Tecnicos Lean

Curso de capacitacin
P. Reyes / abril 2008
Tcnicos Lean
Objetivos:
Desarrollar Lderes Lean

Desarrollar y explorar herramientas Lean en detalle
Desarrollar equipos de trabajo y herramientas de planeacin
Contenido
Introduccin Conceptos de Lean Proceso DMAIC Kaizen Procesos Voz del cliente Project Charter Lnea base de desempeo Sistemas tradicionales Mapa de proceso / diagrama de flujo Mapa de la cadena de valor
Causas potenciales Generacin de soluciones SMED 5Ss Control visual TPM Poka Yoke Clulas mfra./Kanban Gua para un proceso Lean Estandarizacin/capacitacin Resultados y seguimiento Eventos Kaizen 3
Estructura Lean Sigma
Master Black Belts
Actividades de capacitacin Soportan a equipos de proyecto Soportan a Black Belts y Green Belts
Black Belts

Dedicados y no dedicados Enfocados a proyectos de mejora Dirigen a equipos de mejora
Estructura Lean Sigma
Green Belts
Soportan a Black Belts Miembros clave de equipos de mejora Algunos dirigen equipos de mejora
Tcnicos Lean

Facilitan eventos Kaizen Soportan proyectos de mejora Soportan cambios culturales
Master Black Belt

Guan el programa
Requisitos
Experto en herramientas Lean Sigma Capacidad para entrenar y aplicar herramientas Capacidad para dirigir equipos Habilidades para dirigir proyectos
Socio de lderes de equipo, gtes. de planta, lderes funcionales para seleccionar y dar prioridad a proyectos Desarrollo y soporte de Black Belts y Green Belts en sus funciones Asegurar la implementacin de las mejores prcticas Promover la mejora continua en programas Lean Sigma
Rol y responsabilidades
Black Belt
Guan los esfuerzos de mejora
Requisitos
Experto en aplicar herramientas de variacin del proceso Dominio de herramientas de Lean Sigma Habilidades excelentes como lideres de equipos
Guan a Green Belts y equipos de proyecto Responsables de la terminacin oportuna de proyectos Entregan impactos ao con ao Soportan a lderes en la seleccin y priorizacin de proyectos Promueven a candidatos a Green Belts y Balck Belts

Green Belt
Soportan los esfuerzos de mejora
Requisitos
Conocimiento en la aplicacin de herramientas Lean Sigma Habilidades de comunicacin muy buenas

Participan como miembros en equipos de trabajo Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea necesario En algunos casos, guan a los equipos de mejora (para soportar a los Black Belts)

Tcnico Lean
Implementan la cultura Lean
Requisitos
Conocimiento en la aplicacin de herramientas Lean Sigma Habilidades de trabajo en equipo Habilidades de comunicacin buenas
Participan como miembros en equipos de trabajo Soportan a los Balck Belts y equipos de proyecto como sea necesario Identifican oportunidades de mejora Facilitan a los eventos Kaizen

Promotor (Sponsor)
Establecen la direccin
Requisitos
Ejecutivos directivos Lder de equipo de manufactura

Definen los objetivos del negocio Promueven al siguiente nivel de administracin Comprenden y utilizan el proceso DMAIC Proporcionan los recursos necesarios Soportan el proceso de implementacin del cambio Ayudan a romper barreras Identifican oportunidades y comparten aprendizajes Coordina e integran actividades y proyectos

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Champion
Revisan las actividades
Requisitos
Directivos funcionales / o de planta Directivos del satff Lder del proceso de negocio
Seleccin de candidatos a Green Belts y Black Belts Seleccin de proyectos; los alinean con las prioridades de la organizacin Establecen metas del equipo y proporcionan recursos para los proyectos Revisin y verificacin de proyectos

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Champion
Revisan las actividades
Identifican oportunidades y comparten aprendizajes Dan reconocimiento; representan al equipo con la direccin Ayudan a romper barreras y eliminar obstculos Trabajan con dueos de proceso para asegurar implementacin de proyectos
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Tutor (Mentor)
Quin
Black Belts Mentor
Roles

Seleccin de candidatos a Green Belts y Black Belts Apoyan a los candidatos en el uso de herramientas Acompaan a los candidatos en su proceso de certificacin Llevan los problemas y retroalimentacin al consejo Lean Sigma
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Consejo Lean Sigma

Alinean el soporte
Quin
Staff de la planta y Black Belts Lderes funcionales, Lderes del negocio, y Black Belts
Seleccin de candidatos a Green Belts y Black Belts Seleccin de proyectos; alinean proyectos con las prioridades del negocio Establecen metras a los equipos y proporcionan recursos para los proyectos Identificacin de Tutores; aseguran el uso de DMAIC Aseguran la implementacin de proyectos Dan seguimiento a progreso de candidatos; alinean los recursos para eliminar obstculos 14
Roles

Certificacin Tcnicos Lean
Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean Pasar el examen con un 70%
Completar un evento Kaizen o proyecto Lean en los siguientes 30 das, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, darlo de alta en el portal de Lean Sigma Atender la ceremonia de graduacin
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Certificacin Green Belts
Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean ms dos semanas en herr. Lean Sigma Pasar el examen con un 70%
Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 60 das, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma) Atender la ceremonia de graduacin
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Certificacin Black Belts
Completar una semana de entrenamiento en herramientas avanzadas de Lean ms tres semanas en herr. Lean Sigma Pasar el examen con un 70%
Completar un proyecto Lean Sigma en los siguientes 90 das, el tema debe ser aprobado por el consejo de Lean Sigma
Al terminar el proyecto, hacer un reporte y enviarlo al Master Black Belts (darlo de alta en el portal de Lean Sigma) Atender la ceremonia de graduacin
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La actitud es crtica
Si piensas que puedes o piensas que no puedes. Estas en lo correcto
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CONCEPTOS DE LEAN
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Alguna vez haz.

Cambiado el aceite en 10 minutos Puesto 2 rollos de papel Ajustado el control 2x semana Alarma de llaves olvidadas coche Organizado un closet Proyecto de arreglo de casa Comprado en Sams por galn Subir la bandera en el buzn Preparar el almuerzo
SMED Kanban de dos contenedores Respuesta a la variacin Poka Yokes 5Ss Kaizen Pensamiento de lotes Administracin visual Trabajo estandarizado
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Pensamiento Lean
Pasin por buscar siempre una forma ms simple de hacer las cosas Motivacin continua identificar y eliminar Muda Estrategia para reducir el tiempo necesario para cubrir un pedido desde su recibo hasta su entrega Una cultura donde todos usan su talento para mejorar el negocio cada da Una cultura que extiende las ideas de Lean en todos loa procesos del negocio usando un conjunto comn de herramientas
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Las 3 Ms deficiencias en Manufactura
Taichi Ohno de Toyota identific 3 reas de ineficiencia: Muda
Los 7 desperdicios
Muri

Utilizacin no razonable de personal y mquinas Esfuerzo y estrs excesivo para realizar una tarea
Mura

Cargas de trabajo no niveladas en personal, mquinas Inconsistencia de la demanda
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Desperdicio de mtodos de proceso actuales

Algunas seales
Algunas causas

Mquinas o procedimientos mantenidos sin cambio durante largo periodos Algunos problemas viejos son recurrentes Se requiere un esfuerzo extra en las mquinas para que ajusten Los procesos actuales son inflexibles Se confa slo en la innovacin Nunca se cuestiona el Estatus Quo
Prcticas gerenciales deficientes No hay un proceso mejora continua establecido Falta de involucramiento del empleado Proceso de solucin de problemas / causa raz ineficiente
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Los 7 tipos de desperdicio

Inventario Transporte Sobre produccin Proceso adicional Movimientos
Defectos
Esperas
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Hay un 8avo. desperdicio

Inventario Transporte Movimientos
Sobre produccin
TALENTO
Defectos Proceso
Esperas
adicional
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Muda
Sobreproduccin
Se produce ms de lo que se necesita de inmediato, en cantidades excesivas y antes de que el cliente lo requiera
Esperas
Periodos de inactividad donde las operaciones anteriores no entregan a tiempo
Transporte
Movimientos innecesarios de materiales o informacin. Esta actividad no agrega valor al cliente, y pueden ocurrir daos en el manejo
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Muda
Inventario
Cualquier inventario extra que no es requerido en los pedidos de los clientes, incluye materias primas, WIP y productos terminados
Pasos adicionales realizados por el personal y el equipo debido a una distribucin de planta ineficiente Productos o aspectos de servicio que no cumplen las especificaciones del cliente o sus expectativas Retrabajo, reproceso, papeleo de manejo y devolucin, que ocurre debido a los defectos, sobre produccin e inventarios
Movimientos
Defectos
Proceso adicional
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Muda
El Muda o desperdicio es cualquier actividad humana que absorbe recursos pero no crea valor (James Womack, Daniel
Jones, Lean Thinking, Simon and Shcuster)
El sistema de produccin de Toyota es 15% sistema de produccin y 85% la eliminacin de desperdicios en los procesos del negocio
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Gasto excesivo (Muri)

Algunas seales
Ocurre cuando la gente o mquinas son forzadas ms all de sus lmites o capacidad natural Altos niveles de estrs, baja moral Fallas mayores frecuentes Incremento de accidentes, reduccin de la seguridad Direccin reaccionaria Poca asistencia

Algunas causas
Utilizacin de procesos inflexibles Falta de mantenimiento planeado total Utilizacin deficiente del equipo Educacin del empleado inadecuada y entrenamiento en todos los niveles Planeacin deficiente
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Desbalance (Mura)
Algunas seales
Fluctuaciones en el programa de trabajo Grandes variaciones en calidad Pilas de inventarios temporales Faltantes temporales de materiales Impacto exagerado del cuello de botella Embarques urgentes frecuentes Los empleados no trabajan de manera consistente Alta dependencia del tiempo extra

Algunas causas
Pronsticos no realistas Tiempo de entrega demasiado largo ante pronsticos adecuados Relaciones deficientes entre clientes y proveedores Falta de planeacin o ejecucin de planes no adecuada Procesos no capaces Falta de estandarizacin
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Valor agregado / no agregado
Actividad de valor agregado
Una actividad que transforma o modifica la materia prima o informacin para cumplir con los requerimientos del cliente
Actividad sin valor agregado
Una actividad que consume tiempo, recursos o espacio, pero no agrega valor al producto mismo
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Abrir la fabrica escondida = Muda
Lo que el cliente ve:
Un buen producto despus de la inspeccin final y retrabajo Algunas partes se retrabajan y desechan, no se toman en cuenta los programas y hay costos de expedicin, el tiempo extra es crnico, hay errores en facturas y problemas de capacidad El gasto en Muda tpicamente consume el 15 al 40% del ingreso, lo que una gran fbrica escondida
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Dirigiendo hacia la perfeccin
Visin de Toyota
Conseguimos resultados brillantes de personal promedio administrando procesos brillantes

Observamos que nuestros competidores obtienen frecuentemente resultados del promedio (o peor) de personal brillante administrando proceso con fallas
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Procesos perfectos
No hay Muda en ningn paso o liga Cada paso es:

Completamente valioso Perfectamente capaz Perfectamente disponible Exactamente adecuado Flujo continuo Jalar sin ruido Mxima nivelacin
Cada paso est conectado por:

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Paso perfecto: valioso
Para probar si un proceso es valioso, preguntar simplemente, si se pudiera proporcionar el valor que surge de este paso sin el paso, lo notara el cliente? Si la respuesta es NO, pensar en como eliminar el paso 9 pasos de 10 tpicamente no proporcionan valor al cliente, pero son inevitables con la configuracin actual del proceso
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Paso perfecto: capaz
Puede realizarse este paso de la misma forma con el mismo resultado todo el tiempo? Es satisfactorio el resultado desde el punto de vista del cliente? Las herramientas de Seis Sigma ayudan a atender esto!!
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Paso perfecto: disponible
Puede realizarse este paso cada vez que necesite ser realizado? Y En su tiempos de ciclo estndar? Las herramientas de Lean ayudan a atender esto!!
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Paso perfecto: adecuado
Se tiene suficiente capacidad para realizar este paso cuando necesita ser realizado sin esperas? o Hay mucha capacidad por la necesidad de agregar capacidad en incrementos grandes? Son los problemas centrales del diseo de sistemas Lean
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Paso perfecto: flujo
Los pasos del proceso pueden ocurrir en una secuencia estricta (idealmente, en flujo continuo), con poca o sin espera? Las herramientas Lean nos guan aqu
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Liga perfecta: Jalar
Cada paso ocurre con base en la orden del paso siguiente del proceso, dentro del tiempo disponible (o sea al ritmo de jalar del cliente)?
Las herramientas Lean nos guan aqu
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Liga perfecta: Nivel
Est nivelada la demanda desde los ltimos procesos hasta los primeros de manera que el ruido y variacin innecesaria se eliminan del flujo de informacin? Est nivelada la demanda, como sea necesario, en cada proceso anterior del proceso, de modo que el ruido y variacin innecesaria se eliminan del flujo de informacin ? Las herramientas Lean nos guan aqu
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Caractersticas del sistema de manufactura
Sistema de manufactura intensivo en logstica Cuellos de botella bien definidos Situaciones de confiabilidad del proceso crean la necesidad de tener inventario Por si acaso Tiempos de cambio relativamente largos
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Qu detiene el progreso?
La variabilidad del proceso nos orienta a resultados no predecibles
Las herramientas de Seis Sigma nos ayuda a reducir la variabilidad del proceso Flujo continuo / Celularizacin Sistemas de Jalar Rutinas de programacin Basado en MRP / Centrado en control de produccin SMED
Despliegue limitado de herramientas Lean

Se necesita desplegar las herramientas avanzadas de Lean
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Qu detiene el progreso?
Administracin visual
Retroalimentacin diaria a operadores
Poka Yokes Se necesita desplegar las herramientas avanzadas de Lean
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Caja de herramientas Lean

Disparada por la demanda Flujo continuo Control visual Tcnicas de 5Ss Sistemas de Jalar Seales Kanban Kaizen mejora continua Tiempo Takt Teora de Restricciones Flujo de una pieza Reduccin de ajustes
TPM A Prueba de Error Poka Yoke Celularizacin Mtodos de solucin de problemas Mapeo de proceso / mapeo de la cadena de valor
Velocidad y efectividad
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Tener siempre un propsito
Implementar las herramientas no es Lean, simepre debe tenerse una meta clara de mejora
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EL PROCESO DMAIC
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Panora de DMAIC
1. Definir
5. Controlar
2. Medir
4. Mejorar
3. Analizar
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Proceso DMAIC
Definir: definir el proyecto
Definir el propsito y alcance del proyecto, y obtener los antecedentes del proceso y del cliente
Medir: medir la situacin actual
Enfocar la mejora del proceso, recolectando informacin de la situacin actual
Analizar: analizar para identificar causas
Identificar causas raz y confirmarlas con datos
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Proceso DMAIC
Mejorar: implementar soluciones y evaluar resultados
Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las causas raz. Evaluar las soluciones y los planes para implementarlas
Control: estandarizar y hacer planes futuros
Mantener las ganancias al estandarizar los mtodos de trabajo y los procesos
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Proceso DMAIC
Definir
el propsito del proyecto, alcance, importancia y requerimientos del cliente
Medir
el proceso actual para establecer una lnea base e identificar problemas enfocados
Analizar
los problemas enfocados para identificar y verificar las causas raz
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Proceso DMAIC
Mejorar
el proceso para minimizar o eliminar las causas raz
Control
las mejoras usando procedimientos estandarizados, capacitacin y mecanismos a prueba de error
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DEFINIR: Definir el proyecto
Objetivo
Definir el propsito y alcance del proyecto y obtener los antecedentes del proceso y cliente
Salida
Una definicin clara de la mejora intencionada y como debe medirse Un mapa de alto nivel del proceso Una traduccin de la Voz del cliente en caractersticas Crticas para la calidad (CTQs)
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MEDIR: Acotar el problema
Objetivo
Enfocar los esfuerzos de mejora recolectando informacin sobre la situacin actual
Salida

Datos que acoten la localizacin y ocurrencia del problema Datos de lnea base sobre que tan bien el proceso cumple las necesidades del cliente (para determinar la sigma actual del proceso) Comprender como opera el proceso actual Una definicin enfocada del problema
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ANALIZAR: Identificar causas
Objetivo
Identificar causas raz y confirmarlas con datos
Salida
Una teora que se ha probado y confirmado
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MEJORAR: Implementar soluciones
Objetivo
Desarrollar, probar, e implementar soluciones que atiendan las causas raz Usar datos para evaluar tanto las soluciones como los planes para implementarlas
Salida
Acciones planeadas, probadas, que eliminan o reducen el impacto de las causas raz identificadas Datos que muestren que tanto se ha reducido la brecha inicial Antes y despus Una comparacin del plan de implementacin real
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CONTROL: Mantener las ganancias
Objetivo
Mantener las ganancias al estandarizar los mtodos de trabajo y procesos Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones de este esfuerzo
Documentacin del nuevo mtodo Capacitacin en el nuevo mtodo Un sistema para el seguimiento de uso consistente y para verificar los resultados Documentacin completa y comunicacin de resultados, aprendizajes y recomendaciones
Salida

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Resumen
A este punto ya se debe tener:
La definicin del proyecto Datos colectados y analizados que describan la situacin actual y definicin del problema Causas identificadas y verificadas Soluciones probadas y piloteadas Resultados verificados como aceptables Estructura para mantener las soluciones
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KAIZEN
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Qu es Kaizen?
Palabras japonesas
Kai = Cambio Zen = Bueno
Mejora continua rpida
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Qu es Kaizen?
KAIZEN es el proceso de:
Identificar y eliminar el desperdicio (Muda) Tan rpido como sea posible Al menor costo posible Una y otra vez
KAIZEN requiere:

Mejora continua, gradual y persistente Por todos los asociados Inconforme con el estatus quo
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Acelarar mejoras
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Evento Kaizen
1) Reunir a operadores, gtes., dueos de proceso en un lugar 2) Dedicar tiempo y recursos para la actividad de mejora por un periodo de tiempo (entre uno y cuatro das) 3) Mejorar los procesos actuales 4) Solicitar la aceptacin de los involucrados en el proceso
La intensidad y urgencia sobrepasa a la resistencia intelectual a un nuevo paradigma La gente tiene poco tiempo de pensar en razones para retraso La ejecucin es dramtica Los resultados son significantes, claros y rpidos Esto genera entusiasmo y satisfaccin
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Involucramiento
Si me dices por qu, puedo escuchar. Si me muestras, puedo comprender. Si me involucras, aprendo.
Confucio
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Comprendiendo Kaizen
Kaizen es

Kaizen no es

Mejora continua Trabajar de modo inteligente Creatividad antes que capital Trabajar de manera segura Enfocarse en el negocio total Hacerlo a travs de equipos Una forma de utilizar el talento
Slo un programa Trabajar ms duro Algo para presupuestar Productividad antes que seguridad Enfoque slo a manufactura Un ejercicio individual Eliminar empleos y oportunidades
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COMPRENDIENDO LOS PROCESOS
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Trabajar como sistema
Hacer mejoras que requieran ver al trabajo como el resultado de una serie de funciones interactivas, operaciones y mtodos denominados sistemas y procesos
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Calidad, sistemas y procesos
La calidad se califica por los clientes con base en la salida de sistemas o procesos Al enfocarse en el trabajo del trabajador individual no orienta a mejorar la calidad significativamente Para mejorar la calidad, se deben mejorar los sistemas y procesos El enfocarse simplemente a definir un proceso NO es una mejora se deben hacer cambios y usar datos para verificar las mejoras
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Procesos
Todas las actividades se realizan en forma de procesos
La calidad de las salidas se determina por la calidad de las entradas La variacin en las salidas es causada por la variacin en las entradas (incluyendo variables de procesos)
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Nivel de detalle de Procesos
Los procesos se pueden observar desde diferentes niveles Dependiendo del proyecto, algunos procesos requieren ser comprendidos con mucho ms detalle que otros Se revisarn diferentes mtodos de mapear procesos, dependiendo del enfoque del proceso
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VOZ DEL CLIENTE
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Quines son los clientes?
Cules son las salidas del proceso? Quines son los clientes de esa salida? Hay segmentos particulares de clientes cuyas necesidades sean relativamente importantes para la organizacin?
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Tipos de clientes
Internos
Operaciones posteriores Centros de distribucin Equipos de negocios
Externos

Centros de distribucin (RDCs) Instaladores Usuarios finales
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Identificar necesidades de clientes
Fuentes de informacin
Clientes internos y externos Representantes de ventas y mercadotecnia Revistas cientficas, profesionales y de negocios Operadores y expertos tcnicos
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Qu es un CTQ?
Significa Caracterstica Crtica para la Calidad Cualquier caracterstica de un producto o servicio importante para el cliente (interno o externo) es CTQ Un CTQ til tiene las caractersticas siguientes:

Es crtico para la percepcin de calidad del cliente Puede medirse Se puede establecer una especificacin para indicar su se ha cumplido el CTQ Espesor de pared, dimetro, longitud, concentricidad, resistencia Informacin completa, cotizacin a tiempo, informacin correcta
Ejemplo de CTQs:

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Especificaciones para CTQs
Los lmites de especificacin se establecen de requisitos tcnicos o mecnicos Otra forma es basar los lmites de especificacin en datos acerca de las necesidades del cliente Establecer especificaciones en los lugares donde la satisfaccin de los clientes decae rpidamente
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PROJECT CHARTER CONTRATO DE PROYECTO

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Project Chartee
Un Project Charter o contrato de proyecto es un acuerdo entre administracin y el equipo, en relacin con lo que se espera El Charter o contrato:

Clarifica lo que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Mantiene al equipo alineado con las prioridades de la organizacin Transfiere el proyecto de promotor y equipo directivo al equipo de proyecto
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Elementos del Project Charter
Propsito Alcance Importancia Entregables Mtricas (indicadores) Recursos
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Propsito
Describe el problema u oportunidad que est atendiendo el equipo

Qu esta equivocado? Cules son las metas del equipo?
No debe incluir supuestos en relacin a las causas o posibles soluciones del problema
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Alcance
Identifica los lmites dentro de los cuales trabajar el equipo
Los puntos inicial y final del proceso que est mejorando el equipo Autoridad de toma de decisiones Lmites presupuestales
El alcance clarifica lo que est dentro del rea de influencia del equipo y que est fuera de esa rea
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Importancia
Describe el caso de negocio del proyecto
Por qu es importante para los clientes? Por qu es importante para el negocio? Por qu debe solucionarse ahora?
Estima el impacto potencial del proyecto en el negocio o la oportunidad potencial
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Mtricas
Son los datos u otros indicadores que:
Establecer una lnea base de desempeo Se usan para dar seguimiento al avance Se usan para juzgar el xito
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Entregables
Qu aspectos deben completarse para terminar el proyecto?
Cmo se sabe cudo el proyecto est concluido?
Incluye porcentaje de mejora o impacto financiero Puede incluir fechas de terminacin del proyecto
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Recursos
Es la gente disponible para que el equipo haga su trabajo Hay cuatro roles principales que deben cumplirse para un proyectos exitoso:

Lder el equipo Cahmpion Miembros del equiupo Tutor / Facilitador
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Project Charter
Propsito
Describe el problema u oportunidad que atiende el proyecto No debe incluir supuestos acerca de causas y soluciones
Identifica los lmites del equipo de trabajo Clarifica que est dentro del rea de influencia del equipo (o especifica lo que no) Describe como el proyecto refleja objetivos clave del negocio Estima el impacto financiero del proyecto o mejora potencial del proceso
Alcance

Importancia
Financieros / entregables
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Project Charter
Medicin
Los datos o indicadores que establecern una lnea base de desempeo, dar seguimiento a los avances y ser usados para juzgar la terminacin exitosa del proyecto
Recursos

Lder de equipo Promotor Champion Miembros de equipo Tutor
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Ejercicio
Instrucciones: Completar la informacin siguiente en 20 minutos
Propsito: Alcance: Importancia: Finanzas / entregables: Mtricas: Recursos:
Lder del equipo Champion, tutor Miembros
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DESEMPEO DE LA LNEA BASE
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Documentar el desempeo de la lnea base
Se requiere comprender el desempeo de la lnea base antes de tratar de cambiar algo Las mtricas principales deben ser definidas en el Charter Se requiere identificar el desempeo actual:

Usar datos histricos, si estn disponibles Usar datos colectados del proceso si son necesarios
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Mostrando la lnea base
Cartas de tendencia y cartas de control Diagramas de Pareto
Histogramas, estadstica bsica

Mapas del estado actual del proceso
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Cartas de tendencia y cartas de control
Muestran los datos en una carta que indica como cambia el proceso con el tiempo
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Cartas de control
Muestran datos promedio de una caracterstica de calidad de las muestras tomadas en el proceso versus el tiempo Tiene una lnea central y lmites de control naturales
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Diagrama de control
Principio de Pareto
Regla del 80/20: 80% de los resultados de un proceso o sistema se atribuyen a un 20% de las causas posibles (Vilfrido Pareto, 1923) Sirve para seleccionar proyectos relevantes; identificar y atacar factores relevantes que contribuyen al problema; mide el impacto de la accin correctiva
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Histogramas
Es una grfica de frecuencias tabuladas
Indica como se est desempeando el proceso Tiene categoras que no se traslapan de una variable Histograma viene de Histos barras verticales; gramma - dibujo
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Estadstica descriptiva
Incluye:
Media Desviacin estndar Nmero de datos Normalidad Puntos mnimo y mximo Etc.
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Mapa del proceso estado actual
Se puede utilizar para mostrar la lnea base
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RONDA 1 ANTORCHAS
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Produccin de antorchas
Se fabricarn antorchas en un ambiente de manufactura tradicional, con:

5 operadores de ensamble 1 experto en control de calidad 1 ingeniero 1-3 movedores de materiales 1 planeador 1 desensamblador 1 cliente
Se fabrican en lotes de 5 en el orden siguiente: rojo, amarillo, azul y negro Registrar: desperdicio, problemas, tiempo de ciclo
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PROCESO TRADICIONAL DE MANUFACTURA (COLAS Y LOTES)

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Distribucin de planta tradicional
Procesos desconectados promueven el desperdicio
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Por qu lotes y colas?
Cul es el objetivo?
Calidad del cableado Tiempo disponible de cableado Produccin del cableado
Cmo maximizar el cableado?

Lotes grandes Corridas largas?
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Corridas largas = esperas largas
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Los resultados
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Problemas
Bsqueda?
Seguridad?
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El inventario cubre los desperdicios
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Las realidades de manufactura
Tiempos de preparacin largos Defectos Tiempos muertos de equipo Tiempo lento de proceso Material o informacin faltante Contrataciones nuevas Ausentismo Variabilidad del proceso otras barreras????
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Cul es el tamao de lote ideal?

A) Entre ms grande es mejor B) Tamao de lote de uno
C) EOQ = Costo de hacer / Costo de inventario

Balancea el costo del inventario con el costo de hacer
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Beneficios de lotes pequeos
Revela el desperdicio en ajustes y preparaciones Reaccin ms rpida a cambios en la demanda Mejor manejo de material

Menos contenedores / manejo ms fcil Menor distancia viajada / tiempo de transporte ms corto Identificacin de causa raz y rastreabilidad Menos retrabajo, menor dao y menor osolescencia Incremento de espacio en planta Menos peligros de seguridad
Calidad mejorada

Inventario reducido

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MAPA DE PROCESO / DIAGRAMA DE FLUJO

110
Objetivos
Poder determinar cuando usar cada uno de los siguinetes tipos de mapas de proceso / diagramas de flujo:

Cartas de flujo de actividades Despliegue de diagrama de flujo Diagrama de flujo de oportunidades Mapa de la cadena de valor
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Qu necesitas saber acerca de un proceso?
Muchos defectos causados por hacer algo incorrecto o ineficiente en el proceso Para mejorar la sigma del proceso se necesita poder acotar los problemas de proceso y hallar formas ms efectivas para hacer las tareas
Identificar Para
Complejidad
Tiempo desperdiciado Cuellos de botella
Simplificar, a prueba de error

Acortar el tiempo de ciclo Mejora de metas; reducir restricciones
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Comprender el proceso
Para comprender mejor el proceso, se puede:
Crear un diagrama de flujo del proceso Identificar cual de los pasos del proceso agrega valor y cuales no agregan valor Determinar tiempos de ciclo e identificar cuellos de botella Buscar errores o ineficiencias que contribuyan a los defectos
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Definicin del diagrama de flujo
Los diagramas de flujo son herramientas que hacen visible el proceso (recorrer fsicamente el proceso y usar post its para hacerlos)
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Smbolos de diagramas de flujo
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Iniciando en el tope
Las actividades clave del negocio pueden ser definidos en diferentes niveles de la organziacin:

Nivel 1 = flujo de trabajo al ms alto nivel en la organizacin Nivel 2 = flujo de trabajo entre departamentos o un departamento Nivel 3 = vista detallada de un proceso en particualr
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Diagrama de actividades
Son especficos acerca de que sucede en un proceso. Identifican decisiones, puntos, retrabajos, complejidad, etc.
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Diagrama de flujo desplegado
Muestra los pasos detallados de un proceso en el cual la gente o grupos de gente estn involucrados en cada paso
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Diagrama de flujo con Muda resaltado
Se puede convertir un diagrama de flujo en un diagrama de flujo de oportunidades, resaltando los pasos que agregan Muda y complejidad en el proceso
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Diagrama de flujo de oportunidades
Est organizado est organizado para separar pasos tomados cuando las cosas funcionan bien y cuando van mal
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Pasos de valor agregado y sin valor agregado
Pasos de valor agregado:
Los clientes estn dispuestos a pagar Fsicamente cambia el producto Se hace biuen la primera vez
No son esenciales para la produccin ni agregan valor e incluyen: Defectos, errores, omisiones Preparacin/ajustes, control/inspecciones Sobreproduccin, proceso, inventarios Transporte, movimiento, espera, retardos
Pasos sin valor agregado
121
Usos del diagrama de flujo de oportunidades
Revelan oportunidades de mejora Separan decisiones en el proceso que agregan valor de las que no Hacer que la gente est consiente del muda y complejidad que aceptaban como las actividades se hacen de esta forma
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Cuatro perspectivas
Los diagramas de flujo mapean cuatro diferentes perspectivas del proceso:

Qu piensas que es el proceso? Qu realmente es el proceso? Qu podra ser el proceso? Qu debera ser el proceso?
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Ejemplo: copiadora
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Ejemplo: Mapa de proceso
125
Ejercicio
Crear un diagrama de flujo para un proceso (20 minutos)
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MAPA DE LA CADENA DE VALOR
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Mapa de la cadena de valor (VSM)
Estos mapas son tipos especiales de mapas de proceso donde se muestra el flujo de materiales e informacin en un sistema dado Los VSM se utilizan para:

Identificar oportunidades de mejora Proporcionan una ruta de mejora Documentan el estado actual del proceso as como el estado futuro propuesto
128
Pasos para crear el VSM

Hay seis pasos para crear un VSM Paso 1: Requerimientos del cliente y proveedores Paso 2: Procesos clave
Paso 3: Puntos de inventario Paso 4: Flujo de materiales

Paso 5: Flujo de informacin Paso 6: Diagrama de tiempos
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VSM - Actual
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VSM - Smbolos
131
VSM - smbolos
132
VSM Paso 1
Datos de cliente
Tiempo TAKT Informacin de Mezclas % de hacer bajo pedido vs inventario Tamao de pedido promedio Frecuencia tpica de pedidos
Frecuencia de pedidos Tipo de empaque Tipo de transporte
Datos del proveedor

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Tiempo TAKT
El tiempo TAKT es la tasa de demanda del cliente Tiempo TAKT = Tiempo de operacin total Cantidad requerida tota Ejemplo: Cantidad requerida 500 partes por da Tiempo de operacin: 8 horas por da, 30 min. de breaks = = (7.5 horas x 60 x 60 = 27,000 seg.) Tiempo Takt = 27,000 / 500 = 54 seg.
134
Tiempo TAKT
El tiempo TAKT indica el tiempo promedio entre la demanda del cliente, en relacin al tiempo de operacin Si la tasa de produccin es similar al tiempo TAKT, este tiempo representa el sonido de tambor del proceso Qu pasa si:

Tasa de abastecimiento > tasa de demanda? Tasa de abastecimiento < tasa de demanda?
135
El tiempo TAKT puede cambiar?
136
VSM: Paso 2
Procesos clave
Tiempo de ciclo OEE Das / turno disponibles Nmero de operadores Nmero de equipos Tiempo de cambio Tamao tpico de lote DPMU o rendimiento
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Tiempo de ciclo
Es el tiempo que transcurre durante un ciclo de secuencia de trabajo (o proceso), refleja el desempeo del proceso y depende de:

Velocidad de la lnea Tasa de calidad / scrap Tiempo muerto Tamao de empaques
El tiempo de ciclo frecuentemente se calcula al dividir el mejor tiempo terico para producir un producto o tamao de empaque por el OEE en el proceso
138
OEE
Significa Efectividad Total del Equipo y representa todas las prdidas en el proceso
139
Ejemplo de tiempo de ciclo
140
Teora de restricciones

Qu sucede si el proceso B produce ms (apertura mayor)? Qu sucede si el proceso B se cierra momentaneamente? Qu sucede cuando arranca el proceso? Qu sucede si el proceso D se cierra momentaneamente? Qu sucede cuando arranca el proceso?
141
VSM: Paso 3
Puntos de inventario
Expresados en cantidad Expresados en tiempo (das) con base en la tasa de demanda del cliente
142
Clculo de inventarios
143
VSM: Paso 4
Flujo de material
De proveedores Frecuencia Tipo de contenedor Cantidad por contenedor A clientes Frecuencia Tipo de contenedor Cantidad por contenedor Entre procesos Hacia y desde las localidades de inventario 144
VSM: Paso 5
Flujo de informacin
De clientes A proveedores Hacia y desde control de produccin Hacia y desde los procesos Electrnico y manual Nombre de la informacin Ordenes de trabajo Pronsticos 145
VSM: Paso 6
Diagrama de tiempos
Resumen de tiempos de espera de produccin Resumen de tiempos de valor agregado Resumen de tiempos sin valor agregado
146
Diagrama de datos tiempos
Tiempo de valor agregado
Tiempos sin valor agregado
Tiempo total de entrega o respuesta desde el pedido hasta la entrega

147
Mapa del estado actual
148
Aplicacin del VSM
El VSM se aplica principalmente a proyectos enfocados a:
Reduccin de inventarios Incremento de produccin Reduccin de tiempo de ciclo Reduccin de tiempo de respuesta Mejora del flujo de informacin
149
Ejercicio de VSM
Instrucciones: en un pizarrn crear un mapa de estado actual VSM para la fbrica de antorchas, con datos colectados o proporcionados Tiempo: 60 minutos
150
IDENTIFICACIN DE CAUSAS POTENCIALES

151
Solucin de problemas
Convencional
Una pulgada de profundidad y una milla de ancho, se encuentra muy poco de muchas cosas Se investigan muchos problemas
Mejora de calidad
Una pulgada de ancho y una milla de profundidad, hallando mucho acerca de pocas cosas Se investigan pocos problemas
152
Caso de la cajas daadas
Una empresa trata de reducir el nmero de cajas daadas que llegan a su almacn. De acuerdo a estadsticas los daos principales llegan de operadores nuevos
153
Cont
Despus de un programa de capacitacin a operadores de montacargas, se comparan los gouges antes y despus de la capacitacin
154
Ruta para identificar causas raz
Revisar la definicin del problema enfocado y aislado Usar los 5 Porqus para generar causas potenciales Buscar y dibujar las relaciones en las causas posibles
155
Tormenta de ideas de causas potenciales
Propsito
Es un mtodo para generar ideas rpidamente Promueve la creatividad Involucra a todos Generar excitacin y energa Separar a la gente de las ideas que sugieren
Aplicaciones Usa los 5 porqus para las causas raz Pregunta clave Por qu scucede?
156
Gua de tormenta de ideas
Iniciar con espacios de tiempo para pensar Presentar el problema y dar una explicacin Solicitar al panel por sus ideas, si no se dan pedir a uno por uno que las proporcione, generar muchas NO CRITICAR Construir sobre las ideas Entre ms ideas, mejor Mostrar las ideas de manera visible El que escribe no debe estar involucrado emocionalmente con el proyecto
157
5 porqus
Es un mtodo para llegar a la causa raz del problema La teora es que la primera razn que se da sobre el porqu de algo que no trabaja es rara vez la causa raz de la falla
158
Mtodo tradicional los 5 quienes
Es un mtodo que debe olvidarse y buscar la causa raz real
159
5 porqus Anlisis de causa raz
Hacer la pregunta Por qu cinco veces para descubrir la causa raz de un problema. Usar con otros mtodos de solucin de problemas para tomar la accin correctiva correcta

porqu fall la mquina? Se quem el motor porqu se quem el motor? La flecha se desgast Porqu se desgast la flecha? No hubo lubricacin Porqu no hubo lubricacin? El filtro se tap porqu se tap el filtro? Se us un tipo de malla equivocado
CAUSA RAZ
160
5 porqus y pensamiento de una milla
161
Lista de verificacin Podra causar
Ayuda a confirmar los conceptos listados como causas potenciales Ayuda a checar relaciones entre ellos
162
Buscando relaciones
Se puede utilizar diagrama de causa efecto o diagrama de rbol
163
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
164
Diagrama de causa efecto
Muestra de forma grfica las causas potenciales de un problema
165
Pasos para crear un diagrama de causa efecto
Revisar el problema enfocado Identificar las etiquetas de las ramas principales Identificar causas potenciales para una rama Preguntar Por que hasta encontrar la causa raz Desarrollar las otras ramas Agregar ttulo, fecha, y persona a contactar Seleccionar causas posibles para su exploracin Usar el diagrama de Podra causar para causas seleccionadas
166
Profundizar en una rama
167
Evitar errores comunes
No usar esta herramienta como forma alterna de definicin del problema
No usar el diagrama para listar los problemas potenciales
168
Pensamiento causal y delineado
169
DIAGRAMA DE RBOL
170
Diagrama de rbol
Es otra forma de identificar causas potenciales, arreglando las ideas en secuencia desde lo general a lo particular. Puede servir para causas potenciales y efectos, se usa como herramienta de planeacin
171
Ejemplo
172
Como crear un diagrama de rbol
Identificar el problema clave que se quiere atender y escribirlo a la izquierda de la pgina Preguntar POR QU ocurre el problema (tormenta de ideas) Arreglar las causas potenciales a la derecha del problema Preguntar POR QUE cada vez que ocurran las causas potenciales Continuar preguntando porqu hasta el nivel inferior Sentirse libre para revisar el diagrama tan frecuentemente como sea posible
173
Como ejercicio realizar un ejemplo de identificacin de causas potenciales
IDENTIFICAR CAUSAS POTENCIALES
174
GENERAR Y SELECCIONAR SOLUCIONES

175
Involucrar a la gente para desarrollar soluciones
176
Generar ideas de solucin
Revisar lo que sabes acerca del proceso y la causa verificada Tormenta de ideas de solucin; usar tcnicas de creatividad Combinar ideas en soluciones
177
Tcnicas de creatividad
Pensar como un nio de 6 aos Retar las reglas - en que nos detienen? se pueden cambiar? Sillas musicales ponerse en los zapatos de otro
178
Tormenta de ideas 6 5 - 3
Los miembros del equipo escriben sus ideas
Tomar 5 minutos para escribir 3 soluciones en el primer rengln de tu formato Pasar la forma a la derecha En la forma que se recibe de los miembros del equipo. Agregar otras 3 ideas en el segundo rengln Agregar ideas por: Enriquecer una idea que ya est escrita Agregar una variacin de una idea de la hoja Agregar una idea nueva Repetir tantas rondas como sea posible 179
Tormenta de ideas 6 5 - 3
Cada forma tiene 3 columnas con el nmero de renglones como personas estn participando Las formas para reducir la lista de soluciones

Por discusin o multivotacin Desarrollar las 6 ideas sobrevivientes con mayor detalle Hacer selecciones finales al usar una matriz de prioritizacin o una matriz de Pugh
180
Construyendo ideas creativas
Muchas ideas generadas estarn muy lejos de ser implementadas, escribirlas en un continuo y tratar de ligarlas Escribir nuevas ideas generadas de esta forma y agregarlas a la lista de soluciones potenciales
181
Ejemplos de creacin de nuevas ideas
182
Evaluacin de ideas de solucin
Cuatro formas:
Hacer un anlisis con papel y lpiz (clasificar cada opcin contra los criterios) Modelar o simular las soluciones Hacer prueba de implementaciones Checar contra el sentido comn
183
Hacer un ejercicio de identificacin de soluciones
ACTIVIDAD DE IDENTIFICACIN DE SOLUCIONES

184
ACTIVIDAD DE CRCULOS Y CUADRADOS

185
Crculos y cuadrados

Se fabricarn crculos y cuadrados de acuerdo al programa del cliente Se requiere cambiar el herramental cuando cambie el producto de crculos a cuadrados y viceversa. Se harn al menos dos cambios El producto debe ser enviado al cliente conforme se completa cada lote Durante la simulacin, colectar los datos siguientes: Cada uno de los cambios individuales Los pasos del proceso en el cambio El nmero de muestras usadas para hacer el ajuste La tasa de calidad general
Asignar los roles siguientes
Operador, Mecnico (hace el cambio), Ingeniero colecta tiempos de cambio. El supervisor dirige las actividades y recolecta datos de calidad, observador
186
CAMBIOS RPIDOS - SMED
187
Reduccin de tiempo de preparacin
188
Operaciones Internas vs externas
Internas
Puede ser hecha cuando la mquina est apagada Ejemplo: los dados pueden cambiarse cuando la mquina est apagada
Pueden ser hechas cuando la mquina est trabajndo Ejemplo: el material puede ser almacenado para la siguiente corrida
Externas

189
Pasos para reducir los tiempos de preparacin
Estudiar el proceso
Estudio de tiempos y movimientos, videotape, entrevistas

Listar cada actividad, clasificarlas en internas y externas Pensar fuera de la caja Eliminar / combinar actividades Repetir el proceso
Identificar actividades internas y externas
Convertir actividades internas a externas
Alinear las actividades de preparacin y ajuste

190
Paso 1. Estudiar el proceso
Filmar la operacin completa Mostrar el video a los involucrados con el equipo
Preguntar al ajustar como le hace, para que comparta sus ideas con el grupo
Estudiar el video en detalle, con tiempos y movimientos de cada paso del ajuste, usar cronmetro de ser necesario
191
Pasos para reducir los tiempos de preparacin
192
Forma de evaluacin ejemplo
193
Estudiar el proceso
Repetir el proceso de filmar y revisar si el tiempo lo permite Observaciones adicionales en:

Variaciones en tiempos de ajuste Identificacin de las mejores o peores prcticas Barreras a mejoras especficas
Poder realizar estas observaciones en un nivel alto con menos detalle dependiendo de las variaciones observadas
194
Crear mapa del proceso de cambio
Listar cada paso con sus tiempos:
195
Paso 2: separar internas de externas
Distinguir claramente estos dos tipos de actividades Crear una lista de verificacin de herramientas, especificaciones y trabajadores requeridos Indicar los valores adecuados para las condiciones de operacin tales como presiones, corrientes, etc. Realizar una verificacin de funciones para estar seguros que todas las herramientas funcionen bien Todos los transportes deben ser hechos durante el ajuste externo, mientras corre la mquina
196
Separar internas y externas
197
Tormenta y captura de ideas
Listar los pasos principales en el cambio
Pegar ideas para mejora en el punto de impacto
Revisar ideas con el equipo Identificar temas en cada paso Listar pasos de acciones
198
Paso 3: Cambiar internas a externas
Aislar la funcin y propsito de cada operacin Cambiar los elementos de preparacin a elementos externos Identificar formas de cambiar a externas cualquier preparacin de condiciones de operacin interna Estandarizar solo esas partes con funciones esenciales al ajuste y preparacin (dimensiones, centrado, etc.) Listas de verificacin:

Herramientas, especificaciones, y trabajadores requeridos Valores adecuados de condiciones de operacin (T, P, I, etc.) Mediciones adecuadas y dimensiones requeridas para cada operacin
199
Mover internas a externas - simple
El primer paso es de forma simple arreglar tantas tareas actuales como sea posible a ser hechas externas al cambio
Pre posicin de herramientas, fixtures, etc. no disponibles en el rea Pre calentar el herramental cuando sea requerido Realizar mantenimiento preventivo e inspeccin de fixtures antes del cambio
A veces se logran mejoras dramticas con cambios simples

200
Mover internas a externas moderado
Algunas mejoras sern tcnicamente fciles pero pueden ser polticamente / finacieramente difciles
Programar el cambio fuera de las horas de produccin normal o usar una segunda mquina abierta Requiere cambio de staff Comprar equipo de respaldo fixtures y equipos
201
Mover internas a externas -complejo
Modificaciones fsicas de herramental permiten hacer las tareas internas, externas
Redisear el herramental de modo que los subensambles puedan ser creados externos al ajuste Modificar el herramental de mod que los ajsutes estn en funcin de la preparacin de herramentales (externas) Reemplazar ajustes infinitos con topes mecnicos (ranuras, pines con resortes) El equipo debe disear fixtures, herramientas, y equipo asociado de modo se autoposiconen
202
Paso 4: Mejorar cada elemento
Iniciar con interno:
Cuando las operaciones necesitan hacerse en frente y atrs de la mquina, usar dos gentes Usar sistemas de clamping funcional tal como una vuelta, un movimiento y sujecin Reducir o eliminar ajustes marcando ajustes, mejorarndo gauges y escalas, etc. Mecanizar o automatizar Mejorar el almacenamiento y transporte de herramientas y dados (cdigo de colores, etc.) 203
Hacerlas externas
Racionalizar: Internas y externas
Una vez que todos los beneficios fciles de rearreglos y organizacin de tareas y gente han sido alcanzadas, implementar las tareas ms difciles de alineacin
Cambios en diseo de fixtures para reducir o eliminar errores Poka Yokes Cambios en diseo de fixtures para reducir / eliminar tiempos de preparaciones y ajustes Cambios en procedimientos para reducir tiempos
204
Estandarizacin de la funcin
Puede aplicarse al dimensionamiento, centrado, asegurar, expulsar, o engrapar por ejemplo Buscar con cuidado en cada funcin individual en el proceso de ajuste y decidir que funciones, si las hay, que puedan ser estandarizadas Buscar otra vez en las funciones y pensar cuales pueden hacerse ms eficientes usando el menor nmero de partes posible
La forma ms rpida de reemplazare algo es no reemplazarlo, o reemplazar lo mnimo posible Estandarizar los clamps de dados de prensa
205
Implementar operaciones paralelas
Dividir las operaciones de preparacin o ajuste entre dos o ms gente, el tiempo de caminar hacia delante y hacia atrs puede eliminarse Cuando se hace ajustes con operaciones paralelas, es importante mantener operaciones confiables y seguras y minimizar el tiempo de espera
Desarrollar un procedimiento
206
Usare clamps funcionales
El uso de tornillos y tuercas como sujetadores aumenta el tiempo de las operaciones internas como sigue:

S e pierden las tuercas Se usan tuercas equivocadas Las tuercas requieren mucho tiempo para apretarlas
Los sistemas de clamping funcional incluyen una vuelta. Un movimiento, y mtodos de interlocking (enganche)
207
Ejemplo de mtodos de una vuelta
208
Ejemplo de agujeros en forma de pera
209
Ejemplo de roldana en forma de U
210
Ejemplo combinado pera y U
211
Cuerdas partidas
212
Ranura en U
213
Mtodos de un movimiento
214
Ejemplo Enganche por leva
215
Topes de resorte
216
Mtodos de enganche ( interlocking)
Permiten el montaje de dos partes sin usar sujetadores
217
Eliminar ajustes
Usare una escala graduada indicando varios ajustes
Usar gages para ajustar a una distancia confiable cada vez Lneas centrales y planos de referencia
218
Mecanizar
Debe hacerse despus del paso de racionalizacin de ajustes Usare montacargas para insercin en mquina Mover dados pesados Apretare y aflojar dados flojos por control remoto Usar la energa de prensas para mover dados
219
Racionalizar ajustes externos
Racionalizar el transporte de partes y herramientas Cul es la mejor forma de organizar esos artculos? Cmo se pueden guardar en perfectas condiciones para que estn listos para la siguiente operacin? Cuntos de esos artculos deben tenerse en stock?
220
Transporte de partes y herramientas mejorados
Acortar el tiempo de mquina apagada, transportar estas partes durante la preparacin externa Las partes nuevas y herramientas deben transportarse a la mquina antes de parar la mquina para el cambio Las partes anteriores y otras herramientas deben ser retiradas hasta que se tengan instaladas las nuevas partes en la mquina y que ya est produciendo el nuevo producto
221
Comentarios finales
Loa cambios rpidos deben verse como procesos totales La metodologa bsica usada para reducir tiempos de cambio puede aplicarse a muchos procesos:

Procesos de ensamble (kits, etc.) Procesos de diseo (diseo concurrente, etc.) Procesos transaccionales (formatos estndar, euqipos de revisin de documentos, etc.)
Se pueden lograr reducciones drsticas de tiempos de cambio, por medio de un mtodo sistemtico organizado Sin planes de control la gente rpidamente regresa a la antigua forma de hacer las cosas
222
Aplicar SMED para mejorar el tiempo de cambio de modelo en el proceso de produccin de Crculos y cuadrados
ACTIVIDAD DE SMED
223
Usar un LEGO
ACTIVIDAD DE LEGO
224
LAS 5S
225
Historia de las 5Ss
Iniciaron en Japn en 1960s Se utilizan como base del mantenimiento preventivo
Las 5Ss refinadas se exportaron por los japoneses a occidente en los 1980s
226
Se ve familar?
227
En la oficina
228
La metodologa de las 5Ss
Las 5Ss son una serie de tcnicas agrupadas para proporcionar la base del sistema de administracin visual
229
Para que las 5Ss?
Un ambiente limpio, organizado, uniforme y brillante fomenta la calidad, la seguridad y estimula el desempeo Un ambiente limpio y organizado tiende a mejorar el OEE
Reduce el desperdicio, cambios en el tiempo y fallas
La gente pasa mucho tiempo en su ambiente de trabajo
230
Cules son las 5Ss?
231
Paso 1: Ordenar Uso efectivo de espacio y equipo
Determinar los criterios para distinguir entre lo que es requerido y lo que no
Artculos para uso inmediato, frecuencia de uso, cantidad requerida
Eliminar artculos que obviamente no se utilizan Anexar Tarjetas Rojas a los artculos con dudas en su uso futuro Disponer los artculos con tarjeta roja (sacar, disponer, mantener, reparar) Deshacerse de los artculos retenidos despus de su periodo de retencin
232
Implementacin de 5Ss - calsificar
Organizar deshacerse de lo que no se requiere
233
Implementacin de 5Ss - calsificar
Organizar Etiquetas rojas, se usan para determinar que sirve y que no sirve; repetir regularmente
234
Clasificar - entregables
Tener en el rea solo los artculos requeridos para correr la operacin Los artculos que nos usan se envan al rea de cuarentena Los artculos usados rara vez, se guardan en un lugar distante Los artculos que se usan algunas veces guardarlos en el rea de trabajo Los artculos usados frecuentemente se guardan en el lugar de trabajo o con la persona
235
Paso 2: Poner en orden

Incrementa la eficiencia del desempeo
Determinar la localizacin para todas las cosas necesarias Determinar cuanto de cada artculo se guardar en cada localidad Organizar las cosas de modo que se puedan encontrar cada 30 segundos Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar Marcar / sealar el lugar para cada artculo Los ms importante es la transparencia hacer que sea fcil encontrar los artculos por todos, usarlos y regresarlos
236
Impementacin de las 5Ss poner en orden
Poner en orden arreglar e identificar para facilidad de uso
237
Impementacin de las 5Ss poner en orden
Poner en orden tableros con siluetas, rea designadas
238
Tips para poner en orden
Establecer mtodos y lugares de almacenamiento Determinar cuanto guardar:

Cada cuando se resurte Que tan frecuente se usa En que cantidad se usa
Puntos de verificacin para el rea de trabajo

estn claros los corredores, reas de trabajo y almacenaje? estn divididas las herramientas en especiales y normales? se apilan los pallets en la altura adecuada siempre? estn libres los extinguidores de fuego?, etc.
239
Poner en orden - entregables
Todos los artculos se localizan para:
Evitar peligros de seguridad Alcance fcil del operador Minimiza tiempo de bsqueda Minimiza la distancia de caminar
Todas las herramientas y localidades estn etiquetadas
240
Paso 3. Limpieza
previene problemas potenciales
Asegurar que haya materiales disponibles limpios Iniciar con una limpieza general del lugar de trabajo Capacitar a los operadores en tcnicas de limpieza Buscar en los detalles e identificar los defectos de mquinas que crean suciedad o contaminacin del lugar de trabajo Iniciar rutinas regulares de limpieza
241
Implementacin de la Limpieza
Limpieza en periodos regualres:
242
Implementacin de la limpieza
Limpieza
Limpieza de la empresas Limpieza de pisos con jet de agua Barredora para patios Cepillos, escobas, fluidos de limpieza Pintura exterior de mquinas
hay residuos de aceite, mugre, polvo y rebabas en piso, reas y mquinas? hay tuberas elctricas, de gas, agua sucias de aceite, mugre, o requieren reparacin? hay filtros limpios, reflectores y lmparas? 243
Puntos de verificacin del lugar de trabajo
Entregables de la limpieza
Todas las mquinas limpias Pintura donde sea razonable
Todos los pisos barridos y encerados

Todos los gabinetes limpios por dentro y afuera incluyendo la parte superior
244
Paso 4: Estandarizar
orientada a lograr controles visuales
Se usa para mantener los 3 primeros pasos Definir reglas de tal forma que el lugar de trabajo permanezca ordenado

Sin cosas intiles Organziado Limpio
Eliminar las causas raz Estandarizar todo de forma que las anormalidades sean visibles
245
Implementacin de la estandarizacin
Eliminar variacin y estandarizar mtodos
246
Implementacin de la estandarizacin
Auditorias Hojas de instrucciones para el operador Rutinas de limpieza Materiales de limpieza accesibles Resultados reportados para la revisin semanal Lista de acciones correctivas de la auditora Estandarizare mtodos
247
Ejemplo de procedimiento
248
Estandarizacin - entregables
Todas las reas identificadas con letreros Responsabilidades establecidas para mantener las 5Ss
Programa de Auditorias de 5Ss establecido

Materiales etiquetados con cantidades (min y max)
249
Paso 5: Disciplina orienta a la mejora continua
Todos siguen las reglas Los procedimientos se han convertido en hbitos Se ha dado capacitacin adecuada a todos los empleados Continuamente mejorar el ambiente de trabajo mejorar el estndar Trabajar como un equipo El ambiente de trabajo es auditado por la gente del lugar de trabajo Compartir el conocimiento y el xito
250
Implementacin de la disciplina
Disciplina a planes y programas
251
Implementacin de la disciplina
Revisin continua de los avances El lugar de trabajo es auditado por los que trabajan ah
Los procedimientos correctos se vuelven un hbito

Se comparte el conocimiento y xito
252
Listas de verificacin de auditora
253
Niveles de 5Ss
254
Desarrollar y establecer metas
255
Tablero de comunicacin
Cada rea debe tener un pizarrn de comunicacin con el siguiente contenido:

La visin de 5Ss Material de la campaa de las 5Ss Metas de las 5Ss Distribucin del rea Estructura de los equipos Fotos del antes y despus Una imagen de la fase actual Registro de tarjetas rojas / resueltas y no resueltas Ideas de mejora / Diagramas de causa efecto / Resultados
256
Mostrar el xito
257
Mostrar el xito
258
Comunicar
259
Mantener a travs de resultados de auditoria
260
Disciplina - entregables
Planes de 5Ss establecidos y trabajando Programas de 5Ss implementados Resultados de 5Ss a la vista en pizarrones Las 5Ss se agregan a las metas y responsabilidades de todo el personal del rea
261
Preparacin
Dividir el rea de trabajo en territorios Determinar el alcance delas actividades de 5Ss (gente, equipo de produccin, edificios, ambiente, equipo de soporte) Seleccionar un punto de arranque del programa de 5Ss y preparar un plan individual de 5Ss para ese territorio Estar seguro que las responsabilidades estn claras Realizar la capacitacin en 5Ss
262
Preparacin equipo de trabajo
Todos deben estar involucrado
263
Preparacin estructura de 5Ss
El proceso de 5Ss necesita un liderazgo ARRIBA ABAJO y soporta la implementacin ABAJO ARRIBA
264
Tips para el despliegue de 5Ss
Ser cuidadoso para iniciar eventos Kaizen Si la planta est muy sucia, considerar un Kaizen Blitz de 5 a 10 semanas para iniciar Trabajar con las reas en el plan de 5Ss Crear un poco de competencia ofreciendo un icnentivo a la mejora rea de la semana Adecuar el plan de implementacin a cada planta
265
Resumen de ventajas
No hay nada que no se utilice rea de trabajo limpia y confortable El muda y las anormalidades rpidamente saltan y son reconocidas por el personal La informacin de herramentales est disponible en 30 segundos o menos Se cuenta con procedimientos estandarizados Las condiciones normales tienden a ser cero defectos, cero accidentes y cero anormalidades Las 5Ss exponen a la planta escondida
266
CONTROLES VISUALES
267
Imaginar un mundo sin
Semforos Direcciones Estantes organizados en supermercados Monitores de llegadas y salida de vuelos Controles de trfico areo Indicadores durante un juego de pelota
268
Controles visuales
Siempre que sea posible, tratar de encontrar un sistema visual para mantener los cambios Ejemplos de controles visuales:

Mtricas en grficas (Pareto, cartas de tendencias, etc.) Niveles marcados como mximo y mnimo Localizaciones de materiales (5Ss)
Facilitan la determinacin de la manera correcta de hacer algo e identificar cuando esto se ha violado
269
Despliegues y controles
Despliegues visuales
Comunican informacin importante, pero no controlan lo que hace la gente o las mquinas Los despliegues estn diseados para proporcionar informacin e indirectamente dirigen la accin
Comunican informacin de modo que las actividades se realicen de acuerdo a los estndares Estn diseados para que influyan directamente en el comportamiento Los despliegues y controles visuales crean un lenguaje visual comn en el lugar de trabajo
Controles visuales
270
Pizarrones 3d MostrarDiscutirDecidir
Los pizarrones grandes que visualmente describen el desempeo del equipo da a da, hora a hora:

Se deben poder leer a distancia Deben incluir todas las mtricas relevantes Deben incluir el nivel de desempeo deseado / requerido
Se usan para motivar el desempeo del equipo
Lo que se logra medir, se logra hacer
271
Mediciones en el lugar de trabajo
Como mnimo, cada medicin (carta, grfica, tabla, etc.) debe tener:

Una meta clara Definicin clara de todos los trminos y smbolos Espacio para anotar eventos crticos, factores, causas especiales Produccin Rendimiento Tiempo muerto y tiempo de preparacin y ajustes Inventarios; cumplimiento del plan de produccin Personal
Ejemplos

272
Ejemplo de pizarrones 3D..
273
Seguridad
Mostrar el indicador de seguridad de la planta en un a grfica o indicador de color
274
Calidad
Mostrar indicadores en grficas
DPMU internos DPMU externos Desperdicio
Mostrar de que se queja o devuelve el cliente, no solo la cantidad

Fotos del producto defectivo Copia de la queja real del cliente
275
Entrega
Seleccionar la mtrica adecuada:
Embarques de acuerdo a requerimientos Embarques de acuerdo a promesa de embarque Logro de la ventana de embarques Embarques estndar vs expeditados
Tiempo de respuesta o de entrega como complemento
Refleja el desempeo del proceso
276
Productividad
Hay muchas formas de medirla:
Tasa = Partes prod. x Tiempo de ciclo ideal / Tiempo de operacin Piezas por persona pro hora o da Produccin por hora Efectividad Total del Equipo (OEE)
277
Tipos de controles visuales
Informacin de salud y seguridad Identificacin de gente, lugares y cosas Procedimientos y mtodos de trabajo Estndares de calidad, instrucciones y resultados Visibilidad de estatus Visibilidad de problemas Comunicaciones Pizarrones de programas de produccin Seales, tarjetas Kanban, tableros con siluetas Contenedores retornables Pizarrones de mtricas / desempeo
278
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

279
Fallas en el equipo
280
Qu es TPM?
Mantenimiento productivo total
Mejorar continuamente la operacin de equipos y sistemas a travs de actividades de mantenimiento proactivas
281
Tipos de mantenimiento
Reactivo: responde a fallas Preventivo: verificacin peridica, ajustes y reemplazo de partes

para evitar fallas
Predictivo: pronstico de problemas potenciales, midiendo

variables de proceso y condiciones del equipo
Productivo: mejora del diseo del equipo para evitar el

mantenimiento
282
Elementos del TPM
Mejora de la efectividad del equipo
Maximizar el OEE (Disponibilidad x Desempeo x Calidad)
Mantenimiento autnoma
Actividades rutinarias realizadas por los operadores del equipo (limpieza, lubricacin, inspeccin, disciplina en el proceso)
Mantenimiento planeado
Actividades realizadas de acuerdo a un programa para evitar fallas 283
Elementos del TPM
Administracin del ciclo de vida del equipo
Administrar la seleccin, uso, y disposicin del equipo a travs de todas las fases del ciclo de vida del equipo: especificacin, compra, arranque, operacin y disposicin
Actividades de mejora continua
Incorporar las mejoras en la confiabilidad del equipo y su desempeo a travs de los esfuerzos Lean Sigma
284
Niveles de mantenimiento
Para cada riesgo real o potencial, hay diferentes alternativas de solucin para diferentes niveles de mantenimiento:

Limpieza Lubricacin Inspecciones programadas y chequeos Restauracin programada Cambio de refacciones programada Mantenimiento con base a condicin Rediseo
285
Primeras fases del TPM
Limpiar, inspeccionar y reparar el rea y/o equipo
Adems, artculos con tarjeta roja no fija inmediatamente Incluye una bitcora de quin es responsable, cul es la accin y la fecha de ejecucin
Eliminar fuentes de problema (fugas) y reas inaccesibles Desarrollo de estndares de limpieza y lubricacin programados con responsables Creacin del programa de mantenimiento preventivo Recordar las Tres Ds Dificultad, Suciedad y Peligro
286
Mantenimiento preventivo (PM)
Mantenimiento peridico a la mquina de preferencia por el usuario / operador, la meta es minimizar el tiempo muerto El programa recolecta y evala datos de varias reas para determinar que mantenimiento regular se requiere:

Manual de mantenimiento real de la mquina Manuales de diseo de la mquina Bitcora de tiempo muerto o fallas
Con esta informacin e involucrando al operador y mantenimiento se desarrollar el programa de PM

287
Mantenimiento correctivo
Su meta es hacer que sea fcil y posible que el operador realice el mantenimiento preventivo en el equipo o mquina Reunir al operador y mantenimiento para discutir que problemas necesitan correccin. Incluye el plan para asegurar puntos de engrase y lubricacin accesibles, depsitos de aceite fciles de y rellenar
Debe generarse una bitcora de acciones de esta actividad y hacer cambios rpidos a mquina despus de la visita 288
Mantenimiento de fallas
Requiere atender el tiempo muerto, si es de das traerlo a horas, si es de horas a minutos. Su objetivo es minimizar el tiempo muerto no planeado, que afecta a toda la clula Requiere datos para anlisis sobre: Qu, frecuencia, duracin

Bitcoras del operador, registros de mantenimiento Crear un FMEA con el operador y personal de mantenimiento
Como resultado de esta actividad hacer un plan que incluye acciones, materiales y capacitacin del personal que reduzca el tiempo muerto de las mquinas
289
Paso avanzados
Mantenimiento predictivo
Uso de tecnologa para predecir fallas en mquinas. Anlisis de calor, vibracin, pruebas elctricas y mediciones Mantenimiento programado
Usar los datos de programas previos para programar el tiempo muerto de mquina con el depto. De produccin El mantenimiento planeado permite que mantenimiento y produccin trabajen en armona Para que una celda pueda ser Lean, todo el equipo y mquinas requieren tener altos niveles de up-time predecible
290
Niveles de mantenimiento
Para seleccionar el nivel adecuado de mantenimiento, se requiere contestar la pregunta qu tan importante es la falla? Pueden prevenirse las fallas?

Factible tcnicamente Es valioso
Consecuencias de fallas ocultas Consecuencias de seguridad y ambientales Consecuencias operacionales Consecuencias no operacionales
291
Es razonable el precio del TPM?
292
A PRUEBA DE ERROR POKA YOKE
293
Poka Yoke
Del japons: Yokeru evitar y Poka errores inadvertidos. Poka Yoke = evitar errores Los Poka Yokes son mtodos o dispositivos que hacen un proceso a Prueba de Error, pueden ser:
DISPOSITIVOS DE PREVENCIN O DETECCIN

294
Dispositivos de prevencin
Un dispositivo de prevencin hace que sea casi imposible cometer un error (por ejemplo la insercin de un diskette de 5 )
Un dispositivo de deteccin avisa al usuario cuando se ha producido un error (por ejemplo el sonido cuando se dejan las llaves pegadas)
295
Ejemplos: Poka Yokes
Prevencin
El horno no prende si la puerta est abierta La computadora no permite la entrada de ciertos caracteres alfabticos en campos numricos
El horno detecta cuando la puerta est abierta La computadora da un sonido ante un comando equivocado El horno se apaga si la puerta se abre en funcionamiento
Deteccin

Paro
296
Mtodos de contacto: detectan piezas posicionadas incorrectamente
297
Los carros proporcionan un switch para apagar automticamente las luces
298
Dispositivos de deteccin
299
Ejemplo: dispositivos de deteccin
300
301
302
Caractersticas de Poka Yokes
Creados y usados por todos los empleados Simples de instalar y mantener No requiere atencin continua del operador (debe trabajar de modo automtico) Bajo costo Proporciona retroalimentacin instantnea, prevencin o correccin
303
Los 8 principios de mejora para Poka Yokes

Construir la calidad en los procesos Se pueden eliminar todos los defectos y errores inadvertidos Ya no hacer las cosas mal, iniciar a hacerlas bien No pensar en excusas, pensar en como hacerlo bien Un 60% de probabilidad de xito es suficiente implementar tu idea ahora Los errores y defectos pueden ser reducidos a cero cuando todos trabajan para eliminarlos Diez cabezas piensan mejor que una Buscar la causa raz usando 5W 1H
304
Control de los ajustes de mquinas
Los errores ocurren cuando los operadores no leen adecuadamente los medidores durante la produccin del producto Cmo se puede controlar esto?
305
Control de ajustes de mquinas
Poner un templete de colores en la parte para evitar errores
306
Celda es un arreglo de personas, mquinas, materiales y mtodos donde las partes fluyen continuamente o en lotes pequeos a travs de los pasos del proceso
CELDAS DE MANUFACTURA
307
Distribucin de planta Tradicional
308
Distribucin de planta con Celdas
309
Distribucin de planta con Celdas virtuales
310
Ventajas de la celularizacin
Calidad en la fuente (TQM)
Los defectos no pasan La identificacin de la causa raz es en tiempo real
Eliminacin de desperdicio en manejo y transporte

Se elimina los pallets y los montacargas Transporte en conveyors de los materiales Almacenar materiales en los puntos de uso Controles visuales de dos charolas Almacenar partes de repuesto cerca del punto de uso
311
Ventajas de la celularizacin
Los procesos sin valor agregado desaparecen
Materiales ordenados en base a controles visuales (sin requisiciones) Los colores y contenedores programados diario (sin rdenes de mfra.) Desperdicio de tiempo laboral y materiales reportado por los operadores (reduce las transacciones) Se reducen los inventarios de materias primas, WIP y productos terminados No hay supervisores dentro de la celda
Aparecen las rocas en la superficie atacar con Kaizen Mejora del orden y limpieza (5Ss)
312
Distribucin de cola y lotes
313
Distribucin en celdas
314
Kanban, Heijunka, Ruedas de produccin
PROGRAMACIN CON EL SISTEMA DE JALAR

315
Empujar vs jalar
EMPUJAR
Producir tanto como sea posible con especulacin de la demanda del cliente
Producir el artculo que demandado cuando el cliente lo requiere
JALAR
316
Definiciones
Sistema de Empujar En produccin, se producen los productos requeridos por un programa planeado con anticipacin En control de materiales, se surten materiales de acuerdo a un programa y/o se surten a una estacin al inicio de la operacin
Sistema de Jalar En produccin, se produce solo lo que es demandado o se reemplazan los artculos que se consumen En control de materiales, se surte el inventario conforme se demanda en las operaciones, el material no se emite hasta que se genera una seal por el usuario
317
Las 3 ineficiencias en Manufactura
MUDA: los 7 desperdicios
MURI: Gasto no razonable de gente, mquinas, esfuerzo excesivo y estrs para realizar una tarea
MURA: Cargas de trabajo no niveladas de gente, mquinas, inconsistencia para realizar las tareas
318
Eliminar Muri y Mura
Cmo los identificamos?
Mapeo de la cadena de valor
Cmo se eliminan?
Crear sistemas de jalar Kanban / Supermercados FIFO Heijunka
319
Iniciar Mapa de la Cadena de Valor
El mapa muestra donde se encuentran las ineficiencias
MUDA, MURI, MURA
Se puede contestar la pregunta:
Qu problema se est tratando de resolver?
Modo de solucin de problemas vs Modo de implementacin de herramientas
320
Mtodos de programacin
En un sistema de jalar, las rdenes dictan que ser producido en cualquier punto del tiempo:

Hacer bajo pedido Resurtido de inventario
Hay varias formas para programar un sistema de jalar. Se busca:

Un sistema de resurtido (i.e. Kanban) Tablero Heijunka Rueda de produccin
321
Tres tipos de sistemas de jalar
Resurtido por Jalar
322
Jalado secuencial
323
Jalar mezclado
324
Sistema de jalar
El cliente es el rey
325
KANBAN
326
Qu es Kanban?
Es un sistema de comunicacin visual, como las seales siguientes. Puede ser una seal al proveedor para tomar accin.
327
Kanban
Kanban
Seal; placa; poster; apariencia; dibujo de figura
Traduccin literal: Seal o signo Traduccin Lean: Seal visual para resurtir con base en el consumo que determina cundo y qu producir Es un sistema de produccin que utiliza tarjetas o seales visuales para control del flujo de materiales en el proceso, o entre procesos. El proveedor no debe enviar defectos.
328
Supermercados
rea de almacenamiento para partes o materiales, claramente identificados Administrado con seales visuales (Kanban) Similar a los supermercados comerciales (el cliente selecciona las partes, las toma y las transporta)
El Kanban es un proceso de control de materiales usado para adminiistrar el material en el supermercado
329
Reglas de operacin del Kanban
El proveedor obtiene la autorizacin visual de producir, el producto se mantiene en contacto visual de ser posible El proveedor posee el producto hasta que es retirado por el cliente El proveedor nunca permite que el cliente se quede sin material, ni permite que el inventario exceda los lmites establecidos El cliente determina la programacin de la produccin El cliente es responsable de transportar y registrar las transferencias (de ser necesario) La demanda del cliente determina el ritmo del sistema
330
Lgica simple de inventarios
331
Variacin en el uso diario
El uso diario se basa en el Takt time Calcular la desviacin estndar, mantener idealmente + 3 sigma, realsticamente al menos +2 sigma
332
Supermercados
Hay dos tipos de supermercados Cantidad ordenada fija
Cantidad fija de material surtido cuando se recibe la seal visual de resurtido La frecuencia de reorden varia
Ciclo de orden constante

Fechas fija de resurtido La cantidad ordenada varia con base en el consumo desde el ltimo resurtido
333
Cantidad de resurtido constante
Pensar en un taxi, la cantidad es fija pero el tiempo vara
334
Ciclo de orden constante
Pensar en un autobs de ruta fija, la cantidad o nmero de pasajeros vara
335
Aplicacin del Kanban en proceso
Aislado inicia la produccin cuando se llega a dos filas llenas
336
Aplicacin del Kanban en pareado
Los pares se resurten cuando tienen una tarjeta de autorizacin (verde para DFW y roja para CC)
337
Al completar los 6 rollos, el operador de pareado coloca una tarjeta Kanban en uno de ellos con un imn
338
Cuando el cliente consume el rollo, la tarjeta Kanban se coloca en el rack para el operador de pareado
339
Aplicacin Kanban tarjeta simple
Reducir el surtido de tinta en 480 galones al mes. Eliminado el problema de falta de tinta
340
Aplicacin Kanban de doble tarjeta
Cada compuesto se representa por una tarjeta Kanban de colores Cada tarjeta de Kanban indica cuantas tarjetas para el compuesto especfico antes de iniciar la produccin Cuando se produce el compuesto, se coloca una tarjeta Kanban
341
Aplicacin Kanban de doble tarjeta
Cuando la cantidad adecuada de tarjetas estn en el Rack, el operador est autorizado para iniciar el proceso de mezclado de un lote. Cuando se consume una canasta (por extrusin) se regresa la tarjeta al Rack
342
Aplicacin Kanban en Tetla
343
Aplicacin Kanban en Tetla
344
Aplicacin Kanban en (Indianapolis)
345
Sistema bsico de resurtido
Clculos bsicos
Demanda a travs de tiempo de respuesta Planeacin y programacin, Manufactura, Transporte Niveles de seguridad de inventarios Cantidades empacadas estndar Variacin de la demanda
Factores de variacin en la demanda para familias de producto y a travs del proceso marcapaso Factores capacidad disponible en el proceso marcapaso Factores en variacin a nivel de materias primas
Clculos avanzados
346
Sistema bsico de resurtido
La frmula para calcular el nmero de tarjetas Kanban es:
Asume que cada tarjeta ser jalada tan pronto como la priemra pieza del paquete Kanban sea jalado. Si por el contrario la tarjeta Kanban ser jalada cuando el Paquete Kanban sea consumido completamente, agregar 1 tarjeta al nmero de tarjetas calculadas arriba
347
HEIJUNKA
348
Heijunka (nivelacin de la produccin)
Se traduce del japons como hacer plano y nivelar La demanda del cliente es tpicamente variable (efecto de palo de Jockey), Heijunka la suaviza Adapta la produccin a fluctuaciones que ocurren naturalmente en la demanda del cliente
349
Carga tradicional
Cul es el efecto en el inventario?
350
Carga nivelada
Cul es el efecto en el inventario?
351
Caja de Heijunka y lanzamiento (pitch)
Caja de nivelacin: los Kanbans se colocan de izquierda a derecha en incrementos de tiempo Se usa un rengln por tipo de producto y una columna para cada ranura de tiempo (aqu 10 minutos)
352
Heijunka en Jackson
353
RUEDAS DE PRODUCCIN
354
Ruedas de produccin
Establecen un orden pre determinado de produccin para correr los productos Cundo usarla?
355
Aplicacin Rueda de produccin
356
Aplicacin Rueda de produccin en aislado
Ciclar a travs de los artculos de Kanban (60.0089.00003) de arriba hacia abajo; si hay punto de reorden en amarillo, hacer cantidad indicada en azul Si al final de la lista de Kanban hay que hacer MTO IGN con base en tarjeta rosa (o regresar a la parte superior de la lista de Kanbans si no hay MTOs) La tarjeta roja se usa para identificar el producto que se est corriendo actualmente en esa lnea Otras tarjetas (bajo Cdigos de razn) se usan para identificar el estatus de problemas; por ejemplo Sin cobre, sin compuesto, caliente, etc.
357
Aplicacin Rueda de produccin
358
Aplicacin Rueda de produccin en enchaquetado
Iniciar en la parte superior de la lista, si hay tarjetas de longitud en pies, cerca de las de nmero de parte, hacer el total de la longitud presente; si no hay tarjetas, continuar Cuando se cambie a la siguiente tarea, las tarjetas se deben poner en la localidad correcta en el tablero del programa Si el siguiente producto es MTO, la orden estar presente con una tarjeta de orden de color rosa identificando la cantidad en pies. La tarjeta roja se usa para identificar el producto actual que se corre en esa lnea Otras tarjetas Cdigos de razn se usan para identificar problemas
359
GUAS PARA CREAR UN PROCESO LEAN

360
Guas para crear un proceso Lean
Producir con base al Takt Time (al ritmo de ventas) Desarrollar el flujo continuo siempre que sea continuo
Usar supermercados para control de la produccin donde el flujo continuo no es posible, usar lneas FIFO cuando los supermercados no son factibles
Enviar el programa del cliente a UN SOLO proceso de produccin, el proceso marcapasos
361
Guas para crear un proceso Lean
Nivelar la mezcla de produccin en el proceso marcapasos, v. gr. Distribuir la produccin de diferentes productos uniformemente en el tiempo Nivelar el volumen de produccin en el proceso Marcapasos, v. gr. Liberar incrementos de trabajo pequeos y consistente Desarrollar la capacidad para hacer cada parte todos los das (despus cada turno, cada hora, como se requiera) en procesos anteriores al proceso Marcapasos
362
El Proceso Marcapasos
El proceso marcapasos no es equivalente al cuello de botella. El cuello de botella se caracteriza por tener el tiempo de ciclo ms largo. El proceso Marcapaso se selecciona como el proceso donde se programan las rdenes, y de ah se dispara el sistema
A veces coinciden estos procesos
363
Recuerdas la caja de datos?

Producir de acuerdo al Takt Time
C/T = Tiempo de ciclo C/O = Tiempo de preparacin o ajuste Uptime = Equipo est disponible Es el OEE para cuello de botella Tamao del lote de produccin Mezcla de productos (variaciones) Tamao de empaque Tiempo de operacin (Disponibilidad) Tasa de desperdicio
364
Gua para determinar el Marcapaso
El tiempo de respuesta para los pedidos del cliente, deben alinearse con el tiempo de respuesta desde el proceso Marcapaso hasta el empaque El material que se transfiere del proceso Marcapasos hacia los siguientes procesos hasta el producto terminado necesitan funcionar como un flujo, v. gr. Sin supermercados o jalar a procesos anteriores del proceso Marcapasos
365
Gua para determinar el Marcapaso
La capacidad de procesos anteriores al marcapasos deben tener la misma capacidad o excederla. V. gr. El cuello de botella debe estar antes del Marcapasos o ser el mismo
De otra manera, como programar el Marcapasos y como administrar el flujo en el cuello de botella debe ser cuidadosamente considerado (para evitar sobrecargar el cuello de botella).
366
Identificar el proceso Golpe de tambor
Establecer la tasa de produccin para todos los procesos anteriores al Marcapasos. Todos los procesos posteriores deben estar en flujo continuo. Gua: tratar de enviar el programa de pedidos del cliente (seal de demanda) a slo un proceso de produccin
367
Se prefiere el flujo continuo
Comparacin de islas vs flujo continuo Identificar el flujo de una pieza, ligando las cajas de materiales
368
El flujo continuo afecta el tiempo de respuesta
Proceso de lotes y colas
Proceso de flujo de una pieza
369
Supermercados y Kanbans
Usar Kanban y supermercados para el control de la produccin cuando no se pueda tener flujo continuo en los procesos posteriores al marcapasos
370
Aplicacin de supermercados
Permiten la produccin de lotes pequeos, mientras se alinea la demanda del cliente a los ltimos procesos Procesos lentos o rpidos en tiempo de proceso, que necesitan cambiar o servir a mltiples familias de productos Procesos que estn lejanos y el embarque de cantidades pequeas no es realista Procesos que tienen mucho tiempo de espera o no son confiables para acoplarlos en flujo continuo
371
Trabajo en un almacn FIFO
FIFO = Primeras entradas, primeras salidas Se usa en seguida del Marcapasos Controla el inventario Con el tiempo reducir la capacidad de la lnea, para flujo continuo
372
Nivelacin de la produccin Mezcla y volumen
Distribuir la produccin de diferentes productos uniformemente espaciados en el tiempo en el Marcapasos Crear el Jaln, al retirar incrementos pequeos y consistentes de trabajo en el Marcapasos
373
Retiro uniforme
Desarrollar la habilidad de hacer cada parte, cada da en los procesos anteriores al Marcapasos
374
Mapa futuro de la cadena de valor
375
Implementando el estado futuro
Plan detallado de estado actual a estado futuro Puede incluir varios pasos intemedios Incluye fechas compromiso, fechas intermedias y responsabilidades
376
Preguntas clave para el mapa de estado futuro
Cul es el Takt Time? Se fabrica para inventario o bajo pedido?
Observar: patrones de compra de los clientes, confiabilidad de los procesos, y caractersticas del producto. El mtodo hacer de acuerdo a pedido requiere un flujo confiable desde el pedido hasta la entrega y un tiempo corto de respuesta
Dnde se puede ver flujo continuo?
Dnde se necesita / se podra usar el sistema de jalar del supermercado para controlar la produccin de los procesos anteriores?
377
Preguntas clave para el mapa futuro
Cul proceso se identifica como proceso Marcapasos? Cmo se nivela la produccin en el proceso Marcapasos?
Qu incremento de trabajo ser consistentemente liberado y retirado en el proceso Marcapasos?

Qu mejoras al proceso sern necesarias para que la cadena de valor fluya como se especifica en el diseo de estado futuro?
378
ESTANDARIZACIN
379
Principio fundamental
Nada sucede de manera confiable y sostenida a menos que se construya un sistema que opere de manera confiable y sostenida La estandarizacin es lo que permite que haya alta calidad de manera confiable y sostenida
380
Beneficios de la estandarizacin
Ayuda a mejorar la posicin competitiva en el mercado, al proporcionar:

Mejora de la confiabilidad Menores costos Mejor desempeo de los empleados Mejoras en la seguridad Procesos que permanecen en control Mejora continua Marco de referencia que puede ser rpidamente cambiado y comunicado a los empleados, permitiendo una respuesta rpida a las necesidades cambiantes de los clientes
381
ENTRENAMIENTO
382
Capacitacin
Cuando se han hecho cambios a un proceso, se requiere estar seguro que todos los que utilizan el proceso estn capacitados en los nuevos mtodos An los empleados con experiencia necesitan capacitarse en los nuevos mtodos
383
Planeacin de la capacitacin
No tratar de que en una sesin, los empleados aprendan todo lo que pudieron haber necesitado acerca de su trabajo:

Enfocarse en los aspectos ms crticos Cuando se hagan cambios al proceso, explicar las razones detrs de los cambios; la gente se resiste al cambio por la incertidumbre Combinar la capacitacin formal con el soporte al desempeo No esperar aprendan todo a la vez; proporcionar ayudas para el puesto Recordar que la mayora del aprendizaje ocurre en el puesto
384
Documentacin y capacitacin: revisin
La estandarizacin nos permite mantener las ganancias La documentacin de las prcticas estndar es el fundamento para la implementacin y el seguimiento La capacitacin asegura que todos los usuarios de los procesos realicen las tareas clave de la misma manera
385
CUANTIFICACIN DE RESULTADOS
386
Mostrar datos de antes y despus
Se puede hacer agregando datos a una carta de tendencias o de control; Con un nuevo Pareto o Con un nuevo histograma
387
Se pueden hacer seguimientos activos o auto auditoras
SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROCESO

388
Seguimiento activo, correccin y soporte
Es la fuerza misteriosa, sub - valuada para lograr un cambio o transformacin exitosa
389
Seguir los datos Despus
Usar las cartas de tendencias o de control creadas para demostrar el Despus; Con un nuevo Pareto verificar que no se regrese al estado anterior Con un nuevo histograma, idem
390
Procedimiento de Auditora
Una autoauditora es un mtodo eficiente para checar el estado de las prcticas estndar implementadas, a continuacin se muestra una seccin de la misma:
391
COMUNICACIN Y PLANES FUTUROS

392
Importancia del cierre
Reconocer el tiempo y esfuerzo dedicado al proyecto Capturar los aprendizajes del proyecto:

Acerca del problema o proceso que se est estudiando Acerca del proceso de mejora mismo
Establecer las responsabilidades para la estandarizacin y seguimiento del personal apropiado
393
Cierre del proyecto
La mejora debe ser continua Aprender cuando es tiempo de decir adis El cierre efectivo del proyecto revisa los temas de:

Propsito del proyecto Mtodos de mejora Habilidades y estructura del equipo
Desarrollar sistemas gerenciales para capturar los aprendizajes y permitir a la organizacin para atender problemas de sistema Documentacin y reconocimiento son dos aspectos crticos del cierre del proyecto
394

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Curso de capacitacin

P. Reyes / abril 2008

Desarrollar Lderes Lean

Desarrollar equipos de trabajo y herramientas de planeacin

Estructura Lean Sigma

Master Black Belts

Dedicados y no dedicados Enfocados a proyectos de mejora Dirigen a equipos de mejora

Estructura Lean Sigma

Facilitan eventos Kaizen Soportan proyectos de mejora Soportan cambios culturales

Master Black Belt

Conocimiento en la aplicacin de herramientas Lean Sigma Habilidades de comunicacin muy buenas

Ejecutivos directivos Lder de equipo de manufactura

Black Belts Mentor

Consejo Lean Sigma

Certificacin Tcnicos Lean

Certificacin Green Belts

Certificacin Black Belts

Si piensas que puedes o piensas que no puedes. Estas en lo correcto

Alguna vez haz.

Las 3 Ms deficiencias en Manufactura

Taichi Ohno de Toyota identific 3 reas de ineficiencia: Muda

Cargas de trabajo no niveladas en personal, mquinas Inconsistencia de la demanda

Desperdicio de mtodos de proceso actuales

Los 7 tipos de desperdicio

Hay un 8avo. desperdicio

Periodos de inactividad donde las operaciones anteriores no entregan a tiempo

Gasto excesivo (Muri)

Valor agregado / no agregado

Actividad de valor agregado

Actividad sin valor agregado

Abrir la fabrica escondida = Muda

Lo que el cliente ve:

Dirigiendo hacia la perfeccin

Conseguimos resultados brillantes de personal promedio administrando procesos brillantes

No hay Muda en ningn paso o liga Cada paso es:

Cada paso est conectado por:

Paso perfecto: valioso

Paso perfecto: capaz

Paso perfecto: disponible

Paso perfecto: adecuado

Paso perfecto: flujo

Liga perfecta: Jalar

Las herramientas Lean nos guan aqu

Liga perfecta: Nivel

Caractersticas del sistema de manufactura

La variabilidad del proceso nos orienta a resultados no predecibles

Despliegue limitado de herramientas Lean

Se necesita desplegar las herramientas avanzadas de Lean

Retroalimentacin diaria a operadores

Poka Yokes Se necesita desplegar las herramientas avanzadas de Lean

Caja de herramientas Lean

Tener siempre un propsito

Definir: definir el proyecto

Medir: medir la situacin actual

Enfocar la mejora del proceso, recolectando informacin de la situacin actual

Analizar: analizar para identificar causas

Identificar causas raz y confirmarlas con datos

Mejorar: implementar soluciones y evaluar resultados

Control: estandarizar y hacer planes futuros

Mantener las ganancias al estandarizar los mtodos de trabajo y los procesos

el propsito del proyecto, alcance, importancia y requerimientos del cliente

los problemas enfocados para identificar y verificar las causas raz

el proceso para minimizar o eliminar las causas raz

las mejoras usando procedimientos estandarizados, capacitacin y mecanismos a prueba de error