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CAPTULO 19 LIDERANA
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NDICE

1. Introduo 2. O que liderana? 3. Teorias da liderana a) Teoria dos Traos de Personalidade b) Teoria dos Estilos de Liderana c) Teoria Contingencial 4. Motivao 5. Grande liderana 6. Gerncia e liderana 7. Recursos adicionais

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INTRODUO
Liderana no significa personalidade magntica o que pode advir do charme e da habilidade de falar bem. No significa fazer amigos ou influenciar amigos isso bajulao.

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LIDERANA SIGNIFICA OLHAR MAIS PARA O ALTO, ELEVAR O DESEMPENHO DE UMA PESSOA A UM PADRO MAIS ALTO E CONSTRUIR UMA PERSONALIDADE ALM DE SUAS LIMITAES NORMAIS.

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Isso s pode ser feito escolhendo bem seu pessoal, conhecendo suas personalidades e motivaes, gerenciando-os e liderando-os de forma correta. Isso no fcil mais arte do que cincia! Muitos dos temas envolvidos no assunto sero tratados a seguir.

O QUE LIDERANA?
Uma definio simples e respostas fceis no existem na rea de liderana! No h nenhum truque secreto que se possa aprender e nenhum trao de personalidade inato. uma matria complexa; uma liderana de sucesso necessita de um alto grau de inteligncia emocional (como, por exemplo, entendimento de psicologia e motivaes individuais). Quando se trata de desenvolver a fora da liderana numa organizao, entra em debate a dvida sobre se os lderes so inatos ou criados. A viso da WSPA que os lderes podem ser criados, contanto que tenham as qualidades necessrias para comear! A responsabilidade pelo treinamento e pelo desenvolvimento de lideranas dentro das organizaes reside na administrao, porm devem ser realizados em todos os nveis, inclusive com lideres de equipes e coordenadores de voluntrios. A fim de desenvolver a liderana, o foco deve estar nos quatro grupos de caractersticas que lderes fortes e bem-sucedidos tm em comum: Viso, perspectiva e um entendimento claro do quadro geral. Habilidade de organizar e delegar para atingir resultados. Boas habilidades interpessoais, como as se comunicar, influenciar e trabalhar com outros. Motivao pessoal, energia e resistncia para ter sucesso consistente.

Liderana um processo complexo, por meio do qual uma pessoa influencia outras a realizar uma misso, tarefa ou objetivo e dirige a organizao de modo a torn-la mais coesa. Uma pessoa realiza esse processo aplicando seus atributos de liderana: crenas, valores, tica, carter, conhecimento e habilidades. Apesar de sua posio de gerente, supervisor, lder de equipe etc. lhe dar a autoridade de realizar certas tarefas e objetivos na organizao, esse poder no o torna um lder simplesmente faz de voc o chefe.

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LIDERANA FAZ COM QUE AS PESSOAS QUEIRAM ALCANAR OBJETIVOS E METAS ELEVADAS, ENQUANTO CHEFES SIMPLESMENTE OBRIGAM AS PESSOAS A REALIZAR UMA TAREFA OU ALCANAR UMA META.

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TEORIAS DA LIDERANA
A teoria da liderana diz que h trs formas bsicas para se explicar como as pessoas se tornam lderes. Essas teorias so: 1. A Teoria dos Traos de Personalidade afirma que alguns traos podem levar uma pessoa naturalmente a papis de liderana. 2. A Teoria dos Estilos de Liderana afirma que alguns estilos de liderana podem ser mais bem-sucedidos que outros. 3. A Teoria Contingencial leva em conta outras variaes, como, por exemplo, a natureza da tarefa e o meio ambiente. Cada uma dessas teorias ser elaborada nas sees a seguir. No h dvida de que as pessoas podem escolher tornarem-se lderes. Elas tm a capacidade de aprender as habilidades de liderana (contanto que tenham o mnimo indispensvel!). Essa a Teoria da Liderana Transformacional. a teoria mais amplamente aceita nos dias de hoje e a premissa na qual este captulo se baseia.

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a) Teoria dos Traos de Personalidade

Muitos estudos j foram realizados sobre os traos de personalidade dos lderes bemsucedidos. Os resultados indicam que bons lderes vm de diferentes origens e os traos de personalidade que levam ao sucesso diferem de acordo com a situao. Somente 5% dos traos se mostraram semelhantes. Incluem: Inteligncia acima da mdia, mas no gnio. Bom na soluo de problemas abstratos e complexos. Iniciativa independncia e engenhosidade. Capacidade de perceber a necessidade e o desejo de agir. Segurana em si mesmo autoconfiana, crena em competncia e altas aspiraes. Fator helicptero a habilidade de se elevar acima do problema e de v-lo em relao ao ao seu entorno.

A NICA MANEIRA DE INSPIRAR PESSOAS A SE ESFORAREM PARA ALCANAR A SUA VISO TORN-LA A VISO DELAS TAMBM.

Um lder de sucesso precisa de clareza de pensamento (ver o que est alm). Para fazer isso, preciso transferir sua ateno de suas prprias preocupaes para o que est acontecendo ao seu redor (no entorno mais amplo). Se voc se senta no hall do edifcio do escritrio sede da WSPA, por exemplo, v apenas o estacionamento subterrneo. Mas, se sentar janela do escritrio do ltimo andar, poder ter uma viso de Londres por

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quilmetros, admirar o London Eye e o rio Tamisa e saber exatamente onde o escritrio se encaixa na paisagem de Londres! Outros traos identificados foram os seguintes:

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Boa sade. Altura acima da mdia ou bem abaixo. Origem em classes scio-econmicas mais altas. Outros estudos tambm mencionaram entusiasmo, sociabilidade, integridade, coragem, imaginao, capacidade de tomar decises, determinao, energia e f.

b) Teoria dos Estilos de Liderana

A Teoria dos Estilos de Liderana parte do princpio que os colaboradores trabalham melhor para lderes que utilizam certos estilos de liderana, seguindo a crena de que uma forte motivao para o trabalho (o que particularmente verdadeiro nas ONGs) a autorealizao, ou seja, auto-estima, auto-aperfeioamento etc.

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Lder Autoritrio (ou Lder de Tarefas)

Alto grau de preocupao com a produo, mas baixo grau de preocupao com as pessoas. Os gestores assim rotulados tm seu foco nas tarefas e so duros com seus trabalhadores (autocrticos). H pouco ou nenhum espao para cooperao ou colaborao. Pessoas excessivamente focadas nas tarefas importam-se muito com horrios a esperam que as outras pessoas faam o que mandado sem questionamentos ou debates e quando as coisas saem errado, tendem a se concentrar nos culpados em vez de se concentrar no que est errado e como evitar o erro. So tambm intolerantes em relao a aquilo que consideram discordncia (o que pode ser a simples manifestao da criatividade de algum). Por esse motivo, difcil para seus subordinados dar alguma contribuio ou se desenvolver.

Lder de Equipe
Alto grau de preocupao com a produo e as pessoas. Esse tipo de lder comanda pelo exemplo positivo. Lderes de Equipe se esforam para criar um ambiente de grupo, em que todos os membros possam atingir seu potencial mximo, tanto como membros da equipe quanto como pessoas. Eles incentivam sua equipe a atingir as metas da melhor maneira possvel, ao mesmo tempo em que trabalham incansavelmente para fortalecer os laos entre os membros. So os que formam e lideram as equipes mais produtivas.

Lder Clube de Campo

Baixo grau de preocupao com a produo e alto grau de preocupao com as pessoas. Esses lderes usam poder para manter a disciplina e incentivar a equipe a alcanar seus objetivos. No entanto, so quase incapazes de empregar os mais coercitivos e legtimos poderes de punio. Essa inabilidade resulta do receio do lder de que usar tais poderes poria em risco seu relacionamento com os membros da equipe.

Lder Empobrecido
Baixo grau de preocupao com a produo e com as pessoas. Usa um estilo de gerenciamento do tipo delega e desaparece. Visto que ele/ela no comprometido/a nem com a realizao da tarefa nem com sua manuteno, a equipe pode essencialmente fazer o que quiser e ele/ela prefere se isolar do processo da equipe.

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Situao ideal
O tipo de lder mais desejvel o lder de equipe. No entanto, certas situaes requerem um dos outros trs estilos em certos momentos. Por exemplo, ao agir como o lder empobrecido, permite que a equipe ganhe autoconfiana. Pode ser necessrio ser um lder autoritrio para instilar um senso de disciplina em um trabalhador desmotivado. O estilo de liderana precisar se adequar a cada indivduo e a seu estgio de desenvolvimento, assim como lidar com as necessidades distintas do pessoal das ONGs movido pela misso. Bons lderes conseguem alternar os estilos, de acordo com o que a situao requer. Uma outra teoria, conhecida como a Teoria do Caminho-Objetivo, define os quatro principais estilos de liderana como: Diretivo: esses lderes so controladores e claros quanto ao que querem que os membros da equipe faam. No apreciam argumentos ou sugestes da equipe. Este estilo adequado ao pessoal novo e sem experincia. Treinador: um Lder Treinador tem um estilo mais aberto. Ele/ela pede informaes e sugestes, porm ainda toma a maioria das decises e conduz seu pessoal de perto. Apoiador: esses lderes incentivam a equipe a tomar suas prprias decises no dia-a-dia. Eles monitoram de perto e do apoio. Este estilo adequado a uma equipe em desenvolvimento, que ainda precisa de confiana. Delegante: um lder delegante permite que sua equipe tome suas prprias decises, dentro de certos limites. Lderes Delegantes tm um papel de monitoradores e esto disponveis para a equipe quando necessrio. Este estilo excelente para pessoal especializado e experiente. Um gerente eficiente tem que saber alternar esses estilos de liderana, a fim de assegurar que o mtodo mais apropriado e motivacional seja utilizado para cada membro da equipe e cada tarefa (ex.: um estilo diretivo pode ser apropriado para um membro de equipe experiente e confiante se uma tarefa inteiramente nova delegada). Pesquisas mostram que somente estilo no a resposta para uma liderana eficiente. A Teoria Contingencial explica.

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c) Teoria Contingencial
As Teorias Contingenciais levam em conta outras variveis na situao de liderana, tais como o ambiente funcional, a natureza da tarefa, o grupo de trabalho e a posio do lder no grupo de trabalho. Esta teoria reflete o cenrio mais bem adequado, onde o estilo mais apropriado pode ser avaliado e aplicado, de acordo com o ambiente, a tarefa, o grupo ou o pessoal, etc. reconhecido que aonde a situao for favorvel ao lder, o estilo apoiador o que melhor funciona. Para ser favorvel ao lder, os seguintes elementos precisam estar presentes: O lder querido e aceito pelo grupo. A tarefa bem definida e estabelecida. O poder do lder sobre o grupo grande (capaz de recompensar e punir).

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O primeiro foi considerado o mais importante entre eles. A Teoria Contingencial tambm reconhece que uma crise ou um evento importante pode fazer com que uma pessoa se mostre altura da situao, trazendo tona qualidades extraordinrias de liderana em uma pessoa comum (essa a Teoria dos Grandes Eventos).

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MOTIVAO
Um estudo do Hay Group examinou 75 componentes-chaves da satisfao do empregado. Eles descobriram que: Aceitao e confiana na alta liderana foram os prognosticadores mais confiveis da satisfao do empregado em uma organizao. A comunicao eficiente por parte da liderana em trs reas crticas foi a chave para se ganhar a aceitao e a confiana da organizao: - Ajudar os empregados a entender a estratgia global de negcios da empresa. - Ajudar os empregados a entender como eles contribuem para alcanar os objetivos estratgicos chaves. - Compartilhar informaes com os empregados sobre como esto a empresa e a prpria diviso dos empregados em relao aos objetivos estratgicos. Para uma discusso mais detalhada sobre como motivar sua equipe, leia o Captulo 27 Mantendo a motivao.

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GRANDE LIDERANA
O caminho para a grande liderana: Desafie o processo primeiro, encontre o processo que mais acredita que precise de aperfeioamento. Inspire uma viso compartilhada depois, compartilhe sua viso em palavras que possam ser entendidas pelos seus colaboradores. Habilite os outros a agir d-lhes as ferramentas e os mtodos para solucionar o problema. Mostre a maneira quando o processo se torna difcil, suje as mos. Um chefe diz aos outros o que fazer, um lder mostra que pode ser feito. Estimule o nimo compartilhe a glria com seus seguidores, guarde as dores para si. Lembre ainda que no existe o no pode ser feito esse um conceito estranho a um lder de verdade. Os lderes executam as tarefas. Eles tm comprometimento, persistncia, determinao e resistncia. Junte tudo isso com a capacidade criativa de solucionar problemas e temos uma pessoa ao redor da qual as coisas acontecem. Na realidade, as coisas podem at ficar um pouco agitadas quando eles esto por perto. Nem sempre confortvel estar prximo a um lder.

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GERENCIAMENTO E LIDERANA
H uma grande diferena entre gerencia e liderana. No preciso ser um lder para gerenciar outras pessoas. No entanto, para ser um gerente excepcional, preciso ter algumas daquelas habilidades e qualidades essenciais que so necessrias para se desenvolver como lder. Mesmo que voc seja um gerente sem grandes aspiraes liderana, haver pessoas que recorrero sua liderana, quer voc queira ou no. Portanto, quando procurar treinamento para desenvolver suas habilidades, pode ser uma boa idia dar uma olhada nos cursos de liderana, assim como nos de gerencia.

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O QUE MAIS QUEREMOS TER ALGUM QUE NOS INSPIRE A SER AQUILO QUE SABEMOS QUE PODEMOS SER (Ralph Waldo Emerson).

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RECURSOS ADICIONAIS
Websites
The Art and Science of Leadership (A Arte e Cincia da Liderana) www.nwlink.com/~donclark/leader/leader.html Leadership Now (Liderana J) www.leadershipnow.com/ Leadership Styles and Training (Estilos e Treinamento de Liderana) www.impactfactory.com/gate/leadership_skills_training/freegate_1159-9103-25758.html Overview of Leadership in Organisations (Viso Geral da Liderana em Organizaes) www.mapnp.org/library/ldrship/ldrship.htm

Livros
O Lder Eficaz Ceclia W. Bergamini Editora: Atlas ISBN: 8522433038 Liderana: Administrao do Sentido Ceclia W. Bergamini Editora: Atlas ISBN: 8522410925 As 21 Irrefutveis Leis da Liderana John C. Maxwell Editora: Thomas Nelson Brasil ISBN: 8560303219

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21 Minutos de Poder na Vida de um Lder: Descubra como Alguns Minutos por Dia Podem Transform-lo em Um Lder de Sucesso John C. Maxwell Editora: Thomas Nelson Brasil ISBN: 8560303200

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O Lder 360 Graus John C. Maxwell Editora: Thomas Nelson Brasil ISBN: 856030312X As 21 Indispensveis Qualidades de um Lder John C. Maxwell Editora: Thomas Nelson Brasil ISBN: 8560303197 Surpreenda-se com Seu Potencial John C. Maxwell Editora: Mundo Cristo ISBN: 8573255099 Segredos do Relacionamento John C. Maxwell Editora: Mundo Cristo ISBN: 8573254297 Segredos da Liderana John C. Maxwell Editora: Mundo Cristo ISBN: 8573253398 Lder-Mestre: O Verdadeiro Lder Serve aos Outros e se Sacrifica James M. Kouzes, Barry Z. Posner Editora: Campus ISBN: 8535222820 Batalhas sem Vencedores: Uma Fbula sobre Interesses Antagnicos Patrick Lencioni Editora: Campus ISBN: 8535221271 Las Cinco Disfunciones de un Equipo (As Cinco Disfunes de uma Equipe) Patrick Lencioni Editora: Empresa Activa ISBN: 8495787326 The 18 Challenges of Leadership: A Practical, Structured Way to Develop Your Leadership Talent (Os 18 Desafios da Liderana: Uma Forma Prtica e Estruturada para Desenvolver seu Talento de Liderana) Shenaz Kelly-Rawat, Trevor Waldock Editora: FT Prentice Hall ISBN: 978-0273688105
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ANIMAIS DE COMPANHIA

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The 21 Irrefutable Laws of Leadership (As 21 Irrefutveis Leis da Liderana) John C. Maxwell Editora: STL ISBN: 978-0785270348

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Encouraging the Heart: A Leader's Guide to Rewarding and Recognising Others (Incentivando o Corao: Um Guia para o Lder Recompensar e Reconhecer o Trabalho de Outros) Jim Kouzes, Barry Posner Editora: Jossey Bass Wiley ISBN: 978-0787964634 The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable (As Cinco Disfunes de uma Equipe: Uma Fbula sobre Liderana) Patrick Lencioni Editora: Jossey Bass Wiley ISBN: 978-0787960759 The Leadership Challenge (O Desafio da Liderana) Jim Kouzes, Barry Posner Editora: Jossey Bass Wiley ISBN: 978-0787968335 The Leadership Challenge Workbook (O Livro de Exerccios do Desafio da Liderana) James M. Kouzes, Barry Z. Posner Editora: Jossey Bass Wiley ISBN: 978-0787968212

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