Refonte Des Tableaux de Bord de La Direction Tresorerie Et Reglement - Maroc Telecom

Mastre Spcialis en Contrle de Gestion
Hakim ELHANDAOUI
Mastre Spcialis En Contrle De Gestion
Thse professionnelle
REFONTE DES TABLEAUX DE BORD DE la DIRECTION TRESORERIE & REGLEMENT - MAROC TELECOM
Ralis par : Hakim ELHANDAOUI Encadr par: Mr Mouhamed BOUMESMAR
Anne universitaire 2006/2007
Refonte des Tableaux de Bord - cas de la Direction Trsorerie & Rglement d IAM
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Hakim ELHANDAOUI
A. Remerciement Je tiens remercier tout dabord lensemble du corps professoral du Master Contrle de Gestion de LISCAE pour leur soutien tout au long de llaboration de cette Thse et spcialement Mr BOUMESMAR, qui a accept de mencadrer pendant cette recherche, Mes remerciements sadressent galement lensemble du personnel de la D i r e c t i o n C e n t r a l e F i n a n c e , d e l a Direction de Trsorerie et Rglement et de la Division Contrle de Gestion de Maroc T e l e c o m pour leur coopration llaboration de ce projet, et qui nont pas mnag aucun effort pour rpondre toutes mes questions. Et cest avec reconnaissance que je remercie tous ceux qui ont contribu la ralisation de ce travail et laccomplissement de ma mission. Merci aux membres du jury, qui ont bien voulu assister la soutenance de ce mmoire.
B. Introduction
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Hakim ELHANDAOUI
Lapparition dune concurrence de plus en plus accrue lchelle mondiale ces dernires annes a confront les entreprises des problmes conomiques ncessitant llaboration et la mise en uvre de nouvelles stratgies par le management de lentreprise. Ds lors que celui-ci est directement responsable des performances produites par lactivit de son entreprise, il doit pouvoir disposer doutils de pilotage et danticipation lui
permettant une ractivit rapide et une matrise instantane des consquences des dcisions prises. Lactivit du contrle de gestion a pour mission daider le management dans cette tche de pilotage de lentreprise et le mcanisme des tableaux de bord est en loccurrence loutil du contrle de gestion, visant la mise en uvre d'un systme d'information permettant de connatre le plus rapidement possible les indicateurs pertinents, indispensables pour contrler la marche de l'entreprise. Ceci tant, concevoir un tableau de bord, et le faire vivre de manire remplir les vocations qui lui sont propres ncessite une rflexion pousse intgrant la fois des lments de la stratgie globale de lentreprise voir de son secteur dactivit et de son environnement et dautres lments extraient de ses activits oprationnelles. La mise en place des tableaux de bord doit se drouler selon un processus de conception et de mise en application qui se compose de plusieurs tapes, objet du prsent mmoire qui sera articul autour de trois grandes parties. La premire partie sera consacre la description de lenvironnement gnral du droulement de la thse. Ainsi, aprs un petit rappel historique, un descriptif dtaill de lorganisation actuelle de Maroc Telecom a t donn suivi de la prsentation des diffrentes gammes des produits de lentreprise. Dans la seconde partie, nous aborderons une thmatique plus acadmique en sarrtant autour des Fondements thoriques des tableaux de bord Prospectifs et en balayant les dfinitions et les mthodes de construction des TBP . Enfin, dans la troisime partie du mmoire, les propos de la partie prcdente seront illustrs par la prsentation dun tableau de bord gnral reprsentant lactivit de Maroc Telecom dans son ensemble et puis sera prsent dans le dtail le tableau de bord de la Direction oprationnelle de Trsorerie et Rglement.
C. Abrviations et acronymes

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IAM ONPT ARNT SOX CMC TBP BSC ROI TBG CPC CA SI OPCVM MAD
Itissalat Al Maghrib lOffice National des Postes et des Tlcommunications lAgence Nationale de Rglementation des Tlcommunications SARBANE OXLEY la Compagnie Mauritanienne de Communication Tableaux de Bord Prospectifs balanced scorecard retour sur Investissement Tableau de Bord de Gestion Compte de Produits et de Charges Chiffre daffaire Systme dInformation Organisme de Placement Collectif des Valeurs Mobilires Dirham Marocain
Table des matires


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A. Remerciement .2 B. Introduction...3 C. Abrviations et acronymes........4
Partie
PRESENTATION DE LENVIRONNEMENT GENERAL DE LA THESE PROFESSIONNELLE ...8
I:
Chapitre I - PRESENTATION GENERALE DE MAROC TELECOM :.9

IIIIIIA. B. C. D. E. F. HISTORIQUE:9 FICHE SIGNALETIQUE ...12 POSITION DE MAROC TELECOM14
CHAPITRE II - MAROC TELECOM ET SES PARTENAIRES: ..14

Maroc Telecom & VivendiUniversal.........................................................................14 Maroc Telecom & Mauritel......................................................................................14 Maroc Telecom et Mobisud: .....................................................................................15 Maroc Telecom et l'Onatel........................................................................................16. Maroc Telecom & Casanet ......................................................................................16 Maroc Telecom & Mdi 1 Sat...................................................................................16 CHAPITRE III : ORGANIGRAMME GENERAL DE MAROC TELECOM..17 A. Ple Fixe & Internet ..........................................................................................20 B. Ple Mobile......................................................................................................20 C. Ple Rseaux & Services..............................................................................................21 D. Ple Administratif & Financier ..........................................................................21
CHAPITRE IV - ACTIVITES ET PRODUITS :22

I. Le fixe et l'internet: ...............................................................................................22 II. Le mobile : ........................................................................................................................23
PARTIE II FONDEMENTS THEORIQUES DES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS..24

CHAPITRE I : LES TABLEAUX DE BORD COMME OUTIL DE CONTROLE DE GESTION AU SERVICE DE LA PRISE DE DECISION..25 I. LES TABLEAUX DE BORD ,CE QUIL FAUT SAVOIR POUR COMMENCER : NOTION ; PLACE ET VOCATIONS.25 A. Notion de Tableau de Bord..25 B. Place du Tableau de bord parmi les outils du contrle de gestion..26 C. Les vocations des tableaux de bord28 1. 2. 3. 4. 5. Outil Outil Outil Outil Outil de mesure des performances..28 dalerte et de diagnostic28. de communication et de dialogue28 de motivation29. dincitation la dcision et de perfectionnement 29.
6. Moyen d'apprcier la dlgation du pouvoir..29


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II. LES FONDEMENTS DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF/ LE BALANCED SCORECARD.32 A. llaboration dun cadre stratgique selon les quatre perspectives.33 1. Laxe financier33 2. Laxe client..34 3. Laxe processus interne..35 4. Laxe processus interne..36 B. La chane de causalit liant les quatre perspectives37 C. Choix des indicateurs..38 1. 2. Caractristiques des indicateurs39 Types dindicateurs40
III. LES PREALABLES A LA MISE EN UVRE DES TABLEAUX DE BORD..40 1. 2. 3. 4. Un systme dinformation adapt.40 Une structure organisationnelle adapte ...41 Un systme dobjectifs adapt42 Une implication de tous les intervenants..43
IV. DEMARCHE DE MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD.43 1. Liste de contrle des informations stratgiques que vous avez besoin de rassembler.44 2. Echancier des six tapes du processus de dveloppement du BSC.45. 3. Liste de contrle suivre pour la constitution des 3 quipes.46 4. Dfinition des objectifs stratgique.47. 5. Liste de contrle pour tester la pertinence des thmes stratgique 48 6. Construction dune carte stratgique en fonction des objectifs arrts..49 7. Modle pour dfinir, classer et tester chaque critre de mesure.50 8. Classer chaque critre de mesure en fonction de son axe dappartenance au Tableau de Bord.54 9. Diffrencier les indicateurs de rsultat des indicateurs de pilotage55 10. Liste de contrle pour dterminer les objectifs..56 11. Dressez des attributs slectionns pour les programmes..57 12. Grille d'valuation des programmes en fonction des objectifs stratgiques59 13. Rsum des Objectifs / Critres de mesures / Buts / Programmes..60
Partie III : MISE EN UVRE PRATIQUE DUN TABLEAU DE BORD 61 Chapitre I : Mise en place dun Tableau de bord IAM.62
1. Sources d'informations62
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2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Planning.63 Stratgie de Maroc Telecom..64 Etablissement des buts stratgiques65 Carte stratgique..67 Dfinition des indicateurs68 Synthse des indicateurs.73 Classement des indicateurs par typologies..75 Etablissement de Programmes ..77 10. Impact des programmes sur les objectifs stratgiques80
Chapitre II : Ralisation des Tableaux de Bord de la Direction Trsorerie et Rglement..82

I. LA FONCTION TRESORERIE.82 A. Dfinition et position dans lentreprise82 B. Finalit du processus Trsorerie 82 C. Organisation de la Direction Trsorerie et rglement.83 D. Indicateurs dactivit84 1. Fiche didentit des indicateurs dactivit..85 CONCLUSION...94 Bibliographie...95
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Partie I
PRESENTATION
DE LENVIRONNEMENT GENERAL DE LA THESE PROFESSIONNELLE
CHAPITRE I PRESENTATION GENERALE DE MAROC TELECOM :

I. HISTORIQUE :
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Itissalat Al Maghrib (I.A.M) est n aprs la scission, en 1998, de lOffice National des Postes et des Tlcommunications (ONPT) qui a donn naissance 3 entits distinctes : I.A.M qui est considre comme lentreprise nationale incontournable du secteur, responsable de la gestion des rseaux tlcoms du pays, Barid Al Maghrib, charg de la poste et de la banque dpargne et lAgence Nationale de Rglementation des Tlcommunications (ARNT), charge de veiller au bon fonctionnement du monde de la tlcommunication marocaine. Ces trois organisations sont troitement contrles par le ministre marocain des postes et tlcommunications considr comme la plus haute instance du pays en la matire. Dans le cadre d'une politique base sur la libralisation du secteur des tlcommunications mise en uvre depuis 1997, le Maroc a russi se positionner parmi les rares pays africains ayant russi le pari du renforcement de l'infrastructure physique de la tlphonie fixe et mobile, de la gnralisation de l'accs Internet, ouvrant ainsi des perspectives prometteuses l're de la convergence des mdias. Leader dans le secteur des tlcommunications, loprateur historique Maroc Telecom occupe depuis 1998 jusqu' ce jour la premire position en termes de part de march pour lensemble de ses activits, Mobile, Fixe et Internet ; appel galement Itissalat Al Maghrib( IAM) , cest une socit anonyme Directoire et Conseil de Surveillance, organise en 4 ples (Fixe & Internet - Mobiles - Rseaux & Services - Administratif et Financier) et prsente dans tout le Royaume via ses 8 Directions Rgionales (Rabat, Casablanca, Marrakech, Agadir, Settat, Fs, Tanger et Oujda) disposant chacune de structures oprationnelles et de fonctions supports propres leur permettant dtre ractives et plus autonomes sur le terrain. Pour assurer la distribution de ses produits et services, Maroc Telecom dispose d'un rseau de distribution tendu avec un rseau direct de 277 agences et un rseau indirect comprenant prs de 40 000 points de ventes agrs par Maroc
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Telecom faisant lobjet daccords de distribution avec des revendeurs locaux ou avec des distributeurs nationaux Ci-dessous un tableau rsumant ainsi les faits marquants :
- MAROC TELECOM lance la pose du cble sous marin atlas offshore. 2007 - Lancement d'un nouvel oprateur de la tlphonie mobile: MOBISUD filiale 100% de MAROC TELECOM. - MAROC TELECOM remporte une licence de tlphonie mobile de 3e gnration (3G) 2007 - MAROC TELECOM lance la TV sur ADSL, une premire au Maroc, en Afrique et dans le monde arabe. - MAROC TELECOM a obtenu le diplme lead of auditor ISO/CEI 27001 en systmes de management de la scurit de linformation - La mise en place du projet SARBANE OXLEY ACT IAM - MAROC TELECOM annonce ses rsultats depuis janvier selon les normes IFRS - Vivendi Universal prennise son contrle de Maroc Telecom en portant sa participation de 35% 51% du capital - Maroc Telecom a obtenu la Certification ISO 9001 version 2000 sur lensemble de ses activits - Introduction en bourse sur les places de Casablanca et de Paris de 14.9% du capital 2004 - Adoption dune convention collective en accord avec les partenaires sociaux - Accord entre le Royaume du Maroc et Vivendi Universal sur lacquisition par ce dernier de 16% du capital 2003 - Acquisition de 35% du capital de GSM Al Maghrib - Partenariat commercial avec GSM Al Maghrib 2002 - Rachat des actions dtenues par les actionnaires minoritaires faisant Casanet une filiale 100% Maroc Telecom
2005
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- Acquisition, de 54% du capital de l'oprateur historique mauritanien Mauritel 2001 - Ouverture du capital de Maroc Telecom un partenaire stratgique : Vivendi Universal - Le nombre d'abonns au service GSM a dpass celui du Fixe, Lancement du portail Menara - Lancement de la carte prpaye pour le mobile JAWAL - Naissance de la socit anonyme statut priv : Itissalat Al-Maghrib (Maroc Telecom) - Promulgation de la loi 24-96 et des dcrets dapplication relatifs aux tlcommunications - Lancement du service Internet - Ouverture du service GSM - Mise en service du premier cble sous-marin fibre optique - Acclration de la modernisation du rseau Fixe - Introduction de la radiotlphonie mobile analogique (NMT) - Cration de lOffice National des Postes et Tlcommunications - Installation du premier central numrique Fs (E10) - Installation du premier central lectronique Rabat (Mtaconta) - Automatisation du service Tlex - Introduction de la transmission par satellite INTELSAT (Station Shoul) - Pose du premier cble sous-marin entre Ttouan et Perpignan - Publication du dahir relatif au monopole de lEtat en matire de tlgraphie et de tlphonie, avec ou sans fil (le 25 novembre) - Cration de lOffice Chrifien des PTT
2000
1999
1998
1997-1998
1995 1994 1992 1990 1987 1984 1976 1972 1971 1970 1967
1924
1913
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1892
- Cration du premier service postal Chrifien par Moulay Hassan
II. FICHE SIGNALETIQUE: Dnomination Sociale ITISSALAT AL- MAGHRIB La Socit exerce galement son activit sous les noms commerciaux IAM et Maroc Telecom . Sige social Le sige social de la Socit est tabli au Maroc Rabat (Hay Riad) avenue Annakhil, tlphone : +212 37 71 21 21 Forme juridique Maroc Telecom est une socit anonyme directoire et conseil de surveillance, rgie notamment par le chapitre II de la loi 17-95 relative aux socits anonymes. Date de constitution La socit a t fonde Rabat par acte du 3 fvrier 1998. La socit a t immatricule au registre du commerce de Rabat le 10 fvrier 1998, sous le n48 947. Dure de vie La dure de la socit est fixe quatre-vingt dix-neuf (99) annes compter de son immatriculation au Registre du Commerce, sauf les cas de dissolution anticipe ou de prorogation prvus par la loi et les statuts. Objet social La socit a pour objet conformment son Cahier des Charges doprateur et en vertu de larticle 2 de ses statuts et des dispositions lgales et rglementaires en vigueur : - d'assurer le service universel, dans les conditions dfinies par les lois et rglements en vigueur. - d'tablir et / ou d'exploiter des infrastructures, rseaux et services de communication de toute nature. Elle pourra dans le cadre de ses activits ainsi dfinies: - Possder et exploiter tous biens meubles et immeubles ncessaires ou simplement utiles ses activits et notamment ceux dont le transfert ou la mise disposition en sa faveur est prvu par les dispositions lgales. - Commercialiser et accessoirement monter et fabriquer tous produits, articles et appareils de tlcommunication ; - Crer, acqurir, prendre en concession et exploiter, tous brevets, procds ou marques de fabrique ; - Par tous moyens de droit, participer tous syndicats
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financiers, entreprises ou socits existants ou en formation ayant un objet similaire ou connexe au sien. - Effectuer toutes oprations commerciales, financires, mobilires, immobilires et accessoirement industrielles qui pourraient rattacher directement lun quelconque des objets de la socit et susceptibles de favoriser son essor et son dveloppement. Capital social Le capital social dITISSALAT AL-MAGHRIB est fix la somme de 5 274 572 040 dirhams, divis en 879 095 340 actions dune valeur nominale de 6 dirhams chacune, toutes de mme catgorie et entirement libres. La valeur nominale des augmente actions peut tre
ou rduite dans les conditions prvues par les lois et
rglements en vigueur. Le capital social peut tre augment, rduit ou amorti par dcision de lassemble comptente, et dans les conditions prvues par les lois et rglements en vigueur.
III. POSITION DE MAROC TELECOM : La structure juridique simplifie du groupe au 31 dcembre 2005 est la suivante :
Royaume du Maroc
Vivendi Universal
Bourses de Casa et de Paris

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51% Primtre de consolidation
30% Maroc Telecom
19%
80% CMC
100% MOBISUD
51% ONATEL
51% Gabon Telecom Autres participations
Mauritel SA 100% Mauritel Mobile Fig. III-1
Chapitre II - MAROC TELECOM ET SES PARTENAIRES:

A. - Maroc Telecom & Vivendi Universal: :
Le 20 Fvrier 2001, Vivendi a acquis 35% du capital. Maroc Telecom sest ainsi alli un partenaire stratgique ayant une grande expertise dans le secteur des tlcommunications. Le18 Novembre 2004, VIVENDI est devenue majoritaire en portant sa participation 51%. B. Maroc Telecom & Mauritel :
Le groupe Mauritel est compos des socits Mauritel SA et Mauritel Mobiles. Le 12 avril 2001, suite un appel doffres international lanc par Gouvernement Mauritel SA. En janvier 2002, de le groupe Maroc (CMC), Telecom a cr la Compagnie mauritanien, Maroc Telecom le
acquiert 54% du capital de
Mauritanienne
Communication
laquelle elle a apport les titres
quelle dtient dans Mauritel SA. Puis, Maroc Telecom a cd le 6 juin 2002, 20% de CMC des investisseurs mauritaniens. Au cours de lexercice 2003, CMC

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cd
3%
de
Mauritel
SA
au
personnel
de
cette dernire
pour
17
millions de dirhams conformment aux engagements souscrits lors de la privatisation en 2001. A partir du 1er juillet 2004, la fin des droits de veto de lEtat Mauritanien dans la socit Mauritel SA confre Maroc Telecom le contrle exclusif sur cette filiale conduisant sa consolidation par intgration globale. En 2007, le groupe CMC a achet de la Socipam, socit civile constitue par le personnel des filiales mauritaniennes, la fraction du capital de Mauritel SA, soit 0,527%. Suite cette opration, la CMC dtient 51,527% du capital de Mauritel SA. C. Maroc Telecom et Mobisud: Maroc Telecom a lanc le 1er dcembre 2007 Mobisud, un nouvel oprateur virtuel (MVNO) dans lunivers franais de la tlphonie mobile. Mobisud propose une offre spcifique pour les personnes qui vivent en France et ont des liens avec les pays du Maghreb (Maroc, Maghreb. Mobisud construit ses offres et ses services, dveloppe son systme d'information, gre ses marques, sa communication, ses activits commerciales et sa clientle. Il s'appuie sur le rseau radio de l'oprateur mobile franais SFR. Ses services comprennent des formules prpayes et des abonnements sans engagement. Mobisud compte 3 actionnaires, Maroc Telecom qui dtient 66% du capital, SFR, deuxime oprateur de tlphonie mobile en France (16%) et le groupe marocain Saham (18%). A fin 2007, au terme dun mois dactivit, le parc de Mobisud stablit 12 000 clients. En 2007, au terme dun mois dactivit, le chiffre daffaires de Mobisud slve 0,4 million de dirhams et son rsultat dexploitation -35 millions de dirhams. D. Maroc Telecom et l'Onatel: Le 28 dcembre 2007, IAM a acquis, au terme dun processus de privatisation ayant fait lobjet dun appel doffres international,
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Algrie,
Tunisie).
Cette
offre
rend
plus
aises
leurs
communications avec tous leurs proches, qu'ils se trouvent en France ou au
51%

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de
lOnatel,
Office
National
des Tlcommunications, oprateur
historique du Burkina Faso. Les dispositions de lappel doffres stipulent que 20% des actions seront introduites la Bourse Rgionale des Valeurs Mobilires dAbidjan et que les salaris feront lacquisition de 6% du capital de lOnatel. En consquence, la participation de lEtat burkinab stablirait 23% fin 2007. Les services fixes (tlphonie et Internet) sont proposs par lOnatel, dont lexclusivit a expir fin 2005. LOnatel compte 100 000 lignes environ fin 2007.. E. Maroc Telecom & Casanet : Filiale 100% de Maroc Telecom, Casanet est lun des premiers fournisseurs dInternet au Maroc. Son activit est centre sur des offres entreprises et sur la gestion des portails, dont le portail Menara. Ce dernier qui se voit le premier portail au Maroc et le premier portail francophone en Afrique: avec plus de 100 000 visiteurs par jour et plus de 500 000 pages vues. En 2005, le chiffre daffaires provisoire de Casanet stablit 28,8 millions de dirhams et son rsultat net provisoire atteint prs de 4 millions de dirhams. F. - Maroc Telecom & Mdi 1 Sat: Maroc Telecom a pris en 2005 une participation de 25% dans la socit Mdi 1 Sat dont le projet vise crer une chane de tlvision Tanger pour offrir en continu des informations en langues arabe et franaise. Ce projet est financ par des capitaux marocains et franais. A terme, Maroc Telecom sera actionnaire 28% pour un montant de 4,2 millions deuros, aux cts de la Caisse de Dpt et de Radio Mditerrane Internationale (RMI) franais, et de Gestion et (28%) (14%), lactionnaire
la Compagnie Internationale de Radio Tlvision CIRT (30%).
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Chapitre III : ORGANIGRAMME GENERAL DE MAROC TELECOM
Prsident
Gestion du Sige & Scurit de lInformation Direction Rglementation & Communication Affaires Juridiques & Corporate Direction Organisation & Qualit Direction Ressources Humaines Direction du Contrle Gnral
Direction Gnrale Du Ple Services Fig. Ch III- 1
Direction Gnrale du Ple Rseaux
Direction Gnrale du Ple Administratif & Financier
8 Directions Rgionales
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Organisation du Ple Administratif & Financier
Division Ressources Humaines
Division Audit Financier & Revenue Assurance
Direction Finance
Direction Plan, Suivi des participations & Communication Financire
Direction Achats
Direction Logistique
Fig. Ch III- 2
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Organisation du Ple Administratif & Financier

Direction Centrale Finance
Direction Plan, Suivi des participations & Communication Financire

Services : Suivi des Participations
Direction Achats
Services : Coordination Rgionale
Direction Logistique
Services : Ddouanement
Direction Contrle de Gestion

Services : Reporting Consolidation Projets Financier
Division Communication Financire
Division Achats dInfrastructures
Division Magasins/ Transit

Centre National de Magasinage Services : Produits Commerciaux Matriels Rseau M i l C
Direction Comptabilit
Services : Comptabilit Gnrale Comptabilit Fournisseurs Immobilisations
Division Business Plan & Stratgie
Division Achats Gnraux & SI
Direction Trsorerie & Rglement

Services : Rglements Trsorerie & Financements
Division Immobilier & Foncier
Division Moyens Gnraux
Division Matrise douvrage SI Finance & Gestion
Fig. Ch III- 3
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Services : Btiments Acheminement Transport

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Maroc Telecom est Organise en Directions Gnrales, Centrales et Rgionales. Autour de ses mtiers et services, elle regroupe dune part des activits oprationnelles : Mobile, Fixe et Internet et, dautre part, des fonctions supports : Rseaux & Services et Administratif & Financier. A cette structure sajoutent deux Directions Centrales charges lune de la Rglementation et de la Communication, et lautre des Ressources Humaines. A. Ple Fixe & Internet : Le Ple Fixe et Internet gre loffre des services de tlphonie fixe dont la tlphonie publique, les services dInternet et les services de transmission de donnes. Le nombre de clients du ple Fixe et Internet slve plus de 1,341 millions au 31 dcembre 2005. A cette mme date, les infrastructures rseau, entirement numrises offrent un service et un confort dusage de grande qualit avec des possibilits dvolutions gigantesques. Avec 6 888 kilomtres de cbles fibres optiques interurbains et 3766 kilomtres de cbles fibres optiques urbains. Par ces infrastructures, Maroc Telecom permet dassurer un niveau de connectivit parmi les plus levs, puisqu'environ 230 relations internationales relient le Maroc lensemble des pays du monde. B. Ple Mobile : Le Ple Mobile a pour mission de concevoir et de commercialiser des offres de services mobiles et dassurer le service client. Il sengage offrir des produits et services de qualit, en adquation avec les besoins de la clientle, la pointe de la technologie (GPRS, MMS), et rpondant aux normes internationales. Grce des accords avec les diffrents oprateurs internationaux, un service est offert aux clients afin de disposer dun roaming pleinement oprationnel auprs de plus de 399 oprateurs, dans plus de 207 pays. Il compte plus de .8 millions de clients au 31 dcembre 2005. Il fonctionne grce un rseau GSM couvrant la quasi totalit de la population par le biais de plus de 4180 stations de base.
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C. Ple Rseaux & Services : Les efforts dploys par le Ple Rseaux & Services visent disposer dun rseau performant et moderne, aux standards internationaux, et satisfaire les besoins de la clientle en nouveaux services et services valeur ajoute. Les missions du Ple Rseaux & Services sont : 1- Le dveloppement continu des rseaux de tlcommunications Fixe, Mobile et dEntreprises, et ce par la mise en place de plates-formes permettant la diversification de la panoplie de services offerts la clientle rsidentielle ou professionnelle (Rseau Intelligent, Messagerie Vocale, GPRS...); 2- La mise en place de linfrastructure ncessaire (fibre optique, Stations radios) pour assurer le maximum de fluidit dans lcoulement des trafics (voix, donnes et multimdias) aux niveaux urbain, interurbain et international; 3-Lamlioration perptuelle de la qualit de service offerte aux usagers, et ce par un suivi rigoureux des indicateurs de qualit de service et par des oprations continues de maintenance prventive et curative au niveau de lensemble des composantes du rseau (Fixe, Mobile et dEntreprises). D. Ple Administratif & Financier : Le Ple Administratif & Financier a un double rle: - Un rle de contrle (investissement, budget, reporting financier et trsorerie) ; - Un rle support (achats, juridique, systmes dinformation, planification et tudes conomiques et stratgiques). Il assure galement le suivi des relations investisseurs et la communication financire.
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CHAPITRE IV - ACTIVITES ET PRODUITS : I. Le fixe et l'internet: Maroc Telecom est le principal fournisseur de services de tlphonie fixe, de services Internet et de services de transmission de donnes au Maroc, marchs totalement ouverts la concurrence en 2005, avec loctroi de licences de tlcommunications fixe deux nouveaux oprateurs. Les principaux services de tlcommunications fixes fournis par Maroc Telecom sont : Les services de tlphonie, Les services d'interconnexion avec les oprateurs nationaux et
internationaux, Les services de transmission de donnes au march
professionnel et aux fournisseurs d'accs Internet ainsi quaux autres oprateurs tlcoms, Les services Internet qui comprennent les services d'accs Internet et
des services associs l'Internet tel que l'hbergement, et D'aprs l'ARNT, le taux de pntration de la tlphonie fixe au Maroc sest tablit 4,2% au 31 dcembre 2007, contre 4,5% en 2005 et 4,4% en 2004. La pntration du fixe au Maroc se dfinit comme le ratio du nombre de lignes (y compris la tlphonie publique) sur la population totale marocaine, qui atteint au 31 dcembre 2005 environ 30 millions de personnes. Ce taux de pntration relativement faible doit tre considr la lumire du nombre lev de personnes par foyer qui est de 5,3 en moyenne. Ainsi, le nombre de lignes (hors lignes Tlphonie Publique, Professionnels et Entreprises) ramen au nombre de foyers donne un taux de pntration de prs de 15% rsidentiels. publiques clients) a Par ailleurs, les des foyers quelques 157 000 lignes de tlphonie
publique ne rendent pas compte du nombre rel d'utilisateurs des cabines Maroc Telecom et des tlboutiques. La baisse du taux de nette d'environ 330 000 t gnre principalement par la migration des clients existants
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pntration du fixe entre 1999 et 2002 (perte

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du fixe vers le mobile, du fait notamment de la concurrence des offres mobiles prpayes sur le segment rsidentiel. La socit a mis en uvre depuis 2002 une politique de relance de son activit dans le domaine de la tlphonie fixe. la tlvision sur ADSL.
II. Le mobile : Maroc Telecom est leader sur le march marocain des communications mobiles. Selon L'ARNT, la part de march de la Socit a atteint 66,90% au 31 dcembre 2007. Ce march a connu une forte croissance depuis 2000, le nombre de clients mobile (tous oprateurs confondus) passant de 2851 millions en 2005 16 005 millions au 31 dcembre 2007. Sur la mme priode, le taux de pntration du march est pass de 1,3% 53,54%. Le march mobile (tous oprateurs confondus) est principalement un march prpay. En 2007, le parc prpay au Maroc a augment de 30%, passant de 11,781 millions de clients 15, 315 millions dabonns fin dcembre 2007. Sur le segment post pay, le march total a progress, entre fin 2005 et fin dcembre 2007, de 12,7% pour atteindre 690 000 abonns. Maroc Telecom propose des services prpays (carte Jawal) et une gamme dabonnements post pay. Maroc Telecom assure une couverture tendue tant au niveau de linfrastructure quau niveau de la prsence commerciale. Son rseau couvre la quasi totalit de la population. Au niveau international, grce plus de 414 accords de roaming, les clients de Maroc Telecom bnficient du service dans plus de 212 pays. Ltendue de la prsence commerciale 41 000 points de vente agrs par Maroc Telecom. est obtenue travers un rseau de distribution directe et indirecte de plus de
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Partie II : FONDEMENTS THEORIQUES BORD PROSPECTIFS
DES TABLEAUX DE
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CHAPITRE I : LES TABLEAUX DE BORD COMME OUTIL DE CONTROLE DE

GESTION AU SERVICE DE LA PRISE DE DECISION. I. LES TABLEAUX DE BORD ,CE QUIL FAUT SAVOIR POUR COMMENCER : NOTION ; PLACE ET VOCATIONS. A. Notion de Tableau de Bord le Tableau de Bord de Gestion permet de suivre le fonctionnement de l'organisation de faon dynamique et rgulire en fournissant rapidement une information pertinente, bien organise et bien prsente. Invent en 1992 par deux chercheurs amricains, R. Norton et D. Kaplan, le concept des Tableaux de bord, dans une vision prospective axe plutt sur le future que sur le pass, vise mettre en cohrence le pilotage au niveau oprationnel avec la stratgie de lorganisation. La dmarche Tableau de Bord des propose dlaborer la stratgie en
respectant lquilibre processus quatre interne axes sont
quatre
dimensions : organisationnel.
Finance ; Certes,
clients ; seulement
et apprentissage proposs
lentreprise, mais elle denvisager le
rajout dautres si elle en ressent le besoin pour une meilleure gestion de ses donnes. Pour chacun des quatre axes, R. Kaplan, D. Norton suggrent d'indiquer les objectifs, de faire figurer les indicateurs avec leurs valeurs cibles et d'intgrer les initiatives afin de les ajuster avec les objectifs stratgiques. Le tableau de bord prospectif est donc un outil de gestion stimulant qui
souligne limportance dquilibres subtils entre court terme et long terme, critres financiers et non financiers, ou encore indicateurs majeurs et indicateurs marginaux. Du point de vue interne, il donne lopportunit de signaler clairement quels sont les processus et les comptences pour lesquels lentreprise doit tre excellente.
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B. Place du Tableau de bord parmi les outils du contrle de gestion Le tableau de bord nest plus rserv la direction et au contrle de gestion. Cest un instrument de mesure de la performance ncessaire pour la prise de dcision par tous les acteurs de lentreprise. En outre, le systme de tableaux de bord vise doter une organisation dun systme dinformation permettant chaque responsable de : Disposer des indicateurs synthtiques pour comparer ses performances relles ses objectifs et ragir son niveau. Rendre compte de son action au niveau suprieur (reporting)
Egalement, le tableau de bord constitue le pivot de la gestion prvisionnelle et contrle. il compare en permanence les ralisations aux prvisions afin de susciter la ractivit des managers.
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PLAN STRATEGIQUE
Vocation-objectif global Long terme 5 10 ans
Primtre de llaboration des Tableaux de Bord
PLAN OPERATIONNEL
Prvisions
Plan dinvestissement Plan de financement Comptes de rsultat prvisionnel
Moyen terme 2 5 ans
BUDGETS
Budget dinvestissement Budget de trsorerie Budget dexploitation
Court terme 1 an Rsultats rels et/ou estims J+1 J+10
COMPTABILITE
Gnrale CONTRLE BUDGETAIRE Analytique
Ralisations
FIG Ch I.I.B.1
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C. Les vocations des tableaux de bord A partir des notions prcdemment dveloppes, des tableaux de bord et de leur composition, on peut les considrer comme un outil dimensions multiples qui peut assumer les fonctionnalits suivantes : 1. Outil de mesure des performances :
Le tableau de bord met en vidence les rsultas financier ou non financiers par rapport aux objectifs prtablis. La diffrence constitue un cart, exprim en valeur ou en pourcentage, qui traduit la performance ralise. La possibilit de mesurer la performance au moyen d'indicateurs tangibles signifie pour les entreprises plus de visibilit dans leur gestion. La mesure de performance constitue, en effet, un moyen d'valuation, de comparaison et de choix qui permet de rduire l'arbitraire et d'informer sur la pertinence des dcisions. 2. Outil dalerte et de diagnostic :
En calculant des carts sur les indicateurs, le tableau de bord attire lattention des responsables sur les carts significatifs ou exceptionnels. Ainsi alerts, les responsables chercheront adopter des actions correctives dautant plus que la zone problme est connue travers lcart exceptionnel dgag par le tableau de bord. 3. Outil de communication et de dialogue :
Le tableau de bord sert comme base de dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques. Chaque responsable en se basant sur son tableau de bord commente ses rsultats, explique les causes des carts constats et les mesures correctives prises son niveau. Il peut demander, si besoin est, des directives ou des moyens supplmentaires ou encore la rvision des objectifs initiaux. A ct de cette communication verticale, le tableau de bord peut aussi tre utilis dans le cadre dune communication horizontale, en communicant les performances dune entit aux autres entits du mme niveau pour les inciter raliser des performances semblables.

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4.
Outil de motivation : et en
Le tableau de bord en suivant les activits des responsables fournissant des informations objectives sur
leurs performances,
leur offre la possibilit de sauto-contrler pour atteindre leurs objectifs et pour faire mieux puisque tout ce qui est mesurable peut tre amlior, en particulier lorsque des rcompenses y sont attaches. 5. Outil dincitation la dcision et de perfectionnement :
En sensibilisant en permanence les responsables aux points cls de leur gestion, et en soulignant les carts par rapport aux objectifs, le tableau de bord incite ces responsables prendre des dcisions. A terme, cette sensibilit aux points cruciaux de lactivit ainsi que limagination mise en uvre
pour trouver les bonnes actions correctives participent au perfectionnement de laptitude grer et diriger du responsable.
6.
Moyen d'apprcier la dlgation du pouvoir:
Le chef d'entreprise se doit de suivre les dlgations accordes lorsque la supervision directe est difficile (en raison du temps ou de la distance). Les chiffres peuvent tre d'une aide prcieuse si les trois conditions suivantes sont runies : La gestion par exception : seules les informations significatives
(carts importants) remontent au responsable hirarchique. L'opportunit des indicateurs : disponibles rapidement, fiables et pertinents rapidement. L'autonomie des dlgations : les responsables sont beaucoup plus libres d'laborer et de modifier leurs plans d'action selon leurs contraintes locales, ce qui leur permet de participer la vie de l'entreprise. qui aident les responsables prendre des dcisions
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Ainsi, la validit des tableaux de bord dpend de la qualit des procdures de collecte et de transmission des informations entre le contrleur et le contrl. Enfin la mise au point finale dun tableau de bord implique des choix sur les formes sous lesquelles les indicateurs seront prsents. La finalisation dun tableau de bord est essentiel afin de mettre en place des clignotants et une prsentation qui permettent dacclrer lanalyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est ncessaire que le dlai de parution du tableau de bord soit en adquation avec le ( dlai de ractivit ) du processus.
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A partir de ce qui prcdent, on peut schmatiser ainsi les fonctions que peut remplir un tableau de bord :
Le Tableau de bord est un instrument Piloter daide la rflexion qui permet davoir une vision globale dun systme, dans la mesure o il en est une reprsentation rduite. La mise en place dun tableau de bord une bonne occasion pour dvelopper une rflexion collective.
Principales fonctions dun systme de Tableau de Bord
Animer
Par son effet miroir, le tableau de bord Organiser est un reflet du niveau de performance dun service. Les indicateurs alertent sur les domaines problmatiques.
Aide la rflexion
Cest un support dinformation qui permet dorienter laction. il ne dit pas comment agir mais incite se poser les bonnes questions.
Parce quil offre les possibilits de se Permet davoir un recul distancier des vnements vcus. Il dveloppe au contraire une comprhension plus globale du fonctionnement du systme, notamment par la capacit de mettre en relation des composantes individuelles. Fig. ChI.I.C.1
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II. LES FONDEMENTS DU TABLEAU DE BORD PROSPECTIF/ LE BALANCED SCORECARD Les travaux de Robert S. Kaplan et David P. Norton montrent que la performance doit tre lie la notion de pilotage stratgique. Le pilotage stratgique est la mise la disposition de la direction de lentreprise dun nombre dindicateurs varis (financiers et non financiers, court terme et long terme), regroups sous la forme dun tableau de bord, de faon aider les dirigeants dans leurs prises de dcisions stratgiques. Plusieurs rfrences montrent que les entreprises qui ont adopt le tableau de bord prospectif avec succs suivent toutes, dans un ordre diffrent, cinq principes dans leurs stratgies : 1. Traduire la stratgie en termes oprationnels. Pour cela, une description trs claire de la stratgie de lentreprise doit tre dj dfinie. Les relations de causalit sont ncessaires pour justifier la valeur de lactif immatriel et sa contribution la valeur de lactif matriel et de lorganisation ; 2. Mettre lorganisation en adquation avec la stratgie ; 3. Faire que la stratgie soit laffaire quotidienne de tous ; 4. Transformer la stratgie en un processus continu ; 5. Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants. cette partie, sera ddie en premier la prsentation des fondements du balanced scorecard puis nous dtaillerons les liens de causalit qui existent entre les quatre perspectives. Le tableau de bord prospectif fournit un nouveau cadre pour dcrire la stratgie dune organisation en reliant les actifs immatriels et matriels dans les activits cratrices de valeur. Voyons le concept de cadre (ou carte) stratgique qui est une structure logique qui dfinit la stratgie en prcisant les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les comptences des salaris. Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples dorganisations.
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A. lelaboration dun cadre stratgique selon les quatre perspectives Lelaboration de la carte stratgique se fait de haut en bas, cest--dire de laxe financier laxe dapprentissage. La cration de la valeur pour lactionnaire est un rsultat que toute entreprise cherche accomplir (exception pour les entreprises but non lucratif ou du secteur public). Dautre part, nous allons passer en revue les quatre axes et le cadre que fournissent les auteurs ou toute entreprise peut reconnatre sa stratgie. Une entreprise choisira quun seul objectif suprieur ou ( primordial ) pour mesurer son succs long terme. Lelaboration de la carte stratgique est la premire tape de la dfinition dun balanced scorecard. 1. ou lEVA
3
Laxe financier
1
Les entreprises utilisent diffrents indicateurs
comme le ROI
(ou RSI)
comme objectif financier dominant, on isole en pratique
deux stratgies de base pour parvenir la performance financire : La croissance : avec deux volets distincts, la franchise qui se traduit par lacquisition de nouveaux marchs, de nouveaux clients ou de nouveaux produits, et le volet de la cration de la valeur pour le client en resserrant la relation quil entretien avec lentreprise (vente croise etc) La productivit : avec deux volets distincts, lamlioration de la et lamlioration de lutilisation de lactif de structure des cots lentreprise. Selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, les entreprises choisissent
lune ou lautre des stratgies ou parfois les deux, la figure ChI.II.A.1 suivante rsume les diffrentes stratgies selon laxe financier.
Fig. ChI.II.A.1
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2.
Laxe client
Au cur de toute stratgie dentreprise o il sagit de lier les processus internes avec de meilleurs rsultats pour le client se trouve la ( proposition de valeur) faite aux clients. A partir dexemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratgies pour se diffrencier du march : 1. La supriorit produit : lentreprise pousse ces produits dans le domaine de linexpriment, de linconnu. 2. Lintimit client : lentreprise connat les clients qui elle vend et les produits et les services dont elle a besoin. 3. Lexcellence peut galer. selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, les entreprises qui russissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux autres. oprationnelle : lentreprise cherche atteindre une combinaison de qualit, prix et facilit dachat que nul ne
Fig ChI. II.A.2.1 Laxe client-stratgie dexcellence oprationnelle
Fig ChI. II.A.2.2 Laxe client- stratgie dintimit client
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3. Les activits de
Laxe processus interne sont inscrites dans les processus
lorganisation
internes qui composent sa chane de valeur. Lobjectif de cet axe est de prendre en compte lensemble des processus internes et en particulier linnovation, la production et le service aprs-vente. Robert S. Kaplan et David P. Norton au travers de lanalyse de cet axe poussent le management adopter une vision transversale de lorganisation. Paralllement ils mettent en exergue deux processus qui taient (oublis) avec les outils financiers : les processus dinnovation et davant-vente. Lanalyse du processus dinnovation seffectue en deux tapes. La premire tape consiste cerner le march en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. La seconde tape consiste quantifier la performance et la rentabilit de la Recherche et Dveloppement. Le processus (aprs-vente ) peut avoir un impact fort sur la valeur ajoute pour le client et peut tre suivi par des indicateurs de respect des dlais, des cots et de la qualit. Enfin les processus de production ont un pilotage plus classique et plus souvent pris en charge par les anciens outils. La figure ChI.II.A.3.1 illustre les diffrentes stratgies dtailles par Robert S. Kaplan et David P. Norton.
Fig. ChI.II.A.3.1
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4.
Laxe apprentissage et dveloppement
Pour S. Kaplan et David P. Norton le dernier axe de la stratgie dapprentissage et de dveloppement constitue le point de dpart de tout changement durable long terme. En pratique nous distinguons trois types dobjectifs, qui sont rsums sur la figure ci-dessous: Les comptences stratgiques : les capacits et la connaissance ncessaires pour que le personnel soutienne la stratgie. Les technologies stratgiques : les systmes dinformation, les bases de donnes, les outils et le rseau ncessaires pour promouvoir la stratgie. Lambiance favorable laction : les modifications culturelles ncessaires pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratgie.
Fig.ChI.II.A.4.1 Laxe apprentissage
En traitant laxe dapprentissage aprs que les trois autres axes aient t dfinis, les dirigeants peuvent mettre en adquation leurs objectifs en matire de ressources humaines, de technologies de linformation et dambiance de travail avec les besoins de leur processus cls et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui dsire augmenter la satisfaction client se doit dexiger comme objectif la fidlisation de son personnel expriment pour ainsi maintenir la relation avec le client et se procurer de lexprience. Pour Robert S. Kaplan et David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines adquate ainsi quune formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent sur le fait que ces politiques doivent tre compltes par des programmes devaluation en continu. Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de satisfaction du personnel afin de reconnatre que le salari est un vritable partenaire de la stratgie. Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer laxe dapprentissage

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tout en bas de la carte stratgique du tableau de bord prospectif afin de signifier que cest le fondement de tout organisation. Enfin, il est noter que la gestion du savoir constitue un cadre complmentaire pour rflchir aux stratgies dapprentissage et de dveloppement. B. La chane de causalit liant les quatre perspectives Nous venons de prsenter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant le balanced scorecard nest pas une collection dindicateurs rpartis selon ces quatre axes en fait il existe une interdpendance entre les quatre perspectives. La figure ci-dessous illustre cette chane de causalit.
Fig.ChI.II.B.1 Chane de causalit
Lide qui merge de cette chane de causalit est que la performance financire est conditionne par la valeur perue par les clients, ellemme assure dans le cadre de processus dont les fonctions supports, salaris et systmes dinformation, sont les garantes. Ainsi, la philosophie sous-jacente de cette chane de causalit est bien la primaut du financier sur toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs financiers et toute lentreprise doit adapter en consquence ses relations avec le client, ses processus internes et son management du personnel.

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De la mme manire, Robert S. Kaplan et David P. Norton tendent la notion de chane de causalit au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions dindicateurs de rsultat et de moyen (Cf. partie suivante III. Choix des Indicateurs) pour chaque perspective. Ainsi en pratique si un indicateur appartenant un axe quelconque natteint pas son objectif, il faut pouvoir analyser cette dfaillance. Cependant, Il existe une exception : laxe financier. Celui-ci joue un rle particulier, tant donn que le financier a la primaut, il nexistera que des indicateurs de rsultats selon cette perspective. En revanche pour les trois autres axes, il faut imprativement construire et laborer les deux types dindicateurs. Ainsi lobjectif est de former une chane de causalit globale afin de trouver des explications aux carts des rsultats rels par rapport aux objectifs. C. Choix des indicateurs : Un indicateur est une information ou un regroupement dinformation contribuant l'apprciation d'une situation par le dcideur, il dclenchera une prise de dcision. Le rle dun indicateur est de rendre compte de levolution dun facteur cl de gestion. Pour un mme facteur cl, plusieurs indicateurs sont gnralement envisageables. En aucun cas, il ne faut multiplier les indicateurs au risque dobtenir trop dinformations non hirarchises et de ne plus tre en mesure de cerner les phnomnes majeurs. 1. Caractristiques des indicateurs Les indicateurs doivent tre : rapports une valeur de rfrence, un ou plusieurs objectifs. Rafrachies suffisamment et frquemment afin de permettre la prise de dcision au bon moment. Reprsentatifs dune information chiffre qui trace lvolution dans le temps dun facteur cl de succs. Facilement mesurables et dans des dlais rationnels. En outre, un indicateur doit possder lune des trois caractristiques suivantes : Porter l'ambition de progresser : Il porte alors sur un endroit o la performance critique n'est pas atteinte ou sur un facteur cl de succs Mettre en vidence la valeur pour le client final : Cela est facile lorsquon interroge les services proches du client, cela doit tre men galement pour les services support et pour les services loin des clients. L'exercice est trs intressant de voir merger alors une valeur plus importante que celle de bien remplir la mission du service, Suivre des lments sous contrle, mais les plus importants :

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Ces lments ne sont porter dans un tableau de bord stratgique que si leur mauvaise performance a des consquences dsastreuses pour l'entreprise, Cela revient exclure du TBP des indicateurs correspondant des lments sous contrle. Leur importance est grande, mais l'entreprise a atteint une telle matrise de cet lment que son suivi n'est plus ncessaire un niveau stratgique mais seulement dans un tableau de bord oprationnel. Dautres caractristiques dcrivent un bon indicateur : La fidlit : il doit reflter le sens et limportance du phnomne observ. La clart : il doit tre bien compris par les utilisateurs, cest dailleurs une des raisons de limplication des responsables oprationnels dans le processus delaboration de tableaux de bord. Labsence de biais : un indicateur ne doit pas facilement tre manipulable. La prdictivit : lindicateur doit alerter le dcideur sur lemergence dun problme et ne pas tre seulement un indicateur constat qui nautorise quun traitement curatif du problme. 2. Types dindicateurs On distingue trois types dindicateurs : Les indicateurs de performance : la performance peut se dfinir comme tant ce que lintress peut tre capable de raliser. Il va tre, grce laction quil va mener, efficace et/ou efficient. Il sera efficace lorsquil atteindra ou dpassera le rsultat attendu ; il sera efficient lorsquil ajoutera au rsultat attendu un atout supplmentaire non prvu. Le VRP qui atteint le nombre darticles vendus et qui en plus diminue le cot budgtaire prvu, fait preuve la fois defficacit et defficience. Les entreprises ont longtemps dans les annes 70 mesur leur performance partir de leur productivit ; cest dire la quantit produite par personne ou par machine. La productivit a augment grce lautomatisation, synonyme de diminution des postes de travail. Cest surtout en vitant les gaspillages, en changeant lorganisation du travail, en favorisant linnovation, la personnalisation du produit, la diminution des dlais et en sapprochant de la qualit totale que les entreprises ont vis la performance. Autant de points clefs qui ncessitent des indicateurs de performance savoir un paramtre mesurable, comprhensible, lisible et fiable.

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Les indicateurs de pilotage : lentreprise associe aux indicateurs de performance des indicateurs de pilotage. Lindicateur de performance montre si les objectifs de rsultat ont t atteints ou pas. Mais seul, il nexplique pas pourquoi la performance a t obtenue ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas chant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes. La recherche et la mise en place dindicateurs de pilotage relvent dune analyse cause-effet . Lactivit qui est associe lindicateur est un ensemble de tches qui senchanent troitement les unes aux autres pour produire un rsultat. Elle prend appui sur des ressources qui peuvent tre des moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier (budget) et matriels (techniques et logistiques). Enfin les indicateurs dits dclairage : pour viter le cloisonnement entre les services ou les dpartements de lentreprise, il est intressant dadjoindre aux indicateurs propres , des indicateurs en provenance dautres services. Il sagit alors dindicateurs dclairage. En pratique, nous constatons quune partie des indicateurs retenus sont faciles mettre en place dans le systme dinformation. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place dautres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement accessibles dans le systme dinformation. III. LES PREALABLES A LA MISE EN UVRE DES TABLEAUX DE BORD Une mise en uvre russie dun systme de tableaux de bord
aux fonctionnalits dveloppes ci-dessus ncessite quatre pralables : 1. 2. 3. 4. Un systme dinformation adapt une structure organisationnelle adapte Un systme dobjectif adapt Une implication de tous les intervenants 1. Un systme dinformation adapt Le systme dinformation peut tre dfini comme un ensemble organis de mthodes et de moyen humains et matriels destins collecter, mmoriser, transmettre les diffrents types de donnes ncessaires au fonctionnement dune organisation.

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Le rle que joue un systme dinformation dans la production dun Tableau de Bord est dune importance primordiale telle quaucun Tableau de Bord ne peut tre tenu sans lexistence dun systme dinformation. Cependant, force est de constater que pas nimporte quel systme dinformation permettrait aux leurs rles. En effet, pour que le tableau de bord soit un outil dincitation la dcision et de communication il faut que le systme dinformation tableaux de bord de jouer pleinement
soit correctement aliment par des donnes utiles captes travers les diffrentes tapes de fonctionnement de lentreprise. De mme, un bon systme dinformation exige une ouverture aux diffrents et soit que laccs linformation globale, part, voir intervenants
mme dcisionnelle, grce cette
dmocratique . Car,
dune
cest
ouverture et cet accs que le responsable pourra prendre, avec plus de confiance des (car il disposera qui dinformations soient tayant avec son les
choix), enjeux
actions correctives de
cohrentes
globaux
lentreprise. Dautre part, louverture du systme
dinformation favorisera lutilisation des tableaux de bord comme outil de communication horizontale et dincitation lamlioration des
performances. 2. Une structure organisationnelle adapte La structure organisationnelle dune entreprise conditionne, plus dun gard, la russite de la mise en uvre des tableaux de bord. Une organisation pyramidale o la dlgation des
responsabilits
est absente ne pourrait pas tirer profit du systme des
tableaux de bord tel que nous lavons prsent. Par contre, une entreprise dont la structure organisationnelle est oriente processus et centre de responsabilit serait bien adapte limplmentation dun systme de tableau de bord, dont elle pourras

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tirer pleinement profit, dautant plus quelle pourras faire jouer des complmentarits avec les autres outils du contrle de gestion, tels que le contrle budgtaire ou la comptabilit de gestion. La dlgation des les responsabilits tableaux de et bord au des pouvoirs est
dterminante pour que leur finalit de
puissent sein de
concrtiser lentreprise.
stimuler
la ractivit
Cependant, pour prvenir les drapages, lentreprise doit absolument disposer dun systme de contrle des finalits et de la cohrence des actions. 3. Un systme dobjectifs adapt Cest au systme dobjectif de faire larbitrage entre la
personnalisation des objectifs, pour que les acteurs puissent se les approprier, et leur cohrence avec les objectifs coordonner les efforts et assurer la prennit. Aussi, les objectifs stratgiques doivent tre bien dclins tant au niveau managrial, quau niveau oprationnel. La dclinaison des de lentreprise, pour
objectifs stratgiques nest pas une question uniquement de procdures ou de mthodes, mais surtout de communication et de motivation des intervenants. Pour faciliter la cohsion et lutilisation dun objectif local (dclin de la stratgie) comme rfrentiel dans les tableaux de bord, il doit tre : - Born : Exprim dans une dimension de temps finie ; - Mesurable : Exprim en une unit mesurable ; - Accessible : Les responsables disposent des moyens ncessaires pour atteindre lobjectif et les contraintes sont matrisables ; - Raliste: La mthode daccs (de ralisation) est raliste ; - Fdrateur : Lobjectif recueille ladhsion des responsables ; - Constructif : Lobjectif local contribue aux objectifs globaux.
1 : A.Fernandez, Les Nouveaux Tableaux de Bord pour Piloter lEntreprise, Ed dOrganisation, 1999, p.126-127 Refonte des Tableaux de Bord - cas de la Direction Trsorerie & Rglement d IAM 42/95
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4. Une implication de tous les intervenants Dans tout projet dentreprise le facteur humain est primordial. Les tableaux de bord ne font pas exception cette rgle. De part la large place que le systme des tableaux de bord accorde lautonomie des responsables, la russite de sa mise en place dpend troitement de limplication des tous les intervenants tous les niveaux hirarchiques ; mais aussi de la culture dentreprise, qui son tour conditionne limplication. favorise Est ce que la culture de lentreprise
lautonomie de dcision? Est ce quelle favorise linnovation?
Est ce quelle favorise la performance? La rponse ces questions est dterminante pour la russite de la mise en place des tableaux de bord. IV. DEMARCHE DE MISE EN PLACE DES TABLEAUX DE BORD Aprs consultation de quelques tudes dimplmentation de systme de Tableau de Bord ralises par des cabinets de renomm internationale (Peat Marwik et Price Water Haouse notamment), nous nous somme constitu une ide bien claire sur la dmarche suivre pour la constitution dun canevas modle pour la ralisation dun projet dimplmentation dun Systme de Tableau de Bord. Ce canevas dtaill aux tapes nombreuses sinspire principalement des thories de Norton & Kaplan et des travaux raliss par Caroline SELMER prsent dans son ouvrage Concevoir le
tableau de bord ( mthode JANUS) et la mthode GIMSI, dveloppe par Alain Fernandez dans le cadre de son ouvrage : Les nouveaux tableaux de bord pour piloter lentreprise2, laquelle nous avons eu recours dans certaines parties du travail.
FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord pour piloter lentreprise, Ed dOrganisation, 1999.
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Ce chapitre nous a permis dapprhender les tableaux de bord, en tant quoutil de matrise des actions du contrle de gestion, et den de gestion au sein du dispositif ressortir ainsi la finalit et les
caractristiques par rapport aux autres outils. Cet aperu thorique a t aussi loccasion dintroduire la dmarche de mise en place des
tableaux de bord, et ce pour prparer le terrain la deuxime partie qui traitera cet aspect en dtail. 1. Liste de contrle des informations stratgiques que vous avez besoin de rassembler Avant de commencer la mise en place du BSC, on aura besoin de rassembler des informations stratgiques qui serviront comme information de base pour les premires tapes de la construction du BSC. Ainsi il faut prparer une checklist des sources d'information stratgique. Cette liste nous aidera commencer. Sources d'information relative la socit: Plan(s) Stratgique(s) En cours Plan(s) Financier(s) En cours Plan(s) Marketing En cours Plan(s) Oprationnels(s) En cours Rapports Annuels Programmes de Dveloppement Qualit Programmes de Dveloppement Qualit Analyse Clientle Entretiens avec le Managment Oprationnel Autres Documents de Planification:
Source dinformation sur lenvironnement extrieur de lvolution de la socit : Analyse de la Concurrence Analyse de la Tendance de l'Industrie Analyse de la Tendance Technologique Analyse de la Tendance Marketing Autre Analyse Industrielle:
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2. Echancier des six tapes du processus de dveloppement du BSC
Etapes de dveloppement / semaines Etape Etape Etape Etape Etape Etape 1: 2: 3: 4: 5: 6: Etablir les Buts Stratgiques Identifier 3 ou 5 thmes stratgiques Construire un Plan Stratgique Dfinir vos Critres de Mesure et vos objectifs Identifier vos Programmes Crer votre Plan de Dploiement de TBP
1 2
5 6 7 8 9 10 11 12
Comment: Les six tapes du processus de dveloppement prendront un temps qui varie en fonction de la taille et de la complexit de lorganisation de lentreprise. Une fois achev, Trois diffrentes quipes devront tre constitues : 1. Equipe de Management: comprend la stratgie. 2. Equipe fonctionnelle/oprationnelle (la Core Team/ Middle level management): l'quipe la plus importante qui aura pour tche de rassembler et appliquer les donnes, construire les plans, tablir une base documentaire, etc 3. Equipe de Mesure: qui a une comprhension dtaille des systmes de mesure.
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3. Liste de contrle suivre pour la constitution des 3 quipes La checkliste suivante peut tre utilise comme guide pour former les trois quipes. Choisir les bonnes personnes peut tre extrmement important pour mener bien le processus de dveloppement. L'quipe de Management: Le membre de l'quipe est un fin stratge et a une comprhension globale de la socit Le membre de l'quipe est un fervent supporter du Tableau de Bord. Le membre de l'quipe supporte toute personne implique dans le processus. Le membre de l'quipe sait communiquer la stratgie aux autres. Le membre de l'quipe est assez qualifi pour prendre des dcisions en cohrence avec les objectifs, etc. Equipe fonctionnelle : Le membre de l'quipe a une bonne comprhension de la socit Le membre de l'quipe a une grande capacit extraire les informations lors des entretiens. Le membre de l'quipe jouit d'une grande crdibilit et respect auprs des autres managers. Le membre de l'quipe russit vendre le BSC aux autres dpartements fonctionnels. Le membre de l'quipe peut travailler avec un management de haut niveau. Le membre de l'quipe possde de bonnes comptences pour prsenter et documenter des rsultats stratgiques.
Equipe de Mesure: Le membre de l'quipe a une comprhension dtaille des dpartements fonctionnels. Le membre de l'quipe peut collecter et analyser des donnes et les communiquer de manire claire aux collaborateurs. Le membre de l'quipe peut comprendre les diffrentes questions stratgiques et les relier son travail Le membre de l'quipe peut travailler avec le middle management
Questions critiques que lquipe fonctionnelle (la core team) doit complter Le rle de lquipe fonctionnelle s'avre essentiel au succs du Tableau de Bord. Elle aura excuter les tapes critiques suivantes:
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Acqurir une solide comprhension du processus de dveloppement stratgique du Tableau de Bord. Collecter les informations stratgiques et effectuer les recherche prliminaires afin d'avoir une vue stratgique de la socit. Conduire des entretiens individuels avec les membres de l'quipe de management. Traduire les informations stratgiques en buts et thmes stratgiques. Confirmer les rsultats avec l'quipe de management. Identifier les objectifs stratgiques et dvelopper des plans stratgiques pour chacun d'eux. Organiser des runions avec l'ensemble de l'quipe de management pour approuver les plans stratgiques. essayer de comprendre d'abord comment les membres de l'quipe de management prennent les Questions poser: Quels sont les objectifs financiers stratgiques atteindre? Quels sont les objectifs poursuivis travers le service clientle? Quels sont les processus les plus importants pour assurer la cohrence entre objectifs financiers et les objectifs de la clientle?
Il savre donc que lquipe fonctionnelle est la plus importante pour la construction du Tableau de Bord. Elle aura collecter et rassembler des informations travers des entretiens avec les membres de l'quipe de management. Les membres de Lquipe fonctionnelle devront aussi se rfrer aux informations stratgiques listes auparavant. Une fois lquipe aura acquis une comprhension des questions stratgiques, elle devra documenter les composants du Tableau de Bord: buts stratgiques, objectifs stratgiques, plans, etc. L'un des plus importants dfis qu'aura relever cette quipe sera de finaliser un plan stratgique pour chaque thme stratgique et de le faire approuver par l'quipe de management. 4. Dfinition des objectifs stratgiques : Instructions: La premire tape de dveloppement du BSC est l'tablissement des buts stratgiques. Ces Buts doivent tre exprims en termes comprhensibles afin de pouvoir les dcliner en rsultats Ces buts nous servirons comme ancre pour conduire les processus restant mettre en uvre pour construire le Tableau de Bord. Les buts ont tendance valider la mission et la vision de l'organisation. Rien nempche ce stade de se rfrer aux performances passes pour tablir les buts ou sinon voir quelle est la tendance de l'industrie.
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Un benchmarking de la concurrence peut aussi s'avrer utile pour tablir des buts stratgiques. Il ne faut pas oublier d'impliquer les bonnes personnes lors de l'tablissement des buts stratgiques. Les personnes ayant une vision et qui comprennent le business. Les buts doivent tre agres et clairement communiqus au sein de l'organisation avant d'entamer la prochaine tape de l'laboration du BSC. 5. Liste de contrle pour tester la pertinence des thmes stratgique Une fois que les thmes stratgiques sont dfinis il faut sassurer qu'il vrifie la checkliste suivante: 1. Il y a plus de 5 thmes stratgiques 2. Ces thmes stratgiques sont ralistes et peuvent tre atteint au sein de l'organisation 3. Ces thmes sont en cohrence avec les buts stratgiques 4. Ces thmes ont un impact positif sur l'organisation 5. Ces thmes se focalisent sur ce qui est important 6. Chaque thme est distinct et diffrent 7. Ces thmes sont dfinis sur le long et moyen terme et non du court terme 8. Ces thmes sont en accord avec la mission et la vision de l'organisation 9. Ces thmes ont un impact sur les objectifs financier de la socit Quelques recommandations pratiques 1. Reportez-vous l'information stratgique collecte extraite partir des sources dfinies plus haut paragraphe premier. 2. Ca devrait aider tablir les thmes stratgiques. Si ces sources ne dfinissent pas clairement les thmes stratgiques, il faut donc se reporter aux entretiens avec les managers d'un plus haut niveau. 3. Regarder d'abord les perspectives internes de lorganisation, des thmes communs devraient surgir comme par exemple le dveloppement d'un produit. 4. Les thmes peuvent faire rfrence plusieurs objectifs stratgiques et couvrir les 4 perspectives du Tableau de Bord (Financier / Clientle / Processus internes /Apprentissage)
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6. Construction dune carte stratgique en fonction des objectifs arrts:
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Instructions:
Placer chacun des objectifs stratgiques dans ce modle tout en dessinant des flches traduisant les relations entre les diffrents objectifs. Il faut disposer dun plan stratgique pour chacun de vos thmes stratgiques. Et tre sre que vous avez l'appui du haut niveau de management pour chacun de vos plans stratgiques. Il serait de ce fait judicieux de programmer des entretiens individuels pour valider chacun de vos plans stratgiques avant de tenir une runion formelle avec l'quipe de management. Faire approuver vos plans stratgiques sera l'une des tapes les plus difficiles dans le processus de construction du Tableau de Bord. Limitez vos objectifs 25 au max afin qu'il en soit de mme pour le Tableau de Bord.
7. Modle pour dfinir, classer et tester chaque critre de mesure Pour pouvoir arrt des indicateurs de Tableau de Bord rpondants aux caractristiques prcdemment dveloppes (Cf. Partie II/ II/ C : Choix des Indicateurs), il faut penser concevoir des fiches didentit pour chaque critre de mesure. A partir des travaux que nous avons mens pour la construction des indicateurs de la Direction de trsorerie et rglement nous prsentons ce stade et titre dexemple la fiche didentit du Taux Moyen des Placements et Portefeuille des Valeurs Mobilires
Fiche identit Indicateurs

Intitul : Portefeuille des Valeurs Mobilires et Taux Moyen des Placements Axe de la politique qualit : Amliorer nos performances, en optimisant continuellement nos processus et nos cots. Dfinition / Raison du choix de lindicateur : Renseigne sur le niveau doptimisation de la Trsorerie dIAM en terme de taux et de valeur. Formule de calcul : Calcul par pondration. Objectif : Raliser un taux moyen de placement suprieur 3%. Sources des donnes : SAP
Seuil de dclenchement dune Frquence de mesure : action corrective: (quand fix) Mensuelle Taux calcul infrieur 3%
Responsable du calcul (Fonction/Entit) : Gestionnaire du portefeuille des placements Processus/sous-processus dont lefficacit est mesure via cet indicateur : gestion des placements en MAD et en Devises Diffusion des rsultats de lindicateur : Diffus par le Directeur de la Trsorerie au Directeur Finance, au DG PAF, et VU.
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Reprsentation de lindicateur : % (format Excel) Observations :
Cette fiche a le mrite de prsenter en un seul tableau et pour chacun des indicateurs, la fois laxe stratgique de lappartenance de lindicateur, son unit de mesure, sa frquence dactualisation, les sources de calcul, le primtre de sa diffusion, le seuil qui une foi atteint par cet indicateur dclenchera une mesure corrective Pour prsenter au management une vision globale des indicateurs choisis, un tableau de synthse pourra tre conu (indicateurs tirs partir de lactivit dIAM) :
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Hakim ELHANDAOUI Frquence d'actualisatio n
Objectif Stratgique Augmenter le CA
Critre de mesure utiliser Variation du CA
Description Ce critre consiste apprcier la variation de l'volution du CA de la priode parapport la mme priode l'anne prcdente: Ce critre consiste apprcier l'volution des frais gnraux de la priode pararrpport la mme priode l'anne prcdente, par rapport au secteur et par rapport la conjoncture gnrale Ces critres consistent : Mesurer l'volution des dlais fournisseur et des dlais client et leur impact sur les cashs flows - Mesurer le pourcentage d'volution des cashs flows par rapport aux priodes prcdentes Apprcier la rentabilit des placements et leur comparaison dans le temps
Unit de mesure
Sources d'information TBG- Journaux de facturation CPC
Matriser les frais gnraux
Variation des frais gnraux
TBG-Analytique
Optimisation des cash flows
Evolution des cashs flows- Nature de placements- Intrts dgag. dlais fournisseur, dlais client
%+Montant dgag en MAD+dlai s en jour
Budget de trsorerie- Relevs bancaires -TBG- contrats client et fournisseur
Augmenter le retour sur Investissement
Augmenter la marge
consiste mesurer la dure de rentabilisation des projets et apprcier l'effort dploy pour augmenter le retour sur investissement Ce critre consiste apprcier la variation de l'volution de la marge de la priode par variation de la marge et arrpport la mme priode de l'anne Taux de marge prcdente, au budget, la concurrence et la conjoncture gnrale Le ROI Variation de la part de march Taux de rtention Ce critre consiste mesurer l'volution de la part du march ce critre consiste mesure le taux de renouvellement des abonnements
Anne
Tableau des flux de trsorerie des projets
TBG
Amliorer l'EVA Augmenter la part de march. Instaurer une politique de fidlisation de la clientle
% %
M M
Benchmarking SI abonns
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Hakim ELHANDAOUI Nombre de participation dans les manifestations caractre culturel. Les fonds consacrs aux actions sociales Nombre de dossiers traits hors actions en justices Ce critre consiste apprcier la prsence de l'entreprise dans les diffrentes manifestations et le degr de ces derniers lui donner l'image de l'entreprise citoyenne Ce critre consiste mesurer la capacit de l'entreprise recouvrer ses crances tout en gardant la clientle et en la fidlisant Nombre de manifestation + budget consacr en MAD
Nbre de dossiers traits hors actions en justice Nombre d'abonns par offre+ la variation du CA suite l'introduction de ces offres
Vhiculer une image d'entreprise citoyenne Dvelopper une politique d'amnistie et de rconciliation pour le traitement des litiges clients
Rapport communication+Comptabilit
Rapports internes+ SI abonns
Lancement des offres innovantes
Nombres de nouvelles offres
ce critre consiste mesurer la capacit innovatrice et son impact sur le CA et l'augmentation de parc
Rapport interne+ CPC+Mkg
Mettre en place une stratgie de scurit des informations Instaurer un systme d'analyse des risques et des contrles
offres lances par le concurrent + nombre de diffusion des informations dans les mdias avant leur publication officielle les nombres de KO dans les contrles dlai de traitement des rclamations- dlai d'activation et de mise en service
il consiste mesurer le risque de diffusion des informations internes
Nombre
Rapport internes
mesurer le risque de non respect des procdures et leur impact ventuel sur l'activit
Nombre d'anomalies
rapport missions d'audit
Amliorer le service aprs vente
Nbre de consiste apprcier le service aprs vente de rclamations+ dlai de mise lentreprise et son aptitude satisfaire le client en service et d'activations
SI abonns
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8. Classer chaque critre de mesure en fonction de son axe dappartenance au Tableau de Bord
Degr de Fiabilit Frquence d'actualisation Possibilit de benchmark Dpartement responsable DF DF DF DF DF DF DC DC DC DC DC DP+DC+DF DC+DJ DC+MKG DSI+DOQ DAI+DOQ DC+MKG Objectifs Attribut
Sommaire des points mesurer

Rsumez les attributs associs chaque critre de mesure dans le BSC
Client
F1 F2 F3 F4 F5 F6 C1 C2 C3 C4 C5
Augmenter le CA Maitriser les frais gnraux Optimisation des cash flows Augmenter le retour sur Investissement Augmenter la marge Amliorer l'EVA Augmenter le parc Augmenter la part de march Lancer des offres ayant un meilleur rapport qualit prix Mettre en place une politique de fidlisation de la clientle Vhiculer une image d'entreprise citoyenne
M M M A A M M M M M T A M M M M M
E E E M E M E M F E M E E M F E E
E M E F M M E E E E E M M E M M E
Finances
Lgende :
M : Mensuelle ; T :Trimestrielle; A : Annuelle E : pour lev; M : pour moyenne; F : pour faible
Apprentissage Processus Internes
C6 Pntration de nouveaux marchs (dimension internationale) Dvelopper une politique d'amnistie et de rconciliation pour le traitement C7 des litiges clients I1 Lancement des offres innovantes I2 Mettre en place une stratgie de scurit des informations
Instaurer un systme d'analyse des risques et des contrles I3 I4 Amliorer le service aprs vente L1 L2 L2
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9. Diffrencier les indicateurs de rsultat des indicateurs de pilotage

Objectifs Stratgiques Augmenter le CA Maitriser les frais gnraux Optimisation des cash flows Augmenter le retour sur Investissement Augmenter la marge Amliorer l'EVA Augmenter le parc Augmenter la part de march Lancer des offres ayant un meilleur rapport qualit prix Mettre en place une politique de fidlisation de la clientle Vhiculer une image d'entreprise citoyenne Pntration de nouveaux marchs (dimension internationale) Dvelopper une politique d'amnistie et de rconciliation pour le traitement des litiges clients Indicateurs de rsultat La majorit des indicateurs sont de type rsultat Indicateurs de pilotage
La majorit des indicateurs sont de type rsultat
Les indicateurs sont mixtes de type rsultat et de type Pilotage
Apprentissage
La plupart des indicateurs sont de type Pilotage
Un bon Tableau de Bord doit contenir aussi bien les indicateurs de mesure des rsultats que des indicateurs de pilotage. Les deux plus hautes perspectives (Financier et client) seront assorties de critre de mesure de type rsultat. Les perspectives plus basiques (processus internes et apprentissage &) seront assorties de critres de mesure de type pilotage. La perspective apprentissage et croissance pourra inclure diffrents critres de mesure de type pilotage. Cette feuille compare les deux types de critres.
Processus Internes
Client
Finances
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10. Liste de contrle pour dterminer les objectifs La checklist suivante peut tre utilise comme guide pour l'tablissement des buts: Chaque but doit tre assorti de critre de mesure Les buts ont t tablis pour amliorer la performance actuelle Les buts sont ralisables mais peuvent induire des changements dans les procdures existantes Les buts sont mesurables Les buts long terme (3 5 ans) s'adaptent l'organisation travers ces buts stratgiques Les buts long terme sont tablis avant les courts termes Les buts financiers sont tablis avant les non financiers. Sources pour dfinir les buts: Objectifs stratgiques benchmarking / meilleurs pratiques Amlioration du niveau de performance existant Autres.
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11. Dressez des attributs slectionns pour les programmes

Nom du programme: Responsable du programme : Date estime de dbut: Date estime de fin: Parrainage du programme:
Ressources Ncessaires: (Personnel, Capitaux, Actifs)
Nature du Bnfice Anne 1 Bnfice Total Revenue cot efficience productivit ___________ ___________ Dcrivez l'impact sur les objectifs stratgiques: bnfices du programme
Anne 2
Anne 3
Commentaires:
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Comment: La slection des programmes doit tre tablie sur la base d'un processus bien dfini de manire assurer l'objectivit. De plus, il faut planifier uniquement les programmes qui supportent des objectifs stratgiques. Il faut donc une analyse des carts, une analyse des programmes qui n'ont aucun impact sur des objectifs stratgiques, ou les objectifs stratgiques qui ne sont pas assortis de programmes.
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12. Grille d'valuation des programmes en fonction des objectifs stratgiques
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Nom du programme
Perspectives
objectifs stratgiques
Finance
Client
processus internes
Apprentissage
Relevez l'impact de chaque programme sur chaque objectif stratgique. Si un programme contribue atteindre un objectif, cochez la case. Certains programmes peuvent aider atteindre plusieurs objectifs la fois, alors que d'autres ne seront utiles aucun objectif stratgique. Les premiers auront donc la priorit.
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Nom du programme
Programme
Balanced Scorecard Project Identification de limpact des programmes sur les objectifs stratgiques

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13. Rsum des Objectifs / Critres de mesures / Buts / Programmes

Sommaire des objectifs, Indicateurs; buts & programmes
Objectifs Stratgiques Indicateurs Anne1
Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif
Objectifs Anne2
Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif
Anne3
Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif
Programmes
Budgets
Finance
insrer les objectifs financiers
Dfinir les indicateurs financiers
insrer les objectifs dans la catgorie "clientle"
Dfinir les indicateurs appartenants la catgorie "Clientle" Dfinir les indicateurs appartenants la catgorie "Processus Interne" Dfinir les indicateurs appartenants la catgorie "Apprentissage"
Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif
Processus internes
Cette feuille rsume l'ensemble des principales composantes de votre Tableau de Bord. Elle peut tre ventuellement modifie afin de rapporter les rsultats aux buts. Une dernire colonne est ajoute pour rsumer la budgtisation de chaque programme
Client Apprentissage
insrer les objectifs dans la catgorie "Processus Interne"
insrer les objectifs dans la catgorie "Apprentissage"
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Partie III : MISE EN UVRE

BORD
PRATIQUE DUN TABLEAU DE
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Chapitre I : Mise en place dun Tableau de bord IAM 1. Sources d'informations

Pour pouvoir dfinir une architecture dun Tableau de Bord IAM, le primtre de notre tude initialement limit une Direction oprationnelle en loccurrence celle de Trsorerie & rglement sest avr non suffisant. Ainsi, et en collaboration avec les quipes de la Division contrle de gestion, nous nous sommes pench sur des sources plus tendues pour en extraire les lments de base llaboration dun Tableau de Bord. Sans tre exhaustif, les sources utilises ce stade sont : Les Tableaux de bord de gestion, Les Journaux de facturation, Les Etats de synthse, Les Travaux de l'analytique, Les Procdures internes, Les Budgets, Les Business Plan, Les SI Abonns, Les Rapports commerciaux, Les Rapports de communication, Les Rapports d'audit interne, Les Rapports internes, Prsentations, Wissal (Intranet de Maroc Telecom), Les Enqutes Marketing, Les Tableaux de bord de directions oprationnelles,
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2. Planning
Pour pouvoir commencer, nous avons procd, comme le stipule les bonnes pratiques, par dresser un planning de mise en uvre du projet Tableau de Bord. Sans tre oblig de le respecter jour par jour, le fait de disposer dun planning dress lavance permet au moins de guider la dmarche tout au long du parcours.
Semaine 1 01/05/2007 02/05/2007 03/05/2007 04/05/2007 Etapes de dveloppement / jours => Etape 1: Etablir les Buts Stratgiques Etape 2: dfinir Les thmes stratgiques Etape 3: Construire un Plan Stratgique Etape 4: Dfinir les Critres de Mesure Etape 5: Identifier les Programmes Etape 6: Crer un Plan de Dploiement
Semaine 2 07/05/2007 08/05/2007 09/05/2007 10/05/2007 11/05/2007
Semaine 3 14/05/2007 15/05/2007 16/05/2007 17/05/2007 18/05/2007
Semaine 4 21/05/2007 22/05/2007 23/05/2007 24/05/2007 25/05/2007
Semaine 5 28/05/2007 29/05/2007 30/05/2007 31/05/2007 01/06/2007
Semaine 6 04/06/2007 05/06/2007 06/06/2007 07/06/2007 08/06/2007
Semaine 7 11/06/2007 12/06/2007 13/06/2007 14/06/2007
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3. Stratgie de Maroc Telecom

En se rfrant quelques documents internes lentreprise (Rapports de communication, Rapports internes, Prsentations), on peut dire que la stratgie clairement avance par Maroc Telecom sarticule autour des quatre grands axes suivants : 1. Maintenir la position du leader dans le secteur de Tlcom (innovation). 2. Amliorer la comptitivit (qualit de service, optimisation des ressources) 3. Faire de la socit une plate forme de conqute des marchs Africains et souvrir sur des activits connexes 4. Renforcer limage de lentreprise citoyenne (INDH, Fonds Hassan II, Foot)
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4. Etablissement des buts stratgiques

Une fois la stratgie est dfinie, nous avons rassembl un certains nombre dindicateurs classs ci-dessous par domaine dactivit et prsentant les objectifs atteindre pour chaque produit sur un horizon annuel :
Domaine
Indicateurs
Buts stratgiques
Taux de rsiliation) facture moyenne Satisfaction usage (Trafic/parc) client taux de rtention taux de rclamation parc March part de march trafic Communication Budget communication dlai d'attente des clients dans les agences dlais de rsolution des litiges Qualit dlais des mises en service dlais de dsactivation des accs rsilis nouvelles certifications Nouvelles offres Innovation Concurrence chantiers de modernisation ; Mise en uvre de nouveaux SI part de march Rduire le taux de rsiliation Augmentation de la facture moyenne de Augmentation de l'usage de 10.5% 3.4% 1,6% 95% 12% 10% 96% 6% 14% 15 min 15 jours Ne pas dpasser 48 h 8.9% 2% 98% 20% 300% 98% 10% 15 min 15 jours 48 h 15 jours +8 11% 4,1% 3,22% 69% 7% 25% 70,67% 10% 12% 15 min 15 jours 24 h 15 jours +4
Augmentation du parc de Augmentation du trafic de
15 jours Certification Qualit, SOX, Revenu Assurance Lancement de nouvelles offres +8 Intgrations de la globalit des SI 5%
3%
33,33%
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Hakim ELHANDAOUI actions de scurit d'information Veille stratgique CA marge Cash flow ROI Budget Sponsoring financements des projets caractre social, festivals Grves formations absentisme ralisation des objectifs Financement de + de 30 projets Mise en place d'une cellule indpendante de Revenu Assurance Dvelopper une culture de Benchmark 10% 6% 2% -2% 0,4% du CA 20% 16% 12% -10% 0,3% du CA 45% 35% 25% -15% 0,2% du CA
Performance financire
Engagement socital
Climat social
Augmenter le Budget des formations de Rduire l'absentisme non justifi 0 Instauration d'une direction par objectif
+20%
+20%
+20%
NB : vu la sensibilit de quelques informations prsentes, les chiffres ont t modifis de manire ne pas diffuser des informations confidentielles.
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5. Carte stratgique
La carte stratgique suivante rsume les grandes orientations de Maroc Telecom classes par axes stratgiques.
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6. Dfinition des indicateurs

Un travail dtaill de rassemblement et de description des indicateurs a t men et qui peut tre prsent par le tableau ci-dessus, la slection de ces indicateurs a t effectu partir des rapports dactivit de diffrentes directions oprationnelles :
Objectif stratgique
Critre de mesure
Description du critre de mesure Ce critre consiste apprcier l'volution du CA de la priode par rapport la mme priode l'anne prcdente et au budget Ce critre consiste apprcier l'volution des frais gnraux de la priode par rapport la mme priode l'anne prcdente et par rapport la conjoncture gnrale Ces critres consistent : - Mesurer le pourcentage d'volution des cashs flows par rapport aux priodes prcdentes Apprcier la rentabilit des placements consiste mesurer la dure de rentabilisation des projets et apprcier l'effort dploy pour augmenter le retour sur investissement
Unit de mesure %
Frquence d'actualisatio n Mensuelle
Source du critre de mesure
Augmenter le CA
Variation du CA
TBG- Journaux de facturation- CPC
Matriser les frais gnraux
Variation des frais gnraux Evolution des cashs flows- Nature de placements- Intrts dgags- dlai Fournisseur, Dlai client
Mensuelle
TBG-Analytique
Optimisation des cash flows
%+Montant dgag en MAD+ dlais en jours
Mensuelle
Budget de trsorerie- Relevs bancaires-TBG - contrats Fournisseurs & clients
Augmenter le retour sur Investissement
Le ROI
Anne
Trimestrielle
Tableau des flux de trsorerie des projets
Augmenter la marge
Ce critre consiste apprcier la variation de l'volution de la marge de la priode par Variation de la rapport la mme priode l'anne marge, taux de marge prcdente, par rapport au budget, secteur et par rapport la conjoncture gnrale
Mensuelle
TBG
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Hakim ELHANDAOUI Objectif stratgique Critre de mesure Description du critre de mesure Unit de mesure % % + Nombre de nouveaux abonns Frquence d'actualisatio n Trimestrielle Source du critre de mesure
Amliorer l'EVA
Ce critre consiste apprcier la variation Variation du taux de du taux de l'EVA par rapport l'exercice l'EVA antrieur Variation du nombre dabonns, taux de rsiliation, nouvelles acquisitions Variation de la part de march Ce critre consiste mesurer l'volution de parc IAM
TBG
Augmenter le parc
Mensuelle
SI Abonns (wiam) + Rapport commercial (vision)
Augmenter la part de march Mettre en place une politique de fidlisation de la clientle
Ce critre consiste mesurer l'volution de la part du march
Mensuelle
Benchmark
Taux de rtention Nombre de participation dans les manifestations caractre culturel. Les fonds consacrs aux actions sociales Nombre de licence d'exploitation+%de prise de participation dans des entreprises de tlcom+points de prsence l'international (POPs)
ce critre consiste mesure le taux de renouvellement des abonnements
Mensuelle
SI abonns
Vhiculer une image d'entreprise citoyenne
Ce critre consiste apprcier la prsence de Nombre de l'entreprise dans les diffrentes manifestations manifestation et le degr de ces derniers lui donner + Budget l'image de l'entreprise citoyenne consacr
Trimestrielle
Rapports communication +Comptabilit+CDG
Pntration de nouveaux marchs (dimension internationale)
ce critre consiste apprcier l'orientation internationale de Maroc Telecom
% , nombre de points de prsence
Semestriell e
rapports internes
Dvelopper une politique d'amnistie et de rconciliation pour le traitement des litiges clients
Nombre de dossiers Ce critre consiste mesurer la capacit de traits hors actions en l'entreprise recouvrer ses crances tout en justices gardant la clientle et en la fidlisant
nombre de dossiers traits hors actions en justice
Mensuelle
Rapports internes+ SI abonns
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Hakim ELHANDAOUI degr d'innovation des offres lances (matrice d'innovation)nombre de nouvelles offres La mesure du degr de crativit des Marketeurs par rapport aux offres dj existantes sur le march, l'impact de l'innovation sur l'augmentation du CA et du parc. Nombre de nouvelles acquisitions suite au lancement de nouvelles offres min: trimestriellem ent, selon frquence de lancement des offres
Lancement d'offres innovantes
Marketing - CDG
Mettre en place une stratgie de scurit d'information
1.nombre de diffusion des informations confidentielles dans les mdias avant leur publication officielle. Mesure du risque de diffusion des 2. Projets et mesures informations internes et le nombre de mis en place scurits mises en place pour garantir la relativement la scurit d'informations confidentielles scurit d'information. 3. Points de sortie d'information non scuriss. 4. offres de Maroc Telecom
Nombre.
Mensuelle
Responsable de la scurit d'information, rapports internes (audit,)
Instaurer un systme d'analyse des risques et des contrles et les KO rsultant
travaux d'audit effectus pour l'analyse des zones fort risque ainsi que les contrles mis en place
Les mesures mises en place, actions prises et rsultats obtenus dans le cadre de la couverture de risques et l'impact ventuel sur l'activit
Nombre de d'anomalies, nombre de procdures, nombre de missions d'audit, suivi des programmes d'actions. Nombre de rclamation, delai de mise en service et activation
Mensuelle
Direction Audit, DOQ
Rclamations relatives au service aprs vente, Dlai de Amliorer le service aprs traitement des vente rclamations, dlai d'activation et de mise en service
L'volution des rclamations relatives au service aprs vente. Apprciation du service aprs vente IAM et son aptitude satisfaire le client
Mensuelle
Direction ventes, SI Abonns
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Hakim ELHANDAOUI Objectif stratgique Critre de mesure Description du critre de mesure Unit de mesure Niveaux hirarchiques existants et les descriptifs des attributions Nombre d'actions , MAD Frquence d'actualisatio n Source du critre de mesure
Rduction des niveaux hirarchiques
Restructuration de l'organigramme
Apprciation de la volont du top management dcentraliser la dcision et augmenter la marge de manuvre. Travaux de restructuration de l'organigramme
Annuelle
DRH, DOQ, Comit de prsidence
Dvelopper l'assurance Revenu
Accrotre la polyvalence et la polycomptence du personnel
Les actions et les missions effectues dans le cadre du revenu assurance et les amliorations obtenues Rotation au niveau des positions, Formations, participation dans des projets et des missions spciales, existence d'une culture de knowledge management
Mesure du degr de protection du revenu et des risques y affrents
Mensuelle
Cellule revenu Assurance
L'existence de rotations entre positions du mme dpartement et transfert de comptences entre dpartement, intervenants externes
Nombre de formations, nombre de mobilits internes
Semestrielle
Tous les dpartements oprationnels, DRH
Crer un climat favorable au changement
Flexibilit du personnel et le degr de rsistance au changement
la capacit du personnel accepter et suivre le changement
degr d'intgration du personnel dans les nouveaux projets
Annuelle
Tous les dpartements oprationnels, DRH
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Hakim ELHANDAOUI Objectif stratgique Critre de mesure Description du critre de mesure Unit de mesure Frquence d'actualisatio n Source du critre de mesure
Dclinaison des missions des Mettre en place une politique RH base sur les directions objectifs oprationnelles en objectifs
Pourcentage de ralisation des objectifs annuels Apprcier la gestion par objectifs
degr de ralisation
Annuelle
DRH et directions oprationnelles
Inculquer chez le personnel le systme de valeur et la culture de l'entreprise
vnements organiss en faveur Existence d'vnements organiss pour le du personnel, ateliers personnel, l'organisation des ateliers de de valeur, programme valeur, et des programmes de communication de communication interne
Nombre et qualit d'vnement s organiss en faveur du personnel, ateliers de valeur,
Trimestrielle
DRH
Favoriser la mobilit intra groupe Gestion prvisionnelle des carrires
Les flux de mobilit intra groupe et intra compagnie Existence d'un plan de carrires
Frquence et la qualit du dialogue avec les syndicats, nombre de grves, l'existence de conventions et d'accords avec le personnel
L'volution de la mobilit intra groupe et intra compagnie
Nombre de recrutement en interne
Annuelle
DRH
Favoriser un dialogue social responsable
Apprhender la culture de dialogue
nombre de runions avec les syndicats, nombre de grves, existence de convention
Annuelle
DRH
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Hakim ELHANDAOUI
7. Synthse des indicateurs

Aprs les avoir exposs dans le dtail, une autre manire de prsenter de ces indicateurs peut tre tente en se limitant aux informations synthtique (Tableau : synthse des indicateurs), un autre classement aussi peut tre essay en fonction de la nature des lindicateur (Tableau : classement des indicateurs par typologie).
Frquence Degr de Objectifs d'actualisation Fiabilit
Possibilit de benchmark
Dpartement responsable
F1 F2 F3 F4 F5 F6 C1
Augmenter le CA Matriser les frais gnraux Optimisation des cash flows Augmenter le retour sur Investissement Augmenter la marge Amliorer l'EVA Augmenter le parc Augmenter la part de march
M M M A M A M Q M M
V V V M V M V M V V
H H H H H "H" H H H H
H M H L H M H M H H
C2
DF DF DF DF DF DF DC Direction commerciale, cellules veille stratgique Direction commerciale, Direction Marketing Direction commerciale, direction communication Direction commerciale, direction communication
Financier
Client
C3
Lancer des offres ayant un meilleur rapport qualit prix Mettre en place une politique de fidlisation de la clientle Vhiculer une image d'entreprise citoyenne
C4
C5
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Hakim ELHANDAOUI Pntration de nouveaux marchs (dimension internationale) Dvelopper une politique d'amnistie et de rconciliation pour le traitement des litiges clients Lancement d'offres innovantes I1 A V M H Direction planification, direction commerciale, direction financire Direction commerciale, direction juridique Direction Marketing, Direction commerciale Responsable de la scurit d'information, DSI, DOQ Direction Audit interne, DOQ Direction ventes DSI DRH Cellule revenu Assurance Tous les dpartements oprationnels DRH Tous les dpartements oprationnels, DRH DRH DRH et directions oprationnelles DRH DRH DRH DRH DRH
C6
M Q M M M Q A M A A A A A A A A A Q
V M M V V V V V M M M M M M M V M M
M H M H H H M H H H M M H M M M M M
M H M M H M H M H M M M M M M M M M
C7
Processus Interne
Mettre en place une stratgie de scurit d'information I2 I3 I4 I5 I6 I7 L1 L2 Accrotre la polyvalence et la polycomptence du personnel Motivation du personnel Crer un climat favorable au changement Implication dans les rsultats de la socit Mettre en place une politique RH base sur les objectifs Inculquer chez le personnel le systme de valeur et la culture de l'entreprise Grer la diversit culturelle du personnel Favoriser la mobilit intra groupe Gestion prvisionnelle des carrires Favoriser un dialogue social responsable Instaurer un systme d'analyse des risques et des contrles Amliorer le service aprs vente Refonte des SI Rduction des niveaux hirarchiques Dvelopper l'assurance Revenu
Apprentissage
L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10
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8. Classement des indicateurs par typologies

Indicateurs de pilotage (qualitatifs)
Objectifs stratgiques Augmenter le CA Matriser les frais gnraux Financier Optimisation des cash flows
Indicateurs de rsultat CA Frais gnraux Cash flow, les placements, intrts dgags, dlais fournisseurs, dlais clients
Client
Augmenter le retour sur Investissement ROI Augmenter la marge marge, taux de marge Amliorer l'EVA Taux de l'EVA Augmenter le parc Parc, taux de rsiliation, ventes brutes Augmenter la part de march parts de march Lancer des offres ayant un meilleur rapport qualit prix Mettre en place une politique de Taux de rtention fidlisation de la clientle Vhiculer une image d'entreprise Budget actions sociales, nombre de citoyenne manifestations Pntration de nouveaux marchs (dimension internationale) Dvelopper une politique d'amnistie et de rconciliation pour le traitement des litiges clients Lancement d'offres innovantes Nombre de licences d'exploitation, % de prise de participation dans des socits tlcom, nombre de points de prsences l'international Nombre de dossiers traits hors action en justice Nombre de nouvelles offres Degr d'innovation dans les offres lances (matrice d'innovation)
Mettre en place une stratgie de scurit d'information
Processus Interne
1. nombre de diffusion des informations confidentielles dans les 2. Projets et mesures mis mdias avant leur publication officielle. en place relativement la 3. Points de sortie d'information non scurit d'information. scuriss. 4. offres de Maroc Telecom lances par la concurrence travaux d'audit effectus pour l'analyse des zones fort risque ainsi que les contrles mis en place Rclamations relatives au service aprs vente, Dlai de traitement des rclamations, dlai d'activation et de mise en service Nombre de projets SI Qualit des SI Restructuration de l'organigramme Les actions et les missions effectues dans le cadre du revenu assurance et les amliorations obtenues
Instaurer un systme d'analyse des risques et des contrles
Amliorer le service aprs vente Refonte des SI Rduction des niveaux hirarchiques
Dvelopper l'assurance Revenu
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Hakim ELHANDAOUI Accrotre la polyvalence et la polycomptence du personnel Rotation au niveau des positions, Formations, participation dans des projets et des missions spciales, existence d'une culture de knowledge management Primes et avantages accords au personnel. Le systme d'avancement, reconnaissance Flexibilit du personnel et le degr de rsistance au changement
Motivation du personnel
Primes et avantages accords au personnel. Grves, les dmissions
Crer un climat favorable au changement Implication dans les rsultats de la socit Actionnariat des collaborateurs. Prime, commissions et gratifications relatives aux rsultats de la socit.
Apprentissage
Mettre en place une politique RH base sur les objectifs
Inculquer chez le personnel le systme de valeur et la culture de l'entreprise
Grer la diversit culturelle du personnel
Favoriser la mobilit intra groupe Gestion prvisionnelle des carrires Favoriser un dialogue social responsable Nombre de grves
Dclinaison des missions des directions oprationnelles en objectifs vnements organiss en faveur du personnel, ateliers de valeur, programme de communication interne Degr d'intgration entre les diffrentes cultures, enqutes sur le climat social Les flux de mobilit intra groupe et intra compagnie Existence d'un plan de carrires Frquence et la qualit du dialogue avec les syndicats, nombre de grves, l'existence de conventions et d'accords avec le personnel
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9. Etablissement de Programmes
Maroc Telecom se dveloppe autour dun grand nombre de programmes tablis lavance et formaliss avant leurs lancements ce qui traduit dailleurs lexistence dun arsenal de procdures qui organisent le fonctionnement de chaque entit faisant partie de lorganisation. Les programmes ont le mrite dexister mais sans quils soient forcement lis des objectifs stratgiques ou sans que leurs impacts sur ceux-ci soit clairement illustr lavance. Dans cette partie nous nous sommes limits lutilisation de trois programmes pour illustrer le canevas que nous proposons lutilisation pour la description dun programme en gnral. Dans la deuxime partie les programmes sont classs dans une matrice en les associant aux objectifs stratgiques sur lesquels ils ont un impact (Tableau : Impact des programmes sur les objectifs stratgiques)
Nom du programme: SI, support de croissance Date estime de dbut: 01/2006 Date estime de fin: 12/2008 Bnfice Total Disponibilit d'information dans 12 heures Rduire le dlai de publication des rsultats financiers 7jours Satisfaction en termes de traitement des commandes et mises en service Augmenter la productivit des systmes Year 1 Benefit 48 h 14jr 80% 70% Year 2 Benefit 24h 10jr 90% 80% Year 3 Benefit 12h 7jr 100% 90%
Ressources Ncessaires: Cot Acquisitions SI: 350 Mdhs / ans, Formation du personnel, Consultants Nature du Bnfice Program Benefits Disponibilit d'information Publication des rsultats financiers Satisfaction clientle Productivit
Scurit d'information Rseau scuris 10% 5% 0% L'impact sur les objectifs stratgiques: La restructuration des SI via ce programme cible la satisfaction des clients via un raccourcissement des dlais de traitements des commandes et des mises en service, la satisfaction des actionnaires et des investisseurs
Commentaires: Implication de la DSI et un grand effort de conduite du changement Nom du programme: Maroc Tlcom, Entreprise innovante Date estime de dbut: 01/2006 Date estime de fin: 12/2008
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Hakim ELHANDAOUI Ressources Ncessaires: Technologie 3G (UMTS), Budget Marketing, Budget investissement (1889 MDhs), Budget communication, comptences adquates Nature du Bnfice Program Benefits Technologie 3G Satisfaction clientle Qualit de service Taux de rtention Bnfice Total Couverture commerciale Degr de satisfaction de la clientle par aux nouvelles offres Taux de chutes rseau Year 1 Benefit 2 villes 70% 5% 83% Year 2 Benefit 14 villes 75% 2% 87% Year 3 Benefit Tout le pays 80% 1% 90%
CA Augmentation du CA de 5% dans 3ans 1% 3% 5% L'impact sur les objectifs stratgiques: Ce programme vise l'introduction de nouvelles technologies Telecom permettant de donner un caractre innovant aux offres lances, de fidliser la clientle actuelle et de dcouvrir d'autres niches prometteuses. Le
Commentaires: 1. Investissements colossaux qui demandent une meilleure optimisation des cashs. 2. Esprit de crativit des Marketeurs.
Nom du programme: Maroc Tlcom, Entreprise internationale
Date estime de dbut: 01/2006 Date estime de fin: 12/2008
Resources Ncessaires: Budget Acquisitions, personnel adquat, Budget communication, Budget veille stratgique
Program Benefits
Nature du Bnfice CA Parc Augmentation des cash flows
Bnfice Total Augmentation du CA de 20% Augmentation du parc de 30% Augmentation des cash flows de 20%
Year 1 Benefit 0,05 5% 5%
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Hakim ELHANDAOUI Entreprise Entreprise leader sur le ouverte sur Entreprise Image de marque Entreprise internationale march le march internationale national international L'impact sur les objectifs stratgiques: Ce programme permettra l'entreprise d'acquerir une dimension internationale, d'augmenter sa part de march et son CA
Commentaires: Effort commercial et de communication
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10.
Impact des programmes sur les objectifs stratgiques :

Programmes Massar "systme Qualit d'valuati Maroc Maroc Chane SI, Dynamique totale et Valeurs & on et Tlcom, Tlcom, Amont, levier support de de la force qualit engagement Entreprise Entreprise d'optimisation rcompen croissance de vente de social se du innovante internationale des cots service personnel " X X X X X X X X X X
Perspectives
Objectifs stratgiques
Client
Augmenter le CA Maitriser les frais gnraux Optimisation des cash flows Augmenter le retour sur Investissement Augmenter la marge Amliorer l'EVA Augmenter le parc Augmenter la part de march Mettre en place une politique de fidlisation de la clientle Vhiculer une image d'entreprise citoyenne Pntration de nouveaux marchs (dimension internationale) Dvelopper une politique de rconciliation pour le traitement des litiges clients Lancement d'offres innovantes Mettre en place une stratgie de scurit d'information
Financier
X X X X
X X X
X X X X
X X X X X
X X X X X X
Proces sus interne
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Hakim ELHANDAOUI Instaurer un systme d'analyse des risques et des contrles Amliorer le service aprs vente Refonte des SI Rduction des niveaux hirarchiques Dvelopper l'assurance Revenu Accrotre la polyvalence et la polycomptence du personnel Motivation du personnel Crer un climat favorable au changement Implication dans les rsultats de la socit Mettre en place une politique RH base sur les objectifs Inculquer chez le personnel le systme de valeur et la culture de l'entreprise Grer la diversit culturelle du personnel Favoriser la mobilit intra groupe Gestion prvisionnelle des carrires Favoriser un dialogue social responsable X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
Apprentissage
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Chapitre II : Ralisation des Tableaux de Bord de la Direction Trsorerie et Rglement

Nous venons dexposer les principes de conception dun tableau de bord et dillustrer cette dmarche par le tableau de bord de lactivit globale dIAM. Ltape suivante est la mise en oeuvre du tableau de bord au niveau dune direction oprationnelle en loccurrence la Direction Trsorerie et Rglement, I. LA FONCTION TRESORERIE
A. Dfinition et position dans lentreprise

La Trsorerie constitue le point de convergence de lensemble des flux financiers de lentreprise. Elle est essentiellement charge dtablir et de grer la situation de trsorerie relle et prvisionnelle de lentreprise. Cette gestion est ralise au niveau central. A ce titre, la Trsorerie est responsable : de la tenue des diffrentes positions de lentreprise et des reportings correspondants, de ltablissement des prvisions ncessaires une bonne gestion des liquidits de la socit, de la mise en uvre de la politique de placement des excdents de trsorerie, du fonctionnement des comptes bancaires des achats ou des ventes de devises dans le cadre des oprations internationales. Dans le cadre de ses activits, la Trsorerie intervient sur lensemble des flux financiers de lentreprise et participe ce titre aux processus qui y sont lis : elle excute la plupart des dcaissements et contrle leur bonne fin, elle constate les encaissements sur les comptes principaux.
B. Finalit du processus Trsorerie :

Dfinir les modalits de mise en place, de gestion et de suivi aprs ralisation des diffrentes oprations de marchs (Placements, Financements, Achats & Cessions de Devises, et ventuellement les couvertures de changes/taux) ; Elaboration, suivi des ralisations et actualisation du Budget de Trsorerie. dclin le Budget du Contrle de Gestion en flux dencaissement et de dcaissement;
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Tenue de la position de trsorerie consolide compte tenu des flux raliss et/ou prvisionnels ; Dfinir les modalits de contrle, comptabilisation et dexcution des diffrentes dpenses engages par IAM (en Dirhams ou en Devises, y compris le rglement par Crdit Documentaire) ; Scurisation des flux dencaissement en agences commerciales ou travers les rseaux altratifs (rapprochement bancaire via Sage Rapprochement 1000) ; Supervision des dlais de remises des fonds collects par les rgisseurs dans les comptes dIAM. Contrle de la bonne application des conditions convenues avec les banques dans leurs traitements des flux IAM. Dfinir les rgles de gestion pour louverture et clture des comptes bancaires ainsi que les habilitations de signatures;
C. Organisation de la Direction Trsorerie et rglement

La Direction Trsorerie et rglement est organise autour de deux services : 1. Le Service de Trsorerie a pour fonctions principales de : laborer la position bancaire en MAD et en devises trangres, placer les excdents de trsorerie et ventuellement combler les besoins des comptes principaux, combler les besoins de financement des Directions Rgionales Techniques, laborer conjointement avec le Directeur Central Finance le budget de trsorerie et en assurer le suivi, prparer les supports de paiement et dencaissement, effectuer la remise en banque des supports de paiement et dencaissement, effectuer le rapprochement de trsorerie, diter les reportings de suivi de la situation de trsorerie, le suivi administratif des courriers en interne (fiches de liaison) et vis--vis des banques (avis de dbit/crdit, relev de compte). 2. Le service de financements a la charge de la gestion : du portefeuille des emprunts en MAD et en devises, des crdits documentaires, des transactions de change et du suivi des positions de change (EUR et USD). La gestion des transactions de change sarticule autour de deux structures : Le Front Office, charg de la ngociation et de lexcution des transactions de change,
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Le Back Office, charg du suivi administratif des transactions de change.
D. Indicateurs dactivit
Les indicateurs proposs et retenu par les instances dirigeantes de la Direction Trsorerie et rglement sont les suivants : 1. Taux de rapprochement en nombre et en montant (encaissement en Rgies) ; 2. Dlai de remise des fonds par Direction Rgionale et par rgisseurs ; 3. Evolution par direction rgionale du nombre de comptes bancaires, des agences commerciale, des rgies et des rgisseurs ; 4. Portefeuille des valeurs mobilires et le taux moyen fin de mois et taux moyen pondr par anne ; 5. Produit de placements mensuels ; 6. Gains sur cotations Spot ; 7. Position de changes ; 8. Ralisations budgtaires ; 9. Nombre de dossiers de rglement par personne et par mois ; 10. Dlais de traitement des dossiers de rglement.
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1.
Fiche didentit des indicateurs dactivit
Fiche identit Indicateurs 1

Intitul : Taux de Rapprochement en nombre et montant du compte local X Axe de la politique qualit : Amliorer nos performances, en optimisant continuellement nos processus et nos cots Dfinition / Raison du choix de lindicateur : Permet la scurisation des encaissements, en sassurant de lexhaustivit du versement des fonds par les rgisseurs et de leur correcte prise en charge par la banque. Formule de calcul : Requte partir de Sage Rapprochement 1000 Objectif : Seuil de dclenchement dune Frquence de mesure : Taux de Rapprochement action corrective: Tx inf 90% Mensuelle Mensuel de 100% (tous modes de rapprochement confondus) Sources des donnes : Sage Rapprochement 1000 Responsable du calcul (Fonction/Entit) : Responsable du Projet Sage Rapprochement 1000 + Responsable du Service Rglements Processus/sous-processus dont lefficacit est mesure via cet indicateur : Encaissements en agences Diffusion des rsultats de lindicateur : Diffus mensuellement par la Division Trsorerie au Directeur Finance et au DG du PAF Reprsentation de lindicateur : % (sous format *.xls) Observations :
Objectif 1 : Amliorer le rapprochement entre SAGE et les systmes de facturation

JA FE MA AV MA JU JL AO SE OC NO DE Objectif
%Rapprochement par montant
91% 93% 94% 96% 90% 91% 94% 96% 95%
% Rapprochement 88% 90% 86% 88% 89% 83% 89% 89% 81% par Nombre oprations
100% M-2
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Intitul : Portefeuille des Valeurs Mobilires et Taux Moyen des Placements Axe de la politique qualit : Amliorer nos performances, en optimisant continuellement nos processus et nos cots. Dfinition / Raison du choix de lindicateur : Renseigne sur le niveau doptimisation de la Trsorerie dIAM en terme de taux et de valeur. Formule de calcul : Calcul par pondration. Objectif : Raliser un taux moyen de placement suprieur 3%. Sources des donnes : SAP
Seuil de dclenchement dune Frquence de mesure : action corrective: (quand fix) Mensuelle Taux calcul infrieur 3%
Responsable du calcul (Fonction/Entit) : Gestionnaire du portefeuille des placements Processus/sous-processus dont lefficacit est mesure via cet indicateur : gestion des placements en MAD et en Devises Diffusion des rsultats de lindicateur : Diffus par le Directeur de la Trsorerie au Directeur Finance, au DG PAF, et VU. Reprsentation de lindicateur : % (format *.xls) Observations :
Placements en DHS
Banque TG BCP BCP TOTAL Dure A vue 3 mois (1) 6 mois (2) Taux d'intrt 2,45% 4,51% 4,11% 4,06% M Dhs 12,81 250,00 840,00 1 922,37
Placements en devises
Banque BNP PARIS BMCI Devise EUR EUR Dure J 1 semaine Taux 4,51% Montant devise (en million) 0,34 15,78
Equivalent M Dhs 3,50
0,0 5,14% TOTAL Ce reporting distingue les placements en MAD des placements en devises.
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Placements en MAD Trois supports de placements sont prsents : 1. dpt vue, 2. dpt terme, 3. OPCVM Montaires. Pour les dpts vue et les dpts terme, les informations suivantes sont enregistres date de dpt contrepartie maturit, chance taux dintrt montant % dans le plac portefeuille
Pour les OPCVM montaires, les informations suivantes sont enregistres : libell de lOPCVM montant souscrit chance encours actuel plus-value latente % dans le portefeuille
Placements en devises le montant plac le taux du lchance placement priode de placement contre-valeur en MAD % dans le portefeuille
NB : Le taux moyen de placement est calcul la fin de chaque tat. Les seules rgles de placement connues et appliques par le Service des Placements sont les suivantes : placements trs liquides et sans risque en capital, placements en devises sur un horizon hebdomadaire.
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Intitul : Gains Mensuels sur Cotations Spot Axe de la politique qualit : Amliorer nos performances, en optimisant continuellement nos processus et nos cots. Dfinition / Raison du choix de lindicateur : Indique le niveau des efforts de ngociations lors dAchats ou Cessions de Devises, par rapport la parit de Bank Al Maghrib Formule de calcul : Gap entre la parit ngocie et celle affiche par Bank Al Maghrib, multipli par le montant ngoci, le tout devise par devise. Objectif : Seuil de dclenchement dune Frquence de mesure : Renseigner sur les Gains action corrective: (quand fix) Mensuelle raliss par le Front Office lors Gain toujours suprieur Zro, de la ngociation de cours. sauf pour les recettes cdes au fixing. Sources des donnes : - Fichier Rcapitulatif Cessions Anne X ; - Base de Donnes Achats de Devises Responsable du calcul (Fonction/Entit) : Processus/sous-processus dont lefficacit est mesure via cet indicateur : Mesure le niveau des efforts de ngociations ralis par le Front Office de la Trsorerie
Reprsentation de lindicateur : en Valeur (format *.xls) + Histogrammes. Observations :
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Intitul : Dlais de remise des encaissements en banque Axe de la politique qualit : Amliorer nos performances, en optimisant continuellement nos processus et nos cots Dfinition / Raison du choix de lindicateur : Permet la scurisation des encaissements, en sassurant de lexhaustivit du versement des fonds par les rgisseurs et de leur correcte prise en charge par la banque dans les dlais appropris. Formule de calcul : Requte partir de Sage Rapprochement 1000 Objectif : Seuil de dclenchement dune Frquence de mesure : Ecart de date de remise action corrective: cart de date Mensuelle infrieur J+1 suprieur J+1 Sources des donnes : Sage Rapprochement 1000 Responsable du calcul (Fonction/Entit) : Responsable du Projet Sage Rapprochement 1000 + Responsable du Service Rglements Processus/sous-processus dont lefficacit est mesure via cet indicateur : Encaissements en agences Diffusion des rsultats de lindicateur : Diffus mensuellement par la Division Trsorerie au Directeur Finance et au DG du PAF Reprsentation de lindicateur : Ecart de date en jour (sous format Excel) Observations : Cet indicateur est par la suite diffus sous fourme de deux tableaux dont un trace lvolution annuelle par Direction Rgionale et lautre dtaille les rsultats de chaque mois toujours par Direction Rgionale.
J
Total bordereaux tablis dans le mois % Bordereau x tablis hors dlai de 3 jours Moyenne de remise par DR (unit jour)
jours X nombre Bordereau x
DR DRA DRC DRF DRM DRO DRR DRS DRT TOTAL
1 4 465 3 489 12 449 16 224 2 143 4 153 2 971 1 327 47 221
1 2 961 55 2 063 122 5 138 84 7 596 26 2 718 77 1 917 283 2 102 25 624 20 23 119 692
3 4 5 6 7 8 9 115 25 18 6 6 11 6 415 7 9 0 0 1 0 627 15 2 3 2 1 1 930 43 14 74 46 18 7 353 7 0 0 0 0 0 322 46 13 12 4 6 10 488 114 0 0 0 0 0 162 18 13 5 1 0 0 3 412 275 69 100 59 37 24
10 3 0 0 7 0 4 0 0 14
5 671 6 106 18 322 24 985 5 298 6 770 5 700 2 170 75 022
6534 7134 19886 28124 6118 8200 7043 2731 85 770
1,32% 0,28% 0,13% 0,84% 0,13% 1,40% 2,00% 1,71% 0,77%
1,152 1,168 1,085 1,126 1,155 1,211 1,236 1,259 1,143
89/95

Hakim ELHANDAOUI DR Agadir Casablanca Fs Marrakech Oujda Rabat Settat
Dlai moyen dtablissement des bordereaux
UO
JA
FE
MA
AV
MA
JU
JL
AO
SE
OC
NO
DE
Objectif
Tendance annuelle
Jour ouvr Jour ouvr Jour ouvr Jour ouvr Jour ouvr Jour ouvr Jour ouvr Jour ouvr
1,23 1,14 1,08 1,08 1,10 1,36 1,05 1,15
1,13 1,17 1,07 1,07 1,13 1,24 1,04 1,12
1,13 1,24 1,11 1,09 1,06 1,31 1,04 1,15
1,14 1,23 1,10 1,05 1,05 1,22 1,02 1,13
1,20 1,18 1,13 1,10 1,17 1,21 1,05 1,14
1,27 1,25 1,12 1,13 1,29 1,25 1,14 1,18
1,16 1,29 1,13 1,14 1,21 1,09 1,09 1,14
1,03 1,11 1,02 1,00 1,03 1,05 1,01 1,03
1,15 1,17 1,08 1,12 1,15 1,21 1,24 1,14 0,00 0,00 0,00
J+1 J+1 J+1 J+1 J+1 J+1 J+1 J+1
Fiche identit indicateur 5

Intitul : Evolution par direction rgionale du nombre de comptes bancaires, des agences commerciale, des rgies et des rgisseurs Axe de la politique qualit : Amliorer nos performances, en optimisant continuellement nos processus et nos cots. Dfinition / Raison du choix de lindicateur : Indique le niveau des amliorations effectue pour loptimisation des ressources humaines affectes aux agences commerciales et le nombre dagences par comptes bancaires. Formule de calcul : Nombre dagences/ nombre de rgisseurs. Nombre de comptes /nombre dagences Objectif : Seuil de dclenchement dune Frquence de mesure : Rduire le nombre des comptes action corrective: (quand fix) Mensuelle un niveau acceptable. Sources des donnes : Base de donnes des comptes Sage Rapprochement 1000 Responsable du calcul (Fonction/Entit) : Service de Trsorerie Processus/sous-processus dont lefficacit est mesure via cet indicateur : Mesure le niveau des efforts doptimisation des cots des services bancaires et la bonne affectation des ressources humaines des agences commerciales aux bonnes postes.
Reprsentation de lindicateur : en chiffre (tableau sous format Excel) Observations :
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Hakim ELHANDAOUI
DR
Nbre Agences commerciales
Nbre Comptes Bancaires
Nbre de rgisseurs
Nbre d'agences par rgisseur
Nbre de comptes par agence
Agadir Casa Fs Marrakech Oujda Rabat Settat Tanger TOTAL
33 53 29 31 25 51 19 21 262
21 3 25 22 19 21 15 8 134
22 35 27 25 17 33 17 14 190
1,50 1,51 1,07 1,24 1,47 1,55 1,12 1,50 1,38
0,64 0,06 0,86 0,71 0,76 0,41 0,79 0,38 0,51
Le Service de Trsorerie a la charge de produire sur une base quotidienne ou hebdomadaire la SITUATION DE TRESORERIE DIAM . Deux formats de reportings sont mis par le Service de Trsorerie : un tat dtaill de la situation de trsorerie de la veille, un tat synthtique de la situation de trsorerie, sur base quotidienne ou hebdomadaire, Cet tat, SITUATION JOURNALIERE DE TRESORERIE , prsente : la SITUATION DE LA TRESORERIE DITTISSALAT AL MAGHRIB , rpartie en trois sous-comptes (Barid Al Maghrib, Trsorerie Gnrale, Banques consolides) et par nature de flux. le Portefeuille dItissalat Al Maghrib en valeurs mobilires produit par le Service des Placements, Pour faire un bilan mensuel de l'volution de la trsorerie de lentreprise, le tableau suivant est renseign la fin de chaque mois.
JA
FE
MA
AV
MA
JU
JL
AO
SE
OC
NO
Situation nette trsorerie (Budget) Situation nette trsorerie (rel) Ecart Rel/ Budget Var mensuelle trsorerie (budget) Var mensuelle trsorerie (rel)
MDH 3 068 MDH 3 017 MDH -51
3 442 3 560 118 374 543
3 120 3 314 194 -322 -246
3 802 4 342 540 682 1 028
-2 500 -1 455 1 045 -6 302 -5 797
-2 967 -1 455 1 512 -467 0
-2 434 -1 240 -945 1 489 533 1 047 462 1 702 1 194 1 400
-845 678 1 523 395 325
769 105
MDH 3 068 MDH 3 017
un SUIVI DES REALISATIONS DE TRESORERIE prsent sur un mois glissant. Les ralisations sont rparties entre recettes et dpenses avec dtermination du cumul et des soldes, une SITUATION DES ENCAISSEMENTS prsente sur un mois glissant, et prsentant les encaissements par nature,

Hakim ELHANDAOUI
une SITUATION DES DECAISSEMENTS prsente sur un mois glissant, et prsentant les dcaissements par nature, une SITUATION PREVISIONNELLE DE TRESORERIE prsente sur un mois glissant, et prsentant les recettes et dpenses prvisionnelles, ainsi que les cumuls et soldes prvisionnels. Un graphe permet de synthtiser la position prvisionnelle de trsorerie. une SITUATION PREVISIONNELLE DES ENCAISSEMENTS prsente sur un mois glissant, et prsentant les encaissements par nature, une SITUATION PREVISIONNELLE DES DECAISSEMENTS prsente sur un mois glissant, et prsentant les dcaissements par nature, un tat Dtail des impts et taxes pays au cours du mois.
Ltat synthtique de trsorerie est mis quotidiennement ou hebdomadairement. La SITUATION JOURNALIERE DE LA TRESORERIE DIAM est produite sous deux formats, papier ou lectronique. Sous format papier, cet tat prsente : la vue consolide de la situation journalire de trsorerie (soldes bancaires disponibles et portefeuille des placements), le dtail des flux par nature. Ce reporting est transmis la direction centrale Finance. Sous format lectronique, cet tat prsente : la vue consolide de la situation journalire de trsorerie (soldes bancaires disponibles et portefeuille des placements) le SUIVI DES REALISATIONS DE TRESORERIE , la SITUATION DES ENCAISSEMENTS , la SITUATION DES DECAISSEMENTS , la SITUATION PREVISIONNELLE DE TRESORERIE , la SITUATION PREVISIONNELLE DES ENCAISSEMENTS , la SITUATION PREVISIONNELLE DES DECAISSEMENTS . Le reporting est transmis par la suite la Direction Centrale Finance et la Direction gnrale du Ple Administratif et Financier. La Situation hebdomadaire de la trsorerie dIAM est produite sous format papier. Cet tat prsente la vue consolide de la situation de trsorerie sur la semaine coule (soldes bancaires disponibles et portefeuille des placements) le dtail des flux par nature. Ce reporting est transmis par la suite : La Direction Centrale Finance dans son intgralit, A la prsidence du directoire pour la seule vue consolide de la situation de trsorerie hebdomadaire.
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Hakim ELHANDAOUI
Etats de gestion produits par le service des financements

Le Service des Financements produit un rapport dactivit mensuel prsentant une synthse de : la gestion du service de la dette : indication de lencours en MAD et de la structure (devises et chances) la gestion des crdits documentaires : nombre de crdits documentaires en place, montant, ventilation par devises, nombre douverture au cours du dernier mois, la gestion de changes : les montants (en contre-valeur MAD) des cessions et achats de devises ainsi que la somme des cessions et des achats, ventils sur les deux devises principales, USD et EUR depuis le dbut de lanne les montants (en contre-valeur MAD) des cessions et achats de devises ainsi que la somme des cessions et des achats du mois coul ainsi quune valuation des plus ou moins values calcules par rapport aux cours de change indicatifs de la Bank Al Maghrib. Ce rapport est transmis la Direction Centrale Finance et la Direction Gnrale du ple administratif et financier. Des indicateurs de suivi sont disposition des services comptables et de trsorerie au travers du rseau. Ils sont produits mensuellement et portent sur : les transactions de change : Cessions, achats et gains par devises, les encours de la dette : exposition par devise, sur les principales contreparties. Il mentionne le taux moyen dintrts de la dette, les crdits documentaires : ouvertures, ralisations et encours par devise. Les indicateurs de la Trsorerie et rglement sont, aprs leur calcul, classs dans un tableau Excel regroupant les indicateurs de toutes les autres Directions oprationnelles qui font partie du primtre de la Direction centrale Finance. Ainsi, la fin de chaque mois un classeur Excel est prsent la Direction centrale Finance regroupant la synthse du reporting mensuel de toutes les entits qui lui sont rattaches.
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Hakim ELHANDAOUI
CONCLUSION :
Les tableaux de bord p r o s p e c t i f s occupent une place de plus en plus importante au sein du contrle de gestion dans la mesure o ils permettent aux gestionnaires de se librer des proccupations quotidiennes et davoir une vision des problmes plutt oriente vers l'avenir moyen et long terme. Au terme de cette thse la refonte effectue du reporting qui existait a permis de doter la Direction Trsorerie et Rglement dun systme de tableaux de bord formalis et qui intgre tous les indicateurs qui refltent lactivit de la Direction. Avec les indicateurs quil contient, nombreuses sont les questions auxquelles est fournies une rponse approprie. Ainsi, les fonctionnels seront dots de moyens pour apprcier les situations, valuer l'importance des variations et des carts et en faire le suivi, localiser les problmes, informer et rendre compte, dcider et agir en prenant, au bon moment, les actions correctives et/ou les dcisions d'ajustement. A noter galement que La mise en place dun outil de pilotage ncessite une trs bonne connaissance des activits de lentreprise, de son organisation et de sa stratgie. Ainsi, il est ncessaire que les responsables oprationnels simpliquent et participent au processus dlaboration dun tableau de bord afin dapporter leur vision (mtier). Mais il faut galement que les contrleurs de gestion soient prsents dans cette dmarche. En effet, trop souvent catgoriss comme des ( spcialistes des chiffres ) , ils sont en ralit des ( spcialistes ) des spcificits du secteur dactivit et de lorganisation de lentreprise.
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Hakim ELHANDAOUI
Bibliographie
1. Kaplan et D. P. Norton. Le tableau de bord prospectif. Editions dOrganisation 2002. 2. Kaplan et D. P. Norton. Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? Editions dOrganisation 2001. 3. M. Leroy. Le tableau de bord au service de lentreprise. Editions dOrganisation 1998. 4. SELMER, Concevoir le tableau de bord, Ed Dunod, 2003, 2 dition. 5. FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord pour piloter lentreprise, Ed dOrganisation, 1999. Mmoires : 1. VILAIN Laurent. Le pilotage de lentreprise : lutilisation dun tableau de bord prospectif. Master Spcialis HEC - Ecole des Mines de Paris 2. SAFAA, Mise en place dun contrle budgtaire proactif au niveau de la 3. Direction Centrale Commerciale de Mdi Telecom, MSCG, ISCAE, AU : 2002-03. 4. N. BENAMER, Tableaux de bord prospectifs : Centrale Laitire, MSCG, ISCAE, AU :2002-03 5. LALAMI : conception et mise en place de Tableaux de Bord cas dune socit de confection. MSCG, ISCAE 2004 6. R. Majdouli llaboration dun systme de Tableaux de Bord. MSCG, ISCAE 2004-2005 Cours du MSCG : 1. Support cours Mr. M.K. BEN OTMANE sur les tableaux de bord, Mai 2007.
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Refonte Des Tableaux de Bord de La Direction Tresorerie Et Reglement - Maroc Telecom

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Mastre Spcialis en Contrle de Gestion

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Ralis par : Hakim ELHANDAOUI Encadr par: Mr Mouhamed BOUMESMAR

Anne universitaire 2006/2007

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Table des matires

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A. Remerciement .2 B. Introduction...3 C. Abrviations et acronymes........4

PRESENTATION DE LENVIRONNEMENT GENERAL DE LA THESE PROFESSIONNELLE ...8

Chapitre I - PRESENTATION GENERALE DE MAROC TELECOM :.9

CHAPITRE II - MAROC TELECOM ET SES PARTENAIRES: ..14

CHAPITRE IV - ACTIVITES ET PRODUITS :22

PARTIE II FONDEMENTS THEORIQUES DES TABLEAUX DE BORD PROSPECTIFS..24

6. Moyen d'apprcier la dlgation du pouvoir..29

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Mastre Spcialis en Contrle de Gestion

Chapitre II : Ralisation des Tableaux de Bord de la Direction Trsorerie et Rglement..82

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DE LENVIRONNEMENT GENERAL DE LA THESE PROFESSIONNELLE

CHAPITRE I PRESENTATION GENERALE DE MAROC TELECOM :

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- Cration du premier service postal Chrifien par Moulay Hassan

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ou rduite dans les conditions prvues par les lois et

Bourses de Casa et de Paris

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51% Primtre de consolidation

30% Maroc Telecom

51% Gabon Telecom Autres participations

Mauritel SA 100% Mauritel Mobile Fig. III-1

Chapitre II - MAROC TELECOM ET SES PARTENAIRES:

acquiert 54% du capital de

laquelle elle a apport les titres

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communications avec tous leurs proches, qu'ils se trouvent en France ou au

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des Tlcommunications, oprateur

la Compagnie Internationale de Radio Tlvision CIRT (30%).

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Chapitre III : ORGANIGRAMME GENERAL DE MAROC TELECOM

Direction Gnrale Du Ple Services Fig. Ch III- 1

Direction Gnrale du Ple Rseaux

Direction Gnrale du Ple Administratif & Financier

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Organisation du Ple Administratif & Financier

Direction Gnrale du Ple Administratif & Financier

Division Ressources Humaines

Division Audit Financier & Revenue Assurance

Direction Plan, Suivi des participations & Communication Financire

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Organisation du Ple Administratif & Financier

Direction Centrale Finance

Direction Plan, Suivi des participations & Communication Financire

Direction Contrle de Gestion

Division Communication Financire

Division Achats dInfrastructures

Division Magasins/ Transit

Division Business Plan & Stratgie

Division Achats Gnraux & SI