Liderazgo

Qu es 'Liderazgo'?
Cmo se consigue?
(Por Ronald C. Stern) Tanto se habla sobre 'Liderazgo'! Pero no todo lo que se dice y se escribe le ayuda al oyente o al lector a comprenderlo, y mucho menos a conseguirlo. Ya que soy uno de los introductores del Liderazgo en el mundo del Management en Espaa, creo que tengo cierta autoridad para intentar aclarar la innecesaria complicacin y confusin que han creado algunos. El Liderazgo tiene que ver con autoridad, humanidad, sentido comn y simplicidad; as que dejmonos de complicaciones! Cuentan del ejrcito prusiano (no se por qu la palabra 'prusiano' se utiliza casi exclusivamente en un sentido peyorativo) la siguiente historia: un oficial fue abofeteado por un soldado. Qu decidi el mando? Los superiores degradaron al oficial! Con qu argumentacin? Muy sencilla y de sentido comn: "Un oficial que es abofeteado por un soldado, no tiene autoridad; y una persona que no tiene autoridad, no puede ser oficial". Ser jefe no significa ser lder. Para ser lder hay que tener autoridad; y la autoridad con los subordinados hay que ganrsela no se recibe con los galones! Y ahora nos planteamos la pregunta El lder nace, o se hace? Pues, olvidmonos del lder nato. El lder nato y carismtico pertenece al pasado y ha hecho mucho dao; basta ya. Uno de los ms recientes: Bin Laden. Rudolph Giuliani, el famoso ex - alcalde de New York dice en su libro 'Liderazgo' (2002) lo siguiente: "El Liderazgo no surge de la nada. Puede ensearse, aprenderse, desarrollarse. Si, el Liderazgo puede aprenderse. Pero eso requiere mucha determinacin, esfuerzo y sacrificio. Porque liderar es servir. Sigo con las palabras de Giuliani: "Toda mi vida he reflexionado sobre cmo ser un lder; cuando observaba a Ronald Reagan, el juez Mac Mahon y otros. Sin saberlo, estaba aprendiendo a ser lder. Todos los lderes se ven influidos por aqullos a quienes admiran. Leer sobre ellos y estudiar su desarrollo permite que un aspirante a lder cultive sus propias caractersticas como tal. No obstante, por delicado que sea aprender de los dems, los planteamientos de un lder han de plasmarse en la propia vida. Y: la mayor parte del liderazgo es misteriosa." En el antiguo paradigma del 'liderazgo carismtico' los empleados tratan de agradar a los jefes, los jefes al presidente y el consejo a los accionistas; siendo el mayor valor el valor generado al accionista a corto plazo. (Las maniobras estratgicas pagan en bolsa). La direccin de mira est en el nivel jerrquico y en el ego ("carisma") de los que mandan, en el poder y en el tamao de la empresa (dando la espalda al cliente, el punto de mira es el ombligo).

El nuevo paradigma del lder: DIRIGIR ES SERVIR!

En el nuevo paradigma, el mayor valor es el valor generado para el cliente. Con ese fin, los accionistas apoyan al consejo, el presidente apoya a la direccin, la direccin apoya a los mandos, los mandos a los supervisores, los supervisores a los colaboradores y los colaboradores a los clientes. La direccin de la mira ES EL CLIENTE y el apoyo a toda la organizacin para servirle mejor, da a da. Orientacin es igual a direccin de la mira. Liderar es apoyar, o, en palabras de Peter Drucker: "Ser Manager es una profesin y un directivo debe ser un profesional. Muchos lo predican pero, todava, no tantos lo practican. Tal como un mdico o un abogado, un directivo profesional tiene un "cliente": su empresa. La obligacin es subordinar sus intereses personales a los de su "cliente". Es precisamente el grado de dedicacin al cliente lo que caracteriza al buen profesional. El trabajo de un manager profesional no es "querer" a su gente; tampoco es "cambiar" a su gente. Es poner a trabajar sus puntos fuertes. Con independencia de aprobar o no formas de ser y de trabajar, el rendimiento es lo nico que cuenta y, desde luego, lo nico en lo que se debe concentrar un directivo profesional. Rendimiento es mucho ms que "solo" bottom-line. Significa ser ejemplo y ser mentor. Eso requiere integridad personal. La discrepancia y el conflicto son necesarios, incluso deseables. Sin la discrepancia y el conflicto no existe un verdadero entendimiento. Y sin un verdadero entendimiento, solo se producen malas decisiones. El liderazgo no es ni carisma, ni relaciones pblicas, ni "showmanship". Significa rendimiento, comportamiento consecuente y ser digno de confianza. Finalmente, quiz lo ms importante: Dirigir es servir. Un manager profesional es un sirviente. El rango jerrquico ni concede privilegios, ni otorga poder. Impone "solo" el peso de TODA la responsabilidad". Por lo tanto el verdadero liderazgo se debe basar en la libertad, la informacin, el conocimiento, la reflexin, la transparencia y en la capacidad de vivir con la discrepancia, hacindola trabajar a favor de nuestro proyecto.

Significa eso que el verdadero liderazgo no debe de usar el poder? Todo lo contrario!
Hagamos una breve excursin a la poltica:

Cumplir con sus obligaciones

El que ejerce verdadero liderazgo tiene la obligacin, valga la redundancia, de ejercer y utilizar el poder para, entre otras cosas

o Garantizar justicia y equidad, o Garantizar la igualdad de derechos, o Defender a la gente de bien contra ataques a la libertad, o Defender la dignidad y el amor propio de la gente de bien, o Mantener alta la auto-estima de la gente de bien o Aislar y erradicar la mala voluntad, la inmoralidad y el delito.

Para ser lder hay que ser claro y transparente

Para eso, el que ejerce el liderazgo se tiene que mojar y no puede mirar a otro lado cuando ocurren cosas. Tampoco puede practicar la "equi-distancia" entre el criminal y la vctima. Tiene la obligacin de pronunciarse con claridad! - o est en un lado o en otro. Para terminar con "ejemplos" de polticos: No es aceptable que responsables polticos permitan: I. Que en agosto 2000 se realice en Bilbao una manifestacin de glorificacin de 4 asesinos de la basura de ETA, apareciendo 3 encapuchados con su bandera criminal, creando exaltacin y vivas por y para esa gentuza. Un insulto a toda vctima y ciudadano honrado por parte de unos polticos cobardes y oportunistas que no se avergenzan pactar con asesinos y permitir esos actos! II. Que en un ayuntamiento de esa regin de Espaa y en el mismo mes se autorice poner la capilla ardiente para uno de esos 4 etarras que volaron en su coche bomba, preparando un atentado. Todos los honores para un asesino en la mejor sala del ayuntamiento, autorizado por un alcalde cobarde!

El liderazgo se basa en valores humanos

Es evidente que en poltica, en Espaa, se ha perdido el norte con respecto a lo que es y debera ser el autntico liderazgo y los valores que lo sustentan. Hay que reconocer que Aznar y su equipo lo estn intentando corregir. Volviendo otra vez al terreno de la empresa:

En liderazgo: lo que no se ejerce, no existe!

Parece que las encuestas de muchas empresas consultoras coinciden en un punto: La crtica ms generalizada de los mejores colaboradores en las empresas hacia sus jefes, es su condescendencia con los ineficaces, ineptos, flojos y tramposos.

Esos jefes no cumplen con su obligacin de ejercer, si quieren ser lderes! Ser ejemplo! Es el ejemplo del lder en su comportamiento, el que le otorga autoridad y fuerza moral para liderar. Lo que lo hace tambin digno de imitacin, pero no por mimetismo, sino por hechos concretos. Por mimetismo sera liderazgo carismtico no deseable. Por hechos concretos es liderazgo prctico y medible.

No hay pelotones flojos: Solo hay LDERES FLOJOS!

Un sabio general dijo una vez que no hay pelotones flojos. Solo hay lderes flojos! La lucha contra el conformismo y el determinismo es interminable y un buen lder no puede parar nunca.

El liderazgo no es compatible con el determinismo

Sigmund Freud, que hizo una enorme contribucin a la psiquiatra, tambin dejo las semillas del determinismo, proporcionando a nuestra sociedad todo tipo de justificaciones para explicar malos comportamientos; permitindonos evitar la asuncin de las responsabilidades de nuestras acciones. Siempre hay alguna razn (tipo causaefecto) que justifique una mala accin, una niez infeliz, un padre autoritario, una madre alcohlica, violencia domstica. Todo eso nos marca, sobre todo nuestro inconsciente; dando a entender que, en lo fundamental, el ser humano no tiene posibilidad de eleccin. Que nuestra gentica y nuestro inconsciente nos lo dictan todo. As podemos echarle la culpa a nuestros padres por su educacin etc. y tenemos justificacin para todo. Cerdos o santos? Eso es verdaderamente as? - Un extracto del libro de Viktor Frankl "El Hombre en busca de sentido" nos lo puede aclarar: "Sigmund Freud dijo una vez: "Imaginemos un grupo de personas obligadas a pasar hambre por igual. A medida que aumente la imperiosa urgencia de comer, se irn desdibujando todas las diferencias individuales y en su lugar aparecer la expresin uniforme de la nica e inaplazable urgencia". Gracias a Dios, Freud no tuvo ocasin de conocer los campos de concentracin desde dentro. Sus pacientes estaban recostados en un mullido divn de estilo victoriano, y no sobre la basura de Auschwitz. Pero, en Auschwitz, las "diferencias individuales" no slo no se desdibujaban, sino que, muy al contrario, la gente se diferenciaba cada vez ms porque todos acababan desenmascarndose, los santos y los cerdos...

El hombre, en ltima instancia, se determina a s mismo. Acaba siendo lo que hace de s mismo. En los campos de concentracin, por ejemplo, en esos laboratorios vivos, en esos campos de pruebas, fuimos testigos de cmo algunos de nuestros compaeros se portaron como santos, mientras que otros se portaban como cerdos. El hombre lleva en s ambas potencialidades, cul de las dos actualice depende de sus decisiones, no de las condiciones en que se encuentre. Nuestra generacin es realista, porque hemos llegado a conocer al hombre tal como es en realidad. Despus de todo, el hombre es ese ser que invent las cmaras de gas de Auschwitz; y sin embargo, es tambin ese ser que entr en esas cmaras de gas llevando la cabeza alta y el Padrenuestro o el Shema Yisrael en los labios." O sea: Situaciones extremas nos ayudan a distinguir "cerdos" de "santos" y a lderes de quienes no lo son. El liderazgo es compatible con la cobarda? Emilio Guevara, en un artculo con el ttulo "El PNV necesita cambiar de direccin" (entendiendo la palabra "direccin" en todos sus sentidos, segn dice el mismo Guevara en su artculo) en "El Correo" num. 1352 del viernes, 18.08.2000, nos ayuda a ver el tema del liderazgo con ms claridad. Yo me he permitido resaltar en negrita aquellas frases especialmente importantes respecto a lo que tratamos aqu. He aqu su artculo a partir del tercer prrafo: "Febrero de este ao 2000. Fernando Buesa y Jorge Diez son asesinados en Vitoria. Algunos ciudadanos, con justificacin o sin ella, pero de forma pacfica, se manifiestan ante Ajuria Enea y piden la dimisin de Ibarretxe. El sbado siguiente acuden a Vitoria miles de afiliados del PNV con Arzallus a la cabeza y, con una parafernalia y unos modos inaceptables, montan una manifestacin de apoyo a Ibarretxe, hiriendo los sentimientos de la familia y de los compaeros y amigos, y de muchos vitorianos entre los que me cuento. 16 de agosto de este ao 2000. Ayuntamiento de Markina, con el saln de plenos copado por militantes de EH. El alcalde y los concejales de PNV y EA slo utilizan su mayora para impedir el nombramiento de Patxi Rementera como hijo predilecto de Markina. Aceptan que la capilla ardiente se instale en el saln de plenos, que el municipio aporte la megafona y los medios materiales para el homenaje al fallecido, y pedir a la Consejera de Interior que la Ertzaintza no aparezca ese da por Markina. Luego el alcalde se escabulle por una puerta. Al conocer lo sucedido, el BBB del PNV se desmarca totalmente y lo achaca tanto a la presin y a las amenazas que han sufrido el alcalde y los concejales como a la creencia de que con ello se calmara el clima de tensin. Cuando he ledo todo esto, he sentido una pena y una preocupacin grandes por mi partido y por su futuro. Dnde estaban ayer Arzallus, Egibar y los miles de afiliados que en febrero vinieron a Vitoria a apoyar a Ibarretxe y a protegerlo de unas simples peticiones de dimisin y de unos abucheos? Por qu no fueron ayer a Markina a respaldar no slo a un alcalde y a unos concejales, a los que no se les puede exigir ninguna clase de herosmo, sino tambin a una mayora de ciudadanos que estarn viviendo la rabia y la desolacin de quien se siente impotente y tiene que transigir con lo que en conciencia le repugna? Ser muy difcil o hasta imposible evitar cualquier tipo de atentado pero, somos tambin impotentes para, al menos, impedir la glorificacin de quienes atentan contra los derechos de los ciudadanos de este pueblo? Dnde estn el orgullo, la fuerza, la determinacin, la voluntad democrtica y la fibra

moral y tica del PNV y de EA? Qu lderes tenemos que ni siquiera saben defenderse y defender, tanto a los suyos como al conjunto de la ciudadana, hasta donde se pueda, con todos los medios que la democracia ha puesto en nuestras manos? No s cuando escribo estas lneas, si en las prximas horas se lograr reconducir la situacin. Ojal sea as. Pero incluso en ese supuesto lo ya sucedido es una prueba ms a aadir a las que cada da de este verano de sangre, fuego y plvora se vienen dando, de que el PNV necesita cambiar ya de direccin en todos los sentidos de la palabra. Qu tiene que seguir sucediendo para que nuestros burukides se den cuenta de que es imposible construir un proyecto poltico nacional democrtico con quienes homenajean como soldados y patriotas a los que se han alzado contra la voluntad popular y son autnticos enemigos de este pueblo? Cmo se puede confiar en quienes demuestran un infinito e insuperable desprecio por los ms elementales valores y principios de una sociedad democrtica? Vamos a ser capaces en el futuro de defender la opinin mayoritaria de los ciudadanos, cualquiera que sea sta, cuando hoy una minora nos atemoriza hasta el extremo de ceder a sus pretensiones por ms aberrantes que sean? En qu manos va a terminar el nacionalismo vasco si las cosas continan por el camino que han emprendido, y se niegan a rectificar algunos dirigentes del PNV capaces de afirmar que les da ms miedo Espaa que ETA, que el PNV y HB se necesitan mutuamente o que no desean la derrota de ETA y de su entorno? Qu clase de paz se puede conseguir sobre la base del desistimiento, del miedo y de la renuncia a la propia dignidad? Somos muchos, nacionalistas y no nacionalistas, los ciudadanos vascos que tenemos miedo, los que estamos hartos de ese miedo, los que no podemos soportar ms ver a nuestro lehendakari y a uno de nuestros diputados generales llorando, mientras unos glorifican y otros "entienden" a los que causan el miedo y el llanto. Ninguno de nosotros es un hroe ni puede en solitario luchar contra el crmen y contra la imposicin. Pero unidos somos muchos, una inmensa mayora, y tenemos la razn y la fuerza de nuestro lado. Es hora ya de que los verdaderos oprimidos de este pueblo nos rebelemos y exijamos a quienes nos gobiernan que, en nombre precisamente de este pueblo, demuestren su determinacin de acabar con esta locura sanguinaria, con tanto fuego, muerte y dolor. Y si no lo entienden, o no son capaces de hacerlo, que se vayan a su casa y dejen su puesto a otros. Porque, quermoslo o no, por el actual camino no vamos ni hacia la paz, ni hacia la construccin de una sociedad vasca democrtica y prspera." Ser valiente! Hasta aqu la emotiva y desesperada llamada de Emilio Guevara a los "lderes" del pas vasco, para que demuestren VALENTA. Mahatma Gandhi, indiscutible lder, creador de la Ahimsa, la "no violencia", dice en las dos primeras lneas de su autobiografa ("Mis experiencias con la verdad") lo siguiente: "ALL DONDE SEA PRECISO ELEGIR ENTRE LA VIOLENCIA Y LA COBARDA, ACONSEJAR LA VIOLENCIA" (Mahatma Gandhi) ( su verdadero nombre era Mohandas Karamchand Gandhi) La paz no se mendiga; se exige desde la fuerza y la autoridad!

SOBRE TODO DESDE LA AUTORIDAD.

He aqu, a continuacin, los 4 principios que establecen la autoridad necesaria para un LIDERAZGO MEDIBLE con hechos (NO carismtico):

Principios de Autoridad y Liderazgo Medible de Ronald C. Stern:

1er Principio: Exigirme a m mismo ms de lo que esperan de m! Lo ms importante: Un lder tiene que ser valiente! - La valenta hay que demostrarla a diario, siendo RESOLUTIVO y siendo CONSECUENTE y COHERENTE. La obligacin de un lder es exigir a sus colaboradores; para eso est. Pero eso requiere fuerza moral. Y para tener fuerza moral, hay que predicar primero con el ejemplo. - El que quiere ser lder tiene que actuar de tal manera, que su gente encuentre en su comportamiento motivos de sentirse orgullosos de su jefe. Un buen lder debe conocer las expectativas de su gente para poder superarlas. O: afrontar con valenta sus limitaciones. Ser accesible para su gente es importante. Ser VALIENTE y RESOLUTIVO significa que decida HOY y no maana; que no sea "dubitativo". Tambin se espera que sea JUSTO y EQUITATIVO. Cuando se equivoca, que demuestre su valenta PUBLICANDO SUS ERRORES. Sabe ser humilde y humano y sabe disculparse, cuando HA METIDO LA PATA. Don Perfecto no vale como jefe. (La innovacin requiere marcarse un objetivo diario, donde puede que meta la pata si le sale mal.) Un lder DELEGA lo que le gusta hacer! - Lo que no le gusta, todava no es delegable, hay que sacarle gusto primero: una buena oportunidad para superarse! DESPUS DE 2000 AOS, JESUCRISTO SIGUE SIENDO EL EJEMPLO DE LIDERAZGO PARA MS DE 1000 MILLONES DE HABITANTES DE LA TIERRA! (Hay alguien que pueda exigirse ms a s mismo que l?) 2 Principio:

Exige ms al colaborador que otros!

La exigencia basada en los dems principios, sobre todo en el primero, incrementa el amor propio y la auto-estima del colaborador y no lo contrario como opinan algunos "paternalistas" que, en el fondo, ofenden a su gente infravalorndola y delegando poco. Thomas J. Watson Jr., en su libro "Una Empresa y sus Credos" en la que describe los valores sobre los que su padre cre y desarroll IBM (valores que luego fueron abandonados en parte, con las posteriores consecuencias conocidas por todos), menciona una historia que cont el filsofo dans Soren Kierkegaard, respecto a la necesidad que cualquier empresa, tenga "patos salvajes":

"Hablaba de un hombre de la costa de Zelanda a quien gustaba mirar a los patos salvajes cuando emigraban cada otoo hacia el sur en grandes bandadas. Por compasin, decidi un da ponerles comida en un estanque cercano. Al cabo de cierto tiempo algunos de los patos ya no quisieron emigrar ms hacia el sur, sino que se quedaron a pasar el invierno en Dinamarca donde l los alimentaba. Con el tiempo volaban cada vez menos. Cuando volvieron los patos salvajes, los otros volaban en crculo a su alrededor para saludarlos, pero luego volvan a sus puestos de comida junto al estanque. Pasados tres o cuatro aos se hicieron tan vagos y llegaron a estar tan gordos que les resultaba muy difcil remontar el vuelo. Kierkegaard dedujo lo siguiente: uno puede domesticar patos salvajes, pero nunca podr conseguir que unos patos domesticados vuelvan a ser salvajes. Podra aadirse tambin que un pato que ha sido domesticado no ir nunca ms a ningn sitio. Estamos convencidos de que toda empresa necesita "patos salvajes". Y en IBM no tenemos intencin alguna de domesticarlos." Irona del destino: no tener en cuenta esta conclusin, fue probablemente la fuente de todos los posteriores problemas de IBM! Las empresas lderes estn sometidas a una enorme presin. Ningn xito permite rebajar esa presin y exigencia! - precisamente por eso los lderes estn donde estn (y los dems tambin). La falta de exigencia siempre es debilidad del lder! En este principio entra tambin el hecho de que hoy en da la empresa ya no puede garantizar el puesto de trabajo. Por lo tanto la empresa y sus lderes deben de garantizar la empleabilidad de su gente. Personas que trabajan en un entorno poco exigente, dejarn de ser competitivas en el mercado de trabajo. Flaco favor les han hecho entonces sus "jefes" con su condescendencia paternalista. 3er Principio: Ten ms inters personal y cario humano por tu gente que otros! A la gente se la mueve mucho ms con el corazn que con la razn lgica y fra. Ver a la gente con cario ("con buenos ojos"), interesarse por ellos, alabar y felicitar es orientarles hacia su mejor yo. No seas "criticn". El buen entrenador sabe ver lo que se hace bien y presta apoyo para potenciar esos puntos fuertes. Cmo se ve afectado, de forma inmediata, el liderazgo por no tener en cuenta este principio, nos demuestra el terrible accidente del submarino ruso "Kursk" en agosto 2000. Escribe "ABC" el viernes, 18 de agosto 2000, pgina 32: "El presidente ruso, Vladimir Putin, que contina de vacaciones en Sochi (junto al Mar Negro) se ha convertido en el gran ausente de lo que en Rusia se vive como una verdadera crisis nacional. La Prensa criticaba ayer el "ensordecedor silencio" del presidente, solo roto el mircoles (el accidente se produjo el viernes anterior) para declarar que la situacin es

"crtica", pero la Marina hace "todo lo posible" para salvar a los 118 tripulantes atrapados en el "Kursk" a 107 metros de profundidad. Evidentemente, la opinin pblica (o al menos la publicada) esperaba otro comportamiento del lder que se present como el hombre de accin capaz de salvar a Rusia en sus momentos de peligro. "Al presidente se le ve bronceado e incluso ligeramente quemado por el sol. Durante dos das, Putin ha estado intentando dominar dos deportes: el esqu acutico y la moto de agua", comentaba ayer con sorna el diario "Izvestia", uno de los ms serios de Rusia. Ms de un 70 por ciento de las personas encuestadas ayer por la radio "Eco de Mosc" afirmaban ser partidarias de que Putin interrumpiese sus vacaciones y se mostraban convencidas de que lo sucedido le perjudicar polticamente. Se trata sin duda de la situacin ms grave que afronta desde su nombramiento." QUE POCO LE HUBIERA COSTADO A PUTIN DE ESTAR DONDE DEBA DE HABER ESTADO (en el momento y en el sitio adecuado) PARA DEMOSTRAR SU INTERS PERSONAL Y SU CARIO HUMANO! Pero, tambin hemos visto con los ltimos acontecimientos del secuestro checheno en un teatro en Mosc, que el Presidente Putin est aprendiendo. En el anterior principio (el segundo) mencion que la empresa hoy ya no puede garantizar el puesto de trabajo, debido a la tremenda aceleracin de cambios tecnolgicos, econmicos y sociales. Es una responsabilidad importante, entonces, tanto de la empresa como de sus lderes de cuidar que sus empleados no se queden rezagados, ni humanamente ni profesionalmente. Es la mezcla entre exigencia, inters personal y cario humano de un verdadero lder, que hace mantener a su gente en movimiento y avanzando para seguir siendo competitivos en el mercado de trabajo. Ya no es "solamente" la compensacin econmica la que importa. La actualizacin continua hoy forma parte de las necesidades de cualquier empleado inteligente. Y eso aunque est aumentando la movilidad y se haya producido una merma en lo que llamamos "lealtad" o "fidelidad" a la misma empresa toda la vida. 4 Principio: Protege del miedo al fracaso! Requiere ser fuerte y efectivo hacia arriba. (No ser jefe "ciclista"*). La libertad es el mejor caldo de cultivo para el rendimiento. Pero eso requiere lderes valientes que, con su ejemplo y con su comportamiento, logran que su gente d (sin miedo) lo mejor de s. Un lder fuerte sabe aceptar y utilizar la discrepancia para un mejor entendimiento y mayor sinergia de equipo. Como hemos visto en los ejemplos anteriores en poltica, solo la valenta del lder es capaz de quitarle a su gente el miedo al ridculo, a la coaccin, al chantaje, e incluso a la muerte; cuando otros solamente logran con su cobarda que su entorno est "amedrentado" y acongojado, "paralizado" de miedo y con incapacidad de emprender cualquier accin.

En una que otra fusin o re-estructuracin de empresa se puede observar muy bien el ambiente de miedo que crean algunos "jefes". Con justificaciones marcamos slo nuestras limitaciones. Si nuestros colaboradores se justifican, es un sntoma de estar a la defensiva. Gente que est a la defensiva lo tiene muy difcil cara a creatividad, iniciativa e innovacin. Necesita ms apoyo del lder!

Liderazgo y Cultura
Todo conjunto humano que perdura a travs de los aos tiene cultura; ya sea sta explicita o implcita. Las culturas no son buenas o malas. Simplemente son funcionales o no-funcionales. Las no-funcionales no sobreviven. Los valores son la columna vertebral de cualquier cultura y el liderazgo es un elemento formador de valores. El ejemplo personal del lder, como ya hemos visto, forma valores, actitudes y finalmente comportamientos. Qu tipo de cultura va asociada a cada estilo de liderazgo? Veamos 3 ejemplos del mundo de la zoologa: El bisonte americano casi lleg a extinguirse, por la siguiente razn. Los indios americanos eran muy buenos observadores de la naturaleza y pronto descubrieron que una manada de bisontes tena un lder nico; solamente haba que descubrir al lder y matarle. Una vez muerto el lder, el rebao se quedaba desorientado. Los indios podan matar bisontes al por mayor. Eso puso en peligro la supervivencia de todo el rebao. La grulla, ave de gran tamao que recorre enormes distancias y vuela en formacin de V a gran altura, no corre el peligro del bisonte. Cundo el animal lder es eliminado, le sustituye automticamente el siguiente animal y as sucesivamente. Queda garantizada la supervivencia de la agrupacin. El atn, pez que llega a pesar hasta 600 kilos, es de sangre fra, pero necesita mantener su temperatura corporal unos diez grados superior a la del agua que le rodea. Eso le obliga a comer mucho. Los atunes se mueven en una formacin que se llama cardmen. Se ha intentado encontrar al 'lder' del cardmen, pero no se encontr. El cardumen se mueve como si fuese un solo cuerpo. De forma simultnea todos nadan en la misma direccin. No existe un solo lder del banco. Todos son lderes. Cul es la cultura de su organizacin? bisonte, grulla o atn? Necesita cambiar? En qu direccin?

Por primera vez en la historia de la humanidad necesitamos ser capaces de emplear en las organizacio grandes nmeros de personas con un alto nivel de conocimientos para realizar el trabajo productivo. Estamos hablando del "Knowledge-Worker" (Trabajador del Conocimiento). Los paradigmas de la gestin cientfica de Taylor ya no valen para ese nuevo universo. Tampoco es suficiente la 'Gestin d Conocimiento'. Una organizacin moderna necesita muchos lderes. El 'Knowledge-Worker' necesita trabajar como lder de sus proyectos para estar motivado. El mundo no espera. Est cambiando con rapidez y de forma radical. Por eso la cultura de una empresa lder hoy, tiene que ser la del cardmen. Cuanto ms lderes, mejor. Pero hay que forjarlos; con mucha determinacin, esfuerzo, sacrificio y

con el ejemplo personal de los Top-Managers. Y eso mismo no es otra cosa que un cambio cultural. Y, un cambio cultural tiene que tener en cuenta los cambios en la sociedad, de la economa y del mercado laboral. Vemoslos a continuacin: Cuales sern las caractersticas del mercado laboral en Espaa en el ao 2010? Los datos estn perfectamente claros en base a tendencias conocidas y estudios serios que plantean implicaciones empresariales no excentas de dramatismo: Atraer y retener a clientes y personal con talento depender de la cultura empresarial. Los actuales lderes del mercado no podrn serlo entonces, sin un cambio cultural. Un proceso de cambio cultural requiere de 3 a 5 aos. Acierta el que espera? A qu espera?

Ronald C. Stern es fundador y 'Principal' de STERN INTERNATIONAL, Top-Management Consultants. Ha introducido el 'Coaching' en 1980 en Espaa. Desde entonces ha entrenado a miles de Managers con xito. Ha introducido en Espaa conceptos como 'Liderazgo', 'Management', 'Mentoring', 'Cultura Empresarial', 'Valores', 'Misin', 'Visin'. Es muy apreciado por sus muchos aos de experiencia, investigacin y desarrollo serios. Stern, adems, es Top-Manager y Empresario con xito real. Ha vivido en 12 pases y habla 5 idiomas.

El Liderazgo Gerencial: proceso mediante el cual se dirigen las actividades laborales de un equipo de trabajo de influir en ellas . Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo implica a otras personas; a los colaboradores o seguidores. Los miembros del equipo de trabajo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente seran irrelevantes. En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del equipo de trabajo. Los miembros del equipo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder sobre los dems y es quien decide que se debe hacer.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los colaboradores, de diferentes maneras . El cuarto es la combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores y principios de la persona que es lider.

[editar] Tipos de liderazgo

En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional,{quin} existen pocos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura [celebridad|clebre] (como un [hroe]). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna [corporacin] o producto que toma la primera posicin en algn [mercado]. Arieu define al lder como "la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos.

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn.

[editar] Liderazgo segn Richard L. Daft

El autor Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo Define el liderazgo como: La relacin de influencia que ocurre entre los lderes y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. Los elementos bsicos de esta definicin son: lder, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores.

[editar] Tipos de liderazgo segn Cyril Levicki

El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:3

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada. Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior. Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos. Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas. Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor. Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

[editar] Liderazgo desarrollador

De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn. Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones y personas, persuasivo, critico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

[editar] Tipologa de liderazgo y caractersticas

Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems. Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado. Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo. Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo. Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo. Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems. Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan de marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad.

Otras clasificaciones Una clasificacin de la tipologa del liderazgo es la formal, que representa la direccin de un grupo de trabajo de forma oficial o designada; otra menos evidente es el reconocimiento por los miembros de la institucin de una manera informal de que tiene gran influencia, pero de una manera libre, sin nimo retributivo y de forma carismtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comunitario por observacin participativa, estas personas son claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de los 'lderes informales', como un tema relevante de la sociologa de la organizacin. El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto) liderazgo institucional liderazgo consensual

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tien la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento. La Credibilidad: La Base del Liderazgo Exitoso Segn los autores del libro, <<La Credibilidad: Como se gana, se pierde, y porque la gente la reclama>> , la clave al liderazgo exitoso tiene base en la credibilidad. La credibilidad se define como tener la cualidad de ser creble o parecer verdadero. La credibilidad es importante para cualquier lder ya que las personas estn ms dispuestas a seguir a alguien si pueden creer lo que esa persona dice y hace. Se debe recordar que hay una gran diferencia entre direccin y liderazgo. Hay seis disciplinas que son clave para obtener credibilidad:

1. Descubrirse a s mismo 2. Apreciar a los constituyentes 3. Afirmar valores compartidos 4. Desarrollar capacidad 5. Servir un propsito 6. Sostener la esperanza Las Cuatro Estrategias del Liderazgo Efectivo Warren Bennis, autor del libro "Leaders: The Strategies for Taking Charge", introduce cuatro estrategias fundamentales para lderes que buscan efectividad: 1. Atencin mediante visin - Un lder debe captar la atencin de los colaboradores mediante una visin clara y simple. 2. Sentido mediante comunicacin - Un lder debe crear significado sobre su vison mediante una comunicacin clara y concisa. 3. Confianza mediante posicionamiento - Un lder debe transmitir confianza a sus colaboradores mediante el posicionamiento estratgico de sus acciones. 4. La utilidad de uno mismo - Para llegar a motivar a los colaboradores,un lder debe primero conocerse a s mismo.

El trmino se define comnmente como la habilidad o capacidad de un individuo para influenciar, motivar y permitirle a otros el contribuir al xito de la organizacin a la cual pertenece. A veces tambin se utiliza el liderazgo para referirnos a una determinada posicin jerrquica de poder en una organizacin. Por ejemplo cuando decimos "tal o cual pas se encuentra bajo el liderazgo de tal persona". En el extremo positivo del espectro, el lder busca obtener lo mejor de las personas para lograr un objetivo en comn, mientras que en el negativo, el liderazgo lleva a una obediencia ciega y a expectativas desmedidas sobre la capacidad o poder de lder, que en algunos casos pueden llevar a una "adoracin", como ha ocurrido histricamente en algunas sectas y grupos de mejoramiento personal o "autoayuda". La historia del liderazgo est marcada por la estructura social y pensamiento preponderante en cada poca: las estructuras monrquicas y aristocrticas lo asocian con la "sangre" o descendencia y posicin social (ejemplo: los reyes), la "meritocracia" lo asocia al talento y logros personales (ej: Los oficiales en tiempos de Napolen), para el feminismo se encuentra asociado con la empata y los roles maternales (en contraposicin al paternalismo). Otros modelos como el de Confucio, buscan al lder de tipo erudito y sabio, mientras que la anarqua

cuestiona de fondo todo el concepto. Adems, existen modelos mixtos de liderazgo compartido, en donde los miembros de una organizacin se turnan el papel del lder. Existe el liderazgo formal, es decir aquel determinado por un cargo o jerarqua, y el informal, que corresponde a aquel lder espontneamente aceptado por el grupo como tal. Lo ideal sera que los lderes formales, propuestos segn un cargo o responsabilidad, sean adems los considerados como tales por el resto del grupo humano al cual pertenecen, pero esto no es siempre as. Adems entre los lderes se dan diversas formas de ejercer el liderazgo: est el lder autoritario, el democrtico y el "laissez-faire" o relajado que no interfiere en el curso de las cosas. Dependiendo de la situacin y de la competencia de los subalternos, es que un determinado estilo ser el ms apropiado; por lo mismo es que el lder debe ser flexible y capaz de cambiar su estilo de liderazgo de acuerdo a cada situacin. Entre las caractersticas del liderazgo, destacan: la capacidad de guiar a travs del ejemplo, algn talento o habilidad especfica relacionados con la tarea en cuestin, el impulso emprendedor, el carisma, el espritu de servicio, la orientacin clara hacia un objetivo o misin, el optimismo, la capacidad para delegar y motivar, y el auto conocimiento necesario de tal manera de ser capaz de conocer a los dems. Se dice que todos llevamos a un lder dentro, y que debemos trabajar para sacarlo a la superficie.