PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL: ANALISE DO AMBIENTE INTERNO

JUSTIFICATIVA: Em muitas organiza~les quando comea o ano, elas constroem seus planos anuais de trabalho (PAT) e destinam uma boa parte do capital para treinamentos e capacitao prfissional de seus colaboradores. Entretanto, no rcuram saber como est clima entre as pessoas que formam o captal umano da organizao, um vez que muios gestores ainda no tem consientizao sobre a importncia deste tema para a produtividade da empresa e a qualidade de vida no trabalho. Pesquisar o clima d uma organizao to fundamental quanto ter na mesma mo de obra qualificada, ou seja, a criatividade e a motivao no fluem , ois as pessoas trabaham sobre hostilidade obrigao e no por satisfao. Desta frma pesquisar o clima olhar de maneira diferenciada para as relaes interessoais que permeiam as pessoas; se preouupar com qualidade de vida e bem estar; responsabilidade dos gestores e o setor de recursos humans, uma vez que este, quando realmente utilizado de forma estratgica, o grande pilar de uma organizao. Nesse sntido, o clima se manifesta d do desde o recrutamento e seleo at o desligamento do colborador, pois ele constitudo e mantio por pessoas, da a relevncia desta proposta,pois onde houver organizaes, haver pessoas. Objetivo: . Levantar necessiades organizacionais ds colabraores sbre sua chefia imediata, a istyuiao e suas relas inter pessoais no trabalho, ou seja, mapear o atual clima organizacional da GMA. . complmentar a elaborao de um planejamento esrteico assertivo da guard municipal d Ananindeua.

Cultura organizacional e suas influecias nas rganizaes Introduo Falar de cultura algo bastante complexo nos dias atuais, pois a globalizao trouxe profundas mudanas nas dinmicas das organizaes. Mudanas que ocrrm ulatinaente e a tod momeno, uma vez que a tenologia e as noas formas de roduo vm se desenvolvendo e exigindo cada vez mai conhecimento tcnico e pratico dos rofissinais da rea de recursos humanos e de todas as outras. Em funo desta constante mudana, as relaos humanas n trabalho recisam ser administradas a todo momento,pois a forma como as pessoas idam umas com as outras fudamental para o desempenho da equipe de trabalho. Neste contxto, pode-se citar o profissinal cohecedor do comportameno do ser humano no mbito rganizacional como um mediaor d relaes de trabalho atuando como staff na orgaizao, assim, contribuindo para o desenvolvimento das potencialidaxes de fucionarios. Desta forma, detecatr quias os melhores mecanismos para a implementao de programas motivicionais, de responsailidade soial, de panejamento estratgico, etc. E para tanto, fundamenal onhecer o clima organizacional da mpesa de onde se traalha, pois est a principal ferramenta para uma possvel modificao do mbito organizacional. Portanto, o presente projeto em forma de artigo tem como objetivo demnstrar as princpais infuencas do clima organizaconal nas organizacos e relaciona-las com o coidano globalizado. Conceito de clima organizcional O Clima organizacional dentro de uma empresa no algo simples de seranalisado, porque em muitas ocsio~es se apresenta difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, diicilmente se mostrando claro aos olhos dos profisinais que procuram avalilo e entende-lo . At por isso, pouca coisa existe sobre o assunto na literatura administrativa ou de recursos umanos. Etretanto, so enconradis agumas efinies desenolvidas por estudiosos e pesquisadores, que procuram exlicar o significado d clima organizacional (GOMES, 2000).

Dentre as dfiies d clima orgaizaional mais conhecidas, destaca-se s seguintes: Warren G. Bennis, outro cosultor nort-americano diz: clima organizacional um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organizaes.

O professor George H. Litwin diz que,na sua opinio:

clima organizacional qualidade do ambiente dentro da organizaocomo sendo boa ou no,e que influenciam o seu comportamento. como se nota,existe uma idia em comum nas definies acima,isto ,o clima organizacional est ligado, diretamente, maneira como o colaborador percebe a organizao com a sua cultura,suas normais , seus usos e costumes, como ele interpreta tudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa interpretao (GOMES,2000). A palavra cultura derivou metaforicamente da idia de cultivo, do processo de lavrar e de desenvolver a terra. Ao falar se de cultura, refere se tipicamente ao padro de desenvolvimento refletido no nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos (GOMES, 2ooo). Tambm no podemos esquecer que, sendo a organizao um verdadeiro universo de deferentes interesses, conseqncia de posturas pessoais e profissionais diferenciadas, modo de vida diversificado, maneira deferente de encarar o mundo, no existir uma s empresa em que todas as pessoas que delas participem tenham conceitos e valores uniformes.No correto acreditar que todos, dentro de organizao, frente s suas polticas, normais e costumes, interpretem e reajam da mesma maneira, tenham os mesmos valores e a mesma intensidade de aceitao ou rejeio sobre as mesmos aspectos ou acontecimentos da vida profissional ou pessoal (CHIAVENATO, 1999). Isto significa que uma mesma situao existentque se encontra cada colaborador e a maneira como elee na organizao, num determinado momento, ser percebida de maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores. Alguns tero uma percepo positiva, e a considerao agradvel ou motivaora, poruqe algumamanra ela atende suas asiraes e desejos. Outros, frente a mesma situao, terao uma percpao ngariva porque, de maneira contraria, ele no atene suas motivaes. Ento, no posssivel se falar da existncia de apenas um clima organizacional nico e uniforme; o clima ir virar de acordo com a situao psicolgica e o estagio motivacional em que se encontra cada colaborador e a maneira como ele interpreta o contexto da empresa, atravs das informaes recebidas ou percbidas no ambiente externo ( TEIXEIRA, 2002). Segundo Bilhim (1996), uma cultura no pode existir a no ser que haja um dado grupo que a possua.Um dado grupo um conjunto de pessoas que esto juntos a tmpo suficints para terem dividido problemas significantes; tiveram oportunidades para resolve-los e observar os efeitos destas solues e admtiram novos menbros. Neste sntido, a cultura de um

grupo no pode ser determinada a no ser que exista um conjunto definido de pessoas com uma historia em comum. Problemas de adaptao externa e intgrao interna Para Bilhim (1996) existem dois tipos de problemas em relao a cultura: aqueles que lidam com a sobrevivncia bsica de um grupo eaqueles que lidam com a habilidade das pessoas para funcionarem como um grupo. Todas as organizaes vo se deparar com um outro destes problemas. Assim, o autor sugere, para o primeiro tipo de problema, que elas devam ter como instrumentao de ao: Estrategia, objetivos, maneiras de se atingir os objetivos, medidas de desempenho e instrumentos de correo; j para o segundo tipo de problema, que pode ser entendido como de integro interna, as organizaes devem estar Linguagem, fronteiras, poder e status, intimidade, recompnsas, punies e ideologias. Neste sentido, a cultura permanenemente formada, de maneira que semre haver um processo deaprendizado em andamento na organizao. Entretanto, esse rocesso no mdifica as coisas que so profundamte aprendidas a ponto de tornarem-se um elemento estvel na vida de um grupo.(BILHIM, 1996). Organizao e Contexto Cultural A organizao em si msma um fenmeno cultural que varia de acordo cm o estagio de desenvolimento da sciedade. Ela varia de uma sociedade para outra, sendo no mesmo pais ou em pases diferentes. O cientista poltico Robert Presthus sugere que vivems atulmente numa Sociedade Organizacional, ou seja, grandes organizaes exercem influencia no dia-adia das pessoas, independete do pais(Teixira, 2002). Conforme Teixira (2002) apesar de todas as socidades modernas terem caacteristicas em comum, existem diferens ransculturais ( caraceristicas sociais-nacionais, estilos, filosofia, etc.) etre elas, bastante arraigados aos contextos culturais nos quais evoluram. Como grande exemplo sem o conceito japons de rabalho, bem como as relaes entre os empregados e suas organizaes- muito diferent do que no ocidente. No Japo as rgaizaes so vistas como coletividades, as quais os colaboradores pertncem e as vem como uma extenso de sua famlia. J nos estados Unidos, a tica do individualismo competitivo provalvlmente aquela que se figura com maior clareza, alem da forte da existenca or parte das rganizaes e dos funcionrios da necessidade d ecompensar e punir comportaento bem e mal sucedidos. Ainda nos estados unidos, organizaes bem sucedidas parecem encontrar frmas de ecomensar e de motivar o seus empregados de modo a verem-se a si mesmos como vencedores. o chamado reforo positivo, muito utilizado, tambm, por orgnizaes japonesas, britnicas, entre outras, endo como premissa a recompensa por um comportamento desejado, bem tpico de nossa relidade brasileira (Gomes,2000). Compreendendo esses fatores culturais qu afetam diretamente as organizaes, podese identificar diferenas transnaconais no comprtamento organzacionl. Assim, torna-se possvel enxergar as organizaes, os seus empregados, as suas praticas e os seus probelmas sob uma nova perspectiva (GOMS, 2000).

As organizaes so minissociedades que tem s seus propios padres distinos de cultura e subcultura organizacional. Cada organizao te um jeito prprio de pensar e de lidar com os esafios que enfrenta, possui uma historia prpia. Observando o dia-a-dia de uma organizao pode-se idntificar a cultura existente: a linguagem utilizada, imagens e temas explorados em convrsas, bem como as rotinas dirias ( CHAVENATO, 1999). As organizaes modernas, pautam-se, cada vez mais, pela racionalidade, isto , a utilizao de tcnicas quantitativas de analise com o objetivo d prever o futur e analisar as consequencas de diferentes cursos de ao. Uso dessas tcnicas, alem de dar aos administradores a sensao de racionalidade, tem por objetivo aumentar a credibilidade de suas aes em situaes que, sem as referidas tcnicas quantitativas, teriam que ser administradas por meio de conjecturas e palpites (CHIAVENATO, 1999). A analise da cultura dirige ateno justamente para o significado simblico dos aspectos racionais da vida organizacional. Mas como se d esta ateno? Observando atentament o dia-a-dia das empresas, nota-se que muitas estrururas organizacionais e praticas incorporam significados subjetivos, no raionais( ou quantitativament mensurveis) que so fundamentais para o entmdimento de como funciona a organizao.Por exmplo, a forma com que reunies so conduzidas, a maneira com que os chefes s dirigem aos seus subordinados, como as novas idias so vistas e analisadas e ate mesmo o posicionamento do mobilirio demonsram e reforam o entedimento da cultura da organizao(CHIAVENATO, 1999). O entendimento da cultura srve no s para a administrao da empresa, mas tambm para a ainterao da organizao com o ambiente. Como e toda qualquer organizao interage com o ambiente no qual ela est inserida, o entdimento e assimilao das renas e valores desse ambiente so fundamentais para o sucesso das esrategias das empresas (CAMARA ET, 1998). Um outro fator -no menos importante- revela a importancia da gesto da cultura nas organizas; o fato de , progressivamnte, os locais de emrego s terem vindo a tornar cada vez mais comunidades de vida, assumindo a funo de preencher o espao deixado vazio por outras institui~es, como a escola, a igreja, associaes, ou gupo de residnca.As comunidades ganham protagoismo na socalizao dos indivduos. Dotadas de linguagem e identidade propias, afastam-se da tradicional e redutora funo de sistema produtivo e assumem-se como sistema social vivo (CAMARA ET AL, 1998). Se consideradas apenas locais de trabalho ou passagem para os seres humanos, as organizaes tornam-se sistemas inviveis : da as preocupaes emergentes no sentido de introduzir qualidade de vida no trabalho, e o investimento nos tempos livres dos funcionrios. Tal como refere camara et al. (1998: 131), com a desagregao dos grupos tradicionais, a empresa surge agora no lado da famlia e da escola como ponto- chave da socializao. na cultura da organizao e no grupo que ela forma, que o indivduo vai reforar a sua identidade social, contrapondo-a aos grupos externos.

Para Bilhim (1996), a cultura define com clareza as fronteiras organizacionais, ao distinguir cada uma de todas as restantes: tambm agregas os membros da instituio em torno de uma identidade partilhada, facilitando a sua adeso aos objetivos gerais da organizao, empenhando-se na procura o bem comum. Surge igualmente como um mecanismo de controlo relativamente aos comportamentos dos empregados . Para estes, a clara utilidade d uma cultura organizacional a reduo do grau ambigidade, facilitando seu entendimento em relao quilo que organizao, espera de si no que diz respeito aos comportamentos, concretizao das tarefas e s atitudes perante os distintos tipos de situaes.O autor acrescenta ainda que a cultura poder ser transmitida de diversas formas, das quais destaca as histrias (narrativas sobre acontecimentos passados que fornecem explicaes e legitimam as prticas atuais), os rituais (seqenciais de atividades que definem aquilo que realmente importante para a organizao, em termos de valores intrnsecos ou de metas a atingir), os smbolos os smbolos (logotipo, uniformes, automveis, arquitetura dos espaos...,so suporte que transmitem mensagem aos empregados), e a linguagem (desenvolvimento de terminologia tpica, com a criao de siglas ou mesmo de palavras apenas compreendidas no seio da organizao). Nesse sentido para teixeira (2002)a cultura organizacional possui os seguintes nveis:o nvel dos artefatos (mais visveis ), o nvel dos valores (uma cama intermediria), e o nvel das pressuposies bsicas (mais profunda). Artefatos

na superficie temos o nivel dos artefatos, que incluem todos os fenmenos que algum v, ouve e sente quando se defronta com um novo grupo com uma cultura no famliar.Os artefatos incluei os produtos visiveis do grupos, tais como a arquitetura de seu ambiente fsico,sua linguagem, sua tecnologia e produtos,maneiras de se enerear aos outros,dispositivos emocionas, mitos e estrias contada sobre a organizao, listas pblicas de valores, rituase cerimnias observveis etc. Para efeitos de anlise de tirde cultura,este nivel inclue o comportamento vsivel do grupo e os processos organizacionais dentro dos quais tal no comportamento tornado rotina (Teixeira, 2002).
O mais importante sobre este nvel da cultura que ele fcil de ser observado, mas muito difcil de decifrado. Os mais Egpcios e os maias construram pirmides altamente visveis, mas o significado das pirmides em cada cultura era muito diferente tumbas em uma e templos bem como tumbas em outra. Em outras palavras, o observador pode descrever o que ele v e sente, mas no pode reconstruir, apenas a partir disso, o que aquelas coisas querem dizer num dado grupo, ou mesmo se elas refletem as pressuposies que as circundam (TEIXEIRA, 2002).

Por outro lado, no simples e nem fcil identificar essas pressuposies bsicas e profundas somente a partir da anlise dos artefatos visveis a olho nu. Seria fcil se a organizao que se est a decifrar partilhasse do mesmo universo cultural que o do pesquisador ou consultor. O problema que os smbolos so ambguos, e para se decifrar o sentido de uma cultura, necessrio que o observador externo experiencie a cultura observada ao nvel de seus valores e ao nvel de pressuposies bsicas. Por essa razo, especialmente perigoso tentar inferir as pressuposies mais profundas a partir apenas dos artefatos, pois as interpretaes do observador sero inevitavelmente projees de suas prprias reaes, sentimentos e expectativas. Por exemplo, se ele est diante de uma cultura aparentemente formal, ir interpretar que nesta organizao h falta de capacidade inovadora, no caso de a prpria experincia do observador ser baseada na pressuposio de que formalidade significa burocracia e enrijecimento organizacional (TEIXEIRA, 2002).
Cada faceta da vida um grupo produz artefatos, o que gera o problema da classificao. A ler as dscrioes culturais,se nota, frequentemente, observadores diferentes escolhem relatar diferentes tipos de artefatos, o que conduz a descries no comparveis. Os antroplogos desenvolveram sistemas de classificao, mas estes tendem a ser to vastos e detalhados que a essncia culturalse torna algo dificl de discernir. Se o observador vive em um grupo por um tempo suficiente, os significados dos artfatos gradulamente s trnam claros. No entanto se ele deseja lacanar este nvel de compreenso mais importante, ele pode tentar analisar os vaores, normas e regras ueproveem s princpios operacionais d dia-a-dia, por meio dos quais os menbs do grupo guiam seu comportamento. Este tipo de nvestigao conduz ao segndo nvel da analise cultural (TEIXEIRA, 2002). VALORES DESPOSADOS Todo grupo reflete os valores originais de algum, su sentido de que as coisas deveriam ser, do que elas no deveriam ser, e assim por diante. Quando um grupo criado, quando tem de enfrenatr uma nova tarefa ou desafio, a primeira soluo proposta tem a ver com as propias maneiras indviduais de uema prope um soluo bem sucedida, em termos o qu funciona ou no, do que da erto ou no. Estesindviduos que prevalecem, que podem inluenir o grupo a adotar certas abordagens aos problemas, iro osteriormente ser identificados como lideres ou fundadors, mas o grupo como um grupo ainda no tem nenhum conhecimento partihado, pois ele aind no tomou uma ao comum em resposta aos novos problemas. Todavia, que quer que seja roposto, isso s

ser um valor quano ssim for visto partir d opitica do prprio grupo. At qu o grupo teha tmado alguma ao conjunta e seus menbros teham bservados as cnsequencias dessa ao, no h nehuma base partilhada para determinar o que factual e que real(Teixeira, 2002). Se o gestor convencer o grupo a agir com base na crena dele e se a soluo do gestor funcionar e se o grupo tiver uma percepo partilhada desse sucesso, ento valor percebido de uma proposta de souo gradualmente comea um processo de transfrmao cogntiva. Primeiro, ele ser ransformado num valor partilhado ou crena, e, em ultima instancia, numa pressuposio partilhada no caso de ao baseada nesse valor continuar a dar certo, a funcionar. Se o processo de transformao continuar a ocorrer e so ira funcionar se a soluo continuar a dar certo os menbrs do grupo tendero a esuqcer que, no inicio, a proposta do lder u do fundador ou do gestor estava aberta a discusso e a contestao, ira se tornar cada vez mais por garantida. Mas nem todos os valores so passiveis a esta tranformao. Somente aqueles que so suscetveis a uma validao social e fsica e que continuama funcionar bem na soluo de problmas do grupo sero ransformados em pressuposies de base (TEIXEIRA, 2002). Por validao social Teixeira (2002) quer explicar que certos valores so confirmados apenas pela experincia social partilhada de m grupo. Tais vaores normalment envolvem as reaes internas dos grupos, onde o teste aerca de s els funcionam ou no o quo confortveis e livres de nsiedadeos menbro o grupo se sentem quando se mantem fieis a eles. Nestes domnios o grupo aprende u certos valores,de modo como foram inicilmente exostos pleos lderes e fundadores, funcionm no sentido de reduzir as incertezas nas reas criticas do funcionamneto grupal. E, como elas contiuam a funionar, elas gradualmente se transformam em pressuposies nodiscutiveis que permanecem inconscients e so explicitamente articuladas uma vez que servem funo normativa ou moral de guiar os menbros do grupo a lidar com certas situaes chave e em ensinar os novos menbros a como se comprtarem. Os valors, nesse nvel conscientes, iro predizer grande parte do comportamento que ode ser obervado no nvel artefatual. Mas se stes valores no forem baseados em aprendizagem previa, eles podem rfletir apenas o valores dsposados, que predizem muito bem o que as pessoas diro numa variedade d situaes mas que pode estar dissintonizadas com o que elas realmente fazem em situaes onde aqueles valores deveriam, na pratica estar operando. Assim uma organizao pblica ou privada pode dizer que valoriza as pessoas e que etm padres de alta qualidade para sesus produtos, mas seus registros sobre isso odem contradizer o que ela diz (CHIAVENATO, 1999). Se o valores desposados so razoalvelmente congruentes com pressuposies de base, ento a articulao daqueles vaores numa filosofia de operao pode ser uil para manter o grupo unido, servindo como uma rigem de identidade e misso central. Mas ao e analisar os valores deve-se disiminar cuidadosament entre aqueles que so congruents com as pressuposios de base e aquelas que, n verdade, so ou racionalizaes ou somente aspiraes para o futuro. Freqentemente, tais listas de

valores no so padronizadas, as vezes so at mesmo mutuamente contaditorias, e frequentemente so incosistentes com o comportamento observado. Amplas reas do comportamento so frequebtemente deixadas sem explicaes, deixando-nos com um senimento de que compreendemos um pedao da cultura, mas ainda no temos a cultura em mos.