Comment visualiser une

architecture
organisationnelle?
L'approche OM de la
modélisation
organisationnelle
appliquée à Google inc.

Auteurs :
Résumé
LEJEUNE, Albert, Ph.D., professeur, ESG-UQAM
Ce texte résume une application de la méthode OM
Adresse de courriel : lejeune.albert@uqam.ca
(Organization Modeling) au cas Google inc. effectuée
dans un cours de spécialisation en architecture et mo- BILOLO, Augustin, étudiant M.Sc.A, ESG-UQAM
délisation organisationnelle, en maîtrise en informa- Adresse de courriel : abilolo33@gmail.com
tique de gestion. OM encourage les gestionnaires à TRAN, Hai-Minh, étudiant M.Sc.A, ESG-UQAM
tenir compte des actifs invisibles et de l’émergence des Adresse de courriel : haiminhtr@gmail.com
qualités organisationnelles.
Dr. CURMIN, Philippe, services IBM Montréal
Mots clefs :
Modélisation organisationnelle (OM). Caractéristiques Adresse de courriel : philippe.curmin@gmail.com
organisationnelles émergentes. Contrat des comporte-
ments organisationnels. Alignement. Avantage concur-
rentiel.

Abstract
This paper presents an experience led by master stu-
dents in IT management to apply the OM approach
(Organizational Modeling) to the Google inc. case.
Using OM, the students have to take into account the
nature of the invisible assets and the emergence of
organizational performance criteria.
Key-words:
Organizational modelling (OM). Emergent organiza-
tional characteristics. Contract of organizational be-
haviours. Alignment. Competitive advantage.
 Comment visualiser une architecture organisationnelle ? L'approche OM de la modélisation organisationnelle appliquée à Google Inc.
Albert Lejeune, Augustin Bilolo, Hai-Minh Tran et Philippe Curmin
Introduction
À l’époque de Taylor et de la production à la chaîne, la
conception physique du travail représentait l’essentiel
d’une architecture organisationnelle. Aujourd’hui, dans
les organisations apprenantes, la source de la création de
valeur réside dans des choses qui ne peuvent être explici-
tement conçues et formulées, comme les idées, le poten-
tiel d’un produit ou d’un service ou encore la trajectoire
d’une organisation qui se transforme. Il y a d’ailleurs un
débat, dans l’enseignement en gestion, entre la recherche
technique de la certitude qui est mieux adaptée à la ges-
tion traditionnelle et le développement de la créativité, de
l’innovation et des connaissances tacites des employés à
travers un apprentissage continu, favorable à
l’innovation. Il en va ainsi de l’enseignement des con-
cepts d’architecture d’entreprise : faut-il suivre la tradi-
tion nord-américaine établie par Zachman (1987) et des-
cendre, à partir de quelques objectifs, des prescriptions
architecturales pour les systèmes d’information? Ou faut-
il sortir du cadre de Zachman, et, observant que
l’organisation d’aujourd'hui se construit de plus en plus
autour des personnes, de l’apprentissage, de
l’information, des processus, et de la culture, considérer
qu’une architecture organisationnelle efficace puisse
émerger des patrons de comportement?
Beaucoup de dirigeants comprennent que si les organisa-
tions peuvent démontrer certaines caractéristiques comme
l’agilité, la qualité, et la vitesse d’exécution, ces caracté-
ristiques sont émergentes. Elles sont issues d’un pattern,
d’un patron d’arrangements et d’alignements entre des
domaines organisationnels tel que l’information, les pro-
cessus, la culture, les personnes et l’apprentissage (Mo-
rabito et al., 1999). Pour ces dirigeants, une nouvelle
compétence est exigée : la pratique de l’architecture qui
consiste à démonter une organisation en ses composantes
fondamentales afin d’en comprendre les qualités émer-
gentes. Et cette architecture exige une compréhension de
l’informel, ou de l’invisible (Itami, H. et al., 1987). En
effet, ce qui procure un avantage concurrentiel durable
aux différentes entreprises est l’ensemble complexe de
leurs contrats imprécis ou ententes, alignements et arran-
gements peu formalisés. L’architecture organisation-
nelle, plus précisément l’approche OM (Organization
Modelling) telle que proposée par Morabito et al. (1999)
permet de repenser radicalement le fonctionnement de
l’organisation pour réaliser des améliorations durables de
la performance organisationnelle.
Ce texte décrit les grandes étapes d’un apprentissage en
situation de la méthode OM par des étudiants d’un pro-
gramme de maîtrise professionnelle en informatique de
gestion. La plupart de ces étudiants – une dizaine – sont
actifs comme consultants d’entreprise. Dans une pre-
mière phase de découverte, les étudiants ont appris, lors
de conférences et de cours magistraux, la démarche OM.
OM est un discours, un vocabulaire et une grammaire
pour décrire les patrons émergents dans une organisation.
Lors d’une deuxième phase, non décrite dans ce texte, les
étudiants ont organisé, selon une démarche « ontologi-
sante »1, le vocabulaire utilisé dans l’approche OM. Fina-
lement, dans une phase d’intégration, ils se sont intéres-
sés au cas Google avec l’objectif de faire apparaître des
patrons organisationnels susceptibles d’expliquer le suc-
cès de Google inc.
Notre texte est organisé de la façon suivante : 1. Nous
présentons l’approche OM comme une démarche de vi-
sualisation, de la conception à la mise en œuvre, 2. Le
cas de la compagnie Google est introduit, 3. Nous propo-
sons, selon OM, la façon de démarrer le processus de
visualisation, 4. Nous réfléchissons à la portée du travail
et à la hiérarchie des domaines organisationnels à visuali-
ser, 5. Nous spécifions les domaines organisationnels
retenus, 6. Nous réfléchissons aux questions
d’alignement, 7. De réalisation et 8. D’exécution et 9.
Nous concluons sur les avantages et désavantages d’une
telle démarche.
1. L’approche OM : une dé-
marche de visualisation
Se lancer dans un processus de design à l’aide d’OM est
d’abord un exercice de visualisation (Morabito et al.,
1999, p.131). La visualisation se compare à la composi-
tion d’une symphonie ou à la réalisation d’une peinture.
L’artiste démarre à l’aide d’une image mentale et se
lance dans un processus de création où le rendu est visua-
lisé même s’il n’est pas formé entièrement. Au fur et à
mesure que l’artiste complète l’image, la composition
commence à prendre forme. L’artiste intervient avec son
pinceau en accord avec l’image alors que la forme résul-
tante moule l’image en retour. À la fois planifiée et
émergente, l’image peinte est un produit de la visualisa-
tion.
La visualisation n'est pas un énoncé de vision ! Elle est
élaborée, de façon artisanale, pour tenir compte des ca-
ractéristiques émergentes désirées, de la culture organisa-
tionnelle, des domaines organisationnels et de la stratégie
de changement. Tous ces éléments représentent ensemble
l’architecture organisationnelle. Le succès de celle-ci est
largement déterminé par sa capacité de réaliser le mou-
lage du processus de visualisation et d’implémentation.
La visualisation est le mécanisme qui permet de conce-
voir une architecture organisationnelle de façon radicale.
Elle permet à l'architecte organisationnel d'avoir une
vision globale de l’organisation, quoique des domaines
de décision particuliers soient implémentés de façon in-
crémentale, sous forme de domaines ou « molécules »
organisationnels spécifiques. Les molécules aident
1
Hamid Nach, Albert Lejeune, « Implementing ERP in
SMEs: Towards an Ontology Supporting Managerial
Decisions », mcetech, pp. 223-226, 2008 International
MCETECH Conference on e-Technologies
(MCETECH 2008), 2008, indexé dans IEEE Library 
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l’architecte organisationnel à travailler sur un problème
spécifique incluant de multiples facettes de
l’organisation. Morabito et al. (1999, pp.78-93) expri-
ment le concept de molécule organisationnelle à partir de
la métaphore de la molécule d’eau. En fait, l’eau se dé-
compose en deux éléments soient l’hydrogène et
l’oxygène (H2O). Mais c’est le principe de combinaison
d’éléments qui une fois assemblée fait émerger la molé-
cule.
Ce qui suit est un cas d'application de l'approche OM à la
compagnie Google.
2. La démarche OM appliquée au
cas Google Inc.
Le cas Google présente les ingrédients qui permettent à
l'entreprise d'innover au niveau de l'engagement des em-
ployés dans la définition de produits, au niveau de la
créativité et du processus de développement de nouveaux
produits et services. La mission de l'entreprise (Weburl-
1) est de rendre l'information accessible et utile pour tous
les internautes. L'entreprise mise sur des employés bril-
lants que l'on installe dans un environnement créatif ap-
pelé le Googleplex.
La communication entre les professionnels est essen-
tielle. L’architecture physique du lieu est pensée pour
l'usager et les équipes de travail. Il y a un processus en
ligne (Weburl-2) qui permet de cumuler les idées prove-
nant tant de la direction que des employés à l’aide de
plusieurs listes de courriels. On utilise aussi un outil ap-
pelé Sparrow qui est un simple éditeur web permettant
d’entrer une idée. Ensuite, on les compile ces idées, on
les priorise et en arrive à définir les 100 projets priori-
taires. Pour gérer ces projets, on crée des équipes de trois
à cinq personnes qui peuvent s'auto-organiser et réaliser
rapidement les projets clés.
3. La base de référence
Le but premier de la création d'une base de référence
(Morabito et al., 1999, pp.112-113) est de faire l’analyse
du type d'organisation actuel et futur que l’architecte
organisationnel a l'intention de concevoir ou d’améliorer.
La première tâche de l’architecte consiste à identifier
l'invariant socioculturel2 de l’organisation Google. La
deuxième tâche consiste à identifier l'invariant spéci-
fique à Google.
Ici, l’invariant socioculturel est l’individualisme qui ca-
ractérise la société occidentale nord-américaine. Mais
Google, de par sa culture de collaboration, exprime un
invariant organisationnel opposé à cet individualisme. Le
défi culturel de Google (Weburl-3) est de maintenir une
culture de collaboration au sein d’une culture marquée
par l’individualisme.
2 3
L’invariant socioculturel (ex : l’individualisme en Amé-
rique du Nord) définit culturellement la société dans
laquelle évolue une organisation.
Le but second de l’architecte organisationnel au cours de
cette phase est l'identification des principaux « construits
organisationnels », domaines ou molécules organisation-
nelles, qui représentent des points de vue actuels et sou-
haités sur l’organisation Google. L’ensemble des cons-
truits organisationnels pertinents, disposés hiérarchique-
ment (ex. : environnement – culture – processus – straté-
gie), constituent les couches OM. La décomposition de
construits organisationnels3 à l'intérieur d'une couche
n’est recommandée que si elle sert à mieux identifier
l’organisation. Les couches décrites selon une hiérarchie
décroissante reflètent pour Google, la prévalence du pro-
cessus de développement de produits et services qui re-
pose sur une stricte culture d’innovation et de partage de
l’information.
Bien sûr, les invariants ne relèvent pas du domaine exclu-
sif de l’architecte organisationnel, fût-il chef de la direc-
tion (CEO). Les invariants, comme tous les concepts
d'organisation, ont des caractéristiques émergentes et
délibérées. Un invariant est formé, autant qu’il est formu-
lé. Le chef de la direction peut avoir l'intention de déve-
lopper une organisation apprenante qui respecte les em-
ployés, mais de nouvelles forces peuvent renverser les
intentions de la direction.
4. La portée de l’intervention
En OM, la deuxième étape de visualisation d’une archi-
tecture est la détermination de la portée de l’intervention
c.-à-d. la désignation des molécules qui doivent interve-
nir dans le processus de visualisation (Morabito et al.,
1999, pp.113-115). Faut-il visualiser toute l'organisation
et multiplier les domaines analysés (culture, stratégie,
structure, processus, apprentissage, personnes, informa-
tion, etc.) ou faut-il cibler un ou deux domaines organisa-
tionnels en particulier ? Le choix de la portée de l'inter-
vention dépend des objectifs poursuivis par l’architecte
organisationnel.
Dans le cas retenu, la mission ambitieuse de la firme
Google « d'organiser les informations à l'échelle plané-
taire et de les rendre accessible à tous les internautes »
(Weburl-1) pointe vers une culture de partage et la rapi-
dité d’innovation. Notre démarche est donc de retenir
deux molécules : Culture pour expliquer la culture inno-
vatrice de Google et Processus à l’aide de l’exemple du
processus de développement de produits et services chez
Google (Weburl-2).
La culture est la molécule organisationnelle la plus «
puissante » à cause du contexte qu'elle construit ; elle
impose ses contraintes sur le reste des domaines et dé-
termine un contexte de réalisation pour toutes les autres
molécules. Elle constitue ainsi le premier élément à con-
La décomposition des molécules Culture (Section 5.1)
et Processus est présentée respectivement dans les sec-
tions 5.1 et 5.2.
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sidérer dans le processus de visualisation d’une architec-
ture organisationnelle.
Il est important de mentionner ici que le choix de conce-
voir une architecture à l’échelle de l’organisation, con-
trairement à l’architecture détaillée d’un seul domaine,
impose une visualisation plus complexe, synthétique et
holistique de l'organisation. Elle permet en retour de
représenter plusieurs alignements entre les différentes
molécules organisationnelles à l’aide du concept de
« treillisi » (lattice).
5. La couche de spécification
La couche de spécification (Morabito et al., 1999,
pp.116-117) est caractérisée par la définition précise du
comportement des domaines organisationnels ou molé-
cules. Elle consiste à spécifier le comportement d’un
domaine à travers un contrat et d'en identifier les compo-
santes. Le contrat comprend des pré-conditions qui sont
la situation avant l'exécution, des post-conditions qui sont
la situation après l'exécution, les invariants qui sont
l’ensemble des règles à respecter durant l'exécution et le
déclencheur qui est l'événement initiant l'exécution du
contrat.
5.1. La molécule Culture
La culture est un concept complexe et multidimensionnel
qui impose ses contraintes sur les autres domaines orga-
nisationnels. Selon la théorie de la culture avancée par
Schein (Morabito et al., 1999, p.159), une culture se
compose d’éléments tels que les comportements ouverts
ou cachés, les valeurs communes, les présupposés tacites,
etc., qui sont souvent des caractéristiques invisibles fai-
sant partie d’un « monde de connaissances » (Knowledge
World) au sein d’une organisation. Dans le cas qui nous
occupe, Google est un cas typique de firme qui a déve-
loppé une culture d’innovation dans le domaine des nou-
velles technologies. Pour y arriver, elle identifie et em-
bauche les meilleurs talents aux meilleures conditions de
salaire et de qualité de vie au travail en échange de leur
capacité à innover. Ils travaillent en équipes restreintes
formant ainsi une constellation de petites entreprises en
démarrage au sein
d’une même en-
seigne. La firme
Google est fonda-
mentalement une
entreprise à culture
coopérative, qui
prône le partage des
connaissances (We-
burl-4). Elle met en
place un contexte
convivial pour
l’émergence des nou-
velles idées et la
créativité. La firme Figure 1 - Molécule générique Culture dans l’approche OM
Google maintient un environnement favorable à la socia-
lisation. La politique et les procédures d’embauche des
employés au sein de Google mettent l’emphase sur
l’esprit d’engagement envers l’entreprise. Les candidats à
l’embauche sont sélectionnés selon leurs compétences et
leur faculté à innover alors que la description exacte de
leur travail est floue, voire ambiguë. Google favorise un
profil multiculturel axé sur les habilités et les compé-
tences personnelles (Weburl-4).
Google utilise ainsi des contrats de travail « ouverts,
flexibles et sujets à plusieurs interprétations », à l’opposé
des contrats formels, rigides et transactionnels qui ont
souvent cours dans la plupart des compagnies. En
l’absence de définition précise des tâches individuelles, la
culture de Google joue un rôle fondamental car elle ai-
mante en quelque sorte les comportements des employés
vers la coopération et l’innovation.
Pour Collins et Porras (Morabito et al., 1999, p.162), les
organisations qui ont une culture « forte » sont des orga-
nisations « magnétisantes » parce qu’elles organisent les
gens de manière tacite via les contrats de travail ouverts
et assurent un bon alignement entre les domaines organi-
sationnels tels la stratégie, l’information,
l’environnement, etc. L’importance des contrats de tra-
vail de type ouvert est à la base de la performance ac-
tuelle de Google.
Les contrats de travail ouverts favorisent les interactions
avec les autres domaines organisationnels et génèrent les
phénomènes émergents. Par exemple, des personnes ap-
partenant à différentes disciplines et participant à diffé-
rents projets seront amenées à partager de l’information
tel le linguiste qui parle à l’ingénieur et au stratège. Ces
différentes interactions au sein de Google constituent un
treillis. Le centre de gravité de ce treillis est la culture de
l’innovation. Mais le fonctionnement de ce treillis est
complexe, et cette complexité - invisible de l’extérieur -
constitue un écueil de taille pour la concurrence, qui
pourrait être tentée d’imiter les choix de design organisa-
tionnel de Google.
Un raffinement de la molécule culture permet de com-
prendre les caractéris-
tiques émergentes de
cette firme. Selon
OM, les composantes
de la molécule culture
sont les molécules
information, proces-
sus, stratégie, per-
sonne et environne-
ment. Cette décompo-
sition est illustrée dans
la Figure 1ii.
La molécule processus
se décompose à son
tour en personne –
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structure – information – outil. La coopération et le par-
tage des connaissances dans les équipes de travail impli-
quent une structure organisationnelle latérale favorisant
le travail en équipe de projet. Une telle structure doit être
compatible – alignée – avec la culture de l’entreprise
pour favoriser l’émergence de l’innovation.
La molécule culture s’instancie à l’aide d’un contrat de
type général. On détaillera donc le déclencheur, l'inva-
riant, la pré-condition et la post-condition.
Déclencheur : la fondation de l'entreprise et les rappels
aux valeurs définissant Google.
Invariants : rechercher l'intérêt des internautes, favoriser
un environnement agréable pour les employés, encoura-
ger la coopération, le partage d’informations, la re-
cherche et l’innovation.
Pré-conditions : la sélection d’employés selon un profil
ajusté à la culture Google.
Post-conditions : des employés motivés qui donnent le
meilleur d'eux-mêmes et qui innovent.
5.2. La molécule Processus
Les processus d’affaires sont une source d’avantage con-
currentiel. Dans l’approche OM, le processus d’affaires
générique, représenté par la molécule Processus, n’est
pas un élément tangible, mais plutôt une abstraction des
interrelations entre les personnes, les structures de travail,
l’information et les outils comme illustré dans la Figure
24.
Figure 2 - Molécule générique Processus dans
l’approche OM
Dans OM (Morabito et al., 1999, pp.169-198), il existe
une séparation entre la spécification et l’implémentation.
La spécification se fait au niveau du Processus alors que
l’implémentation se fait via les composantes Personne,
Structure, Information et Outil. C’est au niveau de
l’implémentation que des caractéristiques désirées du
processus émergent.
Un processus n’est pas simplement une orchestration des
flux de tâches, mais aussi le reflet des principes de ges-
tion et de la culture d’une organisation. La formulation
d’un processus, selon l’approche OM, est une démarche
architecturale qui représente le cœur de la transformation
organisationnelle. Cette démarche est une séquence com-
posée de la caractérisation, de la transformation, de la
spécification, du design et l’implémentation de processus
: conditions, des déclencheurs, des invariants et des post-
4 la molécule Culture, les contrats de la molécule Proces-
Morabito et al., 1999, p.58.
La caractérisation implique le positionnement d’un pro-
cessus par rapport à des paradigmes de gestion, qui peu-
vent comprendre des construits et modèles associés à la
théorie organisationnelle comme la chaîne de valeur de
Porter (Porter, 1985), pour guider la conception d’un
processus.
La transformation représente le contexte du changement
organisationnel dans lequel un processus est formulé. La
réingénierie, l’amélioration continue, la gestion intégrale
de la qualité et l’alignement stratégique sont des
exemples communs de changements organisationnels.
La spécification est l’étape qui vise à spécifier des con-
trats de comportements organisationnels désirés pour un
processus et à décomposer un processus.
Le design vise à raffiner la situation désirée et la coordi-
nation entre les unités de travail d’un processus.
L’implémentation représente la mise en œuvre des spéci-
fications du design.
Examinons maintenant le processus de développement de
produits et services illustré par la Figure 3. Il s’agit, selon
la terminologie OM, d’une instanciation de la molécule
Processus.
Notre premier niveau d'analyse est l'organisation. A ce
niveau, selon la typologie des processus de Woodward
(Morabito et al., 1999, p.173), nous considérons que le
processus étudié est un processus intra-organisationnel
identitaire (Keen, ) qui traverse toutes les fonctions, dé-
partements et services. Notre deuxième niveau d'analyse
est le cycle de travail. Le processus étudié est composé
de trois grands cycles : gérer des nouvelles idées, déve-
lopper et implémenter des produits et services et faire le
suivi de l’utilisation des produits et services. Suivant la
typologie de Thompson (Morabito et al., 1999, p.173),
nous considérons que ces trois cycles de travail sont sé-
quentiels et interdépendants. Le troisième niveau d'ana-
lyse est celui des tâches au niveau départemental ou des
projets. À ce niveau de décomposition, le cycle de travail
« Gestion des idées » se décompose en tâches suivantes :
recevoir les idées, analyser et compiler les idées et priori-
ser les idées. C’est ainsi que la décomposition est effec-
tuée pour les autres cycles de travail.
Nous considérons que le processus de développement de
produits et services chez Google se fait dans un contexte
d’apprentissage organisationnel et est influencé par la
culture de cette organisation. Ceci a pour effet de relier la
molécule Processus avec la molécule Culture (présentée
dans la Section 5.1) et avec les molécules Information et
Apprentissage (non présentées dans ce texte).
Maintenant que nous sommes arrivés au niveau des
tâches, nous pouvons établir les contrats et les relations
entre eux. L'objectif est d'avoir un réseau de contrats pour
le processus étudié. Chaque contrat possède des pré-
conditions. Tous ces éléments sont des spécifications que
l’implémentation doit respecter pour certains et générer
pour d’autres. Comme dit précédemment en relation avec
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Figure 3 - L'instanciation de la molécule Processus

Le processus de développement de produits et services chez Google
sus sont influencés par des invariants culturels comme la
créativité, le travail en équipe, le « réseautage » (networ-
king) et l’innovation.
6. La couche d'alignement
En OM (Morabito et al., 1999, pp.117-118), l'alignement
doit se faire à plusieurs niveaux dans l'organisation. Le
premier niveau est celui de la molécule organisationnelle.
Tous les éléments constitutifs d’une doivent se renforcer
mutuellement afin que, par émergence, la superstructure
soit un patron qui présente les caractéristiques de perfor-
mance souhaitées.
Le deuxième niveau d'alignement se situe entre les molé-
cules. Il est important de savoir dans quelle mesure les
molécules de l'organisation se supportent mutuellement et
quelle est la solidité du treillis qu'elles forment de par
leurs relations réciproques. Les liens entre les molécules
doivent être serrés pour procurer le maximum d'aligne-
ment possible. Il est important de souligner ici l'impor-
tance de l'alignement de chaque molécule par rapport à la
molécule "Culture". En effet, selon l'OM, la culture orga-
nisationnelle est la première source d'alignement tacite et
contractuel. Sa force d'alignement est tellement puissante
qu'elle impose ses contraintes au reste des molécules.
port à l'environnement est caractérisée par l'ensemble de
ses comportements générés par l'agrégation de ses com-
posants. L'alignement à ce niveau est un alignement dy-
namique, car l'organisation, modélisée comme un patron
résultant des patrons d'alignement, doit être agile par
rapport à son environnement volatile.
7. La couche de réalisation
En OM (Morabito et al., 1999, pp.118-120), la cinquième
étape de visualisation d’une architecture organisation-
nelle est l'opérationnalisation du comportement de l'ali-
gnement par la réalisation du modèle conçu dont les spé-
cifications ont été définies sous forme de contrats et dont
les différents niveaux d'alignement ont été validés dans
les étapes précédentes. Étant donné que le but ultime
d’OM est d'opérationnaliser les domaines organisation-
nels via les contrats pour donner à l'organisation les com-
portements souhaités, l'étape de réalisation permet effec-
tivement cette opérationnalisation en définissant, en
termes de dimensions temporelle et séquentielle, les
propriétés des molécules correspondantes. Ces dimen-
sions débouchent sur un diagramme de flux dont l'illus-
tration, dans le cas de la firme Google, est proposée dans
la figure 4.

Le troisième niveau d'alignement concerne l'organisation

et son environnement. Du point de vue systémique, une
organisation est un tout organique. Sa réaction par rap-
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services et apporter les ajustements si

8. La couche d'exécution

Figure 4 - Processus de développement de produits et services chez Google

L’objectif de la couche d’exécution (Morabito et al.,

1999, pp.120-121) est de livrer, de surveiller et d’ajuster
les résultats de l'implémentation, ainsi que de mesurer
l’efficience de l’organisationnelle. Cette dernière, d’un
point de vue architectural, est définie comme le niveau besoin est. Ce besoin de prendre continuellement les
d’entente entre les spécifications contractuelles pour les pouls de sa clientèle et de s’ajuster en permanence sur le
plan organisationnel pourrait être l’un des facteurs expli-
molécules (i.e., les post-conditions ou les caractéristiques
quant sa position dominante d'aujourd'hui.
émergentes désirées) et la performance courante des mo-
lécules. Autrement dit, la performance courante des mo-
lécules est le résultat de la livraison des post-conditions
9. Discussion et conclusion
correspondantes. Chaque fois que les technologies d’information et de
communication (TIC) sont mobilisées dans l’innovation,
Ci-dessous sont quelques exemples de scénario d'exécu-
des métiers doivent se coordonner, des personnes doivent
tion chez Google:
collaborer, des structures doivent s’ajuster, des technolo-
Scénario d'exécution parfait : La clé de succès de Google gies doivent s’harmoniser, bref les TIC doivent s’aligner
réside dans sa culture innovatrice non conventionnelle au domaine d’affaires ou les impacter selon la façon
dont l'exécution est entièrement laissé aux employés. La
d’opérer retenue par la firme.
liaison entre la culture et les employés est intentionnelle
et est soutenue par des actions concrètes, ainsi que des L’ensemble de cette problématique est décrit en France
contrats dans lesquels les caractéristiques émergentes sous l’appellation d’urbanisation des systèmes5 et en
désirées sont bien définies. La preuve marquante de cette
liaison est l'invention par Google du poste de Directeur
de la culture (Chief Culture Officer) occupé simultané-
ment avec les responsabilités de Directeur des ressources 5
humaines. Urbanisation des systèmes On utilise le terme
d'urbanisation plutôt que celui d'urbanisme pour mettre
Scénario d'exécution avec alignement intentionnel :
l'accent sur le travail progressif nécessaire pour faire
Google croit fortement que la satisfaction du client est la
clé de son succès. En effet, la première des dix philoso- évoluer le système d'information vers une cible correcte-
phies de Google est de se focaliser sur les utilisateurs ment urbanisée. Les évolutions des stratégies des entre-
pour les offrir la meilleure expérience possible. Même si prises (regroupements et fusions, acquisitions, diversifi-
tout le processus de développement des produits et ser- cation des offres commerciales, e-commerce, gestion de
vices chez Google est orienté intentionnellement vers les la relation client, nouveaux modes ou canaux de distribu-
utilisateurs, Google veille continuellement à ce que leur
tion, partenariats, réorganisation, externalisation, redé-
utilisation soit effective dans le but de mesurer l'efficacité
de ses produits et ploiement des fonctions de back et front office, etc.) im-
pliquent des changements structurels importants et ac-
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Amérique du Nord, sous l’étiquette d’architecture
d’entreprise6.
La conception et la modélisation de l’architecture orga-
nisationnelle ainsi que ses dérivés plus spécialisés
(l’architecture d’entreprise, l’architecture de
l’information, l’architecture agile, l’architecture orientée
services, etc.) et ses mécanismes essentiels de réalisation
– comme la règle, le contrat, et l’événement — consti-
tuent l’un des sujets les plus populaires des publications
traitant de la gestion d'entreprise et des systèmes et de la
technologie de l’information.
L'architecture appartient à la science du design ; elle est
un moment particulier entre l'idée et la livraison d'un
produit, d'un service, d’un design organisationnel. OM et
ses développements récents (Kilov et Sack; 2004, 2007)
constitue l’une des nouvelles approches. En soulignant
l’importance stratégique des actifs invisibles et en décri-
vant l’émergence des qualités organisationnelles (Iyer et
Gottlieb, 2004), OM se distingue de l’approche classique
de l’architecture d’entreprise et devient un enjeu clé pour
la formation des gestionnaires et des analystes d’affaires
(Vat, 2002).

Mais ce ne sont pas seulement les analystes d’affaires qui

sont concernés : les gestionnaires deviennent des archi-
tectes. Leur nouveau rôle inclut la conception de structu-
res, l’ingénierie de processus, le développement des per-
sonnes, l’effet de levier des TI (technologie de
l’information), la facilitation de l’apprentissage et le
changement de configuration organisation – affaires – TI
(Morabito et al., 1999 :vii). Ces gestionnaires sont à la
recherche de méthodes, d’outils et de processus pour
modéliser la TI et les organisations en vue de créer de la
valeur pour les clients.

croissent l’interdépendance (dépendance mutualisée) et

l’imbrication des applications informatiques avec le ris-
que de renforcer l’effet « plat de spaghettis » du système
d'information ou SI.

6
Enterprise Architecture is the practice of applying a
comprehensive and rigorous method for describing a
current and/or future structure and behaviour for an or-
ganization's processes, information systems, personnel
and organizational sub-units, so that they align with the
organization's core goals and strategic direction. Al-
though often associated strictly with information technol-
ogy, it relates more broadly to the practice of business
optimization in that it addresses business architecture,
performance management and process architecture as
well. Enterprise Architecture is becoming a common
practice within the U.S. Federal Government as part of
the Capital Planning and Investment Control (CPIC)
process. The Federal Enterprise Architecture (FEA) ref-
erence models serve as a framework to guide Federal
Agencies in the development of their architectures. The
primary purpose of creating an enterprise architecture is
to ensure that business strategy and IT investments are
aligned. As such, enterprise architecture allows traceabil-
ity from the business strategy down to the underlying
technology.
 Comment visualiser une architecture organisationnelle ? L'approche OM de la modélisation organisationnelle appliquée à Google Inc.
Albert Lejeune, Augustin Bilolo, Hai-Minh Tran et Philippe Curmin

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