores clssicos, as contribuies de todas as escolas que existiram at aqueles momento. Devido a esse ecletismo que consideramos a Teoria Neoclssica como uma Teoria Clssica atualizada com os conceitos da administrao moderna e de acordo com o figurino ecltico que representa a formao do administrador na metade final do sculo XX. Chiavenato (1999, p. 333). Com isso, passou-se a entender que o desempenho das funes administrativas formam o chamado ciclo administrativo, que medida que se repete, permite uma contnua correo e ajustamento atravs da retroao (respostas que realimentam o sistema). As funes administrativas, j mencionadas em nossa Aula 1 planejamento, organizao, direo e controle quando consideradas como um todo, formam o que se conhece como Processo Administrativo. Uma caracterstica marcante da abordagem neoclssica foi a departamentalizao, que uma diviso do trabalho em termos de

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diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos rgos (Chiavenato,1999). A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes, sendo ento ligada diretamente ao tamanho da organizao e a sua complexidade. um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes, atravs da especializao, a fim de obter melhores resultados no conjunto. Devido ao crescimento j mencionado das organizaes, outro ponto que foi trabalhado pelos neoclssicos foi a necessidade de descentralizao das decises nas organizaes, atravs da distribuio da autoridade e da responsabilidade. Essa no uma questo simples, visto que os pioneiros da Administrao, Taylor e Fayol, discordavam sobre o assunto. Fayol defendia que as decises deveriam ser concentradas no topo da organizao, e Taylor, com sua viso de cho de fbrica, defendia que as decises deveriam ser descentralizadas para facilitar o desenvolvimento das atividades. O fato que tanto a centralizao como a descentralizao possuem vantagens e desvantagens, e como tudo na administrao, essa questo deve ser analizada com equilbrio e anlise de cada caso. Os quadros a seguir apresentam as vantagens e desvantagens da centralizao e da descentralizao. Quadro 6 Vantagens e desvantagens da centralizao Vantagens da Centralizao 1. As decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresa. 2. Tomadores de deciso situados no topo so geralmente mais bem treinados do que os que esto nos nveis mais baixos. 3. As decises so mais consistentes com os obejtivos empresariais globais. 4. Elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais com a descentralizao. 5. Certas funes como compras promovem maior especializao e aumento de habilidades com a centralizao. Fonte: Chiavenato (1999, p. 350). Desvantagens da Centralizao 1. As decises so tomadas por administradores que esto distanciados dos fatos 2. Tomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e situaes envolvidas. 3. Administradores nos nveis inferiores esto distanciados dos objetivos globais. 4. As linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacional. 5. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo.

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Quadro 7 Vantagens e desvantagens da descentralizao Vantagens da Descentralizao 1. As decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da ao. 2. Tomadores de deciso so os que mais tem informao sobre a situao. 3. Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores mdios. Fonte: Chiavenato (1999, p. 356). Desvantagens da Descentralizao 1. Pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios. 3. Riscos de subobjetivao: os administradores podem defender mais objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As polticas e os procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

6.3. Administrao por Objetivos

Observamos que a Teoria Neoclssica no prope nada de novo, mas sim, enfatizou alguns princpios que aprimoravam as prticas j existentes. Entretanto, um dos trabalhos mais relevantes e influentes desta escola foi a Administrao por Objetivos (APO), desenvolvida e defendida principalmente por Peter Drucker. Com isso, a Administrao passou a enfatizar a funo do planejamento, no era mais possvel apenas a produo indiscriminada de produtos, agora era necessrio que a organizao possusse uma viso clara de onde queria chegar. Em outras palavras, a principal caracterstica dessa teoria foi deslocar a nfase dada as chamadas atividades-meio s atividades-fim. Isto significou que a preocupao com os processos (o como) deu lugar para os objetivos (os porqus) da organizao. Para isso acontecer na prtica, alguns pressupostos so divulgados e difundidos na organizao (Quadro a seguir). Outro ponto fundamental da APO sua nfase no envolvimento ativo dos administradores e do pessoal de apoio em todos os nveis da organizao. Drucker insistia para que os gerentes e seu pessoal de apoio estabelecessem suas prprias metas ou que, pelo menos, se envolvessem ativamente no processo de estabelecimento das metas; de outro modo, as pessoas poderiam se recusar a cooperar, ou poderiam se esforar pouco para implementar as metas de outras pessoas. (Stoner & Freeman, 1999).

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A APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em que negcio est atuando e onde pretende chegar. (Chiavenato, 1999, p. 591).

6.4. Os pressupostos da APO

Quadro 8 Pressupostos da APO

Pressupostos
Mudanas ambientais

Descrio

As mudanas ambientais impem novos requisitos s organizaes e aos gestores. Isto significa que o comportamento dos gestores tambm passa a ser definido e avaliado de acordo com as metas estabelecidas. Definio dos Os objetivos da organizao devem ser claros e definidos com base objetivos na sua rea de atuao, seus pontos fracos e fortes. Alm disso, devem ser medidos e revistos continuamente e de acordo com as novas exigncias ambientais. Criao de A gesto de uma empresa deve ser uma tarefa criativa e no oportunidades adaptativa. A empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que desejvel atingir e no se acomodar com o que possvel. O negcio da empresa no mais definido pelo produtor, mas sim pelo consumidor. Desenvolvimento A empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor do que a simples pessoal soma de seus recursos. Para isso, passa a entender que o nico recurso amplivel o humano, portanto, defende-se que o ser humano, se dotado de autonomia e responsabilidade capaz de transformar a organizao. Descentralizao Esse pressuposto decorrncia direta do anterior, pois para que as administrativa pessoas criem e participem ativamente da administrao, a forma de controle dever sofrer uma flexibilizao. Surge, ento, a nfase no trabalho em equipe. Multiplicidade de A organizao, aps a definio de seus objetivos gerais, passa a objetivos definir os diversos objetivos especficos de cada etapa ou rea que sero requeridas para o alcance do objetivo principal. A maior dificuldade no est no estabelecimento dos objetivos, mas na determinao de como sero medidos e avaliados. Autocontrole Uma das grandes vantagens da administrao por objetivos permitir ao administrador controlar seu prprio desempenho. Isso significa que o controle passa da idia de dominao para o de monitoramento. Autoridade e A gerncia deve ser um, entre vrios grupos de liderana. Alm disso, liderana sua autoridade deve ser legitimada pela aceitao dos subordinados e no pela imposio apenas do cargo.

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6.4. Contribuies e Crticas Teoria Neoclssica

Quando a APO foi apresentada, sofreu inmeras crticas, devido ao fato de no haver base emprica, ou seja, no havia comprovaes prticas. Com o passar do tempo, surgiram alguns casos de sucesso e a incredulidade foi diminuindo. No entanto, alguns pontos ainda no foram totalmente aceitos. Nesse sentido, os crticos da teoria neoclssica apontam que houve uma simplificao da motivao humana, pois nem todos os trabalhadores so motivados por recompensas no-monetrias, e nem todo trabalho por si s desafiador (Stoner, 1992). Para entender isso, basta observar o trabalho repetitivo e simples de um empacotador de camisetas numa malharia. Portanto, ainda persiste o conflito entre os interesses da organizao e os interesses dos funcionrios. Alm disso, aps pesquisar alguns casos onde houve a aplicao da APO, alguns estudiosos entenderam tratar-se de um sistema parcial de administrao (Ferreira et al., 1998). A teoria neoclssica seria insuficiente para explicar todas as relaes existentes no ambiente organizacional e deste com o ambiente, at porque a prpria teoria no considerava que (...) a prpria organizao passa por transformaes e no apenas o ambiente (Ferreira et al., 1998, p.114).

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AULA 7 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

AULA 7 ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

A Escola de Relaes Humanas abriu o caminho e, a partir dessa abertura, o ser humano passou a ser includo na Teoria Administrativa. Apesar das crticas a essa Escola, a ela Mayo e seus seguidores h de ser dado o crdito de precursora nos estudos sobre os seres humanos nas organizaes. A

superficialidade com que o tema foi tratado pode ser considerada como uma conseqncia natural do fato de a Escola de Relaes Humanas ter iniciado as argumentaes, cujo maior desafio se configurava muito mais em contestar a Abordagem Clssica do que propor novas prticas em Administrao. Vencido este desafio, era chegada a hora dos autores humanistas se aprofundarem no assunto. E, paralelamente ao desenvolvimento da Abordagem Estruturalista e da Escola Neoclssica, foi dada seqncia aos estudos sobre o Ser Humano na Organizao. Posteriormente, para efeito de estudos,

estabeleceu-se um marco entre a Escola das Relaes Humanas e a nova Escola, batizada de Escola Comportamental, ou

Behaviorista. Portanto, ao contrrio do que muitos podem pensar, aps o relativo fracasso da Escola de Relaes Humanas, os estudos sobre as relaes humanas nas organizaes se intensificaram e passaram, definitivamente, a fazer parte da Teoria da

O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da escola de Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho.
(Ferreira et al., 1997, p. 40)

Administrao, s que a partir daquele momento (dcada de 1950), com mais consistncia, propsito e experincia. Foi o incio da incorporao de cincias como a Psicologia, a Sociologia e a Antropologia, entre outras, nos estudos e pesquisas sobre Administrao. E so sobre esses avanos que iremos estudas nas prximas pginas.

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No comeo da dcada de 1960 uma nova viso a cerca do comportamento humano nas organizaes foi aplicada, no sentido de canalizar e promover as mudanas to necessrias s organizaes, pois o ambiente j comeava a se demonstrar em constante e acelerada mutao. Essa viso classificada por Chiavenato (1999a) como a Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A Abordagem Comportamental composta portanto de duas teorias, conforme demonstrado na figura a seguir. A nfase nas pessoas continua, mas agora voltada a um contexto organizacional.

Figura 10: Abordagem Comportamental

Teoria Comportamental: nfase nas pessoas. Configurou-se como uma evoluo da Escola das Relaes Humanas. A oposio Abordagem Clssica continua, agora mais ampliada e sem a ingenuidade caracterstica da Escola de Relaes Humanas. Abordagem Comportamental da Administrao Teoria do Desenvolvimento Organizacional: nfase nas pessoas. Configurou-se como uma tentativa de trabalhar a cultura organizacional no processo de mudana organizacional, chegando a propor alguns modelos para tal.

7.1. Inovaes Advindas da Escola Comportamental

O ser humano complexo, sendo muitas as variveis que o regem. Trat-lo, simplesmente, como movido a dinheiro ou a normas e padres sociais, no contempla toda a complexidade que envolve as interaes sociais entre os indivduos. Conscientes desse fato, os autores humanistas passaram a pesquisar sobre questes que podem ser classificadas em trs nveis de anlise: o indivduo e seu comportamento (personalidade, mudana, aprendizagem, motivao), os grupos (normas, interao, conflitos) e o complexo organizacional.

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Um dos assuntos prediletos dos behavioristas o que trata dos estilos de administrao. Douglas McGregor concluiu que o estilo de liderana dos administradores influenciado pelos pressupostos que eles possuem sobre a natureza humana. Dividiu esses pressupostos em duas teorias principais que conceituou como Teoria X e Teoria Y, que esto apresentadas a seguir. Teoria X - As pessoas so preguiosas e indolentes, evitam o trabalho e responsabilidades, precisam ser controladas e dirigidas, so ingnuas e sem iniciativa. Em funo dessas crenas, o administrador tende a apresentar um estilo de administrao centralizado, individualista, autoritrio e autocrtico. Teoria Y - As pessoas so esforadas e gostam do trabalho, que uma atividade natural. Elas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, podendo ser automotivadas e autodirigidas, sendo criativas e competentes. Em funo dessas crenas, o administrador tende a apresentar um estilo de administrao descentralizado, participativo, democrtico e que promove a integrao e a motivao.

McGregor defendia que o estilo ideal de administrao estava ligado Teoria Y, mas chegou a admitir que nenhuma das Teorias existia em seu estado puro, e que existia a dificuldade de integrar os objetivos pessoais aos organizacionais, conforme proposto pela Teoria Y.
(Ferreira et al., 1997)
Douglas McGregor (1906-1964) Fonte:http://sol.brunel.ac.uk/~jarvi s/bola/motivation/mcgregor.html

7.2. Motivao

Na administrao, motivar induzir uma pessoa ou um grupo de pessoas, cada qual com suas prprias necessidades e personalidades distintas, a trabalhar para atingir os objetivos da organizao e, ao mesmo tempo, para alcanar os seus prprios objetivos. Motivao um assunto altamente subjetivo, a essncia do comportamento humano e, tambm, a essncia da administrao. A questo principal : que tipo de motivao os gerentes podem usar mais eficazmente para estimular um melhor desempenho?

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Figura 02 Abraham Maslow (1908-1970) Fonte:http://www.s hip.edu/~cgboeree /maslow.html

Dentre os cientistas que trabalharam com o tema motivao, Abraham H. Maslow um dos mais conhecidos, e tido como um dos maiores especialistas, sendo o precursor de um novo perodo de trabalho para os psiclogos industriais, que passaram a se preocupar com as conseqncias do trabalho sobre a personalidade dos indivduos. Sua principal teoria, a Hierarquia das Necessidades, foi focada na determinao de quais estmulos gerariam maior produtividade, separando as necessidades humanas em cinco categorias, conforme dispostas na Figura 10.

Figura 11: A pirmide das necessidades de Maslow

As categorias referem-se a :

Necessidades Fisiolgicas: alimento, repouso, abrigo Necessidades de Segurana: proteo contra perigo, doena, incerteza, desemprego, roubo. Necessidades Sociais: aceitao, afeio, amizade, compreenso, considerao. Necessidade de Estima: orgulho, autorespeito, progresso, confiana, reconhecimento, apreciao, admirao. Necessidades de auto-realizao: autodesenvolvimento, auto-satisfao. (Chiavenato, 1999a).

Figura 03 A pirmide das necessidades de Maslow

Autorealizao Estima Sociais Segurana Fisiolgicas Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999a)

Segundo a teoria de Maslow, as necessidades localizadas na base da pirmide fisiolgicas e de segurana so bsicas e determinam o comportamento (atividade). Depois de satisfeita uma necessidade ela perder a intensidade, sendo ento superada por uma necessidade superior na hierarquia, isto , uma necessidade inferior deve ser satisfeita antes que possa surgir a prxima necessidade superior. E, assim sendo, a poltica de motivao da empresa deve considerar qual seria a necessidade presente em seus funcionrios.

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Teoria da Manuteno de Motivao de Herzberg (Teoria dos Dois fatores)

Frederick Herzberg (1923-2000) Fonte:http://www.lib.uwo.ca/busines s/herzberg.html

Trabalhando com a mesma idia de Maslow, Herzberg criou a Teoria dos Dois Fatores Fatores de Motivao e Fatores de Manuteno , que orientam o comportamento das pessoas, concluindo que os fatores determinantes da satisfao profissional no so os mesmos que levam insatisfao profissional. Esta constatao foi resultado de uma pesquisa feita por Herzberg e seus associados no servio Psicolgico de Pittsburgh, onde foram entrevistados mais de 200 engenheiros e contadores. Os pesquisadores fizeram uma distino entre o que denominaram Fatores de Manuteno e Fatores de Motivao:

Quadro 9 Descrio dos Fatores de Motivao de Herzberg Fatores de Manuteno (Insatisfacientes, Higinicos) Poltica e administrao da empresa Qualidade da Superviso tcnica Relacionamentos interpessoais Salrio Segurana no cargo Condies de trabalho Benefcios dos empregados Posio do cargo Vida pessoal Fonte: Sikula apud Chiavenato (1999a, p. 174) Fatores de Motivao (Satisfacientes) Realizao Responsabilidade Reconhecimento Progresso Trabalho criativo e desafiador Possibilidade de crescimento

Segundo Herzberg, os Fatores de Manuteno esto voltados s necessidades primrias do ser humano e os Fatores de Motivao esto voltados auto-realizao. Portanto, os Fatores de Motivao so os mais importantes porque levam satisfao profissional. Para isso, Herzberg trabalhou com um conjunto de idias que passou a chamar de Enriquecimento de Funes, que baseado em duas hipteses a respeito do comportamento do homem no trabalho: 1) a produtividade de uma pessoa tanto maior quanto mais ela estiver satisfeita; e 2) a satisfao decorrente de fatores intrnsecos ao trabalho. Herzberg cita alguns ingredientes para a implementao de

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Enriquecimento de Funo que considera essenciais na realizao de um bom trabalho. So eles : Feedback Direto: o reconhecimento dos resultados. Relao Cliente: a idia de que o indivduo tem um cliente ou um consumidor para servir. Aprendizado Novo: um crescimento de seu potencial, atravs de uma nova dimenso, dentro do trabalho. Programao: significa a oportunidade do trabalhador de programar seu prprio trabalho. Percia nica: quando o trabalhador executa e inspeciona suas prprias tarefas. Controle Sobre os Recursos: torna os custos de um projeto mais realistas, visto que so gerenciados pelos prprios executores. Autoridade de Comunicao Direta: evita-se perda de tempo e de oportunidades. Responsabilidade Pessoal: o nvel desta relacionado com o nvel de competncia individual. responsabilidade est

A figura a seguir apresenta um quadro resumo com diversas variveis que afetam a capacidade e a motivao.

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Figura 12 Variveis que afetam a capacidade e a motivao

Hereditariedade Capacidade Aprendizagem

Desempenho Necessidades

Biolgicas Segurana Participao Auto-estima Auto-realizao

Motivao Financeiros Superviso Grupo de Trabalho Contedo do Cargo Promoo Ambiente

Incentivos

Expectativas

Autoconceito Estilo Cognitivo Percepo do Ambiente Aspirao

7.3. Sistemas de administrao

Rensis Likert tornou-se famoso na TGA ao propor uma classificao que divide os sistemas administrativos em quatro: 1 - Autoritrio Coercitivo; 2 Autoritrio Benevolente; 3 - Consultivo e 4 - Participativo (Chiavenato, 1999a). 1 Autoritrio Coercitivo: caracteriza-se por ser autocrtico, coercitivo e arbitrrio, com uma forte caracterstica de controle. Geralmente encontrado em empresas que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, com baixo nvel cultural dos participantes, como na contruo civil. 2 Autoritrio Benevolente: caracteriza-se por ser autoritrio, mas com um certo grau de condescendncia e rigidez. uma variao mais branda do sistema 1. Encontrado em empresas que utilizam pessoal um pouco mais

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qualificado e tecnologia um pouco mais sofisticada, como na linha de montagem de algumas empresas industriais como a automobilstica. 3 Consultivo: caracteriza-se por ser mais participativo do que autocrtico e impositivo, diferentemente do que ocorre com os dois sistemas anteriores. encontrado geralmente nas empresas de servios, onde existe mo-de-obra mais qualificada, como nos bancos, onde as relaes com os empregados so mais avanadas. 4 Participativo: caracteriza-se por ser o mais democrtico e aberto dentre todos os sistemas. encontrado nas empresas de alta tecnologia, com pessoal altamente capacitado e tecnologia sofisticada, como no caso de empresas de consultoria da chamada Nova Economia. O quadro abaixo apresenta um resumo de algumas caractersticas dos quatro sistemas administrativos em relao a algumas variveis:

Quadro 10 Os sistemas de administrao de Likert SISTEMAS DE ADMINISTRAO 2 3 Autoritrio Benevolente Consultivo

Consulta nos nveis inferiores, permitindo participao e delegao. Procura-se facilitar o fluxo no sentido vertical (descendente e ascendente) e horizontal. Certa confiana nas pessoas e nas relaes. A empresa procura facilitar o desenvolvimento de uma organizao informal sadia.

1 VARIVEIS PRINCIPAIS Processo Decisorial Autoritrio Coercitivo

Totalmente centralizado na cpula da organizao.

4 Participativo
Totalmente delegado e descentralizado. Nvel institucional define polticas e controla resultados. Sistemas de comunicao eficientes so fundamentais para o sucesso da empresa.

Centralizado na cpula, mas permitindo diminuta delegao de carter rotineiro. Bastante precrio. Relativamente Sistema de Apenas precrio, Comunicao comunicaes prevalecendo verticais comunicaes descendentes descendentes sobre carregando ordens. as ascendentes. Provocam So toleradas, com Relaes desconfiana. certa Interpessoais Organizao informal condescendncia. vedada e Organizao informal considerada incipiente e prejudicial. Cargos e considerada como tarefas confinam as uma ameaa pessoas. empresa. nfase em punies e nfase em punies e Sistemas de Recompansas medidas disciplinares. medidas disciplinares, Obedincia estrita mas com menor e Punies aos regulamentos arbitrariedade. internos. Raras Recompensas recompensas (de salariais mais cunho estritamente frequentes. salarial). Recompensas sociais so raras.

Trabalho realizado em equipes. Formao de grupos torna-se importante. Confiana mtua, participao e envolvimento grupal intensos. nfase nas nfase nas recompensas recompensas sociais. materiais Recompensas (principalmente materiais e salariais salrios). freqentes. Punies Recompensas sociais so raras e, quando ocasionais. Raras ocorrem, so punies ou castigos. definidas pelos grupos.

Fonte: Chiavenato (1999a, p. 201).

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7.4. Processo decisrio

Alm das contribuies j apresentadas a Escola Comportamental tambm contemplou o processo decisrio, concebendo a organizao como um sistemas de decises. Todas as pessoas de uma organizao em todas as reas de atividades, emt iodos os nveis hierrquicos e em todas as situaes esto continuamente tomando decises relacionadas ou no com o seu trabalho. (Chiavenato, 1999a, p. 211). Como nem sempre o tomador de decises possui todas as informaes necessrias para tomar uma deciso, passou-se a admitir que nem sempre possvel se chegar ao melhor resultado possvel. Surge assim o conceito do homem administrativo, que a escola comportamental tentou fazer prevalecer na teoria administrativa, em detrimento dos conceitos de homo economicus (Teoria Cientfica) e homem social (Escola das Relaes Humanas). O homem administrativo procura apenas a maneira satisfatria e no a melhor maneira (the best way) de fazer um trabalho. O comportamento administrativo satisfaciente e no otimizante, pois o homem adminsitrativo toma decises, sem poder procurar todas as alternativas possveis: no procura o mximo lucro, mas o lucro adequado; no o preo timo, mas o preo razovel. (Chiavenato, 1999a, p. 220).

7.5. Liderana

Outro ponto trabalhado pela Teoria Comportamental foi a liderana que, em essncia, envolve a realizao de objetivos com e atravs das pessoas, conseqentemente, um lder precisa preocupar-se com tarefas e relaes humanas (relacionamento). So muitos os conceitos sobre o que liderana: Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. (Tannenbaum et al. Apud Chiavenato, 1993, p. 172). Liderana o processo de influncia pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. (Robbins, 2000, p. 371).

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Classificao dos Tipos de Lderes Lderes Autocrticos: tomam a maioria das decises, ao invs de permitir que seus subordinados a tomem. Lderes Democrticos ou Participativos: envolvem bastante seus seguidores no processo decisrio. Lderes Paternalistas: amveis e paternais, tomam as decises mais importantes em nome do bem estar do grupo. Lderes Laissez-faire (permissivo): deixam os seguidores fazerem o que querem, sem direo ou disciplina.

Mary Parker Follet desenvolveu a lei da situao, dizendo que as trs variveis crticas que afetam o estilo do lder so: 1 - o lder; 2 - os seguidores e 3 - a situao.

Apesar de ser uma representante da Escola de Relaes Humanas, e ter escrito suas obras na dcada de 1920, Mary Parker Follet reverenciada at os dias de hoje, tem entre seus admiradores, Peter Drucker. dela o famoso conceito: Administrao a arte
Mary Parker Follet (1868-1933) Fonte:http://www.onepine.demon. co.uk/pfollett.htm

de fazer coisas atravs de pessoas.

Desenvolveu-se ento a Liderana Situacional, cuja sabedoria est em saber quando usar tal e qual mtodo. Seu problema aprender a variar de tcnica de acordo com as diferentes condies e pessoas com as quais de defronta seu trabalho.

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7.6. Teoria do Desenvolvimento Organizacional

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional surgiu a partir do comeo da dcada de 1960, e possui a caracterstica de trabalhar com mudanas organizacionais, no sentido de promover o desenvolvimento e o crescimento das organizaes. Para tanto, realizou uma fuso entre os aspectos estruturais e comportamentais da organizao. A seguir so transcritos dois conceitos sobre o que seja Desenvolvimento Organizacional (DO): Na essncia do DO est o conceito para vitalizar, energizar, atualizar, ativar e renovar as organizaes, atravs de recursos tcnicos e humanos. O desenvolvimento tcnico alcanado atravs das reas de marketing, finanas, engenharia e produo. O desenvolvimento dos recursos humanos est ligado s relaes interpessoais e cultura organizacional. (Argyris apud Ferreira et al., 1997, p. 76). DO uma complexa estratgia educacional , com a finalidade de mudar crenas, atitudes, valores e estrutura das organizaes, para que elas possam se adaptar melhor aos novos mercados, tecnologias e desafios. (Bennis apud Ferreira et al., 1997, p. 76). Nesse contexto os autores dessa teoria propem conceitos que trabalham com mudanas e a capacidade adaptativa das organizaes (Chiavenato, 1999a, p. 277): Um novo conceito de organizao; Conceito de cultura organizacional; Conceito de mudana; Conceito de desenvolvimento; Fases da organizao; e Crticas s estruturas convencionais.

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7.7. Concluses
A Aborgadem Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias humanas na Teoria Geral da Administrao. Grande parte de tudo o que existe hoje em termos de cultura organizacional e de relacionamento humano nas organizaes foram propostos por autores dessa escola, dentre eles psiclogos, socilogos, economistas, cientistas polticos e antroplogos sociais, que esperavam construir uma cincia do comportamento organizacional (Robbins, 2000). Nossa compreenso atual de questes como liderana, motivao do funcionrio, deferenas de personalidade, desenho de cargos e desenho organizacional, culturas organizacionais, administrao de conflitos e tcnicas de negociao deve-se em grande parte s contribuies desses cientistas do comportamento. (Robbins, 2000, p. 497). Como todas as Teorias da Administrao, a Abodagem Comportamental tambm no foi passvel de crticas. Desenvolvida a partir da dcada de 1950, suas concluses espelham a poca em que foi desenvolvida. Uma das crticas a Teoria Comportamental que apenas tentaram explicar o comportamento humano nas organizaes, mas no propuseram modelos ou princpios de gesto para colocar suas idias na prtica. Fato que decerta maneira foi contemplado pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional. As famosas teorias aqui apresentadas tambm no so passveis de crticas (Chiavenato, 1999a). A teoria de motivao de Maslow por exemplo teve alguns oposicionistas, no momento em que apenas considerou os fatores internos do homem, em detrimento do ambiente em que est inserido. Assim como a de maslow, todas as teorias de motivao foram contestadas, pela prpria subjetividade do tema. A teoria da deciso foi criticada por s considerar a organizao formal, deixando de lado as outras relaes que ocorrem nas organizaes. Considerando tambm o fato de que os diversos autores dessa escola no possuam homogeneidade nas suas idias e conceitos, ocorreram conceitos diferentes sobre o que seja uma organizao e sobre quais so seus objetivos. A tentativa de propor uma organizao totalmente democrtica tambm uma das crticas realizadas a essa abordagem. Em um discurso realizado aps alguns anos de estudo, McGregor, o autor da Teoria X e Y, admitiu que faz-se necessrio um equilbrio entre a democratizao da organizao e a necesidade de que existam chefes e lderes, como segue no depoimento a seguir.

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Acreditei, por exemplo, que um lder podia atuar com sucesso como uma espcie de conselheiro de sua organizao. Achei que eu pudesse evitar ser um chefe. Inconscientemente, imagino, eu esperava eximir-me da necessidade desagradvel de tomar decises difceis, de assumir a responsabilidade por um nico curso de ao entre muitas alternativas incertas, de cometer erros e arcar com as conseqncias. Achei que talvez eu pudesse operar de modo que todo mundo gostasse de mim que as boas relaes humanas eliminariam toda a discrdia e desacordo. Eu no poderia estar mais enganado. Foram necessrios dois anos, mas comecei a perceber finalmente que um lder no pode evitar o exerccio da autoridade, tal como tambm no se pode evitar responsabilidade pelo que acontece sua organizao. (McGregor apud Robbins, 2000, p. 497).

Independente das crticas, as cincias comportamentais contriburam para a evoluo da Teoria Geral da Administrao. Sejam quais forem as crticas, contudo, a Teoria Comportamental deu rumos e dimenses TGA, enriquecendo profundamente o seu contedo e a sua abordagem. (Chiavenato, 1999a, p. 245). Atualmente a a nfase nas pessoas e nos relacionamentos so evidenciados pelas teorias modernas de gesto, como as teorias de aprendizagem organizacional. As organizaes basicamente so compostas por PESSOAS, estud-las, bem como seu comportamento organizacional, impressndvel para o entendimento do que seja ADMINISTRAO.

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AULA 8 ABORDAGEM SISTMICA

AULA 8 ABORDAGEM SISTMICA

A Abordagem Sistmica estabeleceu uma ligao entre

Teoria da Administrao e outras cincias, aonde se chegou inclusive a comparar os sistemas organizacionais com os biolgicos. Essa a Abordagem Sistmica, que teve como principal influncia a Teoria Geral dos Sistemas, proposta por Ludwig von Bertalanffy. Esse alemo dizia que os sistemas no podem ser estudados pela simples anlise isolada de suas partes, que os mesmos so interdependentes, influenciando-se mutuamente. Com isso, Bertalanffy tentou estabelecer princpios e modelos gerais para todas as cincias, sejam eles fsicos, biolgicos, sociolgicos, qumicos, etc. (Chiavenato, 1999a). A partir desse momento, os fenmenos comearam a ser tratados no mais de forma reducionista e mecanicista, mas expansionista (todo fenmeno parte de um sistema maior) e teleologista (a relao causa-efeito no uma relao
Figura 01 Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) Fonte:http://bertalanffy.iguw.tuwi en.ac.at/frames.html

determinstica, mas probabilstica), em outras palavras, comeouse a admitir que existem fenmenos (sistemas) que so por demais complexos para se enquadrar em uma simples relao de causa e efeito (Chiavenato, 1999a). Para se entender melhor, vamos exemplificar: no simplesmente aumentando o salrio de um funcionrio (causa), que vai fazer com que o mesmo aumente sua produtividade (efeito), pois o ser humano muito complexo para ser enquadrado nessa simples relao causa-efeito. Tambm influenciada por essa teoria, a Teoria da Administrao passou a estudar as diversas interaes entre os diversos sistemas que fazem parte, ou influenciam, as organizaes.

Os diversos ramos do conhecimento at ento estranhos uns aos outros pela intensa especializao e isolamento conseqente passaram a tratar os seus objetivos de estudo (sejam fsicos, biolgicos, psquicos, sociais, qumicos etc.) como sistemas. E inclusive a Administrao.
(Chiavenato, 1999a, p. 369)

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Dentro da Abordagem Sistmica derivam-se as influncias da Ciberntica e da Teoria Matemtica da Administrao, esta ltima, inclusive, muito contribuiu, principalmente, atravs do desenvolvimento de modelos matemticos para auxiliar na tomada de deciso (Chiavenato, 1999a). Mas, a Teoria dos Sistemas a principal corrente que representa essa abordagem. Desenvolvida durante a dcada de 1960, a Teoria dos Sistemas passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contnua interao com o meio ambiente que a envolve. Em uma organizao, as pessoas, as tarefas e a administrao so interdependentes. Qualquer mudana em uma das partes infalivelmente afeta as outras, pois tal como um organismo, uma organizao um sistema. A Teoria de Sistemas rapidamente se desenvolveu porque existia a necessidade de uma unio maior entre as teorias que existiam at aquele momento, fato tambm contemplado pelos autores behavioristas, e porque a prpria tecnologia da informao permitiu que novas possibilidades de integrao fossem colocadas em prtica. (Chiavenato 1999a). A Teoria dos Sistemas consolidou a insero e integrao das diversas reas que hoje so identificadas na Teoria da Administrao, como a matemtica, a estatstica, a psicologia, a sociologia a filosofia e assim por diante, promovendo uma considervel evoluo no estudo da administrao. Como j comentado, tambm uma caracterstica da Abordagem Sistmica a insero da Tecnologia da Informao, sendo o comeo de um processo que trouxe imensas possibilidades de inovao, fato que ocorre at os tempos atuais, cuja tecnologia continua a revolucionar as organizaes e o modo de gerir as organizaes.

8.1. Conceito de sistemas

Sistema um conjunto de partes relacionadas entre si para atingir determinado objetivo. Todo sistema existe para atingir um ou mais objetivos. J nas palavras de Johnson et al. (apud Chiavenato, 1993, p. 752), sistema um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. Com uma perspectiva de sistemas, os administradores podem mais facilmente manter um equilbrio entre as necessidades das diversas partes da empresa. Para funcionar, todo sistema precisa dos seguintes componentes: Entradas ou insumos (inputs) - tudo que o sistema importa do meioambiente externo para dentro de si.

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Operaes ou processamento - transformao das entradas produzindo sadas. Sadas ou resultados - tudo o que o sistema exporta para o meio-ambiente externo. Retroao ou realimentao (feedback) - reentrada ou retorno de parte das sadas que influencia as entradas e, portanto, o funcionamento do sistema.

Quanto a sua natureza, os sistemas opdem ser abertos ou fechados. Sistemas fechados so aqueles que no influenciam e nem so influenciados pelo ambiente em que esto inseridos, no realizam, nenhuma troca com o ambiente. Segundo Chiavenato (1999a), a rigor no existe nenhum sistema fechado, mas alguns sistemas, geralmente os completamente estruturados, so considerados fechados, como os sistemas mecnicos (mquinas). J os sistemas abertos apresentam caractersticas de trocas com o meio ambiente. So adaptativos, influenciam e so influenciados pelo ambiente em que esto inseridos. Talvez a contribuio mais conhecida da teoria de Sistemas a de lutar pelo reconhecimento que as organizaes so sistemas abertos, e como tal devem ser tratadas.

As teorias tradicionais da organizao tm propendido a ver a organizao humana como um sistema fechado. Essa tendncia nos tem levado a desconsiderar os diferentes ambientes organizacionais e a natureza da dependncia organizacional quanto ao ambiente. Ela tambm nos levou a uma superconcentrao nos princpios de funcionamento organizacional interno, com a conseqente falha em desenvolver e compreender os processos de retroao (feedback) que so essenciais sobrevivncia.
Figura 02 Robert Kahn Fonte:http://www.research.umich.edu/res earch/news/michigangreats/kahn.html

(Katz & Kahn, apud Chiavenato, 1999a, p. 481).

8.2. Principais Caractersticas da Abordagem Sistmica

Importncia dada s redes de comunicaes entre os rgos ou pessoas de uma empresa.

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A busca da integrao e intercmbio internos e a preocupao com a sinergia. Viso total e integrada da empresa e dos seus objetivos globais. Estrutura organizacional - os nveis hierrquicos e os limites entre os diferentes rgos da empresa tornam-se secundrios. Informao - aos meios de processamento de dados e informaes e s comunicaes dentro da empresa. Pode ser aplicada a qualquer tipo ou tamanho de empresa.

8.3. Caractersticas das organizaes como sistemas abertos

Em um sistema aberto, a organizao est em constante interao com o meio ambiente em que est inserida. A Figura 13 representa graficamente essa interao do sistema organizacional: Figura 13 O enfoque sistmico e o ambiente organizacional

Economia Concorrncia Tecnologia C u l t u r a Entradas Processamento Sadas S o c i e d a d e

Feedback

Poltico/ Legal

Fonte: Adaptado de Ferreira et al. (1997, p. 62).

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A seguir so listadas as principais caractersticas da organizao, a partir do estudo dos sistemas (Chiavenato, 1999a): Comportamento Probabilstico e no determinstico das organizaes as organizaes so afetadas por mudanas e no se pode esperar que o ambiente e/ou as pessoas tenham um comportamento previsvel. As organizaes como parte de uma sociedade maior e constituda de partes menores - a interao entre os elementos produz um todo que no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes isoladamente. Interdependncia das partes - a organizao um sistema social com partes independentes e inter-relacionadas. Homeostase ou Estado firme - s se alcana o estado firme atravs de uma constncia de direo (os sistemas, apesar das mudanas, continuam orientados para o mesmo fim). Fronteiras ou limites - marca o que est dentro e o que est fora do sistema, no sendo necessariamente fsico. Entropia - parte dos sistemas perde sua integrao e comunicao, fazendo com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere, levando morte. Entropia Negativa consiste em negar a entropia. A organizao deve ser considerada perene.

8.4. Crticas Abordagem Sistmica

Tambm ocorreram crticas em relao Abordagem Sistmica, segundo Ferreira et al. (1997) uma das mais presentes se refere cientificidade excessiva no tratamento das problemas da organizao. O fato que apesar de apresentar semelhanas com os sistemas biolgicos, deve-se considerar o fato de que os sistemas administrativos no so exatamente sistemas biolgicos, guardam caractersticas prprias, e isso no permite que os sistemas administrativos sejam considerados to previsveis quanto os sistemas biolgicos. Outra crtica citada por Ferreira et al. (1999a) diz respeito nfase excessiva no meio ambiente, em detrimento das atividades referentes ao desenvolvimento do ambiente interno. Como ocorreu tambm com outras escolas, houve um apego exagerado a uma das variveis de estudo da TGA.

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AULA 9 ABORDAGEM CONTINGENCIAL

AULA 9 ABORDAGEM CONTINGENCIAL Na aula 9 falaremos da Abordagem Contingencial, que consagrou a importncia da ligao entre as organizaes e o ambiente em que atuam. De certa maneira, a Abordagem Contingencial uma evoluo da Teoria de Sistemas, com a diferena que ela passou a estudar mais a fundo as conseqncias que em ambiente dinmico traz para as organizaes nele inseridas (Ferreira et al., 1997). Com o desenvolvimento da Escola Contingencial passouse definitivamente a considerar as organizaes como sistemas abertos que interagem ininterruptamente com o ambiente. Passouse a entender que no existe uma melhor forma de administrar, e sim, reaes s variveis apresentadas pelo ambiente, sendo que, em cada situao, pode haver uma melhor maneira para atuar. No era uma idia nova, pois Fayol j defendia essa idia, afirmando que em se tratando de questes administrativas no existe nada de rgido e absoluto. Mas, de qualquer maneira, essa noo passou a ser consagrada. Isso ocorreu devido prpria necessidade da Teoria Administrativa de desenvolver estudos que orientassem as organizaes em agir em um ambiente que estava se tornando definitivamente instvel, imprevisvel e em constante mudana. Era a dcada de 1970, e as previses alardeavam que as mudanas haviam adquirido uma velocidade talvez nunca vista na histria documentada. Todas as contribuies das outras escolas foram
Figura 1 Idalberto Chiavenato Fonte: Chiavenato (2000)

A viso contingencial est dirigida acima de tudo para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situao especfica.
Chiavenato (2000, p. 583).

aproveitadas, conforme apresentado na figura a seguir.

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9.1. Influncias

Figura 2 Contribuio das teorias administrativas Teoria da Contingncia

Administrao Cientfica Tarefa e Tecnologia Teoria Clssica Teoria das Relaes Humanas Estrutura Formal Estrutura Informal Sistema Social

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Teoria de Sistemas

Demandas Ambientais Objetivos Organizacionais Foras Comportamentais Processo Decisrio

Equilbrio OrganizaoAmbiente

Teoria da Contingncia

Teoria Neoclssica

Teoria Comportamental

Teoria Matemtica Ciberntica e Teoria Geral de Sistemas

Fonte: Chiavenato (2000, p.584)

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9.2. Contribuies

Por levar em conta todas as contribuies dadas pelas escolas anteriores, a Abordagem Contingencial marca uma nova etapa na teoria da Administrao pelos seguintes fatos: 1 - A Teoria Clssica concebeu a organizao como um sistema rgido e mecnico, sem nenhuma conexo com o ambiente externo, delineando uma teoria normativa e prescritiva. 2 - A Teoria das Relaes Humanas, apesar de criticar a Clssica, tambm tinha uma abordagem totalmente voltada para o interior da organizao (grupos). 3 - A Teoria Neoclssica retorna aos princpios da clssica, realinhados em uma perspectiva de inovao e adaptao s mudanas, voltando a ser prescritiva e normativa, embora em alguns aspectos tenha a preocupao explicativa e descritiva. 4 - A Teoria da Burocracia caracteriza-se por uma concepo introvertida, restritiva e limitada da organizao, preocupada apenas com aspectos internos e formais de um sistema fechado, criando uma estrutura organizacional baseada na padronizao do desempenho humano e na rotinizao das tarefas para evitar a variedade das decises individuais. 5 - A Teoria Estruturalista fornece os primeiros subsdios para a interao organizao-ambiente, com uma abordagem explicativa e descritiva. 6 - A Teoria Comportamental ampliou os conceitos de comportamento social para o comportamento organizacional, embora a preocupao esteja dentro das organizaes, com algumas concesses ao ambiente. 7 - A Teoria dos Sistemas mostra uma preocupao fundamental com modelos abertos e que interagem dinamicamente com o ambiente, a nfase colocada nas caractersticas organizacionais e seu ajustamento contnuo ao ambiente, embora com uma viso bastante abstrata, procurando resolver problemas especficos da organizao. 8 - A Teoria Contingencial, enfim, preconiza a visualizao de dentro para fora da organizao, a nfase colocada no ambiente e nas demandas ambientais sobre a dinmica organizacional. A teoria contingencial nasceu de pesquisas que procuravam identificar um modelo de estrutura organizacional eficaz para determinado tipo de indstria. No entanto, quando alguns mtodos altamente eficazes em uma indstria

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falhavam quando aplicados em outras, surgiu a necessidade de explicar essa falha. Os autores contingenciais tinham uma resposta para esse fato: os resultados so diferentes porque as situaes so diferentes. De acordo com a abordagem contingencial, a tarefa do administrador identificar que tcnica poder, numa situao especfica, sob circunstncias especficas e num momento especfico, contribuir para a resoluo e obteno dos objetivos da organizao. Para tanto, esses autores se focaram principalmente nos fatores ambiente e tecnologia para o desenvolvimento de suas anlises.

9.3. Ambiente

Segundo Stoner & Freeman (1999, p.46), ambiente externo corresponde a todos os elementos que, atuando fora de uma organizao, so relevantes para suas operaes. Chiavenato (2000) divide o ambiente em ambiente geral e ambiente de tarefa, sendo que o ambiente geral seria o macroambiente, que constitudo de um conjunto de condies comuns para todas as organizaes. Segundo o autor, as principais condies so: Tecnolgicas as organizaes precisam adaptar-se e incorporar inovaes tecnolgicas, para no perderem a sua competitividade. Legais a legislao vigente que afeta direta ou indiretamente as organizaes, so leis de carter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc., que constitui elementos normativos para a vida das organizaes. Polticas decises e definies polticas tomadas em nvel federal, estadual ou municipal. Econmicas constituem a conjuntura que determina o desenvolvimento ou retrao econmica, como a inflao, a balana de pagamentos, distribuio de renda, etc. Demogrficas fatores como taxa de crescimento, populao, raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade, determinando as caractersticas do mercado atual e futuro. Ecolgicas refere-se ao sistema de intercmbio entre os seres vivos e seu meio-ambiente. As organizaes influenciam e so influenciadas por aspectos como poluio, clima, etc.

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Culturais a cultura de um povo, que inserida nas organizaes atravs das expectativas de seus participantes e de seus consumidores. J o ambiente de tarefa constitudo pelo ambiente mais prximo de cada organizao, sendo o seu ambiente de operaes. constitudo por: Fornecedores de entrada todos os tipos de recursos que uma organizao necessita para trabalhar, recursos materiais, financeiros e humanos. Clientes ou usurios quem utiliza ou adquire os produtos. Concorrentes podem ser concorrentes de recursos (entradas) ou de consumidores. Entidades reguladoras o caso dos sindicatos, associaes de classes, rgos regulamentadores do governo, rgos protetores do consumidor, etc. Os dois tipos de ambientes apresentados representados conforme a figura abaixo. podem ser graficamente

Figura 14 O ambiente geral e o ambiente de tarefa AMBIENTE GERAL Condies Tecnolgicas

AMBIENTE DE TAREFA

Condies Legais

Condies Culturais

Concorrentes Condies Polticas

Entidades Empresa Reguladoras

Clientes

Condies Ecolgicas

Fornecedores Condies Econmicas Condies Culturais

Condies Demogrficas

Fonte: Chiavenato (2000, p.600)

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9.4. O homem complexo

Tambm obteve evoluo na Teoria da Contingncia o conceito de homem, que segundo os autores contingenciais, foi tratado de forma incompleta por todas as outras escolas. Sendo assim, esses autores propem o conceito de Homem Complexo, que se deriva do aproveitamento de todas as concepes de homem propostos pelas demais escolas. Em uma representao grfica, pode-se apresentar o modelo de Homem Complexo conforme a figura abaixo.

Figura 15 As origens do conceito de homem complexo

Administrao Cientfica

Homo Economicus

Teoria das Relaes Humanas Teoria Estruturalista

Homem Social Homem Organizacional Homem Administrativo Homem Organizacional Homem Complexo

Teoria
Comportamental

Teoria dos Sistemas

Fonte: Chiavenato (2000, p. 629)

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BIBLIOGRAFIA

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