Outsource Magazine 5+6 2011

OutsOurce Magazine
Regie
Maak eerst principile governancekeuzes
Peter Blom, Hoofd ICT-office, Ministerie van OCW
december 2011 / januari 2012 Jaargang 6
THEMA
TOMMIE AwARdS
Toekomstperspectief: regiefunctie nieuwe stijl CIO Stedin brengt fouten serviceproviders in kaart Forrester over trends in sourcingsgovernance
uitgereikt zie p.72
mcgregor-fashion.com
inhoud | OutsOurce magazine
Thema: regie
In dit nummer van Outsource Magazine veel aandacht voor het neerzetten van een regiefunctie nieuwe stijl. Deze gaat niet uit van eenrichtingsverkeer en alleen kostenbesparing, maar wil een tweerichtingsstraat creren om zo meerwaarde in de keten te bewerkstelligen. Outsource Magazine biedt in dit nummer veel ruimte voor praktijkervaringen.
10
Ministerie OCW zet grOeispurt regie in
het ministerie van OCW besteedde in 2008 een groot deel van zijn commodity iT uit aan atos Origin. al spoedig kwam de overheidsinstelling erachter dat het benodigde en gewenste niveau van regievoering niet bereikt werd. Kort daarna zette het alle zeilen bij en in de jaren daarna maakte het een snelle ontwikkeling door.
18 24 28
4
regiefunCtie nieuWe stijl

De traditionele werkwijze van regie, die neerkomt op eenrichtingsverkeer, verloopt in de praktijk vrij moeizaam; dat wordt bevestigd door meerdere onderzoeken. Dit vraagt om een regiefunctie nieuwe stijl. in dit artikel de hamvraag: hoe kan de regiefunctie nieuwe stijl meerwaarde creren voor zowel de klant als de leveranciers?
stedin kWalifiCeert iMpaCt fOuten
Zoals overal in het bedrijfsleven, worden ook door een iT-serviceprovider fouten gemaakt. hoewel fouten maken menselijk is, hebben deze fouten wel impact op de performance van de business. goed meetbaar is die impact echter nog niet. Bij Stedin is de CiO, Willem Jan Zwart, bezig een meetinstrument in te zetten om fouten te kwalificeren.
innOvatie vraagt OM nieuWe strategien

De monopoliepositie van kostenbesparing in outsourcing lijkt pass. andere motivaties, zoals innovatie en duurzaamheid, winnen langzaam terrein. De verwachtingen van klantbedrijven zijn hooggespannen. maar hoe maak je die verwachting waar? het onafhankelijke onderzoeksbureau uit amerika Forrester publiceerde een rapport over dit onderwerp.
o u t s o u rce m a g a z i n e
OutsOurce magazine | inhoud
34 48 68 62 118
OffshOring Werkt OOk vOOr MkB
Kosten besparen n nieuwe markten aanboren. Zowel grote als kleine bedrijven blijken in staat te profiteren van offshoring. De grootte van het bedrijf en het multidimensionale karakter van offshoring zijn echter van onderschat belang. Dat toont promovendus marja roza aan in haar dissertatie The relationship between offshoring strategies and firm performance.
uitdagers in aantOCht
Naast Wipro, infosys, TCS, Cognizant en hCL is er een aanzienlijke groep indiase subtopppers die in specifieke marktsegmenten ook voor europese bedrijven een interessant aanbod hebben. Kent u bijvoorbeeld eXL, hexaware of UST global al, die ook als kool groeien? het is tijd voor een nadere kennismaking.
aviapartner vernieuWt COntraCt Met Cegeka
Toen Toon martens medio 2010 als CiO in dienst trad bij aviapartner, ging zijn nieuwe werkgever gebukt onder de moeizame verhouding met de iT-outsourcingspartner, Cegeka. er werd zelfs weer gedeeltelijke insourcing overwogen. in september 2011 werd een contract getekend waarmee aviapartner vrijwel alle iT-gerelateerde zaken opnieuw heeft ondergebracht bij diezelfde iT-dienstverlener.
Specials
speCial: advies OutsOurCing

De adviespraktijk op het gebied van sourcing ontwikkelt zich razendsnel. De meeste consultants noemen eigenschappen als onafhankelijkheid en klantgerichtheid essentieel voor de adviseur van vandaag de dag, maar verschillen tussen de bureaus vallen wel degelijk op te tekenen. Outsource magazine schetst de visie van een aantal sourcingsadviseurs.
speCial: klantCOntaCtOutsOurCing
Tal van ontwikkelingen drukken momenteel hun stempel op de markt voor outsourcing van klantcontact. Sociale media komen op en worden door serviceproviders, maar ook bedrijven die het klantcontact in huis hebben, al volop ingezet. Dan is er nog de kwestie van de kwaliteit (lees: wachttijd) van het klantcontact. Outsource magazine bracht de trends in kaart.
inhoud
Thema OCW zet groeispurt regie in regiefunctie nieuwe stijl Stedin kwalificeert impact fouten Onderzoek Forrester Special advies outsourcing Klantcontactoutsourcing caSe eric Foppen, USg People Toon martens, aviapartner hein mak, Ned. Zorgautoriteit
december 2011/januari 2012
NieuwS Sourcing news & deals Onderzoek offshoring Offshore uitdagers Verslag Om Diner Show Be informed en BearingPoint Kenniscentrum in Changzhou columN rob de haas Devi Boerema anja Dekhuijzen RoNdeTafelSeSSie rondetafel iBm over cloud RubRiekeN redactioneel TOm, The Outsource manager Sourcing deal
8 34 48 72 102 112
Forum: consultancy Forum: klantcontact Forum: sales en marketing Outsource overview Service Vak Strategie voor captivecenters global Sourcing Council Strategic Outsourcing Study Opdrachtgeverschap overheid Cloud en outsourcing Framework global services First-time-right outsourcing Demandmanagement Sturen op n KPi Sogeti in india Bedrijfscultuur en outsourcing rural sourcing in de VS
67 93 123 130 139
10 18 24 28
17 53 91
62 118
58
42 68 106
7 9 32, 54
38 56 76 80 82 86 94 98 109 114 124 128
| Redactioneel
Stof tot nadenken

regie staat in dit nummer van Outsource magazine centraal. Voor mij is het een term met een wat directieve bijklank alsof de medewerkers van een regieafdeling met hun neus boven op een groot dashboard zitten en al knoppen drukkend de demand en supply in goede banen leiden. Zoiets als luchtverkeersleiders of dienstregelaars bij NS. De term regie zou best eens uit de mannelijke wereld van de iT-infra kunnen komen. mannen denken toch al gauw in termen van hirarchie, duidelijke lijnen en commandostructuren. De realiteit van regie lijkt toch een tikje anders. even gekeken bij de online Van Dale, wat we taalkundig nu moeten verstaan onder regie. maar deze vraagbaak laat het netjes in het midden: cordinatie, sturing, leiding. Tja, wat is het nu? Bij een filmregisseur wordt vaak gedacht aan een schreeuwerige figuur met een zonneklep op zijn hoofd, die regelmatig cut! roept en zijn acteurs de huid vol scheldt. Niets is minder waar. al zijn er verschillende stijlen, de meeste filmregisseurs zijn druk bezig met cordineren, afstemmen en ook onderhandelen met hun acteurs. alfred hitchcock was de uitzondering die de regel bevestigt. als een acteur vroeg welke motivatie er was om voor een bepaalde manier van spelen te kiezen, antwoordde de grote kleine man steevast: Your pay check! Tijdens interviews merk ik wel dat de gevestigde orde van de iT-afdeling (en misschien ook wel van andere afdelingen, als het om BPO gaat) knap moeite heeft met regie. het vraagt nogal wat van de sociale en communicatieve vaardigheden en van competenties als afstemmen en onderhandelen. Niet direct de sterke punten van de doorsnee iT-afdeling. Wat me ook wel duidelijk begint te worden, is het bestaan van verschillende takken van sport binnen regie. Kun je bij supplymanagement nog eens stevig in de bus blazen om je leveranciers in het gareel te houden, bij demandmanagement zit je op twee sporen. aan de ene kant heb je het betere afstemwerk nodig, aan de andere kant het karakter om niet aan alle wensen van de business units tegemoet te komen. in dit nummer volgen we het spoor van het ministerie van OCW bij de inrichting van een regieorganisatie. Ook Stedin, netwerkbeheerder in de energiewereld, komt aan bod en dan hebben we het over supplymanagement. Jacques Brook en zijn collegas presenteren een nieuwe visie op regie, waarbij ook regie tussen de business lines in beeld komt. De analisten van Forrester ten slotte belichten de relatie tussen regie en innovatie. graag vraag ik ook uw aandacht voor de special die we gemaakt hebben over de adviseurs in het sourcingsvak. regelmatig delen ze hun kennis in dit blad, maar nu zijn ze zelf het onderwerp. hoe kijken Quint, equaterra, maar ook een eenpitter naar het adviesvak? aan welke eisen zullen consultants de komende jaren moeten voldoen? genoeg stof tot nadenken dus...
aRNoud VaN GemeReN

hoofdredacteur om (arnoud@ictmedia.nl)
SouRcing | news
Nieuw kantoor cibeR bangalore

CiBer heeft een nieuw kantoor geopend in Bangalore. De offshorecapaciteit van de ict-dienstverlener in india neemt hiermee toe met 750 medewerkers. in Nederland heeft CiBer kantoren in onder meer eindhoven, Nieuwegein, Den Bosch en amsterdam. in de offshorecentra van CiBer houden iT-professionals in verschillende tijdzones zich bezig met het ontwikkelen van oplossingen en diensten. CiBer india is een verlengde van de deliverycentra in europa en de VS. het nieuwe kantoor komt naast twee bestaande indiase kantoren in Chennai en Bangalore. www.ciber.nl
beter beheer innovatie outsourcing

Cognizant publiceerde onlangs samen met Warwick Business School een onderzoeksrapport. met behulp van dit rapport kunnen managers de voordelen van outsourcingsinnovatie beter beheren en meten. WBS heeft een zesstappenplan, de innovatieladder, ontwikkeld om wereldwijde organisaties te ondersteunen bij het beheer van outsource-innovatie. Uit het onderzoek blijkt dat klanten verwachten dat outsourcingspartners innovatie leveren. Die innovatie moet impact hebben op de operationele en strategische doelen van de organisatie. www.valueofinnovation.com
Van doorn director bpo bij accenture

accenture benoemt Barend van Doorn tot executive director business process outsourcing (BPO). in zijn nieuwe functie maakt Van Doorn ook deel uit van het managementteam van accenture Nederland. Daarnaast behoudt hij zijn huidige verantwoordelijkheden als lead banking in de financial-servicespraktijk. Van Doorn volgt marc Korthout op die lead technology Benelux wordt voor een aantal industrien. Daaronder consumentengoederen en -diensten, farma, retail en transport. www.accenture.com
kurver wint scriptieprijs

ruud Kurver heeft de PON Scriptieprijs 2011 gewonnen. Tijdens een bijeenkomst van Platform Outsourcing Nederland ontving hij de bijbehorende cheque ter waarde van 3.000 euro uit handen van de winnaar van vorig jaar: arco Jansen. Volgens het juryrapport levert Kurvers scriptie employee iT outsourcing een zeer praktijkgerichte studie naar een vorm van outsourcing die elke organisatie die het nieuwe werken omarmt, tegenkomt. Kurver schreef de scriptie in verband met zijn studie master of economics aan de hogeschool Utrecht. www.platformoutsourcing.nl
Zaffera overgenomen door cognizant

Cognizant neemt Zaffera over, een SaP-leverancier in consulting en oplossingen voor de retail. met de overname breidt Cognizant zijn tak van op de industrie gerichte SaP-consultancy en softwareoplossingen uit. met de overname kan het bedrijf grote retailers helpen om een beter inzicht te krijgen in hun bedrijfsvoering, om activiteiten te stroomlijnen, om de klanttevredenheid te verbeteren en om te werken aan het reactievermogen op veranderende marktomstandigheden.
capgemini sponsort leerstoel

Capgemini Nederland en Nyenrode Business Universiteit gaan de komende drie jaar gezamenlijk werken aan onderzoek, kennisdeling en onderwijs op het gebied van infrastructuurdiensten en outsourcing. hiervoor sponsort Capgemini de leerstoel infrastructure services and transformational outsourcing. Deze wordt bekleed door prof. dr. andrzej hajdasinski.
Deals | SouRcing
cognizant ontwikkelt voor Telefnica uk

Cognizant gaat een strategisch partnership aan met Telefnica UK. Telefnica UK is een communicatiebedrijf voor consumenten en organisaties, gevestigd in het Verenigd Koninkrijk. De twee bedrijven gaan samen de online applicaties van Telefnica, die essentieel zijn voor het verbeteren van de verkoop en klantenservice, ontwikkelen en beheren. Binnen de meerjarige overeenkomst biedt Cognizant zakelijke en operationele support voor de online applicaties van Telefnica. www.cognizant.com
fujitsu borgt iT belastingdienst

De Belastingdienst gunt een opdracht voor de inkoop van software voor informatiebeheer aan Fujitsu Technology Services. De ict-leverancier uit maarssen is aangewezen als hoofdaannemer bij de gunning van een raamcontract met een geschatte waarde van 25 miljoen euro per jaar. De dienstverlener koopt standaardprogrammatuur in voor de borging van de informatiehuishouding bij de fiscus. www.fujitsu-nieuws.nl
TOM,
The outsource manager, doet dagelijks nieuwe ervaringen op.
Vip-servicelevels
als ik in de rij sta bij de Franse tolpoortjes zie ik in mijn buitenspiegel een brandweerauto met zwaailicht aankomen. met gillende sirene wurmt hij zich door de lange rijen heen en komt bij het poortje naast mij tot stilstand achter twee autos die geen kant op kunnen. Vreemd, je zou verwachten dat zon brandweerauto de tlpage-poortjes zou nemen waar hij zo door kan rijden. maar de tollenaar zal nu wel direct de slagboom opendoen zodat de brandweer zich naar de plaats des onheils kan spoeden. maar nee, auto n moet eerst betalen voordat ie verder mag en dat geldt ook voor auto twee. Ongelofelijk! maar het wordt nog gekker. Ook de brandweer moet eerst afrekenen voordat de poort richting het onheil opengaat. is dit de Franse slag? Of heeft de Franse overheid een wat vreemde SLa afgesloten met de Socit des autoroutes du Nord et de lest de la France (SaNeF)? Je zou toch minstens verwachten dat er een ViP-arrangement voor hulpdiensten is? en zelfs dan, als het uitbestedingscontract hierin niet voorziet, mag je hopen dat de servicedeskmedewerker zelf de notie heeft dat het redden van een leven heel wat belangrijker is dan die paar euro. maar nee, regels zijn regels. en dat is nu precies waar in outsourcingsland nog veel te winnen is: proactiviteit en common sense bij leveranciers. Die mentaliteit zien we soms wel bij de reparatie van de laptop van de directeur, maar het gaat natuurlijk veel breder. en het vastleggen van zon actie in de serviceovereenkomst kan natuurlijk daarna nog wel
tekst: arno iJmker illustratie: walter van kalsbeek
Valid aan boord bij Van Gansewinkel

Van gansewinkel groep (Vgg) heeft Valid als ict-dienstverlener gekozen. Onlangs tekenden Vgg en Valid een raamovereenkomst. Vanuit de overeenkomst biedt Valid ict-dienstverlening vanuit haar reguliere portfolio, zoals infrastructuur-, softwaredevelopment- en businessintelligencediensten. Daarnaast vertrouwt Vgg Valid de rol van trusted advisor toe. www.valid.nl
ordina pakt Sap-beheer prorail op

Spoorbeheerder Prorail heeft met Ordina een overeenkomst van zeven jaar getekend voor het beheer van alle SaP-systemen. het contract is per 1 oktober ingegaan en heeft een geraamde waarde van 8,4 miljoen euro. Prorail gebruikt de SaP-software voor de ondersteuning van zijn financile en logistieke processen. Door het beheer van SaP in handen van Ordina te leggen wil het spoorbedrijf op de kosten besparen. www.ordina.nl
ctac ondergebracht bij TelecityGroup

erP-dienstverlener Ctac brengt zijn datacenter voor de hosting van SaPen microsoft-diensten onder bij de Telecitygroup in amsterdam. Belangrijke redenen daarvoor zijn volgens Ctac de kwaliteit en het feit dat Telecitygroup een gespecialiseerde aanbieder van datacenterdiensten is. Door deze stap wil Ctac zijn bestaande hostingpropositie versterken. Daarnaast is het mogelijk om nieuwe clouddiensten te ontwikkelen vanuit de nieuwe locatie. www.ctac.nl
baSf kiest voor bT

De chemiegroep BaSF heeft BT gekozen als internationale partner voor netwerkgebaseerde iT-diensten. BT verbindt ongeveer 900 BaSF-locaties, verspreid over meer dan 80 landen, met elkaar. het contract omvat ook de levering van iP-telefonie en lokale netwerkdiensten (managed LaN-services) op 300 locaties, zowel in Noord- en Zuid-amerika als in azi. het betreft een zevenjarig contract met een totale waarde van 200 miljoen euro. www.globalservices.bt.com
peter blom, hoofd ict-office van het ministerie van ocw.
10
regie | theMa
MinisTerie van OCW zeTTe grOeispurT regie in
maak allereerst de principile governancekeuzes

Het Ministerie van OCW besteedde in 2008 een groot deel van zijn commodity IT uit aan Atos Origin. Al spoedig kwam de overheidsinstelling erachter dat het benodigde en gewenste niveau van regievoering niet bereikt werd om kort daarna alle zeilen bij te zetten en in de jaren die volgden een gestage ontwikkeling door te maken in de richting van een niveau waar menig bedrijf een puntje aan kan zuigen.
Tekst: arnoud van Gemeren fotografie: Roelof pot
eter Blom, hoofd van het ict-office bij het ministerie, legt uit wat het kader is waarbinnen de uitbesteding heeft plaatsgevonden: De rijksoverheid werkt aan een gestage integratie van de keten die loopt van beleid via wetgeving tot toezicht en verantwoording. Daarbij past een toenemende integratie van de iT-voorzieningen tot aan, in de komende jaren, de introductie van de zogenaamde rijkswerkplek. het uitbesteden van de bedrijfsvoerings-iT, zoals we commodity iT aanduiden, is onderdeel van dit beleid. De bedrijfsvoeringsiT wil het ministerie niet meer zelf beheren. kadeRS eN liJNeN Bij de evaluatie van de uitbesteding aan atos Origin werd door het ministerie zelf de sourcingsgovernance als onvoldoende gekwalificeerd. Peter Blom legt uit hoe de lijn vervolgens werd omgebogen: het uitgangspunt is dat de verschillende diensten binnen het ministerie zoals de Dienst Uitvoering Onderwijs (DUO, onderdeel Zoetermeer), de rijksdienst voor Cultureel erfgoed, de inspectie van het Onderwijs en meer gezamenlijk regie voeren. Daartoe is een onderscheid gemaakt tussen een centrale regieorga-
nisatie (CrO), die zich richt op het beleid en de regie over de generieke iT, en decentrale regieorganisaties (DrO), die specifieke applicaties en operationele zaken bij de diensten zelf voor hun rekening nemen. Voordat deze organisaties hun taken op het gewenste niveau op zich konden nemen, was het zaak eerst principiele keuzes ten aanzien van de governance te maken. in de woorden van Peter Blom moeten dergelijke keuzes echt in een zo vroeg mogelijk stadium gemaakt worden. Deze keuzes, die de inrichting van de regieorganisatie behelsden, waren de verantwoordelijkheid van een ict-raad, onder voorzitterschap van de plaatsvervangend secretarisgeneraal, namens het mT en in zijn rol van CiO. Peter Blom over de uitgangspunten: Uiteraard was kostenreductie door middel van versobering een belangrijk uitgangspunt. Daarnaast consolidatie van generieke iT. een derde belangrijke pijler was en is innovatie, met name waar het gaat over het nieuwe werken, dat hier intern slim werken is gedoopt. een belangrijk doel bij dat laatste uitgangspunt is de ict-voorzieningen geschikt maken voor dit slimme werken, waarbij onder meer een ontwikkeling als bring your own device hoort.
11
theMa | regie
BUSiNeSS DOmaiN
gOVerNaNCe DOmaiN
iT DOmaiN
BeLeiD & STraTegie
IV-beleid
ICT-beleid
Beveiligingsbeleid
Bedrijfsplannen
Innovatie
Applicatieportfoliomanagement
Architectuur
IT-delivery plan
PrOJeCTeN eN ChaNgeS
Ontwerp
Businesscase
Requirements
Project
Acceptatie Bouw
Demand Projectportfoliomanagement
Supply Opdrachtgeverschap Projecten
Test
peter blom: maak vooral als eerste stap de fundamentele keuzes ten aanzien van governance.
Informatiemanagement
Behoeftenmanagement
Contractmanagement
iNRichTiNG een sterk versnellend effect op de inrichting van de ict-office, zoals de regieorganisatie genoemd wordt, had de samenwerking met adviesbureau Quint Wellington redwood, dat samen met het ministerie een raamwerk voor de inrichting van regieorganisaties toesneed op de ministerile organisatie (zie figuur 1). De kaders waren nu gezet, de lijnen waren getrokken. Nu volgde de organisatorische ontwikkeling van de centrale regieorganisatie. Zo snel mogelijk werd een tijdelijke regieorganisatie in het leven geroepen, die zich allereerst voornamelijk richtte op het changemanagement aan de supplykant. het demandmanagement werd in dit stadium nog als te complex ervaren en werd in een later stadium ter hand genomen. een aantal kwartiermakers (medewerkers van het ministerie) kregen via training on the job de fijne kneepjes van het regievak bijgebracht door twee consultants van Quint, die zich richtten op zowel inhoudelijke aspecten en bijbehorende rollen als het gedrag dat bij specifieke regierollen past. We leggen Peter Blom de vraag voor met welke mindset de regieorganisatie nu van start is gegaan. Veel van dergelijke organisaties ontwikkelen zich immers tot bureaucratische
Relatiemanagement
Financieel management
Cost Control
Functioneel beheer
Serviceportfoliomanagement
Performancemanagement
Applicatiebeheer ASL
Servicedeliverymanagement Service requests bestellingen
Tactische ITILprocessen
Operationele ITIL-processen
rUN
figuur 1. de functionele inrichting en inbedding van de regieorganisatie bij het ministerie van ocw. dit model is ontwikkeld door Quint wellington Redwood.
12
regie | theMa
Gedragsregels ict-office
Het opleidingsplan van het ict-office van OCW bevat een tiental interessante gedragsregels. 1. Prioriteiten stellen/dingen niet doen (later doen) Bij te veel werk prioriteitstelling i.o.m. manager en betrokkenen Prioriteiten worden gedeeld (gezamenlijke prioriteiten) 2. SMART afspraken maken (die je dus ook kunt nakomen) Geen afspraken maken die je niet kunt nakomen Als je een gemaakte afspraak niet kunt nakomen, meld dit dan proactief 3. Proactief, planmatig werken We werken volgens een plan en zo weinig mogelijk ad hoc Je managet je eigen verantwoordelijkheidsgebied op een proactieve manier 4. Problemen signaleren en met een voorstel voor oplossing komen Je komt niet met een probleem zonder dat je zelf ook een voorstel voor een oplossing aangeeft (of in ieder geval de richting c.q. jouw visie) 5. Duidelijke visie, kaders en processen hebben Op elk regiegebied zorgen voor duidelijke en gecommuniceerde visie, kaders en processen waardoor we niet steeds het wiel opnieuw uitvinden, op een uniforme en efficinte manier kunnen werken 6. Fouten maken mag, lef tonen Tonen van initiatief en daadkracht wordt gewaardeerd 7. Verantwoordelijkheid nemen, ownership Je voelt je eigenaar van je governanceclusters, neemt de verantwoordelijkheid om het cluster goed te laten functioneren en acteert zelf als nodig Elkaar informeren, kennis delen en elkaar aangesloten houden is een vanzelfsprekendheid 8. Rolvastheid tonen, verantwoordelijkheid beleggen bij eigenaar Gesignaleerd probleem wordt belegd bij de eigenaar (niet bij degene die signaleert) 9. Elkaar aanspreken op verantwoordelijkheid en gedrag Zowel medewerkers onderling als tussen leidinggevende en medewerker 10 Initiatief nemen en elkaar opzoeken Niet wachten tot er een probleem ontstaat Bij een overkoepelend issue stem je af en kom je samen met de stakeholders tot een voorstel bolwerken die de businessafdelingen soms tot wanhoop drijven. Blom reageert gedecideerd: We verschuilen ons niet achter het motto eerst de basis op orde en dan zien we wel verder. Nee, het uitgangspunt is dat de regieorganisatie processen faciliteert! ik merk nu dat de bijbehorende mentaliteit en het bijbehorende gedrag zich duidelijk aan het ontwikkelen en manifesteren zijn. Denk aan competenties als kritisch meedenken met de klant en hem goed adviseren wat iets anders is dan ja en amen roepen. Denk ook aan het afstemmen van de vraag van diverse interne klanten en anderzijds het managen van het contract met de leverancier. Wat ik ook als een belangrijk leerpunt heb ervaren is de betrokkenheid en rolvastheid van de managers. De managers moeten het goede voorbeeld geven en medewerkers aanspreken op hun gedrag en de juiste invulling van hun rol. Ze moeten ook aanspreekbaar zijn, waardoor onderling vertrouwen ontstaat. Uiteindelijk moet dit ertoe leiden dat medewerkers elkaar onderling ook meer gaan aanspreken. Ten behoeve van deze competentieontwikkeling koos OCW voor de inzet van een leergang regie, eveneens door Quint verzorgd. Deze leergang is erop gericht de betrokken regiemedewerkers en managers te trainen in het vormgeven van hun rol, zowel wat betreft kennis als houding en gedrag. Peter Blom trekt zich het punt over aanspreekbaarheid ook zelf aan: Voor mijzelf is dit ook een aandachtspunt geweest, mede door mijn afwezigheid wegens een knieoperatie en steeds drukker wordende functie. Blom is namelijk niet alleen hoofd ict-office, maar ook plaatsvervangend directeur Facility management & iCT en plaatsvervangend CiO. STaTuS De vraag is hoe de centrale regieorganisatie, negen man sterk, er momenteel voorstaat. We werken met een horizon van zeven jaar, legt Peter Blom uit, waarbinnen we moeten komen waar we willen zijn. Dan pas kan gesproken worden van een volwassen regieorganisatie. en dat geldt voor zowel de centrale als decentrale regieorganisaties. We zijn er dus nog niet. Qua bemensing bijvoorbeeld zijn we nog niet compleet; er zijn de afgelopen jaren namelijk enkele medewerkers met waardevolle kennis naar andere banen gegaan. er staan nu bijvoorbeeld vacatures open voor een contractmanager en een project-deliverymanager. hiervan heb ik geleerd dat kennisuitwisseling enorm belangrijk is. Kennis die alleen bij iemand tussen de oren zit, kan zo vertrokken zijn. We hebben onszelf twee jaar gegeven om op orde te komen, maar we zijn ons er ook van bewust dat een volwassen regieorganisatie meer vergt dan alleen op orde komen. een andere kwestie is hoe de centrale en de decentrale regieorganisaties zich tot elkaar verhouden en hoe ze samen-
13
theMa | regie
uitgangspunten ict-sturing bij ocw

Binnen OCW wordt op centraal niveau dus niet met betrekking tot de verschillende diensten op twee manieren vormgegeven aan de besturing van de bedrijfsvoerings-ict of wel generieke IT. Deze twee vormen worden hieronder kort beschreven en vergeleken. ICT-STuRING VANuIT DE CIO-ROl Het voordeel van de sturing via de CIO-rol is dat de scope OCW-breed is. Belegging verantwoordelijkheden: Ict-office is verantwoordelijk voor beleid & strategie voor bedrijfsvoerings-ict op OCW-niveau. ICT-STuRING VANuIT DE CENTRAlE REGIEORGANISATIE Het voordeel van sturing door de regieorganisatie is dat de verantwoordelijkheden, stuurmiddelen en besluitvorming zijn geformaliseerd. Het bereik is echter nog beperkt tot een aantal generieke IT-contracten en de aan deze contracten deelnemende organisaties.
Werking/stuurinstrumentarium regieorganisatie: Binnen de afgesproken governancestructuur zijn afspraken gemaakt over beleidsvoorbereiding (afstemming vooraf), vaststelling (adviesraad en ict-raad) en implementatie (via CRO/DRO-model). De scope van deze sturing is formeel beperkt en wordt stap voor stap uitgebreid. De stuurinstrumenten zijn effectief en geformaliseerd. Sturing op OCW-niveau vindt plaats vanuit de CRO.
Doelstelling en verwachting is dat de twee genoemde wijzen van sturing op OCW-niveau naar elkaar toe zullen groeien. Het draagvlak is aanwezig om de scope van de regieorganisatie uit te breiden naar andere OCW-brede ict-contracten/-diensten. De mate waarin dit gebeurt, is mede afhankelijk van het functioneren van de ictoffice (CRO) in de beginperiode, via het opbouwen en waarmaken van vertrouwen). De CIO-rol zal in de komende jaren een meer formele rol in de ict-sturing binnen het OCW-concern krijgen.
Belegging verantwoordelijkheden: De CRO en DROs zijn besturende organen binnen de governancestructuur. De scope van de centrale regieorganisatie is werkplekdiensten en generieke ict.
werken (zie ook figuur 2). Blom: De omvang van de DrOs is zeer verschillend. Die van de Dienst Uitvoering Onderwijs, DUO, is bijvoorbeeld aanzienlijk, maar de meeste houden zich vooral bezig met demandmanagement en zijn wat kleiner. ik zie de CrO en de DrOs in de praktijk naar elkaar toe trekken, om kennis en ervaringen uit te wisselen. Overigens is de overlegstructuur in het governancemodel vastgelegd. hoe heeft leverancier atos gereageerd op het aantrekken van de regieteugels? Positief, volgens Peter Blom: De manier van regievoeren, de doelstellingen en zo meer zijn netjes vastgelegd in het gezamenlijke governanceframework. We zijn overigens als eerste stap begonnen met het managen van het contract met atos, zodat het nieuwtje er nu wel af is, maar de mate van volwassenheid die we inmiddels in regie hebben bereikt, wordt zeker op prijs gesteld.
hij vraagt zich schertsend af of de rijksoverheid misschien niet verder is op het gebied van regie dan het bedrijfsleven. doelSTelliNGeN De periode van zeven jaar is nog niet voorbij. hoe dus verder? We vragen Peter Blom naar de volgende stappen die de regieorganisatie van OCW zal gaan zetten. Om te beginnen willen we het leveranciersmanagement en het licentiebeheer beter op orde krijgen. Ook willen we regie krijgen op meer generieke contracten, zoals we microsoft en Oracle bijvoorbeeld al hebben opgepakt. hij vervolgt: Verder blijven we werken aan competentieontwikkeling, architectuur waarbij we tot domeinarchitecturen, bijvoorbeeld voor een specifieke dienst, willen komen en we willen meer aandacht gaan besteden aan demandmanagement, met name wat ik noem behoeftenmanagement, ofwel actief meedenken aan het ondersteunen van de processen van de klant op het gebied van informatievoorziening en ict. De stap moet nu gemaakt worden om te praten over processen in plaats van ict-hulpmiddelen. Dat vraagt iets van de klant en van de decentrale regieorganisaties. eRVaRiNGeN Gedeeld Zijn ervaringen wil Peter Blom desgevraagd graag delen: Onze start met regie was aan de late kant, dat is duidelijk. maar ga je beginnen, maak dan vooral als eerste stap de
Een van de pijlers van regie bij OCW is innovatie
14
regie | theMa
CrO
Regie DOspeciefieke dienstverlening Regie generieke dienstverlening OCW-breed beleid & strategie
BeLeiD & STraTegie
ICT-beleid
Beveiligingsbeleid
Innovatie
Applicatie portfoliomanagement
Architectuur
DrO
regie regie iCT-LeVeraNCier
Behoeftenmanagement
Behoeftenmanagement
Contractmanagement
Relatiemanagement
Relatiemanagement
Cost Control
Cost Control
Performancemanagement
regie
LeVeriNg
Servicedeliverymanagement
figuur 2. de taakverdeling tussen de centrale en decentrale regieorganisaties binnen het ministerie van ocw.
fundamentele keuzes ten aanzien van governance. Ben je al begonnen met de inrichting van regie, stop daar dan mee en maak die keuzes alsnog voordat je verdergaat. Kies voor n governancemodel. Tijdens het project kwamen mensen regelmatig met alternatieve modellen aan, bijvoorbeeld voor een specifieke activiteit of afdeling, waarbij ik steevast verwees naar ons model. (Zie figuur 1, red.) Ook is het belangrijk met rollen te werken en niet met functies. het belang daarvan heb ik ervaren toen zoals gezegd enkele medewerkers vertrokken en we hun kennis misten.
Wanneer iemand een aantal rollen vervult en per rol met een of meer collegas samenwerkt, is dat risico kleiner. Je kunt een rol immers overdragen. Dat laatste is belangrijk, want regie is mensenwerk en werk dat veel competenties vergt. Dat het ministerie dit uitgangspunt serieus neemt, blijkt wel uit het besluit van het complete managementteam van OCW om de eerder genoemde leergang regie te gaan volgen.
15
Cloud computing klonk zo simpel
Steeds meer ondernemingen stappen over op Cloud computing. Een zelfbedieningsconcept voor het afnemen van infrastructuur, services en applicaties via het internet. U hoeft zelf niet meer direct te investeren en betaalt voor wat u afneemt. Maar sluit dit wel aan op uw bestaande ICT omgeving en het beheer daarvan? En welke technische en beveiligingseisen moet u stellen? Legian ondersteunt u hier graag mee. We kunnen u precies vertellen wat de mogelijkheden en onmogelijkheden voor uw situatie zijn om diensten af te nemen uit de Cloud. Meer weten? Bel 070 302 99 22 of stuur een e-mail naar n van onze Cloud Consultants via cloud@legian.nl
Legian. Ontwerp, implementatie, beveiliging en beheer van ICT-infrastructuren.
www.legian.nl
rOb De haas | coluMn
The bitterness of poor quality...

De laatste paar maanden heb ik veel tijd besteed aan het afronden van de ontwikkeling van de master Class iT Sourcing en ben gestart met de ontwikkeling van de master Class iT Service management. en toen gebeurde het. het kwartje viel. Zomaar op enig moment viel het kwartje en kwam ik tot de constatering dat als we over de regiefunctie spreken in het kader van sourcing we eigenlijk servicemanagement bedoelen. hoe naef! hoe begon het kwartje te rollen? ik was aan het beschrijven wat de relatie is tussen servicemanagement en sourcing en toen bedacht ik me dat ik dan ook moest aangeven waar het verschil tussen regie en servicemanagement zit in relatie tot sourcing. en dat is er dus niet! Servicemanagement is regie en regie is servicemanagement. ik schat in dat na het lezen van deze laatste zin er bij een aantal van u een zucht van verlichting ontsnapt. gelukkig! ik heb mijn servicemanagement goed geregeld dus heb ik voor een sourcingssituatie ook mijn regie goed geregeld. Quod erat demonstrandum! en daar gaat het mis. Want hebben we servicemanagement wel goed voor elkaar? Natuurlijk, antwoordt u, wij hebben de belangrijkste iTiLprocessen beschreven. heel goed. en hoe staat het met de implementatie en de executie? Daar begint bij de meesten het schaamrood de overhand te nemen. het is mijn ervaring dat we wel in staat zijn processen te beschrijven, maar deze ook daadwerkelijk implementeren en vervolgens tot uitvoer brengen is heel lastig. Daarbij komt dat we vaak slechts een paar van de, weliswaar belangrijkste, iTiL-processen beschrijven, maar een groot aantal vergeten. en die zijn nu juist belangrijk om de servicemanagementfunctie k de regiefunctie te laten zijn. Denk dan aan functies als requestmanagement, capacitymanagement, complaintmanagement en zo zijn er nog een aantal belangrijke servicemanagementfuncties. Vaak hoor ik dat deze functies alleen nodig zijn in een sourcingsrelatie. mis! Ook uw eigen iT-organisatie zal aanzienlijk beter functioneren als een fiks aantal van de servicemanagementfuncties zijn ingevuld en operationeel zijn. We zijn het er allemaal over eens dat in een sourcingsrelatie de servicemanagementfunctie van groot belang is om uiteindelijk de afgesproken resultaten van een sourcingsovereenkomst te behalen. Want een goed functionerende servicemanagementfunctie verhoogt de kwaliteit, stabiliteit en prijs van uw iT-service. maar waarom gaat het dan zo vaak fout in een sourcingssituatie? Waarom roepen we dat de regiefunctie zo lastig is in te vullen in een sourcingsomgeving? Omdat we vergeten vast te stellen hoe de eigen servicemanagementfunctie functioneert alvorens tot een sourcingscontract te komen, nee sterker nog, alvorens we de contractonderhandelingen starten. er is een aantal redenen voor aan te voeren. allereerst, zoals ik al eerder schreef, is men van mening dat er een regiefunctie moet worden ingevuld en onderkent men niet dat dit hetzelfde is als de servicemanagementfunctie. Ten tweede wordt er bij het opstellen van en onderhandelen over een contract te veel nadruk gelegd op de prijs. Want sourcing en kostenverlaging worden bijna als synoniem gezien. helaas ten koste vaak van de regiefunctie en dus van de servicemanagementfunctie en dus van de kwaliteit en stabiliteit. The bitterness of poor quality remains longer than the sweetness of low price!
rOB de haas is oprichter van Coachtosource Bv en CiO of the Year 2008. december 2011/januari 2012
17
theMa | regie
TraDiTiOnele WerkWijze regie verlOOpT MOeizaaM
regiefunctie nieuwe stijl: een toekomstperspectief

De traditionele werkwijze van regie, die neerkomt op eenrichtingsverkeer, verloopt in de praktijk vrij moeizaam. Deze constatering wordt bevestigd door meerdere onderzoeken waaruit blijkt dat zowel klanten als leveranciers onderkennen dat er nog substantieel ruimte is om de regiefunctie in uitbestedingsrelaties te verbeteren. Dit vraagt om een regiefuntie nieuwe stijl. In dit artikel richten we ons op de vraag: hoe kan de regiefunctie nieuwe stijl meerwaarde creren voor zowel de klant als de leveranciers?
D
18
Tekst: Jacques w. brook, Robert van hooff en henk de Jong
e noodzaak van een regiefunctie in uitbestede dienstverlening en de inrichting daarvan hebben de afgelopen jaren veel aandacht getrokken. Uitgangspunt is dat als een organisatie bijvoorbeeld haar interne ict- of hr-activiteiten uitbesteedt, er vervolgens een regiefunctie belast wordt met de taak om leveranciers aan te sturen op grond van de behoefte van de opdrachtgever aan de businesskant. in deze context werkt men vanuit eenrichtingsverkeer, de klant bepaalt haar behoefte en de leveranciers vertalen
het in een product of dienst, en het liefst zo goedkoop mogelijk. Uit onze analyse van vier uitbestedingsprojecten blijkt dat deze werkwijze moeizaam verloopt. Om de vraag te beantwoorden hoe de regiefunctie meerwaarde kan creren, beschouwen we deze functie als een faciliterende functie met als doel een succesvolle samenwerking tussen klant en leveranciers te bewerkstelligen. Ons vertrekpunt is een verschuiving van de gedachtegang met betrekking tot regievoering van de aansturing van leveranciers naar het faciliteren van enerzijds de samenwerking tussen
klanten en leveranciers in de verticale keten en anderzijds de samenwerking tussen divisies/business units of over organisatiegrenzen heen in horizontale ketens. het succes van regievoering hangt af van de invulling van de samenwerking zowel op horizontale ketens als verticale ketens. Voordat we hierop ingaan, beschouwen we de verbeteringen in het kader van de professionalisering van regiefuncties de afgelopen jaren binnen organisaties, en de trends die van invloed zijn op de inrichting van de regiefunctie nieuwe stijl in uitbestedingsrelaties.
regie | theMa
de pRofeSSioNaliSeRiNG VaN ReGiefuNcTieS eeN TeRuGblik op VeRbeTeRiNGeN Veel organisaties hebben belangrijke stappen gezet richting de professionalisering van hun regiefunctie. Dit heeft geleid tot de oprichting van regieafdelingen met het organisatorische mandaat om de slagvaardigheid van de bedrijfsvoering te verhogen door vraag en aanbod van ondersteunende diensten op elkaar af te stemmen. een aantal zichtbare verbeteringen zijn onder andere: De standaardisatie van de ondersteunende diensten over divisies c.q. business units heen het was goed gebruik dat iedere divisie/business unit eigen ondersteunende functies zoals ict en hr had. Door de jaren heen zijn steeds meer shared-servicecenters ontstaan. Dit resulteerde in een aanzienlijke rationalisatie van interne ondersteunende diensten. Divisies die zich op verschillende marktsegmenten of doelgroepen richten kunnen heel goed hetzelfde gestandaardiseerde ondersteunende dienstenpakket gebruiken. het werken onder architectuur om een gemeenschappelijk begrippenkader te creren en de herbruikbaarheid van software te bevorderen er is in veel organisaties een einde gekomen aan de wildgroei van in gebruik zijnde software vanuit verschillende onderdelen van de organisatie. Door de focus te leggen op het werken onder architectuur was het mogelijk om de rationalisatie van het ict-landschap in gang te zetten. ervaring uit projecten leert dat de visie op architectuur de mogelijkheid biedt om vanuit beleid een gemeenschappelijk begrippenkader te creren en de herbruikbaarheid van de softwarecomponenten te bevorderen. De invoering van portfoliomanagement om de vraagsturing te verbeteren Vraagsturing vertaalt zich in projecten die uitgevoerd moeten worden om de opdrachtgever aan de businesszijde sneller, beter en kosteffectiever te bedienen met ondersteunende diensten vanuit de bedrijfsvoering. Organisaties hebben portfoliomanagement geadopteerd om de projectenportefeuille over divisies heen overzichtelijker en effectiever te kunnen prioriteren, plannen en realiseren. Verbetering van contractmanagement Organisaties zijn aanzienlijk kostenbewuster geworden. Dit heeft ook geleid tot de verzwaring van hun contractmanagementfunctie, waarbij financile afspraken en de afgesproken levering van diensten vastgelegd in SLas de kern vormen van de resultaatverplichting van leveranciers. Figuur 1 illustreert de positionering van de regiefunctie zoals deze momenteel vaak voorkomt in organisaties, op het grensvlak tussen uitbestede bedrijfsvoeringsactiviteiten in sharedservicecenters en de corebusiness/ kerntaken. De regiefunctie richt zich op bedrijfsvoering en bevindt zich op tactisch niveau. aandachtspunten zijn 1) het inzamelen van behoefte aan ondersteunende diensten en divisieoverstijgende cordinatie; 2) het aansturen van leveranciers in het leveringsproces op grond van het contract. Deze vormen van regie-inrichtingen, die in de jaren negentig zijn ontstaan, hebben hun langste tijd gehad. Sharedservicecenters waren bedoeld om de kosten van de bedrijfsvoering te verlagen. het ging dan om het rationaliseren van bestaande dienstverlening door efficintieslagen in een redelijk stabiele legacyomgeving. Sharedservicecenters speelden geen substantile rol in de vernieuwing die gaande was in de corebusiness. De vernieuwing in de corebusiness is eigenlijk nog steeds een aparte tak van sport die vanuit verschillende lijnorganisaties aan de businesskant geheel worden gemanaged. De dynamiek in vernieuwingstrajecten in de corebusiness vraagt echter om een geheel andere type regieproces in de bedrijfsvoering dan het regieproces dat voor bestaande dienstverlening geldt. De rol van shared-servicecenters zal niet beperkt blijven tot het beheren van ondersteunende diensten. Juist in deze tijd waarbij innovaties in versneld tempo tot transformaties moeten leiden in de corebusiness van organisaties, is een regiefunctie nieuwe stijl nodig om shared-servicecenters effectiever te benutten. iNVloed VaN TReNdS op ReGiefuNcTieS de ToekomST bundeling van diensten van samenwerkende organisaties Veel maatschappelijke kwesties vragen om intensieve samenwerking tussen overheidsorganisaties. Denk aan het gecombineerd afhandelen van vergunningaanvragen of de gecordineerde aanpak van probleemjongeren door school, maatschappelijk werk en politie. Om dergelijke intensieve samenwerking te faciliteren zijn de afgelopen jaren initiatieven ontstaan om overheidsdiensten van samenwerkende organisaties te bundelen in horizontale ketens van de dienstverlening. Deze ontwikkeling was ook duidelijk zichtbaar in de telecomsector. in het verleden kregen klanten aparte abonnementen voor internet, telefonie en televisie. Tegenwoordig worden diensten in pakketten aangeboden en de klant krijgt n factuur in plaats van meerdere facturen per dienst. het lijkt heel eenvoudig maar de praktijk leert dat het een effectieve regie op de corebusiness/kerntaken vereist. Dit bleek onder andere uit de introductie van de dienst internetPlusBellen van KPN. Ook ging het bij bedrijven zoals Ziggo en UPC niet altijd even vlekkeloos bij de introductie van gebundelde diensten. De trend op het gebied van de bundeling van diensten zal de komende jaren doorzetten vanwege de meerwaarde van het onestop-shoppingprincipe in de klantbediening vanuit de corebusiness/kerntaken. Dit stelt eisen aan de regievoering enerzijds op inovatie in de horizontale keten in de corebusiness en anderzijds op de ondersteunende bedrijfsvoering.
De InVuLLIng VAn RegIe LA De jARen negenTIg heeFT zIjn LAngSTe TIjD gehAD
19
theMa | regie casus 1: Regievoering om agility te vergroten in de samenwerking tussen klant en leveranciers
Een van de grote telecomdienstverleners in Nederland besloot in 2008 de ontwikkeling en het beheer van zijn website uit te besteden aan een consortium van ict-leveranciers uit Nederland en India (offshore). Vr de uitbesteding waren meerdere websites/portals intern ontwikkeld specifiek voor ieder marktsegment, bijvoorbeeld consument, zakelijk, international. De ambitie was om het versnipperde landschap van websites te transformeren in een gentegreerd en high performance online platform. De oplossing moest kosteneffectief en flexibel zijn om sales- en marketingactiviteiten van alle marktsegmenten te ondersteunen. Na de transitiefase waarbij de ontwikkelingen beheeractiviteiten waren overgedragen aan de leveranciers, is besloten om de RuP (Rational unified Process)-methodiek in te voeren volgens de watervalbenadering om de kwaliteit van het ontwikkelproces te verbeteren. Maar de samenwerking tussen de klant en de leveranciers bleef toch moeizaam verlopen en innovaties kwamen in de knel. Regienovatie. De regiefunctie in de bedrijfsvoering moet ondersteunend zijn voor trends binnen organisaties. Dienstinnovatie wordt uitbesteed aan kleine gespecialiseerde bedrijven. grote ict-dienstenleveranciers richten zich op regievoering in de verticale ketens tussen de klant en de kleine gespecialiseerde bedrijven. Dit vraagt om flexibiliteit van de regiefunctie die de samenwerking in zon gedistribueerd innovatieproces met af en toe veranderende eisen van klanten moet faciliteren. het hoofd bieden aan cyberaanvallen op online beveiliging De digitalisering van de dienstverlening staat hoog op de agenda van veel organisaties. Online dienstverlening brengt veel voordelen met zich mee als het gaat om efficiencyverbeteringen. maar recente ontwikkelingen zoals de cyberaanval op beveiligingscertificaten van Diginotar hebben nogmaals duidelijk gemaakt dat er ook veel risicos kleven aan digitalisering. Cyberaanvallen op digitale beveiligingscertificaten vormen een organisatiebreed en organisatieoverschrijdend vraagstuk dat een brede regie vereist om tot effectieve beveiligingsmaatregelen te komen. het komt erop neer dat organisaties veel meer moeten gaan samenwerken om cyberaanvallen op internetvoorzieningen gezamenlijk blijvend te kunnen afweren. Dit is wel een van de grote uitdagingen van dit nieuwe mobiele internettijdperk, waarbij het creren en verspreiden van informatie of toegang krijgen tot informatie niet meer alleen op fysieke plekken gebeurt, maar ook vanuit mobile devices, ieder moment en overal. duurzaamheid als business driver Duurzaamheid is tot voor kort een thema geweest van vooral milieuactivisten die gedreven zijn door maatschappelijke idealen. Daar is de afgelopen jaren langzamerhand verandering in gekomen. in strategische plannen van organisaties in de overheid en in het bedrijfsleven wordt duurzaamheid steeds genoemd. in 1999 werd de Dow Jones sustainability index gentroduceerd om de
voering zowel aan klantzijde als aan leverancierszijde waren onvoldoende op elkaar afgestemd. In feite ontbrak regievoering op levering aan de leverancierskant. De wij (klant) en zij (leveranciers)-cultuur bleek toch een bottleneck te zijn. Om dit te doorbreken is er besloten om een agiledevelopmentproces te introduceren waarbij klanten en leveranciers samenwerken in joint-developmentteams om businessinnovaties te realiseren. leveranciers helpen de klant om vroegtijdig de impact van technologien te toetsen en ideen te evalueren. De interne IT-organisatie van de klant is verantwoordelijk voor regievoering op de klantvraag vanuit de diverse business units, de offshore leverancier is verantwoordelijk voor de delivery. De Nederlandse leverancier zorgt voor regievoering op levering met betrekking tot systeemintegratie. Het bleek in dit geval dat de regiefuncties aan de klantzijde en aan de leverancierszijde op een consistente wijze moeten worden ingevuld om de besluitvorming en de samenwerking in de verticale keten tussen klant en leveranciers te faciliteren.
Vermindering van bureaucratie in het algemeen geldt dat naar mate organisaties groter worden de bureaucratie toeneemt. het is het geheel van procedures en managementlagen die de besluitvorming vertragen en de slagvaardigheid beperken. het initiatief om te komen tot een compacte overheid heeft onder andere tot doel om de bureaucratie te verminderen om niet alleen kosten te besparen maar ook burgers en bedrijven effectiever te bedienen. in het bedrijfsleven worden ook initiatieven ontplooid om de bureaucratie te verminderen. Philips heeft onlangs een bezuinigingspakket aangekondigd om de bureaucratie te verminderen. hiermee moeten plattere organisaties ontstaan met een grotere span of control. De aandacht van het management op de corebusiness van de organisatie zelf n het tegelijkertijd op afstand zetten van de
uitvoering van de ondersteunende bedrijfsvoering in bijvoorbeeld sharedservicecenters vraagt om een sterke regie die de verbinding vormt tussen business demand en supply. ontwikkeling van nieuwe diensten op basis van mobile apps en cloudservices Nieuwe internettechnologien leiden tot fundamentele verandering van het landschap van ict-dienstverlening. Kleine bedrijven specialiseren zich in de ontwikkeling van mobile apps, cloudservices en sociale media. grotere bedrijven uit bijvoorbeeld de automobielindustrie, consumentenelektronica en dergelijke hebben door de jaren heen steeds meer gekozen voor een regierol in de ontwikkeling van nieuwe diensten binnen hun portfolio. Zo ontstaat een gedistribueerd proces van dienstin-
20
regie | theMa
Consument/burger Organisatie zakelijk/bedrijven Consument/burger Organisatie Regie op corebusiness/kerntaken Interne bedrijfsvoering corebusiness/kerntaken Dienst 1 Dienst n Product 1 corebusiness/kerntaken Dienst 1 Dienst n Product 1 Samenwerking in horizontale ketens tussen divisie/ business units zakelijk/bedrijven
Regie op (onderdelen) bedrijfsvoering
Regie op klantvragen Samenwerking in verticale ketens tussen klant en leveranciers
uitbestede bedrijfsvoering Regie op levering (leveranciers) hRM Inkoop/verkoop Financile administratie uitbestede bedrijfsvoering
ICT
Facilitymanagement
hRM
Inkoop/verkoop
R&D
Financile administratie
figuur 1. Regie op bedrijfsvoering binnen een organisatie.
ICT
Facilitymanagement
R&D
figuur 2. Regievoering tussen een klantorganisatie en leveranciers.
performance van bedrijven te volgen die investeren in duurzaam ondernemen. maar duurzaamheid is juist een thema dat niet in isolement door iedere organisatie apart kan worden behandeld. het vraagt om samenwerking tussen organisaties en hun leveranciers. De inzet van green ict voor bijvoorbeeld duurzame oplossingen in de energiebusiness wordt mogelijk door samenwerking tussen klanten en leveranciers in de verticale keten waarbij de mogelijkheden van nieuwe technologien worden benut. Naast kostenreductie kunnen leveranciers meerwaarde toevoegen in uitbestedingsrelaties door klanten te helpen om technologie effectief in te zetten om businessambities ten aanzien van duurzaamheid te realiseren.
ReGiefuNcTie Nieuwe STiJl Waar het accent met name werd gelegd op het aansturen van de leveranciers vanuit de regiefuncties, zien we een verandering richting een faciliterende rol van regiefuncties om de samenwerking tussen klant en leveranciers succesvoller te laten worden. met name in het bedrijfsleven zijn organisaties zich steeds bewuster geworden dat in uitbestedingsrelaties klanten niet eenzijdig leveranciers onder druk kunnen blijven zetten om meer resultaten te behalen met lage kosten. aan de andere kant zijn leveranciers zich er bewuster van geworden dat ze niet alleen op de klantvraag kunnen blijven wachten. in het huidige tijdperk waarbij de corebusiness van de klant continu aan veranderding
onderhevig is, focust de regiefunctie nieuwe stijl op toegevoegde waarde in de versnelling van de vernieuwing en continue verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening in samenwerkingsverbanden. Dit laatste aspect leidt tot de behoefte aan regie op de samenwerking tussen divisies of business units. Dit is de verantwoordelijkheid van de business, die hiervoor een regieorganisatie kan inrichten. Contractmanagement wordt dan geen molensteen meer in uitbestedingsrelaties. De focus ligt dan bijvoorbeeld op samenwerking om strategische businessdoelstellingen te realiseren. maar de ervaring leert dat de inrichting van regievoering in de klantorganisatie niet voldoende is om strategische
21
theMa | regie
Consument/burger Organisatie zakelijk/bedrijven Organisatie
casus 2: Regievoering om overheidsdiensten te bundelen voor de ondersteuning van life events

In het kader van het programma elektronische overheid hebben uitvoeringsorganisaties, verenigd in de Manifestgroep, een aantal jaar geleden het initiatief genomen om gezamenlijk te werken aan toegankelijke en begrijpbare dienstverlening voor burgers en bedrijven in Nederland. De motivatie voor dit initiatief was de constatering dat het niet eenvoudig is om op een consistente wijze informatie aan burgers en bedrijven te verstrekken vanuit de verschillende dienstverleningskanalen zoals internet, telefonie, balie of brief. Er was een multichannelbenadering nodig. De uitvoeringsorganisaties besloten om hun dienstverlening te verbinden rondom life events vanuit een multichannelbenadering. Het zijn gebeurtenissen in het leven van de Nederlandse burger. Voorbeelden zijn trouwen, verhuizen, geboorte van kind, werkloos worden, onderwijs et cetera. Vragen die centraal staan in de toegankelijke en begrijpbare overheidsdienstverlening betreffen onder andere: met welke instanties heeft een burger of bedrijf te maken als een life event zich voordoet?, welke informatie is nodig?, welke acties moeten worden ondernomen? Er is een aantal voorbeelden van de bundeling van diensten op basis van life events zoals onderwijs gemplementeerd. Maar de ervaring leert dat de samenwerking niet zo soepel verloopt als men aanvankelijk dacht. Een directeur bedrijfsvoering maakte de volgende opmerking: Binnen de overheid moeten we nog ontdekken wat samenwerken is. Deze vernieuwing werd genitieerd om synergie te bereiken op de kerntaken. uit onze analyse blijkt dat om zulke vernieuwingen op grote schaal en in samenwerking uit te voeren regievoering moet worden ingevuld om samenwerking te faciliteren niet alleen op bedrijfsvoeringsniveau maar ook op kerntaken in horizontale ketens tussen ministeries, uitvoerings- en toezichtorganisaties. Verder dient de regievoering op levering door leveranciers afgestemd te worden op de regievoering aan de klantkant. Deze alignment ontbreekt vaak waardoor klanten onvoldoende voorbereid zijn om over te schakelen op het gebruik van nieuwe diensten na de ontwikkelingfase.
corebusiness/ kerntaken Interne bedrijfsvoering
corebusiness/ kerntaken
Ketenregie op corebusiness/kerntaken
Samenwerking in horizontale ketens tussen organisaties Product
Dienst
Product
Dienst
Regie op klantvragen
Regie op klantvragen
Regie op levering (leveranciers)
Samenwerking in verticale ketens tussen klant en leveranciers
uitbesteden bedrijfsvoering
hRM
Inkoop/verkoop
Financile administratie
ICT
Facilitymanagement
R&D
figuur 3. Regievoering tussen meerdere klantorganisaties en leveranciers.
doelstellingen van klanten succesvol te kunnen realiseren in uitbestedingsrelaties. een klantvraag kan leiden tot deeloplossingen die door verschillende partijen moeten worden geleverd. Door het gebrek aan regievoering aan de leverancierskant ontstaat een aanzienlijk risico op de levering. Zo kunnen projecten onnodig langer duren of meer kosten door toegenomen complexiteit en onvoorziene cordinatieproblemen. in het kader van de vernieuwing van de dienstverlening is de inrichting van de regievoering aan de leverancierskant
ook essentieel om proactief de klant te ondersteunen in zijn visievorming op de impact van nieuwe technologien op de business. De samenwerking in de verticale keten tussen klant en leveranciers wordt gefaciliteerd door de alignment tussen regievoering op het management van de klantvraag door de klantorganisatie en regievoering op de levering door leveranciers. in casus 1 geven we een korte beschrijving van een toepassing in een project. Figuur 2 illustreert de invulling van regievoering op drie niveaus van een or-
ganisatie die delen van haar bedrijfsvoering uitbesteedt en leveranciers die bedrijfsvoeringsdiensten leveren. regievoering op de veranderende corebusiness/kerntaken leidt tot effectieve samenwerking tussen de divisies/business units in horizontale ketens. Dit gebeurt wanneer een organisatie op basis van haar businessstrategie ervoor kiest om haar diensten te integreren in n pakket om zo een integrale oplossing aan klanten te leveren en synergievoordelen tussen divisies/business
22
regie | theMa
units te genereren. regievoering op de veranderende corebusiness/kerntaken is de verantwoordelijkheid van de corebusiness in het primaire proces waarbij het accent ligt op de producten en diensten. het is randvoorwaardelijk voor de uitvoering van regie op de vertaling van de klantvraag naar uitbestede bedrijfsvoeringsactiviteiten. regievoering op het management van de klantvraag naar ondersteunende bedrijfsvoering is de verantwoordelijkheid van de regiebedrijfsvoeringsunits, zoals ict. De afgelopen jaren hebben grote bedrijven de stap gezet richting het uitbesteden van r&D. in die context draagt de toepassing van de kennis uit r&D niet alleen bij aan de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten maar ook aan de vernieuwing of verbetering van de bedrijfsvoering wanneer procesinnovatie in online marketing, orderafhandeling of facturatie tot aanzienlijke efficiency leidt. in casus 2 beschrijven we de situatie waarbij organisaties kiezen om strategisch samen te werken om hun corebusiness te versterken. Deze ontwikkeling is momenteel zichtbaar binnen de rijksoverheid. De sector kent veel uitvoerings- en toezichtorganisaties met vergelijkbare doelgroepen en processen. Uitgangspunt van het beleid van het kabinet ten aanzien van de compacte overheid is dat door te investeren in samenwerking kansen ontstaan voor de verbetering van de overheidsdienstverlening en de verhoging van synergie en efficiency. in dit kader heeft de werkgroep heroverweging bedrijfsvoering een visie in ontwikkeling voor versterking van interdepartementale samenwerking om structurele besparingen te realiseren. De focus van de samenwerking lijkt te liggen op bedrijfsvoeringsactiviteiten in de ondersteuning door gezamenlijke shared-servicecenters te creren. maar de samenwerking op kerntaken in de horizontale ketens tussen organisaties is noodzakelijk om synergie te kunnen bereiken. in de praktijk komt het erop neer dat regievoering op de klantvraag met betrekking tot de ondersteuning vanuit de bedrijfsvoering wordt ingevuld binnen iedere klantorganisatie om flexibel in
RegIe KRIjgT een FACILITeRenDe ROL OM De SAMenWeRKIng TuSSen KLAnT en LeVeRAnCIeRS SuCCeSVOLLeR Te MAKen
te spelen op continue verandering en vernieuwing in corebusiness of kerntaken. aanvullend daarop wordt door shared-servicecenters of externe leveranciers de regievoering ingevuld om proactief de klant te ondersteunen in besluitvorming met betrekking tot vernieuwing. het ontbreken van de invulling van de regievoering op de verschillende niveaus leidt tot moeizame samenwerking zowel in horizontale ketens als in de verticale ketens tussen klant en leveranciers. coNcluSie De professionalisering van de regiefuncties binnen organisaties wordt steeds belangrijker met de trend richting de centralisatie en uitbesteding van bedrijfsvoeringsactiviteiten en de toenemende noodzaak voor innovatie binnen bedrijfsvoeringsactiviteiten zelf. Ons uitgangspunt in dit artikel is dat er nog substantile ruimte is om de regiefuncties te verbeteren in uitbestedingsrelaties. Waar tot nu toe het doel van de regiefunctie met name gericht was op het behartigen van het belang van de klant door leveranciers aan te sturen in een eenrichtingsverkeerrelatie, pleiten we voor een regiefunctie nieuwe stijl waarbij de nadruk komt te liggen op het faciliteren van samenwerking tussen partijen in tweerichtingsverkeer. het bundelen van diensten, het verminderen van bureaucratie en het hoofd bieden aan cyberaanvallen op online beveiliging of duurzaamheid zijn voorbeelden van trends die steeds meer samenwerking vereisen in de
uitbestedingsrelaties. Verder vereist de dynamiek in de markt ook snelheid in de executiekracht van organisaties als het gaat om vernieuwing. Daarom presenteren we een visie op regievoering gericht op 1) het faciliteren van samenwerking op horizontale ketens tussen organisaties of divisies/business units binnen een organisatie, en 2) samenwerking op verticale ketens tussen klanten en leveranciers. Dit leidt tot consistente besluitvorming en de versnelling van de realisaties van vernieuwing. Kostenbesparing of kostenbeheersing volgen uit de effectieve samenwerking door het benutten van synergievoordelen ook tussen klanten en leveranciers. in de twee casussen die we behandelen in dit artikel blijkt dat het belangrijk is om onderscheid te maken tussen regievoering in een situatie waarbij 1) n organisatie delen van haar bedrijfsvoering uitbesteedt en synergie wil behalen tussen divisie/business units in kerntaken/corebusiness, 2) twee of meerdere organisaties beslissen om gebruik te maken van een sharedservicecenter en vervolgens zich te richten op samenwerken op kerntaken/corebusiness om synergievoordelen te behalen. het eerste geval van regievoering is de meest gangbare situatie. Leveranciers hebben te maken met n klantorganisatie. in het tweede geval is het bewerkstelligen van samenwerking complexer. Leveranciers hebben dan te maken met meerdere klantorganisaties die vanuit hun corebusiness of kerntaken verschillende belangen nastreven. hieruit blijkt dat de invulling van de regiefunctie afhangt van de strategie ten aanzien van de uitbesteding en de vorm van samenwerking die wordt nagestreefd door de partijen.
Jacques W. Brook is als Associate Professor verbonden aan de Maastricht School of Management, waar hij zich richt op het vakgebied Strategic Management of Innovation. Hij is tevens partner bij Ordina. Robert van Hooff is senior managementconsultant bij Ordina. Henk de Jong is businessconsultant bij Ordina.
23
theMa | regie
Wat is de impact van fouten op mijn business?

CiO WilleM jan zWarT, sTeDin
Tekst: bart van der linden
Zoals overal in het bedrijfsleven, worden ook door een IT-serviceprovider fouten gemaakt. Hoewel fouten maken menselijk is, hebben deze fouten wel impact op de performance van de business. Goed meetbaar is die impact echter nog niet. Bovendien hebben IT-serviceproviders in het algemeen de neiging positief te rapporteren over hun prestaties. Bij Stedin is de CIO, Willem Jan Zwart, bezig een meetinstrument in te zetten om fouten te kwalificeren.
24
regie | theMa
temen, SaP en vele businessapplicaties. Deze zaken hebben we voor een groot gedeelte uitbesteed. een totaal van vijf partijen is op dit moment verantwoordelijk voor een groot gedeelte van de iT bij Stedin. De grootste kavel, bestaande uit basisinfrastructuur en kantoorautomatisering, is uitbesteed aan n partij. de weG NaaR heT kwadRaNT Net als veel uitbestedende partijen, hebben ook wij weleens problemen met de serviceproviders. De fouten die dan gemaakt worden, hadden, bleek achteraf, in sommige gevallen voorkomen kunnen worden. We wilden daar verandering in brengen ervoor zorgen dat te voorkomen fouten niet meer gemaakt worden - en het idee is dan om de contracten goed tegen het licht te houden. Zodoende valt te identificeren welke afspraken geschonden worden. in mijn optiek was dat toch de omgekeerde wereld. ik vond dat we juist niet direct naar het contract moesten kijken, onder meer omdat dit omvangrijk is, met allerlei clausules en inconsistenties. een dergelijk boekwerk wordt ook niet zo goed bijgehouden, dus zit je met een niet up-to-date document. Bovenal gaat het uiteindelijk om de mens in de deal. ik vind dan ook dat we meer moeten redeneren vanuit het menselijke aspect, en niet vanuit het contractuele aspect. mijn idee was om zelf te bepalen wat voor ons niet goed voelde, en dat aan de serviceproviders voor te leggen. Dan mogen de serviceproviders aangeven dat we dat in clausule x,
tedin is transporteur van elektriciteit en gas voor een groot gedeelte van de randstad. het bedrijf zorgt ervoor dat in en rondom de steden Den haag, rotterdam en Utrecht klanten dagelijks voorzien worden van deze primaire behoeften. Stedin is een regionale Netbeheerder zoals alliander en enexis die samen 90 procent van de energieaansluitingen in Nederland beheren. Voor de duidelijkheid, Stedin is niet vergelijkbaar met energieleveranciers als essent of eneco. De leverancier eneco is overigens wel onderdeel van de holding, net als Stedin. Stedin beheert echter de infrastructuur zoals elektriciteitshuisjes, net als de buizen tot aan de deur. Ook bij dit bedrijf speelt ict een steeds grotere rol. ict is nodig ten behoeve van het beheer van diverse registers zoals het aansluitingenregister, assetregister, meterregister en meetdata. ict is ook nodig voor het faciliteren van de markt die sinds een jaar of tien is geliberaliseerd. het switchen van energieleverancier is een van de vele marktfaciliterende taken die de netbeheerder moet uitvoeren. Daarnaast heeft Stedin een eigen netwerk aangelegd dat noodzakelijk is voor het beheren (meten en regelen) van het net. een van de grotere ontwikkelingen is het zogenaamde Smart grid. Door toenemende moeilijk te voorspellen decentrale opwekking (zonnepanelen) en toenemende piekvraag (opladen elektrische autos) dient een netbeheerder een keuze te maken tussen verhogen van capaciteit of het slimmer afstemmen van vraag en aanbod. Dat geeft de CiO extra uitdagingen. Willem Jan Zwart geeft dit dan ook aan. alles wat een chip heeft en waar software op draait, dat valt onder mijn hoede. maar in de werkelijkheid is nog wel een scheiding te vinden. Bij Stedin hebben we onderscheid gemaakt tussen iT en OT. OT (operationele technologie) is de automatisering in de duizenden stations die in alle vormen en maten in de straten staan. Dat soort zaken behoort niet tot mijn domein. Wat wel tot mijn domein behoort zijn bijvoorbeeld de kantoorautomatisering, de geografische-informatiesys-
willem Jan Zwart, cio bij Stedin: ik wil de serviceprovider de impact van de fout meegeven.
y, z, niet zo hebben afgesproken. misschien vinden we dat een serviceprovider niet meer dan tien fouten mag maken, of bij grovere fouten niet meer dan vijf. Dat geven we dan aan bij de serviceprovider in kwestie. hij kan dan reageren met zijn ideen daarover of de clausules in het contract erbij gaan halen . een voorbeeld is de garantie vanuit de serviceprovider dat de servers een gemiddelde uptime van minimaal 99,995 procent hebben. maar wat als deze op alle tijden werkt, behalve op het meest cruciale moment? De KPi is gehaald, maar ik lijd verlies in de business en mijn klanten, de medewerkers van Stedin, zijn ontevreden. Daar wil ik de serviceprovider wel op wijzen en de impact van de fout meegeven. Vanuit die strategie en filosofie wilde ik gaan werken, aldus Willem Jan Zwart. hij vervolgt: Nu zijn er wel statusupdates vanuit de serviceproviders om inzichtelijk te maken hoe bijvoorbeeld een KPi gehaald wordt, bijvoorbeeld middels incidentmanagement- en problemmanagementdocumenten. er zijn ook afspraken gemaakt met de verschillende serviceproviders over de manier van communiceren na een incident. een bekend voorbeeld is het aanmaken van tickets. Soms worden deze gesloten en weer geopend, om te voorkomen dat ze te lang openstaan. Vraag ik een serviceprovider om een procesdocument voor het aanmaken van een ticket, dan kan hij me dat niet geven. Dat zegt genoeg. een proces zal eerst op orde moeten zijn, voordat
Ik vond dat we juist niet direct naar het contract moesten kijken
25
theMa | regie kwadrant
hoge impact
iii i
Lage impact niet te voorkomen
figuur 1. kwadrant voor het kwalificeren van fouten.
iv ii
Te voorkomen
Het kwadrant dat Stedin gebruikt zet de impact van een fout op de business af tegen de stelling of de fout te voorkomen of niet te voorkomen was. uiteraard geldt voor elke fout dat deze niet gewenst is, maar normaliter is een fout in de linkerbenedenhoek minder problematisch dan in de rechterbovenhoek. Dat wil zeggen dat een te voorkomen fout met een hoge impact op de business van Stedin tot escalatie zou kunnen leiden. Wat in het algemeen geldt, is dat de niet te voorkomen fouten gedentificeerd dienen te worden en naar de categorie te voorkomen fouten dienen op te schuiven. Dit is alleen het geval als de fout menselijk of technisch van aard is en niet in een keten zit. De getallen in het kwadrant geven de omvang van de fout aan. Hoe hoger de waarde, des te hoger de penaltys zouden kunnen zijn.
de provider kan meten en vervolgens documenteren. Daarnaast zal een serviceprovider in de gaten moeten hebben wat de impact van een fout is op de bedrijfsprocessen van Stedin. Deze filosofie moet in de genen van een bedrijf zitten. ik wilde dus een manier vinden om de impact van de fouten bij mijn serviceproviders aan te geven. Dat wilde ik afzetten tegen het gegeven of een fout te voorkomen was of niet. Dit resulteerde in een kwadrant, met behulp waarvan fouten zijn in te delen op basis van de criteria te voorkomen of niet en hoge dan wel lage impact. Voor mijn gevoel zit een serviceprovider daarbij in de hoek waar wij niet willen dat hij zit. Dat is de hoek van de te voorkomen fouten en een hoge impact. aNalySe Welke variabelen zouden gebruikt kunnen worden voor het kwadrant? Wat zijn de spelregels van het kwadrant? Om ervoor te zorgen dat het kwadrant van onderbuikgevoel naar echt meetinstrument omgezet kan worden, zijn variabelen nodig. Bijvoorbeeld, gaat het om een menselijke of een technische fout? Uiteindelijk zijn alle fouten te voorkomen, zo geeft Zwart aan. maar het gaat erom wanneer in de tijd de fout is gemaakt. Bijvoorbeeld, als er tijdens het programmeren van een softwareonderdeel een fout gemaakt wordt die pas na een
bepaalde periode een incident veroorzaakt, dan is dat in eerste instantie een niet te voorkomen incident. maar blijft die fout erin zitten en zorgt ze later opnieuw voor een incident, dan is dit een te voorkomen incident. Op deze manier kan Stedin deze fouten in het kwadrant positioneren. Daarnaast kan er per type fout een maximum aantal incidenten aan worden gekoppeld, of een maximum van combinaties. als dat aantal overschreden wordt, dan volgt er een penalty. een andere grens wordt bepaald door de impact op Stedin, gemeten in geld. Deze impact mag per onderdeel van het kwadrant niet hoger zijn dan een vooraf afgesproken limiet. een foute implementatie van een change op het SaP-landschap, doordat de instructies niet goed worden opgevolgd, leidt ertoe dat het callcenter op maandag zes uur lang niet kan werken. De totale kosten hiervan bedragen 40.000 euro. Deze foute change telt mee in het emmertje toegestane impact in de rechterbovenhoek van het kwadrant, ter grootte van 100.000 euro. Wordt deze limiet overschreden, dan volgt een penalty. Omgekeerd kan de serviceprovider bij het leveren van goede prestaties een bonus krijgen. Zwart geeft aan dat het meten in de keten met behulp van dit kwadrant een lastige klus is. Wanneer meerdere
Het gaat erom wanneer in de tijd de fout is gemaakt

serviceproviders verantwoordelijk zijn voor het goed verlopen van een service, dan is het relatief eenvoudig om de schuld naar een andere serviceprovider in de keten door te schuiven. een mogelijke oplossing is, om die gevallen waar meerdere partijen een rol spelen in de totstandkoming van de fout, de fout te typeren als niet te voorkomen. De logische vervolgstap is de providers gezamenlijk verantwoordelijk te maken voor het proces in zijn totaliteit en gebruik te maken van shared KPis. Zodoende staan de metertjes in het vervolg in ieder geval gelijk. haSSle fRee het kwadrant biedt voor Zwart een handvat voor wat ze bij Stedin het hassle free computing noemen. Net als voor veel bedrijven, is ict zo langzamerhand de ruggengraat van Stedin. en op deze manier meten maakt het inzichtelijk wat de impact van fouten voor de business is. een eerste stap richting het echte hassle free werken?
26
Het klikt met NetRom!

Premium nearshore software
Wij zijn een Nederlandse organisatie. Vanuit Roemeni ontwikkelen wij bedrijfskritische applicaties voor onder meer beursgenoteerde ondernemingen in de Benelux, Duitsland, Polen, Isral en de VS.
Procesexpertise en transparantie
Onze expertise is gebaseerd op 12 jaar optimalisatie van het nearshore-ontwikkelproces. Onze opdrachtgevers kiezen voor kwaliteit, transparantie en een beheersbare samenwerking zonder hinderlijke verschillen in cultuur, taal of werktijden.
Flexibele capaciteit: 125 specialisten

Dankzij onze schaalgrootte bewegen wij snel en zonder rompslomp mee met de variaties in uw behoefte aan ontwikkelcapaciteit en expertise. Ongeacht technologie of methodiek.
Ervaar de voordelen
Kies voor premium software, ontwikkeld binnen budget en planning. Bepaal zelf hoeveel inzage, verantwoording en interactie u wenst. Ervaar een succesvolle, langdurige samenwerking.
Branches
www.NetRom.Nl
Financial Services Mobile Solutions Transport & Logistics Online Retail Health Care Marketing & Communications
Telecom, Online Publishing & Media Mechanical & Process Engineering Professional Services Travel, Leisure & Tourism Building, Dredging & Maritime Services Education & Science
NetRom Software BV Hazeldonk 6006 4836 LA Breda T 076 - 542 07 40 soft@netrom.nl
theMa | innOvatie
FOrresTer Over TrenDs in gOvernanCe
Innovatie vraagt om nieuwe strategien

De monopoliepositie van kostenbesparing in outsourcing lijkt pass. Andere motivaties, zoals innovatie en duurzaamheid, winnen langzaam terrein. De verwachtingen van klantbedrijven zijn hooggespannen. Hoe maak je die verwachting waar?
van onze redactie
F
28
orrester, een onafhankelijk onderzoeksbureau uit amerika, heeft onlangs een rapport uitgebracht waaruit blijkt dat organisaties n leveranciers mee moeten veranderen in het outsourcingslandschap. Onderzoekers martorelli, andrews en grannan, de auteurs van het rapport, onderstrepen dat veel bedrijven hoge verwachtingen hebben van hun leveranciers, maar dat ze de verwachtingen en verantwoordelijkheden bijna nooit duidelijk afspreken. het onderzoek The changing outsourcing environment requires new governance strategies is uitgevoerd onder ruim
duizend grote bedrijven in de Verenigde Staten, Canada, Frankrijk, Duitsland en engeland. De survey toont aan dat er een kloof is ontstaan tussen wat opdrachtgevers van iT-leveranciers verwachten en dat wat uiteindelijk wordt geleverd. Zo geven veel respondenten aan dat innovatie en duurzaamheid in de business bijna nooit worden bereikt. De afspraken die onderling worden gemaakt, zo stelt het rapport, zijn vaak te oppervlakkig. VeRNieuwiNG De meeste bedrijven waren content over de kennis en expertise van de ingeschakelde iT-leverancier: 58 pro-
cent gaf aan tevreden tot zeer tevreden te zijn. Leveranciers bleken minder goed in staat om innovatie en continue verbetering door te voeren: slechts 26 procent van de ondervraagde bedrijven gaf aan hierover tevreden te zijn. Om de kloof tussen verwachting en levering te dichten, moet er in de basis al een aantal zaken veranderen. De meeste bedrijven stellen gangbare contracten op met daarin een three level governance structure, SLas, maatregelen over innovatie en vaak zelfs een beschrijving van de interactie tussen beide partijen. Ondanks de rapportages, besprekingen en evaluaties komen ongenoegens niet aan het
innOvatie | theMa innovatie: second opinion

licht. De inkopers moeten dus verdergaan dan wat in de contracten beschreven staat. De huidige statische modellen zijn toe aan vernieuwing, zo stellen de onderzoekers. een van de belangrijke geleerde lessen is dat de outsourcingsgovernance niet blindelings moet vertrouwen op de leveringsmodellen van de iTleverancier. het traject is voor beide partijen immers anders. De verwachtingen bij het bedrijf dat outsourcet, zijn minder voorspelbaar en het risico op een stagnatie in de relatie met de leverancier is hierdoor groter. De implementatie van innovatie is dan ook een grote uitdaging: wanneer de zogeheten engagement fatigue toeslaat, is de klant vaak alleen nog in staat te vragen waar de innovatie is gebleven. in andere gevallen besluit de klant het onderwerp te vermijden om een eventueel conflict uit de weg te gaan. Om outsourcing tot de gewenste resultaten te brengen, moet de klant de dialoog aangaan en de statische modellen nieuw leven inblazen. obSTakelS Outsourcende bedrijven staan voor diverse uitdagingen. allereerst is het outsourcemanagement bij veel bedrijven versplinterd. Zo is vendormanagement vaak deels verantwoordelijk voor het outsourcebeleid, maar inkoop ook. Deze versplintering staat een universele aanpak in de weg. Ten tweede zien veel klanten hun leveranciers als incapabel als het gaat om innovatie. Dit komt doordat innovatie vaak niet goed wordt gemanaged en de klant innovatie vaak ziet als een mooie bijkomstigheid ook al zijn er enkele maatregelen in het contract opgenomen om die innovatie te realiseren. Ten derde zijn de mogelijkheden van SLas gelimiteerd. Voor een overzicht van de resultaten die de leverancier heeft geleverd, kunnen SLas handig zijn, maar ze geven veel rompslomp en komen vaak niet tegemoet aan de wensen van het klantbedrijf. De traditionele vorm van outsourcing brengt de nodige uitdagingen met zich mee. maar de complexiteit van de moderne outsourcingsgovernance en de dynamiek in de markt vragen ook om creatieve oplossingen. Zo kiezen steeds meer klantbedrijven voor een multisourcingaanpak. Bestaande contracten die nog op het singleprovidermodel zijn toegespitst, worden aangepast. het klantbedrijf zal de behoefte voelen om de meest strategische en meest tactische leveranciers te identificeren. Ook geven veel klanten aan de behoefte te hebben aan meer resultaatgerichte contractmodellen. in dergelijke modellen moet het klantbedrijf echter in staat zijn om meer afstand te nemen, los te laten en de end-to-endverantwoordelijkheid meer bij de leverancier neer te leggen. Dit vraagt een hogere mate van volwassenheid van de klantbedrijven, aangezien ze zich hiervoor meer moeten focussen op het resultaat en niet meer op het proces. een van de grootste problemen voor veel klantbedrijven is demandmanagement. De opkomst van cloudservices zal hier steeds meer invloed op krijgen. Denk aan de praktisch oncontroleerbare uitgaven die het management moeilijker kunnen maken. ZeS STRaTeGieN Op basis van de klantuitdagingen stelt Forrester dat de outsourcingsgovernance toe is aan een update. hiervoor doet het onderzoeksbureau zes voorstellen op het gebied van strategische invloed, de three level governance apBart van der linden beschreef in het jaarboek 2011 van Outsource Magazine een aantal voorwaarden om innovatie in outsourcing te bereiken. Hij stelt dat een relatie tijd nodig heeft om berhaupt te starten met innovatie. Een ander aspect is het bouwen aan een goed partnership. Van der linden noemt als voorbeeld relaties waarin beide partijen hun strategien op elkaar aanpassen. Soms kiezen relaties ervoor om binnen de bestaande contracten kleine, gespecialiseerde innovatiecontracten op te nemen. Verder onderstreept Van der linden het belang van timing, een van de zes strategien die Forrester in het onderzoeksartikel noemt. Standaardservices en -producten staan gedurende de eerste contractjaren centraal, zo stelt Van der linden. Pas als het na de eerste contractperiode weer rustig is, komt innovatie ter sprake. Ook volwassenheid speelt een rol in de toepassing van innovatie. Door best practices met elkaar te delen kunnen leverancier en klant van elkaar leren. Bovendien heeft het een toegevoegde waarde om ook regelmatig bij elkaar over de vloer te komen. Het succes van innovaties is van beide partijen afhankelijk. Door het contact warm te houden, kan innovatie een onderdeel worden van het dagelijkse werk.
proach, de balanced scorecard, de motivatie, de timing en de win-winrelatie. Segmenteer de leveranciers Bij multisourcing spelen leveranciers van n bedrijf een verschillende rol. Verdeel de leveranciers onder in verschillende groepen, bijvoorbeeld de iT-leverancier, de solutionsprovider en de leverancier van business technology (BT). in wezen komt deze verdeling neer op een onderscheid tussen strategische en tactische leveranciers. Zo zijn BT-leveranciers minder goed vervangbaar dan iTleveranciers en daarom loont het de moeite om bij BT-leveranciers meer in resources te investeren en meer te werken aan een vertrouwensrelatie. Laat de leverancier deelnemen aan
SLeChTS 26 PROCenT IS TeVReDen OVeR InnOVATIeCAPACITeITen LeVeRAnCIeR
29
theMa | innOvatie
joint innovation sessions, business road mapping exercises en business demand mapping. Three level governance approach De three-layergovernancestructuur waarin operational, tactical en strategic governance zijn opgenomen, is nog steeds erg populair. Bij outsourcing zorgt het echter vaak voor oneindige discussies over de operational level. Wanneer gebruik wordt gemaakt van de three level governance approach, maak dan duidelijk een scheiding tussen de verschillende lagen. Zo is voor zowel de leverancier als de klant duidelijk wat de interaction points van iedere level zijn. balanced scorecard Veel klanten maken naast SLas gebruik van de balanced scorecard. Kenmerkend hiervoor is dat prestatie wordt gemeten aan de hand van klanttevredenheid en andere performancemaatregelen. Dit kan een andere kijk op SLa bieden. Stel hierbij wel parameters op die relevant zijn voor de specifieke relatie met de leverancier. Denk aan categorien als financieel management, contractmanagement, communicatie, rapportage en business alignment.
motivatie houd de leverancier een wortel voor als er niet volgens verwachting wordt geleverd. Wanneer er een groter budget beschikbaar is, deel die informatie dan met de leverancier. Vertel de leverancier dat hij hier mogelijk ook van kan profiteren. het zicht op mogelijk extra inkomsten werkt beter als motivatie dan een dreiging met verlies van inkomsten. Timing het is belangrijk het juiste moment te vinden om innovatie als doel te bespreken. het is doorgaans niet praktisch om aan het begin van de outsourcelifecycle innovatie te berde te brengen. Leveranciers zijn doorgaans het meest ontvankelijk voor dergelijke gesprekken nadat de eerste fase afgerond is en vrdat de nieuwe contractbesprekingen plaatsvinden. Leg de innovatiedoelen concreet vast in de supplier-SLas. win-winrelatie het realiseren van een win-winsituatie bevordert de relatie. Veel klanten gaan voor een win-losedeal, waardoor de leverancier niet altijd zijn beste mensen levert. gun de leverancier financile tegemoetkomingen, bijvoorbeeld door getroffen maatregelen die tot kostenbesparingen hebben geleid, te belonen. het voordeel hiervan op de lange termijn is groter. eValuaTie VaN de VolwaSSeNheid Naast de strategien doet Forrester een aantal suggesties over de volwassenheid in outsourcingsgovernance. Zo zouden bedrijven vaker de interne volwassenheid moeten evalueren. Niet iedere organisatie kan op het hoogste niveau sourcen. De outsourcende afdelingen zouden bij zichzelf en hun eigen sources moeten beginnen. Dit kan echter lastig zijn, aangezien er geen echt objectieve meetinstrumenten zijn. Toch kunnen zelfevaluaties al een groot aantal frustraties wegnemen. het bereiken van een volwassen outsourceorganisatie is een lange weg, maar een belangrijke voor contractonderhandelingen.
VeeL KLAnTen gAAn VOOR een WIn-LOSeDeAL
TRaNSpaRaNTie Om tot een volwassen afdeling of organisatie te komen, is transparantie noodzakelijk. het ouderwetse outsourcen werd vaak gezien als een black box, omdat de gegevens van de leverancier alleen zichtbaar waren tijdens afgesproken contactmomenten. er is een verschuiving zichtbaar die transparantie vraagt van dienstverlening van de leverancier. Zo wordt het steeds gebruikelijker dat data beschikbaar is voor alle betrokken partijen. Niet iedere leverancier is echter even proactief. Wanneer de dienstverlener niet automatisch realtime gegevens beschikbaar stelt, zouden klanten assertiever moeten zijn en specifiek toegang vragen tot deze gegevens. maTRiceS eN modelleN Sommige volwassen bedrijven hebben organisatiemodellen opgesteld. Sourcings- en vendormanagement zijn hier vaak moeilijk in te passen. het is daarom beter om te focussen op de rollen in plaats van op de structuren. Verder adviseert Forrester het gebruik van de raCi-matrix. hierbij moeten eerst de r (responsible) en a (accountable) benadrukt worden om zo de leidersrol vast te stellen. Vervolgens komen de C (consultant) en i (informed) aan bod. een bijzondere rol is weggelegd voor de service delivery responsiblities. Deze worden vaak ook door iT-organisaties gedefinieerd. Forrester benadrukt dat het belangrijk is deze zelf ook in de matrix op te nemen. Zo voorkom je conflicterende verwachtingen.
businesskennis
Drs. Gilbert Silvius, lector aan de Hogeschool van utrecht, heeft een artikel geschreven met als titel Wederzijdse verwachtingen bepalen succes outsourcing. Silvius stelt dat leveranciers vaak geen goed zicht hebben op de eisen en wensen van de klant. Tegelijkertijd ontbreekt bij de klant het inzicht en de ervaring om outsourcing goed aan te sturen. Over innovatie concludeert Silvius dat outsourcing alleen een positieve bijdrage aan innovatie kan opleveren als de leverancier proactief meedenkt met de klant. Om dit te realiseren heeft de leverancier diepgaande kennis nodig van de business. Voor veel leveranciers is het onmogelijk om diepgaande businesskennis van alle klanten op te bouwen.
30
www.pwc.nl/technologyconsulting
Winnen door Technology: daar is niets virtueels aan

De winnaar van morgen is degene die vandaag Technology optimaal weet te benutten. Maar hoe doet u dat in een IT-landschap dat continu in beweging is? PwC staat u terzijde om het maximale uit uw business te halen. We hebben veel ervaring met transformaties en het afstemmen van IT op bedrijfsdoelen. Onafhankelijk, professioneel en handelend vanuit een bedrijfskundig perspectief werken we samen aan een blijvend resultaat. Hans Luijendijk, +31 (0)88 792 74 98, hans.luijendijk@nl.pwc.com
2011 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 3412089) Alle rechten voorbehouden.
Serge van dessel (l.), unifine, besteedde statistische forecast uit aan onno cleeren, eyeon.
32
sOurcing | deal
uniFine besTeeDT sTaTisTisChe FOreCasT uiT aan eyeOn
Demandplanning leidt tot beter service level

Als eerste bedrijf in Nederland is unifine Food & Bake Ingredients gestart met het outsourcen van de statistische forecast. Serge van Dessel (44), International Planning Manager bij unifine en Onno Cleeren (35), Business Consultant bij leverancier EyeOn in gesprek. Er is nog wat missionariswerk te doen.
van onze redactie fotografie: eyeon
het outsourcen van forecasting is een ontwikkeling die nog in de kinderschoenen staat. Waarom hebben jullie hiervoor gekozen? Van Dessel (unifine): een reden om te gaan outsourcen is het benchmarken van onze eigen forecastingsystemen geweest. Wij moesten hier zelf op nul beginnen en liepen daarom tegen problemen aan bij het organiseren van demandplanning, evenals de technische set-up van het SaP-systeem. eyeOn helpt ons nu met het definiren van statistische modellen van specifieke markten. Wanneer onze forecast het niveau bereikt van wat eyeOn ons aanlevert, hopen wij deze expertise over te hevelen naar onze eigen organisatie. Wat verwachten jullie van dit partnerschap met eyeOn? Van Dessel: Onze eerste pilot is gedaan in Nederland, nu is Belgi aan de beurt en straks rollen we het ook in Duitsland uit. elke keer valt er een stukje van de puzzel op zijn plek, zodat we straks onze forecasting mondiaal kunnen gebruiken. het goede nieuws is dat we al erg tevreden zijn over het niveau van onze forecasting in Nederland, waar demandplanning nu al leidt tot een betere productieorganisatie en wat ons heel wat geloof en hoop in het succes van het gehele proces geeft.
Dit is de eerste keer dat eyeOn een complete forecast overneemt. Spannend? Cleeren (EyeOn): Veel bedrijven outsourcen iT, beveiliging, de kantine en ga zo maar door. Dit is nieuw, maar hier ligt wel onze expertise. Bij ons werken mensen met een econometrische achtergrond, veel bedrijven hebben die specialisatie niet in huis. We bespreken het nu ook met andere klanten, dus er is nog wat missionariswerk te doen om de bewustwording in de markt te verhogen. Wat kunnen jullie voor Unifine betekenen? Cleeren: Overall zit onze forecast accuracy bij Unifine Nederland nu op 65 procent. Op a-items is dat zelfs 72 procent. hierdoor hoeft Unifine minder voorraad aan te houden, heeft het minder werkkapitaal nodig en is inkoop veel beter op verkoop afgestemd.
Serge van dessel

Functie: International Planning Manager leeftijd: 44 unifine Food & Bake Ingredients ontwikkelt, produceert en levert voedingsmiddeleningredinten voor de ambachtelijke banketbakkerij, food service, ijsbereiding en de voedingsmiddelenindustrie.
onno cleeren
Functie: Business Consultant leeftijd: 35 EyeOn richt zich op het verbeteren van forecasting, planningen controlperformance van klanten.
33
vak | OffshOring
Marja rOza, prOMOvenDa rOTTerDaM sChOOl OF ManageMenT
Offshoring is meer dan een managementtool

van onze redactie
Kosten besparen n nieuwe markten aanboren. Zowel grote als kleine bedrijven blijken in staat te profiteren van offshoring. De grootte van het bedrijf en het multidimensionale karakter van offshoring zijn echter van onderschat belang, zo toont promovendus Marja Roza aan in haar dissertatie The relationship between offshoring strategies and firm perfomance.
34
OffshOring | vak
arja roza ontdekt tijdens haar docentschap aan de rotterdam School of management dat veel bedrijven de internationale markt willen ontdekken, maar dat het management tegen diverse struikelblokken aan loopt. als ze benaderd wordt voor een promotieonderzoek, ziet ze dat als de uitgelezen kans om het vraagstuk rondom offshoring nader te onderzoeken. roza: ik doceerde onder andere het vak Businessplan en hoorde veel negatieve geluiden rondom offshoring. Zelf was ik van mening dat offshoring echt iets kan toevoegen, mits het management het goed aanpakt en het bedrijf over de goede vaardigheden beschikt. in mijn proefschrift heb ik onderzocht wat de invloed van offshoring op het bedrijfsresultaat is en aan welke eigenschappen een onderneming moet voldoen om offshoring succesvol te laten zijn.
belaNGRiJkSTe moTieVeN roza heeft in samenwerking met het Offshoring research Network, businesspartners van de Deloitte Fast50, het CBS en eurostat data verzameld en onderzocht wat de motieven zijn van bedrijven om te offshoren. een bekende motivatie is natuurlijk kostenbesparing. ik heb diverse bedrijven bezocht om inzicht te krijgen in hun strategien, te zien wat hen drijft. ik ontdekte dat veel bedrijven ook resources zoeken en voor offshoring kiezen om nieuwe markten te ontdekken. Dat is nieuw. Dit multidimensionale karakter is volgens de onderzoekster het bewijs dat offshoring meer is dan alleen een managementtool. het is echt een strategie waarmee je de concurrentiepositie en groei van bedrijven kunt bevorderen.
bedRiJfSReSulTaTeN hoewel offshoring volgens roza een multidimensionale strategie is, blijkt dat met name de middelgrote bedrijven meerdere aspecten van offshoring ook daadwerkelijk benutten. Zo weten zij toegang te verkrijgen tot nieuwe markten, arbeidskrachten en nieuwe technologien. Overigens offshoren deze bedrijven relatief veel naar nabijgelegen landen. grote bedrijven passen offshoring ook toe als resourcestrategie, maar de kosten zijn voor hen het belangrijkst. Kleinere ondernemingen weten kostenvoordelen te realiseren door engineering- en r&D-functies naar het buitenland te verplaatsen. roza: Dat is ook een trend die doorzet. Voorheen zag je vooral dat de productie van goederen geoffshored werd. Nu besluiten steeds meer ondernemingen naast de handenarbeid ook het mentale werk naar het buitenland te verplaatsen. hoogwaardige diensten, r&D, sales: alles is mogelijk.
iNNoVaTie eN abSoRpTie De cases tonen aan dat offshoring positieve bedrijfsresultaten kan opleveren. Tegelijkertijd maakt het onderzoek duidelijk dat het bedrijf hiervoor wel over bepaalde vaardigheden moet beschikken. roza: Vermoedelijk spelen tientallen factoren een rol bij het effect van offshoring. ik zag in ieder geval dat bedrijven die innoveren, vaker en beter in staat bleken succesvol te offshoren. Daarnaast speelt het absorptievermogen een belangrijke rol. De bedrijven tot circa duizend medewerkers bleken vaak in het bezit van het nodige aanpassingsvermogen. Je moet over capaciteiten beschikken om nieuwe informatie te ontdekken. Snappen hoe het in het te vestigen land werkt. hoe je met elkaar communiceert. Wat in Nederland goed werkt, kan in azi je ondergang betekenen. Dat moet je aanvoelen. Voor offshoring heb je dus echt voelsprieten nodig. focuSSeN op N aSpecT Offshoring vraagt keuzes ten aanzien van de eigendomsstructuur, locatie en de activiteit die wordt verplaatst. Komt er een nieuwe tak of wordt het een samenwerking met een reeds bestaand bedrijf? is het verstandig om te beginnen met nearshoren of toch direct farshoren? en welke activiteiten moeten verplaatst worden? alleen de kernactiviteiten of ook de nevenactiviteiten? Uit het onderzoek van roza blijkt dat het spreiden van kansen zelden een positief effect heeft op de concurrentiepositie of de groei. Zo heeft het offshoren van zowel kernactiviteiten als nevenactiviteiten door bedrijven met meer dan honderd werknemers geen effect op de concurrentiepositie. in sommige gevallen heeft het zelfs een
offshoring en outsourcing
De begrippen offshoring en outsourcing worden volgens Roza in veel vakbladen en tijdschriften door elkaar gebruikt. Wetenschappers verstaan onder offshoring het verplaatsen van een bestaande activiteit naar het buitenland. Dat kan door middel van outsourcing of captive offshoring. Offshoring verwijst overigens niet per se naar overzeese gebieden: in de literatuur maken onderzoekers een onderscheid tussen faren nearshoring.
35
vak | OffshOring
belangrijkste uitkomsten van het onderzoek:

Meest voorkomende strategien voor offshoring zijn kostenreductie (costs), werven van personeel en toegang verkrijgen tot technologien (resources) en aanboren van nieuwe markten (entrepreneurial) Kleine bedrijven farshoren vanwege costs en entrepreneurial strategien Middelgrote bedrijven nearshoren vaak en benutten alle drie de strategien Grote ondernemingen farshoren vanwege costs en entrepreneurial strategien Bedrijfsomvang heeft geen invloed op de wijze van offshoring (outsourcing of captive)
negatief effect, bijvoorbeeld in combinatie met innovatievaardigheden. het offshoren van beide type activiteiten is wellicht nog te complex en bedrijven hebben het misschien niet nodig voor hun concurrentievoordeel. het concurrentievoordeel ontstaat vooralsnog vooral door kostenvoordelen. het combineren van captive- en outsourceoffshoring met innovatievaardigheden heeft wel positief effect op de concurrentiepositie, wellicht door risicospreiding die ontstaat. faR of NeaR? hoewel er het afgelopen decennium een verschuiving te zien was van nearshoring naar farshoring, blijkt het effect hiervan op de bedrijfsresultaten niet eenduidig te zijn. roza: hoe wenselijk far- of nearshoring is, hangt af van het specifieke bedrijf. Functie en eigendomsstructuur spelen in ieder geval geen rol. in het algemeen geldt dat men zich moet afvragen of Nederlandse productiemedewerkers voldoende waarde creren voor een bepaald bedrijf. als dat niet het geval is, kiezen bedrijven steeds vaker voor een combinatie van handen en robots in eigen land of in een land in europa of maken een combinatie met offshoring. Van meet af aan kiezen voor een mix van faren nearshoring werpt in ieder geval geen vruchten af. het is verstandiger om eerst n bui-
tenlandse tak goed op de rails te hebben. Bij bedrijven die beginnen met nearshoren, is de kans groter dat ze later gaan farshoren. Tegelijkertijd is het omgekeerde ook het geval: bedrijven die farshoren, gaan later ook vaak nearshoren, bijvoorbeeld doordat ze logistieke of culturele problemen tegenkomen. kleiNe bedRiJVeN ScoReN Goed hoe succesvol offshoring kan zijn en welke strategien het beste zijn, hangt dus in grote mate af van de grootte van het bedrijf. Opvallend is dat kleinere bedrijven ook in staat bleken om offshoring winstgevend te maken. roza: Ondanks de vaak genoemde achterstand op financieel en technologisch gebied bleken de kleinere bedrijven prima in staat om middels een vestiging in het buitenland de kosten te reduceren. er werd vaker een keuze gemaakt voor farshoren dan voor nearshoren. Sterker nog: kleine bedrijven kiezen ongeveer net zo vaak voor een verre locatie als grote bedrijven, zeker als de digitale snelweg faciliterend is. De meeste succesvolle cases waren van bedrijven die al goede banden hadden met de toeleveranciers. Ze hebben echt genvesteerd in de samenwerking. en dat moet ook wel. Je moet immers een groep mensen bij elkaar weten te brengen die jouw product of dienst kunnen en willen produceren. Daar mag je best wat tijd in steken. eVeN offShoReN Volgens roza onderschatten veel bedrijven de tijd en energie die met offshoren gemoeid gaan en verschatten ze de waarde van het offshoren. er zijn bedrijven die even snel een voordeeltje in het buitenland willen
halen. Die komen van een koude kermis thuis. Je moet echt investeren in de relaties en natuurlijk ook een bedrijfsmodel c.q. product hebben dat baat heeft bij offshoring. Tegelijkertijd hopen veel managers met offshoring een probleem op te lossen. maar met offshoring behaal je doorgaans pas resultaat op de langere termijn. managers moeten offshoring echt zien als strategie, als onderdeel van de bedrijfsvoering. aaNGeNaam VeRRaST roza is duidelijk aangenaam verrast over de uitkomsten van haar onderzoek. De meeste ideen en hypotheses zag ze in haar proefschrift bevestigd. Daarover ben ik uiteraard zeer ingenomen. Dat betekent dat het mogelijk is om succesvol te offshoren. Toen ik met het onderzoek begon, klonken er veel negatieve geluiden. Nu zien we dat we wel degelijk iets kunnen doen wat goed is. Wellicht is de volgende stap het implementeren van duurzaamheid. maar onderzoek zal eerst moeten uitwijzen of offshoring wel recessieproof is.
VOOR OFFShORIng heB je VOeLSPRIeTen nODIg
36
vak | captivecenters
De passenDe keuze uiT vier alTernaTieven
Strategie voor captivecenters

Bedrijven die besluiten een captivecenter op te zetten, doen dat vrijwel allemaal om dezelfde reden: het verlagen van de operationele kosten door offshoring. uit onderzoek is gebleken dat 60 procent van de centers nauwelijks in staat is aan de verwachtingen te voldoen. Wat is er misgegaan?
Tekst: ilan oshri
elokt door het laaghangende fruit van de kostenbesparing, besluiten steeds meer bedrijven een captivecenter op te zetten op een nearshore of offshore locatie. het fruit blijkt in de praktijk echter vaak een dwaallicht, dat de bedrijven blind maakt voor de implicaties van hun beslissing en een weloverwogen strategie schijnbaar overbodig maakt. het besluit is genomen met de focus geheel op kostenbesparingen. Dat is echter een momentgebonden, reactieve strategie, die eerder tot het soort crisismanagement kan worden gerekend, dan tot de categorie langetermijnstrategie. en juist het hebben daarvan is absoluut noodzakelijk om van een captivecenter een succes te maken. VooRwaaRde VooR kaNSeN een andere misvatting is dat het opzetten van een captivecenter door de aard van de activiteiten als vanzelf nieuwe kansen brengt. inderdaad: sommige centers hebben een gedeelte van hun taken ondergebracht bij een lokale leverancier, om zo meer resources vrij te maken voor activiteiten met een grotere toegevoegde waarde. andere hebben ervoor gekozen zoveel mogelijk externe klanten aan te trekken, zodat hun dienstenpakket wordt verbreed en het captivecenter van een kostenplaats is geworden tot een profitcenter. in andere gevallen hebben moederbedrijven het door hen opgezette captivecenter geheel of gedeeltelijk afgestoten om vervolgens toe te treden tot de klantenkring van hun voormalige bedrijfsonderdeel daarmee de cashflow en de servicekwaliteit van het center verbeterend. Uiteraard zullen er bedrijven zijn die het geluk hebben tegen zulke kansen aan te lopen, maar voor de meeste is toch een zorgvuldige studie nodig die leidt tot een heldere captivecenterstrategie, een voorwaarde om die kansen te kunnen creren.
VieR STRaTeGieN Om tot een goede captivecenterstrategie te komen, is het nodig te begrijpen welke alternatieven er voorhanden zijn. Dat aantal beperkt zich tot vier. basic captive: het captivecenter levert alleen diensten aan het moederbedrijf; hybrid captive: het center outsourcet een gedeelte van de activiteiten bij een lokale leverancier; shared captive: het center levert ook diensten aan derden-bedrijven; divested captive: hierbij stoot het moederbedrijf het captivecenter geheel of gedeeltelijk af naar een derde partij. enkele andere studies claimen dat er meerdere alternatieven zijn, maar in de optiek van de auteur van dit artikel kan elk bedrijf een passende strategie vinden tussen de bovenstaande vier typen. Wat niet uit het oog mag worden verloren, is dat er sprake is van een evolutiepad. het is dus buitengewoon belangrijk het strategische doel van het moederbedrijf ten opzichte van het captivecenter helder te krijgen. Daartoe hoeft feitelijk maar n simpele vraag te worden beantwoord: wat is de strategische intentie achter het opzetten van een captivecenter? in feite zijn er twee fundamenteel verschillende mogelijkheden: kostenvoordeel en groeimogelijkheden. een ander aspect dat aandacht behoeft, zijn de lokale marktomstandigheden in de nearshore of offshore locatie. Lokale marktomstandigheden refereren aan de mate waarin de lokale markt van de locatie waar het captivecenter wordt gevestigd ontwikkeld of juist onderontwikkeld is in termen van de eisen die gesteld worden aan de diensten die het captivecenter moet gaan leveren. Ter verduidelijking: onderontwikkelde markten impliceren een geringe vraag naar diensten van een captivecenter het-
38
captivecenters | vak
niet investeren groei Basic
Basic hybrid Shared Basic hybrid Shared maar de lokale markt is onderontwikkeld, dan is investeren in een captivecenter niet aan de orde. De condities waaronder het center zou moeten gaan opereren geen vraag van externe klanten, gebrek aan ervaren mensen en het ontbreken van voor innovatie noodzakelijke concurrentie staan immers haaks op de groeiplannen. Captivecenters die al actief zijn in onderontwikkelde marktomstandigheden, terwijl het moederbedrijf de strategische intentie heeft om te groeien, doen er beter aan de deuren te sluiten. een derde voorbeeld. een bedrijf dat een strategische groei-intentie heeft en overweegt een captivecenter op te gaan zetten in een goed ontwikkelde markt, moet optimaal gebruikmaken van het scala aan mogelijkheden om de activiteiten van het center te verbeteren. Daartoe moet in de loop der tijd worden overgestapt van een basic- naar een hybrid-, en vervolgens naar een shared-captivecenterstrategie. Wetende dat er vele leveranciers in de markt opereren, moet het center de kansen benutten om enkele activiteiten te outsourcen teneinde goede mensen vrij te maken voor activiteiten met een grotere toegevoegde waarde. Tegelijk moet het center externe klanten werven om de schaal te vergroten, om de markt en haar behoeften te leren kennen, en om innovatie te stimuleren. Daartoe kan het captivecenter partneren met lokale leveranciers en nauw samenwerken met het moederbedrijf. een laatste voorbeeld. een bedrijf focust op kostenbesparingen en wil die onder meer realiseren door het opzetten van een captivecenter in een ontwikkelde lokale markt. in dat geval is een andere kans om de lokale marktomstandigheden te benutten. gaandeweg moet dat center zich ontwikkelen tot een hybrid captivecenter, waarbij enkele nietkernactiviteiten zijn ondergebracht bij lokale leveranciers. het ontwikkelen van schaalgrootte wordt dan het belangrijkste doel voor het center, waarbij het moederbedrijf het center moet helpen om snel te groeien. het moederbedrijf kan volledig eigenaar van het center blijven, en profiteren van de kostenbesparingen als de hoeveelheid offshore verwerkte transacties toeneemt. het moederbedrijf kan overwegen (een gedeelte van) het captivecenter af te stoten, en toe te treden tot de klantenkring van het voormalige bedrijfsonderdeel nadat het is verkocht. TeN SloTTe er bestaat niet zoiets als de beste methode om een captivecenterstrategie na te streven. De best passende strategie hangt af van de strategische doelen van de moedermaatschappij en van de omgeving waarin het captivecenter moet gaan opereren. Professor Ilan Oshri is verbonden aan de loughborough School of Business and Economics, uK. Hij is auteur van het boek Offshoring Strategies: Evolving Captive Center Models, The MIT Press, 2011.
Strategische intentie
Beindigen Derden-leveranciers Kosten Basic
hybrid Onderontwikkeld
Afstoten Ontwikkeld
Lokale marktomstandigheden
figuur 1. captivecenterstrategie. de wisselwerking van de factoren strategische intentie en lokale marktomstandigheden.
geen zich weerspiegelt in het kleine aantal, elkaar nauwelijks beconcurrerende lokale leveranciers. is de markt op de locatie van het captivecenter daarentegen ontwikkeld, dan betekent dat dat er een grote vraag is vanuit lokale bedrijven en een groot aantal innovatieve, concurrerende aanbieders. Deze beide factoren, strategische intentie en lokale marktomstandigheden, zijn bepalend bij de keuze van de captivecenterstrategie. De wederzijdse inwerking van deze factoren is zichtbaar gemaakt in figuur 1. de JuiSTe STRaTeGie hoe valt te bepalen of een strategie voor een bedrijf passend is? Figuur 1 kan daarbij een uitstekende gidsfunctie vervullen. een voorbeeld. als uw bedrijf focust op kostenbesparingen terwijl de markt onderontwikkeld is op de locatie waar u uw captivecenter wilt neerzetten, dan wijst figuur 1 vanzelf de weg: sluit in dat geval een outsourcingsovereenkomst met een derde partij, in plaats van zelf een captivecenter op te zetten. immers, onderontwikkelde markten voor outsourcingsdiensten hebben gebrek aan geschoolde en ervaren mensen, hetgeen een groot probleem vormt als het center op zoek moet naar mensen om betere servicelevels te blijven behalen dan onshore. Ten tweede limiteert een onderontwikkelde markt de groeimogelijkheden en het aangaan van partnerships met lokale leveranciers. als het moederbedrijf ondanks al deze uitdagingen, aangelokt door de potentile kostenbesparingen, toch besluit een captivecenter op te zetten, dan is de enig passende strategie de basic-captivecenterstrategie. een tweede voorbeeld. als het de strategische intentie van het moederbedrijf is om de groeimogelijkheden uit te buiten,
39
cIo of The Year award
TImmIes
TommIes
Pole position
for sourcing and it
IT is tegenwoordig voor bijna alle organisaties van strategisch belang. Informatie is immers een key asset. Ditzelfde geldt voor strategic sourcing: excelleren waar het kan, uitbesteden waar het moet! Het is de missie van ICT Media, uitgever van CIO Magazine, Outsource Magazine en Tijdschrift IT Management, om de positie van IT-executives en sourcingmanagers hiermee in overeenstemming te brengen. Ze horen thuis in de boardroom. Jaarlijks brengt ICT Media daarom de sterspelers in sourcing en IT voor het voetlicht. Zij zijn de winnaars van de CIO of the Year Award, de IT Project of the Year Award, de TIMMIES (The Innovation Manager Awards) en de TOMMIES (The Outsource Manager Awards). De CIO of the Year Award heeft tot doel bekendheid te geven aan de best presterende CIO in dat jaar. Deze Award is gebaseerd op een doortimmers en objectief juryproces. De procedure en criteria zijn ontwikkeld in de afgelopen vier jaar, samen met het CIO Platform Nederland, CIO Magazine en de organisaties The Boston Consulting Group, Qhuba en Echt Ontwikkeling. De IT Project of the Year Award heeft tot doel het best presterende IT-project in een bepaald jaar te onderscheiden. De IT Project of the Year Award is gebaseerd op specifieke criteria innovatie en klantgerichtheid staan centraal - en een goed gefundeerd juryproces. Tijdens de CIO Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TIMMIES plaats. De TIMMIES zijn de Innovation Awards voor de Meest Innovatieve CIO, de Meest Innovatieve Organisatie en de Meest Innovatieve Vendor. Tijdens de Outsource Magazine Diner Show vindt jaarlijks de uitreiking van de TOMMIES plaats. De TOMMIES zijn The Outsource Manager Awards voor de inspirerendste sourcingmanager, de succesvolst uitbestedende organisatie en de meest innovatieve outsourcing vendor. ICT Media brengt sourcing en IT in een kansrijke pole position!
IT ProjecT of The Year
most in sourcing leader
winnaar TOMMIEnal spiratio
42
usg peOple | caSe

pragMaTisChe benaDering bij OuTsOurCing Werkplekbeheer
USg People: empowerment in aanbesteding

uSG People deed in Nederland een uitbesteding van het beheer van werkplekken en infrastructuurbeheer. Daarbij riep het de hulp in van Metri, dat uSG People hielp met de leveranciersselectie, benchmarking en contracting. Het aanbestedingstraject laat zich kenmerken door het gebruik van een klein, krachtig team met een sterk mandaat. Met de keuze voor Capgemini denkt het in de uitzend- en detacheringswereld actieve bedrijf nu een sterke culturele fit te hebben gemaakt.
van onze redactie fotografie: mark van den brink
ezien de snelle ontwikkeling van werkplekken en de wens om mee te kunnen ademen met de markt besloot USg People in te steken op een flexibel en modern werkplekbeheer. Binnen een half jaar wist het de gunning van deze aanbesteding succesvol te realiseren en sinds februari van dit jaar staan de handtekeningen van USg People en provider Capgemini onder het contract. eric Foppen, sinds drie jaar actief bij USg People als Supplier & Contractmanager, overzag het gehele traject. afkomstig van UWV, waar hij als servicelinemanager betrokken was bij een groot aantal aanbestedingen, ziet hij belangrijke raakvlakken tussen zijn oude en nieuwe werkgever. Veel bloedgroepen en verschillende werkmaatschappijen, zegt hij. Van huis uit is hij netwerkplanner, met een achtergrond bij diverse telecombedrijven. Daarmee is hij breed on-
derlegd in iT, op het scheidsvlak van leveranciers en regie. opdRachT USg People bestaat uit meerdere landenorganisaties, waarbij eric Foppen in Nederland leveranciers en contractmanagers aanstuurt vanuit de regieorganisatie. USg People valt volgens hem te typeren als een zeer actief bedrijf op het gebied van uitzending en detachering, met ook een aantal andere activiteiten, zoals payrolling. al is dat laatste minder prominent in Nederland dan in andere landen. Dat er voor Nederland werd gekozen om als eerste het werkplekbeheer uit te besteden, wil niet zeggen dat Nederland een proeftuin is voor andere landen, maar moet gezien worden vanuit de verschillende volwassenheidsniveaus in de verschillende landen waar USg People actief is. Foppen: De duidelijke opdracht van het CiO Office was: maak het internationaal uitbreidbaar. maar
gezien de maturity levels en cultuurverschillen zullen we per land bekijken waar wel of niet een sourcingstraject gelopen zal gaan worden. fRoNTRuNNeR ren Bos is Directeur iT Services bij USg People. hij belicht desgevraagd de markt waarin het bedrijf actief is. Bos ziet een belangrijke kanteling en daarmee samenhangende uitdagingen: Onze branche is onder invloed van internet en sociale media sterk aan het veranderen, van het traditionele netwerk van vestigingen naar een mix van bricks en clicks, waarin plaats is voor virtuele en mobiele dienstverlening. Daarbij blijft het persoonlijke contact vooropstaan. een tweede ontwikkeling is de toenemende margedruk, doordat de flexmarkt in Nederland volwassen is geworden. hieraan gerelateerd zien we veranderingen in de technologiekeuzes die we maken. Vroeger konden we
43
caSe | usg peOple

het ons permitteren om een late volger te zijn, nu vraagt de uitzendwereld dat je een voorloper bent. Vooral de jeugd is actief op hyves en Facebook. maar de uitdaging is om tegelijkertijd andere doelgroepen via meer traditionele kanalen op een vertrouwde manier te blijven bedienen. Dat moet dus ook intact blijven. Valt er daarbij ook aan te nemen dat er financile druk is, gegeven de economische onzekerheid? Dat is zeker het geval, beaamt Bos. Dit effect wordt nog eens vergroot doordat de flexmarkt in Nederland het volwassenheidsstadium heeft bereikt, maar ook door de komst van jobboards en talloze virtuele marktplaatsen. hierdoor is de commoditisering van de flexmarkt hard gegaan en dit heeft tot extra druk op de marges geleid. eric Foppen voegt daaraan toe: een van onze doelstellingen is om meer te kunnen mee-ademen met de markt. Dat houdt in: snel kunnen opschalen wanneer het goed gaat, maar ook terug kunnen naar een minimale bezetting in mindere tijden. Ook in deze uitbesteding is die doelstelling verweven. mee kunnen ademen is in onze branche steeds belangrijker aan het worden. STaNdaaRdiSaTie De iT-organisatie is een onderdeel van een shared-servicecenter dat verantwoordelijk is voor iT-support en administratieve processen voor de werkmaatschappijen van USg People in Nederland. Wat betekent de nieuwe strategie, waarin agility belangrijker is geworden, voor iT? Vroeger was de directeur van de werkmaatschappij die het hardste riep de koning klant, zegt Foppen. en er was sprake van een grotere diversiteit aan systemen en applicaties dan tegenwoordig. Nu is er de laatste jaren wel standaardisatie gekomen, maar we moeten nog steeds onderhoud doen op meerdere systemen. Daarom is ons doel nog altijd standaardisatie. De toegevoegde waarde van iT zit immers in andere zaken dan het kleurtje van de pc. Volgens Foppen zit die toegevoegde waarde in slim applicatiemanagement en de rol als trusted advisor. andere zaken kunnen buiten de deur. De mobiele dienst en werkplekbeheer maatschappijen te laten zien wat er gaat gebeuren. gelukkig zit daar ook het een en ander aan vernieuwing bij. Nieuw pcs en software zijn zichtbare voordelen voor de eindgebruiker. meTRi USg People stelde zich ten doel om de mensen centraal te stellen bij de uitbesteding. Foppen: Dit betekent een goede communicatie, maar ook zorgen dat mensen goed terechtkomen, zowel de mensen die ermee gaan werken als de mensen die meegaan met de provider. in het licht van technologische veroudering werd het daarnaast ook tijd voor verandering. USg People deed een vooronderzoek om uit te zoeken of er een businesscase was op het gebied van kostenvoordeel. hoewel deze businesscase gematigd positief bleek te zijn, vond het bedrijf het toch belangrijk om door te zetten, met name vanuit het idee om kosten te kunnen flexibiliseren. Op een gegeven moment liepen we in de min of meer traditionele aanpak van de uitbesteding, waarvoor we aanvankelijk hadden gekozen, vast op tijdslijnen en beslismomenten en was er veel behoefte om zelf achter het stuur te zitten, om te voorkomen dat je als klant de regie kwijt bent als je het ziet ontsporen. Daarom kwam adviesbedrijf metri aan boord, waarmee USg People goede ervaring had in de benchmarkingmarkt. raymond Linkers, Sourcing Director van metri vertelt hierover: We vonden elkaar in ons modulaire model. Uit de modulen die we bieden, kiest de klant wat voor hem van belang is in zijn specifieke traject. het fact-based deel waar wij sterk in zijn, moet wel de basis zijn van de uitbesteding. Daar bedoelen wij concreet mee dat de businesscase er als een rode draad doorheen loopt en anderzijds dat je verrassingen bij marktuitvragingen voorkomt door uniform uit te vragen. Wij brengen benchmarkkennis in, waarmee we de lucht die altijd wel in aanbiedingen zit, eruit kunnen persen. beauTy coNTeST De aanbesteding begon met een uitvraag en beauty contest, waarvoor USg People alle leveranciers uitnodigde.
eric foppen: wij geloven dat je de businesscase alleen kunt halen door heel lean en mean te kijken naar servicemanagement.
hebben we nu geoutsourcet, evenals de verwerking van de urenbriefjes en SaP, dat we utility-based (cloudbased) hebben uitbesteed. Voor de werkplekken wilden we dat ook. We zijn weliswaar bij een microsoft-oplossing uitgekomen, maar niet Office 365. De maturity van de markt was namelijk nog minder ver dan we hadden gehoopt. garanties op beschikbaarheid waren nog onvoldoende hard. hij vervolgt: We zijn inmiddels redelijk ervaren op het gebied van uitbesteden, maar dit was voor het eerst een dienst die de eindgebruikers direct raakt. Dat was ook het spannende van deze uitbesteding. end-usermanagement wordt hier heel belangrijk en is eigenlijk ook de achillespees van het geheel. We hebben daarom nu ook een transitieteam, met daarin twee communicatiemedewerkers die continu aan het werk zijn om de werk-
We WILLen Kunnen Mee-ADeMen MeT De MARKT
44
usg peOple | caSe

vernieuwingen is zeker vastgelegd. We hebben Cap vooral gezegd dat wij proactiviteit verwachten als er kostenverlagende proposities in de markt komen. Ook hebben we sterk gestuurd op de factor mens. Dat vinden wij zeker in deze tijd belangrijk en daarover hebben we goede afspraken gemaakt. Zeker in de beginfase hebben wij de kennis van ex-USgers die nu bij Capgemini zitten geborgd voor de interne klant. commiTTed Team Waarom viel de keuze uiteindelijk op Capgemini? Snelheid en opschakelen zijn termen die Foppen direct noemt. in dit soort aanbestedingstrajecten geldt dat je direct op achterstand staat als je de eerste week van het traject mist. Capgemini had er van het begin af een goed team op zitten, dat ook nog eens een juiste fit had met onze manier van denken. evenals wij hadden ook zij een klein, committed team, met een accountmanager die zeer gemotiveerd was om te schakelen. Wij mochten beslissen, maar zij ook. Dat zorgde voor een goede match. het mooie is dat een aantal mensen in dat team nu ook de transitiefase doet. mensen die weten hoe het contract tot stand is gekomen. Zo is de deliverymanager van Capgemini nu bij ons in het pand aan het werk, dezelfde persoon die in het bid team heeft gezeten. een groot deel van de mensen van Capgemini die nu betrokken zijn, kent het contract. Dat voorkomt in de belangrijke beginfase veel discussies. pRaGmaTiSche ReGie hoe gaat USg People nu sturen op bijvoorbeeld innovatie? eric Foppen: De transitie naar een nieuw besturingssysteem bijvoorbeeld hoef je niet op te nemen in het contract, dat zal de leverancier sowieso wel doen zodra hij door zijn schaalgrootte daar een goede businesscase voor heeft. We hebben innovatie wel heel concreet gemaakt. Zo denken we dat er een Office 365-aanpak zal gaan komen, maar dat het een jaar of twee zal duren voordat die is uitgerijpt. Voor de werkplekorganisatie heeft USg People de servicemanagementorganisatie wel helemaal moeten optuigen, zegt hij. Deze regieorganisatie is gebouwd op pragmatisme, we blijven immers een uitzendorganisatie die nooit een dik iTiL-boek zal hanteren. Dat past niet in de cultuur en de werkwijze van ons bedrijf. We proberen wel in de kaders te denken. We focussen ons op de key drivers om onze einddoelen te halen en met de kennis van metri zijn er goede PDCs en SLas opgezet om het contract binnen het kader van de businesscase te kunnen managen. Wij geloven dat je de businesscase alleen kunt halen door heel lean en mean te kijken naar servicemanagement. Bij een te grote serviceorganisatie schuilt altijd het gevaar van een bureaucratische organisatie, wat je niet wenst. raymond Linkers, Director Sourcing bij metri, vult aan: Bedrijven die voor het eerst een dienst outsourcen, willen weleens een veel te aangekleed regiemodel neerzetten. Vervolgens komen ze erachter dat tachtig, negentig procent van het werk door een beperkt aantal rollen kan worden gedaan. het draait om effectiviteit. Zo voorkom je dat een regieorganisatie een bottleneck vormt en er niks van de grond komt. empoweRmeNT De aanpak met dit pragmatische regieteam is een rechtstreekse voortzetting van de manier waarop het project is ingevuld. Foppen: Door een klein en krachtig team te formeren, met veel empowerment, heeft de organisatie goed gedelegeerd. het team dat de aanbesteding deed, had de bevoegdheid beslissingen te nemen. Dit maakte aan het eind van het traject de besluitvorming strak en helder, want de mensen die moesten tekenen waren bij de totstandkoming van het contract betrokken geweest en wisten wat er besloten was. eigenlijk is dat ook een afschaling van de regieorganisatie. Veel is relatief laag in de organisatie besloten en ook is er nog veel opengelaten voor toekomstige keuzes, onder meer op het gebied van bring your own device. Want die markt ligt nog heel erg open.
Raymond linkers, director Sourcing bij metri: met benchmarkkennis kunnen we de lucht uit aanbiedingen persen.
Foppen: Daarbij hebben we veel verheldering gegeven over onze uitdagingen in de markt en onze uitgangspunten in de aanbesteding. Dat gaf direct duidelijkheid. Na de beauty contest hebben wij in een vrij vroeg stadium gevraagd een werkprijs af te geven, waarbij we de kennis van metri gebruikten om het zodanig uit te vragen dat we snel een gerichte dialoog konden aangaan. Door deze aanpak bleven er binnen korte tijd twee partijen over waarmee de organisatie naar een contractenset kon toewerken. Ook dit was strak gestructureerd. in vijf workshops hebben we alle onderdelen van de samenwerking doorlopen en werd ook de transitieaanpak van de deelnemers belicht. Zo werden de showstoppers snel duidelijk, evenals met welke partij we verder wilden. Uiteindelijk kwam Capgemini als beste partij uit de bus, al geeft Foppen aan dat ook de andere kandidaat een goede propositie had. Belangrijke punten in het contract zijn zaken als innovatie en een eventuele retransitie geweest. Deze hebben we vanaf het begin al ingebracht en daarbij vooral geprobeerd niet steeds zelf het wiel uit te vinden. De wereld is namelijk niet zo innovatief. We zijn er in onze businesscase van uitgegaan dat we een aantal vernieuwingen in de komende jaren niet zullen zien. Daar moet je realistisch naar kijken; maar een aantal andere
45
...Wij
82
juli | augustus 2009
Neem nu een abonnement op TITM

ITM voluit: Tijdschrift IT Management is een nieuw magazine, dat het karakter van zijn doelgroep perfect weerspiegelt. TITM is er voor leidinggevenden in de ICT. Of ze nu IT-managers, informatiemanagers, hoofden ICT of nog anders genoemd worden, dit zijn de mensen die verantwoordelijkheid voor de informatievoorziening dragen en dagelijks belangrijke beslissingen nemen. Ze slaan de brug tussen de directie, de CIO of de CFO enerzijds en de IT-organisatie anderzijds. Ze zijn dagelijks betrokken bij ICT-projecten, maar hebben een open oog voor de bedrijfsstrategie. TITM is er voor deze leidinggevenden in de ICT. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collegas bij andere organisaties. TITM verspilt uw tijd niet, maar is altijd to-the-point. Net als u. TITM volgt de belangrijke ontwikkelingen in de ICT over de volle breedte, van softwareontwikkeling en architectuur tot beheer en service management. Zo bent u altijd in no time up-to-date. TITM organiseert bovendien tal van events, zoals ronde-tafelsessies en studietrips, en biedt u de gelegenheid uw opinies en projectervaringen te publiceren. IT-managers zijn geen blaffende honden, ze zijn meer van het type doorbijter. Wanneer u ook meer voor resultaten gaat dan voor loos gepraat, is TITM het blad voor u. Neem meteen een abonnement. Voor u als leidinggevende is dat gratis. Welkom bij TITM!
bijten!
Aanmelden:
www.cioportal.nl/2050/magazines.html
ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA s-Hertogenbosch T. 073-6140070 F. 073-6129997 www.cioday.nl www.cioportal.nl www.it-transformation.nl
IT in the boardroom
83
theMa | glObal sOurcing
OOk MinDer bekenDe OFFshOre-aanbieDers zijn De MOeiTe WaarD
uitdagers in aantocht
48
van onze redactie
Naast Wipro, Infosys, TCS, Cognizant en HCl is er een aanzienlijke groep Indiase subtopppers die in specifieke marktsegmenten ook voor Europese bedrijven een interessant aanbod hebben. Kent u bijvoorbeeld EXl, Hexaware of uST Global al, die ook als kool groeien? Het is tijd voor een nadere kennismaking.
glObal sOurcing | theMa
ls er n indiase speler dit jaar een ongekende groei heeft laten zien in europa dan is het hexaware wel. het bedrijf meldde in november de grootste klapper in zijn bijna twintigjarig bestaan gemaakt te hebben: de dienstverlener is een vijfjarig outsourcingscontract aangegaan voor het leveren van een breed palet aan iT-diensten aan een Britse multinational met een geschatte contractwaarde van 250 miljoen dollar. De twee bedrijven werkten al zeven jaar samen. De afnemer heeft hexaware vanaf begin volgend jaar ook voor vijf jaar het beheer van erP-systemen, business intelligence, applicatieontwikkeling, softwaretesten en het iT-infrastructuurbeheer in handen gegeven. Vanuit de vestigingen in europa, Noord-amerika en azi van deze gebruikersorganisatie zullen in de loop van de opdracht steeds meer iT-diensten overgeheveld worden naar de offshore centers van hexaware in indiase steden als Chennai, mumbai en Pune.
is de europese markt dermate interessant dat offshoringsbedrijven blijven volhouden en investeren in deze markt. Volgens het in sourcing gespecialiseerde adviesbureau horses for Sources onderscheiden bedrijven als hexaware, die net onder de top opereren, zich van grotere spelers doordat zij eerder geneigd zijn hun aanbod af te stemmen op behoeftes van afnemers. De kleinere bedrijfsomvang stelt hen in staat om samen met een opdrachtgever een nieuwe dienst te ontwikkelen die breder in de markt gezet kan worden. Zo is hexaware, dat veel kennis heeft van applicatiediensten op veelgebruikte platformen voor bedrijfssoftware als Oracle, SaP en microsoft Dynamics, bezig zijn aanbod rond infrastructuurbeheer te versterken door meerdere opdrachten op dit terrein te clusteren. een andere specialisatie waar hexaware inmiddels een boven de markt uitstekend aanbod heeft, is het testen van software. Sinds de overname van het amerikaanse Focusframe in 2007 had hexaware al een bijzonder aanbod op dit terrein. maar sinds dit jaar zijn daar een aantal op cloud computing gebaseerde testdiensten bijgeko-
men, waarbij afnemers zonder kosten voor hardware of softwarelicenties programmatuurtesten of bijvoorbeeld stresstesten van websites uit kunnen laten voeren tegen een fractie van de kosten als bedrijven zelf zouden moeten zorgen voor de hardware en de testers die de toepassingen of software op de pijnbank leggen. maar adviesbureau hfS ziet ook duidelijk nadelen aan kleinere spelers als hexaware kleven. Door de geringere omvang heeft dit concern niet de luxe om te investeren in een divers palet aan uiteenlopende projecten. het bedrijf moet daarvoor te kort op de bal blijven spelen en kan niet in alle activiteiten uitblinken. Zo wil hexaware naast iT-diensten ook graag werk maken van business-processoutsourcing in de domeinen van personeelsadministratie en finance en accounting. het bedrijf heeft weliswaar door zijn uitgebreide programmeerdiensten rond Oracle en SaP ongetwijfeld veel kennis van de administratieve processen van zijn afnemers, maar feit blijft wel dat het bedrijf 80 procent van zijn omzet realiseert uit iT-dienstverlening. een veel kleiner deel van de omzet komt uit business-processoutsourcing. als klanten toch pitchen op dit soort diensten bij een bedrijf als hexaware dan is het zaak om goed door te vragen naar de referenties van klanten die soortgelijke diensten afnemen. Op dit terrein moet het bedrijf zijn reputatie nog zien te vestigen. exl een ander indiaas vastbijtertje dat de europese markt ook maar niet met rust laat, heeft op het terrein van BPO-diensten wellicht meer te bieden. Zo is het uit de offshoring van de backoffice van general electric en de amerikaanse verzekeraar Conseco voortgekomen eXL ook steeds nadrukkelijker aanwezig in de europese markt. een bekende opdracht die eXL op dit moment uitvoert, is het runnen van de backoffice van het global Tra-
hexawaRe het afgelopen jaar kreeg hexaware er in europa in totaal twaalf klanten bij. het bedrijf wist in het domein van infrastructuurbeheer in mei een contract bij een bestaande europese klant te winnen met een waarde van 25 miljoen dollar. Op dit moment komt zon 28 procent van hexawares omzet uit europa. De meeste klanten komen uit Duitsland en engeland, maar ook in Belgi, Nederland, Luxemburg en meerdere Scandinavische landen doet het bedrijf inmiddels goede zaken. Op zich is dat bijzonder want indiase offshorebedrijven hebben nogal eens moeite om hun succes op de amerikaanse markt in europa te evenaren. Dat heeft te maken met een langzame adoptie van de offshorediensten op dit continent door strengere regelgeving rond het uitbesteden van werk. Daarnaast werpen taal- en cultuurproblemen nog wel eens barrires op. Toch
KLeIneRe SPeLeRS zOuDen eeRDeR geneIgD zIjn hun AAnBOD AF Te STeMMen OP BehOeFTeS VAn AFneMeRS...
49
18-19 juni 2012:
Jaarcongres Strategic Sourcing 2012

De 3e editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing vraagt aandacht voor de eisen die de toenemende dynamiek van de markt stelt. Voor sourcingsprofessionals en executives betekent het dat agility in sourcing van essentieel belang wordt. Om agile sourcing mogelijk te maken, zullen organisaties hun muren en silos moeten slechten. Het wordt tijd voor een holistische benadering van sourcing, voor integratie van sourcingsprocessen en een sourcingstrategie die op de gehele organisatie is toegesneden. Waarom diensten onsamenhangend uitbesteden en meer kosten maken dan nodig is? Waarom het demandmanagement alleen per afdeling of bedrijfsproces inrichten en niet op een integrale manier? Alleen via holistic sourcing komen agility en efficiency binnen bereik. Het Jaarcongres Strategic Sourcing 2012 biedt inspirerende cases en visies op strategie, contracting en regie, om de voordelen van holistic sourcing concreet te maken! Lees meer: www.strategicsourcing.nl
glObal sOurcing | theMa de offshore challengers van 2011

Naast EXl, Hexaware en uST Global wijst het in sourcing gespecialiseerde Horses for Sources in de publicatie HfS Buyers guide: the 2011 offshore challengers ook Mindtree, Hinduja Global Solutions, Intelenet Global Services en l&T Infotech als bedrijven aan die een nadere kennismaking verdienen ook voor Europese gebruikersorganisaties. In dit artikel is ervoor gekozen om de aandacht alleen naar EXl, Hexaware en uST Global uit te laten gaan omdat deze aanbieders op dit moment al relatief veel omzet in de Europese markt weten te realiseren en dus veel referenties kunnen overleggen. vel american express Service Center vanuit het indiase gurgaon. maar dit bedrijf wil ook op de europese markt een serieuze speler worden en is bereid om naast servicecentra in india ook dichter bij zijn westerse klanten te investeren in zijn dienstverlening. Om die reden kocht eXL in 2009 het servicecentrum van logistiek bedrijf Schneider Logistics in Tsjechi aan waar het nu zon 200 mensen aan het werk heeft. in de roemeense stad Cluj Napoca begon het bedrijf een eigen dienstencentrum waar op dit moment enkele tientallen medewerkers actief zijn. Op dit moment is West-europa goed voor een kwart van de omzet van het bedrijf. eXL wil dit graag opschroeven. een concreet voorbeeld van een europese klant is de ierse keten van tankstations Petrogas die vorig jaar een overeenkomst met eXL sloot om de financile administratie en de boekhouding voor het bedrijf uit te voeren de komende jaren. Petrogas koos ervoor om deze administratieve taken uit te besteden om al zijn energie en aandacht te kunnen besteden aan het uitbreiden van de keten van tankstations die het bedrijf in ierland en engeland wil opzetten de komende jaren. Uitbesteding van zijn administratie aan een dienstverlener als eXL is een strategische zet om te kunnen groeien in de zeer uitdagende economische en bancaire omgeving van het hard door de crisis geraakte ierland. Tegelijkertijd is uitbesteding van dit administratieve proces ook een zet om backofficeprocessen verregaand te stroomlijnen zodat er meer aandacht uit kan gaan naar de uitbouw van het franchisenetwerk dan mogelijk was geweest als Petrogas finance in eigen handen had gehouden. Zon stap neem je alleen als je blind kunt vertrouwen op je serviceprovider. Dit nieuws wil eXL naast in engeland en ierland ook meer over het voetlicht krijgen in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. meer dan de helft van de inkomsten van eXL komt uit contracten met een vaste prijs. Voor organisaties die de efficintie van hun processen willen verbeteren terwijl ze tegelijkertijd in deze vernieuwingsoperatie hun eigendomskosten willen verlagen, is dat een aantrekkelijk aanbod. eXL heeft een pragmatische aanpak en staat open voor nieuwe mogelijkheden. het bedrijf wil zijn dienstverlening aan nutsbedrijven, de verzekeringsbranche, bancaire en financile dienstverleners, bedrijven in de reisbranche en aan vervoerbedrijven uitbouwen. Door middel van partnerships en flexibiliteit in zijn leveringsmodellen is het bedrijf bereid verder te gaan dan grotere concurrenten. uST Global een bedrijf dat het centraal stellen van de klant tot hogere kunst heeft verheven is de iT-dienstverlener UST global. Deze aanbieder opereert wat meer onder de radar dan eXT en hexaware omdat het bedrijf niet beursgenoteerd is maar in handen is van het investeringsconglomeraat Comcraft group. Over zijn financile prestaties is dit bedrijf kort van stof, maar over zijn strategie heeft het bedrijf wel het nodige te vertellen. Deze dienstverlener heeft zich gespecialiseerd in het volledig ontzorgen van grote concerns. een belangrijk ingredint om dit handelsmerk waar te maken vormen topmanagers die hun sporen bij serviceproviders verdiend hebben of als CiO bij gebruikersorganisaties. Zij zorgen ervoor dat UST global beschikt over vergaande domeinkennis en een operationele vaardigheid om de iT-dienstverlening bij de afnemers op een hoger plan te krijgen. UST global bedient op dit moment 65 grote concerns die op wereldschaal opereren op een dermate servicegerichte manier dat ze niets tekortkomen op het gebied van iT-diensten. Dat deze bedrijfsfilosofie aanslaat in de markt blijkt uit het aantal klanten dat deze dienstverlener op jaarbasis weet te winnen. ieder jaar komen er zon 15 tot 20 nieuwe opdrachtgevers bij. hoe ver deze dienstverlener gaat in de ondersteuning van zijn klanten blijkt uit de testopstelling die dit bedrijf voor een grote amerikaanse retailer heeft gemaakt die UST sinds twee jaar bedient. het bedrijf bouwde een winkel na met een vloeroppervlakte van 1.000 vierkante meter om opstellingen van kassasystemen en andere retailapplicaties in 27 verschillende soorten winkels goed te kunnen testen. De kracht van deze dienstverlener zit hem in de experts met heel specifieke domeinkennis die het bedrijf voor meerdere accounts weet in te zetten. Deze uitgebreide en gedetailleerde kennis gecombineerd met een leveringsmodel waarbij alles om de klant draait, zorgt ervoor dat deze dienstverlener opdrachten voor de neus van veel grotere concurrenten weet weg te kapen.
...MAAR heBBen nIeT De Luxe OM Te Kunnen InVeSTeRen In een DIVeRS PALeT
51
Its the community!

Sourcing is voor steeds meer organisaties een strategisch onderwerp, waarbij het draait om samenwerken met leveranciers, interne businessunits en complete bedrijfsketens. Als verantwoordelijke manager of sourcing professional wilt u daarom de nieuwste ontwikkelingen en best practices op het gebied van strategic sourcing niet missen.
Outsource Magazine (OM) is al jaren een autoriteit op het gebied van sourcing: van IT tot nance en procurement. OM informeert, faciliteert discussies, deelt best practices, entertaint en vooral: is de thuisbasis van een levendige sourcing community!
OM is er voor CIOs, informatiemanagers, demand- en supplymanagers, CFOs, nancieel managers en procurement ofcers. Zij zien Outsource Magazine als de belangrijkste bron van informatie voor een van de meest actuele topics op het gebied van business, nance en IT: strategic sourcing. U toch ook? Want in samenwerking schuilt uw kracht: its all in the community! Vraag vandaag nog uw abonnement aan via info@ictmedia.nl. Of bel 073 614 00 70.
Devi bOerema | coluMn
manjakkudi
Buddy, i assure you im calling from Chicaaaago. Deze hilarische zin komt uit de film Outsourced. Voor sommige indirs een doorn in het oog, omdat er dankbaar gebruik wordt gemaakt van alle clichs. Volgens anderen juist een film waarbij je ongegeneerd kunt lachen om de indiase outsourcecultuur. als je trouwens het woord Outsourced googlet verschijnen er meerdere films en series over dit fenomeen. en alle spelen ze vol overtuiging in op de stereotypes volgens een vast patroon. Onwetende westerling wordt door zijn bedrijf naar india gestuurd. Cultuur van westerling en indiase werknemers botsen, wat grappige situaties oplevert. Westerling wordt verliefd op het mooiste meisje van het kantoor. The end. ik hoef u niet te vertellen dat deze insteek tekortdoet aan de ontwikkeling van de moderne indirs. in Bangalore, mumbai en Delhi weten ze ondertussen ook wel wat de laatste trends uit amerika zijn. maar weten ze dat ook in manjakkudi? Sorry? manjakkudi is de volgende stad waar Wipro BPO een kantoor gaat vestigen. met amper 2500 inwoners en 700 huizen zal er vast geen winkelcentrum zijn, maar binnenkort dus wel een Wipro-afdeling. het pilotproject begint met 50 werknemers, maar moet al snel uitgroeien tot een kantoor met 500 werkplekken in 2013. Op zoek naar goedkopere krachten? Of naar lagere huur om outsourcen naar india weer betaalbaar te maken? het nieuwsbericht zei helaas niets over waarom de keuze voor het platteland gemaakt is. het zal een hele uitdaging worden voor het indiase iT-bedrijf, maar een die het proberen absoluut waard is. als je het mij vraagt. Werk dat een goed basisloon garandeert, geeft de inwoners van manjakkudi opties voor de toekomst. Terwijl het platteland nu nog steeds verder verwijderd raakt van het leven in de grote steden, kan dit de oplossing zijn voor india. Benut de ruimte en mankracht die momenteel over het hoofd gezien worden. De metropolen barsten immers al uit hun voegen. Ja, ik ben enthousiast over de aankondiging van Wipro. als het kon zou ik vandaag een bezoek willen brengen aan het (wat ik me voorstel) slaperige, stoffige stadje. Om een aantal jaren later goed het verschil te kunnen beoordelen. De werknemers die Wipro gaat aantrekken zullen na werktijd best eens met zijn allen uit eten willen, denk ik. Of met elkaar een drankje willen drinken. anderen zullen een hekel hebben aan de gemeenschappelijke bus en liever dicht bij hun werk gaan wonen. hoe zal manjakkudi er over vijf jaar uitzien? Voordat het zo ver is, mogen ze van mij een cameraploeg inhuren om de opstartfase op film vast te leggen. een reality uit manjakkudi heeft volgens mij meer komische waarde dan de clichmatige grappen uit Outsourced.
devi BOereMa (1985) is geboren in new delhi, maar groeide op in nederland. ze doorliep onder andere de school voor journalistiek in zwolle. sinds 2008 woonde ze enige tijd in Mumbai, waar ze voor verschillende binnen- en buitenlandse media werkte en de enjoy life foundation oprichtte. devi was onder meer als india-correspondent verbonden aan de radioprogrammas van goedemorgen nederland op radio 1, Omroep llink en Bnn en is nu werkzaam bij de Wereldomroep. voor Outsource Magazine schrijft ze columns over de wondere wereld die india heet.
53
marc bezembinder (l.) van omron besteedt iT uit aan Valid, vertegenwoordigd door Rob mertz.
54
sOurcing | deal
OMrOn gaaT OOk eurOpese r&D- en prODuCTieOMgevingen OuTsOurCen bij valiD
Jarenlange samenwerking verder uitgebouwd

Een groot gedeelte van de IT van de Bossche fabriek van Omron, fabrikant van technische componenten en appliances, is al enige tijd geoutsourcet bij Valid in Eindhoven. De samenwerking bevalt European IT Service Manager Marc Bezembinder zo goed, dat Rob Mertz van Valid binnenkort aan de slag gaat met alle Europese R&D- en productievestigingen van het Japanse concern.
van onze redactie fotografie: marcel willems
hoe lang bestaat de relatie met Valid al? Marc (Omron): in 2007 besloot het hoofdkantoor van Omron, een Japanse multinational, die producten, systemen en applicatie-expertise levert op het gebied van fabrieks- en machine-automatisering, elektronische componenten en healthcare, om in europa alle iT-diensten te gaan outsourcen. er kwam een centraal europees datacenter in hoofddorp en in 2008 konden we de eerste werkplekken gaan migreren. We vroegen Valid om dat proces op gang te brengen en te begeleiden. het ging om alle europese vestigingen; we zitten in meer dan 20 landen op meer dan 60 locaties. een reuzenklus. hoe is het om voor Omron te werken? Rob (Valid): We hebben een echte klik met Omron, een cultural fit. Niet alleen ik, maar ook mijn collegas we hebben ruim 300 ervaren medewerkers in dienst, die opereren vanuit kantoren in eindhoven, maastricht en Utrecht vinden het bijzonder prettig werken voor, met en bij Omron. Wat was de volgende stap? Marc (Omron): We zijn zeer tevreden over de samenwerking met Valid bij de migratie. We hebben een goede klik met de mensen, de techniek loopt goed, ze zijn flexibel. We wilden dat zij ook de operationele support
van onze r&D- en productieomgeving gingen doen. in juli 2011 ging de servicedesk van Valid live voor onze r&D- en productieomgeving in Den Bosch.
en als er nu iets buiten de scope van het contract valt? Rob (Valid): We lossen altijd eerst de problemen op. Daarna kijken we of het wel of niet buiten de scope van het contract valt. Voor Omron doen we nu serverbeheer, storagebeheer en databasemanagement. als het nodig is, treed ik in overleg met marc. We hebben een korte lijn. Wat staat er nog op de rol? Marc (Omron): We hebben naast Den Bosch ook r&D-omgevingen in engeland en Barcelona. Daarnaast hebben we productieomgevingen in Duitsland en itali. Voor die omgevingen zijn we bezig een verbeterd systeem neer te zetten. in week 51 zijn we helemaal klaar in Den Bosch waarna ik graag met het projectteam de volgende stap wil zetten.
marc bezembinder
Functie: European IT Service Manager Omron (R&D/Factories/Warehouses) leeftijd: 49 Omron is een Japanse multinational met vestigingen over de hele wereld, waarvan twee in Den Bosch. Het Europese datacenter bevindt zich in Hoofddorp.
Rob mertz
Functie: Accountmanager Valid leeftijd: 51 Valid laat haar klanten voorop lopen door informatie- & communicatietechnologie succesvol in te zetten.
55
theMa | glObal sOurcing
een kennisMaking MeT De glObal sOurCing COunCil
De wereld als global village

Wat hebben de Occupy-protestbeweging, die ook al valt de winter bijna in nog steeds op de stoep van Wall Street bivakkeert, en het Global Sourcing Council met elkaar gemeen? Beide bewegingen gaan het debat aan over de scherpe randjes van globalisering.
van onze redactie
andacht voor sociale vraagstukken die het op grote schaal verhuizen van kenniswerk naar lagelonelanden met zich meebrengt, is niet voorbehouden aan boomknuffelaars, meent bestuurslid Wanda Lopuch van het in 2006 opgerichte global Sourcing Council. Net zoals aandeelhouders van beursgenoteerde bedrijven vandaag de dag transparantie eisen in de toevoerketen, zodat ze zicht krijgen op de arbeidsomstandigheden van aziatische fabrieksarbeiders, zo is het voor hoofdrolspelers in de outsourcingsindustrie ook van groot belang om aandacht te geven aan de sociale impact van outsourcing op de korte en op de lange termijn. De eis om meer transparantie te krijgen in de effecten van globalisering deelt de gSC met de Occupy-beweging die behalve tegen de schaamteloze bonussen en andere
uitwassen van het financile systeem vooral ook hamert op meer inzicht wie er aan de touwtjes trekt en hoe de welvaart eerlijker verdeeld kan worden. poSiTief eN NeGaTief De gSC kwam op in een tijd dat er in de VS veel te doen was door het massale verlies van banen door de sterke opkomst van de offshoringindustrie in 2007. er werd vijf jaar terug veel op straat geprotesteerd tegen offshoring, vertelt arno iJmker, partner van Quint Wellington redwood. grote verschuivingen waren aan de orde van de dag. De amerikaanse Citibank bijvoorbeeld verplaatste zijn backoffice naar de indiase stad mumbai, waardoor meer dan duizend banen kwamen te vervallen. Bij een bekend outsourcingscongres stonden demonstranten met borden op de stoep met leuzen dat het over en uit moest zijn met het stelen van amerikaanse
banen. Consultants, klanten en leveranciers vanuit de offshoringindustrie zijn in dat klimaat een onafhankelijke tegenbeweging begonnen om aandacht te vragen voor de positieve kanten van offshoring. Want aan het banenverlies in de VS, hoe bitter ook voor de betrokkenen, zitten positieve kanten als je de wereld als n groot dorp bekijkt. in een rijk westers land hebben kenniswerkers genoeg bagage voor een nieuwe wending in hun loopbaan. in een land als india kan een baan in de offshoringindustrie het verschil maken tussen bittere armoede of een kans op een beter bestaan. het is dus maar vanuit welk perspectief je dit bekijkt. De gSC is opgezet als een non-gouvernementele organisatie die geen banden heeft met de offshoringindustrie maar op mondiaal niveau aandacht wil vragen voor de positieve en
56
glObal sOurcing | theMa
IK DenK DAT We OnS In een VAn De MeeST DynAMISChe FASeS In De WeReLDgeSChIeDenIS BeVInDen
negatieve sociale consequenties van offshoring. in mijn ogen vormt het gSC met deze agenda een belangrijke toevoeging aan het outsourcingslandschap, vervolgt iJmker. hij is gevraagd een bestuurspositie te overwegen, maar houdt dit nog in beraad. mVo cRucialeR daN ooiT De Brit David Kinnear, oprichter en huidig voorzitter van de global Sourcing Council, kent het klappen van de zweep in de offshoringindustrie als geen ander. in de jaren negentig van de vorige eeuw was hij als bedrijfsjurist betrokken bij de offshoring van de backoffice van Credit Suisse. Later in zijn loopbaan werkte hij aan de providerkant voor Black mountain group. Outsource magazine sprak met hem.
ons initiatief oorspronkelijk wel uit deze hoek vandaan. er is zowel op het punt van diensten als van goederen in toenemende mate sprake van een mondiale markt waar vraag en aanbod elkaar vinden. Zo kan een backoffice van een westerse organisatie gerund worden in india. Datzelfde mondiale karakter is er ook bij smartphones en tablets die op de amerikaanse markt verkocht worden. Deze worden in azi geproduceerd en deze toevoerketen is dus ook mondiaal. De keuzes die een amerikaanse fabrikant in de productiemethoden maakt, hebben een directe impact op de aziatische fabrieksarbeiders. Daarom is het van belang om kwesties kritisch te volgen als het misgaat en welkome verbeteringen toe te juichen als deze doorgevoerd worden. maatschappelijk verantwoord ondernemen is nog nooit zo actueel geweest als nu omdat de wereld door informatietechnologie op een ongekende schaal kan communiceren en samenwerken. Wij geloven dat er een betere balans is tussen respect voor het individu en voor de sociaaleconomische keuzes die bedrijven in toenemende mate zullen maken. We gooien niet met stenen naar de offshoringindustrie of naar de overheid. We proberen op andere manieren vooruitgang te boeken en faciliteren bijvoorbeeld het debat rond sociale issues van global sourcing. De gSC heeft een toegewijde, energieke raad van bestuur die op dit moment voornamelijk opereert vanuit New York. De community zelf is wereldwijd actief in sociale netwerken. Ook met de nieuwsbrief die we uitsturen, bereiken we een steeds breder publiek. Nu bereiken we via dit medium lezers
in 550 steden in 73 landen. Dat zullen snel duizend steden in honderd landen zijn. Daarnaast zijn we begonnen met netwerkpartners. groepen en organisaties die dezelfde filosofie rond verdeling van middelen en duurzaamheid onderschrijven, kunnen zich bij ons initiatief aansluiten. met dit instrument bereiken we een achterban van bijna 250 duizend mensen over de hele wereld.
Welke negatieve gevolgen van offshoring probeert de global Sourcing Council aan te kaarten? Bij global sourcing, hoe breed de term ook is, heb je het in essentie over mensen. Toen we vijf jaar terug met het initiatief begonnen en global sourcing als alternatief plaatsten tegenover outsourcing dachten velen dat we meededen aan de waan van de dag die destijds uiterst kritisch was over offshoring. ik denk dat we onze tijd vooruit waren. De gSC is breder actief dan alleen de problematiek van outsourcing en offshoring, ook al komt
Waarom kunnen Nederlandse sourcingsprofessionals niet om de global Sourcing Council heen? in het leven kun je maar heel weinig controleren. Je kunt veel meer invloed uitoefenen. ik denk dat we ons in een van de meest dynamische fases in de wereldgeschiedenis bevinden die ongekende economische en sociaaleconomische verschuivingen zal laten zien. De gSC biedt in toenemende mate een wereldwijd platform voor een dialoog over deze veranderingen. ik zelf maak graag onderdeel uit van dit internationale debat, dat een nieuw evenwicht probeert te bewerkstelligen. ik kan me voorstellen dat Nederland als land met zijn centrale ligging in europa en een koopmansgeest die meerdere talen en culturen kan overbruggen ook vooraan in de rij staat. er is namelijk een enorme kans te winnen bij verdere groei van de globalsourcingsindustrie. Participatie is een van de belangrijkste manieren om deze nieuwe industrie vorm te geven. We zouden daarom graag meer van onze Nederlandse collegas mee zien doen! Wie inderdaad genteresseerd is, kan kijken op www.gscouncil.org, of op Twitter: @globalSourcing.
57
Rondetafel | ibm
agiliTy Dankzij De ClOuD
het gedroomde deliverymodel

In de afgelopen jaren zijn cloudomgevingen steeds populairder geworden. uit een wereldwijd IBMonderzoek onder CIOs werd de cloud door meer dan een derde van de ondervraagden als een van de belangrijkste visionaire initiatieven getypeerd. Een cloudomgeving is met name aantrekkelijk dankzij een snellere beschikbaarheid en koppelbaarheid van IT-oplossingen, en sneller te ontsluiten stuurinformatie. Met andere woorden: de cloud maakt de organisatie zowel efficinter als wendbaarder.
Tekst: hotze Zijlstra fotografie: marcel willems
ankzij de schaalbaarheid van cloud computing en aanverwante technologieen is het mogelijk om een selfserviceoplossing in te richten, die schaalvoordeel benut en in hoge mate flexibel is; grote aantallen sterk gevirtualiseerde middelen, die zich op meerdere locaties bevinden en zich naar de gebruiker presenteren als n bron van informatie en oplossingen. het fenomeen cloud computing vormt de basis voor het thema van de bijeenkomst: een meer agile iT-organisatie en dito dienstverlening, die de CiO in staat stelt om snel en zonder grote investeringen de technologie te leveren die de business vooruit helpt. Uit een iBm-onderzoek onder 1.090 iTen businessverantwoordelijken over de hele wereld bleek dat veel organisaties deze vorm van sourcing weliswaar overwegen, maar bij minder dan een kwart zijn servicemanagementen infrastructurele mogelijkheden in voldoende mate toegerust voor een (gehele of gedeeltelijke) migratie. Tij-
dens een rondetafelbijeenkomst werd niet alleen ingezoomd op de genoemde voordelen van de stap naar de cloud, maar ook hoe dergelijke hindernissen kunnen worden overwonnen. Deze exclusieve CiO-rondetafelsessie in de Bossche Boardroom werd gehost door CiO magazine, Outsource magazine en iBm. VeRwachTiNGeN Niet alle aan de rondetafeldiscussie deelnemende CiOs bleken onverdeeld positief tegenover cloud computing te staan. Zo werd opgemerkt dat de ervaringen niet altijd aansluiten op de ver-
CLOuD COMPuTIng IS een hyPe en DAT VRAAgT OM een WAARSChuWIng
wachtingen, en stelde een ander dat het voor hem slechts een nieuwe vorm van sourcing is. Voor een derde CiO is het de vraag hoe ver je kunt gaan bij de omarming van het fenomeen: is het bijvoorbeeld mogelijk om alle legacy inclusief de onderlinge samenhang vanuit de cloud te betrekken? Of kan deze door sommige leveranciers gedane belofte niet worden nagekomen? Veel CiOs spreken bovendien van een psychische barrire: wat gebeurt er wanneer de leverancier failliet gaat? hoezeer leg je, met andere woorden, het lot van je organisatie in handen van een ander? Piet Bil, vicepresident global technology services bij iBm en medegastheer van de bijeenkomst, kan de vragen en twijfels bij de deelnemers goed begrijpen. aan de ene kant ben ik zelf verantwoordelijk voor de levering van clouddiensten, aldus Bil. aan de andere kant ben ik ook een soort CiO, die aan het hoofd staat van een organisatie van zon 3.500 iTers. mijn uitdagingen verschillen dus niet zo veel van de meeste mensen hier aan tafel.
58
59
Rondetafel | ibm
Binnen iBm zijn we, voornamelijk gestuurd door de VS, ook bezig met het implementeren van de cloud. Ook daarbij vallen termen als een hogere flexibiliteit en agility, maar de vraag is in hoeverre het mij en het collectief van de gebruikers echt gaat helpen. het gaat feitelijk om een nieuw deliverymodel, en daar komt van alles bij kijken: technologie, maar ook zaken als governance en transformatie. het succes hangt dus mede af van de manier waarop ik als CiO die technologie ga integreren. GedRoomd Tijdens discussies over de cloud wordt regelmatig de vraag gesteld wat het nu precies is. Los van de manier waarop je het begrip in technische zin definieert, is mijn antwoord dat de cloud het gedroomde deliverymodel is, stelde martin van der meer, infrastructure services leader voor iBm in de Benelux. het voordeel is dat de cloud flexibel en extreem schaalbaar is, en dat je alleen maar betaalt voor wat je gebruikt. Natuurlijk wordt de cloud gehypet en dat vraagt om een waarschuwing. het fenomeen biedt weliswaar enorme mogelijkheden, maar je moet er niet achteraan rennen als je er onvoldoende van begrijpt. Toch zou de cloud wel eens het einde van een tijdperk kunnen betekenen; de interne iT-operations kunnen op termijn heel goed overbodig worden. hoe dan ook zullen iT-afdelingen er verregaand door geraakt worden, wat weer gevolgen zal hebben voor de werkgelegenheid, de behoefte aan bepaalde vaardigheden en de iTpopulatie in Nederland en de rest van de wereld. De vraag is echter waar organisaties, bij de omarming van de cloud, qua iT hun onderscheidende vermogen vandaan zullen halen. Om daarop een antwoord te geven, is het volgens een van de deelnemers goed om een onderscheid aan te brengen tussen infrastructuur en applicaties: de laatstgenoemde laag zal funda-
menteel blijven voor een competitief voordeel, maar de onderliggende infrastructuur zou je redelijk eenvoudig on demand kunnen betrekken. impacT Van der meer beaamde dit: met name de ontwikkelingen op het gebied van de infrastructuur gaan snel en de impact is hier het grootst. er is veel te doen over het platform as a service. Nadat Bil de vergelijking maakte met elektriciteit, waarbij per kilowattuur wordt afgerekend, stelde Van der meer dat ook de clouddiensten uiteindelijk een termijnmarkt kunnen worden. Je kunt dan voor een piekperiode van enkele weken een stuk infra erbij huren, eventueel via een broker. De moeilijkheid is, zo stellen meerdere deelnemers, het koppelen van de diverse applicaties. Voor je het weet, zit je in een vendor lock-in, omdat voor het verbinden van de applicaties duur maatwerk nodig is. Dat probleem heb je met software as a service, in tegenstelling tot infrastructure as a service. Wat je nodig hebt, zijn eDi-achtige standaardprotocollen voor gegevensuitwisseling, vult een ander aan. Die stap moet echt worden gemaakt, anders blijven alle clouddiensten eilandjes in plaats van een brede architectuur. Piet Bil verwacht dat de markt dit uiteindelijk zal afdwingen: Voor een brede omarming is standaardisering een eerste vereiste. martin van der meer: als de cloudarchitectuur eenmaal gestandaardiseerd is, zullen ook de cloud brokers opkomen. Wanneer de architecturale hindernissen zijn genomen, zal de CiO zich vooral kunnen en moeten richten op het herinrichten van de werkprocessen en de governance, zo was de teneur. hij of zij zit dan feitelijk in de informatieverkeerstoren: De CiO moet zorgen dat de juiste informatie in de juiste vorm op de juiste plaats terechtkomt, merkte iemand op. De CFO gaat dan misschien wel aan de CiO rapporte-
De CFO gAAT STRAKS MISSChIen WeL AAn De CIO RAPPORTeRen
ren, omdat die alle consoles beheert en daarmee aan de basis staat van het competitieve voordeel. een ander vulde aan: De cloud kan het ontsluiten van de juiste businessinformatie veel eenvoudiger maken. pRiJS De discussie ging vervolgens naar een ander, voor veel CiOs belangrijk punt: de prijs. het voordeel van een snelle deployment wordt door iedereen wel onderkend, maar tegelijk vindt men dat de momenteel aangeboden SaaSdiensten goedkoper moeten kunnen. er moet meer concurrentie komen, verwoordde een van de deelnemers de consensus. Wanneer er meerdere aanbieders zijn, kun je per domein een keuze maken op basis van de volwassenheid en het prijspeil van de aangeboden dienst. Vervolgens besluit je op basis van hetgeen je nodig hebt wat je inkoopt. Van der meer stelde hierop dat er soms nog verwarring is over begripsdefinities. hosted oplossingen worden soms ten onrechte als clouddiensten aangemerkt. Daarbij wordt soms namelijk een hoge vaste prijs berekend voor een vooraf bepaalde minimumafname. in de cloud betaal je daarentegen precies voor wat je gebruikt. het is net als bij de energieleverancier: wanneer je geen kilowatts afneemt, betaal je niets. De markt voor clouddiensten zal volgens de iBmer ongelooflijk competitief worden. Zeker wanneer alle grote leveranciers gaan instappen, zal de prijs per gigabyte of transactie enorm dalen en zullen de marges beduidend kleiner worden. Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine.
60
27 MAART 2012:
CIO Diner show 2012

CONTENT & ENTERTAINMENT Een innovatief avondje uit in Den Bosch. Sfeervolle aankleding, een Bourgondische maaltijd, topartiesten en de uitreiking van tienduizenden euros aan innovatieprijzen in het kader van de TIM Awards zullen bepalend zijn voor de sfeer van de derde CIO Diner Show. The Innovation Manager (TIM) Awards zijn een dit jaar gelanceerd initiatief van ICT Media en CIO Magazine, bedoeld om innovatieve projecten te stimuleren bij zowel de leveranciers als de afnemers in de IT-industrie. IT-ECOSYSTEEM De Nederlandse IT-industrie en de ITbestuurders, zowel aan de aanbod- als aan de vraagzijde, hebben een stimulans nodig om meer geld en energie te investeren in transformatie en innovatie, aldus ICT Media-directeur Rob Beijleveld, initiatiefnemer van TIM Awards en lid van de jury. Het idee van deze Timmies is dat het totale IT-ecosysteem, zowel in de private als de publieke sector, proteert. We moeten af van het beperken van innovatiebudgetten en discussies in de boardroom over operationele kosten versus investeringen in echte vernieuwing. Meer dan 200 CIOs, IT-directeuren en toonaangevende bestuurders van Nederlandse ict-leveranciers, zullen in maart 2012 weer getuige zijn van de uitreiking van deze prestigieuze prijzen.
lees meer: www.ciodinershow.nl
CIO DINER SHOW is organized by: ICT Media BV . A.o. publisher CIO Magazine & host CIO Day.
Special | aDvies OutsOurcing
sOurCingsaDviseurs in sOOrTen MaTen
Onafhankelijk, klantgericht en steeds breder georinteerd

Tekst: Sytse van der Schaaf
De adviespraktijk op het gebied van sourcing ontwikkelt zich razendsnel, onder invloed van de al even dynamische marktontwikkelingen en de toenemende volwassenheid van uitbestedende organisaties. De meeste consultants noemen eigenschappen als onafhankelijkheid en klantgerichtheid essentieel voor de adviseur van vandaag de dag, maar verschillen tussen de bureaus vallen wel degelijk op te tekenen. Outsource Magazine schetst de visie van een aantal sourcingsadviseurs.
62
aDvies OutsOurcing | Special
zijn opgesteld hebben weinig kans van slagen. het effect van te strakke boeteregelingen op het gedrag van opdrachtgevers en leveranciers leidt tot verstarring van samenwerkingsrelaties juist op het moment dat die samenwerking hard nodig is. De amerikaanse claimcultuur met boetes van soms meer dan een kwart van de contractwaarde heeft volgens Boon bewezen dat dit model niet werkt. er moet meer balans worden gebracht in de manier waarop partijen elkaar positief kunnen stimuleren. Quint verbindt zich regelmatig aan het welslagen van een outsourcingsrelatie door een deel van haar eigen omzet uit het advieswerk te koppelen aan het behalen van vooraf afgespromaurice boon
Dat is veel meer het rijnlandse model waarbij een effectieve en goede samenwerking tussen alle betrokken stakeholders vooropstaat. Boon stelt dat de onafhankelijke positie van de adviseur belangrijk is. in ieder outsourcingstraject moet je als adviseur leveranciersonafhankelijk zijn en zou je niet alleen vanaf de zijlijn moeten adviseren, maar je op het speelveld moeten begeven door je te committeren aan het succes van de sourcingsrelatie. Voor accountantskantoren met een outsourcingspraktijk kan zon combinatie van onafhankelijkheid en commitment leiden tot een lastige dubbelrol. Dergelijke kantoren zijn immers vaak als accountant, belastingadviseur of audi-
weG meT de claimculTuuR De tijd dat de dealmakers, als waren zij vastgoedjongens, bulderend van de lach de deur dichtsmijten bij de klant na het sluiten van weer zon onwaarschijnlijk megacontract ligt ver achter ons. De belangrijkste succesfactor zit hem tegenwoordig in de nazorg. Dat stelt maurice Boon, directeur van het adviesbureau Quint Wellington redwood. adviesbureaus zouden zich, als ze een langdurige en gezonde positie in de markt willen innemen, explicieter moeten committeren aan het succes van een uitbesteding na het sluiten van de deal. Boon ziet nog steeds de nodige partijen zich vooral concentreren op het sluiten van de deal. Je kunt niet zomaar weglopen, zoals in het verleden wel gedaan is. De crux van het welslagen van een uitbestedingsopdracht zit hem juist in de benvloedingsrol die de adviseur tussen klant en leverancier speelt na het tekenen van het contract. Outsourcingscontracten die vanuit een puur angelsaksische insteek
Positie Bedrijf 1) Alsbridge 2) KPMg 3) TPI 4) Kirkland & ellis 5) equaTerra 6) PwC 7) Booz & Company 8) Avasant 9) Quint Wellington Redwood 10) Morrison & Foerster Bron: IAOP, mei 2011.
Top tien wereldwijde advieskantoren sourcing

Achtergrond gespecialiseerd Accountancy gespecialiseerd Advocatuur gespecialiseerd Accountancy Algemeen advies gespecialiseerd gespecialiseerd Advocatuur
accountants, advocaten en specialisten

De markt voor sourcingsadvies is per definitie internationaal en op Angelsaksische leest geschoeid. Noord-Amerikaanse dealmakers spelen een dominante rol. Enige uitzondering is het van oorsprong Nederlandse adviesbedrijf Quint Wellington Redwood dat overigens sinds jaar en dag ook in de VS zijn mannetje staat. De Rijnlandse manier van werken doet ook daar zijn intrede.
ken prestatie-indicatoren. het gaat niet om kinderachtige bedragen; een kwart van de omzet uit het advieswerk is geen uitzondering. en dat komt er alleen als de klant zijn vooraf opgestelde sourcingsdoelen uit het contract na een aantal jaar binnen heeft. Bij een angelsaksische insteek gaat alle aandacht uit naar het afsluiten van een contract, vertelt Boon. een adviespartij die zich financieel committeert en ook na de gunning een opdrachtgever helpt bij het succesvol uitvoeren van zijn sourcingsrelatie ligt in deze cultuur minder voor de hand.
tor verbonden aan een of meerdere iT-leveranciers en soms zelfs aan de opdrachtgever zelf. eigenlijk speelt zon partij dan een wedstrijd waarbij ze aan meerdere kanten meespelen waardoor het onmogelijk wordt om het expliciete en zo noodzakelijke commitment op de mat te leggen. Volgens Boon erkennen opdrachtgevers deze kritiek en scheiden ze hun accountancy-, auditing- en adviesbehoeften daarom expliciet van elkaar.
63
Van adviseur naar uitvoerder

Accenture adviseerde logistiek dienstverlener Ceva de afgelopen jaren al bij de inrichting van zijn financieel systeem. Sinds maart dit jaar hebben de twee bedrijven de bestaande samenwerking op het vlak van management consulting en technologieprojecten op een hoger niveau gebracht doordat Accenture Ceva de komende vijf jaar gaat helpen bij het stroomlijnen van zijn financile backofficeactiviteiten. Accenture levert via zijn global delivery network met vestigingen in India, Roemeni en Argentini informatie over debiteuren, crediteuren, maandafsluitingen, balansreconciliatie en rapportages. Meer grip op het kostenbeheer en minimaliseren van het weglekken van omzet staan als belangrijkste verbeterpunten op de agenda. Een andere aanleiding is dat Ceva door de uitbesteding van deze backoffice-activiteiten meer tijd overheeft voor het versterken van klantrelaties en de ontwikkeling van nieuwe diensten. Bron: IT Executive, maart 2011.
De adviseur zal zijn kennis moet verbreden
Nico boot
SouRciNG GaaT Veel VeRdeR daN iT Veel van de sourcingsovereenkomsten draaien vandaag de dag nog steeds om iT. maar ook bij andere bedrijfsprocessen als inkoop, hrm en finance komt het vraagstuk of dit binnen of buiten de organisatie belegd moet worden, steeds vaker om de hoek kijken. Daar is een adviseur voor nodig met een brede aanpak en achtergrond. Organisaties ondergaan steeds grotere veranderingsprocessen, vindt Nico Boot, eerste man bij de Nederlandse vestiging van KPmg-dochterbedrijf equaterra. er is een voortdurende beweging rond de vraag of een organisatie een proces zelf blijft doen of onder eigen regie in een sharedservicecenter in het buitenland onderbrengt, vertelt Boot. Sourcingsvraagstukken worden onderdeel van bredere veranderen optimalisatievraagstukken. Dat vereist een multidisciplinaire aanpak met meer dan alleen sourcingskennis. Dat is heel
anders dan tien jaar geleden toen iToutsourcing meestal een discreet besluit van de raad van bestuur was omdat de concurrent in de branche een vergelijkbare stap had gezet. Tegenwoordig speelt sourcing op veel meer terreinen een rol bij de verbetering van bedrijfsprocessen. ik constateer dat door deze verbreding van het sourcingsvak de combinatie van een KPmg die breed adviseert en het bedrijfsonderdeel equaterra dat zich toelegt op sourcing een heel prettige combinatie is, vervolgt Boot. en er zijn andere voordelen. Doordat KPmg
zo breed in de markt actief is, raak je gemakkelijker met klanten in gesprek. Neem bijvoorbeeld belastingvraagstukken. het is fiscaal gezien vaak uitermate relevant waar in de wereld je activiteiten belegt. Daar kun je veel geld mee verdienen of verliezen. een breed opererende adviseur kan daardoor zijn afnemers beter bedienen. Je kunt je afvragen of een in iToutsourcing gespecialiseerd bedrijf breed genoeg georinteerd is om de adviesvraag rond veranderen optimalisatievraagstukken goed in te vullen, stelt Boot. Die brede orintatie was destijds juist voor KPmg aanleiding om een bod uit te brengen op equaterra. het bedrijf kreeg er diepgaande sourcingskennis door in handen op een gevarieerde waaier van bedrijfsactiviteiten van administratie tot gespecialiseerde hr-processen. Op de kanttekeningen over de onafhankelijkheid van KPmg omdat het bedrijf accountancy en sourcingsadvies combineert, heeft Boot een gedecideerd antwoord. Sommigen zetten vraagtekens bij de onafhankelijkheid, stelt hij. Die kritiek is niet terecht. accountancy en advies zijn twee volledig gescheiden activiteiten. Voor klanten die accountancydiensten krijgen, gelden zeer strikte, van buitenaf opgelegde regels als zij ook gebruik willen maken van adviesdiensten van KPmg. Dat lijkt een beperking, maar is het niet omdat de markt groot genoeg is.
64
aDvies OutsOurcing | Special
marcel kloprogge
dichT biJ de demaNdZiJde Bij het proces van sourcing komt vaak heel wat changemanagement om de hoek kijken. een kolfje naar de hand van een adviesbureau, maar grote ingrepen in de organisatie hebben tijd nodig en een blik die vanuit de mogelijkheden en onmogelijkheden in de organisatie denkt. Korte adviestrajecten leiden vaak tot kortetermijnresultaten. Daarom is er ook voor zelfstandig adviseurs in de sourcingsmarkt een cruciale rol weggelegd. Beide kanten van de medaille kent hij. Zelfstandig adviseur in de sourcingsmarkt marcel Kloprogge werkte eerder bij grote adviesbureaus als Deloitte en iBm. Sinds negen jaar is hij zelfstandig aan de slag op het gebied van sourcing en shared-servicecenters in de rol van adviseur, programmamanager of interim-manager. ik heb er bewust voor gekozen om als een eenpitter te opereren, vertelt Kloprogge. Bij de adviesbureaus kwam ik destijds aan het hoofd van
steeds grotere teams te staan bij implementaties van bijvoorbeeld Oracle of SaP. ik miste de persoonlijke adviesrelatie waarbij je helemaal in de huid kunt kruipen van de klant. het is juist die persoonlijke adviesrelatie waardoor een zelfstandige adviseur een streepje voor heeft op de grote consultancybureaus meent Kloprogge. De relatie met je opdrachtgever is ongecompliceerd. alleen zijn probleem telt. Opdrachtgevers krijgen alle aandacht. als zelfstandige heb ik geen last van de perikelen zoals de juiste balans tussen junior en senior consultants, de beschikbaarheid van werknemers of juist het bankzitten ervan. Dat heeft helemaal niets te maken met de issues waar de klant mee zit. Van die afleiding heeft de zelfstandige per definitie geen last. als zelfstandig adviseur kun je op een heel transparante manier je toegevoegde waarde inzetten. Volgens Kloprogge staan zelfstandige adviseurs dichter bij de klant en zijn zij daardoor beter in staat om de hardnekkige problemen bij sourcing aan te pakken. Veel fouten in sour-
community
Het Platform Outsourcing Nederland (PON) staat sinds enige tijd ook open voor zelfstandige adviseurs. Deze community, waar voor die tijd alleen werknemers van grote adviesbureaus, advocatenkantoren en opdrachtgevers kennis met elkaar deelden over sourcing, had een enigszins mystiek en geheimzinnig karakter. Nu staan de deuren ook open voor zelfstandigen. Marcel Kloprogge, actief als zelfstandige in het sourcingsadvies en lid van PON is er blij mee dat dit kennisplatform aansluiting heeft gezocht bij de trend dat steeds meer mensen als zelfstandige werkzaam zijn. Ook ik kan mijn kennis inbrengen van het sourcingsvak en op mijn beurt van anderen leren wat hun ervaring met sourcing is, aldus Kloprogge. Om eenpitters kun je vandaag de dag niet meer heen. Niet alleen de flexibilisering van de arbeidsmarkt speelt een rol. Ook het vakgebied als zodanig wordt volwassener en daar horen zelfstandigen vanwege de mogelijkheid om dichter tegen de demandzijde aan te schurken als volwaardig onderdeel gewoon bij.
Als zelfstandig adviseur kun je transparant je toegevoegde waarde inzetten
cing ontstaan in mijn ogen aan de demandkant, stelt Kloprogge. Zo wil een organisatie nog wel eens de sourcingsvraag niet helder genoeg op het netvlies hebben of de consequenties van sourcing onderschatten. in dit geval heb je met een veranderingsproces te maken waar de ervaring van de betrokken adviseur relevanter is dan de actuele kennis van de sourcingsmarkt over bijvoorbeeld het beste aanbod rond werkplekdiensten. De toegevoegde waarde van een zelfstandig adviseur of interim-manager is in die zin groter.
65
erik beulen
Quo VadiS SouRciNG? De universiteiten en hogescholen die in hun curriculum aandacht besteden aan sourcingsvraagstukken spelen een niet te onderschatten rol als kweekvijver voor jonge professionals. maar bij deze instellingen zijn ook heel wat nieuwe inzichten te vinden die het vakgebied van sourcing nu en in de toekomst verder zullen brengen. Vijf jaar terug was in het wetenschappelijk onderzoek de inrichting van een demand-supplyorganisatie in een internationale setting cutting edge kennis die nu om ons heen volop toegepast wordt, zegt erik Beulen, bijzonder hoogleraar global sourcing aan de Universiteit van Tilburg en daarnaast als principal consultant actief bij KPmg-equaterra. ik rond binnenkort mijn laatste artikel over transitiemanagement af. Bij de overheveling van een contract van de ene naar de andere leverancier moet er veel kennis overgedragen worden. maar een transitiemanager wil alleen documentatie op zijn bureau hebben
vanuit continuteitsperspectief. Volledigheid leidt af. Transities moeten snel en efficint verlopen zonder de continuteit in gevaar te brengen. Dat is relevant want bij outsourcing wordt er vaak internationaal gewerkt en daar zijn hoge kosten aan verbonden. Je moet als organisatie scherp zijn. het volgende onderwerp waar Beulen zich over gaat buigen is het integratievraagstuk van clouddiensten. ik hoor iedereen roepen dat iT uit de cloud moet komen vooral omdat er naar gebruik betaald kan worden. het belangrijkste verschil met de bestaande vormen van outsourcing is dat leveranciers hun infrastructuur en diensten niet meer voor n afzonderlijke klant gebruiken, maar meerdere afnemers tegelijkertijd bedienen. een Office-omgeving uit de cloud is al vrij veel gezien. Standalone is geen enkel probleem, maar gebruikers willen integratie met hun klantbeheersysteem of hun voorraadadministraties. Om daar de interfaces goed voor te krijgen hebben we nog wel een uitdaging te pakken, blijkt uit het eerste onderzoek dat ik daar nu naar heb gedaan. Naast de technologie zal cloud com-
Ik zie bij cloud computing de nodige willekeur om me heen
puting ook het sourcingsadvies drastisch veranderen, meent Beulen. Bij sourcing moet je altijd op twee momenten een heel duidelijke mening hebben als adviseur. als eerste bij de vraag of je een activiteit zelf moet invullen of dit moet uitbesteden. Zodra het tweede antwoord gegeven wordt, komt de vraag op wie deze activiteit dan moet uitvoeren. een goed antwoord op deze tweede vraag is in de cloud-computingtoekomst moeilijker geworden. De adviseur zal zijn kennis moet verbreden. enerzijds moet hij of zij de specificaties van de verschillende leveranciersdiensten in de markt kennen. aan de andere kant moet dit woud aan specificaties vertaald worden naar de vraag van de afnemers die op zijn beurt ook weer benoemd is in zijn eigen formats. Dat wordt een lastige vertaalklus denkt Beulen. het kan geen kwaad om de hersens eens flink te laten kraken op het onderwerp van cloud computing, want hij constateert dat lang niet altijd de meest logische keuzes gemaakt worden. ik zie de nodige willekeur om me heen. Neem de universiteit waar ik werkzaam ben. Kort geleden is besloten om alleen de studenten op een online mailoplossing te knallen. De wetenschappelijke staf blijft van een eigen mailserver gebruikmaken. ik snap niet op welke gronden dit onderscheid is gemaakt en welk doel dit precies dient. het issue van informatiebeveiliging speelt bij beide doelgroepen in mijn ogen. het is een goed voorbeeld dat organisaties opnieuw heel goed na moeten denken over de requirements als ze in hun sourcing de afname van een clouddienst overwegen, besluit Beulen.
66
cOnsultancy | foRuM
Consultancy rondom outsourcing: noodzaak of luxe?
Paul Schuyt, CeO van nearshorebedrijf Levi9 global Sourcing.
ls bedrijven en publieke ondernemingen besluiten delen van hun ict te outsourcen, dan wordt in een groot aantal van de gevallen een onafhankelijk adviesbureau ingeschakeld. Je kunt de vraag stellen of dit institutionele luiheid is of een verstandige keus. ik meen het laatste. De eerste stap in het adviesproces moet zijn vaststellen of outsourcing een oplossing biedt voor de problematiek die men ervaart. immers, outsourcing kan nooit een doel op zich zijn, het dient een doel. een goede probleemanalyse is derhalve onontbeerlijk. De tweede stap zou zijn vast te stellen welke delen van de ict-omgeving geoutsourcet moeten worden en in welke volgorde. Veelal wordt begonnen met het outsourcen van de infrastructuur en pas in een later stadium wordt ook het beheer van applicaties uitbesteed. Bij dit laatste dient de vraag zich aan of het verstandig is om de bedrijfskritische applicaties zelf te blijven beheren en de applicaties voor de ondersteunende processen uit te besteden aan derden. Dan moet de vraag worden beantwoord: welke potentile bedrijven schrijven we aan? meestal zal er eerst worden begonnen met een request for information (rfi), die na een eerste selectie wordt gevolgd door een request
voor proposal (rfP). elk jaar worden door diverse adviesbureaus outsourcingsmonitors uitgegeven waarin de klanttevredenheid per dienstverlener wordt genoemd. een andere overweging is om bedrijven aan te schrijven met wie men nu al zaken doet als detacheringsbedrijf en/of systemintegrator. hierbij dient wel te worden aangetekend dat een goede detacheerder niet altijd een bedrijf is dat goede outsourcingsservices levert. in elk geval zullen criteria worden opgesteld waaraan partijen moeten voldoen en deze criteria dienen verwoord te worden via vragen in de rfi en vervolgens te worden vertaald in beoordelingscriteria in de rfP. De volgende stap is het uitzetten van een fatsoenlijke eenduidige vraag in de markt. Verkeerde vragen leiden tot verkeerde antwoorden en daarmee tot verkeerde besluiten. De beantwoording moet worden beoordeeld en gewogen en zal na nog enkele iteraties leiden tot de finale selectie die op zijn beurt weer wordt gevolgd door een soms langdurig en ingewikkeld proces van contractonderhandeling en -vastlegging. het zal duidelijk zijn dat veel kennis, tijd en ervaring nodig is om tot een goed proces te komen van besluitvorming, tot het outsourcen van ict, tot het afsluiten van een contract met een externe ict-partij. en wat te
denken van objectiviteit! Vaak worden in dit soort processen kuddes stokpaardjes bereden die niet altijd leiden tot de beste keuze. een onafhankelijk adviesbureau is daarmee een belangrijke ondersteuner voor de uitbesteder, maar ook een zegen voor de ictserviceprovider. Niets is vervelender dan met een onvolwassen partij om tafel te zitten en toch graag zaken te willen doen. Na de finale contractering is er ook een rol voor het adviesbureau weggelegd. De opdrachtgever zal een regiefunctie moeten inrichten tussen de business en de outsoucingsservicepartner en de opdrachtgever kan veel profijt hebben van het adviesbureau bij de begeleiding van de transitiefase. Dit is een ingewikkeld proces waarbij activiteiten en kennis (en vaak mensen) moeten worden overgedragen aan de ict-dienstverlener. Last but not least zie ik ook een rol voor het consultancybedrijf weggelegd in de tussentijdse evaluaties. Begeleiding en het beoordelen zonder emoties is hier ook een zegen voor zowel de opdrachtgever als de outsourcingsservicepartij. De conclusie is dan ook dat de begeleiding van het outsourcingsproces zeker geen luxe is of het compenseren van institutionele luiheid. het is een harde noodzaak waarbij veel kennis, ervaring en tijd kan worden ingewonnen door de opdrachtgevende partij.
67
caSe | OutsOurcing aviapartner
Toon martens, cio van aviapartner: bij de keuze voor outsourcing telt niet alleen het reduceren van kosten, maar ook het variabel maken ervan, en andere voordelen zoals schaalbaarheid, flexibiliteit en toegang tot expertise.
68
OutsOurcing aviapartner | caSe
aviaparTner vernieuWT COnTraCT MeT Cegeka
moeizame verhouding vlotgetrokken

Toen Toon Martens medio 2010 in dienst trad als CIO bij Aviapartner, ging zijn nieuwe werkgever gebukt onder de moeizame verhouding met de IT-outsourcingspartner, Cegeka. Er werd zelfs weer gedeeltelijke insourcing overwogen. In september 2011 werd een contract getekend waarmee Aviapartner vrijwel alle IT-gerelateerde zaken heeft ondergebracht bij diezelfde IT-dienstverlener. Een opmerkelijke verandering, veroorzaakt door voortschrijdend inzicht.
van onze redactie
viapartner, met het hoofdkantoor in het Belgische Zaventem, laat zich het best omschrijven als een outsourcebedrijf voor airlines. De luchtvaartmaatschappijen focussen op het beheer van klantrelaties, hun vloot, crews en het realiseren van vluchten aviapartner neemt de afhandelingsactiviteiten voor zijn rekening, een zeer omvangrijk takenpakket. Dat begint met check-in, boarding en bagage- en cargoafhandeling. Ook verricht het alle nodige handelingen om het vliegtuig aan of van de gate te brengen en het plaatsen van trappen; ook water- en toiletservices, power, de-icing, laden en lossen, briefing van de crew, documentatie voor de captain en het berekenen van het laadschema worden verzorgd. Daarnaast handelt aviapartner ook de cargo af inclusief de warehousing, waarin de lading vanuit vrachtwagens moet worden opgestapeld op een ma-
nier die geschikt is voor transport in een vliegtuig. Dat geldt ook voor gevaarlijke goederen, levende dieren en andere bijzondere lading zoals kostbare autos. aviapartner verricht deze diensten in aangepaste vorm ook voor privjets. Dat doet het bedrijf met ongeveer 6.000 mensen op 31 luchthavens in zes europese landen. complex applicaTielaNdSchap iT is voor aviapartner corebusiness. Zonder iT is het niet mogelijk in deze competitieve markt te opereren en winstgevend te blijven. Uitdagend is het wel. het is echt challenging om de balans te vinden tussen de hoge eisen qua iT-dienstverlening, agility en kosten, zegt Toon martens. We hebben iT-systemen die 24x7 gebruikt worden, zeer business critical zijn en sommige systemen zijn zelfs minute critical. Daarnaast hebben we sterke druk op de kosten: de concurrentie is sterk, waardoor de marges laag zijn.
De derde moeilijkheid is agility. De luchtvaartbranche is niet stabiel. De passagier- en vrachtvolumes wisselen en er is een constant gevecht om de klant. een crisis treft doorgaans de luchtvaart als eerste. Daarnaast is het applicatielandschap aanmerkelijk complexer dan bij bedrijven in andere bedrijfstakken, waar veelal een groot stuk van de applicaties wordt afgedekt door een centraal erP-systeem. martens: We zitten met een mix van software packages, een custom-developed applicatie en software as a service. Nu is cloud computing op de wereldwijde markt een hype, maar de luchtvaart zit eigenlijk al decennia in de cloud. Check-insystemen zijn al jaren SaaS: je betaalt bijvoorbeeld per ingecheckte passagier. Dat wordt over een proprietary netwerk gehost, met hoge service levels. een soort private cloud en pay per use. Ook de terminals voor algemeen gebruik op de luchthavens
69
caSe | OutsOurcing aviapartner
werken zo. Vandaar dat wij ook helemaal niet bang zijn om op die manier om te gaan met applicaties, het is voor ons common business. Veel andere bedrijven zijn erg bang zijn om de cloud in te gaan, ze vertrouwen het allemaal niet. maar als de SLas goed zijn, de kwaliteit is goed, de vendor is stabiel en betrouwbaar, de security is goed geregeld, en de prijs is beter dan het zelf intern te doen, dan moet je ervoor gaan. Centraal in het applicatielandschap staat een door aviapartner zelf ontwikkeld vluchtinformatiesysteem, dat realtime gentegreerd is met systemen van luchthavens en luchtvaartmaatschappijen. Custom developed, op oude aS400-technologie, maar met een gebruiksvriendelijke webbased Java-schil erover, vertelt martens. Onze strategie is om zoveel mogelijk standaardsoftware te gebruiken. Dat is tot nu toe zowat overal mee gelukt, behalve dus voor vluchtinformatie. en ik zie dat niet veranderen in de komende jaren. We hebben op de markt nog geen enkel systeem gevonden dat zich kan meten met ons eigen systeem qua functionaliteit, flexibiliteit, kosten en betrouwbaarheid. het is gebruiksvriendelijk, geschikt voor alle medewerkers. en niet in het minst: de efficintie in gebruik van deze applicatie
en de flexibiliteit om snel te kunnen inspelen op wijzigingen vormen een competitief wapen voor aviapartner. Dit vluchtinformatiesysteem is deel van een gentegreerd applicatielandschap van aviapartner, dat vooral bestaat uit software packages, meestal van leveranciers gespecialiseerd in de luchtvaartindustrie. het applicatielandschap is verregaand gestandaardiseerd en gecentraliseerd voor de hele aviapartner-groep. er wordt meer en meer gesteund op iT. het gebruik van applicaties blijft maar stijgen, terwijl ook de wensen en eisen vanuit de business toenemen. Daarbij moet alles een hoge graad van security en safety hebben. Dat alles zet druk op de kosten van iT, terwijl door de constante competitie agility vereist is. iN- VeRSuS ouTSouRceN in 2006 had aviapartner de iT nog helemaal intern. in 2007 werd een outsourcingscontract getekend met mSP, een kleine Belgische speler. in 2009 nam iT-dienstverlener Cegeka mSP over, inclusief het contract met aviapartner. in die constellatie hadden we te maken we met een dedicated team binnen Cegeka, voornamelijk exaviapartner-mensen, vertelt martens. het was een aparte ploeg die enigszins gesoleerd was van de rest van Cegeka. Dat was uiteraard niet bevorderlijk voor de agility, want we maakten op die manier niet optimaal gebruik van de pool aan resources bij Cegeka. maar die ploeg was wel nodig; deze mensen waren de enigen die onze omgeving kenden en onze systemen weken volledig af van de omgeving van Cegeka. Toen martens medio 2010 aantrad bij aviapartner was de relatie met Cegeka inmiddels moeizaam. martens: Vlak voor ik binnenkwam, is er een soort herziening van het outsourcingscontract geweest. maar het contract zat fundamenteel niet goed in elkaar, vooral qua kostenstructuur. het was een monolitisch contract:
wie is Toon martens?

Toon Martens werkt anderhalf jaar bij Aviapartner als CIO. Daarvoor werkte hij vijftien jaar voor bierbrouwer InterBrew, later InBev en AnheuserBush InBev. Ook daar heeft hij veel te maken gehad met outsourcing en offshoring. Ik heb daar de evolutie meegemaakt van een traditionele, interne IT-afdeling naar een volledig geoutsourcete. Een prachtige leerschool. Martens vond dat hij te veel gespecialiseerd raakte in het supplychaindomein, terwijl hij graag wat breder wilde. Toen zijn kantoor van de inmiddels grootste bierbrouwer ter wereld naar New York verhuisde, besloot hij dat er een eind aan zijn carrire bij AB InBev zou komen. Hij nam een sabbatical year om daarna aan de slag te gaan bij Aviapartner. Ik ben helemaal geen techneut, ik weet relatief weinig van servers en netwerken, wel iets van applicaties. Maar ik ben een manager: ik manage de IT-contracten en sourcingsstrategie, relaties en mensen. Ik hecht veel belang aan communicatie en streef naar IT die n is met de business. Martens lanceerde een IT Satisfaction Survey aan het begin van zijn carrire bij Aviapartner. De uitkomsten waren nog niet eens zo heel erg slecht, maar zeker ook niet goed. Daar kwamen heel veel verbeteringspunten en concrete acties uit naar voren. Ik heb het kortgeleden opnieuw gedaan. De resultaten zijn verbeterd. Maar het managen van IToutsourcing is een werk van continue opvolging en verbetering.
Het contract was niet flexibel, niet transparant en bovenal niet duidelijk
70
OutsOurcing aviapartner | caSe
dit zijn de fixed services en daar betaal je zoveel per maand voor. Punt. er waren wel een paar variabelen, maar niet genoeg. Dan krijg je winstverschuivingen: de variabele kosten van storage waren bijvoorbeeld niet marktconform, om verliezen elders in het contract te compenseren. We hadden eigenlijk overal discussies over. Kortom: het contract was niet flexibel qua kosten, niet transparant qua kosten en bovenal was het niet duidelijk. Want de omschrijving welke diensten er dan in die fixed price zaten, was niet altijd ondubbelzinnig. en dat is natuurlijk een fundamentele kwestie. Nadat gebleken was dat een amendement op het contract de fundamentele problemen niet oploste, gingen er bij aviapartner stemmen op om gedeeltelijk weer te gaan insourcen. maar martens kon de sceptici ervan overtuigen dat outsourcing de beste weg is voor aviapartner. als onze business stabiel zou zijn, denk ik dat we qua kostprijs aardig gelijk zouden uitkomen. maar onze business is nu eenmaal niet stabiel. Bij de keuze voor outsourcing telt niet alleen het reduceren van kosten, maar ook het variabel maken ervan, en andere voordelen zoals schaalbaarheid, flexibiliteit en toegang tot expertise, stelt hij. martens inventariseerde de requirements en schreef begin 2011 een rfP uit. hij ging daarover eerst praten met de bestaande partners. De discussies met Cegeka waren zeer open, zeer positief. en het was duidelijk dat als we met elkaar verder zouden gaan, er sprake moest zijn van een volledig kostentransparant contract. Dat is nu een spreadsheet met een tweehonderdtal regels, waarin alle kosten variabel zijn gemaakt en gebenchmarkt op dat niveau. geen communicerende vaten qua winst meer. Na uitgebreide onderhandelingen werd in september 2011 het nieuwe contract met Cegeka getekend. inmiddels is aviapartner in de laatste fase van de datacentermigratie naar Cegeka.
aviapartner
Aviapartner, dat zijn hoofdkwartier heeft in Brussel, is de grootste speler op het vlak van afhandelingsdiensten van het Europese continent. De groep assisteert meer dan 250 luchtvaartmaatschappijen op 31 luchthavens in zes landen: Belgi, Duitsland, Frankrijk, Itali, Nederland en onlangs is een afdeling opgestart in Zwitserland. Aviapartner stelt ongeveer 6.000 mensen tewerk, waarvan zon 1.500 in Belgi. De groep realiseerde in 2010 een omzet van 385 miljoen euro en een netto winst van 15,2 miljoen euro.
Er moest sprake zijn van een volledig kostentransparant contract
Cegeka verzorgt datacenterhosting, eerstelijns servicedeskondersteuning, de tweedelijns ondersteuning met een specifiek aviapartner-supportteam en infrastructuurondersteuning en -projecten. We hebben Colt voor het WaN en een centrale fileserver. Voor e-mail zijn we zopas gemigreerd naar Office 365 in de cloud bij microsoft. Behalve ons vluchtinformatiesysteem hebben zo goed als alle applicaties de vorm van softwarepakketten en SaaS. Vele applicaties zijn van vendors die gespecialiseerd zijn in software voor de luchtvaart. Ze leveren niet alleen software maar ook industriekennis. meestal sluit ik deals af die meer zijn dan softwaregebruik, waarbij ze ook verantwoordelijk zijn voor implementatie en support. het is veel meer een partnershipstrategie. Voor onderhoud en ontwikkeling van het eigen vluchtinformatiesysteem worden analist-programmeurs van Cegeka ingehuurd. STaNdaaRd eN ShaRed martens heeft zopas de migratie van email naar microsoft Office 365 voltooid. De iT-afdeling was zelf het eerste proefkonijn daarvan. eat your own dogfood, noem ik dat. We hebben te maken met ongeveer 2.400 mailboxen. We hebben tot in detail berekend of het hebben van een eigen exchange-server niet goedkoper zou zijn. maar dat is zeer zeker niet het geval. microsoft 365 biedt
verschillende typen users en dat komt ons erg goed uit. er kleven ook wel weer beperkingen aan, maar daar kunnen we wel mee leven, omdat we weliswaar veel mensen in dienst hebben maar weinig kenniswerkers. Cegeka heeft de migratie gedaan en neemt ook de ondersteuning ervan op zich. Cegeka is ook bezig met de voltooiing van de migratie van de aviapartnerapplicaties van het datacenter van iBm naar de eigen datacenters in Leuven en hasselt. het is natuurlijk goedkoper als Cegeka ook de hosting zelf doet. Ze moesten voorheen immers servers beheren die bij een ander staan het was een apart hoekje in het datacenter met dedicated equipment voor ons. Terwijl we nu naar een standaardmodel van Cegeka gaan en voor een gedeelte op shared infrastructuur. Dat geeft allemaal kostenvoordeel n kwaliteitsvoordeel, aldus Toon martens. Naast de aS400 draait eigenlijk alles op Windows en een heel groot gedeelte is gevirtualiseerd met Vmware. Daarnaast hebben we een aantal servers die niet gevirtualiseerd kunnen worden en er dedicated voor aviapartner staan. We gaan dus meer naar een standaardmodel binnen Cegeka, zodat er nog meer kostenvoordelen zijn. Niet alleen in de shared infrastructuur, maar ook qua support daarvan. het geeft efficiencyvoordeel, kwaliteitsvoordeel en kostenvoordeel.
71
nieuwS | tOmmies
OuTsOurCe Magazine Diner shOW
Nieuwe leiders in sourcing

van onze redactie fotografie Roelof pot
In een met vuur en opera omgeven Outsource Magazine Diner Show gingen Eric Foppen (uSG People), Vopak en Cegeka er met de TOM Awards vandoor. In de Koepelkerk in Amsterdam bleek verder eens te meer dat outsourcing draait om vertrouwen en samenwerken. Je moet het lef hebben om samen vragen op te pakken, aldus Vopak-CIO Ton van Dijk. En de nieuwe sourcing leader Eric Foppen noemde als zijn geheim van de smid: Samenwerken!
72
tOmmies | nieuwS
n een prachtige ambiance kwamen 150 CiOs, sourcing executives en bestuurders van leveranciers bij elkaar. De prachtige Koepelkerk in hartje amsterdam verkeerde in kerststemming. aanwezigen die van de voorafgaande borrel de galazaal inliepen, konden het dan ook vanaf het balkon niet laten om hun verwondering te laten blijken. Daar was het ook dat de latere winnaar Foppen al aangaf heel blij te zijn met de nominatie. het is erkenning voor een project waarbij we onze nek hebben uitgestoken. en dat is precies waar de dinershow volgens rob Beijleveld, directeur van iCT-media, uitgever van Outsource magazine, om draait. De sourcingsindustrie en haar leiders hebben een stimulans nodig om meer geld en energie te investeren in kwaliteit, klantgerichtheid en innovatie. het idee van de TOm awards, ook wel de TOmmieS, is dat het totale sourcingsecosysteem profiteert. We moeten af van het beperken van innovatiebudgetten en discussies in de boardroom over operationele kosten. We moeten investeren in echte vernieuwing.
VeRTRouweN iS Goed... Na afloop van zijn presentatie sprak Outsource magazine nog kort met de analist. het concept van business technology dat hij presenteerde, draait om nauwe samenwerking tussen business en iT, die als een Siamese tweeling gaan opereren. een organisatie zal desondanks niet geheel op eigen kracht de dynamiek van de markt aankunnen en dus veel moeten sourcen, in samenwerking met een wisselend aantal leveranciers. De insteek is om samen tot innovatie te komen. De basis daarvoor is wederzijds vertrouwen. Vertrouwen heeft tijd nodig, aldus Peichert. Vandaar dat je de weg van de relatie van klant en leverancier naar strategisch partnership wel moet doorlopen. aansluitend moeten organisaties systemen ontwikkelen om leveranciers te monitoren. Zo kunnen ze de risicos die ze lopen bij de betreffende leverancier inschatten. Kijk naar de balans, naar hun technologische keuzes, hun r&D-budget, enzovoorts. De signalen geven een beeld van de leverancier. Waar gaat deze heen? is deze leverancier niet van het ene op het andere moment out of business? STReNG SelecTiepRoceS Tijd voor de prijsuitreiking. De man met naar zeggen van spreekstalmeester hoebink het langste cv in de zaal, rob de haas, voormalig group CiO van aBN amrO, nam de honneurs waar. hij gaf allereerst een toelichting op het selectieproces: na het indienen van de genomineerden vindt per categorie een preselectie van de top tien plaats. Deze kandidaten krijgen een vragenlijst toegestuurd op basis waarvan de jury tot een shortlist van twee kandidaten per categorie komt. De top twee in elke categorie verschijnt vervolgens voor de jury in de Bossche Boardroom van iCT media. aldaar vinden presentaties en interviews plaats, waarna de jury de keuzes bepaalde. awaRdS Vervolgens ging de voorzitter over tot de bekendmaking van de winnaars en uitreiking van de awards. als eerste was er de award voor most innovative Sourcing Vendor. De juryvoorzitter kraakte hierbij een kritische noot over het gebrek aan competitiedrang bij de grote aanbieders in de sourcingsmarkt, die dit jaar de slag om de award niet hadden aangedurfd. een aantal kleinere leveranciers had wel het lef, waaronder winnaar Cegeka. Namens het bedrijf dankte Paul Cornelisse de uitverkiezing aan de inventieve manier waarop het bedrijf zich ontworstelde aan de toestand waarin het zich bevond. Door zijn datacenters in te zetten als platform voor het aanbieden van clouddiensten, weet het bedrijf zich inmiddels te profileren als manager van een cloudecosysteem. Cegeka heeft zich met succes de rol van servicemanager aangemeten, aldus juryvoorzitter De haas. Cornelisse toonde zich een blij man. ik werk er nu een jaar, maar Cegeka is al drie jaar bezig met de transformatie. ik ben blij dat er nu erkenning is voor onze nieuwe propositie.
VolwaaRdiG Die vernieuwing kwam tijdens de dinershow ruimschoots aan bod. Spreekstalmeester Joost hoebink kondigde Lutz Peichert, Principal analist bij Forrester research, aan die sprak over de leercurve die ondernemingen in outsourcing meemaken. Kort gezegd de curve van een relatie tussen klant en leverancier naar een volwaardig strategisch partnership. Die kant moet het ook op omdat we steeds meer naar business technology toe willen. in de huidige tijd al, kan de iT-afdeling eigenlijk niet meer wachten totdat de business met vragen en verzoeken komt dat is niet proactief genoeg. De business zal de iT eerder zelf in de markt gaan aanschaffen. We moeten dus inzetten op samenwerking, tussen iT en de business, maar reken daar zeker ook de leveranciers bij. Design-procure-manage. Dat is de weg die een organisatie gaat afleggen, in plaats van het traditionele plan-build-run. het begint daarbij in het ontwerpproces waar business en iT samenkomen, om vervolgens de sourcing te regelen en de nieuwe dienst te managen in de organisatie. De slotsom van Peichert was dat de sourcingsen vendormanagementprofessional daarmee onvermijdelijk een belangrijker rol zal krijgen in de komende jaren.
We willen een push geven aan de ontwikkeling van de outsourcingsindustrie
73
RUBRIEK | toevoeging
74
tOmmies | nieuwS
We hebben leiders nodig die technologie kunnen managen en de business kennen

Cegeka ontving als prijs een mediacampagne, ter waarde van 10.000 euro, aangeboden door iCT media. De tweede prijs was voor Colt, dat uitstekend gebruikmaakte van het eigen paneuropese netwerk om zichzelf als cloudaanbieder te positioneren en daarbij de risicos van internet te omzeilen.
most Succesful Company in Outsourcing werd Vopak. CiO Ton van Dijk ging niet alleen het podium op, maar stond erop ook guido Wink van emerson mee te nemen. Logisch, want via cocreatie ontwikkelden beide bedrijven een applicatie voor het beheer van de vele processen in een nieuw gebouwde terminal voor brandstofdistributie in amsterdam Westpoort. De jury had veel waardering voor het principe van cocreatie, waarbij leverancier emerson het zeer omvangrijke systeem in samenspraak met Vopak ontwikkelde. het systeem wordt door emerson nu ook verder op de markt gebracht. Wat is er nodig om tot cocreatie te komen? Van Dijk: Lef, doorzettingsvermogen, vertrouwen Let wel, het pad gaat niet over rozen. het is een organisch proces dat je samen ingaat. emerson betrad via de route van cocreatie een nieuwe markt. Wink: We gaan cocreatie vaker oppakken. Je ziet wat een combinatie van goede marktkennis en onze technologie kan doen. Cocreatie levert zo veel op. Frank Willems, deskundige op het gebied van cocreatie, managing partner bij Twynstra gudde en jurylid, prees de durf van Vopak. het is het bundelen van krachten, zodanig dat iedereen in de samenwerking doet wat hij goed kan. Dat vraagt volwassenheid in de manier waarop je met elkaar omgaat. Je gunt elkaar wat, weet samen harde deadlines te stellen en te halen en zorgt dat de samenwerking gedragen wordt. Dan kun je dit soort doelen halen. CiO Ton van Dijk nam namens Vopak de prijs in ontvangst: een workshop ter waarde van 15.000 euro, aangeboden door KPmg equaTerra. Lovende woorden waren er ook voor de shared-servicesorganisatie (SSO-iCT) van het ministerie van infrastructuur en milieu, die binnen de overheid volgens de jury de brug weet te slaan tussen interne iTorganisaties bij diverse ministeries en een marktgerichte benadering van het leveren van ict-diensten.
De prijs voor de most inspirational Sourcing Leader ging naar een blij verraste eric Foppen, Supplier & Contractmanager bij uitzendorganisatie USg People. in recordtempo en in economisch ongunstige omstandigheden bracht hij een omvangrijke uitbesteding tot een goed einde. Juryvoorzitter De haas: Foppen kenmerkt zich door het stempel dat
hij op de relatie met zijn leverancier drukt. hij heeft grip op de situatie, ook wanneer die een bijzonder dynamisch karakter heeft. hij heeft bovendien een duidelijke visie op sourcing en regie, waarbij een zekere eigenwijsheid hem niet kan worden ontzegd. Kortom: een duidelijk leidersprofiel. Foppen nam de award in ontvangst met de woorden: elkaar vertrouwen geven in een project is de sleutel tot succes. Samenwerken, daar draait het om. De winnaar ontving een Spark-sessie ter waarde van 12.000 euro, aangeboden door PwC. in deze sessie wordt een doelstelling of uitdaging op het gebied van sourcing systematisch uitgewerkt. een eervolle vermelding was weggelegd voor Jos van Leeuwen, directeur Operations van Sdu Uitgevers. Deze behaalde de tweede plaats voor zijn rol in de uitbesteding van het datacenter bij het uitgeefbedrijf. cioS VaN moRGeN Jacques Brook, associate professor of corporate innovation strategies and emerging markets bij de maastricht School of management, had tijdens de voorstellingen tijd voor een serieuze noot. Van zand tot klant alles doen, bestaat niet meer. het wordt steeds belangrijker om de juiste strategische partij bij je onderneming te betrekken en onderscheid te maken welke leverancier je waarvoor gebruikt. is deze alleen transactioneel of is deze daadwerkelijk strategisch? hij sloot daarmee nauw aan op de lezing van Peichert. Om aan een strategische selectie van vendors te doen, moet de organisatie een kanteling maken. Waar ben je zelf goed in en wat kun je beter aan anderen overlaten? De grens wordt niet bepaald door technologie, maar door het businessmodel. in dat model van de toekomst staat kennis van je markt en de technologie voorop. alleen zo kun je tegemoetkomen aan de druk om snel te innoveren. We hebben daarbij ook leiders nodig die technologie kunnen managen en de business door en door kennen. Zij zijn de CiOs van morgen. GRaNde fiNale Opera Familia, de operasensatie en finalist van hollands got talent, wist het publiek te vervoeren, waarbij bariton Paul van der Veldt vrolijk in de zaal het glas hief met de aanwezigen. een uithaal van de drie volgde, waarna een klaterend applaus klonk. Ook spektakelstuk Sitas angels, compleet met vuur, uitdagende dames en bijzondere verdwijntrucs, viel in goede aarde. CeO rob Beijleveld sloot de avond af. We willen u inspireren, u wat meegeven en een push geven aan de ontwikkeling van de outsourcingsindustrie. Dat lukte bijzonder goed. Want nog altijd is het belangrijk om lichtende voorbeelden zoals Foppen, Vopak en Cegeka te hebben. Die laten zien waar het naartoe gaat in outsourcing. het zijn d showcases van goede outsourcing. gepresenteerd tijdens een Om Diner Show die serieus van toon en dan weer uitbundig was, zoals het sourcingsvak ook best wat meer naar buiten zou mogen treden. het is het vak van de toekomst tenslotte.
75
vak | serviceprOviDers
DuTCh sTraTegiC OuTsOurCing sTuDy
Stijgende tevredenheid over serviceproviders
van onze redactie
uit onderzoek van Equaterra blijkt dat bedrijven nog steeds gematigd tevreden zijn over hun serviceproviders in infrastructuur-, applicatie- en end-usermanagement. Wel zijn er positieve verschuivingen te zien en zeggen CFOs en CIOs plannen te hebben om hun outsourcelevels nog verder te verhogen.
76
serviceprOviDers | vak
quaterra heeft onderzoek gedaan onder meer dan 170 van de Nederlandse organisaties die het meest aan iT uitgeven. De deelnemers aan de Dutch Strategic Outsourcing Study 2011 met als onderwerp Service Provider Performance in the Netherlands, waren CFOs, CiOs en managers die direct aan deze functionarissen rapporteren. meer dan vijfhonderd unieke relaties tussen klanten en leveranciers werden onder de loep genomen en 22 serviceproviders werden gevalueerd.
focuS oNdeRZoek het betreft een onderzoek over trends en tevredenheid in iT, of nog specifieker: de perceptie van end-user clients. De focus bij het afnemen van het onderzoek lag op de bedrijven met de grootste iTuitgaven, door alle sectoren heen. Om voor vermelding in het rapport in aanmerking te komen, dienden serviceproviders minstens acht klantevaluaties te hebben, met telkens een minimale jaarlijkse contractwaarde van een miljoen dollar per boekjaar. hiervoor gebruikte equaterra haar eigen database met outsourcingsdeals, maar ze vroeg serviceproviders ook het overzicht van outsourcingsdeals in de afgelopen jaren te updaten. Zo kon equaterra zichzelf ervan vergewissen dat alle grote overeenkomsten in het onderzoek werden meegenomen. Dataverzameling vond plaats via een webbased onderzoek. Deelnemers werden vooraf gecontacteerd met het verzoek aan het onderzoek mee te doen. Deze deelnemers kwamen uit een groot aantal sectoren; equaterra onderscheidt maar liefst zeventien werkvelden. Daarbij is het banken verzekeringswezen het best vertegenwoordigd (16 procent), gevolgd door hightechproducten en -services (14 procent), de maakindustrie en de olie-/gas-/energiesector. Welk een gemeengoed outsourcing voor grote
bedrijven inmiddels is geworden, blijkt wel uit het antwoord van de respondenten op de vraag Zijn er iT- of businessprocessen die uw organisatie momenteel outsourcet? maar liefst 94 procent zei van wel, nog eens 2 procent vertelde dat momenteel te overwegen en slechts 4 procent gaf aan geen van deze processen te outsourcen en dit ook niet te overwegen. gevraagd naar welke processen worden geoutsourcet werd infrastructuur het vaakst genoemd (83 procent), gevolgd door applicaties (69 procent) en end-usermanagement (48 procent). Outsourcing van business-processmanagement vindt nog nauwelijks plaats. Slechts 12 procent van de respondenten is hiertoe overgegaan. met name applicatiemanagement (25 procent wil deze processen outsourcen of nog meer outsourcen) en infrastructuur (23 procent heeft deze plannen) zitten sterk in de lift. moTieVeN: koSTeNbeSpaRiNG eN SkillS Dit beeld is ook terug te zien bij de bredere plannen rond outsourcing bij de onderzochte bedrijven. Van de respondenten vertelde 38 procent zeker of waarschijnlijk meer te zullen outsourcen in de toekomst, tegenover slechts 14 procent van de respondenten die aangaf te gaan minderen. een groot deel van de onderzochte bedrijven, 30 procent, hulde zich op
dit vlak in stilzwijgen en gaf aan dit op dit moment niet te kunnen zeggen. Wel duidelijk waren de respondenten in hun motieven voor outsourcing. een groot deel van hen (62 procent) gaf kostenbesparingen op als argument om de huidige levels van outsourcing te vergroten. Ook veel genoemd werden toegang tot skills (51 procent) en kwaliteitsverbetering (45 procent). het argument kostenbesparingen heeft daarmee in 2011 in gewicht gewonnen ten opzichte van 2010 (was 59 procent), evenals de toegang tot skills (was 39 procent). gevraagd naar de competenties van hun organisatie om hun outsourcingsproviders te managen, waren de respondenten niet heel positief. evenals in 2010 beoordeelde ongeveer de helft van de respondenten hun organisatie als gemiddeld. Slechts enkele bedrijven wisten te groeien naar zeer goed (van 2 naar 4 procent), maar opvallend is de groei van het aantal managers dat zijn organisatie als zwak beoordeelde bij het managen van outsourcingsproviders (van 12 naar 16 procent). Bij het aantal gevalueerde contracten met serviceproviders komen veel bekende namen voorbij. Veel genoemd werden atos Origin (10 procent), getronics (9 procent), KPN (8 procent), Capgemini (7 procent) en iBm (7 procent), evenals hP enterprise Services en Logica (beide 5 procent). De relaties van de onderzochte bedrijven met hun serviceproviders varieerden sterk in termen van strategisch belang. Zo beschreef 29 procent van de respondenten met een relatie met provider CSC deze als zeer transactioneel, en beoordeelde 33 procent van de klanten van TCS de relatie als zeer strategisch. maar door de bank genomen zijn de meeste bedrijven in ieder geval enigszins tevreden tot zeer tevreden over hun providers (83 procent). Dit houdt ook in dat 17 procent enigszins ontevreden (12 procent), ontevreden (4 procent) of zelfs zeer ontevreden
MeeR MAnAgeRS BeOORDeeLDen hun ORgAnISATIe ALS zWAK WAAR heT OM RegIe gAAT
77
23 april 2012:
Jaarcongres IT Transformation 2012

De vijfde editie van het Jaarcongres IT Transformation kijkt vooruit: naar de toekomst van de IT-organisatie. En de kansen die de toekomst in petto heeft. Vooraanstaande experts en ervaren CIOs en IT-managers delen hun inzichten in hoe we kunnen omgaan met de industrialisering van IT: de voortschrijdende standaardisering, schaalgrootte en efficiency van commodity IT. De andere kant van de medaille is de behoefte van de business aan IT-ondersteuning in de bedrijfsprocessen. Gaat de IT-organisatie zich vooral bezighouden met zaken als business technology en informatiemanagement? Komt er een fusie van business en IT? De vraag is welke competenties we straks in de IT-organisatie nodig hebben. En wat al deze ontwikkelingen betekenen voor de rol en het leiderschap van de ITmanager. Het Jaarcongres IT Transformation biedt u de kans te werken aan uw inzichten op het gebied van transformatie, change en de rol van uw IT-organisatie, terwijl u tegelijkertijd in een plezierige, gastvrije omgeving volop kunt netwerken. Dit alles in n dag! Join the future of IT! Lees meer: www.it-transformation.nl
serviceprOviDers | vak
Accenture TCS HCL Infosys Cognizant Verizon Business Centric Orange Business Services T-Systems CSC Wipro Logica Fujitsu BT KPN IBM AT&T Capgemini Ordina Atos Origin Getronics HP Enterprise Services 0 20 40 60
Ave. 2011: 69% (Ave. 2010 67%)
Very unsatisfied Unsatisfied Somewhat unsatisfied Somewhat satisfied Satisfied Very satisfied
0% 20% 40% 60% 80% 100%
80
100
figuur 1. algemene tevredenheid bij klanten over de deelnemende serviceproviders. (bron: equaterra)
(1 procent) is. Per serviceprovider zijn er wel verschillen te ontdekken in tevredenheid. Positieve uitschieters zijn accenture, hCL, TCS en infosys (allemaal een satisfaction level boven 80 procent), opvallend laag scoren getronics (55 procent) en hP enterprise Services (54 procent). GRoei iN eNd-uSeRmaNaGemeNT Verschillen zijn er ook te zien bij de onderverdeling per proces. een serviceprovider als Cognizant beoordelen de respondenten met een zeer hoog satisfaction level (83 procent) waar het applicationmanagement betreft. infosys (83 procent) en TCS (80 procent) completeren hier de top drie. Bij de best beoordeelde serviceproviders van infrastructuremanagement duiken andere namen op. Verizon (76 procent), Orange Business Services (73 procent) en T-Systems (73 procent) halen evenwel niet de hoge tevredenheidsniveaus
van hun collega-providers in applicatiemanagement. Bij de gemeten tevredenheid over serviceproviders in endusermanagement steekt Centric er met kop en schouders bovenuit (80 procent), gevolgd door Fujitsu (67 procent), iBm en getronics (beide 63 procent). in dit proces is ook de sterkste groei in tevredenheid ten opzichte van 2010 gemeten: het gemiddelde tevredenheidsniveau ging van 52 naar 60 procent.
36 PROCenT heeFT WeL InTeReSSe In CLOuD COMPuTIng, MAAR InVeSTeeRT nOg nIeT
gevraagd naar de procurementstrategie kiest 10 procent van de respondenten een competitieve strategie in applicatiemanagement en neemt 76 procent genoegen met een vergelijkbare service ten opzichte van hun concurrenten. Bij end-usermanagement valt vooral op dat veel organisaties (37 procent) niet zozeer het competitieve element vooropstellen, maar vooral kiezen voor een sole source in hun procurement. Tot slot werd er ook nog gevraagd naar de interesse in cloud computing en de mate waarin hierin al activiteiten zijn ontplooid. De grootste groep (36 procent) gaf aan wel genteresseerd te zijn, maar in de nabije toekomst geen noemenswaardige investeringsplannen te hebben op dit gebied. een iets kleinere groep (21 procent) gaf aan in de komende twaalf maanden wel activiteiten uit te rollen.
79
vak | OverheiD
iMpliCieTe prObleMen WOrDen expliCieT
Beter opdrachtgeverschap overheid nodig

van onze redactie
De overheid en outsourcing: een gelukkig huwelijk is het niet. lex Sigterman, partner bij Boer & Croon en actief in het publieke domein, pleit voor een overheid die meer aan de markt overlaat, maar ook voor een Kamerbrede discussie over een efficintere bedrijfsvoering. Waarom zouden we met minder genoegen nemen?
80
OverheiD | vak
alle problemen die eerst impliciet waren, worden ineens expliciet. elke organisatie die het intern opdrachtgeverschap niet op orde heeft voordat ze gaat outsourcen, krijgt problemen. in het verleden heeft dat geleid tot veel verdrietige discussies, bijvoorbeeld tussen VrOm en Pinkroccade of rijkswaterstaat en Capgemini. in het regeerakkoord is een compactere overheid als doel opgenomen. Sigterman: Dit houdt een keuze in van wat je aan de markt overlaat. De afgelopen tijd heeft er in mijn ogen geen serieuze beoordeling plaatsgevonden van wat er op de markt te koop is. hij licht dit toe met een voorbeeld. Neem nu het nieuwe toeslagensysteem dat de overheid in het leven roept bij de Belastingdienst. De Sociale Verzekeringsbank heeft al een integrale koppeling met de Belastingdienst, ervaring en expertise in het uitbetalen van toeslagen en alle Nederlanders in de administratie, maar niemand die zich afvraagt of het anders kan. Dat verbaast mij. Ook noemt Sigterman het digitale paspoort DigiD. Je hebt nu net een discussie over veiligheidscertificaten, waarbij DigiD niet erg betrouwbaar blijkt te zijn. maar banken hebben ondertussen geen problemen met hun systemen. Waarom ga je dan niet naar een beproefde infrastructuur waarin ieders geld al ondergebracht is en waar de hoogste eisen aan worden gesteld? PayPal, rSa De oplossingen liggen gewoon in de markt voor het oprapen. huiSVeSTiNG een ander voorbeeld betreft huisvesting. Waarom heeft de overheid zelf zo veel gebouwen? er is geen grotere commodity dan huisvesting. Dat vraagt om een huurbeleid. maar nee, we hebben een rijksgebouwendienst. Zelf opknappen en bouwen, terwijl er juist een complete markt is die dat voor je kan doen. en zo ken ik nog wel een aantal voorbeelden waarin je de markt zijn werk kan laten doen. als ik het voor het zeggen had, zou ik de rijksgebouwendienst verbieden nog maar n pand te bouwen. er is al zo veel leegstand. met al deze voorbeelden in zijn achterhoofd pleit Sigterman voor een beleid waarin outsourcing duidelijk een plek krijgt. ik zie veel geklungel. Over een compacte overheid is men het nu Kamerbreed wel eens, maar er is geen heldere strategie voor de overheid. Daarin kun je bijvoorbeeld stellen dat je naar de markt gaat, tenzij dat echt niet mogelijk is. Dat zou helpen, want er zijn veel primaire processen die zo de markt op kunnen. Outsourcing is daarbij het instrument dat de overheid veel efficienter zou kunnen toepassen. een ontwikkeling die Sigterman ook met enige zorg bekijkt, is de inspanning van de overheid om te komen tot n uitvoeringsorganisatie voor inkoop, financin en andere business-processen. Je moet daarbij de interne en externe klanten centraal stellen. De leverancier van strooizout is niet de leverancier van kogels, net als de ene inkoper niet de kennis van de andere heeft. Ook hier moet de overheid volgens hem gebruikmaken van de expertise van de markt, onafhankelijke experts en natuurlijk ook de leveranciers, maar dit is op geen enkele manier terug te vinden in beleidsstukken. De uitdaging is niet n dienst, maar om te zorgen voor kortere doorlooptijden, beter gekwalificeerde inkopers en eisen dat de klantgerichtheid meetbaar omhoog gaat. Of de overheid hier wel toe in staat is? het kan wel! Begin met deze logische eisen aan de overheid te stellen, anders kom je er nooit. Sigterman ziet graag een bredere maatschappelijke discussie over een efficinter opererende overheid. ik daag je echt uit na te gaan of dergelijke wezenlijke discussies al in de Tweede Kamer hebben plaatsgevonden. We betalen er als Nederlanders wel allemaal voor, dus waarom zouden we met minder genoegen nemen?
igterman, partner bij Boer & Croon, dienstverlener in consultancy, corporate finance en management, heeft veel ervaring in het adviseren van bedrijven in de nonprofitsector, een sector waar outsourcing al jaren een heikel punt is. Vooral op iT-gebied zijn tal van outsourcingstrajecten op teleurstellingen uitgelopen, waardoor de overheid zich opnieuw moet orinteren over wat zij zelf kan doen en wat zij moet uitbesteden. Bij klanten als de rijksoverheid, gemeenten en onderwijsinstellingen heeft Sigterman zelf gezien dat de combinatie overheid en outsourcing tot dusver geen gelukkige is geweest. Daarvoor zijn meerdere redenen aan te wijzen, beargumenteert hij. Ten eerste komt dit doordat de overheid niet goed kan definiren waarom en wat ze vraagt, aldus de Boer & Croon-partner. Bijvoorbeeld bij iT-contracten. Die hebben geleid tot veel verdriet bij zowel overheid als opdrachtnemers. Bij contractering moet je precies weten wat je zelf wilt en wat je van een contractant vraagt. Serviceproviders zijn in principe geoliede machines die verwachten dat het gevraagde moet worden opgeleverd en dat daarmee het opdrachtgeverschap goed geregeld is. in de praktijk is niets minder waar. Overheden, en ook private bedrijven, weten helemaal niet precies wat ze vragen en kunnen ook niet met het managen van de opdrachtnemer omgaan. gevolg: ruzie en rechtszaken. GaTeN iN SameNweRkiNG Outsourcing vraagt om een goede hirarchie, waarin duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is, concludeert Sigterman. in goed Nederlands: vraag en aanbod moeten goed op elkaar afgestemd zijn. in het verleden was het organisatorisch niet zo goed geregeld en dat los je niet zomaar op met outsourcing. Sigterman trekt een beeldende parallel met een restaurant en een keuken: is het n organisatie, dan loopt alles soepel door elkaar heen. haal je het uit elkaar, dan vallen er ineens gaten in de samenwerking en krijgt een klant die een biefstuk had besteld, een bord soep.
De uITDAgIng IS nIeT TOT n DIenST Te KOMen
81
vak | clOuDsOurcing
Cloud
razenDsnelle MarkT vOl risiCOs
is overtreffende trap outsourcing

De tijd dat cloud computing werd beschouwd als de zoveelste ijdele belofte van automatisering is definitief voorbij. Volgens het onderzoeksbureau IDC ligt de huidige omzet van clouddiensten geleverd door externe providers al op ruim 10 miljard euro. De voorzichtige schatting is dat dit bedrag binnen vijf jaar is verdrievoudigd.
Tekst: mike chung
artner is optimistischer en rekent op een omzet van 100 miljard euro rond 2013. Dat komt neer op een derde van de totale omzet van outsourcing. Ook een recent onderzoek van KPmg geeft aan dat reeds 10 procent van het operationele iTbudget van grote europese bedrijven is gereserveerd voor cloud computing en dat dit aandeel de komende jaren flink stijgt. De onstuitbare opkomst van cloud computing is een feit. google apps, gmail, microsoft Office 365 en het Crm-pakket van Salesforce. com zijn bekende voorbeelden van dit cloud computing. er bestaan verschillende vormen van cloud computing, maar de variant waarbij de iT-omgeving in bezit en in beheer is van gespecialiseerde providers, de zogenaamde publieke variant van cloud computing, is de meest gangbare.
VeRReGaaNde VoRm het concept van iT-diensten over het internet is net zo oud als het internet zelf en ook het (laten) beheren van iTomgevingen door externe partijen is natuurlijk de essentie van outsourcing
(zie tabel 1 voor de verschillen tussen outsourcing en cloud computing). het kenmerkende van cloud computing als commercile propositie is dat de iTdiensten als verregaand gestandaardiseerde producten worden aangeboden op een zoveel mogelijk gedeelde iT-omgeving. Dit wordt multitenancy of resourcesharing genoemd. hiermee wordt het principe van n exclusieve iT-omgeving voor n afnemer (een-op-eenrelatie), dat sinds eind jaren tachtig in zwang is geraakt door het client-servermodel, losgelaten en vervangen door een relatie waarbij n iT-omgeving wordt verhuurd aan meerdere afnemers. hierdoor wordt de schaalgrootte van de iT-omgeving van providers optimaal benut. Ook bij outsourcing is er sprake van een zekere mate van multitenancy (faciliteiten, specialistisch personeel worden gedeeld). echter, deze is bij cloud computing veel verder doorgevoerd tot op het niveau van gedeelde databases en rekenkracht. Cloud computing is dan ook de volgende logische stap in het proces van standaardisatie en consolidatie van iT-diensten dat al gaande is sinds de millenniumwisse-
ling. Cloud computing kan dus worden gezien als een verregaande vorm of de overtreffende trap van outsourcing (zie figuur 1). Deze verregaande standaardisatie en consolidatie van iT-diensten heeft tot gevolg voor de afnemer dat er geen eigen iT-middelen zijn benodigd anders dan een clientcomputer (pc, laptop, tablet, smartphone) met een browser voor de betreffende iTdienst. een goede vergelijking is het lokaal installeren en beheren van een exchange- of Lotus Notes-omgeving in de eigen organisatie en het gebruiken van gmail waarbij alle installatie
PORTABILITeIT VAn DATA BeVInDT zICh nOg In een PRIL STADIuM
82
clOuDsOurcing | vak
Traditionele outsourcing een-op-eenrelatie (dedicated, exclusieve IT-omgeving). en beheer wordt gedaan door google. Dit betekent dat de initile investeringen (Capex) bij cloud computing in vergelijking met de traditionele, lokaal beheerde iT marginaal zijn. Dit betekent echter ook dat de bestaande iT-middelen (software, hardware n iT-personeel) voor de betreffende dienst overbodig worden. anders dan met een outsourcingspartner neemt een google of Salesforce.com de bestaande iT-middelen nooit over. Wat betreft de operationele kosten (Opex): de theorie is dat door het efficint benutten van de iT-middelen en de enorme schaalgrootte van de voornaamste providers de kosten drastisch worden beperkt (zie ook kader is cloud computing goedkoper?). Veel businesscases van cloud computing zijn dan ook gebaseerd op kostenbesparing. ZoRGeN eN obSTakelS hoe populair cloud computing ook is, de praktijk wijst uit dat een overgang naar de cloud voor veel grote organisaties bepaald geen sinecure is. Zo had Los angeles tijdens de overgang naar de cloud van google te kampen met aanzienlijke vertragingen en beveiligingsissues. Ook de introductie van microsoft BPOS inmiddels opgevolgd door Office 365 ging bij veel implementaties/migraties gepaard met performance- en koppelingsproblemen. het overschrijden van budget en tijd is natuurlijk niets nieuws bij iTprojecten, maar enkele issues komen in geval van cloud computing opvallend vaak naar voren. Dat zijn: 1 zorgen om databeveiliging; 2 onvoldoende beschikbaarheid en performance; 3 moeizame integratie van de lokale iT met de cloud; 4 vendor lock-in. Zorgen om databeveiliging is zonder twijfel het grootste struikelblok richting de cloud. het aantal beveiligingsincidenten waarbij de data van de afnemers daadwerkelijk werd gestolen en/of gecompromitteerd in De provider neemt de bestaande IT-middelen (software, hardware, personeel) grotendeels over. er is sprake van langdurige contractbesprekingen en langlopende contracten. Beperkte mate van elasticiteit: bijschakelen en afbouwen van IT-middelen verloopt doorgaans traag.
Cloud computing Multitenant, gedeelde IT-omgeving. De cloudprovider maakt gebruik van eigen IT-middelen. De bestaande IT-middelen van de afnemer worden overbodig. De diensten kunnen snel worden afgenomen met kortlopende contracten. hoge mate van elasticiteit: IT-middelen kunnen terstond worden bijgeschakeld en afgebouwd.
Bekende spelers zijn: Accenture, Wipro, Infosys, CSC, IBM. Bekende spelers zijn: google, Salesforce.com, Amazon, netSuite, gogrid.
Tabel 1. Verschillen tussen outsourcing en cloud computing.
Cloud computing
Outsourcing
Standaardisatie
hosting
Shared services
Client-server
Consolidatie
figuur 1. paradigmaverschuiving.
de publieke cloud van google, amazon, microsoft en Salesforce.com is echter verrassend laag als we dit vergelijken met het gemiddeld aantal beveiligingsincidenten bij lokaal beheerde iT-omgevingen. Op basis van beschikbare gegevens kunnen we dus niet concluderen dat cloud computing onveilig is. het tegendeel blijkt eerder het geval. Waar is de ogenschijnlijk irrationele angst voor cloud computing dan op gebaseerd? hacks en beveiligingslekken in de publieke cloud kunnen gigantische gevolgen
met zich meebrengen. en grote hack in het ierse datacenter van microsoft of bij de hoofdlocatie van Salesforce. com in Californi kan de integriteit en vertrouwelijkheid van de data van tienduizenden klanten in gevaar brengen. Dus ongeacht de kleine kans op beveiligingsincidenten is de impact potentieel groot. Daarnaast heeft de afnemer nauwelijks controle op de beveiligingsmaatregelen in de cloud. hij is volledig aangewezen op de volwassenheid van google en amazon als het gaat om de beveiliging van zijn data.
83
vak | clOuDsOurcing
Cloud Lokaal Cloud cumulatief Lokaal cumulatief
Levensduur
figuur 2. Vergelijking kosten cloud versus lokaal beheerde iT.
de perceptie van onveiligheid

Ondanks het relatief lage aantal beveiligingsincidenten bij de voornaamste providers blijven afnemers zich zorgen maken om hun data in de cloud. De mogelijk grote impact van hacks en beveiligingslekken en het uit handen geven van controle verklaren de perceptie van onveiligheid. Hier kan een vergelijking worden gemaakt met het besturen van een auto versus het nemen van een vliegtuig. Ongeacht de (veel) kleinere kans op dodelijke ongelukken bij het nemen van een vliegtuig is de angst voor vliegtuigongelukken irrationeel groot. Daar is niet veel meer voor nodig dan een flinke turbulentie of het nieuws van een recente crash. De impact van een vliegtuigongeluk is immers groot. Ook heeft de bestuurder van de auto zelf de controle over de situatie terwijl de passagiers in het vliegtuig zijn overgeleverd aan de stuurmanskunsten van de piloot.
VeRTRouweNSRelaTie er is uiteraard sprake van een vertrouwensrelatie tussen de afnemer en de provider. Daarbij vertrouwt de afnemer erop dat de provider voldoende en juiste maatregelen heeft genomen om de integriteit en vertrouwelijkheid van data van de afnemer te waarborgen. Om dit vertrouwen tot stand te laten komen is enige bewijsvoering vereist van de provider naar de afnemer. Van de provider wordt verwacht
dat hij de juiste certificeringen en recente (test)rapporten overhandigt, ook in het kader van compliance. echter, een breed gedragen certificering of een keurmerk voor cloud computing ontbreekt vooralsnog en veel providers blijken uiterst terughoudend te zijn met het vrijgeven van details over de inrichting van hun beveiliging. er worden momenteel op verschillende niveaus acties ondernomen om tot een breed gedragen certificering te ko-
men. het initiatief van de amerikaanse overheid voor een federaal raamwerk voor cloud computing (FedramP) is een treffend voorbeeld van zon actie. gebrekkige beschikbaarheid en performance van clouddiensten zijn op dit moment relere problemen. Onvoldoende bandbreedte zorgt regelmatig voor frustraties, maar ook volledige outages komen voor. Zo konden afgelopen april tienduizenden gebruikers van amazon eC2 (de infrastructuurdienst van amazon) niet bij hun data tijdens een uitval van een aantal datacenters. en onlangs lagen meerdere clouddiensten van microsoft voor enkele uren eruit, met een vergelijkbare impact. een eveneens tastbaar issue is de moeizame integratie van de lokale iT met clouddiensten. Slechts weinig grote organisaties maken in de komende jaren een volledige overstap naar de cloud. Daarom wordt een groot deel van de iT nog steeds lokaal beheerd. De wirwar van nauwelijks beheersbare koppelingen tussen verschillende systemen is een aloud probleem in de iT-wereld, maar met de cloud blijken deze koppelingen veel lastiger te realiseren. in de meeste gevallen bieden cloudproviders standaarddiensten aan waarbij klantspecifieke koppelingen niet worden ondersteund. een goed voorbeeld is de koppeling van de lokale active directory, waar de authenticatie en autorisatie tot de iT-omgeving wordt geregeld, met de verschillende directories in de cloud. er zijn verschillende technische oplossingen beschikbaar, maar standaarden worden zelden volledig toegepast waardoor de mate van integratie laag blijft. Bovendien wordt een deel van deze koppelingen onbruikbaar met de eerstvolgende release/ update van de clouddienst. VeRSpeRRiNGeN hoe open de weg naar de cloud ook is, de terugweg blijkt er n vol met versperringen. Organisaties die overwegen om naar een andere provider over te stappen komen voor een di-
84
Kosten
clOuDsOurcing | vak
lemma te staan als blijkt dat andere providers de huidige dataformaten en/of -relaties niet ondersteunen. Overdraagbaarheid of portabiliteit van data tussen verschillende clouddiensten bevindt zich nog in een pril stadium waardoor er vaak sprake is van een excessieve afhankelijkheid bij de afnemer van de cloudprovider. De markt is evenwel in beweging om meer open dataformaten en -standaarden te ondersteunen. het is sinds kort zelfs mogelijk om de data van Office 365 over te hevelen naar google apps en vice versa. Veel best practices van outsourcing zijn ook van toepassing op cloud computing. Ook hier wordt het succes sterk bepaald door de mate van kennis van de eigen organisatie en dat van de provider. De afnemer moet inzichtelijk hebben wat voor data de organisatie gaat overbrengen naar de cloud
en welke iT-diensten hij verwacht. Ten minste de volgende vragen moeten worden beantwoord. hoe waardevol en gevoelig is de data? hoe bedrijfskritiek is de iT-dienst? Wat is de lifecycle van deze data (creatie, transport, opslag, archivering, verwijdering)? Welke wetgeving en regels zijn van toepassing? aan welke voorwaarden moet de clouddienst voldoen (databeveiliging, beschikbaarheid, performance)? aan welke interne systemen wordt de clouddienst gekoppeld? de JuiSTe cloud aan de hand van de antwoorden kan de afnemer de juiste eisen en voorwaarden stellen aan de iT-dienst en de juiste cloudprovider selecteren. Daarnaast moet de afnemer een goed beeld hebben van de cloudprovider en
De OVeRgAng nAAR De CLOuD KAn KAPITAALVeRnIeTIgIng BeTeKenen
eventueel zijn onderaannemers. Stel de volgende vragen. Wat is de trackrecord en reputatie van de cloudprovider? Welke assurantie/garantie biedt de provider? Wat zijn de ontbindende voorwaarden? De afnemer is verregaand afhankelijk bij cloud computing. het vertrouwen moet daarom gestoeld zijn op zoveel mogelijk openheid. Ten slotte dient de afnemer goed genformeerd te zijn over de ontwikkelingen in de iT-wereld en die van cloud computing in het bijzonder. De markt voor cloud computing is volop en razendsnel in beweging waardoor zich steeds nieuwe mogelijkheden aandienen. Wat gisteren ondenkbaar was, is vandaag mogelijk en heeft morgen al een trackrecord. incidenten en zwakke spelers vertragen weliswaar de opmars, maar de cloud is ontegenzeggelijk de logische volgende stap. Keep your eyes open, is het devies. Drs. Mike Chung RE (chung.mike@ kpmg.nl) is senior manager bij KPMG Advisory en is gespecialiseerd in vraagstukken rond cloud computing en outsourcing, met name op het gebied van beveiliging en financiering. In zijn spaarzame vrije tijd luistert Mike graag naar heavy metal.
is cloud computing goedkoper?

Ten opzichte van lokaal beheerde IT en financieel gezien heeft cloud computing drie grote voordelen voor de afnemer. 1. Initile kosten (CapEx) zijn relatief zeer laag aangezien de IT-middelen reeds in bezit en beheer zijn van de cloudprovider. Investeringen in eigen hardware, software en IT-personeel worden daarmee overbodig. 2. Verschillende onderzoeken wijzen uit dat ruim 80 procent van de lokaal beheerde IT-middelen onbenut blijft. Cloud computing hanteert doorgaans het principe van pay as you go of een vorm van abonnement waarbij de afnemer alleen betaalt als er daadwerkelijk gebruik wordt gemaakt van de IT-diensten. Dit verhoogt de doelmatigheid en de IT-kosten worden inzichtelijker/transparanter. 3. Door de schaalgrootte en daarmee grotere volumes in processen (lagere kostprijs per eenheid, lagere rentes, efficinter beheer) zijn cloudproviders in staat om zeer kostenefficint te opereren. Deze lagere kosten kunnen worden doorberekend aan de afnemers. Er zitten evenwel enige kanttekeningen bij dit concept. Ten eerste worden met een overgang naar de cloud de bestaande interne IT-middelen (software, hardware, IT-personeel) overbodig. Indien deze middelen niet voor andere doeleinden kunnen worden ingezet is er sprake van kapitaalvernietiging, zeker als de afschrijvingstermijn nog lang is. En ook de afvloeiingskosten van het IT-personeel mogen beslist niet worden onderschat. Ten tweede lopen de kosten van clouddiensten na de eerste periode van implementatie/overgang, in tegenstelling tot die van de lokaal beheerde IT, niet terug. Kosten op langere termijn kunnen daardoor hoger uitvallen (zie figuur 2). Een zorgvuldige berekening van de kosten met alle relevante factoren dient dan ook te allen tijde te worden gedaan.
85
vak | glObal services
FraMeWOrk is heFbOOM
Strategie voor outsourcing n shared services

Het onderbrengen van shared services en outsourcing in een framework is essentieel om tot meer succes te komen dan gesoleerde besparingen. Een global-businessservicesstrategie kan het bereiken van bedrijfsdoelen in een stroomversnelling brengen. Dat beargumenteert een nieuwe white paper van HfS Research en PwC.
van onze redactie
egen van de tien bedrijven hebben vandaag de dag shared services en 97 procent heeft zelfs te maken met het managen van outsourcingsrelaties. echter, de meerderheid profiteert nog niet van het combineren van shared services en outsourcing in n enkel, gentegreerd framework. Dat is de conclusie in een onlangs gepubliceerde white paper van hfS research, in samenwerking met PwC: The evolution of global business services: enhancing the benefits of shared services and outsourcing. Tool een goed uitgevoerde strategie voor global-businessservices onderscheidt zich nadrukkelijk van de beperktere focus van shared-servicesen outsourcingsstrategien, vermeldt het rapport. De strategie moet bedrijfsdoelen duidelijk maken en interne functies aanmoedigen om samen te werken met elkaar en externe providers. Zo komen de partijen tot nieuwe mogelijkheden. Deze leiden tot een werkelijke differentiatie op de markt
en een voordeel ten opzichte van de concurrentie. Bij het gebruik van een zogenaamde full lifecycle global business services framework is het belangrijk om einddoel, uitvoering en governance op n lijn te krijgen. Outsourcing heeft daarin een belangrijke positie. Dat is de tool om de strategie rond shared services te versnellen en te complementeren. hfS en PwC geven daarbij wel een waarschuwing: topmannen zouden voorzichtig moeten zijn en niet te veel moeten leunen op ongecordineerde hybride strategien. immers, het doel van een global-businessservicesstrategie is niet om wereldwijd te sourcen, maar om een hefboom te vinden in shared services, outsourcing en investeringen van externe partijen. Dat om de bedrijfsdoelstellingen naar een hoger niveau te tillen. Dat dit alles nog het nodige aan pionierswerk vergt, blijkt wel uit de manier waarop hfS en PwC het onderwerp van een globalbusinessservicesstrategie benaderen. De auteurs van de white paper, Phil Fersht en Tony Filippone als respectie-
velijk CeO en research Vice President namens hfS en Charles aird (managing Director) en Derek Sappenfield (Director) namens PwC, noemen het zelfs een nieuwe benadering van het managen van global sourcing. eVoluTie De auteurs tekenen aan de hand van eigen research en modellen uit hoe de evolutie van global-businessservices in het behalen van bedrijfsresultaat heeft plaatsgevonden. Topmanagers staan onder druk om agressief te bewegen in hun markt, maar missen vaak het kapitaal om belangrijke processen te ontwikkelen om deze bewegingen te ondersteunen. in veel voorbeelden handelen bedrijfsfuncties gesoleerd en slagen ze er niet in om een overtuigende businesscase te presenteren die de individuele bedrijfsonderdelen overstijgt. een voorbeeld is een iT-organisatie die probeert te investeren in applicaties, zonder een link te maken met operaties, marketing en andere belangrijke functies. Op andere momenten focussen functies zich te veel op hun eigen operationele efficiency, in plaats van
86
glObal services | vak
op hun bijdrage aan bredere bedrijfsdoelen. een voorbeeld daarvan is een hr-organisatie die besluit processen te outsourcen en daarmee administratieve kosten terugdringt, maar er niet in slaagt een businesscase te maken die getalenteerd menselijk kapitaal levert aan wereldwijd opererende units. Om voordelen als lagere operationele kosten en verbeterde bedrijfsprocessen te behalen, kiest de overgrote meerderheid van de organisaties ervoor enkele functies te centraliseren in shared services en het outsourcen van andere naar externe providers. Deze initiatieven zijn doorgaans succesvol in het leveren van voordeel aan een individuele functie. maar research laat zien dat deze initiatieven in de meeste situaties niet bijdragen aan de strategische doelen van organisaties. Uit onderzoek onder 336 organisaties blijkt dat 44 procent van hen hun inhouse capaciteiten vermindert ten bate van shared services (59 procent) en outsourcing (73 procent). Wanneer deze organisaties niet in staat blijken een effectieve global-businessservicesstrategie op te zetten, dan maken zij waarschijnlijk opnieuw dezelfde fouten. Uit ander onderzoek blijkt namelijk dat 46 procent van de organisaties heel effectief is geweest in het gebruik van outsourcing als tool om operationele kosten terug te dringen, maar andere belangrijke voordelen als transformatie, nieuwe technologien en innovatie blijven daar ver bij achter. moNdiale STRaTeGie Organisaties moeten zich volgens de white paper richten op alignment van de corporate strategie, het verbeteren van beslissingen over het portfolio van investeringen en het herschikken van de huidige uitgaven. Deze bedrijven moeten de managers van de verschillende bedrijfsfuncties en externe serviceproviders in bedwang zien te houden, gemeenschappelijke belangen in beeld krijgen en de strategische doelen operationaliseren. Vervolgens maken zij een drie- of vijfjarenplan dat de meest uitdagende
problemen moet aanpakken, zoals het consolideren van applicaties en het tot stand brengen van gezamenlijke bedrijfsprocessen. Om deze veranderingen te versnellen, gebruiken deze bedrijven de hefboom in economische shared services en relaties met derde partijen. Dat doen ze om processen te verbeteren en arbeidskosten te verlagen. hfS research signaleerde een belangrijke verandering in drijfveren voor outsourcing. Deze is in de ogen van de schrijvers symptomatisch voor de evolutie van global-businessservicesstrategien. Organisaties moeten nog steeds hun kosten reduceren, maar ze voeren ook een mondiale strategie op hun businessservices die moet leiden tot een grotere operationele effectiviteit. Dit stelt hen onder meer in staat om tegemoet te komen aan de steeds complexere wereldwijde regelgeving. Bijna de helft van de onderzochte bedrijven weet hun operationele kosten effectief te reduceren, maar verder dan het tegemoetkomen aan compliancy hebben ze maar weinig geprofiteerd van andere voordelen van outsourcing. Dit is begrijpelijk, zo betogen de auteurs. Welke motieven een organisatie ook heeft bij het omarmen van shared services of outsourcing, het eerste kritieke doel waar zij aan moet voldoen is de besparing realiseren die vanaf het begin van het initiatief al is beoogd. Ongeveer 95 procent van de bedrijven die kiest voor outsourcing, zegt dat zij hier effectief in is. maar dat is ook waar het goede nieuws stopt. Want de rest van
de behaalde voordelen is relatief bescheiden te noemen. Zoals de white paper het zelf beschrijft: Bij het evalueren van de spend en het maken van nieuwe besluiten op het gebied van technologien en bedrijfsprocessen, verzanden organisaties in een mengelmoes van ongecordineerde, suboptimale besluiten over outsourcing en shared services waar hun verschillende onderdelen zich aan hebben gecommitteerd. het managen van niet verbonden shared services, bestaande outsourcingscontracten met een beperkte flexibiliteit en grote serviceproviders met verschillende belangen is daarom een grote uitdaging geworden. wel fuNcTioNeel, GeeN aliGNmeNT gelukkig is er ook het nodige aan laaghangend fruit te plukken dat de adoptie van een bedrijfsbrede strategie voor global-businessservices in de initile fase aantrekkelijk maakt. Zo is er een sterk pleidooi voor een framework omdat het de samenwerking door het gehele ecosysteem van het bedrijf verbetert. een global-businessservicesframework is niet hetzelfde als shared services of outsourcing. het framework vraagt weliswaar om een evaluatie van shared services of oplossingen door outsourcing, het verschil zit hem in het collectief toepassen van globalbusinessservices om het bereiken van strategische doelen van de organisatie te stimuleren. Veel shared-servicesen outsourcingsstrategien zijn nu nog slecht gentegreerd in corporate strategien. Dat leidt tot weliswaar functionele activiteiten, maar weinig alignment in de organisatie. Toch zijn er bedrijven die erin zijn geslaagd succesvol global-businessservicesstrategien te implementeren. een grote, mondiale speler in de consumentenmarkt is zelfs erg bekend omdat hij erin slaagde een sharedservicesorganisatie te ontwikkelen. Door middel van externe serviceproviders wist hij operationele kosten tot 50 procent terug te dringen en ondertussen wereldwijde compliancy te verhogen en innovatieve best in class-
Leun nIeT Te VeeL OP OngeCORDIneeRDe hyBRIDe STRATegIen
87
88
glObal services | vak
VeRAnDeRIng hOuDT nIeT OP BIj heT MAnAgeMenT
oplossingen voor alle businessunits te leveren. Tijdens dat proces veranderde de shared-servicesfunctie van een organisatie die medewerkers vreesden vanwege het continue knippen in kosten tot een organisatie waar de beste medewerkers van het bedrijf wilden werken. en allemaal omdat de organisatie een aantoonbare toegevoegde waarde heeft voor de bedrijfsdoelen en medewerkers onderdeel willen zijn van deze verandering. VooRbeeldeN een ander voorbeeld is een grote organisatie in de gezondheidszorg. geconfronteerd met grote, door de overheid aangebrachte veranderingen in regelgeving, stelde zij zich ten doel een miljard euro te besparen op administratieve uitgaven. Om dit te bewerkstelligen, rolde zij een framework uit om functionele operationele silos te dwingen tot samenwerking aan dit doel. het gevolg hiervan was dat de inkoopfunctie niet langer hoefde te bedelen bij operationele units om hun kosten terug te dringen. in plaats daarvan kon procurement zich als een waardevolle partner richten op de meest strategische aankopen. Ondertussen werden operationele en iT-organisaties gedwongen moeilijke keuzes te maken in hun portfolios en radicale innovaties door te voeren om hun resultaten significant te verbeteren. het vaststellen van een global-businessservicesstrategie kan het bereiken van strategische doelen van een organisatie versnellen. Ongeacht de branche waarin een organisatie werkt, de specifieke strategische doelen of de hirarchie en structuur waarin verantwoordelijkheden zijn ondergebracht, moet de transfor-
matie naar deze strategie het einddoel zijn van executives, betogen de schrijvers. Om dit succesvol te bewerkstelligen geven zij nog enkele key drivers mee. Die bepalen volgens hen uiteindelijk het succes van een globalbusinessservicesstrategie. Deze acht aanbevelingen gaan onder meer in op het neerzetten van een assessmentmodel, het structureren van een governancestrategie en het kiezen van het juiste model. dRiVeRS Zon sleutelfactor is het richten van de genoemde global-businessstrategieen op de bedrijfsstrategien. het laatste moet de driver zijn van het eerste. Daarom is het noodzakelijk een strakke hand te houden aan veranderende orders, bijkomende beslissingen en de alignment van stakeholders. Ook moeten global-businessstrategien zich voortdurend kunnen aanpassen aan veranderende markten. Ondanks alle inspanningen om te anticiperen op de benodigdheden voor schaalbaarheid, uitbreidbaarheid en flexibiliteit moet een strategie flexibel zijn ten opzichte van wat de markt vergt van een organisatie. Ongeacht het momentum van de bestaande strategien of de inspanning die het vergt om de globalbusinessstrategie opnieuw uit te lijnen, moeten executives flexibel zijn. Ze moeten in staat zijn hun strategie opnieuw te bepalen om voortdurend de doelen van hun organisatie te optimaliseren. ander laaghangend fruit betreft innovatie. De meeste organisaties zijn ontevreden met de hoeveelheid innovatie die zij krijgen van serviceproviders. De pot verwijt de ketel dat hij zwart ziet. De waarheid is volgens het rapport dat de meeste organisaties te weinig van hun resources en inspanningen gebruiken om te innoveren. Pas wanneer zij hierin investeren, plukken zij de vruchten van innovatie. Ook op een ander vlak draagt een open en eerlijke blik naar de eigen organisatie bij aan een succesvolle uitvoering van global-busi-
nessservices. De implementatie en uitvoering van een global-businessservicesstrategie brengt ongetwijfeld het nodige aan problemen met zich mee. een aanbeveling is om het vroegtijdig bekendmaken van problemen in de organisatie te belonen. Dit voorkomt namelijk dat de problemen groter worden. een open cultuur waarin teams kernoorzaken analyseren en best practices delen, kan een grote stimulans betekenen. plaNNiNG goed geplande en uitgevoerde globalbusinessservicesstrategien gaan niet over n nacht ijs. gestrande pogingen door te ambitieuze teams die te veel hooi op hun vork nemen, komen regelmatig voor, zo valt te lezen. een plan dat twee tot drie jaar beslaat om doelen te bereiken is dan ook realistisch te noemen. governance neemt hierin een belangrijke positie in. het verkrijgen van een juiste mix van strategisch denken, operationele focus en vaardigheden en relatiemanagement in een governanceteam is daarom bepalend voor succes. gezien het tijdpad van het plan betekent dit ook dat het behouden van dit team een zorgvuldige blik op carriremogelijkheden inhoudt, evenals het bieden van nieuwe mogelijkheden voor gekwalificeerde medewerkers. eigenaren van businessprocessen die hun vendors onvoldoende managen zijn een gevaar voor veel globalbusinessstrategien. governanceorganisaties zijn geen ivoren torens. Zij moeten afdwingen dat business units serviceproviders consistent en betrouwbaar managen. De white paper besluit met een breder thema, maar deze is desalniettemin van toepassing. Leiderschap is onontbeerlijk voor succesvolle strategie, maar verandering houdt niet op bij het management. medewerkers moeten steeds meer vertrouwen op hun evenknien in verschillende bedrijven om nieuwe strategien te ontwikkelen, problemen op te lossen en samen te werken.
89
24 april 2012:
Jaarcongres Connected Enterprise 2012

Een connected enterprise doet veel meer dan slechts het omarmen van unified communications. Communicatie en samenwerkingtools zijn enkel een deel van een totaalconcept dat nieuwe (draadloze) netwerktechnologien, online communities, cloud computing, en een adaptieve, schaalbare architectuur omvat. Verbonden organisaties hebben altijd en overal toegang tot informatie, processen en mensen in een mondiale context. Zelfs over organisatiegrenzen heen. PersPectief Dit jaarcongres appelleert enorm aan de eisen van deze tijd: de CIO die alles vanuit het bredere perspectief ziet, de behoefte heeft om verder te kijken dan de traditionele een-op-eenrelaties met leveranciers, en zaken wil doen met consortia en binnen innovatieve ecosystemen, waarbij iedereen zn eigen onderscheidende waarde inbrengt. Connected Enterprise: een dag lang kennisdelen op het gebied van connectivity, cloud, capacity, communication, collaboration & change! Lees meer: www.jaarcongres-connected-enterprise.nl
anja Dekhuijzen | coluMn
easi2010 wint kort geding tegen Scholten awater

Op 14 september 2011 heeft de voorzieningenrechter van de rechtbank Den haag uitspraak gedaan in het kort geding dat Scholten awater had aangespannen tegen overheidsinstantie easi2010 (europese aanbesteding Samenwerking iCT). inzet van het kort geding vormde het cluster Werkplekken, dat onderdeel uitmaakt van de overheidsaanbesteding easi2010 ter waarde van 25 miljoen euro. easi2010 had besloten deze opdracht te gunnen aan iT-leverancier Fujitsu. in kort geding eiste Scholten awater dat de rechter de gunning van het cluster Werkplekken aan Fujitsu ongeldig verklaart en verzocht zij tot heraanbesteding. Scholten awater was overigens niet de enige die een kort geding aanspande tegen easi2010. Ook Dell spande een kort geding aan. eind augustus besloot Dell af te zien van het kort geding omwille van het behouden van een goede relatie met de ministeries. Scholten awater daarentegen hield voet bij stuk en zette de rechtszaak door. in het kort geding komt Scholter awater met forse beschuldigingen aan het adres van Fujitsu. Zo beweerde Scholten awater dat de zakelijke L20T-3 LeDdisplaymonitor die Fujitsu had aangeboden niet beschikbaar zou zijn. Van deze monitor zou slechts een consumentenversie bestaan die niet eens geschikt zou zijn voor zakelijk gebruik. Volgens Scholten awater heeft Fujitsu deze monitor dan ook verzonnen. Scholten awater stelde daarnaast dat Fujitsu haar aanbod heeft gebaseerd op de verkeerde prijslijst. Fujitsu hanteert een tweetal prijslijsten. easi2010 vraagt om een openbare prijslijst, wat neerkomt op een Nederlandse prijslijst. Volgens Scholten awater heeft Fujitsu echter haar aanbod niet gebaseerd op de openbare (lees: Nederlandse) lijst, maar op haar europese gunstigere prijslijst. Deze laatste is niet openbaar, aldus Scholten awater. Volgens Scholten awater is de ingediende lijst op zijn zachtst gezegd gemanipuleerd. Volgens Scholten awater diende Fujitsu haar integriteit aan te tonen in rechte. Fujitsu ontkende alle beschuldigingen van Scholten awater. Zij stelde dat niet alle producten online staan, wat verklaart waarom de monitor niet op internet te vinden is. Volgens Fujitsu is Scholten awater slechts uit op een heraanbesteding. Op 14 september heeft de voorzieningenrechter uitspraak gedaan in deze zaak. in het kort geding maakt de rechter korte metten met de argumenten van Scholten awater. met deze opdracht voor de Werkplekken, heeft Fujitsu twee grote opdrachten aan de haak geslagen. eerder gunde de Belastingdienst Fujitsu een grote opdracht, wat inhoudt dat Fujitsu de inkoop van software mag regelen. Wat Scholten awater betreft, die vist achter het net. Scholten awater zal zich wel achter de oren krabben nu zowel easi2010 als de rechter voorbij zijn gegaan aan haar bezwaren. misschien was de beslissing van Dell om af te zien van het kort geding helemaal niet zon slecht idee geweest voor Scholten awater.
anja dekhuijzen houdt zich als vooraanstaand advocaat bij Whitebridge bezig met iten outsourcing. ze adviseert in die hoedanigheid clinten over vraagstukken rondom outsourcing, it-contracten, it-disputen, telecommunicatie, e-commerce en privacy.
91
EvEntkalEndEr 2012
MEdia kalEndEr 2012
In 2012 zullen de komende events gaan plaatsvinden; 13 maart: Annual Conference Information Management 27 maart: CIO Dinershow & Timmies 23 april: Annual Conference IT Transformation 24 april: Annual Conference Connected Enterprise 18 juni: Pre-conference & VIP Diner Annual Conference Strategic Sourcing 19 juni: Annual Conference Strategic Sourcing 12 november: Pre-conference & VIP Diner CIO Day 13 november: CIO Day 13 december: OM Dinershow & Tommies
Themas CIO Magazine 2012 nr. 1 it & vision aanleverdatum materiaal 20 januari verschijningsdatum 15 februari nr. 2 it & Communication aanleverdatum materiaal 10 maart verschijningsdatum 15 april nr. 3 it & Finance aanleverdatum materiaal 18 mei verschijningsdatum 15 juni nr. 4 it & technology aanleverdatum materiaal 20 juli verschijningsdatum 15 augustus nr. 5. CiO-day Special aanleverdatum materiaal 7 september verschijningsdatum 1 oktober nr. 6 it & Business aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 december
Themas TITM 2012 nr. 1 it & innovation Special: mobility aanleverdatum materiaal 27 januari verschijningsdatum 28 februari nr. 2 architecture Special: datum management aanleverdatum materiaal 30 maart verschijningsdatum 30 april nr. 3 Business & it Special: Projects & portfolios aanleverdatum materiaal 1 juni verschijningsdatum 30 juni nr. 4 Cloud computing Special: Social media aanleverdatum materiaal 3 augustus verschijningsdatum 30 augustus nr. 5 information planning & management Special: Human Capital aanleverdatum materiaal 28 september verschijningsdatum 30 oktober nr. 6 analytics & Bi Special: Procesmanagement aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 december nr. 7 Jaarboek information trends 2013 aanleverdatum materiaal 18 januari verschijningsdatum 28 februari
Themas Outsource Magazine 2012 nr.1 Sourcing & innovatie special: nearshoring aanleverdatum materiaal 17 februari verschijningsdatum 15 maart nr. 2 Global Sourcing special: Offshoring aanleverdatum materiaal 20 april verschijningsdatum 15 mei nr. 3 Strategic Sourcing special: klantcontact-outsourcing aanleverdatum materiaal 15 juni verschijningsdatum 15 juli nr. 4 Business Process Outsourcing special: HrM-outsourcing aanleverdatum materiaal 17 augustus verschijningsdatum 15 september nr. 5 regie special: advies-outsourcing aanleverdatum materiaal 18 oktober verschijningsdatum 15 november nr. 6 Sourcing competences special: Procurement aanleverdatum materiaal 16 november verschijningsdatum 15 december nr. 7 Outsource Magazine Jaarboek 2013 aanleverdatum materiaal 1 december verschijningsdatum 30 januari
klantcOntact | foRuM
goede klanten klagen niet
Rik Bronswijk is directeur Managed Insourcing bij TeleTrain
at is er toch aan de hand met bedrijven die hun klanten de perfecte service beloven maar ondertussen dit cruciale bedrijfsproces zo goedkoop mogelijk willen uitvoeren? is dat hun manier om klanten serieus te nemen? recent onderzoek laat zien dat maar liefst 60 procent van de Nederlandse bedrijven bij de afhandeling van klantcontact nog altijd primair stuurt op gesprekstijd en efficiency. hoezo de klant in n keer goed helpen? Kosten besparen, daar gaat het om! Deze focus heeft ertoe geleid dat veel bedrijven de afgelopen jaren kozen voor offshoring, het uitbesteden van activiteiten aan landen met lage arbeidskosten. Dat de kwaliteit en klanttevredenheid daardoor onder druk komen te staan wordt steeds meer duidelijk. een groot deel van de klanten geeft aan weinig vertrouwen in de dienstverlening te hebben. Daarnaast is 85 procent van de bedrijven die activiteiten uitbesteden aan andere landen niet tevreden over de resultaten. Dat komt vooral door de extra logistieke kosten, de taal- en cultuurproblemen. Uitbesteden van klantcontact wordt vaak ten onrechte gezien als goedkoop. er ontstaan fouten in klantinformatie, gemaakte afspraken komen niet goed
KLAnTCOnTACT IS heT KLOPPenD hART
door of er is miscommunicatie door cultuurverschillen. als een klant de moeite neemt om te klagen kan de fout wellicht nog hersteld worden. maar steeds vaker worden negatieve ervaringen via sociale media de wereld in geslingerd. het is algemeen bekend dat de mening van een gebruiker voor klanten veel zwaarder weegt dan reclame. maar ondertussen geven we hier wel veel geld aan uit. achteraf zoeken we zwetend het web af naar negatieve ervaringen in de hoop de klant via allerlei dure retentieacties weer terug te winnen (wij bieden u de perfecte service!). Uiteindelijk worden meer kosten gemaakt dan oorspronkelijk gepland. meer dan de helft van de bedrijven beaamt dat de kosten veel hoger uitvallen dan vooraf werd gedacht. er lijkt een verandering op handen. Onderzoek van harris interactive (het zogenaamde Customer experience impact report) wijst uit dat 86 procent van de consumenten geen zaken meer doet met een organisatie
vanwege een negatieve klantervaring. Onder druk van deze ontevreden klanten beginnen bedrijven in te zien dat het anders moet. enkele bedrijven halen het klantcontact terug naar het land van oorsprong. in amerika, maar ook steeds vaker in Nederland, zijn al een aantal gerenommeerde bedrijven overstag zoals aT&T, Dell en US airways en beginnen langzaamaan met backshoring. Besparingen van 15 procent zijn geen uitzondering. minder herstelkosten, loyalere klanten, minder marketinggeld uitgeven om nieuwe klanten te werven. Organisaties gaan weer beseffen dat klantcontact het kloppend hart van de onderneming is. Dit kun je beter niet overlaten aan partijen op letterlijk en figuurlijk te grote afstand. houd dit dichtbij en zorg ervoor dat je expertise en kennis zelf in huis hebt om klanten optimaal te bedienen. Positieve mond-tot-mondreclame is van onschatbare waarde in de verzadigde markten waarin veel bedrijven opereren. Klanten willen zich gewaardeerd voelen en niet het idee hebben dat ze worden afgescheept. Ze verstaan me wel maar ze begrijpen me niet, is een veelgehoorde klacht. De klant in n keer goed helpen levert op lange termijn veel meer op dan de kortetermijnbesparing van een goedkoop gesprek. Want goede klanten klagen niet die gaan naar een ander.
93
vak | cOntracting
First time right

uiTbesTeDen MOeT sneller en DOelMaTiger
outsourcing
Tekst: polo van der putt en Raymond linkers
Heeft een organisatie eenmaal een businesscase voor outsourcing, dan is het van belang om de deal zo vlot mogelijk, maar zorgvuldig, te sluiten en zo snel mogelijk de revenuen binnen te halen. De praktijk wijst uit dat de periode van het gunnen van een outsourcing steeds langer wordt. Waarom niet streven naar het behalen van een optimaal resultaat in een zo compact mogelijk tijdsbestek? Optimaal voor de uitbesteder, maar ook voor de deelnemende leveranciers, die snel duidelijkheid willen en hun investeringskosten beheersbaar willen houden. Het wordt tijd voor first-time-right outsourcing. Dit artikel gaat in op de vraag hoe uitbestedingen sneller en doelmatiger tot stand kunnen komen.
94
cOntracting | vak
n economisch onzekere tijden toetst een organisatie allereerst de richting: Waar gaan wij naartoe? De goede kant op? Daarna wordt de organisatie zelf van top tot teen onder het vergrootglas geplaatst. Passen alle activiteiten en wat is de toegevoegde waarde van deze activiteiten in het geheel? Bij activiteiten die niet tot de kerntaken behoren, doet zich de vraag voor of de organisatie die zelf moet blijven uitvoeren. Zeker als een activiteit beter of goedkoper buitenshuis kan worden gedaan en er een businesscase is, wordt de beslissing genomen te outsourcen. Op dit moment wordt er veel geoutsourcet. kleiNeRe dealS en er wordt veel geklaagd. Wie regelmatig bij leveranciers over de vloer komt, hoort vaak dat de outsourcingsdeals tegenwoordig steeds kleiner zijn en dat de looptijd om een opdracht te verwerven is opgerekt, soms tot meerdere jaren. Dat outsourcingsdeals zijn gekrompen is een logische ontwikkeling. De grote organisaties hebben ondertussen hun eerste outsourcingen gedaan, vaak in n keer hun iT buiten de deur gedaan. Nu zij het eerste contract hebben doorstaan willen zij geen grijze alles-in-nspeler meer; zij zoeken op de verschillende te outsourcen onderdelen de beste speler. Tegelijkertijd richten ook de middelgrote en kleinere ondernemingen zich steeds meer op outsourcing. Ook dat levert kleinere dealvolumes op dan de leveranciers in het verleden gewend waren. De gemiddelde dealwaarde neemt dus af. Deals mogen daardoor minder kosten en moeten eerder resultaat laten zien. Tegelijkertijd blijft outsourcing complex. Veel projecten falen omdat het contract niet aansluit bij de werkelijke klantbehoefte en bij de organisaties van de klant en leverancier. laNGeRe duuR Dat de periode van het gunnen van een outsourcing steeds langer duurt, is een minder logische ontwikkeling. als er eenmaal een businesscase is voor outsourcing, is het in het belang van de uitbesteder om de deal zo snel mogelijk te sluiten en zo snel mogelijk de revenuen binnen te halen. Uiteraard wel onder de randvoorwaarde dat de deal op een zorgvuldige manier tot stand komt. Waarom dan niet streven naar het in een zo compact mogelijk tijdsbestek neerzetten van een optimaal resultaat? Optimaal voor de uitbesteder, maar ook voor de deelnemende leveranciers, die snel duidelijkheid willen en hun investeringskosten beheersbaar willen houden. Waarom streven we, kortom, niet met zijn allen naar first-time-right outsourcing? er is vanuit de betrokken partijen een positieve businesscase voor. het draait bij een outsourcingsdeal uiteindelijk om twee dingen: een goed contract, inclusief onderliggende documenten, en een goede samenwerking tussen leverancier en uitbesteder ook als er buiten de kaders van het oorspronkelijke contract moet worden getreden. het potentile suc-
ces van samenwerking kan voorspeld worden op basis van kennis van de markt. Welke leveranciers executeren goed en, niet onbelangrijk, welke leveranciers passen goed bij de volwassenheid van de klantorganisatie en bij de cultuur. hoe ver is de regieorganisatie van de uitbesteder? Kan deze ook daadwerkelijk sturen? STuReN Om te sturen is visie nodig, daar moet niet op worden bezuinigd. Zonder visie geen gerichte interactie met de leveranciers tijdens het selectietraject. Start met een beauty contest en confronteer leveranciers met je visie. Zoek er gericht twee uit waarmee je de contractinvulling parallel doet. inclusief een interactieve formulering van de toekomstige set aan diensten gebaseerd op de visie. in zes maanden tijd kan met de juiste leverancier de handtekening onder het contract worden gezet. Zorg dan wel dat er een multidisciplinair team op wordt gezet, met beslissingsbevoegdheid. haal die expertise van buiten wanneer de eigen organisatie er niet in voorziet. Laat de lead bij de eigen organisatie: een adviesbureau is er ter ondersteuning van uw proces; niet om het outsourcingsproces over te nemen. Na ondertekening van het contract blijkt in de praktijk dat een belangrijk deel van de requirements pas in de transitieen transformatiefase naar boven komen. Vaak is de dienstverlening dermate complex, dat het een illusie is om alles in zes maanden vooraf volledig dicht te timmeren. Partijen zijn dan ook vaak meer gebaat bij een flexibel contract, waarin het laatste deel van de specificaties tijdens de rit wordt ingevuld. RiGide coNTRacTeN Klassieke sourcingscontracten zijn te rigide en contraproductief. Vooraf vastgelegde specificaties sluiten vaak niet aan bij de werkelijke klantbehoefte. eisen worden vaak pas duidelijk tijdens de rit. Dat betekent echter niet dat er vooraf niets moet worden vastgelegd. een belangrijk deel van de specificaties kan vaak al wel als roadmap vooraf worden vastgelegd. het contract dient een duidelijk kader te bevatten en goede procesbeschrijvingen, onder andere voor governance en changemanagement. Flexibele contracten met een early warning system bieden meer kans op succes. Dat is echter niet voldoende om een outsourcingsproject in de hand te houden. een contract moet ook mechanismen bevatten waarmee falen zoveel mogelijk wordt voorkomen. met een early-warningsysteem worden dreigende tekortkomingen op tijd gesignaleerd en kunnen tijdig maatregelen worden getroffen. Klassieke contracten voorzien daar niet in. Die bevatten slechts mechanismen voor als het al fout is gelopen. een klant kan dan boetes innen, schade vorderen en/of ontbinden. Bij een outsourcing die niet goed loopt, wordt vaak gefocust op wat had moeten gebeuren:
95
vak | cOntracting
Een contract moet mechanismen bevatten waarmee falen zoveel mogelijk wordt voorkomen
er wordt teruggekeken. als het fout dreigt te lopen is het echter beter om te focussen op wat moet gebeuren om het project wel te laten slagen. eaRly-waRNiNGSySTeem hoe ziet een early-warningsysteem eruit? Kort gezegd laat zon systeem een alarmbel afgaan als er voortekenen zijn dat het project niet goed loopt. Zo kan de vervanging van een projectleider of een andere sleutelpersoon een teken zijn dat de leverancier moeite heeft om het project onder controle te houden. Zeker als er binnen een kort tijdsbestek meer personeelswisselingen zijn. Na het afgaan van de alarmbel komt het project in een verhoogde fase van alarm. hoe harder de bel rinkelt, hoe hoger het alarmniveau. aan iedere alarmfase zijn maatregelen gekoppeld. in een lage alarmfase zou bijvoorbeeld volstaan kunnen worden met een extra overleg waar de leverancier toelicht wat er aan de hand is. Bij hogere alarmfases kan zwaarder geschut worden ingezet, zoals verplichte betrokkenheid van het hoogste management van de leverancier. maar ook kunnen boetes verdubbeld worden. Of er wordt op kosten van de leverancier een externe adviseur ingehuurd die bindende aanwijzingen kan geven over de verdere aanpak. een aanhoudend alarm of zeer hoog alarmniveau kan zelfs resulteren in ontbinding. TRiGGeRS het idee is dus dat dit mechanisme getriggerd wordt voordat er sprake is van wanprestatie. er zijn talloze triggers te bedenken naast het hierboven al genoemde verloop van sleutelpersoneel. Voor iedere transactie kunnen die triggers deels anders zijn. het doordenken van die triggers vereist daarom steeds weer speciale aandacht. Zo is het voor een launching customer van groot belang om te weten of de leverancier de branche van de klant nog steeds ziet als speerpunt. hoe dikwijls gebeurt het niet dat een leverancier zijn strategie bijstelt en zijn focus op de markt verlegt? als klant word je dan opeens een exoot, waarin de leverancier minder zal willen investeren en waardoor de kans op ontevredenheid enorm toeneemt. in een dergelijk geval gaat in een early-warningsysteem een alarmbel af als de leverancier er niet in slaagt binnen n jaar vier vergelijk-
bare klanten te werven. het gevolg daarvan kan zijn dat de klant het recht krijgt het contract eerder open te breken en een gedeeltelijke compensatie krijgt voor switchingkosten. Vaak is er aandacht nodig voor de financile positie van de leverancier op langere termijn. Dan wordt een early-warningsysteem gekoppeld aan de solvabiliteit van de leverancier. hoe lager de solvabiliteit, hoe hoger de alarmfase, wellicht resulterend in zogenaamde step-inrechten of een kooprecht op het platform van de leverancier. hiermee kan de klant voorkomen dat hij lijdzaam moet toezien hoe de leverancier langzaam aftakelt en de kans op wanprestatie enorm toeneemt. eiNddoel iN heT ViZieR een early-warningsysteem moet echter niet te rigide zijn. een klant vergeet vaak dat de strikte termijnen uit een contract ook tegen hem kunnen werken. een voorbeeld daarvan is de rechtszaak tussen Fortis en raindrop. raindrop moest een nieuw vastgoedbeheersysteem opleveren. Steeds weer werden overeengekomen fatale opleverdata niet gehaald, ook doordat Fortis de requirements bleef wijzigen. Toen het systeem twee jaar na de oorspronkelijke oplevertermijn en na minstens nog drie andere fatale termijnen nog steeds niet werkte, ontbond Fortis het contract. De rechter stelde Fortis echter in het ongelijk. De rechter was van mening dat het beeld naar voren komt dat de afgesproken termijnen in de praktijk door partijen niet als zodanig zijn gehanteerd. Bepalend voor dit oordeel is dat nergens uit blijkt dat partijen op het moment van het verstrijken van de termijnen hieraan (juridische) consequenties hebben verbonden. integendeel: na het verlopen van de diverse termijnen werd er normaal verder gewerkt aan het project. Kortom, als je een leverancier contractueel strak wilt houden, moet je daar ook naar handelen. Zeker met early-warningfactoren die niet direct het voortbestaan van de deal op losse schroeven zetten, is het onverstandig die factoren te sanctioneren met atoomwapens (zoals ontbinding). als klant wil je dat soort zware sancties hoogstwaarschijnlijk toch niet meteen inzetten en eerst proberen om samen een zachtere oplossing te zoeken. en als je besluit om het harde middel uit het contract links te laten liggen, dan loop je het risico dat je er ook later niet op terug mag vallen. First-time-right outsourcing vermijdt deze catch-22 en houdt consequent het einddoel in de gaten: een goede samenwerking, gebaseerd op een flexibel contract met ingebedde early warnings. Polo van der Putt is Partner Sourcing & IT bij Vondst Advocaten en Raymond linkers is Director Sourcing bij METRI, Fact Based Advisory.
96
Where the brilliant minds meet

Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar. High-tech
Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergaderen loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.
Extra service
De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.
Bourgondisch culinair
U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.
Kijken in de keuken...
Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.
Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E info@bosscheboardroom.nl E boekingen@bosscheboardroom.nl
vak | DemanDmanagement
Business en IT moeten opnieuw leren samenwerken

OuTsOurCing vraagT anDere skills van business en reTaineD iT-OrganisaTie
Tekst: Rudolf liefers, John beekman en Gerard wijers
Sourcing is niet meer weg te denken uit de huidige IT-waardeketen. Nu de nodige ervaring is opgedaan, blijkt dat op het terrein van regie de aandacht voor het aansturen van de sourcingspartner heeft geleid tot een tekort aan aandacht voor het kunnen besturen van de relatie met de business, c.q. de interne klant. Dit leidt in veel gevallen tot IT-producten en -diensten die niet optimaal aansluiten op de wensen van de klant, waardoor onnodig hoge kosten voor bijvoorbeeld verbetering van de genoemde diensten ontstaan. Het is dus zaak om ook voldoende aandacht te besteden aan het vormgeven van de relatie tussen (retained) IT en de business. De vraag is hoe dit is te realiseren.
98
DemanDmanagement | vak
it artikel geeft eerst een schets van veelal bekende en mogelijk onbekende symptomen van de achtergebleven uitwerking van de nieuwe relatie tussen business en iT, vooral beschouwd vanuit het perspectief van de business. Vervolgens worden enkele handreikingen gepresenteerd om dit probleem concreet mee te kunnen oppakken en oplossen. als ondersteuning voor het betoog is een korte uitwerking van onze visie op een iT-regieorganisatie opgenomen.
pRoblemeN VaN de buSiNeSS meT ouTSouRciNG een goede afstemming tussen de business en de iT-organisatie op strategisch en tactisch niveau (de businessiT-alignment) was altijd al gewenst, maar deze krijgt door sourcing vaak een andere dynamiek. in veel voorkomende zaken gaat het nogal eens mis in de aansturing van de nieuwe situatie. Bij uitbestedingstrajecten komen vaak situaties naar boven die vooral aan businesszijde gevoeld worden. Binnen de business worden de afspraken en condities voor een sourcingscontract vastgesteld en afgesloten op managementniveau. De praktijk leert dat er vaak onvoldoende directe input wordt gevraagd aan de medewerkers in de betreffende business units. Na afsluiting van het contract blijft een goede terugkoppeling aan de medewerkers over hetgeen zij mogen verwachten vaak achterwege. Zodra de services worden geleverd ontstaat vaak teleurstelling bij de eindgebruikers omdat de verwachtingen anders liggen. De oorzaken kunnen zowel liggen in de beschrijving van services in het contract als in de realisatie van de dienstverlening van de leverancier. Bij de start van een uitbesteding wordt het soms pijnlijk duidelijk wat binnen de eigen organisatie niet goed is geregeld ten aanzien van taken en verantwoordelijkheden, zowel aan de businesszijde als aan de iT-zijde. een externe leverancier verwacht veelal dat bepaalde zaken op orde zijn
en heeft zijn aanbieding hierop gebaseerd. als dan blijkt dat bepaalde processen minder volwassen zijn dan noodzakelijk, ontstaat al een eerste probleempunt. Vaak is kostenreductie een belangrijke drijfveer voor de sourcingsbeslissing. in zon geval is de uitbestedende organisatie op zoek naar een leverancier die tegen lagere kosten dan de huidige dezelfde diensten kan leveren. Dat is vaak wel mogelijk, maar dan wel via vergaande standaardisatie van de te leveren diensten. Dat leidt, wanneer de business gewend was aan een zekere mate van flexibiliteit, snel tot ontevreden gezichten. als outsourcing vooral wordt ingezet om de opdrachtgever op het hoogste niveau zijn kostenbesparing te geven en de eindgebruiker vervolgens ontevreden is vanwege een slechte dienstverlening, dan verdwijnt de kostenbesparing al snel als sneeuw voor de zon. extra calls naar de helpdesk, een stroom aan wijzigingsverzoeken en managementaandacht kosten tenslotte ook veel tijd en geld. Voordat de sourcing plaatsvond, kon de business min of meer direct schakelen met de diverse onderdelen van de voormalige iT-organisatie, waardoor heldere afspraken over aansturing van bijvoorbeeld projecten via het iT-management niet altijd noodzakelijk waren. Outsourcing brengt een noodzaak aan voor het verhelderen
van deze knip. als de interne sturing vanuit de business door demandmanagement niet op orde is, ontstaan er vaak problemen in de externe sturing door supplymanagement op de externe iT-serviceprovider. De vraag vanuit de business wordt dan niet goed doorgezet naar de serviceproviders, met alle financile en juridische gevolgen van dien. een interne iT-serviceprovider is zich vaak beter bewust van de bedrijfsdoelen van zijn klanten en zal zoveel mogelijk handelen in lijn met de belangen van zijn klanten. externe iTserviceproviders hebben hun eigen bedrijfsdoelen en zij hebben dan ook een ander belang bij de iT-dienstverlening dan de interne iT-organisatie. Dit verklaart voor een deel waarom in de afgelopen jaren veel aandacht is besteed aan het vormgeven van de relatie met de externe iT-partijen, waarbij de aandacht voor het opnieuw vormen van de relatie met de business onbedoeld is achtergebleven. opNieuw leReN STuReN het in gang zetten van een uitbesteding zorgt dus voor een reeks van expliciete vragen over het wie, wat, waar en hoe. Die vragen sluimerden voorheen wel binnen de organisatie, maar er was nooit een echt antwoord op nodig, omdat zowel de businesszijde als de iT-zijde impliciet wel wisten wat er werd verwacht. Deze situatie was niet ideaal, maar werkbaar. Uitbesteding verandert dit. De antwoorden zijn nu wel essentieel om uitbesteding in de dagelijkse uitvoering tot een succes te kunnen maken. Dat maakt dat in een sourcingsproject de businesszijde vanaf het eerste moment moet worden meegenomen in het traject. Dit niet alleen vanuit het requirementperspectief van de business, maar ook vanuit het samenwerkingperspectief. De gehele vraag-aanbod(demandsupply)keten moet immers opnieuw leren sturen en samenwerken in de nieuwe context. Dit vergt niet alleen een goede herdefinitie van de besturingsrelatie, redenerend vanuit het
De geheLe VRAAgAAnBODKeTen MOeT OPnIeuW LeRen STuRen en SAMenWeRKen In De nIeuWe COnTexT
99
vak | DemanDmanagement Regieorganisatie nader beschouwd

Vandaag de dag worden binnen organisaties steeds meer taken gecentraliseerd in shared-servicescentra of uitbesteed aan externe dienstverleners. De processen die de afstemming van de IT-dienstverlening op de bedrijfsprocessen borgen, worden aangeduid als regieprocessen en het onderdeel van het bedrijf dat ervoor zorgt dat deze processen worden uitgevoerd wordt de regieorganisatie genoemd. Binnen de regieorganisatie worden rollen en competenties onderkend die primair gericht zijn op het vaststellen van de vraag van de business (demandmanagement), en rollen en competenties die erop gericht zijn ervoor te zorgen dat deze businessvraag door de interne delivery wordt gerealiseerd (supplymanagement). Het demandmanagement is daarbij primair gericht op het schakelen met de business, waarbij het supplymanagement focust op het afstemmen met de IT-delivery, dat zich zowel intern als extern kan bevinden. Figuur 1 geeft een overzicht van deze demand-supplyketen.
Business
Demandmanagement
Supplymanagement
IT-delivery
figuur 1. de demand-supplyketen.
Regie kunnen we dus aanduiden als het effectief managen van vraag en aanbod en wordt in het schema in figuur 1 gevormd door de combinatie van demandmanagement met supplymanagement. De taak van demandmanagement is om de business te helpen met het articuleren van de vraag, de taak van supplymanagement is het om deze vraag te vertalen naar de manier waarop deze gerealiseerd kan worden met IT-mogelijkheden die door IT-delivery worden aangeboden. Demandmanagementrollen hebben affiniteit met het bedrijfsproces en met name met de rol die informatievoorziening speelt bij het effectief ondersteunen van deze bedrijfsprocessen: het requirementperspectief. Supplymanagementrollen richten zich meer op de mogelijkheden van IT en de ontwikkelingen in de markt en vragen deskundigheid voor het inkopen van diensten en het verstrekken van opdrachten: het solutionsperspectief. Kern is dat demandmanagement- en supplymanagementrollen vanuit hun verschillende competenties goed met elkaar samenwerken. Het zijn niet twee verschillende werelden die tegenover elkaar staan, maar n functie binnen de organisatie die deze twee perspectieven met elkaar verenigt. De IT-regieorganisatie is dan ook de deskundige partner van de business die in het belang van de business regie voert over de processen die resulteren in het gewenste niveau van IT-dienstverlening.
woordelijkheid voor eigenaarschap en opdrachtgeverschap. aan de zijde van de business is het dus wenselijk goed opdrachtgeverschap in te richten. immers, de business is eigenaar van informatie en applicaties en dient zorgvuldig de informatiebehoefte van de demandorganisatie te articuleren. De ervaring leert echter dat het senior management van de organisatie hiervoor geen formatie wil opnemen, omdat zij verwacht dat de iT-organisatie dit doet. en het opnemen van ftes in de business voor bijvoorbeeld informatiemanagement leidt tot meer overheadkosten, hetgeen vaak strijdig is aan bezuinigingsdoelstellingen. in de praktijk worden de activiteiten van informatiemanagers ondergebracht bij managers of anderen binnen de business, zonder hiervoor extra formatieplaatsen op te voeren. Wat in zon geval kan werken is om de rol van informatiemanager te beleggen bij een relevante manager aan de businesszijde. Managen van verwachtingen Verschillen tussen verwachting en perceptie ten aanzien van de dienstverlening ontstaan vaak door gebrekkige communicatie. een gezonde dialoog tussen medewerkers en management in de business over de definitie van de services en service levels is geen sinecure. in de communicatie tussen decentrale business units en corporate functies zit vaak een grote kloof. Ten slotte is men in de business en de regieorganisatie nogal onwennig ten aanzien van de wederzijdse verantwoordelijkheden en verplichtingen. het inrichten van de gezonde dialoog tussen verschillende niveaus binnen de business, maar ook tussen businessvertegenwoordigers en regieorganisatie verdient aanbeveling. Vooral gelet op de dynamiek van de business is het wenselijk contractuele afspraken en daarvan afgeleid de dienstverlening mee te laten bewegen. in deze communicatie en overleggen dienen eveneens gemeten prestaties gevalueerd te worden. Tenslotte vormen de overleggen de basis voor zowel borging van bestaande dienstverlening
principe dat aanbod moet volgen uit de vraag. Ook zal de business qua houding en vaardigheden opnieuw moeten leren sturen. in onze observatie zal de business bijvoorbeeld op de volgende aspecten de regieorganisatie opnieuw moeten leren besturen. Opdrachtgeverschap Binnen organisaties is articulering van de business requirements een ui-
terst lastige activiteit. Door spreiding van business units en de afdelingen daarbinnen, is het vaak moeilijk een grootste gemene deler te vinden. De vraagfunctie is versnipperd en bundeling is lastig. De demandrol in de regieorganisatie heeft de verantwoordelijkheid om de businessmanagers te begeleiden in het opstellen van de business requirements. De businessmanagers hebben daarbij verant-
100
DemanDmanagement | vak dos

Stimuleer de medewerkers in de demandrol binnen de regieorganisatie om periodiek met businessvertegenwoordigers in gesprek te gaan Organiseer workshops met de businessmanagers om herkenning en erkenning te verkrijgen van eigenaarschap (van informatie en applicaties) en opdrachtgeverschap (voor wijzigingen en projecten) Beschouw vraagstukken en issues binnen de hele keten vanaf vraag (demand) tot en met aanbod (supply) Ga slim om met het toevoegen van regierollen binnen bestaande functies c.q. portefeuilles
donts
Probeer de business niet te dwingen een functie voor informatiemanager in te richten wanneer de formatieve ruimte hiervoor geen ruimte biedt Stuur geen servicerapportages aan de business bestaande uit IT-technische onderdelen van de servicerapportages van de leveranciers Denk niet dat het regieprobleem is opgelost enkel door het benoemen van een (kleine) centrale regieorganisatie Richt de aandacht voor het inrichten van regie niet alleen op het aansturen van de externe IT-supply Benoem niet automatisch het reeds aanwezige personeel in de nieuwe regiefuncties
Tabel 1. de dos en donts van demandmanagement.
als voor het managen van innovaties en veranderingen. Balans tussen innovatie en continuteit De managers in de demandrollen dienen in de dialoog de iT-oplossingen, -innovaties en -mogelijkheden paraat te hebben om snel en adequaat de business van goed advies te voorzien. De businesswensen en -eisen veranderen continu gelet op de evoluerende ontwikkelingen in het primaire proces in de business. Juist door zich goed te verdiepen in de problematiek van de business kan de demandmanager vaak oplossingen aandragen die de innovatiekracht van de business kunnen versterken. Borging van de continuteit van bestaande dienstverlening is van het grootste belang voor de business. het doorvoeren van wijzigingen en innovaties staat op gespannen voet met de borging van dienstverlening. Zowel voor het managen van bestaande dienstverlening als voor het managen van wijzigingen en projecten heeft de business een goede dialoog nodig met de regieorganisatie. De regieorganisatie heeft een verantwoordelijkheid op tactisch niveau in de rollen van businessservicemanager en projectportfoliomanager. Op strategisch niveau zijn rollen wenselijk voor onder andere strategic planning en enterprise architecture. Juiste regieskills De nieuwe rollen binnen regieorganisaties worden vaak bemand door me-
dewerkers die afkomstig zijn van de oorspronkelijke iT-organisatie. Deze medewerkers zijn destijds geworven op basis van hun iT-specifieke skills, terwijl voor de nieuwe rollen in de regieorganisatie andere competenties nodig zijn. Zo moeten medewerkers in de demandrollen veel kennis hebben van de businessprocessen, maar ook van de businessdoelstellingen en -prioriteiten. een demandmedewerker moet zich kunnen verplaatsen in de situatie van de business en oplossingsgericht kunnen denken en handelen. Ook de communicatieve en sociale vaardigheden moeten niet worden onderschat. Op tactisch en strategisch niveau moet de business volwaardige gesprekspartners kunnen vinden in de regieorganisatie. Zij moet namens de business sturen op budget, planning, kwaliteit en capaciteit van resources. ToT SloT: ouTSouRciNG VRaaGT ook eeN aNdeRe Rol VaN de buSiNeSS Bij het uitbesteden van taken die voorheen door de interne iT-organisatie werden uitgevoerd, wordt de noodzaak tot het versterken van de regieprocessen groter. Dit geldt niet alleen voor de sturing die de regieorganisatie op de leveranciers uitvoert. het geldt ook voor de sturing die de business moet uitvoeren op de regieorganisatie, met betrekking tot eigenaarschap en opdrachtgeverschap, verwachtingsma-
nagement, de balans tussen innovatie en continuteit en voor de juiste skills van de mensen in de regieorganisatie. als de interne sturing niet op orde is, heeft het geen zin om met de serviceprovider discussies te voeren over de effectiviteit van de samenwerking. Organisaties kunnen serviceproviders pas echt effectief aansturen als intern de afspraken goed op orde zijn, over de hele regieketen heen. als de onduidelijke situatie blijft bestaan ontstaat een regievacum. in dit vacum wordt vaak verondersteld dat de verantwoordelijkheid bij een andere partij ligt. als de externe serviceproviders in dit vacum worden meegezogen, ontstaat een spel zonder regels dat veelal uitmondt in onoplosbare situaties, waarbij uiteindelijk ontbinding van de sourcingsovereenkomst niet ondenkbaar is. een duidelijke inrichting van de regieorganisatie, met heldere rollen en verantwoordelijkheden voor zowel de business als de regieorganisatie moet daarom altijd vanaf het begin helder en concreet worden benoemd. Rudolf liefers (senior manager), John Beekman (associate director) en Gerard Wijers (partner) richten zich op diverse vraagstukken van klanten, die te maken hebben met de sourcingscyclus. Zij zijn verbonden aan de Sourcing Advisory-praktijk van KPMG Management Consulting.
101
vak | OffshOring
geerT rensen, COO van be inFOrMeD, Over De saMenWerking MeT bearingpOinT CuraaO
Cas abou
offshoring naar Curaao
van onze redactie
De Apeldoornse softwareleverancier Be Informed richtte samen met BearingPoint Caribbean binnen enkele maanden compleet nieuwe belastingsystemen in op Bonaire, Sint Eustatius en Saba. De samenwerking beviel zo goed dat tot exclusieve continuering in de West besloten werd. Geert Rensen, COO en medeoprichter van Be Informed, vertelt de wordingsgeschiedenis.
102
OffshOring | vak
platform
earingPoint had al een goede naam als huisleverancier van de grote overheden: de Belastingdienst, de SVB, een deel van de justitieketen, de pensioenketen en de gezondheidszorg draaiden al op hun systemen. Toen voltrok zich een staatkundige verandering: de voormalige Nederlandse antillen werden tot een aantal Nederlandse gemeentes en separate landen. Dat betekende dat er overal lijnen werden doorgesneden en dat er nieuwe technologie moest komen. geert rensen vertelt: Begin 2010 kreeg BearingPoint van de Nederlandse Belastingdienst de opdracht om op de antillen belastinggebied Caribisch Nederland een nieuw belastingsysteem neer te zetten. Toen het wetgevingsproces in de zomer van 2010 nog steeds niet was afgerond, voorzag BearingPoint dat het onmogelijk zou worden om het systeem op tijd af te krijgen. BearingPoint besloot proactief op zoek te gaan naar een alternatief platform, dat de mogelijkheid bood om snel een belastingsysteem neer te zetten en de wetgeving later toe te voegen. Bij de Nederlandse Belastingdienst had een aantal mensen al positieve ervaringen met Be informed. Zo kwam BearingPoint bij ons terecht.
systemen in Be informed te implementeren. het systeem voor Caribisch Nederland werd zes maanden later, in februari 2011, opgeleverd en omvatte toen vier zogenaamde heffingsmiddelen die direct ingezet konden worden. inkomstenbelasting wordt pas sinds het begin van 2012 geheven, en die module is nu opgeleverd, zegt rensen. het systeem draait, en wat we toevoegen zijn middelen; in Be informed zijn middelen in feite modellen: de beschrijving van hetgeen waarover belasting wordt geheven, wie er belasting moet betalen en wat de regels zijn. Wij beschouwen het als een afgerond project, BearingPoint is nog steeds bezig met de implementatie van uitbreidingen van het systeem. aNdeRe SySTemeN Vrij snel na de oplevering van het belastingsysteem moesten ook andere systemen worden opgeleverd, zoals nieuwe stelsels voor sociale zekerheid, pensioenen en de gezondheidszorg. BearingPoint besloot dat exclusief met Be informed te gaan doen. Op Curaao, dat een zelfstandig land geworden is, is BearingPoint een grote speler. Ook daar is men begonnen Be informed bij de overheid te implementeren. momenteel wordt gewerkt aan
Het probleem dat BearingPoint had met het eigen platform, was dat zowel de functionaliteit als de regels daarin moesten worden ingebouwd. Dat vereist vooraf grondige kennis van alle requirements en regels. Het Be Informed-platform biedt de mogelijkheid alle bedrijfsfunctionaliteit in te richten en in een later stadium producten of diensten, bedrijfsregels en een interne controlestructuur toe te voegen. Bij Be Informed gaan we ervan uit dat de functionaliteit bij grote administraties en zeker bij overheden eigenlijk gelijk is, zegt COO Geert Rensen. Elke belastingdienst heeft als basisfunctionaliteit belasting heffen. Dat kan op basis van een aangifte of een aanslag. Die functionaliteit kun je generiek neerzetten. Wat sterk kan variren zijn de middelen, die bestaan uit regels en de wijze waarop je met je klanten omgaat anders gezegd: de businessprocessen. Die visie heeft Be Informed met BearingPoint heel ver uitgewerkt tot een belastingdienstplatform, dat kan worden ingericht door de lokale regels in te voeren. In feite zou het zo in elk land ter wereld kunnen worden gemplementeerd.
caS abou Peter grootens, de manager van BearingPoint Latin america, kwam van Curaao naar Nederland en kreeg een uitgebreide demonstratie bij Be informed. het was liefde op het eerste gezicht, herinnert rensen zich. hij zag direct wat de mogelijkheden waren omdat hij een heleboel systemen moest gaan vervangen. Vervolgens hebben we een aantal POCs (proofs of concept, red.) bij de Belastingdienst gedaan om aan te tonen dat onze aanpak werkte. Dat viel in goede aarde en BearingPoint ging na de zomervakantie in 2010 aan de slag om de nieuwe
OnS TeAM BegInT S OChTenDS en DRAAgT heT WeRK hALVeRWege De DAg OVeR AAn CuRAAO
n systeem voor het aanvragen van vergunningen, ook online vanuit het buitenland. BearingPoint heeft het plan opgevat dat systeem ook te gaan implementeren op aruba, Bonaire, Sint maarten en in Suriname. De samenwerking tussen BearingPoint Caribbean en Be informed wordt nu verder uitgebouwd op Curaao onder de naam Cas abou, genoemd naar het mooiste strand van het eiland. wedeRZiJdSe excluSiViTeiT Doelstelling van het samenwerkingsverband Cas abou is het bedienen van gezamenlijke klanten in het Caribisch gebied, op basis van wederzijdse exclusiviteit. We willen als Be informed graag n heel sterke partner hebben die in die relatief kleine markt de implementaties doet. en Bearing-
103
vak | OffshOring
Geert Rensen, coo van be informed: we hebben in Nederland veel werk. dat brengen we nu deels onder bij bearingpoint op curaao.
104
OffshOring | vak
bearingpoint caribbean
Voorheen was KPMG een samenwerkingsverband van consultants en accountants. Naar aanleiding van een aantal affaires stond de wetgever dergelijke samenwerkingsverbanden niet langer toe. De consultingtak van KPMG werd verzelfstandigd en ging wereldwijd verder onder de naam BearingPoint. Nederland vormde een uitzondering, daar werden de consultants ingelijfd door Atos. Het onafhankelijke BearingPoint groeide wereldwijd snel te snel, naar later bleek. Het bedrijf ging ten onder en de verschillende brokstukken gingen hun eigen weg. Een daarvan is BearingPoint Caribbean, een kleine entiteit met zon 70 mensen in dienst. Het hoofdkantoor is gevestigd in Willemstad, Curaao.
be informed
Be Informed (2002) is een internationaal opererende, onafhankelijke Nederlandse softwareleverancier met het hoofdkantoor in Apeldoorn. In de visie van Be Informed zijn de traditionele methoden voor bedrijfsprocessen vooral gericht geweest op het vastleggen van complexiteit in systemen, logica en code, waardoor veel bedrijfssystemen overmatig ingewikkeld en inefficint zijn geworden. Be Informed wil die complexiteit juist omarmen, waarbij het proces niet langer centraal staat; de focus ligt nu op de klant of, in meer abstracte termen, op het dossier. Deze visie vraagt om mass customization in plaats van standaardisatie, om empowerment in plaats van beheersbaarheid, en het accepteren in plaats van reduceren van complexiteit. Door de modelgestuurde aanpak is Be Informed-technologie above the line, maar wel op enterpriseniveau. In 2003 werd Be Informed als product op de markt gebracht. Het bedrijf telde toen acht mensen; nu zijn dat er ruim 220.
Point kiest voor n technologie, Be informed, aldus rensen. BearingPoint bedient het hele Caribische gebied, maar initieel de overheid van vier landen: Nederland, Sint maarten, Curaao en aruba. het vijfde land zou Suriname kunnen zijn. Daarna zal ook naar andere doelgroepen worden gekeken, zoals de financile sector. offShoRiNG er werkt een grote groep mensen bij BearingPoint op Curaao, mensen die bovendien de software van Be informed door en door kennen, resources die voor Be informed zeer nuttig zijn. het bedrijf heeft dan ook besloten een deel van het werk hier naar Curaao te verplaatsen. Be informed is sec productleverancier en laat doorgaans de implementatie aan partners over. rensen: Naast partners in Nederland hebben we partners zoals BearingPoint Caribbean die ons platform zo goed kennen, dat we daar heel makkelijk dingen aan kunnen offshoren. Ze bouwen voor ons ook nieuwe componenten. hij vervolgt: We hebben in Nederland erg veel werk. Dat brengen we nu deels onder bij BearingPoint op Curaao. het voordeel is dat ze daar zes uur later dan wij beginnen met werken. Je kunt je werkdag dus zomaar verlengen, erg handig in geval van tijdsdruk. We hebben dat nu een paar keer gedaan: met een team in Nederland en met een team op Curaao samen aan
n project werken. Ons team begint s ochtends en draagt het werkt halverwege de dag over aan Curaao. Zij maken het af of werken eraan door en dragen het de volgende dag weer over. s Nachts kun je nog testruns draaien. het verlengt in elk geval onze werkdag met zes uur. het grote probleem met outsourcing is naast een tijdsverschil meestal de cultuur. Bij BearingPoint wordt Nederlands gesproken en kent men de Nederlandse cultuur en wetgeving. Sterker nog: veel van de mensen die voor BearingPoint werken zijn Nederlanders, voegt rensen toe. mensen die afgestudeerd zijn en een paar jaar in de West willen werken aan projecten op Nederlands niveau. en als ze s avonds klaar zijn, duiken ze het zwembad in. offShoRiNG uiT de VS inmiddels heeft Be informed ook een succesvolle operatie in de VS. in april 2011 zetten we kantoren op in Londen en New York, vertelt rensen. We vonden in New York een heel goed team onder leiding van CeO Dan Valentino, voormalig CeO van gemini Consulting. Ze zitten inmiddels bij een aantal grote banken en verschillende onderdelen van defensie. Dat begint echt goed te lopen. De delivery ca-
pability in de VS wordt geleverd door BearingPoint op Curaao. Ze zitten daar in de dezelfde tijdzone als miami en vliegen indien nodig mensen in. Ze doen ook offshorewerk vanuit de VS. BearingPoint kan dan ook nog veel mensen gebruiken: directeur Peter groottens was kortgeleden in Nederland om zon veertig mensen te werven voor het kantoor op Curaao.
VeeL neDeRLAnDeRS WILLen een PAAR jAAR In De WeST WeRKen
105
caSe | transitie
Overgang naar nieuWe OuTsOurCingsparTner
Retransitie Nederlandse Zorgautoriteit

van onze redactie
Om de Nederlandse zorgmarkt optimaal te laten functioneren en toezicht te houden op de naleving van weten regelgeving, verzamelt de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) landelijk gegevens van zorgaanbieders en -verzekeraars. De NZa besloot een openbaar Europees aanbestedingstraject in te gaan, toen de mogelijkheid zich voordeed bij het aflopen van het bestaande outsourcingscontract. Onlangs werd de overgang afgerond van voormalig partner Capgemini naar een combinatie van Nobel en Sogeti.
106
transitie | caSe
e NZa is voortgekomen uit de fusie van twee organisaties, die bij het samengaan Capgemini inschakelden om de iT-systemen te integreren. Dat resulteerde in 2007 in de samensmelting van de twee rekencentra tot n, dat vervolgens werd ondergebracht bij de iT-dienstverlener. met de outsourcing wilde de gloednieuwe NZa onder meer kosten besparen. maRkTmeeSTeR eN ToeZichThoudeR Via gereguleerde marktwerking in de zorg wil de overheid een beter systeem van gezondheidszorg bereiken. Dat moet leiden tot verhoogde efficintie, betere kwaliteit, toegankelijkheid en transparantie. De NZa heeft als marktmeester en onafhankelijk toezichthouder de taak om de publieke belangen kwaliteit, toegankelijkheid en betaalbaarheid in de zorg te bewaken. Dataverzameling en -analyse is een kerntaak van de NZa. hein mak, unitmanager informatie en facilitair management NZa: Wij krijgen van een scala aan partijen in de zorgmarkt data aangeleverd die in een datawarehouse worden opgeslagen. Die gegevens worden vervolgens geanalyseerd en de resultaten daarvan worden neergelegd in rapportages aan de aanleverende instellingen en het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Nieuwe SouRciNGSSTRaTeGie in de loop der tijd bleken de gemaakte afspraken en de gekozen structuur van het outsourcingscontract met Capgemini niet meer te passen bij de actuele wensen en eisen. We realiseerden ons dat informatieverwerking in wezen een kernactiviteit van de Zorgautoriteit is. en dat daarbij een iT-strategie hoort voor de lange termijn, op basis waarvan de NZa haar investeringen in iT doet, aldus mak. het ontbreken van zon langetermijnstrategie was de belangrijkste drijfveer om adviesbureau Quint Wel-
lington redwood te vragen een inschatting van de situatie te maken en ons te helpen een sourcingsstrategie op te stellen. Uit de audit van Quint bleek dat de NZa relatief veel geld uitgaf voor iT ten opzichte van de ongeveer driehonderd werkplekken die de organisatie had. Bovendien bleek de omvang van sommige businessapplicaties een belangrijke cost driver. Quint adviseerde de NZa de nieuwe sourcingsstrategie in te vullen met n hoofdaannemer, middels een openbaar europees aanbestedingstraject. mak: Uiteindelijk kwam de combinatie van Nobel en Sogeti als beste uit de bus. een natuurlijke combinatie, omdat ze erg complementair aan elkaar zijn. Nobel is qua omvang goed passend bij de omvang van onze eigen organisatie. Dat is een bijkomend voordeel, dat de fit nog beter heeft gemaakt. Nobel kon, zoals de meeste leveranciers van die omvang, niet zowel infrastructuurals applicatiediensten aanbieden. Toen kwam Sogeti als applicatiedienstverlener in beeld. ReTRaNSiTie Nadat de keuze eenmaal gemaakt was en er met alle betrokken partijen was overlegd, werd een zeer kritieke factor ingeregeld: de regie over de
InFORMATIeVeRWeRKIng IS een KeRnACTIVITeIT VAn De zORgAuTORITeIT en DAARBIj hOORDe een PASSenDe ITSTRATegIe
outsourcing. er werd een gelaagdheid aangebracht in het escaleren van eventuele problemen en de contractmanager houdt momenteel rechtstreeks contact met de CiO, zegt mak. Quint gaf advies rechtstreeks aan de raad van bestuur om iedereen in de organisatie er nog eens goed van te doordringen dat informatie een kernactiviteit van de NZa is. De NZa maakte een knip tussen de verantwoordelijkheid over de outsourcingsleverancier en de verantwoordelijkheid voor het iT-beleid, daarmee een duidelijke scheidslijn trekkend tussen de dagelijkse business en het beleid voor de lange termijn. Ondertussen werd hard gewerkt aan de voorbereidingen voor de daadwerkelijke overgang, de retransitie, van het rekencentrum van Capgemini in amsterdam naar dat van Nobel in hilversum. De transitie kreeg de hoogste prioriteit waarvoor andere projecten tijdelijk moesten wijken. Uiteindelijk werd gedurende n weekeinde alles overgezet naar het nieuwe rekencentrum. De transitie was een succes, mede dankzij het besef dat niet alleen de leveranciers aan de bak moesten, maar vooral ook de medewerkers van de NZa. Dat kwam vooral naar voren bij het testen van de systemen in de nieuwe situatie, waarvoor power users werden aangewezen. De werkplekken en alle hardware bleven op hun plaats, terwijl de programmatuur en de data van het ene rekencentrum naar het andere ging, aldus ronald israels, principal consultant bij Quint Wellington redwood. Nobel host het nieuwe rekencentrum en heeft daarvoor nieuwe hardware genstalleerd, toegesneden op de (CPU-)behoeften van de NZa. in feite werd de gehele virtuele omgeving van Capgemini as is naar het datacenter van Nobel overgeplaatst, waarna de specifieke tools van Capgemini moesten worden verwijderd. Dat vergde vooral in het begin nogal wat tijd, want veel van die tools waren
107
caSe | transitie afscheid

Capgemini nam professioneel afscheid van de Zorgautoriteit en werkte volop mee aan een overgang naar de nieuwe dienstverlener. Dat wil niet zeggen dat er weinig gedaan hoefde te worden. Integendeel. Paul Verkerk, Delivery Director Capgemini: Natuurlijk werkten we als latende partij mee aan de transitie. Het is onze eer te na om met de rug naar de situatie toe te gaan staan. Nee, we hebben een reputatie hoog te houden. Als je de zaken goed met elkaar afspreekt en tot een heldere constructie kunt komen met goede financile afspraken, dan is zon overgang prima voor te bereiden. Partijen hadden niet eerder tezamen met dit bijltje gehakt; zowel Nobel als Capgemini brachten wel ervaring in op dit gebied, maar dan als ontvangende partij en niet als latende. Verkerk maakte vanaf het begin deel uit van de stuurgroep vanuit het management van Capgemini. We hebben zoveel mogelijk de mensen op het project gehouden die er al lang op werkten en er dus goed mee bekend waren. Dat maakte de technische ontvlechting een stuk eenvoudiger. Halverwege het transitietraject bleek het toch nodig opnieuw rond de tafel te gaan zitten. Er moest toch stevig worden onderhandeld om het traject tot een goed einde te kunnen brengen. Vooral de verschillende tijdpaden moesten met elkaar in overeenstemming worden gebracht. We zijn daar uiteindelijk goed uitgekomen. En dat overleg heeft de partijen uiteindelijk naar elkaar gedreven. Capgemini, de NZa, Sogeti en Nobel volbrachten met vereende krachten het traject. En zijn een ervaring rijker.
een zeeR KRITIeKe FACTOR WeRD IngeRegeLD: De RegIe OVeR De OuTSOuRCIng
Nu was het halverwege nodig om in een aantal een-op-eengesprekken tot een oplossing te komen voor de belangrijkste belemmeringen. TeRuGblik Van elk traject leer je weer, zeker in dit geval. We hebben ook de tijd en moeite genomen de lessons learned uitgebreid met elkaar te bespreken. Wat me vooral opgevallen is? De rol die Quint speelde als drijvende kracht en organisator. en soms als advocaat van de duivel, aldus Van egdom. hij kijkt terug op een succesvol project. Zijn advies: steek dit soort projecten niet te hoog in de organisatie in. als de directie het besluit heeft genomen, moeten ze het verder aan de technici overlaten. De vier partijen werkten uiteindelijk schouder aan schouder in n ruimte om de systemen operationeel te krijgen. Bij problemen werd niet eerst in de SLa gekeken of de werkzaamheden wel tot de bevoegdheden behoorden. handen uit de mouwen, was het motto. en, zo blijkt, dat brengt partijen in een transitietraject nog het verst. De businessgebruikers hebben van alle commotie weinig meegekregen. Ze konden de ochtend na de overgang inloggen op de systemen en hun werkzaamheden oppakken. Sogeti opereert nu als applicatiebeheerder en ontwikkelt deze door. Nobel verzorgt de serversystemen, werkplekken en de netwerken. en de Nederlandse Zorgautoriteit kan zich geheel wijden aan haar taken als marktmeester en toezichthouder.
men fysiek over de snelweg van amsterdam naar hilversum. Volgens Van egdom voor deze transitie de snelste methode, die in tijd niet kon worden gevenaard met een kabelverbinding. TeSTeN erg veel tijd, ruim 1.500 uur, werd besteed aan het testen van de omgeving, iets wat veel minder gebruikelijk is dan in infraland. Dat was absoluut nodig om zonder veel problemen in productie te gaan. Uiteindelijk traden vijf minder ernstige problemen op, die binnen enkele dagen konden worden opgelost. Sogeti is onderaannemer van Nobel, met als hoofdtaak het beheer en de doorontwikkeling van de applicaties van de NZa, en dan met name de maatwerk businessapplicaties. De hele omgeving is eigenlijk zonder noemenswaardige aanpassingen overgezet naar de nieuwe situatie, vertelt eric Netscher, Delivery manager bij Sogeti. Pas na de transitie zijn de benodigde changes uitgevoerd. er is erg veel getest voor de nieuwe omgeving daadwerkelijk live ging. Vooral aan de kant van de NZa zijn heel erg veel acceptatietests gedaan. maar ook Nobel en wij zijn heel wat uren zoet geweest met het testen van de nieuwe omgeving, inclusief de monitoring en backups. Dat heeft wel zijn vruchten afgeworpen. al met al kijkt Netscher terug op een geslaagde transitie. We waren ruim voor de geplande datum live en de business heeft niets van de overgang gemerkt. We werken erg prettig en goed samen met Nobel. Wat de regie van de retransitie betreft, zou ik in de toekomst andere afspraken maken.
intellectueel eigendom van Capgemini, vertelt Norbert-Jan van egdom, manager Operations bij Nobel. We zijn daar op tijd met elkaar uitgekomen. Verder was het in veel gevallen een-op-een overzetten van systemen. De nadruk lag toch vooral op de logistieke planning en datasynchronisatie. in totaal werd zon elf terabyte aan data gemigreerd, met NaS-syste-
108
regie | vak
inTervieW MeT peTer van T verlaaT en han jansen (FujiTsu)
Sturen op n KPi:
eindgebruikertevredenheid
Outsourcingscontracten beperken zich nu nog te veel tot de befaamde SlA op groen om het daar vervolgens bij te laten. De dienstverlening verbetert daardoor over de loop van een contract niet of nauwelijks. Dat kan anders door actief het gesprek over de optimale besteding van de IT-euro aan te gaan en meer te sturen op n nieuwe KPI: eindgebruikertevredenheid.
Tekst: koos plegt en dennis mensink
r is veel over outsourcingscontracten te doen. al jaren. met name de publieke sector heeft een geschiedenis van aanbestedingen die eindigden in voortijdig beindigde contracten en rechtszaken. maar ook in de private sector hoef je niet met een lantaarntje te zoeken naar slechte matches. Ondanks ellenlange waslijsten aan SLas, gaat het uiteindelijk toch vooral mis op basis van een slechte relatie tussen leverancier en klant. Dit roept vragen op. is het bijvoorbeeld een idee om in de toekomst nog maar n KPi te meten: de tevredenheid van de iT-eindgebruiker? Bij iT-dienstverlener Fujitsu is het beleid om zoveel mogelijk de tevredenheid te peilen en op basis van die meting het overleg met de klant op te zoeken.
leverancier schrijft hier een mooi verhaal bij en zo komen de partijen tot een contract. Ontzettend veel energie steekt men in het behalen van KPis, zo stelt hij. hier kunnen partijen op blijven werken. iedereen is happy en men gaat op dezelfde voet door. Toch? De crux van het verhaal is in de praktijk anders. Van t Verlaat: Die bestaat eruit dat de ictafdeling dingen afspreekt met de leverancier waar klanten zich niet in herkennen. iRRiTaTiefacToReN Deze ict-afdeling stelt in de regel vrij gesoleerd de requirements op. han Jansen, hoofd Service Delivery management bij Fujitsu, vult aan: De business wordt hier uiteindelijk vaak helemaal niet bij betrokken. en de business denkt vaak niet in beschikbaarheid of de responsetijd van een servicedesk, die wil gewoon goed geholpen worden. De oorzaak ligt er volgens Van t Verlaat en Jansen in dat veel eisen van de ictafdeling voortkomen uit wat deze juist niet wil in plaats van wat men wel wil. Dat kan voortkomen uit ervaringen bij eerdere leveranciers, bijvoorbeeld een provider waarbij eindgebruikers telkens te lang in de wacht stonden bij een servicedesk. Van t Verlaat: het is eenvoudiger om op te schrijven wat je niet wilt, maar ik vraag me af of je daar uiteindelijk
ooRZakeN Peter van t Verlaat, director Pre-Sales bij Fujitsu, weet waarop outsourcecontracten vaak spaak lopen. het zijn vaak de standaarddingen als geen helderheid en miscommunicatie. Daarmee vertel ik niks nieuws, hierover bestaan hele lijsten. De strekking van het verhaal is dat de interne ict-afdeling van de klant, vaak op basis van een rfP, een gigantische stapel papier heeft geproduceerd waarop het zo goed mogelijk probeert te verwoorden wat de klant wil. De
109
vak | regie
nou zo blij van wordt. het zijn uiteindelijk irritatiefactoren die vaak ook nog losstaan van de business. De vraag is of dit de essentie is. Je gaat immers een relatie van drie, vier of vijf jaar aan. Wat er vorige week gebeurde, weet je nog, maar hoe het drie jaar geleden ging, daar heb je minder zicht op. het gebeurt vaak dat ict-afdelingen teruggrijpen naar de korte termijn, terwijl je juist meer afstand moet nemen en kijken wat er werkelijk nodig is. VolwaSSeNheid Veel bedrijven zijn inmiddels alweer enkele contracten verder. hoe zit het met de volwassenheid en gaat het nu al beter? Van t Verlaat denkt van wel: men spreekt nu veel meer over governance. modellen van overlegstructuren zijn beter uit te tekenen en de klantkant begrijpt dit ook. het invoeren van deze overlegstructuren heeft geholpen, maar nu is het zaak
dat klanten en leveranciers ook zorgen dat zij over de juiste zaken praten. een voorbeeld van zon governancestructuur is het jaarlijkse strategische overleg tussen directeuren van alle partijen. het is wel belangrijk dat dit ergens over gaat. als je heel helder hebt gesteld wat centraal staat en waar je naartoe wilt, dan heb je in elk geval een onderwerp te pakken waar je de focus op kunt leggen. Zo hoef je het niet te hebben over de incidenten van gisteren. kpiS Dit hoeft nog niet te betekenen dat klanten nooit meer hoeven over te stappen naar andere leveranciers. Jansen: er zijn nog altijd meerdere redenen om over te stappen. Prijs bijvoorbeeld, of een gebrek aan natuurlijke chemie waar je pas na enkele jaren achterkomt. Dat komt veel voor. en soms is het een openbare aanbesteding en dan wint iemand anders in plaats van je gebruikelijke leverancier. Overstappen hoort ook bij een volwassen markt en gebeurt het bij een klant van je, dan zorg je er gewoon voor dat de overstap goed verloopt. Toch denkt hij dat er met name enkele jaren geleden te veel werd overgestapt uit ontevredenheid. Dat hoort bij de beginfase van volwassenheid en ik denk dat we dat punt nog niet gepasseerd zijn. een achterliggende reden bij veel irritatie zijn de KPis. ironisch natuurlijk, omdat juist deze ooit zijn bepaald om een samenwerking beter te kunnen sturen. Jansen: Ze zijn een
innovatief
Het sturen op n KPI is een innovatieve benadering van ict-outsourcing, waar Fujitsu werk van wil maken. Er zijn inmiddels constructieve gesprekken gevoerd met een nog niet nader genoemde klant die deze visie deelt. De verwachting is dat de partijen de gemeenschappelijke visie op zeer korte termijn over een proefperiode van zes maanden ten uitvoer gaan brengen.
110
regie | vak
De business denkt vaak niet in beschikbaarheid of de responsetijd van een servicedesk, die wil gewoon goed geholpen worden
beetje verworden tot afrekenmechanisme. Je moet je KPi halen, anders volgt er een gesprek. Dat leidt tot veel suboptimale samenwerkingen. Sommige KPis staan de hele contractduur op groen, maar dat dient dan verder geen enkel doel. Je zou denken dat je naar aanleiding van die groene KPi eens met elkaar moet gaan praten, maar omdat het een afrekenmechanisme is, zegt de leverancier nooit uit zichzelf: misschien moeten we die SLa maar 5 procent naar boven bijstellen. Terwijl het doel natuurlijk zou moeten zijn om de dienstverlening te verbeteren. Dat is een beetje naar de achtergrond verdrongen. JapaNSe culTuuR hoe probeert Fujitsu in de eigen werkwijze invulling te geven aan klanttevredenheid? De KPis spelen nog steeds een belangrijke rol, erkent Van t Verlaat: Dat is de basis, de afspraken die je met elkaar hebt gemaakt. Je zorgt in eerste instantie dat je die nakomt. Daarnaast willen we ook op strategisch niveau in gesprek. Want er is dan weliswaar een contract afgesproken voor een langere periode, maar je wilt toch niet vijf jaar lang precies hetzelfde doen en niet verbeteren? Wij proberen zo snel mogelijk de SLas op groen te krijgen en dan willen we het gaan hebben over waar de klant ook naartoe wil. het gaat om het beter uitnutten van een contract en op zoek gaan naar langdurige relaties. Dat is ook iets uit de Japanse cultuur, wat in de genen zit van Fujitsu. met KLm werken wij bijvoorbeeld al tien jaar, vooral omdat er een klik is en we met elkaar werken om naar de volgende fase te komen. eiNdGebRuikeRTeVRedeNheid een duurzame samenwerking, gebaseerd op tevredenheid. Komen we daarmee op het gebied van meten op n KPi, namelijk eindgebruikertevredenheid? Dit is afhankelijk van waar de klant zich op richt, zegt Jansen. een klant die heel erg afhankelijk is van iT, kan juist vragen om een focus op het primaire businessproces. een systeem dat in de lucht moet blijven, bijvoorbeeld. maar in een traditioneel bedrijf waar iT relatief ver afstaat van de business, zal eind-
gebruikertevredenheid een grotere rol spelen dan in een bedrijf waar iT en de business al meer aligned zijn. Van t Verlaat: het voordeel van eindgebruikertevredenheid is dat daarin alles samenkomt. Werk je bijvoorbeeld op een goede pc? Ligt het netwerk er niet om de haverklap uit? heb je toegang tot bedrijfsapplicaties? het is een ultieme samenballing, maar het nadeel is dat het subjectief is. Op het moment dat het iT-budget met 20 procent moet krimpen en iedereen moet gaan werken met een gedownsizede pc, dan zal dat een effect hebben op de eindgebruikertevredenheid. Daar moet je over praten als klant en leverancier. GRadaTie Om deze reden geven Van t Verlaat en Jansen de voorkeur aan een gradatie tussen KPis. Van t Verlaat: Op operationeel niveau is er die hele lijst met standaard-KPis, die samen de basis vormen. Daarboven bevinden zich nog enkele niveaus, waar je stuurt op innovatie en misschien ook wel de tevredenheid van de contractmanager. en dan ga je naar eindgebruikertevredenheid kijken. Samen met geld zijn dat dan de twee KPis die overblijven. het budget ligt contractueel vast, dus blijft eindgebruikertevredenheid over. Om deze te kunnen meten hanteert Fujitsu globaal genomen twee manieren: een jaarlijks tevredenheidsonderzoek en steekproeven via de servicedesk. Jansen: met het eerste krijg je een afgewogen oordeel, maar het levert geen stuurinformatie op de korte termijn. Daarvoor dienen de steekproeven. keTeNGeSpRek het komt ook voor dat een derde, onafhankelijke partij een tevredenheidsonderzoek doet over de gehele keten, met daarin meerdere leveranciers. Van t Verlaat: Wij stimuleren dat zelfs en gelukkig wordt het al veel toegepast. het gaat erom dat je op verschillende manieren zoveel mogelijk informatie binnenhaalt om met de klant te bepalen hoe deze zijn iT-euro zo efficint mogelijk kan investeren. Jansen: er zijn vaak meerdere iT-leveranciers, maar de eindgebruiker ziet het onderscheid vaak niet. Feedback dwingt je om te kijken wat je kunt doen om de dienstverlening en gebruikerservaring te verbeteren. Daar moet je met elkaar naar gaan kijken. Van t Verlaat: Nu heb je in de traditionele werkwijze een business die praat met iT en iT die praat met leveranciers. en overal zitten tegenstellingen tussen. maar straks krijg je de situatie dat niemand zich meer achter SLas kan verschuilen. Volgens mij werkt het zo dat je in de optimale situatie samen met de klant n iT wordt die de business beter gaat maken. Koos Plegt en Dennis Mensink zijn freelance journalisten.
111
nieuwS | OffshOring
13.000 M2 kennisCenTruM vOOr OFFshOring in ChangzhOu
Zachte landing in China

Zviko Shalgo is Isralir, maar woont en werkt al 17 jaar in China. Hij is CEO van de PTl Group, die bedrijven uit de hele wereld helpt bij het onderzoeken van de mogelijkheden op het gebied van sourcing, vestiging en het betreden van de markt in de enorme Aziatische staat. Hij begon met bemiddeling voor IT-activiteiten maar werkt inmiddels voor bedrijven uit alle bedrijfstakken. Binnenkort opent Shalgo een groot R&D Offshore Development Center.
C
112
van onze redactie
hina biedt de wereld een enorme potentie aan sourcingsmogelijkheden, zeker op het gebied van iT. maar de grote verschillen in cultuur, kennis en taal maken een gang naar China tot een niet eenvoudige stap. Zvi Shalgo kwam ooit naar China met de opdracht van een isralisch iTbedrijf om de sourcingsmogelijkheden te onderzoeken. hij raakte onder de indruk van land, cultuur en resources. hij besloot te blijven en zette de PTL
group op om voor meer, vooral westerse, bedrijven deuren te openen. Vijf jaar geleden was Shalgo medeinvesteerder in een iT-opleidingscentrum, waar in opdracht van vele multinationals mensen worden getraind voor datacenters door heel China. Binnenkort opent hij met matrix iT de grootste isralische iT-vendor een groot r&D Offshore Development Center. er zijn wel meer r&D-centers in China, maar die werken alleen en uitsluitend voor de moederbedrijven, zegt
Shalgo. het is moeilijk voor ze om de goede mensen te vinden. De gebrekkige kennis van het engels is vaak een probleem. We bieden een combinatie van high level iT- en managementtraining, vooral bedoeld voor Chinese managers van r&D-centers. Die hebben training voor geavanceerde technologie nodig. Ook lokaal afgestudeerde engineers worden na hun studie meer dan negen maanden getraind voor ze een bedrijf mogen binnenstappen. Onze grootste sponsor is de overheid,
OffshOring | nieuwS
ALLe BeDRIjVen, OOK De KLeIneRe, MOeTen een WeReLDWIjDe STRATegIe OnTWIKKeLen
een fabriek of bedrijf te starten. Stap voor stap vergroten ze hun belang. Ze kunnen na verloop van tijd besluiten wel zelf een fabriek te beginnen en managers in te huren. We helpen ze daar op een transparante manier mee. We trainen een aantal jaren mensen die hun werknemers kunnen worden en we zorgen voor een goede
relatie met de overheid. Zo helpen we kleinere industrile bedrijven die de Chinese markt op willen, wat veel minder risico voor hun investering betekent. Noem het een zachte landing in China, zegt Shalgo. GRoei VlakT af China kan niet blijven groeien in het huidige tempo, stelt Shalgo. Wat de snelheid van de vertraging bepaalt, is r&D en innovatie. De bedrijven die verkopen op de lokale markten groeien weliswaar heel snel, maar alleen in hun eigen markt. maar op het moment dat ze de hele Chinese markt in handen hebben, moeten ze over de grenzen. en dat is waar het ophoudt. als ze in buitenlandse markten succes willen hebben, moeten ze met nieuwe producten, nieuwe concepten en nieuwe ideen komen. en die hebben ze niet. het leeuwendeel van de Chinese bedrijven doet aan copy & paste van wat ze elders in de wereld zien. Dat is goed voor China en ze vallen er vrijwel niemand mee lastig want de Chinezen zouden het geld niet hebben om de oorspronkelijke merkartikelen te kunnen kopen. huawei alS uiTZoNdeRiNG in Nederland is momenteel huawei (spreek uit: chwa-w, de ch als zachte g) erg actief. Dat bedrijf is al twintig jaar oud en was vijftien jaar geleden niet meer dan een kleine distributeur van telecomequipment in China. Nu heeft huawei 20 procent van de telecommarkt wereldwijd. het is hun visie om op elke vraag ja te zeggen en daarna te gaan nadenken hoe het te realiseren. Ze kunnen leunen op grote overheidsbudgetten en gaan dan gericht aan het werk. Zo worden ze innovatief en creren ze nieuwe concepten. maar ze zijn een uitzondering in China. Daar wil China iets aan doen door de komende twaalf jaar vijftig bedrijven van het kaliber huawei te creren, besluit Shalgo.
daar hebben we een erg interessante samenwerking mee. het r&D Training Center is gevestigd in een zogenaamde education town, een pilotproject dat ten doel heeft heel veel engineers vanuit n locatie af te leveren. in education town bevinden zich zes technische universiteiten, goed voor tachtigduizend studenten. er studeren daar elk jaar vierduizend engineers af. Na hun derde jaar kunnen ze bij ons terecht, we geven ze onze training en plaatsen ze in een r&D-omgeving voor een jaar of vier, vijf om ze op te leiden tot projectmanagers. Voor de Chinese overheid een geweldige manier om kennis over te dragen en over engineers van hoog niveau te beschikken, aldus Shalgo. keNNiSceNTRum iNcubaToR incubator is een kenniscentrum vooral gericht op de fabricage-industrie, gevestigd in Changzhou, een stad tussen Sjanghai en Nanching, ongeveer een uur van Sjanghai. het kenniscentrum meet dertienduizend vierkante meter. We bieden daar allerlei diensten aan, vooral voor fabrikanten. We helpen ze niet alleen een fabriek op te zetten maar ook bij het betreden van de Chinese markt. het zijn meestal iets kleinere bedrijven met goede producten, maar die zijn op de Chinese markt meestal onbekend. De risicofactor is dus erg groot. Shalgo lost dat op door productielijnen voor bedrijven op te starten in een omgeving waar PTL alles kan regelen; de klanten hoeven dus zelf geen mensen in te huren en
baanverlies
In Amerika is men openlijk bang voor het verdwijnen van veel banen naar China. Dat geldt ook voor Nederland en Isral. Begrijpelijk, vindt Shalgo. Maar de wereld wil daar produceren waar de kosten het laagst zijn. De concurrentie doet het ook en als je als bedrijf daarin niet meegaat, ben je snel out of business. Dus f je past je aan, f je raakt op termijn alle banen van je bedrijf kwijt, stelt hij. Nederland moet zich realiseren dat de toegevoegde waarde van hun bedrijven ligt in concept, ontwerp, engineering en de knowhow maar niet in de productie zelf. Dat laatste doen ze in China beter en goedkoper en de rest van de wereld zit er ook al. Er zit nog een groot voordeel aan: als je in China produceert, heb je ook de mogelijkheid om op die markt te gaan verkopen, waarmee je de winstgevendheid van het Nederlandse bedrijf vergroot en het bedrijf redt. Shalgo wil niet zeggen dat alle productiebedrijven ter wereld naar China moeten gaan, maar dat alle bedrijven, ook de kleinere, een wereldwijde strategie moeten ontwikkelen. Je kunt geen strategie meer hebben die ophoudt bij de gemeentegrens of de landgrenzen, of niet verder kijken dan Belgi, Frankrijk en Duitsland. Want ergens anders in de wereld worden dezelfde producten gemaakt en Azi is een vele malen grotere markt. Daarom word je geconfronteerd met zware concurrentie vanuit de hele wereld want de wereld is plat.
113
vak | OffshOring
sOgeTi-DireCTeur jerOen versTeeg:
het begrip offshore gaat verdwijnen

Tekst: Teus molenaar
Er is veel scepsis in de markt als het om outsourcing dan wel offshoring gaat. Dat is de mening van Jeroen Versteeg, algemeen directeur Sogeti Nederland. Maar de tegenstanders en twijfelaars voeren een achterhoedegevecht. Over een paar jaar is het begrip offshore verdwenen, meent hij. Want elk team van een ict-dienstverlener omvat dan medewerkers die in een ander land werken en wonen. Dat is een economische wetmatigheid.
114
OffshOring | vak
n het vliegtuig van New Delhi naar mumbai doet Versteeg zijn verhaal. We zijn op weg naar het kantoor van Sogeti in de stad die voor november 1996 nog Bombay heette. De stad die geldt als het culturele en commercile hart van india. Sogeti heeft er al een kleine tien jaar een eigen vestiging voor het ontwikkelen en testen van software. Waarom mumbai en niet een kantoor in Bangelore (waar tal van amerikaanse iT-grootmachten zijn neergestreken) of indias hoofdstad New Delhi? alle grote banken, de belangrijkste beurs en toonaangevende universiteiten en hogescholen zijn gevestigd in mumbai. Bollywood is een begrip en tegenwoordig komt bij films maken heel wat iT kijken. De stad telt ongeveer zeventien miljoen inwoners en heeft, behalve velen die onder het bestaansminimum leven en nauwelijks kunnen lezen of schrijven, ook zeer getalenteerde iTers. Jaarlijks komen er gekwalificeerde engineers op de arbeidsmarkt. Bovendien ligt het redelijk centraal ten opzichte van Nederland. er zijn goede verbindingen met ons land en andere delen van india. Daarom hebben wij destijds voor deze metropool gekozen. weReldwiJde coNcuRReNTie Dat Sogeti toen de steven richting india wendde, is volgens hem een economische wetmatigheid. Software ontwikkelen en testen is een arbeidsen kennisintensief werk. het loon ligt daar tientallen procenten lager dan hier. en natuurlijk stijgt het loon daar ook enigszins, maar het blijft altijd nog veel lager dan in Nederland. Bovendien hebben wij in ons land met vergrijzing te maken en een dreigend tekort aan gekwalificeerde mensen. Die daar wel ruimschoots voorhanden zijn. maar er komt nog iets bij kijken: als wij inschrijven op projecten in Neder-
land en andere europese landen, dan moeten we het in toenemende mate opnemen tegen indiase grootbedrijven als infosys, hCL, Wipro en mahindra Satyam. Wij hebben wel een indiase poot nodig om ons staande te houden op de markt. Versteeg vertelt dat de indiase entiteit van Sogeti een zelfstandige onderneming is met een eigen profit & loss-verantwoordelijkheid. Wat niet wegneemt dat de verwevenheid van de twee organisaties erg sterk is. ik probeer hier minstens een keer per jaar te zijn, zegt hij. het persoonlijke contact is erg belangrijk. Tussendoor houd je natuurlijk voeling met elkaar via videovergadersystemen, e-mail en dergelijke, maar ze stellen het zeer op prijs dat je je gezicht laat zien. Bovendien vind ik het belangrijk om te zien en te ervaren hoe india zich ontwikkelt. Dat kan alleen door hier te zijn, van tijd tot tijd. Door de zelfstandige structuur is Sogeti india begonnen de lokale markt te bewerken. Dit verkeert overigens nog in een pril stadium. Belangrijke wapenfeiten zijn er nog niet te melden. maar dit is wel een onbedoeld effect van de offshoringbeweging vanuit Nederland naar india. hoewel de economie van india de laatste jaren indrukwekkende groeicijfers laat zien, is de iT-markt er nog klein. internet staat er nog in de kinderschoenen, Windows XP is het overheersende platform bij de indiase bedrijven en overheidsorganen die we bezoeken. aNdeRe kaNT op kiJkeN Dat Sogeti een deel van zijn werk laat uitvoeren in india, is niet voor alle CiOs een vanzelfsprekendheid. er is nog veel scepsis over offshoring, stelt Versteeg. Bij de overheid is het een gevoelig onderwerp. er zijn ook CiOs die zich niet met onze bedrijfsvoering willen bemoeien en liever de andere kant opkijken; zij willen het
Jeroen Versteeg, algemeen directeur Sogeti Nederland: ik vind het belangrijk om te zien en te ervaren hoe india zich ontwikkelt.
hoezo vrije tijd?

We zijn op bezoek bij het Wellingkar Institute of Management Development and Research in Mumbai. Een van de belangrijkste business schools in India. Alleen de youngest and brightest lukt het de opleiding te mogen volgen. Ze komen van heel India hiernaartoe gestroomd. Een groep professoren en studenten staat ons graag te woord. De jongeren weten zich goed te presenteren; zien zichzelf als een merk dat ze moeten verkopen op de arbeidsmarkt. Elk jaar studeren er zon 350.000 jongeren af van de universiteiten. De helft is op de eerste dag al werkloos, want zo veel werk is er nou ook weer niet in India. Hard werken, met goede cijfers afstuderen en een goed netwerk opbouwen zijn de belangrijkste ingredinten van de studenten om aan de armoedeval, die overal in India manifest is, te ontsnappen. Na afloop van het officile gedeelte nog even aan een groepje studenten gevraagd wat ze in hun vrije tijd doen. Ze kijken niet-begrijpend. Hoezo vrije tijd?
115
mumbai, beeld van de god brahma.
116
OffshOring | vak
aan ambities geen gebrek

Nasscom staat aan de wieg van de BPO-industrie (business-processoutsourcing) in India. Dit is een belangenorganisatie die is opgericht om bureaucratische belemmeringen voor de BPO-industrie weg te nemen. Veel Indiase bedrijven zijn al actief met diensten als contactcenters voor de VS-markt en claimafhandeling. Nasscom telt dan ook meer dan 1300 leden. Volgens Ameet Nivsarkar, vicepresident van Nasscom, neemt India 55 procent van de wereldwijde sourcingsmarkt voor zijn rekening. Het land telt 2,5 miljoen BPO-werknemers en er zijn meer dan vijfduizend bedrijven in India die gerelateerde diensten aanbieden. Hij maakt zich enigszins zorgen over het feit dat het geld vooral wordt verdiend met export van diensten en dat de interne groei matig is. De regering heeft dan ook het plan opgevat alle 250.000 steden en dorpen in het land onderling met glasvezel te verbinden. Tegelijk wil India zich meer opwerken als kenniscentrum van de wereld. Wij weten hoe je processen efficinter kunt maken; we hebben niet alleen kennis van IT, maar bijvoorbeeld ook van gezondheidszorg, aldus Nivsarkar, eraan toevoegend dat de helft van de Indiase bevolking geen toegang heeft tot basale gezondheidszorg. De regering wil dit de komende jaren verbeteren. Evenals het toegang bieden tot bancaire diensten die 80 procent van de Indirs nu nog ontbeert. Er is een tekort aan leraren in het land. IT (bijvoorbeeld virtuele klaslokalen) moet helpen dit op te lossen. Ten slotte is corruptie een probleem. Nivsarkar meent dat IT kan helpen transparantie in de bureaucratie te vergroten, hetgeen corruptiebestrijding ondersteunt. Tot slot meldde hij dat Nederland in grootte de vijfde investeerder ter wereld is in India. Bedrijven die nauw samenwerken met India zijn onder meer AkzoNobel, Shell, Nutreco, Philips en Cordys.
niet weten. Daar staat tegenover dat de nieuwe generatie CiOs, ten opzichte van tien jaar geleden, veel bestuurlijker en zakelijker aankijkt tegen iT. hij vertelt dat Sogeti altijd met gemengde teams werkt. De ideale verhouding is volgens hem twintig procent lokaal en tachtig procent in mumbai. in de loop der jaren hebben we geleerd dat je n team op een project zet. als je een team in india en eentje in Nederland voor hetzelfde project inricht, dan is dat niet erg economisch, want dan heb een dubbele overhead plus een grotere kans op communicatiestoringen. Daarbij moet je er ook voor waken dat je de betrokkenen uitdagend werk biedt en veel zelfstandigheid. het gaat fout als je vanuit Nederland denkt dat je hun de wet kunt voorschrijven. elk project is een gezamenlijke inspanning. in die zin is het belang van india voor ons bijzonder groot. Offshore is een standaardonderdeel van ons bedrijfsproces; uiteindelijk praat je helemaal niet meer over offshore. Dat begrip zal gewoon verdwijnen. mobiele appS Sogeti heeft ervoor gekozen de ontwikkeling van mobiele applicaties geheel in india te laten plaatsvinden. hoewel mobiel internet nu nog nauwelijks een rol speelt in het dagelijks leven in india, is de verwachting dat dit met de naderende komst van 4gnetwerken snel zal veranderen. Nu al zijn er 846 miljoen indirs met een mobiele telefoon en er komen er elke maand 10 tot 15 miljoen bij. Omdat er nauwelijks sprake is van een netwerk voor vaste telefonie; die investeringen worden overgeslagen en alles gaat in het mobiele netwerk zitten. Versteeg ziet hier een enorme groeimarkt voor Sogeti india met een spin-off naar Nederland, omdat de apps die daar worden ontwikkeld ook interessant kunnen zijn voor Nederlandse klanten.
OFFShORe IS een STAnDAARDOnDeRDeeL VAn OnS BeDRIjFSPROCeS
in het gloednieuwe kantoor van Sogeti india (op 8 juli 2011 geopend door Paul hermelin, CeO van Capgemini, het moederbedrijf van Sogeti) vertelt de CeO van de indiase vestiging dat onder het personeel een oproep is gedaan om met de mooiste apps te komen. hieruit zijn tal van ideen voortgekomen die worden voorgelegd aan potentile klanten. het probleem is, zo zegt Versteeg, dat heel veel bedrijven bij ons komen met de melding dat ze een app willen hebben; want iedereen heeft tegenwoordig tenslotte een app. als je dan vraagt wat ze ermee willen doen, valt vaak een diepe stilte. De meeste tijd die wij stoppen in het ontwikkelen en implementeren van een app zit hem in het meedenken met een organisatie over nut en vorm van de te ontwikkelen app. aan het ontwikkelwerk zelf verdienen we niet zo veel; onze omzet zit vooral in het advieswerk. in india is, in opdracht van het iCTU, de eerste Kamer-app ontwikkeld. hiermee kunnen de Kamerleden hun dossiers zelf beheren en bespaart de eerste Kamer enorm op de papier- en koerierkosten. Vanwege die besparing is er veel belangstelling bij andere overheidsinstanties voor deze app, vertelt Versteeg. We denken daar in Nederland graag over mee en we laten de app kundig en betaalbaar ontwikkelen in india. Teus Molenaar is freelance journalist.
117
Special | klantcOntactOutsOurcing
MarkT uiTbesTeDen klanTCOnTaCT kenT veel DynaMiek
Druk op de ketel
van onze redactie
Tal van ontwikkelingen drukken momenteel hun stempel op de markt voor outsourcing van klantcontact. Sociale media komen op en worden door serviceproviders, maar ook bedrijven die het klantcontact in huis hebben, al volop ingezet. Dan is er nog de kwestie van de kwaliteit (lees: wachttijd) van het klantcontact. De minister probeert hier met een convenant verbetering in te brengen. En, minder positief: wat als 2012 weer een crisisjaar wordt? Outsource Magazine bracht deze drie trends in kaart.
118
klantcOntactOutsOurcing | Special
Klantcontact zonder telefoon

gebruikte Linkedin heeft iets meer dan 3 miljoen Nederlandse profielen. het merendeel daarvan 2,2 miljoen ofwel 74 procent is tussen de 25 en 54 jaar oud. Ook Twitter maakte een ongekend sterke groei door in Nederland, toonde de Universiteit van groningen aan. Over het tijdsbestek van januari tot oktober dit jaar is het aantal actieve Nederlandse gebruikers op Twitter met 60 procent gestegen. Stond de teller in 2010 op 790 duizend Nederlandse twitteraars, dat zijn er dit jaar 1,2 miljoen geworden. De Nederlandse twitteraar is bovendien actief. Op jaarbasis gaan er gemiddeld ruim duizend berichten uit. Leveranciers voor klantcontact kunnen en willen niet om deze trend heen. Uit het brancheonderzoek van de Klantenservice Federatie onder ruim 1500 contactcentermanagers blijkt dat twee derde van de contactcenters in Nederland actief is op sociale media. Daarnaast is de helft actief bezig met de ondersteuning van een community voor product- of serviceverbetering. Ook heeft al 35 procent van de bedrijven serviceapps ontwikkeld. Sander muijs, directeur van de Klantenservice Federatie, ziet dat een energiebedrijf als Nuon inmiddels een webcareteam van veertig man sterk heeft. Bij dit soort bedrijven worden consumentenvragen direct via Twitter of mSN afgehandeld. Dat hierop ingesprongen wordt, is een goede zaak, al zal het succes wel afhangen van de vraag in hoeverre de frontdesk aangesloten is op de backoffice om vragen goed door te kunnen zetten. Op dat gevaar wijst annemiek van moorst ook. Zij is partner van het in contactcentermanagement en sourcing gespecialiseerde adviesbureau Tote-m en ziet een duidelijke analogie tussen de opkomst van internet en sociale media. ik zie bedrijven dezelfde fout maken met sociale media in het contactcenter als met internet een decennium geleden, aldus Van moorst. Vaak wordt dit ingericht als een aparte business unit buiten het bestaande klantcontact om. als consumenten merken dat hun klachten via Twitter wel opgepikt worden, dan is dat een verkeerde aanpak. Veel bedrijven zetten het in als een heel nieuw contactkanaal compleet met bijbehorende strategie. als je uitrekent wat dat allemaal wel niet kost, dan is het beter om de monitoring van sociale media te integreren in het contactcenter en het mee te nemen in het algehele beleid.
e ongekende populariteit van het bel-me-nietregister laat zien dat consumenten steeds gereserveerder staan tegenover belcampagnes voor producten of diensten. Dat geldt zeker voor jongeren, die er een broertje dood aan hebben. aan de andere kant staan jongeren via sociale media meer in contact met de buitenwereld dan ooit. hoog tijd om in de sourcingsstrategie rond het klantcontact internet en sociale media de volle aandacht te geven.
internet en sociale media hebben Nederland als geen ander land veroverd. in de laatste onderzoeken komt naar voren dat het niet langer alleen om informatie verzamelen gaat. internet is op dit moment ook de communicatiefunctie van de traditionele telefoon aan het overnemen. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het Trendrapport Computer- en internetgebruik 2011 van eCP/ ePN en Universiteit Twente dat in november uitkwam. Zo is het aantal internetgebruikers dat chat in een jaar toegenomen van 44 naar 52 procent. het aantal internetgebruikers dat via een internetdienst als Skype telefoneert, is in dezelfde periode omhoog gegaan van 34 naar 39 procent. het aantal mensen dat discussieert op online fora steeg van 41 naar 46 procent. en het gebruik van sociale-netwerksites tot slot is gegroeid van 64 naar 70 procent. een meerderheid van 59 procent van de 16- tot 35-jarigen gebruikt sociale media dagelijks. Zoom je in op deze sociale media dan blijkt dat ze zonder uitzondering een stevige groei hebben doorgemaakt in Nederland. Op Facebook zijn inmiddels ruim 5 miljoen Nederlanders actief ruim 30 procent van de bevolking. De grootste leeftijdsgroep op Facebook is op dit moment 25 tot 34 jaar met een totaal van 1.286.688 gebruikers, gevolgd door de gebruikers in de leeftijd van 18-24 jaar. en het meer voor zakelijke doeleinden
crisis: hoge hakken

Een mooi voorbeeld dat sociale media bedrijven een ongekend kijkje bieden in consumentengedrag, bewijst technologiebedrijf IBM, dat voor opdrachtgevers miljarden berichten op sociale media analyseert en pasklare conclusies trekt waarmee marketingen salesafdelingen meteen aan de slag kunnen. Om een proeve van zijn kunsten te geven deed het bedrijf onderzoek naar de lengte van de hak van vrouwenschoenen. uit eerdere crises is bekend dat de hakken hoger worden naarmate het slechter gaat met de economie. IBM voerde een computergebaseerde analyse uit op miljarden berichten op sociale media de afgelopen vier jaar om deze correlatie tussen de crisis en stilettohakken aan te tonen. Bloggers en trendspotters bleken inderdaad tegen het einde van 2009 een grote voorkeur te hebben voor hakken tussen 5 tot 8 centimeter. later nam die lengte weer wat af. Schoenfabrikanten en retailers kunnen dit soort onderzoek op sociale media gebruiken om hun producten aan te passen of verkoopcampagnes te optimaliseren.
119
Special | klantcOntactOutsOurcing
Convenant
n het convenant dat de Klantenservice Federatie in november sloot met het ministerie van eL&i over het verbeteren van het klantcontact in de energie- en telecombranche speelt de gemiddelde wachttijd een centrale rol. Consumenten informeren over dit prestatiegetal is voor bedrijven die hun klantcontact hebben uitbesteed over het algemeen een peulenschil. in principe zijn bedrijven die hun klantcontact hebben uitbesteed al goed op de hoogte van de gemiddelde wachttijd voor bellers omdat de facilitaire dienstverlener deze informatie terugkoppelt naar de opdrachtgever. Dit zegt Sander muijs, directeur van de Klantenservice Federatie. De Klantenservice Federatie is voortgekomen uit de twee grootste brancheverenigingen op het gebied van klantcontact WgCC en VCN en heeft in november een convenant gesloten met het ministerie om de kwaliteit van het klantcontact bij energie- en telecombedrijven te verbeteren door consumenten inzicht te geven in objectieve informatie over de kwaliteit van de klantondersteuning. De informatie over de wachttijd is bijna altijd wel voorhanden. Bedrijven gaven tot nu toe gebruikers van hun callcenters alleen geen openheid van zaken, omdat het niet hoefde. Bedrijven die het convenant ondertekenen nemen die plicht wel op zich. Uit het onderzoek van het ministerie van eL&i blijkt dat wachten totdat ze via de telefoon geholpen worden de meeste ergernis oplevert bij consumenten, aldus muijs. als de wachttijd transparant te bekijken is via de website en mensen kunnen zien hoe lang het zal duren voordat ze op dat moment geholpen worden, haal je al een groot deel van die ergernis weg. Om dat te kunnen weergeven moet informatie uit de telefooncentrale teruggekoppeld worden naar de website en deze waarden moeten door de softwaresystemen voortdurend herberekend worden. Bedrijven die hun klantcontact uitbesteed hebben, werken over het algemeen met dienstverleners die dit niveau in huis hebben. pRakTiJk weeRbaRSTiG Ook al kan het best zo zijn dat in een enkel geval de praktijk weerbarstig is. in uitbestedingsituaties kom je in de organisatorische opzet nog wel eens wat complexiteit tegen, vervolgt muijs. Zo kan het voorkomen dat een dienstverlener alleen het callcenter runt, maar niet verantwoordelijk is voor de website waarop de informatie over de wachttijden gepubliceerd moet worden. het is wat dat betreft complexer dan het lijkt. Dat zal de komende jaren alleen maar toenemen. het is de bedoeling dat het convenant in de toekomst naast de kosten en de wachttijd ook informatie gaat geven over andere KPis zoals de klanttevredenheid en het percentage klanten dat in n keer geholpen is. De complexiteit zit hier in het feit dat er rond dit soort kwalitatieve prestatiegetallen geen eenduidige definitie gehanteerd wordt. Volgens annemiek van moorst, partner van het in contactcentermanagement en sourcing gespecialiseerde adviesbureau Tote-m, zal de zelfregulering op korte termijn niet leiden tot echt grote veranderingen. het convenant dwingt bedrijven in de telecom- en energiesector iets meer hun best te doen, aldus Van moorst. grote effecten zullen er niet zijn, omdat grotere bedrijven die hun zaakjes al op orde hebben er eerder aan mee zullen doen. Ook voor kleinere organisaties is het maar de vraag of ze zich eraan gaan conformeren. Tot veel innovatie zal het niet leiden. in feite behoren de wachttijden en de kosten tot de hyginefactoren van callcenters. Bereikbaarheid is de basis. Prestatiegetallen die meer hout snijden, zijn first time right, first contact resolution, customer effort score en de zogenaamde net promoter score (NPS). De eerste drie indicatoren bepalen uiteindelijk
benchmark callcenters energie en telecomsector

uit onafhankelijk onderzoek van Intomart Gfk, dat minister Verhagen van Economische Zaken liet uitvoeren, blijkt dat de telefonische service van energie- en telecombedrijven gemiddeld iets meer dan een 7 scoort. Er zijn grote verschillen tussen bedrijven. Intromart heeft de kwaliteit van de telefonische service bij 11 telecombedrijven en 12 energiebedrijven onderzocht door per bedrijf 250 klanten te ondervragen. Energiebedrijven krijgen een 7,5 voor hun klanttevredenheid gemiddeld. Telecombedrijven doen het met een 7 slechter, vooral omdat consumenten gemiddeld meer dan twee keer langer moeten wachten dan bij een telefoontje naar het energiebedrijf. Bij een provider kost een telefoontje naar de helpdesk gemiddeld ruim vier minuten, terwijl klanten van energiebedrijven binnen twee minuten klaar zijn. In dit onderzoek is geen informatie beschikbaar of bedrijven hun klantcontact uitbesteed hebben. Omdat consumenten de mate van tevredenheid laten afhangen van de wachttijd zijn minister Verhagen en de bij de nieuwe Klantenservice Federatie aangesloten energiebedrijven en telecomproviders overeengekomen dat ze een logo gaan voeren en consumenten via hun website informatie over de gemiddelde wachttijden voor telefoontjes geven. Publicatie van deze indicator wordt als een eerste stap gezien. later moeten er meer prestatiegegevens met de buitenwereld gecommuniceerd worden. Zo wil de Federatie er ook voor zorgen dat er een universele meetmethode komt voor klanttevredenheid. Minister Verhagen laat de teugels niet helemaal vieren. Volgend jaar komt er opnieuw een soortgelijk onderzoek naar de klanttevredenheid. Ook gaat het Ministerie van El&I onderzoeken of het technisch haalbaar is de wachttijd bij 0900-nummers gratis te maken.
120
klantcOntactOutsOurcing | Special
Opdrachtgevers kiezen er regelmatig voor om het klantcontact met minder belangrijke consumenten uit te besteden
de beleving en de NPS geeft aan in welke mate klanten bereid zijn het product of de dienst aan te bevelen bij familie en vrienden. het is goed dat het convenant van bedrijven vraagt om transparanter te zijn naar hun klanten over de kwaliteit van de dienstverlening. Dit is een mooie eerste stap en we hopen dat dit verder doorzet. Toch zijn er bepaalde keuzes in de uitbestedingspraktijk die publicatie van de wachttijd voor bedrijven tot een venijnig detail maken, dat lastig te realiseren is. Zo zie je regelmatig in de markt dat opdrachtgevers ervoor kiezen om het klantcontact met consumenten die in hun ogen minder belangrijk zijn, uit te besteden. alleen het contact met waardevolle klanten doen ze dan zelf, aldus Van moorst. Zie in zon situatie maar eens een gemiddelde wachttijd te publiceren. Dat wordt nog knap lastig. Dan zal het je ook niet lukken om in de pas te lopen met dit convenant. Wat je nog vaak ziet, is dat in het domein van het klantcontact voor outsourcing gekozen wordt om een probleem op te lossen. Dat zal alleen door uitbesteding niet verbeteren, omdat dit soort bedrijven in de regel hun interne procesgang niet op orde hebben. in het contactcenter is de informatie niet voorhanden waarmee callcenter agents een vraag in n keer kunnen oplossen. Dat zal bij uitbesteding in zon situatie niet anders zijn. Niet zelden heeft zon suboptimale procesgang alles te maken met de inflexibiliteit van iT-systemen. Zo willen telecombedrijven nog wel eens tegen lastige details in hun factureringssysteem aanlopen waardoor cruciale klantinformatie niet voorhanden is in het contactcenter van de dienstverlener, vervolgt Van moorst. De iT-afdeling zet je als eerstvolgende op de lijst die geholpen wordt, maar dat betekent dat je al snel anderhalf jaar verder bent. Dat duurt veel te lang, waardoor deze aanpassingen in de praktijk blijven liggen. er is wel een lijst van wensen maar er gebeurt eigenlijk niks mee. De meeste bedrijven nemen het zich voor om dat te doen maar beginnen er gewoon nooit aan.
marktverwachtingen
at als 2012 weer een jaar van crisis wordt? Na facilitaire diensten is het verzorgen van het klantcontact het tweede domein waarin in het huidige economisch lastige klimaat scherp ingekocht wordt. Contracten waarbij leveranciers onder de kostprijs bieden zijn geen uitzondering. Toch is dit soort goedkoop meestal duurkoop. met andere slimme ingrepen valt veel meer te besparen. in veel organisaties heeft kostenbesparing weer extra aandacht gekregen nu de eurocrisis vat heeft gekregen op de economie. Dat heeft ook zijn weerslag op de uitbestedingsmarkt voor klantcontact. Je ziet dat inkoop boven op het sluiten van contracten zit en keihard onderhandelt op prijs, terwijl zon stafafdeling vaak specifieke domeinkennis ontbeert die nodig is om een goed contract te kunnen sluiten, vertelt annemiek van moorst, partner van het in klantcontactsourcing gespecialiseerde adviesbureau Tote-m. als er alleen maar op kosten gestuurd wordt, krijg je de huidige situatie dat leveranciers elkaar zo beconcurreren dat ze onder de kostprijs gaan werken. Zon werkwijze overleef je als leverancier alleen maar als je op een andere manier aan het contract kunt verdienen. Dat betekent dat ieder wissewasje buiten het contract meteen in rekening wordt gebracht. Dat is uiteindelijk funest voor de relatie met de opdrachtgever. een andere optie is beknibbelen op het aantal teamleiders en medewerkers. Dat heeft een directe weerslag op de kwaliteit van het klantcontact. Toch gaan de meeste bedrijven voorbij aan een slimme ingreep om de kostprijs van het klantcontact te verlagen, terwijl de kwaliteit er niet onder te lijden hoeft te hebben. Bedrijven kunnen veel geld op het klantcontact
121
Special | klantcOntact-OutsOurcing
Weinig opdrachtgevers durven met thuiswerkende agents aan de slag te gaan
besparen door te investeren in selfserviceportals, vervolgt Van moorst. hier zit een enorm besparingspotentieel in, zeker als je in je merkprofilering klanten aangeeft dat je door zelfhulp in staat bent om de prijs van je producten en diensten laag te houden. De businesscase voor deze vernieuwing is vrij eenvoudig. een telefoontje naar een callcenter heeft een kostprijs die ligt tussen de 12 en de 40 euro afhankelijk van de vraag of dit telefoontje direct afgehandeld kan worden of dat er nog extra hulp nodig is vanuit de backoffice. als je een kwart van de 1 miljoen telefoontjes op jaarbasis kunt vermijden dan zit je op een besparing tussen de 3 en 10 miljoen euro. Dat is een hoop geld. Toch is zon besparing via een multichannelbenadering in een uitbestedingssituatie niet altijd even gemakkelijk te realiseren. Dit heeft alles te maken met de manier waarop de uitbestedingscontracten ingericht zijn, zegt Katja van Wel, senior adviseur bij Tote-m. een contactcentermanager is er niet altijd bij gebaat om het aantal telefoontjes naar het callcenter te verminderen. als jij niet verantwoordelijk bent voor de zelfhulpportal maar alleen zeggenschap hebt over klantcontact via de telefoon en e-mail dan is er geen enkele drijfveer om dit te reduceren. als je als opdrachtgever met een prijs per klant wilt werken dan is het verstandig om deze selfser-
vice onder te brengen in het contract. Opdrachtgever en leverancier zullen heel veel openheid moeten geven en informatie uitwisselen om zon webomgeving te laten floreren en om de besparing daadwerkelijk te realiseren. in de uitbestedingsmarkt wordt al ruim een decennium naar dit soort contracten gezocht. Punt is dat niet alleen bij de leveranciers maar ook bij opdrachtgevers belangrijke issues opgelost moeten worden. Zo bevindt informatie zich vaak in silos. Of wat je ook regelmatig tegenkomt, is dat het uitgaande belverkeer bij een andere leverancier is ondergebracht dan het callcenter voor binnenkomende telefoontjes.
consolidatie
Door de kwakkelende economie is er in de markt voor uitbesteding van het klantcontact een wereldwijde consolidatieslag aan de gang vertelt Suvradeep Bhattacharjee, analist bij onderzoeksbureau Frost & Sullivan. In de Britse markt zijn er dit jaar enkele grote overnames geweest. Zo heeft Capita bijvoorbeeld branchegenoot Vertex opgekocht en heeft ditzelfde bedrijf ook de klantcontactdivisie Ventura van retailconcern Next gekocht. Je ziet hier dat grotere aanbieders kleinere bedrijven opkopen. uiteindelijk komt dat de markt voor klantcontactuitbesteding ten goede, omdat de kwaliteit omhoog gaat. De kans dat dit soort aanbieders kwaliteitskeurmerken als Copc ondersteunen, is veel groter, daarnaast hebben zij vaker dan gemiddeld hun hulpmiddelen voor agents goed op orde. De consolidatie gaat verder dan de Engelssprekende landen. Dit voorjaar werd de grootste onafhankelijke dienstverlener op het gebied van customercare-activiteiten in de Benelux, unamic/HCN, opgekocht door Xeroxdochterbedrijf ACS.
ThuiSweRkeN een andere innovatie die de markt langzaam adopteert, is het gebruik van thuiswerktechnologie. De agents zijn een doorslaggevende factor in de kwaliteit van het klantcontact, vervolgt Van Wel. het is bekend dat je als leverancier met betere agents kunt werken als je thuiswerken ondersteunt. een leverancier die dit concept heeft uitgewerkt is Vanad, die tegen relatief lage kosten een hoge kwaliteit klantcontact kan bieden. Toch zie je dat maar heel weinig opdrachtgevers met dit concept aan de slag durven gaan vanwege beveiligingsbezwaren. Zodra de informatie van klanten waar de call agents mee werken benaderbaar is vanuit huis bestaat de angst dat ook onbevoegden bij deze informatie kunnen. Dat geeft onterecht een groot gevoel van onveiligheid, want in andere sectoren hebben tal van bedrijven, waaronder bijvoorbeeld banken, in de praktijk laten zien dat bestaande en bewezen technologie informatie afdoende afschermt. Ook Suvradeep Bhattacharjee, analist bij onderzoeksbureau Frost & Sullivan, onderkent dat er nog de nodige bezwaren zijn ten opzichte van de ondersteuning van thuiswerken door afnemers. hij voorziet dat technologische vernieuwingen deze bezwaren snel uit de wereld zullen helpen. Zo zijn er nu al systemen op de markt die authenticatie door stemgeluid ondersteunen, zodat alleen gekwalificeerde agents met het systeem overweg kunnen.
122
sales & marketing | foRuM
Zijn sales en marketing uit te besteden?
Paul Schuyt, CeO van nearshorebedrijf Levi9 global Sourcing.
utsourcing is al een aantal decennia een oplossing voor organisaties om zich meer te kunnen concentreren op hun kerntaken. Daarnaast worden activiteiten geoutsourcet vanuit de veronderstelling dat gespecialiseerde bedrijven dat beter en goedkoper kunnen. Beter, omdat zij veel meer ervaring hebben. goedkoper, omdat deze bedrijven profiteren van voordelen van schaalgrootte en/of de mogelijkheid hebben om de activiteiten te laten uitvoeren in landen waarin de looncomponent minder groot is. Dit betekent offshoren naar landen als india, de Filipijnen en dergelijke of nearshoren naar de wat dichterbij gelegen landen in Centraalen Oost-europa. De geleerden zijn het er al sinds jaar en dag over eens dat met name de ondersteunende processen in een organisatie zich lenen voor outsourcing en dan bij voorkeur de niet-bedrijfskritische, ondersteunende processen zoals de catering en de schoonmaak. Daarna komen de meer kritische ondersteunende processen. Dan hebben we het bijvoorbeeld over de iToutsourcing, waarbij veelal eerst gexperimenteerd wordt met de infrastructuur en in tweede instantie pas aan de outsourcing van het applicatielandschap wordt gedacht. Dit is natuurlijk spannender omdat applica-
ties een-op-een gerelateerd zijn aan de bedrijfsprocessen. Ook zien we dat meer bedrijfskritische, ondersteunende processen als Finance & administration en hr worden uitbesteed, maar dan met name de administratieve kant. De vraag dringt zich op: is sales & marketing nu een ondersteunend proces dat zich leent voor outsourcing of een primair proces dat de organisatie echt zelf ter hand moet nemen? Laten we eerst eens kijken naar de salesprocessen; wie is nog nooit lastig gevallen met telefoontjes rond etenstijd of je interesse hebt in een andere hypotheek, energieleverancier, kabelaansluiting, et cetera. het plegen van dergelijke telefoontjes is vaak geoutsourcet in een businessto-consumeromgeving. maar ook een business-to-businessomgeving kent dergelijke activiteiten. er zijn organisaties die namens jouw bedrijf gaan bellen en je uiteindelijk een shortlist beloven van organisaties die interesse hebben in jouw product of dienst. ik geloof daar allemaal niet zo in; verkoop is vertrouwen en vertrouwen wekken kun je niet outsourcen. Dat hangt samen met je identiteit, je normen en waarden, je enthousiasme, et cetera. ik meen dat je dat als bedrijf altijd in eigen hand moet houden, wil je succesvol zijn in sales.
en dan de marketing; drie van de vier Ps (namelijk: product, prijs en plaats) zijn niet te outsourcen. Daar kun je wel adviseurs voor inhuren maar de onderneming zal zich zelf moeten bezighouden met besluitvorming en uitvoering. en voor promotie geldt hetzelfde; zou Freddy heineken ooit zo succesvol zijn geweest als hij niet de beroemde lachende e had bedacht en een sfeer van exclusiviteit rondom dit biermerk had weten te creren? marketing en sales uitbesteden? Niet doen dus! Wel kun je bijvoorbeeld market intelligence uitbesteden aan derden. Wat zijn de marktontwikkelingen?, wat doen concurrenten?, et cetera. Dit uitzoekwerk kan ook offshore en nearshore plaatsvinden omdat internet en gartner-rapporten overal ter wereld verkrijgbaar zijn. De opgeleverde informatie moet vervolgens gebruikt worden voor marketingdoeleinden die in mijn ogen door organisaties zelf moeten worden uitgevoerd. Conclusie? Succesvolle sales & marketing komt uit de ziel van het bedrijf. het outsourcen van je ziel ligt nog bepaald niet voor de hand!
123
vak | veranDermanagement
persOOnlijke benaDering beTekenT zekerheDen lOslaTen
Het belang van de informele organisatie bij outsourcing

Tekst: martin Schomakers
Bij outsourcingsprocessen ligt de focus vaak op de structurele kant van het proces, door de honger naar efficintie en groei. Hierdoor verliezen de betrokkenen te vaak de informele kant uit het oog. Zo blijft het culturele vraagstuk vaak buiten de discussie, terwijl juist die cultuur zo essentieel is voor het succes van uitbesteden. Waarom lukt het vaak niet om het outsourcen van processen succesvol te maken zonder naar de zachtere factoren te kijken?
124
veranDermanagement | vak
utsourcing is al jaren actueel en zal dat naar hoge waarschijnlijkheid in de toekomst ook zijn. eerst ging het vooral om iT, nu steeds vaker om andere processen c.q. diensten. Voor de klant is het geoutsourcete proces geen corebusiness maar een zogenaamd hygineproces: het moet gewoon goed geregeld zijn zonder dat het te veel aandacht vraagt. acceptabele kwaliteit tegen optimale kosten. Voor de leverancier gaat het juist wel om corebusiness, het is immers het bestaansrecht van de organisatie. het bedrijf organiseert de processen rondom best practices en operational excellence en wil dat concreet aan de klant bewijzen. hierin zijn in de afgelopen tien jaar enorme sprongen gemaakt. afspraken zijn smart, consequenties van het niet nakomen van performancedoelen zijn bekend. De structuur staat en iedereen weet waar hij aan toe is. Zeker belangrijk, maar door te grote nadruk op de structurele kant van outsourcing is er onvoldoende aandacht voor de informele kant. in de literatuur over outsourcing is dat te zien. guus Delen (adviesbureau Verdonck, Klooster en associates) gaf al in 2004 de zes faalfactoren en de vijf succesfactoren bij uitbesteding. De succesfactoren zijn: een goede fasering, een positieve businesscase voor uitbesteding, een positieve businesscase voor inbesteding, ontvlechten van de processen en goed opdrachtgeverschap. De faalfactoren zijn: juridisch, financieel, overdracht van personeel, overdracht van middelen, veranderingen voor gebruikers en performancemanagement. al deze factoren richten zich op de harde kant: het moet goed geregeld zijn. iNfoRmele oRGaNiSaTie oNdeRbelichT een vergelijkbaar beeld is te zien bij het Britse alians Best Practice. Deze organisatie komt met 52 kritische succesfactoren bij business-processoutsourcing (BPO) die zijn verdeeld in vijf aandachtsgebieden: commercieel, product/ markt, strategisch, cultureel en operationeel. het culturele aspect wordt wel genoemd maar blijft in de uitwerking onderbelicht. er wordt te weinig een relatie gelegd met de zachtere factoren, die keihard zijn als het gaat om succesvol outsourcen. een simpel voorbeeld. een bank is ontevreden over de afhandeling van inkoopfacturen. Op jaarbasis worden ruim n miljoen facturen fysiek ontvangen en verwerkt. het is voor de bank belangrijk dat de facturen volledig en juist worden verwerkt en dat de kosten te vinden zijn in de overzichten voor haar managers. een hygineproces, het zou gewoon goed voor elkaar moeten zijn. in de praktijk laat de kwaliteit van deze processen te wensen over en dit is een van de redenen om de afhandeling van de inkoopfacturen uit te besteden aan een accountinghouse. Bij het uitbesteden worden niet alleen de werk-
De zachtere factoren zijn keihard als het gaat om succesvol outsourcen
zaamheden overgedragen, ook de medewerkers gaan mee over. het accountinghouse heeft de zaken goed voor elkaar. Dat is zijn bestaansrecht. Presteren en proactief gedrag zit in de genen. De oud-bankmedewerkers vertonen minder proactief gedrag en zijn niet prestatiegericht. Ook hebben ze vanuit het verleden nooit geleerd om goed samen te werken, omdat solitair werken de norm was binnen de afdeling. als het accountinghouse de bankmedewerkers niet kan absorberen in zijn eigen cultuur zal de uitbesteding nooit succesvol kunnen worden. Ook al worden er nieuwe processen, procedures en systemen ingevoerd, de prestatie zal niet verbeteren. Waarom niet? het heeft geen zin de structuur te veranderen zonder ook de bijpassende cultuur te veranderen. We maken hierbij een onderscheid tussen de formele en de informele organisatie. het onderscheid tussen de formele en informele organisatie wordt vaak duidelijk gemaakt door de metafoor van de ijsberg. Boven water ligt de zichtbare top. Dat is echter maar een heel klein deel van de echte ijsberg. het grootste deel van de ijsberg ligt onder water. De formele organisatie is de top van de ijsberg. Onder water ligt de onzichtbare informele organisatie. Neem het voorbeeld van de bank. De medewerkers zelf hebben niet om de outsourcing gevraagd. en er wordt een andere werkstijl van ze verwacht. Ook daar hebben ze geen inbreng in gehad. hoe vraag je medewerkers die jarenlang naar volle tevredenheid op een wat minder proactieve wijze hun werk hebben gedaan dit om te zetten in een zeer proactieve manier? het gaat hierbij om de onderliggende opvattingen van mensen. Onderliggende opvattingen maken dat de ene persoon in dezelfde situatie heel anders kan reageren dan de andere persoon. als hier geen aandacht voor is dan leidt dat vaak tot ongewenste effecten. en helaas, heel vaak is hiervoor onvoldoende aandacht. coNTaiNeRbeGRippeN Vaak is er nog een ander probleem. De elementen van de informele organisatie die worden genoemd zijn slechts containerbegrippen. Je kunt er niet zoveel mee om de in-
125
vak | veranDermanagement
formele organisatie te begrijpen. Wat voor de n een schoolvoorbeeld is van goed communiceren is voor een ander onbegrijpelijk. Kwaliteit voor de ene medewerker is iets heel anders dan kwaliteit voor de andere medewerker. hier spelen de al eerder genoemde onderliggende opvattingen. iemand die een onderliggende opvatting heeft als: als ik een foutje maak, dan deug ik niet zal elke klus perfect willen doen. en niet erg opschieten. en de medewerker die een onderliggende opvatting heeft als: ik moet wel opschieten, anders kom ik niet aan mijn andere dingen toe krijgt meer af. maar is tevreden met een stukje minder perfectie per klus. Beide personen komen tot een andere invulling van kwaliteit. als hier onvoldoende aandacht aan wordt besteed gaat het project er ongetwijfeld veel last van krijgen. Zo ontstaat er miscommunicatie, wat kan leiden tot irritaties. en als we daar niet goed mee omgaan, ontstaat weerstand, of zelfs nog erger. er kunnen zich altijd implementatieproblemen voordoen door zulke gewoonten en tradities binnen een organisatiecultuur. Bewust en onbewust wordt door de medewerkers veel waarde aan die cultuur gehecht. als je daar als leidinggevende het belang van ziet, kun je het gedrag binnen een team beter begrijpen en dit tevens benvloeden. Nog een paar voorbeelden van dit soort situaties waarmee je als leidinggevende te maken kunt krijgen. het opendeurenbeleid medewerkers van team X zijn gewend om bij hun manager en collegas naar binnen te stappen om te sparren, vragen te stellen et cetera. Bij het verhuizen naar de locatie van team Y die graag met de kamerdeur dicht werken kan dat voor strubbelingen zorgen. als de deuren ineens dicht zitten, kan dit een drempel opwerpen en de medewerkers een unheimisch gevoel geven. Dit kan ten koste gaan van de wij-cultuur. wie parkeert waar? Binnen sommige organisaties is er een hirarchie af te leiden uit wie zijn auto waar parkeert. als medewerker X ineens zijn auto parkeert op de plek waar medewerker Y zijn auto altijd neerzet kan dit leiden tot irritaties. Zeker bij een meerdere op de ladder, of bij een teammember dat er langer zit. Vergadercultuur Team X is gewend aan elke week een teamoverleg van twee uur. Team Y vindt dit inefficint; n keer per maand is meer dan voldoende. Dit vergt afstemming en sturing van de onderliggende opvattingen over de efficintie van overleg. het is goed mogelijk dat team X die ene keer in de week overleg
heeft omdat zij waarde hecht aan binding van het team en niet zozeer omdat het efficint zou zijn. Bovenstaande voorbeelden lijken wellicht futiel, maar dit zijn bij uitstek voorbeelden van cultuurbotsingen die vergaande gevolgen kunnen hebben voor het succesvol samengaan van twee teams, afdelingen of bedrijven. het is de crux om deze vergaarde kennis over de cultuur van de teamleden vervolgens actief in te zetten. Want door zon inzicht in de profielen van interne en externe werknemers kan de leidinggevende meer uit de werknemers en dus uit het proces halen. geef bijvoorbeeld aan waarom de frequentie van teamoverleg op n keer per maand ligt en geef daarnaast ruimte voor separate meetings over subprojecten. Of zorg met zorgvuldig herinrichten van de afdeling dat de werkruimte open en toegankelijk is, maar men wel in afgesloten ruimtes kan werken. Door bewust aandacht te besteden aan de informele organisatie wordt een deel van het sourcingssucces bepaald. het is dan ook de tijdsinvestering waard. SpiRal-dyNamicSmeThode De informele organisatie dient dus voldoende in balans te zijn om tot een succesvol geoutsourcet proces te komen. maar concreet: hoe krijgen we beter zicht op de informele organisatie? er zijn verschillende methodes om de informele organisatie in kaart te brengen. het belangrijkste is niet de methode, de kracht zit in de wijze waarop deze wordt toegepast. een voorbeeld van een methode waaraan je als leidinggevende kunt denken, is spiral dynamics. het uitgangspunt van deze methode is dat ieder mens een set aan voorkeursgedragingen heeft, drijfveren genoemd. met een internettest wordt er een zestal voorkeursgedragingen gemeten. Deze hebben allemaal een kleur. elke kleur heeft een kracht en een zwakte (zie schema in tabel 1). een kracht van de kleurenmethode is dat er geen sprake is van goed of fout, want iedere kleur heeft een krachtige en een zwakke kant. Ook kunnen profielen worden opgesteld voor het team, de afdeling en de organisatie. Zo kun je aan de
De formele organisatie is de top van de ijsberg
126
veranDermanagement | vak
ZeS VooRkeuRSSTiJleN
n INSPIRATOR. Stuurt door het schetsen van een visie en concepten. Ziet zaken in breed perspectief en langere termijn. Besluit rationeel en uiteindelijk alleen. Is tolerant naar de wijze waarop dingen gedaan worden (niet genteresseerd in het HOE). Kracht: strategisch en delegerend Zwakte: theoretisch, weinig oog voor de dagelijkse problemen n REGElAAR. Creert orde en zekerheid. Vraagt loyaliteit en geeft het goede voorbeeld. Besluit volgens vaste procedures. Stuurt op HOE en houdt tijdslijnen goed in de gaten. Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar, stuurt goed op stappen in het proces, degelijkheid en stabiliteit. Zwakte: weinig ondernemend en flexibel, kan formeel overkomen, niet gericht op de langere termijn n GROEPSlEIDER. Veel gevoel voor onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Stuurt via het persoonlijke netwerk. Wil harmonie in de groep. Besluit consultatief. Kracht: creert onderlinge band en open atmosfeer, heeft oog voor de zwakkere medewerkers Zwakte: moeite met autoritair besluiten, kiest tempo van de traagste, neigt tot rondpraten met de groep n MACHTGEORINTEERDE lEIDER. Gebruikt macht en is scherp gericht op het eigen domein. Behoudt een stevige machtsafstand. Zal de eigen kring beschermen, maar laat medewerkers ook in onzekerheid. Beslist alleen. Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardigheid, communiceert op een directe manier Zwakte: argwanend, vervreemdt mensen van zich, kan impulsief reageren en is daardoor wat onvoorspelbaar n ONDERNEMER. Heeft doelen scherp voor ogen en alleen het resultaat telt. Wil uitblinken. Denkt dat willen belangrijker is dan kunnen. Besluitvormingsmethode hangt af van de situatie. Kracht: gedreven, hoge resultaatgerichtheid Zwakte: moeite met regels en met delen van succes, weinig consideratie met zwakkere medewerkers n GOEROE, HOGEPRIESTER. Wordt door medewerkers als hoogste autoriteit gezien. Ziet zichzelf als verantwoordelijk voor het behoud van tradities en de eer van de organisatie. Kracht: creert groot committment Zwakte: weinig zelfkritisch, veroorzaakt groupthink
hand van een spiral-dynamicsanalyse bepalen welke teamleden gemakkelijk met elkaar kunnen samenwerken n kun je als leidinggevende beter begrijpen welke afwegingen je zelf maakt. als je bijvoorbeeld een overheersend gele leidinggevende bent, dan wil je medewerkers inspireren, durf je te delegeren en houd je de lange termijn in het oog. maar dat kan ervoor zorgen dat je moeite hebt met teamleden die focussen op scoren en kortetermijnsuccessen. leideRSchap Tot nu toe klinkt het makkelijk. We praten over elkaars kleuren, zijn van binnen toch wel trots dat we zon mooi patroon hebben. maar om echt beweging te maken in een organisatie of afdeling moeten de betrokkenen aan de slag, aan de slag met zichzelf. Daarbij moet wel geholpen worden en dit vraagt vaak om zorgvuldig leiderschap. Leiderschap betekent de koers zien en uitzetten, intussen rekening houdend met de eisen die de informele organisatie stelt. Deze eisen bespreekbaar maken vraagt om moed en durf om risicos te nemen. Leiderschap is een proces waarbij je gaat inzien dat onderliggende opvattingen zijn ingebakken in de mens. als leidinggevende kun je deze niet zomaar wegnemen. maar als je je er bewust van bent, kun je het effect ervan wel minimaliseren. Daarmee ontstaat ruimte voor de leider n voor de ander. Door die ruimte ga je anders kijken, vragen stellen, luisteren en toon je als leidinggevende visie. Benader de werknemer op een persoonlijke manier die laat zien dat je je bewust bent van zijn of haar kleur. Dit is vaak moeilijk, want hier hoort wel bij dat je ook zekerheden loslaat. mensen houden ervan om in control te zijn, van voorspelbare werkzaamheden en niet te veel veranderingen. een benadering van de werknemer waarbij je duidelijk overbrengt dat er in de organisatie aandacht is voor ieders persoonlijke kleur, schept kansen. er is wat dat betreft nog wel een lange weg te gaan! Besef van het belang van de informele organisatie en het effect van leiderschap is hierbij in ieder geval een belangrijke eerste stap. Martin Schomakers is directeur van Detac, dat zich bezighoudt met detachering van accounting- en controlprofessionals en bemiddeling van interim financieel managers.
Tabel 1. de zes voorkeursgedragingen van de spiral-dynamicsmethode.
127
vak | OnshOring
Over De aMerikaanse prairie en De zuiDelijke sTaTen
Onshoring is weer een optie

van onze redactie
Na een decennium van offshoren van kenniswerk naar lagelonenlanden is er sinds twee jaar ook een trend om bij uitbesteding de Amerikaanse thuismarkt niet langer over te slaan. Het zal de Amerikaanse president Obama als muziek in de oren klinken. Zijn herverkiezing volgend jaar hangt voor een groot gedeelte af van de staat van de Amerikaanse arbeidsmarkt. Ook in een Europese context is deze onshoringtrend interessant.
128
OnshOring | vak
e loonkosten in de Verenigde Staten liggen tegenwoordig lager dan je denkt. De relatief hoge werkloosheid in de VS sinds de kredietcrisis van 2008 heeft de lonen met ongeveer 10 procent naar beneden gedirigeerd. Daarnaast liggen de salarissen van doorsnee iT-medewerkers in het midwesten en de zuidelijke staten in de VS maar zon 30 procent hoger dan in india. Ook in deze regios zijn relatief hoogopgeleide medewerkers te vinden die anders dan voorheen niet naar de grote steden trekken, maar in de plattelandsgebieden willen blijven wonen en werken. en waarom ook niet. Door de komst van breedbandnetwerken zijn afstand en tijd een minder grote rol gaan spelen. als bedrijven aarzelen dan zijn lokale amerikaanse overheden maar wat bereid om de subsidiekraan open te zetten. er is geld beschikbaar om werkgelegenheid in hun regio te stimuleren. Voorbeelden van onshore leveranciers zijn er genoeg. Firmas als CrossUSa, Onshore Technology en rural Sourcing hebben allemaal servicecenters in provinciesteden in staten als minnesota, missouri en arkansas waar de kosten voor het levensonderhoud een stuk lager liggen dan in grote metropolen in Californi of aan de oostkust van de VS. Zo biedt het in arkansas opererende rural Sourcing nu werk aan drieduizend iTers. een van de klanten van dit bedrijf is Clarus information, een specialist in business-intelligencesoftware voor de biotechnologiesector, die twee jaar terug voor onshoring koos. We hebben naast rural Sourcing ook het gangbare offshore-aanbod meegenomen in onze keuze, zei michael Brookman, directeur van Clarus information. We hebben een matrix opgezet waarin we alle leveranciers op basis van drie criteria gewaardeerd hebben. het ging om kennis van de zakelijke doelstellingen van onze klanten, het vermogen om samen te werken met ons ei-
gen developmentteam en alle kosten die bij een uitbesteding aan een externe partner komen kijken. Op basis van deze criteria kwam rural Sourcing als beste uit de bus. iNdiaSe bpoeRS het zijn niet alleen amerikaanse leveranciers die insprongen op deze vraag naar onshoringdiensten. Ook indiase business-processoutsourcers zijn op hun beurt neergestreken in de VS. het blijkt in de praktijk dat bij dit soort dienstverlening niet alle werkzaamheden in het buitenland uitgevoerd kunnen worden. gemiddeld moet zon 5 procent van het werk in het land van de afnemer gedaan worden. Dat kan te maken hebben met regelgeving. er zijn sectoren die door wetgeving activiteiten niet naar lagelonenlanden kunnen verhuizen. Zo moet essentiele financile, medische of defensieinformatie wettelijk gezien binnen de amerikaanse grenzen blijven. indiase dienstverleners kunnen hier met een vestiging op amerikaanse bodem projecten winnen in sectoren waar deze zwaardere eisen gelden. Ook deze offshorepartijen kiezen ervoor om niet vanuit de bekende metropolen te werken, maar hebben een voorliefde voor kleinere steden op het uitgestrekte amerikaanse platteland omdat de vestigings- en loonkosten daar lager liggen. Zo opende de indiase BPO-leverancier Patni Computer Systems in 2010 een servicecentrum voor 150 werknemers in el Paso in de amerikaanse staat Texas om in eerste instantie een zorgverzekeraar in de regio te kunnen bedienen. het centrum is zo ingericht dat ook andere afnemers bediend kunnen worden. ook VooR euRopa het zijn juist de overwegingen voor dit soort locaties die ook buiten de context van de VS relevant zijn voor sourcing van kenniswerk. Want net zoals de prairie in de great Plains een sourcingsoptie kan zijn voor amerikaanse organisaties, zo zouden europese
OOK euROPeSe BeDRIjVen zOuDen hun KennISWeRK In PeRIFeRe RegIOS Kunnen LATen uITVOeRen
bedrijven heel goed hun kenniswerk vanuit centra in perifere regios kunnen laten uitvoeren in plaats van zoals nu meestal in Oost-europa. Wat te denken van het noorden van Frankrijk, het stille Oost-Duitsland of het door de crisis zwaar geteisterde ierland? Dit laatste land is wel een belangrijke waarschuwing dat onshoring ook heel goed aan zijn eigen succes ten onder kan gaan. Toen de ierse welp door de sterke vraag naar zijn iT-diensten binnen de kortste keren uitgroeide tot een ierse leeuw die tal van internationale bedrijven bediende, was het binnen een paar jaar gedaan met het aantrekkelijke vestigingsklimaat. Door de sterk groeiende vraag naar hoogopgeleide iTers schoten de lonen omhoog. ecoNomiSche weTmaTiGheid in feite geldt deze economische wetmatigheid voor elke regio in europa of de VS. elke stad met zon 200 duizend mensen en een aantal hogescholen en universiteiten met technische opleidingen is een goede vestigingsplaats voor een dienstencentrum omdat er relatief gemakkelijk en tegen aanvaardbare tarieven goed personeel te vinden is. maar op het moment dat er meerdere dienstverleners in zon stad neerstrijken, is het snel gedaan met die voordelen. Binnen een aantal jaar gaan de lonen stijgen en als deze loonstijging te veel doorzet, prijst de stad of de regio zich op termijn uit de markt.
129
outSouRce | Overview
Op deze paginas vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn op het gebied van outsourcing. Door middel van vijftien categorien hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van outsourcing zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Jeffrey Ploeg, jeffrey.ploeg@ictmedia.nl of bel met 073 614 00 70.
1 nearshOring
iBMnederlandBV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.
Accenture
www.accenture.nl
Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden.
AccountingPlazaBV
www.accountingplaza.nl
Accounting Plaza is het grootste zelfstandige Financial Shared Service Center van Nederland met vestigingen in Oost-Europa en India. Kernactiviteit is Business Process Outsourcing van financieel-administratieve, HR en ERP processen.
infosystechnologies
www.infosys.com
Infosys Technologies staat bekend als n van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd.
ArvatoservicesnederlandB.V.
www.arvatoservices.nl
Arvato Services is een sterk groeiende organisatie met een breed portfolio Business Process Outsourcing alsmede Customer Care Services. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op het leveren van diensten rondom marketing, communicatieen logistieke concepten. Arvato Services is onderdeel van Bertelsmann AG, een van de grootste mediaconcerns van Europa.
isDc
www.isdc.nl
ISDC is an innovative, agile IT provider with a Romanian nearshore technology center. Our European experts knowledgeable in local markets like finance, healthcare and education, bridge the business-IT gap to generate strategic growth and enhance business opportunities for our customers.
Atosorigin
Levi9
www.atosorigin.nl
www.levi9.com
Atos Origin biedt een combinatie van design, build, en operate elementen in haar Outsourcing Solutions en heeft in het succesvol implementeren van deze oplossingen aantoonbaar haar sporen verdiend.
Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere timeto-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekrane, Servi, Roemeni en Turkije.
BridgeoutsourcingB.V.
www.bridge-outsourcing.nl
Bridge is een wereldwijd IT bedrijf met vertegenwoordiging in Nederland, Zweden en Duitsland. We leveren u flexibel IT personeel vanaf onze offshore en nearshore development centra in Oekrane, India en Moldavi. Wij zijn gespecialiseerd in het bouwen van dedicated teams, web & software development en open source technologie.
Quint
www.quint.nl
csc
www.csc.com
Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Quint committeert zich daarbij, ook financieel, aan het resultaat en besteedt veel aandacht aan het ontwerp, de inrichting en de uitvoering van een resultaatgerichte regieorganisatie.
CSC CSC is een wereldleider het het gebied van ICT is een wereldleider op op gebied van ICT dienstverlening.dienstverlening.om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven CSCs missie is CSCs missie is om opdrachten de overheid het bedrijfslevenmet de overheid te gevers uit te ondersteunen en ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologien en CSCs eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.
Yonderitsolutions
www.tss-yonder.com
With offices in The Netherlands and Romania Yonder offers near shore IT services and works for UNIT4, ORDINA, Oad Groep, EXACT Software and many others. Yonder is part of Total Spcecific Solutions Group. 2 (Far)OFFshOring
Accenture
Execom
www.accenture.nl
www.execom.eu
EXECOM offers powerful software solutions for data-management, telecom, finance and instruments & devices. Specification, design, implementation and back-office services: EXCECOM makes nearshoring work.
AccountingPlazaBV
Finaceservicecenter
www.finaceservicecenter.nl
Het FSC is de partij voor outsourcing van ondersteunende bedrijfsprocessen in Nederland. Het FSC ontzorgt op het gebied van finance, accounting, payroll, human resources en de bijbehorende IT-ondersteuning.
130
Overview | outSouRce
unamic/Hcn
www.unamic.com
Als marktleider op het gebied van offshoring ondersteunt Unamic/ HCN met zon 450 medewerkers vanuit drie offshore vestigingen (Paramaribo, Istanbul, Antalya) bedrijven in Nederland bij het verhogen van omzet en rendement uit klantcontactprocessen.
Wiprotechnologies
www.wipro.com
Wipro Technologies, a division of Wipro Limited (NYSE:WIT) is the first PCMM Level 5 and SEI CMM Level 5 certified global IT services organization.Wipro is one of the largest product engineering and support service providers worldwide. Wipro provides comprehensive research and development services, IT solutions and services, including systems integration, information systems outsourcing, package implementation, software application management, and datacenter managed services to corporations globally.
Atosorigin
www.atosorigin.nl
Xebia
www.xebia.com
csc
www.csc.com
Het kwaliteitshuis Xebia ontsluit voor u het senior talent van India op het gebied van Enterprise Java. Door gebruik van het succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model is transparantie hoog en zit de klant aan het stuur Xebias unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop, waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd. 3 iT-OuTsOurCing
CSC CSC is wereldleider op het gebiedgebied van ICT is een een wereldleider op het van ICT dienstverlening. CSCs missie is om opdrachtgevers uit om opdrachten de dienstverlening. CSCs missie is het bedrijfsleven overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen te hierdoor gevers uit het bedrijfsleven en de overheid en te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologien en CSCs eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.
Accenture
www.accenture.nl
iBMnederlandBV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infrastructuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.
Atosorigin
www.atosorigin.nl
infosystechnologies
www.infosys.com
csc
innovinci
www.csc.com
www.innovinci.nl
InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met behulp van onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers, consultants en onze eigen ontwikkel- faciliteit in China werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie.
Quint
www.quint.nl
CSC CSC is een wereldleider het het gebied van ICT is een wereldleider op op gebied van ICT dienstverlening. CSCs missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven dienstverlening. CSCs missie is om opdrachten de overheid hetondersteunen met de overheid te te bedrijfsleven en ICT maatoplossingen en gevers uit hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologien en CSCs eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.
conclusionFutureinfrastructure technologies
CONCLUSION FUTURE INFRASTRUCTURE TECHNOLOGIES
LOGO PMS187U & 50% BLACK 3 APRIL 2008
www.conclusionfit.nl
snt
www.snt.nl
SNT, de beste en bevlogen partner voor customer care management. SNT voegt aan ieder klantcontact waarde toe en haalt uit ieder klantcontact waarde door kwaliteit, innovatie en flexibiliteit. SNT, al 25 jaar Passie voor Klantcontact!
Conclusion Future Infrastructure Technologies is specialist in het optimaliseren van ICT-infrastructuren en bijbehorende bedrijfsprocessen. Met ruim 250 werknemers richten wij ons op Het Nieuwe Werken, cloud computing, business continuity en innovation as a service. Dit doen wij met behulp van consultancy & projects, managed services en staffing. Conclusion Future Infrastructure Technologies maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
131
Execom
www.execom.eu
Levi9
www.levi9.com
Fujitsu
Levi9 helpt u bij ontwikkeling en beheer van uw IT-applicaties en garandeert daarbij aanzienlijke kostenvoordelen, een kortere time-to-market en een optimale kwaliteit. Levi9 realiseert dit met eigen ontwikkelcentra in de Oekrane, Servi, Roemeni en Turkije.
www.fujitsu.com/nl
Fujitsu biedt zijn klanten het voordeel van een one stop shopping aanbod dankzij de combinatie van hoogwaardige en betrouwbare IT-producten en diensten. Fujitsu levert dynamische IT-oplossingen en IT-outsourcingservices voor desktop-, netwerken datacentre-omgevingen en alle hieraan gerelateerde services.
MigrationMatch
www.migrationmatch.nl
PMS 186 C 214 C 247 C 2603 C 2746 C
Logo 5 PMS
getronics
www.getronics.nl
Getronics is de grootste ICT-dienstverlener in Nederland. We ondersteunen organisaties in het verbeteren van hun prestaties door het beste uit hun medewerkers te halen. Getronics zorgt ervoor, dat professionals optimaal gefaciliteerd worden bij het delen van informatie, veilig en effectief, waar en wanneer dit nodig is om onderlinge samenwerking en samenwerking met klanten en partners te realiseren. Daarvoor beschikken we over het meest complete portfolio aan gentegreerde ICT diensten in de markt voor zowel zakelijke organisaties als overheidsinstanties.
Migration Match is specialist in grootschalige en complexe ICTmigraties. Met onze geavanceerde migratie managementmethode M3 werken wij op projectbasis, waarbij cost control, advies en project evaluaties belangrijke pijlers zijn van onze dienstverlening. Migration Match maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
netromsoftwareBV
www.netrom.nl
NetRom Software BV levert nearshoring IT dienstverlening vanuit Roemenie. Dankzij het zelf ontwikkelde ODF (Offshore Development Framework) bieden wij volledige transparantie in het ontwikkeltraject. Nederlands management, solide testprocedures en no-cure-no-pay garantie maken van NetRom een betrouwbare partner. MS Goldpartner en ISO 9001 gecertificeerd.
globalorange
www.globalorange.nl
Start deze week nog met onze zeer betaalbare hoogopgeleide ITers uit India. Zonder uw investering vooraf realiseren wij uw IT projecten of huurt u een dedicated team uit onze pool van onze 600 specialisten in J2EE, dotNet en PHP. Bel ons op 020-624 2152.
Quint
www.quint.nl
iBMnederlandBV
www.ibm.com/nl
Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risicos en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.
Qwise
infosystechnologies
www.infosys.com
www.qwise.nl
Qwise is gespecialiseerd in centralisatie, virtualisatie en cloud computing. Vele organisaties weten Qwise te vinden voor advies, implementatie en outsourcing van innovatieve IT-oplossingen.
t-systemsnederlandb.v.
www.t-systems.nl
T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat gentegreerde ICT (IT n TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.
interAccess
www.interaccess.nl
Inter Access is de toonaangevende IT-dienstverlener voor organisaties die zoeken naar betrouwbaarheid n flexibiliteit. Dialoog en een pragmatische aanpak samen met de klant leveren innovatieve oplossingen met kostenoptimalisatie bij outsourcingvraagstukken.
twynstragudde
www.twynstragudde.nl
Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)!
interxion
www.interxion.com
Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrierneutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financile stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.
VerizonBusiness
www.verizonbusiness.com/
Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.
Wiprotechnologies
www.wipro.com
Kenderthijssen
www.kender-thijssen.nl
Kender Thijssen is specialist in het ontwerpen, leveren, beheren en optimaliseren van flexibele ICT- en telefonie-infrastructuren. Al ruim 30 jaar onderscheidt Kender Thijssen zich met flexibele infrastructuur oplossingen en outsourcing voor midzakelijke organisaties.
132
Xebia
www.xebia.com
Finaceservicecenter
Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten, uitgevoerd op basis van Xebias succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. De unieke bedrijfscultuur voorkomt verloop waardoor kennisbehoud wordt gegarandeerd.
gartnerconsultingnederland
www.gartner.com
Gartner Consulting assisteert bij alle Sourcing beslissingen met een unieke combinatie van Consulting best practices en wereldwijde Gartner Research & Benchmark kennis.
Yonderitsolutions
With offices in The Netherlands and Romania Yonder offers near shore IT services and works for UNIT4, ORDINA, Oad Groep, EXACT Software and many others. Yonder is part of Total Spcecific Solutions Group. 4 OuTsOurCeaDvies
www.tss-yonder.com
infosystechnologies
www.infosys.com
AccountingPlazaBV
interAccess
www.interaccess.nl
KPMg
www.kpmg.nl
Atosorigin
www.atosorigin.nl
KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. Onze dienstverlening op het gebied van Shared Services en Outsourcing kenmerkt zich door een multidiscipinaire aanpak, gebaseerd op kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest uiteenlopende organisaties en markten.
CSC csc is een wereldleider op het gebied van ICT dienstverlening. CSCs missie is om opdrachtwww.csc.com
northgateArinso
www.northgatearinso.nl
NorthgateArinso is een betrouwbare partner voor HR-beslissers die de HR-dienstverlening willen verbeteren door middel van slimmere processen en efficintere technologien. Zo ondersteunen we belangrijke onderdelen zoals administratie, payroll, arbeidsvoorwaarden, recruitment, learning en talent management op het gebied van advies, implementatie en outsourcing.
CSC gevers uit het bedrijfsleven gebied overheid dienstverleis een wereldleider op het en de van ICT te ning. CSCs missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologien en CSCs eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.
Pricewaterhousecoopers
www.pwc.nl
PricewaterhouseCoopers levert wereldwijd services, offshoring en nearshoring. Wij helpen onze opdrachtgevers o.a. met strategie, haalbaarheidstudies, proces- & transitiebegeleiding, compliance, implementatie en optimalisatie. Wij doen dit vanuit onze multicompetence aanpak Tax, Advisory en Human Resources Services.
Quint
Deloitte
www.quint.nl
www.deloitte.nl
Deloitte provides audit, tax, consulting, and financial advisory services to public and private clients spanning multiple industries. With a globally connected network of member firms in more than 140 countries, Deloitte brings world-class capabilities and deep local expertise to help clients succeed wherever they operate. Deloittes approximately 170,000 professionals are committed to becoming the standard of excellence.
Equaterra
www.equaterra.com
raet
EquaTerra sourcing specialisten helpen klanten blijvende waarde te creren in hun IT en business processen. We hebben diepgaande functionele kennis van IT, Finance en Accounting, HR, Procurement en andere kritische business processen.
www.raet.nl
Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuteit.
Execom
significant
www.execom.eu
www.significant.nl
Significant richt zich onder andere op het optimaliseren van bedrijfsvoering met als speerpunten SSC-vorming, outsourcing, samenwerking en aanbesteding. Of het nu gaat om ICT, FM, Finance, HRM of primaire processen.
133
sitel
www.sitel.com
BudgetBoekers
www.budgetboekers.nl
Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financile administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.
Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financile dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.
teleperformance
www.teleperformance.nl
Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten.
cendris
www.cendris.com
Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.
CSC csc is een wereldleider op het gebied van ICT
twynstragudde
www.csc.com dienstverlening. CSCs missie is om opdracht-
Verdonk&KloosterAssociates
www.vka.nl
VKA is een onafhankelijk adviesbureau dat organisaties helpt om de juiste sourcingsbeslissingen te nemen en hen kan ondersteunen in de hele lifecycle van een sourcing, van sourcingsstrategie, via businesscase en (Europese) aanbesteding tot en met het inrichten van de governance en de regie op een sourcing.
CSC gevers uit het bedrijfslevengebied overheid dienstverleis een wereldleider op het en de van ICT te ning. CSCs missie is om opdrachtgevers uit het bedrijfsleven en de overheid te ondersteunen met ICT maatoplossingen en hierdoor te laten profiteren van de laatste technologische ontwikkelingen. Met ruim 94.000 werknemers verleent CSC innovatieve oplossingen aan opdrachtgevers wereldwijd en maakt daarbij gebruik van nieuwste technologien en CSCs eigen geavanceerde capaciteiten. Deze betreffen onder meer Systems Design en Integration, IT en Business Process Outsourcing, Applications Software Development, Web en Application Hosting en Management Consulting. Voor meer informatie bezoek de CSC website www.csc.com.
Xebia
Equaterra
www.xebia.com
www.equaterra.com
Xebia is een internationale specialist voor het offshoren van Enterprise Java projecten. Als kwaliteitshuis ontsluiten we voor u het senior talent van India. Xebia biedt projectuitvoering, dedicated teams en consultancy over gedistribueerd werken. Uitvoering gebeurt op basis van Xebias succesvol bewezen Agile Distributed Delivery Model.
Finaceservicecenter
VerizonBusiness
Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 5 bpO
iBMnederlandBV
ww.ibm.com/nl
Accenture
www.accenture.nl
infosystechnologies
www.infosys.com
AccountingPlazaBV
innovinci
www.innovinci.nl
Alembo
www.alembo.nl
Alembo, Nederlandstalig uitbesteden naar Suriname! Eenvoudige doelgerichte communicatie met u en uw medewerkers. Voor BPO werkzaamheden, data entry en verrijking, orderverwerking, backoffice- en helpdeskactiviteiten. Hoge kwaliteit en flexibiliteit. Kostenbesparing minimaal 30% www.alembo.nl
InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcings diensten aan levens- en pensioenverzekeraars pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Met onze technische specialisten, projectmanagers, servicemanagers en consultants werken wij samen met klantorganisaties aan het verbeteren van hun bedrijfsprocessen en hun ICT-organisatie. Het is aan de financile dienstverlener zelf om te bepalen volgens welke variant wordt samengewerkt: consultancy, cosourcing, SaaS of outsourcing, dan wel integraal dienstenpakket of onderdelen van zon pakket.
northgateArinso
134
raet
www.raet.nl
6 hrM-OuTsOurCing Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuteit.
Accenture
www.accenture.nl
ricohnederlandB.V.
www.ricoh.nl
Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.
AccountingPlazaBV
rsystemsEuropeB.V.
www.rsystems.com
R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.
conclusion
www.conclusion.nl
sitel
www.sitel.com
Sitel is een wereldwijd opererende facilitaire contactcenter organisatie. Gemeten naar contactcenter activiteit is het zelfs de grootste ter wereld. In Nederland bedient Sitel met name klanten uit de financile dienstverlening, telecom-, consumentenelektronica- en technologiesector.
Conclusion Learning Centers, onderdeel van Conclusion, biedt een integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van de dienstverlening.
Finaceservicecenter
snt
www.snt.nl
Humancapitalgroup
www.hucag.nl
Human Capital Group is ht adviesbureau op het gebied van mens en organisatie. Wij onderscheiden ons door als enige in Nederland diensten aan te bieden over de gehele HRM cyclus. Wij zijn specialist in strategie & organisatie, waarderen & belonen, leren & presteren, arbeidsmobiliteit en Het Nieuwe Werken. Human Capital Group maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
streamglobalservices
www.stream.com
Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.
teleperformance
Teleperformance kan door middel van Business Process Outsourcing complete afdelingen en processen, inclusief personeel, van u overnemen. De wereldwijde expertise en stabiele financile positie van Teleperformance garanderen een hoge kwaliteit en continuiteit.
iBMnederlandBV
www.ibm.com/nl
ucAD
www.ucad.be
Business Process Outsourcing, Content Management & ITconsultancy Onshore (Belgi) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.
infosystechnologies
www.infosys.com
unamic/Hcn
www.unamic.com
Unamic/HCN helpt bedrijven bij het maximaliseren van klantwaarde door het optimaliseren van zowel back office als front office activiteiten met diepgaande kennis en ervaring van contactcenter diensten en financile diensten (billing, collectie en credit management)
northgateArinso
VerizonBusiness
Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks.
Wiprotechnologies
www.wipro.com
sDWorXnederlandB.V.
www.sdworx.nl
SD WORX is de vooraanstaande HR-dienstenleverancier die zijn expertise in complexe, kennisintensieve en datagedreven HR-processen vertaalt in oplossingen die werken.
raet
www.raet.nl
Raet. Verder in HR. Het uitbesteden van uw personeels- en/of salarisadministratie zorgt voor standaardisatie, kostenreductie en de borging van kennis en continuteit.
135
twynstragudde
Met onze twintig jaar ervaring in begeleiden van ICT, HRM en Facility Management sourcing, krijgt u een onafhankelijke en veranderkundige aanpak die ertoe doet. Twynstra Gudde anders denken, gewoon doen (sourcen)! 7 klanTCOnTaCTOuTsOurCing
teleperformance
Teleperformance is een all-round contact center gespecialiseerd in Acquisitie, Customer Care en Technische Support. Het uitbesteden van uw contactcenter en backoffice activiteiten aan Teleperformance levert een hoge kwaliteit tegen lagere kosten, zowel binnen Nederland als op offshore locaties.
unamic/Hcn
www.unamic.com
Accenture
www.accenture.nl
Unamic/HCN is gespecialiseerd in het afhandelen van klantcontact en is daarmee d multichannel outsource partner voor bedrijven die meer rendement uit klantcontact willen halen door het vergroten van klantwaarde en het verbeteren van de klanttevredenheid.
VAnADcontactcenters
www.vanadgroup.com
Als klantcontactspecialist beschikt VANAD Contact Centers vanuit haar eigen VANAD Campus in Rotterdam over 300+ seats voor het verzorgen van interacties voor uw bedrijf of organisatie. Ook verzorgen wij uw klantinteracties vanaf uw eigen locatie op basis van managed insourcing.
VAnADWorkfromHome
www.marktplaatsvoorwerk.nl
VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 8 sales/MarkeTingOuTsOurCing
BrWgroep
www.brw.nl
BRW Groep is een adviesbureau gespecialiseerd in het ontwikkelen, verbeteren en besturen van klantcontact. Dit doen wij met ruim 50 contactcenter specialisten.
cendris
www.cendris.com
Cendris is marktleider en biedt een breed portfolio aan directe communicatieoplossingen op het gebied van contactservices, doelgroep advies, datakwaliteit, event & trigger marketing, marketing intelligence en online marketing.
Accenture
www.accenture.nl
iBMnederlandBV
www.ibm.com/nl
BudgetBoekers
www.budgetboekers.nl
Voor accountantskantoren en ondernemingen verwerkt/controleert BudgetBoekers financile administraties middels document digitalisering en een verwerkingscentrum in ZuidAfrika. Specialisme is het verwerken/ controleren van volledige boekhoudingen en crediteuren/debiteuren administraties.
rsystemsEuropeB.V.
www.rsystems.com
R Systems Europe biedt flexibele contactcenter oplossingen, op zowel nationaal als Europees niveau. Onze zeer ervaren, hoog gemotiveerde, intensief getrainde support professionals dragen bij aan duurzame klanttevredenheid, toenemende merkentrouw en reductie van de totale beheerskosten.
iBMnederlandBV
www.ibm.com/nl
snt
www.snt.nl
teleperformance
Teleperformance is wereldwijd marktleider in contact center activiteiten. De Teleperformance expertise wordt ingezet voor het geven van advies voor uw outsource-vraagstukken. Dit advies komt voort uit een unieke combinatie van internationale kennis, best practices en ervaring in lokale markten. 9 OuTsOurCing aDMinisTraTie
sPArQ
www.sparq.nl
SPARQ is specialist in klantcontact. De bussiness line Outsourcing neemt het management en personele beheer van de front office uit handen: telefoon-/receptiepost, facilitaire servicedesk, gastvrouw -diensten of het inhouse contact center. Voor een optimale in- en externe bereikbaarheid volgens de hoogste standaarden. Ontzorgen tegen heldere afspraken.
Accenture
streamglobalservices
www.stream.com
Stream is wereldwijd business process outsourcing partner van vooraanstaande bedrijven in onder meer de High Tech en Telecom sectoren.
www.accenture.nl
Equaterra
www.equaterra.com
136
Finaceservicecenter
getronics
www.getronics.nl
iBMnederlandBV
www.ibm.com/nl
Getronics is de grootste ICT-dienstverlener van de Benelux en een toonaangevende speler wereldwijd. Wij helpen medewerkers van organisaties vooruit door altijd en overal op een veilige manier toegang te bieden tot informatie. Getronics beschikt over een compleet portfolio aan gentegreerde ICT-diensten en werkt volgens een Global Service Delivery Model waardoor klanten over de wereld verzekerd zijn van dienstverlening van een consistente kwaliteit. Sinds 23 oktober 2007 maakt Getronics deel uit van KPN, de toonaangevende leverancier van telecommunicatiediensten in Nederland.
iBMnederlandBV
www.ibm.com/nl
infosystechnologies
www.infosys.com
interAccess
innovinci
www.interaccess.nl
www.innovinci.nl
InnoVinci ontwikkelt en levert outsourcingsdiensten aan levens- en pensioenverzekeraars, pensioenfondsen, vermogensbeheerders en assurantietussenpersonen. Kern van deze dienstverlening is een sterk schaalbaar en modern (webbased) platform voor levensverzekeringen, pensioenadministratie en portefeuillebeheer. Het platform voldoet aan alle eisen die vanuit overheid en weten regelgeving aan financiele dienstverleners worden gesteld. Het systeem is prima te integreren met de bestaande interne systemen van financile dienstverleners.
t-systemsnederlandb.v.
www.t-systems.nl
T-Systems levert Network Centric Infrastructure Services. Dit omvat gentegreerde ICT (IT n TC) infrastructuur outsourcing in de breedte, tot en met Application Management.
VAnADLaboratories
www.vanadplatform.com
Met ons in eigen beheer ontwikkelde innovatieve VANAD Platform, helpt VANAD Laboratories bedrijven en organisaties op strategisch, tactisch en operationeel vlak bij het optimaliseren van de interacties met hun klanten of gebruikers.
twynstragudde
VerizonBusiness
Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world's most connected IP networks. 11 learningOuTsOurCing
ucAD
www.ucad.be
Business Process Outsourcing,Content Management & ITconsultancy Onshore (Belgi) & Offshore (China & Mauritius), Gegevensverwerking, Databasebeheer, Scanning (OCR/ICR), Elektronische archivering, Webdesign & Hosting.
unamic/Hcn
www.unamic.com
Unamic/HCN helpt opdrachtgevers bij het verbeteren en managen van hun cashflow door vanuit het perspectief van klantwaarde administratieve klantcontacten beter te factureren, beter te incasseren, beter te monitoren, beter te reactiveren en beter te verantwoorden. 10 TeleCOMOuTsOurCing
Accenture
www.accenture.nl
conclusionLearningcenters
Conclusion Learning Centers biedt de integrale oplossing voor het outsourcen van de opleidingsfunctie van een organisatie. Centrale inkoop, administratie & logistiek, opleidingsadvies, geautomatiseerde werkstromen (ESS/MSS) en een digitale opleidingscatalogus vormen de basis van onze dienstverlening. Conclusion Learning Centers maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten.
http://clc.conclusion.nl/
Accenture
www.accenture.nl
Conclusion Learning Centers Logo, Pantone 187U & 50% zwart (grijs) 17 april 2007
cloudseven
www.cloudseven.nl
Cloud Seven biedt een innovatief concept voor het outsourcen van vaste en mobiele bedrijfstelefonie met als kernpunten: Leveranciersonafhankelijkheid en marktwerking, vast-mobiel verschuiving en VOIP.
iBMnederlandBV
www.ibm.com/nl
137
infosystechnologies
www.infosys.com
Infosys Technologies staat bekend als n van 's werelds meest innovatieve en invloedrijke Consulting en IT Services bedrijven. Aan NASDAQ genoteerde onderneming met 115.000+ werknemers bestaande uit 76 nationaliteiten werkend in 50+ kantoren en development centers wereldwijd. 12 COnsulTanCybureaus
Mansal
www.mansal.nl
Accenture
Mansal is specialist in persoonlijke gedragstrainingen gericht op uw eigen praktijksituatie. Op basis van persoonlijke resultaatmeting en het gezamenlijke doel behaalt uw managementteam betere resultaten door het veranderen van gedrag. De interne maatwerktrainingen zijn toegespitst op uw branche, organisatie en afdeling. Mansal maakt onderdeel uit van Conclusion, de meest veelzijdige zakelijke dienstverlener van Nederland met vier disciplines; Human Capital, Communication, Organisation en Technology. In multidisciplinaire teams delen wij onze kennis en talenten. 15 Training & COaChingOuTsOurCing
www.accenture.nl
Quint
iBMnederlandBV
www.ibm.com/nl
www.quint.nl
infosystechnologies
www.infosys.com
Quint Wellington Redwood is een vooraanstaand en strikt onafhankelijk managementadviesbureau met een internationale sourcing adviespraktijk, verspreid over 49 landen. Met haar gespecialiseerde sourcing professionals en best practices, ondersteunt Quint haar klanten bij sourcing strategie-ontwikkeling en implementatie van on-site, nearshore, en offshore outsourcing deals. Daarnaast biedt Quint coaching, training en certificering op het gebied van IT outsourcing, hierbij staan best practices, vastgelegd in het Sourcing Fasen Model eSourcing Capability Model en het regiemodel (Demand Supply Governance Framework) centraal. 16 DaTaCenTerOuTsOurCing
VAnADWorkfromHome
www.marktplaatsvoorwerk.nl
VANAD Work from Home garandeert hoge kwaliteit klantcontact voor een concurrerende prijs! Doordat wij niet afhankelijk zijn van geografische beperkingen, werken wij met de beste zelfstandige klantcontact professionals uit het hele land. Zo realiseren wij maximale flexibiliteit voor onze opdrachtgevers en medewerkers! 13 reCruiTMenT-prOCessOuTsOurCing
interxion
www.interxion.com
Accenture
www.accenture.nl
Interxion (NYSE: INXN) is een Europese leverancier van carrierneutrale datacenter colocatie diensten en ondersteunt klanten door het huisvesten van hun apparatuur en het verbinden daarvan aan een breed scala van telecom bedrijven, Internet Service Providers en andere klanten. In de basis betekent dit ruimte, koeling, continue stroomvoorziening en een veilige omgeving, waarin de klant zijn computer-, netwerk-, opslag- en IT-infrastructuur huisvest. Daarnaast biedt Interxion een aantal extra diensten, waaronder systeem bewaking, systemen management, engineering ondersteunende diensten, data back-up en opslag. Interxion staat bekend om haar sterke connectiviteits opties, diverse hubs voor Content, Cloud en Finance, haar Europese dekking, betrouwbaarheid om continue te blijven doordraaien en haar financile stabiliteit, en bovenal: tevreden klanten.
i-cruitB.V
www. www.i-cruit.nl
i-Cruit BV neemt uw recruitmentproces geheel of gedeeltelijk uit handen. Wij vergroten uw wervingskracht en optimaliseren het recruitmentproces. Zo vullen wij uw vacatures sneller, beter en kosten-efficinter in. En dat altijd vanuit uw propositie, zodat uw eigen employer brand wordt versterkt. 14 knOWleDge-prOCessOuTsOurCing
infosystechnologies
www.infosys.com
138
service | pagina
Outsource magazine is een autoriteit op alle gebieden van sourcing: van iT tot finance en procurement. Outsource magazine informeert, faciliteert discussies, deelt best practices en entertaint. CiOs, iT-executives, CFOs en procurement officers vinden in Outsource magazine alle informatie over een van de meest urgente issues op het gebied van Business & iT: Strategic Sourcing.
publiceReN Zelf een bijdrage leveren of genterviewd worden over een project of een aanbesteding? met name managers aan de afnemerzijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: arnoud@ictmedia.nl. De redactie neemt dan snel contact met u op! aGeNda
ouTSouRce maGaZiNe iN 2012 Nummer Thema
Deadline
Verschijnt
jaarboek 2012 1 2 3 4 5 6 jaarboek 2013
Actuele ontwikkelingen, sourcingsdeals Sourcing & innovatie

special: nearshoring
1 nov 2011 27 januari 30 maart 25 mei 29 juni 7 september 26 oktober 11 oktober
20 januari 2012 16 maart 18 mei 13 juli 14 september 15 november 14 december 30 januari
global Sourcing
special: Offshoring
Strategic sourcing
special: Klantcontact-outsourcing
Business-processoutsourcing
special: hRM-outsourcing
Regie
special: Adviesoutsourcing
Sourcing competences
special: Procurement
13 mrt 27 mrt 23 apr 24 apr 18 & 19 jun
jaarcongres Information Management

www.jaarcongres-informationmanagement.nl
Actuele ontwikkelingen, sourcingsdeals
CIO Dinershow & Timmies

www.ciodinershow.nl
jaarcongres IT Transformation
www.it-transformation.nl
jaarcongres Connected enterprise

www.connectedenterprise.nl
jaarcongres Strategic Sourcing

www.strategicsourcing.nl www.cioday.nl
12 & 13 nov CIO Day 13 dec OM Dinershow & Tommies

www.omdinershow.nl
COlOFOn
OUTSOURCE MAGAZINE HOOFDREDACTIE Arnoud van Gemeren E-mail arnoud@ictmedia.nl EINDREDACTIE Edith Kroon & Yvette Polman, Schrijfwaer WEBSITE www.outsourcemagazine.nl ADVISEUR Hotze Zijlstra (CIO Magazine) VASTE MEDEWERKERS/COLUMNISTEN: Niels Achtereekte, Devi Boerema, Anja Dekhuizen, Rob de Haas, Hans Lamboo, Dennis Mensink, Koos Plegt UITGEVER Rob Beijleveld (rob@ictmedia.nl) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 SALES & MARKETING EVENTS Bart de Vaan (bart@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 SALES & MARKETING MEDIA & TRAFFIC ADVERTENTIES (MAX 5MB) Jeffrey Ploeg (jeffrey@ictmedia.nl) Tel. 073-6140070 / 06-31744858 ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland is 75,00 excl. btw per jaar (zes nummers). Zie: www.outsourcemagazine.nl of stuur een e-mail aan abonnementen@ictmedia.nl, met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. FOTOGRAFIE Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems VORMGEVING Mathieu Westerveld, DRUKKER PRinterface AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. ARTIKELEN HERPUBLICEREN? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. ICT Media BV, s-Hertogenbosch 2011 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.
139
ANALYTICS
Van inzicht naar impact.
SAS helpt u uit grote hoeveelheden gegevens nieuwe mogelijkheden voor rendement en groei te vinden en deze om te zetten in gerichte acties. Zo realiseert u continue verbetering en maximaal resultaat. En bent u verzekerd van uw gouden eieren. Zeker weten. Scan de QR code om een video te zien of bezoek sas.com/nl/zekerweten voor een onderzoeksrapport.
Generated by BeQRious.com
SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

Outsource Magazine 5+6 2011

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Outsource Magazine 5+6 2011

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

OutsOurce Magazine

uitgereikt zie p.72

inhoud | OutsOurce magazine

Ministerie OCW zet grOeispurt regie in

regiefunCtie nieuWe stijl

stedin kWalifiCeert iMpaCt fOuten

innOvatie vraagt OM nieuWe strategien

OutsOurce magazine | inhoud

OffshOring Werkt OOk vOOr MkB

aviapartner vernieuWt COntraCt Met Cegeka

speCial: advies OutsOurCing

67 93 123 130 139

38 56 76 80 82 86 94 98 109 114 124 128

Stof tot nadenken

aRNoud VaN GemeReN

december 2011/januari 2012

Nieuw kantoor cibeR bangalore

beter beheer innovatie outsourcing

Van doorn director bpo bij accenture

kurver wint scriptieprijs

Zaffera overgenomen door cognizant

capgemini sponsort leerstoel

cognizant ontwikkelt voor Telefnica uk

fujitsu borgt iT belastingdienst

Valid aan boord bij Van Gansewinkel

ordina pakt Sap-beheer prorail op

ctac ondergebracht bij TelecityGroup

baSf kiest voor bT

december 2011/januari 2012

peter blom, hoofd ict-office van het ministerie van ocw.

maak allereerst de principile governancekeuzes

Tekst: arnoud van Gemeren fotografie: Roelof pot

december 2011/januari 2012

BeLeiD & STraTegie

Supply Opdrachtgeverschap Projecten

Servicedeliverymanagement Service requests bestellingen

december 2011/januari 2012

uitgangspunten ict-sturing bij ocw

Een van de pijlers van regie bij OCW is innovatie

Supply Opdrachtgeverschap Projecten

Supply Opdrachtgeverschap Projecten

december 2011/januari 2012

Cloud computing klonk zo simpel

Legian. Ontwerp, implementatie, beveiliging en beheer van ICT-infrastructuren.

rOb De haas | coluMn

The bitterness of poor quality...

regiefunctie nieuwe stijl: een toekomstperspectief

Tekst: Jacques w. brook, Robert van hooff en henk de Jong

december 2011/januari 2012

Regie op (onderdelen) bedrijfsvoering

Regie op klantvragen Samenwerking in verticale ketens tussen klant en leveranciers

figuur 1. Regie op bedrijfsvoering binnen een organisatie.

figuur 2. Regievoering tussen een klantorganisatie en leveranciers.

december 2011/januari 2012

casus 2: Regievoering om overheidsdiensten te bundelen voor de ondersteuning van life events

corebusiness/ kerntaken Interne bedrijfsvoering

Samenwerking in horizontale ketens tussen organisaties Product

Regie op levering (leveranciers)

Samenwerking in verticale ketens tussen klant en leveranciers

figuur 3. Regievoering tussen meerdere klantorganisaties en leveranciers.

december 2011/januari 2012

Wat is de impact van fouten op mijn business?

december 2011/januari 2012

theMa | regie kwadrant