Prof. univ. dr. Luigi Dumitrescu Lect. univ. drd.

Camelia Apostu

MARKETING FINANCIAR-BANCAR
- Curs pentru nvmntul la distan -

Universitatea Lucian Blaga Sibiu Facultatea de tiine Economice Sibiu 2007

CAPITOLUL 1. CONINUTUL MARKETINGULUI BANCAR Coninut: 1.1. Principalele componente ale marketingului financiarbancar 1.2. Coninutul i caracteristicile serviciilor de intermediere financiar-bancar Introducere: n cadrul procesului de diviziune i specializare a muncii umane, a aprut i dezvoltat sectorul financiar bancar. Agenii economici care acioneaz n cadrul acestui sector apar n postura de intermediari ntre posesorii de disponibiliti bneti i purttorii unor nevoi de astfel de disponibiliti, intrnd n relaii de vnzare cumprare cu fiecare dintre ei. 1 Obligate s-i desfoare activitatea ntr-un mediu de afaceri turbulent, uneori chiar ostil, instituiile financiar bancare au fost nevoite s ncorporeze optica de marketing n derularea proceselor specifice pentru a reui o racordare dinamic la acest mediu. Acest efort s-a reflectat n separarea i delimitarea unui domeniu distinct al marketingului: marketingul financiar bancar (n viziunea altor specialiti, marketingul serviciilor financiare J.H. Donnelz Jr., L.L. Berry; Th. W. Thompson / 1985) Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - S enunai principalele componente ale marketingului financiar-bancar;

Valerica Olteanu Marketing financiar- bancar, editura Ecomar, Bucuresti, 2003, p. 11

- S prezentai principalele caracteristici ale serviciilor de intermediere financiar-bancar; - S analizai impactul caracteristicilor serviciilor asupra marketingului bancar ; Cuvinte cheie: marketing intern, marketing extern, marketing interactiv, intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate. 1.1. Principalele componente ale marketingului financiar-bancar Afirmndu-se ca un domeniu specializat al marketingului, evoluia marketingului financiar bancar include trei componente eseniale, care alctuiesc coninutul su definitoriu 1 : a) Esena marketingului, comun bunurilor i serviciilor, exprimat ntr-o nou filozofie a afacerilor, (P. Drucker: scopul unei afaceri este crearea unui client), i gsete confirmarea i n domeniul financiar bancar. Utiliznd un instrumentar tiinific i operaionaliznduse printr-un ansamblu de activiti specifice 2 , optica de marketing n acest domeniu presupune orientarea spre pia a activitii instituiei financiar bancare, n cadrul careia clientul n calitate de consumator deine poziia central. b) Prin coninut i caracteristici, activitile financiar bancare fac parte din sfera mai larg a serviciilor. n consecin, marketingul finaciar bancar conine principalele concepte, tehnici i instrumente specifice marketingului serviciilor. Dintre acestea se detaeaz cele trei componente definitorii ale marketingului serviciilor (fig. 1.1): marketingul
1 2

Valerica Olteanu op. Cit, p.12 C. Florescu Marketing, editura Independenta Economic, Bucuresti, 1997, p. 20

extern (marketingul serviciilor oferite); marketingul interactiv (marketingul serviciilor create i livrate); marketingul intern. Conducerea instituiei financiar bancare

MARKETING INTERN

MARKETING EXTERN

Angajai

MARKETING INTERACTIV

Clieni

Fig. 1.1 Trilogia marketingului n servicii

c) dei comune tuturor serviciilor, cele trei componente (fig 1.1) se regsesc ntr-o form modificat n cadrul serviciilor financiar bancare: Marketingul extern (marketingul serviciilor oferite) este caracteristic grupului de procese premergtor crerii i livrrii propriu-zise a serviciilor. La nivelul instituiei financiar-bancare, marketingul extern are ca punct de plecare nevoia de servicii i evident consumatorul, care sunt supuse investigaiei, descrise i comensurate n urma unor cercetri de marketing. n baza acestora, instituia financiar bancar proiecteaz serviciul, care este adus pe pia sub forma ofertei (serviciul promis) poteniale. Acest proces se realizeaz prin alctuirea unui mix specific, format din: - produsul oferit - promovare (publicitate, personal de vnzare) - distribuie (vnzare efectiv) - preul (orientativ sau ferm) ntreaga aciune, circumscris marketingului extern se plaseaz n afara prestrii propiu-zise (livrrii serviciilor). n 4

domeniul financiar bancar, majoritatea activitilor corespunztoare marketingului financiar bancar, sunt clar delimitate n timp, spaiu i organizatoric, fiind plasate la nivelul centralei, unde are loc punerea la punct a ofertei de produse i servicii bancare. Marketingul interactiv (marketingul serviciilor create i livrate) este caracteristic proceselor ulterioare achiziionrii serviciilor bancare i se plaseaz la nivelul sucursalelor (filialelor), care reprezint nivelul operativ al instituiei financiar bancare. Mix-ul efectiv, specific marketingului interactiv, cuprinde urmtoarele componente : - produsul creat i livrat (ambian, personal de contact, echipamente, participarea clientului); - aciuni promoionale (PLV) - pre efectiv - distribuie (preluarea comenzii, organizarea plii, ordonarea cererii) n concluzie, la nivelul centralei bancare, procesele de marketing (marketingul extern) sunt abordate de pe poziia furnizorului, iar la nivel operativ, ele sunt abordate de pe poziia distribuitorului (marketingul interactiv). Marketingul intern n demersul instituiei financiar-bancare de fidelizare a clienilor si, angajaii din prima linie trebuie s fac fa unor conflicte interne, determinate de cerinele bncii comerciale angajatoare i de cele ale clientului, mai ales atunci cnd aceste cerine vin n contradicie cu modul de a fi al angajatului. Cauzele acestor conflicte sunt diverse: - diferene ntre dorinele angajatorului i comportamentul angajatului; - incapacitatea angajatului de a controla relaiile pe care le are cu clienii; - preteniile exagerate ale clienilor, care depesc standardele i normele stabilite de banca comercial; 5

- imposibilitatea angajatului de a satisface simultan doi sau mai muli clieni care au ateptri i cereri diferite; - obligaia angajailor de a fi, n acelai timp, efectivi i eficieni. Toate aceste aspecte evideniaz faptul c relaiile dintre conducerea bncii comerciale i angajaii si trebuie s fie abordate n optica marketingului, iar acest deziderat a impus, att n teoria marketingului, ct i n practica ntreprinderilor, conceptul de marketing intern. 1.2. Coninutul i caracteristicile serviciilor de intermediere financiar-bancar Prin coninutul lor, activitile desfaurate n domeniul financiar bancar se plaseaz n sectorul teriar. n consecin, natura i caracteristicile serviciilor, n general, se regsesc i n cadrul acestui domeniu. Din punct de vedere al naturii lor, serviciile, n general sunt activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite pe pia sau prestate n asociere cu vnzarea unui bun material. 1 Explicit sau implicit, majoritatea definiiilor date serviciilor (Blois, Berrz, Kotler, Grnross, etc) induc faptul c serviciile financiar-bancare sunt o succesiune de activiti, denumite succesiv operaiuni financiar bancare, care au ca punct de plecare cererea exprimat de purttorii unor nevoi specifice (clieni) i ca finalitate, furnizarea unei anumite utiliti (profit, beneficiu) prin care sunt satisfcute aceste nevoi. 2 Succesiunea operaiunilor finaciar bancare, avnd ca obiect comeul cu bani, mbrac forma produselor i serviciilor bancare (care, n esen, sunt servicii de intermediere financiar - bancar).

1 2

A.M.A. - 1960 Valeric Olteanu op. Cit, p .40

Confuzia generat de definirea diferit a produselor i a serviciilor bancare poate fi uor eliminat dac la baza nelegerii corecte a celor dou concepte se afl conceptul de succesiune de activiti. Aparinnd teriarului, serviciile de intermediere financiar bancar prezint aceleai caracteristici ca toate serviciile, n general, diferena constituind-o intensitatea cu care se manifest aceste caracteristici. n literatura de specialitate exist unele diferenieri n ceea ce privete denumirea acestor caracteristici (tab. 1.1). Diferenieri privind denumirea caracteristicilor serviciilor Tabelul 1.1 Berkovitz, Eric Roger, etc. INTANGIBILITATEA INSEPARABILITATEA cei 4I W.J. Stanton
INCONSITENA INVENTARUL INTANGIBILITATEA INSEPARABILITATEA ETEROGENITATEA PERISABILITATEA INTANGIBILITATEA INSEPARABILITATEA ETEROGENITATEA PERISABILITATEA PROPRIETATEA INTANGIBILITATEA INSEPARABILITATEA VARIABILITATEA PERISABILITATEA

A.R. Morden

Ph. Kotler

Intangibilitatea: reprezint, n opinia specialitilor, caracteristica esenial a serviciilor 1 (inclusiv a celor de intermediere financiar - bancar). n esen, aceast caracteristic exprim faptul c serviciile nu pot fi vzute, simite, gustate, auzite nainte de a fi cumprate.
1

Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p. 23

Dac bunurile materiale se pot auto-defini prin elementele corporale, care sunt tangibile, serviciile, fiind n esen nite activiti, prin intangibilitatea lor oblig consumatorii poteniali s fie ateni la anumite evidene fizice. Intangibilitatea i pune amprenta asupra coninutului marketingului serviciilor (marketingului serviciilor de intermediere financiar - bancar) n general, dar i asupra coninutului componentelor mix-ului de marketing. Pentru atenuarea efectelor intangibilitii, instituia financiar bancar are la dispoziie urmtoarele posibiliti: Furnizarea de reprezentri fizice sau conceptuale. n viziunea lui Jean Paul Flipo acestea sunt: mediul fizic ambiental (factorii ambientali; design-ul; factorii sociali);comunicaiile cu privire la servicii (publicitatea, relaiile publice, marca, etc) i tarifele (dobnzile i comisioanele); Concentrarea ateniei consumatorului de servicii financiar-bancare asupra principalelor beneficii pe care le va genera consumul serviciului; Diferenierea serviciului i creterea reputaiei acestuia prin ncredere, utilitate i valoare. Inseparabilitatea: reprezint caracteristica serviciilor de a nu putea fi desprinse de prestator. Din aceast perpectiv, prestarea unui serviciu este simultan cu consumul su. Dac bunurile materiale pot fi fabricate, depozitate, vndute i consumate separat, serviciile presupun ca n acelai timp 1 s fie prestate, vndute i consumate. Aceast caracteristic face ca i n domeniul bancar, calitatea perceput de consumator s fie influenat de comportamentul i nivelul de pregtire ale prestatorului. n acelai timp, simultaneitatea prestrii i consumului serviciilor bancare presupune participarea consumatorului la prestarea serviciilor. 2
1 2

A.R. Morden Elements of Marketing, London, 1993, p. 321 B.Howard Elvy Marketing Made Simple Books, London, 1990, p. 73

Pentru atenuarea efectelor acestei caracteristici, instituia financiarbancar are la dispoziie urmtoarele posibiliti: Extinderea mecanizrii n activitatea de prestare; Selectarea, pregtirea i motivarea corespunztoare a personalului implicat n prestarea propriu zis. Variabilitatea: este caracteristica serviciilor bancare generat de circumstanele n care are loc prestarea acestora. n consecin, acelai serviciu este perceput diferit n funcie de prestatorul implicat. n acelai timp, n funcie de momentul prestrii, acelai serviciu, prestat de acelai prestator este perceput diferit. Pentru diminuarea efectelor acestei caracteristici, instituia financiarbancar are la dispoziie urmtoarele posibiliti: Personalizarea serviciilor financiar bancare (presupune tratarea individualizat a clienilor); Consecven n controlul calitii serviciilor prestate, prin utilizarea unor standarde i norme ale calitii, care s reflecte optica clientului. Perisabilitatea: reprezint caracteristica serviciilor de a nu putea fi stocate i pstrate n vederea unui consum ulterior, motiv pentru care este denumit de unii autori i nestocabilitate. Aceast caracteristic elimin, practic, distribuia fizic din cadrul mix-ului de marketing i creeaz dificulti n corelarea cererii cu oferta. Ea genereaz ca obiectiv strategic major necesitatea echilibrrii permanente a cererii cu oferta. Datorit caracteristicilor specifice ale cererii i ofertei, serviciile financiar bancare sunt afectate n mai mic msura de aceast perisabilitate. ntrebri recapitulative: Prezentai i caracterizai principalele componente ale marketingului bancar. Care sunt principalele diferenieri ale caracteristicilor serviciilor la diferii autori? 9

Enunai cteva modaliti de atenuare a efectelor intangibilitii, inseparabilitii i variabilitii serviciilor bancare. Comentai impactul perisabilitii serviciilor bancare. Bibliografie suplimentar: - Philip Kotler Managementul marketingului, editura Teora, Bucureti - Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Ecomar, Bucureti, 2003 - Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naional i internaional, editura Sigma Primex, Bucureti - Alexandru Olteanu, Ctlin Alexandru Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Dareco, 2005

10

CAPITOLUL 2. MARKETINGUL INTEGRAT LA NIVELUL CENTRALEI BANCARE Coninut: 2.1.Cercetarea pieei 2.2 Segmentarea , alegerea pieei int, poziionarea 2.2.1. Segmentarea 2.2.2. Alegerea pieei int 2.2.3. Poziionarea 2.3. Mix-ul de marketing la nivelul centralei 2.3.1. Politica de produs 2.3.2. Politica de pre 2.3.3. Politica de distribuie 2.3.4. Politica promoional Introducere: i n domeniul bancar, concepia de marketing, n forma sa cea mai avansat (orientarea spre client), se ncorporeaz n activitile bncii comerciale prin operaiuni (aciuni) de o mare diversitate i complexitate, aflate n relaii de interdependen. Finalitatea acestor operaiuni este dat de obiectivul fundamental al oricrei bnci comerciale, maximizarea profitului, n condiiile asigurrii satisfacerii i depirii ateptrilor consumatorilor/utilizatorilor prin calitate, servicii i valoare. 1 Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - S identificai principalele etape ale managementului marketingului financiar-bancar;

Ph. Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p. 4

11

- S prezentai tipologia cercetrilor de pia dup obiectul acestora; - S alegei piaa-int i s poziionai o banc comercial; - S analizai particularitile politicii de produs, pre, distribuie i promovare n marketingul bancar. Cuvinte cheie: segmentare, pia-int, poziionare, cross-selling, up-selling, modelul SERVQUAL, zon de toleran, reprezentri tangibile, partiionarea preurilor. Operaiunile de marketing sunt organizate n scopul elaborrii unor instrumente de marketing i se desfoar ntr-o anumit succesiune, durata i ordinea lor fiind impuse de numeroase restricii de ordin metodologic. Grupate n funcie de coninutul i finalitatea lor, aceste operaiuni, privite n interdependena lor, apar ca etape ale unui proces de marketing, care trebuie s fie tratate din perspectiva managementului tiinific. n viziunea lui Ph. Kotler, managementul marketingului conine cinci etape 1 : CPSTPMMIC, unde: CP= cercetarea pieei; STP=segmentare, alegerea pieei int (target), poziionare; MM= mix-ul de marketing (cei 4P); I = implementare; C = control. Dac STP reprezint nivelul strategic de gndire al marketingului (marketingul strategic), MM reprezint nivelul tactic de gndire al marketingului (marketingul tactic). La nivelul centralei bancare se organizeaz cercetarea pieei, se operaionalizeaz marketingului strategic (STP), se stabilesc instrumentele mix-ului de marketing specifice
1

Ph. Kotler Kotler despre marketing, Curier Marketing, 2003, colecie: Brandbuilders, marketing& advertising books, Bucureti, p.40

12

serviciilor i produselor bancare oferite (produsul oferit, preul, distribuia, promovarea), se realizeaz implementarea (compartimentul de marketing) i se face controlul eficienei marketingulul (cel extern, n special). La nivelul operativ (sucursale, filiale, etc) se stabilesc instrumentele mix-ului de marketing specifice serviciilor i produselor bancare distribuite (produsul creat i livrat, preul efectiv, distribuia, aciuni promoionale) se realizeaz implementarea (responsabilul de marketing, compartimentul servicii cu clienii) i se face controlul eficienei marketingului (cel intern, n special). 2.1 Cercetarea pieei Cercetarea pieei este punctul de plecare n marketingul bancar. Fr cercetare, o banc comercial intr pe pia ca i legat la ochi. Marketingul de calitate implic o cercetare atent a pieei i pregtirea unor estimri financiare bazate pe o strategie propus, care s indice dac profiturile vor fi la nlimea obiectivelor i misiunii bncii comerciale. Cercetarea pieei va ajuta banca comercial s recunoasc faptul c toi cumprtorii de pe o pia difer din punct de vedere al necesitilor, percepiilor i preferinelor. Obiectivele cercetrilor de pia sunt foarte diferite i acoper, practic, toate componentele activitii de marketing 1 . Cercetarea pieei trebuie s furnizeze toate informaiile de care au nevoie bncile comerciale, pentru fundamentarea deciziilor de pia. Din aceast perspectiv, obiectivele cercetrilor de pia sunt generate de cerinele impuse de segmentarea pieei, alegerea pieelor int, poziionarea i fundamentarea riguroas a celor patru politici de marketing (de produs, pre, distribuie i promovare).
Virgil Balaure (coord) Marketing, editura Uranus, Ediia aII a revizuit i adugit, Bucureti 2002, p. 233
1

13

Viznd, deopotriv, aspectele calitative i cantitative ale pieei, cercetarea pieei reprezint una dintre componentele principale ale cercetrilor de marketing (dup muli autori locul central). Caracterizate printr-o amploare deosebit, obiectivele cercetrilor de pia trebuie urmrite n mod sistematic. Din acest motiv se impun a fi evideniate urmtoarele dou precizri: Pe plan practic, nu este posibil realizarea unei cercetri de pia care s acopere toate obiectivele la care s-a fcut referire anterior (este necesar proiectarea i realizarea unui complex de cercetri de pia). Cercetrile de pia trebuie s aib un caracter de continuitate. Cercetarea pieei este de neconceput fr o serioas acumulare de informaii privind procesele i mecanismele sale. Categoriile de informaii necesare cercetrii pieei instituiei bancare trebuie s permit caracterizarea urmtoarelor aspecte: Comportamnetul trecut: Ce s-a cumprat? Ct de mult? Cum ? Cnd ? etc. Comportamentul programat (viitor): Ce intenii de cumprare exist? Ct de posibile sunt acestea? Etc. Motivaia cumprrii sau necumprrii: De ce se cumpr? Cum se cumpr? De ce nu se cumpr? Etc. Atitudinile consumatorilor privitoare la produsele i serviciile bancare: Cum s-au format acestea? Fa de ce exist atitudini favorabile/nefavorabile? Etc. Caracteristicile socio-demografice i economice ale consumatorilor/utilizatorilor i ale mediului n care triesc. Caracterizate prin amploare i complexitate, cercetrile de pia prezint o tipologie variat (tab.2.1)

14

Tipologia cercetrilor de pia dup obiectul acestora Tabelul 2.1. 1. dimensiunile pieei: Analize i a) aspecte +aria pieei (grad de concentrate, generale ale pieei prognoze migraia cererii, gradul de ale solicitare al reelei de distribuie); dezvoltrii +structura pieei (segmentele pieei pieei); +capacitatea pieei (volumul cererii, al ofertei, al tranzaciilor i cota de pia); +dinamica pieei 2. factorii de influen ai pieei 3.conjunctura pieei b) aspecte 1.cercetarea ofertei (dimensiunile, specifice ale studierea nvechirii economice, ofertei/ cererii poziionarea ofertei, tendine n evoluia ofertei); 2.cercetarea cererii (factorii formativi, formele de manifestare ale cereii, tendine n evoluia cererii) c) mecanismul 1. dinamica preurilor corelrii cererii co 2. elasticitatea cererii/ ofertei fa de oferta prin pre 3. corelaia ntre preuri intermediul preului Teste de a) teste de produs 1. teste de concept pia 2. teste de nume, marc, etc specifice b) teste de pre unei grupe de c) teste de vnzri produse bancare Cercetri a) studiul n obiectivelor domeniul comunicaiei 15

comunicaiilor de pia

Cercetri complexe de pia

promoionale; b) studiul suporturilor promoionale; c) studiul eficienei comunicaiei promoionale a) analiza diagnostic privind utilizarea resurselor bncii comerciale; b) cercetarea concurenei; c) cercetarea capacitii de adaptare a bncii comerciale la pia.

n concordan cu cadrul integrativ al orientrii spre client, cercetarea pieei trebuie s vizeze, n egal msur, piaa extern a bncii comerciale i piaa intern (angajaii) a acesteia. 2.2 Segmentarea , alegerea pieei int, poziionarea Cercetarea pieei va conduce la descoperirea unor segmente de pia diferite (S), compuse din cumprtori cu diverse necesiti. Banca comercial trebuie s fie att de neleapt nct s i aleag drept int (T= acele segmente pe care le-ar putea satisface n mod superior. Pentru fiecare segment int, banca comercial va trebui s poziioneze (P) 16

produsul, n aa fel nct publicul int s poat aprecia n ce mod oferta sa difer de cea a competitorilor. 2.2.1. Segmentarea Este un concept complex fr a crui nelegere i utilizare este imposibil ncorporarea marketingului n desfurarea activitilor bncii comerciale. n marketing segmentarea este, n primul rnd, o metod de cercetare avnd ca scop identificarea segmentelor din care este alctuit piaa unei instituii financiar-bancare. Prin segmentare, cererea pentru produse i servicii bancare apare ntr-un grad de diversitate care face posibil mult mai uor adaptarea ofertei bncii comerciale la pia. Obligate s practice un marketing de segment, bncile comerciale pot folosi mai multe criterii de segmentare. n optica lui Ph. Kotler, cele mai relevante tipuri de segmentare 1 sunt: Segmentarea demografic (gruparea purttorilor cererii dup vrst, ocupaie, venituri, etc); Segmentare geodemografic (prin adugarea unor noi variabile precum zona n care locuiesc); Segmentarea comportamental (clasificarea purttorilor cererii n funcie de ct de pregtii sunt s achiziioneze, motivaia, atitudinea, etc.); Segmentare prin beneficii (gruparea purttorilor cererii dup principalul beneficiu pe care l cer de la un produs bancar); Segmentarea psihologic (gruparea purttorilor cererii n funcie de caracteristicile stilului de via); Segmentarea prin loialitate (gruparea purttorilor cererii n funcie de profit, durat, etc) .
Ph. Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.55
1

17

Opiunea pentru un criteriu de segmentare sau altul este determinat, n principal, de mprirea clienilor n clieni de Corporate Banking i n clieni de Retail Banking. Analiza de segmentare este o ncercare de a cunoate mai bine clienii i tipurile de clieni n scopul practicrii marketingului de segment nedifereniat, difereniat sau concentrat. Fiecare dintre aceste alternative este utilizat ca strategie de marketing, aciunile bncii comerciale trebuind s se ncadreze n liniile directoare descrise de aceasta. 1 Fr ndoial c Internetul (pagini de web dedicate unor grupuri distincte) faciliteaz segmentarea pieelor instituiilor bancare. 2.2.2. Alegerea pieei int Odat ncheiat demersul de segmentare a pieei sale, banca comercial va trebui s aleag target-ul (piaa int). Aceast alegere este influenat de viziunea pe care o adopt banca comercial. Exist dou viziuni care determin alegerea pieei int: Viziunea clasic presupune atragerea de noi clieni prin producerea de produse/servicii bancare. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieei int se bazeaz pe orientarea focusat pe operaii comerciale (marketing tranzacional); Viziunea modern presupune fidelizarea clienilor prin producerea de clieni loiali. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieei int se bazeaz pe orientarea focusat pe stabilirea unei relaii (marketing relaional). Bncile comerciale care adopt viziunea modern trebuie s aib abiliti pentru dezvoltarea cotei de client, prin diverse modaliti: Cross selling ( vnzri ncruciate);
Valeric Olteanu Marketing financiar-bancar Editura Ecomar, Bucureti, 2003, p. 108
1

18

Up selling (oferte mbuntite permanent). Alegerea pieeiint implic rezolvarea urmtoarelor dou probleme: Stabilirea punctului de la care banca comercial nu mai insist pe prospectori (clieni poteniali); Rezolvarea dilemei: clieni poteniali uor de convins, dar care cheltuiesc puin versus clieni poteniali greu de convins, dar care, atrai vor face cheltuieli mari. 2.2.3. Poziionarea n lucrarea Positioning: The Battle for Your Mind, publicat n 1982, Al Ries i Jack Trout introduc conceptul de poziionare n vocabularul de marketing. Potrivit celor doi, poziionarea nu se refer la ceea ce facei dumneavoastr cu un produs. Poziionarea se refer la ce facei cu mintea potenialului client. Din aceast perpectiv, pentru o banc comercial, poziionarea reprezint, n primul rnd, un demers de comunicare. Poziionarea trebuie aleas nainte de a se proiecta produsul bancar. n fond, prin poziionare, banca comercial comunic ce ofer segmentelor int de pia. Michael Treacy i Fred Wiersema (1994) disting trei tipuri principale de poziionare, denumite discipline valorice sau domenii ale valorii: Statutul de lider pe pia al produsului; Excelena operaional; Apropierea de client. n acest caz, banca comercial trebuie s devin liderul recunoscut n unul dintre aceste trei domenii, iar n celelalte dou s fie mcar satisfctoare. 1

Ph. Kotler Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureti, 2004, p. 142

19

Unii clieni preuiesc cel mai mult banca comercial care ofer cel mai bun produs bancar din categorie, alii preuiesc banca comercial cu modul cel mai eficient de operare, iar alii preuiesc banca comercial care rspunde cel mai bine dorinelor lor. La rndul lor, Fred Crawford i Ryan Matthews (2001) propun cinci tipuri posibile de poziionare: Produsul; Preul; Uurina accesului; Serviciul cu valoare adugat; Experiena trit de client. n opinia celor doi, o firm cu adevrat mare pe pia este aceea care domin n privina unuia din cele cinci criterii, are o performan peste medie (se difereniaz) n privina unui al doilea criteriu, iar n privina celorlalte trei criterii se menine la acelai nivel cu media pe sector. 1 Cea mai reuit poziionare are loc atunci cnd banca comercial i d seama cum poate fi unic i foarte greu de imitat. Chiar dac intangibilitatea serviciilor de intermediere financiar bancar creeaz premisele unei posibile imitri, numai aparena exterioar a unei bnci comerciale poate fi copiat, nu i coninutul su funcional. Pin poziionare, banca comercial identific, dezvolt i transmite un avantaj competitiv clienilor, n scopul perceperii produselor i serviciilor sale ca fiind superioare i diferite de cele ale concurenilor. Pentru a fi relevant, poziionarea trebuie precedat de demersul de difereniere (mai nti, diferenierea produselor/serviciilor bancare i, apoi, diferenierea imaginii). Scopul diferenierii este obinerea unor avantaje competitive (prin cost, prin varietate, prin calitate, etc.).

Ph. Kotler Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureti, 2004, p. 142

20

Deoarece nu orice difereniere este i distinctiv, o banc comercial va trebui s caute diferene care s nsemne ceva important, nu similitudine mai bun. Ph. Kotler recomand urmtoarele modaliti de difereniere 1 : Prin produs (atribute, performan, etc.); Prin serviciu (livrare, instruire pentru client, consultan); Prin personal (competen, credibilitate, abilitate de comunicare, seriozitate, curtoazie, etc.); Prin imagine (simboluri, mijloace de comunicare scrise i audio/video, atmosfer, evenimente organizate). n lucrarea sa Differentiate or Die (2000), Jack Trout prezint zeci de moduri n care firmele s-au descurcat s produc un obiect, un serviciu, o experien sau o imagine care s se singularizeze n mintea clienilor. Determinarea atributelor prin care se obine poziionarea unei bnci comerciale se bazeaz pe studierea comportamentului consumatorului. 2 n acest context, pentru ca poziionarea s fie eficient, banca comercial trebuie s-i cunoasc bine atributele de difereniere care i confer un avantaj competitiv. 3 Cea mai simpl metod de poziionare a unei bnci comerciale/produs bancar presupune realizarea unei hri de poziionare 4 . De obicei, o asemenea hart reflect percepia consumatorilor/utilizatorilor fa de o banc comercial/produs bancar, n raport de dou caracteristici (atribute) de poziionare. Spre exemplu, o banc comercial va iniia o
Ph. Kotler Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureti, 2004, p. 43 2 Valeric Olteanu Marketing financiar bancar , Editura Ecomar, Bucureti, 2003, p. 112 3 Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p. 95 4 G. Lynn Shostack - Service Positioning through Structural Change Journal of Marketing, vol 51 (January 1987), p. 34-43
1

21

poziionare n raport de promptitudinea deservirii i diferenierea produselor/serviciilor oferite. Harta obinut va reflecta locul pe care banca respectiv i competitorii si l ocup pe pia din perspectiva preferinelor exprimate de clieni. (fig. 2.1.) PROMPTITUDINEA Ridicat DESERVIRII Banca A Banca C Nivel sczut BancaD

Nivel ridicat DIFERENIEREA PRODUSELOR/SERVICIILOR OFERITE Banca B Sczut Figura 2.1. Harta de poziionare a bncii comerciale A

Locul ocupat de fiecare banc este stabilit n funcie de media rspunsurilor date de intervievai la urmtoarele dou ntrebri: 1. acordai note de la 1 (apreciere nefavorabil) la 5 (apreciere favorabil) promptitudinii deservirii clienilor n cazul urmtorelor bnci comerciale:

22

Denumirea bncilor comerciale Banca A Banca B Banca C Banca D

Promptitudinea deservirii .............. .............. ............... .................

2.acordai note de la 1 (apreciere nefavorabil) la 5 (apreciere favorabil) nivelului de difereniere al ofertei urmtoarelor bnci comerciale: Denumirea bncilor comerciale Banca A Banca B Banca C Banca D Nivelul de difereniere ................ ................ ................. .................

Analiznd poziia sa pe pia, n raport de principalii competitori, banca comercial va putea opta pentru cea mai favorabil alternativ strategic dintre urmtoarele trei: creterea calitii ofertei, eliminarea unor concureni, adncirea diferenierii ofertei proprii. O metod de poziionare mult mai riguroas presupune efectuarea unei cercetri de marketing n dou etape: n prima, se identific i ierarhizeaz atributele de poziionare dup importana atribuit de subiecii intervievai; n a doua, se cere acestor subieci s aprecieze, pe o scal tip interval (note de la 1 la 10), nivelul acestor atribute la bncile comerciale poziionate (fig. 2.2). c1 c2 . . p1 e11 e21 . . p2 ..................... pj ....................... pn e12 .................... e1j ..................... e1n e22 .................... e2j ..................... e2n . . 23

. . . . . . . . . ci ei1 ei2 .................... eij ....................... ein . . . . . . . . . . cr er1 er2.....................erj ....................... ern n care: p1......pn = bncile poziionate c1.......cr = atributele de poziionare e11.....ern = notele obinute de fiecare banc Figura 2.2 Matricea pentru poziionarea unei bnci comerciale Prelucrarea rezultatelor se poate face analitic, utiliznd modelul Fishbein Rosenberg, sau grafic, prin construirea unor poligoane de poziionare. Alturi de interesul pe care l are ca metod de cercetare a imaginii unei bnci comerciale, aceast poziionare are i sensul de strategie. Al Ries i Jack Trout sugereaz utilizarea a patru alternative strategice: Consolidarea poziiei distincte; Identificarea unei poziii neocupate; Deposedarea sau repoziionarea concurenei; Strategia clubului nchis. Esena poziionrii rezid n realizarea unei diferenieri puternice 1 . Prin poziionare, banca comercial va trebui s-i stabileasc un loc distinct 2 n cadrul pieei.

Valeric Olteanu Marketing financiar bancar, Editura Ecomar, Bucureti, 2003, p. 114 2 Christopher H. Lovelock Services Marketing, Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1991, p. 110

24

2.3. Mix-ul de marketing la nivelul centralei Profesorul Jerry McCarthy a introdus aceast schem (mix-ul de marketing) n prima ediie a lucrrii Marketing (1960). Meritul popularizrii celor 4P revine, fr ndoial, profesorului Philip Kotler, a crui principal contribuie a fost plasarea celor 4P la nivelul tactic al marketingului, precedat de deciziile strategice din STP (segmentare, stabilirea unui public int i poziionare). Mix-ul de marketing original nu a fost cel al celor 4P, ci acela al celor aproximativ paisprezece. Cu muli ani n urm, Neil Borden folosea o list cuprinztoare de instrumente de marketing. i n domeniul bancar, cei 4P formeaz un cadru util pentru planificrile de marketing. Aa cum sugereaz Ph. Kotler 1 , cei 4P reprezint mai mult gndirea vnztorului dect pe cea a cumprtorului. n consecin cei 4 P ar trebui convertii n cei 4C: clientul i valoarea lui, costurile suportate de clieni, comoditatea actului de cumprare i comunicarea. Dac a analizat temeinic cei 4C pentru clientul vizat, bncii comerciale i va fi mult mai uor s-i fixeze cei 4P. n cazul marketingului serviciilor (i deci i n cazul marketingului bancar), existena concomitent a marketingului extern i a marketingului relaiei prestator-client i-a determinat pe muli specialiti s propun ca celor 4P s li se adauge nc 3P (personalul, procedurile i probele fizice) 2 . n marketingul bancar, aceast presupunere este cu att mai justificat, cu ct cei 3P propui se regsesc n marketingul de la nivelul unitilor operative (filiale, sucursale, agenii, etc.). numai c personalul, procedurile i probele fizice nu fac dect s creasc percepia favorabil a cumprtorului fa de
Ph. Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p. 68 2 Ph. Kotler Marketing de la A la Z, Editura CODECS , Bucureti, 2004, p.121
1

25

produsul oferit de banca comercial. n consecin, cei 3P propui se regsesc, n mod firesc, n coninutul politicii de produs. 2.3.1. Politica de produs Produsul reprezint, in mix-ul de marketing bancar, cea mai important i, n acelai timp, cea mai complex component. Dac la nivelul unitilor operative produsul apare sub forma produsului creat i livrat, la nivelul centralei, el apare sub forma produsului oferit. n mod concret, politica produsului oferit, ca ansamblu de strategii i tactici, reprezint un proces economic complex, care cuprinde urmtoarele activiti: definirea produsului bancar global; diferenierea ofertei bancare, gestionarea calitii produselor/serviciilor bancare oferite; poziionarea produselor/serviciilor bancare n cadrul ofertei; utilizarea reprezentrilor tangibile; strategiile produsului global. a) Definirea produsului bancar global. n domeniul bancar, produsele i serviciile consacrate (depozite, credite, operaiuni bancare) apar n practic sub forme care, din perspectiva marketingului, nu sunt altceva dect sortimente ale unei game din care se constituie oferta bncii comerciale la un moment dat. 1 Din aceast perspectiv, la nivelul centralei bancare, produsul global oferit are la baz interaciunea diferitelor componente i efectul lor final (utilitatea perceput de utilizator). Pentru orice ntreprindere prestatoare, adoptarea politicii de produs va fi condiionat de maniera n care reuete s neleag cum evalueaz utilizatorul serviciile sale i de modalitile concrete prin care poate oferi un avantaj diferit de
1

Valeric Olteanu Marketing financiar bancar, Editura Ecomar, Bucureti, 2003, p. 133

26

cel al competitorilor si. 1 n acest sens, serviciile de intermediere financiar pot fi evaluate prin examinare, n raport de experiena dobndit i n funcie de credibilitatea lor. Pentru satisfacrea anumitor nevoi, banca comercial ofer clienilor si un produs global (serviciu global), alctuit din anumite produse/servicii unitare: de baz, auxiliare (complementare), suplimentare (periferice) i personalizate. Produsul de baz: reprezint rezultatul activitilor generatoare de utiliti, destinate satisfacerii nevoilor reflectate de comportamentul utilizatorului. La nivelul bncii comerciale, serviciile de intermediere, care alctuiesc produsul de baz, se manifest sub denumirea de produse i servicii financiar-bancare (depozite, credite, schimb valutar, etc.) Produsul auxiliar: este generat de activiti fr de care produsul de baz nu este posibil, ori calitatea sa este afectat considerabil. Produsele bancare auxiliare sunt n cele mai multe cazuri subnelese i deci ateptate de utilizator, fiind constituite din elemente constituive ale procesului de prestare (plasarea unor bancomate ntr-o densitate necorespunztore, spre exemplu, afecteaz negativ efectuarea unor pli la locul de vnzare); Produsele suplimentare: confer un plus de utilitate produsului de baz i, n msura n care sunt oferite n cadrul aceluiai pre, reprezint un important element de difereniere n raport cu concurena. n aceast categorie, la nivelul unei bnci comerciale, sunt incluse, aa numitele servicii pure(servicii de consulta, de consiliere etc.); Produsele personalizate: sunt generate de activiti care asigur un grad nalt de individualizare a serviciilor oferite i de difereniere n raport de concuren. Ele sunt expresia unei nalte flexibiliti a unei bnci comerciale,
1

Berkovitz Eric, Roger A, R. William Marketing, Second Edition, R Irwin, Illinois, 1989, p. 611

27

care este capabil s ofere servicii care rspund unor nevoi individuale, diferite de cele de baz (spre exemplu, introducerea conceptului de cafenea bancar BCR, BRD, BT). n principiu, oferta bncii comerciale (produsul global) are un caracter omogen pentru c, dei oferite separat, ntre produsele de baz, auxiliare, suplimentare i personalizate exist puternice relaii de interdependen. b) Diferenierea ofertei bancare. Realizarea unei diferenieri ntre oferta proprie i oferta principalilor si competitori, reprezint un deziderat major al politicii de produs a unei bnci comerciale. n contextul intensificrii presiunii concureniale bncile comerciale se confrunt, deseori, cu dificultatea de a-i diferenia oferta pe pia. Cum nivelul preului (nivelul dobnzilor, nivelul comisioanelor, etc) rmne un criteriu des invocat de clieni pentru diferenierea ofertelor bancare de pe pia, multe bnci comerciale l folosesc ca element principal de difereniere. Bncile comerciale, care folosesc nivelul preului ca element de difereniere, se confrunt cu dou probleme: Intangibilitatea i inseparabilitatea serviciilor bancare favorizeaz bncile comerciale mai puin performante, care, prin imitaie, pot ridica preurile artificial, meninndu-le n vecintatea celor practicate de liderii de pe pia. n consecin, diferenierea perceput de clieni prin prisma nivelului dobnzilor i comisioaneler practicate este mai puin edificatoare; Practicarea unor preuri (dobnzi, comisioane) prea nalte, n scopul obinerii unei diferenieri pe pia, poate determina utilizatorii, fie s renune la anumite servicii/produse bancare, fie s amne decizia de cumprare. n aceste condiii, realizarea unei diferenieri relevante pe pia oblig bncile comerciale s opteze pentru alte modaliti, cum ar fi: diferenierea prin inovaii; diferenierea prin 28

valorificarea superioar a variabilei timp; diferenierea cu ajutorul mrcii. Diferenierea prin inovaii: presupune, fie modificarea unor elemente procedurale sau ambientale (cafenele bancare; introducerea sistemului de self-banking de catre ING, pentru introducerea autoservirii bancare; implementarea, de ctre BRD i compania Monopolz, n reeaua bancar a unui canal de televiziune cu circuit nchis), fie adugarea unor noi servicii la produsul global oferit (relizarea unor supermaket-uri financiare unde, pe lng tranzaciile bancare clasice, utilizatorii pot beneficia, n acelai loc, de acces la Internet, servicii bancare automate disponibile 24 de ore din 24, apte zile pe sptmn BRD, BCR, BT). Singura problem pe care o ridic aceast modalitate de difereniere se refer la dificultatea de a proteja inovaia mpotriva imitaiei. Rezolvarea acestei probleme este sugerat de Michel Crozier, care recomand existena unui flux inovaional continuu 1 , n scopul asigurrii unei diferenieri permanente; Diferenierea prin valorificarea factorului timp: este recomandat bncilor comerciale pentru c potenialii clieni ai acestora doresc s-i foloseasc ct mai eficient timpul disponibil. Ca modalitate concret de cretere a reactivitii unei bnci comerciale, turbomarketingul a devenit astzi unul dintre cele mai utilizate instrumente de difereniere a ofertei prin valorificarea factorului timp. Reducerea termenului de lansare pe pia a unui nou produs/serviciu bancar, oferirea serviciului de banc la distan (cum este serviciul VOCALIS, oferit de BRD), accesarea conturilor curente i a informaiilor utile despre produse/servicii bancare prin telefonia mobil (cum sunt serviciile MOBILE BANKINGMOBILIS, spre exemplu), serviciile de INTERNET BANKING (BRD NET, spre exemplu) i agenii bancare ct mai aproape de domiciliul clienilor, reprezint tehnici de
1

Michel Crozier LInovation dans les Services, Paris, 1984

29

turbomarketing utilizate de bncile comerciale pentru diferenierea ofertelor proprii. 1 Diferenierea prin valorificarea factorului timp presupune nu numai a face mai repede ci i a face cel mai bine, ceea ce nseamn c o asemenea difereniere nu este nici oportun i nici eficient fr meninerea unei caliti superioare; Diferenierea cu ajutorul mrcii: dei diferenierea cu ajutorul mrcii este mai mult un demers specific marketingului produselor tangibile, ea reprezint un element esenial i n marketingul bancar. Scopul esenial al unei mrci este de a face distincia ntre banca comercial ofertant i celelalte competitoare. Fiind constituit din nume i alte elemente distinctive, cum ar fi sloganul i simbolurile, marca ofer clienilor un mecanism eficient de identificare a unei bnci comerciale sau a ofertei acesteia. Dac n cazul bunurilor tangibile, marca produsului este, de cele mai multe ori, simbolul distinctiv principal, n domeniul bancar acest rol l ndeplinete marca bncii comerciale. O banc comercial i prezint marca clienilor efectivi, clienilor poteniali, angajailor i marelui public printr-o varietate de domenii de individualizare (faciliti, semne, reclame tiprite, uniformele angajailor, etc). Corolarul mrcii prezentate l constituie numele bncii comerciale, dar sloganul i simbolurile adiionale joac, de asemenea, un rol important (fig. 2.3 a i b) Marca pe care o prezint o banc comercial nu este neaprat marca perceput de client. Percepia mrcii de ctre client este n funcie de domeniile prin care este prezentat marca, precum i de natura, calitatea i valoarea serviciilor/produselor bancare oferite. Impactul acestor factori asupra percepiilor clienilor fa de marca unei bnci

Luigi Dumitrescu Turbomarketing-ul i Benchmarking-ul, Revista Tribuna Economic, nr 34/22, august 1996, p.43

30

comerciale este determinat de natura clienilor: efectivi sau poteniali. n cazul clienilor poteniali, percepia acestora fa de marca bncii comerciale este influenat, n principal, de domeniile prin care banca i prezint marca. n cazul clienilor efectivi, percepia este influenat, n principal, de calitatea i valoarea serviciilor/produselor furnizate de banca comercial.

Domeniu de individualizare Domeniu de individualizare Domeniu de individualizare Domeniu de individualizare

Prezentarea mrcii

Percepia asupra mrcii

Comportamentul consumatorului

Calitatea i valoarea serviciilor

a) clieni poteniali

31

Domeniu de individualizare Domeniu de individualizare Domeniu de individualizare Domeniu de individualizare

Prezentarea mrcii

Percepia asupra mrcii

Comportamentul consumatorului

Calitatea i valoarea serviciilor

b) clieni efectivi Figura 2.3.Elementele care influeneaz percepia asupra mrcii Analiza fig 2.3. a) i b) conduce la urmtoarea concluzie: experiena negativ a clienilor, legat de un anumit serviciu/produs bancar utilizat, poate nchide ui pe care diferenierea prin marc ar putea s le deschid. Rolul mrcii este de a oferi bncii comerciale un nveli de marketing, prin prezentarea acesteia (implicit i a ofertei sale) ntr-o manier important i diferit pentru client. n acest context, utilizarea mrcii este benefic n urmtoarele situaii: cnd utilizatorii percep produsele/serviciile bancare concurente ca fiind similare n privina calitii i valorii lor. n acest caz, o marc puternic le va diferenia;

32

cnd utilizatorii au o experien redus sau inexistent n legtur cu un produs/serviciu bancar. n acest caz, utilizatorii reacioneaz favorabil la cea mai cunoscut marc; cnd banca comercial dorete s-i diversifice gama produselor/serviciilor bancare pe care le ofer i le lanseaz sub aceeai marc; cnd o banc comercial i schimb strategia de marketing. n acest caz, o marc puternic va susine eficient noua strategie de marketing (spre exemplu, banca ING nu mai dorete s fie o banc etilist, iar prestigiul dobndit pe piaa bancar o va susine n schimbarea acestei strategii de marketing) i n marketingul bancar, numele reprezint esena mrcii. Numele bncii comerciale reprezint elementul esenial n demersul de difereniere prin marc fa de ceilali competitori. Puterea de difereniere i individualizare a denumirii bncii comerciale este determinat de msura n care sunt ndeplinite urmtoarele condiii 1 : distinctivitate (numele trebuie s particularizeze imediat o banc comercial); relevan (numele trebuie s exprime natura sau beneficiile serviciilor oferite); capacitatea de memorare (numele trebuie s fie neles, folosit i memorat cu uurin); flexibilitate (numele trebuie s susin modificrile inevitabile ale strategiei bncii comerciale). n acelai timp, mrcile sunt mai mult dect nite nume. Marca reprezint un concept complex, care se bazeaz pe mai multe elemente (numele fiind unul dintre ele). Eficiena mrcii depinde de modul de integrare al cuvintelor, culorilor, simbolurilor i sloganurilor, ca i de modul de propagare a acestora n mediul celolalte mrci. Integrarea tuturor
1

Leonard L. Berry, Edwin F. Lefkowith, Terry Clark In Services, Whats in a Name?, Harvard Business Review, September-October, 1988, p.28-30

33

elementelor, ce compun marca unei bnci comerciale, ntr-o imagine compact reprezint, n optica marketingului, un antidot puternic mpotriva intangibilitii i naturii imateriale a produselor/serviciilor bancare. O marc puternic este cea care dezvolt prezentarea consistent a elementelor vizibile ale produselor/serviciilor bancare (nume, slogan, culori, echipament, uniforme, etc.). Cu ct imaginea unei bnci comerciale este mai consistent pentru clieni, cu att va fi mai puternic identitatea mrcii. Maximizarea eficienei i eficacitii unei mrci implic creativitate n a spune o poveste plin de nelesuri printr-o varietate de elemente verbal-vizuale i disciplin n a spune o singur poveste. n optica marketingului bancar, marca unei bnci comerciale reprezint un instrument strategic. n acest context, construirea unei mrci puternice presupune respectarea urmtoarei metodologii: ncepe cu cercetarea (gsirea i clarificarea elementelor componente ale mrcii); alege soluia optim (strategie de difereniere prin marc trebuie s transmit ce produse/servicii puternice ofer banca comercial, nu s le substituie); bazeaz-te pe ceea ce ai (mbuntirea permanent a procesului de difereniere prin marc, pornind de la ceea ce este marca, este de preferat lungilor perioade de contemplare urmate explozii de noutate); internalizeaz marca (personalul prestator al unei bnci comerciale reprezint cel mai puternic mijloc de transmitere a mrcii la clieni). Prin performanele lor n procesul de prestare, angajaii unei bnci comerciale pot transforma, n percepia clienilor, o marc verbal-vizual ntruna verbal-vizual-acional. Internalizarea mrcii este un proces dinamic, desfurat pentru angajaii bncii comerciale, aa cum construirea mrcii este un proces dinamic pentru clieni. Eficiena procesului de difereniere a unei bnci comerciale prin marc este determinat de maniera n care aciunile ntreprinse n acest scop rspund urmtoarelor ntrebri: 34

banca comercial este activ n prezentarea unei mrci puternice clienilor si? Managerii vd marca bncii ca pe un element important de marketing? Dar ceilali angajai? Cum se descurc numele bncii comerciale la testele de distincie, relevan, capacitate de memorare i flexibilitate? Se folosesc la capacitatea maxim celelalte componente ale mrcii? Se realizeaz integrarea eficient n cadrul mrcii a elementelor verbale i a celor vizuale? Se folosete marca n toate domeniile? Exist mecanisme capabile s protejeze fidelitatea mrcii? Exist spirit inovator n identificarea oportunitilor de prezentare a mrcii? Se folosete orice oportunitate pentru a arta i a spune? Se cunoate influena pe care o au serviciile/produsele oferite (calitatea i valoarea lor) asupra semnificaiei mrcii? Se fundamenteaz deciziile de difereniere prin marc pe cercetri de marketing (calitative i cantitative)? Se respect ceea ce exist atunci cnd banca comercial i propune schimbarea mrcii? Se internalizeaz marca? Este ea explicat angajailor bncii comerciale pentru ca acetia s o vnd clienilor? c) Gestionarea calitii produselor/serviciilor bancare oferite. n domeniul serviciilor de intermediere financiar, marketingul evideniaz garantarea unui nivel calitativ superior ca una dintre strategiile concureniale majore. 1 Adoptarea de ctre o banc comercial a unei asemenea strategii de produs implic necesitatea cunoaterii ateptrilor i dorinelor clienilor n materie de calitate (ce vor?; cnd?; unde?; sub ce form?). Astzi, concurena n sistemul bancar este din ce n ce mai agresiv, iar produsele i serviciile bancare sunt din ce n ce mai asemntoare. Indiferent de oferta de produse i servicii,
1

La Competitivit par la qualit revenue Franaise de Gstion, julletout, 1983

35

calitatea devine criteriul principal n alegerea bncii de ctre clieni. n aceli timp, prin avantajele sale, calitatea creaz valoare bncii, contribuind astfel la imaginea acesteia. Principalele avantaje pe care le ofer calitatea sunt: Non-calitatea cost (corectarea erorilor presupune a face un lucru de dou ori i implic riscul de a pierde clienii); Calitatea asigur un avantaj competitiv de durat (ea capt astfel o dimensiune strategic la fel de important ca i capacitatea de inovaie). n optica marketingului bancar, calitatea trebuie s reprezinte aciunea tuturor. Acest lucru implic, pe de o parte, implementarea unei noi filozofii neleas i contientizat de ntreg personalul bncii comerciale i, pe de alt parte, punerea n aplicare a metodelor i tehnicilor necesare n scopul urmririi i ameliorrii continue a nivelulul de calitate cerut. Responsabilitatea adoptrii strategiei n domeniul calitii revine centralei bancare, iar implementarea acestei strategii trebuie s revin unei componente structurale distincte: serviciul calitate (spre exemplu, la BRD Groupe Socit Gnrale exist celula calitii, care i propune s ntreprind aciuni n domeniul calitii orientate n dou direcii: comercial i administrativ. Aciunea pentru calitate n BRD are ca punct de plecare o nou filozofie Astzi Numrul Doi n Cantitate, Mine Numrul Unu n Calitate). Opiunile bncii comerciale n materie de calitate trebuie s fie comunicate att personalului, ct i clienilor. Pentru evidenierea dificultilor existente n materie de gestionare a calitii serviciilor de intermediere financiar i pentru adoptarea deciziilor manageriale i de marketing menite s atenueze sau s elimine aceste dificulti, bncile comerciale pot folosi modelul SERVQUAL (fig. 2.4.) Modelul propus evideniaz zonele de dificultate ce apar pe parcursul prestrii unui serviciu bancar i care influeneaz percepia clienilor fa de calitatea serviciului primit. 36

Cunoaterea acestor zone de dificultate (GAP-uri) permite centralei bancare s iniieze demersurile necesare apropierii serviciului perceput de serviciul ateptat. Informaii personale Nevoi personale SERVICIUL ATEPTAT
GAP 5=calitatea serviciului bancar

Experiena trecut

Client Banc

SERVICIUL PERCEPUT

SERVICIUL PRESTAT
GAP 3 GAP 1 GAP 4

Comunicaii externe

Norme i standarde de calitate din perspectiva clientului

GAP 2

Ateptrile/nevoile clienilor percepute de banc Figura 2.4. Modelul SERVQUAL Analiza modelului SERVQUAL evideniaz existena a patru zone de dificulti (GAP1, GAP2, GAP3, GAP4), fiecare avnd cauze de determinare specifice. Cumulate, cele patru zone de dificultate determin GAP 5, adic diferena dintre 37

percepii i ateptri, care poate arta insatisfacie (percepii sub nivelul ateptrilor), calitate corespunztoare (percepii la nivelul ateptrilor) sau satisfacie deosebit (percepii peste nivelul ateptrilor). GAP 1: evideniaz diferenele ce pot s apar ntre ateptrile reale ale clienilor i ceea ce banca comercial crede c acetia ateapt. Existena acestei zone de dificultate este determinat de doi factori: segmentarea mai puin riguroas a pieei i cunoaterea superficial a ateptrilor clienilor. n acest context, trebuie subliniat preocuparea majoritii bncilor comerciale pentru atenuarea efectelor acestui factor (spre exemplu, sunt bnci comerciale, ca Erste Bank, care atac segmentul dezavantajat social: Fundaia Erste, deintorul majoritar al Erste Bank, a inaugurat n noiembrie 2006 la Viena Zweite Sparkasse, aa numita banc pentru oamenii care nu au o banc. Aceast instituie financiar poate ajuta persoanele dezavantajate social s revin la o via ordonat. Zweite Spakasse ofer conturi bancare persoanelor care nu au acces la alte servicii bancare i care au dificulti financiare din Bucharest Business Week, vol 10, nr.39, 27 noiembrie-3 decembrie 2006). GAP 2: evideniaz diferenele ce pot s apar ntre ateptrile clienilor, percepute corect de banc i normele/standardele de calitate adoptate. Existena acestei zone de dificultate este determinat, fie de aplicarea unor norme/standarde de calitate inadecvate posibilitilor reale ale bncii, fie de adoptarea unor norme/standarde de calitate ambigue. Diminuarea acestei zone de dificultate presupune stabilirea unor norme/standarde de calitate, clar definite, care s reflecte optica clienilor (spre exemplu, n cadrul BRD Groupe Socit Gnrale, Celula de Calitate a venit n ntmpinarea clienilor, punnd la dispoziia acestora un numr de telefon gratuit Tel Verde Reclamaii, pentru a cunoate opiniile clienilor n ceea ce privete calitatea produselor/serviciilor bancare ). 38

GAP 3: evideniaz diferenele ce pot s apar ntre normele de calitate, existente la nivelul bncii comerciale i prestarea efectiv a serviciilor/ produselor bancare. Existena acestei zone de dificultate este determinat, fie de existena unui personal prestator pregtit/motivat necorespunztor sau supranormat, fie de existena unor echipamente neperformante sau insuficiente (reea de ATM necorespunztoare, spre exemplu). Aceast zon de dificultate se manifest la nivelul unitilor operative (reea bancar), iar diminuarea acesteia presupune monitorizarea procesului de prestare, fie de ctre responsabilul de calitate (la BRD Groupe Socit Gnrale, spre exemplu, Celula Calitate este completat de responsabili de calitate, att la nivelul reelei, ct i n Central), fie de ctre mistery-visits i mistery-calls, care ofer informaii pentru elaborarea unui diagnostic al fiecrei uniti operative. GAP 4: evideniaz diferenele ce pot s apar ntre prestarea efectiv a serviciilor/produselor bancare (care are loc la nivelul unitilor operative) i promisiunile n domeniul calitii, fcute de banca comercial prin publicitate, relaii publice etc. Existena acestei zone de dificultate este determinat de transmiterea unor promisiuni care nu pot fi onorate de banc. Un management eficient al reclamaiilor, constituie soluia pentru diminuarea/eliminarea acestei zone de dificultate (spre exemplu, la BRD Groupe Socit Gnrale, potrivit Instruciunii N1.I3, Secretariatului General i revine rolul de a verifica la nivelul Reelei i la nivelul Celulei Calitate modalitatea de analiz i rezolvare a reclamaiilor). Cele patru zone de dificultate vor determina mrimea diferenei dintre SERVICIUL ATEPTAT i SERVICIUL PERCEPUT, adic nivelul calitii serviciilor/produselor bancare n funcie de satisfacia/insatisfacia clienilor (GAP 5) - fig. 2.5

39

Ateptrile clienilor

Percepiile clienilor
3. depirea ateptrilor clienilor (excelena n calitate)

nivelul dorit ZONA DE TOLERAN nivelul acceptat

1. insatisfacie (noncalitate) 2. satisfacie (calitate corespunztoare)

Servicii
Figura 2.5 Nivelurile calitii serviciilor/produselor bancare

Deoarece competiia pe piaa bancar se focuseaz pe calitatea serviciilor/produselor, preocuparea pentru calitate va trebui s constituie o responsabilitate pentru ntregul personal. Acest lucru este caracteristic bncilor comerciale care manifest un adevrat cult pentru calitate (la BRD Groupe Socit Gnrale, spre exemplu, la nivelul Centralei anumite departamente/direcii au desemnat un responsabil de calitate, care colaboreaz cu echipa Celulei Calitate. De asemenea, mpreun cu Departamentul Resurse Umane, echipa Celulei Calitate a demarat stagii de formare n ceea ce privete calitatea n BRD. Prin participarea la Premiul Calitii, angajaii BRD pot transmite sugestiile i opiniile lor legate de calitate prin intermediul Fiei Calitii. Totodat, grupurile vor putea participa la competiia anual Trofeul Calitii, ctigtorul acestui premiu fiind grupul cu rezultatele cele mai bune n domeniul calitii). 40

mbuntirea continu a calitii produselor/serviciilor bancare reprezint condiia pentru ca bncile comerciale s-i mreasc cota de pia prin buna servire a unui numr ct mai mare de clieni satisfcui. d) Poziionarea produselor/serviciilor bancare n cadrul ofertei. n procesul de difereniere a ofertei sale, instituia finaciar-bancar este preocupat de creterea numrului de servicii prestate. n acest context, efortul inovaional va fi eficient dac noile servicii/produse bancare vor fi percepute de consumatori ca fiind utile i de calitate. Pentru a cunoate aceste percepii, banca comercial va trebui s realizeze o poziionare a produselor/serviciilor sale. O asemenea poziionare se poate realiza printr-o cercetare direct de marketing, n cadrul creia respondenilor li se solicit s aprecieze, pe o scal tip interval (note de la 1 la 4), utilitatea i calitatea serviciilor/produselor ce formeaz oferta bncii. 1 Rezultatele obinute n urma cercetrii sunt centralizate (tab.2.2) i analizate grafic, dup un model asemntor matricei B.C.G. (fig.2.6 ) Utilitatea produselor/serviciilor 4 ridicat ridicat A. zon de
meninere

sczut D. zon de reducere

a serviciilor/ produselor C. zon de

Calitatea produselor/ seviciilor redus 1 4

B. zon de prioritate

prioritate redus 1

Figura 2.6 Poziionarea produselor/serviciilor oferite de banca comercial

1

John A. Mortilla, John C. James Importance Performance Analiyses, Journal of Marketing, janvier, 1977

41

Tabel centralizator privind poziionarea serviciilor/produselor oferite de BC..... Tabelul 2.2. Nr Serviciile/produsel Utilitatea Calitatea - media - media. e bancare crt poziionate . 1 ............................... ........................ ............................ 2 ............................... ......................... ............................ 3 ............................... ......................... ............................ . ............................... ......................... ............................ . ............................... ......................... ............................ . ............................... .......................... ............................ Analiza matricei de poziionare evideniaz existena a patru zone (patru grupe de produse/servicii bancare): Zona A, denumit zon de meninere a rezultatelor, cuprinde serviciile/produsele bancare ca fiind foarte utile i de o calitate ridicat. Eforturile bncii comerciale trebuie ndreptate spre meninerea acestor servicii/produse bancare sau spre mbuntirea performanelor percepute; Zona B, denumit zon de prioritate, cuprinde serviciile/produsele bancare percepute de consumatori ca fiind foarte utile, dar care nu se ridic, din punct de vedere calitativ, la nivelul dorit de acetia. Asupra acestor servicii/produse banca trebuie s-i concentreze ntregul potenial pentru creterea calitii lor; Zona C, denumit zon de prioritate redus, cuprinde serviciile percepute de consumatori ca fiind inutile i nesatisfctoare din punct de vedere calitativ. Printr-o comunicare integrat eficient, banca comercial va trebui, mai nti, s contientizeze clienii de utilitatea acestor servicii i apoi s investeasc n creterea performanelor lor. Serviciile care vor continua s fie percepute ca inutile, trebuie eliminate din ofert; 42

Zona D, denumit zon de reducere a serviciilor, cuprinde serviciile/produsele bancare considerate inutile, chiar dac sunt percepute ca avnd o calitate corespunztoare ateptrilor clienilor. Ele trebuie excluse din oferta bncii pentru c eforturile fcute n domeniul calitii nu sunt corelate cu importana pe care clienii o acord acestor servicii. Pentru o instituie financiar-bancar, preocupat de creterea performanei sale pe pia (eficien i eficacitate), o asemenea poziionare este determinant, permind cunoaterea exact a portofoliului su de produse/servicii (care sunt utile sau inutile; care au o performan ridicat sau medie). n acelai timp, informaiile rezultate n urma poziionrii vor constitui suportul fundamentrii strategiilor de produs n cadrul bncii comerciale i al msurilor corective iniiate de aceasta n efortul de satisfacere i depire a ateptrilor clienilor si. e)Utilizarea reprezentrilor tangibile. Percepia clienilor cu privire la calitatea serviciilor bancare intangibile va fi influenat puternic de asocierile tangibile cu care clientul vine n contact i care i influeneaz comportamentul nainte, n timpul i dup realizarea consumului. Dei reprezentrile tangibile influeneaz activitatea unitilor bancare operative (filiale, sucursale, agenii, etc.) politica reprezentrilor tangibile (politica produselor tangibile 1 ) se stabilete la nivelul centralei bancare (n general, activitatea bancar este riguros reglementat, inclusiv n acest domeniu. Spre exemplu, la nivelul BRD, normele interne N1I11 reglementeaz problema afiajului comercial n reeaua bancar, iar normele N1. I1 reglementeaz modul de realizare a publicitii n unitile BRD). G. Lynn Shostack, unul dintre specialitii americani n domeniul serviciilor afirm c un bun tangibil se autodefinete, un serviciu nu. Perfect valabil i n cazul serviciilor de intermediere financiar, Shostack surprinde un
1

Valeric Olteanu - Marketing financiar bancar, Ed. Ecomar, Bucureti, 2003, p. 147

43

element de difereniere esenial al marketingului serviciilor bancare: definirea pentru un serviciu a ceea ce acesta nu poate defini prin el nsui. Clienii unei bnci comerciale nu pot vedea un serviciu, dar pot vedea diverse elemente tangibile (ambian, design, angajai, etc.) asociate serviciului respectiv. Toate aceste elemente intangibile (probe fizice 1 sau dovezi 2 ) ofer clienilor informaii despre serviciul intangibil care urmeaz s fie furnizat. Deoarece clienii vor s neleag un serviciu bancar pe care nu-l pot vedea, vor s tie ceea ce cumpr nainte de a lua o decizie n acest scop, ei tind s acorde o mare atenie reprezentrilor fizice ale serviciului respectiv. n raport de felul cum sunt folosii, aceti indici ai tangibilitii transmit o serie de informaii, mai complete sau mai puin complete, despre un anumit serviciu bancar. Dac nu sunt bine gestionate, aceste reprezentri pot transmite mesaje greite despre serviciu, diminund serios efectul strategiei de marketing adoptate. Dac sunt bine gestionate, reprezentrile tangibile pot oferi informaii corecte clienilor, asigurnd un cadru favorabil desfurrii relaiei banc client. Problema nu este dac clienii vor percepe corect indicii tangibilitii serviciului bancar furnizat; majoritatea clienilor, n majoritatea cazurilor, o vor face. Problema este dac ei vor percepe corect aceti indicii, direcionai sau nedirecionai. Conceptul de direcionare a probelor tangibile 3 nu este nou. n 1973, Ph. Kotler scria despre atmosfer ca instrument de marketing, presupunnd proiectarea contient a ambianei n care se presteaz un serviciu pentru a crea anumite percepii clienilor 4 . La rndul su
Ph. Kotler Marketing de la A la Z, Ed. Codecs, Bucureti, 2004, p. 121 Ph. Kotler Conform lui Kotler, Ed. Brandenbuilders, Bucureti, 2006, p. 69 3 Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Ed. IMAGO, Sibiu, 1998, p. 162 4 Ph. Kotler Atmosfieres as a Marketing Tool, n Journal of Marketing, Winter, 1973-74, p 50
2 1

44

Shostack, 1977, introduce conceptul de probe tangibile, afirmnd: marketingul produselor tinde s acorde o importan primordial realizrii de asociaii abstracte. Specialitii n marketingul serviciilor, pe de alt parte, ar trebui s se concentreze pe creterea i diferenierea realitilor prin manipularea indicilor tangibili. Gestionarea probelor tangibile devine prioritar pentru specialitii n marketingul serviciilor 1 L. Berry a fost mai tranant n 1980, cnd a afirmat c: o prim responsabilitate pentru specialistul n marketingul serviciilor este de a gestiona reprezentrile tangibile astfel nct s fie recepionat corespunztor semnalul despre serviciu 2 . n 1985, Upah i Fulton au introdus conceptul de creare a situaiei, prin care ei neleg proiectarea mediului fizic pentru determinarea atitudinilor i comportamentului dorit n timpul contactului cu serviciul furnizat. 3 Ce reprezentri tangibile folosesc clienii pentru o mai bun nelegere a unui serviciu bancar? Specialitii propun trei categorii de reprezentri tangibile: mediul fizic ambiental, comunicaiile i preul (fig. 2.7)

Mediul fizic ambiental preurile G. Lynn Shostack Breaking Free from Product Marketing, n Journal comunicaiile of Marketing, April, 1977, p. 78 2 Leonard L. Berry Services Marketing Is Different, n Business, MayJune, 1990, p. 26 3 Gregory D. Upah, James W. Fulton Situation Creation in Services Marketing n John A. Czapiel, Michael R. Solomon, etc. P. 256
1

45

Figura 2.7. Reprezentrile tangibile Cele trei categorii de reprezentri tangibile, dei distincte din punct de vedere conceptual, formeaz un tot uimitor. Spre exemplu, dei reprezint o categorie distinct fa de mediul ambiental sau fa de comunicaii, preurile (dobnzi, comisioane, etc.) sunt transmise prin intermediul unor diverse mijloace de comunicare n interiorul i n exteriorul mediului ambiental n care are loc prestarea serviciului bancar. Referindu-se la mediul fizic ambiental, Julie Backer 1 a dezvoltat o paradigm util pentru a ilustra natura i importana facilitilor de natur fizic, acolo unde sunt prestate servicii. n acest sens, Julie Backer consider c mediul fizic n care este furnizat serviciul este compus din trei categorii de factori: factorii ambientali, design-ul i factorii sociali (fig. 2.8.) Factorii Reprezint condiii Calitatea aerului: ambientali ambientale care exist - temperatura sub nivelul contienizrii - umiditatea - ventilaia imediate. Aceti factori atrag atenia numai Zgomotul atunci cnd nu exist sau Curenia
1

Julie Backer The Role of the Environement in Marketing Services: The Consummer Perspective n John A. Czapiel, etc eds. The Service Challenge: Integrating for Competitive Advantage, pp 79-84

46

Design-ul

Factorii sociali

sunt neplcui. Se refer la stimuli Factorii estetici: vizuali a cror - arhitectura - culoarea probabilitate de a fi - stilul vizualizai de clieni este - accesoriile mult mai mare dect cea Factorii funcionali: a factorilor ambientali - confortul - aranjamentele Reprezint componenta Clienii: uman a mediului fizic - numr ambiental clienii i - infiare personalul prestator - comportament Personal prestator: - numr - nfiare - comportament

Figura 2.8. Componentele mediului fizic ambiental

n domeniul bancar, factorii ambientali sunt exprimai prin condiiile de temperatur, umiditate, lumin, etc. n care are loc prestarea serviciului. Dac aceste condiii sunt normale, influena factorilor ambientali este neutr. Dac sunt depite condiiile normale (iluminat slab, zgomot, etc.), factorii ambientali au o influen negativ. Contientizarea factorilor ambientali de ctre clientul unei bnci provoac mai mult modificarea deciziei de cumprarea dect stimularea acesteia. La rndul su design-ul i pune amprenta asupra cadrului n care se presteaz serviciul bancar, influennd percepia clientului fa de serviciul/ produsul prestat. Determinnd condiiile n care se desfoar prestarea propriu zis, design-ul are pentru serviciul/produsul bancar rolul pe care ambalajul l are n cazul bunurilor tangibile (comunicare, formarea unei imagini, ncredere etc.). Se remarc, n acest context, interesul majoritii bncilor comerciale pentru spaii cu o arhitectur modern, pentru realizarea unor condiii n care echipamentele, 47

confortul i aranjamentele s stimuleze intercativitatea prestator client. Clasica relaie la ghieu, se desfoar acum pe scaune confortabile, unde prestatorul i clientul stau la aceeai mas, interactivitatea lor nefiind perturbat de nimic. Mai mult, preocupate pentru oferirea unui confort ct mai ridicat clienilor, unele bnci (BCR, BRD) au introdus conceptul de Caf banking, un concept plasat ntre business i lifestyle (spre exemplu, BRD Caf este un spaiu elegant n care, dup sau nainte de a-i bea cafeaua poi beneficia de ntrega consultan pentru a alege un produs bancar sau semna un contract de creditare. Clienii cafenelei pot citi presa economic, urmri n timp real cotaiile bursiere sau discuta afaceri la un espresso. Cafeneaua BRD este astfel amenajat nct s ofere toate serviciile bncii). Plecnd de la ideea c afacerile cele mai bune se trateaz nu prin birouri, ci n medii mult mai plcute, conceptul de cafenea bancar prolifereaz. n fine, factorii sociali (personalul prestator i ceilali clieni) au un impact deosebit asupra comportamentului consumatorului de servicii/ produse bancare, influenndu-i nivelurile de ateptare. Observarea unui client nemulumit sau a unui consultant cu inuta n dezordine ofer imagine unei bnci care nu inspir ncredere. n domeniul bancar, strategiile utilizrii personalului presupun desfurrea activitilor legate de asigurarea cu resurse umane a bncii comerciale, n optica i cu mijloacele marketingului. O astfel de viziune face obiectul marketingului intern. Comunicaiile au, de asemenea, un rol important n atenuarea efectelor intangibilitii serviciilor/produselor bancare. Iniiate de banca comercial sau de ali actori interesai, cum ar fi ageniile de publicitate, mesajele adresate clienilor sunt distribuite ntr-o varietate de medii i au un impact ridicat asupra clientului potenial sau efectiv. De la modul de stabilire a dobnzilor i comisioanelor pn la reclam, de la comunicarea verbal cu clientul pn la promisiunile fcute de banc, de la Gold Card pn la personalul prestator i imaginea mrcii, aceste mesaje diferite 48

transmit informaii extrem de diverse clienilor despre banc i serviciile/produsele oferite de aceasta, influenndu-le ateptrile i percepiile. La nivelul bncii comerciale, comunicaiile trebuie s contribuie att la tangibilizarea serviciului, ct i la tangibilizarea mesajului (fig. 2.9.)
Comunicaiile bncii comerciale

Tangibilizarea serviciului/produsului bancar

Tangibilizarea mesajului transmis

Comunicarea unor elemente tangibile asociate serviciului

Crearea de reprezentri tangibile serviciului

ncurajarea comunicrilor verbale favorabile

Garantarea serviciilor

Folosirea creativ a reprezent rilor tangibile n reclame

Figura 2.9. Cadrul pentru gestionarea reprezentrilor tangibile n comunicaii n primul caz este vorba de sublinierea n comunicaii a unor elemente tangibile asociate serviciului/produsului bancar (spre exemplu, explicarea avantajelor unui Gold Card) sau crearea prin comunicaii a unor reprezentri tangibile asociate serviciului /produslui bancar (spre exemplu, o agenie BRD, dedicat Western Union &BRD, este realizat pe conceptul unei uniti BRD Express, dar utilizeaz identitatea vizul Western Union. Se poate vorbi astfel, de un anume tip de agresivitate vizual, acordndu-se o atenie deosebit informrii clienilor despre serviciile Western Union i despre campaniile n derulare). n al doilea caz este vorba de ncurajarea comunicrilor verbale favorabile (multe bnci 49

comerciale folosesc n reclamele lor comentariile clienilor satisfcui), de garantarea serviciilor/produselor bancare oferite i de folosirea creativ a reprezentrilor tangibile n reclam (spre exemplu, dorind creterea vizibilitii i notorietii brandului BRD, banca a iniiat, n perioada 20 februarie-31 martie 2006, o nou campanie de comunicare avnd ca principal obiectiv impulsionarea utilizrii cardurilor campaniei Quattro. Numit Clugrii Socit Gnerale, producia publicitar a avut un scenariu inedit, amuzant i care s surprind i s impresioneze publicul. Prin trecerea Nadiei Comneci, a lui Ilie Nstase i Gheorghe Hagi de la sport la rugciune, ideea de baz a reclamei TV este c oriunde te afli, pltind cu cardul BRD ediie limitat, ai ansa s ctigi numeroase premii ). n domeniul bancar, preurile (nivelul dobnzilor, al comisioanelor etc) au un rol informaional, la fel de important ca cel economic. i n marketingul bancar, preul este singura variabil a mix-ului de marketing care aduce profit, toate celelalte genernd costuri. n acelai timp, datorit intangibilitii serviciilor/produselor bancare, clienii folosesc preul drept indiciu pentru a-i forma o prere despre serviciul dorit. Preul poate mri sau diminua ncrederea clientului ntr-o banc comercial. Chiar dac strategiile de pre sunt restricionate i reglementate riguros de msurile prudeniale luate de BNR, bncile comerciale trebuie s tie c preurile transmit informaii despre serviciile/produsele furnizate. n consecin, stabilirea corect a preului (dobnzi, comisioane, cursuri de schimb etc) n domeniul serviciilor bancare este mai important dect interesul bncii comerciale de a obine un profit ct mai mare. Ea este, de asemenea, o problem cu puternice implicaii n transmiterea informaiilor despre nivelul calitativ al serviciului/produsului furnizat. Rolul principal al gestionrii reprezentrilor tangibile este de a sprijini i susine operaionalizarea strategiei de marketing adoptat de banca comercial. n dezvoltarea unei strategii de marketing, managementul de top trebuie s aib n 50

vedere, n mod deosebit, modul n care gestionarea reprezentrilor tangibile poate transmite angajailor i clienilor o reprezentare mental a strategiei i a modului n care banca comercial dorete s fie perceput. n afara rolului principal, reprezentrile tangibile mai pot ndeplini urmtoarele roluri poteniale: Formarea primelor impresii; Creterea ncrederii n instituia bancar; mbuntirea calitii serviciului/produsului bancar; Schimbarea unei imagini; Stimularea senzorial; Socializarea angajailor. Pentru a fi eficiente, aceste roluri poteniale trebuie s fie n concordan i s susin strategia de marketing a bncii comerciale (fig. 2.10)

Formarea primelor impresii Creterea ncrederii n instituie i serviciile sale

Socializarea angajailor

STRATEGIA DE MARKETING

Furnizarea unor stimuli senzoriali

mbuntirea calitii serviciului bancar

51

Schimbarea imaginii

Figura 2.10. Relaiile dintre rolurile poteniale ale reprezentrilor tangibile i strategia de marketing a bncii comerciale

Prin gestionarea corect a reprezentrilor tangibile, conducerea bncii comerciale are posibilitatea de a-i nva pe angajai mai multe despre produsele/serviciile bancare furnizate i beneficiile pe care acestea le confer clienilor. n acelai timp acest demers i ajut pe clieni s neleag mai bine ceea ce cumpr i de ce ar trebui s o fac. f)Strategiile produsului bancar global. Instituia financiar-bancar folosete strategia de produs pentru ndeplinirea unuia dintre urmtoarele obiective: Consolidarea poziiei bncii comerciale n cadrul actualelor segmente de consumatori; Diferenierea fa de serviciile/produsele similare ale competitorilor; O mai bun poziionare n cadrul mediului concurenial; Creterea volumului afacerilor cu clienii existeni; Creterea cotei de pia; Sporirea gradului de rspndire pe pia a unui serviciu/produs bancar prin atragerea unor noi segmente de utilizatori. Tipul i complexitatea strategiei de produs sunt influenate de potanialul uman, material i financiar al bncii comerciale, de specificul pieei pe care i desfoar activitatea i de poziia deinut pe aceast pia. n raport de aceti factori i de obiectivul urmrit, banca comercial are la dispoziie trei opiuni strategice n ceea ce privete politica sa de produs: strategiile diversificrii, strategiile nnoirii i strategiile calitii (tab 2.3) 52

Alternative strategice ale politicii serviciilor/produselor bancare Tabelul 2.3. Structura gamei Gradul de nnoire Nivelul calitii sortimentale a) strategia a) strategia a) strategia extinderii gamei perfecionrii diferenierii de servicii/produse serviciilor/produselor calitative; b) strategia bancare; bancare; b) strategia b) strategia asimilrii mbuntirii meninerii gamei de noi servicii/produse calitii; de servicii/produse bancare; c) strategia bancare; c) strategia meninerii meninerii c)strategia serviciilor/produselor calitii. restrngerii gamei existente de servicii/produse bancare
Sursa: V. Balaure (coord) Management, ed. Uranus, Bucureti, 2002, p. 347

Opiunea strategic n domeniul produsului reprezint o decizie de maxim importan practic pentru instituia financiar-bancar, deoarece fiecare variant strategic are avantaje, dar i limite, fiind indicat doar n anumite condiii concrete. Din aceast perspectiv, cuplul produs/pia i etapa din ciclul de via n care se gsete serviciul/produsul bancar, reprezint factori care vor determina adoptatrea concomitent a mai multor variante strategice. Formularea acestor variante presupune combinaii de comportamente strategice. Indiferent de strategia de produs adoptat, instituia financiar-bancar trebuie s tie c serviciile/produsele sale constituie axul central al ntregii sale politici de marketing. 2.3.2. Politica de pre 53

Folosirea preului ca instrument de marketing depete cu mult dimensiunile sale strict economice, conferindu-i valene care deriv din teoria i practica economic de pia. Determinarea preurilor, folosirea preurilor n mediul concurenial, integrarea consumatorilor n ecuaia preului i practicile de marketing n acest domeniu reprezint principalele aspecte care definesc utilizarea politicii de pre ca instrument de marketing. a)Preul serviciilor de intermediere financiar. Preul, n calitate de component a mix-ului de marketing, este utilizat n domeniul financiar-bancar sub denumiri care reflect un coninut specific al numeroaselor raporturi de pia n care apar i se confrunt cererea i oferta: dobnzi, comisioane, curs de schimb, speze bancare etc. Fiecare categorie de pre este abordat n mod specific, fiind utilizate metode i tehnici de determinare elaborate i fundamentate tiinific. n domeniul financiar-bancar, preul are o dimensiune strategic mai redus datorit caracterului su puternic reglementat (normele i restriciile impuse de Banca Central n Romnia, BNR), pe de o parte i tipul de concuren imperfect (de regul oligopol), pe de alt parte. Indiferent de punctul de plecare n abordarea practic a preului i n domeniul financiar-bancar el trebuie s satisfac urmtoarele condiii: Condiia de realizare a serviciilor/produselor bancare, respectiv s permit schimbul ntre ofertani i cumprtori, n scopul utilizrii; Condiia de acoperire a costurilor, adic s permit bncilor comerciale s-i recupereze cheltuielile efectuate pentru producerea, distribuia i promovarea serviciilor/produselor; Condiia de eficien, respectiv s permit obinerea unui profit, ceea ce constituie o condiie esenial entru meninerea i dezvoltarea activitii oricrei bnci comerciale. 54

Prin ndeplinirea acestor condiii, preul poate fi utilizat ca instrument efectiv pe pia n scopul realizrii funciilor sale 1 . n viziunea tiinei marketingului, funciile preurilor serviciilor/ produselor bancare sunt urmtoarele: De stimulare a ofertanilor de servicii/produse bancare; De asigurare a utilizrii finale; De msurare a activitii economice; De diminuare a riscului bancar; De promovare a serviciilor/produselor bancare; De tangibilizare a serviciilor/produselor bancare; De eliminare a risipii n alocarea i ntrebuinarea resurselor; De armonizare a intereselor divergente, inerente, ale participanilor la procesul schimbului; n timp ce bncile comerciale vd n pre un mijloc de recuperare a cheltuielilor i de realizare a profitului, consumatorii consider preul ca fiind: Sacrificiul fcut pentru procurarea unui serviciu/produs bancar; Indicator general de calitate; Indicator de evaluare a alternativelor de cumprare; Informaie sintetic de caracterizare a serviciului/produsului bancar Din aceast perspectiv, n deciziile bncilor comerciale privind determinarea preului este absolut necesar luarea n considerare a reaciilor consumatorilor, dar i aplicarea unor practici loiale, att fa de competitori, ct i, mai ales, fa de cumprtorii de servicii/produse bancare, care sunt, de fapt, principalul partener de pia al oricrei bnci comerciale (tab. 2.4) Importana preului pentru vnztor i cumprtor Tabelul 2.4.
1

V. Balaure (coord) Marketing, ed. Uranus, Bucureti, 2002, p. 357

55

Importana preului pentru vnztor * preul reprezint costurile aferente serviciului/produsului bancar; * preul semnific venitul generat de vnzarea serviciului/produsului bancar; * preul indic profitul pe termen scurt i profitabilitatea pe termen lung; * preul reprezint cpacitatea de adaptare la cerinele pieei

Importana preului pentru cumprtor * preul reprezint valoarea serviciului / produsului bancar; * preul semnific costurile suportate de consumator; * preul ilustreaz calitatea serviciului / produsului sau a prestatorului; *preul este perceput n funcie de puterea de cumprare

Sursa: Iuliana Cetin Marketing financiar-bancar, ed. Economic, Bucureti, 2005, p.93

n domeniul financiar-bancar formarea preului este influenat, ntr-o msur mai mic sau mai mare, de numeroi factori endogeni i exogeni 1 (fig. 2.11.)

Factorii endogeni
Obiectivele bncii comerciale

Factorii exogeni
Acionarii

Componentele mix-ului de marketing

Consumatorii

PREUL
Concurena

Costurile
1

Iuliana Cetin Marketing finanaciar- bancar, Ed. Economic, Bucureti 2005, p. 99

56

Intermediarii
Riscul

Restricii legale

Figura 2.11. Factorii care influeneaz formarea preurilor serviciilor/produselor bancare

Preul serviciilor/produselor bancare este stabilit de departamentele de trezorerie n colaborare cu alte departamente specializate. n optica marketingului, aceti decideni trebuie s in cont de strategia bncii, concuren, valoarea perceput de client, specificul pieei. Preul de referin, stabilit la nivelul centralei bancare, poate suferi modificri la nivelul unitilor operative, care pot practica anumite derogri (spre exemplu la BRD, derogrile sunt acordate de directorii comerciali, de directorul de grup sau de central, n funcie de clientul vizat). b)Practici de marketing n domeniul preurilor Utilizat ca instrument al politicii de marketing, preul intr n relaii speciale att cu produsul i distribuia, ct i cu promovarea, pe baza crora i delimiteaz o poziie specific 1 . Complexitatea acestor relaii i pune amprenta asupra modalitilor de fundamentare a preului n domeniul financiarbancar, reflectndu-se n nivelul, gradul de difereniere, flexibilitatea i variaia temporal a acestuia. n practic fundamentarea serviciilor/produselor bancare este marcat de influena urmtorilor factori:

V. Olteanu Marketing financiar- bancar, ed. ECOMAR, Bucureti, 2003, p.119-122

57

Oferta de servicii/produse bancare, reprezint un factor extrem de important n fundamentarea preului, deoarece acesta se poate diferenia n funcie de modul n care este oferit serviciul/produsul bancar: ca pachet de servicii/produse bancare, ca produse /servicii bancare separate, individuale. Din aceast perspectiv, bncile comerciale au la dispoziie trei alternative strategice: Oferirea separat a serviciilor/produselor bancare, fiecare cu un anumit pre; Oferirea sub form de pachet, cu un anumit pre, a unor servicii/produse bancare (este o practic tot mai des ntlnit la bncile comerciale, folosit iniial cu ocazia unor evenimente deosebite, cum ar fi srbtorile de iarn, i impus astzi n scopul diferenierii fa de competitori. Bnci ca BRD, Raiffeisen Bank sau BCR i propun oferirea unor pachete de servicii/produse bancare configurate de client). n numite situaii, bncile comerciale au folosit oferirea unui pachet de servicii/produse bancare pentru subvenionarea ncruciat. Procedura vizeaz susinerea unor servicii/produse bancare prin stabilirea pentru acestea a unui pre de penetrare, subvenionndu-le n acelai timp din marja de profit a celorlalte produse i servicii din pachetul vndut 1 (spre exemplu, cu ocazia promoiilor prilejuite de srbtorile de iarn, Banca Romneasc a oferit cadou Cardul de credit n cadrul pachetului de creditare); Oferirea combinat, respectiv att pachetul ct i componentele sale au fost prezentate separat, cu preuri aferente. Rezultatele unui studiu efectuat n acest sens de Ansari, Siddarth i Weinberg 2 , au evideniat faptul c oferta combinat
Iuliana Cetin Marketing finanaciar- bancar, Ed. Economic, Bucureti 2005, p. 95 2 V. Balaure (coord.) Marketing , Ed. Uranus, Bucureti, 2002, p. 374, n Ansari, A. Siddarth, S. Weinberg, Ch. B. Pricing a Bundle of Products or Services: The Case of Nonprofits Journal of Marketing Research, Vol XXXIII, Number 1, February, 1996
1

58

este de preferat, pe locul doi plasndu-se alternativa ofertei pachet, iar pe ultimul loc, alternativa oferirii separate a componentelor ofertei; Cererea de servicii/produse bancare, este, de asemenea, un factor care influeneaz fundamentarea preului n dou ipostaze: prin solvabilitate i prin elasticitate. O atitudine adecvat a bncii comerciale, n acest caz, va trebui s in seama de relaia dintre pre i cerere sau venit; Concurena, influeneaz fundamentarea preului deoarece, prin rolul i legtura preului cu serviciul/produsul bancar, pentru o banc comercial, preul se constituie n singurul element de difereniere n raport cu concurenii; Costurile, reprezint o condiie esenial a fundamentrii preului serviciilor/produselor bancare. Ele se particularizeaz prin modul specific n care se determin costul unitar. n domeniul financiar bancar, costul unitar este riguros stabilit, n expresie procentual sau monetar, pentru anumite perioade de timp i operaiune comercial; Partiionarea preurilor, reprezint o alt practic de marketing, folosit de bncile comerciale n fundamentarea preurilor. Potrivit acestei practici, bncile comerciale divizeaz preul unui serviciu/produs bancar n dou componente. Spre exemplu, produsul bancar Maina Ta oferit de Raiffeisen Bank are dobnda variabil de 7,9 % (i este promovat puternic pe piaa), iar dobnda anual efectiv (DAE) de 11,2 %, ea incluznd i comisioanele de administrare, de acordare, de analiz i de rambursare anticipat (mai puin cunoscute de clieni). Un studiu, efectuat de Morwitz, Greenleaf i Johnson 1 n acest sens a evideniat faptul c partiionarea preurilor a determinat scderea percepiei consumtorilor cu privire la costul total i creterea semnificativ a cererii. Aceast
1

V. Balaure (coord.) Marketing , Ed. Uranus, Bucureti, 2002, p. 375, n Morowity, V. G., Greenleaf, E. A., Johnson, E. J., Divide and Prosper: Consumers Reactions to Partitioned Prices, Journal of Marketing Research, vol. XXXV, Number 4, November, 1998

59

constatare are consecine pe trei mari planuri: implicaii n planul teoriei marketingului, n sensul c s-a demonstrat c partiionarea preurilor are impact pozitiv asupra cererii; implicaii n planul practicii de marketing, n sensul c se recomand folosirea partiionrii preurilor pentru sporirea vnzrilor i a profitului; implicaii pentru factorii de decizie politic n sfera pieei, n sensul c trebuie asigurate condiiile ca toi consumatorii s aib acces clar la cele dou componente ale preului (n acest sens BNR a obligat bncile comerciale s afieze i s comunice DAE i s informeze clienii n legtur cu coninutul acesteia); Percepia preului de ctre consumatori, influeneaz bncile comerciale n fundamentarea preului serviciilor/produselor furnizate. Acest lucru este determinat de faptul c percepia fa de pre a consumatorului de servicii/ produse bancare difer fundamental de percepia bncii fa de preul serviciilor/produselor sale. Diferena este generat de trei factori: cunotinele clientului despre pre (acestea se regsesc n preul de referin, cu care clientul ia contact n momentul achiziiei. Acest pre de referin este, de regul un pre imprecis, ca n cazul cursului zilnic de schimb valutar); costurile non monetare, exprim eforturile de achiziionare depuse de un client pentru cumprarea unui serviciu/produs bancar (n categoria acestor costuri intr costul timpului, costurile psihologice, costul efectelor senzoriale i al eforturilor fizice, costul participrii clientului la procesul de prestare). Cu ct acestea sunt percepute de ctre client ca fiind mai mari, cu att el se ateapt ca preul serviciului/produsului bancar s fie mai sczut; preul este un indicator al calitii percepute de client (datorit, n special, intangibilitii serviciilor/ produselor bancare, consumatorul folosete preul i ca msur a calitii serviciilor/produselor cumprate. n acest caz, calitatea informaiilor primite, mrimea riscului asumat, imaginea mrcii instituiei financiar bancare, calitatea publicitii etc, determin a anumit percepie a clientului fa de raportul pre calitate, percepie pe care banca trebuie s o cunoasc). 60

c) Strategii de pre n domeniul bancar Practica de marketing n fundamentarea preului serviciilor/produselor bancare evideniaz mai multe variante strategice. Acestea pot fi clasificate n funcie de trei criterii: modul de formare a preului, nivelul preului i mobilitatea preului (tab. 2.5.)
Alternative strategice n cadrul politicii de pre Tabelul 2.5.

Poziia bncii comerciale fa de 1. modul de 2. nivelul 3. mobilitatea preului formare al preului preului
a) strategia orientrii preului dup costuri b) strategia orientrii preului dup concuren c) strategia orientrii preului dup cerere a) strategia preurilor nalte b) strategia preurilor moderate c) strategia preurilor de penetrare a) strategia preurilor relativ stabile b) strategia preurilor modificate frecvent __________________

Sursa : V. Olteanu , Marketing financiar - bancar, ed. Ecomar, Bucureti, 2003, p. 154

2.3.3. Politica de distribuie Inseparabilitatea i intangibilitatea serviciilor creeaz, la prima vedere, impresia c distribuia este ca i inexistent. n realitate ns i n servicii, prestatorul i consumatorul, sunt separai n spaiu i timp, ntlnirea lor presupunnd, n multe situaii, anumite activiti, care preced de regul producia i consumul i fac posibil realizarea acestora. Distribuia cuprinde totalitatea activitilor care au loc n spaiul i timpul care separ prestatorul de consumator. Astfel, n marketingul bancar, conceptul de distribuie se refer, n primul rnd, la reeaua de uniti, locul de ntlnire al 61

prestatorului cu consumatorul; component ce se plaseaz n cadrul marketingului interactiv. Traseul pe care oferta potenial l parcurge pn ajunge la consumatorul final avnd drept finalitate vnzarea anticipat a prestaiei, cu sau fr intermediari, alctuiete canalul de distribuie, component ce aparine marketingului extern. Coninutul activitii de distribuie permite gruparea principalelor componente astfel: reeaua de distribuie, canalele de distribuie, procesele activitii de distribuie i serviciile cu clienii. Reeaua de distribuie este alctuit din totalitatea locurilor n care sunt amplasate cldirile i echipamentele prin care se realizeaz prestaia i livrarea serviciilor bancare ctre consumatori. Aceasta are n primul rnd o dimensiune geografic fiind chemat s asigure cea mai eficient ntlnire a prestatorului cu consumatorul. Canalele de distribuie sunt definite de succesiunea de procese prin care are loc ntlnirea prestatorului cu consumatorul. Inseparabilitatea serviciilor face ca n cele mai multe situaii tipul de canal ntlnit s fie unul scurt (P - C), caz n care toate fluxurile i activitile incluse n distribuie se desfoar la locul de prestaie. n situaia n care se apeleaz la intermediari, care pot prelua fie funcia de prestaie, fie pe cea de vnzare, ne aflm n situaia unui canal mediu (P - I - C). De regul, intermediarul este un distribuitor de tipul agent (de vnzare sau de cumprare), broker, comisionar ori chiar un canal electronic (de tipul Internet) cu care firma apare n relaii de vnzare-cumprare clasice. n practic, unele produse i servicii financiar-bancare pot fi livrate prin mai muli intermediari. n acest caz avem de-a face cu un canal lung sau foarte lung (P - I - I - I - C) prin multiplicarea agenilor de vnzare.

62

Coordonarea aciunilor firmei din domeniul distribuiei ca i integrarea lor n politica de ansamblu a acesteia se realizeaz prin intermediul obiectivelor i strategiilor 1 . Obiectivele strategice ale distribuiei sunt generate, pe de o parte de locul i rolul distribuiei n cadrul politicii de marketing, iar pe de alt parte de caracteristicile activitilor desfurate. Locul i rolul distribuiei n cadrul politicii de marketing determin obiectivele generale. Ele au n vedere obiectivul central: maximizarea profitului, viznd n consecin cele dou componente: sporirea veniturilor prin atragerea de noi clieni, creterea cantitii de servicii vndute, penetrarea pe noi piee, etc. i reducerea costurilor prin optimizarea proceselor, creterea productivitii, utilizarea unor forme moderne de vnzare, introducerea progresului tehnic, etc. Caracteristicile distribuiei determin o serie de obiective specifice generate de necesitatea reducerii decalajului dintre serviciul proiectat i cel livrat prin activiti n care este implicat aceasta: armonizarea obiectivelor dintre participanii la activitatea de distribuie, livrarea constant i uniform a calitii proiectate, mbuntirea gradului de cooperare cu intermediarii, etc. Alternativele strategice n politica de distribuie sunt structurate pe baza unor criterii reieite din analiza condiiilor adoptrii politicii de distribuie: a) Strategiile reelei definesc atitudinea firmei fa de evoluia acesteia n raport cu gama de servicii prestate i caracteristicile cererii. La rndul lor sunt structurate n funcie de: Gradul de dezvoltare a reelei (atitudinea firmei fa de raportul cerere-ofert), alternativele strategice fiind: dezvoltarea reelei, limitarea voluntar a reelei, restrngerea reelei.
1

V. Olteanu Marketing financiar- bancar, ed. ECOMAR, Bucureti, 2003, p.154-156

63

Gradul de concentrare (densitatea reelei ntr-o anumit zon geografic), alternativele strategice sunt: reea dens, reea moderat i reea rar. Tipul prestaiei realizate (atitudinea firmei fa de reeaua de prestaie sau de vnzare), alternativele strategice prezentate anterior (gradul de dezvoltare a reelei) vor viza: numai reeaua de prestaie, numai reeaua de vnzare sau ambele. Gradul de difereniere a reelei (oblig banca la definirea unei conduite fa de caracteristicile de baz ale reelei), alternativele strategice fiind: reea relativ uniform (vezi BCR) sau reea diversificat. b) Canalele de distribuie oblig banca la definirea unei atitudini fa de utilizarea intermediarilor putnd fi avute n vedere urmtoarele alternative: canale scurte (fr intermediari), canale medii sau lungi (cu intermediari de tipul franchis, broker, agent) i canale mixte (cu i fr intermediari). Mix-ul distribuiei se realizeaz prin corelarea tipului de canal ales cu reeaua de distribuie folosit. Cea mai mare parte a tranzaciilor n domeniul financiarbancar se desfoar prin canale directe, intermediarii fiind utilizai doar n livrarea anumitor produse (ncasri i pli n domeniul bancar) ori numai pentru anumite situaii (asigurri). Dac banca utilizeaz canale cu intermediari sunt avute n vedere o serie de aciuni prin care s fie atinse obiectivele strategice menionate. Din acest punct de vedere strategiile se clasific n: - strategii de control, urmresc asigurarea uniformitii serviciilor livrate. Se realizeaz prin msurarea rezultatelor obinute de intermediari i prin revizia aciunilor acestora; - strategii de delegare, pornesc de la constatarea c intermediarii au capacitatea de a realiza singuri activitile de distribuie la nivelul proiectat. n consecin, aciunile avute n vedere sunt: sprijinirea clienilor n dezvoltarea unor procese orientate spre client, dotarea acestora cu echipamente de nalt 64

performan, perfecionarea intermediarilor n livrarea unor servicii de calitate, etc. - startegii de parteneriat, urmresc eliminarea diferenelor dintre obiectivele participanilor la distribuie. Alternativele strategice sunt: alinierea obiectivelor, consultarea i cooperarea. c) Sistemul de livrare reprezint practic o completare a reelei i canalelor de distribuie cu activiti care definesc conduita firmei la locul de ntlnire prestator-client exprimat prin formele de vnzare utilizate i a modalitilor de plat practicate. Apare mai mult n domeniul asigurrilor, a finanelor publice, leasing etc. 2.3.4. Politica promoional Caracterul complex i divers la activitii promoionale ridic o serie de probleme n elaborarea programelor de marketing, probleme ce pot fi depite prin respectarea unor linii directoare: identificarea i utilizarea elementelor tangibile care alctuiesc produsul, mai buna nelegere a serviciilor ce urmeaz a fi oferite, promovarea continu, promisiunea a ceea ce poate fi oferit, colectarea efectelor obinute prin promovarea prin viu grai, orientarea aciunilor comunicaionale ctre proprii angajai. 1 Complexitatea i diversitatea activitii promoionale n servicii bancare este determinat ntre altele i de diversitatea mijloacelor de comunicaie. nelegerea corect a modului de aciune i utilizare a acestora face necesar gruparea lor corespunztoare. Un prim criteriu, deosebit de valoros, are la baz o component a sistemului de comunicaie i anume suportul mesajului promoional potrivit cruia distingem:
1

V. Olteanu Marketing financiar- bancar, ed. ECOMAR, Bucureti, 2003, p.128-129

65

personalul n contact, elementele fizice ale sistemului de prestaie i mediile tradiionale. Aceste suporturi por fi regrupate n dou mari canale de comunicaie: unul constituit din medii materiale cunoscute i sub numele de comunicaii media i un altul constituit din medii umane alctuind comunicaii interpersonale. Totodat, mijloacele de comunicaie pot fi grupate i prin luarea n considerare a categoriilor de receptori i anume: comunicaie intern care se adreseaz clienilor efectivi (caz n care reprezint o component a marketingului interactiv) i propriilor angajai (n acest caz fiind inclus n cadrul marketingului intern) i unii i alii participani la realizarea prestaiei i comunicaia extern (component a marketingului extern) prin care sunt vizai deopotriv clienii actuali (dar neangajai n momentul transmiterii mesajului n prestaie) i celor poteniali. Lund n considerare ambele criterii (tipul de media i categoria de receptori), componentele activitii promoionale pot fi grupate conform tabelului 2.6.

Mijloacele de comunicaie ale instituiei financiar-bancare Tabelul 2.6

Mijlocul de comunicaie Comunicaie media Receptorul mesajului Comunicaie intern - PLV - indicatoare de informare - ghid de utilizare - ambiana - marca - panouri de semnalizare - publicitate - plachete -arhitectura exterioar Comunicaie interpersonal - personal n contact - personal comercial - clieni - fora de vnzare - relaii publice - promovarea prin viu grai

Comunicaie extern

66

Sursa: V. Olteanu Marketing financiar- bancar, ed. ECOMAR, Bucureti, 2003, p.129

Obiectivele strategice ale activitii promoionale pornesc de la rolul promovrii n cadrul politicii de marketing, pe de o parte, i de la poziia deinut de firm n cadrul pieei i serviciilor oferite, pe de alt parte 1 . Astfel, o serie de obiective sunt generale: informarea clienilor, convingerea acestora s achiziioneze serviciul, reamintirea, repoziionarea serviciului fa de concureni i promovarea imaginii de marc. Pe lng acestea, muli autori recomand i o serie de obiective specifice legate fie de atragerea i meninerea clienilor fie de modificarea percepiilor serviciilor consumate de acetia. Obiectivele promovrii care vizeaz clientul n ansamblu sunt urmtoarele: atragerea clienilor, fidelizarea acestora, modificarea cererii i facilitatea achiziionrii serviciilor. Cea mai valoroas etapizare a obiectivelor este cea legat de diferenele care apar ntre nivelul promis (prin mijloace promoionale) i cel efectiv livrat, pe de o parte, i de la cauzele care genereaz aceste diferene, pe de alt parte. Intr-o astfel de accepiune obiectivul general, l reprezint prestarea serviciului al un nivel mai ridicat ori egal cu cel promis, iar ca obiective specifice: conducerea serviciilor promise, rectigarea ncrederii clienilor, educarea corespunztoare a clienilor i mbuntirea cooperrii dintre compartimentele care particip la prestarea i vnzarea serviciilor. Plecnd de la aceast formulare a obiectivelor, sunt structurate alternativele strategice promoionale pe baza urmtoarelor criterii de clasificare: a) Oferta (criteriul se refer la modul n care este abordat produsul n cadrul programului promoional), alternativele strategice se refer la: strategia promovrii produsului

V. Olteanu Marketing financiar- bancar, ed. ECOMAR, Bucureti, 2003, p.156 160.

67

global (instituional) i strategia promovrii unor componente separate (de produs). b) Structura pieei presupune segmentarea acesteia n funcie de situaia ntlnit, existnd trei opiuni strategice: - strategia concentrat; - strategia difereniat; - strategia nedifereniat (mai rar ntalnit utilizat n cazul unei piee uniforme). c) Mediile promoionale utilizate n transmiterea mesajelor sunt selectate n funcie de oferta de servicii, clienii vizai i coninutul mesajului transmis, existnd trei alternative strategice: - strategia promovrii intensive (utilizeaz toate canalele, suporturile posibile). Este ntlnit n cazul bncilor cu o gam de servicii divers i cu o pia puternic segmentat; - strategia promovrii exclusive (utilizeaz un singur canal promoional), situaie mai rar ntlnit, n cazul unor firme mici a cror activitate se defoar restrns; - strategia selectiv (utilizeaz numai acele mijloace care asigur cea mai bun comunicare, n condiiile unei oferte de servicii diverse i a unei piee segmentate). Este cel mai ntlnit tip de strategie, combinarea mijloacelor conducnd la alctuirea mix-ului promoional. Formularea corect i complet a unei strategii presupune alegerea a cte unei alternative strategice n funcie de fiecare criteriu, ntre acestea existnd o legtur logic. ntrebri recapitulative: Prezentai tipologia cercetrilor de pia dup obiectul acestora. Explicai care sunt elementele de poziionare propuse de Fred Crawford i Ryan Matthews. Amintii o metod de poziionare a unei bnci comerciale sau produs bancar i n ce const aceasta. 68

Care sunt alternativele strategice propuse de Al Ries i Jack Trout? Care este componena produsului global oferit de o banc comercial? Prezentai principalele elemente utilizate n diferenierea ofertei bancare. Modelului SERVQUAL. Identificai principalele alternative strategice utilizate n politica de produs, pre, distribuie i promoional la nivelul unei societi bancare. Bibliografie suplimentar: - Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Ecomar, Bucureti, 2003 - Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naional i internaional, editura Sigma Primex, Bucureti - Emanuel Odobescu - Marketing financiar-bancar, editura Sigma, Bucureti, 2003 - Iuliana Cetina, Emanuel Odobescu Strategii de marketing bancar, editura Economic, 2007 - Alexandru Olteanu, Ctlin Alexandru Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Dareco, 2005 - Ciprian Adam Marketing financiar-bancar CAPITOLUL 3. MARKETINGUL LA NIVELUL UNITILOR BANCARE OPERATIVE Coninut: 3.1. Prestarea serviciilor bancare de ncredere 3.2. Restabilirea ncrederii n servicii 3.3. Creterea ncrederii prin satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor 3.4. Msurarea satisfaciei finale a utilizatorului de servicii bancare 69

3.4.1. Coninutul i caracteristicile satisfaciei 3.4.2. Satisfacia clientului premis pentru fidelizarea acestuia 3.4.3. Fidelizarea clientului i Managementul Calitii Totale Introducere: Att atragerea de noi clieni ct mai ales meninerea i fidelizarea celor existeni sunt condiionate de calitatea marketingului relaiei prestator-client, denumit marketing interactiv. n domeniul bancar, marketingul interactiv este asimilat marketingului serviciilor prestate. Determinat de caracteristicile serviciilor de intermediere financiar, marketingul interactiv la nivelul unitilor bancare operative (filiale, sucursale, agenii) se concretizeaz ntr-un proces complex ce cuprinde urmtoarele trei etape: a) prestarea serviciilor bancare de ncredere; b) restabilirea ncrederii n serviciile bancare prestate; c) satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor.

Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - S enunai principalele beneficii ale unui serviciu bancar de ncredere; - S identificai activitile care susin prestarea unui serviciu bancar de ncredere; - S analizai etapele, metodele, tehnicile i instrumentele procesului de restabilire a ncrederii n servicii bancare; - S prezentai coninutul demersului de restabilire a ncrederii prin satisfacerea i depirea ateptrilor clientului; 70

- S msurai satisfacia final a utilizatorului de servicii bancare i s identificai modalitile de manifestare a acesteia. Cuvinte cheie: serviciu bancar de ncredere, zero defecte, client misterios, MSA, MSS, satisfacia clientului, fidelizare. 3.1. Prestarea serviciilor bancare de ncredere n optica de marketing, serviciul de ncredere prestarea unui serviciu sigur i la timp- reprezint baza calitii serviciilor bancare. Cnd o banc comercial presteaz un serviciu incomplet, cnd face greeli ce puteau fi evitate, cnd nu reuete s-i onoreze promisiunile ispititoare fcute, pentru a atrage clienii, ea va determina consumatorii s-i piard ncrederea n capacitile sale, diminundu-i astfel ansa de a ctiga reputaia pentru calitatea serviciilor oferite. Din perspectiva consumatorilor, caracteristica principal a unui serviciu bancar o reprezint performana sa ireproabil. a)n domeniul serviciilor bancare, ncrederea e dominant. Majoritatea specialitilor subliniaz importana ncrederii n prestarea unui serviciu bancar de calitate. Cine vrea s-i depun banii ntr-o instituie financiar care de obicei i desfoar activitatea corect? Cnd este vorba de consumator, de obicei nu este suficient. Faptul c ncrederea este determinant pentru consumatorii de servicii bancare rezult i din concluziile unui studiu 1 efectuat n 1983, care a avut ca scop investigarea opiniilor n legtur cu calitatea serviciilor, n sectoare variind de la servicii pure (asigurri, consultan etc.), pn la servicii asociate unor produse tangibile. Concluziile evideniaz faptul c, pentru consumatori, ncrederea reprezint primul criteriu de evaluare a calitii serviciilor
Leonard L. Berry, A. Parasuraman Services Marketing, The Free Press, A Divizion of Macmillan, Inc. New York, 1991, p.16.
1

71

oferite de o banc comercial. Alturi de acest factor, determinant n aprecierea calitii unui serviciu prestat, studiul a mai evideniat nc patru factori: tangibilitatea, promptitudinea, sigurana, gradul de personalizare (cele 100 de puncte destinate evalurii importanei acestor factori au fost repartizate de cei 1900 de intervievai astfel: ncredere 32; promptitudine 22; siguran 19; personalizare 16; tangibilitate - 11). Acest studiu a permis evidenierea urmtoarei aprecieri: ncrederea reprezint esena calitii serviciilor bancare, ea constituind baza marketingului serviciilor bancare executate (fig. 3.1).

Marketingul serviciilor bancare excelente Serviciul bancar de nalt calitate 72

Serviciul bancar de ncredere

Figura 3.1

Baza marketingului serviciilor bancare excelente b)Avantajele unui serviciu bancar de ncredere. Oferirea unor servicii bancare de ncredere presupune prestarea corect de prima dat. Realizarea acestui deziderat contribuie semnificativ la creterea profitului, a eficacitii marketingului i a eficienei conducerii bncii comerciale (fig. 3.2).

mbuntirea serviciului bancar de ncredere

73

Creterea oportunitilor pentru practicarea preurilor avantajoase.

Reducerea costurilor cauzate de represtarea serviciului.

Meninerea consumatorilor efectivi prin mbuntirea afacerilor cu acetia.

Creterea moralului i entuziasmului angajailor.

Sporirea comunicrilor personale.

mbuntirea eficacitii marketingului i creterea veniturilor

mbuntirea productivitii i reducerea costurilor

Creterea profiturilor

Figura 3.2. Beneficiile poteniale ale unui serviciu bancar de ncredere

Dat fiind multitudinea erorilor ce pot s apar pe timpul prestrii i a nerespectrii promisiunilor fcute, n domeniul serviciilor bancare, ncrederea ofer bncii comerciale oportunitatea de a se competiiona i de a-i construi o reputaie solid pentru serviciile prestate. Realizarea unei diferenieri competitive prin prestarea consecvent a serviciilor bancare de ncredere poate fi concretizat n: creterea numrului de clieni permaneni; reducerea eforturilor de marketing pentru atragerea de noi clieni; mai multe afaceri cu clienii permaneni; creterea rolului comunicrilor personale n promovarea imaginii bncii comerciale; 74

Reducerea schimbrii angajailor.

avantajos . Practica n domeniul marketingului bancar evideniaz faptul c majoritatea consumatorilor/utilizatorilor de servicii, care s-au plns de numrul mic al serviciilor de ncredere, sunt dispui s plteasc un pre mai mare pentru servicii bancare superioare calitativ 2 . Reclamele atrgtoare, abilitatea prestatorilor i alte metode de promovare sunt ineficiente dac serviciile nu sunt demne de ncredere (asemenea tactici de marketing vor provoca mai mult ru dect bine, dac bncile comerciale care le folosesc promit mai mult dect pot oferi). Serviciul de ncredere contribuie, de asemenea, la creterea randamentului reducnd nevoia de represtare a serviciului bancar oferit. Oricum, costul unui serviciu prost fcut include nu numai cheltuieli directe pentru represtarea serviciului, ci i penalizrile indirecte asociate cu publicitatea negativ fcut de consumatorii nemulumii. Astfel, costul total al corectrii unui serviciu bancar defectuos prestat i, implicit, suma ce poate fi economisit prin prestarea serviciului corect de prima dat pot fi substaniale Interaciunea dintre prestatori i consumatori, care nsoete prestarea i consumul serviciilor bancare, genereaz i alte posibiliti prin care un serviciu de ncredere poate contribui la creterea productivitii i la reducerea cheltuielilor. Moralul, satisfacia i devotamentul angajailor care lucreaz direct cu clienii sunt invers proporionale cu nivelul de frustrare a clienilor cu care intr n contact zi de zi. Contactul cu clienii frustrai, care pretind explicaii i despgubiri pentru serviciile defectuos prestate, poate demoraliza prestatorii, diminund astfel entuziasmul i devotamentul lor fa de banc.
1

crearea oportunitilor de a practica un nou pre

Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser Jr. Zero Defections: Quality Comes To Services, Harvard Business Review, September-October, 1990, pp. 105-111. 2 Amanda Bennet Many Costumers Expect Better Service and Say They Are Willing To Pay For It, Wall Street Journal, November 12, 1990, p. B1.

75

Bncile comerciale care, de obicei, presteaz servicii ce nu se bucur de ncredere din partea consumatorilor risc s se confrunte cu scderea moralului propriilor angajai, fenomen care determin diminuarea calitii percepute i creterea numrului demisiilor, efecte cu aciune direct asupra scderii productivitii i creterii cheltuielilor. Foarte interesant este i opinia a doi specialiti n marketingul serviciilor, Leonard L. Berry i A. Parasuraman, n legtur cu efortul prestatorilor de servicii de a realiza un procent ct mai mare n domeniul ncrederii. Cei doi specialiti nu sunt de acord cu managerii care consider c 98% ncredere reprezint un procent acceptabil i c efortul de a depi acest prag ar nsemna cheltuieli inutile. n urma investigrii unui numr mare de ntreprinderi de servicii, Berry i Parasuraman au ajuns la concluzia c n contrast cu 98% ncredere se afl 2% nencredere, iar costul celor 2% este, aproape ntotdeauna, mai mare dect preul mbuntirii celor 98% 1 . c) Prestarea unui serviciu de ncredere. Pentru o banc, acceptarea i dezvoltarea culturii zero defecte este la fel de dificil ca i n cazul celorlalte servicii. n mod cert, complexitatea serviciului bancar de ncredere reprezint o provocare pentru bncile comerciale, care i-au propus s realizeze zero defecte. Acceptarea acestei provocri presupune: prestarea de servicii fr erori, n timp optim; cunoaterea i nelegerea standardelor subiective ale consumatorilor; recunoaterea faptului c serviciile neclare i generatoare de confuzii contribuie subtil, dar semnificativ la apariia rebuturilor n procesul de prestare. Realizarea acestor cerine oblig conducerea bncii comerciale s desfoare anumite activiti care s asigure prestarea unor servicii bancare de ncredere (fig. 3.3)
Conducerea eficient a serviciilor prin implicarea 1 managerilor de p. 19. Leonard L. Berry, A. Parasuraman Op. cit., top.

76

Testarea riguroas a serviciilor bancare.

Serviciul bancar de ncredere

Realizarea unei infrastructuri pentru servicii fr erori.

Figura 3.3 Activitile care susin prestarea unui serviciu bancar de ncredere

Cele trei activiti au un coninut complex (tab. 3.1) i desfurarea cu succes a lor presupune implicarea ntregului personal al bncii comerciale. Activitile care susin prestarea unui serviciu bancar de ncredere Tabelul 3.1. Denumirea activitii 1 Conducerea eficient a serviciului prin implicarea managerilor de top (service leadership) Coninutul activitii 2 Managerii de top, preocupai de creterea performanei bncii, reprezint lichidul vital al unei strategii a serviciilor bancare bazate pe ncredere. Mai mult chiar, managerii care stabilesc standarde nalte dezvolt o cultur a bncii bazat pe principiul presteaz corect de prima dat (do it right first). n consecin, bncile i pot ctiga notorietatea pentru servicii de ncredere prin managerii de top, care: - sunt convini c ncrederea 100% reprezint un scop realizabil, care merit atins; - comunic frecvent i eficient ncrederea lor n 77

Testarea riguroas a serviciilor bancare

ntreaga banc; - recompenseaz serviciul bancar prestat fr greeal; - nu sunt niciodat mulumii de starea de fapt i lupt pentru mbuntire continu a activitii bncii. n fond, concentrarea efortului managerial pe numrul absolut al eecurilor, mai mult dect pe exprimarea acestora n procente, caracterizeaz optica bncilor care vizeaz mbuntirea continu i care urmresc realizarea excelenei n domeniul calitii. Introducerea pe pia a unui serviciu, naintea testrii sale riguroase, reprezint o prim cauz a nencrederii consumatorilor. Frecvent, n sectorul terial nu se realizeaz testarea noilor servicii la acelai nivel ca n cazul noilor produse. n consecin, cercetarea i testarea noilor servicii, pentru a se identifica i elimina potenialele defecte, constituie mai mult o excepie dect o regul. Intangibilitatea reprezint factorul cheie care determin testarea necorespunztoare i lansarea pripit a noilor servicii. Deoarece serviciilor le lipsete coninutul material, tentaia de a trece peste testarea dinaintea lansrii lor pe pia este puternic. Problemele privind studierea comportamentului consumatorului i efectuarea testrii, transferate n domeniul abstract al serviciilor bancare, pot fi percepute de conducerea bncii ca un obstacol. Cu toate acestea, se impun acceptarea i abordarea celor dou probleme atunci cnd banca i propune s ofere servicii de ncredere. Prestatorii pot i trebuie s ofere toate informaiile despre noile servicii consumatorilor poteniali, s in cont de sugestiile angajailor, s examineze cu atenie nivelul calitativ al serviciului i procesul de distribuie naintea lansrii pe pia. Ori de cte ori 78

este posibil, se recomand ca noul serviciu s fie introdus ntr-o distribuie limitat pentru a permite ajustri suplimentare naintea unei lansri la scar mare. n acest context, este de remarcat poziia lui Lynn Shostack, preedintele companiei Joyce Internaional Inc: Nu exist nlocuitor pentru o testare corespunztoare (G. Lynn Shostack Service Design in the Operating Environment, p.35). Practica unor bnci performante evideniaz trei modaliti de testare a unui serviciu bancar: - testarea pre-lansare: presupune utilizarea simulrii pentru a se determina performana unui nou serviciu ce urmeaz s fie lansat pe pia (spre exemplu, Citibank, care are unul dintre cele mai performante programe pentru mainile automate de numrat bani A.T.M.. -, testeaz noile programe pentru asemenea servicii ntr-un simulator pentru operaii bancare, cunoscut sub denumirea de laborator. De cnd a introdus primele maini A.T.M.*, Citibank a continuat s foloseasc laboratorul pentru dezvoltarea unei noi generaii de aparate); * A.T.M. = automatic teller machine - proiectarea serviciului: o tehnic deosebit pentru identificarea i corectarea punctelor slabe ale unui nou serviciu o reprezint proiectarea acestuia. Proiectarea unui serviciu este o modalitate de diagnosticare i descriere a sistemului serviciu pentru a se asigura c toate ideile elaborate, prile componente i domeniile crora se adreseaz sunt stabilite corect pentru dezvoltarea cu succes a serviciului (G. Lynn Shostack, Jane Kingman Brundage, Service Design and Development, n Handbook of Services Marketing, New York, 1990). Un proiect pentru servicii este un document de 79

planificare i diagnosticare care descrie evenimentele i procesele specifice prestrii unui serviciu ntr-un grafic de desfacere. El ofer coninut i structur unei abstracii (serviciul). n acest mod, planul devine un instrument pentru evaluarea sistemic a serviciului, n scopul identificrii eventualelor probleme care ar putea s apar pe timpul prestrii propriu-zise. Lynn Shostack, cel care a introdus conceptul de proiectare a serviciului, i rezum astfel avantajele: proiectarea unui serviciu permite bncii s-i testeze opiunile pe hrtie i s ndeprteze cu meticulozitate erorile; un manager al unui serviciu poate testa furnizarea prototipului pe clieni i s foloseasc feed-back-ul pentru a modifica proiectul nainte de a testa serviciul din nou. Alternativa lsarea serviciului n seama talentului individual al prestatorului i conducerea prilor n detrimentul ntregului face o banc mai vulnerabil i creeaz un serviciu care reacioneaz mai lent la ocaziile favorabile ale pieei (G. Lynn Shostack Service Blueprints Help to Iron Out System Design Flaw Before Front Liners Take the Fall, The Service Edge, July August 1990, p.8). - testarea post-lansare: testarea riguroas prelansare nu este suficient pentru a obine zero defecte n servicii. De aceea este necesar reevaluarea sistematic a serviciului dup introducerea sa pe pia, pentru a detecta, corecta i nva din greelile care nu au putut fi detectate n timpul testrilor anterioare. n contrast puternic bunurile tangibile, serviciile n special acelea care necesit un grad mare de implicare uman sunt eterogene: natura i performana lor pot varia de la furnizor la furnizor, de la client la client, de la o zi la alta (Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard 80

L. Berry Problems and Strategies in Services Marketing, Journal of Marketing, Spring 1985, p.34-46). n acest context, chiar o testare pre-lansare complet nu poate evidenia toate prile slabe ale unui serviciu. Conducerea cercetrii calitii serviciului oferit pe pia reprezint un demers obligatoriu pentru bncile care i propun prestarea unor servicii de ncredere. El permite detectarea rapid a defectelor serviciului i eliminarea lor prin aciuni manageriale i de marketing. Principalele metode, folosite pentru testarea postlansare a unui serviciu sunt: folosirea clienilor misterioi (specialiti care joac rolul de client pentru a cunoate i evalua direct serviciul prestat); studierea periodic a percepiilor consumatorilor (anchete ocazionale); monitorizarea reaciilor consumatorilor; solicitarea unor rapoarte informaionale de la personalul prestator (personalul care intr n contact nemijlocit cu consumatorii are avantajul de a observa percepia acestora, putnd astfel s sugereze msuri corective pentru mbuntirea continu a serviciilor prestate). Infrastructura Infrastructura unui serviciu bancar de ncredere pentru cuprinde totalitatea factorilor organizaionali ce servicii trebuie s susin filosofia presteaz corect de bancare fr prima dat. Aceti factori sunt: personalul prestator erori i munca n echip. - personalul prestator: personalul bncii constituie o component important a infrastructurii unui serviciu fr erori. Cele mai multe afaceri cu servicii sunt dependente semnificativ de oameni, interaciunea prestator-client reprezint o bun parte din serviciul furnizat. Fiecare angajat dintr-o banc intr n contact i deservete att clieni externi, ct i clieni interni (angajaii bncii). 81

Calitatea serviciului primit de clienii interni influeneaz puternic calitatea serviciului oferit clienilor externi. n consecin, performana tuturor angajailor, indiferent de tipul de clieni pe care i deservete, influeneaz aprecierile clienilor externi asupra serviciului furnizat. Atitudinile i comportamentul angajailor pot crete sau diminua reputaia unei bnci comerciale. Pentru a realiza un serviciu fr erori, angajaii trebuie s doreasc acest lucru i s fie bine pregtii. Confirmarea faptului c personalul posed aceste caracteristici ridic unele probleme conducerii. n consecin, managerii vor putea rezolva aceste probleme prin angajarea unor oameni bine pregtii, prin explicarea a cum i de ce s aib ncredere n serviciile furnizate, prin stabilirea standardelor de calitate i msurarea performanei realizate, prin acordarea de recompense corespunztoare pentru prestarea unui serviciu fr erori; - munca n echip: munca eficient n echip i comunicaiile interfuncionale sunt componente de baz ale infrastructurii unui serviciu fr erori. Lipsa coordonrii ntre compartimente, a cooperrii i comunicrii contribuie semnificativ la prestarea unor servicii necorespunztoare. Multe bnci sunt organizate dup linii funcionale stricte, iar lipsa comunicrii ntre centrele decizionale ridic mai degrab bariere dect poduri ntre departamente. n consecin, prile din serviciu nu se armonizeaz adesea pentru a realiza un serviciu de ncredere. Cercetrile n acest domeniu evideniaz faptul c lipsa coordonrii interfuncionale genereaz nemulumiri, att clienilor, ct i angajailor bncii. Chiar i o banc, care este leader n domeniul su, poate avea dificulti datorit vulnerabilitilor interne, capabile s-i tirbeasc reputaia. n 82

diagnosticarea cauzelor care stau la baza acestor vulnerabiliti, lipsa conlucrrii interdepartamentale este un prim element de analiz. Susinerea muncii n echip cere un anumit grad de structurare, o repartizare raional a centrelor de decizie, n special n bncile cu granie funcionale fortificate i unde exist teama de a nu pierde teren. nlocuirea sau suplimentarea unei structuri funcionale tradiionale cu echipe interfuncionale, focusate asupra clienilor, reprezint pentru banc demersul managerial menit s determine creterea productivitii personalului prestator i a nivelului de satisfacere a cererilor consumatorilor. ncrederea ntr-un serviciu bancar msura n care performana promis este realizat ntocmai reprezint criteriul predominant pe care consumatorii l folosesc n aprecierea calitii serviciilor bancare. Marile strategii de marketing bancar, indiferent ct de creative i cuprinztoare sunt, nu pot fi eficiente cnd clienii percep serviciul bancar primit ca fiind unul n care nu poi avea ncredere.

3.2. Restabilirea ncrederii n servicii Preocuparea permanent pentru un serviciu bancar perfect este o caracteristic a obinerii excelenei n prestarea serviciilor. Chiar i bncile comerciale, cu rezultate 83

remarcabile pe pia, mbrieaz cu cldur filosofia serviciului fr erori. Referindu-se la aceast problem, numeroi specialiti apreciaz: Erorile sunt o parte critic a fiecrui serviciu. De fapt, n servicii, adesea prestate n prezena consumatorilor, erorile sunt inevitabile 1 . n acest context, muli manageri i pun urmtoarea ntrebare: demonstreaz caracterul inevitabil al erorilor n servicii c scopul zero defecte este de neconceput? Sigur c nu, spun specialitii n marketing. Beneficiile mbuntirii continue a serviciilor de ncredere i costurile insuccesului de a realiza acest lucru sunt semnificative. Caracterul inevitabil al erorilor n prestare evideniaz faptul c revenirea la furnizarea unor servicii bancare excelente (prestarea foarte bine a doua oar) reprezint un demers la fel de dificil ca i cutarea unor servicii bancare fr erori. n ciuda retoricii actuale, cu privire la orientarea prestrii ctre consumator, majoritatea bncilor depun un efort prea mic pentru eliminarea erorilor unui serviciu prin prestarea acestuia foarte bine a doua oar. Deseori, rspunsurile ntrziate sau chiar lipsa acestora, i las pe clienii nemulumii s se simt i mai dezamgii. Restabilirea ncrederii n serviciu prin prestarea foarte bine a doua oar devine un demers obligatoriu pentru diminuarea diferenelor dintre SERVICIUL REALIZAT i SERVICIUL PERCEPUT: a) avantajele restabilirii ncrederii n servicii: efortul de mbuntire continu a calitii serviciilor bancare are un impact deosebit asupra percepiilor consumatorilor. Clienii acord mai mult atenie performanei n prestare atunci cnd ceva nu merge conform ateptrilor dect atunci cnd totul

Cristopher W.L.Hart, James L.Hesket, W.Earl Sasser, Jr. The Profitable Art of Service Recovery, Harvard Business Review, July / August 1990, p.148.

84

decurge bine. Serviciile cu erori genereaz emoii mult mai intense unui client dect un serviciu perfect. Muli specialiti sugereaz faptul c majoritatea consumatorilor reacioneaz la servicii obinuite (cele prestate conform promisiunilor fcute) ntr-o stare de absen a raiunii, caracterizat printr-o atenie contient i o activitate cognitiv minime 1 . n contrast, consumatorii care se confrunt cu servicii cu erori ies din aceast absen a raiunii i urmresc cu atenie modul n care se descurc prestatorul n aceast situaie. Ei devin un auditor atent la mesajele pe care banca le transmite n procesul de restabilire a ncrederii n serviciile furnizate. Astfel de situaii, de restabilire a ncrederii consumatorilor n serviciile bancare primite, ofer bncii comerciale o serie de oportuniti pentru mbuntirea comunicrii cu clienii i creterea loialitii lor. Tabelul 3.2 evideniaz rolul pe care l joac restabilirea ncrederii n evaluarea unui serviciu bancar de ctre clieni. Tabelul, realizat n urma unei cercetri efectuate la Prima Banc Naional din Chicago, prezint primele 10 atribute (din cele 25) pe care clienii le consider importante n evaluarea serviciilor bancare. ase dintre cele zece atribute (cele scrise cu caractere italice) aparin demersului de restabilire a ncrederii n servicii.

Cele 10 atribute considerate importante n evaluarea unui serviciu bancar Tabelul 3.2 1. S fiu rechemat atunci cnd mi s-a promis. 2. S primesc explicaii despre cauzele apariiei unei probleme.
1

A. Parasuraman An Atributional Framework for Assessing the Perceived Value of a Service, in Carol Suprenant, ed. 1988, pp. 21-24.

85

3. S primesc informaii la telefonul al crui numr l cunosc. 4. S fiu contactat prompt atunci cnd o problem a fost rezolvat. 5. S mi se permit s vorbesc cu o persoan autorizat. 6. S mi se spun ct timp va dura rezolvarea unei probleme. 7. S mi se ofere alternative viabile atunci cnd o problem nu poate fi rezolvat. 8. S fiu tratat ca o persoan i nu ca un numr de cont. 9. S mi se spun modalitile pentru a preveni o problem viitoare. 10. S fiu informat asupra situaiei dac o problem nu poate fi rezolvat imediat.
Sursa: adaptarea dup Linda Cooper i Beth Summer, - Getting Started in Quality, Consumer Affairs / Quality Departament, The First National Bank of Chicago, 1990, p.27.

b) Relaia restabilirea serviciilor de calitate ncrederea n servicii: cnd n prestarea unor servicii bancare apare o problem, ncrederea unui consumator va fi zdruncinat, dar nu distrus n urmtoarele dou situaii: 1) cnd problema consolideaz nite deficiene anterioare, care se repet; 2) cnd efortul de restabilire nu reuete s satisfac consumatorul, sporind mai degrab eroarea dect corectnd-o. Prima situaie ridic probleme serioase n refacerea ncrederii n serviciile prestate. Dup cum s-a artat n acest capitol, ncrederea este cel mai important atribut al unui serviciu i constituie elementul esenial pentru obinerea excelenei n afaceri. Restabilirea ncrederii nu este o soluie de succes atunci cnd este vorba de o nencredere cronic a clienilor. A doua situaie se refer la existena unui efort de restabilire a ncrederii necorespunztor. Aa cum sublinia Mary Jo Bitner 1 , n acest caz, banca i pierde clienii de dou ori,
Mary Jo Bitner, Bernard M.Boones, Mary Stanfield Tetreault The Service Ecounter: Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents, Journal of Marketing, January 1990, pp. 71-84.
1

86

crend dubla deviaie fa de ateptrile consumatorilor. O dubl deviaie va scdea dramatic ncrederea clienilor ntro banc atunci cnd este precedat de o lips de seriozitate cronic. Aceasta va distruge ncrederea clienilor i i va conduce spre concuren. Figura 3.4 sugereaz impactul posibil al eforturilor slabe de restabilire, comparativ cu cele puternice, asupra ncrederii clienilor ntr-o banc comercial. Reputaia bncii n prestarea serviciilor de ncredere are o influen mare asupra modului n care eforturile sale de restabilire influeneaz ncrederea clienilor.
Ridicat ncrederea clienilor n calitatea serviciilor bncii Eforturi sczute de restabilire Sczut Slab Excelent Reputaia bncii pentru servicii de ncredere Eforturi puternice de restabilire

Figura 3.4 Impactul eforturilor de restabilire (sczute/puternice), pe diferite niveluri de ncredere

Cnd reputaia bncii este sczut i ncrederea n servicii este cobort, un efort de restabilire slab va distruge ncrederea, iar un efort de restabilire puternic, dei mai eficient dect cel slab, este puin probabil s conduc la o cretere notabil a ncrederii consumatorilor. Avantajele marginale ale unui efort puternic de restabilire, fa de un efort sczut, cresc pe msur ce se mbuntete reputaia bncii pentru servicii de ncredere. Un efort puternic de restabilire va avea un impact maxim atunci cnd banca are o reputaie solid pentru servicii 87

de ncredere. Cu alte cuvinte, ncrederea pentru servicii excelente i un efort extraordinar de restabilire, atunci cnd apar probleme, constituie elemente definitorii ale unei bnci ce ofer servicii performante. De cele mai multe ori, ncrederea clienilor, ctigat prin numeroase prestri de servicii de ncredere, poate fi distrus doar de o singur problem aprut (ntrzieri, servicii incomplete etc.), orict de mic ar fi. n acest context, pentru a obine beneficii maxime din rezolvarea problemelor aprute pe timpul furnizrii serviciilor, bncile comerciale trebuie s desfoare un proces complex i sistematic de restabilire a ncrederii. n timp ce problemele pot varia de la o banc la alta, procesul de restabilire a ncrederii n servicii are un coninut omogen, incluznd urmtoarele etape (fig. 3.5.): identificarea problemelor serviciului; rezolvarea eficient a problemelor; valorificarea experienei restabilirii; Fiecare etap presupune desfurarea unor activiti i utilizarea anumitor metode, tehnici i instrumente (tab. 3.3).

Conducerea cercetrii consumatorilor

Monitorizarea plngerilor clienilor

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR SERVICIULUI

Monitorizarea proceselor de prestare88

Motivarea factorului uman

REZOLVAREA EFICIENT A PROBLEMELOR

Eliminarea factorilor perturbatori

Conducerea analizei cauzelor

VALORIFICAREA EXPERIENEI RESTABILIRII

Stabilirea sistemului de depistare a problemelor

Modificarea procesului de prestare

Figura 3.5 Etapele i activitile procesului de restabilire a ncrederii n servicii bancare

+ linii telefonice gratuite; + registre (caiete) pentru sugestii, observaii, reclamaii; + cutii pentru sugestii, propuneri, observaii. + anchete ocazionale; + observarea; + cercetri de marketing calitative.
METODE I INSTRUMENTE FOLOSITE

activitile i metodele folosite n procesul de restabilire a ncrederii

89

ETAPE 1 Identificarea problemelor serviciului bancar a) Monitorizarea plngerilor clienilor 2 3

ACTIVITI

CONINUTUL ACTIVITILOR

Cunoaterea i examinarea comentariilor fcute de clieni reprezint un mod direct i eficient de identificare a deficienelor unui serviciu. Multe ntreprinderi utilizeaz frecvent aceast modalitate pentru eficientizarea sistemului su comunicaional. Pentru a fi eficient, un asemenea sistem comunicaional, destinat monitorizrii plngerilor clienilor, trebuie s declaneze att aciuni interne (pentru rezolvarea nemulumirilor constatate), ct i aciuni externe (prin care ntreprinderea aduce la cunotina clienilor faptul c plngerile lor au fost receptate i msurile corective ntreprinse).

90

b) Conducerea cercetrii consumatorilor

O ntreprindere prestatoare nu poate atinge excelena n restabilirea ncrederii n servicii dac se va sprijini doar pe plngerile voluntare ale clienilor pentru a identifica punctele care genereaz nemulumiri.

Clienii nemulumii, care sunt n general mai sceptici pentru a suna la un numr de telefon gratuit sau pentru a completa un caiet de sugestii, vor fi mult mai receptivi dac ntreprinderea este preocupat pentru cunoaterea cauzelor care au provocat nemulumirea lor. Cercetrile gradului de satisfacere a clienilor permite, astfel, identificarea problemelor serviciilor.

c) Monitorizarea procesului de prestare

Identificarea problemelor serviciilor presupune, de asemenea, observarea procesului de prestare. Acest tip de control permite iniierea unui proces puternic i activ de restabilire a ncrederii pentru a anticipa problemele serviciilor furnizate, nainte ca acestea s fie exprimate de clieni. Anticiparea problemelor serviciilor presupune urmrirea procesului de prestare i adoptarea msurilor corective naintea apariiei nemulumirilor clienilor. Controlul anticipativ al procesului de prestare permite eliminarea neajunsurilor constatate i ofer un avantaj competitiv pe pieele unde eforturile de restabilire sunt rare.

+ controlul procesului de prestare folosind clienii misterioi sau personal propriu.

91

Rezolvarea eficient a problemelor

a) Motivarea factorului uman

+ pregtirea angajailor pentru realizarea restabilirii ncrederii n servicii. Rspunsurile personalului prestator la problemele serviciilor furnizate nu pot fi lsate la ntmplare. Incapacitatea sau lipsa de entuziasm a personalului din servicii de a rspunde eficient situaiilor de excepie constituie o problem universal, aa cum rezult din studiul profesorului Mary Jo Bitner, care evideniaz c aproape 43% din problemele aprute pe timpul prestrii au fost rezolvate necorespunztor de angajai (n The Service Encounter). La rndul lor, Hart Heskett i Sasser afirmau: Pe lng regulile stabilite n prestarea serviciilor, muncitorii din prima linie trebuie s fie capabili s fac i contrariul s fixeze reguli, s manifeste iniiativ, s improvizeze.

92

Dac ncrederea reprezint principalul criteriu pe care clienii l utilizeaz n evaluarea unui serviciu n timpul primei prestri, celelalte dimensiuni ale calitii (tangibilitatea, sigurana, promptitudinea, i gradul de personalizare) sunt importante n timpul restabilirii excelenei n prestarea serviciilor. John Farlez, manager al Calitii Totale la Cornings Industrial Products Division, afirm: ncrederea sau prestarea excelent de prima dat este de departe cea mai important dimensiune a unui serviciu...Aceasta devine repede att condiia realizrii unei afaceri, ct i a obinerii unui pre sau a unui serviciu competitiv. Celelalte dimensiuni ale serviciului (tangibilitatea, sigurana, promptitudinea i gradul de personalizare) ajung pe primul plan atunci cnd prestarea nu a fost bun din prima ncercare. Restabilirea excelenei n furnizarea serviciilor este determinat, n primul rnd, de motivarea corespunztoare a ntregului personal. Restabilirea ncrederii n servicii

cere oameni exceleni. Trei dintre cele patru dimensiuni precizate de Farley (sigurana, promptitudinea i gradul de personalizare) sunt determinate direct de performanele umane (Leonard L. Berry, A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml The Service Quality Puzzle, Busines Horizons, September-October 1988, pp. 3543).

Pregtirea unui personal care s poat ndeplini ambele cerine necesit un efort constant i riguros. (Op.cit, p.155). Pregtirea angajailor n vederea unei restabiliri oportune vizeaz: - abiliti n comunicare; - creativitate; - competen; - nelegerea avantajelor ateptate de clieni; + acordarea autoritii propriilor angajai pentru rezolvarea probleme-lor semnalate de clieni. Instruirea fr acordarea unei liberti decizionale n soluionarea anumitor probleme nu poate realiza motivarea suficient a angajailor; + asigurarea unor faciliti angajailor pentru o prestare ct mai eficient a serviciilor. Prestatorii de servicii au nevoie i de un suport psihologic pentru a lucra la potenial maxim;

93

+ recompensarea i stimularea corespunztoare a angajailor. Recompen-sele adecvate sunt esen-iale pentru a declana pe deplin potenialul angaja-ilor pentru prestarea exemplar a serviciilor de ncredere.

b) Eliminarea factorilor perturbatori

+ practicarea delegrii pentru ca angajaii s realizeze corecturi prompte i eficiente; + monitorizarea suges-tiilor fcute de consuma-tori. ntreprinderile prestatoare trebuie s fac pentru clientul nemulumit mai mult dect o simpl represtare a serviciului.

94

O problem aprut pe timpul prestrii/ consumului constituie un inconvenient pentru client, indiferent de natura respectivei probleme. Chiar dac problema este, n ultim instan, rezolvat, ea are un efect negativ asupra percepiilor consumatorilor, care sunt obligai s suporte att un cost bnesc (cheltuieli suportate pentru restabilirea serviciului de ncredere), ct i un cost psihologic (frustrare, timpul pierdut). Cu alte cuvinte, de cte ori clienii se confrunt cu o problem, ei sunt silii s sacrifice ceva ce nu ar fi trebuit dac serviciul ar fi fost prestat bine prima dat. Timothy W. Firnstahl se refer la acest sacrificiu ca la un factor

perturbator (Timothy W. Firnstahl My Employees Are My Service Guarantee, Harvard Business Review, July-August 1989, pp.28-32). Un excelent efort de restabilire trebuie s atenueze efectele negative ale factorului perturbator. + reajustarea controlului procesului de prestare; + implementarea unui sistem informaional eficient pentru detectarea oportun a problemelor.

Valorificarea experienei n urma restabilirii ncrederii

a) Conducerea analizei cauzelor care au generat apariia problemelor

95

Situaiile de rezolvare a problemelor reprezint mai mult dect oportuniti pentru restabilirea serviciilor de ncredere i de a ntri legturi cu clienii. Ele sunt, de asemenea, o surs valoroas, dar frecvent ignorat sau neutilizat, de informaii prescriptive necesare mbuntirii continue a serviciilor furnizate. Conducerea analizei cauzelor care au generat apariia problemelor implic cercetarea i corectarea cauzei fundamentale a erorilor. A face totul pentru satisfacerea clienilor i pentru eliminarea nemulumirilor provocate de apariia unor erori n procesul de prestare este, fr ndoial, o parte important a efortului de restabilire a serviciilor de ncredere. Dar mult mai eficient ar fi prevenirea repetrii greelilor valorificnd experiena anterioar n demersul de

restabilire. Referindu-se la acest aspect, Joseph Riesenman, director general la Departamentul de Msurare a Calitii, al companiei NYNEX, afirm: nvai din greeli. Aceast nseamn s nu facei o remediere rapid atunci cnd este cerut o soluie pe termen lung. Remedierea rapid sau soluiile temporare vor eua, probabil din nou, la o dat viitoare i cost o companie mai mult pe termen lung avnd un impact negativ asupra abilitii acesteia de a concura eficient pe pia. Controlul procesului de prestare a serviciilor are drept scop identificarea problemelor aprute. Cunotinele dobndite n urma acestui demers pot favoriza introducerea de corecturi n procesul de prestare pentru a-l face mai eficient. Modificarea procesului de prestare ajut la eliminarea erorilor care se repet n procesul de prestare. + introducerea de msuri corective, formulate pe baza experienei dobndite n procesul de restabilire.

b) Modificarea procesului de prestare monitorizat

96

c) Stabilirea sistemului de depistare a problemelor

Un sistem permanent, care s furnizeze informaii din orice stadiu al procesului de prestare, este esenial pentru maximizarea efortului de restabilire a serviciilor unei ntreprin-deri prestatoare.

Cercetarea sistemic a cauzelor fundamentale ale problemelor caracteristice prestrii i identificarea oportunitilor pentru mbuntirea ncrederii n servicii vor fi dificile n absena unui sistem informaional de detectare a problemelor.

+ proceduri standard de control; + proiectarea unui sistem informaional destinat detectrii problemelor cu care se confrunt procesul de prestare.

97

Practica bncilor performante evideniaz faptul c nu totul este pierdut cnd prestarea unui serviciu se confrunt cu unele probleme. Un efort puternic de restabilire (prin prestarea foarte bine a doua oar), poate reface ncrederea clientului i poate consolida loialitatea acestuia. Excelena n restabilirea serviciilor, completat cu o preocupare permanent pentru creterea reputaiei bncii pentru servicii de ncredere, reprezint o strategie foarte bun pentru atragerea i pstrarea clienilor.

3.3. Creterea ncrederii prin satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor Reducerea diferenelor dintre SERVICIUL REALIZAT i SERVICIUL PERCEPUT trebuie s se reflecte n creterea ncrederii clienilor n serviciile furnizate de banc. n consecin, dup prestarea corect prima dat i dup restabilirea ncrederii n servicii (prestarea foarte bine a doua oar), ultimul demers l reprezint satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor (fig.3.6):

98

Respectarea promisiunilor fcute

Crearea unui excedent de ncredere

SATISFACEREA ATEPTRILOR

Comunicarea cu clienii

Excelen n furnizarea serviciilor de ncredere

DEPIREA ATEPTRILOR

Folosirea avantajului restabilirii

FORMAREA I CRETEREA NCREDERII

Figura 3.6 Creterea ncrederii prin satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor

Coninutul acestui demers este prezentat n tabelul 3.4.

99

Satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor CONINUTUL ACTIVITILOR 3 METODE 4

Tabelul 3.4

ETAPE

ACTIVITI

Satisfacerea ateptrilor

a) Respectarea i onorarea promisiunilor fcute

+ susinerea promisiu-nilor fcute; + evitarea imitrii competitorilor n ceea ce privete promisiunile; + efectuarea de cercetri de marketing pentru a aprecia influena preului asupra nivelurilor ateptrilor clienilor.

100

Dintre factorii poteniali care determin ateptrile clienilor, promisiunile explicite i implicite legate de serviciul prestat sunt sub controlul total al ntreprinderii. Onorarea acestor promisiuni reprezint o cerin de baz pentru satisfacerea ateptrilor consumatorilor. ntreprinderile prestatoare i vor spori rentabilitatea i notorietatea printr-un efort susinut, care s garanteze c promisiunile fcute clienilor reflect exact serviciul oferit i nu o versiune idealizat a acestuia. De cele mai multe ori, nemulumirile consumatorilor sunt determinate de faptul c ateptrile lor nu au fost satisfcute de serviciul prestat. Cauzele vizeaz, n mod deosebit, nencrederea consumatorilor n afirmaii exagerate privitoare la serviciile oferite de ntreprindere i promisiunile neonorate. n acest context, o preocupare sporit pentru serviciile

oferite, explicit (reclam i vnzri personale) i neimplicit (preul, prezentarea corect a caracteristicilor ofertei), poate contribui la eliminarea nemulumirilor exprimate de clieni.

b) Crearea unui excedent de ncredere

Realizarea serviciului promis chiar de prima dat, dac el este de ncredere, contribuie determinant la sporirea notorietii ntreprinderii prestatoare deoarece ncrederea este determinant pentru percepiile consumatorilor fa de calitatea serviciilor primite. Existena ncrederii ofer, de asemenea, indirect, un important avantaj: ea limiteaz ateptrile clienilor prin scderea nevoii pentru restabilirea serviciului prestat.

+ existena unui leadership experimentat; + analiza pre i post lansare; + infrastructura organizaional eficient.

c) Comunicarea cu clienii

101

Comunicarea eficient cu clienii, pentru a nelege ateptrile lor i pentru a furniza toate informaiile legate de serviciul oferit, influeneaz favorabil tolerana acestora, contribuind prin aceasta la satisfacerea deplin a ateptrilor. Cercetrile efectuate au evideniat faptul c o comunicare eficient lrgete zona de toleran a consumatorilor. Comunicrile iniiate de ntreprin

+ asigurarea accesibilitii la serviciile furnizate; + realizarea feed-backului ntre personalul prestator i conducerea ntreprinderii; +permanetizarea contactului cu clienii i monitorizarea percep-

dere i rspunsul atent la comunicrile iniiate de clieni determin formarea unui sistem de parteneriat, pe care beneficiarii serviciului furnizat l doresc n majoritatea cazurilor datorit variabilitii serviciilor. Comunicarea eficient cu clienii i determin pe acetia s se simt implicai n procesul de prestare i prin aceasta, reduce nemulumirile cauzate de apariia unor probleme pe timpul furnizrii serviciului. Nu n ultimul rnd, o comunicare eficient adaug valoare la ceea ce clienii primesc n schimbul plii fcute, lrgind zonele de toleran i determinnd creterea ncrederii n servicii.

iilor acestora; + ridicarea nivelului de instruire a personalului prestator; + motivarea corespunztoare a angajailor.

Depirea ateptrilor clienilor

a) Excelen n furnizarea serviciilor de calitate

+ personalizarea prestrii + implicarea clienilor n procesul de prestare; + comportament politi-cos i receptivitate fa de solicitrile clienilor.

102

Pe timpul furnizrii serviciului, realizarea unor relaii optime ntre personalul prestator i clieni ofer ntreprinderilor oportunitatea de a mri ncrederea celor din urm n serviciile prestate, fapt ce asigur un real avantaj competitiv. Fiecare contact cu clientul este un prilej favorabil pentru a-l determina pe acesta s se simt mai bine dect a anticipat. Prestatorii care sunt bine pregtii, ncurajai i motivai s exceleze n furnizarea serviciilor de calitate au un rol determinant n depirea ateptrilor clienilor.

b) Folosirea avantajului restabilirii serviciului

Redresarea serviciului de ncredere, prin prestarea foarte bine a doua oar, ofer opor-tuniti deosebite pentru depirea ateptrilor clienilor. Pe timpul redresrii serviciului, atta timp ct ateptrile sunt mari, eforturile personalului prestator contribuie decisiv la depirea acestora deoarece clienii sunt mai ateni la procesul de restabilire dect n cazul primei prestri a serviciului.

+ practicarea delegrii; + restabilirea oportun i prompt a serviciului; + anticiparea probleme-lor care ar putea provoca nemulumirea clienilor.

103

3.4. Msurarea satisfaciei finale a utilizatorului de servicii bancare Msurarea satisfaciei finale a clientului, care permite evaluarea calitii serviciilor furnizate de o banc comercial i aprecierea ncrederii clientului reprezint punctul final al marketingului interactiv. n raport de nivelul percepiilor i de nivelul ateptrilor (cel dorit i cel acceptat), banca comercial va trebui s determine doi indicatori 1 : msura acceptabilitii serviciului (MSA) i msura superioritii serviciului (MSS). MSA = nivelul perceput nivelul acceptat MSS = nivelul perceput nivelul dorit n funcie de valoarea celor doi indicatori, banca se poate afla ntr-una din urmtoarele situaii: a) MSA = - MSS = - percepiile se plaseaz sub zona de toleran i, n consecin, calitatea serviciilor este socotit necorespunztoare de ctre clieni. Bncile aflate n aceast situaie au un dezavantaj concurenial, dezavantaj ce crete pe msur ce MSA i MSS sunt mai mari i negative; b) MSA = + MSS = - percepiile se plaseaz n zona de toleran i, n consecin, calitatea serviciilor este socotit corespunztoare. Bncile aflate n aceast situaie au un avantaj concurenial. Deoarece nivelul acceptat este mai puin stabil dect nivelul dorit, zona de toleran se poate modifica de la o perioad la alta (mai ngust sau mai larg), fapt ce face ca acest avantaj concurenial s fie temporar. Spre exemplu, nivelul acceptat se poate ridica rapid atunci cnd competitorii promit i furnizeaz un nivel mai nalt al calitii serviciilor oferite. n consecin, bncile care acioneaz n mod curent n zona acestui avantaj concurenial nu-i pot permite apariia
1

Leonard L. Berry, A. Parasuraman Op.cit, p. 70.

104

automulumirii. Pentru a consolida avantajul concurenial i pentru a reduce impactul unei creteri a nivelului acceptat, aceste bnci trebuie s se strduiasc s creasc valoarea pozitiv a lui MSA i s micoreze valoarea negativ a lui MSS; c) MSA = + MSS = + percepiile se plaseaz deasupra zonei de toleran, calitatea serviciilor surprinzndu-i plcut pe clieni. n acest caz, banca se difereniaz pe pia prin ncrederea de care se bucur din partea clienilor si datorit serviciilor excelente pe care le furnizeaz. Informaiile necesare determinrii MSA i MSS se obin din studierea i msurarea satisfaciei clientului. n optica marketingului bancar, cunoaterea satisfaciei ofer bncii urmtoarele avantaje: a) orientarea spre client (fig. 3.7).

N OPTICA MARKETINGULUI ORIENTAREA SPRE CLIENT

Atragerea clienilor prin oferte competitive

Pstrarea clienilor prin satisfacerea cerinelor acestora

Figura 3.7 Coninutul orientrii spre client

b)posibilitatea comparrii cu concurena (clienii au o relaie stabil i de durat cu o banc doar atunci cnd aceasta ofer acelai nivel de satisfacie ca i competitorii si. Cunoscnd acest nivel, se poate realiza o analiz pertinent a 105

concurenei n interdependen cu optimizarea ofertei ctre client); c)posibilitatea comparrii rezultatelor trecute cu cele curente (n urma feed-back-ului clienilor si, banca poate compara rezultatele sale curente cu cele trecute, urmrind astfel evoluia activitii sale pe pia); d)posibilitatea evidenierii anumitor caracteristici (modificarea satisfaciei clienilor poate fi, de exemplu, determinat de modificri ale preului. Informaiile obinute n acest caz pot fi folosite la realizarea unor prognoze n ceea ce privete politica de pre a bncii sau la testarea satisfaciei unui anumit segment al pieei). 3.4.1. Coninutul i caracteristicile satisfaciei Din punct de vedere al coninutului, nu exist o definiie unanim acceptat, cu implicaii semnificative asupra cercetrii fundamentale i aplicative a satisfaciei. Totui, pot fi evideniate urmtoarele accepiuni: a) din punct de vedere conceptual, satisfacia este considerat un proces de evaluare a relaiei ateptriperformane (Fornell, 1992; Hunt, 1977; Oliver, 1994) sau un rspuns rezultat dup evaluare (Halstead, Hartman i Schmidt, 1994; Howard & Sheth, 1969; Westbrook & Reilly, 1983); b) din punct de vedere operaional, satisfacia este abordat n viziunea comportamental, respectiv evidenierea comportamentului manifestat. Din aceast perspectiv, satisfacia este un rspuns de natur emoional, de intensitate variabil, exprimat ntr-un moment bine determinat i cu o durat limitat, referitor la cumprarea i/sau consumul unui produs/serviciu. Componentele satisfaciei clientului sunt: a) rspunsul de natur emoional; b) punctul de referin: 106

ateptrile clientului; produsul/serviciul; experiena de consum/utilizare; momentul manifestrii rspunsului: dup consumul/utilizarea serviciului; dup alegerea serviciului; dup acumularea experienei de consum/utilizare. O cercetare a satisfaciei clientului va trebui s in cont de urmtoarele caracteristici (fig. 3.8).

c) d) e) c)

SATISFACIA

SUBIECTIV

RELATIV

EVOLUTIV

Figura 3.8 Caracteristicile satisfaciei

Subiectivitatea: satisfacia depinde de percepia consumatorului referitoare la servicii, percepie care difer de realitatea obiectiv. Relativitatea: satisfacia variaz n funcie de nivelul ateptrilor consumatorului. Evoluia n timp: satisfacia variaz n timp n funcie de ateptrile consumatorului i de performanele serviciului n diferitele faze ale ciclului su de via. Pentru a nelege relaia satisfacie-insatisfacie (fig. 3.8) se impune, n primul rnd, evidenierea interaciunii satisfacie-calitate (fig. 3.9).

107

CLIENT Calitate ateptat

Studierea clientului

NTREPRINDERE Calitate dorit

Vnzare Calitate perceput Calitate realizat

Figura 3.8 Interaciunea satisfacie-calitate Not: a) comparaia ntre calitatea ateptat (nainte de consumul/utilizarea serviciului) i calitatea perceput (dup consumul/utilizarea serviciului) genereaz satisfacia/insatisfacia clientului; b) satisfacia/insatisfacia clientului influeneaz atitudinea acestuia referitoare la serviciul considerat.
Calitate perceput < Calitate ateptat INSATISFACIE

Calitate perceput Calitate ateptat

Calitate perceput = Calitate ateptat SATISFACIE

Calitate perceput > Calitate ateptat NCNTARE

Figura 3.9 Relaia satisfacie-insatisfacie

Cunoscnd relaia dintre satisfacie i insatisfacie, pot fi evideniate modalitile de manifestare a satisfaciei/insatisfaciei clientului: 108

a)modaliti de manifestare a satisfaciei clientului: cumpr mai mult i poate deveni client fidel; cumpr servicii noi/perfecionate lansate de banc; promoveaz pozitiv banca i serviciile sale; devine mai puin interesat de serviciile bncilor concurente; factorul pre nu exercit o influen semnificativ; ofer bncii idei de noi servicii. b)modaliti de manifestare a insatisfaciei clientului (fig.3.10)
INSATISFACIE

Reacie

Lipsa reaciei

Aciune la nivel practic

Aciune la nivel personal Decizia de ncetare a cumprrii serviciului sau a mrcilor, de boicotare a prestatorului = opiunea retragerii =

Cerere de rezolvare a problemei, adresat direct ntreprinderii Rezolvarea problemei pe cale legal Transmiterea nemulumirilor ctre asociaii ale consumatorilor,etc.

Avertizarea prietenilor n legtur cu serviciul sau prestatorul = opiunea comunicrii =

Figura 3.10 Modaliti de manifestare a insatisfaciei clientului

109

3.4.2. Satisfacia clientului premis pentru fidelizarea acestuia Satisfacia clientului ocup un loc tot mai important n sistemele de obiective ale multor bnci comerciale. Succesele i realizrile multor bnci nu se mai msoar, n primul rnd, prin cota de pia determinat, ci prin cota de client (Customer Share) obinut n scopul creterii fidelitii clienilor 1 . Pentru a-i pstra reputaia de firm de succes, multe bnci, avnd drept motto Relaiile bune au nevoie de mai mult atenie, abordeaz mai n detaliu nevoile clienilor, n scopul fundamentrii unei relaii de parteneriat cu acetia 2 . Cunoaterea nivelului de satisfacie al clientului i permite bncii s desfoare cu succes procesul de transformare a clientului n consumator i apoi n susintor (clientul este cel care opteaz pentru serviciile bncii la un moment dat, consumatorul este un client permanent, iar susintorul este un client fidel). Operaionalizarea acestui proces oblig banca la o anumit filosofie n ceea ce privete definirea clientului (tab.3.5). Principiile clientului la o banc comercial Tabelul 3.5 Clienii notri reprezint pentru noi cele mai importante persoane, nu persoane din afar, ci parte a organizaiei; Nu clienii depind de noi. Noi depindem de ei; Clienii notri nu ne deranjeaz n derularea activitilor noastre. Ei reprezint coninutul acestora. Nu le facem pe plac servindu-i. Ei ne ofer o oportunitate, permindu-ne s-i servim; Clienii notri nu sunt cmpuri salvate n calculator. Ei sunt fiine umane, cu preri i sentimente proprii;
J.Hallersleben Kundenbindung bei generischen ProduKten, n Absatzwirtschaft, Nr.10/1999. 2 A.Fahlbusch Aus der Werbung des Spezialglasherstellers, in: Homburg / Simon (Hrsg.), Kundenzufriedenheit: Konzepte, Methoden, Erfanhrungen, Wiesbaden, 1995.
1

110

Cu clienii notri nu ne certm. Nimeni nu a ctigat pn acum n urma unui conflict cu clientul; Clienii notri vin cu dorinele i nevoile lor la noi. Este responsabilitatea noastr s transformm dorinele n realitate, n folosul clienilor, precum i n folosul organizaiei noastre i a satisfaciei noastre profesionale.
Sursa: A. Lehmann Dienstleistungsmanagement: Entwicklungstendenzen im Management, 2.Aufl., Stuttgart, 1995, p.45

Banca trebuie s-i stabileasc obiectivele managementului cu clienii astfel nct s se in cont de toate aspectele care prezint importan pentru client. Aceasta nseamn ca banca s reueasc transformarea unui simplu cumprtor (client), care achiziioneaz serviciul o singur dat, ntr-un client permanent (consumator), care va achiziiona serviciul n mod regulat. De importan major este ca dintr-un consumator, clientul s se transforme n susintor, care nu doar cumpr serviciul, ci mprtete i altor persoane experiena sa pozitiv, rezultat n urma achiziionrii acestuia (fig. 3.11).
Calitatea serviciului Calitatea contactului i a comunicrii Client

Satisfacia clientului

Fidelizarea clientului

Consumator

Susintor

Figura 3.11 Fidelizarea clientului prin calitate Adaptare dup Tpfer i Mehdorn Total Quality Management
Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 4.Aufl., Neuwied, 1995, p.32.

111

Fidelizarea clientului pleac de la premisa c banca dispune de o cunoatere deplin a conceptului de calitate. Prin prestarea unor servicii de calitate i prin realizarea unei contactri i a unei comunicri de calitate cu clientul se obine satisfacia acestuia. Focalizarea pe client este de importan primordial n stabilirea premiselor pentru fidelizarea clientului. Consecinele satisfaciei/insatisfaciei clientului sunt multiple. Dac cumprtorul este mulumit de serviciul achiziionat, el devine clientul ntreprindere. Dac prin semnale pozitive, cum ar fi o invitaie la festiviti speciale sau transmiterea unei felicitri cu ocazia zilei de natere, banca reuete s i-l apropie mai mult, clientul ocazional va deveni client fidel (fig. 3.12).

DA!
CLIENT SATISFCUT

NU!

- Cumprare repetat - Client important - Reclam pozitiv - Serviciul se vinde de la sine

- Cumprarea nu se repet - Clientul schimb marca - Publicitate negativ - Consecine negative pentru servicii

- Succes de durat - Necesit puine activiti de marketing - Succesul ntreprinderii i profitabilitate ridicat

- Probleme n viitor pentru serviciu sau vnzare susinut puternic de marketing - Profitabilitate redus

Figura 3.12 Satisfacia clientului i succesul de durat al ntreprinderii

Sursa: Simon H. i Homburg C. Kundenzufriedenheit: Konzepte Methoden-Erfahrungen, 3.Aufl.,Wiesbaden, 1998, p20.

112

Un client astfel satisfcut va vorbi, n mod cert, favorabil despre banc, devenind prin cumprri repetate, mai mari sau chiar suplimentare, precum i prin reclama din gur n gur (Mund-zu-Mund-Werbung), un garant al succesului bncii pe termen lung. n caz contrar (insatisfacie), succesul bncii se va diminua. Urmrile negative ale unei prestri de servicii de calitate deficitar sunt evideniate de un studiu american al White House Office of Customer Affairs (WHOA, 1996, p.4) fig.3.13.
90% dintre clienii nemulumii de calitatea unui serviciu l vor evita n viitor. Fiecare dintre aceti clieni va mprti nemulumirea sa, cel puin altor 9-20 persoane, chiar i mai mult.

Doar 4% din clienii nemulumii fac reclamaii legate de calitatea necorespunztoare.

Sursa: T.Pfeifer Qualittsmanagement, Strategien, Methoden, Techniken, Mnchen, 1996, p.4

Figura 3.13

Doar dac banca va reui s identifice motivele insatisfaciei clienilor, va putea elimina punctele slabe i s rectige mcar o parte din clienii nemulumii. Instituirea unui management al reclamaiilor devine o problem primordial pentru banc.

113

3.4.3. Fidelizarea clientului i Managementul Calitii Totale Satisfacerea clientului i atragerea clientului joac un rol distinctiv n politica bncii comerciale. n perspectiva unei relaii de durat cu clientul, cele dou aspecte reprezint dou obiective intermediare. Fidelizarea clientului reprezint obiectivul central al TQM. Fidelizarea clientului: se obine atunci cnd banca reuete s-i ofere clientului o valoare superioar a serviciului 1 . Aceast valoare superioar se poate concretiza ntr-o utilitate suplimentar sau poate fi de natur imaterial (emoional). Valoarea suplimentar confer serviciilor competitivitate fa de alte servicii de aceeai calitate 2 . n opinia lui Diller 3 , fidelizarea clientului apare atunci cnd ntr-un interval de timp bine definit s-au derulat, respectiv se vor derula, repetate tranzacii informaionale, cu bunuri sau financiare, ntre doi parteneri de afaceri. La rndul su, Bruhn 4 face o apreciere asemntoare, susinnd c fidelizarea clientului cuprinde o serie de msuri ntreprinse de ntreprindere, cu scopul de a modela comportamentele anterioare, respectiv viitoare, ale clientului fa de ofertant sau fa de realizrile acestuia, pentru a stabiliza, respectiv a extinde n viitor relaia cu respectivul client. Asupra faptului c n servicii bancare fidelizarea clientului are o importan mai mare dect ctigarea de noi clieni, s-a ajuns de mult timp la un consens: A pstra un

1 2

G.Hhler Wettspiele der Macht, Dsseldorf, 1994, p.506. C.Malorny TQM umsetzen, Der Weg zur Business Excellence, Stuttgart, 1996, p.506. 3 H.Diller Kundenbindung als Marketingziel, in Marketing ZFP, 18.Jg., Nr.2, Nrnberg, 1996, p.81. 4 M. Bruhn i C. Homburg Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen-Konzepte-Erfahrungen, Wiesbaden, 1999, p.8.

114

client este aproximativ de cinci ori mai ieftin dect a ctiga unul nou 1 . Efectele fidelizrii clientului sunt tot mai importante pentru banc, datorit conjuncturii actuale a pieelor i a comportamentului nestatornic al cumprtorilor/utilizatorilor. Mult timp s-a apreciat c loialitatea clientului apare atunci cnd acesta cumpr n mod repetat un serviciu. n prezent, o banc a loialitii clientului exclusiv pe baza comportamentului de cumprare este, din ce n ce, mai contestat. Cumprarea repetat a unor servicii poate fi determinat de anumii factori situaionali sau de alte influene, care nu au dect ntr-o mic msur tangen cu fidelitatea clientului respectiv. Din acest motiv, n literatura de specialitate s-a ajuns la un consens: fidelitatea clientului i comportamentul de cumprare a acestuia, abordate mpreun, trebuie s includ i atitudinea pozitiv a clientului fa de ofertant. O modalitate practic pentru identificarea acestei atitudini a clientului presupune observarea modului n care acesta recomand serviciul i altor persoane. Dac un client solicit n mod repetat serviciile unei bnci, fcnd propagand pozitiv n favoarea acesteia, nseamn c acel client este fidel (fig. 3.14).
Fidelizarea clientelei

Comportament anterior

Intenii

Cumprare

Recomandare

Intenie de cumprare repetat

Intenie de cumprare suplimentar

Intenie de recomandare

H. Mller Service-Marketing Berlin / Heidelberg, 1996, p. 263.

Figura 3.14 Conceptualizarea structurii fidelizrii clientului

115

Aa cum rezult din fig. 3.14, fidelizarea clientului este reprezentat n forma unei structuri bidimensionale, care se definete prin dimensiunea comportamentului anterior i dimensiunea inteniei. Fidelizarea clientului determin cumprri repetate i suplimentare i o extindere a clientelei prin recomandri. Procesul de fidelizare a clientului conine trei elemente, care reprezint puncte-cheie pentru mbuntirea treptat a relaiei cu clientul 1 . Primul element se refer la pstrarea reputaiei: contiina calitii nseamn a face bine totul de prima dat. Prin receptivitate, rapiditate i politee, banca comercial rspunde dorinelor clienilor. Pstrarea reputaiei este susinut de competena i profesionalismul angajailor bncii, care deservesc clienii, fie direct, fie indirect. Al doilea element se refer la pstrarea valorii: meninerea valorii presupune obinerea unui pre convenabil pentru client prin reducerea costurilor proceselor din cadrul bncii. La aceasta se mai adaug introducerea unor tehnologii flexibile, precum i realizarea inovaiei proactive (dezvoltarea de noi servicii pe baza prediciei ateptrilor viitoare ale clienilor). Al treilea element se refer la legtura structural: printr-un sistem informaional Frontline i prin marketing interactiv, o banc orientat spre client va trebui s-i organizeze echipele i funciunile n jurul clientului. Alte dou componente necesare pentru stabilirea unei legturi de durat cu clientul sunt sistemele de recompensare i de stimulare. Toate cele trei elemente au drept scop satisfacerea deplin a clientului. Satisfacia nseamn ndeplinirea ateptrilor clientului. Entuziasmul este realizat atunci cnd ateptrile clientului sunt depite.
1

N.J.Sheth Kundenbindung Ein Prozef, drei Elemente, in Absatzwirtschaft, Nr. 10 / 1996, p.136.

116

Relaia dintre nivelul de satisfacie i fidelitate nu este linear, ci curb 1 (fig.3.15). Relaia cu un client se reprezint printr-un punct pe aceast curb. Orice activitate care privete clientul va produce glisarea acestui punct n direcia dorit, pozitiv sau n cea nedorit, negativ.

Figura 3.15 Curba fidelitii clientului

a) Realizarea unor relaii de durat: Berry i Parasuraman au dezvoltat un model pe trei niveluri, care descrie un demers interactiv, pentru realizarea unei legturi de durat cu clientul 2 . Primul nivel se concentreaz, n principal, asupra obinerii unei relaii cu clientul prin apreciere material. Al doilea nivel vizeaz, pe lng aprecierea material, stabilirea unei relaii sociale cu clientul. Angajaii i dau silina s stabileasc legturi directe i apropiate cu clienii, pentru a afla ct mai multe despre necesitile i dorinele acestora. n al treilea nivel se va ncerca ntrirea relaiei cu clientul prin legturi structurale. Aprecierea material i
I.Klimek Begeisterung ist das Ziel, in Absatzwirtschaft, Nr.12/1996, p.50. 2 Leonard L.Berry, A.Parasuraman Marketing Services. Competing Throught Quality, New York, 1991, p.77.
1

117

relaiile sociale se unesc ntr-o reea, care are menirea de a-l lega pe client i mai puternic de banc. Un prestator ar putea, spre exemplu, s pun la dispoziia unui anumit client o reea de calculatoare pentru a-l ajuta pe acesta s-i rezolve o anumit problem. Decizia bncii comerciale de a adopta unul dintre cele trei niveluri este n funcie de numrul clienilor si. Va fi mai dificil pentru o banc cu mii de clieni s realizeze legturi structurale, spre exemplu. Realizarea unei relaii de parteneriat ntre banc i client presupune parcurgerea mai multor niveluri relaionale (tab.3.6). Treptele de intensitate ale relaiei cu clientul Tabelul 3.6 a) Relaie simpl Serviciul se vinde fr a se urmri meninerea contactului cu clientul. b) Relaie reactiv Serviciul se vinde. Cumprtorul este ncurajat s ia contact cu banca dac apar ntrebri sau reclamaii. c) Relaie responsabil (presupune responsabilizarea ntreprinderii) La scurt timp dup achiziionarea serviciului, clientul este contactat telefonic de banc pentru a afla dac serviciul i experiena cumprrii (contactul cu prestatorii) au corespuns ateptrilor acestuia. Clientul este ncurajat s fac recomandri pentru mbuntirea serviciului sau a prestrii. Aceste informaii ofer bncii posibilitatea s-i mbunteasc permanent oferta i relaia cu clienii. d) Relaie proactiv Clientul este contactat telefonic, n mod constant, pentru a i se oferi informaii privind noile servicii pe care banca intenioneaz s le lanseze pe pia i modul de utilizare a lor.
Sursa: Ph.Kotler i F.Bliemel Marketing-Management, 8.Aufl., Stuttgart, 1995, p. 77

118

b) Strategii de fidelizare a clientului: fidelizarea clientului pleac de la o premis c banca dispune de strategii corespunztoare n acest sens (fig. 3.16).
Strategia de fidelizare a clientului

Client actual Stabilirea satisfaciei clientului Obiectiv strategic Satisfcut ntrirea relaiei cu clientul Managementul satisfaciei Nesatisfcut Stabilizarea relaiilor deteriorate Managementul reclamaiilor

Domeniu al managementului

Figura 3.16 Puncte de analiz a strategiei de fidelizare a clientului

n ceea ce privete ntrirea relaiei cu clienii satisfcui, trebuie evitat apariia insatisfaciei i realizarea unei fidelizri mai puternice a clientului printr-o valoare mai mare a rezultatelor. Filosofia aciunii n acest sens este S faci totul bine de prima dat. Este, de asemenea, recomandat ca banca comercial s caute stabilirea unui contact intensiv cu clienii i s se strduiasc pentru obinerea unei relaii de feed-back. Doar un dialog flexibil cu clientul, pe durata prestrii/consumului serviciului bancar, permite sesizarea instalrii satisfaciei clientului i elaborarea msurilor corective. Insatisfacia reprezint cauza principal a pierderii loialitii clientului, acesta devenind receptiv la ofertele concurenei. De aceea este util identificarea insatisfaciei, 119

analizarea acesteia i eliminarea ei prin msuri orientate n acest sens. Filosofia aciunii n acest sens este S faci totul foarte bine a doua oar. n ceea ce privete obiectivul urmrit de o strategie de fidelizare a clientului, acesta presupune ntrirea relaiei cu clientul satisfcut, pe de o parte, i stabilizarea relaiilor deteriorate cu clientul nesatisfcut, pe de alt parte. Pentru realizarea acestui obiectiv strategic este nevoie de management. n acest sens exist dou aspecte distincte: pe de o parte, instituirea unui management al satisfaciei clienilor, iar pe de alt parte, instituirea unui management al reclamaiilor pentru recucerirea clienilor nemulumii. ntrebri recapitulative: Enumerai beneficiile aduse societii bancare prin oferirea nunui serviciu de ncredere. Prezentai coninutul activitilor care susin prestarea unui serviciu bancar de ncredere. Prezentai etapele i metodele folosite n procesul de restabilire a ncrederii. n ce const demersul de satisfacere i depire a ateptrilor clienilor? Gradul de satisfacie a consumatorului de servicii bancare i modalitile de manifestare. Procesul de fidelizare a clientului serviciilor financiarbancare i elementele componente. Bibliografie suplimentar: - Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Ecomar, Bucureti, 2003 - Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naional i internaional, editura Sigma Primex, Bucureti - Alexandru Olteanu, Ctlin Alexandru Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Dareco, 2005

120

CAPITOLUL 4. MARKETINGUL INTERN Introducere: n prezent, conceptul de marketing intern a devenit o component important n viziunea global a orientrii spre client. Acest concept, ale crui fundamente teoretice au fost intens dezbtute in SUA, nc de la sfritul anilor 70 ai secolului trecut, a devenit pe plan mondial un domeniu de cercetare n tiina marketingului. Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept un client al bncii comerciale; satisfacerea clienilor interni contribuie decisiv la satisfacerea i fidelizarea clienilor externi i, implicit, la creterea rentabilitii ntreprinderii. Obiective: Dup studierea acestui capitol ar trebui s fii capabili s facei urmtoarele: - S enunai rolul marketingului intern n domeniul bancar; - S prezentai obiectivul principal i cele secundare ndeplinite de marketingul intern; - S caracterizai procesul de planificare a marketingului intern. Cuvinte cheie: client intern, motivarea i informarea angajailor, planificare. n managementul instituiilor finaciar-bancare a dominat, pn n anii `90 ai secolului trecut, o abordare funcional care delimita activitile de personal orientate spre interiorul ntreprinderii de cele de marketing orientate spre clieni. Sfritul secolului trecut a evideniat interfaa, din ce n ce mai puternic, dintre managementul marketingului i managementul resurselor umane. Aceast evoluie a fost 121

determinat de faptul c diferenierea fa de concureni se realizeaz tot mai puin prin ofert i din ce n ce mai mult prin maniera de deservire a clientului i prin interaciunea furnizorului cu clientul. Aceast situaie a determinat apariia marketingului intern, cu ajutorul cruia se ncerc integrarea orientrii spre client cu orientarea spre proprii angajai. n optica marketingului intern, angajatul promovat la rangul de client este considerat consumator atunci cnd el se afl n interaciune cu banca comercial. Din aceast perpectiv, marketingul intern are un dublu rol: - creaz condiii care stimuleaz capacitatea personalului de contact de a furniza produse/ servicii de calitate - favorizeaz implicarea clienilor n procesul comercial sau de prestare. Referindu-se la relaiile care trebuie s existe ntre manageri i angajai, marketingul intern reprezint o extensie a marketingului relaional, care se manifest n interiorul organizaiei. Obiectivul principal al marketingului intern const n ncurajarea comportamentului personalului astfel nct ntreprinderea s poat stabili legturi durabile cu clienii. Obiectivul principal al marketingului intern include urmtoarele obiective secundare: - atragerea i pstrarea salariailor buni; - precizarea ateptrilor i nivelului de satisfacie al angajailor n ceea ce privete climatul de munc din ntreprindere; - ajutarea angajailor s neleag i s accepte importana interaciunilor cu consumatorii ca i responsabilitatea pe care o au fa de calitatea produselor/serviciilor oferite; - s fac cunoscute angajailor misiunea, obiectivele, strategiile i planul de aciune al bncii comerciale; - motivarea i informarea permanent a angajailor n legtur cu noile produse/servicii i cu randamentul bncii comerciale; 122

- asigurarea clientelei de faptul c ea se afl n interiorul bncii comerciale i c particip direct la comercializarea produselor/serviciilor. Dac importana marketingului intern a fost unanim acceptat de specialiti, exist unele deosebiri semnificative n privina coninutului acestuia. n prezent se pot distinge trei perspective n nelegerea marketingului intern: - marketingul intern ca norm presupune orientarea consecvent a tuturor deciziilor organizaiei n funcie de nevoile angajailor acesteia; - marketingul intern ca metod punctul de plecare al marketingului intern ca metod l constituie acceptarea ideii c pieele interne i pieele externe sunt compatibile i pot fi abordate n aceeai manier, vorbindu-se, pe drept cuvnt, de un mix al marketingului intern compus din: politica intern de produs; politica intern de pre; politica intern de distribuie; politica intern de comunicare; - marketingul intern ca un ansamblu de relaii n aceast accepiune, satisfacia clienilor i satisfacia angajailor se intercondiioneaz n sensul unui marketing relaional fiind percepute ntr-un circuit ce trebuie susinut continuu. Plecnd de la perspectivele marketingului intern, putem formula urmtoarea definiie: marketingul intern nseamn optimizarea sistematic a proceselor interne ale ntreprinderii cu ajutorul instrumentelor managementului marketingului i managementului resurselor umane pentru a impune marketingul ca mod de gndire intern, printr-o orientare consecvent att spre clieni, ct i spre personal, astfel nct s se realizeze eficient obiectivele de pia ale ntreprinderii (Manfred Bruhn - 1999). n lumina acestei definiii putem evidenia urmtoarele caracteristici ale marketingului intern: - este un proces sistematic de planificare i decizie; - este o orientare simultan spre clieni i spre angajai; - este o viziune intern generalizat. 123

Ca orice proces managerial, marketingul intern trebuie s fie planificat i implementat. n viziunea lui C. Grnroos, structura procesului de planificare a marketingului intern se reflect n cinci etape distincte (figura 4.1) Analiza situaiei interne i externe Planificarea strategic a marketingului intern: - stabilirea obiectivelor marketingului intern - strategia marketingului intern - decizii de segmentare ale marketingului intern Planificarea operativ a marketingului intern: - instrumentele managementului marketingului; - instrumentele managementului resurselor umane. Implementarea marketingului intern Controlul marketingului intern
Figura 4.1. Procesul de planificare a marketingului intern

Instrumentele de marketing intern se mpart n dou categorii: - instrumente de management al marketingului orientate spre personal; - instrumente de management al resurselor umane, orientate spre marketing. Aplicate ntr-o viziune unitar, instrumentele de marketing intern sunt: selecia personalului; comunicarea unei viziuni; pregtirea personalului pentru performan; accentuarea spiritului de echip; stimularea creativitii i

124

libertii decizionale; msurarea i recompensarea; satisfacerea clienilor interni (angajailor). Experiena bncilor comerciale care au aplicat principiile i instrumentele marketingului intern evideniaz faptul c a investi n calitatea angajailor, a urmri deplina lor satisfacere nseamn a investi n calitatea produselor/serviciilor furnizate. n fond, marketingul intern este un rspuns tiinific la interdependenele extrem de puternice dintre responsabilitatea conducerii, rolul angajailor i satisfacia consumatorilor. Marketingul intern este necesar numai atunci cnd n ntreaga ntreprindere se pune n micare un proces de schimbare orientat spre client i bazat pe filozofia zero defecte. Angajamentul pentru calitate (quality commitment) nu mai este suficient. Doar printr-o conducere activ i dinamic (quality leadership) adeziunea managementului la o nou viziune asupra calitii (satisfacerea i depirea ateptrilor clientului) devine credibil, iar schimbarea poate fi fcut. ntrebri recapitulative: Prezentai obiectivele urmrite de marketingul intern. Care sunt etapele procesului de planificare a marketingului intern? Bibliografie suplimentar: - Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Ecomar, Bucureti, 2003 - Emanuel Odobescu - Marketingul bancar naional i internaional, editura Sigma Primex, Bucureti - Alexandru Olteanu, Ctlin Alexandru Olteanu - Marketing financiar-bancar, editura Dareco, 2005

125

Test gril de autoevaluare: 1. Care din urmtoarele nu reprezint o caracteristic a serviciilor bancare: a) intangibilitatea; b) variabilitatea; c) perisabilitatea; d) stocabilitatea. 2. Marketingul interactiv al serviciilor este caracteristic: a) proceselor premergtoare crerii i livrrii propriu-zise a serviciilor; b) activitilor de cercetare n vederea crerii unui nou serviciu; c) proceselor ulterioare achiziionrii serviciilor bancare; d) conflictelor interne, determinate de cerinele bncii comerciale angajatoare i de cele ale clientului. 3. Produsul auxiliar (ca i component a produsului global) reprezint: a) rezultatul activitilor generatoare de utiliti, destinate satisfacerii nevoilor reflectate de comportamentul consumatorului; b) acele activiti fr de care produsul de baz nu este posibil, ori calitatea sa este afectat considerabil; c) un important element de difereniere n raport cu concurena; d) acele activiti care asigur un grad nalt de individualizare a serviciilor oferite n raport cu concurena. 4. Diferenierea serviciilor bancare nu poate fi realizat prin: a) inovaii; c) valorificarea factorului timp; b) ambalaj; d) marca. 5. n realizarea poziionrii produselor/serviciilor bancare, zona A - zona de prioritate - din cadrul matricei asemntoare cu BCG cuprinde: 126

a) serviciile/produsele bancare percepute de consumatori ca fiind foarte utile, dar care nu se ridic din punct de vedere calitativ la nivelul dorit de acetia; b) produsele/serviciile bancare ca fiind foarte utile i de o calitate ridicat; c) serviciile bancare percepute de consumatori ca fiind inutile i nesatisfctoare din punct de vedere calitativ; d) produsele/serviciile bancare considerate inutile, chiar dac sunt considerate ca avnd o calitate corespunztoare ateptrilor clienilor. 6. Nu este considerat o reprezentare tangibil a serviciului bancar: a) mediul fizic ambiental; c) prestarea; b) comunicaiile; d) preul. 7. n evoluia marketingului financiar-bancar, stadiul poziionarea pe pia, are drept caracteristic principal: a) segmentarea clientelei; b) diferenierea fa de concuren; c) concuren acerb ntre bnci; d) sisteme eficiente de analiz, planificare, implementare, control. 8. Unul dintre factorii endogeni ce poate influena formarea preului serviciului/produsului bancar este reprezentat de: a) concuren; c) acionari; b) risc; d) consumatori. 9. n funcie de nivelul preurilor, banca comercial poate adopta urmtoarea strategie: a) strategia preurilor nalte; b) strategia orientrii preului dup cerere; c) strategia preurilor modificate frecvent; d) strategia orientrii preului dup costuri. 127

10. n domeniul bancar, marketigul extern este caracteristic grupului de procese premergtor crerii i livrrii propriu-zise a serviciilor i se numete: a) marketingul serviciilor create i livrate; b) marketingul serviciilor oferite; c) marketing interactiv; d) marketingul serviciilor primite. 1 2 3 4 d) c) b) b) 5 6 7 8 a) c) a) b) 9 10 a) b)

128