1.

INTRODUCCIN

En la actualidad el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos y el estudio de tiempos. El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera de trabajo. As mismo se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria (ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin) son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos. La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva. Si se considera al departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial, las actividades de mtodos, estudio de tiempos y salarios son el corazn del grupo de fabricacin. Como se podr ver mas adelante podremos afirmar como todo esto tiene como objetivo primordial elaborar productos de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversin mnima de capital y con un mximo de satisfaccin de sus empleados.

1.1. CONCEPTOS GENERALES DE ESTUDIO DEL TRABAJO

El estudio del trabajo es un tema amplio que engloba multitud de tcnicas cuyo fin es mejorar los diferentes aspectos organizativos del trabajo y, con ello, la productividad y la rentabilidad de la empresa u organizacin. Es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Puede ser definido como el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la realizacin del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida, por lo tanto el objetivo final del estudio del trabajo es el incremento en las utilidades de la empresa. En la mayora de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia reducir el costo por unidad. Para realizar este estudio es necesario aplicar las ocho etapas que contiene el procedimiento bsico para el estudio del trabajo, las cuales son: ETAPA REGISTRAR DESARROLLO O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso utilizado las tcnicas mas apropiadas y disponiendo los datos en la forma mas cmoda para analizarlos Los hecho registrados con espritu crtico, preguntndose si se justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta; y los medios empleados El mtodos ms econmico tomando en cuenta las circunstancias y utilizando las diferente tcnicas de gestin, as como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas cuyos enfoques deben analizarse y discutirse Los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo El nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones. El nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como prctica general con el tiempo fijado La aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparndolo con los objetivos

SELECCIONAR El trabajo o proceso a estudiar

EXAMINAR

ESTABLECER

EVALUAR DEFINIR

IMPLANTAR CONTROLAR

1.2 PRECURSORES

FREDERICK WINSLOW TAYLOR Padre de la Ingeniera Industrial

ANTECEDENTES G. Wentworth -profesor de matemticas determin el tiempo para resolver problemas de matemticas dejados como tarea al calcular el tiempo que los estudiantes resolvan los problemas en clase. Aprendiz de operador de mquina en Enterprise Hydraulic Works. Ingeniero mecnico en el Instituto Stevens. Jefe de ingenieros en Midvale Steel Company. Ambiente laboral dominante en la poca Planeacin y organizacin informal del superintendente. Mtodos de trabajo propios (por experiencia, preferencia y tipo de herramienta disponible). Responsabilidades de ingeniera (SEGUN TAYLOR) Diseo y medicin del trabajo (tareas). Programacin de la produccin. Organizacin del trabajo.

Otras aportaciones de Taylor Estudio de corte de metales, aumento en la velocidad del corte de metales. Anlisis del trabajo de acarreo (palear), peso ideal 211/2 libras, aumento en la productividad. Anlisis de requerimientos laborales para ejecutar una tarea : mtodos, herramientas y equipos y entonces capacitar al trabajador para seguir la especificacin (estudio de mtodos). Medicin del trabajo, determinar la cantidad de tiempo que se le debera permitir a un operador para ejecutar una operacin (uso de cronmetro). Cantidad de produccin esperada = (1 / tiempo permitido). Estndares de tiempo, base para controlar los costos de mano de obra, programar produccin y fijar precios. Enseaba a los empleados a trabajar y esperaba que trabajaran a toda su capacidad por sueldos ms altos. (LLEG A CUADRUPLICAR LA PRODUCCIN) Administracin del taller (ASME,1903) (CONCEPTOS INCORPORADOS) Estudio de mtodos. Estudio de tiempos. Estandarizacin de herramientas. Departamento de planeacin. El principio de excepcin de la admn. Tarjetas de instruccin para los trabajadores. Reglas de clculo para corte de metal. Sistemas de clasificacin mnemnicos para partes y productos. Un sistema de direccionamiento (routing). Mtodos para calcular costos. Seleccin de los empleados en relacin con el trabajo y bono por alto desempeo. FRANK B. GILBRETH Y LILLIAN MOLLER GILBRETH ANTECEDENTES Ayudante de albail, tena una actitud inquisitiva acerca de su trabajo. Sus innovaciones lograron pasar de 120 ladrillos colocados por hora por trabajador a 350 (un mtodo ms eficaz). Con el mtodo estndar redujo los movimientos de 18 a 5. Siempre estaba buscando el mejor mtodo posible. Aportaciones de Gilbreth Los therbligs (movimientos fundamentales del cuerpo humano). Estudio de micromovimientos (con cmaras cinematogrficas industriales). Aplicaciones : construccin, educacin, medicina, asuntos militares. Premio ms importante del IIE : Gilbreth. Otros ingenieros industriales del origen

 Barth, reglas de clculo para corte de metales y estudios de fatiga. Gantt, grfica para programar (calendarizar) equipos de produccin y plan de incentivos basado en pago por superar la tasa estndar de produccin. Hugo Diemer, primer curso de ingeniera industrial (U.Kansas, 1902) y primer programa de estudios (Penn State, 1908). HENRY FAYOL Henry o Henri Fayol; Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempeo el cargo de Ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la Sociedad Annima Commentry Fourchambault. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras los aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica. El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la divisin del trabajo, la aplicacin de un proceso administrativo y la formulacin de los criterios tcnicos que deben orientar la funcin administrativa. Para Fayol, la funcin administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las mquinas, la funcin administrativa slo obra sobre el personal de la empresa.

HENRY GANTT 1861-1919) Ingeniero industrial mecnico norteamericano, n. en Calvert Country (Md.) y m. en Pine Island (N.Y.). Discpulo de F. W. Taylor, fue colaborador de ste en el estudio de una mejor organizacin del trabajo industrial. Sus investigaciones ms importantes se centraron en el control y planificacin de las operaciones productivas mediante el uso de tcnicas grficas, entre ellas el llamado diagrama de Gantt, popular en toda actividad que indique planificacin en el tiempo. Su obra principal, publicada en 1913, se titula Work, Wages and Profits (Trabajo, salarios y beneficios).

HENRY FORD Empresario norteamericano (Dearborn, Michigan, 1863-1947). Tras haber recibido slo una educacin elemental, se form como tcnico maquinista en la industria de Detroit. Tan pronto como los alemanes Daimler y Benz empezaron a lanzar al mercado los primeros automviles (hacia 1885), Ford se interes por el invento y empez a construir sus propios prototipos. Sin embargo, sus primeros intentos fracasaron. No alcanz el xito hasta su tercer proyecto empresarial, lanzado en 1903: la Ford Motor Company. Consista en fabricar automviles sencillos y baratos destinados al consumo masivo de la familia media americana; hasta entonces el automvil haba sido un objeto de fabricacin artesanal y de coste prohibitivo, destinado a un pblico muy limitado. Con su modelo T, Ford puso el automvil al alcance de las clases medias, introducindolo en la era del consumo en masa; con ello contribuy a alterar drsticamente los hbitos de vida y de trabajo y la fisonoma de las ciudades, haciendo aparecer la civilizacin del automvil del siglo xx. La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costes de fabricacin: la produccin en serie, conocida tambin como fordismo. Dicho mtodo, inspirado en el modo de trabajo de los mataderos de Detroit, consista en instalar una cadena de montaje a base de correas de transmisin y guas de deslizamiento que iban desplazando automticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos grupos de operarios realizaban en l las tareas encomendadas, hasta que el coche estuviera completamente terminado. El sistema de piezas intercambiables, ensayado desde mucho antes en fbricas americanas de armas y relojes, abarataba la produccin y las reparaciones por la va de la estandarizacin del producto.

1.3. RELACION DE ESTUDIO DE TRABAJO CON DEPTOS DE UNA ORGANIZACIN

Esta comprende la naturaleza y funciones de la ingeniera industrial es premisa esencial en cualquier proyecto de organizacin los departamentos. Por igual motivo es preciso tener conocimientos de las relaciones de trabajo que un departamento mantiene normal mente con otros departamentos y divisiones, pues solo entonces ser posible determinar correctamente la estructura y lugar ocupado en la organizacin por el departamento de ingeniera industrial por lo cual es importante analizar las siguientes reas. Adems de la responsabilidad evidente y especifica del departamento de ingeniera industrial, enlazado su labor el la divisin de la produccin con las dems divisiones, tiene la responsabilidad de los efectos de sus recomendaciones mas all de la zona estudiada. Las definiciones operativas tienen planificaciones y programas de ejecucin establecido por la empresa, en los que cada divisin desempea una parte bien definida. Sin embargo el departamento de ingeniera industrial es, en la mayora de los casos, un asesor en las modificaciones. Cuando recomienda cambios en la divisin de produccin, debe prevenir las consecuencias probables de dichos cambios en otras divisiones. La cual viene acentuado por dos razones: 1. La hacino recomendada a un departamento de produccin puede provocar posibilidades de mejora en otras divisiones. Algunas veces, naturalmente, estas posibilidades secundarias de mejora carecen de importancia. 2. en ocasiones el valor de una mejora originada en la divisin de produccin puede compensar sobradamente los problemas y costos adicionales que originan en otras divisiones. En otros casos, los efectos desfavorables se evitan modificando recomendaciones y aun revocndolas. Al fin de asegurar que las acciones recomendadas resulten beneficiosas para la empresa en conjunto y tengan una buena oportunidad para ser adoptadas por el departamento de ingeniera industrial debe operar lo ms objetivamente posible. Ya que las tres principales sugerencias principales: 1. Al resolver un problema el departamento de ingeniera industrial debe anotar y valorar objetivamente los puntos de vistas de todos los departamentos afectados. Al exponer sus recomendaciones apoyara a la accin en razonamiento que demuestre que ofrece mejor solucin. 2. El departamento de ingeniera industrial debe estar preparado para discutir los puntos de vistas basados en prejuicios, y tratarlos con compresin, pero con firmeza. Si el departamento a merecido la confianza de la direccin, deber estar en condiciones de explicar el fundamento falso de prejuicio. Y en ningn caso deber ridiculizara a su autor. si bien el departamento de ingeniera industrial nunca deber prescindir arbitrariamente de la opinin de la direccin operativa, no debe perder de vista que su principal misin es cimentar la operacin conjunta de la empresa. Esto puede requerir algunas veces que el departamento acten en contra de los deseos de los superintendentes de la produccin.

1.4. DEFINICIN DE ESTUDIOS DE MOVIMIENTOS Y ESTUDIO DE TIEMPOS

Estudio de tiempos Esta actividad implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de estas tcnicas tiene aplicacin en ciertas condiciones. Responsabilidades del analista de tiempos: Analizar con el supervisor o ingeniero de proceso, el mtodo, el equipo, las operaciones y la destreza del operario antes de estudiar la operacin. Recopilar toda la informacin posible de la operacin a estudiar. Poner a prueba, cuestionar y examinar el mtodo el cual se est utilizando, para asegurarse de que es el correcto en todos los aspectos antes de establecer el estndar. Abstenerse de toda discusin con el operario que interviene en el estudio o con otros operarios relacionados con el mtodo a estudiarse. Anotar cuidadosamente las medidas de los tiempos correspondientes a los elementos de la operacin que se estudia. Evaluar con toda la honradez y justicia la actuacin del operario. Mostrar siempre una excelente conducta a fin de atraer y conservar el respeto y la confianza de los operarios. Un buen analista de tiempos debe tener la capacidad mental para analizar las ms diversas situaciones y tomar decisiones correctas y rpidas. Debe poseer una mente abierta y curiosa enfocada a buscar las mejoras, y que siempre est consiente del "por que" y del "como". Es importante que el trabajo del analista de tiempos sea exacto y fidedigno, ya que influye directamente sobre las percepciones monetarias del personal y el estado de prdidas y ganancias de la compaa. Los siguientes requisitos personales son esenciales de un buen analista para que pueda obtener y conservar relaciones humanas exitosas con los operarios de una empresa: Honradez y honestidad. Tacto y compresin. Confianza en s mismo. Buen juicio y habilidad analtica. Personalidad agradable y persuasiva, completamente con un sano optimismo. Paciencia y autodominio. Cooperacin.

Buena presentacin. Entusiasmo por su trabajo. Aprender a reconocer las cualidades humanas de una persona y tener luego muy en cuenta las limitaciones de la naturaleza humana. Saber analizar las actitudes del obrero hacia un trabajo, sus compaeros, la compaa y al propio analista de tiempos. Es importante que el trabajo del analista sea exacto y fidedigno, ya que de esto depende tanto el costo del proceso, eficiencia y el estado de ganancias o prdidas de la empresa. Responsabilidades del supervisor. Debe de notificar con tiempo al operario que su trabajo va a ser estudiado. Esto despejar el camino tanto al analista de tiempos como al operario, as el operario sabr que su supervisor est enterado que su trabajo va a ser estudiado, por lo que tendr la oportunidad de exponer las dificultades que cree pudieran ser corregidas antes de establecer el tiempo estndar. As el analista se sentir ms seguro sabiendo que su presencia ya es esperada. Ver que se utilice el mtodo correcto establecido por el ingeniero de proceso. Seleccionar a un operario competente y que tenga experiencia en la operacin que se vaya a estudiar. Revisar que todo el equipo de la operacin que vaya a ser estudiada est en buen estado y su funcionamiento sea el mejor. Comunicarle inmediatamente al analista si por alguna razn resultar imposible efectuar un estudio de tiempo en condiciones regulares. Ayudar y cooperar con el analista con el fin de definir o aclarar la operacin. Considerar cuidadosamente las sugerencias de mejoramiento cuando sean echas por el analista. Debe notificar inmediatamente al departamento de tiempos acerca de cualquier cambio introducido en alguna operacin, a fin de hacerse el ajuste apropiado al tiempo ya estudiado. Responsabilidades del trabajador. Mostrar inters en el funcionamiento de su compaa, para aportar sin reservas su plena colaboracin. Hacer sugerencias dirigidas al mejoramiento de los mtodos. Ayudar al analista de tiempos a descomponer el trabajo en elementos. Trabajar a un ritmo normal mientras se efectu el estudio, y debe introducir el menor nmero de elementos extraos y movimientos adicionales. Seguir con exactitud el mtodo prescrito, y de no intentar engao alguno al analista de tiempos introduciendo un mtodo artificioso, con el propsito de alargar el tiempo del ciclo y obtener en estndar ms holgado. Preparacin para un estudio de tiempos.

Seleccin de la operacin: 1. El orden de las operaciones segn se presenten en el proceso. 2. La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el costo anual de la operacin. 3. Segn necesidades especficas. Seleccin del operador: Al elegir al trabajador se deben de considerar los siguientes puntos: 1. Habilidad 2. Deseo de cooperar 3. Temperamento 4. Experiencia. Actitud frente al trabajador: a) El estudio nunca debe hacerse en secreto. b) El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador. c) No debe de discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin. d) El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si se le trata abierta y francamente. Anlisis de la comprobacin del mtodo de trabajo: Nunca debe de cronometrarse una operacin que no haya sido normalizada. La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en una fbrica. Equipo utilizado en un estudio de tiempos: Un cronmetro o tabla de tiempos: Cronmetro ordinario y el Cronmetro vuelta a cero. Hoja de observaciones: Es en la cual se anotar datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, numero de parte, fecha, operario, operacin, nombre de la mquina, cantidad de observaciones, divisin de la operacin en elementos, calificacin, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estndar, meta por hora, meta por da, nombre del observador. Formularios de estudio de tiempos. Tabla electrnica de tiempos: Es una hoja hecha en Excel donde se insertar el tiempo observado y automticamente ella calcular tiempo estndar, produccin por hora, produccin por turno y cantidad de operarios necesarios. Divisin de la operacin en elementos. Elemento es una parte esencial y definida de una actividad o tarea determinada compuesta de uno o ms movimientos fundamentales del operario y de los movimientos de una mquina o las fases de un proceso seleccionado para fines de observacin y cronometraje.

Reglas para seleccionar elementos: Los elementos debern ser de fcil identificacin, con inicio y termino claramente definido. El comienzo o fin puede ser reconocido por medio de un sonido, por ejemplo, cuando se enciende la luz, se inicia o termina un movimiento bsico. Clases de elementos. Elementos regulares y repetitivos: Son los que aparecen una vez en cada ciclo de trabajo. Ejemplo: el poner y quitar piezas en la mquina. Elementos casuales o irregulares: Son los que no aparecen en cada ciclo del trabajo, sino a intervalos tanto regulares como irregulares. Ejemplo: recibir instrucciones del supervisor, abastecer piezas en bandejas para alimentar una mquina. Elementos extraos: Son los elementos ajenos al ciclo de trabajo y en general indeseables, que se consideran para tratar de eliminarlos. Ejemplo: las averas en las maquinas. Elementos manuales: Son los que realiza el operario y puede ser: Manuales sin mquina: Con independencia de toda mquina. Se denomina tambin libres, porque su duracin depende de la actividad del operario. Manuales con mquina: Con mquina parada, como el quitar o poner una pieza. Con la mquina en marcha, que se efecta el operario mientras trabaja la mquina automticamente. Aunque no intervienen en la duracin del ciclo, interesa considerarlos porque forman parte de la saturacin del operario. Elementos de mquina: Son los que realiza la maquina. Pueden ser: De mquina con automtico y, por lo tanto, sin manipulacin del operario. De mquina con avance manual, en cuyo caso la mquina trabaja controlada por el operario. Elementos constantes: Son aquellos cuyo tiempo de ejecucin es siempre igual; ejemplo, encender la luz, verificar la pieza, atornillar y apretar una tuerca; colocar la broca en el mandril. Elementos variables: Son los elementos cuyo tiempo depende de una o varias variables como dimensiones, peso, calidad, etc. ejemplo, aserrar madera a mano, llevar una carretilla con piezas a otro departamento.

1.5 DEFINICIN DE PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD

Productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas, los equipos de trabajo y los empleados. Productividad en trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos ( Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos. La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse factores que influyen. Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo. Productividad = Salida/ Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energia, Capital. Salidas: Productos. Misma entrada, salida mas grande Entrada mas pequea misma salida Incrementar salida disminuir entrada Incrementar salida mas rpido que la entrada Disminuir la salida en forma menor que la entrada. Produccin se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios. Eficiencia es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada. A manera de ejemplo se tiene un operario el cual realiza una produccin de 7 piezas por hora mientras se tiene un operario el cual realiza una produccin de 7 piezas por hora mientras que la tasa estndar es de 10 piezas por hora,. Por lo tanto su eficiencia es 7/10 = 0.7 70%. Y efectividad es el grado en que se logran los objetivos.

1.6 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD

De acuerdo a nuestra disciplina es primordial identificar los factores que afectan la productividad, algunos de estos son: Factores Internos: * Terrenos y edificios * Materiales * Energa * Mquinas y equipo: * Recurso humano Factores Externos: * Disponibilidad de materiales o materias primas. * Mano de obra calificada * Polticas estatales relativas a tributacin y aranceles * Infraestructura existente * Disponibilidad de capital e interese * Medidas de ajuste aplicadas Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los mtodos, los procedimientos o los equipos, con los cuales se llevan a cabo los resultados. Algunos ejemplos son: La Automatizacin de los procesos manuales La instalacin de sistemas de ventilacin La disminucin del manejo del producto La eliminacin de tiempos de espera Proporcionar mantenimiento preventivo como correctivo UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS. La precisin con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se equipar a la cantidad de trabajo que hay que realizar, brinda la segunda oportunidad importante para elevar la productividad, ejemplo: Operar una instalacin y su maquinaria con dos o tres turnos y no nada ms con uno. Mantener a disponibilidad slo las existencias que se requieran para cumplir con los objetivos de nivel de servicio a los clientes. Utilizar los propios camiones para recoger las mercancas o materias primas de los proveedores en vez de que regresen vacos despus de haber realizado sus entregas. Instalar estantes o usar tarimas en los almacenes para sacar el mximo provecho del espacio entre el piso y el techo. Mantener las condiciones de trabajo en ptimo estado.

NIVELES DE DESEMPEO. La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad. Entre otros aspectos pueden mencionarse: Obtener el mximo beneficio de los conocimientos y de las experiencias, adquiridos por los empleados de mayor antigedad. Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre los empleados. Motivar a los empleados para que adopten como propias metas de organizacin Proyectar e instrumentar con xito un programa de capacitacin para los empleados

CONCLUSIN
Mi opinin acerca de lo que es el Estudio del Trabajo es el anlisis del trabajo para su mejor realizacin ya sea en tiempos, productividad, calidad, etc., mediante el uso de minuciosas observaciones de las actividades que se realizan dentro de una fabrica, taller o el lugar que se utiliza para la produccin de algn objeto, para poder encontrar posibles fallas o errores durante el proceso de fabricacin del mismo, y posteriormente corregir esos errores y establecer un nuevo mtodo que deber ser mas fcil, econmico y/o practico.

BLIOGRAFIA
1. Ingeniera de la Produccin Industrial Harol B. Maynard Ed. Reverte

INDICE

Introduccin 1

1.1. Conceptos Generales De Estudio Del Trabajo 2

1.2 Precursores 3

1.3. Relacin De Estudio De Trabajo Con Deptos De Una Organizacin7

1.4. Definicin De Estudios De Movimientos Y Estudio De Tiempos ?

1.6 Factores Que Influyen En La Productividad

Conclusin Bibliografa............................................................................................