2004 Annual Spanish

Ventaja sustentable
2004
Contenido
CL I
ES NT E
Marcas slidas
CO MU
En la portada: Un carrito de compras rebosante de nuestras 16 marcas que representan, cada una, ms de mil millones de dlares de ventas al menudeo por ao
Descripcin general de PepsiCo . . . . . . . . . . . . . . . 1 Preguntas y respuestas con el presidente del consejo de administracin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Frito-Lay North America . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 PepsiCo Beverages North America . . . . . . . . . . . . . . 10 PepsiCo International . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Quaker Foods North America . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Divisiones principales y funcionarios de la empresa . 18 Consejo de administracin de PepsiCo . . . . . . . . . . . 19 Consejos consultivos Consejo consultivo sobre temas afroamericanos . . 20 Consejo consultivo sobre temas hispanos . . . . . . . 21 Consejo consultivo sobre temas de salud y bienestar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
NID
AD
CONSUMIDO RES
SOCIOS
GENTE GENTE GENTE

PR OVE EDOR ES
AS NIST O INVERSI
Productos innovadores
Excelentes sistemas de comercializacin
Responsabilidad de la empresa
Visin y estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Carta del presidente del consejo de administracin . Objetivos, valores y principios rectores . . . . . . . . . . Enfoque de sustentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Perfil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estructura y sistemas de administracin . . . . . . . . . Indicadores de rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Economa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medio ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ndice de lineamientos de la iniciativa de informes globales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informacin de contacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 24 25 25 26 27 29 29 31 35 40 40
Tres grandes ventajas sustentables colocan a PepsiCo en una posicin muy favorable en sus operaciones en el mercado global. Y haciendo que todo marche sobre ruedas, est nuestra gente, extraordinariamente talentosa y dedicada.
Puntos financieros importantes

PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias ($ en millones de dlares, excepto en las cantidades por accin; todas las cantidades por accin suponen una dilucin) 2004 2003 % cambio(a)
Resumen de operaciones Ingresos totales netos Utilidades de operacin de las divisiones Utilidades totales de operacin Ingreso neto(b) Ganancias por accin(b) Ms informacin Flujo de efectivo operativo de la administracin(c) Efectivo neto proporcionado por actividades de operacin Gastos de capital Recompra de acciones ordinarias Dividendos pagados Deuda a largo plazo $29,261 $6,098 $5,259 $4,004 $2.32 $3,705 $5,054 $1,387 $3,028 $1,329 $2,397 $26,971 $5,463 $4,781 $3,560 $2.05 $3,032 $4,328 $1,345 $1,929 $1,070 $1,702 8 12 10 12 13 22 17 3 57 24 41
Revisin financiera
Discusin y anlisis de la administracin y estados financieros consolidados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Polticas fundamentales de contabilidad . . . . . . . . . Resultados financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estado de ingresos consolidado . . . . . . . . . . . . . . . Estado de flujos de efectivo consolidado . . . . . . . . . Balance consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estado consolidado de capital comn de accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Notas de los estados financieros consolidados . . . . . Responsabilidad de la direccin en relacin con los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informe de la administracin sobre el control interno de los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Informe del despacho de contadores pblicos independiente y debidamente acreditado . . . . . . . . Informacin financiera seleccionada . . . . . . . . . . . Conciliacin de informacin GAAP y de otro tipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 42 48 54 64 65 66 67 68 84 85 86 87 88 88
(a) Los cambios porcentuales anteriores y en el texto estn basados en cantidades no redondeadas. (b) No incluye ciertos beneficios fiscales ni cargos por deterioro y reestructuracin. Vase la pgina 88 para la conciliacin del ingreso neto y las ganancias por accin con base en GAAP. (c) Incluye el impacto del gasto de capital neto. Vase tambin Nuestra liquidez, recursos de capital y posicin financiera en Discusin y anlisis de la administracin.
Cuando se mencionan en este informe los trminos mercado o participacin del mercado, tanto los mercados como la participacin se definen en funcin de las fuentes de la informacin, que son principalmente Information Resources, Inc. y ACNielsen. La informacin de canal medido no incluye a Wal*Mart puesto que Wal*Mart no informa del volumen a estos servicios.
Descripcin general de PepsiCo

Ingresos netos
Total: $29,261
PepsiCo International 34% 5% Quaker Foods North America
$ en millones
Utilidades operativas de las divisiones

Total: $6,098
31%
PepsiCo International 22% 8% Quaker Foods North America
28%
33%
Frito-Lay North America PepsiCo Beverages North America
39%
Frito-Lay North America PepsiCo Beverages North America
Frito-Lay North America
Ingresos netos
$8,565 $9,091 $9,560
Utilidades operativas
$2,389 $2,242 $2,081
2002
2003
2004
2002
2003
2004
PepsiCo Beverages North America
10000
Ingresos netos
$8,313 $7,200 $7,733
$1,911 $1,690 $1,485
8000
6000
4000
2000
2002
2003
2004
$9,862
2002
2003
2004
PepsiCo International
Ingresos netos
$8,678 $7,749
$1,323 $1,061 $910
2002
2003
2004
2002
2003
2004
Quaker Foods North America
Ingresos netos
$1,464 $1,467 $1,526
$458
$470
$475
2002
2003
2004
2002
2003
2004
Estimados accionistas:
El rendimiento de PepsiCo en 2004 fue slido y conforme a las metas trazadas; hemos logrado avanzar de forma importante en nuestra visin de liderazgo global en el mbito de los alimentos y bebidas listos para el consumo. Su cartera de empresas y marcas lderes en todo el mundo obtuvo los resultados que se esperaban, ya que en todas las divisiones se gener crecimiento. El volumen creci un 6%. Los ingresos netos de las divisiones aumentaron un 8%. Las utilidades operativas de las divisiones aumentaron un 12%. La ganancia por accin se increment en 13%.* El rendimiento total para los accionistas creci un 14%, en comparacin con un 11% del ndice S&P. Las acciones de PepsiCo aumentaron un 12%, en comparacin con un 9% del ndice S&P. El flujo de efectivo de las operaciones fue de $5,100 millones de dlares y el flujo de efectivo operativo de la administracin fue superior a $3,700 millones de dlares. No cabe duda que este desempeo nos llena de orgullo, aunque sabemos que nuestros accionistas siempre tienen en mente el futuro. Dados los antecedentes de crecimiento constante de PepsiCo, una de las preguntas ms comunes que nos hacen es:
Cmo lograrn mantener el crecimiento?

La respuesta es: aprovechando nuestros puntos fuertes que nos hacen competitivos e invirtiendo en ellos con miras a crear valor de ms largo plazo. A primera vista, puede parecer un enfoque simplista, pero sta es la explicacin completa. PepsiCo cuenta con tres ventajas clave: 1. marcas slidas y reconocidas, 2. la capacidad comprobada de innovar y crear productos diferenciados y finalmente, 3. excelentes sistemas de comercializacin. Lo que hace que todo esto funcione es la gente de PepsiCo, extraordinariamente talentosa y dedicada. Si tomamos estas ventajas competitivas e invertimos en ellas dlares generados por el crecimiento de las lneas principales y por las iniciativas de ahorro de costos, podemos sustentar un ciclo de valor para nuestros accionistas. En esencia, invertir en innovacin contribuye al fortalecimiento de nuestras marcas, lo que a su vez genera crecimiento de las lneas principales. Los dlares provenientes de este crecimiento de las lneas principales se reinvierten de manera estratgica en nuevos productos y otras innovaciones, adems de proyectos de ahorro de costos, con lo que el ciclo contina.
Steve Reinemund Presidente del consejo de administracin y director general
Datos de 2004
12% 6% 8%
Volumen
Ingresos netos de las divisiones
Su ciclo de reinversin se basa en su capacidad de reforzar las marcas. Estn las marcas de PepsiCo a la altura del reto?
S. Con 16 marcas, cada una de las cuales genera ms de mil millones de dlares al ao de ventas al menudeo, y muchas ms que van en la misma direccin, contamos con grandes marcas tipo icono global que son ideales para el mercado de los productos listos para el consumo. Constantemente diferenciamos estas marcas en el mercado en relacin con los ingredientes y en trminos de la nutriologa, empaque y procesamiento de los productos. Adems, creamos puntos de diferenciacin con soluciones de mercado en nuestro entorno minorista, para atraer a los consumidores, que son quienes a fin de cuentas compran nuestros productos. Tenemos ms de estas marcas que son iconos globales que cualquier otra empresa de alimentos y bebidas en el mundo, y seguimos agregando nuevos productos a la cartera por medio de innovaciones internas en combinacin con adquisiciones menores incorporadas en nuestros negocios internacionales.
30%
13%
14%
Ganancia por accin*
Rendimiento total para los accionistas
Rendimiento del capital invertido

* Vase la pgina 88
Cmo invierten en las marcas de PepsiCo y cmo las diferencian?

Lo hacemos de muchas formas, que incluyen estrategias de publicidad y comercializacin. Considero que la innovacin es la opcin que tiene un mayor impacto. La innovacin es fundamental en toda empresa exitosa de productos para el consumidor. Nuestra organizacin est estructurada de modo que pueda capturar las experiencias y comentarios de los consumidores y de los clientes o minoristas tambin. Para fines estratgicos, clasificamos la innovacin de tres formas. La innovacin tipo A es la que llamamos close-in, es decir, ideas como nuevos sabores de productos existentes. La innovacin tipo B est representada en nuevos productos que incorporan beneficios adicionales o satisfacen preferencias especficas de los consumidores, aunque por lo general dentro de las marcas existentes. Por ejemplo, las frituras de tortilla Tostitos Scoops, las papas Lays Stax o las bebidas Tropicana Lightn Healthy son productos que contribuyen ms al crecimiento del negocio que los del tipo A. La innovacin tipo C se centra en nuevas plataformas, como la entrega de productos fros directamente en la tienda; o bien, productos totalmente nuevos, como Quaker Milk Chillers y Tropicana Fruit Integrity, que ofrece una racin de fruta en un nuevo y atractivo formato tipo snack. Estos productos son en su mayor parte incrementales, y hemos centralizado nuestras actividades de investigacin y desarrollo en este tipo de innovacin con el fin de concentrar nuestros recursos en el desarrollo de ideas realmente grandes. Nuestro objetivo es incorporar ms innovaciones tipo B y tipo C en nuestros proyectos. De esta forma, tal vez tengamos menos productos nuevos cada ao, pero una mayor parte de los ingresos de nuestros nuevos productos sern incrementales. Esto ya ocurre en Frito-Lay, con productos como las papas Lays Stax. En lo referente a las bebidas, hemos determinado que los productos in-and-out o de entrada por salida (con disponibilidad limitada de tiempo) pueden crear muchas expectativas y un volumen incremental en un periodo fijo. Estos productos son relativamente fciles de desarrollar y trabajamos estrechamente con nuestros socios de las embotelladoras para la comercializacin oportuna. Por ejemplo, en 2004 introdujimos Mountain Dew Pitch Black justo cuando Mountain Dew LiveWire estaba perdiendo fuerza. Posteriormente introdujimos Pepsi Holiday Spice para la temporada de fin de ao. Todo esto ha contribuido a diferenciar nuestras marcas.
existentes al tomar medidas relevantes como la eliminacin de grasas hidrogenadas de nuestras papas Frito-Lay, la reduccin de grasas saturadas en las papas Walkers y la reduccin de azcar en algunos productos de alimentos y bebidas en Estados Unidos y otros mercados. Hemos desarrollado tambin nuevos productos que ofrecen beneficios ms tangibles para la salud, como Quaker Take Heart Oatmeal, que puede ayudar a reducir el colesterol y a mantener la presin arterial en niveles normales, dos importantes factores para mantener sano el sistema cardiovascular. La lnea de jugos de naranja fortificados Tropicana Pure Premium es otro ejemplo notable. Reforzamos adems la lnea de snacks de Quaker con productos como frituras de soya y productos en barras nuevos o mejorados. En 2005 aumentaremos nuestra cartera de bebidas con innovaciones en los refrescos carbonatados de dieta. Agregaremos tambin una nueva lnea de Gatorade Endurance Formula y aguas Aquafina con sabor en variedades carbonatadas y sin gas. En lo referente a los snacks, volveremos a lanzar al mercado versiones Light de nuestras frituras, con contenido reducido de caloras y grasas. Con un logotipo genrico que identifica ms de 100 productos de nuestra cartera, hemos desarrollado la nueva marca Smart Spot en Estados Unidos y Canad. El smbolo Smart Spot permite a los consumidores identificar los productos que contribuyen a llevar un estilo de vida ms saludable. El programa Smart Spot se basa en estudios de alto nivel realizados en Estados Unidos por organismos como Food and Drug Administration (FDA) y National Academy of Sciences (NAS). Con un incremento en el ingreso que prcticamente duplica el de los productos fun-for-you, los productos Smart Spot son los de mayor crecimiento en nuestra cartera de Estados Unidos. Esta estrategia de mercado concilia intereses pblicos y empresariales, por lo que se pretende coadyuvar a su crecimiento por medio de campaas de salud y bienestar centradas en el equilibrio energtico.
Qu significa centrar las iniciativas de salud y bienestar de PepsiCo en el concepto de equilibrio energtico?
Equilibrio energtico es un concepto que induce a los consumidores a llevar un control entre las caloras ingeridas y las caloras quemadas en actividades fsicas o deportivas. Estamos invirtiendo en soluciones que abarquen los dos casos. Nuestro cometido es lograr que ms de la mitad de los ingresos generados por nuevos productos en Estados Unidos provengan de la lnea Smart Spot; por el momento, los clculos indican que lograremos sobrepasar significativamente dicho objetivo. Con las ventajas que ofrece este nuevo enfoque, estamos realizando esfuerzos para introducir esta lnea de productos en todos los mercados mundiales. Estamos convencidos de que tambin tenemos la capacidad para implementar este concepto en el rea de las actividades fsicas y deportivas. En la actualidad somos patrocinadores oficiales de America on the Move, un programa a nivel nacional diseado para que todas las personas puedan alcanzar un mejor equilibrio energtico mediante caminatas diarias de ms de 2,000 pasos y la reduccin de 100 caloras por da. Se ha comprobado su eficacia y prcticamente cualquier persona puede empezar con un estilo de vida ms saludable mediante cambios de hbitos muy simples. Estamos financiando tambin otros proyectos de iniciativas de actividades con la YMCA y, programas de investigacin, como el de Gatorade en asociacin con la Escuela de Salud Pblica de la Universidad de Carolina del Norte para la prevencin de la obesidad infantil.
Hasta ahora se ha mencionado la innovacin en trminos de las marcas. Hay alguna otra forma en la que estn innovando?
Ganancia por accin* Flujo de efectivo operativo de la administracin **
$ en millones
$2.32 $2.05 $3,032 $3,705
2003
2004
2003
2004
* Vase la pgina 88
** Vase la pgina 62
Estamos innovando en formas que van ms all de las ideas tradicionales de marcas. Por ejemplo, en el rea de la salud y el bienestar vemos una oportunidad para ser parte activa de la solucin. Hemos mejorado el contenido nutritivo de nuestros productos
Productores de las principales marcas de alimentos y bebidas

$ ventas netas en miles de millones de dlares Ventas de alimentos y bebidas. No incluye ingredientes para alimentos ni productos agrcolas o para mascotas. Incluye frutas y lcteos.
Nestl Kraft Foods PepsiCo Unilever Coca-Cola Groupe Danone Diageo Anheuser-Busch Cadbury Schweppes General Mills 0 10 20 30 40 50 60
Con este nfasis en los productos Smart Spot, cul es el plan de inversin para la cartera de productos fun-for-you, de mucho mayor tamao?
Nuestro objetivo es ofrecer una cartera amplia y equilibrada de productos PepsiCo con una amplia variedad de productos de estupendo sabor. Si bien nuestra cartera de productos better-for-you est creciendo a un ritmo impresionante, estamos perfectamente conscientes de la importancia que tiene impulsar el crecimiento de las marcas insignia de prestigio que conforman nuestra cartera fun-for-you. Dentro de la lnea de productos salados bsicos Frito-Lay, por ejemplo, nos enfocamos en la creacin de un logotipo y un empaque completamente nuevos para los Tostitos, as como una audaz estrategia de exhibidores para reforzar la imagen visual y el crecimiento de esta reconocida y prestigiada marca que genera miles de millones de dlares. Estamos mejorando las frituras de tortilla Doritos Nacho Cheesier y hemos incorporado de manera permanente a nuestra lnea las frituras de tortilla Doritos Black Pepper. En lo referente al rea de bebidas, estamos desarrollando proyectos audaces para nuestras marcas registradas Pepsi, Mountain Dew y Sierra Mist, lo cual demuestra que seguimos comprometidos con el crecimiento de estos importantes y prestigiados negocios.
PepsiCo es la tercera empresa ms grande del mundo en la industria de alimentos y bebidas.
Principales marcas de PepsiCo

Clculo de ventas al menudeo a nivel mundial $ en miles de millones de dlares
Pepsi-Cola Diet Pepsi Mountain Dew (de dieta y normal) Gatorade Thirst Quencher Frituras de papa Lays Frituras de tortilla Doritos Jugo de naranja Tropicana Pure Premium 7UP (fuera de Estados Unidos) Agua embotellada Aquafina Botanas sabor a queso Cheetos T Lipton Cereales Quaker Papas Ruffles Mirinda Frituras de tortilla Tostitos Sierra Mist (de dieta y normal) 0 5 10 15 20
Se ha mencionado la importancia del sistema de entrega directa en tienda (DSD) de Frito-Lay para la diferenciacin de los productos dentro del mercado. Ahora bien, al parecer se est tomando un nuevo enfoque que implica un aumento de 50% del gasto en los medios, en parte financiado por la consolidacin de las plantas. Significa esto un cambio de estrategia?
Las marcas reconocidas de Frito-Lay garantizan un gran sabor y atraen sin duda a los consumidores. La fuerza del sistema de distribucin de la compaa, que prcticamente no tiene competencia, nos ha permitido diferenciar estos productos en el mercado, con menor dependencia de la mercadotecnia y la publicidad de alto impacto. Debido al gran auge de los alimentos listos para el consumo, categora a la que pertenece Frito-Lay, y con la intencin de seguir impulsando el crecimiento de esta lnea principal, es preciso implementar una estrategia de comunicacin ms audaz que fortalezca nuestro vnculo con los consumidores y destaque nuestras propuestas de los momentos propicios para consumir un snack.
PepsiCo cuenta con 16 marcas establecidas en todo el mundo, cada una de las cuales genera ventas anuales al menudeo superiores a mil millones de dlares.
Histricamente, se ha dado prioridad al negocio en Estados Unidos. Qu sitio ocupa el mercado internacional dentro de sus objetivos de crecimiento?
El crecimiento y expansin de nuestros negocios internacionales es una cuestin de vital importancia. En 2004, PepsiCo International se convirti en nuestra divisin ms grande, en lo que respecta a los ingresos. Si bien fue un ao extraordinario, estamos convencidos de que a largo plazo nuestro negocio internacional tiene la capacidad de duplicar la tasa de crecimiento prevista para Estados Unidos en un futuro cercano. Esta certeza se debe tanto a nuestro liderazgo indiscutible en la categora global de los snacks, como al menor ndice de consumo per capita de estos productos fuera de Estados Unidos. Nuestros volmenes de produccin siguen en aumento en todas las regiones, y estamos demostrando nuestra capacidad para aprovechar las oportunidades de adaptacin de nuestros productos de snacks a las preferencias de sabor, empaque y presentacin de cualquier regin. Por ejemplo, en Tailandia hemos introducido las papas Nori Seaweed Lay's, y en China hemos sabido aprovechar nuevas alternativas de snacks en horas de oficina con la nueva charola deslizable de papas Lay's Stax. En lo referente al rea de bebidas, estamos siguiendo una estrategia precisa y disciplinada en la que se incluyen marcas de bebidas carbonatadas y no carbonatadas Adems de la introduccin de nuevos sabores diseados especficamente para nuestros mercados, y nuevos empaques atractivos para los consumidores, hemos alcanzado gran xito con publicidad de alto impacto y mercadotecnia musical y deportiva.
Ingresos de PepsiCo North America provenientes de la cartera de productos Smart Spot

% de ingresos del sistema
Sin marca Smart Spot 64%
Smart Spot 36%
El logotipo Smart Spot aparece en una amplia gama de productos de PepsiCo para ayudar a identificar productos que pueden coadyuvar a un estilo de vida ms saludable.
Con el respaldo de nuestra cartera flexible, contamos con programas de productividad global en constante crecimiento, as como con equipos de trabajo expertos, verstiles y talentosos desde la lnea de produccin hasta los altos mandos administrativos. La combinacin de todos estos elementos nos permite tener gran confianza en nuestros negocios internacionales y en su capacidad de lograr el mximo desempeo.
Principales productos que contribuyen al crecimiento en los supermercados de Estados Unidos

Ventas al menudeo en millones de dlares 2002-2004: Empresas ms grandes
Volviendo al asunto del crecimiento sostenido, se han mencionado los eficaces sistemas de comercializacin como una ventaja competitiva. Qu significa esto?
Es indiscutible que PepsiCo cuenta con mayor diversidad de sistemas de distribucin que cualquier otra empresa de productos al consumidor, entre los que se incluyen la distribucin directa en tiendas (DSD) de Frito-Lay y de nuestros socios embotelladores, la distribucin en almacenes de productos Quaker y la distribucin en almacenes y DSD de productos fros de Tropicana. El alcance y magnitud de estos sistemas ofrecen una considerable eficiencia de costos y operaciones para generar valor. Nuestros sistemas de distribucin entregan al consumidor productos frescos y de calidad, generan flujo de efectivo para nuestros clientes minoristas y generan valor econmico para PepsiCo. Nuestros productos responden muy bien a la comercializacin y debemos reabastecerlos con frecuencia porque se venden rpidamente. Con el trabajo de entrega de productos y su reabastecimiento en los anaqueles a cargo de nuestros asociados de DSD, ofrecemos a nuestros minoristas un ahorro de tiempo y dinero en estas labores, con la ventaja de asegurar que nuestros productos estn frescos, disponibles y en exhibicin.
-500
-400
-300
-200
-100
100
200
300
Entre las empresas que ms venden en supermercados, los productos de PepsiCo contribuyeron ms al crecimiento de las ventas que todos los cinco competidores principales.
Ventas de alimentos y bebidas listos para consumir en Estados Unidos

% total de ventas en dlares
Se ha referido a Power of One de PepsiCo como una capacidad competitiva. Podra mencionar algunos ejemplos de las ventajas que Power of One ofrece a los minoristas?
Power of One refleja en realidad la capacidad que tiene PepsiCo en el manejo de todos sus productos, servicios y habilidades en beneficio de nuestros socios minoristas. Ya sea que se trate de una promocin conjunta de Pepsi y Frito-Lay para el juego dominical del Super Bowl, de un atractivo paquete para el desayuno integrado por las marcas Quaker y Tropicana, de la creacin de una unidad de servicio compartido para el apoyo de nuestros negocios en Mxico, o de una combinacin de productos de la lnea Smart Spot que contribuyen a un estilo de vida ms saludable, la idea central es unir la fuerza de nuestras marcas y negocios para el desarrollo de soluciones diseadas especficamente para los consumidores. En consecuencia, estas acciones a su vez generan crecimiento incremental para todos los involucrados. Consideramos que sta es una estrategia clave para la generacin de crecimiento, y seguiremos invirtiendo en recursos como equipos de trabajo integrados para clientes, sondeos de las experiencias y opiniones de los consumidores, as como en la creacin de soluciones con diseos especficos que coadyuven a generar crecimiento.
PepsiCo 22% Todas las dems 59% Kraft Foods 7%
Coca-Cola 12%
PepsiCo es la empresa ms importante de alimentos y bebidas listos para consumir en Estados Unidos.
Principales marcas de alimentos en los supermercados de Estados Unidos

Clculo de ventas al menudeo $ en millones de dlares. No incluye bebidas alcohlicas.
Coca-Cola Pepsi-Cola Tropicana Pure Premium Juice Diet Coke Sopa Campbells Gatorade Carnes fras Oscar Mayer Ensalada Fresh Express Frituras de papa Lays Diet Pepsi Ensalada Dole Fresh Cut Mountain Dew Frituras de tortilla Doritos 0 500 1000 1500 2000
El crecimiento del volumen al menudeo parece estar disminuyendo en algunos canales, como los supermercados, mientras que en otros canales como los de gran formato y de descuento parece acelerarse. De qu manera afecta esta situacin a PepsiCo?
Es evidente la importancia que tiene para nosotros estar bien representados en todos los canales. Al igual que todas las empresas de productos al consumidor, nos hemos beneficiado del crecimiento de comercializadores masivos, clubes y tiendas de productos con precios reducidos. A la vez, seguimos con el firme compromiso de trabajar estrechamente con nuestros socios de supermercados para ayudarlos a crecer.
Siete marcas de PepsiCo estn entre las marcas de alimentos y bebidas ms vendidas en los supermercados de Estados Unidos. No hay ninguna otra empresa que se compare.
5
Proceso de transformacin del negocio (BPT)

El objetivo de BPT es facilitar al mximo las transacciones comerciales con PepsiCo para nuestros clientes minoristas, nuestros proveedores y en ltima instancia, para los consumidores, que son los que compran nuestros productos para llevarlos a casa. Para lograr este fin, debemos vincular ms estrechamente los negocios, la gente y la informacin en el mbito de PepsiCo.
Ventajas de BPT
Nos estamos concentrando en varias reas clave que se vern beneficiadas por BPT: Comentarios de los clientes: Recopilaremos mejores opiniones y comentarios estratgicos, de comportamiento y de comercializacin para fomentar el crecimiento y las ventas. Adquisiciones: Incrementaremos los ingresos y reduciremos los costos mediante la optimizacin de las compras y garantizando que siempre estn disponibles nuestros productos. Cadena de suministros hacia los distribuidores: Haremos llegar a un nuevo nivel la capacidad nica de entrega de PepsiCo al mover los productos con ms rapidez y un menor costo desde las instalaciones de produccin hasta los puntos de venta al menudeo. Finanzas: Daremos una respuesta ms oportuna y especfica a los mercados y a nuestros clientes gracias a los sistemas y procesos de informacin financiera ms sensibles alimentados por una base de datos nica en tiempo real que cubre todas nuestras divisiones. Operaciones: Mediante una vinculacin ms efectiva de nuestra gente, nuestras operaciones internas, nuestros datos e informacin, podremos responder con mayor rapidez y compartir la informacin de manera ms oportuna.
La consolidacin de minoristas ha hecho que la importancia de nuestra iniciativa Power of One vaya en aumento. Podemos abordar a nuestros minoristas desde la perspectiva de un socio con la fuerza necesaria para apoyar sus objetivos de crecimiento. A fin de cuentas, es importante asegurarnos de que contamos con los productos y tamaos de empaque correctos y precios competitivos en cada canal que maximicen el crecimiento de todos. Los precios constituyen un elemento clave en nuestra oferta de productos. Los consumidores exigen valor, lo cual significa especficamente precios bajos, de manera que no podemos depender del incremento de los precios para el crecimiento de los ingresos. Por esta razn, nuestro enfoque en la innovacin, en el compromiso por mejorar la mezcla de productos y, sobre todo, en ofrecer soluciones diseadas especficamente para los minoristas, constituye la clave para el crecimiento de PepsiCo y de nuestros clientes minoristas.
Cmo aseguran la capacidad para atender todos los requerimientos de inversin de marcas y productos y de los sistemas de comercializacin?
En resumidas cuentas, estamos hablando de la gente, que finalmente constituye nuestra fuente real y ms confiable para la ventaja competitiva. Por ello, continuamos invirtiendo en nuestra gente. Uno de los puntos fuertes que Wall Street ha reconocido en PepsiCo es nuestra capacidad para la formacin de talentos dentro de la empresa, en especial para los puestos de ms alto nivel. Creo que esto es reflejo del nfasis que ponemos en las personas. Nos entusiasma trabajar en la formacin de lderes, de modo que no dudamos en ofrecer la capacitacin, los instrumentos y la experiencia necesarios que en un futuro nos permitan contar con muchas alternativas. Sin embargo, el desarrollo de este tipo de respaldo laboral nos exige tener un amplio espectro de recursos humanos. Por esta razn, nuestro enfoque en la diversidad e inclusin constituye un paso estratgico en el impulso de nuestro negocio. Como empresa lder de productos al consumidor, ponemos todo nuestro empeo en contratar una fuerza laboral diversificada que nos permita atender nuestras mltiples exigencias de consumo. A eso nos referimos con diversidad. Otro aspecto de igual importancia es asegurar la creacin de un entorno propicio en el que todos puedan desplegar su mximo potencial en la propuesta de ideas novedosas; a esto nos referimos con inclusin. Confiamos en la capacidad de nuestros lderes de PepsiCo para crear y mantener una fuerza de trabajo diversificada y participativa, y recompensamos su trabajo. Los avances son claros. En los dos ltimos aos hemos preparado a 11,000 empleados en un programa de diversidad e inclusin de primer nivel, y a ms de 6,000 en otro de inclusin de segundo nivel. Nuestras continuas evaluaciones internas del comportamiento en materia de diversidad y participacin de nuestros empleados en la esfera administrativa demuestra que hemos acertado en el camino. Sabemos que la diversidad y la inclusin fueron de gran importancia para nuestro crecimiento de 2004. El desarrollo de nuevos sabores, las promociones y la publicidad se enriquecieron con los puntos de vista ofrecidos por todos nuestros empleados. El xito alcanzado confirma que vamos por el camino correcto y refuerza nuestro compromiso con esta estrategia clave para generar crecimiento. Estamos conscientes de que la diversidad y la inclusin conforman un arduo camino, un verdadero maratn; pero seguiremos invirtiendo en esta direccin para obtener de ella sus mximos beneficios.
Por qu se necesita BPT?

En aos recientes se han realizado grandes cambios en PepsiCo. Tropicana Products, The Quaker Oats Company, que incluye Gatorade, y las bebidas SoBe han pasado a ser parte de la familia PepsiCo. Estas empresas tenan sus propios sistemas y procesos. Por ejemplo, cada una de ellas tena una forma diferente de facturar al mismo minorista. Como resultado de ello, los clientes reciben varias facturas, lo que implica ms trabajo y una mayor complejidad. BPT consolidar nuestro sistema de facturacin. El mercado tambin ha evolucionado. Los minoristas se estn consolidando, y exigen a los productores una mayor eficiencia y valor. Las preferencias de los consumidores pueden variar de la noche a la maana y hay un creciente inters en una mayor gama de productos. Para satisfacer estas necesidades se requieren sistemas rpidos y confiables que garanticen la adquisicin de las materias primas necesarias, la produccin de la cantidad adecuada de productos y la distribucin rpida y eficaz. Cuando est terminado, BPT simplificar y mejorar nuestros procesos. El resultado final ser que en PepsiCo: Se facilitar el trabajo de los clientes con nosotros. Se facilitar el trabajo de los empleados. Y todo ello podr hacer posible un rendimiento ms slido.
Con este enfoque en la diversidad y la inclusin para el desarrollo de marcas y capacidades de mercadotecnia cmo repartirn la inversin?
Parte de la inversin proviene del crecimiento de las lneas
principales, y otra parte de iniciativas productivas de todo el mundo. Ya sea para la cadena de suministros de fabricacin, la adquisicin de bienes y servicios o para mejoras en la eficiencia del gasto en la comercializacin y los medios, PepsiCo cuenta con centenares de programas productivos en desarrollo a los que puede recurrir. Consideramos que estas medidas de control de costos son fundamentales para fortalecer nuestras marcas e innovar, lo que a su vez genera crecimiento de las lneas principales que podemos usar para financiar futuros proyectos productivos. De esta manera se sustenta el ciclo de valor antes referido, cuya flexibilidad nos permite alcanzar el objetivo de obtener ganancias de miles de millones de dlares. A su vez, nos permite devolver efectivo a nuestros accionistas por medio del programa de recompra de acciones y pago de dividendos, que en 2004 tuvo un incremento de 44% autorizado por el consejo de administracin de PepsiCo.
esfuerzo para reforzar los valores de PepsiCo que nos permitirn crecer de forma correcta en el futuro. Sigue en pie nuestro compromiso de crecimiento sostenido, con gente responsable que acta siguiendo estos lineamientos y generando confianza. Estamos enfocndonos en lo que sabemos hacer e invertimos en esta capacidad para generar valor en el presente y en el futuro, y lo ms importante es que lo estamos haciendo de forma responsable. Nuestros accionistas exigen este tipo de crecimiento responsable y cualquier otro compromiso resultara inaceptable, tanto para ellos como para nosotros en PepsiCo.
Qu es Business Process Transformation (BPT) y de qu manera contribuye al negocio?

Business Process Transformation (BPT) o Proceso de transformacin del negocio, es el proyecto planificado dirigido a mejorar la eficiencia y generar crecimiento a futuro en PepsiCo. Incluye el trabajo de consolidacin fsica o interconexin de las principales funciones empresariales que nos permitir sacar provecho del gran tamao de nuestro negocio. Tambin incluye el cambio de una serie de procedimientos en nuestras actividades fundamentales que sern respaldadas con aplicaciones tecnolgicas comunes. Por ltimo, lo que se busca es integrar todos nuestros sistemas para que la informacin pueda fluir libremente de uno a otro. La instalacin de SAP, sistema de proceso de datos que integrar todos los sistemas y procesos de PepsiCo, es el punto de convergencia de todos estos esfuerzos. En la actualidad, un equipo especializado se encuentra trabajando en la implementacin del proyecto de largo plazo de BPT. Es evidente que este proyecto requiere financiamiento, pero precisamente este tipo de iniciativas diseadas para mejorar la eficiencia son las que permitirn la reinversin en nuestro negocio en los aos venideros. En el momento en que BPT se haya implementado por completo, tendremos flexibilidad en todo lo que hagamos. Un mejor control en nuestra cadena de suministros facilitar notablemente la modificacin de cualquier producto. Lograremos tambin mayor precisin en nuestras operaciones, lo cual evitar los constantes trabajos de revisin. Alcanzaremos un mayor nivel de eficiencia y coherencia con costos ms reducidos por medio de procesos comunes y una capacidad ampliada en el rea de sistemas, a travs de una imagen nica presentada al cliente. Contaremos con visibilidad de la informacin, de extremo a extremo y en tiempo real, para aprovecharla como una verdadera herramienta estratgica. Finalmente, gracias a la plataforma comn de sistemas, podremos crecer ms rpido y absorber sin problemas los nuevos negocios.
Steve S Reinemund Presidente del consejo de administracin y director general
Agradecimiento
Al Bru
En septiembre de 2004 anunciamos que Al Bru, Presidente del consejo de administracin y director general de Frito-Lay North America, se retirara despus de haber trabajado 28 aos en la empresa. Tras haber estado al frente de la divisin desde 1999 y haber encabezado antes de eso el negocio de Sabritas en Mxico, Al Bru sigui siendo vicepresidente de PepsiCo hasta febrero de 2005. Tuvo a su cargo dos de las divisiones ms grandes y ms dinmicas de PepsiCo. Consolid una fuerte cartera de marcas en Mxico y posteriormente gener mayores volmenes, ganancias y crecimiento de la participacin en el mercado de Frito-Lay North America. Ha sido un lder activo de nuestro consejo consultivo sobre temas hispanos y ha representado constantemente a PepsiCo en la comunidad. Ha sido una gran fuente inspiracin para m y para muchos otros que valoran su experiencia, conocimientos y amistad. Al Bru es un apasionado de PepsiCo, y hemos tenido la suerte de contar con un lder como l durante tantos aos. A nombre de toda la familia PepsiCo, le extiendo nuestro sincero agradecimiento por toda una vida al servicio de la empresa.
PepsiCo tiene muchas metas que alcanzar. Cmo se logra el balance de las necesidades presentes y futuras sin tener que claudicar en nada?
Nuevamente, todo se reduce a la gente y los valores que representan. En el informe anual del ao pasado el tema fue crecimiento y confianza. Enfatizamos la importancia del crecimiento como es debido, como una entidad corporativa responsable. Esta sigue siendo nuestra poltica. Por ejemplo, continuamos haciendo avances en materia de sustentabilidad y administracin ambiental. Nuevamente pido a los accionistas que lean el informe de responsabilidad social corporativa que forma parte de esta publicacin. Es tambin importante destacar que seguimos invirtiendo mucho tiempo y
Frank Raines
Tambin es hora de decir adis a Frank Raines, que ha anunciado que no se postular para la reeleccin del consejo de administracin en 2005. Frank ha sido director activo y presidente de nuestro comit de auditora. Como resultado de su liderazgo, estamos bien posicionados para enfrentar los retos siempre cambiantes de nuestro negocio. Somos afortunados por haber contado con su ayuda. Fue elegido en 1999 como miembro del consejo y cada ao a partir de entonces la inmensa mayora de nuestros accionistas lo ha reelegido. Extraaremos sus sabios consejos.
-SSR
Frito-Lay North America (FLNA)

Lderes en su categora en Estados Unidos
Frito-Lay North America demostr la fortaleza de nuestras marcas lderes en la industria, los proyectos innovadores y los sistemas de comercializacin flexibles con un ao ms de resultados notables que han sentado las bases para el crecimiento futuro.
Marcas slidas
Frituras de tortilla
#1
Frituras de papa
#1
Snacks por extrusin
#1
#1
Frituras de maz
#1
Frituras multigrano
FLNA es el lder en las principales categoras en las que competimos: frituras de papa con Lays y Ruffles; frituras de tortilla con Tostitos y Doritos; snacks por extrusin con Cheetos; frituras de maz con Fritos; frituras multigrano con Sun Chips; y pretzels con Rold Gold. Y con una amplia cartera de productos que abarca desde frituras y barras de granola hasta dips, salsas, nueces y semillas, resulta obvio que nuestra gama de productos Pretzels atrae a un amplio espectro de consumidores. Con base en la fortaleza de nuestras marcas, hemos introducido extensiones de las lneas y productos disponibles por tiempo limitado que ofrecen variedad a los consumidores existentes y atraen a consumidores nuevos. De hecho, las frituras de tortilla Doritos Black Pepper Jack, que se introdujeron como un producto disponible por tiempo limitado, tuvieron tanto xito que las hicimos permanentes.
#1
Continuamos fomentando el crecimiento de las papas Lays, nuestra marca ms fuerte. En respuesta a las preferencias de los consumidores, hicimos an ms crujientes las papas fritas ms populares en Estados Unidos mediante una mejora en nuestro proceso de preparacin patentado.
Ventas de alimentos listos para consumir en Estados Unidos

% de ventas al menudeo Incluye frituras, pretzels, palomitas listas para comerse, galletas saladas, salsas, snacks de nueces y semillas, snacks de carne, yogur, barras, galletas, dulce, pastelillos, snacks dulces y otros.
PepsiCo 15% Kraft Foods 12% General Mills 2% Kellogg 5% Otros 48% Marca propia 7%
(Contina en la pgina 10)
Ventaja: Marcas slidas

Nuestras marcas nos proporcionan la fuerza necesaria para llevar nuestro negocio al futuro. Las marcas de PepsiCo estn entre las ms grandes y ms conocidas del mundo. Todos los das, millones de consumidores adquieren alguno de nuestros ms de 500 productos. Diecisis de nuestras marcas venden, cada una, ms de mil millones de dlares anuales en el mercado minorista.
Hershey 6%
Master Foods 4%
Procter & Gamble 1%
Frito-Lay es la marca de snacks que tiene una mayor participacin de mercado en Estados Unidos.
8
Canales de distribucin de Frito-Lay North America en Estados Unidos

% de volumen
Servicios de comida/ Expendedoras 9% Venta rpida 11% Tiendas al mayoreo/ Almacenes/ Tiendas con membresa 22% Otro 9%
bienestar, agregamos el mensaje 0 grams trans fat (cero gramos de grasas hidrogenadas) al frente del empaque de Lays, Doritos, Tostitos, Cheetos, Ruffles y Fritos, despus de que en 2003 fuimos la primera empresa en Estados Unidos que elimin estas grasas de nuestros productos de snacks salados. Una buena parte de la innovacin se centra en la salud y el bienestar. Agregamos a nuestra lnea Baked! de productos bajos en grasas los snacks Baked! Cheetos. Anticipando el papel que los cereales integrales jugaran en las nuevas recomendaciones dietticas, agregamos un mensaje de sistema cardiovascular sano a Sun Chips, nuestra lnea multigrano de snacks. Lanzamos la variedad Munchies Kids Mix, fortificada con ocho vitaminas y minerales esenciales. Adems, lanzamos de nuevo las frituras WOW!, nuestra lnea de snacks preparados en olestra, como la lnea Light de Lays, Ruffles, Doritos y Tostitos para comunicar de manera ms efectiva las caractersticas de bajo en caloras y grasas de los productos.
Canad 8% Supermercados/ Tiendas minoristas 41%
El sistema de distribucin de Frito-Lay North America da servicio a 436,000 puntos de ventas minoristas por semana.
A continuacin, lanzamos el reto Lays Challenge, en el que invitamos a consumidores de todo el pas a probar las papas Lays para sentir la diferencia. Ampliamos nuestra lnea de papas Lays Stax con las variedades Salt and Vinegar y Monterrey Pepper Jack. Ampliamos tambin nuestra lnea Natural de snacks con las frituras de tortilla Doritos Natural en sabores Cool Ranch y White Nacho Cheese. Las innovaciones en el empaque generaron crecimiento en nuestra lnea de Tostitos. Volvimos a lanzar nuestra lnea completa de frituras de tortilla y salsas Tostitos con un nuevo logotipo y un nuevo empaque azul que destaca en los anaqueles de las tiendas y que brinda una apariencia consistente a toda la lnea. Para informar mejor a los consumidores sobre nuestro enfoque de salud y

Nuestro sistema de distribucin directa en tiendas (DSD), la piedra angular de nuestra ventaja competitiva en el mercado, sigue siendo el motor del crecimiento. Este sistema, mediante el cual hacemos llegar los productos directamente a los minoristas, nos permite responder oportunamente al mercado y orientar nuestras estrategias de mercadotecnia y comercializacin. Nuestro sistema DSD se vio beneficiado de una inversin en personal y procesos para mejorar el desempeo en el mercado. Nuestro sistema de comercializacin incluye tambin la distribucin en almacenes y brinda una flexibilidad adicional que nos permite una asociacin ms fructfera con nuestros clientes.
PepsiCo Beverages North America (PBNA)

PepsiCo Beverages North America aprovech nuestras ventajas competitivas con marcas reconocidas, proyectos innovadores y sistemas de comercializacin flexibles para lograr de nuevo un crecimiento sobresaliente en 2004.
Cada vez ms, los consumidores dirigen su atencin a la salud y el bienestar, con lo que estas slidas marcas nos ponen en una posicin ideal para hacer frente a este mercado. Tropicana se encuentra entre las principales marcas en nutricin; Gatorade es lder de las bebidas funcionales y en nuestra cartera de productos de cero caloras, con marcas tales como Diet Pepsi y Aquafina, es tambin nica. En 2004 incrementamos nuestras campaas publicitarias y promociones de Diet Pepsi, con el eslogan: Diet Pepsi: Its the Diet Cola (Diet Pepsi: es la cola diettica) para ilustrar el hecho de que es la mejor opcin para acompaar comidas y reuniones sociales. Cambiamos el nombre de Diet Sierra Mist a Sierra Mist Free para ayudar a los consumidores a identificarla como una bebida sin azcar, sin caloras, carbohidratos ni cafena. Apoyamos a Sierra Mist Free, la bebida con cero caloras, sabor lima limn de ms rpido crecimiento en Estados Unidos, con una
Marcas slidas
PBNA es la empresa nmero uno de refrescos y bebidas refrescantes en canales medidos. Somos la nica empresa que tiene tres marcas importantes de bebidas carbonatadas: Pepsi, Mountain Dew y Sierra Mist. Y cuando se trata de bebidas sin gas, contamos con las marcas lderes en casi todas las categoras: Gatorade en bebidas para deportistas, Aquafina en aguas, Tropicana y Dole en jugos refrigerados y bebidas a base de jugo, Lipton en ts listos para beberse, Propel en aguas mejoradas y Frappuccino en caf listo para beberse.
10
campaa publicitaria completa. Nuestra campaa para Aquafina anim a los consumidores a beber ms agua, al tomar en consideracin el deseo de las personas de beber ms agua por los beneficios que aporta a la salud y aprovechar la ventaja de nuestra posicin como lderes del mercado de aguas embotelladas. Ayudamos a satisfacer la creciente demanda de los consumidores en el aspecto de la nutricin con un proyecto slido e innovador. Llevamos nuestra lnea de jugo de naranja Tropicana Pure Premium, que ya es la esencia misma de una bebida saludable para el desayuno, a un nuevo nivel de bienestar y beneficios para el cuerpo con el lanzamiento de los jugos Tropicana Essentials. Esta nueva lnea fortificada de jugo de naranja y bebidas a base de jugos satisface una gran variedad de necesidades de los consumidores individuales, desde los que buscan menos azcar y menos caloras, hasta los que requieren ms vitaminas y minerales. La nueva lnea est encabezada por las bebidas a base de jugo Tropicana Lightn Healthy, que ofrecen la mitad de las caloras y carbohidratos que normalmente contiene el jugo de naranja. Tambin nos dirigimos al mercado de los consumidores que buscan reducir su consumo de azcar con Pepsi Edge, una bebida de cola con todo el sabor, pero con 50% menos caloras y azcar que los refrescos de cola normales. Realizamos adems innovaciones en el rea de los empaques, como nuestro exitoso lanzamiento de las latas de Pepsi de 8 onzas para los consumidores que buscan una forma conveniente de reducir el tamao de sus porciones. Nuestros amplios proyectos de innovacin nos ayudan a crear una sensacin de expectativa en los consumidores en el pasillo de los refrescos, mediante varios productos de entrada por salida, es decir, aquellos que slo estn disponibles por tiempo limitado. Precisamente cuando Mountain Dew LiveWire iba de salida de su segundo verano exitoso, presentamos Mountain Dew Pitch Black, una combinacin del gran sabor de Mountain Dew con un toque de uva, para la temporada de Halloween. Luego presentamos Pepsi Holiday Spice, una Pepsi-Cola con un leve dejo de canela y jengibre, pensada en especial para las fiestas de fin de ao. Estos productos ofrecen variedad a los consumidores, a la vez que dan a nuestras marcas principales, Pepsi y Mountain Dew, un impulso importante. Para 2005 se tiene planeada una nueva Pepsi con sabor a lima, y ms sabor cereza para Pepsi Wild Cherry. Las innovaciones dieron un gran impulso a nuestra seccin de bebidas para calmar la sed, que encabeza Gatorade, y este crecimiento se mantuvo en ms del 10 por ciento. Con Gatorade X Factor, aadimos un nuevo toque frutal a nuestros sabores mejor vendidos: lima-limn con fresa, naranja con frutas tropicales y ponche de frutas con moras; esto dio como resultado el mayor lanzamiento en una sublnea de esa marca. Tambin llevamos estas innovaciones al diseo de las botellas, para integrarlas ms al equipo deportivo. Consideramos que, con la fuerte agenda de innovaciones para 2005 que incluye una frmula de hidratacin y rendimiento y una sublnea de sabor limonada, Gatorade seguir a la cabeza del crecimiento de esta categora.
Participacin del mercado de refrescos y bebidas en Estados Unidos

% de volumen en los canales medidos
Otro 21% PepsiCo 26% Marca propia 14%
Coca-Cola 24%
Cadbury Schweppes 10%
Nestl 5%
PepsiCo cuenta con la participacin principal en el mercado de refrescos y bebidas.
Ingresos de refrescos carbonatados en comparacin con los de las bebidas sin gas de PepsiCo Beverages North America
Bebidas sin gas 63%
Refrescos carbonatados 37%
Las bebidas sin gas son las que generan los mayores ingresos.
Volumen de refrescos carbonatados en comparacin con el de las bebidas sin gas de PepsiCo Beverages North America
Bebidas sin gas 31%
Refrescos carbonatados 69%

Las bebidas carbonatadas son las que generan los mayores volmenes.
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Ventaja: Productos innovadores

Creamos un flujo continuo de productos y paquetes que satisfacen las necesidades del consumidor y crean inters en nuestros productos. Nuestro nuevo smbolo Smart Spot marca el inicio de una nueva era de ayuda a los consumidores para identificar cules de nuestros productos pueden coadyuvar a un estilo de vida ms saludable. Nos hemos asociado con America on the Move (una iniciativa para ayudar a las personas a realizar cambios sencillos en su dieta y a hacer ms ejercicio para mejorar su salud) para animar a las personas a ser ms activas.
Canales de distribucin de bebidas de PepsiCo en Estados Unidos.
% de volumen

PBNA sigue demostrando la fortaleza de nuestros cuatro sistemas de comercializacin: entrega directa a la tienda desde la embotelladora, almacn, entrega directa de productos refrigerados a la tienda y servicios de alimentos. Tenemos el sistema nmero uno en entregas de almacn entre las compaas de refrescos y somos lderes con dos importantes marcas: Tropicana y Gatorade. El crecimiento de nuestro negocio de jugos se vio reforzado por el exitoso lanzamiento de la nueva lnea de bebidas a base de jugo de Tropicana que se distribuyen a travs de nuestro sistema de embotellado. Nuestro sistema de embotellado est ayudando a ampliar la distribucin de Gatorade en lugares como escuelas e instalaciones recreativas. Comenzamos a poner en marcha equipos de agentes dedicados a establecer la presencia de Gatorade y Tropicana en las tiendas de venta rpida y en las tiendas en la calle. Y seguimos aprovechando nuestra ventaja de entrega directa a las tiendas para impulsar la distribucin de Aquafina a travs de los canales de ventas y servicio de alimentos.
Fuentes de sodas/ Restaurantes/ Servicios de comida/ Expendedoras 25%
Venta rpida/Gas/ DSD/lcteos 19%
Tiendas al mayoreo/ Tiendas con membresa/ Farmacias/Militar/Otras 15%
Tiendas minoristas pequeas/ Tiendas minoristas 41%
Bebidas para deportistas
#1
#1
Jugos refrigerados y bebidas a base de jugo
Las bebidas de PepsiCo se distribuyen a travs de un slido sistema de comercializacin que incluye operaciones que pertenecen a la empresa y embotelladoras independientes que cuentan con una franquicia.
(no de jarra)
Agua PET
#1
Refrescos carbonatados
#2
T listo para beber
#1
Agua mejorada
#1
Bebidas energticas
#2
Caf listo para beber
#1
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PepsiCo International (PI)

PepsiCo International, que engloba nuestros negocios de bebidas, snacks y alimentos fuera de Norteamrica, gener la mayor parte de nuestros ingresos de 2004, impulsada por nuestras excelentes marcas, nuestro sistema de comercializacin de primera y por la fuerza de nuestra gente.
Marcas slidas
La cartera de PI incluye marcas tan conocidas como Pepsi-Cola, Walkers, Sabritas, Gamesa, Lays, 7UP, Gatorade y Tropicana. En 2004, seguimos haciendo crecer esas marcas mediante la innovacin. Nuestra ampliacin de Walkers, que ya era la marca lder entre los consumidores del Reino Unido, con Walkers Sensations, una lnea de productos ms indulgente, nos ayud a lograr una slida posicin en el mercado de snacks para veladas.
Volumen de bebidas de PepsiCo fuera de Norteamrica

Volumen del sistema en % por regin Incluye Pepsi-Cola, Gatorade, Tropicana, 7UP y otras bebidas que se distribuyen fuera de Norteamrica.

Asia/Pacco 26%
Crecimiento del volumen de bebidas por regin

Europa/Medio Oriente/frica 44% Amrica Latina 30%
Crecimiento del volumen del sistema en %

Asia/Pacfico Europa/Medio Oriente/frica Amrica Latina 0 3 6 9 12 15
Las bebidas de PepsiCo estn disponibles en aproximadamente 175 pases y se distribuyen localmente a travs de embotelladoras de la empresa y embotelladoras independientes que cuentan con una franquicia.
Crecimiento del volumen de snacks por regin

Crecimiento del volumen del sistema en %
Asia/Pacfico Europa/Medio Oriente/frica Amrica Latina
Volumen de snacks de PepsiCo fuera de Norteamrica

Volumen del sistema en % por regin
Asia/Pacco 10%
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Las bebidas y snacks de PepsiCo International generaron crecimiento en todas las regiones.
Europa/Medio Oriente/frica 34% Amrica Latina 56%
Ventaja: Excelentes sistemas de comercializacin

Los sistemas de distribucin privilegiados de PepsiCo incluyen la entrega directa en tiendas. Nuestro personal de ventas en ruta entrega productos, abastece los estantes y realiza un seguimiento de lo que nuestros distribuidores minoristas necesitan para generar ventas y satisfacer a sus clientes. Esto significa un mejor servicio para nuestros clientes y consumidores, y ms ventas para nosotros. Por ejemplo, nuestro equipo de Sabritas en Mxico llega a ms de 700,000 puntos de venta minorista cada semana, incluyendo los changarros ms pequeos.
Las marcas de snacks de PepsiCo se distribuyen en alrededor de 170 pases, lo que hace de PepsiCo la compaa ms grande de snacks salados del mundo.
14
15
Estamos fomentando todava ms el crecimiento de nuestros snacks salados adaptando nuestras marcas internacionales a los gustos locales. Este tipo de innovacin es vital, dada la amplia variedad de alimentos y hbitos de alimentacin que existen en los mercados internacionales. En 2004, por ejemplo, hicimos que nuestra marca internacional Doritos fuera ms atractiva para los consumidores turcos con Doritos a la Turca, que incorporan semillas de ajonjol o de amapola. La fuerza de la innovacin aplicada a los empaques est impulsando el
crecimiento en categoras donde lo importante es la facilidad de compra. Desarrollamos una nueva botella para refrescos a la que llamamos botella de agarre, que ofrece al consumidor varias ventajas, como un diseo con curvas que la hace fcil de sujetar. Tambin es ms econmica en trminos de produccin que el modelo que reemplaz. Adems, ofrecemos empaques diseados tomando en cuenta el poder adquisitivo de los consumidores en mercados emergentes, como la botella de vidrio de 200 ml que se usa en la India y la botella PET de 2.5 litros para Mxico.
Quaker Foods North America (QFNA)

Nuestro negocio internacional cuenta con excelentes sistemas de comercializacin. Por ejemplo, nuestra amplia red de Sabritas est posicionada para llegar a casi todos los rincones de Mxico, lo que nos da un alcance en la distribucin prcticamente sin paralelo. Esto nos proporciona la extraordinaria capacidad de llevar nuevos productos al mercado a gran velocidad. Y dada la magnitud del sistema, casi cualquier cosa que hagamos para mejorar la eficiencia arroja ahorros importantes. Estamos usando la fuerza de nuestra organizacin mediante la unin de todos nuestros negocios de snacks, bebidas y alimentos bajo un mismo liderazgo en varias regiones: Asia, Europa, el Reino Unido, el Medio Oriente y frica. Esto nos ayuda a proporcionar una escala de liderazgo a algunos de nuestros negocios ms pequeos. Al mismo tiempo, facilita los esfuerzos de cooperacin entre las diversas empresas de PepsiCo en estas regiones.
#1
Avena
#1
Smola
#1
Platos complementarios de arroz
Jarabe para hot cakes
#1
Harina para hot cakes
#2
Ventaja: Nuestra gente

Desde la compra, pasando por la elaboracin y hasta la distribucin, el punto clave que marca la diferencia es la dedicacin del personal de PepsiCo. Las empleadas de Quaker Foods North America Robin Phillips, operadora (al frente), Marlene Campbell, licitaciones (centro) y Jean Barnd, lder de equipo (al fondo), suman entre todas ms de 60 aos de experiencia. Son nuestros empleados los que dan vida al xito de PepsiCo.
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Divisiones principales y funcionarios de la empresa

Oficinas ejecutivas
PepsiCo, Inc.
700 Anderson Hill Road Purchase, NY 10577 914-253-2000 Steven Y. Gold Vicepresidente Senior de cadena de suministros 40. 1 ao.
Divisiones principales y funcionarios

James Kozlowski Vicepresidente Senior de adquisiciones internacionales 54. 19 aos.
7701 Legacy Drive Plano, TX 75024 972-334-7000 Irene B. Rosenfeld
Co-fundador de PepsiCo, Inc.

Donald M. Kendall Ms de 55 aos de experiencia en PepsiCo.
Tod J. MacKenzie Vicepresidente Senior de comunicaciones de la empresa 47. 17 aos. Matthew M. McKenna Vicepresidente Senior de finanzas 54. 11 aos. Margaret D. Moore Vicepresidente Senior de recursos humanos 57. 31 aos. Lionel L. Nowell, III Vicepresidente Senior y tesorero 50. 5 aos. Larry D. Thompson Vicepresidente Senior de asuntos gubernamentales, asesora legal general y secretara 59. Menos de un ao.
Presidente del consejo de administracin y directora general 51. Menos de un ao.
Funcionarios de la empresa
Steven S Reinemund Presidente del consejo de administracin y director general 56. 20 aos. Indra K. Nooyi Presidente y directora de finanzas 49. 11 aos. Peter A. Bridgman Vicepresidente Senior y contralor 52. 19 aos. Albert P. Carey Presidente de ventas de PepsiCo 53. 23 aos.
PepsiCo Beverages & Foods North America

555 West Monroe Street Chicago, IL 60661 312-821-1000 Gary M. Rodkin Presidente del consejo de administracin y director general 52. 9 aos.
700 Anderson Hill Road Purchase, NY 10577 914-253-2000 Michael D. White Presidente del consejo de administracin y director general 53. 15 aos.
La lista incluye edad y aos de experiencia en PepsiCo.

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Consejo de administracin de PepsiCo
Fila superior, de izquierda a derecha: Robert E. Allen, John F. Akers, Steven S Reinemund, Indra K. Nooyi, Franklin A. Thomas, James J. Schiro, Sharon Percy Rockefeller. Fila inferior, de izquierda a derecha: Franklin D. Raines, Solomon D. Trujillo, Ray L. Hunt, Cynthia M. Trudell, Arthur C. Martinez, Daniel Vasella.
John F. Akers Ex presidente del consejo de administracin y director general de International Business Machines 70. Electo en 1991. Robert E. Allen Ex presidente del consejo de administracin y director general de AT&T Corp. 70. Electo en 1990. Ray L. Hunt Director general de Hunt Oil Company y presidente, director general y presidente del consejo de administracin de Hunt Consolidated, Inc. 61. Electo en 1996. Arthur C. Martinez Ex presidente del consejo de administracin, presidente y director general de Sears, Roebuck and Co. 65. Electo en 1999.
Indra K. Nooyi Presidente y directora de finanzas de PepsiCo 49. Electa en 2001. Franklin D. Raines Ex presidente del consejo de administracin y director general de Fannie Mae 56. Electo en 1999. Steven S Reinemund Presidente del consejo de administracin y director general de PepsiCo 56. Electo en 1996. Sharon Percy Rockefeller Presidente y directora general de WETA Public Stations, Washington, D.C. 60. Electa en 1986.
James J. Schiro Director general de Zurich Financial Services 59. Electo en 2003. Franklin A. Thomas Asesor de TFF Study Group 70. Electo en 1994. Cynthia M. Trudell Presidente de Sea Ray Group 51. Electa en 2000. Solomon D. Trujillo Ex director general de Orange SA 53. Electo en 2000. Daniel Vasella Presidente del consejo de administracin y director general de Novartis AG 51. Electo en 2002.
La lista incluye edad y ao de eleccin como director de PepsiCo.

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Consejos consultivos
Para proporcionar una ventaja competitiva adicional, buscamos la visin de personas que puedan aportar experiencia y perspectiva nicas. Hemos creado tres Consejos consultivos que nos asesoran activamente en los aspectos clave de nuestro negocio.
Consejos consultivos tnicos

Nuestros consejos consultivos sobre cuestiones tnicas proporcionan a la administracin un punto de vista externo en temas relacionados con la diversidad y la inclusin, especialmente en los mercados. Sus miembros se eligen tomando en cuenta sus diferencias culturales, su experiencia y modo de ver las cosas. Estos consejos proporcionan asesora y dan recomendaciones acerca de una gran variedad de reas del negocio, entre las que se incluyen:
Consejo consultivo sobre temas afroamericanos

De izquierda a derecha: Johnnie L. Cochran, Reverendo Dr. Franklyn Richardson, Reverendo Al Sharpton, Clarence Avant, Keith Clinkscales, Amy Hilliard, Warren M. Thompson, Glenda McNeal, Robert Holland, Earl G. Graves, padre, Dra. Darlene Williamson, Dawn Hudson, Johnny F. Johnson, Jerri DeVard, Gary Rodkin, Darwin N. Davis, padre, Benaree Pratt Wiley, Ray M. Robinson.
Clarence Avant Presidente del consejo de administracin de Interior Music Empez a trabajar en 1999. Keith Clinkscales Presidente de KTC Ventures Empez a trabajar en 1999. Johnnie L. Cochran Socio de Cochran, Cherry, Givens, Smith & Ferrer Empez a trabajar en 1999. Darwin N. Davis, padre Asesor, Vicepresidente Senior retirado de AXA/Equitable Empez a trabajar en 1999. Jerri DeVard Vicepresidente Senior de administracin de marca y comunicaciones de mercadotecnia de Verizon Communications Empez a trabajar en 2002.
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Earl G. Graves, padre Presidente del consejo de administracin y director general de Earl G. Graves Ltd. Empez a trabajar en 1999. Presidente del consejo consultivo Amy Hilliard Presidente y directora general de The Hilliard Group & The ComfortCake Co. Empez a trabajar en 1999. Robert Holland Socio de Williams Capital Empez a trabajar en 1999. Dawn Hudson Presidente de Pepsi-Cola North America Empez a trabajar en 1999. Johnny F. Johnson Presidente del consejo de administracin y director general de Market Place Holdings, Inc. Empez a trabajar en 1999.
Glenda McNeal Vicepresidente Senior de alianzas internacionales de American Express Empez a trabajar en 1999. Reverendo Dr. Franklyn Richardson Ministro senior de Grace Baptist Church Empez a trabajar en 1999. Ray M. Robinson Presidente de East Lake Golf Empez a trabajar en 1999. Gary Rodkin Presidente del consejo y director general de PepsiCo Beverages & Foods Empez a trabajar en 1999. Reverendo Al Sharpton Presidente de National Action Network Empez a trabajar en 1999.
Warren M. Thompson Presidente de Thompson Hospitality Corporation, Inc. Empez a trabajar en 2002. Benaree Pratt Wiley Presidente y directora general de The Partnership Empez a trabajar en 2002. Dra. Darlene Williamson Presidente y directora general de Performax Consulting Services
Empez a trabajar en 1999.
La venta en comunidades tnicas. La creacin de alianzas con minoristas tnicos. La creacin de productos para consumidores tnicos. El desarrollo de una base de proveedores diversa y otras relaciones comerciales. La promocin de la diversidad y la inclusin en PepsiCo. La contratacin, conservacin y motivacin de empleados de orgenes diversos.
El incremento de la representacin de la diversidad entre los empleados de PepsiCo. La creacin de una perspectiva en cuestiones o problemas relacionados con la diversidad y la inclusin. Nuestro Consejo consultivo sobre temas afroamericanos se form en el ao 1999. El Consejo consultivo sobre temas hispanos se form en el ao 2000.
Consejo consultivo sobre temas hispanos

De izquierda a derecha: Gilbert Aranza, Carlos A. Saladrigas, Isabel Valds, Irene Rosenfeld, Vctor Arias hijo, Dr. Douglas X. Patio, Abelardo E. Bru, John Compton, Ral Yzaguirre, Dr. Carlos H. Arce, Raquel Malo, Dr. Ricardo R. Fernndez, Deborah Rosado Shaw.
Gilbert Aranza Presidente de Star Concessions The MultiRestaurant Group Empez a trabajar en 2000. Dr. Carlos H. Arce Presidente y fundador de NuStats Empez a trabajar en 2000. Victor Arias, hijo. Socio de Heidrick & Struggles Empez a trabajar en 2000. Abelardo E. Bru Ex presidente del consejo de administracin y director general de Frito-Lay North America Empez a trabajar en 2000.
John Compton Vicepresidente de Frito-Lay North America Empez a trabajar en 2000. Dr. Ricardo R. Fernndez Presidente de Lehman College, The City University of New York Empez a trabajar en 2003. Raquel Malo Directora de High Performance Nutrition LGE Performance Systems, Inc. Empez a trabajar en 2004.
Dr. Douglas X. Patio Rector emrito y profesor de la Universidad Estatal de California Empez a trabajar en 2000. Irene Rosenfeld Presidente del consejo de administracin y directora general de Frito-Lay North America Empez a trabajar en 2004. Carlos A. Saladrigas Presidente del consejo de administracin de Premier American Bank Empez a trabajar en 2003.
Deborah Rosado Shaw Directora general de Umbrellas Plus, LLC Empez a trabajar en 2000. Isabel Valds Asesora, autora, conferencista Empez a trabajar en 2001. Ral Yzaguirre Ex presidente y director general del Consejo Nacional de La Raza Empez a trabajar en 2000. Presidente del consejo consultivo
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Consejo consultivo sobre temas de salud y bienestar

PepsiCo form un Consejo consultivo selecto sobre temas de salud y bienestar en 2003 para aprovechar las crecientes oportunidades en esta rea. El Consejo ofrece asesora y experiencia en una gran variedad de iniciativas de salud y bienestar que incluyen: El mejoramiento de las cualidades saludables de nuestros productos actuales. El desarrollo de nuevos productos que sean mejores para el consumidor y buenos para la salud. La creacin de acceso a los recursos que fomentan la salud y el promueven estilos de vida activos. La identificacin de oportunidades emergentes en el rea de la salud y el bienestar. La comunicacin con lderes intelectuales y legisladores en el rea de la salud y el bienestar.
Fila delantera, de izquierda a derecha: Dra. Gro Brundtland, Dra. Antonia Demas, Dr. David Heber, Dr. Dean Ornish, Dr. Samuel Ward Casscells, III, Brock Leach, Dra. Susan Love Segunda fila, de izquierda a derecha: Dra. Janet Taylor, Dr. James Hill ltima fila, de izquierda a derecha: Dr. Kenneth Cooper, maestra en salud pblica, Dr. Mario Maranho, Dr. George Graham, Dra. Pamela Peeke, maestra en salud pblica, Dr. Fernando Trevino, maestra en salud pblica, Dr. Kenneth Gladish, Dr. en medicina y jurisprudencia David Kessler, Embajador Thomas S. Foley, Gobernador James B. Hunt, hijo.
Dra. Gro Brundtland Ex directora general de la Organizacin Mundial de la Salud, Naciones Unidas, Ex primer ministro de Noruega Dr. Samuel Ward Casscells, III Profesor distinguido John Edward Tyson en medicina y salud pblica y vicepresidente de biotecnologa, Centro de ciencia y salud de la universidad de Texas en Houston Dr. Kenneth Cooper, maestra en salud pblica Presidente y fundador de The Cooper Aerobics Center Dra. Antonia Demas Directora de Food Studies Institute Embajador Thomas S. Foley Socio de Akin, Gump, Strauss, Hauer & Feld, LLP, ex vocero de la cmara de diputados de Estados Unidos y ex embajador de Estados Unidos en Japn
Dr. Kenneth Gladish Director ejecutivo nacional de YMCA de Estados Unidos Dr. George Graham Presidente del Departamento de kinesiologa de la Universidad estatal de Pennsylvania Dr. David Heber Profesor de medicina y director de salud pblica del departamento de nutricin humana de la UCLA Dr. James Hill Profesor de pediatra y medicina del centro del ciencias de la salud de la Universidad de Colorado, fundador de America on the MoveTM Gobernador James B. Hunt, hijo Abogado de Womble Carlyle Sandridge & Rice, Ex gobernador de Carolina del Norte
Dr. en medicina y jurisprudencia David Kessler Decano de la facultad de medicina, Rector de asuntos mdicos de la Universidad de California, San Francisco Brock Leach Vicepresidente Senior de plataformas de nuevo crecimiento y director general de innovacin de PepsiCo Dra. Susan Love Profesora de ciruga, facultad de medicina David Geffen de la UCLA, y fundadora de Lluminari, una empresa multimedia dedicada a la salud de la mujer Dr. Mario Maranho Ex presidente de la Federacin Mundial de Cardiologa. Profesor de cardiologa de la facultad de medicina y hospital evanglico Dr. Dean Ornish Fundador y director del Instituto de investigacin y medicina preventiva, Presidente del consejo consultivo
Dra. Pamela Peeke, maestra en salud pblica Profesora adjunta de la facultad de medicina de la Universidad de Maryland, Especialista y oradora en conferencias sobre nutricin, estrs y medicina integral Dra. Janet E. Taylor Instructora clnica de psiquiatra peditrica del Harlem Hospital, Presidente y directora general de Mind Projects, Inc., Lluminari Expert Network Dr. Fernando Trevino, maestra en salud pblica Decano de la facultad de salud pblica de la Universidad del Norte de Texas, Ex presidente de la, Federacin mundial de asociaciones de salud pblica. Ex director ejecutivo de la American Public Health Association
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Lo que significa ser miembro de nuestra corporacin
Quines somos. Qu hacemos. Cmo lo hacemos.
Visin y estrategia
Carta del presidente del consejo de administracin Objetivos, valores y principios rectores
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Principios rectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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24 25
25 25 25
Indicadores de rendimiento
Economa
Aportaciones econmicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . Apoyo comunitario y donativos de asistencia social . . . . . . . . . . . . .
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29 29
Medio ambiente
Principios ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Enfoque sobre temas ambientales . . . . . . . . . . . . Programas ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 31 31
Enfoque de sustentabilidad
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Perfil
Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Partes que constituyen la empresa . . . . . . . . . . .
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26 26
Sociedad
Polticas y programas laborales . . . . . . . . . . . . . . Polticas y programas de negocios . . . . . . . . . . . . Programas y polticas para el consumidor . . . . . . 35 38 38
Estructura y sistemas de administracin

Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Polticas y sistemas de administracin . . . . . . . .
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ndice de lineamientos de la iniciativa de informes globales (GRI) 40 Informacin de contacto 40
Lmites del informe El presente informe abarca principalmente la informacin referente a nuestras operaciones en Estados Unidos en el ao 2004. La informacin sobre las operaciones internacionales se presenta en los casos que se indican. El informe anterior corresponde a 2003.
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Visin y estrategia
Carta del presidente del consejo de administracin
Apreciados amigos:
Me complace compartir con ustedes nuestro segundo informe de responsabilidades corporativas. Los logros alcanzados en el ao anterior son sustanciales. Estoy plenamente convencido de que el xito depende de nuestra capacidad para forjar relaciones firmes y duraderas con todos los involucrados en el negocio: empleados, accionistas, consumidores, clientes minoristas, socios comerciales, proveedores, autoridades, miembros de la comunidad, instituciones educativas y otras organizaciones que persiguen el mejoramiento de nuestras comunidades, del medio ambiente y de nuestras vidas en general. En 2004 decidimos centrarnos en una mejor definicin de los logros que deseamos alcanzar en nuestra corporacin. Apenas iniciado el ao creamos el Equipo de trabajo para la sustentabilidad (STF, por sus siglas en ingls), integrado por ejecutivos de alto nivel de todas nuestras divisiones, para definir y comprender el concepto de sustentabilidad en PepsiCo, con la idea de desarrollar nuestra visin de sustentabilidad y revisar nuestros programas, polticas y estrategias. Nuestro objetivo central fue asegurarnos de que PepsiCo es una empresa sustentable en toda la extensin de la palabra. En 2004 tambin nos unimos al World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). Para PepsiCo, el significado de sustentabilidad se defini de manera muy simple. Es un enfoque que sin duda nos enorgullecer, puesto que es propositivo, conciso, relevante y se identifica con el smbolo >, (con el significado mejor que). Nuestro objetivo en todo lo que hacemos es forjar un maana mejor que el hoy. Como complemento de nuestra definicin de sustentabilidad, dimos inicio a la revisin de nuestros programas y procesos. Se trata de una labor permanente y cada ao compartiremos con ustedes nuestros avances a travs de los lineamientos de la iniciativa de informes globales (GRI). La GRI ofrece un modelo para informar sobre el desempeo de los tres principales aspectos de desarrollo en la empresa: econmico, ambiental y social. En el presente ao hemos aumentado tanto el nmero de indicadores como el nivel de profundidad de la informacin. Si bien el informe se limita casi exclusivamente a Estados Unidos y falta mucho an para que sea exhaustivo, es indudable que representa un avance significativo para todos. En el presente informe se presenta un ndice del GRI, mismo que puede consultarse en nuestro sitio web corporativo (http://www.pepsico.com), en el que puede encontrarse tambin ms informacin sobre nuestra sustentabilidad. Seguimos concentrndonos en los cinco aspectos que consideramos de vital importancia para lograr el xito: 1. Valores. Concebimos los valores corporativos como parte integral de nuestro enfoque de sustentabilidad. 2. Diversidad e inclusin. Nos concentramos en la formacin de una fuerza de trabajo y una cultura de inclusin, fundamentales para lograr el xito. 3. Salud y bienestar. Las iniciativas para la salud y el bienestar, que incluyen el nuevo smbolo Smart Spot, fortalecen nuestro compromiso a contribuir con el bienestar de los consumidores. Nuestro nuevo programa HealthRoads (Caminos para la salud) es prueba indiscutible del compromiso que tenemos con nuestros empleados y sus familias. 4. Agua. Estamos desarrollando nuevos programas para el aprovechamiento racional de este recurso vital. 5. Empacado. Tenemos la responsabilidad de contribuir a la preservacin de un ambiente ms limpio, por lo que hemos desarrollado iniciativas de empacado en esa direccin. Por ltimo, estamos promoviendo nuestras nuevas polticas sobre VIH/SIDA y un informe del trabajo que hemos comenzado a desarrollar para ayudar a combatir esta devastadora enfermedad. Ponemos a su alcance ms informacin sobre stas y otras reas, tanto en nuestro informe como en nuestro sitio web. Como lo demuestra la integracin de este informe al informe financiero anual, nuestro concepto de sustentabilidad forma parte integral de nuestros negocios. Sinceramente espero que el presente informe resulte de utilidad para seguir unidos en nuestro cometido por lograr la sustentabilidad. Todo comentario ser recibido con agrado.
Steve Reinemund Presidente del consejo de administracin y director general
Visin de sustentabilidad de PepsiCo

La responsabilidad de PepsiCo es mejorar continuamente todos los aspectos del entorno en que opera: medio ambiente, social, econmico, para crear un mejor maana.
Maana > Hoy

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Objetivos, valores y principios rectores

Objetivos
Tenemos la aspiracin de convertir a PepsiCo en la principal compaa de productos al consumidor en el mbito de alimentos y bebidas listos para el consumo. Al mismo tiempo, tratamos de ofrecer atractivos rendimientos financieros a nuestros inversionistas, buscamos generar oportunidades de crecimiento y desarrollo tanto para nuestros empleados y socios comerciales, como para las comunidades en las que trabajamos. Nos esforzamos por actuar con honestidad, apertura, justicia e integridad en todas nuestras actividades. En la seccin Declaracin de valores se delinean los procedimientos que nos permitirn alcanzar nuestros objetivos.
personalmente, sin reserva alguna, y consumirlos nosotros mismos. Este mismo principio se aplica a todos los aspectos del negocio, desde la adquisicin de los ingredientes hasta el momento en que los productos llegan a manos del consumidor.
Hablar siempre con la verdad y sin prejuicios. Siempre tenemos en mente y tomamos en consideracin todos los aspectos posibles, no slo los que convengan para alcanzar objetivos individuales. Adems de claridad, honestidad y precisin, tenemos la responsabilidad de que todo lo que se diga sea perfectamente comprensible. Equilibrar el corto y el largo plazo. Nuestras decisiones implican un equilibrio entre los riesgos y los beneficios posibles a corto y a largo plazo. Sin este equilibrio sera imposible lograr un crecimiento sostenido. Triunfar con diversidad e inclusin. Un entorno laboral que incluye personas con antecedentes diversos y diferentes temperamentos y formas de pensar proporciona muchas ventajas. La diversidad se traduce en innovacin y capacidad para identificar nuevas oportunidades en el mercado, lo cual permite a su vez el desarrollo de nuevos productos y refuerza nuestro compromiso de crecimiento con capacidad e iniciativa. Respetar a los dems y triunfar unidos. Los fundamentos de esta empresa se basan en el talento individual y la responsabilidad personal, pero es imposible alcanzar nuestros objetivos si actuamos solos. Se requieren personas talentosas que tambin tengan la capacidad de trabajar colectivamente, en equipos de trabajo o en colaboraciones informales. El triunfo colectivo depende por completo del trato respetuoso a toda persona que est en contacto con el negocio, ya sea en el interior o el exterior de la empresa. El espritu alegre, el respeto a los dems y el nfasis que ponemos en el valor del trabajo en equipo, crean un ambiente cordial para todos los que se relacionan con nuestra compaa, lo cual nos permite lograr un desempeo de la mxima calidad.
Valores
Nuestro compromiso es alcanzar un crecimiento sostenido basado en personas con capacidad e iniciativa, que acten con responsabilidad y fortalezcan la confianza. Esto significa que: El crecimiento sostenido es fundamental para motivar y cuantificar el xito alcanzado. Nuestra bsqueda de un crecimiento sostenido estimula la innovacin, permite evaluar los resultados y ayuda a comprender el impacto que puedan tener en el futuro las acciones emprendidas. Estamos hablando del crecimiento de personas y del desempeo de la empresa. La prioridad es lograr que las cosas funcionen y destacar entre los dems. Por personas con capacidad e iniciativa nos referimos a la libertad para exponer ideas y emprender acciones correctas de trabajo, teniendo en mente siempre la viabilidad de los procesos y todas las dems necesidades de la empresa. La responsabilidad y la confianza son el firme cimiento de un crecimiento consistente. Nuestro propsito es ser merecedores de la confianza que otros depositan en nosotros como individuos y como empresa. Por responsabilidad nos referimos a involucrarnos de manera personal en todas nuestras acciones individuales o corporativas; en suma, ser buenos guardianes de los recursos que nos han sido confiados. Fortalecemos la confianza entre nosotros y los dems cumpliendo nuestras promesas y comprometindonos a triunfar unidos.
Enfoque de sustentabilidad
Equipo de trabajo para la sustentabilidad
En 2004 se cre el Equipo de trabajo para la sustentabilidad (STF por sus siglas en ingls), formado por ejecutivos de alto nivel. Hacia el final del ao logramos desarrollar nuestra idea de sustentabilidad, resumida en la pgina 24; llegamos a un acuerdo sobre la manera de implementar dicha sustentabilidad y elegimos el rea de desarrollo ambiental como el primer objetivo de trabajo del STF. Nuestro objetivo global es generar valor para nuestros accionistas haciendo de PepsiCo una empresa verdaderamente sustentable.
Principios rectores
Para sacar adelante nuestro compromiso, debemos siempre esforzarnos por: Tener consideracin y respeto por los clientes, los consumidores y el mundo en que vivimos. Desplegamos intensidad y competitividad en el mercado, pero enfocados siempre en buscar soluciones que culminen en logros para cada uno de nosotros y para el corporativo. Nuestro xito depende del pleno entendimiento de nuestros clientes, consumidores y comunidades. La consideracin y el respeto implican un esfuerzo importante. En esencia, la intencin no es tomar, sino crecer.
Vender slo productos que nos llenen de orgullo. La verdadera prueba de garanta es tener la capacidad de avalar y respaldar nuestros productos
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Minimizacin y optimizacin
El enfoque de PepsiCo a la sustentabilidad incluye tanto esfuerzos de minimizacin como de optimizacin. Tenemos el compromiso de reducir los impactos ambientales y buscar a la vez soluciones ptimas. Esto significa que emprenderemos proyectos tanto para reducir el uso de recursos, es decir la conservacin de la energa, como para generar recursos adicionales con fuentes de energa renovables. Nuestro cometido es definir los objetivos ptimos para la sustentabilidad, para despus implementar programas de minimizacin y optimizacin que nos permitan alcanzar dichos objetivos.
genera utilidades razonables tanto para nuestros proveedores como para PepsiCo. Elegimos proveedores eficientes para trabajar y crecer como socios duraderos. En particular, tratamos de elegir proveedores dirigidos por mujeres o por minoras. Nuestros consumidores. Ofrecemos al consumidor productos a buen precio, de gran sabor, calidad superior y listos para el consumo. Cada ao invertimos en proyectos de innovacin de empaque y nuevos productos para satisfacer mejor los gustos y necesidades de los consumidores. Ampliamos constantemente nuestras redes de distribucin para poner los productos al alcance de un mayor nmero de consumidores, y trabajamos sin descanso para mejorar la productividad y ofrecer productos accesibles para un rango ms amplio de consumidores. Nuestras comunidades. Operamos nuestros negocios con la responsabilidad de tener un impacto social positivo. Nuestro negocio apoya y beneficia a las comunidades no slo por los empleos generados, el pago de impuestos y el apoyo a otros negocios, sino tambin por la colaboracin con asociaciones no lucrativas y organizaciones dedicadas al mejoramiento de vida de las personas.
Nmero de empleados
(cifras aproximadas de finales de 2004)
Estados Unidos Internacional Total
62,000 91,000 153,000
Filtro de gastos de capital

En 2005 dimos inicio a un proyecto para definir los criterios de sustentabilidad y asegurar que en toda propuesta de gastos mayores de capital sean tomados en cuenta dichos temas de sustentabilidad; de esta manera aseguramos que la sustentabilidad forme parte de nuestras decisiones bsicas de negocios.
Perfil
Negocio
PepsiCo, Inc. se encuentra entre las principales empresas de productos al consumidor a nivel mundial. Ofrecemos deliciosos alimentos y bebidas listos para el consumo en todo el mundo. La corporacin se fund en 1965, pero nuestras races se remontan ms de 100 aos en el pasado. Nuestras marcas principales son Frito-Lay, Pepsi-Cola, Tropicana, Gatorade y Quaker, productos que en 2004 generaron aproximadamente 78 mil millones de dlares en ventas al menudeo.
Partes que constituyen la empresa

Tenemos relaciones con muchas partes interesadas. Nuestros inversionistas. Nos esforzamos por dar a nuestros inversionistas una utilidad razonable a cambio de su inversin, con base en un crecimiento consistente en el mercado y resultados financieros slidos. Con una visin de largo plazo, invertimos adecuadamente para el fortalecimiento de nuestras marcas, el desarrollo de nuestras capacidades y la bsqueda de nuevas oportunidades. Buscamos un crecimiento anual slido y emitimos informes regulares de nuestros resultados financieros con honestidad y transparencia. Nuestros empleados. Nuestros empleados han sido siempre el factor ms importante para el xito. Estamos comprometidos con la creacin de un ambiente laboral que permita el crecimiento profesional y la plena realizacin personal de nuestros empleados. Nuestros clientes, socios y proveedores. Nuestros clientes minoristas estn integrados por tiendas y otras instancias que llevan nuestros productos directamente al consumidor. Junto con los productos, ofrecemos apoyo y asistencia de mercadotecnia para su distribucin y promocin. Algunos de nuestros productos son fabricados por embotelladoras afiliadas y otros socios. Abastecemos concentrados para bebidas y jarabes, y ofrecemos garanta de calidad y asistencia tcnica. Apoyamos a nuestros embotelladores con incentivos econmicos para la distribucin y promocin de nuestros productos. Por su parte, los proveedores nos abastecen de las mercancas y servicios necesarios para nuestro negocio. Compramos a precios competitivos, lo cual
Los empleados de PepsiCo son principalmente de tiempo completo. La mayor parte de nuestros empleados trabaja en las reas de produccin, distribucin y ventas. Por su parte, nuestras embotelladoras con franquicia y otros socios dan empleo a muchas personas ms que tambin fabrican, venden y distribuyen nuestras marcas sin ser empleados de PepsiCo. La mayor concentracin de empleados fuera de Estados Unidos se da en Mxico, con aproximadamente 35,000 personas; otros pases con un nmero significativo de empleados son: Egipto/frica del Norte con aproximadamente 8,000; Canad con cerca de 7,000; y Brasil con alrededor de 6,000. En la India, China, el Reino Unido, Colombia y Espaa tenemos menos de 5,000 empleados en cada pas; tenemos menos de 2,000 empleados en Australia, Sudfrica, Venezuela y Jordania; en cada uno de los dems pases contamos con menos de 1,000 empleados.
Nuestras partes interesadas. Estamos abiertos a toda conversacin sincera con particulares, agrupaciones y todo tipo de personas que representen los intereses sociales y ambientales de las comunidades. En PepsiCo, todos los temas importantes que surgen se toman en consideracin para evaluarse dentro del negocio y su esfera de influencia.
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Participacin de todos los interesados

PepsiCo est abierta a las observaciones de todos aquellos con intereses en la corporacin y lleva a cabo las recomendaciones que se consideren adecuadas para mayor beneficio de todos. Algunos ejemplos recientes de participacin son: Iniciativa de informes globales La responsabilidad corporativa tiene una larga historia en PepsiCo. Esta informacin puede consultarse en nuestro sitio web, en informes anuales anteriores y en nuestro informe ambiental. Despus de la publicacin de los lineamientos de la iniciativa de informes globales (GRI) en 2002, el interventor de la ciudad de Nueva York sugiri a PepsiCo que tomara en cuenta la adopcin de dicha iniciativa, pues consider que, por ser una empresa con marcas reconocidas, podra dar un magnfico ejemplo de responsabilidad corporativa. Sostuvimos una reunin con los miembros del despacho del interventor y, despus de analizar la GRI y su posible aplicacin en PepsiCo, comenzamos a redactar los informes siguiendo los lineamientos que establece. VIH/SIDA En 2002, nuestra empresa de alimentos tipo snack en Sudfrica, Simba, adopt una poltica formal para el VIH/SIDA e implement un programa intensivo. En ese mismo ao, comenzamos una serie de reuniones con la Global Business Coalition (GBC), grupo dedicado a dar ayuda a la comunidad de negocios en la lucha contra el VIH/SIDA. A raz de estas reuniones, PepsiCo se incorpor a la GBC. Hemos formado tambin un equipo de trabajo interno con el propsito de reunir informacin, monitorear y emprender acciones relacionadas con la enfermedad. Despus de analizar la propuesta de algunos accionistas para nuestra asamblea anual de 2003 sobre el VIH/SIDA y enfermedades relacionadas, comenzamos una serie de plticas con la GBC y los accionistas que condujeron al desarrollo de una poltica global para enfrentar el problema del VIH/SIDA. Agua El agua es uno de los recursos bsicos para la fabricacin de nuestros productos y, por supuesto, para la venta de bebidas embotelladas. Como resultado de largas plticas con accionistas, hemos puesto mayor nfasis en todo lo relacionado con el agua. Contenido de material reciclado en las botellas de plstico En 2002, los accionistas sugirieron a PepsiCo aumentar a 10% el contenido de material reciclado en las botellas de bebidas carbonatadas. El objetivo de esta medida es contribuir a mejorar el ambiente y estimular las prcticas de reciclado. Para 2005 nos hemos propuesto incluir un 10% de material reciclado en las botellas de plstico de Pepsi-Cola. Por otra parte, hemos dado inicio a diferentes iniciativas para impulsar la prctica de reciclado. Empleados Cada ao se lleva a cabo entre nuestros empleados una encuesta sobre el estado de la organizacin. Algunos de los temas de esta encuesta son: prestaciones, condiciones de trabajo, remuneracin, desarrollo profesional, iniciativas de diversidad e inclusin y actividades comunitarias, entre otros. Informamos a los empleados sobre los resultados de la encuesta y desarrollamos planes de accin basados en estas cuestiones e y los incluimos entre los objetivos de la empresa.
negocios de PepsiCo los controla el consejo de administracin. A los miembros del consejo se les mantiene informados de los negocios de la empresa mediante reuniones con el presidente del consejo de administracin y director general, y otros miembros clave de alto nivel, en las que se revisa la informacin existente, as como mediante asambleas del consejo y los comits. El consejo tiene tres comits: Comit de nominacin y estructura corporativa, Comit de auditora y Comit de remuneraciones. Las labores del Comit de nominacin y estructura corporativa son: (a) seleccionar y proponer candidatos calificados para formar parte del consejo y de los comits; (b) desarrollar y proponer al consejo polticas y principios estructurales corporativos y el cdigo de conducta internacional; (c) desarrollar criterios para la evaluacin de la independencia de los miembros del consejo; (d) asesorar al consejo sobre asuntos de composicin, tamao, estructura y actividades del consejo y sus comits; y (e) asesorar e informar al consejo sobre el desempeo y eficacia del consejo y sus comits, adems de revisar e informar sobre asuntos de remuneracin y prestaciones para los directores. Las principales responsabilidades del Comit de auditora son colaborar con la supervisin del consejo en materia de: (a) la calidad e integridad de los estados financieros de la empresa y sus respectivos controles internos sobre los informes financieros; (b) el cumplimiento de los requisitos y regulaciones legales por parte de la empresa; (c) las credenciales y carcter independiente de los auditores; y (d) el desempeo de las auditoras internas de la compaa y de los auditores independientes. El Comit de auditora tambin tiene como responsabilidad la vigilancia de polticas y procedimientos de la administracin de riesgos. Las principales labores del Comit de remuneraciones son: (a) supervisar las polticas de la compaa en lo referente a las remuneraciones para sus ejecutivos y emitir recomendaciones al consejo sobre dichas polticas; (b) elaborar un informe sobre remuneracin a ejecutivos, que debe anexarse al informe anual de la compaa; y (c) vigilar el desarrollo e implementacin de planes de sucesin del director general y otros ejecutivos importantes y asesorar al consejo sobre dichos asuntos. Eleccin del consejo. El Comit de nominacin y estructura corporativa estableci un proceso de seleccin de directivos mediante la nominacin de candidatos para integrar el consejo de administracin, que se eligen en la asamblea anual de accionistas. Tanto accionistas como no accionistas pueden proponer al secretario de la empresa sus propios candidatos para directores. El Comit de nominacin y estructura corporativa ocasionalmente contrata empresas especializadas para la bsqueda de candidatos a directores. El presidente del comit de nominacin y estructura corporativa revisa las nominaciones y determina si los candidatos cuentan con los requisitos bsicos establecidos en los lineamientos de la estructura corporativa, y de ser as, si su experiencia, antecedentes y capacidades particulares son los indicados para las necesidades especficas del consejo. Cuando un candidato rene los requisitos para ocupar un puesto vacante en el consejo, su expediente se turna al Comit de nominacin y estructura corporativa para su revisin y el presidente del comit o su representante emiten su respuesta. El comit tambin se encarga de revisar los expedientes de los candidatos para establecer si cuentan con antecedentes de tica impecable, integridad y buen criterio para los negocios. Este proceso ha sido diseado para garantizar que el consejo est integrado por miembros con antecedentes, capacidad y experiencia diversos, que incluyan conocimientos financieros y otras habilidades de relevancia para los negocios de la empresa.
Estructura y sistemas de administracin

Estructura
La creacin de PepsiCo se sell en 1965 con un apretn de manos entre Donald M. Kendall, presidente y director general de Pepsi-Cola, y Herman W. Lay, presidente del consejo de administracin y director general de FritoLay. La confianza ha sido la pieza clave de PepsiCo desde la fusin de las dos empresas. En la actualidad, es ms fuerte que nunca. Nuestro consejo de administracin cuenta con once directores externos independientes (85%) y dos directores internos. La estrategia y asuntos de
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Consejo ejecutivo de riesgos de PepsiCo (PERC). PepsiCo est expuesta a riesgos dentro del curso normal de sus operaciones en aspectos tales como: acontecimientos adversos que puedan afectar su reputacin, sistemas informticos, demanda de productos y consolidacin de minoristas, condiciones econmicas y ambientales globales, rotacin laboral y riesgos del mercado. Estos riesgos se enfrentan mediante un plan de trabajo integrado de administracin de riesgos a cargo del Comit de auditora.
Cdigo de conducta. Desde 1976 PepsiCo se ha regido por un cdigo de conducta que se aplica a todos sus empleados. El cdigo abarca muchos aspectos de nuestro negocio y se distribuye mundialmente en ms de 30 idiomas. Exigimos a todos los presidentes de divisin que entreguen al consejo de administracin un informe anual que describa los procesos que se siguen para asegurar que todos los empleados lean y comprendan el contenido del cdigo. Adems, se exige a determinados empleados que ratifiquen que han basado sus acciones en el cdigo; esto incluye directivos y toda persona que tenga acceso a informacin importante o confidencial, as como los encargados de compras de mercancas y servicios. Comit de declaraciones. La responsabilidad de este comit es asistir a los altos ejecutivos en su responsabilidad de vigilar que se cumplan con exactitud y dentro del tiempo establecido todas las declaraciones de informacin de la empresa. Programa para el cumplimiento. Se ha designado a un alto ejecutivo para el desarrollo e implementacin de un programa integral que permita a la empresa cumplir con todas las leyes, regulaciones y polticas vigentes. Auditores independientes. Siempre se ha limitado la cantidad de servicios no relacionados con auditoras a cargo de auditores externos. En 2002 se adopt una poltica formal que prohbe a nuestros auditores externos ofrecer cualquier servicio de impuestos o no relacionado con auditoras, a menos que sea una extensin o sirva para mejorar la eficacia de los servicios de auditora. No se contratar a ninguna persona de la empresa de auditora independiente que haya trabajado en la auditora de nuestra empresa en los dos ltimos aos. Poltica de ejercicio de acciones. Segn consta en la poltica revisada en 2002, determinados empleados y directores podrn negociar acciones de PepsiCo nicamente en los periodos establecidos. Adems, en el caso de altos ejecutivos y directores, su opcin anual para el ejercicio de efectivo se limitar al 20% de las ganancias devengadas. Toda ganancia que exceda este lmite debe conservarse en acciones de PepsiCo durante al menos un ao despus de la fecha del ejercicio. Lineamientos para la tenencia de acciones. Los lineamientos para la tenencia de acciones estn estructurados con un claro equilibrio entre los intereses de la administracin, directores y accionistas. A los altos ejecutivos y directores se les exige tener mltiplos de su salario en acciones de PepsiCo. Certificaciones financieras y de la bolsa de Nueva York. Cuando la Securities and Exchange Commission exigi certificacin por escrito de los estados financieros por parte de los directores generales y los directores financieros, PepsiCo fue una de las primeras corporaciones en cumplir con dichos requisitos. A partir de entonces, todos los directores generales y directores de finanzas de nuestra empresa han realizado las certificaciones trimestrales. PepsiCo ha presentado tambin la certificacin del director general, que requiere la bolsa de valores de Nueva York (NYSE). Como complemento, contamos con una declaracin por escrito de responsabilidad de la administracin sobre el control interno de los informes financieros.
Comunicacin abierta. Con el fin de promover principios ticos de calidad en nuestra organizacin global, aseguramos que nuestros empleados cuenten con lneas de comunicacin bien definidas para informar de asuntos o problemas potenciales. Con este propsito tenemos una lnea telefnica denominada Speak Up. Es un nmero gratuito que est disponible para todos los empleados en cualquier parte del mundo. Para asegurar una comunicacin abierta, toda llamada es confidencial y los empleados tienen la opcin de permanecer en el anonimato. Comunicacin con los accionistas. Para facilitar la comunicacin con nuestros accionistas, ofrecemos un nmero telefnico, direccin y correo electrnico para ponerse en contacto con el consejo de administracin. Vase la seccin Contactos en el sitio web corporativo. En el informe anual de la compaa que PepsiCo distribuye a todos los accionistas, se hace hincapi en que la empresa est abierta a comentarios y sugerencias. Todos los comunicados que se enven al consejo pasan a revisin al departamento legal corporativo de PepsiCo. En ciertos casos, algunos comunicados se envan al presidente del comit correspondiente o a un miembro del consejo. Toda queja o comentario relacionado con asuntos de contabilidad, de control contable interno o de auditoras ser remitida directamente a los miembros del Comit de auditoras.
Evaluacin de la administracin corporativa

Diversas organizaciones independientes hacen una evaluacin de la calidad y los sistemas de administracin de las empresas. En este rubro, Governance Metrics International otorg a PepsiCo la calificacin ms alta en su escala de evaluacin de sistemas administrativos empresariales, y la revista Forbes le otorg una A+, mientras que para Shareholder Services, PepsiCo super al 97.1% de las 500 empresas S&P y al 99.2% en el ramo de empresas de alimentos, bebidas y tabaco.
Polticas y sistemas de administracin Estatutos, principios y membresas

PepsiCo cuenta con principios internos y estatutos slidos que ayudan a moldear su comportamiento. Nos hemos incorporado a proyectos externos con objetivos especficos, como: Family-Friendly Programming Forum. PepsiCo forma parte de un grupo de publicistas que han realizado avances importantes en el incremento en la cantidad de opciones de programas televisivos agradables y convenientes para el entorno familiar. Global Business Coalition on HIV/AIDS (GBC). La GBC es una alianza de empresas internacionales unidas en el combate al SIDA. Sullivan Principles. El objetivo es promover la justicia econmica, social y poltica por parte de las empresas en los lugares donde hacen negocios, en defensa de los derechos humanos y de la igualdad de oportunidades para ocupar puestos de cualquier nivel. World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). El WBCSD es una coalicin de aproximadamente 170 empresas internacionales unidas con el propsito comn de alcanzar el desarrollo sustentable. PepsiCo se incorpor a esta coalicin en 2004.
Grupos de la industria, de profesionales y de normas

PepsiCo y sus diferentes negocios forman parte de diversos grupos de la industria, profesionales y del medio ambiente, que han adoptado ciertas normas de manera voluntaria. En ocasiones son normas locales y especficas
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para determinado negocio. La siguiente es una lista no exhaustiva: Beverage Product Environmental Council (BPEC). Es un grupo de la industria de las bebidas en Estados Unidos comprometido con el aumento de los ndices de reciclado de envases. PepsiCo se integr a Energy Star, programa desarrollado por el Departamento de Proteccin Ambiental de Estados Unidos, que se ocupa de mejorar el uso de la energa. En el Reino Unido, como parte del tratado de Kioto, somos miembros del programa Climate Change Levy para el control de las emisiones de carbono. En Mxico, PepsiCo Sabritas es socio fundador de SUSTENTA, grupo filantrpico comprometido con la implementacin de mejoras en el procesamiento y manipulacin de desechos slidos. Sabritas preside el Consejo de la Comunicacin, A.C., que se ocupa de promover el desarrollo de una sociedad productiva, unificada y justa. Frito-Lay se ha unido al programa Climate Leaders, desarrollado en Estados Unidos por el Departamento de Proteccin Ambiental (EPA). Se trata de un programa gubernamental e industrial que promueve la reduccin voluntaria, en operaciones industriales, de gases causantes del efecto de invernadero.
Gasto de PepsiCo en la diversidad de proveedores

$ en millones de dlares
$831
$683 $526 $383 $722
2000
2001
2002
2003
2004
Indicadores de rendimiento
Economa
Aportaciones econmicas
Accionistas. Ofrecemos a nuestros accionistas un slido retorno de su inversin. En 2004 pagamos $1,300 millones de dlares de dividendos y proporcionamos a nuestros accionistas un rendimiento total del 14%, es decir, el valor de las acciones ms los dividendos reinvertidos. Empleados. Ofrecemos empleo directo a ms de 153,000 personas. Nuestros clientes y socios comerciales, como por ejemplo las embotelladoras con franquicias y licenciatarios, emplean decenas de miles de personas en la fabricacin y distribucin de nuestras marcas. Ventas al menudeo. Damos y generamos oportunidades de empleo a nuestros clientes en millones de tiendas en todo el mundo. Nuestras marcas estn entre las que generan mayores ganancias para los minoristas. Compras. En 2004 compramos ms de 10 mil millones de dlares en mercancas, servicios y materias primas. Estas compras apoyan cientos de miles de empleos y a muchas comunidades. Las mercancas y servicios en negocios pertenecientes a mujeres o a minoras sumaron $831 millones de dlares en compras en 2004. Desde que en 1982 comenzamos el seguimiento de nuestro gasto, PepsiCo ha comprado mercancas y servicios a proveedores pertenecientes a mujeres o minoras por un monto cercano a los 7 mil millones de dlares.
Impuestos. PepsiCo genera valor econmico y social mediante dividendos y utilidades sobre la inversin para accionistas e instituciones de crdito, ingresos y utilidades para proveedores y empacadores asociados, salarios y prestaciones para empleados, as como por el pago de impuestos al sector pblico. Nuestros negocios tienen un impacto positivo en la economa de los pases y comunidades en los que operamos mediante la generacin de miles de millones de dlares de ingresos en impuestos pagados directamente por PepsiCo e indirectamente por nuestros empleados, inversionistas, socios comerciales y proveedores. En 2004, PepsiCo pag $1,800 millones de dlares en impuestos sobre la renta a nivel mundial, de los cuales ms de $1,500 millones se pagaron a autoridades federales, estatales y locales de Estados Unidos. Adems de los impuestos por ingresos corporativos, PepsiCo pag cientos de millones de dlares en impuestos de nminas, propiedades, transacciones y de otros tipos en todo el mundo. Este pago de impuestos es una importante contribucin para los pases y comunidades en los que opera PepsiCo. Tecnologa. Compartimos conocimientos y tecnologas que generan importantes beneficios a diversas comunidades y pases. Dentro de los mercados emergentes como los de la India y China, nuestros programas de desarrollo agrcola han contribuido a mejorar significativamente las cosechas de los campesinos locales. En China, por ejemplo, compartimos con el Ministerio de Agricultura nuestros conocimientos sobre el cultivo de papas y establecimos un laboratorio de investigacin avanzada sobre la papa. Por otra parte, en la India aportamos nuestro conocimiento sobre fuentes locales de agua para mejorar el suministro de agua en la regin de Kerala. Despus de la devastacin provocada por el tsunami que azot el sudeste asitico, PepsiCo International trabaj con su socio local, Indofood, en el suministro de sistemas de purificacin de agua en Banda Aceh.
Apoyo comunitario y donativos de asistencia social

A travs de PepsiCo Foundation, PepsiCo Community Affairs y otras divisiones operativas, ofrecemos apoyo a grupos e iniciativas comunitarias no lucrativas. Tambin ofrecemos regalos en especie, apoyo para eventos comunitarios y no lucrativos, convenciones, publicaciones y juntas de patrocinadores. Apoyamos a empleados que participan en organizaciones no lucrativas que reclutan grupos de empleados para llevar a cabo trabajo voluntario.
Reconocimientos por la diversidad de proveedores

En 2004, el National Minority Supplier Development Council otorg a PepsiCo el premio al corporativo del ao y el premio al liderazgo; ninguna otra empresa ha obtenido estos dos premios en el mismo ao desde 1990. La Womens Presidents Educational Organization (WPEO) otorg a PepsiCo el reconocimiento al corporativo ms sobresaliente en el rea de Nueva York. Por cuarto ao consecutivo, DiversityBusiness.com coloc a PepsiCo entre los cincuenta corporativos multiculturales ms destacados a nivel nacional. PepsiCo recibi tambin el premio al xito del Chicago Minority Business Development Council, por sus logros en la integracin de proveedores pertenecientes a minoras en todas las reas de su cadena de suministros.
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Empleados
Resumen de las aportaciones

PepsiCo Foundation y contribuciones corporativas Asuntos comunitarios y divisiones Estimado de donativos en especie Total $18.4 millones $3.5 millones $50.0millones $71.9 millones
PepsiCo Foundation y contribuciones corporativas

PepsiCo Foundation se centra en tres reas principales: salud y bienestar; diversidad e inclusin; y participacin de los empleados. La fundacin tambin ofrece financiamiento para ayuda humanitaria. Los siguientes son slo algunos de nuestros esfuerzos y programas.
Salud y bienestar
El objetivo de la fundacin es lograr avances en el desarrollo de frmulas para promover un estilo de vida saludable y el cambio de hbitos para lograrlo. Las tres reas principales de trabajo de la fundacin son la activacin comunitaria, las comunidades minoritarias y los profesionales de la salud. La fundacin apoya tambin programas y organizaciones que impulsan a los jvenes a desarrollar actividades fsicas y les ensean el valor que tiene una alimentacin sana y balanceada. Por ejemplo, estamos implementando el programa Activa2 en 65 escuelas pblicas y privadas en el estado de Quertaro en Mxico. El programa busca fomentar en la juventud mexicana los hbitos necesarios para llevar un estilo de vida saludable mediante el concepto de equilibrio energtico.
PepsiCo Foundation dedica esfuerzos especiales para el apoyo de causas importantes de los empleados de PepsiCo. Apoyamos a nuestros empleados en las causas a las que contribuyen de manera voluntaria. La fundacin tambin cuenta con programas de becas para los hijos de los empleados. La fundacin cuenta con programas como Matching Gifts y United Way que igualan los donativos que los empleados hacen a las organizaciones no lucrativas. Adems, se dan subsidios a organizaciones no lucrativas en las que los empleados realicen trabajo voluntario. En 2004, PepsiCo Foundation se asoci con City Year y otras agencias de servicio humanitario para dar apoyo a los empleados que realizan trabajo social comunitario enfocado en las necesidades de nios urbanos y de bajos ingresos en Nueva York, as como de nios de la calle en la ciudad de Mxico. Desde 1981 PepsiCo Foundation ha aportado ms de $32 millones de dlares en becas escolares para los hijos de sus empleados en todo el mundo.
Diversidad e inclusin
Apoyamos a organizaciones educativas y comunitarias que ofrecen oportunidades, principalmente a los jvenes, para ampliar sus estudios y mejorar sus perspectivas econmicas. Algunos ejemplos son: Consejo Nacional de La Raza para Escalera, un programa modelo que estimula a estudiantes latinos e hispanos para que terminen sus estudios de secundaria, con opcin a continuar con estudios superiores y carreras profesionales; National Hispana Leadership Institute del Latinas Learning to Lead Youth Institute; Texas Christian University en apoyo del sistema de becas Martin Luther King/Henry B. Gonzalez; National Urban League; United Negro College Fund; U.S. Pan Asian American Chamber of Commerce del Executive Leadership Institute, y Woman Pioneers Symposium; y Womens Business Enterprise National Council. Este mismo espritu de responsabilidad social corporativa se desarrolla en muchas de nuestras operaciones internacionales. En China, por ejemplo, PepsiCo es un miembro activo de la Fundacin para el Desarrollo de la Mujer en China. En Leicester, Reino Unido, PepsiCo Foundation apoya a Enterprising Peepul, un proyecto de fomento a la diversidad dirigido a dar apoyo para el crecimiento de empresas pequeas y medianas pertenecientes a minoras tnicas.
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Asistencia humanitaria
Reconocimiento internacional
El desastre provocado por el tsunami. PepsiCo International, PepsiCo Foundation y sus empleados han aportado $2 millones de dlares en ayuda humanitaria y para la reconstruccin. Los fondos se canalizaron a las reas y proyectos ms urgentes, junto con una contribucin adicional de donativo de productos, principalmente Aquafina, en las reas donde la escasez de agua era crtica. Asistencia para damnificados por el huracn en Florida. PepsiCo Foundation respondi de inmediato al llamado con un donativo de $100,000 dlares para el Fondo de Desastres de la Cruz Roja de Estados Unidos. En un esfuerzo compartido con el Ejrcito de Salvacin y el Consejo Nacional de La Raza, se entregaron a las zonas ms afectadas por las tormentas productos Pepsi-Cola, Frito-Lay, Quaker y Tropicana.
Sabritas, la empresa de PepsiCo de alimentos tipo snack en Mxico, recibi el premio que otorga el Centro Mexicano para la Filantropa a las mejores prcticas en el rea de responsabilidad social corporativa. Este premio reconoce las iniciativas de la compaa para la promocin de mejoras en los mbitos social y de negocios. PepsiCo en China ha sido calificada entre las 19 multinacionales ms importantes de China. Algunos de los parmetros tomados en cuenta para esta evaluacin son: imagen corporativa, competitividad, capacidad de liderazgo, recursos humanos y responsabilidad social.
Asuntos comunitarios
Con la asistencia prestada a las comunidades, en particular en las que operamos, contribuimos a reforzar las relaciones comunitarias, a desarrollar la fuerza de trabajo y la base de proveedores y contribuimos a una mejor calidad de vida. Algunos ejemplos son: Semana de Servicio Comunitario, en la que ms de 700 empleados de las oficinas centrales de PepsiCo en Purchase, N.Y., hicieron una semana de trabajo voluntario en el Centro Martin Luther King, Jr. de New Rochelle, N.Y., y en la Emmanuel Children's Mission en Mount Vernon, N.Y. Los trabajos voluntarios incluyeron desde pintura y arreglos de los jardines hasta el desarrollo de actividades infantiles. Cada ao, los voluntarios de PepsiCo participan en proyectos comunitarios. America on the Move, patrocinada a nivel nacional por PepsiCo, celebr su primer da de America on the Move. La organizacin estimula a los ciudadanos estadounidenses a ser ms activos y llevar una dieta ms saludable. El trabajo voluntario que realizan algunos grupos de empleados de PepsiCo abarca eventos como talleres de lectura para jvenes, sesiones educativas para jvenes sobre el mundo de los negocios o realizacin de trabajo voluntario en centros de distribucin de comida gratuita y albergues donde se sirve comida. Los empleados de PepsiCo participan en una gran variedad de eventos que apoya la empresa, como Junior Achievement, United Negro College Fund, Greater Chicago Food Depository y muchos otros centros de comida gratuita, Chicago Cares, Teach for America, Chinese American Service League, Take Stock in Children, March of Dimes' WalkAmerica, Susan G. Komen Race for the Cure, as como la organizacin de diversos maratones de asistencia para programas de investigacin para la lucha contra el SIDA, cncer, diabetes, enfermedades cardiovasculares y muchas ms.
Medio ambiente
Principios ambientales
Somos una empresa comprometida con la preservacin del medio ambiente que integra dicha responsabilidad a sus operaciones. Nuestra poltica es cumplir e incluso sobrepasar los requisitos impuestos por todas las leyes y regulaciones existentes. En el caso de que no existan ciertas leyes o regulaciones especficas, perseguimos siempre la manera de implementar prcticas ambientales congruentes, de supervisar y controlar riesgos ambientales y, en suma, de operar con responsabilidad.
Enfoque sobre temas ambientales

A lo largo del tiempo, cada una de nuestras unidades operativas ha trabajado de manera independiente en el manejo de programas ambientales; sin embargo, as como ha cambiado nuestra estructura operativa, tambin ha cambiado nuestra estructura de control ambiental. En 2001 formamos un equipo de trabajo ambiental para representar a todas nuestras unidades operativas y abordar los temas ambientales desde una perspectiva global para toda la empresa y unificar las mejores prcticas. En 2002, el equipo de trabajo ambiental desarroll el Sistema de Administracin Ambiental (EMS, por sus siglas en ingls) para unificar e implementar actividades ambientales en toda la empresa. En 2003, adoptamos los lineamientos de la iniciativa de informes globales y revisamos la informacin que debamos recabar en toda la empresa. En 2004, formamos nuestro equipo de trabajo para la sustentabilidad (STF, por sus siglas en ingls), encargado de supervisar el progreso en asuntos ambientales mediante el enfoque de minimizacin y optimizacin. Nuestros programas abarcan cinco reas: agua, empacado, desperdicios, energa y emisiones. Entre nuestros planes hemos previsto continuar inventariando y desarrollando capacidades ambientales, proyectos y mediciones en todo PepsiCo. A continuacin presentamos slo algunas de nuestras iniciativas.
Donativos en especie
PepsiCo entrega donativos en especie a muchas organizaciones no lucrativas. Su programa ms amplio es America's Second Harvest y su red de bancos de alimentos. En 2004, PepsiCo contribuy con ms de 13,600,000 kilos de donativos en productos alimenticios para America's Second Harvest. Las contribuciones de Quaker representaron por s solas $46 millones de dlares en productos alimenticios. Se hacen de manera regular muchos otros tipos de donativos en especie, como productos, regalos, equipo, servicios de impresin, espacios y servicios para juntas y otros.
Programas ambientales
Algunos puntos destacados de nuestros programas ambientales son: FLNA cuenta con un sistema de administracin ambiental bien establecido que se ajusta a la norma internacional de calidad ISO 14001. En 2004, FLNA sigui adelante con su programa de conservacin de recursos dirigido a reducir el consumo e incrementar el uso eficiente de los recursos energticos y del agua. Basndose en el consumo por cada libra de producto (a partir de los datos obtenidos en el ao 1999), a finales de 2004 Frito-Lay logr reducir su consumo de agua en un 26%, de combustibles en ms del 18% y de electricidad en ms del 13%. Estos logros han sido posibles gracias a la responsabilidad asumida por los equipos de trabajo y a los programas de mejoramiento del desempeo, as como por una mayor inversin en equipo de alto rendimiento y en la
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Ventaja: Responsabilidad
Tomamos muy en serio nuestra responsabilidad para la conservacin ambiental y contamos con muchos programas diseados para reducir nuestro impacto ambiental. En el nuevo centro de servicio en Rochester, N.Y., se aprovechan la energa solar y la iluminacin diurna natural, y para su construccin se utilizaron materiales de bajo impacto ambiental. Los integrantes del equipo encargado del proyecto son, de izquierda a derecha: John Lonati, administrador del rea de operaciones; Kert King, director regional de ventas; Jeff Wadsworth, director de servicios y distribucin; Jim OBrien, administrador regional del proyecto; y Rick Clark, administrador regional de operaciones.
implementacin de procesos que requieren menor consumo de energa y agua. En 2004, Frito-Lay termin tambin la construccin de tres nuevos proyectos de generacin fotovoltaica en sus centros de distribucin en California, con lo cual se increment la electricidad de fuentes renovables en ms de un 150%. PepsiCo Beverages and Foods (PBF), integrado por PBNA y QFNA, ha emprendido programas de conservacin de recursos similares a los de Frito-Lay. En cada una de las plantas se est desarrollando un detallado sistema de administracin ambiental para mantener un adecuado control de riesgos ambientales, cumplir con los requisitos legales y seguir adelante con el proyecto de sustentabilidad. Algunos de los elementos de este sistema son: Un proceso sistemtico de identificacin, evaluacin y control de riesgos en cada una de las plantas, con nfasis en 12 programas ambientales prioritarios. Un proceso de planeacin anual para la implementacin de programas de reduccin de riesgos ambientales a nivel de divisiones y de plantas, que persigue la total eliminacin de incidentes y prdidas. Un proceso de atencin inmediata para identificar, evaluar y controlar riesgos ambientales, y asegurar el cumplimiento del proceso de planeacin durante todo el ciclo de vida de los proyectos. Este proceso incluir criterios de sustentabilidad en los procesos de gastos de capital. Control de riesgos ambientales de terceros y auditora de cumplimiento, que abarque todos los programas ambientales aplicables en cada una de las instalaciones.
la limpieza de muchos pozos contaminados en toda la regin. La mayora de las plantas de PepsiCo en Estados Unidos se abastecen de las reservas municipales de agua. Nuestra investigacin comprueba que la cantidad de agua que utilizan nuestras plantas no tiene un impacto significativo en los ecosistemas locales o sus habitantes. El consumo relativo de agua proveniente de reservas acuferas profundas y superficiales es muy bajo en todas las localidades, y comprende un rango de 0 a 5% de la cantidad total renovable. La mayor parte de las aguas de desperdicio generadas por PepsiCo se descargan en las instalaciones municipales de tratamiento de aguas despus de ser procesadas en las plantas para la recuperacin de materiales derivados de la fabricacin, con lo cual contribuimos a reducir los procesos de tratamiento en las instalaciones municipales.
Empacado
Contamos con programas para reducir, reutilizar y reciclar nuestros empaques. Los envases de refresco son los materiales que ms se reciclan en Estados Unidos. Adems, hemos logrado una significativa reduccin en la cantidad de materiales requeridos para las latas y botellas que se utilizan para nuestras marcas. En la actualidad, se requiere aproximadamente un 60% menos material de empaque en la venta de un litro de refresco, que el que se utilizaba en 1990. Hemos incrementado tambin el uso de materiales reciclados. Cada ao en Estados Unidos, Pepsi-Cola fabrica latas con 50% de aluminio reciclado. En 2002, PepsiCo se entreg a la labor de trabajar con las embotelladoras para utilizar plstico reciclado en sus botellas. En 2005, con el apoyo de nuestras embotelladoras, esperamos alcanzar el cometido de utilizar 10% de material reciclado en nuestras botellas de plstico. PepsiCo est preocupada por la reduccin que se est dando en los ndices de reciclado, problema que no se limita a los envases de bebidas, pues stos slo representan menos del 2% de los desperdicios slidos municipales. Junto con nuestras embotelladoras, proveedores, asociaciones industriales y comunidades, estamos buscando soluciones para implementar mtodos que eleven los ndices de recuperacin sin un impacto econmico mayor. En cada una de nuestras divisiones se ha reducido el empacado mediante la disminucin del peso del empaque, y se buscan soluciones para que los empaques sean ms reciclables. En Quaker Foods, por ejemplo, se elimin el cartn corrugado que se colocaba entre dos capas de cartn en las cajas Club de avena instantnea. Por otra parte, las cajas de cereal y los empaques tubulares de avena contienen aproximadamente un 40% de material reciclado. Seguimos apoyando de manera sustancial a la organizacin Keep America Beautiful y su importante campaa de limpieza para no arrojar basura (Great American Clean-up).
Agua
Todos nuestros productos implican el consumo de agua, ya sea para el cultivo de los ingredientes, como naranjas, avena, papas y maz, o para la fabricacin de las bebidas que llevan nuestras marcas, como bebidas carbonatadas y sin gas y el agua embotellada Aquafina. El programa de agua de FLNA incluye objetivos de conservacin del agua y el control del consumo semanal. En los procesos de fabricacin se vuelve a utilizar el agua hasta donde sea posible, y el agua de desperdicio suele procesarse para el riego de otros productos agrcolas como alfalfa y pasto Bermuda. Nuestros negocios de bebidas han implementado proyectos para el ahorro de agua. Tropicana recupera y vuelve a usar casi dos millones de litros diarios en sus plantas de Florida. El agua recuperada se usa para lavado y limpieza. Gatorade est instalando modernas lneas de embotellado de alta velocidad con un avanzado sistema de secado con aire de botellas vacas del producto. En nuestros negocios internacionales de bebidas y snacks se han implementado diversos proyectos de conservacin del agua; por ejemplo, en Europa, la India y Amrica Latina, el agua de lluvia se canaliza para preservar la reserva de los mantos acuferos. Estamos plenamente concientes de la necesidad de compartir nuestros conocimientos, de manera que, en Kerala, India, ayudamos a aumentar la profundidad del pozo local para mejorar el abasto de agua en la ciudad. Despus del tsunami que azot el sudeste asitico en diciembre de 2004, proporcionamos asistencia tcnica para la implementacin de sistemas de purificacin de agua y
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Desperdicios
Los desperdicios que genera PepsiCo incluyen desechos naturales como la cscara de la naranja y el almidn de las papas, desperdicios slidos como empaques y desechos de oficina, y tambin agua de desperdicio. PepsiCo cuenta con programas establecidos desde hace muchos aos para reducir, reutilizar y reciclar. Frito-Lay es el segundo productor industrial de almidn de papa en Estados Unidos. Anualmente, Frito-Lay recupera ms de 27 millones de kilos de almidn, con lo cual reduce los costos y el desperdicio de almidn, que de otra manera ira a parar en el sistema municipal de tratamiento de aguas. El almidn se vende luego a otras industrias, para la produccin de papel y recubrimientos. Los desperdicios de empacado y de oficina se reciclan en la mayora de las plantas. En Europa, los desperdicios de los empaques de Frito-Lay se transforman en bolitas de plstico y en Japn estos desperdicios se queman para generar energa. La planta manufacturera de Frito-Lay en Rosenberg, Texas, utiliza el gas metano recuperado de un relleno sanitario cercano en el condado de Fort Bend como combustible para el calentador de la planta. La planta de Tropicana en Fort Pierce y el condado de Saint Lucie recientemente firmaron un acuerdo que permite a Tropicana complementar sus necesidades de combustible con el gas metano generado en el relleno sanitario de dicho condado. Con la recuperacin de gas metano, un gas que incrementa el efecto de invernadero, estos dos proyectos tienen sin duda un impacto ambiental positivo. Tropicana utiliza prcticamente toda la naranja, inclusive las cscaras, que vende como alimento para ganado. Quaker Foods tambin genera desperdicios orgnicos que se utilizan como alimento para animales, como recubrimiento orgnico para la tierra y en otras aplicaciones agrcolas. En 2004, la planta de Quaker Foods en Cedar Rapids recibi el premio a la excelencia ambiental otorgado por el gobernador de Iowa, junto con dos reconocimientos especiales en los rubros de calidad del aire y eficiencia energtica y uso de fuentes renovables. El premio fue en reconocimiento del proyecto de la planta para el uso de cascarilla de avena, generada como producto colateral en una cantidad aproximada de 360 toneladas diarias, como una fuente renovable de combustible orgnico para la planta de energa de la universidad de Iowa. Gracias al uso de la cascarilla de avena como combustible, la planta de energa de la universidad de Iowa ha logrado reducir sus emisiones y su consumo de combustibles fsiles no renovables. Por otra parte, esta fuente de combustible renovable significa una importante reduccin del espacio requerido para relleno sanitario. La planta recientemente firm un acuerdo con una empresa local de alimentos para utilizar determinada cantidad de cascarilla de avena recuperada como aditivo para alimentos.
de snacks en el Reino Unido, forma parte de una iniciativa industrial para la reduccin del consumo de energa.
Emisiones
En nuestras plantas se utiliza principalmente gas natural, que produce menos emisiones de contaminantes del aire que otros combustibles. Adems de contar con diversos programas para prevenir y reducir la contaminacin, hemos instalado los ms modernos sistemas de control de emisiones para minimizar la cantidad de contaminantes que se liberan en el aire. De 1999 a la fecha, FLNA redujo sus emisiones de gases que causan el efecto de invernadero en un 13%. En Frito-Lay, para el ahorro de combustible, estamos poniendo a prueba motores hbridos en nuestras flotillas de transporte y reestructuramos nuestras rutas de distribucin. En 2004, Frito-Lay recibi un subsidio de la Comisin de Texas para la calidad ambiental, para poner a prueba camiones repartidores elctricos hbridos que reducirn la contaminacin del aire en las reas de Dallas-Fort Worth y HoustonGalveston. Sabritas, nuestra empresa de snacks en Mxico, ha utilizado camionetas repartidoras elctricas en los centros urbanos de Mxico desde 1993. Estas camionetas estn equipadas con bateras recargables y no generan emisiones txicas.
Premios ambientales
Quaker Foods recibi el premio a la excelencia ambiental otorgado por el gobernador de Iowa por el proyecto para el uso de cscaras de avena como combustible. El Departamento de Proteccin Ambiental de Estados Unidos otorg a PepsiCo el premio al mejor sitio de trabajo en relacin con el transporte de los empleados, como reconocimiento a los paquetes de prestaciones que otorga la empresa para ayudar a reducir el trfico, la contaminacin ambiental y mejorar la calidad de vida de los empleados que deben transportarse todos los das de su casa en las afueras de la ciudad hasta el centro de trabajo. Por octavo ao consecutivo, Frito-Lay recibi el premio que otorga el California Waste Reduction Awards Program (WRAP) para las empresas regionales que destacan en la reduccin de desechos, el reciclado y la conservacin ambiental. Sabritas, nuestra empresa de alimentos tipo snack en Mxico, recibi el premio nacional de ahorro de energa trmica. La planta Madurai de Pepsi en la India recibi el premio Golden Peacock Environment Management por sus mejoras en el uso del agua y el consumo de energa.
Energa
La planta manufacturera de FLNA en Bakersfield, California y la de Tropicana en Bradenton, Florida, producen energa mediante la co-generacin, y el exceso de electricidad se vende a las compaas de servicio locales. En la mayora de las plantas de Frito-Lay y PBF se han instalado quemadores de bajo xido nitroso y alto rendimiento. Los nuevos centros de servicio de Frito-Lay estn diseados para el aprovechamiento de la luz natural, evitando en lo posible la necesidad de luz artificial. Entre las caractersticas del nuevo centro de servicio en Rochester, N.Y., destacan el aprovechamiento de la luz diurna natural, electricidad generada por energa solar y pavimento poroso para una mejor recuperacin del agua corriente. En 2004, PBF adapt sistemas de iluminacin de ahorro energtico en varias de sus plantas. La planta de Tropicana en Bradenton, Florida est implementando el cambio del proceso de congelamiento de jugo de naranja en bloques por un proceso de almacenamiento en tanques de refrigeracin aspticos, con lo cual reducir dramticamente sus requerimientos energticos. En nuestros negocios internacionales tambin se llevan a cabo programas ambientales activos. Por ejemplo, Walkers Snack Foods, Ltd., nuestra compaa
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Sociedad
Polticas y programas laborales Diversidad e inclusin
PepsiCo considera la diversidad y la inclusin como una prioridad estratgica fundamental. Consideramos que nuestro liderazgo en esta rea nos da la oportunidad de impulsar nuestro crecimiento y lograr una ventaja competitiva. Su relevancia para el negocio es clara: las poblaciones minoritarias crecen ms rpido que la poblacin general. Cada ao, las minoras raciales y tnicas conforman una mayor parte de nuestros consumidores potenciales, empleados y clientes minoristas. Si queremos atraer y retener a las personas ms brillantes y capaces, debemos implementar una cultura diversa e inclusiva, en la que todos sepan que tienen igualdad de posibilidades de desarrollo y xito, sin importar su gnero, raza, etnicidad, religin u orientacin sexual. Nos apegamos estrictamente a nuestras polticas de igualdad de oportunidades. Nos imponemos como objetivo aumentar la representatividad de la mujer y las personas de color en nuestra fuerza de trabajo, y ofrecemos estmulos para los directivos que implanten cabalmente estas prcticas. Exigimos a nuestros gerentes que entre sus objetivos generales se encuentren la diversidad y la inclusin. Contamos con redes activas de empleados que pertenecen a varios de estos grupos: mujeres, gays y lesbianas, latinos, afroamericanos y asiticos. Todos nuestros empleados participan en las sesiones de capacitacin para la inclusin. En 2003 se introdujo el premio a la inclusin Harvey C. Russell, como reconocimiento a los ms destacados esfuerzos dirigidos a lograr diversidad e inclusin en PepsiCo. El nombre del premio se debe a que en la dcada de 1960, Harvey C. Russell se convirti en el primer afroamericano de una corporacin nacional que lleg a ocupar el cargo de vicepresidente corporativo: ocup ese puesto en Pepsi-Cola. Nuestros comits de temas tnicos, que aparecen en las pginas 20 y 21 del presente informe, han sido un excelente asesor en un amplio rango de asuntos sociales, culturales y de negocios, que incluyen mercadotecnia, contrataciones, prestaciones y diversidad.
Estadsticas de diversidad e inclusin en Estados Unidos

El nmero de nuestros empleados pertenecientes a minoras aument de 27% en 2003 a 29% en 2004, mientras que el nmero de directivos pertenecientes a minoras aument de 19% en 2003 a 20% en 2004. Por otra parte, el nmero de mujeres ejecutivas aument de 23% en 2003 a 24% en 2004. En la pgina 19 aparece una fotografa del consejo de administracin. En la pgina 18 aparece la lista de nuestros directores de alto nivel.
Total Consejo de administracin 13 Directores de alto nivel 14 Todos los empleados 62,239 Todos los directivos 7,227
Mujeres 3 3 16,185 1,761
% 23% 21% 26% 24%
Minoras 4 3 17,838 1,468
% 31% 21% 29% 20%
PBF contamos con profesionales de la higiene y la seguridad comprometidos, que desarrollan programas generales de control de riesgos, principalmente para la prevencin de accidentes y lesiones en los centros de trabajo. Nuestra poltica es cumplir con todos los requisitos de seguridad y salud que exijan las leyes y regulaciones vigentes. Por este motivo, diseamos, construimos y mantenemos en todas nuestras instalaciones mecanismos para la proteccin de nuestros empleados y de nuestros recursos fsicos. Prcticamente dos tercios de las plantas de Frito-Lay y todas las de Tropicana, han recibido la certificacin Star que otorga el programa de proteccin voluntaria de la OSHA a las empresas que logren la excelencia de seguridad en los centros de trabajo.
Prestaciones
En Estados Unidos ofrecemos un amplio rango de prestaciones de atencin mdica, ahorro y retiro. Entre las prestaciones de salud y asistencia social que procuramos estn: servicios mdicos generales, dentales, oftalmolgicos, de salud mental, prescripcin mdica, seguros de vida y de accidentes, incapacidad y cuentas de gasto flexibles. Tambin contamos con el reembolso de gastos de transporte, prestaciones legales de grupo, reembolso de cuotas de educacin, asistencia para la adopcin, un programa de asistencia para empleados, recursos y contactos para el cuidado de nios, programas para dejar de fumar y permisos por motivos familiares o mdicos. En 2004 se implement el programa HealthRoads, una nueva prestacin para los empleados y sus familias. HealthRoads ofrece tanto informacin, recursos y herramientas, como incentivos econmicos que ayuden a los empleados y a sus familias a llevar estilos de vida ms saludables. Las parejas que cohabiten y cumplan con requisitos especficos podran tener derecho a recibir estas prestaciones. PepsiCo cuenta con un procedimiento formal de apelaciones para cuestiones relacionadas con la reivindicacin de prestaciones de los empleados. Esta informacin se proporciona junto con los detalles de las prestaciones. Entre las prestaciones econmicas estn los planes de pensin financiados por la empresa, el Plan 401(k) con contribuciones de la empresa, el programa de compra de acciones de PepsiCo y SharePower, un programa amplio de opciones accionarias. SharePower se implement en 1989 y consiste en un programa global que ofrece a los empleados con derecho opciones accionarias que pueden ejercerse despus de un cierto periodo. Desde nuestro punto de vista, SharePower refleja claramente una cultura que da prioridad a la propiedad. Muchas de nuestras oficinas cuentan con gimnasios y ofrecen clases para lograr el bienestar. Entre los beneficios para facilitar la calidad de vida contamos con cajeros automticos y otras comodidades dentro de los centros de trabajo.
Seguridad
En nuestro cdigo de conducta se hace hincapi en la necesidad de ofrecer lugares de trabajo seguros e higinicos. En Estados Unidos, este claro objetivo empresarial se combina con sesiones de capacitacin y supervisin. Cada rea de FLNA cuenta con un gerente designado como responsable de la seguridad. En
Premios por la diversidad

La National Association for Female Executives (NAFE) ubic a PepsiCo entre las 30 compaas ms destacadas con mujeres ejecutivas. En DiversityInc, PepsiCo ocupa el lugar No. 5 en su lista de las 50 mejores compaas en materia de diversidad; adems, PepsiCo ocup el primer puesto entre las 10 mejores compaas para personal afroamericano y las 10 mejores compaas para personal latino. Para la revista Fortune, PepsiCo ocupa el lugar No. 7 en su lista de las 50 mejores compaas para personal perteneciente a minoras. En 2004, la revista Black Collegian coloc a PepsiCo entre las principales empresas con diversidad laboral. La revista LATINA Style design a PepsiCo entre las 50 mejores compaas que dan empleo a latinas en Estados Unidos. La revista Essence coloc a PepsiCo entre los 30 mejores centros de trabajo para mujeres afroamericanas.
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VIH/SIDA
La enfermedad del VIH/SIDA constituye un serio problema global de salud pblica. Por el riesgo que representa esta enfermedad, PepsiCo se ha unido a la lucha contra el VIH/SIDA. En 2002, Simba, la empresa de snacks de PepsiCo en Sudfrica, adopt una poltica formal para enfrentar al VIH/SIDA. Entre los elementos claves podemos mencionar: no discriminar, no exigir exmenes previos al ofrecimiento de un empleo, trato justo e igualitario a los empleados que sean VIH positivos, el compromiso de considerar al VIH/SIDA al mismo nivel que otras enfermedades graves, programas de prevencin y capacitacin para todo lo relacionado con el VIH/SIDA subsidiados por la empresa, e instalaciones adecuadas para las personas que padezcan cualquier tipo de enfermedad que ponga en peligro su vida, como el VIH/SIDA. Despus de implementar programas intensivos de educacin y prevencin, de ofrecer anlisis y tratamiento clnico para los empleados y extender estos servicios a la comunidad, en 2004 Simba implant el programa Direct AIDS Intervention (DAI) para los empleados y sus cnyuges. Para prestar este servicio a todos sus empleados, acelerar los resultados de los anlisis y ofrecer tratamientos adecuados, la empresa ha invertido aproximadamente $300,000 dlares. En 2002, PepsiCo se integr tambin a la Global Business Coalition (GBC), organizacin no lucrativa embarcada en la lucha contra el VIH/SIDA y enfermedades relacionadas, que ofrece informacin, consejos y procura la difusin de las mejores prcticas. En ese mismo ao, PepsiCo estableci un equipo de trabajo interno para el VIH/SIDA, cuyo propsito es recabar informacin, monitorear y resolver temas relacionados con dicha enfermedad. Entre estas cuestiones estn las polticas y programas para empleados y el estmulo para su extensin al resto de la comunidad. Adems de Sudfrica, este equipo de trabajo ha identificado varios pases con alto nmero o aumento en el ndice de enfermos, que son prioritarios porque en ellos tenemos plantas de gran tamao, como la India, China y Rusia. En la actualidad, el equipo de trabajo concentra esfuerzos en estos cuatro pases, aunque tambin abarca otros pases como Tailandia. Hemos preparado un informe que cubre el impacto que hasta ahora ha tenido el VIH/SIDA en nuestros negocios en dichos pases, las polticas mundiales de PepsiCo para el VIH/SIDA, los programas relacionados con el VIH/SIDA, as como las reacciones pblicas y de nuestra comunidad, y nuestros planes a futuro. En la seccin Citizenship/HIV/AIDS Initiatives de nuestro sitio web http://www.pepsico.com, se puede consultar este informe, as como ms informacin relacionada con los programas de PepsiCo en Sudfrica y los servicios que PepsiCo ofrece a enfermos de VIH/SIDA en Estados Unidos.
Derechos humanos
Entre nuestros valores est el respeto a los dems, dentro o fuera de la empresa, lo cual significa tratar a todas las personas con dignidad. Nuestro compromiso con los empleados es procurar un entorno de trabajo libre de cualquier forma de discriminacin, incluyendo la de ndole sexual, u otras formas de intimidacin, y fomentar un ambiente de trabajo cordial en el que las personas sientan que se les respeta. El cdigo de conducta de PepsiCo exige que todos sus empleados se apeguen a las leyes y regulaciones laborales locales, as como a leyes sobre el trabajo de menores y el trato de los empleados.
Capacitacin sobre derechos humanos

A todo empleado de PepsiCo se le capacita para respetar el cdigo de conducta, usar la lnea telefnica Speak Up y otorgar el respeto que merecen todos nuestros empleados. En Estados Unidos, PepsiCo tambin proporciona capacitacin para la inclusin a ms de 11,000 empleados, entre los que se incluyen directivos. A lo largo de este entrenamiento se analizan los derechos humanos que todos tenemos y se destaca la importancia de mantener una cultura de inclusin.
Denuncia de problemas y la lnea telefnica Speak Up

El recurso de quejas para empleados abarca la comunicacin entre empleados y directivos, la intervencin de especialistas de recursos humanos y la lnea telefnica Speak Up. Todos nuestros empleados tienen acceso a la lnea telefnica Speak Up para informar de algn problema. La lnea telefnica Speak Up funciona las 24 horas del da, no tiene cargo alguno, y est disponible para informar de cualquier anomala o posible abuso laboral; las llamadas son confidenciales y annimas. Para asegurar la confidencialidad, las llamadas a travs de la lnea telefnica Speak Up las recibe una entidad externa, y no empleados de PepsiCo. Todas las llamadas son gratuitas para empleados y contratistas. Los nmeros gratuitos, junto con una descripcin del sistema de lnea telefnica Speak Up, pueden consultarse en el cdigo de conducta y en la intranet de PepsiCo. Una regla especfica del cdigo de PepsiCo prohbe cualquier represalia contra empleados o contratistas que pongan quejas. PepsiCo ha tenido un programa de este tipo desde 1999, fecha en que se introdujo a Frito-Lay North America. En 2001, el programa de lnea telefnica Speak Up se hizo extensivo a otros empleados en Estados Unidos. Finalmente, el programa Speak Up se puso a disposicin de todos los empleados internacionales en 2003.
Ventaja: Diversidad e inclusin

La diversidad de proveedores, socios comerciales y empleados es para nosotros una ventaja competitiva en el mercado. Sabemos relacionarnos con estos grupos minoritarios porque formamos parte de ellos. Los consumidores no conocen todas las ideas y criterios que respaldan nuestros productos, pero disfrutan de los resultados.
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Polticas y programas de negocios Programas comunitarios

En su larga historia de participacin comunitaria, PepsiCo reconoce el impacto que tiene su negocio en las comunidades en las que opera, y por otra parte, es consciente de que las relaciones duraderas con las comunidades, basadas en la confianza y los intereses comunes, son vitales para la estrategia de negocios. Para cumplir con este cometido, PepsiCo ha puesto nfasis en los siguientes principios rectores: 1) Conocer las necesidades de desarrollo especficas de cada comunidad y buscar las reas comunes en las que coincidan los intereses de PepsiCo y las comunidades, para beneficio de ambos. 2) Desarrollar y mantener relaciones duraderas con organizaciones locales y nacionales basadas en la confianza y el respeto mutuo. 3) Dirigir los recursos de financiamiento, tiempo y capacidades de PepsiCo para ayudar a las comunidades a desarrollar capacidad de liderazgo, a capacitar a los jvenes en cuestiones de aptitudes, educacin o visin de negocios, as como tambin para generar desarrollo econmico en las comunidades urbanas. 4) En congruencia con la poltica de diversidad e inclusin de PepsiCo, se concentran esfuerzos significativos en organizaciones representativas de los principales grupos tnicos. Para llevar este cometido a la prctica, PepsiCo ofrece apoyo a trabajadores que deseen asumir compromisos y emprender labores de trabajo voluntario, a ms de 30 organizaciones comunitarias a nivel nacional para organizar conferencias y eventos, a empleados que participan en organizaciones no lucrativas, y tambin aporta regalos en especie consistentes en productos, regalos, impresiones, espacios para reuniones y donativo de equipos.
mediante consultas frecuentes a abogados sobre temas especficos. En 2004, no hubo una sola querella judicial relacionada con nuestros negocios bajo las leyes que rigen la competencia en Estados Unidos.
Programas y polticas para el consumidor Salud y bienestar

Como empresa de alimentos y bebidas, tenemos el compromiso de contribuir de manera favorable a la alimentacin y a la calidad de vida de nuestros consumidores. Nuestro objetivo es proporcionar al consumidor productos que quieren y disfrutan, y ofrecer alternativas de seleccin para un amplio rango de necesidades. Reconocemos tambin que el consumidor exige y recibe con agrado alimentos y bebidas que proporcionen una manera placentera de llevar un estilo de vida ms saludable. Hemos asumido el compromiso de promover activamente la salud y el bienestar, lo cual beneficia a las personas y nos permite continuar con nuestro crecimiento. Las dos reas principales que abordamos son: Proporcionar variedad de productos que contribuyan a estilos de vida ms saludables. Promover estilos de vida ms saludables.
Proporcionar variedad de productos

Durante aos, PepsiCo ha venido ofreciendo una amplia variedad de productos, entre los que destaca la lnea better-for-you. En 2004, lanzamos la lnea Smart Spot, un pequeo smbolo verde que identifica a ms de 100 variedades de productos, entre alimentos y bebidas, que pueden contribuir a un estilo de vida ms saludable. El smbolo Smart Spot aparece en productos como el jugo de naranja Tropicana Pure Premium, Gatorade thirst quencher, Aquafina, las frituras de papa Baked Lay, avena Quaker y Diet Pepsi. Los productos con el smbolo Smart Spot cumplen con los criterios nutricionales de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos y la Food and Drug Administration (FDA). Algunas condiciones que deben cumplir los productos Smart Spot son: bajo contenido de grasas (saturadas e hidrogenadas), colesterol, sodio y azcar. El smbolo Smart Spot sirve tambin para identificar productos con bajo contenido de ingredientes como sodio o azcar, as como productos cuya frmula ofrezca beneficios especficos para la salud y el bienestar. El smbolo Smart Spot se introdujo en Canad en enero de 2005.
Sobornos y corrupcin
Nuestras decisiones de negocios se basan en el merecimiento. Nuestro cdigo prohbe a los empleados dar u ofrecer cualquier tipo de remuneracin a funcionarios gubernamentales para favorecer o condicionar decisiones, y tampoco permite a los empleados ofrecer regalos o invitaciones de entretenimiento, a menos que est permitido por las leyes y polticas divisionales vigentes. Nuestro cdigo exige tambin la observancia de los ms estrictos mtodos de registros financieros y contables. Las medidas adoptadas por PepsiCo son la capacitacin a empleados sobre las leyes aplicables a la corrupcin y el soborno y la prohibicin de dar u ofrecer cualquier cosa que pudiera considerarse como una manera de inducir o condicionar decisiones sobre asuntos de negocios. El departamento legal de PepsiCo ofrece a los empleados capacitacin regular para garantizar el cumplimiento de estos principios.
Promover estilos de vida ms saludables

Desde 1970, PepsiCo ha patrocinado programas que invitan a nios y adultos a tener una vida ms activa. En la actualidad apoyamos una gran variedad de programas, como: YMCA Un compromiso de ayuda financiera para que nios y adolescentes con capacidades diferentes participen en los programas de la YMCA, como el Healthy Kids Camp. Get Kids in Action Colaboracin entre Gatorade y la Universidad de Carolina del Norte para reducir y prevenir la obesidad infantil. America on the Move Iniciativa a nivel nacional para ayudar a las personas a mejorar su salud mediante el ejercicio y cambios simples en su dieta (http://www.americaonthemove.org). Kidnetic Programa en lnea del Consejo Internacional de Informacin Alimenticia para promover estilos de vida ms saludables en nios de ocho a diez aos (www.kidnetic.org).
Compromiso de competencia en el mercado

El compromiso de una competencia justa en el mercado y la importancia de apegarse a las leyes que regulan los impedimentos al comercio, las actividades econmicas predatorias y otras prcticas de negocios que obstaculizan la competencia, se transmiten a nuestros empleados a travs del cdigo de conducta de PepsiCo y de las polticas especficas sobre la competencia vigentes en las divisiones. A nivel de las divisiones, nuestras polticas sobre la competencia tambin se transmiten y se afianzan con capacitacin para el cumplimiento de requerimientos, con mtodos diversos como presentaciones peridicas para el personal de ventas, tanto interno como externo, incorporacin de materiales para la capacitacin de ventas, y
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Get Active, Stay Active Publicacin en lnea en la que los adolescentes pueden dar seguimiento a la actividad fsica que realizan y consultar los criterios de elegibilidad para el premio Presidents Active Lifestyle Award. (www.getactivestayactive.com). Healthy Living Radio with Dr. Ken Cooper Programa radiofnico semanal. American Council on Fitness and Nutrition PepsiCo es miembro fundador de este consejo. Consortium for Lowering Obesity in Chicagos Children (CLOCC) Programa para la prevencin de la obesidad basado en informacin estadstica, con nfasis en la evaluacin. Quaker es miembro fundador de este programa; cuenta con una red de ms de 400 miembros. Chicago Communities in Schools Healthy Classroom Initiative Su objetivo es determinar el conocimiento que tengan los estudiantes sobre salud y nutricin, e introducir programas que despierten su conciencia sobre las ventajas de un estilo de vida ms saludable. Balance First Proyecto educativo para transmitir a los nios el concepto de equilibrio energtico.
consumidor. Cada una de las divisiones cuenta con sus propios sitios web que pone a disposicin del consumidor. Se cuenta tambin con sitios web para marcas especficas. Cada uno de estos sitios tiene una seccin especial en la que el consumidor puede proporcionar voluntariamente informacin personal para los programas y promociones en lnea. Una clusula de confidencialidad claramente visible describe el tipo de informacin que la divisin recibe a travs de su sitio, y la manera en que la utiliza y la protege. Se aplican reglas especiales para la informacin proveniente de nios menores de 13 aos de acuerdo con la ley Childrens Online Privacy Protection Act, mismas que se exponen en la clusula de confidencialidad de cada sitio. Toda la informacin que se recibe a travs de la lnea telefnica gratuita es estrictamente confidencial y no se proporciona a nadie ajeno a la empresa.
Publicidad
Desde hace muchos aos, PepsiCo cuenta con una poltica definida sobre el tipo de programas de televisin en los que puede colocar anuncios publicitarios. Es requisito indispensable que toda nuestra publicidad cumpla con altos niveles de calidad, lo que incluye el entorno destinado para su exhibicin. Evitamos colocar publicidad en programas con violencia excesiva, que pueden considerarse desagradables para el gusto de la sociedad actual o que pueden ser ofensivos para un amplio grupo de personas. Tambin evitamos programas de contenido incongruente o adverso a los productos que se publicitan y programas en los que haya debates controversiales o potencialmente ofensivos. Estamos conscientes de que el pblico infantil es especial y ponemos particular cuidado en la evaluacin del contenido de los programas a elegir para nuestra publicidad, y de los programas que pasan al aire en horarios en los que predomina el pblico infantil. Sabemos lo importante que es aplicar criterios positivos en nuestra publicidad y nuestros programas promocionales; baste como ejemplo mencionar la participacin de Chester Cheetah en la campaa de toma de conciencia del VIH/SIDA en Sudfrica. Por otra parte, en 2004 Pepsi-Cola fue reconocido con el Reggie Award por su promocin del ao 2003 denominada Black History Month: Create Your Own History.
Seguridad en los productos

PepsiCo tiene como compromiso ofrecer productos seguros y sanos, y proteger el valor de sus nombres comerciales, marcas registradas y prestigio y clientela. En nuestras divisiones se han implementado polticas relacionadas con la seguridad en los alimentos, etiquetado, integridad del producto y calidad. Estas polticas aseguran nuestro estricto apego a todas las regulaciones y legislaciones aplicables. Las polticas abarcan seguridad en los alimentos, sanidad, productos retirados y alergenos, y estipulan que nuestros productos se codifiquen, etiqueten y sean identificables y rastreables. Nuestros sistemas de cumplimiento consisten en capacitacin en lnea, monitoreo, medidas preventivas y rpida respuesta para acciones correctivas. Llevamos a cabo revisiones peridicas de alto nivel de todos los procedimientos y actividades relacionados con nuestros productos. Cuando es preciso aplicar una medida correctiva, nuestra respuesta es inmediata y eficaz. Como un ejemplo, poco despus de la compra de SoBe en 2001, retiramos de las etiquetas ciertas afirmaciones sobre el producto y colaboramos con las autoridades respectivas que investigaban dichas afirmaciones.
Procedimientos y polticas de relaciones con el consumidor

En todos los paquetes producidos por PepsiCo en Estados Unidos se incluye un nmero gratuito y una direccin web para dar al consumidor la opcin de enviar a la empresa comentarios o preguntas sobre alguno de nuestros productos. Cada uno de los negocios cuenta con un departamento de relaciones pblicas para el consumidor que sirve como puerta de acceso para toda comunicacin o correspondencia enviada por los consumidores. Si el consumidor quiere comunicarse fuera de horas de oficina, puede hacerlo llamando al nmero gratuito, en el que se activar un mensaje que le proporcionar un nmero telefnico de emergencia. Toda persona que utilice la lnea telefnica de emergencia ser atendida de inmediato por un empleado que forma parte de un equipo especializado de relaciones pblicas para el consumidor.
Confidencialidad del consumidor

En PepsiCo, la confidencialidad del consumidor es importante; por ello hacemos todo lo posible para explicar claramente nuestras polticas al
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ndice de lineamientos de la iniciativa de informes globales (GRI)

Ubicacin Referencia GRI* Pgina(s)
1 - 22 1 2-7 8 - 17 18 19 20 - 22
Ubicacin
Referencia GRI*
Pgina(s)
41 - 88 42 - 47 42 - 43 43 44 44 44 45 - 47 48 - 53 54 - 63 54 55 - 57 57 - 61 62 - 63 63 64 65 66 67
Informe anual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Descripcin general de PepsiCo . . . . . . .2.1, 2.2, 2.3, EC1 Preguntas y respuestas con el presidente del consejo de administracin . . . . . . . . .1.1, 1.2, 2.2, Informes divisionales . . . . . . . . . . . .2.2, 2.3, 2.4, 2.7, 2.8 Divisiones principales y funcionarios de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . .LA11 Consejo de administracin de PepsiCo . . . . . . . . . . . .LA11 Consejos consultivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.11, 3.12 Informe de responsabilidades corporativas/contenido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 - 40 Lo que significa ser miembro de nuestra corporacin . . . . . . . . . . . . . .2.11, 2.12, 2.13 Visin y estrategia Carta del presidente del consejo de administracin . . . . . .1.1, 1.2, 2.1, 2.9, 2.13, 3.7 Objetivos, valores y principios rectores . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.1, 3.7 Valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.1, 3.7 Principios rectores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1.1, 3.7 Enfoque de sustentabilidad . . . . . . . . .1.1, 3.7, 3.16, 3.19 Perfil Nuestro negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1, 2.2 Partes que constituyen la empresa . . . . . . . .2.5, 2.8, 2.9, 3.10, 3.11, 3.12, LA1 Estructura y sistemas de administracin Estructura y administracin . . . . . .3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.7, 3.8, SO4 Polticas y sistemas de administracin . . . . . .3.14, 3.15 Indicadores de rendimiento Economa Aportaciones econmicas . . . . . . . .EC3, EC6, EC8, SO4 Apoyo comunitario y donativos de asistencia social . . . . . . . . . . .EC10, SO4 Medio ambiente Principios ambientales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.7 Enfoque sobre temas ambientales . . . . . . . . .3.6, 3.19 Programas ambientales . . . . . . . . . . .3.19, EN2, EN14, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .EN17, EN20, EN21, SO4 Sociedad Polticas y programas laborales . . . . . .LA8, LA10, LA11, . . . . . . . . . . . . . . . . .LA12, SO4, HR4, HR8, HR9, HR10 Polticas y programas de negocios . . . . .SO1, SO2, SO7 Polticas y programas para el consumidor PR1, PR2, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .PR3, PR7, PR9, SO4 ndice de lineamientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .GRI 4.1 Informacin de contacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.10, 2.22
23
24 25 25 25 25 - 26 26 26 - 27
27 - 28 29
29 - 30 30 - 31 31 31 31 - 34
Discusin y anlisis de la administracin y estados financieros consolidados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.2, 2.3, 2.4, 2.5 Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.6, 2.7 Red de distribucin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.7 Competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Otras relaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3.2 Riesgos del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.7 Polticas fundamentales de contabilidad . . . . . .2.18, EC5, EC8 Resultados financieros ............................. Puntos que afectan la comparabilidad . . . . . . . . . .2.14 Resultados de operaciones en curso Informe consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .EC1 Resultados de operaciones en curso Informe divisional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .EC1 Liquidez, recursos de capital y postura financiera . . . . . . Perspectiva a futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Estado de ingresos consolidado . . . . . . . . .EC1, EC3, EC8 Estado de flujos de efectivo consolidado ............. Balance consolidado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .EC6 Estado consolidado de capital comn de accionistas . .EC7 Notas de los estados financieros consolidados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.1, 2.3, 2.4, 2.5, 2.8, . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2.14, 2.15, EC5, EC6, EC8 Responsabilidad de la administracin en relacin con los informes financieros . . . . . . . . . . . . . . . . .3.1, 3.7 Informe de la administracin sobre el control interno de los informes financieros ................. Informe del despacho de contadores pblicos independiente y debidamente acreditado ....................... Informacin financiera seleccionada . . . . . . . . . . . . . .EC1 Conciliacin de informacin GAAP y de otro tipo ....... Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68 - 83 84 85 86 87 88 88
*Referencia a los indicadores de la iniciativa de informes globales (GRI). Para mayor informacin, vase http://www.globalreporting.org/guidelines/2002.asp. Nota: Se presenta la informacin completa sobre algunos indicadores y parcial sobre otros. Para consultar una lista ms completa, visite http://www.pepsico.com.
Abreviaturas
EC econmicos EN ambiental LA prcticas laborales HR derechos humanos SO sociedad PR responsabilidad de los productos
35 - 37 38 38 - 39 40 40
Informacin de contacto
Elaine Palmer Directora de asuntos externos PepsiCo 700 Anderson Hill Road Purchase, NY 10577 914-253-3122 Para mayor informacin sobre sta y otras iniciativas de PepsiCo, consulte la pgina: http://www.pepsico.com.
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Discusin y anlisis de la administracin y estados financieros consolidados

Negocio
Operaciones ............................................................. 42 Clientes.................................................................... 43 Red de distribucin .................................................. 44 Competidores ........................................................... 44 Otras relaciones ....................................................... 44 Riesgos del negocio .................................................. 45
Notas de los estados financieros consolidados

Nota 1 Bases de la presentacin y nuestras divisiones.................................................. 68 Nota 2 Polticas fundamentales de contabilidad....... 71 Nota 3 Cargos por deterioro y reestructuracin y costos relacionados con la fusin ................. 72 Nota 4 Propiedad, planta y equipo y activos intangibles ................................................ 72 Nota 5 Impuestos sobre la renta ............................. 74 Nota 6 Remuneracin basada en acciones............... 75 Nota 7 Planes de pensiones, jubilaciones, gastos mdicos y fondos de ahorro............... 76 Nota 8 Embotelladoras afiliadas no controladas ....... 78 Nota 9 Obligaciones y compromisos de deuda.......... 79 Nota 10 Administracin de riesgos ......................... 80 Nota 11 Ingresos netos por accin ordinaria de operaciones en curso ................................ 82 Nota 12 Acciones ordinarias y preferentes ............... 82 Nota 13 Acumulado de otras prdidas globales ........ 83 Nota 14 Informacin financiera complementaria ...... 83
Polticas fundamentales de contabilidad

Reconocimiento de ingresos ....................................... 48 Evaluacin de marcas, prestigio y clientela .................. 49 Provisin de impuestos sobre la renta y base devengada 49 Gastos de remuneracin basada en acciones ................ 50 Planes de gastos mdicos y pensiones para jubilados.... 52
Resultados financieros
Puntos que afectan la comparabilidad ......................... 54 Resultados de operaciones en curso: Informe consolidado .. 55 Resultados de operaciones en curso: Informe divisional ................................................................. 57 Frito-Lay North America ....................................... 58 PepsiCo Beverages North America......................... 59 PepsiCo International .......................................... 60 Quaker Foods North America ................................ 61 Liquidez, recursos de capital y postura financiera .......... 62 Perspectiva a futuro................................................... 63
Responsabilidad de la administracin en relacin con los informes financieros
84
Informe de la administracin sobre el control 85 interno de los informes financieros Informe del despacho de contadores pblicos independiente y debidamente acreditado 86 Informacin financiera seleccionada
87
Estado de ingresos consolidado Estado de flujos de efectivo consolidado Balance consolidado Estado consolidado de capital comn de accionistas
64 65 66
Conciliacin de informacin GAAP y de otro 88 tipo Glosario

88
67
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Negocio
Las discusiones y anlisis son parte integral para entender nuestros resultados financieros. Las definiciones de trminos clave se encuentran en el glosario de la pgina 88. Las cantidades en las tablas se expresan en millones de dlares excepto cuando se trata de las cantidades por accin. Todas las cantidades por accin reflejan los montos por accin ordinaria y se supone una dilucin a menos que se especifique lo contrario; adems, estn basadas en importes no redondeados. Los cambios porcentuales se basan en montos no redondeados.
Operaciones
Somos una empresa lder en el mercado de snacks y bebidas. Producimos, comercializamos y vendemos una gran variedad de snacks salados, dulces y basados en cereales, bebidas carbonatadas y sin gas, y alimentos. Estamos organizados en cuatro divisiones: Frito-Lay North America, PepsiCo Beverages North America, PepsiCo International y Quaker Foods North America. Nuestras divisiones de Norteamrica operan en Estados Unidos y Canad. Nuestras divisiones internacionales operan en ms de 200 pases; las operaciones ms grandes las tenemos en Mxico y el Reino Unido. La informacin adicional sobre nuestras divisiones y reas geogrficas se encuentra en la Nota 1. Frito-Lay North America Frito-Lay North America (FLNA) produce o contrata productores, comercializa, vende y distribuye snacks de marca. Estos snacks son: papas fritas Lays, frituras de tortilla de sabores Doritos, frituras de tortilla Tostitos, frituras con sabor a queso Cheetos, frituras de maz Fritos, papas Ruffles; salsas de marca; pretzels Rold Gold; barras de granola Quaker Chewy; snacks multigrano Sun Chips, snacks mixtos Munchies, galletas Grandmas, papas Lays Stax, barras de avena Quaker Fruit & Oatmeal, snacks de maz y arroz Quaker Quakes, palomitas cubiertas de caramelo Cracker Jack y snacks Go Snacks. Los productos de marca de FLNA se venden a distribuidores independientes y minoristas. PepsiCo Beverages North America PepsiCo Beverages North America (PBNA) produce o contrata productores, comercializa y vende concentrados de bebidas, jarabes para fuentes de sodas y produce o contrata productores, comercializa y vende ts y cafs listos para consumir a travs de empresas conjuntas con Lipton y Starbucks. Adems, PBNA licencia la marca de agua Aquafina a sus embotelladoras y comercializa esta marca. PBNA vende concentrados y productos terminados de algunas de estas marcas a embotelladoras bajo licencia; asimismo, vende algunos de los productos de marca directamente a distribuidores independientes y minoristas. Las embotelladoras con franquicia venden nuestras marcas como productos terminados a distribuidores independientes y minoristas. El volumen de PBNA refleja las ventas a sus distribuidores independientes y minoristas y las ventas de bebidas con nuestras marcas que reportan las embotelladoras con franquicia como ventas a distribuidores independientes y minoristas.
Todas nuestras divisiones contribuyeron de manera positiva a este crecimiento en la facturacin neta y en las utilidades operativas en 2004.
PepsiCo International (PI) produce a travs de negocios consolidados, as como de afiliadas no controladas, gran cantidad de marcas de snacks dulces y salados, incluyendo Gamesa y Sabritas en Mxico, Walkers en el Reino Unido y Smiths en Australia. Adems, PI produce o contrata productores, comercializa y vende muchos snacks de marca Quaker. PI tambin
productos terminados con varias marcas, como Pepsi, Mountain Dew, Gatorade, Tropicana Pure Premium, Sierra Mist, Mug, bebidas a base de jugo Tropicana, Propel, SoBe, Slice, Dole, Tropicana Twister y Tropicana Seasons Best. PBNA tambin
Contribucin de la facturacin neta al crecimiento

QFNA 3%
Contribucin de las utilidades operativas al crecimiento

QFNA 1%
FLNA 20%
PI 41%
FLNA 23%
PI 52%
PBNA 25%
PBNA 35%
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fabrica, comercializa y vende bebidas concentradas, jarabes para fuentes de sodas y productos terminados bajo las marcas Pepsi, 7UP, Mirinda, Gatorade, Mountain Dew y Tropicana. Estas marcas se venden a embotelladoras con franquicia, distribuidores independientes y minoristas. Sin embargo, en ciertos mercados, PI opera sus propias plantas embotelladoras e instalaciones de distribucin. PI tambin licencia la marca de agua Aquafina a algunas de sus embotelladoras con franquicia. PI reporta dos medidas de
volumen. El volumen de snacks se reporta para todo el sistema, lo que incluye nuestro propio volumen de ventas y el volumen que venden nuestras afiliadas no controladas. El volumen de bebidas refleja nuestras propias ventas y las ventas que las embotelladoras con franquicia hacen de bebidas con nuestras marcas a distribuidores independientes y minoristas.

Quaker Foods North America (QFNA) produce o contrata productores, comercializa y vende cereales, arroz, pasta y otros productos de marca. Los productos de QFNA son: avena Quaker, harinas y jarabes Aunt Jemima, smolas Quaker, Capitn Crunch y cereales Life listos para comer, arroz Rice-A-Roni, Pasta Roni y platos complementarios Near East. Estos productos de marca se venden a distribuidores independientes y minoristas.
Clientes
Nuestros clientes son embotelladoras con franquicia, distribuidores independientes y minoristas. Otorgamos a nuestras embotelladoras contratos exclusivos para la produccin y venta de ciertas bebidas con nuestras marcas, en un rea geogrfica especfica. Estos acuerdos especifican el monto que las embotelladoras deben pagar por los concentrados, por los productos finales y por las regalas de Aquafina, as como los procesos de manufactura que se requieren para mantener la calidad de los productos. Puesto que no vendemos directamente al consumidor, dependemos para ello de nuestros clientes y les proporcionamos incentivos econmicos como ayuda en la promocin y distribucin de nuestros productos. En el caso de nuestros distribuidores independientes y minoristas, estos incentivos incluyen descuentos por volumen, comisiones por colocacin de producto, promociones y exhibidores. Para nuestras embotelladoras, nos referimos a estos incentivos como financiamiento para embotellado y se negocian anualmente con cada embotelladora para apoyar diversos programas de negocios como incentivos al consumidor, apoyos de publicidad, apoyo a nuevos productos y colocacin de expendedoras automticas y refrigeradores. Los incentivos al consumidor incluyen cupones, descuentos en el precio y promociones, tales como sorteos y otras ofertas. El apoyo publicitario se concentra en programas de publicidad y apoyo de medios para las embotelladoras. El apoyo a nuevos productos incluye incentivos especficos para consumidores y minoristas y apoyos directos de comercializacin, tales como materiales para puntos de compra, comisiones por colocacin de productos, publicidad y medios. Los programas para equipos expendedores y refrigeradores 14%. Adems, las ventas a The Pepsi Bottling Group (PBG) representan aproximadamente el 10% de nuestra facturacin neta total. Vase Nuestras embotelladoras asociadas y la Nota 8 para ms informacin sobre nuestras embotelladoras principales. Nuestras embotelladoras asociadas Tenemos participacin accionaria en algunas embotelladoras. Nuestra participacin es de menos del 50% y dado que no tenemos el control, no consolidamos sus resultados. Incluimos la parte de sus ingresos netos que nos corresponde, de acuerdo con nuestro porcentaje de participacin accionaria, en nuestra declaracin de ingresos bajo el rubro de ingresos de participacin en el capital de la embotelladora. Hemos designado tres embotelladoras asociadas, PBG, PepsiAmericas, Inc. (PAS) y Pepsi Bottling Ventures LLC (PBV), como nuestras embotelladoras principales. Nuestras embotelladoras principales distribuyen aproximadamente el 65% de nuestras bebidas en Norteamrica y alrededor del 20% del volumen internacional. Nuestras embotelladoras principales participan en el programa de financiamiento descrito anteriormente. Aproximadamente el 12% de los incentivos de ventas de 2004 est relacionado con estas embotelladoras. Consulte la Nota 8 si necesita informacin adicional sobre estas empresas y los compromisos y garantas correspondientes.
La consolidacin de minoristas ha aumentado la importancia de los clientes ms grandes y se espera que haya una consolidacin an mayor.
apoyan la adquisicin y la colocacin de este tipo de equipos. La naturaleza y el tipo de los programas varan anualmente. El nivel de financiamiento para el embotellado es decisin nuestra, ya que estos incentivos no forman parte de los trminos de nuestros contratos de embotellado. Las ventas a las tiendas Wal-Mart Stores, Inc. representan aproximadamente el 11% de nuestra facturacin neta total. La consolidacin de minoristas ha aumentado la importancia de los clientes ms grandes y se espera que haya una consolidacin an mayor. Nuestros cinco clientes minoristas ms importantes representan en la actualidad el 27% de nuestra facturacin neta en Norteamrica; Wal-Mart representa aproximadamente el
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Red de distribucin
Nuestros productos se llevan al mercado va entrega directa en tiendas, almacenes de comercializadoras, redes de distribucin de servicios de comidas y mquinas expendedoras. Los sistemas de distribucin usados dependen de las necesidades de los clientes, las caractersticas del producto y las prcticas del mercado local. Entrega directa en tiendas Tanto nosotros como nuestras embotelladoras operamos sistemas de entrega directa en tiendas para hacer llegar snacks y bebidas directamente al minorista, en donde nuestros empleados o las embotelladoras comercializan los productos. La entrega directa en tiendas nos permite exhibir la mercanca de manera ms atractiva. La entrega directa en tiendas es especialmente adecuada para productos que se resurten frecuentemente y responden a las promociones y exposicin en tienda. de nuestros almacenes a los almacenes y tiendas minoristas de nuestros clientes. Estos sistemas menos costosos generalmente funcionan mejor para productos menos frgiles y perecederos o que tienen menor rotacin y que no suelen ser una compra por impulso. Servicios de comida y expendedoras Nuestra fuerza de ventas para servicios de comida y expendedoras distribuye snacks, alimentos y bebidas a distribuidores y operadores externos de servicios de comida y expendedoras; algunas bebidas en este caso se distribuyen a travs de nuestras embotelladoras. Con este sistema de distribucin se entregan nuestros productos a escuelas, empresas, estadios, restaurantes y negocios similares.
Nuestros productos se llevan al mercado va entrega directa en tiendas, almacenes de comercializadoras, redes de distribucin de servicios de comidas y mquinas expendedoras.
Almacenes de comercializadoras Algunos de nuestros productos se distribuyen
Competidores
Nuestros negocios operan en mercados de alta competitividad. Competimos contra productores globales, regionales y marcas privadas en trminos de precios, calidad, variedad de producto y efectividad en la distribucin. Nuestro principal competidor en bebidas, The Coca-Cola Company, tiene una participacin ligeramente mayor que nosotros en el consumo de bebidas carbonatadas (CSD) en Estados Unidos, mientras que nuestra participacin es mayor en jugos refrigerados y en isotnicos. Adems, The Coca-Cola Company mantiene una participacin ventajosa en otros mercados de CSD fuera de Estados Unidos. Nuestras marcas de snacks mantienen posiciones significativas de liderazgo en la industria de los snacks a nivel mundial y enfrentan tanto competidores locales y regionales como nacionales y globales en materia de precio, calidad, variedad y distribucin. El xito en este entorno tan competitivo depende de una promocin efectiva de los productos existentes y de la introduccin de nuevos productos. Consideramos que la fortaleza de nuestras marcas, la innovacin y la mercadotecnia, junto con la calidad de nuestros productos y la flexibilidad de nuestras redes de distribucin nos permiten competir con efectividad.
Otras relaciones
Algunos miembros de nuestro consejo de administracin participan tambin en los consejos de algunos proveedores y clientes. Estos miembros del consejo de administracin no participan en nuestra seleccin y negociaciones con proveedores, ni en las negociaciones con nuestros clientes. Nuestras transacciones con estos proveedores y clientes siguen las pautas normales de negocios y son consistentes con los trminos negociados con otros clientes y vendedores. Asimismo, algunos de nuestros empleados son miembros de los consejos de administracin de nuestras embotelladoras principales y de otras empresas afiliadas sin recibir remuneracin adicional por sus servicios.
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Riesgos del negocio

Estamos sujetos a riesgos en el curso normal de los negocios, debido a acontecimientos adversos que afectan a: Nuestra reputacin Sistemas de cmputo Demanda de productos y la consolidacin de minoristas Condiciones econmicas y ambientales globales Entorno de regulacin Retencin de personal Riesgos de mercado.
Nuestro enfoque de administracin de riesgos
Vase tambin Riesgos de Mercado, a continuacin, para discusiones sobre el manejo y de riesgos especficos de mercado. Nuestra reputacin Hemos mantenido un historial de buena reputacin global por mucho tiempo, lo que es vital para la venta de nuestros productos de marca. Si no logrramos mantener altos niveles de integridad y calidad en los productos, nuestra reputacin podra verse muy afectada. Adems debemos proteger nuestra reputacin manteniendo un alto nivel de tica social de estndares ambientales en todas nuestras adecuada, podramos incurrir en errores en las transacciones, procesos ineficaces, prdida de clientes, trastornos en los negocios o la prdida o daos de propiedad intelectual producto de violaciones a la seguridad. Como manifest el presidente del consejo de administracin, nos hemos embarcado en una iniciativa BPT de varios aos que incluye la implantacin de una aplicacin SAP de planeacin de recursos de la empresa, as como la migracin hacia procesos empresariales comunes de negocios en todas nuestras operaciones de Norteamrica. La incapacidad para lograr nuestras metas puede
Administramos estos riesgos a travs de un marco de administracin de riesgos integrado.

Esta estructura incluye: El Consejo Ejecutivo de Riesgos de PepsiCo (PERC, por sus siglas en ingls), constituido por un grupo de ejecutivos de alto nivel con diversas funciones, de distintas ubicaciones geogrficas, que se rene peridicamente para identificar, evaluar, priorizar y atender principalmente riesgos estratgicos y de reputacin. Comits Divisionales de Riesgo (DRC, por sus siglas en ingls), constituidos por equipos de ejecutivos de alto nivel con diversas funciones que se renen cada ao para identificar, evaluar, priorizar y atender riesgos de operacin especficos de cada divisin. La Oficina de Administracin de Riesgos de PepsiCo, que administra todo el proceso general, proporciona lineamientos, herramientas y apoyo analtico al PERC y a los DRC, identifica y evala riesgos potenciales y facilita la comunicacin entre las partes interesadas, as como con el comit de auditora de Pepsico; y La Auditoria Corporativa de PepsiCo, que confirma la eficacia constante de la estructura de administracin de riesgos mediante procedimientos de revisin y auditoras peridicas.
Cada vez es mayor la importancia de los sistemas de cmputo o tecnologa de la informacin como medio para realizar operaciones eficaces, como enlace con nuestros clientes.
afectar nuestra capacidad de (1) procesar transacciones con eficiencia y precisin y (2) mantenernos al da con las necesidades cambiantes del comercio, lo que puede resultar en una prdida de clientes. Adems, si no se logra la implantacin oportuna de la aplicacin o falla la previsin de las necesidades de capacitacin y preparacin, se puede producir una interrupcin en los negocios. Demanda de productos y consolidacin de minoristas Somos una empresa de productos de consumo que opera en mercados altamente competitivos y dependemos de la demanda continua de nuestros productos. Para generar ingresos y utilidades, debemos vender productos que atraigan a nuestros clientes y a los consumidores. Como seala el presidente del consejo de administracin, nuestro xito continuo depende de la innovacin en los productos, de mantener una fuerte lnea de productos nuevos, incentivos de ventas efectivos, campaas de publicidad y mercadotecnia adecuadas y de la capacidad de garantizar el espacio adecuado en los anaqueles de los minoristas. Adems, nuestro xito depende de la respuesta a las tendencias de consumo, tales como las dietas bajas en carbohidratos, el inters por la salud de los consumidores, incluyendo la obesidad y
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Hemos mantenido un historial de buena reputacin global por mucho tiempo, lo que es vital para la venta de nuestros productos de marca.
operaciones y actividades. Cualquier dao a nuestra reputacin puede significar el rechazo de los consumidores hacia nuestros productos y una prdida del prestigio de nuestras marcas, adems de requerir recursos adicionales para volver a cimentar nuestra reputacin. Sistemas de cmputo Cada vez es mayor la importancia de los sistemas de cmputo o tecnologa de la informacin como medio para realizar operaciones eficaces, como enlace con nuestros clientes y para mantener la precisin financiera y la eficiencia. Si no asignamos y administramos eficazmente los recursos necesarios para establecer y mantener la infraestructura tecnolgica
el consumo de ciertos ingredientes, el cambio en el consumo de algunos productos, de la poblacin y hasta del envejecimiento de la poblacin general. Los cambios climticos estacionales, particularmente para las bebidas deportivas y los cereales calientes, tambin pueden afectar la demanda. Nuestros cinco principales clientes minoristas representan ahora aproximadamente el 27% de nuestra facturacin neta en el rea de Norteamrica, lo que refleja la consolidacin continua del sector minorista. En este entorno, sigue habiendo presiones competitivas de productos y precios, as como retos para mantener los mrgenes de utilidades. Debemos mantener relaciones de negocios mutuamente benficas con nuestros clientes, incluyendo los minoristas y las embotelladoras principales, para competir con eficacia. Condiciones econmicas y ambientales globales Los cambios econmicos y ambientales no previstos, as como la inestabilidad poltica, pueden generar interrupciones del negocio, problemas de suministro, devaluacin de las divisas, inflacin, deflacin o reducciones en la demanda. Las condiciones econmicas en Norteamrica tambin podran afectar negativamente el crecimiento. Por ejemplo,
el alza de los costos de combustibles puede impactar las ventas de nuestros productos en tiendas de venta rpida, en donde nuestros productos se venden con mayor margen de utilidad en empaques unitarios.
consumo y tratamiento del agua.
Nuestro crecimiento constante requiere que desarrollemos un equipo de lderes e implementemos programas, tales como el programa de incentivos a largo plazo, diseado para retener al personal.
Entorno de regulacin Los cambios en las leyes, reglamentos y las diferentes interpretaciones de stos pueden alterar el entorno en que operamos, y por lo tanto, impactar nuestros resultados o aumentar nuestros pasivos. Estos cambios en el entorno legal incluyen modificaciones en las leyes de alimentos y medicamentos, las leyes relativas a publicidad y prcticas engaosas de mercadotecnia, estndares de contabilidad, requisitos fiscales, leyes de competencia y ambientales, incluidas las disposiciones de
Retencin de personal Nuestro crecimiento constante requiere que desarrollemos un equipo de lderes e implementemos programas, tales como el programa de incentivos a largo plazo, diseado para retener al personal. Tambin competimos en la contratacin de personal nuevo, al que despus debemos capacitar para desarrollar sus habilidades. Tenemos programas de recursos humanos establecidos, que incluyen el enfoque de diversidad e inclusin mencionado por el presidente del consejo de administracin, dirigidos a contratar, desarrollar y retener un equipo de trabajo con talento y motivado que nos d una ventaja competitiva. Sin embargo, la rotacin de personal no planeada podra afectar nuestra base de conocimiento institucional y erosionar nuestra ventaja competitiva.
Riesgos de mercado
Estamos expuestos a los riesgos del mercado en caso de presentarse cambios adversos en: Precios de productos bsicos que afecten el costo de nuestras materias primas y de energa Tipos de cambio Tasas de inters Precios de las acciones Tasas de descuento que afecten la magnitud de nuestros pasivos de gastos mdicos y pensiones para jubilaciones.
En el curso normal de negocios manejamos estos riesgos a travs de diversas estrategias, que incluyen iniciativas de productividad, programas globales de adquisiciones y estrategias de salvaguarda. Las iniciativas de productividad actuales engloban la identificacin de oportunidades de reduccin de costos importantes o la implementacin de mejoras de eficiencia. Nuestros programas globales de adquisiciones incluyen rdenes de compra a precios fijos y acuerdos de precios. Nuestras estrategias de salvaguarda incluyen el uso de derivados, designados para la proteccin del
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Las condiciones de inflacin, deflacin o recesin que influyen en estos riesgos de mercado tambin afectan la demanda y los precios de nuestros productos. Para discusiones adicionales, consulte Demanda de productos y consolidacin de minoristas y Condiciones econmicas y ambientales globales.
Precios de los productos bsicos

Nuestros contratos abiertos de derivados y productos bsicos designados como salvaguardas tenan un valor nominal de $155 millones de dlares al 25 de diciembre de 2004 y $43 millones al 27 de diciembre de 2003. El resultado de estos derivados fue una prdida neta no realizada de $1 milln de dlares al 25 de diciembre de 2004 y $4 millones al 27 de diciembre de 2003. Estimamos que una baja del 10 % en los precios de los productos bsicos habra generado una prdida no realizada de $16 millones de dlares en 2004 y $1 milln en 2003.
flujo de efectivo y del valor justo. El valor justo de nuestras coberturas o salvaguardas flucta con base en las tasas y precios de mercado. A continuacin se analiza la sensibilidad de nuestras coberturas a estas fluctuaciones. Consulte la Nota 10 si desea ms informacin sobre estas salvaguardas y nuestras polticas de cobertura. Consulte Polticas fundamentales de contabilidad para un anlisis de la exposicin al riesgo de nuestros activos de planes de pensiones y pasivos de pensiones y servicios mdicos para jubilados en relacin con el precio de las acciones y las tasas de descuento.
Tipo de cambio Los estados financieros de subsidiarias extranjeras estn expresados en dlares estadounidenses usando cotizaciones finales de tipos de cambio para activos y pasivos y promedio ponderado del tipo de cambio para ingresos y egresos. Los ajustes que resultan de expresar as los activos netos se reportan como un componente por separado de otras prdidas acumuladas bajo un rubro de capital accionario denominado ajuste a operaciones de divisas. Nuestras operaciones fuera de Estados Unidos generan una tercera parte de la facturacin neta, de la cual, Mxico, el Reino Unido y Canad representan cerca del 20%. Esto significa que estamos expuestos a riesgos cambiarios, incluso a cambios econmicos inesperados e inestabilidad poltica. Durante 2004, el efecto favorable del euro y la libra esterlina se vio parcialmente compensado por la relacin desfavorable del peso mexicano, lo que dio por resultado una contribucin al crecimiento de la facturacin de casi 2 puntos porcentuales. Si la baja del peso mexicano contina y no se compensa, nuestros resultados futuros se vern afectados negativamente. Las prdidas o ganancias por operaciones de divisas se reconocen como prdidas o ganancias transaccionales en la declaracin de ingresos a medida que se incurre en ellas. Podramos entrar en el mercado de derivados para controlar mejor la exposicin al riesgo cambiario. Nuestros derivados en divisas extranjeras tenan un valor nominal total de $908 millones de dlares al 25 de diciembre de 2004 y $484 millones al 27 de diciembre de 2003. Estos contratos tuvieron prdidas netas no realizadas de $27 millones de dlares al 25 de diciembre de 2004 y $30 millones al 27 de diciembre de 2003, respectivamente. Estimamos que un cambio desfavorable de
10% en los tipos de cambio habra provocado una prdida no realizada de $123 millones de dlares en 2004 y de $50 millones en 2003, respectivamente. Tasas de inters Administramos centralmente nuestra deuda y carteras de inversiones, considerando las oportunidades de inversin, as como los riesgos, consecuencias fiscales y estrategias financieras generales. Podramos usar las tasas de inters y swaps de tasas de inters en diferentes divisas para administrar nuestros gastos generales de intereses y el riesgo cambiario. Estos instrumentos modifican de manera efectiva las tasas de inters y la divisa
Precio de las acciones Una parte de nuestros pasivos por remuneraciones diferidas est ligada a ciertos ndices y al precio de nuestras acciones. Manejamos estos riesgos de mercado con fondos de inversiones y contratos de futuros prepagados para la compra de nuestras acciones. La combinacin de las prdidas y ganancias de estas inversiones se compensa por los cambios en nuestros pasivos de remuneraciones diferidas, que se incluyen en los gastos corporativos de ventas, administrativos y generales.
Nuestras operaciones fuera de Estados Unidos generan una tercera parte de la facturacin neta, de la cual, Mxico, el Reino Unido y Canad representan cerca del 20%.
de emisiones de deuda especfica. Estos swaps se registran junto con la emisin de la deuda que pretenden modificar. La cantidad nocional, el pago de intereses y la fecha de vencimiento de los swaps corresponden al principal, pago de intereses y fecha de vencimiento de la deuda relacionada. El riesgo de crdito relacionado con estos swaps se considera bajo porque lo contratamos nicamente con contrapartes confiables y porque generalmente se finiquita en cantidades netas y es de duracin relativamente corta. Considerando los niveles de inversin y deuda de tasa variable a fines de 2004 y 2003, un alza de un punto en las tasa de inters habra reducido nuestro egreso por intereses netos en $11 millones de dlares en 2004 y $10 millones en 2003.
Analizamos las expectativas de nuestro desempeo futuro, as como la perspectiva de negocios en nuestros informes trimestrales y anuales, en comunicados de prensa y otras declaraciones escritas y orales. Estas declaraciones anticipadas estn basadas en datos financieros y econmicos competitivos disponibles y en nuestros planes de operacin. Son por naturaleza inciertas y los inversionistas deben reconocer que los acontecimientos podran resultar considerablemente distintos a nuestras expectativas. La discusin anterior sobre riesgos no es de ninguna manera exhaustiva, sino que est diseada para destacar lo que consideramos son factores importantes a tomar en cuenta cuando se evala nuestra trayectoria y los resultados futuros.
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Polticas fundamentales de contabilidad

Es necesaria una apreciacin de nuestras polticas fundamentales de contabilidad Nuestras polticas fundamentales de para entender nuestros resultados financieros. Estas polticas pueden requerir que contabilidad surgen junto con lo siguiente: la administracin tome decisiones difciles y subjetivas con respecto a la Reconocimiento de ingresos incertidumbre; por ende, esas estimaciones pueden impactar de manera Evaluacin de marcas, prestigio y clientela significativa nuestros resultados financieros. La precisin de estas estimaciones y Provisin de impuestos sobre la renta y base la probabilidad de futuros cambios dependen de diversas variables subyacentes y devengada de un rango de posibles resultados. Nuestras polticas fundamentales de Gastos de remuneracin basada en acciones contabilidad no consideran mtodos alternativos de contabilidad, excepto por la Planes de gastos mdicos y pensiones para contabilidad para la remuneracin basada en acciones y ciertas metodologas de jubilados. asignacin para pensiones y gastos mdicos de los jubilados. Aplicamos nuestras polticas fundamentales de contabilidad y nuestros mtodos de estimacin de manera consistente en todos los perodos presentados y hemos discutido estas polticas con nuestro comit de auditora.
Reconocimiento de ingresos
Nuestros productos se venden en efectivo o a crdito. Nuestras polticas de crdito, que se establecen de acuerdo con las prcticas normales de la industria y la ubicacin geogrfica, requieren por lo general el pago dentro de un perodo de 30 das despus de la entrega y pueden contemplar descuentos por pronto pago. Reconocemos el ingreso al momento de enviar o entregar a nuestros clientes de acuerdo con los trminos de ventas por escrito que no permiten la devolucin. Sin embargo, nuestra poltica de entrega directa en las tiendas (DSD por sus siglas en ingls) y de productos una reserva para productos daados y con fechas de caducidad vencidas. Nuestras embotelladoras tienen una poltica de reemplazo similar y son responsables de los productos que distribuyen. Tenemos la poltica de proporcionar a los clientes el producto cuando lo necesiten. De hecho, nuestro compromiso con la frescura y las fechas de caducidad sirve para regular la cantidad de producto que se enva o se entrega. Adems, nuestros empleados colocan los productos DSD en los anaqueles y el espacio en ellos limita la cantidad del producto. Para productos que se entregan a travs de otras redes de distribucin, se supervisan los niveles de inventario de los clientes. Como se menciona en Clientes, ofrecemos incentivos de ventas a travs de varios programas tanto para los clientes como para los consumidores. Los incentivos de ventas se ingresan como una reduccin de ventas y totalizaron $6,600 millones en 2004, $6,000 millones en 2003 y $5,500 millones en 2002. Entre los incentivos de ventas estn los pagos a clientes por realizar actividades de comercializacin a nuestro nombre, como pagos por exhibidores para la tienda, pagos para ganar la distribucin de nuevos productos, pagos por espacio en los anaqueles y descuentos para promover precios ms bajos al menudeo. Varios de nuestros incentivos de ventas, como el financiamiento de las embotelladoras y los descuentos por volumen a los clientes se basan en nuestros objetivos anuales y los montos acumulados se establecen durante el ao de acuerdo con los resultados esperados. Estos montos acumulados se basan en nuestra experiencia con programas similares y requieren de un clculo de la administracin con respecto a la participacin del cliente y los niveles de desempeo. Los trminos de la mayora de nuestros arreglos de incentivos no exceden un ao y por lo tanto no requieren de estimaciones riesgosas de largo plazo. Para los informes provisionales, estimamos un total de incentivos de venta anuales y registramos una parte prorrateada en proporcin a la facturacin. Algunos arreglos, como los derechos de servicio de refrescos, pueden extenderse hasta por 15 aos. Los costos en los que se incurri para obtener estos acuerdos se reconocen a lo largo del periodo de duracin del contrato y el saldo restante de $337 millones al fin de 2004 y de $359 millones al fin de 2003 se incluye en otros activos en nuestro balance consolidado. Calculamos y creamos una reserva para nuestra exposicin a deudas incobrables con base en nuestra experiencia con cuentas vencidas. Nuestro mtodo para determinar las reservas ha sido coherente durante los aos presentados en los estados financieros consolidados. Los gastos por deudas incobrables se clasifican con los gastos administrativos, generales y de ventas en nuestro estado de ingresos consolidado.
Nuestro compromiso con la frescura y las fechas de caducidad sirve para regular la cantidad de producto que se enva o se entrega.
refrigerados es retirar y reemplazar productos daados y con fechas de caducidad vencidas de los anaqueles de las tiendas para asegurar que los clientes reciban el producto fresco con la calidad que esperan. De la misma manera, nuestra poltica para productos de distribucin de almacn es reemplazar los productos daados y con fechas de caducidad vencidas. De acuerdo con nuestra experiencia con esta prctica, contamos con
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Evaluacin de marcas, prestigio y clientela

Vendemos productos con diferentes marcas, muchos de los cuales hemos desarrollado nosotros mismos. Los costos del desarrollo de la marca se ingresan conforme se incurre en ellos. Adems compramos marcas, prestigio y clientela en nuestras adquisiciones. Tras la adquisicin, el precio de compra se asigna primero a activos y pasivos identificables, incluyendo marcas, de acuerdo con el valor justo estimado, y todo precio de compra restante se registra como prestigio y clientela. Consideramos que una marca tiene una vida indefinida si cuenta con una participacin en el mercado importante en un entorno macroeconmico estable y con un historial de facturacin fuerte y un rendimiento de flujo de efectivo que esperamos que contine en un futuro prximo. Si no se satisfacen estos criterios de marca perpetua, las marcas se amortizan a lo largo de su vida til esperada, lo que por lo general vara entre 5 y 20 aos. La determinacin de la vida esperada de una marca requiere de un juicio considerable de la administracin y se basa en una evaluacin de diversos factores, como son el entorno competitivo, la participacin en el mercado, la historia de la marca y el ambiente macroeconmico de los pases en los que se distribuye. El prestigio y clientela (incluyendo lo que sea parte de nuestro balance de inversin en embotelladoras no controladas) y las marcas perpetuas no se amortizan. Una marca perpetua y el prestigio y la clientela se evalan por deterioro al menos una vez al ao, para asegurar que el flujo de efectivo futuro reducido siga excediendo el valor contable correspondiente. Una marca perpetua se deteriora si su valor contable excede el valor justo. El prestigio y la clientela se evalan en asienta de acuerdo con su valor justo estimado, que se basa en el flujo de efectivo futuro reducido. Se requiere de un juicio considerable de la administracin para evaluar el impacto de los cambios macroeconmicos y de operacin y realizar una estimacin de los flujos de efectivo a futuro. Las suposiciones que se utilizan en nuestras evaluaciones de deterioro, as como las predicciones de las tasas de crecimiento y nuestros costos de capital son coherentes con nuestras predicciones internas y planes operativos. Estas suposiciones podran verse afectadas de manera negativa por los riesgos que se mencionan en la seccin Riesgos del negocio, en la que se incluyen, de manera no limitativa, los riesgos de operacin, la demanda del producto y el entorno de competencia. No reconocimos ningn cargo por deterioro de marcas perpetuas o el prestigio y clientela durante los aos que se presentan. Al 25 de diciembre de 2004, tenamos $4,800 millones de dlares en marcas perpetuas, prestigio y clientela, de los cuales casi el 75% estaban relacionados con Tropicana y Walkers. En nuestras evaluaciones de deterioro ms recientes para Tropicana y Walkers, no se habran obtenido resultados que indicaran deterioro incluso si los valores justos de mercado resultantes de nuestros anlisis de flujos de efectivo reducidos se hubieran calculado con una disminucin de 5%.
No reconocimos ningn cargo por deterioro de marcas perpetuas o el prestigio y clientela durante los aos que se presentan.
busca de deterioro si el valor contable de la unidad de la que provienen excede su valor justo. La unidad de la que provienen puede ser una divisin o un negocio dentro de una divisin. Si el valor justo de un activo evaluado es menor que su valor contable, el activo se asienta a valor justo con base en el flujo de efectivo futuro reducido. Las marcas amortizables slo se evalan por deterioro cuando se presenta un cambio significativo en el entorno de operacin o macroeconmico. Si una evaluacin del flujo de efectivo indica un deterioro, el activo se
Provisin de impuestos sobre la renta y base devengada

En 2004, nuestra tasa de impuestos anual para operaciones en curso fue de 24.7%, en comparacin con 28.5% en 2003, tal como se menciona en Otros resultados consolidados. La tasa de impuestos en 2004 se redujo en 3.8 puntos porcentuales, principalmente como resultado de una resolucin favorable de ciertas cuestiones fiscales pendientes. Se espera que nuestra tasa de impuestos anual en 2005 sea de 29.4%, como un reflejo de la ausencia de resoluciones favorables en 2004, y sin tomar en cuenta cualquier impacto de la repatriacin potencial de algunas ganancias internacionales sin distribuir que se mencionan a continuacin y en la Nota 5. Nuestra tasa de impuestos anual se basa en nuestros ingresos, en las tasas impositivas estatutarias y en las oportunidades de planeacin fiscal de las que disponemos en las diversas jurisdicciones en las que operamos. Es necesario realizar juicios importantes para determinar nuestra tasa de impuestos anual y evaluar nuestra posicin fiscal. Establecemos reservas cuando a pesar de considerar que nuestra postura de declaraciones de impuestos es sustentable, creemos que existen ciertas posiciones debatibles y que podran no tener xito. Ajustamos estas reservas, as como los resultados de operacin trimestrales, el impuesto atribuible a tal elemento se calcula por separado y se registra al mismo tiempo que el elemento. Consideramos como tales elementos a los beneficios fiscales de la resolucin de cuestiones fiscales del ao anterior. Las disposiciones fiscales requieren que los elementos se incluyan en la declaracin de impuestos en momentos distintos a aquellos en que se reflejan dichos elementos en los estados financieros. Como resultado, la tasa de impuestos anual que se refleja en nuestros estados financieros es distinta de la que se reporta en nuestra declaracin de impuestos (nuestra tasa de impuestos en efectivo). Algunas de estas diferencias son permanentes, tales como los gastos que no son deducibles en nuestra declaracin de impuestos, y algunas diferencias se revierten con el tiempo, como el gasto por depreciacin. Estas diferencias temporales crean activos y pasivos fiscales
Nuestra tasa de impuestos anual para operaciones en curso fue de 24.7% en 2004, en comparacin con 28.5% en 2003.
intereses relacionados, a la luz de los cambios y circunstancias tales como el progreso de una auditora fiscal. A nuestros resultados operativos trimestrales se les aplica una tasa impositiva estimada efectiva de todo el ao. En caso de que exista un elemento importante o poco comn que se reconozca en nuestros
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diferidos. Los activos fiscales diferidos por lo general representan elementos que pueden usarse como deducciones o crditos fiscales en nuestra declaracin de impuestos en los aos venideros, para los que ya tenemos registrado el beneficio fiscal en nuestro estado de ingresos. Establecemos previsiones de valor estimado para nuestros activos fiscales diferidos cuando consideramos que el ingreso futuro sujeto a impuestos no podr solventar el uso de la deduccin o crdito en la jurisdiccin fiscal correspondiente. Los pasivos fiscales diferidos por lo general representan gastos fiscales que se reconocen en nuestros estados financieros para los que se difiere el pago o el gasto por el que ya hemos aceptado una deduccin en nuestra declaracin de impuestos, pero que todava no reconocemos como gasto en nuestros estados financieros. No hemos reconocido ningn gasto de impuestos en Estados Unidos por las ganancias internacionales sin distribuir, ya que pretendemos reinvertir las ganancias fuera de Estados Unidos en un futuro previsible, dependiendo de las oportunidades que nos ofrezca la ley American Jobs Creation Act de 2004 (AJCA). Nuestras ganancias sin distribuir eran de aproximadamente $11,900 millones de dlares al 25 de diciembre de 2004, y
$8,800 millones al 27 de diciembre de 2003. Actualmente estamos contemplando la posibilidad de aprovechar la ley AJCA para invertir hasta $7,500 millones de nuestras ganancias extranjeras sin distribuir. Consulte la Nota 5 si desea ms informacin acerca de la ley AJCA y su impacto potencial en nuestros resultados de 2005. Pueden pasar varios aos antes de que se audite y se resuelva alguna cuestin en particular para la que tengamos establecida una reserva. La cantidad de aos con auditoras fiscales pendientes vara dependiendo de la jurisdiccin fiscal. Durante 2004, reconocimos $266 millones en beneficios fiscales relacionados con una resolucin favorable de ciertas cuestiones fiscales pendientes. Adems, en 2004 reconocimos un beneficio de $38 millones tras un acuerdo con el Internal Revenue Service (IRS) de Estados Unidos en lo tocante a un problema relacionado con nuestras operaciones descontinuadas en restaurantes. A fines de 2003, llegamos a un acuerdo con el IRS por los aos pendientes hasta 1997. Como resultado obtuvimos un beneficio fiscal de $109 millones en el cuarto trimestre de 2003. Como parte de estos acuerdos, resolvimos tambin algunos problemas relacionados
con aos fiscales futuros. El IRS ha comenzado sus auditoras de nuestras declaraciones fiscales de los aos 1998 a 2002. Nuestras declaraciones fiscales posteriores a 2002 todava no se han examinado. Aunque con frecuencia es difcil predecir el resultado final o cundo se llevar a cabo la resolucin de una cuestin fiscal en particular, creemos que nuestras reservas reflejan los resultados probables de las contingencias fiscales conocidas. Los arreglos de cualquier problema en particular por lo general requieren del uso de efectivo. Las resoluciones favorables se reconocen como una reduccin en nuestra tasa de impuestos anual en ese ao. Nuestras reservas fiscales, que cubren tanto a las jurisdicciones extranjeras como a las federales y estatales de Estados Unidos, se presentan en el balance junto con otros pasivos (vase la Nota 14), excepto para las cantidades relacionadas con los elementos que esperamos pagar el prximo ao y que estn incluidos en el impuesto sobre la renta actual que debemos pagar. Para ms informacin acerca del impacto de la resolucin de cuestiones fiscales pendientes, consulte Otros resultados consolidados y Liquidez, recursos de capital y postura financiera.
Gastos de remuneracin basada en acciones

Creemos que podemos lograr mejores resultados si nuestros empleados actan y se les recompensa como dueos del negocio. Por lo tanto, creemos que la adjudicacin de incentivos a base de acciones y la propiedad de acciones de la empresa son la mejor manera de alinear los intereses de los empleados con los de nuestros accionistas. En el pasado, siguiendo prcticas de mercado competitivas, hemos usado las opciones accionarias como nuestra principal forma de incentivo de remuneracin a largo plazo. Estos incentivos se otorgan al precio corriente de las acciones, lo que significa que los precios de ejercicio de los empleados son equivalentes al precio de nuestras acciones en la fecha en que se realiza el otorgamiento. Por lo general, los empleados deben esperar tres aos ms para tener derecho a hacer efectiva esta prestacin. Nuestras opciones tienen normalmente un plazo de 10 aos, lo que significa que nuestros empleados pueden tener hasta siete aos despus del periodo de otorgamiento para pagar el precio de ejercicio y adquirir una accin por cada opcin que ejerciten. Los empleados se benefician con las opciones accionarias en la medida en que las acciones ganan valor por encima del precio de ejercicio, despus del periodo de otorgamiento y durante el plazo estipulado. No ha habido reducciones bonos y remuneracin basada en acciones de acuerdo con la responsabilidad y el rendimiento del empleado. El nuevo programa tiene como resultado que las remuneraciones en efectivo y las que estn basadas en acciones se aplican preferentemente a nuestros ejecutivos con mejor desempeo. Adems, nuestro nuevo programa ofrece a los ejecutivos a quienes se les otorguen incentivos a largo plazo de acuerdo con su rendimiento, la opcin de elegir entre opciones accionarias o unidades de acciones restringidas (RSU, por sus siglas en ingls). Las RSU generalmente se otorgan despus de tres aos de servicio y cada unidad de acciones restringidas puede cambiarse por una de nuestras acciones despus del periodo de otorgamiento. Los ejecutivos que seleccionen RSU recibirn una por cada cuatro opciones accionarias que de otro modo hubieran recibido. Los funcionarios de alto nivel no pueden elegir y se les otorga 50% en acciones y 50% en RSU. El otorgamiento de las RSU para ejecutivos de alto nivel depende del logro de objetivos de rendimiento establecidos previamente.
Nuestro programa de remuneracin a ejecutivos, vigente en 2004, fortalece las relaciones entre lo que se recibe y el desempeo individual.
al precio del ejercicio de adjudicaciones emitidas anteriormente, y cualquier reevaluacin del precio de las adjudicaciones requerira de la aprobacin de los accionistas. Nuestro programa de remuneracin a ejecutivos, vigente en 2004, fortalece las relaciones entre lo que se recibe y el desempeo individual a travs de una mayor diferenciacin en el importe del salario base,
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Adems, como lo hemos venido haciendo desde 1989, seguimos proporcionando un otorgamiento anual de opciones accionarias a todos los empleados con derecho, de acuerdo con su nivel laboral o la clasificacin en nuestro programa de opciones accionarias global, SharePower. Como parte del nuevo programa de remuneracin en 2004, el programa SharePower se redujo aproximadamente en un 50% para los empleados en Estados Unidos y se reemplaz con contribuciones equivalentes de acciones de PepsiCo a los planes de ahorro 401(k). No redujimos el otorgamiento de SharePower para los empleados internacionales y seguimos usando el tiempo de trabajo como base para tener derecho, adems del nivel y la clasificacin laboral. Consulte la Nota 7 si necesita informacin adicional acerca de nuestros planes de ahorro 401(k).
Mtodo de contabilidad
Llevamos la contabilidad de las opciones accionarias de nuestros empleados de acuerdo con el mtodo de valor justo de contabilidad, usando el modelo de valor estimado BlackScholes para medir los gastos de remuneracin basada en acciones en la fecha del otorgamiento. No esperamos que la regulacin Statement of Financial Accounting Standards (SFAS) 123R, del pago basado en acciones, tenga un gran impacto en nuestros estados financieros cuando se adopte, a ms tardar en el cuarto trimestre de 2005. Dos de nuestras embotelladoras principales, PBG y PAS, adoptarn SFAS 123R en 2005. Actualmente estn evaluando el impacto de SFAS 123R, lo que, en consecuencia, afectar nuestros ingresos de participacin en el capital de la embotelladora. A principios de 2004, nuestras divisiones
fueron responsables por los gastos de remuneracin basada en acciones y, por lo tanto, este gasto se asigna a nuestras divisiones como un incremento en los costos de remuneracin de los empleados. Los resultados de las divisiones el ao anterior se ajustaron con el propsito de facilitar las comparaciones. La asignacin de gastos de remuneracin es de aproximadamente 28% para FLNA, 19% para PBNA, 32% para PI, 4% para QFNA y 17% a nivel corporativo sin asignar. El gasto asignado a nuestras divisiones excluye cualquier impacto de cambios en nuestras suposiciones BlackScholes que reflejan las condiciones del mercado sobre las que la administracin de una divisin no tiene control alguno. Por lo tanto, cualquier variacin entre los gastos asignados y nuestros gastos reales se reconoce como gastos corporativos sin asignar.
Nuestras suposiciones 2005 Expectativa de vida 6 aos Tasa de inters libre de riesgos 3.8% Volatilidad esperada 22% Rendimiento de dividendos esperado 1.8% 2004 6 aos 3.3% 26% 1.8% 2003 6 aos 3.1% 27% 1.15% 2002 6 aos 4.4% 27% 1.14%
Nuestro modelo Black-Scholes estima el valor esperado que nuestros empleados van a recibir de las opciones, basndose en diversas suposiciones, tales como las tasas de inters, el ejercicio de los empleados, el precio de nuestras acciones y los dividendos que otorgan. La tabla anterior incluye nuestras suposiciones de promedio ponderado de valor justo.
La expectativa de vida es una suposicin importante, ya que determina el periodo durante el cual debe aplicarse la tasa de inters libre de riesgos, la volatilidad y los dividendos que se otorgan. La expectativa de vida es el periodo durante el cual se espera que los grupos de empleados mantengan sus opciones. Est basada en nuestra experiencia con otorgamientos similares. La tasa de inters libre de riesgos se basa en la tasa esperada del Departamento del Tesoro de Estados Unidos durante el periodo de vida esperado. La volatilidad refleja los movimientos en el precio de nuestras acciones durante el periodo ms reciente equivalente a la expectativa de vida. El otorgamiento de dividendos se estima a lo largo de la vida esperada, de acuerdo con nuestra poltica de dividendos y las predicciones de ingresos netos, recompra de acciones y precio de las mismas. Si se supone que la vida esperada ser de un ao ms, nuestro gasto estimado de remuneracin basada en acciones para 2005 se incrementara en $9 millones. Si se supone que la vida esperada ser de un ao menos, nuestro gasto estimado de remuneracin basada en acciones para 2005 se reducira en $6 millones. Como ya se indic, el cambio en la vida esperada tiene un impacto en todas las suposiciones evaluadas con el sistema Black-Scholes, dado que la tasa de inters libre de riesgos, la volatilidad esperada y el otorgamiento de dividendos esperados se estima sobre este periodo.
Egresos estimados e importancia de las suposiciones para 2005

Los gastos de remuneracin basada en acciones, incluyendo las RSU, son los siguientes:
Gastos de remuneracin basada en acciones
Estimaciones de 2005 $320
2004 $368
2003 $407
Si suponemos un cambio de puntos con base en 100 en las siguientes suposiciones, nuestro gasto estimado de remuneracin basada en acciones para 2005 se incrementara o se reducira de la siguiente manera:
Incremento de puntos con base en 100 Reduccin de puntos con base en 100 Tasa de inters libre de riesgos $ 4 $(4) Volatilidad esperada $ 1 $(1) Rendimiento de dividendos esperado $(6) $7
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Planes de gastos mdicos y pensiones para jubilados

Nuestros planes de pensiones cubren a los empleados de tiempo completo en Estados Unidos y a algunos empleados internacionales. Los beneficios se determinan ya sea con base en los aos de trabajo o en una combinacin de aos de trabajo e ingresos. En Estados Unidos los jubilados tambin tienen derecho a prestaciones de seguro mdico y seguro de vida (seguro mdico de los jubilados) si satisfacen los requisitos de edad y aos de trabajo. Por lo general nuestro porcentaje de costos mdicos para jubilados tiene un lmite en cantidades especificadas en dlares, que vara de acuerdo con los aos de trabajo y las contribuciones de los jubilados al costo total. de la medicin) y todos los activos y pasivos del plan se ingresan a esa fecha. Estas suposiciones reflejan nuestra experiencia y el buen juicio de la administracin en lo relacionado con expectativas a futuro. Algunas de estas suposiciones requieren de la realizacin de juicios importantes por parte de la administracin y pueden tener un impacto significativo en las mediciones de nuestros gastos y obligaciones en prestaciones de pensiones y servicios mdicos para jubilados Sin embargo, cualquier impacto de los cambios en las suposiciones de los servicios mdicos para jubilados se mitigara por el tope de dichas anualmente y se basa en los pasivos del plan, una evaluacin de las condiciones de mercado, la tolerancia al riesgo y los requerimientos de efectivo para el pago de prestaciones. Usamos un tercero como asesor para ayudarnos a determinar la asignacin de inversiones y a establecer nuestras suposiciones de largo plazo. Nuestro objetivo actual de asignacin de inversin para nuestros planes en Estados Unidos es de 60% en valores de capital, con el resto en valores de renta fija. Nuestra tasa de rendimiento supuesta actualmente en los activos del plan es de 7.8%, lo que refleja un rendimiento estimado a largo plazo de 9.3% en valores de capital y un estimado de 5.8% en valores de renta fija. De acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos, los activos del plan usados para determinar el componente de rendimiento esperado del gasto anual en pensiones reflejan la diferencia entre el rendimiento esperado y el real en cualquier ao a lo largo de un periodo de cinco aos. Por tanto, se requieren cinco aos para que la ganancia o la prdida de cualquier ao se incluya completamente en la medicin de los activos del plan. Otras ganancias y prdidas que resultan de la experiencia real que difiere de nuestras suposiciones tambin se determinan en cada fecha de medicin. Si esta ganancia o prdida acumulada neta sobrepasa en 10% los activos o pasivos del plan, una parte de la ganancia o de la prdida neta se incluye en los gastos del prximo ao. El costo o beneficio de los cambios del plan tales como incrementos o reducciones de las prestaciones por los aos de trabajo anteriores de los empleados (costo del servicio anterior) est incluido en los gastos en forma de una lnea recta sobre el periodo promedio de aos de trabajo restantes de los empleados que esperan recibir la prestacin.
Nuestras suposiciones
Las prestaciones de pensiones o servicios mdicos para los jubilados que se espera pagar se distribuyen a lo largo de los aos de trabajo esperados de los empleados. Para contabilizar nuestros gastos anuales de servicios mdicos para jubilados y de los planes de pensiones tenemos que hacer muchas suposiciones, como por ejemplo: la tasa de inters que se usa para determinar el valor actual de los pasivos (tasa de descuento); el rendimiento esperado de las acciones en nuestros planes financiados; la tasa de incremento salarial para planes en los que las prestaciones estn basadas en los ingresos; algunos factores relacionados con los empleados, tales como la rotacin de personal, la edad de retiro y la mortalidad; y tasas de las tendencias de costos de salud y prestaciones mdicas de los jubilados. Las suposiciones, activos y pasivos que se usan para medir nuestros gastos anuales de pensiones y gastos mdicos de los jubilados se determinan al 30 de septiembre (fecha
Nuestro gasto en pensiones para 2005 se estima en aproximadamente $310 millones de dlares y el gasto de los servicios mdicos para jubilados se calcula en alrededor de $135 millones.
prestaciones. Dado que los pasivos de pensiones y servicios mdicos para jubilados se miden como descuentos, la tasa de descuento es una suposicin importante. En cada fecha de medicin, la tasa de descuento se basa en las tasas de inters de los valores de deuda corporativa de largo plazo y alta calidad con vencimiento comparable al de nuestros pasivos. El rendimiento esperado de los activos de un plan de pensiones est basado en nuestra experiencia histrica, nuestra estrategia de inversin del plan de pensiones y nuestras expectativas de las tasas de rendimiento a largo plazo. Nuestra estrategia de inversin del plan de pensiones se revisa
El promedio ponderado de las suposiciones para gastos de pensiones y servicios mdicos para jubilados es el siguientes:
2005 Pensiones Tasa de descuento de gastos Tasa esperada de rendimiento sobre los activos del plan Tasa esperada de incrementos salariales Servicios mdicos para jubilados Tasa de descuento de gastos Tasa de la tendencia actual de costos de atencin mdica 6.1% 7.8% 4.3% 6.1% 11.0%
2004 6.1% 7.8% 4.4% 6.1% 12.0%
2003 6.7% 8.2% 4.4% 6.7% 10.0%
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Gastos Futuros
Nuestro gasto en pensiones para 2005 se estima en aproximadamente $310 millones de dlares y el gasto de los servicios mdicos para jubilados se calcula en alrededor de $135 millones. Estas estimaciones incorporan las suposiciones de 2005, as como el impacto del incremento en los activos del plan de pensiones resultante de nuestras contribuciones discrecionales de $400 millones en 2004, y el impacto de la ley Medicare Prescription Drug, Improvement and Modernization Act de 2003 (Ley Medicare), segn se menciona en la Nota 7. Los cambios en nuestras suposiciones para
2005 incluyen actualizaciones de nuestras tablas de mortalidad, suposiciones sobre la rotacin de personal y la edad de jubilacin. Estos cambios dieron como resultado un incremento de $45 millones en nuestra amortizacin de prdidas en pensiones para 2005. Adems, el incremento en la amortizacin para los gastos de pensiones de 2005 refleja la ausencia de amortizacin de ganancia de activos de alrededor de $50 millones en 2004, de acuerdo con nuestra metodologa antes mencionada. A continuacin presentamos un anlisis del cambio estimado en los gastos de pensiones y servicios mdicos para jubilados:
En 2005, esperamos que las contribuciones sean ms o menos las mismas, con alrededor de $400 millones como fondos discrecionales. Estimamos que los pagos en efectivo que realizaremos en 2005 para los servicios mdicos para jubilados sern del orden de los $85 millones de dlares.
Pensin para jubilados Gastos de 2004 Incremento en la amortizacin de prdidas Impacto del financiamiento Incremento en la amortizacin de beneficios por aos de trabajo anteriores Otros, incluyendo el impacto de la Ley Medicare de 2003 Gasto estimado en 2005
Los costos del servicio de pensiones, que incluyen el impacto de los cambios basados en suposiciones demogrficas en los costos de servicio, se reflejan en los resultados de las divisiones, con el impacto de los cambios en las tasas de rendimiento de activos y de descuento, ganancias y prdidas y el impacto del financiamiento reflejado en los importes corporativos sin asignar. Segn esta poltica, aproximadamente $20 millones de dlares de los gastos incrementados para pensiones y gastos mdicos para jubilados en 2005 se reflejarn en gastos corporativos sin asignar. Con base en nuestras suposiciones actuales, que reflejan nuestra experiencia pasada y las previsiones actuales del plan, y suponiendo que se nos permita realizar contribuciones discrecionales anuales por un valor de aproximadamente $400 millones de dlares, esperamos que nuestro gasto en pensiones se incremente en aproximadamente $15 millones en 2006. En 2007, nuestro gasto en pensiones comenzar a descender, hasta llegar a alrededor de $220 millones en 2010, cuando las prdidas en activos no reconocidas queden completamente amortizadas. Si nuestras suposiciones y previsiones para los servicios mdicos para jubilados permanecen sin cambio y nuestra experiencia refleja estas suposiciones,
Servicios mdicos $121 21 (4) (3) $135

para nuestras contribuciones, y el pago de los impuestos por parte de los empleados slo al momento de recibir las prestaciones del plan. Por lo general, no financiamos nuestros planes de pensiones cuando nuestras contribuciones no pueden convertirse en deducibles actuales o cuando el empleado tendra que pagar impuestos antes de recibir las prestaciones. Nuestras contribuciones de 2004 a las pensiones fueron de $458 millones, de los cuales $400 millones fueron discrecionales. En 2005, esperamos que las contribuciones sean ms o menos las mismas, con alrededor de $400 millones como fondos discrecionales y una cantidad restante que satisfaga los requisitos mnimos. Estimamos que los pagos en efectivo que realizaremos en 2005 para los servicios mdicos para jubilados sern del orden de los $85 millones de dlares. Dado que nuestros planes de servicios mdicos para jubilados no estn sujetos a requisitos regulatorios de financiamiento, financiamos estos planes segn va siendo necesario. Para informacin sobre los pagos de prestaciones futuras estimados, incluyendo nuestros pagos conforme es necesario, as como aquellos provenientes de fideicomisos, consulte la Nota 7.
$245 100 (36) (3) 4 $310
esperamos un gasto anual en gastos mdicos para jubilados despus de 2005 de aproximadamente $140 millones.
Importancia de las suposiciones

Una reduccin en la tasa de descuento o una reduccin en la tasa esperada de rendimiento de los activos incrementara el gasto en pensiones. El impacto estimado de un cambio de puntos con base en 25 de la tasa de descuento para el gasto de pensiones de 2005 representara una variacin de alrededor de $32 millones de dlares. El impacto estimado en el gasto de pensiones para 2005 de un cambio de puntos con base en 25 de la tasa esperada de rendimiento sobre los activos representara una variacin de alrededor de $13 millones de dlares. Consulte la Nota 7 sobre la importancia de nuestras suposiciones para los costos de los servicios mdicos para jubilados.
Financiamientos futuros
Realizamos contribuciones a los fideicomisos de pensiones que se mantienen para proporcionar las prestaciones del plan para determinados esquemas de pensiones. Estas contribuciones se realizan de acuerdo con las regulaciones fiscales aplicables que contemplan deducciones fiscales actuales
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Resultados financieros
Puntos que afectan la comparabilidad
Las comparaciones anuales de nuestros resultados financieros se ven afectadas por los siguientes elementos:
2004 Utilidades operativas Cargos por deterioro y reestructuracin .................................................................................................................................. Costos relacionados con la fusin .......................................................................................................................................... Ingresos netos Cargos por deterioro y reestructuracin .................................................................................................................................. Costos relacionados con la fusin .......................................................................................................................................... Beneficios fiscales netos operaciones en curso................................................................................................................. Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas ............................................................................................................... Ingresos netos por accin ordinaria con dilucin Cargos por deterioro y reestructuracin .................................................................................................................................. Costos relacionados con la fusin .......................................................................................................................................... Beneficios fiscales netos operaciones en curso................................................................................................................. Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas............................................................................................................... $(150) $(96) $266 $38 $(0.06) $0.15 $0.02
2003 $(147) $(59) $(100) $(42) $109 $(0.06) $(0.02) $0.06
Si necesita informacin adicional sobre los elementos y cambios contables que afectaron nuestros resultados de 2002, consulte la Nota 1 y nuestro Informe Anual de 2002. Cargos por deterioro y reestructuracin y costos relacionados con la fusin En el cuarto trimestre de 2004, incurrimos en un cargo de deterioro y reestructuracin de $150 millones asociado con la consolidacin de la red de manufacturas de FLNA en relacin con su programa continuo de productividad. Los ahorros de este programa de productividad se han usado y se espera seguirlos usando para compensar el incremento en el gasto de mercado. En el cuarto trimestre de 2003, incurrimos en un cargo de reestructuracin de $147 millones asociado al proceso de hacer ms eficientes nuestra divisin norteamericana y PepsiCo International. Adems, en 2003 y 2002, incurrimos en costos asociados con nuestra fusin con The Quaker Oats Company (Quaker). Consulte la Nota 3 si necesita informacin adicional. Beneficios fiscales netos operaciones en curso En el cuarto trimestre de 2004, reconocimos $45 millones en beneficios fiscales relacionados con la terminacin de la auditora del IRS para los aos fiscales pendientes previos a la fusin con Quaker. En el tercer trimestre de 2004, reconocimos $221 millones de beneficios fiscales relacionados con una reduccin en la acumulacin de impuestos en el extranjero, posteriores a la resolucin de algunos problemas pendientes con autoridades fiscales extranjeras, y un reclamo de reembolso relacionado con pagos de impuestos anteriores en Estados Unidos. A fines de 2003, llegamos a un acuerdo con el IRS por los aos fiscales pendientes hasta 1997. Como resultado obtuvimos un beneficio fiscal de $109 millones de dlares. Como parte de estos acuerdos, resolvimos tambin algunos problemas relacionados con aos fiscales futuros. Consulte Polticas fundamentales de contabilidad si necesita informacin adicional. Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas En el cuarto trimestre de 2004 llegamos a un acuerdo con el IRS en lo referente a un problema pendiente relacionado con nuestras operaciones descontinuadas en restaurantes, lo que dio por resultado un beneficio fiscal de $38 millones de dlares.
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Resultados de operaciones en curso: Informe consolidado

En las discusiones sobre facturacin neta y utilidades operativas que aparecen a continuacin, el precio neto efectivo refleja el impacto de cada ao de acciones de precios discretas, actividades de incentivos de ventas y los resultados mixtos de vender diversos productos en paquetes de distintos tamaos y en diferentes pases.
Porciones
Dado que nuestras divisiones utilizan cada una medidas diferentes para las unidades fsicas de volumen (p. ej. kilos, libras y ventas por caja), se requiere de una medida comn para reflejar el volumen de nuestras unidades fsicas consolidadas. Las medidas del volumen fsico que usan nuestras divisiones se han convertido en porciones, con base en la medida que proporcionan los lineamientos de la Food and Drug Administration (FDA) de Estados Unidos para porciones individuales de nuestros productos. El total de porciones se increment en 6% en 2004 en comparacin con 2003, mientras que las porciones de bebidas en todo el mundo crecieron en 7% y las porciones de snacks a nivel mundial aumentaron en 5%. Todas nuestras divisiones contribuyeron de manera positiva a este aumento total. Las porciones totales se incrementaron en 5% en 2003, en comparacin con 2002, debido sobre todo a las contribuciones de PI, PBNA y FLNA.
Facturacin neta y utilidades operativas

2004
La facturacin neta de las divisiones se increment en 8%, sobre todo por las slidas ganancias por volumen en todas las divisiones, una mezcla de productos favorable, principalmente en PBNA y PI, y movimientos netos de divisas favorables. Las ganancias por volumen contribuyeron en ms de 4 puntos porcentuales, la mezcla favorable contribuy casi 2 puntos porcentuales y los movimientos netos favorables de divisas contribuyeron casi en otros 2 puntos porcentuales al crecimiento de la facturacin neta de las divisiones. Las utilidades operativas totales se incrementaron en 10% y el margen se increment en 0.3 puntos porcentuales. Las utilidades operativas de las divisiones se incrementaron en 12% y el margen de las divisiones se increment en 0.5 puntos porcentuales. Estas ganancias reflejan el aprovechamiento del crecimiento de la facturacin, compensado parcialmente por un incremento en los gastos de ventas, administrativos y generales, y gastos corporativos sin asignar. Adems, el crecimiento de las utilidades operativas refleja la ausencia de los costos relacionados con la fusin en 2004.
Facturacin neta de las divisiones Negocios vendidos Facturacin neta total
2004 $29,261 $29,261
2003 $26,969 2 $26,971
2002 $24,978 134 $25,112
2004 8% 8%
Cambio 2003 8% 7%
Utilidades operativas de las divisiones $6,098 Corporativo sin asignar (689) Costos relacionados con la fusin Cargos por deterioro y reestructuracin (150) Negocios vendidos Utilidades operativas totales $5,259 Margen de utilidades operativas de las divisiones 20.8% Margen total de utilidades operativas 18.0%
favorable de productos por pas, as como los incrementos en los precios de los concentrados y snacks en Norteamrica, contribuyeron al crecimiento en ms de 2 puntos porcentuales. Los movimientos favorables de divisas contribuyeron con casi un punto porcentual al crecimiento de la facturacin neta. Las utilidades operativas totales se incrementaron en 11% y el margen se increment en 0.6 puntos porcentuales. Las utilidades operativas de las divisiones se incrementaron en 11% y el margen de las divisiones se increment en 0.5 puntos porcentuales. Estas ganancias se vieron impulsadas por el slido volumen y mayor efectividad de los precios netos. Los costos
$5,463 (502) (59) (147) 26 $4,781
$4,934 (438) (224) 23 $4,295
12% 38%
11% 14%
10%
11%
20.3% 17.7%
19.8% 17.1%
0.5 0.3
0.5 0.6
2003
La facturacin neta se increment en un 7%. La facturacin neta de las divisiones se increment en 8%, sobre todo por el fuerte volumen, que contribuy con 4 puntos porcentuales al crecimiento. La mezcla
de ventas se incrementaron en 8% lo que refleja un incremento en los costos de los productos bsicos, en particular el aceite de maz y el gas natural. Los gastos de ventas, generales y administrativos se incrementaron en 6% impulsados principalmente por los costos de ventas ms altos que reflejan el incremento en el volumen y en los costos de combustible. Los tipos de cambio poco favorables redujeron el crecimiento de las utilidades operativas en casi un punto porcentual. Adems, las utilidades operativas totales reflejan el beneficio de costos relacionados con la fusin ms bajos, compensados con los cargos por deterioro y reestructuracin en 2003 de $147 millones.
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Gastos corporativos sin asignar Los gastos corporativos sin asignar incluyen los costos de las oficinas centrales de la empresa, las iniciativas administradas centralmente, como nuestra iniciativa BPT, programas no asignados de prestaciones y seguros, prdidas y ganancias de transacciones en moneda extranjera, utilidades en ajustes de eliminacin de inventario para nuestras embotelladoras afiliadas no controladas y algunos otros elementos. En 2004, los gastos corporativos sin asignar se incrementaron en un 38%. Los costos ms elevados relacionados con los empleados contribuyeron en 18 puntos porcentuales al incremento; una
acumulacin reconocida en el cuarto trimestre en relacin con la resolucin de una disputa contractual con un ex socio de negocios represent un incremento de 10 puntos porcentuales; y los costos ms elevados en relacin con nuestra iniciativa BPT contribuyeron en 4 puntos porcentuales al incremento. Los gastos corporativos departamentales se incrementaron en 2% en comparacin con el ao anterior. En 2003, los gastos corporativos sin asignar se incrementaron en 14%, lo que refleja principalmente nuestras inversiones en 2003 en la iniciativa BPT. Los costos ms elevados relacionados con los empleados, incluyendo la remuneracin
diferida y los costos corporativos departamentales tambin contribuyeron a este aumento. El incremento en los costos de remuneracin diferidos se compens parcialmente por la disminucin en el gasto de intereses neto. Los gastos corporativos departamentales se incrementaron en 3%, los que reflej los costos de personal y otros relacionados con iniciativas de salud y bienestar.
Otros resultados consolidados

Los ingresos de participacin en el capital de la embotelladora incluyen nuestra parte de los ingresos o prdidas netas de embotelladoras afiliadas no controladas, como se describe en Clientes. Nuestros intereses en estas inversiones de embotellado podran cambiar en el futuro. Cualquier ganancia o prdida de estos cambios as como otras transacciones relacionadas con nuestras inversiones en el embotellado se incluyen tambin, antes de impuestos. Con el tiempo, esperamos vender acciones de PBG para reducir nuestra propiedad al nivel que tena cuando se realiz la oferta pblica inicial de PBG. Nuestra propiedad se ha incrementado como resultado del programa de recompra de acciones de PBG. En 2005 pretendemos vender hasta 7.5 millones de acciones de PBG. El porcentaje de propiedad ms bajo resultante reducir el ingreso por capital de PBG que reconocemos.
2004 Ingresos de participacin en el capital de la embotelladora Gasto de intereses, neto Tasa de impuestos anual Ingresos netos por accin ordinaria operaciones en curso con dilucin $380 $(93) 24.7%
2003 $323 $(112) 28.5% $3,568
2002 $280 $(142) 32.3% $3,000
2004 18% (17)% 17%
Cambio 2003 16% (21)% 19%
Ingresos netos operaciones en curso $4,174
$2.41
$2.05
$1.68
18%
22%
2004
Los ingresos de participacin en el capital de la embotelladora se incrementaron en 18%, principalmente como reflejo del incremento en las ganancias de nuestras embotelladoras principales y de las comparaciones favorables de inversiones de embotellado internacional, sobre todo como resultado de la huelga nacional en Venezuela a principios de 2003. El gasto de intereses neto se redujo en 17%, debido principalmente a las tasas de inters favorables y a los balances de efectivo promedio ms altos, compensados en parte por
los balances de deuda promedio ms elevados y las menores ganancias en el valor de mercado de las inversiones usadas para salvaguardar econmicamente una parte de nuestros pasivos de remuneracin diferidos. El incremento de compensacin en los costos de remuneracin diferidos se ingres en los gastos corporativos sin asignar, en gastos administrativos, generales y de ventas. La tasa de impuestos anual se redujo en 3.8 puntos porcentuales, en comparacin con el ao anterior, sobre todo como resultado de los beneficios fiscales de la resolucin de asuntos pendientes con las autoridades fiscales en ambos aos, como ya se mencion en Puntos que afectan la comparabilidad. Los beneficios fiscales redujeron nuestra tasa de impuestos en 2.6 puntos porcentuales. El incremento en los beneficios de las operaciones de concentrados y los cambios favorables que surgieron de los acuerdos con el Internal Revenue Service en el cuarto trimestre
de 2003 tambin contribuyeron a una baja en la tasa. Los ingresos netos de operaciones en curso se incrementaron en 17%, y los ingresos netos por accin ordinaria de las operaciones en curso se incrementaron en 18%. Estos incrementos se reflejaron principalmente en el slido crecimiento de las utilidades operativas y en tasas impositivas anuales ms bajas. La ausencia de costos relacionados con la fusin en 2004 y el incremento en los ingresos de participacin en el capital de la embotelladora tambin fueron factores determinantes en este crecimiento.
2003
Los ingresos de participacin en el capital de la embotelladora se incrementaron en 16%. Este incremento refleja sobre todo una comparacin favorable del cargo de deterioro tomado en 2002 en una inversin de embotellado en Latinoamrica, y un incremento en las
56
ganancias de PBG y PAS en 2003. El gasto de intereses neto se redujo en 21%, debido principalmente a una ganancia de $22 millones en inversiones que se us como salvaguarda financiera de una parte de nuestros pasivos de remuneracin diferidos, contra prdidas de $18 millones en el ao anterior. Esta ganancia neta se compens parcialmente con tasas de inversin ms bajas. La tasa de impuestos anual se redujo en 3.8 puntos porcentuales, en comparacin con el ao anterior. A fines de 2003, llegamos a un acuerdo con el IRS. Como resultado obtuvimos un beneficio fiscal de $109 millones, lo que
redujo nuestra tasa impositiva en ms de 2 puntos porcentuales. Los impuestos ms bajos en los resultados del extranjero, incluyendo el impacto de nuestras nuevas operaciones de concentrados, tambin redujeron nuestra tasa impositiva en casi 2 puntos porcentuales. El impacto de los costos ms bajos no deducibles relacionados con la fusin contribuy en 0.9 puntos porcentuales a la reduccin. Los ingresos netos se incrementaron en 19%, y los ingresos netos por accin ordinaria se incrementaron en 22%. Estos incrementos se reflejaron principalmente en el slido crecimiento de las utilidades operativas, en
tasas impositivas anuales ms bajas y en un incremento en los ingresos de participacin en el capital de la embotelladora. El beneficio de costos ms bajos relacionados con la fusin se compens en buena medida con los cargos por deterioro y reestructuracin. Los ingresos netos por accin tambin reflejan el beneficio de una reduccin en acciones promedio pendientes, sobre todo como resultado de la actividad de recompra de acciones.
Resultados de operaciones en curso: Informe divisional

Los resultados y discusiones que aparecen a continuacin estn basados en la forma en que nuestro director general supervisa el desempeo de nuestras divisiones. Las cantidades del ao anterior excluyen los resultados de los negocios vendidos. Consulte la Nota 1 si necesita informacin adicional acerca de estos elementos y de nuestras divisiones.
FLNA Facturacin neta, 2004 Facturacin neta, 2003 $9,560 $9,091 PBNA $8,313 $7,733 PI $9,862 $8,678 QFNA $1,526 $1,467 Negocios vendidos $2 Total $29,261 $26,971
% de impacto de: Volumen Precio neto efectivo Tipo de cambio Adquisiciones/Desinversiones % de cambio
3% 2 5% FLNA
3% 4 4 7% PBNA $7,733 $7,200
7% 2 1 1 14% PI $8,678 $7,749
3% 2 4% QFNA $1,467 $1,464
N/A Negocios vendidos $2 $134
4% 2 8% Total $26,971 $25,112
Facturacin neta, 2003 Facturacin neta, 2002
$9,091 $8,565
% de impacto de: Volumen Precio neto efectivo Tipo de cambio Adquisiciones/Desinversiones % de cambio
4% 2 1 6%
3% 4 1 7%
7% 2 1 2 12%
4% N/A
2 1 7%
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Facturacin neta Utilidades operativas 2004 $9,560 $2,389 2003 $9,091 $2,242 2002 $8,565 $2,081 % de cambio 2004 2003 5 6 7 8
2004
La facturacin neta creci en 5%, lo que refleja un crecimiento del volumen de 3% y precios netos con un efecto positivo debidos a las medidas tomadas en los precios de snacks salados y a una mezcla favorable. El volumen por libra creci, sobre todo por la introduccin de nuevos productos, el crecimiento de un solo dgito de las papas fritas Lays Classic, el crecimiento slido de dos dgitos en los paquetes Variety Pack y el crecimiento de Tostitos y Fried Cheetos de aproximadamente cinco puntos porcentuales. Lays Stax y Doritos Rollitos estuvieron a la cabeza en el crecimiento de los productos nuevos. Estas ganancias se compensaron en parte por las reducciones de un solo dgito en Doritos y Fritos, y por las reducciones de dos dgitos en Rold Gold y Quaker Toastables. Las utilidades operativas crecieron casi 7%, lo que refleja las medidas positivas que se tomaron en relacin con los precios y el crecimiento del volumen. Los costos ms elevados de los productos bsicos, principalmente del aceite de maz y la energa, se compensaron en su mayor parte por el aprovechamiento en los costos generado por las iniciativas actuales de productividad. El 1 de septiembre de 2004, presentamos nuestro nuevo programa con el smbolo Smart Spot, que ayuda a los
consumidores a identificar nuestros productos que pueden coadyuvar a un estilo de vida ms saludable. Los productos que califican para nuestro nuevo programa Smart Spot representaron aproximadamente el 10% de los ingresos netos de FLNA en 2004. Estos productos experimentaron un crecimiento de casi diez por ciento, y el balance de la cartera tuvo un crecimiento
El volumen de FLNA creci 3% y 4% en 2004 y 2003, respectivamente.

de aproximadamente cinco por ciento. Consulte nuestro sitio web www.smartspot.com si necesita informacin adicional acerca de nuestro nuevo programa Smart Spot.
2003
Crecimiento de la facturacin neta de 6%, que refleja un volumen de crecimiento de 4% y precios netos con un efecto positivo. El volumen por libra creci debido principalmente a los nuevos productos, con un crecimiento de dgitos dobles en Cheetos, en snacks mixtos Munchies y en las barras de granola Quaker Chewy, y un crecimiento
de un slo dgito en las salsas de marca y Doritos. Las lneas de snacks Quaker Toastables, Lays Stax y Natural encabezaron el crecimiento entre los productos nuevos. Esas ganancias se compensaron parcialmente con decrementos de doble dgito en las lneas Rold Gold, Lays Bistro y Go Snacks. Las medidas modestas tomadas en relacin a los precios de ciertos snacks salados y la mezcla favorable condujeron a precios netos con un efecto positivo. Estas ganancias se compensaron parcialmente por los gastos comerciales ms elevados en las innovaciones de productos. El crecimiento de las utilidades operativas de 8% refleja el crecimiento del volumen y precios netos con un efecto positivo. Estas ganancias se compensaron parcialmente por el incremento en los costos de los productos bsicos, en particular el aceite de maz y el gas natural. Los costos ms elevados de los productos bsicos redujeron el crecimiento de las utilidades operativas en 3 puntos porcentuales, con lo que se compens el aprovechamiento en los costos generado por las iniciativas de productividad.
58
PepsiCo Beverages North America

Facturacin neta Utilidades operativas 2004 $8,313 $1,911 2003 $7,733 $1,690 2002 $7,200 $1,485 % de cambio 2004 2003 7 7 13 14
2004
La facturacin neta se increment en un 7% y el volumen se increment en 3%. El incremento en el volumen refleja el crecimiento del 10% en las bebidas sin gas y un ligero incremento en las bebidas carbonatadas. El crecimiento en las bebidas sin gas se vio impulsado por un crecimiento de dos dgitos en Gatorade, Aquafina y Propel, as como por la introduccin de bebidas a base de jugo Tropicana distribuidas por embotelladoras. Tropicana
El volumen de bebidas se increment en 3% en 2004, impulsado por un crecimiento en las bebidas sin gas del 10%.
Pure Premium aument ligeramente en el ao. El desempeo de las bebidas carbonatadas refleja un incremento bajo de un dgito en la marca Mountain Dew y un ligero incremento en la marca Sierra Mist, compensado por una baja leve en la marca Pepsi. En las marcas, el crecimiento de cerca de diez puntos porcentuales en CSD de dieta fue compensado de manera sustancial por una reduccin de un par de puntos porcentuales en las CSD normales. El incremento en la marca Mountain Dew refleja el crecimiento tanto en el producto normal como en el de dieta y la oferta por tiempo limitado de Mountain Dew Pitch
Black compens sustancialmente las bajas tanto en Mountain Dew Code Red como en LiveWire. El desempeo de la marca Pepsi refleja una baja en la Pepsi normal, Pepsi Twist y Pepsi Blue, compensada en su mayor parte por los incrementos en Diet Pepsi y la presentacin de Pepsi Edge. Una mezcla favorable de productos contribuy con 3 puntos porcentuales al crecimiento de la facturacin neta, como reflejo generalizado de una migracin hacia las bebidas sin gas. Adems, los incrementos en los precios de concentrados y fuentes de sodas en el primer trimestre contribuyeron con un punto porcentual al crecimiento de la facturacin neta. Las utilidades operativas se incrementaron en 13%, como reflejo del crecimiento de la facturacin neta, compensado parcialmente por un incremento en los costos de ventas, administrativos y generales, y los costos relacionados con las iniciativas de mercado. Los productos que califican para nuestro nuevo programa Smart Spot representaron ms del 60% de la facturacin neta. Estos productos experimentaron un crecimiento de casi diez por ciento, y el balance de la cartera tuvo un crecimiento de aproximadamente cinco por ciento.
2003
La facturacin neta se increment en un 7% en un crecimiento de volumen de 3%. El aumento en el volumen refleja el crecimiento del 8% en las bebidas sin gas y un incremento en las bebidas carbonatadas del 1.5%. El crecimiento de doble dgito en
Gatorade, Aquafina y Propel impuls la cartera de bebidas sin gas. El crecimiento de los productos refrigerados de Tropicana fue de un par de puntos porcentuales. El desempeo de las bebidas carbonatadas refleja el lanzamiento nacional de Sierra Mist y el crecimiento de casi diez puntos en las bebidas dietticas carbonatadas, sobre todo Diet Pepsi. Las baja en la marca Pepsi, excluyendo la variedad de dieta, compens parcialmente el crecimiento de esta bebida carbonatada. Un precio neto efectivo ms alto contribuy con 4 puntos porcentuales al crecimiento de la facturacin neta. El precio neto efectivo ms alto refleja una mezcla de productos favorable para las bebidas sin gas de precios ms altos, e incrementos en el precio de los concentrados y las fuentes de sodas, con una compensacin parcial debida al incremento en el gasto en publicidad. Los incrementos en los precios contribuyeron con un punto porcentual al crecimiento de la facturacin neta. Las utilidades operativas se incrementaron en 14 puntos porcentuales como reflejo del precio neto efectivo ms alto, las ganancias en el volumen y la eficacia de las adquisiciones. Estas ganancias se compensaron parcialmente por el incremento en los costos de la publicidad y los gastos de mercadotecnia. El precio neto efectivo ms alto contribuy con 9 puntos porcentuales al crecimiento de las utilidades operativas, y la mezcla de productos contribuy 7 puntos porcentuales.
59
Facturacin neta Utilidades operativas 2004 $9,862 $1,323 2003 $8,678 $1,061 2002 $7,749 $910 % de cambio 2004 2003 14 12 25 17
2004
El volumen internacional de los snacks creci en 8%: 7% en la regin de Amrica Latina, 8% en la regin de Europa, Medio Oriente y frica y 14% en la regin del Pacfico asitico. Estas ganancias fueron impulsadas por un crecimiento de casi diez puntos porcentuales de Sabritas en Mxico, un crecimiento slido de dos dgitos en la India, un crecimiento de un par de puntos porcentuales de Gamesa en Mxico aunado a un crecimiento de dos dgitos en Egipto, Venezuela, Turqua y Brasil. El volumen de bebidas creci en 12%: 14% en la regin de Europa, Medio Oriente y frica, 15% en la regin del Pacfico asitico y 8% en la regin de Amrica Latina. Los incrementos de base amplia estuvieron encabezados por un crecimiento de dos dgitos en el Medio Oriente y China, un crecimiento de casi diez puntos en Mxico y un crecimiento de dos dgitos en la India, Alemania, Rusia y Venezuela. Las comparaciones favorables como resultado de la huelga nacional de 2003 en Venezuela y el impacto de la ley de depsito en Alemania contribuyeron al crecimiento en estos pases. Tanto las bebidas carbonatadas como las bebidas sin gas crecieron en porcentajes de dos dgitos. La facturacin neta creci el 14% impulsada por el crecimiento general del volumen y las mezclas favorables. El impacto de las divisas contribuy con 4 puntos porcentuales de crecimiento impulsado por la diferencia favorable de la libra esterlina y el euro, compensado parcialmente por la diferencia poco favorable del peso mexicano. Las adquisiciones contribuyeron con menos de un punto
porcentual. Las utilidades operativas crecieron 25% impulsadas por el crecimiento del volumen y las mezclas favorables. La comparacin favorable de ciertas medidas de reserva tomadas en 2003 en activos de bebidas potencialmente irrecuperables contribuy con 2 puntos porcentuales de crecimiento. El impacto de las divisas contribuy con casi 3 puntos porcentuales de crecimiento impulsado por la diferencia favorable de la
En 2004, la facturacin de PI creci 14%, con lo que se convirti en nuestra divisin ms grande.
libra esterlina y el euro, compensado parcialmente por la diferencia poco favorable del peso mexicano. 2003 El volumen internacional de los snacks creci en 6%: 3% en la regin de Amrica Latina, 10% en la regin de Europa, Medio Oriente y frica y 16% en la regin del Pacfico asitico. Estas ganancias fueron impulsadas por un crecimiento de dos dgitos de Walkers en el Reino Unido, India, Turqua y Rusia, y un crecimiento de un par de puntos porcentuales de Sabritas en Mxico. El crecimiento de alrededor de cinco puntos en snacks dulces fue encabezado por Gamesa en Mxico. El volumen de bebidas creci en 8%: 8% en la regin de Amrica Latina, 6% en la regin de Europa, Medio Oriente y frica y 11% en la regin del Pacfico asitico. Los
incrementos de base amplia estuvieron encabezados por un crecimiento de dos dgitos en el Medio Oriente, China, Brasil, India, Rusia y Tailandia y un crecimiento aproximado de cinco puntos en Mxico. El volumen de ganancias en la India, impulsado por acciones de precios competitivos, se compens por la baja de dos dgitos en Alemania, debida al nuevo requisito de botella no retornable con depsito, impuesto por el gobierno. La facturacin neta creci en 12% impulsada por un volumen ms alto en la mayora de los mercados. Las adquisiciones contribuyeron con casi 2 puntos porcentuales de crecimiento y los tipos de cambio favorables contribuyeron con un punto porcentual dada la diferencia favorable de la libra esterlina y el euro, que compensaron sustancialmente la diferencia desfavorable del peso mexicano. Estas ganancias quedaron compensadas parcialmente por el impacto de los depsitos en bebidas de botella no retornable y las acciones de precios competitivos de bebidas en la India. Las utilidades operativas crecieron 17% debido principalmente al impulso del crecimiento de la facturacin neta. Las adquisiciones contribuyeron con 2 puntos porcentuales de crecimiento. El tipo de cambio desfavorable redujo las utilidades operativas en 6 puntos porcentuales debido al impacto del peso en nuestros negocios de snacks en Mxico. Adems, las utilidades operativas se redujeron en 2 puntos porcentuales debido a las medidas de reserva tomadas en activos de bebidas potencialmente irrecuperables.
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Facturacin neta Utilidades operativas 2004 $1,526 $475 2003 $1,467 $470 2002 $1,464 $458 % de cambio 2004 2003 4 1 3
2004
La facturacin neta se increment en un 4% y el volumen se increment en 3%. El incremento en el volumen refleja un crecimiento de casi diez puntos en avena Quaker y un crecimiento de dos dgitos en el cereal Life, compensado en parte por una baja de aproximadamente cinco puntos porcentuales en el cereal Capn Crunch. El crecimiento del cereal Life fue impulsado por la presentacin de Honey Graham Life. La mezcla favorable de productos, que refleja el crecimiento en marcas con ingresos ms altos por libra, se vio compensada por el gasto en publicidad para los nuevos productos. El tipo de cambio canadiense favorable contribuy con un punto porcentual al crecimiento de la facturacin neta. Las utilidades operativas se incrementaron en 1%, como reflejo del crecimiento de la facturacin neta, compensado sustancialmente por una comparacin de costo de ventas poco favorable y costos ms elevados de publicidad y comercializacin. Los productos
que califican para nuestro nuevo programa Smart Spot representaron aproximadamente la mitad de la facturacin neta y tuvieron un crecimiento de casi diez puntos. La cartera se mantuvo en equilibrio.
En 2004, el volumen de QFNA creci 3%, impulsado por un magnfico rendimiento de las avenas y cereales Life.
2003
La facturacin neta y el volumen se mantuvieron en equilibrio en comparacin con el ao anterior, ya que el crecimiento alcanzado con el lanzamiento nacional de Breakfast Squares y de Oatmeal to Go en Canad se compens con las bajas en los platos complementarios de arroz y pasta Roni y de nuestro negocio de cereales calientes. Un tipo de cambio favorable con Canad, que contribuy un punto porcentual al crecimiento de la facturacin neta, y el
incremento en los precios de los cereales listos para el consumo se vieron compensados por una mezcla de productos poco favorable y el incremento en el gasto en publicidad relacionado con el lanzamiento de Breakfast Squares. Las utilidades operativas crecieron 3% en comparacin con las del ao anterior. El gasto ms bajo en publicidad y mercadotecnia contribuy con ms de 4 puntos porcentuales al crecimiento de las utilidades operativas, mientras que el costo de ventas favorable contribuy con casi 5 puntos porcentuales. Estas ganancias se compensaron parcialmente con una mezcla de productos poco favorable, que redujo el crecimiento de las utilidades operativas en 7 puntos porcentuales. La mezcla de productos poco favorable refleja un declive en los productos con mayor margen.
61
Liquidez, recursos de capital y postura financiera

Nuestra capacidad slida de generacin de efectivo y las condiciones financieras nos dan un acceso rpido a los mercados de capital en todo el mundo. Nuestra principal fuente de liquidez es nuestro flujo de efectivo de operacin. Esta capacidad de generar efectivo es una de nuestras fortalezas fundamentales y nos proporciona una flexibilidad financiera importante para satisfacer nuestras necesidades de financiamiento, inversin y operacin. Adems, contamos con crditos revolventes de los que se habla con ms amplitud en la Nota 9. Nuestro efectivo proveniente de las actividades de operacin se ve afectado hasta cierto punto por las diversas temporadas. Las necesidades de capital de trabajo se ven afectadas por las ventas semanales, que por lo general son ms altas en el tercer trimestre, debido a los patrones de venta de temporada relacionados con las vacaciones, y normalmente bajan en el primer trimestre.
Actividades de operacin En 2004, nuestras operaciones proporcionaron $5,100 millones de efectivo, lo que reflej principalmente nuestros slidos resultados empresariales, y se compens parcialmente por pagos de impuestos netos de $1,800 millones y las contribuciones al plan de pensiones de $458 millones, de los cuales $400 millones fueron discrecionales. En 2003, nuestras operaciones proporcionaron $4,300 millones de efectivo, lo que reflej nuestros slidos resultados empresariales, y se compens parcialmente por pagos de impuestos netos de $1,500 millones y las contribuciones al plan de pensiones de $535 millones, de los cuales $500 millones fueron discrecionales. El incremento anual en los flujos de efectivo de operaciones es atribuible, sobre todo, a nuestros slidos resultados empresariales y a la administracin efectiva del capital de trabajo, compensada parcialmente por los pagos de impuestos ms altos en 2004. Actividades de inversin En 2004, usamos $2,300 millones de dlares para inversin, lo que se refleja sobre todo en un gasto de capital de $1,400 millones e inversiones a corto plazo de casi $1,000 millones. En 2003, usamos $2,300 millones de dlares para inversin, lo que se refleja sobre todo en un gasto de
Uso de efectivo en 2004
Otro, $69 neto Ejercicios de opciones accionarias $965 Endeudamiento a corto plazo $1,112 Inversiones a corto plazo $969 Dividendos $1,329 Gasto de capital $1,387 Actividades de operacin $5,054
Recompras de acciones $3,055
Fuente de efectivo
Uso de efectivo
capital de $1,300 millones e inversiones a corto plazo de casi $1,000 millones. Esperamos que el gasto de capital siga a un ritmo de aproximadamente 5% de la facturacin neta en 2005. En diciembre de 2004, anunciamos que adquiriramos los intereses de propiedad de 40.5% que General Mills, Inc. tiene en Snack Ventures Europe (SVE) por un total de $750 millones. La transaccin se llev a cabo en febrero de 2005 y se financi con el efectivo internacional existente. Adems, en 2005 generaremos efectivo gracias a la venta esperada de hasta 7.5 millones de acciones de PBG. Actividades de financiamiento En 2004, usamos $2,300 millones para financiamiento, como reflejo principalmente de las recompras de acciones a un costo de $3,000 millones y con pagos de dividendos de $1,300 millones, compensado parcialmente por emisiones netas de prstamos a corto plazo de $1,100 millones e ingresos de ejercicios de opciones accionarias de casi $1,000 millones. Esto se compara con los $2,900 millones usados para financiamiento en 2003, lo que refleja principalmente las recompras de acciones a un costo de $1,900 millones y el pago de dividendos de $1,100 millones. En el segundo trimestre de 2004, nuestro consejo de administracin autoriz un nuevo
programa de recompra de acciones por $7,000 millones de dlares. Desde el inicio del nuevo programa, hemos recomprado $2,100 millones de acciones, lo que deja $4,900 millones de autorizacin restante. Nuestro objetivo para el pago anual de dividendos es de aproximadamente 45% de los ingresos netos del ao anterior producto de las operaciones en curso. Cada primavera revisamos nuestra estructura de capital con el consejo, incluyendo nuestra poltica de dividendos y las actividades de recompra de acciones. Flujo de efectivo de operaciones de la administracin Nos concentramos en flujos de efectivo de operaciones de la administracin como un elemento clave para lograr el mximo valor para los accionistas, y es la medida principal que usamos para supervisar el rendimiento del flujo de efectivo. Sin embargo, no es una medida que provenga de los principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos. Dado que el gasto de capital neto es esencial para nuestras iniciativas de innovacin de productos y para el mantenimiento de nuestras capacidades de operacin, creemos que es un uso recurrente y necesario del efectivo. Como tal, consideramos que nuestros inversionistas deberan tambin considerar el gasto de capital neto cuando realicen la evaluacin de nuestro efectivo de actividades de operaciones. La tabla de la izquierda concilia el efectivo neto proporcionado por las actividades de operacin tal como lo refleja nuestro estado de flujos de efectivo consolidado para el flujo de efectivo de operaciones de la administracin.
Efectivo neto proveniente de las actividades de operacin Gasto de capital Venta de propiedades, plantas y equipo Flujo de efectivo de operaciones de la administracin
62
2004 $ 5,054 (1,387) 38 $ 3,705
2003 $ 4,328 (1,345) 49 $ 3,032
2002 $ 4,627 (1,437) 89 $ 3,279

Deuda a largo plazo $589 Otro, $64 neto Ejercicios de opciones accionarias $689 Inversiones a corto plazo $950 Dividendos $1,070
Otro, $100 neto Desinversiones $376 Ejercicios de opciones accionarias $456 Inversiones a corto plazo $757
Actividades de operacin $4,328
Gasto de capital $1,345
Deuda a largo plazo $342 Adquisiciones $351 Dividendos $1,041 Gasto de capital $1,437
Actividades de operacin $4,627

Recompras de acciones $1,945 Fuente de efectivo Uso de efectivo
Recompras de acciones $2,190 Fuente de efectivo Uso de efectivo
El flujo de efectivo de operaciones de la administracin se us principalmente para la recompra de acciones y el pago de dividendos. Esperamos que el flujo de efectivo de operaciones de la administracin en 2005 exceda los $4,100 millones, para reflejar nuestro crecimiento empresarial subyacente. Esperamos seguir devolviendo casi todo nuestro flujo de efectivo de operaciones de la administracin a nuestros accionistas, a travs de los dividendos y recompra de acciones, y esperamos que nuestra recompra de acciones alcance entre $2,500 y $3,000 millones en 2005. Sin embargo, se puede consultar la seccin Riesgos del negocio para revisar algunos factores que podran tener un impacto en nuestros flujos de efectivo de operaciones. Clasificaciones de crdito Nuestras clasificaciones de deuda de Aa3 de Moodys y de A+ de Standard & Poors contribuyen a nuestra capacidad de acceder a los mercados globales de capital. Hemos mantenido una clasificacin de inversin slida durante ms de una dcada. La clasificacin de Moodys refleja una mejora de A1 a Aa3 en 2004, debida a la solidez de nuestro balance y flujos de efectivo. Cada clasificacin se considera como una
evaluacin de inversin slida y se encuentra en el primer cuartil de sus sistemas de clasificacin respectivos. Estas clasificaciones tambin reflejan el impacto de los flujos de efectivo y de deuda de nuestras embotelladoras principales. Como se menciona en la Nota 5, estamos evaluando nuestras opciones con respecto a la repatriacin de ganancias internacionales no distribuidas bajo los auspicios de la ley AJCA. Si decidimos repatriar fondos con un monto superior al del efectivo internacional disponible, tendramos que pedir prestado. No esperamos que esta actividad afecte negativamente nuestra clasificacin de crdito. Compromisos contractuales a largo plazo y facilidades de crdito Consulte la Nota 9 para una descripcin de nuestras facilidades de crdito y compromisos contractuales a largo plazo. Acuerdos que no forman parte del balance No solemos llevar a cabo acuerdos que no formen parte del balance, a menos que se relacionen con el curso normal de los negocios, ni tampoco tenemos la poltica de ofrecer garantas a nuestras embotelladoras, afiliadas no controladas o terceros. Sin embargo, fue necesario ofrecer ciertas
garantas para facilitar la separacin de nuestras operaciones de embotellado y de restaurantes. A finales de 2004, creemos que es remota la posibilidad de que estas garantas vayan a requerir de un pago de efectivo. Consulte la Nota 9 para una descripcin de nuestros acuerdos que no forman parte del balance. Postura financiera Existen cambios importantes en nuestro balance consolidado del 27 de diciembre de 2003 al 25 de diciembre de 2004 que no se mencionan anteriormente, y son los siguientes: Las inversiones en afiliadas no controladas se incrementaron en $364 millones, debido principalmente a un ingreso de capital ms alto, compensado en parte por los dividendos recibidos. El pago del impuesto sobre la renta se redujo $512 millones, como reflejo de los pagos de impuestos netos de $1,800 millones, compensados parcialmente por nuestra provisin actual. Los pagos incluyen $760 millones desembolsados en el segundo trimestre como resultado de nuestro acuerdo en 2003 con el IRS.
Perspectiva a futuro
Nuestros objetivos financieros a largo plazo son de crecimiento de aproximadamente 5 puntos porcentuales en el volumen y la facturacin neta, y un crecimiento de poco ms de 10 puntos en EPS. El resultado de cualquier ao podra ser distinto del de nuestros objetivos a largo plazo. Nuestros resultados para 2005 incluirn los resultados de una semana 53.
63
Estado de ingresos consolidado

PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias Aos fiscales que terminaron el 25 de diciembre de 2004, el 27 de diciembre de 2003 y el 28 de diciembre de 2002 (en millones de dlares, excepto en las cantidades por accin) Facturacin neta .................................................................................................................................. Costo de ventas ..................................................................................................................................... Gastos de venta, generales y administrativos ....................................................................................... Amortizacin de activos intangibles ...................................................................................................... Cargos por deterioro y reestructuracin ................................................................................................. Costos relacionados con la fusin ......................................................................................................... Utilidades operativas............................................................................................................................ Ingresos de participacin en el capital de la embotelladora ................................................................. Egresos de intereses.............................................................................................................................. Ingresos de inters ................................................................................................................................ Ingresos de operaciones en curso antes del impuesto sobre la renta .............................................. Provisin para el impuesto sobre la renta .......................................................................................... Ingresos de operaciones en curso ...................................................................................................... Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas .......................................................................... Ingresos netos...................................................................................................................................... Ingresos netos por accin ordinaria Bsica Operaciones en curso ....................................................................................................................... Operaciones descontinuadas ........................................................................................................... Total ................................................................................................................................................. Ingresos netos por accin ordinaria desvalorizado Operaciones en curso ....................................................................................................................... Operaciones descontinuadas ........................................................................................................... Total .................................................................................................................................................
*Basada en cantidades sin redondear. Vanse las notas que acompaan a los estados financieros consolidados.
2004 $29,261 13,406 10,299 147 150 5,259 380 (167) 74 5,546 1,372 4,174 38 $ 4,212 $2.45 0.02 $2.47 $2.41 0.02 $2.44*
2003 $26,971 12,379 9,460 145 147 59 4,781 323 (163) 51 4,992 1,424 3,568 $ 3,568 $2.07 $2.07 $2.05 $2.05
2002 $25,112 11,497 8,958 138 224 4,295 280 (178) 36 4,433 1,433 3,000 $ 3,000 $1.69 $1.69 $1.68 $1.68
Facturacin neta
$29,261 $25,112 $26,971
$5,259 $4,781 $4,295
2002
2003
2004
2002
2003
2004
Ingresos de operaciones en curso

$4,174 $3,568 $3,000
Ingresos netos por accin ordinaria operaciones en curso

$2.41 $2.05 $1.68
2002
2003
2004
2002
2003
2004
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Estado de flujos de efectivo consolidado

PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias Aos fiscales que terminaron el 25 de diciembre de 2004, el 27 de diciembre de 2003 y el 28 de diciembre de 2002 (en millones de dlares) 2004 Actividades operativas Ingresos netos................................................................................................................................... $ 4,212 Ajustes para conciliar los ingresos netos con el efectivo neto proveniente de las actividades de operacin. Depreciacin y amortizacin ........................................................................................................ 1,264 Gastos de remuneracin basada en acciones.............................................................................. 368 Costos relacionados con la fusin ............................................................................................... 150 Cargos por deterioro y reestructuracin ....................................................................................... Pagos de efectivo por los costos relacionados con la fusin y los cargos por reestructuracin.... (92) (38) Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas .................................................................... Contribuciones al plan de pensiones ........................................................................................... (458) Ingresos de participacin en el capital de la embotelladora, neto de dividendos ........................ (297) 17 Impuesto sobre la renta diferido.................................................................................................. Otros cargos y crditos que no son en efectivo, neto.................................................................... 341 Cambios en el capital de trabajo de operaciones, excluyendo los efectos de las adquisiciones y disposiciones Cuentas y documentos por cobrar .......................................................................................... (130) Inventarios ............................................................................................................................. (100) Gastos prepagados y otros activos corrientes ........................................................................ (31) 216 Cuentas por pagar y otros pasivos corrientes......................................................................... Impuestos sobre la renta pagaderos ...................................................................................... $268 Cambio neto en el capital operativo de trabajo ........................................................................... (313) Otro.............................................................................................................................................. (100) Efectivo neto proveniente de las actividades de operacin........................................................... 5,054 Actividades de inversin Gasto de capital................................................................................................................................ (1,387) Venta de propiedades, plantas y equipo............................................................................................ 38 Adquisiciones e inversiones en afiliadas no controladas .................................................................. (64) Desinversiones .................................................................................................................................. 52 Inversiones a corto plazo, por vencimiento original Ms de tres meses compras................................................................................................... (44) Ms de tres meses vencimientos............................................................................................ 38 Tres meses o menos, neto.................................................................................................................. (963) Consolidacin de Snack Ventures Europe .......................................................................................... Efectivo neto usado para actividades de inversin ........................................................................ (2,330) Actividades de financiamiento Ingresos de emisiones de deuda a largo plazo .................................................................................. 504 Pago de deuda a largo plazo ............................................................................................................. (512) Endeudamiento a corto plazo, por vencimiento original Ms de tres meses ingresos ................................................................................................... 153 Ms de tres meses pagos....................................................................................................... (160) 1,119 Tres meses o menos, neto ............................................................................................................ Dividendos en efectivo pagados........................................................................................................ (1,329) Recompra de acciones ordinarias................................................................................................ (3,028) Recompra de acciones preferentes .............................................................................................. (27) Ingresos de ejercicios de opciones accionarias ................................................................................. 965 Efectivo neto usado para financiar actividades ............................................................................. (2,315) Efecto de las modificaciones de los tipos de cambio en el efectivo y en los equivalentes de caja .... 51 Incremento o reduccin neta en el efectivo y los equivalentes de caja ....................................... 460 Efectivo y equivalentes de caja, a principios de ao...................................................................... 820 Efectivo y equivalentes de caja, a final de ao............................................................................... $ 1,280
Vanse las notas que acompaan a los estados financieros consolidados.
2003 $ 3,568 1,221 407 59 147 (109) (535) (276) (323) 415 (220) (49) 23 (11) $182 (75) (171) 4,328 (1,345) 49 (71) 46 (38) 28 (940) (2,271) 52 (641) 88 (115) 40 (1,070) (1,929) (16) 689 (2,902) 27 (818) 1,638 $ 820
2002 $ 3,000 1,112 435 224 (123) (820) (222) 174 263 (260) (53) (78) 426 305 279 4,627 (1,437) 89 (351) 376 (62) 122 697 39 (527) 11 (353) 707 (809) 40 (1,041) (2,158) (32) 456 (3,179) 34 955 683 $ 1,638
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Balance consolidado
PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias Al 25 de diciembre de 2004, y al 27 de diciembre de 2003 (en millones de dlares, excepto en las cantidades por accin) ACTIVOS Activos corrientes Efectivo y equivalentes de caja ................................................................................................................................... Inversiones a corto plazo............................................................................................................................................. Cuentas y documentos por cobrar, neto ...................................................................................................................... Inventarios .................................................................................................................................................................. Gastos prepagados y otros activos actuales ............................................................................................................... Activos corrientes totales .................................................................................................................................... Propiedad, planta y equipo, neto............................................................................................................................... Activos intangibles amortizables, neto ..................................................................................................................... Prestigio y clientela..................................................................................................................................................... Otros activos intangibles no amortizables .................................................................................................................. Activos intangibles no amortizables .................................................................................................................... Inversin en afiliadas no controladas....................................................................................................................... Otros activos .............................................................................................................................................................. Activos totales................................................................................................................................................. PASIVOS Y CAPITAL ACCIONARIO Pasivos corrientes Obligaciones de corto plazo......................................................................................................................................... Cuentas por pagar y otros pasivos corrientes ............................................................................................................. Impuesto sobre la renta pagadero............................................................................................................................... Pasivos corrientes totales ................................................................................................................................... Obligaciones de deuda a largo plazo ........................................................................................................................ Otros pasivos.............................................................................................................................................................. Impuestos sobre la renta diferidos ........................................................................................................................... Pasivos totales ..................................................................................................................................................... Acciones preferentes, sin valor nominal................................................................................................................... Acciones preferentes recompradas.......................................................................................................................... Capital comn de accionistas Acciones ordinarias, valor nominal 123 por accin (emitidas 1,782 acciones) ......................................................... Capital excedente del valor nominal ........................................................................................................................... Ganancias retenidas ................................................................................................................................................... Acumulado de otras prdidas globales ....................................................................................................................... Menos: acciones ordinarias recompradas, al costo (103 y 77 acciones respectivamente) .......................................... Capital comn total de accionistas ..................................................................................................................... Pasivos y capital accionario totales ..............................................................................................................
Vanse las notas que acompaan a los estados financieros consolidados.
2004
2003
$ 1,280 2,165 3,445 $2,999 1,541 654 8,639 8,149 598 3,909 933 4,842 3,284 2,475 $27,987
$ 820 1,181 2,001 $2,830 1,412 687 6,930 7,828 718 3,796 869 4,665 2,920 2,266 $25,327
$ 1,054 5,599 99 6,752 2,397 4,099 1,216 14,464 41 (90)
$ 591 5,213 611 6,415 1,702 4,075 1,261 13,453 41 (63)
30 618 18,730 (886) 18,492 (4,920) 13,572 $27,987
30 548 15,961 (1,267) 15,272 (3,376) 11,896 $25,327
66
Estado consolidado de capital comn de accionistas

PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias Aos fiscales que terminaron el 25 de diciembre de 2004, el 27 de diciembre de 2003 y el 28 de diciembre de 2002 2004 (en millones de dlares) Acciones ordinarias Capital excedente del valor nominal Balance, a principios de ao................................................ Gastos de remuneracin basada en acciones ...................... Ejercicios de opciones accionarias(a) ................................... Otro ...................................................................................... Balance, a final de ao ........................................................ Ganancias retenidas Balance, a principios de ao................................................ Ingresos netos(b) .................................................................. Dividendos en efectivo declarados ordinarios................. Dividendos en efectivo declarados preferentes............... Dividendos en efectivo declarados RSU.......................... Otro ...................................................................................... Balance, a final de ao ........................................................ Acumulado de otras prdidas globales Balance, a principios de ao................................................ Ajuste a operaciones de divisas(b) ....................................... impuestos(b) .... Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de Ajuste de pasivos mnimos de pensiones, neto de impuestos(b) .............................................................. Otro(b) .................................................................................. Balance, a final de ao ........................................................ Acciones ordinarias recompradas Balance, a principios de ao................................................ Recompra de acciones ......................................................... Ejercicios de opciones accionarias....................................... Otro ..................................................................................... Balance, a final de ao ........................................................ Capital comn total de accionistas ......................................... (77) (58) 32 (103) (3,376) (2,994) 1,434 16 (4,920) $13,572 (60) (43) 26 (77) (2,524) (1,946) 1,096 (2) (3,376) $11,896 (26) (53) 19 (60) (1,268) (2,192) 931 5 (2,524) $ 9,530 (19) 6 (886) 7 (1,267) (99) (1) (1,672) (1,267) 401 (7) (1,672) 410 (12) (1,646) 56 18 15,961 4,212 (1,438) (3) (2) 18,730 13,489 3,568 (1,082) (3) (11) 15,961 11,535 3,000 (1,042) (4) 13,489 548 368 (298) 618 207 407 (66) 548 115 435 (339) (4) 207 Acciones 1,782 Importe $ 30 Acciones 1,782 2003 Importe $ 30 Acciones 1,782 2002 Importe $ 30
(a) Incluye beneficios fiscales totales de $183 millones en 2004, $340 millones en 2003 y $136 millones en 2002. (b) Combinadas, estas cantidades representan un ingreso total completo de $4,593 millones en 2004, $3,973 millones en 2003 y $2,974 millones en 2002. Vanse las notas que acompaan a los estados financieros consolidados.
67
Notas de los estados financieros consolidados

Nota 1: Bases de la presentacin y nuestras divisiones
Base de la presentacin
Nuestros estados financieros incluyen las cuentas consolidadas de PepsiCo, Inc. y de los afiliados que controlamos. Adems incluimos nuestra participacin de los resultados de algunos afiliados con base en nuestros intereses econmicos de propiedad. No tenemos el control de estos otros afiliados, ya que nuestra propiedad en ellos es por lo general de menos del 50%. Nuestra participacin de los ingresos netos de las embotelladoras afiliadas no controladas aparece en nuestra declaracin de ingresos bajo el rubro de ingresos de participacin en el capital de la embotelladora. Consulte la Nota 8 si necesita informacin adicional acerca de nuestras embotelladoras afiliadas no controladas. Nuestra participacin en otras afiliadas no controladas se incluye en las utilidades operativas de las divisiones. Se han eliminado los balances y transacciones interempresariales. La preparacin de nuestros estados financieros consolidados, de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados, requiere que realicemos estimaciones y suposiciones que afectan las cantidades reportadas de activos, pasivos, ingresos, egresos y revelacin de activos y pasivos contingentes. Los resultados finales podran diferir de estas estimaciones. Los cargos por deterioro y reestructuracin y costos relacionados con la fusin (descritos en la Nota 3) y los beneficios fiscales netos provenientes de las operaciones en curso y de las descontinuadas (descritos en la Nota 5) afectan la comparabilidad de nuestros resultados consolidados. Consulte la seccin Nuestras divisiones a continuacin y, si desea informacin adicional sin auditar referente a esos puntos, consulte Puntos que afectan la comparabilidad en Discusin y anlisis de la administracin. Las cantidades en las tablas se expresan en millones de dlares excepto cuando se trata de las cantidades por accin. Todas las cantidades por accin reflejan los montos por accin ordinaria y se supone una dilucin a menos que se especifique lo contrario; adems, estn basadas en importes no redondeados. Se hicieron algunas reclasificaciones a cantidades del ao anterior para adaptarlas a la presentacin de 2004.
Nuestras divisiones
Producimos o contratamos a productores, comercializamos y vendemos una gran variedad de snacks salados, dulces y basados en cereales, bebidas carbonatadas y sin gas, y alimentos a travs de nuestras divisiones empresariales internacionales y en Norteamrica. Nuestras divisiones en Norteamrica se refieren a Estados Unidos y Canad. Las polticas de contabilidad para las divisiones son las mismas que las descritas en la Nota 2, excepto en ciertas metodologas de asignacin para gastos de remuneracin basada en acciones, as como gastos de pensiones y gastos mdicos de jubilados, segn se describe en la informacin sin auditar en Polticas fundamentales de contabilidad. Los resultados de las divisiones estn basados en la forma en que nuestro presidente del consejo de administracin y director general administra nuestras divisiones. Los resultados de las divisiones excluyen los cargos por deterioro y reestructuracin significativos, los costos relacionados con la fusin y los negocios vendidos. Consulte la seccin Operaciones en Discusin y anlisis de la administracin si necesita informacin adicional sin auditar referente a nuestras divisiones.
68
Frito-Lay North America (FLNA)
PepsiCo Beverages North America (PBNA)
PepsiCo International (PI)
Quaker Foods North America (QFNA)
2004 FLNA ........................................................................................ PBNA ....................................................................................... PI ............................................................................................ QFNA........................................................................................ Total de las divisiones ............................................................. Negocios vendidos................................................................... Corporativo.............................................................................. Cargos por deterioro y reestructuracin .................................. Costos relacionados con la fusin. .......................................... Total ........................................................................................ $ 9,560 8,313 9,862 1,526 29,261 29,261 $29,261
2003 Facturacin neta $ 9,091 7,733 8,678 1,467 26,969 2 26,971 $26,971
2002 $ 8,565 7,200 7,749 1,464 24,978 134 25,112 $25,112
2004 $2,389 1,911 1,323 475 6,098 (689) 5,409 (150) $5,259
2003 2002 Utilidades operativas $2,242 $2,081 1,690 1,485 1,061 910 470 458 5,463 4,934 26 23 (502) (438) 4,987 4,519 (147) (59) (224) $4,781 $4,295
Facturacin neta de las divisiones

QFNA 5%

QFNA 8%
FLNA 33% PI 34%
PI 22%
FLNA 39%
PBNA 28%
PBNA 31%
Negocios vendidos
Durante 2003, vendimos nuestra divisin de pasta Quaker Foods North America Mission. En 2002 vendimos nuestra divisin de cereales en bolsas Quaker Foods North America y nuestra divisin de alimentos de PepsiCo International en Colombia y Venezuela. Los resultados de estas ventas se ingresan como negocios vendidos.
Corporativo
Corporativo incluye los costos de las oficinas centrales de la empresa, las iniciativas administradas centralmente, como nuestra iniciativa BPT, programas no asignados de prestaciones y seguros, prdidas y ganancias de transacciones de divisas, utilidades en ajustes de eliminacin de inventario para nuestras embotelladoras afiliadas no controladas y algunos otros puntos. Cargos por deterioro y reestructuracin, as como costos relacionados con las fusiones Consulte la Nota 3.
69
Informacin de otras divisiones

2004 FLNA PBNA PI QFNA Total de las divisiones Corporativo(a) Inversiones en embotelladoras afiliadas $ 5,476 6,048 8,921 978 21,423 3,569 2,995 $27,987 Activos totales
QFNA 3%
2003 Activos totales $ 5,332 5,856 8,109 995 20,292 2,384 2,651 $25,327
2002 $ 5,099 5,691 7,275 1,001 19,066 2,072 2,336 $23,474
2004 $ 469 265 537 33 1,304 83 $1,387 Facturacin neta
2003 Gastos de capital $ 426 332 521 32 1,311 34 $1,345
2002 $ 523 367 473 50 1,413 24 $1,437
Gasto de capital
QFNA 2% Otro 6%
Otro 24%
FLNA 34%
Otro 18% Canad 4% Reino Unido 6%

PBNA 19%
PI 32%
FLNA 19%
PI 39%
Estados Unidos 63% Mxico 9%
PBNA 22%
2004
2003 2002 Amortizacin de Activos intangibles $ 3 75 66 1 145 $145 $ 3 70 64 1 138 $138
2004 2003 2002 Depreciacin y Otras amortizaciones $ 420 258 382 36 1,096 21 $ 1,117 $ 416 245 350 36 1,047 29 $1,076 $ 399 206 300 37 942 3 29 $ 974
Activos de larga duracin
FLNA PBNA PI QFNA Total de la divisin Negocios vendidos Corporativo
$ 3 75 68 1 147 $147
Otro 20% Canad 3% Reino Unido 11% Estados Unidos 61%
Mxico 5%
2004 2003 2002 Facturacin neta(b) Estados Unidos Mxico Reino Unido Canad Todos los dems pases $18,329 $17,377 $16,588 2,724 1,692 1,309 5,207 2,642 1,510 1,147 4,295 2,686 1,106 967 3,765
2004 2003 2002 Activos de larga duracin(c) $10,212 $ 9,907 $ 9,767 878 1,896 548 3,339 869 1,724 508 3,123 764 1,529 410 2,750
$29,261 $26,971 $25,112
$16,873 $16,131 $15,220
(a) Los activos corporativos consisten principalmente en dinero en efectivo, equivalentes de caja e inversiones a corto plazo que se mantienen principalmente fuera de Estados Unidos, y propiedades, plantas y equipo. (b) Representa una facturacin neta de empresas en operacin en esos pases. (c) Activos a largo plazo que representan la propiedad neta, plantas y equipo, activos netos intangibles amortizables y no amortizables, as como inversiones en afiliadas no controladas. Se ingresan estos activos en el pas en el que se utilizan principalmente.
70
Nota 2 Polticas fundamentales de contabilidad

Reconocimiento de ingresos
Reconocemos el ingreso al momento de enviar o entregar a nuestros clientes de acuerdo con los trminos de ventas por escrito que no permiten la devolucin. Sin embargo, nuestra poltica de entrega directa en las tiendas (DSD por sus siglas en ingls) y de productos refrigerados es retirar y reemplazar productos daados y con fechas de caducidad vencidas de los anaqueles de las tiendas para asegurar que nuestros clientes reciban el producto fresco con la calidad que esperan. De la misma manera, nuestra poltica para productos de distribucin de almacn es reemplazar los productos daados y con fechas de caducidad vencidas. De acuerdo con nuestra experiencia con esta prctica, contamos con una reserva para productos daados y con fechas de caducidad vencidas. Consulte la seccin Polticas fundamentales de contabilidad en Discusin y anlisis de la administracin, si desea informacin adicional sin auditar acerca de nuestra poltica de reconocimiento de ingresos y otras disposiciones relacionadas, incluyendo nuestra poltica de deudas incobrables. Estamos expuestos a una concentracin de riesgo crediticio por parte de nuestros clientes Wal-Mart y PBG. Wal-Mart representa aproximadamente el 11% de nuestra facturacin neta, y PBG representa aproximadamente el 10%. No hemos tenido problemas de crdito con estos clientes. Los costos de publicidad diferidos de $137 millones a fines de 2004 y 2003 se clasifican como gastos prepagados en el Balance consolidado.
Costos de distribucin
Los costos de distribucin incluyen los costos de envo y manejo, y se ingresan como gastos de ventas, generales y administrativos de los sistemas de distribucin DSD. Para nuestros otros sistemas de distribucin, estos costos se ingresan en los costos de ventas. Los gastos de manejo y envo clasificados como gastos de ventas, generales y administrativos, fueron de $3,300 millones en 2004, $3,000 millones en 2003 y $2,800 millones en 2002.
Equivalentes de caja
Los equivalentes de caja son inversiones con vencimiento original a tres meses o menos.
Compromisos y contingencias
Estamos sujetos a diversas reclamaciones y contingencias relacionadas con demandas, cuestiones fiscales y asuntos ambientales, as como compromisos provenientes de obligaciones contractuales y comerciales. Reconocemos los pasivos para contingencias y compromisos cuando una prdida es probable y cuantificable. Consulte la Nota 9 si necesita informacin adicional acerca de nuestros compromisos.
Incentivos de ventas y otros gastos de mercado

Ofrecemos incentivos de ventas a travs de varios programas tanto para nuestros clientes como para los consumidores. Los incentivos de ventas se ingresan como una reduccin de ingresos y totalizaron $6,600 millones en 2004, $6,000 millones en 2003 y $5,500 millones en 2002. La mayor parte de estos incentivos tienen plazos que no superan un ao. Sin embargo, tenemos arreglos tales como derechos de servicio de refrescos, que pueden extenderse hasta por 15 aos. Los costos en los que se incurri para obtener estos acuerdos se distribuyen a lo largo del periodo de duracin del contrato y el saldo de $337 millones al 25 de diciembre de 2004 y de $359 millones al 27 de diciembre de 2003 se incluye en otros activos en nuestro Balance consolidado. Consulte la seccin Polticas fundamentales de contabilidad en Discusin y anlisis de la administracin si desea informacin adicional sin auditar acerca de nuestros incentivos de ventas. Otros gastos de mercado son los costos de publicidad y otras actividades de mercadotecnia y se ingresan como ventas, gastos de ventas, generales y administrativos. Los gastos de publicidad fueron de $1,700 millones en 2004, $1,600 millones en 2003 y $1,500 millones en 2002. Los costos de publicidad diferidos no se consideran gastos hasta el ao en que se usan por primera vez y consisten en: prepagos a los medios y servicios personales, materiales promocionales en inventario y costos de produccin de publicidad futura en los medios.
Otras polticas de contabilidad importantes

Nuestras otras polticas de contabilidad importantes se detallan de la siguiente manera: Activos intangibles, propiedad, planta y equipo Nota 4 y, si desea informacin adicional sin auditar acerca de temas como marcas, prestigio y clientela, consulte Polticas fundamentales de contabilidad en Discusin y anlisis de la administracin. Impuesto sobre la renta Nota 5 y, si necesita informacin adicional sin auditar, consulte Polticas fundamentales de cuentas en Discusin y anlisis de la administracin. Gastos de remuneracin basada en acciones Nota 6 y, si necesita informacin adicional sin auditar, consulte Polticas fundamentales de cuentas en Discusin y anlisis de la administracin. Planes de ahorros, pensiones y servicios mdicos para jubilados Nota 7 y, si necesita informacin adicional sin auditar, consulte Polticas fundamentales de contabilidad en Discusin y anlisis de la administracin. Administracin de riesgos Nota 10 y, si necesita informacin adicional sin auditar, consulte Riesgos del negocio en Discusin y anlisis de la administracin.
71
Nota 3 Cargos por deterioro y reestructuracin y costos relacionados con la fusin

Cargos por deterioro y reestructuracin
En el cuarto trimestre de 2004, incurrimos en un cargo de $150 millones de dlares ($96 millones despus de impuestos o $0.06 por accin) asociados a la consolidacin de la red de manufacturas de FLNA como parte de su programa continuo de productividad. De este cargo, $93 millones estn relacionados con el deterioro de activos que refleja principalmente el cierre de cuatro plantas en Estados Unidos. La produccin de estas plantas se reubic en otras instalaciones de FLNA en Estados Unidos. Los restantes $57 millones de dlares incluyen costos relacionados con los empleados de $29 millones, costos de finiquito de contratos por $8 millones y otros costos de salida por $20 millones. Los costos relacionados con los empleados reflejan principalmente los costos de finiquito de aproximadamente 700 empleados. La mayor parte de este proceso se haba terminado al 25 de diciembre de 2004. Hasta el 25 de diciembre de 2004, se haban pagado $27 millones de dlares; incurrimos en gastos que no fueron en efectivo, por un total de $8 millones, lo que deja una base contable devengada de $22 millones. Esta base devengada se incluye en otros pasivos corrientes y pagos que se espera recibir a mediados de 2006. En el cuarto trimestre de 2003, incurrimos en un cargo de $147 millones de dlares ($100 millones despus de impuestos o $0.06 por accin) asociado a las acciones tomadas para hacer ms eficientes nuestras divisiones norteamericanas y PepsiCo International. Estas acciones se tomaron para eliminar la dispersin y las redundancias en PBNA y PI, y para mejorar la eficacia de la cadena de suministros en FLNA. De este cargo, $81 millones estn relacionados con el deterioro de los activos, que refleja $57 millones del cierre de una planta de snacks en Kentucky, el retiro de las lneas de produccin de snacks en Maryland y Arkansas y $24 millones del cierre de un edificio de oficinas de PBNA en Florida. Los $66 millones restantes incluyen costos relacionados con los empleados de $54 millones y costos de salida e instalaciones por $12 millones de dlares. Los costos relacionados con los empleados reflejan principalmente los costos de finiquito de aproximadamente 850 empleados de ventas, distribucin, produccin, investigacin y mercadotecnia. Este proceso haba concluido al 25 de diciembre de 2004 y prcticamente no queda ninguna base contable devengada.
Costos relacionados con la fusin

En relacin con la fusin con Quaker en 2001, reconocimos costos relacionados con ese proceso por $59 millones de dlares ($42 millones despus de impuestos o $0.02 por accin) y $224 millones ($190 millones despus de impuestos o $0.11 por accin) en 2003 y 2002, respectivamente. Al 25 de diciembre de 2004, la base contable devengada era de $34 millones (principalmente relacionada con los empleados) y est incluida en otros pasivos corrientes en el Balance consolidado.
Nota 4 Propiedad, planta y equipo, y activos intangibles

Vida til Propiedad, planta y equipo, neto Tierra y mejoras Edificios y mejoras Maquinaria y equipo, incluyendo flotillas Construccin en progreso Depreciacin acumulada Gastos de depreciacin Activos intangibles amortizables, neto Marcas Otros intangibles identificables Amortizacin acumulada Gastos de amortizacin
La depreciacin y la amortizacin se reconocen proporcionalmente a lo largo de la vida til estimada de un activo. La tierra no se deprecia y una construccin en
2004 $ 646 3,605 10,950 729 15,930 (7,781) $ 8,149 $1,062
2003 $ 591 3,415 10,170 579 14,755 (6,927) $ 7,828 $1,020 $ 985 212 1,197 (479) $ 718 $145
2002
10 30 aos 20 44 5 15
$929
5 40 3 15
$1,008 225 1,233 (635) $ 598 $147
$138
progreso no se deprecia sino hasta que est lista para el servicio. Se espera que la amortizacin de activos intangibles en cada uno de los prximos cinco aos, basada en
los tipos de cambio de 2004, sea de $141 millones de dlares en 2005, $140 millones en 2006, $24 millones en 2007, $23 millones en 2008 y $22 millones en 2009. Los activos depreciables y amortizables slo se evalan por deterioro cuando se presenta un cambio significativo en el entorno de operacin o macroeconmico. En estas circunstancias, si una evaluacin del flujo de efectivo sin descuento indica un deterioro, el activo se asienta de acuerdo con su valor justo estimado, que por lo general se basa en un flujo de efectivo futuro con descuento. Las vidas tiles se evalan peridicamente para determinar si ha ocurrido algn evento o circunstancia que indique la necesidad de una revisin. Consulte la seccin Polticas fundamentales de contabilidad en Discusin y anlisis de la administracin, si necesita informacin adicional sin auditar acerca de nuestras polticas de marcas amortizables.
72
Activos intangibles no amortizables

Una marca perpetua y el prestigio y la clientela se evalan por deterioro al menos una vez al ao, para asegurar que el flujo de efectivo futuro con descuento siga excediendo el valor contable relativo. Una marca perpetua se deteriora si su valor contable excede el valor justo. El prestigio y la clientela se evalan en busca de deterioro si el valor contable de la unidad que informa excede su valor justo. La unidad que informa puede ser una divisin o un negocio dentro de una divisin. Si el valor justo de un activo evaluado es menor que su valor contable, el activo se asienta segn el flujo de efectivo futuro con descuento a su valor justo. Las evaluaciones de deterioro requeridas no tuvieron como resultado ninguna erogacin de este tipo. El cambio en el valor contable de activos intangibles no amortizables durante 2004 es el siguiente:
Balance, principio de ao Frito-Lay North America Prestigio y clientela............................................................ PepsiCo Beverages North America Prestigio y clientela............................................................ Marcas .............................................................................. PepsiCo International Prestigio y clientela............................................................ Marcas............................................................................... Quaker Foods North America Prestigio y clientela............................................................ Corporativo Intangible de pensiones..................................................... Total de prestigio y clientela .............................................. Total de marcas ................................................................. Total de intangible de pensiones........................................ $ 130 2,157 59 2,216 1,334 808 2,142 175 2 3,796 867 2 $4,665
Adquisiciones $ 29 29 29 $29
Conversin y otros $ 8 4 4 72 61 133 3 84 61 3 $148
Balance, fin de ao $ 138 2,161 59 2,220 1,435 869 2,304 175 5 3,909 928 5 $4,842
73
Nota 5 Impuestos sobre la renta

2004 Ingresos antes del impuesto sobre la renta: operaciones en curso Estados Unidos ........................................................................................................................................ Extranjero................................................................................................................................................. Provisin para el impuesto sobre la renta: operaciones en curso Actual: Estados Unidos Federal ............................................................................................................ Extranjero ................................................................................................................................. Estado ...................................................................................................................................... Diferido: Estados Unidos Federal ............................................................................................................ Extranjero ................................................................................................................................. Estado ...................................................................................................................................... $2,946 2,600 $5,546 $1,030 256 69 1,355 11 5 1 17 $1,372 35.0% 0.8 (5.4) (4.8) (0.9) 24.7% $ 850 857 669 153 13 46 144 2,732 666 402 402 379 460 2,309 (564) 1,745 $ 987 $229 $1,216 $438 118 8 $564 2003 $3,267 1,725 $4,992 $1,326 341 80 1,747 (274) (47) (2) (323) $1,424 35.0% 1.0 (5.5) (2.2) 0.1 0.1 28.5% $ 792 806 563 146 33 53 199 2,592 535 332 343 384 482 2,076 (438) 1,638 $ 954 $307 $1,261 $487 (52) 3 $438 $511 (22) (2) $487 2002 $3,178 1,255 $4,433 $ 948 256 55 1,259 146 11 17 174 $1,433 35.0% 1.0 (3.5) 1.0 (1.2) 32.3%
Conciliacin de las tasas de impuesto: operaciones en curso Tasas de impuesto federales estatutarias de Estados Unidos.................................................................. Impuesto estatal sobre la renta, neto del beneficio fiscal federal de Estados Unidos.............................. Menores impuestos sobre resultados extranjeros ..................................................................................... Pago de la auditora de aos anteriores................................................................................................... Costos relacionados con la fusin y cargos por deterioro y reestructuracin............................................ Otros, neto................................................................................................................................................ Tasa de impuesto anual ........................................................................................................................... Pasivos fiscales diferidos Inversin en afiliadas no controladas ...................................................................................................... Propiedad, planta y equipo....................................................................................................................... Prestaciones de pensiones ....................................................................................................................... Activos intangibles adems de prestigio y clientela no deducible............................................................ Arrendamientos capitalizables (Safe harbor) ...................................................................................... Bonos cupn cero ..................................................................................................................................... Otros ........................................................................................................................................................ Pasivos fiscales diferidos brutos.............................................................................................................. Activos fiscales diferidos Beneficios netos utilizables en el ejercicio fiscal del siguiente ao ......................................................... Remuneracin basada en acciones.......................................................................................................... Prestaciones de servicios mdicos para jubilados ................................................................................... Otras prestaciones relacionadas con los empleados................................................................................ Pasivos diversos corrientes y no corrientes .............................................................................................. Activos fiscales diferidos brutos .............................................................................................................. Previsiones de valor estimado.................................................................................................................. Activos fiscales diferidos, neto................................................................................................................. Pasivos fiscales diferidos netos .............................................................................................................. Impuestos diferidos incluidos en: Gastos prepagados y otros activos corrientes ...................................................................................... Impuestos sobre la renta diferidos....................................................................................................... Anlisis de previsiones de valor estimado Balance, a principios de ao.................................................................................................................... Provisin/(beneficio) ............................................................................................................................ Otras adiciones/(deducciones)............................................................................................................. Balance, a fin de ao ...............................................................................................................................
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Consulte la seccin Polticas fundamentales de contabilidad en Discusin y anlisis de la administracin, si necesita informacin adicional sin auditar acerca de nuestras polticas del impuesto sobre la renta, incluyendo nuestras reservas para estos impuestos.
Ganancias internacionales sin distribuir

Al 25 de diciembre de 2004, tenamos aproximadamente $11,900 millones de dlares en ganancias internacionales no distribuidas. No hemos reconocido ningn gasto de impuestos en Estados Unidos por estas ganancias, ya que pretendemos reinvertirlas fuera de Estados Unidos en un futuro prximo, sujeto a las oportunidades que nos ofrece la Ley de creacin de empleos en Estados Unidos de 2004 (American Jobs Creation Act o AJCA), que ratific el presidente el 22 de octubre de 2004. La ley AJCA crea un incentivo temporal para que las empresas estadounidenses devuelvan al pas las ganancias internacionales no distribuidas al proporcionar una deduccin sobre los dividendos recibidos del 85%. La deduccin est sujeta a varias limitaciones y todava hay cierta incertidumbre acerca de cmo se interpretan algunas disposiciones de la ley AJCA. Por lo tanto, no hemos decidido si repatriaremos a Estados Unidos las ganancias internacionales no distribuidas, o en qu medida lo haremos. Hasta que no contemos con ms informacin por parte del Departamento del Tesoro, o tal vez del Congreso, es difcil cuantificar por completo el impacto de la ley AJCA, en caso de que decidiramos aprovechar dicha legislacin. Sin embargo, hasta la fecha, y con base en nuestro anlisis, la cantidad mxima que podemos repatriar a Estados Unidos amparados en la ley AJCA es $7,500 millones, lo que dara como resultado un pasivo fiscal de aproximadamente $475 millones, basado en nuestras expectativas acerca de cmo se interpretar la ley AJCA. Esperamos finalizar nuestra evaluacin de la oportunidad que representa la ley AJCA tan pronto como podamos contar con ms detalles al respecto, lo que podra suceder durante el primer o segundo trimestre de 2005.
Traspaso a un periodo posterior, crditos y previsiones

En varias jurisdicciones nacionales y extranjeras en las que se nos permite el uso de prdidas operativas fiscales de periodos previos para reducir los ingresos futuros sujetos a impuestos, se estn llevando a cabo traspasos de prdidas operativas al siguiente periodo, por un total de $4,300 millones de dlares a finales de 2004. Estas prdidas operativas vencern de la siguiente manera: $100 millones en 2005, $3,100 millones entre 2006 y 2024 y $1,100 millones que pueden traspasarse a periodos posteriores indefinidamente. Adems, algunos crditos fiscales generados en periodos anteriores por un monto aproximado de $49.3 millones de dlares, estn disponibles para reducir algunos pasivos fiscales en el extranjero hasta 2011. Establecemos previsiones de valor estimado para nuestros activos fiscales diferidos cuando la cantidad de ingresos sujetos a impuestos que se espera en el futuro no podr solventar el uso de la deduccin o crdito.
Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas

En el cuarto trimestre de 2004 llegamos a un acuerdo con las autoridades fiscales en lo referente a un problema pendiente relacionado con nuestras operaciones descontinuadas en restaurantes, lo que dio por resultado un beneficio fiscal de $38 millones o $0.02 por accin.
Nota 6 Remuneracin basada en acciones

Nuestro programa de remuneracin basada en acciones es un programa amplio, diseado para atraer y retener a los empleados, al mismo tiempo que se sincroniza el inters de los empleados con el de los accionistas. Los empleados de todos los niveles participan en nuestro programa de remuneracin basada en acciones. Adems, los miembros del consejo de administracin participan en nuestro programa de remuneracin basada en acciones en funcin del tiempo que han trabajado en el consejo. De acuerdo con el plan de incentivos a largo plazo de 2003 (LTIP, por sus siglas en ingls), nuestro nico plan activo basado en acciones, a los empleados se les otorgan opciones accionarias y unidades de acciones restringidas, o RSU. A finales de 2004, haba 62 millones de acciones para SharePower y ejecutivos a futuro. Consulte la seccin Polticas fundamentales de contabilidad en Discusin y anlisis de la administracin, para informacin adicional sin auditar acerca de nuestros programas de remuneracin basada en acciones.
Incentivos para ejecutivos

Todos los empleados de la administracin, de alto nivel, y algunos de nivel medio, tienen derecho a incentivos LTIP. Todos los incentivos de opciones accionarias tienen un precio de ejercicio igual al valor real del mercado de nuestras acciones ordinarias el da de la concesin y por lo general tienen un plazo de 10 aos con otorgamiento a tres aos. No hay reducciones al precio del ejercicio de adjudicaciones emitidas anteriormente, y cualquier reevaluacin del precio de las adjudicaciones requerir de la aprobacin de los accionistas. A partir de 2004, los ejecutivos a quienes se les otorguen incentivos a largo plazo de acuerdo con su desempeo tendrn la opcin de elegir entre opciones accionarias o RSU. Las RSU generalmente se otorgan despus de tres aos de servicio y cada unidad de acciones restringidas puede cambiarse por una de nuestras acciones despus del periodo de otorgamiento. Los ejecutivos de alto nivel no pueden elegir y se les otorgan 50% en acciones y 50% en RSU. Los ejecutivos que seleccionen RSU recibirn una por cada cuatro opciones accionarias que de otro modo hubieran recibido. El otorgamiento de las RSU para ejecutivos de alto nivel depende del logro de objetivos de rendimiento establecidos previamente. En 2004 otorgamos tres millones de RSU con un promedio ponderado del valor justo de $47.28.
Incentivos SharePower
Las opciones SharePower se otorgan bajo nuestro plan LTIP 2003 a todos los empleados con derecho, con base en el nivel de trabajo o su clasificacin, y en el caso de los empleados internacionales, tambin se toma en cuenta el tipo de contrato (permanente, eventual, etc). Las opciones se pueden ejercer despus de tres aos y tienen un plazo de 10 aos. En 2004, los incentivos SharePower representaron aproximadamente el 38% de nuestros incentivos de opciones anuales para los empleados.
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Mtodo de contabilidad y suposiciones

Llevamos la contabilidad de las opciones accionarias de nuestros empleados de acuerdo con el mtodo de valor justo de contabilidad, usando el modelo Black-Scholes para medir los gastos de remuneracin basada en acciones en la fecha del otorgamiento. Dos de nuestras embotelladoras principales, PBG y PAS, adoptarn SFAS 123R en 2005. Actualmente estn evaluando el impacto de SFAS 123R en sus respectivos estados financieros, lo que afectar nuestros ingresos de participacin en el capital de la embotelladora.
Nuestras suposiciones sobre el promedio ponderado del valor justo Black-Scholes estn:
Expectativa de vida Tasa de inters libre de riesgos Volatilidad esperada Rendimiento de dividendos esperado
2004 6 aos 3.3% 26% 1.8%
2003 6 aos 3.1% 27% 1.15%
2002 6 aos 4.4% 27% 1.14%
Actividad de nuestras opciones accionarias(a) 2004 Opciones Precio promedio(b) 198,173 $38.12 14,137 47.47 (31,614) 30.57 (6,435) 43.82 174,261 40.05 94,643 $36.41 $12.04 Opciones 190,432 41,630 (25,833) (8,056) 198,173 97,663 2003 Precio promedio(b) $36.45 39.89 26.74 43.56 38.12 $32.56 $11.21 Opciones 176,922 37,376 (19,558) (4,308) 190,432 82,620 2002 Precio promedio(b) $32.35 48.75 23.32 39.01 36.45 $30.14 $15.20
Pendientes a principios de ao Otorgadas Ejercidas Caducas/ vencidas Pendientes a fin de ao Que se pueden ejercer a fin de ao Promedio ponderado del valor justo de las opciones otorgadas
Opciones accionarias pendientes y que podan ejercerse al 25 de diciembre de 2004(a) Rango de precio del ejercicio $14.40 a $21.54 $23.00 a $33.75 $34.00 a $43.50 $43.75 a $54.25 Opciones 4,209 24,291 98,348 47,413 174,261 Opciones pendientes Vida promedio(c) Precio promedio(b) 1.75 aos. $20.69 3.49 29.97 6.17 39.34 7.76 48.56 6.04 40.05 Opciones que se pueden ejercer Opciones Precio promedio(b) 4,209 $20.69 24,129 29.98 59,580 38.97 6,725 47.44 94,643 36.41
(a) Las opciones estn en miles de dlares e incluyen las opciones previamente otorgadas en los planes de Quaker. No pueden otorgarse ms opciones o acciones en los planes de Quaker. (b) Promedio ponderado del precio de ejercicio. (c) Promedio ponderado de vida contractual restante en aos.
Nota 7 Planes de pensiones, jubilaciones, gastos mdicos y fondos de ahorro

Nuestros planes de pensiones cubren a los empleados de tiempo completo en Estados Unidos y a algunos empleados internacionales. Los beneficios se determinan ya sea con base en los aos de trabajo o en una combinacin de aos de trabajo e ingresos. En Estados Unidos los jubilados tambin tienen derecho a prestaciones de seguro mdico y seguro de vida (seguro mdico de los jubilados) si satisfacen los requisitos de edad y aos de trabajo. Por lo general nuestro porcentaje de costos mdicos para jubilados tiene un lmite en cantidades especificadas en dlares, que vara de acuerdo con los aos de trabajo y las contribuciones de los jubilados al costo total. Tomamos como medida el 30 de septiembre y todos los planes de activos y pasivos se reportan a esa fecha. El costo o beneficio de los cambios del plan que incrementa o reduce las prestaciones por los aos de trabajo anteriores de los empleados (costo del servicio anterior) est incluido en los gastos en forma de una lnea recta sobre el periodo promedio de aos de trabajo restantes de los empleados que esperan recibir la prestacin. La ley Medicare se ratific en diciembre de 2003 y aplicamos sus disposiciones a nuestros planes en 2004. La ley Medicare proporciona un subsidio para patrocinadores de planes de servicios mdicos para jubilados que ofrezcan prestaciones en medicamentos equivalentes a los que se proporcionan con Medicare. Nuestros costos de servicios mdicos para jubilados en 2004 fueron de $7 millones menos, como resultado de la ley Medicare y nuestro pasivo de 2004 se redujo en $80 millones de dlares. Esperamos que nuestros costos de servicios mdicos para jubilados en 2005 sean aproximadamente de $10 millones menos, como resultado de la ley Medicare. Esperamos recibir ms informacin acerca de la Ley Medicare que podra tener un mayor impacto en las cantidades previamente establecidas. Consulte la seccin Polticas fundamentales de contabilidad en Discusin y anlisis de la administracin, si necesita informacin adicional sin auditar acerca de nuestros planes de pensiones y servicios mdicos para jubilados y las polticas contables y suposiciones relacionadas.
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2004 Promedio ponderado de suposiciones de pensiones Tasa de descuento de pasivos 6.1% Tasa de descuento de gastos 6.1% Rendimiento esperado sobre los activos del plan 7.8% Tasa de incrementos salariales 4.4% Componentes de gastos de pensiones Costo del servicio $ 220 Costo del inters 318 Rendimiento esperado sobre los activos del plan (390) Amortizacin de costos del servicio anterior 7 Amortizacin de prdida 90 Gasto en pensiones 245 Arreglos/prdida de reduccin 5 Prestaciones especiales de finiquito 20 Total $ 270
2003
2002
2004 Pensin
2003 2004 2003 Serv. mdico p/jubilados
6.1% 6.7% 8.2% 4.4%
6.7% 7.4% 9.1% 4.4%
$ 178 284 (359) 6 48 157 4 $ 161
$ 156 265 (329) 6 4 102 9 $ 111
Cambio en el valor justo de los activos del plan Valor justo a principio de ao $4,245 $3,537 Rendimiento real de los activos del plan 469 281 Contribuciones de los empleados/ financiamiento 453 552 Contribuciones del participante 9 6 Pagos de prestaciones (234) (208) Arreglos/prdida de reduccin (11) Ajuste de divisas 59 77 Valor justo a fin de ao $4,990 $4,245
$ 76 (76) $
$ 70 (70) $
Promedio ponderado de suposiciones de los servicios mdicos para jubilados Tasa de descuento de pasivos 6.1% 6.1% 6.7% Tasa de descuento de gastos 6.1% 6.7% 7.4% Componentes de gastos de los servicios mdicos para jubilados Costo del servicio $ 38 $ 33 $ 25 Costo del inters 72 73 66 Amortizacin de prestaciones del servicio anterior 8 3 7 Amortizacin de prdida 19 13 3 Gastos de servicios mdicos para jubilados 121 116 87 Prestaciones especiales de finiquito 4 1 Total $ 125 $ 116 $ 88 2004 2003 2004 2003 Pensin Serv. mdico p/jubilados Cambios en pasivos de prestaciones a futuro Pasivos a principios de ao $5,214 $4,324 Costo del servicio 220 178 Costo del inters 318 284 Correcciones al plan (16) 5 Contribuciones del participante 9 6 Prdida 334 541 Pagos de prestaciones (234) (208) Arreglos/prdida de reduccin (11) Prestaciones especiales de finiquito 19 4 Ajustes de divisas 67 80 Pasivos a fin de ao $5,920 $5,214 Pasivos a fin de ao por servicio a la fecha $4,943 $4,350
Estado financiado como se reconoce en el Balance consolidado Estado financiado a fin de ao $ (930) $ (969) $(1,319) $(1,264) Costo/(beneficio) del servicio anterior no reconocido 22 44 (116) (83) Prdida no reconocida 2,393 2,207 473 434 Pagos de prestaciones del cuarto trimestre 12 6 19 19 Cantidades netas reconocidas $1,497 $1,288 $ (943) $ (894) Cantidades netas como se reconocen en el Balance consolidado Otros activos $1,866 $1,581 $ $ Activos intangibles 5 2 Otros pasivos (424) (334) (943) (894) Acumulado de otras prdidas globales 50 39 Cantidades netas reconocidas $1,497 $1,288 $(943) $(894) Componentes del incremento en prdidas no reconocidas Reduccin en la tasa de descuento $ 4 $446 $ Cambios en las suposiciones relacionadas con los empleados 261 (6) 109 Experiencia relacionada con los pasivos distinta de las suposiciones 69 100 31 Rendimiento del activo real distinto del rendimiento esperado (79) 78 Amortizacin de prdidas (90) (48) (19) Otros, incluyendo ajustes en divisas y la Ley Medicare de 2003 21 30 (82) Total $186 $600 $ 39
$ 60 80 32 (13) $159
$1,264 38 72 (41) 58 (76) 4 $1,319
$1,120 33 73 (63) 171 (70) $1,264
Informacin seleccionada para planes con obligaciones por servicio a la fecha superiores a de los activos del plan Pasivo por el servicio a la fecha $(511) $(383) $(1,319) $(1,264) Pasivos de prestaciones proyectados $(912) $(727) $(1,319) $(1,264) Valor justo de los activos del plan $172 $123 $ $
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De los pasivos de prestaciones de pensin totales proyectados a fin de 2004, $637 millones se relacionan con planes en los que no aportamos fondos debido a un tratamiento fiscal poco favorable.
Pagos futuros de prestaciones

Los pagos estimados de prestaciones a futuro a nuestros beneficiarios son:
Pensin Servicios mdicos de jubilados
2005 $215 $85
2006 $220 $80
2007 $235 $85
2008 $255 $90
2009 $280 $95
2010-14 $1,855 $515
Estos pagos de prestaciones a beneficiarios incluyen pagos realizados tanto de planes de pensiones financiados como sin financiamiento. Los pagos anteriores excluyen cualquier contribucin discrecional que pudiramos hacer. Esperamos que estas contribuciones sean aproximadamente de $400 millones en 2005.
Activos de pensiones
El rendimiento esperado de los activos de un plan de pensiones est basado en nuestra experiencia histrica, nuestros lineamientos de inversin del plan de pensiones y nuestras expectativas de las tasas de rendimiento a largo plazo. Nuestra estrategia de inversin del plan de pensiones est establecida de acuerdo con una evaluacin de las condiciones del mercado, la tolerancia al riesgo y los requerimientos de efectivo para el pago de prestaciones. Nuestro objetivo de asignacin para 2005 y la asignacin de activos del plan de pensiones real son los siguientes:
Tasas de las tendencias de costos de servicios mdicos para jubilados

Se estima un incremento promedio del 11% en el costo de las prestaciones se servicios mdicos cubiertos para los jubilados en 2005. Se proyecta entonces que este incremento promedio decline gradualmente a 5% en 2010 y en aos posteriores. Estas tasas estimadas de la tendencia de los costos de la atencin mdica tienen un impacto en los gastos y pasivos del plan de servicios mdicos para jubilados. Sin embargo, el tope en nuestra participacin en los costos de los servicios mdicos para jubilados limita el impacto. Un cambio de un punto porcentual en la tasa estimada de la tendencia de los costos de los servicios mdicos tendra los siguientes efectos:
Objetivo de asignacin Categora de activo 2005 Valores de capital 60% Valores de deuda 40% Otro, principalmente efectivo Total 100%
Asignacin real 2004 2003 60% 57% 39% 34% 1% 9% 100% 100%
Incremento del 1% Reduccin del 1 Componentes del costo de intereses y servicio de 2004 Pasivo de prestaciones de 2004 Plan de ahorros
Nuestros empleados en Estados Unidos tienen el derecho de participar en los planes de ahorro 401(k), que son planes de contribucin voluntaria definidos. Los planes estn diseados para proporcionar a los empleados un ahorro para la jubilacin y fortalecer sus incentivos de aumento de valor accionario. Realizamos contribuciones que igualan una parte de la aportacin elegible de acuerdo con los aos de servicio. En 2004, nuestra contribucin fue de $35 millones de dlares.
$4 $46
$(3) $(41)
Los activos de pensiones incluyen aproximadamente 5.5 millones de acciones ordinarias de PepsiCo, con un valor de mercado de $267 millones de dlares en 2004, y 5.5 millones de acciones con un valor de mercado de $251 millones en 2003. La poltica de inversin de PepsiCo limita la inversin en acciones al 10% del valor justo de los activos del plan, al momento de realizar la inversin.
Nota 8 Embotelladoras afiliadas no controladas

Nuestras embotelladoras afiliadas no controladas ms importantes son The Pepsi Bottling Group (PBG) y PepsiAmericas (PAS). Aproximadamente el 10% de nuestra facturacin neta refleja las ventas a PBG.
Activos corrientes Activos no corrientes Activos totales Pasivos corrientes Pasivos no corrientes Inters minoritario Pasivos totales Nuestra inversin Facturacin neta Utilidades brutas Utilidades operativas Ingresos netos
2004 $ 2,039 8,754 $10,793 $1,581 6,818 445 $8,844 $1,594 $10,906 $5,250 $976 $457
2003 $ 3,039 8,505 $11,544 $2,478 6,789 396 $9,663 $1,353 $10,265 $5,050 $956 $416
2002
The Pepsi Bottling Group

Adems de aproximadamente el 42% de las acciones comunes pendientes de PBG que poseamos a fines de 2004, contamos con el 100% de las acciones ordinarias clase B de PBG y aproximadamente el 7% del capital de Bottling Group, LLC, la principal subsidiaria de operaciones de PBG. Esto nos da una propiedad econmica de aproximadamente el 46% de las operaciones combinadas de PBG. A continuacin presentamos la informacin financiera resumida de PBG:
$9,216 $4,215 $898 $428
En diciembre de 2002, PBG adquiri Pepsi-Gemex, una embotelladora con franquicia en Mxico, en la que previamente tena un inters propietario de 34%. La tabla anterior incluye los resultados de Pepsi-Gemex a partir de la fecha de la transaccin.
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Nuestra inversin en PBG, que incluye el prestigio y clientela relacionados, fue $320 millones mayor que nuestro inters en sus activos netos a fines del 2004. De acuerdo con el precio de cierre cotizado de las acciones de PBG a fines de 2004, el valor de mercado calculado de nuestras acciones en PBG, excluyendo nuestras inversiones en Bottling Group, LLC, excedi el saldo de nuestra inversin en aproximadamente $1,700 millones de dlares.
Transacciones con empresas asociadas

Nuestras transacciones importantes con empresas asociadas involucran a nuestras embotelladoras afiliadas no controladas. A estos afiliados les vendemos concentrado, mismo que se utiliza en la produccin de bebidas carbonatadas y sin gas. Tambin les vendemos algunos productos terminados y recibimos regalas por el uso de nuestras marcas por algunos productos. Las ventas de concentrado y productos terminados se informan como neto de financiamiento de embotellado. Consulte la seccin Clientes en Discusin y anlisis de la administracin, si necesita informacin adicional sin auditar referente a estas embotelladoras. Estas transacciones con nuestras embotelladoras afiliadas se reflejan en nuestro estado financiero consolidado de la siguiente manera:
PepsiAmericas
A fines de 2004, poseamos aproximadamente el 41% de PepsiAmericas y su informacin financiera resumida se muestra a continuacin:
Activos actuales Activos no actuales Activos totales Pasivos actuales Pasivos no actuales Pasivos totales Nuestra inversin Facturacin neta Utilidades brutas Utilidades de operacin Ingreso de operaciones en curso Ingresos netos
2004 $ 530 3,000 3,530 $ 521 1,386 $1,907 $924 $3,345 $1,423 $340 $182 $182
2003 $ 576 3,021 3,597 $ 599 1,433 $2,032 $847 $3,237 $1,360 $316 $158 $158
2002
2004 Facturacin neta $4,170 Gastos de ventas, generales y administrativos $114 Cuentas y documentos por cobrar $157 Cuentas por pagar y otros pasivos corrientes $95
2003 $3,699 $128 $158 $138
2002 $3,455 $105
$3,240 $1,272 301 $136 $130
Nuestra inversin en PAS, que incluye el prestigio y clientela relacionados, fue $253 millones mayor que nuestro inters en sus activos netos a fines del 2004. De acuerdo con el precio de cierre cotizado de las acciones de PAS a fines de 2004 el valor de mercado calculado de nuestras acciones en PepsiAmericas, excedi el saldo de nuestra inversin en aproximadamente $277 millones de dlares. En diciembre 2004, PAS anunci la adquisicin de una embotelladora regional, Central Investment Corporation, por $340 millones.
Estas cantidades se establecen en trminos que son consistentes con otras cuentas por cobrar y cuentas por pagar comerciales. Consulte la Nota 9 relacionada con nuestra garanta de deuda de PBG. Adems, coordinamos de forma global, la negociacin y la compra de endulzantes y otras materias primas que requieren algunas de nuestras embotelladoras y proveedores. Una vez que hemos negociado los contratos, las embotelladoras ordenan y reciben las entregas directamente de los proveedores y pagan a los proveedores directamente. En consecuencia, estas transacciones no se reflejan en nuestros estados financieros consolidados. Como la parte contratante, podramos ser responsables de estos proveedores en el caso de una falta de pago por parte de cualquiera de nuestras embotelladoras, pero consideramos que este riesgo es remoto.
Nota 9 Obligaciones y compromisos de deuda

2004 Obligaciones de deuda a corto plazo Vencimientos actuales de deuda a largo plazo Otros endeudamientos (3.2% y 5.1%) Cantidades reclasificadas como deuda a largo plazo $160 1,644 (750) $1,054 2003 $446 520 (375) $ 591 $ 375 1,186 330 257 2,148 (446) $1,702
El endeudamiento a corto plazo se reclasifica a largo plazo cuando tenemos la intencin y la capacidad, a travs de la existencia de lneas de crdito no utilizadas, de refinanciar este endeudamiento a largo plazo. A finales de 2004, mantuvimos $1,500 millones de dlares de lneas corporativas de crdito en los trminos y condiciones bancarios normales. Estas facilidades de crdito apoyan la expedicin de deuda a corto plazo y no se haban utilizado al 25 de diciembre de 2004. De los $1,500 millones de dlares, $750 millones vencen en junio de 2005 y el resto en junio de 2009. Previo consentimiento de PepsiCo y de las instituciones de crdito, estas facilidades pueden ampliarse un ao ms. Adems, $267 millones de nuestra deuda quedaban pendientes en diversas lneas de crdito que se mantienen para nuestras divisiones internacionales Estas lneas de crdito estn sujetas a los trminos y condiciones bancarios normales y estn comprometidas hasta el nivel de nuestro endeudamiento.
Obligaciones de deuda a largo plazo Endeudamiento a corto plazo, reclasificado $ 750 Documentos con vencimiento en 2005-2026 (4.7% y 5.7%) 1,274 Bonos de cupn cero, $575 millones con vencimiento en 2005-2012 (13.4%) 321 Otros con vencimiento en 2005-2014 (6.2% y 6.4%) 212 2,557 Menos: vencimientos actuales de las obligaciones de deuda a largo plazo (160) $2,397
Las tasas de inters en la tabla anterior reflejan el promedio ponderado de las tasas a finales del ao.
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Swaps de tasas de inters

Contratamos swaps de tasas de inters en 2004 para cambiar de manera efectiva las tasas de inters de un costo de emisin de deuda especfico de una tasa fija a una tasa variable. La cantidad nocional de los swaps de tasa de inters pendiente al 25 de diciembre de 2004 era de $500 millones de dlares. La tasa de inters recibida fue de 3.2% y el promedio ponderado de la tasa de inters fue de 1.7%. El promedio ponderado de las tasas de inters variable que pagamos est ligado a la tasa LIBOR y est sujeto a cambios. Los trminos de los swaps de tasas de inters igualan los trminos de la deuda que modifican. Los swaps vencen en 2007. Al 25 de diciembre de 2004, aproximadamente el 67% de la deuda total, despus del impacto de los swaps de tasas de inters asociados,
fue expuesto a tasas de inters variable, en comparacin con el 43% al 27 de diciembre de 2003. Adems de la deuda a largo plazo en una tasa variable, todas las deudas con vencimientos de menos de un ao se categorizan como variables para el propsito de esta medicin.
Swaps de tasas de inters entre divisas

En 2004, contratamos un swap de tasas de inters entre divisas para salvaguardar la exposicin de deuda en dlares estadounidenses, de $50 millones, que tena una afiliada extranjera. Los trminos de este swap igualan los trminos de la deuda que modifican. El swap se termina en 2008. La prdida no realizada en relacin con este swap fue de $3 millones al 25 de diciembre de 2004, lo que result en un pasivo en dlares estadounidenses de $53 millones.
Compromisos contractuales a largo plazo Pagos adeudados por periodo all. Obligaciones de deuda a largo plazo(a) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Arrendamientos de operacin no cancelables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Compromisos de compra(b) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Compromisos de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Otros compromisos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Total $2,397 666 4,386 1,413 136 $8,998 $
2005 155 1,225 440 104 $1,924
20062007 $ 722 193 1,243 422 25 $2,605
20082009 2010 y ms $1,262 120 792 262 6 $2,442 $ 413 198 1,126 289 1 $2,027
(a) No incluye los vencimientos actuales de deuda a largo plazo de $160 millones de dlares que estn clasificados dentro de nuestros pasivos corrientes. (b) Incluye aproximadamente $30 millones de dlares en compromisos a largo plazo que se reflejan en otros pasivos en nuestro Balance consolidado. La tabla anterior refleja compromisos no cancelables al 25 de diciembre de 2004, con base en tipos de cambio a final del ao.
La mayor parte de los compromisos contractuales a largo plazo no se registran en nuestro Balance consolidado, con excepcin de nuestras obligaciones de deuda a largo plazo. Los arrendamientos operativos no cancelables representan principalmente arrendamientos inmobiliarios. Los compromisos de compra no cancelables reflejan principalmente las naranjas y los jugos de naranja que se utilizarn en nuestras bebidas de la marca Tropicana. Los compromisos de mercadotecnia no cancelables reflejan principalmente comercializacin deportiva y a los clientes de fuentes de sodas. El financiamiento de las embotelladoras no se refleja en nuestros compromisos contractuales a largo plazo puesto que se negocia cada ao. Consulte la Nota 7 sobre nuestras obligaciones mdicas de pensiones y jubilaciones y la discusin siguiente acerca de nuestros compromisos ante las embotelladoras afiliadas no controladas y las operaciones de restaurantes en su momento.
Acuerdos que no forman parte del balance

No solemos llevar a cabo acuerdos que no formen parte del balance, a menos que se relacionen con el curso normal de los negocios, ni tampoco tenemos la poltica de ofrecer garantas a nuestras
embotelladoras, afiliados no controlados o terceros. Sin embargo, fue necesario ofrecer ciertas garantas para facilitar la separacin de nuestras operaciones de embotellado y de restaurantes. En relacin con esas transacciones, garantizamos $2,300 millones de la deuda a largo plazo de Bottling Group, LLC hasta 2012 y $39 millones de las obligaciones pendientes de YUM! Brands, Inc. (YUM), principalmente arrendamientos inmobiliarios. Los trminos de nuestra garanta de deuda de Bottling Group, LLC tienen como fin conservar la estructura de la separacin de PBG de nosotros, y nuestra obligacin de pago tendra que hacerse vlida si Bottling Group, LLC no cumple con estas obligaciones de deuda o la estructura se modifica de manera significativa. Nuestras garantas con respecto a algunas obligaciones aseguran el uso continuo de ciertas propiedades por parte de YUM. Estas garantas nos comprometen a pagar en caso de que YUM no cumpla estas obligaciones de arrendamiento. Vase Liquidez, recursos de capital y postura financiera en Discusin y anlisis de la administracin para informacin adicional no auditada con respecto a nuestro endeudamiento.
Nota 10 Administracin de riesgos

Estamos expuestos a un riesgo de prdida en caso de presentarse cambios adversos en: precios de productos bsicos que afecten el costo de nuestras materias primas y de energa; riesgo cambiario; tasas de inters; precios de las acciones y tasas de descuento que afecten la magnitud de nuestros pasivos de pensiones y servicios mdicos para jubilados. En la realizacin normal de negocios manejamos estos riesgos a travs de diversas estrategias, que incluyen el uso de instrumentos derivados designados como salvaguardas de flujo de efectivo y valor justo. Vase Riesgos del negocio en Discusin y anlisis de la administracin para informacin adicional no auditada con respecto a nuestros riesgos del negocio. En el caso de las salvaguardas de flujo de efectivo, los cambios en el valor justo se difieren por lo general en otras prdidas acumuladas bajo un rubro de capital accionario, hasta que el elemento salvaguardado subyacente se reconoce en el ingreso neto. Para salvaguardas de valor justo, los cambios en el valor justo se reconocen de inmediato como ganancias, lo cual es coherente con el elemento de salvaguarda subyacente. Las transacciones de salvaguarda estn limitadas a la exposicin subyacente. Como resultado, cualquier cambio en el valor de nuestros instrumentos derivados quedar sustancialmente compensado por un cambio opuesto en el valor de los elementos de salvaguarda
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subyacentes. La falta de efectividad de las salvaguardas y un impacto neto en las ganancias ocurre cuando el cambio en el valor de la salvaguarda no compensa el cambio en el valor del elemento de salvaguarda subyacente. Si el instrumento derivado se rescinde, seguiremos difiriendo la ganancia o la prdida relacionada e incluyndola como componente del costo del elemento de salvaguarda subyacente. Tras la determinacin de que el elemento de salvaguarda subyacente no ser parte de una transaccin real, reconocemos la ganancia o la prdida relacionada en el ingreso neto de ese periodo. No usamos instrumentos derivados con propsitos de comercializacin o especulacin y limitamos nuestra exposicin a contrapartes individuales para administrar el riesgo del crdito.
cambiarios, debidos a cambios econmicos inesperados e inestabilidad poltica. En ocasiones utilizamos salvaguardas, sobre todo en contratos con plazos de no ms de dos aos, para reducir el efecto de los altibajos en las tasas de cambio. Hasta el momento, estas salvaguardas han resultado adecuadas.
Tasas de inters
Administramos centralmente nuestra deuda y carteras de inversiones, considerando las oportunidades de inversin, as como los riesgos, consecuencias fiscales y estrategias financieras generales. Podramos usar las tasas de inters y swaps de tasas de inters en diferentes divisas para administrar nuestros gastos generales de intereses y el riesgo cambiario. Estos instrumentos modifican de manera efectiva las tasas de inters y la divisa de emisiones de deuda especfica. Estos swaps se registran junto con la emisin de la deuda que pretenden modificar. La cantidad nocional, el pago de intereses y la fecha de vencimiento de los swaps corresponden al principal, pago de intereses y fecha de vencimiento de la deuda relacionada. Estos swaps se contratan nicamente con contrapartes confiables y generalmente se finiquitan en cantidades netas y son de duracin relativamente corta.
Precios de los productos bsicos

Estamos sujetos a riesgos en los precios de los productos bsicos debido a que nuestra habilidad para recuperar los incrementos en los costos a travs de precios ms altos podra estar limitada por la competitividad en el entorno en que operamos. El riesgo se administra a travs del uso de rdenes de compra con precios fijos, acuerdos de precios, diversidad geogrfica y salvaguardas del flujo de efectivo. Usamos las salvaguardas de flujo de efectivo, en trminos de no ms de dos aos, para proteger las fluctuaciones del precio en relacin con una parte de las compras de productos bsicos que tenemos considerado realizar, sobre todo de maz, aceite para frer y gas natural. Cualquier fallo en la efectividad se registra de inmediato. Sin embargo, nuestra salvaguarda de productos bsicos no ha tenido fallos significativos en su efectividad. Clasificamos tanto las ganancias como el impacto del flujo de efectivo de estas salvaguardas de forma coherente con el elemento de salvaguarda subyacente. Durante los prximos 12 meses, esperamos reclasificar las ganancias de menos de $1 milln de dlares de otras prdidas generales acumuladas en el ingreso neto.
Precio de las acciones

La parte de nuestros pasivos por remuneraciones diferidas que se basa en ciertos ndices de mercado y en el precio de nuestras acciones est sujeta a riesgo de mercado. Contamos con inversiones de fondos mutuos y contratos a futuro prepagados para administrar el riesgo. Los cambios en el valor justo de estas inversiones y contratos se reconocen inmediatamente en las ganancias y se compensan con los cambios en los pasivos de remuneracin relacionados.
Valor justo
Todos los instrumentos derivados se reconocen en nuestro Balance consolidado a su valor justo. El valor justo de nuestros instrumentos derivados por lo general se basa en los precios del mercado cotizados. Los valores contable y justo de nuestros instrumentos financieros y derivados son los siguientes:
Tipo de cambio
Nuestras operaciones fuera de Estados Unidos generan ms de un tercio de nuestra facturacin neta, de la cual Mxico, el Reino Unido y Canad representan casi el 20%. Esto significa que estamos expuestos a riesgos
2004 Valor contable Activos Efectivo y equivalentes de caja(a) ................................................................. Inversiones a corto plazo(b) ........................................................................... Contratos de futuros de divisas(c) ................................................................. Contratos de productos bsicos(c) ................................................................ Contratos de futuros prepagados(c) .............................................................. Pasivos ......................................................................................................... Contratos de futuros de divisas(d)................................................................. Contratos de productos bsicos(d) ................................................................ Obligaciones de deuda.................................................................................. Swaps de tasas de inters(d)......................................................................... Swaps de tasas de inters entre divisas (e) .................................................. $1,280 $2,165 $8 $11 $120 $35 $8 $3,451 $1 $3 Valor justo $1,280 $2,165 $8 $11 $120 $35 $8 $3,676 $1 $3 Valor contable $820 $1,181 $3 $4 $107 $33 $2,293
2003 Valor justo $820 $1,181 $3 $4 $107 $33 $2,569
Se incluyen en el Balance consolidado bajo el rubro arriba establecido o como se indica ms abajo. (a) El valor contable se aproxima al valor justo debido al corto plazo de vencimiento. (b) Principalmente depsitos de corto plazo e incluye $118 millones al 25 de diciembre de 2004 y $103 millones al 27 de diciembre de 2003 de las inversiones del fondo mutuo que se usan para administrar una parte del riesgo del mercado que surge de nuestros pasivos de compensacin diferidos. (c) Incluye contratos no designados como salvaguardas y reportados dentro de los activos corrientes y otros activos. (d) Incluye contratos no designados como salvaguardas y reportados dentro de los pasivos corrientes y otros pasivos. (e) Incluido con la deuda a largo plazo.
Esta tabla excluye las garantas, incluyendo nuestra garanta de $2,300 millones de la deuda a largo plazo de Bottling Group, LLC. La garanta tena un valor justo de $46 millones de dlares al 25 de diciembre de 2004 y $35 millones al 27 de diciembre de 2003, basndose en una estimacin externa del costo que tendra para nosotros transferir el pasivo a una institucin financiera independiente. Consulte la Nota 9 si necesita ms informacin acerca de nuestras garantas.
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Nota 11 Ingresos netos por accin ordinaria de operaciones en curso

El ingreso neto bsico por accin ordinaria es el ingreso neto disponible para los accionistas dividido entre el promedio ponderado de las acciones ordinarias pendientes durante el periodo. El ingreso neto con dilucin por accin ordinaria se calcula usando el promedio ponderado de las acciones ordinarias pendientes ajustado para incluir el efecto que tendra si las opciones accionarias dentro del precio de los empleados se ejercieran y los RSU y las acciones preferentes se convirtieran en acciones ordinarias. Las opciones de compra de 7.0 millones de acciones en 2004, 49.0 millones de acciones en 2003 y 37.9 millones de acciones en 2002 no se incluyeron en el clculo de ganancias con dilucin por accin ordinaria porque estas opciones estaban fuera del dinero. Las opciones con precio diferente al del mercado tenan precios de ejercicio promedio de $52.88 en 2004, $48.27 en 2003 y $48.29 en 2002. Los clculos de ingreso neto bsico y desvalorizado por accin ordinaria proveniente de las operaciones en curso son los siguientes:
Ingresos netos Acciones preferentes: Dividendos (3) Prima de amortizacin (22) Ingresos netos disponibles para accionistas con acciones ordinarias $4,149 Ingresos netos bsico por acciones ordinarias $2.45 Ingresos netos disponibles para accionistas con acciones ordinarias $4,149 Valores con dilucin: Opciones accionarias y RSU Acciones preferentes convertibles ESOP 24 Adjudicaciones de acciones sin otorgar Con dilucin $4,173 Ingreso neto con dilucin por acciones ordinarias
(a) Promedio ponderado de acciones ordinarias pendientes.
2004 Ingreso Acciones(a) $4,174
2003 Ingreso Acciones(a) $3,568 (3) (12) $3,553 $2.07 $3,553 15 $3,568 $2.05
2002 Ingreso Acciones(a) $3,000 (4) (25) $2,971 $1.69 $2,971 28 $2,999 $1.68
1,696 1,696 31 2 1,729
1,718 1,718 17 3 1 1,739
1,753 1,753 25 3 1 1,782
$2.41
Nota 12 Acciones ordinarias y preferentes

Al 25 de diciembre de 2004, haba 3,600 millones de acciones de valores ordinarios y tres millones de acciones de valores preferentes convertibles autorizadas. Las acciones preferentes se emitieron slo para el Plan de propiedad de acciones para empleados (ESOP, por sus siglas en ingls) establecido por Quaker y los participantes en ESOP pueden hacer vlidas esas acciones. Las acciones preferentes acumulan dividendos a una tasa anual de $5.46 por accin. A fines de 2004 haba aproximadamente 803,953 acciones preferentes emitidas y 424,853 acciones pendientes. Cada accin puede convertirse a voluntad del poseedor en 4.9625 acciones de valores ordinarios. Las acciones preferentes pueden ser solicitadas por la empresa mediante una notificacin por escrito, a $78 por accin, ms los dividendos acumulados e insolutos. Al 25 de diciembre de 2004, 0.4 millones de acciones pendientes de valores preferentes con un valor justo de $110 millones y 18 millones de acciones de valores ordinarios se retuvieron en las cuentas de los participantes en ESOP. Quaker realiz una adjudicacin final a su plan ESOP en junio de 2001.
Acciones preferentes Acciones preferentes recompradas Balance, a principios de ao Aplicadas Balance, a fin de ao
2004 Acciones Cantidad 0.8 $41
0.3 0.1 0.4
$63 27 $90
0.2 0.1 0.3
$48 15 $63
0.1 0.1 0.2
$15 33 $48
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Nota 13 Acumulado de otras prdidas globales

El ingreso global es una medida del ingreso que incluye tanto el ingreso neto como otros ingresos o prdidas globales. Tambin se tienen otras prdidas globales como resultado de elementos diferidos en el balance en el capital de los accionistas. Otros ingresos globales fueron de $381 millones de dlares en 2004, $405 millones en 2003, y otras prdidas globales fueron de $26 millones en 2002. Los balances acumulados para cada componente de otras prdidas globales son los siguientes:
2004 Ajuste a operaciones de divisas $(720) Salvaguardas del flujo de efectivo, neto de impuestos(a) (19) Ajuste mnimo de pasivos de pensiones(b) (154) Otro 7 Acumulado de otras prdidas globales $(886)
2003 $(1,121) (12) (135) 1 $(1,267)
2002 $(1,531) (142) 1 $(1,672)
(a) Incluye una ganancia de $6 millones de dlares en 2004, una ganancia de $8 millones en 2003 y una prdida de $4 millones en 2002 para nuestra parte de actividad derivada acumulada de nuestros participantes de capital. Las prdidas diferidas reclasificadas como ganancias fueron $10 millones en 2004, ningn impacto en 2003 y $2 millones en 2002. (b) Neto de impuestos de $77 millones de dlares en 2004, $67 millones en 2003 y $72 millones en 2002. Adems, incluye $121 millones en 2004, $110 millones en 2003 y $99 millones en 2002 para nuestra parte de ajustes mnimos de pasivos de pensiones de nuestros participantes de capital.
Nota 14 Informacin financiera complementaria

2004 Cuentas por cobrar Ventas por cobrar .............................................................. Otras cuentas por cobrar ................................................... Previsiones, a principios de ao ........................................ Cargado a gastos .......................................................... Deducciones(a)............................................................... Otro(b) ............................................................................ Previsiones, a fin de ao.................................................... Netos por cobrar ................................................................ Inventario(c) Materias primas ................................................................ Trabajo en proceso............................................................. Productos terminados........................................................ Cuentas por pagar y otros pasivos Cuentas por pagar............................................................. Gasto de mercado acumulado ........................................... Remuneraciones y beneficios acumulados ........................ Dividendos a pagar............................................................ Base devengada de seguros .............................................. Otros pasivos corrientes .................................................... Otros pasivos Reservas para impuestos sobre la renta............................ Otros.................................................................................. Otra informacin complementaria Gasto en arrendamiento .................................................... Inters pagado................................................................... Impuesto sobre la renta pagado, neto de reembolsos........ Adquisiciones(d) Valor justo de activos adquiridos................................... Efectivo pagado y deuda emitida .................................. Pasivos asumidos.......................................................... $2,505 591 3,096 $105 18 (25) (1) $97 $2,999 $ 665 156 720 $1,541 $1,731 1,285 961 387 131 1,104 $5,599 $1,567 2,532 $4,099 $245 $137 $1,833 $ 78 (64) $ 14 2003 $2,309 626 2,935 $116 32 (43) $105 $2,830 $ 618 160 634 $1,412 $1,638 1,243 851 274 151 1,056 $5,213 $1,775 2,300 $4,075 $231 $147 $1,530 $178 (71) $107 $194 $119 700 $ 626 (351) $ 275 2002
$121 38 (46) 3 $116
(a) Incluye cuentas canceladas. (b) Incluye recaudaciones de cuentas previamente canceladas y efectos de conversin de divisas. (c) Los inventarios se evalan al costo o al precio de mercado, lo que sea ms bajo. El costo se determina usando el promedio de los mtodos FIFO y LIFO. Aproximadamente el 16% en 2004 y el 10% en 2003 del costo del inventario se contabiliz usando el mtodo LIFO. Las diferencias entre los mtodos LIFO y FIFO en el avalo de estos inventarios no son sustanciales. (d) Incluye nuestra adquisicin de la marca Wotsits en el Reino Unido, por $228 millones de dlares en 2002.
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Responsabilidad de la administracin en relacin con los informes financieros

A nuestros accionistas: En PepsiCo, nuestras acciones, as como las de todos nuestros empleados, estn regidas por el Cdigo de conducta en todo el mundo. Este cdigo est claramente alineado con nuestros valores, nuestro compromiso de crecimiento sostenido, con gente responsable que acta siguiendo estos lineamientos y generando confianza. Tanto el cdigo como nuestros valores fundamentales nos permiten actuar con integridad, siguiendo la letra y el espritu de la ley. Nuestro cdigo de conducta est reforzado de forma consistente en todos los niveles de la empresa y en todos los pases. Hemos mantenido prcticas y polticas de gobierno slidas durante muchos aos. La administracin de PepsiCo es responsable de la objetividad y la integridad de nuestros estados financieros consolidados. El comit de auditora del consejo de administracin ha contratado a la empresa independiente de contadores pblicos certificados, KPMG LLP, para auditar nuestros estados financieros consolidados y ellos han emitido una opinin sin reservas. Estamos comprometidos a proporcionar a nuestros inversionistas informacin comprensible, precisa y oportuna. Esto abarca lo siguiente. El mantenimiento de controles firmes sobre los informes financieros. Nuestro sistema de control interno est basado en el marco de criterios del Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, publicados en su informe titulado, Internal Control Integrated Framework. El sistema est diseado para proporcionar una seguridad razonable de que las transacciones se ejecutan tal como est autorizado y se registran con precisin; esos activos se salvaguardan y los registros de contabilidad son lo bastante confiables para permitir la preparacin de estados financieros acordes en todos los aspectos con los principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos. Mantenemos procedimientos y controles de declaraciones de informacin diseados para asegurar que la informacin requerida que se exponga en informes realizados segn la ley Securities Exchange Act de 1934, se registre, procese, resuma e informe dentro de un marco de tiempo especfico. Supervisamos estos controles internos a travs de auto evaluaciones y de programas continuos de auditoras internas. Nuestros controles internos se ven reforzados por nuestro Cdigo de conducta en todo el mundo, que establece nuestro compromiso con una conducta empresarial con integridad y que siga tanto la letra como el espritu de la ley. Supervisin rigurosa del negocio. Revisamos continuamente nuestros resultados y estrategias empresariales. Esto comprende una disciplina financiera en nuestras decisiones estratgicas y comerciales diarias. Nuestro comit ejecutivo participa activamente, desde la comprensin de las estrategias y alternativas, a la revisin de iniciativas clave y del rendimiento financiero. La intencin es asegurar que sigamos siendo objetivos en nuestras evaluaciones, enfrentar con un enfoque constructivo las oportunidades potenciales de negocios y los problemas, as como supervisar los resultados y controles. Una administracin corporativa slida y efectiva por parte del consejo de administracin. Contamos con un consejo de administracin diligente, activo y capaz que satisface los requisitos normales de independencia, y siempre aceptamos de buen grado la supervisin del consejo como representante de nuestros accionistas. Nuestro comit de auditora cuenta con directores independientes con los conocimientos financieros y la experiencia necesarios para proporcionar una supervisin apropiada. Revisamos con ellos nuestras polticas fundamentales de contabilidad, informes internos y asuntos de control dentro de la empresa y les animamos a comunicarse directamente con KPMG LLP, con nuestro auditor general y con nuestro asesor legal. Recientemente nombramos a un funcionario de alto nivel encargado del cumplimiento para que se encargue de encabezar y coordinar nuestras polticas y prcticas de cumplimiento con las legislaciones. Entrega a nuestros inversionistas de resultados financieros completos, transparentes y comprensibles. Los estados financieros consolidados y la informacin financiera incluida en este informe son responsabilidad de la administracin. Esto incluye la preparacin de estados financieros de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos, lo que requiere de la realizacin de estimaciones basadas en el buen juicio de la administracin. PepsiCo tiene una larga historia de hacer lo correcto. Nos damos cuenta de que las grandes compaas se construyen sobre una base de confianza, estndares y principios ticos slidos. Nuestros resultados financieros son el reflejo de esa cultura de responsabilidad, y la calidad y precisin de nuestro informe financiero es nuestra competencia exclusiva.
Peter A. Bridgman, vicepresidente senior y contralor
Indra K. Nooyi, presidente y directora de finanzas
Steven S Reinemund, presidente del consejo de administracin y director general
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Informe de la administracin sobre el control interno de los informes financieros

A nuestros accionistas:
Nuestra administracin es responsable del establecimiento y mantenimiento de controles internos adecuados para el informe financiero, tal como se define en el estatuto 13a-15(f) de la Ley Exchange Act. Bajo la supervisin y con la participacin de nuestra administracin, incluyendo a nuestro director general y al director de finanzas, realizamos una evaluacin de la efectividad de nuestros controles internos para el informe financiero, basndonos en el marco de trabajo Internal Control Integrated Framework publicado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. De acuerdo con esa evaluacin, la administracin concluy que los controles internos sobre el informe financiero eran efectivos al 25 de diciembre de 2004. KPMG LLP, una empresa registrada de contabilidad pblica independiente ha realizado una auditora de los estados financieros consolidados, incluidos en este Informe Anual y, como parte de su auditora, ha emitido su informe, que aqu se adjunta, (1) sobre la evaluacin de la administracin en materia de efectividad de nuestros controles internos del informe financiero y (2) sobre la efectividad de nuestro control interno sobre el informe financiero.
Peter A. Bridgman, vicepresidente senior y contralor
Indra K. Nooyi, presidente y directora de finanzas
Steven S Reinemund, presidente del consejo de administracin y director general
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Informe del despacho de contadores pblicos independiente y debidamente acreditado

Consejo directivo y Shareholders PepsiCo, Inc:
Hemos auditado el Balance consolidado de PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias, al 25 de diciembre de 2004 y al 27 de diciembre de 2003 y los estados consolidados de ingresos, flujos de efectivo y capital comn de accionistas para cada uno de los aos en el trienio que concluy el 25 de diciembre de 2004. Tambin hemos auditado la evaluacin de la administracin, que se incluye en el documento adjunto Informe de la administracin sobre el control interno de los informes financieros, y en el que se establece que PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias mantuvieron un control interno efectivo sobre el informe financiero al 25 de diciembre de 2004, basados en los criterios establecidos en Internal Control Integrated Framework, trabajo publicado por el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). La administracin de PepsiCo, Inc. es responsable por estos estados financieros consolidados, por mantener controles internos efectivos sobre dichos informes y por su evaluacin de la efectividad de los controles internos sobre los informes financieros. Nuestra responsabilidad es expresar una opinin de estos estados financieros consolidados, una opinin sobre la evaluacin de la administracin y una opinin acerca de la efectividad de los controles internos de PepsiCo, Inc. sobre el informe financiero basados en nuestras auditoras. Llevamos a cabo nuestras auditoras de acuerdo con los estndares de la Public Company Accounting Oversight Board (Estados Unidos). Estos estndares requieren que se planeen y se realicen auditoras para obtener una seguridad razonable acerca de si los informes financieros estn libres de errores graves y de si se han mantenido controles internos efectivos sobre dicho informe financiero en todos los aspectos relevantes. Nuestra auditora de los estados financieros incluy el examen, a manera de prueba, de evidencias que apoyan las cantidades y declaraciones que se hacen en el estado financiero, la evaluacin de los principios de contabilidad usados y las estimaciones importantes realizadas por la administracin, as como la evaluacin de la presentacin general del estado financiero. La auditora que realizamos de los controles internos sobre los informes financieros incluy la comprensin del control interno sobre el informe financiero, un anlisis de la evaluacin de la administracin, pruebas y evaluaciones del diseo y la efectividad de la operacin de control interno y del rendimiento, as como de otros procedimientos que consideramos necesarios dadas las circunstancias. Consideramos que nuestras auditoras proporcionan una base razonable para nuestras opiniones. El control interno de una compaa sobre el informe financiero es un proceso diseado para proporcionar una seguridad razonable en lo relacionado a la confiabilidad del informe financiero y la preparacin de un estado financiero para propsitos externos, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados. El control interno de una compaa sobre su informe financiero incluye las polticas y procedimientos que (1) ataen al mantenimiento de registros que, en un detalle razonable, reflejan con precisin las transacciones y usos de los activos de la compaa; (2) proporcionan una seguridad razonable de que las transacciones se registraron como fue necesario para permitir la preparacin de un estado financiero de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados, y que los recibos y gastos de la compaa se hicieron slo de acuerdo con autorizaciones de la administracin o los directores de la compaa; y (3) proporcionan una seguridad razonable en lo relacionado a la prevencin o deteccin oportuna de adquisiciones, usos o disposiciones no autorizadas de los activos de la compaa que pudieran tener un efecto sustancial en los estados financieros. Debido a sus limitaciones inherentes, los controles internos sobre los informes financieros podran no prevenir o detectar errores en las declaraciones. Adems, las proyecciones de cualquier evaluacin de efectividad para periodos futuros est sujeta al riesgo de que los controles se vuelvan inadecuados debido a los cambios en las condiciones o a que el grado de cumplimiento con las polticas o procedimientos pueda deteriorarse. En nuestra opinin, los estados financieros consolidados a los que nos referimos anteriormente presentan de manera justa, en todos los aspectos relevantes, la posicin financiera de PepsiCo, Inc. y sus subsidiarias, al 25 de diciembre de 2004 y al 27 de diciembre de 2003 y los resultados de sus operaciones y sus flujos de efectivo en cada uno de los aos en el trienio que concluy el 25 de diciembre de 2004, de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados en Estados Unidos. Adems, consideramos que la declaracin realizada en la evaluacin de la administracin de que PepsiCo, Inc. mantuvo un control interno efectivo sobre el informe financiero al 25 de diciembre de 2004, es cierta en todos los aspectos relevantes, basados en los criterios establecidos en Internal Control Integrated Framework publicados por COSO. Adems, tambin consideramos que PepsiCo, Inc. mantuvo, en todos los aspectos relevantes, un control interno efectivo sobre el informe financiero al 25 de diciembre de 2004, basados en los criterios establecidos en Internal Control Integrated Framework publicados por COSO.
KPMG LLP Nueva York, Nueva York 24 de febrero de 2005
86
Informacin financiera seleccionada (en millones, excepto cuando se trata de cantidades por accin, sin auditar)
Trimestral
Primer Segundo Tercer Cuarto Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Resumen de cinco aos

Facturacin neta Ingresos de operaciones en curso Ingresos netos Ingreso por accin ordinaria bsico, operaciones en curso Ingreso por accin ordinaria con dilucin, operaciones en curso Dividendos en efectivo declarados por accin ordinaria Activos totales Deuda a largo plazo
Facturacin neta 2004 $6,131 $7,070 $7,257 $8,803 2003 $5,530 $6,538 $6,830 $8,073 Utilidad bruta 2004 $3,320 $3,857 $3,957 $4,721 2003 $2,996 $3,546 $3,714 $4,336 Cargos por deterioro y reestructuracin(a) 2004 $150 2003 $147 (b) Costos relacionados con la fusin 2003 $11 $11 $9 $28 Ingresos netos operaciones en curso 2004 $804 $1,059 $1,364 $947 2003 $698 $944 $1,012 $914 Beneficios fiscales de operaciones descontinuadas(c) 2004 $38 Ingresos netos por accin ordinaria bsico, operaciones en curso 2004 $0.47 $0.62 $0.80 $0.56 2003 $0.40 $0.55 $0.59 $0.53 Ingresos netos por accin ordinaria con dilucin, operaciones en curso 2004 $0.46 $0.61 2003 $0.40 $0.54 Dividendos en efectivo declarados por accin ordinaria 2004 2003 Precio por accin 2004(d) Alto Bajo Cierre Precio por accin 2003(d) Alto Bajo Cierre $0.16 $0.15 $53.00 $45.30 $50.93 $44.06 $36.24 $41.50 $0.23 $0.16 $55.48 $50.28 $54.95 $45.11 $38.06 $44.74 $0.79 $0.58 $0.55 $0.52
2004 2003 2002 $29,261 $26,971 25,112 $4,174 $3,568 $3,000 $4,212 $3,568 $3,000 $2.45 $2.41 $0.850 $27,987 $2,397 $2.07 $2.05 $1.69 $1.68
$0.630 $0.595 $25,327 $23,474 $1,702 $2,187
2001 2000 Facturacin neta $23,512 $22,337 Ingresos netos $2,400 $2,543 Ingresos por accin ordinaria bsico $1.35 $1.45 Ingresos por accin ordinaria con dilucin $1.33 $1.42 Dividendos en efectivo declarados por accin ordinaria $0.575 $0.555 Activos totales $21,695 $20,757 Deuda a largo plazo $2,651 $3,009
Como resultado de la adopcin de SFAS 142 y de la consolidacin de SVE en 2002, los datos que se proporcionaron anteriormente no son comparables. Incluye los cargos de reestructuracin y deterioro de: 2004 Antes de impuestos Despus de impuestos Por accin $150 $96 $0.06 2003 $147 $100 $0.06 2001 $31 $19 $0.01 2000 $184 $111 $0.06
Resumen de cinco aos (cont.)
$0.23 $0.16 $55.71 $48.41 $50.84 $47.98 $43.10 $44.33
$0.23 $0.16 $53.00 $47.37 $51.94 $48.88 $44.11 $46.47
En 2003, adoptamos voluntariamente el mtodo de valor justo de contabilidad para las opciones accionarias. Seleccionamos el mtodo de replanteamiento retroactivo tal como se describe en SFAS 148, Contabilidad para remuneracin basada en acciones Transicin y declaraciones, para adoptar este mtodo contable. Segn este mtodo, replanteamos nuestros resultados de 2003, 2002 y 2001 para reconocer los gastos de la remuneracin basada en acciones tal como sigue: 2003 Antes de impuestos Despus de impuestos Por accin $407 $293 $0.16 2002 $435 $313 $0.17 2001 $385 $262 $0.14
El ao fiscal 2000 no se replantea en este cambio. Incluye los costos relacionados con la fusin de Quaker de: 2003 Antes de impuestos Despus de impuestos Por accin $59 $42 $0.02 2002 $224 $190 $0.11 2001 $356 $322 $0.18
El primero, segundo y tercer trimestre constan de 12 semanas y el cuarto trimestre tiene 16 semanas. (a) Los cargos por deterioro y reestructuracin fueron de $150 millones de dlares ($96 millones o $0.06 por accin despus de impuestos) en 2004 y $147 millones ($100 millones o $0.06 despus de impuestos) en 2003 (vase la Nota 3). (b) Costos relacionados con la fusin (vase la Nota 3): 2003 Antes de impuestos Despus de impuestos Por accin 1T $11 $10 2T $11 $9 3T $9 $6 4T $28 $17 $0.01
El ao fiscal 2000 const de cincuenta y tres semanas, comparado con las cincuenta y dos que tiene normalmente nuestro ao fiscal. La semana 53 increment la facturacin neta de 2000 en un estimado de $294 millones el ingreso neto estimado en $44 millones (o $0.02 por accin). Los dividendos en efectivo por accin son los previos a la fusin de PepsiCo, antes de la fecha efectiva de la fusin. En el cuarto trimestre de 2004 llegamos a un acuerdo con el IRS en lo referente a un problema pendiente relacionado con nuestras operaciones descontinuadas en restaurantes, lo que dio por resultado un beneficio fiscal de $38 millones de dlares o $0.02 por accin.
(c) Los ingresos netos del cuarto trimestre de 2004 fueron de $985 millones de dlares o $0.58 por accin, lo que reflej un beneficio fiscal de operaciones descontinuadas de $38 millones o $0.02 por accin. Vase la Nota 5. (d) Representa el precio de ventas compuesto alto y bajo y los precios de cierre trimestrales de una accin de PepsiCo del tipo ordinario.
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Conciliacin de informacin GAAP y de otro tipo

Reconocimos ciertos beneficios fiscales en los trimestres tercero y cuarto de 2004. Adems, incurrimos en cargos de reestructuracin y deterioro en el cuarto trimestre de 2004, relacionados con la consolidacin de fabricacin de FritoLays, as como cargos de reestructuracin en el cuarto trimestre de 2003 en relacin con la modernizacin de nuestras divisiones North American y PepsiCo International. El ingreso neto y las ganancias por accin excluyen el impacto de estos beneficios fiscales y los cargos de reestructuracin y deterioro no son medidas definidas por principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP). Creemos que los inversionistas deberan considerar nuestro ingreso neto y las ganancias por accin sin el impacto de estos beneficios fiscales y los cargos por reestructuracin y deterioro, ya que estas medidas son un mejor indicativo de nuestro rendimiento continuo. Conciliacin de ingresos netos 2004 Ingresos netos reportados $4,212 Beneficios fiscales (304) Cargos por reestructuracin y deterioro 96 Ingreso neto excluyendo beneficios fiscales y cargos por reestructuracin y deterioro $4,004
*Basada en cantidades sin redondear.
2003 Crecimiento $3,568 18% (109) 100
$3,560*
12%
Conciliacin con dilucin EPS 2004 EPS con dilucin reportado $2.44 Impacto de los beneficios fiscales (0.18) Cargos por reestructuracin y deterioro 0.06 EPS con dilucin que excluye los beneficios fiscales y los cargos por reestructuracin y deterioro $2.32 2003 Crecimiento $2.05 19% (0.06) 0.06
$2.05
13%
GLOSARIO
Embotelladoras principales: The Pepsi Bottling Group (PBG), PepsiAmericas, Inc. (PAS) y Pepsi Bottling Ventures (PBV). Embotelladora: clientes a quienes les hemos otorgado contratos exclusivos para vender y fabricar ciertas bebidas que llevan nuestra marca, en un rea geogrfica determinada. Ventas de embotelladoras por caja (BCS, por sus siglas en ingls): medida de volumen de una caja de 8 oz. de bebidas que llevan nuestra marca y que las embotelladoras han vendido a distribuidores independientes y minoristas. Las BCS se informan de manera mensual. Financiamiento de embotellado: incentivos financieros que damos a nuestras embotelladoras para ayudarles en la distribucin y promocin de nuestras bebidas. Business Process Transformation (BPT) o Proceso de Transformacin del Negocio: es nuestro proyecto a varios aos, dirigido a mejorar la eficiencia. Incluye el trabajo de consolidacin fsica, aspecto clave que nos permitir obtener provecho del gran tamao de nuestro negocio. Tambin incluye el cambio de una serie de procedimientos en nuestras actividades fundamentales que sern respaldadas con la aplicacin de tecnologa comn. Finalmente, tambin incluye la instalacin del SAP, el sistema de proceso de datos que integrar todos nuestros sistemas y procesos. Envos y equivalentes de concentrados (CSE): medida fsica de volumen de nuestras bebidas para nuestros clientes. Esta medida se informa con base en nuestro ao fiscal. Consumidores: gente que come o bebe nuestros productos. Clientes: embotelladoras con franquicias, distribuidores independientes y vendedores minoristas. CSD: siglas en ingls de bebidas carbonatadas (refrescos con gas). Derivados: instrumentos financieros, tales como las opciones y futuros de productos bsicos de la Chicago Board of Trade, que usamos para administrar el riesgo que surge de los cambios en los precios de los productos bsicos, las tasas de inters, los tipos de cambio y los precios de las acciones.
88
Entrega directa en las tiendas (DSD, por sus siglas en ingls): sistema de entregas que usamos y que utilizan nuestras embotelladoras para hacer llegar los snacks y las bebidas directamente a las tiendas en las que se comercializa el producto. Precio neto efectivo: refleja el impacto de cada ao, de acciones de precios discretas, actividades de incentivos de ventas y los resultados mixtos de vender diversos productos en paquetes de distintos tamaos y en diferentes pases. Flujo de efectivo de operaciones de administracin: efectivo neto proporcionado por las actividades de operacin menos los gastos de capital y ms las ventas de propiedades, plantas y equipo. Se trata de nuestro parmetro principal de medicin para la supervisin del rendimiento del flujo de efectivo. Gastos de mercado: incentivos de ventas a travs de varios programas tanto para nuestros clientes como para los consumidores, adems de llevar a cabo actividades publicitarias y de mercadotecnia. Power of One: iniciativa que nos permite aprovechar todos nuestros productos, servicios y habilidades para buscar ventajas para nuestros socios minoristas. Porcin: medida comn que refleja nuestra unidad de volumen fsica consolidada. Las medidas de las unidades fsicas de nuestras divisiones se convierten en porciones basadas en la U.S. Food and Drug Administration (FDA) y la Academia Nacional de Ciencias (NAS). Smart Spot: iniciativa que ayuda a los consumidores a identificar nuestros productos que pueden contribuir a llevar un estilo de vida ms saludable. Ganancias y prdidas de las transacciones: el impacto en nuestros estados financieros consolidados de las modificaciones en el tipo de cambio que surgen de transacciones especficas. Ajustes de conversin: el impacto de la conversin de los estados financieros de nuestras afiliadas en el extranjero al expresarse en dlares estadounidenses con el propsito de consolidar nuestros estados financieros.
Informacin de acciones ordinarias

Identificador de la cotizacin en bolsa PEP Listados burstiles
La Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) es el mercado principal de las acciones ordinarias de PepsiCo, que tambin cotiza en las bolsas de valores de msterdam, Chicago, Suiza y Tokio. dividendos para estos pagos sean (previa aprobacin del consejo de administracin) el 11 de marzo, el 10 de junio, el 9 de septiembre y el 9 de diciembre de 2005. Desde 1965 hemos pagado dividendos trimestrales en efectivo. Las cantidades que se muestran en la grfica reflejan los datos de PepsiCo antes de la fusin con The Quaker Oats Company.
Rendimiento de las acciones

PepsiCo se constituy a raz de la fusin Estas cifras reflejan el precio de cierre en 1965 de Pepsi-Cola Company y Fritode PepsiCo antes de la fusin con The Lay, Inc. Una inversin de $1,000 en Quaker Oats Company. El rendimiento en nuestras acciones hecha el 31 de aos previos no refleja necesariamente diciembre de 1999 tendra un valor el comportamiento futuro de las aproximado de $1,587 al 31 de inversiones en acciones ordinarias de diciembre de 2004, suponiendo que los PepsiCo. dividendos se hubieran reinvertido en acciones de PepsiCo. Este rendimiento representa una tasa compuesta de Valor de mercado de las acciones al crecimiento anual de 10%.
Accionistas
A fines de 2004 haba aproximadamente 209,000 accionistas registrados.
Dividendos en efectivo declarados

Por accin (En $)
.630 .850
final del ao
50 40 30 20 10
Dividendos
Nuestro objetivo para el pago anual de dividendos es de aproximadamente 45% de los ingresos netos del ao anterior producto de las operaciones en curso. Los dividendos se declaran por lo general en enero, mayo, julio y noviembre, y se pagan al final de marzo, junio y septiembre y al principio de enero. Se espera que las fechas de registro de
.555 .575 .595
El precio de cierre de un ttulo de las acciones ordinarias de PepsiCo en la Bolsa de Valores de Nueva York fue el precio indicado por Bloomberg para 20002004.
(En $) Basado en el fin del ao calendario.
2000
2001
2002
2003
2004
00
01
02
03
04
Informacin para accionistas

Asamblea anual
La Asamblea Anual de Accionistas se celebrar en las oficinas centrales de Frito-Lay, en 7701 Legacy Drive, Plano, Texas, el mircoles 4 de mayo de 2005 a las 11:00 a.m., hora local. Un abogado independiente validar a quienes acudan como apoderados. El presente Informe Anual no forma parte de la validacin de apoderados. perdidos y otras cuestiones administrativas a: The Bank of New York Shareholder Services Department P.O. Box 11258, Church Street Station New York, NY 10286-1258 Telfono: 800-226-0083 610-312-5303 (Fuera de Estados Unidos) Correo electrnico: shareowner-svcs@bankofny.com Sitio Web: http://www.stockbny.com o Manager Shareholder Relations PepsiCo, Inc. 700 Anderson Hill Road Purchase, NY, 10577 Telfono: 914-253-3055 En cualquier solicitud, ya sea por escrito o va telefnica, mencione PepsiCo, su nombre tal como est escrito en el certificado de la accin, su nmero de la seguridad social, su direccin y nmero de telfono. Los participantes de SharePower (empleados con opciones SharePower) deben dirigir cualquier solicitud relacionada con su cuenta, sus opciones pendientes o acciones recibidas a travs del ejercicio de sus opciones a: Merrill Lynch/SharePower Stock Option Unit 1600 Merrill Lynch Drive Mail Stop 06-02-SOP Pennington, NJ 08534 Telfono: 800-637-6713 (Estados Unidos, Puerto Rico y Canad) 609-818-8800 (cualquier otro pas) En toda correspondencia no olvide proporcionarnos su nmero de cuenta (los ciudadanos de Estados Unidos deben poner su nmero de la seguridad social), su direccin, su nmero de telfono y mencionar PepsiCo SharePower. En toda consulta telefnica tenga a la mano una copia de su estado de cuenta ms reciente.
Participantes en el plan de prestaciones para empleados:

Programa de adquisicin de acciones ordinarias Fidelity Investments P.O. Box 77001 Cincinnati, OH 45277-0002 Telfono: 800-544-9354 (Estados Unidos, Puerto Rico y Canad) 800-544-0275 (cualquier otro pas) Correo electrnico, vaya a http://www.fidelity.com, seleccione Customer Service y luego Contact Us. Plan 401(k) de Pepsico Fidelity Investments P.O. Box 9029 Boston, MA 02205 Telfono: 800-883-4015 877-833-9900 (Fuera de Estados Unidos) Tenga a la mano una copia de su estado de cuenta ms reciente cuando llame para realizar alguna consulta.
Preguntas relacionadas con su paquete de acciones

Los propietarios de acciones beneficiarios (las acciones que mantiene su corredor de bolsa estn a nombre de la casa de bolsa) deben dirigir sus comunicados referentes a cualquier asunto administrativo a su corredor de bolsa. Los accionistas registrados (acciones a su nombre) deben dirigir sus comunicados referentes a sus estados de cuenta, pagos de dividendos, cambios de direccin, certificados
Servicios para accionistas

Plan de reinversin de dividendos Nuestro agente de transferencias puede proporcionarle un folleto que explica este conveniente plan, ya que PepsiCo paga todos los costos administrativos. Para obtenerlo, comunquese con: The Bank of New York Dividend Reinvestment Department P.O. Box 1958 Newark, NJ 07101-9774 Telfono: 800-226-0083 The Bank of New York Shareholder Services Department P.O. Box 11258 Church Street Station New York, NY 10286-1258 Telfono: 800-226-0083 610-312 -5303 (Fuera de Estados Unidos) Es posible obtener copias de los informes a la SEC de PepsiCo, as como los informes financieros y de utilidades, noticias empresariales e informacin corporativa adicional en nuestro sitio Web http://www.pepsico.com o ponindose en contacto con el Gerente de Relaciones con los Accionistas de PepsiCo al (914) 253-3055. Si tiene alguna pregunta relacionada con el desempeo financiero de PepsiCo, comunquese con: Jamie Caulfield Vicepresidente de Relaciones con los Inversionistas PepsiCo, Inc. Purchase, NY 10577 Telfono: 914-253-3035
Despacho de contadores pblicos independiente y debidamente acreditado

KPMG LLP 345 Park Avenue New York, NY 10154-0102 Telfono: 212-758-9700
Informacin financiera y de otro tipo

La informacin de las ganancias trimestrales de 2005 de PepsiCo se publicar las semanas del 11 de abril, del 11 de julio, del 26 de septiembre de 2005, y la semana del 29 de enero de 2006.
Oficinas centrales de la empresa

PepsiCo, Inc. 700 Anderson Hill Road Purchase, NY 10577 Telfono: 914-253-2000
Depsito directo de dividendos

Puede obtener informacin acerca del servicio de depsito directo a travs de nuestro agente de transferencias:
Sitio Web de PepsiCo http://www.pepsico.com PepsiCo, Inc. 2005
El informe anual de PepsiCo contiene muchas de las valiosas marcas de las que PepsiCo es propietaria y que utilizan sus subsidiarias y afiliados en Estados Unidos y en todo el mundo para distinguir sus productos y servicios de la ms alta calidad. Smart Spot es un nuevo smbolo que se utiliza en varias de las marcas de PepsiCo. America on the MoveTM es una iniciativa de la organizacin no lucrativa The Partnership to Promote Healthy Eating and Active Living (The Partnership, (http://www.americaonthemove.org). Super Bowl es una marca registrada de la National Football League, de la que PepsiCola y Frito-Lay son patrocinadores oficiales.
Diseo: Eisenman Associates Impresin: L.P. Thebault Fotografa: Stephen Wilkes, Ben Rosenthal, Steve Gottlieb, Bruce Ando, Ray Hand, Alen MacWeeney y E. Lee White. Impreso en papel reciclado y reciclable.
El smbolo Smart Spot ayuda a los consumidores a identificar ms de 100 de nuestros productos de alimentos y bebidas que pueden coadyuvar a un estilo de vida ms saludable.

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Ventaja sustentable

GENTE GENTE GENTE

Excelentes sistemas de comercializacin

Puntos financieros importantes

Descripcin general de PepsiCo

Utilidades operativas de las divisiones

PepsiCo International 22% 8% Quaker Foods North America

Frito-Lay North America PepsiCo Beverages North America

Frito-Lay North America PepsiCo Beverages North America

Frito-Lay North America

PepsiCo Beverages North America

$1,323 $1,061 $910

Quaker Foods North America

$1,464 $1,467 $1,526

Cmo lograrn mantener el crecimiento?

Steve Reinemund Presidente del consejo de administracin y director general

Ingresos netos de las divisiones

Utilidades operativas de las divisiones

Ganancia por accin*

Rendimiento total para los accionistas

Rendimiento del capital invertido

Cmo invierten en las marcas de PepsiCo y cmo las diferencian?

Productores de las principales marcas de alimentos y bebidas

PepsiCo es la tercera empresa ms grande del mundo en la industria de alimentos y bebidas.

Principales marcas de PepsiCo

Ingresos de PepsiCo North America provenientes de la cartera de productos Smart Spot

Sin marca Smart Spot 64%

Smart Spot 36%

Principales productos que contribuyen al crecimiento en los supermercados de Estados Unidos

Ventas de alimentos y bebidas listos para consumir en Estados Unidos

PepsiCo 22% Todas las dems 59% Kraft Foods 7%

Principales marcas de alimentos en los supermercados de Estados Unidos

Proceso de transformacin del negocio (BPT)

Por qu se necesita BPT?

Qu es Business Process Transformation (BPT) y de qu manera contribuye al negocio?

Steve S Reinemund Presidente del consejo de administracin y director general

Frito-Lay North America (FLNA)

Snacks por extrusin

Ventas de alimentos listos para consumir en Estados Unidos

(Contina en la pgina 10)

Ventaja: Marcas slidas

Procter & Gamble 1%

Canales de distribucin de Frito-Lay North America en Estados Unidos

Canad 8% Supermercados/ Tiendas minoristas 41%

Excelentes sistemas de comercializacin

PepsiCo Beverages North America (PBNA)

Participacin del mercado de refrescos y bebidas en Estados Unidos

Otro 21% PepsiCo 26% Marca propia 14%

Cadbury Schweppes 10%

PepsiCo cuenta con la participacin principal en el mercado de refrescos y bebidas.

Bebidas sin gas 63%

Refrescos carbonatados 37%

Bebidas sin gas 31%

Refrescos carbonatados 69%

(Contina en la pgina 13)

Ventaja: Productos innovadores

Excelentes sistemas de comercializacin

Fuentes de sodas/ Restaurantes/ Servicios de comida/ Expendedoras 25%

Venta rpida/Gas/ DSD/lcteos 19%

Tiendas al mayoreo/ Tiendas con membresa/ Farmacias/Militar/Otras 15%

Lderes en su categora en Estados Unidos

Tiendas minoristas pequeas/ Tiendas minoristas 41%

Bebidas para deportistas

T listo para beber