GESTO DE OPERAES

AULAS 2 a 4

Prof. Edson Bassotti.

PEQUENO GLOSSRIO
EFICCIA baseada em trs aspectos de desempenho: Velocidade, ou taxa de atravessamento do produto (seu tempo ciclo); Qualidade do produto ou do servio que produz; Tempo que est disponvel para operar. Isto pode ser entendido olhando-se o efeito combinado das trs medidas, calculadas ao multiplicar as trs mtricas individuais. Expresso em percentagem. EFICINCIA a razo do volume de produo real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. PERDAS Ineficincia na forma de realizar a produo. PROCESSO De maneira mais simples possvel, processo aquilo que cria os resultados que a empresa fornece aos clientes. Mas processo tambm um termo tcnico, com uma definio exata: grupo de atividades que possuem correlao, e EM CONJUNTO, criam um resultado de valor para os clientes. Portanto, processo um grupo de atividades, NO APENAS UMA, onde nenhuma tarefa isolada cria o resultado almejado. PRODUTIVIDADE a razo do volume de produo real (tempo) pelo que deveria ser produzido (tempo) expresso em percentagem. Na produtividade o tempo parado descontado do tempo trabalhado.

PERDAS

1. Perdas
1.1. Conceitos O conceito de perda base para a administrao e engenharia da produo. Viso tradicional: So perdas fsicas. Desperdcios de matria-prima, materiais, componentes, etc.

Viso moderna: Perdas no trabalho. Ineficincias na forma de realizar a produo.

Perdas so todas as atividades que geram custo e no adicionam valor ao produto.

Shingeo Shingo Trabalho efetivo ou lquido: trabalho que gera custo e agrega valor ao produto. Trabalho adicional: trabalho que suporta a produo, gerando custos, porm no agrega diretamente valor ao produto. Ex: Setup. 1.2. As 7 perdas Ohno As 7 grandes perdas so: Superproduo; Transporte; Processamento em si; Elaborao de produtos com defeitos; 4

 Estoque; Espera; Movimento. 1.2.1. Perdas por superproduo So consideradas as piores perdas por ajudarem a esconder as demais perdas. Estas podem ser de dois tipos diferentes: Superproduo quantitativa: produzir em quantidade superior ao necessrio para suprir a demanda. Superproduo por antecipao: antecipar a entrega de um pedido ao estoque. 1.2.2. Perdas por transporte Eliminar as perdas por transporte significa, tanto quanto possvel, a eliminao da movimentao de materiais. O objetivo central do ataque s perdas de transporte a Absoluta eliminao do transporte (Shigeo Shingo). 1.2.3. Perdas por processamento em si Consistem nas atividades de processamento que so necessrias para que o produto/servio adquira suas caractersticas bsicas da qualidade. Como localizar estas perdas? Por qu este tipo de produto/servio especfico deve ser produzido? (Engenharia de valor)

 Dado que o produto/servio foi definido, por qu os atuais mtodos devem ser utilizados neste tipo de trabalho? (Anlise de valor) 1.2.4. Perdas por fabricar produtos com defeitos Consiste na produo de peas, sub-componentes e produtos acabados (ou servios) que no atendem s especificaes de qualidade requerida pelo projeto. Para reduzir estas perdas preciso estabelecer a diferena entre: Inspeo para localizar ou descobrir defeitos; Inspeo para prevenir produtos defeituosos. Baseia-se no Feedback da informao de defeito para a operao anterior para corrigir o defeito na fonte. Esta a perda mais perceptvel, tendo como resultado direto o refugo ou retrabalho. Soma-se s perdas materiais o trabalho acumulado nas peas processadas e a uma srie de problemas indesejados potenciais. 1.2.5. Perdas nos estoques Refere-se existncia de estoques desnecessrios tanto no almoxarifado de matrias-primas, como no de processos e produtos acabados. Ou seja, est relacionado com a compra ou produo de grandes lotes. Pode-se minimizar estas perdas atravs de: Sincronizao da produo; Troca rpida de ferramentas. 1.2.6. Perdas por esperas Significa, em geral, a espera dos trabalhadores e a baixa taxa de utilizao das mquinas. 6

Est diretamente relacionada com o nivelamento e sincronizao do fluxo de produo. 1.2.7. Perdas no movimento Estas perdas esto relacionadas com a operao principal realizada pelos operadores. O princpio consiste em detectar os movimentos desnecessrios dos trabalhadores. A idia consiste em racionalizar o movimento dos trabalhadores, visando gerar padres de operaes efetivos. 1.2.8. Outras perdas Perda por segurana no trabalho; Perda energtica; Perdas ambientais; Perda de dados; Perdas ergonmicas; Perda de talentos; Perda de oportunidade; E muitas outras.

ESTUDO DE TEMPOS

2. Estudo de tempos
2.1. Conceito de medida do trabalho Medida do trabalho (Estudo de tempos ou Cronoanlise), a tcnica de determinar o tempo necessrio para que um operador habilitado e treinado, trabalhando com ritmo normal, possa executar um determinado trabalho (tarefa ou operao), segundo determinado mtodo. A definio acima exige algumas explicaes: A unidade de medida do trabalho o tempo (horas, minutos, centsimos de minuto, dcimo milsimo de hora, etc.); O tempo de uma operao deve ser medido sempre para o ritmo normal de trabalho (nem devagar, nem rpido); O operrio que executa o trabalho deve ser habilitado, isto , deve conhecer bem o seu servio; A durao (tempo) do trabalho depende do seu mtodo.

Portanto, se uma certa operao for executada por mtodos diferentes, haver medidas desiguais para a mesma operao. Conclui-se, pois, que o mtodo deve estar registrado no estudo de tempos. 2.2. Aplicao do conhecimento dos tempos A moderna administrao, baseada em dados confiveis e informaes seguras, encontra no estudo de tempos uma preciosa fonte de informaes sobre o trabalho, quer na fbrica, nos escritrios, nos hospitais, nos bancos, etc. Principais aplicaes do conhecimento dos tempos: Pr-clculo do custo da mo de obra; Pr-clculo do custo de trabalhos mecanizados; 9

Programao e controle da produo; Medida e controle da produtividade; Clculo de incentivos salariais; Projetos de mtodos de trabalho; Projetos de processos de fabricao.

2.3. Tcnicas de estudo de tempos H diferentes tcnicas para se determinar o tempo de uma operao produtiva. A escolha da tcnica a ser utilizada requer o exame de alguns elementos: Exatido da medida (tempo); Aplicao do conhecimento do tempo; Rapidez para se determinar o tempo; Pessoal tcnico necessrio para realizar os estudos; Tipos de produo; Padronizao dos mtodos de trabalho.

evidente que a necessidade de grande exatido da medida (tempo) requer tcnicas mais complexas. Estas, por sua vez, so mais demoradas e exige pessoal tcnico especializado, alm de serem utilizadas quando o mtodo de trabalho for racionalizado e padronizado. As tcnicas mais desenvolvidas so: Tcnica dos tempos histricos; Tcnica dos tempos estimativos;

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Tcnica da cronometragem direta.

O MTM (Method-Time Measurement) uma sofisticadssima tcnica de tempos sintticos e utilizada, em pases de avanada tecnologia, para determinao do tempo de operaes manuais de curtssima durao (menos de 1 minuto). Consiste em definir os elementos bsicos do trabalho e atribuir a estes os tempos sintticos encontrados em tabelas. A unidade de medida do MTM a TMU (Time Measurement Unit) que equivale a 0,0006 minuto ou 0,036 segundo. 2.3.1. Tcnica dos tempos histricos A tcnica dos tempos histricos a mais simples e usual de todas. Consiste em se determinar o tempo real de uma operao com base em dados de produo acontecida no passado recente (semanas ou meses passados). 2.3.1.1. Clculo dos tempos histricos

As providncias para se determinar os tempos histricos de operaes produtivas se resumem em coletar os seguintes dados, atravs de fichas de produo: N da pea (e cdigo, se houver); Nome da operao; Designao do posto de trabalho; Quantidade produzida; N de minutos de produo consumidos.

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Com esses dados, o tempo histrico da operao ser o quociente da diviso entre o total de minutos e a quantidade produzida. Tempo histrico = Minutos de produo . Quantidade produzida

Exerccio: Determinar o tempo histrico da operao de cortar da pea A. Dados levantados em fichas de produo: Quantidade produzida = 145 peas; Horas gastas = das 7:10 h as 16:30 h (1 hora de almoo).

Resoluo:

2.3.1.2.

Vantagens e Desvantagens

As vantagens desta tcnica so: Rapidez para determinar os tempos de muitas operaes, desde que haja

fichas de produo arquivadas; Facilidade de clculos, no requerendo pessoal especializado.

As desvantagens desta tcnica so: Pequena exatido e margem de erro desconhecida;

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Aplicao reduzida estimativas grosseiras de custos e ao clculo de carga

de trabalho. 2.3.1.3. Aplicabilidade

A tcnica de tempos histricos utilizada para: Clculo de carga de trabalho, em programao da produo, para

determinao de prazos de execuo de lotes de produo; Estimativa inicial e grosseira de custos de mo de obra.

Esta tcnica NO DEVE ser utilizada para medir ou avaliar a produtividade dos operrios, devido a sua pequena preciso. 2.3.2. Tcnica dos tempos estimativos A tcnica dos tempos estimativos tambm conhecida como Pr-calculo de tempos. Consiste em estimar tempos de operaes produtivas que no esto em execuo. Estas operaes sero realizadas no futuro, isto , ao se contratar uma encomenda de peas e/ou produtos ainda no produzidos pela empresa. 2.3.2.1. Clculo dos tempos estimativos

O Pr-clculo de tempos segue as seguintes etapas: 2.3.2.1.1. 1a. Etapa Analisar a operao, isto , determinar os elementos que a compe, considerando-se: Mquina a ser utilizada; Massa e caractersticas do material (dureza, dimenses, forma, etc); Ferramentas e dispositivos de trabalho; 13

Local da operao.

Esta 1a. Etapa desenvolvida com base em desenho, amostras e/ou modelos de peas ou produtos a serem desenvolvidos. Quanto maior for o detalhamento da operao (anlise e registro), melhor ser a estimativa dos tempos de seus elementos. 2.3.2.1.2. 2a. Etapa Estimar os tempos dos elementos da operao. Esta estimativa se faz com base em operaes semelhantes cujos tempos tenham sido determinados. As tabelas de tempos de elementos bsicos, elaboradas nas empresas, so valiosa fonte de dados para esta tcnica. Exemplo: Estimar o tempo da operao de costurar a capa de um colcho de 1,70 m x 2,10 m. A empresa recebeu uma encomenda de 500 unidades deste produto que no consta de sua linha normal. Com base no tempo conhecido da operao de costurar capa de colcho de 1,20 m x 1,90 m possvel estimar o tempo do novo produto. 2.3.2.2. Vantagens e Desvantagens

As vantagens desta tcnica se resumem na possibilidade de se obter um dado bsico (tempo), sem a existncia efetiva do trabalho. As desvantagens residem na margem de erro que pode estar contida na medida do trabalho (tempo). 2.3.2.3. Aplicabilidade

A tcnica de tempos estimativos utilizada: No lanamento de novos produtos;

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Quando a empresa fabrica sob encomenda peas ou produtos

diversificados que no constam de sua linha. Neste caso, necessrio estimar os tempos de operaes produtivas para fins de clculo de custos e prazos de entrega; Quando no se dispe, de imediato, de outros meios para se conhecer os

tempos das operaes. CURIOSIDADE: BasProcess\BasProcess2.XLS 2.3.3. Tcnica da cronometragem direta A cronometragem direta uma tcnica de estudo de tempos largamente empregada, em todo o mundo industrializado. Sem a complexidade prtica do MTM ou a simplicidade de tempos histricos, esta tcnica fornece dados bastante confiveis e de ampla aplicao na administrao empresarial. A cronometragem direta utiliza cronmetros industriais e requer pessoal especializado (cronometristas) para a sua execuo. 2.3.3.1. Tipos de cronmetros

Cronmetro Digital (minutos e segundos);

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Cronmetro sexagemal;

Cronmetro centesimal;

Cronmetro dcimo milsimo de hora.

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2.3.3.2.

Condies para a cronometragem direta

Como o objetivo desta tcnica a determinao do tempo padro de uma operao, algumas condies devem ser observadas para esta determinao: O mtodo de trabalho da operao deve estar padronizado, isto ,

racionalizado e oficializado; O operador deve ser habilitado e treinado neste mtodo de trabalho; As condies da mquina, materiais, dispositivos e ferramentas devem ser

normais, isto , no devem apresentar anomalias na ocasio da cronometragem. As condies do local de trabalho (luz, rudos, temperatura, calor,

disposio de materiais, etc) devem ser habituais. Para exemplificar: se estiver ocorrendo uma mudana no local de trabalho, ou se os materiais estiverem empilhados inadequadamente por excesso temporrio de estoques, as condies no so normais ou habituais. O profissional que utiliza esta tcnica deve ser um cronoanalista habilitado

e treinado. Sem estas condies bsicas, no se deve realizar a cronometragem direta, pois o resultado dela no ter exatido nem confiabilidade. Logo, no ser Tempo Padro. 2.3.3.3. Etapas e metodologia da cronometragem direta

A cronometragem direta elaborada pelo cronoanalista, em duas fases: a primeira no prprio local da operao e a segunda (clculos) no escritrio do setor de Tempos e Mtodos. A metodologia da cronometragem direta segue as seguintes etapas: Contato com operador e observaes iniciais;

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Diviso da operao em elementos; Cronometragem dos elementos; Avaliao do ritmo; Clculo do tempo observado; Clculo do tempo normal; Avaliao da fadiga e outras tolerncias; Clculo do tempo padro; Aprovao, registro e arquivo do estudo. 2.3.3.3.1. Contato com operador e observaes iniciais

Determinada a operao a ser estudada, o cronoanalista se encaminha ao setor da produo e informa ao chefe do mesmo sobre o estudo que vai elaborar. Se a operao estiver sendo executada por vrios operadores, o cronoanalista seleciona aquele que apresenta caractersticas normais, isto , nem o operrio excelente, nem o aprendiz. Em seguida, o cronoanalista se apresenta ao operrio, explica-lhe resumidamente o qu e para qu vai fazer o estudo e pede sua colaborao no sentido de trabalhar com ritmo normal. Alm disso, procura saber quais os problemas do trabalho que vai medir. Aps registrar o nome do operador na folha de cronoanlise, o cronoanalista faz algumas observaes bsicas: A mquina est com a rotao (RPM) certa? O material est adequado? O mtodo de trabalho o padronizado? 18

H peas suficientes para serem trabalhadas e observadas? As condies do local de trabalho esto normais? 2.3.3.3.2. Diviso das operaes em elementos

A diviso da operao em elementos bsica para uma boa cronometragem e respectiva avaliao de ritmo. 2 - Folha de cronometragem.xls As regras para diviso da operao em elementos so: Os elementos devem ter incio e trmino bem definidos; Os elementos executados pelo homem (elementos manuais) devem ser

separados dos executados pela mquina (elementos mecnicos). Devem ser separados os elementos cclicos (que ocorrem sempre na

operao) dos elementos acclicos (que ocorrem na repetio da operao durante a jornada de trabalho). Por exemplo, passar massa no estampo a cada 50 peas um elemento acclico. 2.3.3.3.3. Cronometragem dos elementos H duas formas de cronometragem: Leitura interrompida (volta a zero); Leitura contnua.

Na leitura interrompida, concludo um elemento, o cronoanalista faz a leitura do cronmetro, acionando o boto fazendo o ponteiro voltar a zero e reinicia a contagem do tempo. Na leitura contnua, concludo o elemento, o cronoanalista faz a leitura do cronmetro e registra na folha de cronoanlise o tempo acumulado.

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A vantagem da leitura interrompida que dispensa os clculos necessrios ao outro mtodo. A desvantagem que podem ocorrer pequenos erros de leitura e influenciar a avaliao do ritmo. A vantagem da leitura contnua a maior preciso de leitura, sobretudo quando se utiliza o cronmetro de dois ponteiros. A desvantagem a necessidade de calcular os tempos dos elementos, fazendo-se subtraes sucessivas aos tempos acumulados e registrados na folha de cronoanlise. 2.3.3.3.4. Determinao do N de ciclos cronometrar O nmero de ciclos a cronometrar para se determinar o tempo mdio de um elemento de operao depende, estatisticamente, do nvel de confiana e do erro relativo deste tempo mdio. Nvel de confiana: a probabilidade de uma varivel (no caso, o tempo) representar o fato real. Desvio Padro: uma medida de disperso e indica o grau de disperso dos dados de uma amostra em relao a sua mdia. Clculo do desvio padro do tempo mdio ( T ) amostral: S=

T N

T N

N N1

Onde: S (sigma) = desvio-padro ( T ) N = n de observaes Nmero de ciclos cronometrar:

N = n x

N T ( T ) eT

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Onde:

N = Nmero necessrio de observaes T = Tempos cronometrados e = Erro relativo do tempo mdio ( T ) ( 5% ou 0,05) N = Nmero de observaes realizadas n = Nmero de desvios padres (nvel de confiana) (geralmente 2)

Para:

n = 1, o nvel de confiana de 68,27% n = 2, o nvel de confiana de 95,45% n = 3, o nvel de confiana de 99,73% Veja na curva normal de probabilidade. 2.3.3.3.5. Avaliao do ritmo

Esta a etapa mais complexa da tcnica de cronometragem direta. O objetivo da avaliao o nivelamento dos tempos dos elementos, obtidos na cronometragem. Este nivelamento significa que os tempos maiores (provocados por ritmo lento) ou menores (provocados por ritmo acelerado) devem ser reduzidos para o tempo normal. Em outras palavras, os tempos obtidos na cronometragem dependem da eficincia (velocidade do trabalho ou ritmo) do operador. Portanto, tais tempos devem ser corrigidos pela avaliao, resultando em tempos normais, isto , para ritmo normal de trabalho. A avaliao da eficincia feita durante a cronometragem dos elementos. Atravs de uma observao atenta do desempenho do operador (seu esforo e sua habilidade) e do conceito subjetivo do que seja normal, o cronoanalista atribui um valor percentual eficincia do operador. Cabe ressaltar que o mencionado conceito subjetivo de ritmo normal produto de um especializado treinamento do cronoanalista.

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Considera-se til a Tabela de fator de nivelamento (Ver anexo). Exemplo: 3 - Tabela de fator de nivelamento.xls 2.3.3.3.6. Clculo do tempo observado (tempo mdio) Tempo observado a mdia aritmtica dos tempos cronometrados para cada elemento da operao. Se durante a cronometragem de um elemento, ocorreu um tempo excessivo por causa de um evento qualquer (Por exemplo: o chefe conversou com o operrio), este tempo deve ser expurgado no clculo da mdia dos tempos. 2.3.3.3.7. Clculo do tempo normal Tempo normal de um elemento de operao o tempo observado deste elemento nivelado ao ritmo normal. Tempo normal (TN) = Tempo Observado (TO) x Fator de nivelamento 2.3.3.3.8. Avaliao da fadiga O tempo normal de uma operao significa que a mesma realizada com ritmo normal de trabalho. Este ritmo normal (velocidade e esforo normais) no pode ser mantido durante uma jornada de trabalho (8, 9 ou 10 h). Isto porque ocorre um fenmeno fisiolgico, a FADIGA, que reduz a capacidade fsica e mental, obrigando o trabalhador a diminuir seu esforo e, em alguns casos, at a parar de trabalhar para recuperar suas energias. Face ao fenmeno natural da fadiga, o ritmo normal de trabalho diminui em certos horrios do dia, aumentando desta forma o tempo normal da operao. Deve-se, portanto, acrescentar ao tempo normal uma tolerncia de fadiga.

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A tolerncia de fadiga um acrscimo percentual ao tempo normal da operao para cobrir os instantes de repouso e/ou queda do ritmo do operador. A determinao da tolerncia de fadiga complexa e deve levar em considerao os seguintes aspectos: Massa (Kg) movida pelo trabalhador (Ver anexo); Movimentos (partes do corpo) realizados pelo trabalhador e posio de

trabalho (em p, sentado, agachado, etc) (Ver anexo); Periculosidade da operao; Monotonia da operao; Condies do local de trabalho (rudos, temperatura, umidade, luz,

qualidade do ar, etc). O fator periculosidade deve ser considerado quando a ateno do operador deve ser aumentada, provocando fadiga mental e visual. H um consenso, entre os cronoanalistas, na utilizao do critrio de aplicar de 0% a 5% para cobrir a fadiga por periculosidade. O fator monotonia deve ser considerado em operaes de curta durao. Neste caso,acrescenta-se de 2 a 3%. O fator condio do local de trabalho requer uma anlise cuidadosa e a sua determinao bastante complexa. Normalmente usa-se de 0% a 5%. A tolerncia de fadiga (%) a ser acrescida ao tempo normal ser a soma dos percentuais extrados da tabela de compensao de fadiga (Ver anexo). Exemplo: 4 - Tabela de compensao de fadiga.xls

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2.3.3.3.9. Outras tolerncias ao tempo normal Alm da tolerncia de fadiga, deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerncias: Tolerncia pessoal; Tolerncia de atrasos imprevisveis.

Alm da tolerncia de fadiga, deve-se acrescentar ao tempo normal mais 2 tipos de tolerncias: A tolerncia pessoal destina-se a conceder tempo para o trabalhador satisfazer suas necessidades fisiolgicas. Aceita-se, internacionalmente, 5% para a tolerncia pessoal. A tolerncia por atrasos imprevisveis destina-se a compensar minsculas interrupes no ritmo de trabalho, que no podem ser atribudas a vontade do operador. Por exemplo: Pequenas oscilaes de energia; Falar com o chefe; Pequenas esperas, etc.

Na prtica, todavia, estima-se um percentual de 1 a 3% para esta tolerncia. 2.3.3.3.10. Clculo do tempo padro

O tempo padro de uma operao o tempo normal acrescido das tolerncias de fadiga, pessoais e de atrasos imprevisveis. O tempo padro calculado atravs da frmula: TP = TN + TN (F + NP + AI)

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Onde: TP = tempo padro da operao. TN = tempo normal. F = tolerncia de fadiga, expressa em porcentagem na forma decimal. NP = necessidades pessoais (5% ou 0,05) AI = atrasos imprevisveis (de 1 a 3% ou de 0,01 a 0,03) Exerccio: Calcular o TP de uma operao, sendo: TN = 320 centsimos de minuto; F = 20%; NP = 5% ; AI = 2%.

Isto posto, temos:

Tempo Padro de uma operao o tempo necessrio para que um operador habilitado e treinado, trabalhando com ritmo normal segundo um mtodo padronizado, possa realizar a operao desejada.

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IROG

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3. IROG ndice de Rendimento Operacional Global

3.1. Conceitos um indicador para a gesto do posto de trabalho e demonstra qual o percentual de agregao de valor a uma atividade. IROG tambm chamado de TEEP = Total Effective Equipment Productivity (Produtividade Efetiva Total do Equipamento) e de OEE = Overall Equipment Efficiency (ndice de Eficincia Global). Fazendo um Benchmarking em empresas de classe mundial encontrouse um IROG de 85%. Os equipamentos nas empresas brasileiras funcionam com uma eficincia muito baixa. Faz-se necessrio melhorar a utilizao a utilizao dos equipamentos, pois o seu custo de depreciao muito elevado. 3.2. Clculo do IROG IROG (%) = Disponibilidade (%) x Performance (%) x Qualidade (%). Disponibilidade o tempo atual de utilizao dividido pelo tempo planejado. Disponibilidade (%) = tempo utilizado / tempo planejado.

Performance o tempo de ciclo dividido pelo tempo real ou, peas produzidas dividido pela capacidade terica de produo. Performance (%) = tempo de ciclo / tempo real ou Performance (%) = peas produzidas / capacidade de produo.

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 Qualidade o nmero de peas boas divididas pelo total de peas produzidas. Qualidade (%) = peas boas / produo.

3.2.1. Exemplo de Clculo do IROG Se uma mquina opera a 80 ciclos por minuto, mas possui uma velocidade projetada de 100 ciclos por minuto, sua taxa de performance (desempenho) de 80%. Da mesma forma, se produz 90 peas boas de um total de 100 fabricadas, possui uma taxa de qualidade de 90%. Se ns planejamos fazer rodar o equipamento por 8 horas, mas ele pra 2 horas (quebrado), sua disponibilidade de 75%. Nesse exemplo, a taxa de qualidade de 90% combinada com a taxa de performance de 80% e a taxa de disponibilidade de 75% produzem uma eficcia geral de equipamento igual a 54% (0,9 x 0,8 x 0,75).

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RACIONALIZAO DE MTODOS

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4. Racionalizao de Mtodos
4.1. Introduo Podemos afirmar, em princpio, que a busca de melhores mtodos de racionalizao do trabalho to velha quanto a prpria humanidade: o homem sempre procurou, com sua inteligncia e raciocnio, facilitar as tarefas que lhe competem na sua luta pela vida. Com o surgimento da indstria, o crescimento das fbricas, e o desenvolver da cincia da administrao de empresas, o Estudo do Trabalho (Mtodos e Tempos) passou a merecer ateno especial, vindo a constituir um dos mais importantes da Engenharia da Produo. Este ataque sistemtico e cientfico do problema da medida e da racionalizao do trabalho, data de quase um sculo, sendo to recente quanto a Cincia da Administrao. Foram pioneiros nestes estudos Frederick Winslow Taylor, no campo do Estudo de Tempos, e o casal Frank B. e Llian M. Gilbreth no Estudo de Movimentos (Mtodos). Em 1878, Taylor ento com 22 anos, era um operrio da Midvale Steel Company, perto da Filadlfia. Inteligente e esforado, foi ganhando posio dentro da empresa, assumindo em poucos anos o posto de Chefe das oficinas. Estudando noite obteve em 1883 o ttulo de Engenheiro Mecnico, tendo sido nomeado no ano seguinte engenheiro da fbrica. Trabalhou mais tarde (1898) na Bethelchem Steel Works e em algumas outras fbricas, passando posteriormente a prestar servios de consultoria a indstrias, juntamente com o grupo de auxiliares e colaboradores que formara em torno de si, durante sua carreira profissional. Taylor insistia em que se aplicassem mtodos cientficos aos problemas de administrao, conforme esclarece no seu livro The Principles of Scientific Management, publicado em 1911. Diz ele que seu livro foi escrito para:

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a)

Demonstrar, atravs de uma srie de exemplos simples, as perdas imensas que sofre a nao todos os dias devido ineficincia em quase todos os seus atos quotidianos.

b)

Procurar convencer o leitor de que o remdio para esta ineficincia est na administrao sistemtica e no na busca de homens excepcionais.

c)

Provar que a melhor administrao uma verdadeira cincia, baseada em leis, regras e princpios bem definidos. Que estes princpios fundamentais se aplicam a todos os tipos de atividade humana, desde o mais simples ato individual at o trabalho de grandes organizaes, que exigem a mais elaborada cooperao. E convencer o leitor, atravs de exemplos, que quando estes princpios so corretamente aplicados, os resultados conseguidos so verdadeiramente impressionantes.

J na Midvale Steel Company, na posio de chefe, Taylor era responsvel pela produtividade de seu departamento. Ao estudar uma operao, fazia inicialmente sua anlise, diviso do trabalho em movimentos elementares, que eram examinados, verificando-se a necessidade ou no de cada um deles. Cada um desses elementos era cronometrados diversas vezes, at ter-se uma idia segura do tempo necessrio para a execuo. Esses elementos eram em seguida compostos dentro da melhor seqncia para a realizao do trabalho. Somandose o tempo de cada um dos elementos, obtinha-se o tempo total necessrio para executar a operao. A este tempo eram somadas porcentagens adequadas, para atender s interrupes e paradas acidentais a aos necessrios intervalos de descanso. Chegava-se assim a um tempo padro que podia ser utilizado na programao das tarefas a serem executadas pelos operrios. Para despertar o interesse dos trabalhadores, Taylor aplicava sistemas de incentivo, relacionando a remunerao de cada homem com sua produtividade, da forma a permitir acrscimos de salrios de ordem de 30 a 40% para os que ultrapassassem a produo considerada normal.

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Muitos confundiram os estudos de Taylor com um sistema em que se desse valor a homens excepcionais, ou em que se procurasse forar o trabalhador a uma atividade alm de limites razoveis. Na realidade, o que ele preconizou era a aplicao de mtodos cientficos para a determinao justa e precisa da tarefa de cada um, com vistas ao aproveitamento global e efetivo do esforo humano aplicado na indstria, afim de poder atingir dois objetivos aparentemente antagnicos: custos baixos e salrios altos. Ao estudar uma operao, Taylor inicialmente tratava da melhoria do seu mtodo de execuo, antes de efetuar o Estudo de tempos. Os aumentos de produtividade conseguidos com apenas a aplicao de planos de incentivos baseados no estudo de tempo dos mtodos existentes ou ligeiramente melhorados eram to grandes, que seus seguidores passaram a negligenciar este aspecto do problema. Coube a um casal, Frank B. e Llian M. Gilbreth, no incio deste sculo, chamar a ateno dos engenheiros industriais para a importncia da pesquisa do melhor mtodo de trabalho antes de proceder ao estudo de tempo. Garantindo as condies de trabalho e, treinando adequadamente o operrio quanto melhor forma de execut-lo, conseguiu multiplicar o rendimento dos mesmos. Sua esposa, Llian Gilbreth, foi grande colaboradora. Conhecia profundamente Psicologia, e esta combinao da Engenharia com Psicologia permitiu ao casal realizar seus estudos de atividades envolvendo o trabalho humano, com conhecimento de causa no s sob o ngulo da tcnica (materiais, ferramentas, equipamentos, etc.), como tambm com respeito ao fator humano presente. A tcnica seguida pelos Gilbreth sem seus estudos consistia em dividir a operao a ser realizada em elementos fundamentais de movimentos.

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Estudavam estes elementos separadamente e em relao uns aos outros, eliminavam os considerados desnecessrios e em seguida procuravam reagruplos de forma a conseguir a melhor combinao e seqncias possveis. Davam especial ateno ao ritmo dos movimentos, criao de hbitos de execuo da operao, postura do corpo do operador e a disposio dos materiais e ferramentas no local de trabalho. Para possibilitar um melhor exame e decomposio dos movimentos, os Gilbreth desenvolveram uma tcnica especial de filmagem das operaes e posterior anlise do filme, a que chamaram Estudo de Micro Movimentos. Criaram tambm o cronociclgrafo, que registra fotograficamente, de preferncia com cmeras estereoscpicas, o caminho descrito pelos diversos membros do operador ao executar a operao em estudo. Destes estudos pelos Gilbreth desenvolveu-se toda a estrutura do Estudo de Movimentos e, com carter mais amplo, do atual Estudo de Mtodos. Estas tcnicas e investigaes comearam a ser aplicadas por um nmero cada vez maior de engenheiros industriais, tal como acontecera com os trabalhos de Taylor. Deu-se ento um fenmeno interessante: os seguidores de Taylor (Estudo de Tempos) e os seguidores do Gilbreth (Estudo de Mtodos), de incio, divorciaramse completamente, colocando-se em campos opostos e rivais. Cada grupo defendia ardorosamente suas tcnicas e princpios, atacando com menosprezo os processos de estudo do grupo adversrio. S na dcada de 1930/40 que elementos com maior senso de proporo e viso de conjunto vieram demonstrar que as duas correntes, longe de serem opostas, so complementares e inseparveis, devendo ser combinadas para obteno de melhores resultados.

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5. Importncia da Racionalizao de Mtodos

A empresa industrial rene um conjunto de fatores de produo para produzir seus produtos e, com isso, atender as necessidades do mercado, auferindo lucros nestas atividades. Os fatores de produo so: Materiais em geral; Mo de Obra; Mquinas, Equipamentos e Ferramentas; Edifcios e Instalaes.

Os fatores de produo representam aplicao de capital e a utilizao destes fatores acarreta os custos de produo. Se esta utilizao for irracional, os custos de produo sero elevados com desvantagens para todos (consumidores e empresa). A complexidade da produo industrial provoca diferentes graus de irracionalidade na industrializao dos fatores de produo: Desperdcio de materiais; Produtos refugados; Paralisaes de produo; Pequena quantidade produzida, em relao ao que poderia ser feito; Quebras ou avarias de mquinas e equipamentos por uso errado; Perdas de tempo de produo por vrios motivos.

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As situaes, acima referidas, geram baixa produo, fadiga excessiva, custos elevados e insatisfao geral. A soluo especfica para os problemas de produo, deve ser desenvolvida a partir de uma mentalidade de Racionalizao de Mtodos. A racionalizao de Mtodos deve estar presente, em todos os setores da empresa, quer como esforo administrativo, tcnicas a serem usadas, mas principalmente como ATITUDE, face aos problemas dirios. Em sntese, a grande importncia da Racionalizao de Mtodos advm de: Propiciar o uso racional dos fatores de produo; Conduzir a uma produo elevada e de boa qualidade; Reduzir os problemas dirios de produo; Aumentar a produtividade; Baixar os custos de produo; Reduzir a fadiga excessiva do trabalhador; Tratar as questes de trabalho com objetividade e inteligncia.

6.

Objetivo da Racionalizao de Mtodos

6.1. Objetivo Genrico O objetivo genrico da Racionalizao de Mtodos tornar o trabalho

racional, isto , executado com inteligncia. O trabalho racionalizado conduz alta produtividade que a meta de todos: (Trabalhadores, empresa e nao). A diversidade aspectos e problemas da produo conduzem, na prtica, deteriorao de OBJETIVOS ESPECFICOS da Racionalizao de Mtodos.

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Em cada situao real, um ou mais objetivos podero se tornar prioritrios, cabendo, portanto determina-los para a ao de Racionalizao de Mtodos. 6.2. Objetivos Especficos 1o) Eliminar ou reduzir a perda de materiais; 2o) Reduzir os tempos das operaes produtivas; 3o) Melhorar a utilizao de mquinas, equipamentos e instalaes; 4o) Melhorar a qualidade dos produtos; 5o) Aumentar a segurana no trabalho; 6o) Substituir mo de obra especializada por mo de obra treinada; 7o) Reduzir a fadiga do trabalhador; 8o) Eliminar os pontos de estrangulamento de produo; 9o) Eliminar as perdas de energia; 10o) Padronizar os mtodos de trabalho. Embora todos estes objetivos devam ser perseguidos, cabe selecionar aqueles que tero prioridade, isto , os que tm maior importncia relativa. Por exemplo, o 5o objetivo ser prioritrio se o ndice de acidentes for elevado em determinado setor. 6.2.1. Eliminar ou reduzir a perda de materiais Na maioria das situaes, a perda de materiais resulta do mtodo de trabalho utilizado e tambm do formato do material utilizado. Neste caso, deve-se escolher a maneira de utilizar o material para evitar sobras ou restos, procurando-se uma aplicao para os mesmos.

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H casos em que a perda de materiais ocorre por quebra da pea em fabricao, decorrente do mtodo de execuo. Pode-se, ainda, considerar perda de materiais os produtos refugados por estarem fora das especificaes, decorrentes da forma de trabalhar. 6.2.2. Reduzir os tempos das operaes produtivas Toda operao produtiva um conjunto de movimentos do operrio, envolvendo materiais e ferramentas, numa determinada seqncia, em um certo posto de trabalho, consumindo um certo tempo. Quando o mtodo de trabalho no racionalizado, pode-se esperar que haja um certo nmero de movimentos desnecessrios, mas que consomem tempo. A racionalizao dos mtodos de tais operaes produzir reduo de tempo pela eliminao dos movimentos inteis. As operaes produtivas passveis de grande reduo de tempo so aquelas em que a participao humana grande, em relao participao mecnica. 6.2.3. Melhorar a utilizao de mquinas, equipamentos e instalaes Nas operaes envolvendo homens e mquinas, muito freqente o baixo ndice de utilizao da mquina, quando o mtodo no est racionalizado. O ndice de utilizao da mquina (IUM) pode ser definido como percentual de trabalho mecnico em relao ao tempo total da operao. Por exemplo: em uma operao de 60 segundos, a mquina efetivamente trabalha 15 segundos e fica aguardando 45 segundos, a colocao de material pelo homem. Neste caso, o IUM de 25%.

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O objetivo de melhorar o IUM deve ser prioritrio quando, no processo produtivo, houver mquinas de alto valor. 6.2.4. Melhorar a qualidade dos produtos Este objetivo prioritrio quando a qualidade do produto depende essencialmente do mtodo de trabalho. Oportunidades maiores ocorrem nas operaes de acabamento e de embalagem. Sempre que a operao for totalmente manual, possvel melhorar a qualidade do produto pela racionalizao do mtodo de trabalho. 6.2.5. Aumentar a segurana no trabalho Os acidentes decorrem do binmio CONDIES INSEGURAS E ATOS INSEGUROS. As condies inseguras e os atos inseguros refletem mtodos irracionais de trabalho As condies inseguras referem-se ao local de trabalho, isto , bancadas, ferramentas, mquinas, etc. E os atos inseguros referem-se aos movimentos e aes do trabalhador para executar a operao. A racionalizao dos mtodos de trabalho deve eliminar as condies inseguras e permitir que a operao seja executada sem atos inseguros. Este objetivo ser prioritrio nas operaes que envolvem riscos de acidentes. 6.2.6. Substituir mo de obra especializada por mo de obra treinada Um operrio especializado quando possui conhecimentos tcnicos relativos ao ramo em que trabalha.

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Um operrio no qualificado pode ser treinado para realizar certas operaes, desde que seus mtodos estejam padronizados. Na grande maioria das operaes industriais, possvel identificar partes complexas e partes simples. Desta forma, racionalizando-se os mtodos de trabalho (no caso, dividindose a operao em seus componentes complexos e simples) pode utilizar a mo de obra especializada (como o preparador de trabalho) nos aspectos complexos e, a mo de obra treinada (ajudante) nos aspectos simples. Esta reorganizao da produo um dos grandes objetivos da Racionalizao e Mtodos. 6.2.7. Reduzir a fadiga do trabalhador A fadiga um fenmeno fisiolgico inerente ao trabalho e se manifesta com maior ou menor intensidade em funo de: Esforo despendido pelo trabalhador; Condies do ambiente de trabalho (rudos, temperatura, umidade e luminosidade); Durao da jornada de trabalho; Caractersticas do trabalho. As condies do ambiente e os mtodos de trabalho inadequados acarretam em excesso de fadiga, alm de limites tolerveis, redundando em baixo rendimento dos operrios. Mtodos de trabalho bem elaborados evitam movimentos inteis e utilizando os Princpios da Economia dos Movimentos, reduzem a intensidade da fadiga.

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Este objetivo deve ser perseguido, com prioridade, nos setores onde as massas locomotivas sejam grandes e as condies de ambiente sejam inadequadas. 6.2.8. Eliminar os pontos de estrangulamento da produo Em qualquer setor de produo ocorrem os pontos de estrangulamento ou gargalos de produo. So postos de trabalho que impedem o fluxo normal de materiais em processamento, provocando atrasos na produo. A reorganizao destes postos de trabalho (bancadas e/ou mquinas) e racionalizao dos mtodos destas operaes so objetivos da Racionalizao e Mtodos. Como resultado da Racionalizao e Mtodos, neste caso, obtm-se um balanceamento de operaes, eliminando os tempos de espera entre operaes. 6.2.9. Eliminar as perdas de energia A energia, em qualquer forma (eltrica, vapor, combustveis, etc), representa uma parcela importante do custo industrial. Nos trabalhos em que o consumo de energia for alto, h sempre a possibilidade de reduo no consumo, racionalizando-se o mtodo de trabalho. 6.2.10. Padronizar os mtodos de trabalho

Este objetivo da Racionalizao e Mtodos fundamental porque mtodos de trabalho padronizados: Facilitam o treinamento de novos operrios; Permitem uma descrio de cargos mais completa; Facilitam a administrao salarial;

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Permitem a determinao do tempos padro; Facilitam a programao e controle da produo.

7.

Metodologia da Racionalizao de Mtodos

7.1. Generalidades A melhoria de um mtodo de trabalho pode resultar de um estalo de

criatividade. s vezes, surgem idias repentinas e espontneas que produzem novos produtos, novos mtodos, etc. claro que tais criatividades so vlidas e at geniais. Na prtica, no se pode esperar por inspiraes criativas para se promover um programa de Racionalizao e Mtodos, h de se seguir uma certa metodologia, ao final da qual resulta uma melhoria de mtodos de trabalho. A metodologia da Racionalizao e Mtodos constituda por etapas lgicas de conduo das atividades de Racionalizao de Mtodos. 7.2. Etapas da Racionalizao de Mtodos 7.2.1. 1a. Etapa Formulao do problema Como orientao bsica, a seleo dos trabalhos a estudar obedece aos seguintes critrios: Operaes repetitivas; Operaes demoradas; Operaes que produzem refugos; Operaes em pontos de estrangulamento;

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Operaes realizadas por muitas pessoas. Nesta 1a. etapa, elabora-se, em geral, um Programa de Racionalizao e

Mtodos. 7.2.2. 2a. Etapa Anlise e registro do Mtodo Atual Nesta etapa, deve-se registrar todos os dados relativos operao, tais como: Setor onde executada; Posto de trabalho; Operador; Data de anlise; Produto ou pea; Materiais utilizados; Ferramentas e dispositivos; Denominao da operao; Condies do local de trabalho. Em seguida, a operao dividida (analisada) em seus elementos. Cada elemento de operao uma parte minscula da mesma, com incio e trmino bem definido. Desta forma, uma operao um conjunto de elementos executados numa determinada seqncia. O grau de profundidade da anlise (diviso da operao) depende da importncia do estudo e dos objetivos do mesmo. Assim uma certa operao pode ser dividida em 5, 10, 20 elementos ou at mais. importante que cada elemento da operao seja bem caracterizado.

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7.2.2.1.

Smbolos utilizados em racionalizao e mtodos

Operao Transporte Espera ou Demora (objeto parado) Estocagem ou Armazenagem Inspeo ou Controle Operao: qualquer ao do homem ou da mquina que produz uma modificao do material e/ou que contribui para a execuo de um trabalho. Exemplos: Serrar uma tbua; ligar a mquina; colocar material na mquina; etc. Transporte: toda movimentao de material entre os postos de trabalho ou entre estes e os depsitos. Exemplos: Carregar peas de manuteno; empurrar um carrinho; etc. Espera (ou demora): todo o perodo de tempo em que o material no est sofrendo modificaes ou em que o homem est parado. As demoras ocorrem, em geral, entre os postos de trabalho. Exemplos: Operrio esperando material; um lote de material esperando processamento; um lote de material aguardando transporte; etc. Estocagem: todo perodo de tempo no qual o material fica parado, sem ser trabalhado, fora do posto de trabalho. Exemplos: Estoques em geral. Inspeo (ou controle): toda ao de comparar o realizado com o previsto.

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Exemplos: Verificao da qualidade do produto; contagem da quantidade produzida; medio da dimenso de uma pea; etc. 7.2.2.2. Diagramas (formulrios de anlise) utilizados em

racionalizao de mtodos Em racionalizao de Mtodos, utiliza-se alguns formulrios de anlise com a finalidade de registrar, de forma adequada e ordenada, os processos de fabricao e os Mtodos de trabalho. As vantagens, propiciadas pelo registro em diagramas so: Universalidade, isto , o registro feito por um analista compreensvel para outro; Uniformidade, isto , os mtodos so descritos de forma padronizada, evitando linguagem prolixa e facilitando treinamentos futuros. Os diagramas bsicos so os seguintes: Diagrama de processo (ver anexo); Diagrama Homem-Mquina (ver anexo). 7.2.3. 3a. Etapa Crtica do Mtodo Atual Aps o registro do mtodo estudado, deve-se submet-lo fase da crtica. Atravs de processo de reflexo, cada elemento do mtodo submetido a um conjunto de perguntas e cotejado com os Princpios da Economia de Movimentos. As perguntas chaves so: 1o.) O QU? (o que feito?). 2o.) ONDE? (em que lugar feito?).

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3o.) QUANDO? (em que momento feito?). 4o.) COMO? (de que maneira feito?). 5o.) QUANTO? (quanto feito? quanto tempo?). 6o.) QUEM? (que pessoa faz?). Cada uma das respostas das perguntas acima seguida da pergunta POR QU? A razo bsica para se utilizar este MTODO INTERROGATIVO que o mesmo atende ao princpio DVIDA SISTEMTICA, ou seja, no aceitar nada como verdade enquanto sua razo no se convencer dela. Por exemplo: Voc pergunta: O que feito?. Resposta: O operador d 5 tapinhas na mquina. Em seguida, voc pergunta: POR QU o operador d 5 tapinhas na mquina?. Resposta: No sei! No h motivo ou lgica para os tapinhas. Concluso: Os tapinhas na mquina so desnecessrios ou irracionais e, portanto, devem ser eliminados. Alm das perguntas chaves, utiliza-se na fase crtica, os PRINCPIOS DA ECONOMIA DE MOVIMENTOS. Estes princpios foram desenvolvidos para auxiliar na elaborao de mtodos de trabalho racionais.

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7.2.3.1.

Princpios da economia de movimentos

7.2.3.1.1. Relativos ao uso do corpo humano 1o.) As duas mos devem iniciar, bem como completar, seus movimentos ao mesmo tempo. 2o.) As duas mos devem ficar ociosas ao mesmo tempo, exceto durante perodos de descanso. 3o.) Os movimentos dos braos devem ser feitos com direo opostas, sistemticas e simultaneamente. 4o.) Movimentos suaves e contnuos das mos so preferveis a movimentos em zigue-zague, ou retilneos, que envolvem repentinas e forte mudanas de direo. 5o.) O ritmo essencial para o desempenho suave e automtico de uma operao e o trabalho deve ser arranjado, de modo a permitir um ritmo natural e fcil. 7.2.3.1.2. Relativos ao local de trabalho 1o.) Deve haver lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais. 2o.) Ferramentas, materiais e controles devem estar localizados prximos e de modo a permitir a melhor seqncia de movimentos. 3o.) Reservatrios de alimentao gravitacional e containeres devem ser usados para entregar material prximo ao local de uso. 4o.) Entregas por quedas devem ser usadas, sempre que possvel. 5o.) Deve-se dar condies adequadas de viso. Boa iluminao a primeira exigncia para uma percepo visual satisfatria.

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6o.) A altura da bancada de trabalho e da cadeira devem ser, de preferncia, arranjados de modo a permitir sentar e levantar de maneira mais fcil possvel. 7.2.3.1.3. Relativos a ferramentas e equipamentos 1o.) As mos devem ser aliviadas de todo trabalho que possa ser feito, vantajosamente, por um acessrio ou dispositivo comandado pelo p. 2o.) Duas ou mais ferramentas devem ser associadas, sempre que possvel. 3o.) Ferramentas e materiais devem ser pr-posicionados, sempre que possvel. 4o.) Alavancas, barras e volantes manuais devem estar localizados em posies tais que o operador possa manipul-las, alterando ao mnimo a posio do corpo. 7.2.3.2. Classificao dos movimentos

1a.) Categoria: em que s entram em ao os dedos; 2a.) Categoria: em que s entram em ao os dedos e a articulao do pulso; 3a.) Categoria: em que entram em ao os dedos, o pulso e o antebrao; 4a.) Categoria: em que entram em ao os dedos, o pulso, o antebrao e o brao. 5a.) Categoria: em que, alm de entrarem em ao os dedos, o pulso, o antebrao e o brao, entram em ao o tronco e as pernas, porque o homem precisa se deslocar de um lugar para o outro. O resultado da fase crtica uma lista das falhas do mtodo analisado.

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7.2.4. 4a. Etapa Elaborao de um novo mtodo Para cada elemento de operao que contm falhas ou problemas, escolhe-se uma soluo parcial, isto , para uma parte do problema geral. As solues parciais devem agora ser integradas, isto , combinadas entre si. Esta ASSOCIAO HARMNICA ser o esboo do NOVO MTODO. Na prtica, poder surgir mais de um novo mtodo, ou seja, solues diferentes para o mtodo em vigor. evidente que, entre vrios, selecionado o melhor que ser o NOVO MTODO DE TRABALHO. Na maioria dos casos prticos, os novos mtodos resultam de: ELIMINAO de elementos desnecessrios verificados no mtodo

analisados e criticados; COMBINAO dos elementos necessrios; REDISTRIBUIO dos elementos necessrios. 7.2.5. 5a. Etapa Teste e correo do novo mtodo Elaborado e descrito o NOVO MTODO, deve-se test-lo e corrigir eventuais deficincias. A clssica pergunta Ser que funciona? feita pelos usurios do novo mtodo. Se a resposta, antes do teste, foi sim e no funcionar durante a implantao, esta se torna complexa, pois a natural resistncia a mudanas ficar bastante reforada. O teste deve, de preferncia, ser realizado em um posto piloto de trabalho, fora do ambiente de produo normal. Aps o teste, feitas as adaptaes necessrias, o novo mtodo testado poder, aps a aprovao da gerncia, ser implantado.

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7.2.6. 6a. Etapa Avaliao e aprovao do novo mtodo A avaliao do novo mtodo deve conter: Uma comparao com o mtodo em vigor, demonstrando, em termos

quantitativos, as vantagens do mesmo: aumento da produo prevista, reduo de custo previsto, melhoria da qualidade, eliminao de perdas, etc; Providncias a serem tomadas para a implantao: dispositivos

necessrios, mudanas fsicas no local de trabalho, alteraes de mquinas e/ou materiais, treinamento aos usurios, etc; Despesas e custos de implantao; Retorno do capital investido na implantao. A aprovao do novo mtodo feita pela gerncia da empresa que analisar a Avaliao do novo mtodo e dar a deciso final quanto a implantao. 7.2.7. 7a. Etapa Implantao do novo mtodo A implantao de qualquer mudana (mtodos, sistemas, produtos, etc.) deve ser cuidadosamente planejada e programada. So conhecidos exemplos de servios e/ou novos mtodos que no tiveram sucesso por falhas de implantao. Os usurios, em geral, resistem a mudanas de hbitos, assim qualquer pequena dificuldade inicial poder transforma-se numa barreira intransponvel. O planejamento da implantao deve comear por uma detalhada relao das atividades necessrias implantao. Em seguida, deve-se escolher o mtodo de implantao: em paralelo ou substituio total. A implantao em paralelo consiste em implantar o novo mtodo em alguns postos, enquanto em outros postos funciona o mtodo em vigor.

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A implantao por substituio total consiste em abandonar os mtodos em vigor em todos os postos de trabalho, substituindo-o pelo novo mtodo. A programao da implantao deve definir o calendrio das atividades de implantao, ou seja, as datas previstas para cada etapa de implantao. Durante a implantao de novos mtodos necessrio um controle rigoroso para evitar que a implantao seja mal sucedida ou que problemas surjam diante de nova situao de trabalho.

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