Professional Documents
Culture Documents
UNIVERSITAS MALAHAYATI
BANDAR LAMPUNG
FEBRUARI 2011
PEMBELAJARAN PERCEPATAN :
BELAJAR DENGAN CEPAT, MENYENANGKAN DAN MEMUASKAN
BAGIAN KE - 1
DEFINISI
STRATEGI ALAT UNTUK MERAIH TUJUAN JANGKA PANJANG MEMBUTUHKAN KEPUTUSAN PUNCAK DAN SUMBERDAYA YANG BESAR
MANAJEMEN STRATEGIS SENI DAN ILMU DALAM MEMFORMULASI, MENGIMPLEMENTASI DAN MENGEVALUASI KEPUTUSAN LINTAS FUNGSI DALAM ORGANISASI GUNA MERAIH TUJUAN DENGAN SUKSES Perencanaan strategis tanpa evaluasi *
UNIT BISNIS & KORPORASI STARTEGI UNIT BISNIS MENENTUKAN BAGAIMANA PERUSAHAAN SEBAIKNYA BERSAING DAN POSISINYA DALAM INDUSTRI STRATEGI KORPORASI MENDEFINISIKAN BISNIS YANG SEBAIKNYA DIPILIH OLEH PERUSAHAAN UNTUK BERSAING
WAKTU
STRATEGIS > 5 TAHUN (JANGKA PANJANG) TAKTIK < 3 TAHUN (JANGKA PENDEK)
TARGET TAHUNAN
JANGKA PENDEK GUNA MENCAPAI TARGET JANGKA PANJANG DIBUAT PADA TINGKAT KORPORASI, DIVISI DAN FUNGSIONAL PERUSAHAAN
KEBIJAKAN
ALAT PENCAPAI TARGET TAHUNAN YANG BERUPA PEDOMAN UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN DAN MERESPON ATAS SITUASI RUTIN DAN BERULANG MELIPUTI PEDOMAN, PERATURAN DAN PROSEDUR GUNA MENCAPAI SASARAN YANG TELAH DITETAPKAN
IDENTIFIKASI MASALAH
PENGELOMPOKAN MASALAH
MUNCULNYA KESIMPULAN
PROSES ABSTRAKSI
PENENTUAN METODE
Rencana Penerapan
Manajer proaktif, sadar dan rasional Cocok untuk lengkungan yang selalu berubah
Ada strategi tetapi tidak eksplisit Manajer reaktif dan pasif menanti tantangan tiba
Strategi Korporasi
Dirumuskan oleh Manajemen Puncak mengenai pilihan bisnis, target dan harapan , alokasi sumber daya serta status dipasar, produk, keuangan, laba serta pengembangan SDM
Tentang pengelolaan kegiatan dan operasi bisnis, pendekatan pasar serta bagaimana bersaing dan produk apa yang cocok untuk pelanggan
Strategi Fungsional
Startegi yang berkenaan dengan fungsi-fungsi bisnis seperti Litbang, keuangan, produsksi, operasi, pemasaran, SDM guna mendukung usaha. Satrtegi ini dikembangkan guna mengkomunikasikan jangka pendek terhadapa pencapaian tujuan perusahaan
Dewan Komisaris
Direktur Utama
Strategi Korporasi
Direktur Keuangan
Direktur Lainnya
Divisi Produk A
Strategi Fungsional
Manajer SDM
FUNGSI MANAJEMEN
Teoritis yang teruji dan didukung penelitian:
Perencanaan Pengorganisasian Penyeliaan Pengkoordinasian Pengendalian Pengkomunikasian
PERAN
URAIAN
JENIS AKTIFITAS
Antar Pribadi
Pemimpin
Penghubung
Mencari dan menerima informasi guna mendapatkan pemahaman tentang organisasi dan lingkungan secara mendalam
Diseminator
Menyebarluaskan informasi dari luar dan dalam kepada anggota organisasi lainnya
Juru Bicara
Menyampaiakan informasi tentang rencana, kebijakan dan tindakan organisasi kepada pihak luar
Menyusun dan menyelia rancang bangun proyek peningkatan organisasi sesuai dengan peluang yang ada.
Pengamanan Gangguan
Perunding
STRATEGI
TAKTIK
TAKTIK
TAKTIK
TAKTIK
TAKTIK
RENCANA OPERASI
WAWASAN WAKTU
Dari Ricky Graffin 1989, Business, New Jersey
Lingkungan Bisnis
STARTEGI BISNIS
Misi Perusahaan
Profile Perusahaan
Tujuan Perusahaan
Faktor Internal
Laba Harga saham Penjualan Eksistensi Manajemen Fungsional : pemasaran, keuangan, operasi, SDM, Litbang, IT Budaya Perusahaan
Formulasi strategi
Implementasi strategi
Evaluasi strategi
BAGIAN KE - 2
Tugas Manajemen Strategi : Membuat misi perusahaan Mengembangkan profil perusahaan Manganalisa pilihan bagi perusahaan Mengidentifikasi pilihan yang diprioritaskan Menentukan sasaran jangka panjang dan grand strategy Menyusun target tahunan Menerapkan strategi terpilih Mengevaluasi keberhasilan strategi
TINGKATAN STRATEGI
ATAS
MENENGAH BAWAH
MENTERJEMAHKAN ARAH DAN TUJUAN PERUSAHAAN MENUJU SASARAN YANG LEBIH NYATA
MENCEGAH MASALAH
MENGURANGI PENOLAKAN
MANFAAT STRAMA
MENGURANGI KESENJANGAN
WAKTU TERSITA
RESIKO STRAMA
KECEWA TERHADAP DEVIASI PEROLEHAN KETERLIBATAN DALAM IMPLEMENTASI
STRATEGI EKONOMI
PELUANG PASAR
STRATEGI EKONOMI
ETIKA BISNIS
ETIKA BISNIS
Aturan dalam organisasi yang menjadi acuan pembuatan keputusan dan perilaku. Etika baik Strategi baik dan Etika baik Bisnis baik
KONFLIK NILAI
FUNGSI PERUSAHAAN
MEMPENGARUHI EKSTERNAL
BERSIFAT DINAMIS
NILAI-NILAI UTAMA
TECHNICAL EXCELLENCE
MORAL EXCELLENCE
MAIN VALUES
BAGIAN KE - 3
ANALISA SWOT
MATRIK SWOT
FAKTOR INTERNAL FAKTOR EKSTERNAL
STRENGTH
5-10 FAKTOR KEKUATAN INTERNAL
WEAKNESS
5-10 FAKTOR KELEMAHAN INTERNAL
OPPORTUNITY
5-10 FAKTOR PELUANG EKSTERNAL
STRATEGI (S0) DENGAN MENGGUNAKAN KEKUATAN DAN MEMANFAATKAN PELUANG STRATEGI (ST) GUNAKAN KEKUATAN UNTUK HINDARI ANCAMAN
STRATEGI (OW) DENGAN MEMANFAATKAN PELUANG GUNA MENGATASI KELEMAHAN STRATEGI (WT) MINIMKAN KELEMAHAN DAN HINDARI ANCAMAN
THREAT
5-10 FAKTOR ANCAMAN EKSTERNAL
DISTRIBUSI
Adminstrasi
PERENCANAAN
Pemasaran
ORGANISASI/PERUSAHAAN
KEUANGAN
Litbang
SDM
PRODUKSI
PEMERINTAH
PEMASOK
DISTRIBUTOR
PERUSAHAAN/ORGANISASI
PENGECER
PERSAINGAN SEMPURNA
MONOPOLI
PERSAINGAN TIDAK SEMPURNA : Monopolistik ( produk differentiation not price) dan Oligopoli
BAGIAN KE - 4
Analisa perusahaan: Kemampuan Struktur Biaya Strategi masa lalu Kultur usaha
Stake holder
Analisa Strategiis: Faktor sukses Peluang aktifitas baru Masalah-masalah strategi s pokok
BAGIAN KE - 5
STRATEGI BERTAHAN
PERTAHANAN SISI
PERTAHANAN POSISI PERTAHANAN AKTIF MENDAHULUI PERTAHANAN SERANG BALIK YANG BERTAHAN PERTAHANAN PENCIUTAN
YANG MENYERANG
PERTAHANAN BERGERAK
STRATEGI MENYERANG
SERANGAN PINTAS
YANG MENYERANG
SERANG LANGSUNG
YANG BERTAHAN
SERANGAN KEPUNG
BAGIAN KE - 6
RAGAM STRATEGI
STRATEGI INTEGRASI
INTEGRASI KE KELAKANG
PEMASOK SUB PEMASOK
INTEGRASI HORIZONTAL
PESAING, PRODUK PELENGKAP & SAMPINGAN
INTEGRASI KE DEPAN
DISTRIBUTOR, INFO PASAR, PELAYANAN
BAGIAN KE - 7
PEMBUATAN STRATEGI
KEKUATAN UTAMA PADA CEO DLM MENGAMBIL KEPUTUSAN PADA BISNIS YANG BARU
MODEL WIRAUSAHAWAN
MODEL PERENCANAAN
STRATEGI FLEKSIBEL
Waktu 1
Waktu 2
Kuadran II :
-Pengembangan pasar -Penetrasi pasar -Pengembangan produk -Integrasi horizontal -Penciutan bisnis -Likuidasi
PERSAINGAN KUAT
Kuadran III :
-Penciutan -Diversifikasi konsentrik -Diversifikasi horizontal -Diversifikasi konglomerat -Penciutan bisnis
PERSAINGAN KUAT
Kuadran IV :
-Diversifikasi konsentrik -Diversifikasi horizontal -Diversifikasi konglomerat -Patungan (join venture)
-Likuidasi
?
Tinggi
Pendapatan : tumbuh sangat stabil Aliran kas : netral Strategi : investasi untuk pertumbuhan Pendapatan : rendah, tidak stabil, tumbuh Aliran kas : negatif Strategi : tentukan apakah ingin jadi Bintang atau turun jadi Anjing
Rendah
Pendapatan : sangat stabil Aliran kas : sangat stabil Pendapatan :rendah, tidak stabil Aliran kas : netral/negatif Strategi : penjual bisnis
Tinggi
Rendah
LATIHAN KELAS
Rp
Perkenalan
Pertumbuhan
Kedewasaan
Penurunan
Waktu
Rendah
Kekuatan Bisnis
Pertumbuhan Selektif
Selektif
Sedang
Selektif
Selektif
Panen/ Divestasi
BAGIAN KE - 8
KEUNGGULAN BERSAING
Michael E. Porter (1993) : intensitas persaingan dalam suatu industri bukan perkara kebutuhan atau nasib buruk, tetapi merupakan masalah struktur ekonomi yang membentuknya dan berjalan diluar perilaku persaingan yang ada.
PEMBELI
Industri disini adalah sekumpulan perusahaan yang sejenis atau mirip sehingga dapat memenuhi kebutuhan yang sama
PRODUK SUBSTITUSI
Infrastruktur perusahaan
Aktifitas Pendukung
Manajemen SDM
Pengembangan Teknologi Pembelian
Pelayanan
Logistik kedalam
Operasi
Logistik keluar
Pemasaran &
Penjualan
Aktifitas Primer
KEUNGGULAN BIAYA
MENENTUKAN BIAYA RELATIF PESAING MENCAPAI KEUNGGULAN BIAYA MENGENDALIKAN SKALA MENGENDALIKAN PEMBELAJARAN KENDALIKAN DAMPAK DAYAGUNA KAPASITAS MENGENDALIKAN KETERKAITAN
KENALI RANTAI NILAI CARA PESAING MELAKUKAN AKTIFITASNYA
DENGAN KEBIJAKAN DAYAGUNAKAN JENIS SKALA YANG MENGUNTUNGKAN USAHA BERI TEKANAN PADA JENIS SKALA YANG PUNYA KEUNGGULAN
DAYAGUNAKAN KETERKAITAN BIAYA DALAM RANTAI NILAI KERJASAMA DENGAN PEMASOK SECARA VERTIKAL
KELOLA AKTIFITAS BERSAMA YANG TEPAT ALIH PENGETAHUAN DALAM MENGELOLA KEGIATAN SERUPA
JADI YANG PERTAMA ATAU YANG TERAKHIR WAKTU PEMBELIAN DALAM SIKLUS BISNIS
PANGKAS KEBIJAKAN YANG MAHAL INVESTASI DALAM TEKNOLOGI HINDARI CINEWENEK (PERNIK)
KOMPUTER SOFWARE DAN PROGRAM APAKAH PRODUK KOMPLEMENTER DIPRODUKSI OLEH PABRIK PRODUK UTAMANYA ?
PERBAIKI KINERJA PRODUK AGAR PENERIMAAN PEMBELI JADI LEBIH BAIK Perbaiki persepsi nilai Optimasi harga- pemebeli memandang produk utama dan komlementernya Mengurangi biaya pemasaran dan penjualan, kaerna permintaan produk utama dan komplemennya Pemanfaatan dengan aktifitas lain dalam rantai nilai Membangun hambatan mobilitas
KEUNGGULAN BERSAING DG MENGUASAI PRODUK KOMPLEMENTER, TERGANTUNG DARI STRATEGI DAN STRUKTUR INDUSTRI
Daya tarik dan kemampulabaan rendah Tidak ada keunggulan bersaing dalam industri komplementer, sehingga perlu syarat manajerial tertentu yang beda dengan produk utama
Evolusi bisa menggeser produk komplementer Pengendalian mutu tahap awal memerlukan upaya yang besar
PERSAINGAN
STRUKTUR INDUSTRI
Teknologi terhadap : Hambatan masuk Kekuatan Pembeli Kekuatan Pemasok Substitusi Persaingan Perubahan teknologi dan batas industri Perubahan teknologi dan daya tarik indsutri
TEKNOLOGI
RANTAI NILAI
KEUNGGULAN BERSAING
TEKNOLOGI PRODUKSI
TEKNOLOGI PROSES
PERBAIKAN PROSES KURVA BELAJAR DALAM MENGURANGI PEMAKAIN BAHAN PENGEMBANGAN PROSES DAPAT MENINGKATKAN SKALA EKONOMI
PERANAN PEMERINTAH
DISKUSI KELOMPOK
Peran Pemerintah sebagai katalisator dan penantang, guna mendorong industri untuk dapat memiliki keunggulan daya saing (competitive advantage) Keunggulan nasional, SETUJU DENGAN CARA :
1. Picu spesialisasi ? 2. Hindari terlibat dalam penurunan biaya produksi dengan subtitusi dan depresiasi nilai tukar mata uang 3. Stimulan pesaigna yang sehat, cegah monopoli, hindari kendali harga. Tanpa persaingan akan picu impor yang tinggi , mengapa ?
BAGIAN KE - 9
STRATEGI BERSAING
PEMBELI
PRODUK SUBSTITUSI
Kemampuan : kekuatan
dan kelemahan
Rintangan Masuk
Tanggapan para pesaing
Skala Ekonomi
Difrensiasi Produk
Persyaratan Modal
Rintangan Masuk
Kebijakan Pemerintah
Akses ke Saluran Distribusi Biaya yg tak menguntungkan : tidak punya teknologi, tak punya sumber material, Lokasi kurang strategis, tidak dapat subsidi, belum ada kurva belajar
Reaksi dari pemain besar lama yang berinvestasi dalam industri dan tidak liquid
Kekuatan pemain lama yang mapan : strategi serangan balik, uang tunai yang besar, fasilitas pinjaman uang,kapasitas produksi, dominasi jalur distribusi.
Dalam hal ini struktur harga yang dirancang adalah dengan tanpa mengorbankan mutu dan pelayanan dan mampu mengimbangi manfaat potensi masuk agar dapat mengatasi hambatan masuk struktural dan menghadapi resiko perlawanan pemain lama dalam industri
SKALA EKONOMI
Komitmen mencapai skala ekonomi dapat antagonis dengan teknologi dan cara baru untuk mencapai skal ekonomi Alih teknologi bisa merugikan apabila memerlukan biaya peralihannya yang juga besar
Startegi agresif dalam menurunkan biaya dapat mengalihkan konsentrasi pengembangan pasar diwilayah tertentu dan mengaburkan persepsi adanya teknologi baru bahkan menghilangkan manfaat pengalaman lama
KURVA PENGALAMAN
Apabila pemain lebih dari satu melakukan strategi Kurva Pengalaman, maka salah satu dapat fatal
TINGGI
HAMBATAN MASUK LABA STABIL TINGGI RENDAH LABA STABIL RENDAH TINGGI
RENDAH
RENDAH
LABA PENUH RESIKO TINGGI
KEKUATAN TAWAR-MENAWAR
PEMBELI TERPUSAT DAN MEMBELI DALAM JUMLAH BESAR BELANJA PRODUK ADALAH BAGIAN TERBESAR DARI BIAYA PEMBELIAN PRODUK YANG DIBELI ADALAH PRODUK STANDAR DAN TIDAK TERDIFERENSIASI PEMBELI MEMILIKI BIAYA PENGALIHAN YANG RENDAH LABA PEMBELI KECIL PEMBELI MENGANCAM DENGAN STRATEGI INTEGRASI BALIK TIDAK BERKENAAN DENGAN MUTU PRODUK ATAU JASA PEMBELI PEMBELI MEMILIKI INFORMASI LENGKAP
Pemasok dominan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri pembeli Pemasok tidak menghadapai produk substitusi Industrinya tidak termasuk kategori pelanggan utama bagi pemasok Produk pemasok sebagai barang penting bagi pembeli Produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan baiaya peralihan Strategi pemasok adalah ancaman integrasi maju
PRODUK, PASAR DAN FUNGSI-FUNGSI PERUSAHAAN TIDAK BERTAMBAH EFISIENSI DISEGALA BIDANG STRATEGI TERSEBUT BERESIKO RENDAH PENERAPAN PADA PRODUK YANG TUMBUH BERTAHAP
PENAMBAHAN PRODUK, PASAR DAN FUNGSI-FUNGSI PERUSAHAAN MENINGKATKAN AKTIVITAS PERUSAHAAN BERESIKO TINGGI KARENA MENYANGKUT PERLUASAN USAHA
MENGURANGI PRODUK, PASAR DAN FUNGSI-FUNGSI TERTENTU PERUSAHAAN KURANGI UNIT BISNIS YANG MEMILIKI ALIRAN KAS NEGATIF ALIHKAN SUMBER DAYA UNIT YANG NEGATIF KE YANG POSITIF DAN LEBIH MENGUNTUNGKAN
DISKUSIKAN MENGAPA PERUSAHAAN MENGGUNAKAN MASING-MASING STRATEGI TERSEBUT DAN APA SYARAT DAN KONDISINYA ?
STRATEGI DIFERENSIASI
PELANGGAN SEBAGAI TITIK PERHATIAN TINGKATKAN PERSEPSI PEMBELI TERHADAP KEUNGGULAN PRODUK TERHADAP PESAING, PRODUK DIBUAT BERBEDA UNIK (DIFFERENT)
STRATEGI FOKUS
MENGHINDARI KONFRONTASI LANGSUNG DENGAN PESAING DENGAN CARA BERMAIN PADA NICHE MARKET PADA DASARNYA STRATEGI TERSEBUT MENGACU PADA KEUNGGULAN BIAYA TOTAL DAN MELAKUKAN DIFERENSIASI
DISTRIBUSI
ORGANISASI
OPERASI
KELOMPOK STRATEGIS
KELOMPOK A LINI PRODUK LENGKAP
Lini produk lengkap secara vertikal, biaya produksi rendah, pelayanan murah, mutu sedang
- KELOMPOK PERUSAHAAN DALAM INDUSTRI YANG MENJALANKAN STRATEGI YANG SAMA ATAU MIRIP PADA DIMENSI-DIMENSI STRATEGIS
SPESIALISASI
KELOMPOK A
Lini produk cukup, perakitan, harga sedang untuk pelayanan tinggi, mutu rendah, harga rendahengkap
KELOMPOK A
Lini produk sedikit, harga tinggi, teknologi dan mutu tinggi
KELOMPOK D
Lini produk sedikit, sangat otomatis, harga dan pelayanan
PERAKIT
TAHAP GLOBAL
TAHAP MULTINASIONAL
TAHAP INTERNASIONAL
TAHAP DOMESTIK
SKALA EKONOMI
PERSEPSI GLOBAL
STRATEGI GLOBAL
SUBSIDI SILANG TENAGA KERJA DAN BAHAN BAKU MURAH INSENTIF
DENGAN EKSPOR
ENTRY STRATEGY
AKUISISI
MENJADI FRANCHISOR
SALURAN DISTRIBUSI
ARMADA WIRANIAGA
BAGIAN KE - 10
BAGIAN KE - 11
REVINOS SUPPLY CHAIN MANAGEMENT STRATEGY MODEL ON MANUFACTURING BASED COMPANY LATIHAN DAN DISKUSI KELAS
IMPROVEMENT PRIORITY ZONE
Manufacturer
PPIC
PRODUCTION
Customers
PURCHASING
MATERIAL WAREHOUSE
F/G WAREHOUSE
BAGIAN KE - 12
TUGAS INDIVIDU DAN KELOMPOK PRESENTASI KONSEP STRATEGI DAN DISKUSI KELAS
BAGIAN KE - 13
BAGIAN KE I4
BAGIAN KE - 15
MASUKAN DARI MAHASISWA DAN EVALUASI PERKULIAHAN SERTA PERBAIKAN BERSAMA FAKULTAS