TECNICAS PARA MEJORAR LA CALIDAD INTRODUCCION En este captulo se presentarn diversas tcnicas muy tiles para elevar la calidad.

Algunas de ellas slo en forma general, en tanto que otras se explicarn detalladamente. Las tcnicas bsicas de las que se hablar en este captulo son: diagrama de Parreto, anlisis de matrices, diagrama de Grier, series temporales, diagrama de causa y efecto, formas de control, histograma, capacidad o alcance de un proceso, grfica de control, diagrama de dispersin, grfica de comportamiento y diagrama de flujo de un proceso. DIAGRAMA DE PARETO Alfredo Pareto (1848-1923) llev a cabo muy completos estudios sobre la distribucin de la riqueza en Europa, Descubri que unos cuantos concentraban la mayor parte de la riqueza, en tanto que era muy grande el nmero de pobres que posean muy poco. Esta desigual distribucin de la riqueza se convirti en parte fundamental de la teora econmica. El doctor Joseph Juran se dio cuenta de que este concepto era universal, por lo que se poda aplicar en diversos campos. Fue l quien acu las frases minora vital y mayora til} 1 El doctor Juran recientemente modific los trminos anteriores, cambi mayora trivial a mayora til, debido a que no hay ningn problema de calidad que sea trivial.

Un diagrama de pareto es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha, como puede observarse en la figura 2-1. En este caso, las clasificaciones de datos corresponden a tipos de fallas producidas en campo. Ejemplos de otros tipos de clasificaciones de datos seran los problemas relacionados con productos rechazados, las causas de ello y diversos tipos de rechazos. La minora vital aparece a la izquierda de la grfica y la mayora til, a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayora til en una sola clasificacin denominada otros, y que en la figura se indican como O. Siempre que se utilice la categora otros, sta deber colocarse en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidad monetaria, frecuencia o porcentaje. La diferencia entre un diagrama de Pareto y de un histograma (del que se hablar ms adelante) radica en que la escala horizontal de una diagrama de Pareto se refiere a categoras, en tanto que en el histograma tal escala es numrica. Hay ocasiones en las que en el diagrama de Pareto aparece una lnea acumulativa, tal como se muestra en la figura 2-2. Esta lnea representa la suma de los datos, conforme stos se van aglutinando al avanzar de izquierda a derecha. Se emplean dos escalas; la que est a la izquierda representa frecuencia o costo expresado en unidad monetaria y la de la derecha representa porcentajes. Mediante los diagramas de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen ms relevancia. Por lo general, el 80% de los resultados totales se origina en el 20% de los elementos. Lo anterior se puede observar en la figura 2-2, en donde los tipos F y C de fallas producidas en el

campo son las causantes de casi el 80% del total. De hecho, los elementos ms importantes se ubican listando todos los elementos por orden descendente. La grfica es muy til al pennitir identificar visualmente en una sola revisin tales minoras de caractersticas vitales a las que es importante prestar atencin. As, se utilizan todos los recursos necesarios para llevar a cabo una accin correctiva. Ejemplos de tales minoras vitales de caractersticas seran: La minora de clientes que representan la mayora de las ventas. La minora de productos, procesos, o caractersticas de la calidad causantes del grueso de desperdicio o de los costos de reelaboracin. La minora de rechazos que representa la mayora de quejas de la clientela. La minora de vendedores que est vinculada a la mayora de partes rechazadas. La minora de problemas causante del grueso del retraso de un proceso. La minora de productos que representan la mayora de las ganancias obtenidas. La minora de elementos que representan al grueso del costo de un inventario. Es muy fcil construir un diagrama de Pareto, lo que implica seis pasos: 1. Definir qu mtodo se emplear para clasificar los datos: por problema, por causa, por tipo de rechazo, etctera. 2. Definir si para clasificar la gradacin de las caractersticas se va a emplear el costo expresado en unidad monetaria (preferible) o la frecuencia. 3. Reunir los datos correspondientes a determinado periodo. 4. Resumir los datos y disponer las categoras, de la mayor a la ms pequea.

FIGURA 2-1 Diagrama

5. 6.

En caso de que se desee emplearlo, calcular el porcentaje acumulativo. Construir el diagrama y determinar la minora vital.

En caso de emplearla, la escala de porcentaje acumulativo deber coincidir con la escala de costo o de frecuencia, de manera que el punto correspondiente al 100% est a la misma altura que el total de costo o frecuencia. Observe la flecha de la figura 2-2. Conviene aclarar que una mejora en la calidad de la minora vital, digamos del 50%, producir mucho mayor rendimiento que una mejora del 50% de la mayora til. Asimismo, la experiencia ha mostrado que es ms fcil lograr una mejora del 50% en la minora vital. El diagrama de Pareto se utiliza constantemente. Por ejemplo, supngase que F es el objetivo de los esfuerzos correctivos del programa de elevacin de la calidad. Se comisiona a un equipo de proyecto para que investigue y efecte las mejoras necesarias. La siguiente vez que se realice un anlisis de Pareto, otro tipo de falla de campo, digamos C, sera el objetivo de la correccin, y de esta forma el proceso de mejora contina, hasta lograr que las fallas de campo se conviertan en un problema insignificante en el contexto general de la preocupacin por lograr la calidad. El diagrama de Pareto es una poderosa herramienta para la elevacin de la calidad. Sirve para detectar problemas y para evaluar las mejoras logradas en un proceso.

ANALISIS MATRICIAL
Se trata de una tcnica sencilla, pero muy eficiente, para comparar grupos de categoras tales como operadores, vendedores, mquinas y proveedores. Todos los elementos que se incluyan en una categora determinada debern realizar el mismo tipo de actividad. En realidad, el anlisis de matrices viene a ser un diagrama de Pareto bidimensional.

TABLA 2-1 Matriz de errores cometidos por personas que prepararon declaraciones de impuestos.

TIPO DE RECHAZO 1 2 3 4 5 15 Totales A 0 1 0 0 2 0 6

PERSONA QUE PREPARO B 0 0 16 0 1 0 20 C 1 0 1 0 3 0 8 D 0 0 0 0 1 0 3 E 2 1 2 1 4 3 36 F 1 0 0 0 2 0 7 TOTAL 4 2 19 1 13 3 80

Los datos se recopilan de manera semejante a los diagramas de Pareto. En el caso presente, los datos representan el motivo de la devolucin de un producto. Hay que tener mucho cuidado de cerciorarse que los datos realmente describan, representen al producto, eliminando as el riesgo de juzgar errneamente. Por ejemplo, se incluiran slo los datos de los primeros tres meses o de los ltimos tres meses amparados por el periodo de garanta. En realidad, por cada dato de un mismo modelo de un producto se puede obtener una representacin del cdigo de rechazo. Se obtiene un resumen peridico de los datos, digamos mensualmente. La experiencia ha mostrado que ms all de 25 unidades devueltas se observa muy poco cambio en el diagrama. Una vez concluidas las representaciones del cdigo de rechazo de los modelos de un producto, stas pueden servir para analizar las situaciones menos comunes. Por ejemplo, el cdigo de rechazo 7 representa a la fuente de alimentacin. Durante un periodo, uno de los modelos (XZ-8) ha estado experimentando un desacostumbrado porcentaje de disminucin en su rechazo por concepto del cdigo 7, en tanto que los otros modelos han seguido dando los mismos porcentajes de periodos anteriores. Despus de investigar se determin que en el caso del modelo en cuestin cambi el proveedor de las bateras empleadas.

La representacin del cdigo de rechazo sirve tambin como catalizador en las actividades dirigidas a la investigacin de posibles acciones conectivas. Por ejemplo, siempre que un cdigo de rechazo tenga un valor superior al 20% de las unidades devueltas, es clara indicacin para el ingeniero de calidad de que ya es necesario investigar la posible causa del rechazo y emprender las acciones correctivas pertinentes.

La tabla 2-1 es un ejemplo de cmo se usa esta tcnica en el caso de personas que prepararon una declaracin de impuestos. Al analizar las cplumnas se puede observar que quienes prepararon dicha declaracin con el mnimo de rechazo fue el grupo D, y luego de este, el grupo A. Una vez que se logra identificar quines fueron los que mejor prepararon su declaracin, por lo general no es muy difcil descubrir en qu consisti su "truco" e informar de ste a los que no lo hicieron tan bien. Al analizar las hileras se puede llegar a saber qu rechazos son los que en general son la causa de las principales dificultades. En este caso, el rechazo tipo 5 exige la aplicacin de una medida correctiva, como podra ser una nueva capacitacin. El rechazo tipo 3 presenta un problema especial para la persona B; por otra parte, las dems personas no experimentaron ningn problema.

DIAGRAMA DE GRIER
Ted Ciricg, Gerente de Servicio Nacional de Casio, cre una nueva adaptacin del concepto propuesto por Pareto. Grieg necesitaba de una tcnica que le permitiera comparar el rechazo de los diferentes modelos de un mismo producto. Para ello, dise un cdigo de representacin, tal como se muestra en la figura 2-3. Para poder aplicar esta tcnica es necesario que sean muchos y semejantes los cdigos que sirven para representar los diversos motivos de rechazo del grupo al que pertenece el producto. En este caso, todos los modelos comparten los cdigos de rechazo del 1 al 15, en tanto que los cdigos del A al E se aplican slo a un modelo en particular. Los cdigos de rechazo se colocan en el eje .v y el porcentaje de falla, en el eje y. El porcentaje total es 100%. Hay una grfica por cada modelo del producto.

1 0

1 2

1 4 rechazo

A B C D E O

Cdigo de

El resumir los datos obtenidos en el caso de cada uno de los modelos permitir construir la representacin del cdigo de defectos que abarque a todo el grupo. Esto permitir contar con informacin para comparar cada uno de los modelos con los totales del grupo y de esta forma saber si se ha producido alguna variacin de importancia. De requerirse as, los datos resumidos tambin se representan en un diagrama de Pareto tradicional. La representacin del cdigo de rechazo se puede adaptar para mostrar las tendencias experimentadas durante tres o ms perodos, incluyendo stos en un mismo diagrama. Esta tcnica se ilustra en la figura 2-4. Aqu se observa una disminucin en el caso de las devoluciones por concepto del cdigo de rechazo 10, lo que a su vez podra indicar el logro de una mejora en la calidad. Esta modificacin del diagrama de Pareto es otra herramienta auxiliar en la deteccin de problemas relacionados con la calidad. El diagrama de Grier es til en el caso cuando son varios los modelos semejantes de un grupo de productos. Las calculadoras, los relojes, las llantas, los muebles y los aparatos electrodomsticos son algunas de sus muchas reas de aplicacin.

SERIES TEMPORALES
La serie temporal es una tcnica muy sencilla que permite mostrar los cambios que experimenta con el tiempo un determinado factor. En la figura 2-5 se ilustra este tipo de

grfica. La escala horizontal representa una unidad temporal, por ejemplo trimestres o aos. La escala vertical representa el factor que se desea observar y que, en este caso, es el porcentaje de rechazos. Como podr observarse en la figura, la calidad del producto A ha permanecido constante, en tanto que la del producto B muestra una continua mejora. Estas grficas son excelentes para mostrar tendencias y para monitorear un proceso de mejora.

'DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO

Los diagramas de causa y efecto (CE) son dibujos que constan de lineas y smbolos que representan determinada relacin entre un efecto y sus causas. Su creador fue el doctor Kaoru Ishikawa en 1943 y tambin se le conoce como diagrama de Ishikawa. Los diagramas de CE sirven para determinar qu efecto es "negativo" y as emprender las acciones necesarias para corregir las causas, o bien, para detectar un efecto "positivo" y saber cules son sus causas. Casi siempre, por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. En la figura 2-6 se observa una diagrama de CE, en el cual el efecto est a la derecha y sus causas, a la izquierda. El efecto es la caracterstica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo
Mtodos de trabajo

general se dividen en las causas principales de mtodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno. A veces la administracin y el mantenimiento forman parte tambin de las causas principales. A su vez, cada causa principal se subdivide en muchas otras causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de mtodos de trabajo podran incorporarse la capacitacin, el conocimiento, la habilidad, las caractersticas fsicas, etctera. Los diagramas de CE (tambin conocidos como diagramas de "esqueleto de pescado", debido a su forma) son medios en donde se pueden representar todas las causas principales y menores. El primer paso para constaiir un diagrama de CE consiste en la identificacin por parte del grupo a cargo de un proyecto del efecto o problema de calidad que interese. El lder del equipo lo escribe en la parte derecha de un pliego grande de papel. Luego se procede a determinar cules son las causas principales y tambin se incluyen en el diagrama. Para la determinacin de las causas menores, el equipo que est a cargo del proyecto debe aplicar la tcnica de la "lluvia de ideas". Esta tcnica para generar ideas se adapta especialmente bien para trabajar con los diagramas de CE. En ella se aprovecha la capacidad creativa de todo el equipo. Conviene prestar atencin a las siguientes recomendaciones a fin de logar resultados ms tiles y precisos: 1. Para garantizar que cada uno de los miembros del equipo participe, es conveniente darles la palabra para que aporten una idea a la vez, de uno en uno, por orden sucesivo, hasta completar una ronda. Si cuando le corresponda participar, al miembro no se le ocurre nada, se le salta en esa ronda. Posiblemente en una ronda posterior tenga una idea que ofrecer. Este procedimiento impide que la sesin dedicada a la lluvia de ideas est dominada por una o dos personas. 2. Importa ms la cantidad de ideas, que su calidad. La idea aportada por alguien podra inspirar una idea en otra persona y se produce as una reaccin en cadena. Es muy comn ver que una idea trivial o "tonta" d lugar a la mejor solucin. 3. No se aceptan las crticas a las ideas aportadas. El intercambio de informacin deber producirse en un entorno de espontaneidad, en donde se d libre curso a la imaginacin. Todas las ideas se ponen en el diagrama. La evaluacin de las ideas se efecta ms adelante. 4. El que todos puedan ver claramente el diagrama es un factor esencial para garantizar su participacin. Para poder contar con espacio suficiente para las causas menores, se recomienda usar un pliego de papel de 60 cm por 90 cm. Para mejor visibilidad, fjese a la pared con cinta adhesiva. 5. Cree una atmsfera que favorezca el planteamiento de soluciones, no se trata de crear sesiones de tortura. Enfoque todos los esfuerzos a resolver en problema en vez de ocuparse de cmo se produjo ste. El lder del equipo formular preguntas empleando las tcnicas del cmo, qu, dnde, cundo, quin y cmo. 6. D tiempo para la maduracin de las ideas (por lo menos espere de un da para otro) y luego lleve a cabo otra sesin de lluvia de ideas. Al trmino de una sesin, proporcione a cada uno de los miembros del equipo una copia de las ideas obtenidas. Cuando ya no se generen ms ideas, de por concluidas las sesiones de lluvia de ideas.

Una vez finalizado el diagrama de CE, hay que proceder a su evaluacin y as definir cules son las posibles causas. Esta actividad se lleva a cabo en una sesin especial. El procedimiento consiste en someter a votacin cada una de las causas menores. Los miembros del equipo pueden poner su voto en una o en varias causas. Aquellas causas que obtengan la mayora de los votos se encierran dentro de un crculo y as se habr logrado determinar cuatro o cinco de las causas ms probables. Se proponen soluciones para corregir tales causar y mejorar el proceso. Los criterios empleados para evaluar las posibles soluciones incluyen el costo, la factibilidad, la resistencia al cambio, las consecuencias, la capacitacin, etctera. Una vez que el equipo est de acuerdo en las soluciones por adoptar, se procede a las fases de prueba e implantacin. Los diagramas se colocan en lugares clave, para que sirvan de referencia constante cuando surjan problemas semejantes o nuevos. Conforme se vayan encontrando nuevas soluciones y se vayan haciendo mejoras, los diagramas se irn modificando en conformidad. Las aplicaciones del diagrama de causa y efecto son prcticamente infinitas en las reas de investigacin, fabricacin, mercadotecnia, trabajo de oficina, etctera. Una de sus mayores ventajas es la global participacin y contribucin de todos los que intervienen en el proceso de la lluvia de ideas. El diagrama es til para: 1. Analizar las condiciones imperantes para mejorar la calidad de un producto o de un servicio, para un mejor aprovechamiento de recursos y para disminuir costos. 2. Eliminar las condiciones que causan el rechazo de un producto y las quejas de un cliente. 3. Estandarizacin de las operaciones en curso y de las que se propongan. 4. Educacin y capacitacin del personal en ls reas de toma de decisin y de acciones correctivas. En las lneas anteriores se explic el diagrama de causa y efecto del tipo conocido como enumeracin de causas, que es el ms comn. Existen otros dos tipos de diagramas de CE semejantes al anterior: anlisis de dispersin y anlisis de proceso. La nica diferencia entre los tres reside en la forma cmo se organizan y presentan. Una vez que los dos estn terminados, tanto el diagrama de anlisis de dispersin como el de enumeracin de causas son iguales. La diferencia est en la forma cmo se construye cada uno. En el de anlisis de dispersin, cada una de las ramas principales se termina completamente antes de proceder a trabajar en otra rama. Por otra parte, el objetivo es analizar las causas de la dispersin o de la variabilidad. . El tercer tipo de diagrama de CE es el de anlisis de proceso, y su apariencia es distinta de los dos anteriores. Para construir este diagrama hay que describir cada una de las etapas que implica el proceso de produccin. Pasos del proceso de produccin como podran ser el montar, cortar, taladrar, grabar, biselar y desmontar, seran las causas principales, tal como se muestra en la figura 2-7. Las causas menores se van relacionando con las principales. Este diagrama de CE sirve cuando todos los elementos forman parte de la misma operacin. Otras posibles aplicaciones son

las operaciones que se realizan en un mismo proceso, un proceso de ensamblaje, un proceso qumico

Avance

Vibracin

Centrado

Centrado

Velocidad

FIGURA 2-7 Diagrama de Causa-Efecto (CE) del anlisis de un proceso.

continuo, etctera. La ventaja que ofrece este tipo de diagrama de CE es su sencillez y lo fcil que es construirlo, ya que consiste en reproducir la secuencia de la produccin,

FORMAS DE CONTROL
El propsito fundamental de las formas de control es asegurar una recopilacin cuidadosa y precisa de datos por parte del personal de operacin. Los datos deberr presentarse de forma que permitan su fcil uso y anlisis. El equipo a cargo de ur proyecto disea la forma de control, especialmente adaptada para una situacin deter minada. En la figura 2-8 se muestra una forma de control utilizada para informar de rechazos producidos en el proceso de pintura de bicicletas. En la figura 2-9 se muestre una forma de control para la alberca de una importante cadena de moteles. La; inspecciones se efectan semanal y mensualmente; en el caso de algunas revisiones como es el de la temperatura, se efectan mediciones. Este tipo de control permit cerciorarse de la realizacin de una determinada inspeccin o prueba. En la figura 2-10 se muestra la forma de control correspondiente a la temperatura La escala de la izquierda rerpresenta el punto medio y los lmites de cada uno de lo campos de temperatura. Por lo general, en este tipo cr hojas de control, la recopilador de datos se realiza marcando una X en el lugar correspondiente. En este caso, se llev; un registro de la hora como posible informacin auxiliar en la resolucin de problemas Siempre que es posible, las formas de control se deben disear de manera tal qu< muestren la ubicacin de los datos recabados. Por ejemplo, en la forma de control di los rechazos en la pintura de las bicicletas se podra haber incluido un esquema de 1; bicicleta, en el que con una X se indicara dnde se localizan las partes rechazadas. HOJA DE VERIFICACION

Producto: bicicleta-32 Etapa: inspeccin final Nmero Inspeccionado: 2217 Tipo de^. Rechazo Revisin

Fecha: 21 de enero Identificacin: pintura Inspector/operador: Jane Doe

Total 21 38 22 11 8 47 12 159

Burbujas Pintura desvada Chorreaduras Exceso de pintura Desteido Rayaduras Otros Nmero Rechazos

113

FIGURA 2.8 Hoja de verificacin para rechazos de pintura. La figura 2-11 muestra la forma de control de un molde de plstico de nueve cavidades. Con esta forma de control es fcil darse cuenta de que los problemas de calidad estn en las esquinas superiores del molde. Qu otro tipo de informacin sugerira el lector que se obtuviese? La creatividad es muy importante en el diseo de una forma de control. Es importante que dicha forma sea fcil de usar y, siempre que se pueda, que ofrezca informacin sobre hora y ubicacin.

HISTOGRAMA
En el captulo 3 se hablar de los histogramas. En ellos se describen las variaciones producidas durante un proceso, tal como se ilustra en la figura 2-12 de la pgina 29- El histograma muestra grficamente la capacidad de un proceso y, si as se desea, la relacin que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. Tambin da una idea de la magnitud de la poblacin y muestra las

Lun Mar
Raera de agua caliente
Prueba

Mi

Jue

Vie

Sb

Dom

qumica para pll del cloro

(D) (D) (D) (D)

(D)

7.4 81

se necesita, aadir ms)

Temperatura

Aadir agua (si es necesario) Limpiar cubierta que rodea la baera

Alberca
Prueba

qumica (si se necesita, aadir ms)

(D)
(D)

7.6

Aadir agua (si es necesario) Revisar la temperatura Aspirar la alberca (si es necesario)

300
GALS.

(D) (A) (A) (D) D)

78

Presin del filtro (20 libras) Filtro de pelusa Escoba v manguera fuera de la cubierta
Limpieza general

Aspirar alfombras Aspirar y barrer edificio B Limpiar las mesas Barrer y limpiar la cubierta de madera

(D) (D)
(D)

(D)

Limpiar fuera de la cubierta, recoger las sillas (D) (D) Sacarla basura Vaciar los botes de basura del edificio B Lavar las ventanas Baos Limpiar lavabos, excusados y regaderas Barrer y limpiar pisos Vacear la basura y revisar los armarios Cubrir la baera (en la noche)
D) D) D) D)

(D) (D)

Lisie lodas y caria una ele las discrepancias de csie programa de trabajo al rcvrrso de csu Corma. especifique Ia fccha y firme

FIGURA 2-9 Hoja de verificacin para una alberca.

387.4 385 382.5 382.4 380 377.5 377.4 375 372.5 372.4 370 367.5 367.4 365 362.5 362.4 360 357.5 357.4 355 352.5

vr ;

/O.CK ~

7.0
g,0

7.5
8.S

9.0
*

9.5

FIGURA 2-10 Hoja de control para la temperatura.

LSL

xxxx XX

xxxx X

XX

FIGURA 2-11 Hoja de verificacin de los rechazos de un molde para plstico.

FIGURA 2-12 Histograma de la ubicacin de los orificios.

GRAFICAS DE CONTROL

En los captulos 4, 5 y 7 se trata el tema de las grficas de control. En la figura 2-12 se muestra una grfica de control para representar la mejora obtenida en la calidad. La grfica de control es una excelente tcnica auxiliar en la resolucin de problemas y para la consecuente mejora de la calidad. La mejora de la calidad se produce en dos casos. Cuando se usa por primera vez la grfica de control, por lo general el proceso todava es inestable. Conforme se van identificando causas atribuibles a las condiciones que estn fuera de control y se emprenden las correspondientes acciones correctivas, el proceso se va volviendo estable, y de ello va resultando una mejor calidad. La segunda situacin se refiere a la prueba o evaluacin de las ideas. Las grficas de control son excelentes medios para basar una toma de decisiones, puesto que el esquema de los puntos graficado determinar si la idea es buena, mala o si no tiene efecto alguno en el proceso. Si la idea es buena, el esquema de los puntos graficados en la grfica A converger hacia la lnea central,.Y 0 En otras palabras, el esquema se ir aproximando al ideal de perfeccin, que corresponde a la lnea central. En el caso de la grfica/? y las grficas de atributos, el esquema tender hacia el cero, que equivale al logro de la perfeccin y las grficas de atributos, el esquema tender hacia el cero, que equivale al logro de la perfeccin. Los esquemas de mejora anteriores se ilustran en la figura 2-13. Si la idea es mala, resultar un esquema inverso. Siempre que un esquema de puntos graficados no vare, quiere decir que la idea no tiene efecto alguno en el proceso. Si bien las grficas de control son recursos excelentes para resolver problemas al facilitar el mejoramiento de la calidad, tambin es cierto que su utilidad es limitada cuando se trata de monitorear o mantener un proceso. La tcnica del precontrol es mejor en el caso del monitoreo.

CAPACIDAD O ALCANCE DE UN PROCESO

Es responsabilidad del rea administrativa asegurar que el proceso cumpla con las especificaciones respectivas. En el captulo 4 se aborda el tema de la capacidad; en este captulo se menciona para destacar su importancia. Un proceso bien puede ser estable y predecible, como se puede ver en las grficas de control, y sin embargo ser fuente de muchos desperdicios. Es necesario contar con una medida de la capacidad o alcance del proceso, denominada ndice de capacidad (smbolo: Cp) que sirva para complementar las variables de una grfica de control. El valor mnimo de Cp reconocido de facto como valor estndar es de 1.33. Tambin es necesario definir si el proceso est centrado en el valor nominal o el de objeto; el smbolo Cpk sirve para medir la tendencia al valor central. En el caso de C^se recomienda un valor mnimo de 1.00. Si el valor de Cp es de 1.33, o mayor, el personal operativo tiene la responsabilidad de mantener el proceso centrado, estable y predecible.

PRECONTROL
Si bien las grficas de control son excelentes auxiliares en la solucin de problemas, resultan muy malas para el mantenimiento de procesos. El precontrol es una tcnica de fcil uso para los operarios, muy til para monitorear un proceso. En el captulo 5 se ofrecern detalles al respecto, bajo el rubro de Control estadstico de procesos de corta duracin. El precontrol se puede usar tanto en situaciones de larga duracin como de corta duracin.

DIAGRAMA DE DISPERSION
La manera ms sencilla de definir si existe una relacin causa y efecto entre dos variables es dibujando un diagrama de dispersin. En la figura 2-14 se muestra la relacin que existe entre la velocidad de un automvil y el rendimiento de gasolina por kilmetros. En la figura se puede observar que conforme aumenta la velocidad, disminuye el rendimiento. La velocidad del automvil se grafica en el eje .v y es una variable independiente. Por lo general, la variable independiente es controlable. El rendimiento se coloca en el eje y, y es la variable dependiente, o respuesta. Otros ejemplos de relaciones son: La velocidad de corte y la vida de una herramienta. El contenido de humedad y la elongacin de un hilo La temperatura y la dureza de un tubo labial La presin de choque y la corriente elctrica El rendimiento y la concentracin Las interrupciones de la energa elctrica y la duracin de un equipo. La construccin de un diagrama de dispersin comprende cinco sencillos pasos. Los datos se renen y se ordenan por pares (x, y). La velocidad de un automvil (causa) se controla y el rendimiento de gasolina (efecto) es el que se mide. En la tabla 2-2 se muestran los pares de datos x, y obtenidos.

TABLA 2-2 Datos correspondientes a la velocidad de un automvil comparada contra el rendimiento de gasolina.
NUMERO DELA MUESTRA VELOCIDAD (MI/H) RENDIMIENTO (MI/GAL) NUMERO DELA MUESTRA VELOCIDAD (MI/H) RENDIMIENTO (MI/GAL)

1 2 3 4 5 6 7 8

30 30 35 35 40 40 45 45

38 35 35 30 33 28 32 26

9 10 11 12 13 14 15 16

50 50 55 55 60 60 65 65

26 29 32 21 22 22 18 24

Las escalas horizontal y vertical s construyen colocando los valores ms altos del lado derecho del eje X y en la parte superior del eje .y. Luego de identificar cada escala, se grafican los datos. Se utilizan puntos y se puede observar en la figura 2-14 dnde se representa la muestra nmero 1 (30,38). El valor X es 30 y el valor y es 38. Los nmeros de muestra del 2 al 16 se grafican y se completa as el diagrama de dispersin. Si dos puntos son idnticos, se puede optar por usar crculos concntricos, como fue el caso del valor de 60 km/hora. Una vez terminado el diagrama de dispersin, ya se puede evaluar la relacin o correlacin existente entre ambas variables. En la figura 2-15 se muestran diversos patrones y su respectiva interpretacin. En el (a), existe una correlacin positiva entre ambas variables, ya que cuando x aumenta, y tambin lo hace. En el caso (b), hay una correlacin negativa entre ambas variables, ya que cuando x aumenta, y disminuye. En (c) no existe correlacin alguna y a este patrn a veces se le denomina patrn tipo escopeta.

FIGURA 2-15 Diversos patrones del diagrama de dispersin.

Es fcil entender los patrones representados en los casos (a), (b) y (c); en tanto que los de (d), (e) y (0 son ms difciles. En el caso de (d) puede o no existir la relacin entre ambas variables. Al parecer existe una relacin negativa entre x y y, pero no es demasiado estrecha. Ser necesario hacer ms anlisis estadsticos para poder evaluar este patrn. En el caso de (e) se han sobrepuesto los datos para representar diversas causas que estn produciendo el mismo efecto. Algunos ejemplos seran el rendimiento de gasolina cuando se avanza a favor del viento, comparndolo con el rendimiento obtenido cuando se avanza en contra del viento, o dos proveedores de un mismo material o dos mquinas distintas. Una causa se grafica utilizando un pequeo punto obscuro y la otra usando un tringulo vaco. Una vez que se separan los datos, vemos que existe una fuerte correlacin. En el caso de (0, existe una relacin curvilnea en vez de una relacin lineal.

Cuando todos los puntos graflcados quedan dentro de una lnea recta es porque ! tenemos una correlacin perfecta. Debido a variaciones producidas durante la realizacin del experimento y en la medicin, esta situacin perfecta raramente se presenta. A veces es deseable adaptar una lnea recta a los datos a fin de contar con una ecuacin predictiva. Por ejemplo, suponga que se desea calcular el rendimiento de gasolina a una velocidad de 75 km/h. En el diagrama de dispersin se coloca una lnea, sea en forma manual, o matemticamente, empleando un anlisis de cuadrados mnimos. La idea en ambos casos es que la desviacin de los puntos que aparecen al lado de la lnea sea la misma. Cuando se prolongue la lnea ms all de los datos, se utilizar una lnea de puntos, ya que no existen datos para esa rea.

GRAFICA DE COMPORTAMIENTO
En los captulos 4 y 7 se hablar de las grficas de comportamiento. Se trata de una tcnica muy sencilla para analizar un proceso en pleno desarrollo, o cuando no es posible utilizar otro tipo de grficas. Lo importante es hacer una representacin grfica del proceso y permitir que sta le "hable" a usted. Un dibujo vale por mil palabras, siempre y cuando las escuche usted.

DIAGRAMA DE FLUJO

Para muchos productos y servicios lo ms til es construir un diagrama de flujo. Estos diagramas muestran la transformacin de un producto o de un servicio conforme stos van pasando por las diversas etapas de su produccin. Con este diagrama se facilita visualizar el sistema total, identificar posibles puntos de dificultad y ubicar las actividades de control. Los ingenieros industriales utilizan para representar smbolos normalizados; sin embargo, para resolver problemas no es requisito su empleo. En la figura 2-16 se muestra un diagrama de flujo que representa las tareas relacionadas con la recepcin de un pedido de una compaa que fabrica segn pedidos especficos que se le hagan.

DISEO DE EXPERIMENTOS
Para disear experimentos, el nivel de capacidad matemtica que se necesita es superior que en el caso de todas las tcnicas anteriormente mencionadas. Sin embargo, es la nica forma que permite el anlisis de sistemas complejos. Se recurre a una tcnica de anlisis de variables mltiples debido a que el costo que implica cambiar una variable a la vez por lo general es prohibitivo. Los estudios se realizan en el laboratorio, en plantas experimentales y en el entorno mismo de una fabricacin. El costo a corto plazo de la realizacin de estos estudios es considerable; sin embargo, a la larga, permitir obtener el proceso y parmetros mediante los cuales se obtienen productos ptimos. Las pruebas ms recientes indican que las reas administrativas cada vez utilizan ms esta tcnica. Rebasa el alcance de este libro el proporcionar ms informacin sobre este tema.

FIGURA 2-16 Diagrama de flujo de la aceptacin de dispersin.

EL METODO PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

Para la obtencin de ptimos resultados el equipo encargado de un proyecto deber enfocar sus esfuerzos dentro del marco de trabajo que le ofrece el mtodo para la solucin de problemas. Durante las etapas iniciales de todo un programa para mejorar la calidad es posible obtener resultados inmediatos, dado que o las soluciones son obvias o a alguien se le ocurre una idea brillante. Sin embargo, a largo plazo, la aplicacin de un mtodo sistemtico es lo que aportar los mayores beneficios. El mtodo para la solucin de problemas (tambin conocido como mtodo cientfico) tal y como se le aplica en el mejoramiento de la calidad consta de seis pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identificacin del problema. Encomendar el problema a un grupo encargado del proyecto. Anlisis del problema Propuesta de posibles soluciones Evaluacin Acciones correctivas

Los pasos anteriores no son independientes; hay ocasiones que estn relacionados entre s. En realidad, algunas tcnicas como la de la grfica de control se pueden aplicar con mucha eficiencia en ms de uno de los pasos anteriores. El objetivo es el mejoramiento de la calidad, y el proceso para la solucin de problemas es el marco de trabajo que permitir lograr tal objetivo. La identificacin del problema es el primer paso. Es la respuesta a la pregunta:! Cules son los problemas relacionados con la calidad? La respuesta dar lugar a otros j problemas que tienen un gran potencial inherente para mejorar la calidad. La identificacin de los problemas relacionados con la calidad se obtiene del diversas entradas, como las siguientes: Los datos sobre el costo de la calidad El anlisis de Pareto de seales de alarma externas que se repiten con frecuencia (fallas de campo, quejas, devoluciones u otras). El anlisis de Pareto de seales de alarma internas que se repiten con frecuencia (reelaboracin de material desechado, clasificacin y prueba del 100%). Propuestas hechas por personal clave interno (administradores, supervisores, j profesionales y representantes de sindicatos). Propuestas obtenidas de programas de sugerencias. Estudio de campo de las necesidades de los usuarios. Datos sobre el desempeo de ciertos productos comparados con los fabricados por otros competidores (obtenidos con los usuarios y a travs de pruebas de laboratorio). Comentarios de personas clave externas a la compaa (clientes, vendedores, periodistas y crticos). Comentarios y el resultado de investigaciones realizadas por autoridades gubernamentales y laboratorios independientes. La identificacin de problemas no deber practicarse slo como reaccin a una situacin negativa sino como constante bsqueda de posibles problemas u oportunidades para lograr importantes mejoras en la calidad. Este primer paso es responsabilidad del consejo para la calidad o rea conductora de la compaa. El paso 2 del mtodo consiste en formar un equipo para el proyecto. Este paso tambin es responsabilidad del consejo para la calidad. En el ltimo captulo se tratar el tema sobre el concepto del equipo del proyecto. Conviene aclarar que cuando existen equipos permanentes para tal propsito, este paso sobra. En el paso correspondiente al anlisis, el equipo pone a trabajar todos los recursos que sean necesarios para analizar el problema. El equipo a cargo del proyecto rene toda la toda la informacin disponible. Si sta no es suficiente, se obtiene ms informacin nueva. A continuacin se ofrecen ejemplos de los elementos de informacin ms comunes:

Informacin relacionada con el diseo, tal como especificaciones, dibujos funciones, facturas por adquisiciones de materiales, costos, revisiones hechas al diseo, datos de campo, servicio y facilidad de mantenimiento. Informacin relacionada con el proceso, tal como rutas, equipo, operadores materias primas, partes componentes y suministros. Informacin de tipo estadstico tal como valores promedio, de mediana, campe desviacin estndar, asimetra, curtosis y distribucin de frecuencia. Informacin relacionada con la calidad, tal como grficas de control, capacidad de un proceso, muestreo para aceptacin, grficas de comportamiento, pruebas en vivo y anlisis matricial de operadores y equipo. Diagramas de causa y efecto. Dependiendo del tipo de problema en cuestin, es posible que en las ltimas etapas del mtodo para la solucin de problemas sea necesario obtener informacin adicional sobre datos ms complejos, para lo cual habr que utilizar mtodos tales como la correlacin, regresin, anlisis de variancia y diseo de experimentos. Una vez que ya se dispone de toda la informacin, el equipo se avoca ahora a buscar posibles soluciones. En el caso de los problemas relacionados con la calidad, es posible que para remediar un determinado problema sea necesario proponer varias soluciones. La evaluacin y/o prueba determinar cul de las posibles soluciones ofrece las mejores posibilidades de xito. Entre los criterios que se utilizan para evaluar las posibles soluciones figuran elementos tales como el costo, la factibilidad, efecto producido, resistencia al cambio, consecuencias y capacitacin. Las soluciones se clasifican en soluciones de corto alcance y de largo alcance. Conviene sealar que una de las caractersticas de las grficas de control es su capacidad para evaluar posibles soluciones. Despus de analizar 25 subgrupos y en algunos casos, menosya se puede desprender de la grfica si una idea es buena, mala o irrelevante. Las actividades correctivas, ltimo paso, de hecho se compone de tres actividades. La primera, el proceso para obtener la aprobacin. Si bien el equipo encargado del proyecto por lo general cuenta con cierta autoridad para llevar a cabo ciertas acciones correctivas, la ms de las veces es necesario contar con la previa aprobacin del consejo para la calidad o de otra autoridad pertinente. De ser ste el caso, se emite un informe escrito y/o oral. El equipo del proyecto tambin tiene a su cargo las actividades de implantacin y de seguimiento. Por lo general tales actividades figuran ya en el informe presentado para aprobacin. Si durante las actividades de seguimiento no se logran obtener las mejoras necesarias, quiere decir que ser necesario repetir algunos de los pasos. Si bien el mtodo para la solucin de problemas no garantiza el xito, la experiencia ha mostrado que la aplicacin de un mtodo bien organizado tiene las mayores probabilidades de que se logre el xito. La solucin del problema se concentra en la mejora de la calidad ms que en el control de la calidad.

PROBLEMAS
1. Construya un diagrama de Pareto que represente el reemplazo de piezas de una estufa elctrica. Los datos correspondientes a un perodo de seis meses son los siguientes: puerta del horno, 193; reloj, 53; quemadores del frente, 460; quemadores de atrs, 290; control de quemador, 135; carretillas de cajonera, 46; otros, 84; reguladores del homo, 265. Un equipo de proyecto estudia el costo que implican las descomposturas en una lnea para embotellar bebidas refrescantes. El anlisis de datos en miles de dlares correspondientes a un perodo de tres meses son: regulador de presin, 30; ajuste del gusano de alimentacin, 15; atoramiento de la cabeza de cobre, 6; prdidas de enfriamiento, 52; reemplazo de vlvula, 8; otras, 5. Construya un diagrama de Pareto. Aproximadamente dos tercios de los accidentes automovilsticos se deben a u n a ' inadecuada forma de conducir. Construya un diagrama de Pareto sin la lnea acumu- i lativa para los siguientes datos: dar vuelta en sentido incorrecto, 3.6%; velocidad de manejo excesiva para las condiciones imperantes, 28.1%; distancia insuficiente entre dos vehculos, 8.1%; violaciones a las indicaciones de preferencia, 30.1%; ocupar: carriles de la izquierda o al permanecer en el centro, 3.3%; rebasar mal, 3.2%; otras 1 causas, 23.6%. En un importante club del disco del mes se reunieron datos sobre los motivos de la devolucin de pedidos en el lapso de un trimestre. Los resultados obtenidos son los siguientes: se escogi mal el producto, 50,000; rechazados, 195,000; direccin incorrecta, 68,000; cancelacin del pedido, 5,000; otros, 15,000. Construya el diagrama de j Pareto correspondiente. Los rechazos por errores en la pintura de carritos para podar csped fueron en el lapso de 1 mes por los motivos siguientes: quedaron burbujas, 212; pintura desvada, 582; chorreaduras, 227; pintura en exceso, 109; salpicaduras, 141; pintura mala, 126; rayaduras, 434; otros, 50. Construya un diagrama de Pareto. 6. Prepare y analice la matriz correspondiente al personal de la seccin de armado de transmisiones y sus actividades relacionadas con la fabricacin que fueron rechazadas, j Los datos
se muestran en la tabla siguiente Martillo con punta abierta (1) Empaques con fuga (3) Herramientas que no corresponden (4) Pernos flojos (3) Manguera de herramienta de aire cortada (I) Mtodo inadecuado (5) Lnea de aire abierta (1) BRENT Herramientas inadecuadas(1) Empaques con fuga (3) Pernos sueltos (1) Empaques con fuga (4) Par de torsin inadecuado (5) Falta de aceite en el rea hidrulica (1) Mtodo inadecuado (2) Mangueras y tubos sin tapn (3) Aceite regado en el piso (2) Pernos flojos (4)

2.

3.

4.

5.

KEN Mtodo inadecuado Herramientas inadecuadas(1) Falta aceite en el rea hidrulica (2) Par de torsin inadecuado (1)

DAVE

BILL

Pernos flojos (2) Martillo abierto en la punta (1) Herramientas inadecuadas(4) Empaques con fuga (1) Mtodo inadecuado (3) Mangueras con tubos sin tapa (1) Aceite regado en el piso (3) Par de torsin inadecuado (3)

Empaques con fuga (2) Dispositivo para levantar defectuoso (1) Pernos flojos (1)

7. Se hizo la comparacin de cuatro telares segn el tipo de rechazo. Prepare una matriz y analcela. Los datos son los siguientes: Telar 24: rotura del hilo, 3; tensin del tramado, 2; lanzadera, 1; atoramiento, 3. Telar 36: empalme rechazado, 2; lanzadera, 8; tensin del tramado, 8; rotura del hilo, 2; y atoramiento, 1. Telar 28: tensin del tramado, 5; y atoramiento, 2. Telar 15: atoramiento, 7; lanzadera, 6; tensin del tramado, 2; hilo roto, 7; empalme rechazado, 4. 8. Haga un diagrama de Grier para el modelo XYZ de una llanta para autos. Los datos sobre el rechazo son (el primer nmero corresponde al cdigo): 1-10, 2-5, 3-0, 4-9, 5-6, 6-0, 7-2, 8-0, 9-3, 10-1, A-6, B-l, C-3 y 0-5. 9. Elabore una grfica de serie temporal para los rechazos por unidad de las demandas presentadas por el seguro mdico hospitalario y analice los resultados. Los datos son los siguientes: 1986-0.20,1987-0.15, 1988-0.16 y 1989-0.12. 10. Forme un grupo de proyecto con seis o siete personas, elijan un lder y construyan un diagrama de causa y efecto para analizar el mal caf producido en una cafetera con capacidad para 22 tazas y que se emplea en una oficina. 11. Forme un grupo de proyecto con seis o siete personas, elijan un lder y construyan un diagrama de CE para: (a) El anlisis de dispersin de una caracterstica de la calidad. (b) El anlisis de proceso para la secuencia de las actividades de oficina que intervienen en una forma para seguros. (c) El anlisis de proceso de una secuencia de actividades de produccin en un tomo: carga de 25 mm de dimetro. -80 mm de longiUid de varilla, moleteado de 12 mm de dimetro. -40 mm

longitud cuerda UNF-12 mm de dimetro, relieve de cuerda, giro de terminacin de 25 mm de dimetro.-20 mm de longitud, corte y desmonte.

12. Disee una forma de control para el mantenimiento de una pieza de equipo como seria un horno de gas, una bscula de laboratorio y una mquina de escribir. 13. Mediante un diagrama de dispersin determine si existe una relacin entre las temperaturas de un producto y el porcentaje de espuma presente en una bebida gaseosa. Los datos son los siguientes:

TEMPERATURA DEL PRODUCTO F % DE ESPUMA

TEMPERATURA DEL PRODUCTO F

/ DE
ESPUMA

DIA

DIA

1 2 3

36 38 37 44 46 39 41 47 39 40

15 19 21 30 36 20 25 36 22 23

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

44 42 38 41 45 49 50 48 46 41

32 33 20 27 35 38 40 42 40 30

4
5 6 7 8 9 10

14. Por medio de un diagrama de dispersin determine si existe una relacin entre las horas de utilizacin de una mquina y los milmetros de desviacin del objetivo. Los datos de 20 pares (x, y), con las horas de utilizacin de la mquina como variable x son: (30, 1.10), (31, 1.21), (32, 1.00), (33, 1.21), (34, 1.25), (35, 1.23), (36, 1.24), (37, 1.28), (38,1.30),(39,1.30), (40,1.38), (41,1.35),(42,1.38), (43,1.38), (44,1.40),(45,1.42), (46, 1.45), (47, 1.45), (48, 1.50) y (49, 1.58). Dibuje una lnea para representar los datos utilizando slo la estimacin visual y calcule cuntos milmetros de desviacin habr despus de 55 horas. 15. Los datos para la presin de un gas (kg/cm2) y su correspondiente volumen (litros] son los siguientes: (0.5, 1.62), (1.5, 0.75), (2.0, 0.62), (3.0, 0.46), (2.5, 0.52), (1.0, 1.00), (0.8, 1.35), (1.2, 0.89), (2.8,0.48), (3.2, 0.43), (1.8, 0.71) y (0.3, 1.80). Dibuje un diagrama de dispersin y defina la relacin correspondiente.

16. Los siguientes datos (resistencia a la tensin, dureza) corresponden a la resistencia la tensin (100 psi) y dureza (Rockwell E) de aluminio moldeado en matriz. Dibujf un diagrama de dispersin y defina la relacin respectiva. (293, 53), (349,70), (368 40), (301, 55), (340, 78), (308, 64), (354, 71), (313, 53), (322, 82), (334, 67), (377 70), (247, 56), (348, 86), (298, 60), (287, 72), (292, 51), (345, 88), (380, 95), (257 51), (258, 75). 17. Los datos de la cantidad de agua utilizada, en pulgadas, y el rendimiento de alfalfa, en toneladas por acre, son las siguientes:
Agua Rendimento 12 5.3 18 5.7 24 6.3 30 7.2 36 8.2. 42 8.7 48 8.4 60 8.2

Dibuje un diagrama de dispersin y analice los resultados. 18. Construya un diagrama de flujo de la fabricacin de un producto o del suministro de un servicio. Sus consiguientes retrasos y costes inherentes. Se debe asegurar la velocidad en la entrega de un producto, en el momento requerido. Por lo tanto, la velocidad no puede ser comprometida con la produccin consistente de la calidad. Cuando los dos factores se ajustan, el proveedor asegura su supervivencia por proveer el producto y servicio requerido, en el tiempo correcto y en el lugar preciso. Parece que los clientes fuerzan una aproximacin cultural similar en la aproximacin de la calidad del proveedor. As, la revolucin de la calidad se extender desde el cliente final al productor y al proveedor. Por lo tanto, esta cadena es anloga con un enlace de calidad que engloba una estrategia para satisfacer a los clientes de manera sistemtica.

12.5 Las siete antiguas herramientas y las siete nuevas herramientas de la gestin de la calidad
Las herramientas de la gestin de la calidad proporcionan un medio a los individuos y a los grupos para implantar procesos de control de la calidad, monitorizar esos procesos y soluciona] cualquier problema que se derive de ellos. Las herramientas, tanto las siete antiguas como las siete nuevas, proporcionan una amplia gama de armas para el control de la calidad. Esas herramientas son aplicables por igual tanto a procesos de fabricacin como a los orientados al servicio. Algunas de estas herramientas son muy simples en cuanto a su uso, pero proporcionan datos de valor incalculable para la toma de decisiones relacionadas con la calidad. Como resultado de su uso, las herramientas proporcionan una base para los procesos de mejora de la calidad.

12.5.1 Las siete antiguas herramientas de la calidad

Estas siete herramientas son los diagramas de flujo, las hojas de control, los histogramas, los diagramas causa efecto, los diagramas de Pareto, los diagramas de dispersin y los grficos de control.

Diagramas de flujo Los diagramas de flujo son instrumentos relativamente simples que ilustran el flujo del proceso que est siendo examinado; en este flujo se muestra la secuencia de eventos de este proceso. Son particularmente tiles para comprender la configuracin de las entradas, el proceso y las salidas.
Los procesos diseados tienen la desagradable costumbre de cambiar en el uso prctico y, por tanto, los diagramas de flujo pueden sealar el cambio de los estndares diseados y evaluar el efecto de esos cambios. Tambin puede ser usado como una herramienta para desarrollar el diseo efectivo de procesos, as como mejorar procesos a travs de la prueba de diferentes configuraciones previamente a la toma de una decisin formal. Cuando los diagramas de flujo son usados por la gente que trabaja con el proceso que se est estudiando, proporcionan una base para la comprensin objetiva del proceso, una mejora de la comunicacin y el desarrollo de un sentimiento de propiedad del proceso. Un ejemplo de un diagrama de flujo se puede ver en la Figura 12.1.

Hojas de control
Las hojas de control son usadas con el propsito de recoger datos. stas involucran clculos de frecuencias y, a veces, se usan tablas. El proceso consiste simplemente en el recuento de

Barras recibidas Devolver al provedor

atisface las especificaciones . de calidad ^

Transformar en tomillos

la frecuencia de una categora dada y su anotacin. La categora utilizada podra ser tanto una variable como un atributo. La Tabla 12.1 ilustra el uso de hojas de control. Su resultado se puede utilizar para construir un histograma. Sin embargo, la interpretacin del resultado puede ser difcil, especialmente en situaciones complejas. Han sido recogidos los datos tal como fue indicado? Por ejemplo, tienen los datos algn error? Los errores significan muchas cosas, pero aqu abarcan lo siguiente: 1. Errores de interaccin Cuando el proceso de recogida interfiere con los datos recogidos, esto podra implicar que el efecto Hawthome podra afectar a la ejecucin del proceso. 2. Errores de procedimiento Cuando el encargado de recoger los datos no sigue los medios prescritos para generar los datos. 3. Errores matemticos Cuando los mtodos y frmulas que se utilizan proporcionan un error especfico medible, incluso en los parmetros de su uso.

Histogramas
Los histogramas son una representacin grfica de un conjunto de datos dados y son utilizados, por ejemplo, para visualizar los datos generados en las hojas de control. Por lo tanto, los histogramas son tiles para evaluar el modelo y la forma de la distribucin que refleja la poblacin de la que se extrajeron los datos. Por tanto, se pueden tomar decisiones en base a esto. Los histogramas pueden ser usados tambin con el lmite de la especificacin diseada y, por tanto, se pueden ver claramente los resultados de los productos de la muestra que no son conformes. La Figura 12.2 ilustra un ejemplo del uso de los histogramas.

Diagramas causa-efecto (diagrama de espina de pescado)

El objetivo directo de los diagramas causa-efecto es la solucin de la causa de un problema, en lugar de la solucin de los sntomas de un problema dado. Habiendo usado las herramien-

Se quiso averiguar el estado de los tiempos de entrega de las rdenes de compra de un proveedor. La cuestin que se necesitaba responder era: Cuntos das de trabajo se requieren para entregar un tem pedido?

Se introduce una X cuando se da la confirmacin de la entrega.

tas de calidad vistas previamente para obtener datos del proceso en cuestin y para identificar los problemas resultantes (el efecto), se necesita la causa para corregirlos permanentemente. El diagrama es bsicamente un conjunto de ramas (Mquinas, Materiales, Hombres y Mtodos) que son dibujadas sobre una afirmacin especfica del problema. Generalmente, se evaluar ms de una afirmacin, por tanto se construyen espinas. Esto proporciona una plataforma estandarizada en la que desarrollar mltiples perspectivas sobre las causas de los diferentes problemas resaltados, normalmente referidos como un anlisis de dispersin. Este diagrama puede ser aplicado de la misma forma a procesos, donde se aplica el mismo mtodo de anlisis. La tormenta de ideas (brainstorming) constituye la tcnica de comportamiento bsica que est detrs del anlisis. Un ejemplo del uso de los diagramas causa-efecto se ilustra en la Figura 12.3.

Diagramas de Pareto
El anlisis de Pareto es un intento de reducir el centro de atencin a lo que Juran llamara los pocos vitales. Los datos que provienen de las hojas de control podran ser evaluados usando este mtodo, donde los datos se disponen desde la mayor frecuencia a la menor. Para completar el diagrama de Pareto, se dibuja una lnea, que representa la frecuencia acumulada, para indicar la magnitud relativa de los defectos contados. Esencialmente, Pareto se configura como la regla de 80/20, donde, por ejemplo, el 80 por ciento de los defectos son el resultado del 20 por ciento de las causas disponibles o identificadas. Esto significa normalmente que una cantidad importante de defectos pueden ser atribuidos a unas pocas categoras y es en esas categoras donde se debe centrar la atencin lo que

supondra un aumento significativo de la calidad del proceso. Un ejemplo de esto se puede ver en la Figura 12.4.

Diagramas de dispersin
Los diagramas de dispersin estn basados en la aplicacin del anlisis de regresin y la representacin grfica del resultado. El diagrama es establecido evaluando la relacin entre dos conjuntos de variables. La tendencia o correlacin estadstica desarrollada por el anlisis de regresin proporciona una base para la interpretacin del diagrama. Las relaciones son determinadas sobre la

base de la existencia de una correlacin positiva (+1), negativa (-1) o nula (0). La Figura 12.5 ilustra un ejemplo del uso de los diagramas de correlacin.

Grficos Control

de

Un grfico de control es una representacin grfica de una caracterstica de la calidad que ha sido medida. Estos grficos se analizan en mayor detalle en el Captulo 13.
Placa principal Monitor Disco duro Memoria Unidad de disco

herramientas de la calidad

Las siete nuevas

Estas herramientas son mucho ms complicadas que las herramientas de la calidad vistas previamente. Son mucho ms funcionales, en trminos de principios y tcnicas de ingeniera y, por tanto, su popularidad no ha sido confirmada todava por los directores de empresas.

Diagramas de afinidad
El diagrama de afinidad es utilizado para generar un gran nmero de ideas y hechos relacionados con un rea del problema indicado. Este mtodo est basado en el desarrollo de modelos relacionados y agrupaciones.

0 J--------1---------------1---------------1----Grosor (mm)

Diagramas de interrelacin
Esta tcnica proporciona un medio para tomar una idea bsica y desarrollar nexos lgicos entre las categoras aparentemente relacionadas a travs del uso de procesos de pensamiento lateral. Esta tcnica se suele utilizar despus de usar el diagrama de afinidad.

Diagramas de rbol
Los diagramas de rbol planifican las rutas y las tareas relevantes que estn asociadas para lograr un proyecto dado.

Diagramas matriciales
Los diagramas matriciales desarrollan relaciones grficas entre caractersticas, funciones y tareas. Esto lo hacen secuencialmente proporcionando conexiones lgicas. La Casa de la Calidad es el mejor ejemplo del uso de esta tcnica.

Matriz de anlisis de los datos

Esta tcnica toma los datos relevantes de un diagrama matricial y representa grficamente sus relaciones en trminos de cantidad y fortaleza. Esencialmente es una tcnica de anlisis factorial.

Diagramas de flechas
Estos son tcnicas de planificacin PERT y CPM. Su uso ha sido relegado generalmente a la construccin o industrias de ingeniera pesada.

Grfico del proceso de decisin del programa

Esta tcnica se usa para cuantifcar cada evento posible y sus soluciones. Es una medida dirigida a la accin que trata de determinar acciones que contrarresten problemas anticipados.

Revisin del Captulo

El control es el proceso que asegura que se satisfacen los objetivos, a travs de la informacin obtenida de la ejecucin del proceso. Esto significa que la informacin del proceso se compara con aquello que fue planificado y se toman decisiones segn los resultados. Diferentes tipos del sistema de control son el control preliminar, medidas que tratan de asegurar que la calidad de los materiales de entrada satisfacen las especificaciones requeridas; control concurrente, que involucran directamente a los gestores en la gestin del funcionamiento de un proceso dado; y control del feedback, lo cual implica el uso de objetivos y resultados para proporcionar la bases para el cambio, mejoras y acciones continuas. El control implica la eleccin de qu controlar, el desarrollo de caractersticas y tcnicas de medida, medicin, evaluacin y toma de las acciones necesarias como resultado.

Cuestiones
1. 2. 3. 4. 5. Definir el trmino control. Evaluar los sistemas de control de la calidad. Describir los requerimientos del control de procesos. Evaluar los indicadores de la ejecucin y su relacin con la calidad. Explicar la necesidad del control de materiales y la prevencin.

Diagrama de Pareto Estratificacin Hoja de verificacin (obtencin de datos) Diagrama de Ishikawa (o de causa-efecto) Lluvia de ideas

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Conocer las caractersticas y funcin de las herramientas bsicas para la calidad. Identificar la funcin del diagrama de Pareto y de la estratificacin en un proyecto Seis Sigma. Describir la utilidad prctica de la hoja de verificacin y del diagrama de dispersin. Explicar la forma de utilizar el mtodo lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Detallar la funcin del mapeo de procesos y la funcin del mtodo multivary.

En este captulo se detalla una serie de herramientas bsicas de particular utilidad tanto en el control estadstico de procesos como en un proyecto Seis Sigma. Estas herramientas son diagrama de Pareto, estratificacin, hoja de verificacin, diagrama de causa-efecto (diagrama de Ishikavva), lluvia de ideas, diagrama de dispersin, mapeo de procesos y multivary.

DIAGRAMA DE PARETO
Ya se ha dicho en captulos previos que ms de 80% de la problemtica en una organizacin es comn, es decir, se debe a problemas, causas o situaciones que actan de manera permanente sobre el proceso. Sin embargo, en todo proceso existen unos cuantos problemas o situaciones vitales que contribuyen en gran medida a la problemtica global de un proceso o una empresa. Lo anterior es la premisa del diagrama de Pareto, que es un grfico especial de barras cuyo campo de anlisis o aplicacin son los datos categricos, y tiene como objetivo ayudar a localizar el o los problemas vitales, as como sus causas ms importantes. La idea es que cuando se quiere mejorar un proceso o atender sus problemas, no se den "palos de ciego" y se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo y se ataquen todas sus causas a la vez, sino que, con base en los datos e informacin aportados por un anlisis de Pareto, se establezcan prioridades y se enfoquen los esfuerzos donde puedan tener mayor impacto. En este sentido, el diagrama de Pareto encarna mucho de la idea del pensamiento estadstico. La viabilidad y utilidad general del diagrama est respaldada por el llamado principio de Pareto, conocido como "Ley 80-20" o "Pocos vitales, muchos triviales", el cual reconoce que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%), y el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. El nombre del principio es en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (1843-1923), quien reconoci que pocas personas (20%) posean gran parte de los bienes (80%), y afirmaba: pocos tienen mucho, y muchos tienen poco. Fue Joseph Juran, uno de los clsicos de la calidad de la primera generacin y que desempe un papel crucial en el movimiento mundial por la calidad, quien reconoci que el principio de Pareto tambin se aplicaba a la mejora de la calidad; como ejemplo mostraba la clasificacin del tipo de defectos de diferentes productos, donde haba unos cuantos que predominaban. A la representacin grfica de la frecuencia de esos defectos le llam diagrama de Pareto, que siendo justos debera llamarse diagrama de Juran. En los ltimos aos se ha evidenciado que el diagrama de Pareto puede aplicarse en casi toda actividad.

Pareto para problemas de primer nivel Al representar estos datos por medio de una grfica, en la que las barras se ubiquen de izquierda a derecha en forma decreciente, de ricneRu con la frecuencia, obtenemos el diagrama de Pareto de la figura 6.1, donde la escala vertical izquierda est en trminos del nmero de botas rechazadas y la vertical derecha en porcentaje. La lnea arriba de las barras representa la magnitud acumulada de los defectos hasta completar el total. En la grfica se aprecia que el defecto reventado de piel es el ms importante, ya que ste representa 50% del total de defectos. En este defecto se debera centrar un verdadero proyecto de mejora que trate de encontrar las causas de fondo, para as dejarle de dar la "solucin" que hasta ahora se ha adoptado: mandar las botas a la segunda.

Pareto para causas o de segundo nivel Lo que sigue es no precipitarse en sacar conclusiones del primer Pareto, ya que al actuar reactivamente y precipitarse podran obtenerse conclusiones errneas; por ejemplo, una posible conclusin "lgica" a partir del Pareto de la figura 6.1 sera la siguiente: el problema principal se debe en su mayor parte a la calidad de la piel, por lo que se debe comunicar al proveedor actual y buscar mejores proveedores. Sin embargo, es frecuente que las conclusiones reactivas y "lgicas" sean errneas. Por esto, despus del Pareto para problemas el anlisis debe orientarse exclusivamente hacia la bsqueda de las causas del problema principal. Para ello hay que preguntarse si este problema se presenta con la misma intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, mquinas, operadores, etc., ya que si en alguno de ellos se encuentran diferencias, se estarn localizando pistas especficas sobre las causas ms importantes del problema vital. En el caso de las botas, lo que se hizo fue clasificar o estratificar el defecto de reventado de piel de acuerdo con el modelo de bota, y se encontraron los siguientes datos:
Modelo de bota 512 501 507 Total Defecto de reventado de piel 225 64 80 369 Porcentaje 61.0 17.3 21.7 100.0

Si se representa esto en un diagrama de Pareto de segundo nivel obtenemos la grfica de la figura 6.2 en la que se observa que el problema de reventado de piel se

presenta en el modelo de bota 512, y que en los otros modelos es un defecto de la. misma importancia que las otras fallas. Aqu ms que pensar en que los defectos de reventado de piel se deban en su mfeyor parte a la calidad de la piel, es mejor buscar la causa del problema exclusivamente en el proceso de fabricacin del modelo 512. Cabe aclarar que para que el anlisis por modelo que se hizo sea til es necesario que la frecuencia con la que se produce cada uno de los modelos sea similar, como fue el caso de las botas. Si un modelo se produce mucho ms, ser lgico esperar que en l haya ms defectos. Cuando este ltimo sea el caso, entonces de la produccin total de cada modelo se deber calcular el porcentaje de artculos defectuosos debido al problema principal, y con base en esto hacer el Pareto de segundo nivel. En general se debe buscar hacer anlisis de Pareto de causas o de segundo nivel, de acuerdo con aquellos factores que pueden dar una pista de por dnde est la causa principal y dnde centrar los esfuerzos de mejora. De hecho, despus de un Pareto de segundo nivel exitoso, como el de la figura 6.2, se debe analizar la posibilidad de aplicar un Pareto de tercer nivel. Por ejemplo, en el caso de las botas se buscara ver si los defectos de reventado de piel en el modelo 512 se dan ms en alguna mquina, talla, turno, etctera. El ejemplo evidencia que en la solucin de problemas una pista o una nueva informacin debe llevar a descartar opciones y a profundizar la bsqueda y el anlisis en una direccin ms especfica, para de esa forma no caer en conclusiones precipitadas -y errneas. El anlisis de Pareto encarna esta idea, ya que la tcnica sugiere que despus de hacer un primer diagrama de Pareto en el que se detecte el

problema principal, .se debe hacer un anlisis de Pareto para causas o de segundo nivel o ms niveles, en el que se estratifica el defecto ms importante por turno, modelo, materia prima o alguna otra fuente de variacin que d indicios de dnde, cundo o bajo qu circunstancias se manifiesta ms el defecto principal.

Recomendaciones para realizar anlisis e Pareto 1. En general el diagrama de Pareto clasifica defectos, quejas, horas o cualquier otra variable en funcin de categoras o factores de inters, por ejemplo por tipo de defecto o queja, modelo de producto, tamao de la pieza, tipo de mquina, edad de obrero, turno de produccin, tipo de cliente, tipo de accidente, causa de paro, proveedor, mtodos de trabajos u operacin. Cada clasificacin genera un diagrama. 2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una idea clara de la contribucin de cada categora a la problemtica global. De esta forma, si la gravedad o costo de cada defecto o categora es muy diferente, entonces el anlisis no debe hacerse tomando en cuenta slo la frecuencia, sino que sta debe ser multiplicada por la gravedad o costo correspondiente. Por ejemplo, en el ejercicio 6.9 se pide al lector que haga un anlisis de Pareto para determinar la queja que ms contribuye a la insatisfaccin de los clientes, pero no todas las quejas tienen la misma importancia en trminos de la insatisfaccin que implican para el cliente; por ello se debe multiplicar la frecuencia de ocurrencia de cada queja por su gravedad correspondiente, y a partir de los resultados de esa multiplicacin se hace el diagrama de Pareto. En general, la escala izquierda debe estar en trminos de frecuencia por gravedad o importancia. 3. En un anlisis lo primero es hacer un Pareto de problemas (primer nivel) y despus al problema dominante, si es que se encontr, se le hacen tanto Paretos de causas (segundo nivel) como se crea conveniente. Se recomienda no pasar al tercer nivel hasta agotar todas las opciones (factores de inters) de segundo nivel. 4. Un criterio rpido para saber si la primera barra o categora es significativamente ms importante que las dems no es que sta represente 80% del total, ms bien es el que supere claramente al resto de las barras. En otras palabras, el criterio es verificar si la primera barra predomina sobre el resto. 5. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema y su estrategia de clasificacin. En estos casos y en general es conveniente ver el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante, por ejemplo, ver si algunas de las categoras son muy parecidas, de forma que se pudieran clasificar en una sola.

6. El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en sta se pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems, en trminos porcentuales, y la lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras. 7. Para que no haya un nmero excesivo de categoras que dispersen el fenmeno se usa agrupar las categoras que tienen relativamente poca importancia en una sola y llamarle la categora "otras", aunque no es conveniente que esta categora represente un porcentaje de los ms altos. Si esto ocurre, se debe revisar la clasificacin y evaluar alternativas. Algunas bondades adicionales del diagrama de Pareto son las siguientes: El DP, al expresar grficamente la importancia del problema, facilita la comunicacin y recuerda de manera permanente cul es la falla principal, por lo que es til para motivar la cooperacin de todos los involucrados, puesto que con un vistazo cualquier persona puede ver cules son los problemas principales. Es ms adecuado concentrar las energas en el problema vital e ir al fondo de sus causas que dispersar los esfuerzos en todos. Adems, en general es ms fcil reducir una barra alta a la mitad que una chica a cero. Elimina la vaguedad en la magnitud de los problemas y proporciona una medicin objetiva expresable en trminos grficos, por lo que sirve para evaluar objetivamente con el mismo diagrama las mejoras logradas con un proyecto de mejora Seis Sigma, comparando la situacin antes y despus del proyecto. Pasos para la construccin de un diagrama de Pareto 1. Decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va a atender. Tener claro qu objetivo se persigue. A partir de lo anterior, visualizar o imaginar qu tipo de diagrama de Pareto puede ser til para localizar prioridades o entender mejor el problema. 2. Con base en lo anterior discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores que sera importante estratificar. Construir una hoja de verificacin bien diseada para la cleccin de datos que identifique tajes factores. 3. Si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, definir ? el periodo del que se tomarn datos y determinar la persona responsable de ello. 4. Al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y dems informacin. 5. Decidir si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes categoras ser directamente la frecuencia o si ser necesario multiplicarla por su costo o intensi- .'..v dad correspondiente. De ser as, multiplicarla. Despus de esto, proceder a hacer la grfica.

6. Documentar referencias del DP, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etctera. J7. Interpretar el DP y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de f" Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen ms en el mismo 4 (vase ejemplo 6.1) Estratificacin Como segn el principio de Pareto hay unos cuantos problemas vitales, que adems son originados por pocas causas claves, resulta necesario identificar a ambos median- |te anlisis adecuados. Uno de estos anlisis es la estratificacin o clasificacin de datos. Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificndolos o agrupndolos de acuerdo con los factores que se cree pueden influir en la magnitud de los mismos, .para as localizar las mejores pistas para resolver los problemas de un proceso o para -mejorarlo. Por ejemplo, los problemas pueden analizarse de acuerdo con tipo de fallas, mtodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales, o cualquier otro factor que pueda proporcionar una pista acerca de dnde centrar los esfuerzos de mejora y cules son las causas vitales. La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entender -Cmo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situacin problemtica, de forma que se puedan localizar diferencias, prioridades y pistas que permitan profundizar en la bsqueda de las verdaderas causas de un problema. La estratificacin recoge la idea del diagrama de Pareto y la generaliza como una estrategia de anlisis y bsqueda. No slo se aplica en el contexto del diagrama de Pareto, ms bien es una estrategia comn a todas las herramientas bsicas. Por ejemplo, un histograma multimodal puede ser la manifestacin de diferentes estratos que originan los datos bajo anlisis; un diagrama de dispersin que indica baja correlacin puede deberse a la presencia de varios estratos; en una carta de control que indica la presencia de causas especiales de variacin, la estratificacin ayuda a identificar tales causas (como se ve en el captulo 7, en particular los ejemplos 7.1 y 7.2); en el diagrama de Ishikaiva se puede utilizar la estratificacin para corroborar causas. l'v 0 se tiene inters en evaluar cules son los problemas ms im- En una empresa del ramo metalmecaru^rechazan guando se inspeccionan. Este rechazo se da en portantes por los que las piezas meta ic 'd"_artamentos. para haccr ta] evaluacin se estratifican los diversas fases del proceso y en distint ^ a peza Los resultados obtenidos en una semana se rechazos por lipo y por departamento q tes tipos de problemas, la frecuencia con que han ocurrido aprecian en la tabla 6.1, donde se ven los ane v el departamento donde se originaron-

ficcin de artculos defectuosos por tipo de defecto y departamento

Problema ms importante (primer nivel de estratificacin). En la tabla se observa que el problema principal es el llenado de las piezas (50% del total de rechazos, 60 de 120), por lo que debe ser atendido de | manera prioritaria y analizar con detalle sus causas. Causas (segundo nivel de estratificacin). Para el problema principal se aplica una segunda estratificacin, bien pensada y discutida, que ayude a saber la manera en que influyen los diversos factores que ' intervienen en el problema "de llenado; tales factores podran ser departamento, turno, tipo de producto, mtodo de fabricacin, materiales, etc. Pero como en la tabla 6.1 slo se tiene la informacin del departamento, entonces se procede a hacer la estratificacin del problema de llenado por departamento, lo | que permite apreciar que esta falla se da principalmente en el departamento de piezas medianas (58%, 32 de 60). Si al clasificar el problema de llenado por otros factores no se encuentra ninguna otra pista I importante, entonces el equipo de mejora tiene que centrarse en el problema de llenado en el departamento de piezas medianas, y este equipo debe olvidarse por el momento de los otros problemas y los i; dems departamentos. . Causas (tercer nivel). Dentro del departamento de piezas medianas se podra discutir, pensar y reflexionar sobre cmo estratificar el problema de llenado por otras fuentes de variabilidad, como podran ser turnos, productos, mquinas, etc. Si en alguna de estas clasificaciones se encuentra dnde se localiza principalmente la falla, ah se centra la accin de mejora. Cuando mediante la estratificacin ya no se encuentre ninguna pista ms, entonces se toma en cuenta todo el anlisis hecho para tratar de encontrar la verdadera causa del problema, labor que es ms sencilla porque ya se tienen varias pistas sobre dnde, cmo y cundo se presenta el problema principal. Conclusin. Tratar de encontrar la causa raz antes de las estratificaciones es trabajar sin sentido, con el consecuente desperdicio de energas y recursos, y a que se ataquen efectos y no las verdaderas causas.
Sin embargo, es necesario sealar que hasta dnde se puede seguir estratificando est limitado por la | velocidad con la que se pueden obtener los datos, ya que si un proceso los genera con lentitud, entonces ser difcil esperar a que se generen los datos de inters para as identificar pistas que ayuden a la localizacin de las causas principales. En estos casos habr que tomar mayores riesgos en las decisiones sobre cules son las causas principales y esperar a ver si efectivamente las acciones tomadas dieron resultados. Otra posibilidad es aplicar una estrategia ms activa, como es el diseo de experimentos, para as corroborar conjeturas ms rpidamente. En una fbrica de envases de plstico una de las caractersticas de calidad en el proceso de inyeccin del plstico es el peso de las preformas, que posteriormente son sopladas para obtener el envase. Se

tiene que para cierto modelo el peso de la preforma debe ser de 28.0 g con una tolerancia de 0.5 g. Tomando en atenta 140 datos de la inspeccin cotidiana de la ltima semana, se hace una evaluacin de la capacidad del proceso para cumplir con especificaciones (El = 27.5, ES = 28.5). En la figura 6.3a y en la tabla 6.2 se aprecian la grfica de capacidad (histograma, con tolerancias) y los estadsticos bsicos que se obtuvieron (vase captulos 2 y 5). A partir de stos se aprecia que hay problemas, ya que la estimacin de los lmites reales est fuera de las especificaciones, los valores de los ndices CP y Cpk estn muy lejos de ser mayores que 1.33, y el proceso est centrado pero el cuerpo del histograma no cabe dentro de las especificaciones. En suma, hay problemas debido a la alta variacin del peso de la preforma. En este tipo de casos, una primera alternativa para investigar las causas de tal exceso de variacin sera estratificar los datos y analizarlos por separado de acuerdo con fuentes o factores de variacin que se sospeche puedan estar contribuyendo de manera significativa al problema. En el caso de las preformas, se sabe que los 140 datos estudiados proceden de dos diferentes mquinas de inyeccin. Si se analizan por separado los 70 datos procedentes de cada mquina, se obtienen los resultados que se aprecian en los ' renglones correspondientes de la tabla 6.2 y en los incisos b y c de la figura 6.3. De donde se observan los valores de la estimacin de Cv, y la amplitud de los histograma y los lmites reales, se concluye que la capacidad potencial de ambas mquinas es satisfactoria. Ms bien el problema es que la mquina A est descentrada un K = 34% a la derecha del valor nominal (28.0 g), mientras que la mquina B est descentrada a la izquierda un K = -36%. Por tanto, el verdadero problema no es exceso de variacin en los procesos, sino que stos estn descentrados respecto al peso nominal que deben producir, por lo que la solucin es centrar ambas mquinas, lo cual en general es ms fcil que reducir variabilidad.

Ejemplo 6.4

Para disminuir el ausentismo en una empresa, en lugar de dirigir campaas o programas generalizados sera mejor centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podra encontrar agrupando (estratificando) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a problemas como accidentes de trabajo, | rotacin, etctera. Finalmente, en todas las reas o tipos de proceso resulta de utilidad'clasificar los problemas o las mediciones de desempeo, de acuerdo con cualquier factor que pueda ayudar a direccionar mejor la accin de mejora, por ejemplo:

 Departamentos, reas, secciones o lneas de produccin. Operarios, y stos asa vez por experiencia, edad, sexo o turno. Maquinaria o equipo; la clasificacin puede ser por mquina, modelo, tipo, vida o condicin de operacin. Tiempo de produccin: turno, da, semana, noche, mes. Proceso: procedimiento, condiciones de operacin. Materiales y proveedores. Algunos criterios para estratificar se pueden consultar en la seccin "Diagrama de Ishikawa" que se encuentra ms adelante, donde se proporciona un desglose de los diferentes factores que contempla cada unas de las 6M's.

Recomendaciones para estratificar

1. A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusin y anlisis las caractersticas o factores a estratificar. 2. Mediante la coleccin de datos evaluar la situacin actual de las caractersticas seleccionadas. Expresar grficamente la evaluacin de las caractersticas (diagrama de Pareto, histograma, cartas de control, diagrama de caja, etctera). 3. Determinar las posibles causas de la variacin en los datos obtenidos con la estratificacin. Esto puede llevar a estratificar una caracterstica ms especfica, como en los ejemplos. 4. Ir ms a fondo en alguna caracterstica y estratificarla. 5. Estratificar hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el anlisis hecho.

La hoja de verificacin es un formato construido para colectar datos, de forma que su registro sea sencillo, sistemtico y que sea fcil analizarlos. Una caracterstica que debe reunir una buena hoja de verificacin es que visualmente se pueda hacer un primer anlisis que permita apreciar las principales caractersticas de la informacin buscada. Algunas de las situaciones sobre las que resulta de utilidad obtener datos a travs de la hojas de verificacin son las siguientes: Hoja de verificacin Es un formato construido para colectar datos, de forma que su registro sea sencillo y sistemtico, y que se pueda analizar fcilmente (visual) tos resultados obtenidos.

La finalidad ltima de la hoja de verificacin es fortalecer el anlisis v medicin del desempeo de los diferentes procesos de la empresa y as contar con la informacin pdi'fl orientar esfuerzos, actuar v decidir objetivamente. Esto es de suma importancia, ya que en ocasiones en algunas reas o empresas completas no hay datos ni informacin de nada. En otros casos el problema no es la escasez de datos; por el contrario, en ocasiones abundan (reportes, informes, registros); el problema ms bien es que tales datos estn archivados, se han registrado demasiado tarde, se han colectado de manera inadecuada o no hay el hbito de analizarlos y utilizarlos de manera sistemtica para tomar decisiones, por lo que en ambos casos el problema es el mismo: no se tiene informacin para direccionar objetiva y adecuadamente los esfuerzos y actividades en una organizacin.

En la tabla 6.1 y en los ejercicios de anlisis de Pareto se muestran varios ejemplos de hojas de verificacin, donde al registrar el tipo de defectos tambin se identifica en qu rea, modelo de producto, turno o mquina se gener tal defecto. Con este tipo de hoja de verificacin se detecta si alguno de los defectos es predominante y si est asociado a algn factor en particular, como se ha mostrado en el ejemplo anterior. Cada rea de la empresa podra empezar a disear sus formatos de registro de forma que ayudar a entender mejor la regularidad estadstica de los problemas que se tienen; por ejemplo, accidentes de trabajo, fallas de equipos y mantenimiento, fallas en trmites administrativos, quejas y atencin a clientes, razones de incumplimiento de plazos de entrega, ausentismo, inspeccin y supervisin de operaciones, son problemas sobre los que se requiere informacin que se puede obtener mediante un buen diseo de una hoja de verificacin.

y posibles causas
Hoja de verificacin para defectos en vlvulas Periodo:__________________________________________________ Departamento:_______________________________

Modelo de producto A

Zona 1 ooc xxx ++

Zona del molde Zona 2 ooooo Xx ++ // ooooo Xxxxx / oooo Xxx ++ oooooo xxx

Zona 3 ocoooooooo xxxxxx / ooooooooo xxxxxxx ++ oooooooo xxxxx / ooooooooooooo xxxxx ++++

oooo XX +++ /

Ooooo X + . -r. . oooo XX ++ //

Cdigos para defectos: o porosidad , + maquinado, x llenado, / Ensamble

Hoja de verificacin para distribucin de procesos. Una caracterstica de calidad importante en el tequila es ti color, ya que eso le da identidad a la marca, entre otros aspectos. En una empresa en particular tiene. como especificaciones para cierto producto que su color debe estar entre 61 y 65% de transmisin. Para analizar el color, adems de llevar una carta de control se ha diseado la hoja de verificacin de la tabla 6.4 cont una forma de analizar la capacidad del proceso.

De esta forma, al medir el color se hace una marca sobre la columna cuyo valor est ms cercano al de la medicin. En particular, en la' tabla 6.4 se observa que el proceso cae justo dentro de especificaciones, por lo que se debe, evaluar la posibilidad y prioridad de generar un proyecto de mejora para reducir la variabilidad del color. Este tipo de hoja de verificacin es una especie de histograma "andante" que se obtiene en el momento y lugar de los hechos por la gente que hace la medicin. Esta hoja es utilizada para datos continuos donde se hace nfasis en el comportamiento del proceso ms que en las observaciones individuales. Adems se pueden apreciar comportamientos especiales, como datos raros, acantilados, distribuciones bimodales, entre otros (vase captulo 2).

Hoja de verificacin Producto ResDonsable Eioeci fie aciones Fecha

Frecuencia total

10

15

21

13

F R E C U E N C I A

30

25

20

15

10

_ _ _ _ _ _ _

60.2 60.6 l.O 61.4 61 62.2 62.6 63.0 63.4 38 64.2 64.6 650 |65.4 65.8 Color _ El ES ---------.------------------------------.------------- ---:-------------------------------------------------------------------------

ja de verificacin para productos defectuosos. En la tabla 6.5 se aprecia una hoja de verificacin para iografas defectuosas en una clnica mdica. Este tipo de hoja de registro es til cuando es necesario istrar el tipo de problemas y la frecuencia con que se presentan. Tiene la ventaja de la oportunidad, ya r al final de cierto periodo (semana, mes) se puede apreciar qu tipos de problemas se presentaron con yor frecuencia. Adems recuerda de manera objetiva y permanente a la direccin cules son los prin- aies problemas, lo que puede estimular la generacin de planes para reducirlos. Esta misma hoja de fcacin servira para evaluar el impacto de los planes de mejora.

para productos defectuosos.

,, V

Producto:.
"v'v

Fecha:_

Inspector:______ _ Frecuencia Subtotal 24 6 17 4

Hoja de verificacin Defectuosa por Movida Mordida ngulo

'

/ / / / / / / / / / / / / / / min m .
///// /

i-' . - - -

mir imi mu // uu
If-

Otros

------------------------------------------------------------------- ---------------------------------Total --------

51

i.'Xi <
-

_____________________________________________________________________________________________

i _________________________.

____________________

| Hoja de verificacin para la localizacin de defectos. Este tipo de hoja se disea de forma que permita I identificar o localizar la zona del producto donde ocurren los defectos. Por ejemplo, en la impresin de | carteles puede ser de utilidad saber en qu zonas del cartel ocurren las manchas, o en un producto met- | lico la zona en que ocurre la porosidad y el problema de llenado. En ocasiones esta hoja de verificacin 1 consiste en un dibujo o grfica del producto en el cual se registra la zona donde el defecto ocurre, como se % muestra en la figura 6.4. La idea de este tipo de hoja de registro es localizar las zonas de fallas, de forma | que sea fcil apreciar si en alguna de estas zonas predomina determinada falla.

Recomendaciones para el uso de una hoja de verificacin

1. De te rmi nar qu situacin, es necesario ev aluar, sus objetivos y el propsito que se pe rs ig ue A partir de lo anterior, definir qu tipo de datos o informacin se requiere. 2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrn los datos. 3. Disear el formato apropiado. Cada hoja de verificacin debe llevar la informacin. completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, mquina, proceso, quin toma los datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan las causas de su comportamiento. Para ello se deben utilizar grficas. Se debe buscar mejorar los formatos de registro de datos, para que cada da sean ms claros y ms tiles.'

(O PE CAUSA-EFECTO)
El diagrama de causa-efecto o de Ishikawa1 es un mtodo grfico que relaciona un probl ma o efecto con los factores o causas que posiblemente lo generan. La importancia i este diagrama radica en que obliga a contemplar todas las causas que pueden afe el problema bajo anlisis y de esta forma se evita el error de buscar directamente la soluciones sin cuestionar a fondo cules son las verdaderas causas. De esta forma, < uso del diagrama de Ishikawa (DI), con las tres herramientas que hemos visto en la secciones anteriores, ayudar a no dar por obvias las causas, sino que se trate de ver < problema desde otras perspectivas. Existen tres tipos bsicos de diagramas de Ishikawa, los cuales dependen de cr se buscan y se organizan las causas en la grfica. A continuacin veremos un ejempl de cada uno.

Mmmmmm
El mtodo de las 6Mrs es el ms comn y consiste en agrupar las causas potencia en seis ramas principales: mtodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinal medicin y medio ambiente. Estos seis elementos definen de maneral global todo pi ceso y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final, por lo que es nat ral esperar que las causas de un problema estn relacionadas con alguna de las 6 M* La pregunta bsica para este tipo de construccin es: qu aspecto de esta M se fleja en el problema bajo anlisis? Ms adelante se da una lista de posibles asp para cada una de las 6M's que pueden ser causas potenciales de problemas en m factura.

EJEMPLO 6.9

Diagrama de Ishikawa tipo 6M's. En el ejercicio 6.13 se sealan los diferentes problemas de calidad que tienen las lavadoras de una empresa. Haciendo un anlisis de Pareto se encuentra que el problema principal es que la boca de la tina est ovalada, como se aprecia en el diagrama de Pareto de la parte superior de la figura 6.4. Por ello, lo que sigue es preguntarse cules son las causas que provocan que la boca de la tina est ovalada. Mediante lluvia de ideas un equipo de mejora encuentra que tales causas son las que se muestran en el diagrama de la figura 6.5, y mediante consenso llegan a que de todas stas, la causa ms importante podra ser el suberisamble del chasis, como se resalta en el diagrama.