Haery Sihombing-11/12/2007

APA PRODUK-PRODUK YANG AKAN

PARA KONSUMEN INGIN BELI?
(Dalam Perspektif Strategi dan Bisnis Perusahaan)

Apa produk- produk yang sebaiknya kita kembangkan sebagai pelaksanakan strategi yang
mengganggu? Terhadap segmen- segmen pasar manakah kita perlu fokus? Bagaimanakah kita dapat
mengetahui dengan pasti sebelumnya, apa fitur- fitur dan fungsi- fungsi dari produk terhadap para
konsumen pada segmen-segmen yang akan konsumen hargai dan tidak? Bagaimanakah sebaiknya
kita mengkomunikasikan keuntungan- keuntungan dari produk-produk kita tehadap para konsumen,
dan apa strategi terbaik dari pembangunan merek yang dapat menciptakan nilai bertahan?

Semua perusahaan menghadapi tantangan yang terus menerus di dalam mendefinisikan dan
mengembangkan produk-produknya terhadap para pelanggan untuk terus menerus berebut membeli
produk – produk tersebut. Tetapi kebanyakan upaya- upaya dalam menciptakan produk- produk baru
adalah gagal, sekalipun dilakukan melalui upaya- upaya terbaik dari orang-orang yang berbakat. Di
atas 60% semua upaya -upaya dalam pengembangan produk baru adalah tenggelam sebelum
produk tersebut menjangkau pasar. Sementara dari sisanya yang 40%, maka 40% diantaranya
adalah gagal untuk dapat memberikan keuntungan, dan bahkan ditarik dari pasar. Bersamaan
dengan semakin bertambahnya waktu yang dibuat terhadap upaya- upaya tadi, maka tiga perempat
dari uang yang dibelanjakan dalam investasi pengembangan produk- produk tersebut adalah tidak
berhasil secara komersial. Padahal upaya- upaya pengembangan tersebut semuanya adalah
diluncurkan dengan harapan akan berhasi di pasar. Tetapi kelihatannya, semua ‘melambaikan
tangan’ atau gagal di dalam cara yang tidak terduga. Kita sebenarnya akan berargumen tehadap
suatu kegagalan-kegagalan yang dikatakan adalah terjadi dengan acak sama sekali. Sebab
kegagalan- kegagalan tersebut sifatnya dapat diduga dan dapat dihindarkan, jika saja para manajer
dapat menggolongkan tahapan teorinya dengan benar. Dari banyak dimensi mengenai suatu
pengembangan bisnis, maka semuanya ini adalah terkait dengan teori perkiraan yang akurat. Di
mana tantangan dari penciptaan terhadap produk adalah berkaitan dengan sejumlah besar para
pelanggan yang akan membeli suatu produk dengan harga yang dapat menguntungkan suatu bisnis.

Dapat dikatakan, bahwa proses yang para pemasar sebut sebagai segmentasi pasar adalah tahap
penggolongan dari suatu bangunan teori. Hal ini hanya akan berlaku jika para manajer
mendefinisikan segmen pasar dikaitkan dengan keadaan- keadaan di mana produk-produk yang
dihasilkannya tersebut akan berhubungan dengan para pelanggannya dan para pelanggannya
tersebut menemukan diri mereka saat membuat keputusan-keputusan dalam membeli yang dapat
diteorikan dengan akurat oleh para manajer tadi. Ketika para manajer mensegmentasikan pasar di
dalam cara- cara yang tidak sejalan dengan keadaan- keadaanya tersebut, maka segmentasi pasar
akan benar-benar menyebabkan mereka gagal. Karena pada hakikatnya adalah, menggiring para
manajer untuk mengarahkan produk- produk baru mereka pada target-target yang sumir atau samar.

Dengan menguraikan suatu cara untuk memikirkan tentang segmentasi atau pemilahan pasar yang
mungkin berbeda dari apa yang pernah kita lihat sebelumnya, saya percaya bahwa pendekatan yang
didasarkan pada gagasan bahwa para pelanggan 'menyewa' produk-produk untuk melakukan
‘pekerjaan- pekerjaan’ spesifiknya, maka hal ini akan dapat membantu para manajer dalam
mensegmentasikan pasar untuk mencerminkan pengalaman cara hidup para pelanggan. Sehingga
dengan melakukan hal tersebut, pendekatan ini juga dapat membuka peluang- peluang bagi inovasi
yang mengganggu.

Setelah kita menyelami konsep dari segmentasi dan menggali kekuatan- kekuatan yang
menyebabkan para manajer yang terbaik sekalipun mensegmentasikan pasar terhadap produknya
adalah tak menentu, maka kita dapat mengetahui bagaimana caranya dalam melakukan apa yang

1
Haery Sihombing-11/12/2007

kita hendaki terhadap pasar. Masalahnya adalah, bahwa kekuatan- kekutan yang dapat diduga di
dalam suatu operasional perusahaan menyebabkan para perusahaan mensegmentasikan pasar-
pasarnya dengan cara- cara yang kontra-produktif. Akhirnya, dengan demikian, dari hal tersebut
menunjukkan bagaimana pemilahan pasar-pasar menurut pekerjaan- pekerjaan yang para pelanggan
sedang coba lakukan sebagai tujuan terhadap tantangan- tantangan terpenting lainya dari suau
pemasaran. Melalui pengelolaan brand-merk dan penempatan produk (product positioning), kedua
cara tersebut dapat membantu bisnis- bisnis penggangu bertumbuh. Pandangan ini merupakan satu
teori tentang bagaimana menghubungkan dengan tepat antara inovasi-inovasi pengganguan
terhadap para pelanggan dalam menciptakan satu pijakan di dalam suatu pasar dan kemudian
menumbuhkan keuntungan yang sejalan dengan alur yang konstan ke dalam produk-produk dan
layanan- layanan yang mendominasi pasar.

Sebagian besar seni tentang pemasaran adalah dipusatkan pada pemilahan atau segmentasi yang
mengindikasikan suatu pengelompokan pelanggan-pelanggan berdasarkan pendekatan kesamaan
sifat terhadap produk-produk atau layanan yang menarik terhadap konsumennya. Selain itu, para
pemasar sering kali juga memilah penjualan berdasarkan jenis pembedanya melalui faktor besaran
harga, demografis, dan psychographics dari setiap pelanggan-pelanggannya.Namun demikian,
mengapa strategi inovasi yang berdasarkan pada perencanaan dengan penggolongan tersebut
sering masih gagal? Alasannya mungkin adalah dikarenakan penggambaran-penggambaran yang
dilakukan melalui atribut-atribut terhadap produk dan pelanggan.

Olehkarenanya, agar suatu pemasaran dapat diperkirakan, maka diperlukan satu pemahaman
terhadap keadaan di mana pelanggan-pelanggan membeli atau menggunakan berbagai hal. Secara
rinci, pelanggan-pelanggan, orang-orang, dan perusahaan adalah mempunyai pekerjaan yang timbul
secara teratur dan perlu dikerjakan. Ketika pelanggan-pelanggan tersadar akan suatu tugas yang
mereka perlu lakukan di dalam hidup mereka, maka mereka akan memandang sekeliling mereka
terhadap suatu produk atau layanan yang mereka dapat 'sewa' untuk menyelesaikan pekerjaan
mereka.Oleh karenanya, hal ini adalah tergantung kepada bagaimana pelanggan-pelanggan
menjalani hidupnya. Proses-proses di dalam pemikiran mereka adalah di mulai dengan satu
kesadaran tentang perlunya mendapatkan sesuatu untuk diselesaikan, dan kemudian mereka
diperkenalkan terhadap sesuatu atau seseorang untuk melakukannya. Dengan kata lain adalah,
pekerjaan yang para pelanggan sedang coba lakukan atau hasilkan, adalah terhadap mereka yang
sedang berusaha untuk capai untuk dilembagakan menjadi suatu penggolongan yang berbasis
kepada keadaan pasar.

Untuk dapat melihatnya mengapa harus demikian, kita dapat lihat dari kasus Sony. Pendiri Sony,
Akio Morita adalah seorang ahli untuk melihat apa yang konsumen-konsumen sedang berusaha
untuk lakukan. Dengan mengabungkan suatu pengertian yang mendalam melalui tawaran- tawaran
solusinya, maka dia melalui tawarannya tersebut menolong konsumen untuk dapat melakukan suatu
pekerjaan dengan lebih baik. Antara 1950 dan 1982, Sony dengan sukses membangun sebanyak 12
bisnis pertumbuhan pasar pengganguan baru yang berbeda. Ini termasuk produk radio transistor
saku bertenaga batere yang diluncurkan pada tahun 1955 dan televisi hitam-putih pada tahun 1959.
Bisnis mereka juga mencakup pemutar videocassette, perekam video potable, dan Walkman di tahun
1979, serta 35-inch drive floopy disk yang diluncurkan pada 1981. Bagaimana cara Sony
menemukan aplikasi-aplikasi dasar yang berbuah luar biasa seperti semua ini ?

Setiap bidang keputusan dalam meluncurkan produk baru selama ini adalah dibuat secara pribadi
oleh Morita bersama suatu yang kelompok yang terpercaya yang terdiri dari 5 anggota. Mereka
mencari-cari dasar/ pijakan penggangguan dengan mengamati dan bertanya apa yang
sesungguhnya tengah masayarakat coba untuk lakukan. Mereka berpatokan pada teknologi
elektronika yang dibuat melalui cara meminiatur bentuknya dan menggunakan komponen/bahan
solid-state dalam membantu suatu populasi yang lebih besar dan lebih sedikit yang terampil, serta
yang lebih sedikit makmur untuk mendapatkannya, agar lebih puas dan lebih murah terhadap
‘sesuatu atau pekerjaan’ yang para konsumen coba lakukan. Morita dan kelompoknya tercatat
memiliki satu angka prestasi yang luar biasa di dalam menemukan dasar pijakan terhadap inovasi
pengganguan.

2
Haery Sihombing-11/12/2007

Dengan mundurnya Morita pada 1981 memberikan isyarat berujungnya pengembaraan

pengganguan Sony, dan hingga delapan belas tahun berikutnya perusahaan ini tidak meluncurkan
suatu bisnis pertumbuhan pengganguan yang baru. Sekalipun perusahaan tetap inovatif, tetapi
inovasi-inovasinya bersifat sedang- sedang saja. Walaupun mereka menjadi lebih baik terhadap
produk-produk yang ditargetkan pada pasar-pasar yang ada. Contohnya PlayStation Sony. Sekalipun
produk ini adalah suatu produk yang berskala produksi besar, tetapi produk ini adalah berposisi
sebagai satu peserta yang terlambat, layu terhadap suatu pasar yang berkedudukan kuat. Demikian
juga, Vaio, komputer notebook. Mereka adalah peserta yang terlalu terlambat untuk masuk ke dalam
suatu pasar yang berkedudukan kuat.

Apa yang tiba-tiba menyebabkan hal ini bergeser ke dalam strategi inovasi Sony? Pada awal 1980s
Morita mulai menarik diri dari aktifitas manajemen perusahaan untuk melibatkan dirinya dalam
percaturan politik di Jepang. Untuk itu, dalam mengisi posisinya, Sony mulai mempekerjakan
pemasar-pemasar dengan latar belakang MBA untuk membantu perusahaan dalam
mengidentifikasikan peluang pertumbuhan baru. Apa yang dibawa oleh lulusan- lulusan MBA
tersebut adalah teknik-teknik yang canggih dalam kwantitatif dan berbasis atribut untuk segmen
penjualan dan taksiran potensi pasar. Meski metoda-metoda tersebut ‘membongkar’ beberapa
peluang yang selama ini terluput dari alur peningkatan melalui inovasi sokongan terhadap pasar-
pasar yang telah terbentuk/mapan, namun mereka lemah dalam manyatukan pengertian yang
mendalam dari pengamatan yang intuitif dalam mencari satu dasar pijakan produk di dalam
penggangguan pasar yang baru. Padahal dengan pengamatan dan bertanya untuk menentukan
apakah yang pelanggan-pelanggan berusaha untuk lakukan, kemudian menggabungkannya dengan
strategi dari pengembangan dan umpan balik yang cepat, maka mereka akan dapat sangat
meningkatkan kemungkinan- kemungkinan terhadap suatu produk, yang perusahaan akan pusatkan
untuk lebih cepat dalam cakupan pekerjaan terhadap orang-orang yang sedang berusaha untuk
lakukan.

Apa yang menyebabkan komoditisasi? Apakah yang menyebabkan semua perusahaan dalam keadaan
tersebut tidak dapat mengelakkan diri terhadap pasar yang begitu kompetitif ? Dapatkah suatu
perusahaan mulai bertindak pada setiap titik dalam pengembangan produk mereka untuk dapat
menghentikan serangan tersebut? Begitu tinggikah arus ‘air pasang’ komoditisasi untuk menyapu
satu industri yang melakukan pembedaan terhadap produk- produknya yang menguntungkan
tersebut? Bagaimana mungkin perusahaan bereaksi terhadap hal ini?

Kebanyakan para eksekutif menghentikan diri mereka pada suatu keyakinan. Tidak peduli seberapa
ajaibnya inovasi-inovasi mereka, namun nasib mereka yang tidak dapat terelakkan adalah menjadi
"dikomoditisasikan". Ketakutan- ketakutan ini adalah didasarkan pada pengalaman menyakitkan.
Contoh yang menakutkan tersebut adalah terhadap produk disk drive 1 gigabyte 35-inch yang
pertama kali diperkenalkan di dunia pada tahun 1992 dengan suatu harga yang membuka peluang
pabrikan terhadap produk tersebut untuk mendapatkan 60% laba bruto. Sedangkan dewasa ini,
perusahaan penghasil produk disk drive sedang berjuang untuk mencari uang ’tambahan’ dengan
margin 15% dari pemutar piringan yang bahkan dapat bekerja 60x lebih baik. Kisah tidak adil ini
terjadi karena berbagai hal yang bersifat mekanika dan ‘keajaiban-keajaiban’ mikroelektronik.

Proses yang mengubah bentuk sesuatu yang menguntungkan dan yang dibedakan melalui produk
milik perorangan ke dalam suatu komoditas adalah proses tentang melebihi dan modularisasi.
Mereka membuat keuntungan-keuntungan yang menarik melalui dua pertimbangan. Pertama,
ketergantungan, di mana arsitektur dari suatu produk adalah dimiliki secara perorangan sehingga
membuatnya pembedaan langsung. Ke dua, ketinggian rasio yang ditempatkan pada biaya-biaya
variable, yang sering kali tidak dapat dipisahkan dari desain dan manufaktur terhadap produk-produk
yang secara pengembangan ilmu/pengetahuan adalah saling ketergantungan dalam menciptakan
kenaikan ekonomi dengan skala yang memberikan keuntungan-keuntungan biaya terhadap pesaing-

3
Haery Sihombing-11/12/2007

pesaing kuat yang lebih besar sehingga menciptakan penghalang yang hebat bagi peserta dalam
melawan pesaing-pesaing yang baru.

Inilah alasan mengapa, sebagai contoh IBM, melakukan ‘tonggak halangan’ terhadap para
pesaingnya dengan mengintegrasikan diri dalam industri komputer mainframe yang memegang
pangsa pasar sebesar 70%, namun dapat membuat keuntungan sebesar 95% dari industri komputer
tersebut. Produk IBM menjadi produk-produk milik perorangan dengan keuntungan-keuntungan biaya
yang kuat, dan penghalang- penghalang terhadap yang turut serta/ pendatang baru adalah tinggi.
Terhadap kasus yang sama, dari tahun 1950an hingga 1970an, perusahaan otomotif General Motors
yang pangsa pasarnya sekitar 55% dari pasar mobil AS, mendapatkan keuntungan sebesar 80% dari
industri itu. Kebanyakan, perusahaan- perusahaan yang berbisnis dengan mereka adalah sebagai
bekerja pemasok, yang kehidupan bisnisnya sangat berlawanan, untuk harus mencukupi mereka
dengan kehidupan yang sangat beruntung dari tahun ke tahun. Pengalaman- pengalaman terhadap
perusahaan ini bersifat khas. Membuat produk- produk yang sangat dapat dibedkan dengan
keuntungan- keuntungan melalui biaya yang kuat adalah suatu lisensi untuk mencetak uang dari
tidak adanya saingan.

Kita harus menegaskan bahwa berbagai alasan mengapa banyak perusahaan tidak dapat
menjangkau ‘surga keuntungan’ atau hanya memperoleh ‘sisa’ saja, adalah karena perpanjangan
keadaan ‘not-good-enough’ memungkinkan para manajer untuk menawarkan produk-produk dengan
arsitektur-arsitektur milik perorangan yang dapat dibuat dengan keuntungan-keuntungan biaya yang
kuat melawan para pesaing. Ketika keadaannya berubah, yaitu ketika dominasi dari perusahaan
yang menguntungkan tersebut melampaui apa yang para konsumen cenderung dapat pergunakan,
maka ‘game’ ini tidak dapat dimainkan. Para konsumen tidak akan membayar harga ‘keheningan’
yang lebih tinggi untuk produk- produk mereka yang telah dianggap telah terlalu baik. Dengan
demikian, segera modularitas memerintah dan komoditisasi tiba. Ketika relevansi dari dimensi-
dimensi kinerja produk ditentukan tidak oleh anda sendiri, namun hanya oleh subsistem yang anda
peroleh dari para pemasok tadi, maka hal itu menjadikan suatu kesulitan di dalam mendapatkan
apapun lebih daripada sekedar menghidupkan kembali suatu kategori dari produk yang digunakan
untuk membuat banyak uang. Ketika dunia anda menjadi modular, maka anda perlu melihat tempat
lain di dalam rantai nilai itu untuk membuat setiap uang dari biaya yang menguntungkan.