Repblica Bolivariana De Venezuela Ministerio Del Poder Popular Para La Educacin Superior Universidad Nacional Experimental Rafael Mara

Baralt Ciudad Ojeda Edo Zulia

Integrantes: Eduardo Uribe Edwin Rivero Yulimar Chiquito Mari luz Lpez Mary vera Zumara Ceballos Adrian Olivera

1. Origen del conflicto:

El Conflicto es la causa que justifica la razn de ser de la Estrategia como un modelo de pensamiento y accin. Sin la existencia del Conflicto la Estrategia no hubiera nacido nunca entre los moldes del razonamiento humano, y si el propio Conflicto no evolucionara y se transformara de manera dramtica como lo hace cada instante, entonces la Estrategia hubiera sido slo un pensamiento acucioso para resolver problemas. El Valor que la Estrategia tiene como elemento de gobierno organizacional se lo debe al propio Valor que el Conflicto tiene entre los hombres y las organizaciones que estos han creado. Conflicto y Estrategia se nutren mutuamente, uno evoluciona por efecto de la evolucin del otro.

La nica diferencia vital que existe entre la dinmica del Conflicto y la dinmica de la Estrategia radica en el hecho que el Conflicto puede tener muchos padres, pero la Estrategia en esencia solo tiene uno. Los elementos motrices del Conflicto son innumerables, tanto impersonales como personales, sin distincin alguna de tiempo (porque el Conflicto trasciende las fronteras fsicas del tiempo) o de espacio. El Conflicto es omnipresente e independiente de elementos motrices individuales. Nadie puede asumir paternidad sobre el Conflicto porque es un hijo de mil padres.

2. Definicin de conflicto organizacional: Es toda situacin en la que dos o ms partes se sienten en oposicin, proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas por alcanzar a los mtodos por empelar para cumplir esas metas. Proceso que se inicia cuando un parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa, o est apunto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses. Los conflictos en las organizaciones son muy extensos, pueden ser ocasionados por la incompatibilidad de metas, la diferencia en la interpretacin de hechos, desacuerdos sobre las expectativas de comportamiento etctera. La incompatibilidad, la oposicin y algunas formas de interaccin son factores que delimitan las condiciones para generar un conflicto.

Los niveles del conflicto son: Conflicto interpersonal. Aunque casi todos los conflictos de roles ocurren cuando le supervisor o los compaeros de un empleado depositan en ste expectativas contradictorias, es posible que el conflicto de roles interpersonal surja del interior mismo de un individuo, como resultado de la adopcin de roles contrapuestos. Por ejemplo, Sabrina puede concebirse as misma li mismo como administradora de un equipo responsable, de proteger y multiplicar los recursos de ste que como miembro del personal ejecutivo encargado de reducir los costos de operacin. Conflicto interpersonal. Son una serie de problemas para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de una persona. En ellos se impone la necesidad de proteger la identidad y autoestima individuales contra los daos que los dems podran provocar en ellas. Cuando la identidad se ve amenazada, ocurren trastornos graves y las relaciones se deterioran. En ocasiones los temperamentos de las personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros los conflictos son producto de fallas de comunicacin o diferencias de percepcin. Fuente: http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptoDeConflicto http://html.rincondelvago.com/comportamiento-organizacional_6.html

3. Importancia del conflicto organizacional:

La importancia de la gestin de todo conflicto radica en iniciar acciones productivas para alcanzar el propio objetivo. Ya que se hace necesario una nueva visin de la naturaleza humana apoyndose en la sicologa humanista, transpersonal, que permita escudriar en la naturaleza interior propia de cada uno con sus caractersticas muchas veces reprimidas activamente. Fuente: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/desaconflicor.htm 4. Tipos de conflictos: Los conflictos son susceptibles de ser abordados con los Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos y son aquellos sobre los que focalizaremos: a) Interpersonales: son personas las que participan en los mismos, aunque en determinadas circunstancias lo hagan en representacin de otras personas, en nombre de algn grupo o institucin, incluso de un estado. Por supuesto que entran en esta clasificacin los conflictos entre individuos independientemente de cualquiera fuese su motivo. por ejemplo, se inscriben las disputas por el liderazgo y otros roles que se dan en el seno de casi todos los grupos, solo como ejemplo sealamos desde las desavenencias, hasta las peleas, por el papel que cada integrante juega en el seno de la familia. b) Grupales: En esta categora debemos incluir tanto a los conflictos internos en los grupos, como los que se desarrollan entre distintos grupos enfrentados entre s. En tambin suelen ser circunstanciales, como son dos grupos de jvenes que tienen una disputa puntual, en mbito no habitual para ninguna de las dos partes, en general son de baja intensidad, no son permanentes. c) Sociales: Esta tercera categora est referida a los enfrentamientos entre sectores anta-gnicos, por razones culturales, artsticas, gremiales, deportivas, polticas, entre otras, que se despliegan en una sociedad. En general responden a viejos y fuertes enfrentamientos, por cuestiones de raza, religin, poder o alguna otra cuestin de alto valor para sus integrantes y que incluso involucra a su identidad. Suelen ser permanentes en el tiempo y por esa razn afectan la calidad de vida de los afectados. d) Internacionales: Son aquellos que se producen entre distintos estados u organismos de diferentes nacionalidades. Los intervinientes deben dar cuenta a terceros de sus actos, estn regidos por normas y leyes que son el marco dentro

del cual se deben mover. Los aspectos culturales juegan un papel preponderante en el origen, desenvolvimiento y solucin. Fuente: http://www.mitecnologico.com/Main/TiposDeConflictos Dentro de una organizacin podemos identificar tres tipos de conflictos: a) Los Interpersonales, son conflictos que surgen dentro de las personas y son producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones; b) Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicacin deficiente; c) Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen entre individuos, grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados con el trabajo y las relaciones que se establecen en este. En el nuevo enfoque sobre los Conflictos Organizacionales, estos se clasifican tambin en: 1) Funcionales, son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las Organizaciones si se los manejan adecuadamente. 2) Disfuncionales, son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la Organizacin Fuente : http://lanegociacion.wordpress.com/2011/01/19/tipos-de-conflictosorganizacionales/

5. Causas del conflicto: El conflicto es una caracterstica organizacional. Su causa es causada principalmente por el egosmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o

luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que despus se ve reflejado en el objetivo final. Se puede decir que son diversas las causas que pueden originar los conflictos dentro de una organizacin, entre los ms comunes podemos citar: a) Estructura Organizacional. Se puede decir que 2 unidades pueden operar independientemente, no es probable que ocurran conflictos y al disminuir el grado de independencia, aumenta la probabilidad de conflicto b) Diferencias y Objetivos Una investigacin iniciada por Sherif en un campamento de muchachos vio como surge el conflicto de la competencia de los grupos. Dentro de los grupos competidores, los de cada grupo son fieles a su propio grupo, las relaciones entre los grupos competidores son tales que los miembros de cada grupo llegan a considerar enemigos a los de otros grupos. c) Desacuerdo entre los Niveles interdepartamentales. El conflicto estructural puede presentarse a lo largo se las dimensiones horizontal o vertical de una organizacin. El conflicto vertical es muy fcil y sencillo, un ejemplo bueno es el del superior y el subalterno, se produce cuando el superior trata de controlar la conducta del subalterno y esta provoca un aumento de imposicin burocrtica para ser cumplir las reglas, y as sigue el conflicto como un espiral. d) Flujo en las Lneas y Estado Mayor

Las unidades de lnea y estado mayor se disean para que sean altamente interdependientes, y el conflicto entre ellas puede verse como un caso especial del conflicto entre unidades interdependientes. Tanto Litterer como Golembiewski sealan varias fuentes de conflicto en estos casos, incluyendo el hecho de que la creacin de una unidad de estado mayor tiende a disminuir la autoridad del gerente de lnea. Adems, la unidad de estado mayor suele estar en la posicin de portero con relacin al gerente de lnea. Un ejemplo es el gerente de personal de una fbrica que tiene una posicin de estado mayor pero goza de fcil acceso al gerente de la planta, y por consiguiente ejerce mucha influencia indirecta sobre los capataces. e) Papeles dentro de la organizacin. El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o ms grupos que tienen objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado que un individuo que cuando el empleado o subordinado recibe ordenes solamente de un superior. Algunos investigadores han encontrado que el conflicto en el papel que la persona desempea no solamente ocasiona insatisfaccin sino que tambin toma su capacidad de tomar decisiones. f) Interdependencia combinada. Si bien es cierto este tipo de interdependencia no requiere interaccin alguna entre grupos y equipos de trabajo, ya que cada uno desarrolla su trabajo independientemente del otro, pero tambin es cierto que el rendimiento combinado de todos los equipos que existen en la organizacin es lo que define si una organizacin tendr mayor o menor xito. Es por lo tanto que a pesar que la posibilidad de generarse conflictos es relativamente frecuente, lo que deben hacer los que dirigen las organizaciones, es provocar reuniones de trabajo en la que interacten dichos equipos, intercambien

ideas para mejorar sus procesos, por que al fin al cabo todos estn inmersos en la elaboracin del producto final que sale de una organizacin determinada. Esto hara que se generen ms conflictos y depender de los que dirigen que los orienten a esa funcionalidad que necesitan las organizaciones, con la finalidad de

Percepciones

inexactas,

Cuando los miembros de cada grupo consideran sus propios

cuando se crea estereotipos

crecer dentro de su sector productivo ya sea de bienes o servicios. g) Percepciones inexactas. Esto nos lleva a que un grupo o equipo determinado cree estereotipos con respecto a los dems dentro de la organizacin. Hay que evitar insistir en las diferencias entre grupos, mediante esto se tiende reforzar los estereotipos, que provoca que se deterioren las relaciones entre ellos y aparecen los conflictos, que son los que hay que tratar en convertir en funcionales mediante la discusin detallada y rigurosa sobre las diferencias planteadas, de tal manera que nuestra percepcin sea la correcta.

con respecto a los dems dentro de la organizacin

valores y normas como si fueran las nicas, quitndole importancia a la de los otros miembros.

Cuando objetivos

el

logro

de de

los los

Metas,

procedimientos

dependen

estndares asignacin responsabilidades inadecuadas,

indefinidos, de

otros y viceversa.

sistema

de

incentivos nada equitativos. En la medida que ocurra esto, la interaccin ser ms fluida y la solucin de los problemas estar orientada a la sostenibilidad de la organizacin, mediante la funcionalidad del tema en debate.

Fuente: James, Thomas, 1998) 6. Consecuencias del conflicto organizacional: Con respecto a las positivas se tienen: 1. El conflicto estimula el anlisis crtico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situacin ms perjudicial para la organizacin que el no acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. Seala Carlisle, que el atacar los planes, polticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto acta como un disuasivo de la conformidad. 2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo. 3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el Thompson1992), (Chiavenato, Idalberto1994), (Kenneth W.

cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas. 4. El conflicto a veces limpia la atmsfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Seala L.R.Pondy (Organizacional Conflicto, conceptos y modelos administrativo; Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresin de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensin y que conduzca a mejores relaciones. 5. El conflicto dentro de los gruidos genera cooperacin dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una ms. La cooperacin entre los miembros de una unidad de fabricacin es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesora. En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen: 1. El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Es decir la corriente de informacin en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen informacin. Las decisiones se basan en informacin incompleta y en impresiones errneas. 2. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organizacin. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente. 3. La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales. 4. Muchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organizacin. Algunas de las tpicas respuestas del comportamiento incluyen la frustracin, la lucha interna,. El ausentismo y la rotacin de personal Fuente: http://www.monografias.com/trabajos16/ser-y-conflicto/ser-yconflicto.shtml#CONFTIPOS 7. Categora del conflicto: James Thompson dice que hay 3 categoras de interdependencia:

mancomunada, consecutiva, recproca. Interdependencia Mancomunada es una organizacin completamente divisionalizada y descentralizada, en la cual las diversas divisiones son relativamente autnomas e independientes.

 Interdependencia Consecutiva crea un problema de coordinacin un poco ms agudo, porque el producto de una unidad viene a ser el insumo de la siguiente, de manera que la unidad receptora depende enteramente de la unidad suministradora. Interdependencia Recproca en esta situacin el producto de varias unidades es el insumo de las otras

8. Etapas del conflicto El proceso del conflicto se puede dividir en cinco etapas: oposicin o incompatibilidad potencial, cognicin y personalizacin, intenciones, comportamiento y resultados. Oposicin o incompatibilidad potencial: son las condiciones que abren las oportunidades para que surja el conflicto. No conduce a l pero es necesaria esta condicin para que surja. Las causas de origen del conflicto pueden ser por las variables de comunicacin, estructura y personales.

Cognicin y personalizacin: si las condiciones de la etapa uno afectan a alguien se da entonces la materializacin del potencial de oposicin, lo que desemboca en un conflicto. Esta etapa es importante por que se definen los temas e conflicto, la manera en que se define el conflicto seala la clase de resultados que lo arreglaran. Las emociones cumplen una funcin muy importante ya que las emociones negativas pueden conducir a la prdida de confianza e interpretacin desfavorable de la otra parte; mientras que los sentimientos positivos ayudan a adoptar una panormica ms amplia de la situacin y a concebir soluciones ms novedosas. As el conflicto puede ser percibido, cuando las dos partes tienen conciencia de que existe un conflicto, tambin puede ser un conflicto sentido, donde participan las emociones que crea el mismo conflicto. Intenciones las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. Las intenciones se consideran una etapa aparte ya que uno tienen que inferir las intenciones de otros para saber como responde a su comportamiento. Conducta: es la etapa en que los conflictos se vuelven visibles. Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones, a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales. La conducta es un proceso dinmico de interaccin ya que a toda accin corresponde una reaccin pero en sentido contrario.

 Resultados: todo el proceso del conflicto da resultados que pueden ser funcionales cuando el conflicto termina en una mejora para el desempeo del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan. Los resultados funcionales mejoran la calidad de las decisiones, estimulan la creatividad y la innovacin, alienta el inters y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para ventilar los problemas y liberar tensiones y fomenta un ambiente de autoevaluacin y cambio. Los conflictos cuestionan el estado de las cosas y por lo tanto impulsan la creacin de nuevas ideas, promueven la reevaluacin de las metas y actividades del grupo y aumenta la probabilidad de que el grupo responda al cambio. Los resultados disfuncionales crean situaciones destructivas en el desempeo del grupo o de la organizacin.

Fuente SUSSANA COSTA

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/conflictos.htm http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejoconflictos.shtml