1.

Pojam, definicija i sadraj stratekog menadmenta Ovaj termin potie od grke rijei strategos i oznaavala je funkciju komandujueg u vojsci, "kako se postaje general". Daljni drutveni razvoj doveo je do razrade poslovnih strategija za svaku naunu oblast. Danas se, pored vojne strategije, moe govoriti o dravnoj strategiji, nacionalnoj strategiji, politikoj strategiji, privrednoj strategiji, demografskoj strategiji i sl. Generalno se moe govoriti o strategijama sektora drutvenog, politikog, ekonomskog i kulturnog razvoja, a u okviru svake od ovih posebnih strategija sektora mogu se razmatrati strategije razvoja pojedinih grana. Danas se pod strategijom podrazumijevaju: teorija, nauka, ili konkretan plan razvoja. Postoji veliki broj definicija strategija. Pod pojmom ''strategija'' u irem smislu, veina autora podrazumijeva temeljnu upravljaku odluku kojom su obuhvaene politike i ciljevi. U irem smislu, poslovna strategija obuhvata proces utvrivanja razliitih naina ostvarivanja misije i ciljeva organizacije. Pod pojmom ''strategija'' u uem smislu, veina autora, koji smatraju da se strategija formulie nakon to su definisani ciljevi i politike preduzea, podrazumijevaju odreenu plansku odluku kojom se utvruju naini ostvarivanja ciljeva preduzea. Strategija moe biti: Plan (plan) Pattern (obrazac) Position (pozicija) Perspective (perspektiva) Ploy (trik, blef, smicalica) 2. Proces (faze) stratekog menadmenta Proces stratekog menadmenta ukljuuje etiri osnovna elementa: (1)analiza okruenja, Preduzee je izloeno, kako uticajima spoljanjeg okruenja, njegovim mogunostima i opasnostima, tako i unutranjeg i interorganizacionog okruenja. Iz tog razloga preduzee, pored analize opteg okruenja, mora analizirati unutranje i poslovno organizaciono okruenje (kupci, dostupni resursi, dobavljai, konkurenti, trite rada, sopstvena organizacija, procesi, kultura poslovanja) (2) formulisanje strategije, Formulisanje strategije je razvoj dugoronih planova za efikasno upravljanje okruenjem, njegovih mogunosti i prijetnji, u svjetlu korporativnih prednosti i slabosti. Ona ukljuuje definisanje korporativne misije, odreivanje ostvarivih ciljeva, razvoj strategije, kao i postavljanje smjernica politike. (3) implementacija strategije, Implementacija strategije je proces kojim se strategija i politika stavljaju u funkciju razvoja programa, budeta, i procedura. Ovaj proces moe da znai promjene unutar opte kulture, strukture, i / ili sistema upravljanja u organizaciji. Osim u sluaju kada su neophodne drastine korporativne promjene, implementacija strategije obino se vri na srednjem i niem nivou menadmenta uz praenje od strane top menadmenta. Ponekad se strategije na srednjem i niem nivou nazivaju operativno planiranje. Implementaciju strategije esto ukljuuje vremenski plan. (4) procjena i kontrola Evaluacija i kontrola su proces u kojem se korporativnie aktivnosti i rezultati prate tako da se stvarne performanse uporenuju sa eljenim performansama. Menaderi svih nivoa, na osnovu prikupljenih informacija, uvode korektivne mjere i rjeavaju probleme. Procjene i kontrole spadaju u glavne elemente stratekog menadmenta, i na osnovu njih mogu se tano odrediti slabosti u prethodno realizovanim stratekim planovima i na taj nain stimulie se obnavljanje cijelog procesa. Da bi vrednovanje i kontrola bili efikasni, menaderi treba da imaju jasne, brze i nepristrasne povratne informacije od podreenih u hijerarhijskoj ljestvici korporacije.

3. Interorganizaciono okruenje Interno okruenje korporacije sastoji se od promjenljivih (snaga i slabosti) koji su unutar same organizacije. Varijable internog okruenja ine kontekst u kome se obavlja posao. Oni ukljuuju strukture korporacije, organizacionu kulturu i strukturu, i resurse. Organizaciona struktura predstavlja nain kako je korporacija organizovana u smislu komunikacije, autoriteta i toka poslova. esto se pominje kao lanac komandovanja i grafiki opisana i prikazana grafiki. Organizaciona kultura je obrazac vjerovanja, oekivanja i vrijednosti koje dijele korporacije lanova. U organizacijama uglavnom postoje norme koje definiu prihvatljivo ponaanje ljudi od najvieg rukovodstva do operativaca. Resursi korporacije su sredstva u funkciji proizvodnje ili pruanja usluga korporacija. Tu spadaju ljudi i menaderski talenat, kao i finansijska sredstva, postrojenja objekata, kao i vjetine i sposobnosti u okviru funkcionalnih podruja. 4. Strateka analiza internog okruenja
Strateka analiza uticaja internih sila predstavlja vaan faktor u formulisanju stratekih ciljeva kompanije. U fokusu ove analize su faktori koji potiu iz same kompanije. Prema Nikoliu, interni faktori svrstani su u tri grupe: - profil preduzea (1), - strateka pozicija preduzea (2), i - snage i slabosti preduzea (3). 1. Profil preduzea Profil preduzea oznaava privrednu granu kojoj preduzee pripada. Profil preduzea je vaan, jer od njega esto zavisi definisanje stratekih ciljeva. Osim podjele prema vrsti djelatnosti, preduzea se dijele i prema veliini. Prema veliini, preduzea se dijele na mala, srednja i velika. Najei kriterij koji odreuje veliinu preduzea je broj zaposlenih. 2. Strateka pozicija preduzea Strateka pozicija definie se kao poloaj preduzea u odnosu na direktnu i indirektnu konkurenciju, kao i onu konkurenciju koja se predvina u budunosti. Ona odrenuje njegov poloaj na tritu. Strateka pozicija se odrenuje preko razliitih parametara, u koje spadaju: relativno trino uee, poloaj u odnosu na vodee konkurente, stanje razliitih ekonomskih pokazatelja, tehniko-tehnoloki nivo, ulazne barijere, frekvencija promjena i dr. Ona bi trebala da odgovara nivou turbulencije na tritu. Strateka pozicija preduzea predstavlja polaznu osnovu za definisanje i dostizanje stratekih ciljeva. Postojea strateka pozicija i resursi ukazuju na to da li je realno da se predvieni ciljevi ostvare. Odnosno, da li su elje vee od mogunosti. U tom sluaju, planirani ciljevi e se prilagoditi postojeim resursima i poziciji preduzea. 3. Snage i slabosti preduzea Kada se vri analiza snaga i slabosti preduzea, onda se analiziraju svi njegovi potencijali, u koje spadaju opipljivi (materijalni) resursi (zgrade, objekti, zemljite, namjetaj, vozila, maine, tehnologija i sl.), neopipljivi (nematerijalni) resursi (ime, marka proizvoda, kultura, tehnoloko znanje, patenti i trgovaka imena, akumulirano znanje i iskustvo, motivacija zaposlenih, strunost zaposlenih, intelektualni kapital, imid i renome preduzea i sl.) i organizacione sposobnosti. Opipljivi (materijalni) resursi su oni koje je lako vrednovati i obavezno se pojavljuju u bilansu stanja preduzea. Organizacione sposobnosti predstavljaju kombinaciju procesa i ljudi koje organizacija koristi u transformaciji inputa u autpute. Analiza internog okruenja treba da omogui realno sagledavanje mogunosti preduzea, njegovih prednosti i slabosti, kao i korienja vlastitih snaga i prevazilaenja slabosti. Snage imaju strateki znaaj kada omoguavaju strateku nadmo. 5. Strateka analiza eksternih uticaja Eksterna strateka analiza preduzea bavi se razmatranjem eksternih uticaja na aktivnosti preduzea. Ona ima za cilj da odgovori na pitanje, kakav je izbor na raspolaganju preduzeu i ta ono moe da izabere. Na preduzee uz okruenja utiu faktori: tehnoloki skokovi, finansijska trita, politiki sistem, socioloko i kulturno okruenje, ekonomske politike, ekologija, kao i drugi uticaji koji mogu biti izvori ansi i prepreka.

Strateka analiza eksernog okruenja ima veliki znaaj za formulisanje stratekih ciljeva preduzea. 6. Stateka analiza trita Strateka analiza trita obuhvata trita krajnje potronje, poslovna trita i trita usluga. Trita odreuju obim prodaje, kako preduzea, tako i njegovih konkurenata. Konkurencija ima veliku ulogu u odreivanju privlanosti nekog trita. Prema Porteru M., pet konkurentskih sila odrenuju stvarnu perspektivu i privlanost trita, i to: - ulazak novih konkurenata; - opasnost od supstituta; - pregovaraka mo kupaca; - pregovaraka mo dobavljaa; - suparnitvo meu postojeim konkurentima. 7. Strateka orijentacija vizija, misija, ciljevi Vizija predstavlja eljenu sliku budunosti koju je mogue ostvariti uspjenom strategijom. Ona ne podrazumijeva samo krajnju poziciju kojoj preduzee tei, ve i strateke pravce koje treba slijediti. Vizija oznaava jasnu predstavu buduih doganaja i dugoroni poslovni rezultat Vizija i misija su meusobno povezani. Za razliku od vizije koja predstavlja sliku eljenog budueg stanja preduzea, misija prvenstveno dotie sadanjost. Misija preduzea je zaseban segment u okviru sistema stratekih ciljeva preduzea. Ona prepoznaje svrhu ili razlog postojanja preduzea, njegove vrijednosti i poslovnu filozofiju. Misija preduzea se izvodi iz vizije i predstavlja njen pisani, jeziki iskaz, kojim se prevashodno ''eljeno stanje''. Misija odraava osnovnu funkciju ili zadatak preduzea po kojem se ono razlikuje od ostalih preduzea. Misija se sastoji od: 1. svrhe (zbog ega preduzee postoji); 2. strategije (konkurentni poloaj i prepoznatljive sposobnosti); 3. standarda ponaanja (politike i obrasci ponaanja koji naglaavaju prepoznatljive sposobnosti i sistem vrijednosti); 4. vrijednosti (u ta preduzee vjeruje). Da bi preduzee uspjeno ostvarivalo svoju misiju, mora da ima jedan ili vie ciljeva. Na formulaciju ciljeva utiu tri osnovne grupe uticaja: - stejkholderi, - strateka analiza internih faktora, i - strateka analiza eksternih faktora. Definisanje ciljeva je izazov za svakog menadera. Preko ciljeva, dalje se precizira i produbljuje misija preduzea u njenim kljunim segmentima upravljanja rastom i razvojem. Za ciljeve je karakteristino da imaju vremensku i prostornu dimenziju. 8. Formulisanje generalne strategije Generalna (opta ) strategija moe da se odnosi na: a) strategiju koncentracije, Kompanija koja primjenjuje strategiju koncentracije fokusira se na jednu liniju biznisa, ili na manji broj usko povezanih proizvoda ili usluga, to ukljuuje poveanje prodaje, profita ili trinog udjela bre nego u prolosti. b) strategiju stabilnog (ogranienog) rasta, Ovu strategiju uglavnom koriste kompanije koje se nalaze u fazi zrelog rasta i razvoja, i ne postavljaju rast za strateki cilj. One se odluuju da slijede iste ili sline ciljeve. c) strategiju redukcije (smanjenja) poslovanja, Strategija redukcije i/ili preorijentacije svojstvena je preduzeima koja su dospjela u latentnu krizu. Strategija redukcije je efikasna samo u kratkom roku. Na dui rok potrebno je traiti neku drugu strateku opciju. d) strategiju rasta,

Rast kompanije u direktnoj je vezi sa vizijom i misijom kompanije. Proces formulisanja strategije rasta organizacije podrazumijeva donoenje stratekih varijanti vezanih za smjer, metodu, brzinu rasta i prihvatljivu fleksibilnost. e) kombinovane strategije. Na stratezima lei velika odgovornost za izradu strategije. Formulisanje strategije je sloen proces za koji je potrebna velika senzibilnost stratega. Stratezi treba da posjeduju vjetine i suptilnost. Kljuni uticaj na izbor strategije imaju eksterno organizaciono okruenje, njena konkurentska pozicija na tritu, prilike i opasnosti koje dolaze iz okruenja i interne slabosti i snage kompanije. 9. Nivoi formulisanja strategije Savremene inovativne organizacije formuliu strategije za etiri glavna nivoa: - korporativni (generalni); - poslovni (poslovne jedinice); - funkcionalni (za pojedine funkcije preduzea); i - operativni. 10. Generike strategije Razlikujemo tri generike poslovne strategije : - Strategija niskih trokova * odrivost strategije niskih trokova * rizici strategije niskih trokova - Diferencijacija * izvori diferencijacije * koraci u diferencijaciji * odrivost diferencijacije - Fokusiranje (na nie) * Fokusiranje n osnovu trokova * Fokusiranje n osnovu diferencijacije 11. Implementacija strategije Implementcija predstavlja skup aktivnosti potrebnih da bi se izvrio strateki plan. To je proces kojim se strategije i politike aktiviraju kroz programe razvoja, budete i procedure. 12. Organizacioni dizajn

13. Organizaciona struktura Organizacionu strukturu ine sledei elementi: Operativni dio, koji ine svi izvrni radnici; Strateki dio, koji ini vrhovno rukovodstvo odnosno Top Management; Srednji dio, koji ine menaderi srednjeg nivoa, tzv. Middle Management; Tehnostruktura, (strune organizacione jedinice) koju ine strunjaci sa velikim nivoom znanja i stvarnim autoritetom; tabni dio, (osoblje za podrku) koji ima zadatak da pomae linijskom menadmentu. 14. Tradiocionalne (klasine) organizacione strukture Tradicionalne organizacione strukture su funkcionalne i divizione.

15. Moderne (adaptivne) strukture Pored tradicionalnih organizacionih struktura kao to su funkcionalne i divizione, organizacija preduzea u budunosti razvija i nove, savremene organizacione modele. Razlika izmeu klasine i savremene organizacije preduzea vidi se samo u tome da li je teite u organizaciji na: centralizaciji ili decentralizaciji; dubljoj ili plioj podjeli rada; uskom ili irokom rasponu kontrole; krutoj ili fleksibilnoj strukturi; statinoj ili inovativnoj organizaciji; birokratskim ili organskim strukturama; autoritetu pojedinca ili timskom radu; neuvaavanju ili uvaavanju ljudi u organizaciji; upravljanju ljudima nasuprot upravljanju stvarima i procesima; nepostojanju ili postojanju korporativne kulture; spremnosti ili nespremnosti za sprovoenje organizacionih promjena; funkcionalnoj ili federalnoj decentralizacji preduzea itd.
16. Procesno orijentisane organizacije