Techniques de ngociation et gestion de conflits

Tjosvold D & Hodgson J

I/ PREAMBULE
Ngocier c'est s'affronter sans violence. Le premier conseil utile qu'il faille donner tout ngociateur est simple : n'entrez jamais en ngociation avant de savoir quelle sera votre position si celle ci choue et quelle alternative vous allez choisir ce moment l. Ngliger ce conseil quivaut sous estimer vos interlocuteurs et peut amener certaines situations trs inconfortables tout simplement parce que vous ne les avez pas prvues. Le deuxime conseil est simple, ne confondez jamais tactique et stratgie ! La tactique est la science des moyens, la stratgie la science des buts. Ne confondez pas les buts et les moyens, vous avez un but, prserver les emplois, amliorer les conditions de travail, parvenir un partage plus quitable des richesses etc. et pour cela vous pouvez employer plusieurs moyens, la ngociation, la pression, linfluence, la dnonciation, la subversion, etc. Fixez vous toujours des buts , car ne pas savoir ce que l'on veut est une des plus sure manire de ne jamais l'obtenir. Choisir les buts se nomme dfinir une stratgie, choisir les moyens cest laborer une ou plusieurs tactiques. La ngociation doit toujours tre considre comme un des moyens prioritaires pour parvenir un but, entrer en ngociation signifie

dj que des concessions seront admises de part et dautres afin de parvenir un accord (voir plus bas le triangle de la ngociation) et pour ces raisons certains refusent de ngocier. Cette attitude doit toujours tre considre comme ngative et vous devez la rejeter. Une ngociation doit toujours tre force, par la grve, par la dnonciation, la mdiatisation, le boycott ou par tout autre moyen lgal. Un site Internet peut faire partie de ces moyens Une ngociation nest jamais une partie de plaisir, aussi elle se prpare avec soin. Richard Nixon disait : "Il faut toujours tre prt ngocier mais ne jamais ngocier sans tre prt." Facile de justifier le Watergate comme a !. Prparez les faits, les chiffres, les arguments, les objections, les rponses aux objections, bien ngocier cest souvent bien prvoir et souvent la partie qui sen sort son avantage est celle qui a le mieux prvu le futur droulement dune ngociation. Si vous dsirez progresser dans lart de ngocier exercez-vous la pratique de celle ci Un habile ngociateur est pareil un matre des arts martiaux il affine et travaille ces techniques, il apprend de nouveaux coups , de nouvelles parades et il les met en pratique sans tarder. Le parallle le plus judicieux qui puisse tre trouv est celui des checs. Pratiquer les checs permet non seulement de mieux ngocier, plus facilement et plus habilement mais aussi de progresser dans lart dapprhender globalement la ngociation. Le jeu d chec est une suite de retournement o menaces, contremenaces, attaques et dfenses se succdent constamment exactement comme dans une ngociation. Pratiquer les checs permet d amliorer son attitude en ngociation, de rester calme, de rflchir, de ne jamais savancer sur un terrain dangereux sans 3

avoir prvu et mesur les risques, il s'agit de connatre lavance les risques mais aussi les gains ventuels. Avant de jouer un coup aux checs le joueur expriment regarde quelles sont les menaces qui psent sur lui, il les value et choisi son mode de rponse en fonction de ce qui doit arriver ensuite. Un joueur habile voit les coups lavance, il prvoit les coups quil va jouer et les rponses de son adversaire. Cest ainsi que lon dit aux checs que des coups sont forcs, ladversaire est oblig de se protger dune menace importante (sinon il perd la partie). Il en est de mme en ngociation. Aux checs un joueur qui subit une menace peut : soi dfendre, soi organiser une contre-menace soit attaquer son tour une pice plus importante de son adversaire. Le choix de la riposte nest jamais gratuit ni hasardeux, il est toujours rflchi et cohrent. Un joueur d chec ne semporte pas, il analyse froidement la situation et joue le coup qui lui est le plus favorable et qui perturbe le plus son adversaire. Soyez redoutables aux checs et vous deviendrez de redoutables ngociateurs. Cest une vidence peut- tre tonnante pour certains mais bien relle. Un des principes de base doit tre celui en ngociation : n'acceptez jamais aucune concession sans contre-partie. Un joueur d'chec ne sacrifie jamais une pice s'il n'est pas certain d'avoir une contre-partie au moins quivalente (mais souvent suprieure car alors le sacrifice n'est pas motiv.) Voici maintenant quelques outils simples qui vous permettront de bien approcher une ngociation, si vous ne connaissez pas ces techniques apprenez les et ceci pour une raison bien simple vos interlocuteurs eux les connaissent 4

Et si ils ne les connaissent pas ? Tant mieux pour vous ! Le triangle de la ngociation : Lorsque chaque partie qui entre en ngociation n'a que son objectif en tte sans prendre en compte son interlocuteur cela conduit rapidement une relation sans issue. Pour en sortir les ngociateurs vont devoir communiquer pour parvenir un accord. La situation met en jeu 3 lment le 1er ngociateur A (ou son quipe) le 2me ngociateur B (ou son quipe) et l'accord C auquel il faut parvenir. Ces 3 lments, eux-mmes lis par 3 relations forment une figure et un concept appel le triangle de la ngociation.

La ligne reliant A vers B est la relation. La ligne A vers C sont nos propositions, la ligne B vers C leurs propositions. En cours de ngociation chaque camps se dplace d'une zone l'autre au gr du droulement de celle ci. Le concept du triangle de la ngociation permet d'tablir la diffrence, dans une ngociation, entre les aspects de contenu (la manire dont l'accord est tablir) et ceux des problmes relationnels (la faon d'tablir l'accord). La seule manire de s'en tirer est de traiter au fur et mesure les zones qui posent problmes.

II/ L' Analyse Transactionnelle.

Mise au point dans les annes 50 aux U.S.A par le docteur ric Berne et un petit groupe de psychologues la thorie de base de l'analyse transactionnelle (AT) est une thorie complte de la personnalit. C'est une mthode d'analyse de la structure de la Personnalit, de la communication entre les gens, des rgles qui sont institues dans les relations de groupe. L' Analyse Transactionnelle tudie nos comportements, nos attitudes, nos paroles, nos ractions physiques et motionnelles l'aide de paramtres analytiques tel que les tats du moi et les positions de vie. Il existe une relation entre ce qui est appel l'tat du moi et le code de communication particulier chaque tat du moi. L'originalit d' ric Berne est d'avoir dcouvert que la perception des messages par les personnes qui communiquent (l'metteur et le rcepteur) peut tre identifie partir d'une typologie relativement simple et des langages spcifiques correspondant des attitudes psychologiques dtermines. Ainsi il a t tabli une relation entre ce qui est appel l'tat du moi et le langage particulier correspondant cet tat du moi.

1. La Structure de l'individu ou les tats du moi La personnalit de chacun d'entre nous est compose de 3 systmes d'attitudes et de comportements, les tats du moi. En A.T. la structure de l'individu (les 3 tats du Moi) se reprsente ainsi : PARENT ADULTE ENFANT L'tat du moi PARENT : est le domaine de l'acquis. Il contient tous les messages qu'on nous a enseigns de la vie. Cet tat recouvre tout l'acquis d'une personne, tout ce qu'il a appris de ses parents, de ses ducateurs, tout ce que la socit lui a reprsent comme une valeur. Nous sommes ici dans le monde des chelles de valeurs, des convenances, des rgles de socit, de l'appris. Nous sommes dans notre tat Parent lorsque nous critiquons mais aussi lorsque nous encourageons ou protgeons. En effet l'tat parent se subdivise en 2 sous-tats : - Le parent Critique ou Normatif (PC) - Le Parent Nourricier (PN) Le Parent Critique est positif lorsqu'il intervient pour sauver la vie ou les droits de quelqu'un. Il est ngatif lorsqu'il dprcie les efforts d'autrui, lorsqu'il juge sans rflchir. Le parent Nourricier est positif lorsqu'il aide et rconforte bon escient. Il est ngatif lorsqu'il devient sur protecteur, touffant l'panouissement de l'autre.

L'tat du moi ADULTE : est le domaine du pens et du rflchi. C'est l'ordinateur que nous avons en nous. Notre rationalit. Notre systme de saisie et de traitement de l'information. A l'aide de cet tat du moi nous interrogeons, enqutons, notons, analysons, tirons des conclusions et les transformons en actes logiques. L'tat adulte est le plus efficace dans toute les circonstances o il faut raisonner, dduire, tirer des conclusions objectives des donnes, des faits. Cet tat est inutile et mme nfaste lorsqu'il nous empche de ressentir ou de participer la joie ou la tristesse des autres. L'tat du moi ENFANT : est le domaine du senti. Il contient tous les messages ressentis de la vie. C'est historiquement le premier tat du moi apparatre au cours de notre vie. Il recouvre le domaine du ressenti, de l'motion, du sentiment, des besoins et aspirations. Il est aussi le monde du plaisir et du dplaisir, de l'expression spontane. C'est dans l'enfant que rsident la joie et la tristesse pure, le chagrin ou le rire, la soumission ou la rvolte, la cration spontane ou le got de la destruction. Il faut noter que cet tat du moi n'est pas assujetti l'ge mais aux circonstances, il est vrai que cet tat se prsente plus souvent chez les enfants mais il est frquent plus tard (attitudes de joie, d'gosme, d'avidit, de crativit, de jeu, d'affectivit) L'tat Enfant se subdivise en plusieurs sous-tats : L' Enfant Adapt : 8

- Enfant Adapt Soumis (EAS) - Enfant Adapt Rebelle (EAR) L' Enfant Nature : - Enfant Libre (EL) - Le Petit Prof (PP) L'Enfant Adapt (Soumis ou Rebelle) est l'tat qui apparat lorsque nous nous situons partir des autres. L'Enfant Nature est l'tat qui apparat lorsque nous sommes sans contrainte. L' Enfant Adapt Soumis ou Rebelle. (EAS - EAR) Trs tt l'enfant apprend s'adapter aux diverses demandes et comportements de ses parents. Suivant le cas il s'y adapte de 2 faons, soit en s'y soumettant, sans faire sien d'ailleurs le systme de valeurs qu'ils sous-tendent, mais pour " avoir la paix ". C'est l' Enfant Adapt Soumis. Soit en se rebellant. Cette rbellion reste une forme d'adaptation car c'est une conduite dicte par les attentes d'une autorit (parentale ou autre).Lorsque nous nous adaptons aux autres, ce qu'ils attendent de nous, que nous nous imposons un comportement attendu, nous sommes EAS. Au contraire nous pouvons choisir l'opposition, la rvolte dure ou douce, pour exprimer sous une forme ou une autre nos dsaccords. Dans ce cas nous sommes EAR. Devenu adulte, l'EAS acquiescera aux propos d'un suprieur, sans mme y croire, se forcera tre poli et souriant alors qu'il aurait envie de s'emporter, par crainte des consquences. L'EAR lui se rvoltera contre l'autorit, simplement parce que c'est l'autorit. Il est vident qu'il est parfois prudent et utile de se soumettre ou de se rvolter et que notre Enfant adapt a un rle 9

jouer. Mais s'il domine une personnalit nous aurons des personnes sans aucune personnalit ou revers de la mdaille des opposants perptuels. Dans l' Enfant Nature se trouve la source de nos motions les plus authentiques. Nous sommes dans notre Enfant Naturel lorsque nous pleurons gros sanglots ou lorsque nous rions aux clats. Il est assez rare de voir des personnes adultes dans leur Enfant Naturel car la socit en peroit surtout les aspects ngatifs (les motions ne doivent pas venir gner le bon fonctionnement de l'adulte ni les dsirs instinctifs contrecarrer les instructions du Parent ). L' Enfant Libre est aussi appel l' Enfant spontan, il se caractrise par un comportement immdiat dans l'expression des sentiments. Nous sommes dans le monde de l'motion. La peur, la colre, la joie, le dsir Dans son versant positif l' Enfant Libre est gai , sduisant, attachant, naturel, dans son versant ngatif il devient avide, orgueilleux, goste, blessant Le Petit Prof porte aussi le nom d' Enfant crateur. Nous sommes dans le monde de l'imagination, de l'invention, du systme D. Le Petit Prof se sert de ses motions pour alimenter une pense non rationnelle et imaginer des solutions tonnantes. Sa dmarche s'appuie sur des perceptions intenses mais trs peu formalises. Il " pige ", il " sent ", il est brillant et sait utiliser son intuition. Dans son versant ngatif sa capacit crer l'adhsion autour de ses thses peut le conduire des excs prjudiciables aux buts de l'organisation dans laquelle il volue.

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Les 3 tats du moi (ADULTE - PARENT - ENFANT) sont prsents en mme temps chez chaque individu mais un seul prend les commandes un moment donn. Les diffrents tats du moi ne sont ni bons ni mauvais en eux mmes mais positifs (adapts) ou ngatifs (inadapts) en fonction des situations, des interlocuteurs et des objectifs fixs. Chacun de nous passe par les diffrents tats du moi et parfois trs rapidement. Pourtant nous consacrons plus de nous un tat qui, parfois, devient dominant. Il faut reprer cet tat et se poser les bonnes questions pour prendre mieux conscience des autres et de nous mmes. Voici une grille qui peut vous permettre de reprer les diffrents tats du moi chez vous-mme mais aussi chez les autres : Parent Parent Adulte Exact Mauvais (Je, tu) dois Mots Il faut Toujours Ridicule Bon Joli Je t'aime Gentil Tendre Comment Quoi Pourquoi Combien Extra Super Marrant Je veux Je ne veux pas Ae Je ne peux pas J'aimerais J'essaie J'espre S'il te plat Merci Enfant Nature Enfant Adapt

Critique Nourricier

Ncessaire Magnifique Pratique

Voix

Affectueuse Condescendante Rassurante Dgote Intresse

Critique

gale

Libre Bruyante

Plaintive Triste

nergique Innocente

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Geste

Montrer Bras ouverts Accueillante Souriante Froncer les sourcils Furieux Pensive Agile Ouverte Sans inhibition Relche Spontane Boudeur Triste Innocente

ou Expression du Doigt

Attitude

Critique Moralisante Autoritaire

Comprhensive Soucieuse d'autrui Gnreuse

Tenue droite Objective

Curieuse Aimant s'amuser Changeante

Exigeante Docile Honteuse

2. Les Transactions.
La transaction se dfinit comme une unit d'change verbal ou non verbal (de communication) entre 2 personnes. Elles peuvent tre : - Simples. - Caches.
Les transactions simples :

Elles ne mettent en jeu qu'un seul tat du Moi entre les interlocuteurs et font tat d'un message explicite. Elles portent aussi le nom de transaction parallle ou complmentaire, oblique, crois. Les transactions parallles : Dans ce type de transaction, l'tat du Moi sollicit rpond directement l'tat du Moi solliciteur. La diffrence avec une transaction oblique tient du fait que les tats sollicits sont de mme niveau.

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Exemple : L'Adulte sollicit rpondra l'Adulte solliciteur. Le Parent sollicit rpondra au Parent solliciteur.
L' Adulte de A s'adresse l'Adulte de B qui lui rpond.

Pensez-vous avoir termin l'aurez ce rapport dans les temps ? heure.

Oui, vous dans une

L' Enfant de A s'adresse l'Enfant de B qui lui rpond.

Et si on faisait une ce petite fiesta ce soir ? chouette !

Ah oui ok serait

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Les transactions obliques :

L' Enfant de A s'adresse au Parent de B qui lui rpond.

Et si on dclenchait un conflit social ?

Vous n'y pensez pas srieusement j'espre !

Les Transactions croises :

Dans ce type de transaction, la diffrence des transactions parallles ou obliques, c'est un tat du Moi non sollicit qui rpond. Celui-ci peut s'adresser soit l'tat du Moi solliciteur, soit un autre tat du Moi. Ce genre de Transactions est la cause de bien des conflits ou de malentendus

L' Enfant de A s'adresse au Parent de B qui rpond l'Adulte de A.

Le Parent de A s'adresse au Parent de B qui rpond l'enfant de A.

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Et si on dclenchait les ? tout Et oui, mais c'est directions taient plus

Quel lment vous un conflit social ? parce que des gens

De mon temps permet de dclarer cela comprhensives et

comme vous ont trop tir sur la corde allait que... L' Adulte de A s'adresse l' Adulte de B mais c'est le Parent de B qui

mieux....

rpond l'Enfant de A.

O est mon guide des htels ?

Si tu savais o tu ranges tes affaires...

Les Transactions caches :

En apparence les messages sont mis d'un tat du Moi un autre tat mais au niveau psychologique et secret 2 autres tats sont mis en jeu. Elles peuvent aussi mettre en jeu plusieurs tat du Moi chez

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un ou plusieurs interlocuteurs.

En apparence psychologique

Au niveau

Alors si je comprends je Non mais ! bien vous ne voulez pas nous augmenter ?

Non je ne peux pas et je vous ai dj expliqu pourquoi !

Sachez que ne l'oublierai pas !

En apparence psychologique

Au niveau

Je ne peux pas Plainte EAS soumis Protection achever ce rapport PN urgent pour ce soir. Parent nourricier

Eh bien, tu le finiras demain matin. Enfant adapt

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Les transactions angulaires :

C'est un message que l'on envoie en apparence vers un tat du Moi alors que l'on a dcid sciemment d'accrocher un autre tat de l'interlocuteur.
En apparence Au niveau psychologique

C'est notre dernire ! d'accord... attendez trop... Pas de proposition si vous

Ok je suis

Attention

problme...

Toutes ces constations nous amnent penser que pour un ngociateur le plus simple pour ne pas se laisser influencer par son tat du Moi Parent ou Enfant est de mettre l' Adulte aux commandes durant tout le temps de la ngociation. Ceci implique la capacit reconnatre chez l'autre le moment o justement l'adulte n'est plus aux commandes et le lui faire remarquer. Ceci se nomme un recadrage.

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Le plus simple est de faire appel son bon sens, le faire raisonner, faire appel sa rationalit et lui faire remarquer quand celle-ci n'est plus utilise. Chaque tat du moi correspond une position de vie et en ngociation il y a des positions de vie prfrables d'autres

3. Les Positions de vie.

Au nombre de 4 elles dterminent notre comportement par le choix que nous faisons souvent inconsciemment de nous installer dans l'une ou l'autre. Chacun de nous a une certaine perception, un certain degr d'estime de lui-mme et des autres. Selon les moments et les circonstances cette perception est plus ou moins positive, plus ou moins ngative. C'est dans l'imaginaire que tout se passe. J'ai dans la tte une image double : la mienne et celle de l'autre. Le langage que je vais employer alors sera largement conditionn par l'image que j'ai de moi par rapport lui et par l'image que j'ai de lui par rapport moi.
1/ Moi : L'autre : Je suis bien. bien. Je russis ce que j'entreprends. aussi russit Si a ne marche pas voyons pourquoi. fait Idem. Je suis OK. OK. Il est Il Lui Il est

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Je suis +

Il est

Cette position (+ +) est la plus satisfaisante pour soi-mme et les autres, elle signifie que l'on s'accepte, que l'on est bien dans sa peau, en harmonie avec soi-mme et le monde, car on accepte aussi les autres tels qu'ils sont, sans avoir de projets sur eux. Dans cette configuration toutes les formes de transaction sont possibles, Parent / Parent pour des changes de valeurs, de conseils, de jugements Adulte / Adulte pour les changes d'information, de rflexion Enfant / Enfant pour des changes de plaisirs, de dplaisirs, de cration, de rves Notre communication est directe, sans arrire-penses. Nous sommes sur un pied d'galit.
2/ Moi : Je suis bien. minable. Je russis ce que j'entreprends. vaut rien. Je suis satisfait de moi. temps avec lui. Je suis OK. OK. Je suis + Il est Je suis Parent Il est Enfant Il n'est pas Je perds mon Il ne L'autre : C'est un

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Dans cette configuration (+ -) je me sens suprieur l'autre. J'aurais donc tendance le critiquer ou le protger. C'est la position de celui qui laisse constamment parler son Parent Critique ngatif, qui ne veut croire qu'en ses propres valeurs, ne faire confiance qu'en lui-mme en mme temps qu'il mprise ou nglige les autres. Dans la version protectrice cela peut conduire au paternalisme, dans la version critique au harclement et des comportements pervers.
3/ Moi : L'autre : Je ne suis pas bien. bien. Je me sens petit ct de lui.. brillant. Je ne sais pas quoi dire. meilleures solutions. Je ne suis pas OK. OK. Je suis Il est Il est Il a les Il est Il est

+
Je suis Enfant Il est Parent

Dans ce cas,(- +), j'ai tendance me dvaloriser, le regarder avec admiration. Mon comportement sera ou de soumission ou de contestation. C'est la position de l'Enfant perptuel. Le plus souvent Enfant adapt Soumis.

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Il doute de lui, ne se sent pas la hauteur et donne chacun le privilge exorbitant d'tre son juge.
4/ Moi : Je ne suis pas bien. n'est pas bien. Je ne russis rien. Je suis un imbcile. mieux. Je ne suis pas OK. OK. Je suis Il est Il n'est pas Lui non plus. Il ne vaut pas L'autre : Lui non plus il

Cette position (- -) est la plus dsespre. Elle conduit ne faire confiance ni soi ni aux autres, refuser tout espoir. Dans sa forme extrme elle peut se traduire par le repliement voire la dpression car le monde n'est fait que de perdants, il n'y a aucun espoir avoir.
Lorsque les positions de vie se rencontrent en ngociation.

On peut noter que de faon gnrale que : L'intention d'un + - est de faire passer l'autre en - +. Si celui-ci se laisse faire le + - considre que c'est une reddition et un triomphe. Il se montre alors trs aimable puisqu'il a selon lui remport une " victoire ". Mais si l'autre se place aussi en + - c'est l'escalade.

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L'enjeu de la ngociation devient la recherche du coup triomphal qui crase l'autre. C'est un jeu de pouvoir nfaste pour ngocier. L'intention d'un - + est de se convaincre de son impuissance et, pour ce faire, il recherche inconsciemment un + - qui le rabaissera. Dans leurs relations les personnes en positions - + et + - se retrouvent et se compltent. Elles ont des difficults se sparer car se serait renoncer leur scnario d'origine. Scnario d' chec pour l'un de domination pour l'autre.

3 situations sont plus frquentes que les autres dans les ngociations de la vie professionnelle ou sociale : Les 2 ngociateurs sont en + + : la relation est saine. Les 2 ngociateurs sont en + - : il nat un jeu de pouvoir et des conflits. Un ngociateur est en + - , l'autre en - + : la relation est du type dominant / domin.
Rencontre entre positions de vie en ngociation :

Les tableaux ci dessous indiquent les caractristiques des rencontres entre position de vie. Les situations stables sont notes : S. Les situations instables :

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I. ++
Ngocie ardemment et constamment. Le + + : face un >> S

+ S'affirme, se

- +

-invite le - -

Soutient, rassure, Garde confiance,

protge, demande fait merger les

clairement ce qu'il capacits, invite participer, montre veut, donne des ngocier. une fermet informations, ngocie"la faon de ngocier", rsiste aux provocations. I I I structurante, refuse le dfaitisme.

+ ++
Cherche le Le + - : face un >> dominer ou le provoque pour entrer en conflit. I I soit cras, entre en comptition ngative, en conflit d'opinions, en jeux de pouvoir ou de conflit. I

- +
dvalorise, crase, exige, mprise, attaque, donne tort. S

-perscute, harcle, ridiculise, dvalorise, mprise. I

Veut que l'autre Domine, ridiculise, crase ou ignore,

++
Admire, reste sur la rserve, Le - + : face un >> accepte sans discuter, peu tenter de manipuler. I

+ Se soumet, accepte, se met sur la dfensive, donne raison. S

- +
Entre en conflit, dialogue de au minimum, est tent de passer en - - ou en + -. I

-Laisse faire ou passe en + - en faible que lui. I

sourds, ngocie voulant aider plus

++
Le - - : face un >> ne dit ni oui, ni non ou rtorque : "oui mais". I

+ ou contre le + par l'obstruction ou le mutisme. I

- + - par l'ironie ou le
dfaitisme. I

-mutisme, le silence, la gne. S

Se met en retrait, Se laisse craser Entrane vers le - S'enfonce dans le

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Il faut ngocier en + +. Utiliser les positions de vie au quotidien dans la qute du + + est possible... En ngociation les questions se poser sont : Dans quelle position de vie suis-je ? Et Si je me situais en + + que ferais-je ? Il faut savoir que la ngociation avec les + - est puisante. Ils sont en effet hants par l'ide de se retrouver en - + et mettent une nergie farouche viter ce risque. Il s'agit pour le + + qui y fait face d'tre plus fort que cette nergie. Les erreurs viter avec les personnes en + - sont les suivantes : S'excuser ou entrer en rbellion. Se justifier et passer en position complmentaire - +, (sauf dcision stratgique si le danger est important). Entamer une comptition en + - en faisant de la surenchre, en critiquant son tour, en agressant ou en adoptant une position de fausse bienveillance.

4. Les difficults et obstacles qui nous empchent de ngocier.

Nous savons( surtout si vous avez fait le test) que tous les tats du Moi existent en chacun d'entre nous et qu'ils peuvent tre plus ou moins dvelopps selon les individus. Trs souvent, on constate que les diffrents tats du Moi ne sont pas parit et que l'un d'entre eux exerce un vritable contrle sur les autres.
Le contrle :

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Dans cette configuration, les tats du Moi contrls ne s'expriment pas librement. Bien au contraire ils sont influencs par l'tat du Moi au contrle. Ainsi, si le Parent est au contrle, la personne aura tendance juger d'aprs ses propres valeurs. Son comportement global sera soumis cette emprise. Si l'enfant est au contrle, par contre, la personne sera entirement soumise ses motions, elle aura beaucoup de mal analyser les faits ou respecter des rgles de conduite. Si l'adulte est constamment au contrle, le risque est de voir apparatre trop de rationalit dans les analyses de situations ou les dcisions. En ngociation de nombreuses difficults apparaissent lorsque le ngociateur ne dispose pas d'un " Adulte aux commandes " efficace. Le premier risque est de mconnatre la ralit des faits, comme le ferait un capitaine de bateau qui ne prterait pas d'attention l'tat de la mer ou celui du navire. Dans ce cas le ngociateur ne prte pas assez d'attention au contenu des propositions chiffres que lui indique son interlocuteur. Cette attitude correspond un manque de vigueur de la partie cartsienne du ngociateur (l'Adulte cartsien.) Un second risque est de privilgier certains membres de l'quipage au dtriment des autres. Cette attitude est adopte par les ngociateurs qui excluent un tat du Moi au profit des autres. Ce serait le cas d'un ngociateur qui n'aurait pas dormi depuis 2 nuits et n'accepterait pas son tat de fatigue en ayant l'illusion que son Adulte peut continuer fonctionner correctement alors qu'il ne tient pas compte de ses limites physiques. Un troisime risque est de laisser un membre de l'quipage(un des tat du Moi) prendre le pouvoir sur les autres. L'AT appelle ceci des contaminations.

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Contaminations et exclusions :

Il y a contamination lorsque la personne attribue un tat du Moi ce qui relve d'un autre tat. Par exemple il y a contamination de l'Adulte par le Parent lorsqu'une personne prend pour un fait objectif une ide qui relve d'une norme ou d'un jugement de valeur. Il s'agit alors d'un prjug. L'exclusion est la suppression pure et simple d'un tat du Moi. Il existe 3 types de contaminations : Par l'Enfant, par le Parent et par l'Adulte Cartsien. Une phrase telle que : " Tout le monde sait que les socits corennes ne sont pas fiables ! " est un exemple de contamination par le Parent. On repre ces contaminations car la personne emploie des exagrations ou des minimisations de la ralit. L' Adulte contamin par le Parent nie ou transforme la ralit afin de justifier sa faon de voir les choses. Ces contaminations peuvent tre collectives comme ce fut le cas au moment de l'affaire Dreyfus, ou sous le rgime nazi l'gard des juifs et ici en plus elles taient inculques de force aux autres. Racisme, sexisme et toutes les formes d'intolrance sont le plus souvent des contaminations. Un deuxime cas est celui de la contamination par l'enfant. Celui-ci se produit lorsque la personne se laisse envahir par ses motions au point de perdre conscience de ses capacits. Le ngociateur est envahi par le trac et se met trembler Ou entre dans une colre folle... Le troisime cas, (la contamination par l'Adulte), est celui d'une personne enferme dans sa rationalit ou encore qui penserait que les solutions pertinentes du pass restent ternellement pertinentes 26

La symbiose : Les contrats secrets.

Pourquoi les gens ngocient-ils si peu ? Dans bien des cas des personnes qui cohabitent depuis longtemps (en entreprise, en couple, en famille) laissent s'installer des situations prjudiciables et perverses. Pourquoi ? Tout simplement cause du concept de symbiose. Qu'est-ce que la symbiose ? Certaines personnes ont plutt tendance se faire prendre en charge, d'autres au contraire prendre les autres en charge. Les premiers pensent qu'il leur est impossible de rsoudre euxmme leurs problmes. Leur croyance est : " je ne suis pas capable d'y arriver ". Ils se placent dans leur tat du moi Enfant et n'en bougent pas. Les seconds pensent qu'ils doivent aider les premiers en volant leur secours ou en leur disant ce qu'il faut faire. Ils pensent : " Les pauvres heureusement que je suis l pour les aider ! " Ceux-la se placent dans leur Parent et leur Adulte et n'en bougent pas non plus. Tous mettent de l'nergie maintenir stables les systmes relationnels qu'ils tablissent selon leur tendance et s'y enferment. L' AT explore la manire dont les personnes engagent et laborent ce type de relations. Elle apporte les outils pour prvenir ou rparer les malentendus que provoque l'absence de ngociation claire dans ces " contrats secrets ".
Les invitations symbiotiques.

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La symbiose est une opposition du Parent d'une personne avec l'Enfant d'une autre personne. Bien entendu l'Adulte est ce moment l exclu partiellement ou totalement. Dans la relation symbiotique les deux personnes forment un systme complet de Parent, Adulte et Enfant, stable et fond sur de multiples contrats secrets. L' Adulte est faiblement prsent. Il n'y a aucune ngociation d'accords explicites, le fait de s'occuper l'un de l'autre et la manire de faire est quelque chose de d. Mais nul n'est vraiment responsable, on est dans le magma relationnel et le flou des responsabilits. Dans une symbiose chacun nglige certains de ses besoins, ceux de son Enfant pour la personne qui prend l'autre en charge, ceux de ses Parent et Adulte pour la personne qui est prise en charge. En fait les deux partenaires sont implicitement d'accord pour ne pas trop ngocier en Adulte car ils trouvent de nombreux bnfices secrets la situation. Celui qui prend en charge peut en effet exiger ce qu'il veut sans prendre le risque de demander (c'est pour lui un signe de faiblesse). Celui qui est pris en charge chappe sa peur des responsabilits. Les deux craignent de devenir des personnes autonomes dotes d'un systme efficace de Parent, Adulte et Enfant. Chacun a vcu la symbiose l'origine avec sa mre lorsqu'il tait enfant, elle satisfaisait tout nos besoins. Puis nous avons d nous rsigner, nous prendre en charge progressivement nous-mme. Souvent il peut nous arriver de rechercher nouveau cet tat idal ou comme dans un rve tout se fait tout seul

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La symbiose se manifeste par une sensation quasi physique d'emptrement relationnel, de flou, de gne. En toile de fond les gens ressentent une impression de fausse scurit, vaguement menaante, avec la peur de " perdre " l'autre. Ils savent bien qu'ils dpendent de l'autre, mais comme rien n'est clair la crainte de voir le systme s'crouler est toujours prsente. Il existe 2 faons de crer une symbiose. Quelqu'un peut vouloir se mettre en Parent en cherchant placer l'autre en Enfant. Il peut aussi se mettre en Enfant en cherchant mettre l'autre en Parent. Beaucoup de relations correspondent une double symbiose dans laquelle les partenaires sont en symbiose du premier type dans certains domaines et de l'autre type dans d'autres domaines. Toute ngociation donne lieu de nombreuses tentatives de crer des symbioses. C'est dire une recherche, consciente ou non, de relations dans laquelle on voudrait au moins un peu se faire prendre en charge par l'autre. Exemple : " Allez, soyez sympa, accordez-moi ceci ou cela ". La recherche de telle situation fait mme partie de la panoplie de certains manipulateurs dont le but est d'affaiblir l'adulte de l'autre afin d'obtenir un accord plus favorable. Le concept de symbiose claire et explique divers types de conflits :
Le conflit de rupture symbiotique.

Un premier type de conflit correspond au cas dans lequel 2 partenaires taient d'accord pour fonctionner de faon symbiotique et ou l'un des 2 (ou les 2) change d'avis. Pour une raison quelconque celui-ci ne veut plus jouer le jeu symbiotique.

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Les conflits de rupture symbiotique sont trs nombreux. Dans l'histoire il y a la rvolution franaise de 1789 des franais contre leur roi. Les grandes luttes ouvrires du dbut du 20me sicle face un patronat paternaliste. Le mouvement de libration des femmes dans les annes 70. Ct familial on trouve le conflit classique entre les ados et les parents et beaucoup des cas de divorces Le conflit de rupture symbiotique est rvlateur d'une aspiration une plus grande autonomie.
Le conflit de refus symbiotique.

Un second type de conflit correspond au cas o l'un fixe d'emble une rgle du jeu et o l'autre la refuse. Le premier, frustr de ne pas voir accepter la symbiose qu'il rclamait, peu alors engager un conflit pour imposer celle-ci. Par exemple quelqu'un d'autoritaire (tendance au Parent Critique) a besoin de partenaires de type Enfant soumis pour que son systme symbiotique habituel fonctionne. Si la personne tombe sur un partenaire qui ne veut pas jouer ce jeu, elle se met en fureur. Ce type de conflit mne souvent une escalade, c'est dire un renforcement de l'agressivit. Les conflits de refus symbiotique sont assez brefs et dbutent en gnral par un chantage. Le mendiant qui force la dose, implore la charit en apitoyant le public puis injurie ceux qui ne veulent pas donner d'argent, vit un conflit de refus symbiotique. En entreprise les affaires de harclement sont aussi de ce type.
La comptition symbiotique.

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Dans ce troisime type de conflit les partenaires rivalisent pour occuper la mme place dans la symbiose. Deux grands-mres qui se disputeraient pour prparer le petit djeuner de leur petite fille ou deux associations humanitaires dfendant la mme cause sont en comptition symbiotique pour occuper la place de Parent Nourricier. La comptition symbiotique de Parent Critique en entreprise est la guerre des chefs pour tre le " roi du ptrole ou de la montagne ", pour pouvoir imposer la rgle du jeu aux tiers concerns. Dans la comptition symbiotique Enfant - Enfant, la dispute porte sur l'avoir. Chacun se place dans l'tat Enfant en esprant que l'autre acceptera de se placer dans l'tat du Moi complmentaire de Parent Nourricier. Deux enfants se disputent la possession d'un jouet. Chacun tire de son ct et le jouet se brise. En ngociation syndicale cela donne : " Nous voulons 5 % d'augmentation de salaire ! " et de l'autre ct : " Il faut amliorer la productivit de l'entreprise ". Quels que soient leurs types, tous ces conflits ne peuvent tre rsolus positivement que si chacun renonce la situation symbiotique et accepte de ngocier.
Un conflit sain : Le conflit adulte - adulte.

La meilleure faon de sortir de la symbiose est d'accepter un conflit sain gr par " l'Adulte aux commandes " des 2 parties concernes. Ce genre de ngociation est en effet celle qui a le plus de chance d'aboutir la rsolution du conflit. Conscient de la ralit dans son ensemble, des faits, les ngociateurs peuvent dialoguer, changer des informations, valuer

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leur chance de succs, proposer des volutions et finalement passer contrat et tomber d'accord. Le principe majeur en ngociation est donc de ramener les conflits une laboration de solutions entre : " Adultes aux commandes " en s'y mettant soi-mme et en invitant l'autre s'y placer lui aussi. Lorsque les deux parties n'en sont pas capables ou n'y parviennent plus, le conflit peut-tre rgl par une tierce personne qui prend le rle de l'Adulte. La tierce partie ou le mdiateur a pour rle de se substituer temporairement aux Adultes dfaillants des deux parties en conflit. Si dans le cas de la dispute pour un jouet les parents jouent le rle de l'adulte et arbitrent le conflit dans d'autres cas c'est un peu plus compliqu Ainsi ngocier c'est : sortir de la symbiose ou du conflit symbiotique en mettant les deux parties en " Adulte aux commandes ".

III/ La politique de lentrave et de lobstruction

Comment les directions pratiquent lentrave et lobstruction auprs des comits dentreprise, des lus, des salaris Voici un inventaire non exhaustif des pratiques en entreprise, des moyens de pression, des sanctions et des gratifications possibles. En gnral les syndicats hsitent rendre ceci public car certains 32

membres de leur dlgation ne sont pas trs nets mais tout salari se doit de connatre les faits et les situations et doit sassurer que sa direction et ses propres lus prennent conscience quil est inform de ce qui est possible

1. Labsence :
Ubi free dnonait dj labsence dinstance sociale et la multiplication des filiales de 49 salaris afin dviter la procdure de llection des dlgus au comit dentreprise voire des dlgus du personnel. Lemploi de personnel intrimaire ou de CDD au-del des 45 salaris environ rsulte du mme type de manuvre, lemployeur voudrait bien convertir ceux-ci en CDI mais la formation dun comit dentreprise le contrarie

2.Le silence :
Bien que laffichage des comptes rendus des runions des diverses instances sociales ( runions des comits dentreprise, des dlgus du personnel, du CHSCT comit dhygine et de scurit des conditions de travail ) soient obligatoires, souvent en pratique ceux-ci sont oublis, ngligs, relgus dans des lieux obscurs et insalubres, des endroits peu frquents par les salaris ou effectus juste avant les contrles de linspection du travail. Les DRH ou les directions effectuant laffichage de ces comptes rendus juste en face de leurs bureaux (portes ouvertes) pour pouvoir reprer qui y prte attention existent encore ! (mais si, mais si !) Sans parler des entreprises o il faut demander les comptes rendus la direction des ressources humaines pour consultation (manire de reprer les communistes !) , vouloir sinformer cest sopposer (dj) et qui vous en empche veut vous matriser et vous gouverner selon sa propre volont

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3.La fausse reprsentativit :

Manuvre prfre de certaines enseignes en grande distribution mais qui nen ont pas lexclusivit. La direction choisit (soigneusement !) plusieurs cadres et leur demande de se syndiquer (les cotisations sont rembourses). Bien entendus ceux-ci se prsentent ensuite toutes les lections (se sont les candidats de la direction). Rien nempche ses pseudos-syndicalistes de devenir dlgus syndical et de pouvoir signer directement, sans aucune consultation des salaris, toute sorte daccord dans lentreprise (salaires, conditions de travail). Si en plus lentreprise demande ses cadres ou salaris prfrs de se prsenter aux mme lections elle se retrouve sans aucune opposition vritable dans toutes les instances sociales Les directions qui pratiquent ces mthodes nient farouchement, les salaris en question (comptents ou pas) ont des postes responsabilit et les syndicats ferment les yeux sur des situations qui les arrangent (le mme type de manuvre est possible sans syndiqus fantmes ) car elles accroissent (artificiellement) la masse des adhrents du syndicat choisit, donc sa lgitimit et sa reprsentativit

4. La ngociation directe :

Il existe toute sorte de dlgus. Le fait dtre lu, le fait dtre prsent sur une liste, le fait dappartenir tel ou tel syndicat nest jamais un signe de totale transparence ou dintgrit absolue. Rien ne peut prsager de lattitude dun lu avant lheure mais attention ses actes ou ses dclarations le moment venu Lentreprise choisit ses interlocuteurs (peu combatifs et trs arrangeants) et ngocie directement avec ceux-ci. En gnral les pseudos ngociations ont lieu lors de repas ou de runions informelles, il sagit ensuite de faire valider les accords lors des sances officielles

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du comit dentreprise. Ces manuvres se pratiquent ds quun ou plusieurs syndicats ont la majorit au CE. Cest un pige trs souvent tendu aux cadres et certains y tombent joyeusement . Ces ngociations de lombre trs favorables la direction sont la spcialit de certains syndicats connus. Les dlgus, ainsi flatts de limportance quon leur accorde, ignorent volontairement le prjudice fait lensemble des salaris et il leur est facile de ngocier des avantages personnels pour eux-mmes ou pour leur famille et leurs amis. Ce type de dlgus devient souvent chef de service, directeur rgional, responsable dun dpartement avec des salaires dpassant largement leur qualification personnelle. Il nest pas ais de leur faire comprendre la perversit de telles mthodes et le fait que ce systme soit de type mafieux et compltement antidmocratique. Leur mentalit de base, trs goste, est trs loigne de lesprit de solidarit qui anime normalement des reprsentants du personnel honntes qui ont bien saisit leur rle. Une bonne manire de les reconnatre ( part lappartenance certains syndicats dont cest la spcialit, mais qui ont aussi des dlgus dignes) est quils sont souvent trs imbus deux-mmes, ils ont de grands talents de comdiens, mentent beaucoup, ne sont jamais modestes mais trs ambitieux et le luxe les attire Une voiture de luxe avec un chauffeur est par exemple irrsistible pour ce genre de personnage. Manire dimiter ceux quils admirent

5. Entrave et corruption :
(La carotte et le bton).

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Outre le fait que certains dlgus favorables aux directions et muets aux sances des comits dentreprise sont souvent promus (certainement par le fait du hasard) on remarque le fait que certains dlgus ayant obtenu un poste de cadre ou de matrise abandonnent ensuite toute ide dopposition et ne se reprsentent plus aucune lection dans lentreprise. Ceux- l utilisent les instances sociales en tant quascenseur social pour leur carrire. Inutile de vous dire ce que lon en pense Dans les faits les directions reprent trs vite qui est dangereux et qui ne lest pas au sein dune dlgation syndicale. La pertinence des interventions, le dsir de sopposer et de ngocier dgal gal avec les directions (donc dexercer librement un mandat) dclenche chez celles-ci deux types de ractions perverses.
Lentrave :

Le salari en question peut recevoir rapidement des lettres recommandes lui reprochant des broutilles, des lettres de licenciement sans aucun motif vritable, des propositions de mutation trs loin de son domicile Toutes ces menaces sont des entraves aux fonctions de dlgus et aux liberts syndicales Dans les faits les directions ne reculent devant rien et demandent mme parfois la complicit dautres dlgus (plus complaisants) ou de salaris pour rduire les dlgus gnants au silence, ou au dpart de lentreprise
La corruption :

Tout dun coup on reconnat les qualits du salari et on lui propose une promotion, un plan de carrire, une augmentation, une prime exceptionnelle. (Manire dacheter son silence). Pire on lui propose des sommes consquentes pour quil quitte

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lentreprise. Cela calme les vellits des autres et dsorganise compltement les syndicats, surtout si lon a repr des qualits que le salari pourrait transmettre dautres. (Mthodes et organisation). Ces comportements sont de plus en plus rpandu et si les syndicats ne les dnoncent pas ils peuvent devenir de vritables habitudes dans les grands groupes. Il sagit ici de vritables atteintes aux liberts syndicales et la libert dexpression, dentraves aux fonctions de dlgu du personnel et ceci bien sur au dtriment de lensemble des salaris car un dlgu pertinent est lassurance pour ceux-ci de ntre jamais manipul ni endormis par des directions dont les intentions sont difficilement avouables.
Lentrave au fonctionnement des comits :

Les pratiques sont grossires, nombreuses et varies. On relve : labsence de convocation aux runions ou le retard des dites convocations (les dlgus ne sont jamais avertis en tant et en heure des runions ce qui vite quils puissent les prparer), labsence de lordre du jour sur les convocations (le dlgu sait quil y a une runion mais ne connat pas les sujets qui seront abords), les changements de lieu la dernire minute (seuls les dlgus amis sont informs du changement de lieu ou dheure).Toutes illgales et sanctionnes par le code du travail ces manuvres sont pourtant courantes et font parties du quotidien de certains dlgus mais menacer dune plainte ou dposer celle-ci fait cesser immdiatement ces pratiques douteuses.
Le manque de transparence est lui plus difficile prouver, en

pratique les comits ou leurs consultants ont parfois de grandes difficults se faire communiquer certaines informations ou certains chiffres.

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La direction doit tre relance plusieurs fois, ceci permet lui de gagner du temps et dviter que certains sujets ne soit voqus ou mis lordre du jour. Le comble est que lon voit parfois circuler des documents avec des mentions manuscrites : " ne pas communiquer au comit ou aux dlgus " On se demande bien qui peut y avoir intrt Un DRH avis fourni le magntophone pour enregistrer les sances (ce qui est obligatoire) mais ds que des points importants doivent tre abords en sance du comit dentreprise celui-ci est mystrieusement : en rparation, en panne ou indisponible . Ceci est bien utile lorsque lon sait que lenregistrement est la seule rfrence en cas de contestation sur ce qui a t dit en runion du comit dentreprise ou adopt par celui-ci... Aussi un dlgu lui aussi avis aura toujours avec lui un magntophone portable et des cassettes en nombre suffisant pour viter que des sances se tiennent sans aucune rfrence En sance du comit dentreprise un DRH ou un chef dtablissement avis parle la langue de bois, fait de longs monologues et ne rpond directement aucune question. Jamais il napprouve ce qui est reproch ou voqu mais il se contente simplement de disserter sur la conjoncture, les rsultats, les perspectives Ceci permet de gagner du temps et dviter que le comit ne vote et nadopte des rsolutions qui serait dsobligeantes (voir la manire de tenir un CE). Il sagit ici de manuvres visant noyer le poisson et il est surprenant de constater jusqu quel point certains comits se laissent trimbaler et balader. Le pire survient lorsque le secrtaire du comit se met rpondre et, si il a tendance aimer scouter parler, on en vient de longues runions ou le comit ne vote pas, ne dcide de rien et nadopte aucune rsolution... Cest tout bnfice pour la direction car le compte rendu dune runion du comit tant un acte officiel autant quil ny figure que 38

des banalits ou des broutilles et surtout pas des rsolutions pratiques, des constats ralistes, des dcisions dsobligeantes qui serviraient de preuve en cas de litiges futurs Ne pas donner de prise juridique est une ligne de conduite constamment adopt par les directions et par lassitude par complicit ou par manque dinformation il est consternant de voir certains reprsentants du personnel tomber dans le panneau Comme on le voit il reste encore du chemin parcourir pour que la dmocratie pntre dans certaines entreprises. Pourtant lattitude des directions nest pas seule en cause, sans la complicit volontaire ou passive de certains salaris, sans lambition et lgosme de certains qui ne dfendent queux mme rien ne serait possible car les mthodes et les moyens de contrer les directions et dexercer un contre pouvoir existent. Et le comit dentreprise ou les runions des dlgus du personnel sont les seuls endroits ou ceci demeure possible. Voil pourquoi lentreprise dploie tant dnergie (souvent dans lillgalit la plus complte) pour viter que ce qui doit tre fait ne le soit...

IV/ L'art des questions

Au cours dun entretien ou dune ngociation il est important de savoir diriger celui-ci en fonction du but atteindre. Ce qui peut sembler difficile et rebuter le dbutant c'est de pouvoir contrler ceci face face avec linterlocuteur. Lart des questions permet de garder la matrise de l'entretien et d'amener lautre o vous voulez le conduire. Si vous dsirez :
FAIRE PARLER L AUTRE :

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Si vous voulez obtenir des opinions, des impressions gnrales, du vague, du flou, faire parler l'autre, l'aider se vider, rechercher le ou les problmes, vous poserez une question gnrale ou imprcise du genre : "comment vont les affaires ? " A mauvaise question : mauvaise rponse et linterlocuteur pourra alors vous dire n'importe quoi et souvent ce qui lui passe par la tte dans l'instant.
DES FAITS :

Vous avez identifi un problme, il vous faut des faits, du concret, du solide, des rponses prcises, vous dsirez connatre le chiffre daffaire sur une priode, les ventes des produits ou dautres donnes essentielles. Vous poserez une question directe ou prcise. Cette question commencera par : Qui ? Que ? Quoi ? Comment ? Combien ? Ou ? Pourquoi ? Et vous obtiendrez des rponses prcises, des chiffres, de l'information immdiatement exploitable.
DSARONNER LA MAUVAISE FOI :

Vous voulez alimenter indfiniment la conversation ou dsaronner la mauvaise foi ? Vous poserez une question pige. Ces questions piges commencent toujours par : Pourquoi ? Pourquoi pas ? Et part cela ? Si votre interlocuteur est de mauvaise foi vous allez l'obliger expliciter, ce qui n'est pas agrable et il commettra certainement une erreur que vous relverez, en fait il a de grandes chances de se couper, de se contredire lui-mme sil pousse son raisonnement jusquau bout.
CARTER LE DANGER :

Vous dsirez des prcisions indispensables, vous voulez vous dbarrasser dun contradicteur ou carter le danger si vous tes embarrass, il vous faut viter les discussions striles car vous manquez de temps ? Il faut alors poser des questions en retour lenvoyeur, il faut demander ce mme contradicteur quil vous

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prcise sa pense et demander des faits, du concret, du solide lappui de son opinion, en un mot : les preuves de ce quil avance.
VITER LES MALENTENDUS :

Vous voulez vrifier si vous tes bien d'accord, viter tous malentendus, esquiver un point au profit dun autre ou grossir un point que lautre esquive ? Il vous faut alors poser des questions en relais : Vous reformulerez arguments ou contre arguments avec vos mots votre manire.
DTOURNER L' ATTENTION D' UN POINT DANGEREUX :

Vous tes en difficult, la partie adverse a soulev un problme pineux qui vous gne quelque peu. Il vous faut procder un renvoi plus tard : Renvoyez la question dlicate plus tard, au prochain rendez-vous, la fin de lentretien, et oubliez-la...
ATTIRER L' ARGUMENT DE VOTRE COT :

Une objection, un contre argument vous drange ? Vous souhaiter lattirer de votre cot, votre avantage ? Vous poserez une question en relais dformant. : Il faut reformuler largument votre faon en mettant en valeur ce qui vous intresse et ce faisant vous ferez ressortir ce qui est positif pour vous.

Quelques conseils utiles : N'approchez jamais une direction ou ses reprsentants avec enthousiasme. Ragissez toujours mal une premire offre ou aux premires propositions. Vos interlocuteurs vont les amliorer...

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Demandez toujours l'impossible. Tout ce que vous risquez ... c'est de l'obtenir... Rpondez-leur : "qu'il va falloir proposer beaucoup mieux que a ! " Ils peuvent le faire... Soyez toujours le sous-fifre de quelqu'un, un ngociateur expriment n'apparat jamais comme tant dcisionnaire, ceci lui vite de faire des concessions... qu'il ne pourrait pas tenir... Soyez intelligents : Faites les idiots ! Demandez que l'on vous explique, dites que vous ne comprenez pas. L'autre partie risque effectivement de vous prendre en piti et de faire des concessions ou de vous sous-estimer et de faire des erreurs (trop en dire, vous donner des arguments...) Ne faites jamais de concession sans demander de contrepartie. (Tactique du donnant-donnant). Essayez d'obtenir des contreparties sans concession ou en faisant de fausses concessions... Soyez toujours prt rompre les discussions et la ngociation et dites-le ! La pression du risque d'chec est alors sur la partie adverse... Qu'il existe des bons et des mchants... Des concessions peuvent tre obtenues par les gentils ... Appliquez le principe de Pareto : Dans une ngociation 80 % des concessions sont faites dans les dernires tapes (les derniers 20 % du temps de ngociation), aussi formulez vos demandes les plus importantes en fin de ngociation !! 42

Ne vous laissez pas enfermer dans une impasse. Exercez vous contourner celle-ci et proposer ce que que la ngociation porte sur d'autres points sur lesquels vous formulerez d'autres demandes, il sera toujours temps de revenir sur les points qui posent problmes. Si vous tes en difficult ... sachez changer de sujet ... et oubliez ce qui vous pose problme, si la partie adverse refuse, proposez un report plus tard pour manque d'information ou d'lments. Si la partie adverse vous joue le mme scnario notez le report plus tard et revenez y en fin de ngociation pour emporter le morceau. Dsigner quelqu'un dans l'quipe pour revenir sur les renvoi plus tard, les noter immdiatement et les remettre sur la table, il obtiendra des concessions majeures...

V/ Les diffrents styles des ngociateurs

1. Les Styles du ngociateur social.
En ngociation sociale le ngociateur est constamment partag entre le dsir de voir russir la ngociation et le dsir de servir au mieux les intrts des salaris qui l'ont mandat. Dans ses relations avec les interlocuteurs deux proccupations au moins animent le ngociateur : 1/ - L'intrt pour l'obtention d'un accord satisfaisant, soit pour dfendre les salaris (sauvegarde de l'emploi), soit pour obtenir des avantages divers. (Augmentations, primes, amlioration des

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conditions de travail). 2/ - Le soucis de mnager la relation avec les interlocuteurs. Sans un bon climat social et une confiance mutuelle qu'il faut crer et maintenir peu de choses sont possibles. Et, au pire, mme la ngociation est impossible (Refus des interlocuteurs, mise devant le fait accompli) Il est important pour dterminer un style de ngociateur social de dterminer quel degr chaque individu est intress par l'un et l'autre de ces 2 lments et comment ces deux proccupations peuvent tre amenes se combiner dans chaque personne. Gardez toujours l'esprit que si ces styles existent dans vos quipes et dans vos dlgations syndicales (vous reconnatrez peut-tre les personnes) ils existent aussi chez vos interlocuteurs. Il peut tre assez judicieux de dcouvrir quels types de ngociateurs ou quels styles vous tes rgulirement confront en ngociation.

2. Les 5 Styles de ngociateurs :

Pour chaque style, selon la manire dont il s'exprime il y a l'efficace et l'inefficace. La notation est de 1 9. Les notes 0 (nul) et 10 (perfection) priori ne peuvent pas exister.
Style 1 / 1 : L'Indiffrent.

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Efficace : Le Distant.

Il ne cherche ni dominer son sujet, ni tre admir, il s'attache avant tout ne pas crer de difficults et passer aussi inaperu que possible. Il rpond aux questions poses mais ne prend pas la parole de lui-mme. Il demande tre lanc, propuls Pourtant ce n'est pas un " fonceur ". Il peut tre remarquablement bien organis (cela lui vite les soucis qu'il n'aime pas) mais c'est toujours pour faire de la figuration, jamais pour passer l'offensive et encore moins pour diriger et organiser les autres.
Inefficace : L'Anmique.

Il a appris se tenir " hors du coup " tout en restant au sein de la dlgation syndicale. Il s'agit souvent d'un ancien, du, qui s'est rfugi dans une attitude passive. Il se limite juste au ncessaire. Il ne cherche pas dynamiser les choses. Il ne se sent pas rellement responsable et ne se considre que comme un intermdiaire entre la direction et les salaris. Il n'a plus d'enthousiasme. Son argumentation est pauvre, simpliste, use. Sa philosophie est : Si cela passe : Tant mieux ! Sinon : Tant pis ! On ne peut pas toujours russir.

Style 1 / 9 Le Philanthrope.

Efficace : Le Conseiller.

Il attache beaucoup d'importance aux bons rapports entre les personnes. Il sait couter les interlocuteurs et les conseiller au mieux de leurs intrts. Il aime prendre contact et s'efforce d'tablir des liens de sympathie,

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de crer une atmosphre d'entente. Il est rarement l'origine d'un conflit, mais lorsque celui-ci clate il en recherche les causes et sait souvent rtablir la confiance. Il entretient des relations suivies avec les interlocuteurs et se montre trs disponible. Il se sert souvent de ses bonnes relations avec les personnes pour solutionner les petits litiges.
Inefficace : Le Paillasson.

Il est avant tout soucieux d'tre sympathique et d'avoir l'approbation des autres et en particulier des interlocuteurs pour tout ce qu'il dit ou fait. Ceci l'amne adopter le point de vue de la direction ou des interlocuteurs par peur de la contradiction. C'est dangereux car il peut tre facilement manipul. Il ne sait pas dfendre la cause des salaris mais peut faire des promesses intenables. Il a tendance se laisser diriger par les autres plutt qu' se diriger lui-mme. Pour lui les interlocuteurs sont des amis au point qu'il peut lui arriver d'oublier de dfendre les salaris ou leurs revendications. Sa philosophie : La ngociation est une source de conflit qu'il faut savoir viter. Il cde trop facilement sur des points importants.(Par peur du conflit). Il connat mal la vie dans l'entreprise et les problmes des salaris.

Style 9 / 1 La Locomotive.

Efficace : Le Dynamique.

Pour ce ngociateur seule la russite compte. Il veut s'affirmer par des rsultats.

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Il aime les complications et les situations difficiles. C'est un gagneur et il est toujours volontaire pour argumenter, pour prsenter de nouvelles revendications Comme il veut tre sur de ne jamais tre pris de court il connat parfaitement ses dossiers et sait persuader les interlocuteurs en leur communiquant son propre enthousiasme, il ne se laisse jamais troubler par des objections inattendues et sait argumenter implacablement. Au point qu'il est parfois difficile arrter.
Inefficace : L'Agressif.

Il conoit la ngociation comme une vritable bataille. Il veut dominer ses interlocuteurs. Il a des opinions catgoriques, sans nuances et ne supporte pas la contradiction. Son argumentation est soigneusement prpare si la partie adverse conteste c'est qu'elle ne comprend rien et il va s'efforcer de le lui prouver. Il fait de la ngociation haute pression et indispose souvent ses partenaires et interlocuteurs par sa brutalit. D'une manire gnrale il a une attitude inflexible et rigide, il ne tient pas compte des lments nouveaux et ne s'adapte pas. Argumentation : Son grand principe est de diriger l'entretien. L'interlocuteur n'a pas le droit l'objection. Il peut tre soit : d'une efficacit redoutable, soit : indisposer les interlocuteurs au point qu'ils jugeront trop risqu la ngociation dans de telles conditions.

Style 5 / 5 : Le Routinier.

Efficace : Le Dbrouillard.

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Raliste, il ne cherche pas atteindre la perfection, ni tablir des relations idales avec les interlocuteurs. Il applique des mthodes de ngociation prouves, adaptes sa personnalit et aux objectifs des salaris qu'il reprsente. Lorsqu'il y a un dsaccord avec les interlocuteurs il recherche un compromis acceptable pour les 2 parties. Il ne connat pas les dossiers fond mais il est au courant de tout pour pouvoir rpondre aux questions, d'o quelles viennent. Il adapte souvent son style de ngociation en fonction de son interlocuteur. Il cultive ses relations sans les harceler. C'est un peu l'homme du " Systme D ".
Inefficace : Le Roublard.

Il considre la ngociation un peu comme une manipulation. Il cherche dtecter les points faibles des interlocuteurs afin de mieux les manuvrer. Pour parvenir un accord il tente souvent de transiger, de marchander, sans rpondre directement aux objections. Dans d'autres cas il va dissimuler certaines contraintes et ralits ou bien il fera des promesses qu'il ne pourra jamais tenir. Il peut rsulter de cette attitude des rclamations, des litiges et des conflits

Style 9 / 9 : Solutions.

Efficace : Le Stratge.

Son Intrt principal est d'aider l'interlocuteur prendre une dcision rationnelle.

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Il cherche avec l'interlocuteur comment un accord peut le mieux rpondre des besoins ou rsoudre des problmes. Il implique les autres et fait participer tout le monde. Il ngocie une solution. Il sait se fixer des objectifs et applique son nergie les atteindre. Il est autonome. Il peut adopter une attitude exprimentale, pour voir, cherchant amliorer sa stratgie et dcouvrir de nouvelles tactiques en essayant de rsoudre les paramtres dans chaque situation de ngociation. Il pratique la religion de l'efficacit et n'hsite pas mettre en uvre de nouvelles tactiques et stratgies pour les prouver en situation de ngociation.

Inefficace : Le Snob.

Il veut tre un ngociateur " moderne " et pour cela il utilise souvent des termes recherchs ou la mode. En fait c'est un idaliste perptuellement du. Il considre ses interlocuteurs comme des partenaires capables de dcisions rationnelles et leur fait souvent de brillantes argumentations qui gnralement ne passent pas. Soucieux du rsultat il cherche l'accord tout prix, que cela convienne aux salaris et la direction ou pas Il veut tre parfait mais il n'y parvient pas. Il ne sait pas adapter la thorie la pratique. Il peut avoir beaucoup de bonnes ides mais ne sait pas en faire une synthse cohrente. Il est souvent bien au-del de ses interlocuteurs et du domaine de la ngociation sociale.

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Vous savez tout maintenant des principaux styles, types ou genres de ngociateurs. Mais au fait... connaissez vous votre propre style ? Nous possdons tous un style majeur dit dominant, un ou deux styles de rechange et un style rfractaire (qui ne nous convient pas).

VI/ Djouer la manipulation

Ngocier implique qu'il faut avoir un certain courage relationnel qui n'est malheureusement pas la porte de tout le monde. Mais il peut s'apprendre. La timidit, l' introversion sont des obstacles qu'il faut franchir rapidement, pour cela le meilleur conseil est : "lancezvous sans vous posez de question sur vous mme." En ngociation ne laissez jamais ceux d'en face vous juger, vous dfinir, vous critiquer sans relever le fait et faire (ou menacer de faire) immdiatement la mme chose leur gard, si vous suivez ce principe, personne ne vous agressera car l'agresseur comprend qu'il risque d'tre agress son tour. Si quelque chose ne vous plait pas : Dites le ! Si l'on vous fait quelque chose qui ne vous plait pas dites le aussi ! Et menacez de faire la mme chose. Tout ceci pour que vous compreniez qu'en ngociation il faut communiquer sur la ngociation elle mme. Ceci se nomme : Mta communiquer. Ne retenez pas le terme si cela vous complique les choses mais faites le ! Des phrases comme : "On tourne en rond !" "Le serpent se mord la queue !" indiquent que vous sentez que la ngociation se dirige dans une impasse et votre interlocuteur peut ragir en faisant une concession (par exemple). Des phrases comme : " Nous prenez-vous pour des gens stupides ?" ou " Vous pensez que nous allons vous croire sans vrifier ?" 50

Indiquent que vous sentez venir la manipulation et vous permet de la dnoncer. Et voila une autre des raction possible face la manipulation : la dnoncer sans attendre... Un manipulateur dcouvert est en mauvaise posture, souvent il se met en colre (ce qui ne fait que confirmer qu'il voulait manipuler l'autre) aussi vous lui ferez remarquer cette attitude pour le recadrer : "Pourquoi diable vous mettez vous en colre ?" Ceci ne fera que l'enfoncer davantage et vous parviendrez peut-tre obtenir un accord partiel sur un point dterminant en le soulevant tout de suite et en changeant l'oubli de l'attitude de votre interlocuteur contre cet accord. Ce faisant vous manipulez votre tour car l'oubli d'une attitude est une fausse concession et les phrases du genre : "J'oublie votre attitude envers le personnel de l'entreprise et ses reprsentants contre 3% d'augmentation cette anne " sont d'normes manipulations, mais un manipulateur dcouvert peut tre tent d'y souscrire ! (car il a mauvaise conscience d'avoir essay de manipuler l'autre) aussi contre la manipulation vous pouvez manipuler votre tour ! Qui manipule s'expose tre manipul en retour par un ngociateur habile... Aussi la manipulation ne doit jamais faire partie d'une tactique, si vous excellez dans l'art de la contrer jamais vous ne l'emploierez de peur d'tre contr votre tour de la mme manire. Face la manipulation ce qu'il ne faut jamais faire c'est ce taire, de peur de paratre ridicule par exemple, car c'est ce que l'autre souhaite... Une des tactiques prfre de certains (ils se reconnatront) est base sur la vitesse pour embrouiller les autres. Ces gens, qui au dpart travaillaient dans la lessive ne font pas dans 51

le tout blanc, une fois reconnues et dnonces par la partie adverse ces tactiques sont perdantes et exposent ceux qui les utilisent des droutes cuisantes car ici leur mauvaise foi est mise en vidence et vous pouvez aller jusqu' refuser de ngocier avec ces personnes, mettant ainsi en cause leur mandat et leur existence... en tant qu'interlocuteur. Idal si vous dsirez en changer ! Pour ne pas tre manipul il est impratif de ne pas dpendre de l'autre pour autre chose que l'objet mme de la ngociation. Et c'est difficile en entreprise ! Aucun dlgu ne doit rien attendre de son employeur, s'oublier soi mme (et sa carrire personnelle) est la rgle de base pour pouvoir dfendre et reprsenter efficacement les salaris d'une entreprise. Qui oublie ce principe fondamental est indigne du mandat qu'il a obtenu par son lection. Inutile de vous prciser ce qu'il faut penser de ce genre d'individus... (pas si rares il faut bien le dire.)
Voici quelques exemples de manipulations et les parades celles ci :

LE MANIPULATEUR : Se place sur un pidestal en disant nous sommes "srieux et responsables" :

LA PARADE

Indiquer que :" tout le monde ici est srieux et responsable"

S'affirmer. Dire :"Mes principes Veut vous faire honte : vous tes m'appartiennent", ne pas se victimes de vos principes ! laisser dfinir par l'autre ou sinon menacer de faire la mme chose.

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Veut entretenir des conflits (striles). Le manipulateur se plaint.

Revenir au contenu de la ngociation. Faire un clin d'il et dire :" Plaignez vous ! Dsol je ne marche pas ! "

Vous accuse d'gosme. S'affirmer : " je dcide comment j'aide les autres ". Le manipulateur ment. Vrifier, contrler et dnoncer. Reformule en changeant ce qui a t dit. Rtablir la vrit : " je n'ai pas dit cela ! " Dvoiler la manuvre. Interprte sa manire ce qui a t dit. Dnoncer l'interprtation, demander : Pourquoi faites vous Met en vidence les contradictions de l'autre. Reconnatre ses contradictions Prche le faux pour savoir le vrai. puis dvoiler la manipulation : "Que cherchez-vous en agissant de la sorte ?" cela?

Rduit le choix : " c'est prendre ou laisser ! "

Dvoiler la manipulation : "Prchez vous le faux pour connatre le vrai ?"

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Ngocie point par point pour obtenir plus facilement des concessions. Refuser le principe et inviter explorer une autre alternative.

Sduction, compliments.

Dvoiler par l'ironie : "Voulez vous nous grignoter par petits bouts ?"

Donne des cadeaux. Rire et accepter les compliments. Veut blouir par un cadre prestigieux ou confortable. Refuser ce qui vous engagerait. Prtexte la fatigue de l'autre ou ses soucis pour lui demander un accord tout de suite.(Possible aussi en invoquant un manque de temps) Reporter. Ne jamais se sentir oblig par le luxe de l'accueil.

Vous place en situation de demandeur. Donc de faiblesse. Demander n'est pas tre faible, l'adulte a des besoins et formule des demandes. Alterne menaces et gentillesses.

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Joue au bon et au mchant.

Dnoncer le mcanisme : "Est-ce une douche cossaise ? "

Alterne violences et ngociations, vous met devant le fait accompli. Dnoncer le processus : "Jouezvous au bon et au mchant ?" Tient trs ferme sur ses positions de base puis lche sur ce quoi il Se donner des limites et dire ce tient le moins. qui sera fait en cas de franchissement. (Principe de la dissuasion) Menace de suspendre la ngociation avec retour aux mandants ( intrts reprsents). Garder l'esprit ses propres objectifs et non les concessions ou les reculs de l'autre.

Ngocier le droulement de la ngociation, par exemple un droit Provocation. Cherche vous faire mutuel aux suspensions de perdre votre sang froid. sance. Menacer de faire la mme chose. Avec retour aux salaris ou la base. Menace d'attaquer. " Acceptez sinon nous vous attaquerons ! " Dnoncer la provocation : " Voulez-vous nous faire sortir de nos gonds ? "

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S'adresse chacun sparment. Indiquer que l'on va se protger contre la menace et que si l'attaque a lieu on se dfendra. Flatte un membre du groupe adverse pour exciter la jalousie des autres. Dnoncer la manipulation : " Cherchez vous nous diviser ? " Choisit en face une personne influenable et l'attaque. ( pour mieux rgner ).

Dvoiler la manuvre au Impressionne en faisant rfrence groupe lors d'une suspension de des autorits suprieures. sance. Laisser la cible se dfendre. Reprendre le processus au niveau A un niveau lev d'exigence pour affoler l'autre. du leader.

En rfrer cette autorit si elle est commune.

noncer ses limites, abandonner la ngociation.

VII/ LA GESTION DES CONFLITS

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1. Devenez un meilleur ngociateur

Essentiellement, la ngociation consiste rsoudre des diffrends entre plusieurs parties. Le rsultat ultime doit tre la conclusion d'une entente. Il peut s'agir d'une entente mutuellement acceptable, d'une entente confirmant le dsaccord des parties ou d'une entente se situant quelque part entre ces deux ples. Afin que les deux parties puissent aplanir leurs divergences, elles doivent les exprimer clairement tout en comprenant le point de vue de l'autre partie et s'employer les rsoudre de manire logique en faisant preuve d'ouverture d'esprit. De faon gnrale, il faut tre un excellent communicateur pour tre un bon ngociateur, c'est--dire quelqu'un qui est prt dployer tous les efforts ncessaires pour tablir une bonne relation d'affaires. Le bon ngociateur est dispos faire des compromis pour atteindre un objectif vaste et utile la satisfaction des deux parties. cette fin, il faut :

s'employer nouer une relation d'affaires solide; bien communiquer; rsoudre efficacement les diffrends; faire preuve de souplesse et d'imagination; comprendre en quoi consiste le pouvoir et savoir comment l'exercer; divulguer l'information efficacement; aborder les ngociations de faon logique.

Employez-vous nouer une relation d'affaires fructueuse

Si vous vous concentrez sur l'tablissement d'une relation d'affaires solide et positive, vous parviendrez plus facilement conclure une entente avantageuse pour les deux parties. Sachant que vous vous engagez long terme, vous voudrez vous montrer particulirement

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souple, ouvert et comprhensif. Vous vous efforcerez d'couter attentivement, vous chercherez comprendre le point de vue de l'investisseur et vous adopterez des faons d'agir qui mneront une entente l'avantage des deux parties. Songez notamment :

utiliser des tactiques de ngociation positives; dfinir les attentes des parties; faire la distinction entre les individus et les problmes; vous concentrer sur les lments qui intressent particulirement chacune des parties; formuler des solutions mutuellement avantageuses; recourir des mthodes communes pour tablir les prvisions financires ou de march.

Sachez bien communiquer

La communication est sans doute l'un des lments les plus importants de la ngociation. Elle aide tablir un certain niveau de confiance, attnuer la tension et mieux comprendre l'investisseur. Afin de communiquer efficacement, vous devez :

favoriser le dialogue; utiliser votre voix efficacement; interprter le langage non verbal et savoir comment y ragir; couter attentivement; faire comprendre vos points de vue en les exprimant par crit.

Parfois, vous devez aussi vous mettre dans la peau de l'autre. En tentant de voir les choses avec les yeux de l'autre partie, vous prendrez conscience des points qu'il juge importants et des raisons sous-jacentes.
Sachez rsoudre efficacement des diffrends

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Il est invitable que des diffrends surgissent en cours de ngociation puisque vous et l'investisseur avez des points de vue, des buts et des intrts diffrents. Afin de parvenir une entente satisfaisante pour les deux parties, il faut rsoudre les diffrends de faon constructive. Pour qu'un processus de ngociation soit couronn de succs, vous devez vous armer de patience, grer votre stress et rfrner vos motions. Vous devez bien composer avec la frustration et prendre tout le temps ncessaire pour parvenir une entente. La lenteur du processus de ngociation, les formalits assommantes, les diffrends et les imprvus seront autant de sources de stress pour vous. Vous devez toujours matriser vos motions. S'il est sain d'exprimer vos sentiments, il est mauvais de laisser vos motions embrouiller votre jugement ou influencer ngativement votre relation avec l'investisseur.
Faites preuve de souplesse et d'imagination

Vous devriez vous employer concevoir des solutions ingnieuses qui sont bnfiques tant pour vous que pour l'investisseur. Lorsque vous vous trouvez dans une impasse, demandez-vous : Que doisje faire maintenant? . Des solutions nouvelles, auxquelles vous n'aviez pas song auparavant, se dessineront peut-tre. Vous devez tre souple et ne pas rejeter du revers de la main les solutions proposes par l'investisseur. Vous devez viter de toujours vouloir gagner sur tous les points sans jamais rien cder. Vous devez galement admettre que vous n'avez pas toutes les rponses et qu'il vous arrive de commettre des erreurs. La rponse de l'investisseur votre projet d'investissement et votre rponse l'offre de souscription ne constituent que la premire tape de la ngociation. Considrez l'offre de souscription comme un guide et non comme une liste dtaille de points dbattre.

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Sachez en quoi consiste le pouvoir et comment l'exercer

Vous estimez peut-tre que l'investisseur est en position de force parce qu'il tient les cordons de la bourse. Toutefois, vous pouvez vous aussi exercer un certain pouvoir. Le pouvoir peut s'acqurir de multiples faons, notamment :

en ayant une solution de repli en cas d'chec des pourparlers avec l'investisseur; en favorisant le dialogue; en respectant l'investisseur; en cherchant dcouvrir les raisons qui expliquent la position de l'investisseur; en cherchant des solutions mutuellement avantageuses; en recourant une mthode convenant aux deux parties pour valuer les divers lments du projet d'investissement.

Ne misez pas trop sur une ou deux de ces sources d'influence. Utilisez-les plutt de faon quilibre.
Sachez comment divulguer l'information

Le moment et la faon dont certains renseignements sont divulgus peuvent avoir une certaine influence sur l'issue des pourparlers. Essentiellement, il existe deux faons de divulguer de l'information.
Vider son sac nuit la crdibilit

La premire faon consiste vider son sac . Ce faisant, vous divulguez toute l'information d'une seule traite sans donner l'occasion l'autre partie d'intervenir. La communication d'autant d'information, alors que l'investisseur ne vous a encore presque rien demand, pourrait lui sembler suspecte et entacher la crdibilit de l'information ainsi communique.

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Divulguer l'information par bribes accrot la crdibilit

Cette deuxime faon de faire fait une plus large place l'investisseur. Il s'agit, en fait, de dvoiler l'information par bribes. L'investisseur a ainsi l'impression de contrler le flot d'information et prte davantage foi aux donnes. Par ailleurs, la divulgation de l'information est un processus bilatral et non unilatral. Lors des discussions, ne craignez pas de marquer une pause ou d'observer le silence pendant quelques moments.
Ngociez de faon logique

Il faut aborder tous les points. cet gard, vous pouvez choisir entre deux mthodes. La premire consiste s'attaquer d'abord aux points les plus faciles rsoudre afin de partir du bon pied. Il est gnralement plus facile de lancer le bal lorsqu'on dgage un consensus sur des points secondaires. La deuxime consiste commencer par aborder les points qui sont les plus importants aux yeux des deux parties et se servir des points secondaires pour dorer la pilule. Si vous optez pour cette mthode, faites attention la manire dont vous prsentez les points sur lesquels vous tes profondment en dsaccord. Il serait prfrable dans ce cas de commencer par passer en revue les comptes rendus des runions antrieures, les conversations prcdentes, les rsolutions adoptes et la documentation pertinente. Il s'agit donc de faire le point et de permettre chacune des parties d'expliquer son point de vue et d'exprimer ses sentiments.

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2. Sachez tirer profit des diffrends

L'incapacit de rsoudre un diffrend est l'un des principaux obstacles la conclusion d'une entente. Durant le processus de ngociation, les parties peuvent avoir en main des faits diffrents (p. ex., une partie refuse de divulguer certains renseignements l'autre), poursuivre des objectifs diffrents (p. ex., les deux parties ont des attentes diffrentes l'gard de la stratgie de retrait) ou avoir des intrts opposs (p. ex., l'investisseur veut obtenir un degr de contrle suprieur celui que l'entrepreneur est dispos lui cder). Cette combinaison de facteurs suscite souvent des diffrends. Les diffrends constituent un rle essentiel et utile dans la qute de capital de risque. Vous pouvez vous prparer rsoudre des diffrends de faon les tourner votre avantage et montrer que vous tes une personne d'affaires avise qui souhaiterait compter l'investisseur comme partenaire.
Rsoudre un diffrend peut vous faire bien paratre

Certains diffrends peuvent tre rsolus rapidement et aisment. En rglant des problmes dans le cadre du processus de ngociation, vous dmontrerez votre esprit cratif et vos talents de communicateur, de mme que votre capacit d'tablir une relation d'affaires satisfaisante pour les deux parties. L'investisseur sera alors impressionn par vos comptences en gestion.
L'incapacit de rsoudre un diffrend peut s'avrer salutaire

Certains diffrends suscitent des divergences irrconciliables. Mme si cela n'est pas vident, ce scnario est essentiel la conclusion de la meilleure entente possible. Il se peut que vous vous heurtiez un 62

mur au cours des ngociations et que vous soyez totalement en dsaccord avec l'investisseur. Devant cette situation, vous conclurez que vous ne pourrez jamais nouer une bonne relation avec cet investisseur. L'apparition du diffrend aura servi mettre en relief votre incompatibilit avant mme que vous ne deveniez des partenaires. Le temps est peut-tre venu de quitter la table de ngociation. Il vaut mieux faire ce genre de constat avant de conclure une entente qui vous liera l'autre partie.
Autres rsultats positifs

Le terme diffrend est vocateur : on imagine des individus en pleine dispute dans un climat extrmement tendu. Les diffrends rendent les gens mal l'aise; souvent, ils s'esquivent pour viter d'tre confronts des ractions ngatives comme la colre ou le stress. Toutefois, les diffrends peuvent galement avoir des effets positifs.

Des points de vue diffrents sont exprims, ce qui favorise la prise d'une dcision claire. Cela est important, car cela permet d'examiner des solutions moins bonnes qu'on rejettera pour des raisons valables. Les deux parties peuvent amliorer leur capacit de rsoudre des problmes du fait qu'elles sont appeles examiner des solutions de rechange. Les parties discutent de points d'une importance capitale qui, dans d'autres circonstances, n'auraient pas t examins. Si les deux parties sont constamment d'accord, elles commencent croire qu'elles sont invincibles. Elles ne prennent peut-tre plus le temps de bien valuer leurs stratgies et sont susceptibles de prendre des dcisions trop risques.

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3. Familiarisez-vous avec les mthodes de rsolution des diffrends

Vous pouvez prvoir les diffrends et les rsoudre plus efficacement si vous comprenez comment les gens ragissent dans une situation conflictuelle. Il existe plusieurs mthodes de rsolution des diffrends, mais la plupart des gens utilisent toujours la mme par habitude. Il arrive souvent, par ailleurs, que nous ragissions trs ngativement une autre mthode, tout simplement parce qu'il ne s'agit pas de notre faon d'agir prfre. La faon de rsoudre un diffrend dpend non seulement de l'individu mais aussi de la situation. Un mme individu peut ragir diffremment selon la situation. En outre, vos ractions et votre comportement peuvent avoir une influence dterminante sur la mthode qu'adoptera votre interlocuteur. ( Voir chapitre styles de rsolution de conflits )
Examinez votre mthode et vos faons de ragir

Examinez les mthodes suivantes de rsolution des diffrends. Pouvez-vous indiquer celle que vous prfrez? Lesquelles, parmi celles que vous n'utilisez pas, vous indisposent? Si l'investisseur a recours une de ces mthodes, comment rprimerez-vous vos ractions ngatives? Que ferez-vous pour exercer une influence positive sur la situation?

Mthodes de rsolution des diffrends Esquive ( Sauve qui peut! ) On poursuit la

Votre

Votre

mthode? raction?

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discussion, mine de rien, comme si rien ne s'tait produit. Accommodement ( Je laisse tomber; suivons ton ide. ) On renonce ses propres buts, on abandonne, somme toute, bien que l'on sente la frustration et la colre monter en soi. Force ( C'est a ou rien. ) On insiste vivement jusqu' ce que l'autre partie cde. Compromis ( Mettons de l'eau dans notre vin. ) Les deux parties cdent quelque chose, mais ni l'une ni l'autre n'est vraiment heureuse du dnouement. Collaboration ( Travaillons ensemble. ) On discute afin de trouver une solution satisfaisante pour les deux parties.

La collaboration, solution privilgie

Bien que chaque mthode comporte des avantages et des inconvnients, la collaboration est souvent celle qu'on privilgie, car elle permet aux deux parties de tirer profit le plus possible de la situation. La mthode que vous adopterez dpendra de votre motivation et de votre tat d'esprit, des circonstances ayant engendr le diffrend, de votre caractre, de la volont de l'investisseur de rgler le conflit et de nombreux autres facteurs. Si la mthode privilgier est la collaboration, il n'est pas toujours possible d'y recourir. Le fait de bien comprendre les diffrentes mthodes et la faon de les utiliser vous permettra de concevoir

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votre propre stratgie de rsolution des diffrends. L'outil Styles de rsolution de conflits prsente les avantages et les inconvnients de chaque mthode.

4. Adoptez une mthode structure

Vous pourrez plus facilement conclure une entente satisfaisante pour les deux parties si vous adoptez une mthode structure. La mthode que nous vous proposons est simple, facile utiliser et logique. Vous devriez l'appliquer durant le processus de ngociation, lorsque les circonstances l'exigent. L'investisseur saura ainsi que vous tes un entrepreneur dtermin trouver des solutions dans un esprit de collaboration. La dmarche expose ci-aprs est prsente strictement titre indicatif. Vous devrez l'adapter vos besoins. Vous pourrez l'appliquer non seulement lors du processus de ngociation, mais galement dans votre vie quotidienne. Le diagramme ci-aprs dcrit cette dmarche en cinq tapes.

Discutez ouvertement des problmes

cette tape, les deux parties doivent se sentir libres d'exprimer leurs proccupations sans craindre d'tre ridiculises ou juges. Vous ne pourrez apaiser vos proccupations si vous n'en parlez pas, et ce peu importe leur importance relative. Il faut tout dire. Ce processus peut tre long.

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N'oubliez pas que vos discussions donneront le ton aux prochaines rencontres ou transactions. Vous voulez donc crer une atmosphre franche et honnte, qui incidemment contribuera mettre l'investisseur en confiance.
Cernez les diffrends

Imaginez qu'une entente tombe l'eau parce que les parties croient que leurs objectifs sont incompatibles alors qu'il n'en est rien. Il est donc extrmement important de faire la distinction entre un vritable diffrend et une divergence d'opinion possible. Vous devez tre prt justifier vos exigences afin que l'investisseur et vous puissiez dterminer si vous avez des intrts divergents (un diffrend rel) ou tout simplement des faons diffrentes de parvenir au mme rsultat (diffrend possible). Les diffrends dcoulent d'une divergence au niveau des opinions ou des principes. La pierre angulaire de la rsolution des diffrends, c'est la comprhension des carts entre les dsirs des deux parties. Il faut bien saisir quels sont ces carts si l'on veut tre en mesure de les combler.
Saisissez les points de vue exprims

Vous devez comprendre les besoins de l'investisseur et vice versa. Le recours des techniques de rsolution des diffrends axes sur l'obtention de rsultats positifs peut vous permettre d'aborder les problmes sous un meilleur angle. Voici quelques techniques d'intervention utiles.

Efforcez-vous de comprendre le point de vue de l'autre coutez l'investisseur sans rflchir ce que vous allez lui rpondre. Concentrez-vous uniquement sur ce qu'il vous dit.

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Reconnaissez que l'investisseur a un point de vue Mme si vous ne le partagez pas. Laissez votre langage corporel s'exprimer (maintien du contact avec les yeux, hochement de la tte en signe d'approbation) Votre langage corporel doit tmoigner de votre volont d'tre raisonnable et de votre ouverture d'esprit. Que vous parliez ou coutiez, vous communiquez sans cesse des messages l'investisseur par votre langage corporel. En fait, les gens ragissent davantage ce que l'on fait qu' ce que l'on dit. Par consquent, mettez des gestes sur vos paroles afin de transmettre votre message beaucoup plus clairement. Commencez par les points sur lesquels il y a entente De cette faon, vous ne perdrez pas de temps discuter de points sur lesquels vous tes d'accord. Informez l'investisseur des points sur lesquels vous tes d'accord et dites-lui pourquoi. Demandez ensuite l'investisseur de faire de mme.

vitez d'tre sur la dfensive

Si on touche l'une de nos cordes sensibles, nous contre-attaquons d'instinct. Lorsque nous sommes sur la dfensive, il nous est difficile de faire preuve d'objectivit, notre logique tant embrouille par nos motions. Nous risquons alors de nous retrouver dans un cercle vicieux o les changes sont de plus en plus hostiles et o chaque partie tente constamment de damer le pion l'autre. tre sur la dfensive peut nuire une relation, car l'attention n'est plus concentre sur les buts communs, mais plutt sur les intrts de chacun. Voici cinq faons de se sortir d'une telle situation.

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Trve On interrompt provisoirement les hostilits. Empathie On indique l'autre partie que l'on comprend son point de vue. Interrogation On pose des questions sur la situation et non sur les individus concerns. Communication On utilise le je pour indiquer l'autre partie comment on interprte les choses. Dpersonnalisation On fait la distinction entre son identit personnelle et son travail. Vous n'tes pas l'entreprise, mais bien l'un de ses dirigeants. Lorsque l'investisseur contestera certains points au cours des ngociations, vous risquez de vous sentir attaqu personnellement. Bon nombre des lments qui susciteront des divergences d'opinions seront le rsultat de dcisions d'affaires que vous aurez prises antrieurement. Des dcisions que vous estimiez gniales. Vous ne devez pas vous sentir attaqu personnellement. Vous ne devez pas non plus tre constamment sur la dfensive. Vous devez rester calme et vous concentrer sur l'objectif : ngocier une entente de financement.
Rsolvez les diffrends d'un commun accord

Toutes les techniques de rsolution des diffrends reposent sur la confiance. Si vous entretenez une bonne relation avec l'investisseur, vous souhaiterez tous les deux en arriver une entente mutuellement bnfique. Vous vous sentirez probablement plus l'aise si vous recourez certaines stratgies dcrites ci-dessus (p. ex., l'coute active ou le langage corporel expressif) afin d'tre

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vraiment sur la mme longueur d'onde. Cette adaptation se fera en grande partie inconsciemment mesure que vos rapports avec l'investisseur s'amlioreront et que vous perfectionnerez vos aptitudes en communication et en dveloppement d'entreprise.

5 valuation de vos aptitudes

Le droulement des ngociations sera dterminant pour entreprise et la relation d'affaires que vous entretiendrez avec l'investisseur. Vous devez donc tre fin faire front. Si vous doutez de certaines de vos aptitudes, songez retenir les services d'un spcialiste qui pourra vous orienter et vous aider durant les ngociations.
valuation de vos aptitudes en ngociation

A = la hauteur B = Besoin d'un peu d'aide C = Besoin de l'aide d'un spcialiste

Saurez-vous... bien communiquer? demeurer souple et imaginatif dans des situations stressantes? comprendre en quoi consiste le pouvoir et comment l'exercer? communiquer l'information par bribes votre plus grand avantage? rester logique mme si vous prouvez de vives motions? rsoudre efficacement les diffrends? mettre profit votre connaissance des mthodes de rsolution des diffrends? adopter une approche structure pour bien vous prparer

Votre cote...

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au processus de ngociation et bien le grer?

Ne faites pas l'autruche

Vous tes un entrepreneur. Vous tes donc amen chaque jour par la force des choses cerner et rsoudre des problmes. Et il est fort probable que vous soyez aussi celui qui doit trouver des solutions. Savoir comment prendre de bonnes dcisions est crucial pour la croissance et le succs de votre entreprise. Si vous tes la recherche de capital de risque et que vous tes en train d'laborer un projet d'investissement, vous serez peut-tre confront des problmes chacune des tapes de votre dmarche. Vos efforts pour obtenir du financement seront couronns de succs si vous tes vraiment capable de rsoudre efficacement ces problmes. Conseils : Un problme surgit lorsque les choses ne se passent pas comme vous auriez aim quelles se passent. Vous ne devez pas fermer les yeux sur les problmes ou renoncer aux occasions d'affaires qui se prsentent par peur d'tre confront des difficults. Drysdale et Blau, les coauteurs de l'ouvrage intitul Creative Problem Solving for Entrepreneurs: A Creative New Approach to Overcoming Your Business Problems, affirment : Vous ne pourrez assurer la croissance de votre entreprise si, lorsque vous prenez des dcisions, vous vous employez luder tous les problmes. Votre hantise des problmes, tout comme leur mconnaissance, ne fera que les aggraver. Le but de l'entrepreneur, c'est d'apprendre aborder les problmes de faon tirer le plus grand profit possible de chaque solution.

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Autrement dit, la croissance de votre entreprise passe par la prise de risques. La crainte d'chouer n'est pas une raison suffisante pour ne plus courir de risques. Plus vous courrez de risques et surmonterez de problmes, meilleures seront vos perspectives de russite et de croissance. Remmorez-vous les dbuts de votre entreprise. Vous lancer en affaires, faire franchir votre entreprise les premiers pas de sa croissance, n'tait-ce pas cela le plus grand risque? Aujourd'hui, vous tes la recherche de capital de risque et votre entreprise est en pleine croissance. Apprendre composer avec les problmes et les rgler, voil l'un des facteurs critiques de russite.
Dfinissez le problme

Visualisez la solution
Un bon point de dpart consiste dfinir le problme en fonction de la solution recherche : en quoi la situation diffre-t-elle de ce qu'elle devrait tre ou de ce que vous voudriez qu'elle soit? Qu'estce qui se passe et qui ne devrait pas se passer et qu'est-ce qui ne se produit pas et qui devrait se produire? Pour vous aider bien cerner un problme, posez-vous des questions qui vous permettront de l'analyser sous tous ses angles. cette fin, voici quelques questions utiles. Prtez attention la faon dont elles permettent de dmler et de mieux dfinir le problme dcrit ci-aprs.
Questions Analyse du problme Que se passe-t-il? (Dcrivez la nature du problme.) Description du problme L'investisseur n'a pas retourn mes appels suite aux messages que j'ai laisss sur son rpondeur. O se pose le problme? (Prcisez le Mon bureau et celui de

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lieu o se prsente le problme.) Quand le problme se manifeste-t-il? (Situez le problme dans le temps.) Le problme est-il mesurable? (Pensez des dtails qui donnent une ide de l'ampleur du problme : priodicit, pourcentage.)

l'investisseur. Pendant les heures de travails.

Oui. Je lui ai laiss quatre messages sans obtenir de rponse.

Examinez les rponses donnes dans la colonne de droite. Bien que vous ne soyez pas encore en mesure de formuler une solution dfinitive, ces rponses ne vous mettent-elles pas dans la bonne voie? Si l'investisseur ne rpond pas aux messages que vous laissez sur son rpondeur pendant les heures de travail, il y aurait peuttre lieu d'opter pour un autre moment ou un autre mode de communication.

Mettez-vous dans la peau de l'autre

S'il y a un problme entre vous et une autre personne, assurez-vous d'en cerner les diffrents lments et de vous mettre dans la peau de l'autre pour bien comprendre son point de vue. La comprhension des besoins de l'investisseur, par exemple, peut jouer un rle crucial dans la rsolution des problmes auxquels vous pourriez tre confront dans votre recherche de capitaux. Une fois les points de vue bien compris et tous les lments du problme cerns, il importe d'tablir pourquoi chaque partie considre la situation problmatique. Si vous coutez attentivement les explications de l'autre, vous saisirez mieux le cheminement de sa pense. Non seulement vous comprendrez mieux, mais vous tmoignerez galement l'autre de votre volont de rsoudre quitablement le problme.

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Isolez les faits des sentiments

Il importe de s'arrter aux faits plutt qu' l'opinion ou aux sentiments de quelqu'un lorsqu'on dfinit un problme. Il est facile de confondre sentiments et faits, car on a souvent la sensibilit fleur de peau lorsqu'on est la recherche de capitaux. N'agissez pas tant et aussi longtemps que vous ne connaissez par les faits avec certitude. Tirez au clair tous les points lucider et obtenez confirmation de votre interprtation de la situation auprs d'autres personnes.
Analysez les causes profondes

Dcouvrez pourquoi une situation pose problme

Combien de fois avez-vous cern la cause d'un problme et pris des mesures correctives pour dcouvrir, la semaine suivante, que le problme existait toujours? Oui, vous aviez isol une cause, mais probablement pas la cause profonde. Pour rsoudre un problme, vous devez d'abord savoir pourquoi il existe, puis prendre les mesures qui s'imposent. L'analyse des causes profondes est une mthode utilise pour dterminer les causes vritables d'un problme. Les Cinq pourquoi (voir la section Outils) constituent une technique d'analyse qui peut vous aider trouver des solutions susceptibles de remdier aux causes profondes d'un problme.

Deux types de solutions

Pour composer avec des problmes, deux stratgies sont possibles : trouver une solution provisoire ou trouver une solution permanente. Bien que la solution permanente soit celle que vous souhaitez trouver, ne ngligez pas la solution provisoire. Elle peut avoir

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l'avantage de vous faire gagner du temps pour trouver la bonne stratgie long terme. Rappelez-vous simplement que les solutions rapides sont provisoires et qu'il est probable que le problme se manifestera de nouveau et que ses rpercussions seront encore plus grandes, compte tenu du rythme de croissance de votre entreprise ou du stade o elle en est dans son volution.

Solutions provisoires
Voici trois faons de trouver rapidement des solutions provisoires. Examinez-les et dterminez si vous avez dj eu recours l'une d'elles pour rsoudre un problme urgent dans votre entreprise. Pendant combien de temps vous tes-vous accommod de la solution provisoire avant d'adopter une solution permanente? Y a-til des solutions provisoires bien ancres dans votre entreprise? Est-il probable que ces solutions causent ventuellement des problmes?
Solutions provisoires Tout recommencer. Exemple Vous tes un embouteilleur Si vos machines ne remplissent les bouteilles qu' moiti, vous pourriez dcider de reprendre l'opration de remplissage. Tout jeter. Si vos bouteilles sont brches pour une raison quelconque, vous pouvez simplement les jeter et assumer les pertes jusqu' ce que vous trouviez une solution au problme. Tout rapicer. Si vos bouteilles ne sont remplies qu' moiti en raison d'une fuite dans le boyau du rservoir d'eau, vous pourriez dcider de rapicer le boyau.

Comme vous pouvez le constater, chacune des solutions remdie provisoirement au problme, mais ne constitue pas la solution idale long terme. Ces solutions suffisent toutefois jusqu' ce que des mesures correctives dfinitives soient prises.

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Solutions permanentes
Les mesures correctives permettent d'oprer un changement permanent qui liminera les causes profondes du problme. Cette faon de faire est la meilleure puisqu'elle vite que le problme ne se rpte. Revenons, par exemple, ces bouteilles qui ne sont remplies qu' moiti en raison d'une fuite dans le boyau (la cause profonde). Si vous remplacez le boyau (mesure corrective), les bouteilles se rempliront compltement et votre problme sera rgl.
Solutions de rechange : formulation et analyse

Une fois le problme bien dfini et les causes profondes cernes, la prochaine tape consiste imaginer toutes les solutions possibles, puis les valuer soigneusement avant d'tablir le plan d'action.

Rassemblez le plus d'ides possible

Lorsqu'on se heurte des problmes, on s'accroche souvent la premire ide raisonnable qui vient l'esprit. Mais la premire ide n'est peut-tre pas la meilleure. Pire, elle n'est peut-tre mme pas ralisable. La cl : trouver le plus grand nombre de solutions de rechange possible. Ne vous en tenez pas aux solutions videntes; donnez libre cours votre imagination. Conseils : La premire solution n'est pas toujours la meilleure. Le temps de l'entrepreneur est trs prcieux, et la premire solution formule est souvent celle qu'il retient. Il a tendance passer l'action avant mme d'avoir examin toutes ses options.

Organisez une sance de remue-mninges

Une faon efficace de recueillir le plus grand nombre possible de solutions de rechange est d'organiser une sance de remue76

mninges avec votre quipe de direction. Plus il y a de monde, meilleures sont les chances de trouver la solution idale. Le fait de consulter diffrentes personnes vous permet de recueillir divers points de vue et favorise la formulation de solutions auxquelles vous n'auriez peut-tre jamais pens. Vous pouvez aussi encourager les participants s'inspirer des suggestions des autres pour en imaginer de nouvelles, encore plus originales. Mais rappelez-vous que la dcision finale vous appartient.
Qui devrait participer au processus de rsolution de problmes?

Erreurs viter
Voici certaines des erreurs les plus courantes lors de sances de remue-mninges, ainsi que quelques suggestions pour les viter.
Erreurs Trop peu de solutions de rechange sont formules. Approche suggre

Poursuivez l'exercice de remuemninges jusqu' ce que les participants aient vraiment puis leurs ides.

Jouez un rle positif en formulant des commentaires du genre a, c'est bon , voyons o a nous mne et voil qui est vraiment utile .

coutez attentivement chaque ide mme celles qui semblent tires par les cheveux et notez-les.

Les ides sont values mesure qu'elles sont formules; les bonnes ides sont peut-tre ainsi rejetes trop rapidement.

Expliquez ds le dpart aux participants que vous voulez examiner chaque solution possible, aussi absurde qu'elle puisse paratre prime abord.

Demandez aux participants de ne pas mettre de commentaires

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positifs ou ngatifs tant qu'un grand nombre d'ides n'auront pas t formules.

Un participant prend le plancher et empche les autres participants de formuler des suggestions.

Ne critiquez pas les participants qui interviennent souvent, car cela pourrait dcourager les participants plus tranquilles d'exprimer leurs ides.

Invitez une personne peu loquace en l'appelant par son nom exprimer ses ides.

Invitez chaque participant parler tour de rle.

Pour en savoir davantage, consultez la section Outils : Remue-mninges Y sont prsentes toutes les tapes de l'exercice. Analogies Une faon de stimuler votre crativit dans votre recherche de solutions.

valuez les solutions proposes

Une fois qu'un bon nombre d'ides ont t nonces, vous pouvez valuer les solutions proposes. tablissez d'abord quelques critres d'valuation afin que chaque solution propose fasse l'objet d'un examen minutieux. Dans le milieu des affaires, on a habituellement recours aux critres mentionnes ci-aprs.

Temps Sommes-nous en mesure de mettre en uvre cette solution dans les dlais? Cots Avons-nous les moyens de mettre en uvre cette solution? Les cots sont-ils proportionnels la gravit du problme?

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Ressources humaines Avons-nous assez d'employs? Ces employs ont-ils les connaissances et comptences ncessaires? Risque Quel risque cette solution comporte-t-elle? Quelles sont les chances que le ppin en question survienne? Autres rpercussions Quels effets cette solution aura-t-elle sur les autres volets de l'exploitation de l'entreprise?

Avant de prendre une dcision, assurez-vous de bien comprendre les rpercussions de chacune des solutions proposes. N'acceptez pas un compromis ou ne prenez pas une dcision htive en raction la pression exerce par un membre trs dynamique de votre quipe. Si vous sentez que vous avez enfin trouv la meilleure solution, il serait sage de demander votre conseiller de jeter un coup d'il sur votre valuation. Son point de vue et son exprience vous permettront de confirmer si vous avez fait le bon
Mettez en uvre la solution

Le plus difficile est fait. Le problme et ses causes profondes ont t cerns. De nombreuses solutions ont t formules de concert avec votre conseiller et d'autres personnes, et la meilleure solution a t choisie.

tablissez un plan d'action

Si la solution est complique ou exige l'adoption de nombreuses mesures, il vaudrait peut-tre mieux laborer un plan d'action. Ce plan doit indiquer pour chaque mesure le responsable et le dlai d'excution. Il peut galement faire tat des ressources ncessaires et de toute autre information utile la mise en uvre de la solution. Voici quelle forme pourrait prendre votre plan d'action.

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Mesures 1. 2. 3.

Qui

Quand

Ressources

Faites le suivi de votre plan d'action

Enfin, il importe de faire le suivi de votre plan d'action pour vous assurer que les responsables prennent les mesures voulues. Que vous soyez le seul responsable ou que d'autres personnes vous prtent leur concours, vous devez faire le suivi de votre plan d'action. Il s'agit d'une faon judicieuse de ne pas ngliger les mesures qui doivent tre prises et de vous assurer que la solution retenue a bel et bien t mise en uvre.
Vrification de vos aptitudes en rsolution de problmes

Vrifiez vos aptitudes en rsolution de problmes

A = la hauteur B = Besoin d'un peu d'aide C = Besoin de l'aide d'un spcialiste
Votre cote

Saurez-vous admettre qu'il est possible que vous soyez confront des problmes et saurez-vous ragir efficacement? ne pas vous en tenir une analyse superficielle en vue de bien cerner le vritable problme? analyser votre problme fond afin d'en dterminer les causes profondes et les lments sous-jacents? miser sur la crativit pour formuler un vaste ventail de solutions possibles? faire preuve d'objectivit au moment d'valuer vos solutions de rechange et fonder le choix de votre solution sur des raisons valables? mettre en uvre votre solution et en faire le suivi afin de vous assurer qu'elle convient bien?

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6. Choses faire ou ne pas faire dans une ngociation

Attitude dconseiller dans une ngociation

Imaginons qu'un investisseur s'intresse au projet d'un entrepreneur. Les deux parties se rencontrent pour discuter de certains lments. L'investisseur est trs intress et remet l'entrepreneur une offre de souscription. Lors des ngociations, l'entrepreneur :

ne se montre pas dispos porter de 20 % 30 % le taux de rendement et ne demande pas l'investisseur pourquoi il dsire que le taux soit augment; ne cherche pas comprendre les inquitudes de l'investisseur quant la stratgie de retrait propose; se comporte de faon intransigeante la table de ngociation et tente d'intimider l'investisseur; s'offusque lorsque l'investisseur soulve des doutes quant ses comptences en gestion et plus particulirement ses talents de communicateur; veut gagner sur tous les points.

Si vous vous comportez de cette faon, les ngociations avec l'investisseur seront certes voues l'chec. Vous ne parviendrez pas vous entendre et vous n'obtiendrez pas le capital de risque recherch.
Trouvez l'erreur

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Dans cet exemple, l'chec est imputable au fait que l'entrepreneur n'a manifestement pas compris les avantages d'une situation o les deux parties sont gagnantes. Ainsi, l'entrepreneur :

a refus d'examiner d'autres solutions, ce qui tmoigne d'un manque de souplesse; n'a pas voulu entendre les raisons pour lesquelles l'investisseur a demand des modifications; ne s'est pas mis dans la peau de l'investisseur et n'a pas prt attention ses besoins; a voulu gagner sur tous les points, mme si cela aurait fait de l'investisseur un perdant. Il ne dsirait rien de moins qu'une victoire complte et s'est refus tout compromis.

Il ressort clairement de cet exemple qu'il y a deux faons de ngocier : une bonne et une mauvaise. Si vous vous contentez de pitres techniques de ngociation, vous pourriez vous retrouver avec une entente mdiocre qui ne rpondra gure aux besoins des deux parties. En revanche, si vous recourez de bonnes techniques de ngociation, vous aboutirez probablement une entente mutuellement satisfaisante.
Attitude recommander dans une ngociation

Une autre section de ce guide d'autoformation traite de l'art de ngocier. Aussi, nous nous contenterons ici de mentionner les principaux lments qui permettent d'en arriver une entente mutuellement avantageuse. 1. Discuter de l'offre de souscription. 2. Concentrez-vous sur les points auxquels s'intresse particulirement chaque partie. 3. Entendez-vous sur le calcul des lments financiers.

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4. Formulez des solutions de rechange avantageuses pour les deux parties. 5. Examinez chaque solution de rechange. 6. Choisissez une solution. 7. Concluez l'entente. 8. Restez calme.
Styles de rsolution de conflits

Il existe cinq styles de rsolution de conflits : l'vasion, la renonciation, la force, le compromis et la collaboration. Cet outil prsente les avantages et inconvnients de chaque style et vous indique quand les utiliser et quand ne pas les utiliser.
L'vasion

L'une des deux parties a un comportement passif et se retire du conflit. Aucune des parties ne russit atteindre ses objectifs. Par exemple, votre associ commet une erreur lors de son expos. Ne voulant pas l'embarrasser, vous passez cette erreur sous silence. Le rsultat : l'investisseur obtient des renseignements inexacts.
Avantages

Vous n'intervenez pas si votre intervention ne peut se traduire que par des consquences ngatives pour vous.

Vous vitez de subir l'influence ngative d'autres personnes. Vous gagnez du temps (voire vous saisissez l'occasion pour recueillir des renseignements qui vous seront utiles lorsque vous aborderez de nouveau le problme).

Vous portez votre attention sur d'autres problmes plus importants. Vous n'intervenez pas lorsque d'autres peuvent rgler le problme sans que vous ne vous en mliez.

Inconvnients

Le conflit peut s'envenimer (effet boule de neige ).

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Vous ouvrez la voie un conflit plus orageux plus tard. Impossibilit de trouver une solution. Les autres peuvent penser que ce problme vous importe peu. Donne l'impression que vous tes intransigeant. Renforce la notion qu'il faut viter tout prix les conflits.

Quand l'utiliser

Lorsque le problme n'est pas important vos yeux. Lorsque le problme n'influera aucunement sur la conclusion d'une entente. Lorsque le problme est d'ordre motif et que cela pourrait nuire votre relation avec l'autre partie.

Quand ne pas l'utiliser

Lorsque les problmes concernent la scurit ou l'thique et pourraient vous nuire vous ou vos employs.

Lorsque le problme ne met pas votre relation en danger.

La renonciation

Une des parties renonce ses objectifs au profit de l'autre partie. Par exemple, vous tes intimid par le refus de l'investisseur de vous attribuer un bureau plus grand. Vous acceptez donc d'exclure cette demande des conditions de lentente.
Avantages

Lorsque vous avez tort, vous faites la preuve que vous savez tre raisonnable. Lorsque vous tes en position minoritaire, vous faites la preuve que vous tes flexible. S'il s'agit d'un problme important pour les autres mais non pour vous, en cdant un peu vous gagnerez beaucoup.

Vous rduirez vos pertes si vous estimez que vous n'aurez jamais gain de cause. Favorise l'harmonie. Tmoigne de votre confiance l'gard du jugement de

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l'autre partie. Inconvnients

Gne la crativit. Le mme conflit pourrait clater de nouveau plus tard. La solution prconise pourrait tre plus dommageable que le problme original. La personne qui a accept la solution pourrait changer d'avis plus tard. Peut rvler un manque de dtermination. Peut entamer l'influence de la partie qui cde. Peut favoriser la pratique d'un comportement agressif chez l'autre partie.

Quand l'utiliser

Lorsque le problme n'est pas important vos yeux. Lorsque vous tes intress poursuivre votre relation avec l'autre partie.

Quand ne pas l'utiliser

Lorsque le problme concerne l'thique, le respect des lois ou la scurit. Lorsque vous ne voulez pas crer un prcdent.

La force

Une des parties impose son point de vue jusqu' ce que l'autre cde. Par exemple, lors des sances de ngociation, vous et l'investisseur ne pouvez vous entendre sur la superficie des bureaux des cadres suprieurs. C'est le seul point sur lequel vous ne vous entendez pas. L'investisseur refuse de conclure l'entente moins que vous ne renonciez ce point. Mme s'il s'agit, vos yeux, d'un point important, vous tes satisfait de toutes les autres conditions de l'entente. Vous dcidez alors de laisser tomber cette exigence.
Avantages

Des dcisions peuvent tre prises rapidement. Vous vous concentrez sur l'objectif atteindre et non

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sur l'autre partie (efficace seulement si la relation avec l'autre partie vous importe peu).

Inconvnients

Tmoigne de votre dtermination. Confirme l'importance du problme. Rduit le nombre de solutions possible. Gne la crativit. Peut nuire la relation entre les parties concernes. Le problme pourrait surgir de nouveau plus tard. Favorise les machinations et les intrigues. Il y a un gagnant et un perdant. Lorsqu'il faut rsoudre un problme rapidement. Lorsque le problme concerne l'thique ou le respect des lois.

Quand l'utiliser

Lorsqu'il ne peut y avoir qu'un seul gagnant (Note - Il est presque toujours possible de trouver une solution bnfique pour les deux parties).

Quand ne pas l'utiliser

Si vous voulez tablir une relation durable. Si votre connaissance du sujet est limite.

Le compromis

Les deux parties cdent quelque chose dans le but d'atteindre, en partie, les objectifs qu'elles se sont fixs. Par exemple, l'investisseur veut assujettir les dbourss de fonds la ralisation d'un taux mensuel de croissance de 20 %, alors que vous visez une croissance annuelle de 20 %. Vous vous entendez sur une croissance trimestrielle de 20 %.
Avantages

Possibilit de rsoudre rapidement des problmes. Les deux parties remportent une victoire partielle. Dmontre l'quilibre des forces. Peut favoriser la crativit. Approche d'allure raisonnable aux yeux des tierces parties. Peut tre utilis en dernier recours si les autres

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mthodes ont chou. Inconvnients

La solution prconise peut ne pas convenir la situation. Les deux parties peuvent s'estimer perdantes. Gne plus souvent qu'autrement la crativit. Peut tre assimilable l'vasion, aucune des parties n'tant tenue de prendre une dcision (p. ex, jouer pile ou face ).

Quand l'utiliser

Lorsque vos objectifs sont contradictoires (il doit y avoir un perdant). Lorsque votre premire stratgie n'a pas donn les rsultats escompts. Lorsque vous pouvez laisser tomber des points qui ne sont pas importants vos yeux.

Quand ne pas l'utiliser

Lorque le problme concerne l'thique ou le respect des lois. Lorsque vos objectifs sont conciliables.

La collaboration

Les deux parties s'emploient trouver des solutions qui leur conviennent. Par exemple, vous voulez lancer un nouveau produit au cours du prochain trimestre et vous aurez besoin de fonds importants. Or, ds que vos liquidits sont infrieures 100 000 $, l'investisseur cesse de consentir des fonds votre entreprise. Il est convenu que si vous dcrochez un contrat d'ici la fin du mois, contrat vous permettant de combler la diffrence, l'investisseur ne cessera pas de consentir des fonds votre entreprise.
Avantages

Les deux parties sont satisfaites. Favorise la crativit. Confirme l'importance des objectifs des deux parties. Confirme l'importance de la relation pour les deux parties. Confirme le respect des parties l'une envers l'autre.

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Inconvnients

Installe la confiance dans votre relation. Dmontre votre dtermination trouver la bonne solution. Confirme l'engagement des deux parties l'gard de la solution retenue. Accrdite l'ide que le conflit peut tre productif. Exige beaucoup de temps. Exige beaucoup d'efforts. Lorsque le problme est important et que la solution exige un engagement long terme.

Quand l'utiliser

Lorsque vous tenez participer l'laboration de la solution. Lorsque vous voulez tablir une relation. Lorsque vous tes press. Lorsque votre flexibilit est restreinte par les dispositions d'autres contrats.

Quand ne pas l'utiliser

Lorsque le problme concerne l'thique ou le respect des lois.

Les Cinq pourquoi

Les cinq pourquoi est une technique d'analyse des causes profondes d'un problme. Elle consiste dcouvrir, en cinq tapes, les causes vritables d'un problme . Son nom s'inspire d'un principe de gestion japonais selon lequel demander pourquoi au moins cinq fois garantit la d couverte de la ou des causes d'un problme. La technique des cinq pourquoi comprend les tapes suivantes: 1. Se demander pourquoi la situation existe et noter les rponses. 2. Se redemander, l'gard de chaque rponse propose, pourquoi la situation existe et noter les rponses sous la premire rponse.

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3. Rpter les tapes 1 et 2 cinq fois ou jusqu' ce que l'on ne soit plus en mesure de formuler de rponses. En se demandant pourquoi, on veut obtenir de l'information. En refusant de se satisfaire d'une seule explication, on aborde le problme dans une perspective diffrente, ce qui amliore vos chances d'en cerner les causes.
Exemple :

Problme : On me refuse du capital de risque. Q : Pourquoi me refuse-t-on du capital de risque? R : Parce qu'aucun investisseur ne veut investir dans mon entreprise. Q : Pourquoi les investisseurs refusent-ils d'investir dans mon entreprise? R : Parce qu'ils ignorent son vritable potentiel. Q : Pourquoi ignorent-ils son vritable potentiel? R : Parce que mon projet d'investissement ne leur fournit pas toutes les donnes et tous les faits pertinents concernant mon entreprise. Q : Pourquoi mon projet d'investissement ne fait-il pas tat de toutes les donnes et de tous les faits pertinents concernant mon entreprise? R : Parce que mon projet d'investissement n'est pas vraiment efficace. Q : Pourquoi mon projet d'investissement n'est-il pas vraiment efficace? R : Parce que je comprends mal les besoins des investisseurs.

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Q : Pourquoi est-ce que je comprends mal les besoins des investisseurs? R : Parce que je n'ai pas demand conseil quelqu'un dont les comptences et l'exprience pourraient m'aider laborer un projet d'investissement efficace. Ne vous arrtez que lorsque vous ne serez plus en mesure de formuler de rponses. La dernire devrait vous clairer sur la cause profonde de votre problme. Source : Strategis ( canada industry) Tjosvold, D. 1993. Learning to Manage Conflict. Lexington Books. New York.

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Techniques de ngociation
Hodgson, J. 1994. Extrait de son ouvrage Thinking on Your Feet in Negotiations. Pitman, London.

La capacit ngocier est une aptitude trs importante chez un gestionnaire de projet. La ngociation est utilise pendant toutes les phases du projet. Les gens avec qui vous ngociez comprennent : les bailleurs de fonds, les partenaires du projet, les autorits nationales et locales, les consultants extrieurs, les employs du projet. Dans ce manuel, nous ne pourrons pas vous fournir un aperu complet des qualits dun ngociateur. Cependant, nous pouvons vous donner des rgles et des conseils pour faire de vous un meilleur ngociateur.

A. Approche de la ngociation
Une approche trs courante de ngociation est celle qui dit Je veux obtenir ce pour quoi je suis venu, je veux gagner la ngociation, et si je gagne lautre partie aura perdu. Cependant, cette approche gagne-perd nest pas judicieuse long terme. Gardez toujours lesprit que : Vous devrez sans doute continuer travailler ou ngocier avec lautre partie aprs la premire phase de ngociation. Votre comportement actuel dterminera les attentes vis--vis de votre comportement futur. Aussi vaut-il mieux opter pour une situation gagne-gagne.

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Gagne-gagne Cest la situation dans laquelle les deux parties obtiennent au moins partiellement ce quelles veulent. En ralit, cela signifie probablement que les deux parties sont satisfaites du rsultat des ngociations. Elles nont sans doute pas tout ce quelles avaient demand initialement, mais toutes deux reoivent quelque chose. Personne ne se sent vol ou dup. Gagne-perd Cest la situation classique dcrite plus haut sil y a un gagnant, alors, par dfinition, il y doit y avoir un perdant. Cest souvent lapproche que choisissent les gens en ngociation. Perd-perd Si les deux parties sont dtermines ne pas laisser lautre gagner, elles peuvent toutes deux finir par ne pas atteindre leur objectif. Ceci peut souvent arriver quand les deux parties adoptent une approche de ngociation perd-gagne et sont peu motives par les rsultats, les deux tant plutt dtermins ne pas cder. Perdperd peut aussi tre une attitude choisie par les deux parties impliques dans une affaire conteste.

B. Le processus de ngociation
Vous pouvez diviser le processus de ngociation en : 1. Prparation des ngociations 2. Discussion du problme 3. Proposition de solutions 4. Ngociation dun compromis 5. Finalisation / Accord

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1. Prparation des ngociations

a) Fixez des objectifs clairs En ngociation, comme pour la mise en oeuvre dun projet, il est vital de comprendre que si vous ne savez pas o vous allez, il est probable que vous narriverez nulle part. Ainsi, ce que vous devez faire, cest penser avec soin ce que vous essayer de raliser. Vous devez identifier un ensemble dobjectifs, plutt quune seule cible. Cet ensemble inclut : Un objectif maximum - le meilleur rsultat possible. Un objectif minimum lobjectif le plus bas acceptable. Un objectif cible avec ralisme, ce que vous comptez obtenir. Quand vous fixez les objectifs, essayez dtre aussi prcis que possible. Essayez de rendre les objectifs faciles comprendre, mesurables, et opportuns. Il convient de dfinir ces objectifs dans le cadre de votre organisation / groupe de gestion de projet. Ceci vous donnera, la fois davantage dides et un mandat pour la ngociation. b) Anticipez les rclamations et les ractions de lautre (des autres) partie(s) Afin de vous prparer et de renforcer vos arguments, vous devez toujours anticiper les rclamations que lautre partie soulevera, de mme que sa raction vos propres rclamations. Testez vos arguments face ces hypothses, et si ncessaire amliorez vos arguments.

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Il ne vous sera pas possible danticiper toutes les rclamations et ractions, mais vous aurez test vos arguments et vous vous serez prpar aux demandes et ractions qui pourraient venir. c) Dveloppez une stratgie La stratgie vous aidera dcider comment vous pouvez : Transmettre linformation sur votre position et vos buts. Faonner le climat de la ngociation. Pendant la ngociation, vous devez vous prparer : Vous prsenter (ainsi que les membres de votre quipe). Dfinir les rgles de la rencontre (pourquoi cette rencontre, pour quelle dure, qui parlera en premier, etc.). Prsenter votre opinion sur les questions aborder. Obtenir une sance dinformation sur lopinion de lautre partie. Si vous ngociez en tant ququipe, vous devez aussi dcider : Qui dirigera la discussion ? Qui vrifiera que tout est bien compris (vrifier les faits) ? Qui posera des questions ? Qui rpondra aux questions de lautre partie ? Qui sattachera rduire les tensions et montrer de lintrt pour les autres participants? Qui prendra des notes ? Un problme trs important sur lequel vous devrez trancher est de savoir si vous optez pour une approche gagne-gagne ou gagneperd. 94

Si vous optez pour lapproche gagne-gagne, les points suivants peuvent vous aider : 1. Sparez personnalit de linterlocuteur et problme rgler. 2. Elargissez vos horizons. Ne pensez pas quil nexiste quune solution.

3. Recherchez une solution, pas un affrontement. 4. Organisez une rencontre constructive.

2. Discussion du problme
Un aspect important dans une ngociation est de discuter le problme. Il est important que vous compreniez les problmes et les objectifs de lautre partie. Sans cette comprhension, vous ne pourrez pas proposer de solutions. Ce que vous devriez rechercher pendant la discussion cest prendre connaissance et comprendre le problme afin de crer les conditions dune situation de gagne-gagne. Laptitude la plus importante dont vous ayez besoin est la capacit couter. Plus vous coutez et vous vous concentrez sur ce que lautre partie dit, plus vous vous familiarisez avec ses inquitudes, ses positions et ses buts. Il est trs courant au milieu de ngociations de passer la plupart de son temps se concentrer sur ce quon va dire quand lautre aura fini, plutt qu couter ce qui est en train dtre dit. Vous pourriez craindre que ceci conduise des interruptions dans les discussions pendant la runion. Ne vous inquitez pas, ceci ne gchera pas la ngociation. Permettre une interruption, et se sentir laise cet gard, peut augmenter limpression que vous dominez la situation.

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Une autre qualit importante est de savoir poser les bonnes questions. Poser des questions est important car cela donne loccasion dobtenir plus dinformation et en plus, de sassurer que lon comprend bien linformation qui nous est donne. Poser des questions permet aussi dtudier les arguments de lautre partie. Parfois, vous dcouvrirez mme que lautre partie se contredit. De manire gnrale, il y a deux types de questions : ouvertes et fermes. Les questions ouvertes commencent avec : qui, quoi, pourquoi, o et quand. Les questions ouvertes aident les gens parler. Elles ouvrent un sujet. Elles sont aussi utiles pour explorer plus en dtail une rponse juge insuffisante la premire fois. Les questions fermes peuvent dbuter par : Est-ce que, Il y a-til, et des conditionnels. Les questions fermes permettent dobtenir une information exacte sur un sujet et dviter un malentendu. Elles peuvent aussi tre employes lorsque vous voulez clturer un sujet de discussion.

3. Proposition de solutions
Afin de pouvoir proposer des solutions, vous devez pouvoir rsumer ce qui a t dit, en analyser les consquences, et tre capable de proposer des suggestions ou solutions innovantes bases sur lanalyse. Vous devez faire tout cela au cours de la runion.

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4. Ngociation dun compromis

Quand vous dbutez la ngociation, vous devez toujours garder lesprit vos objectifs. A chaque fois que vous faites une nouvelle proposition (concession), vous devez tre sr quelle sinscrit dans vos limites. Parfois cela demande de rflchir vite. Pendant la ngociation, il peut tre bon dinterrompre la sance pour une dure plus ou moins longue (suspension de sance). On pense souvent que cela ne se fait que dans les ngociations officielles ou importantes. Cependant, cela peut tre utilis dans presque toutes les ngociations. Cela donne du temps pour la rflexion. Si vous ngociez en groupe, cela permet aussi de considrer les nouvelles suggestions / offres de lautre partie. Au lieu de perdre du temps essayer de connatre lopinion du reste du groupe, vous pouvez en fait raccourcir le temps de ngociation par des suspensions de sance.

5. Finalisation / accord
Normalement, la phase de finalisation dune ngociation se droule en trois tapes : 1. Formulation dun accord 2. Prparation de la mise en oeuvre 3. Examen de votre exprience de la ngociation

a) Formulation dun accord Avant de formuler un accord, vrifiez que tous les aspects ont t accepts, en particulier les dates pour la mise en oeuvre, lexamen, la finalisation, et la dfinition des termes. Gardez lesprit quune finalisation de ngociation ne se fait jamais la hte.

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Assurez-vous par des rcapitulations que tout accord a t bien compris et proposez une confirmation crite. Un compte-rendu du rsultat des ngociations, aussi informel soit-il, est souhaitable. Si laccord est oral, envoyez lautre partie une note crite qui fait la liste des points accepts, des dsaccords, les interprtations et les clarifications telles que vous les percevez. Faites-le aussi vite que possible aprs la runion. b) Prparation de la mise en oeuvre Un accord nest russi quune fois mis en pratique. Il est donc souvent utile dinclure un programme de mise en oeuvre intgr laccord de ngociation. Un tel programme dfinira ce qui doit tre fait, quand, et par qui. Pour certains accords, une quipe mixte serait sans doute plus mme de mener la mise en oeuvre. Ceux qui y sont sous linfluence de laccord, ou qui doivent lappliquer, ont besoin dinformations et dexplications adquates, bien quils naient pas t impliqus dans les ngociations mmes. Les modalits de cette communication dinformation devraient se dfinir en fonction de qui a besoin de quoi, de comment et par qui cette information devra tre donne, par quelles mthodes et selon quel calendrier. c) Examen de votre exprience de la ngociation Aprs la clture de la ngociation, vous devez en tirer les enseignements. Quest-ce qui sest mal pass ? Quest-ce qui sest bien pass ? Quavez-vous appris au cours de cette exprience ? Ceci vous aidera vous amliorer en vue de votre prochaine ngociation.

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C. Caractristiques dun bon ngociateur

Pour tre un ngociateur talentueux et couronn de succs, vous devez tre : Plein de ressources. Les bons ngociateurs doivent tre

capables de grer beaucoup dinformations, constamment en volution, et dincertitude. Que les choses soient dcides et rsolues de suite nest pas normalement la faon de tirer le meilleur dune situation. Cest pourquoi, il est utile de savoir survivre dans des situations pour lesquelles vous ne savez pas trop ce qui va arriver. Cest l quune aptitude penser et rpondre rapidement devient importante. Patient. Les ngociateurs doivent tre patients,

principalement parce quune approche mcanique tranchante na quun effet limit et de courte dure. Pousser ou forcer lautre ngociateur vers une solution peut le conduire sentter ou ne pas bouger. Lattirer vers une solution risque de prendre du temps, demande plus de tolrance et de persistance, mais offre plus de chances datteindre un rsultat satisfaisant et durable. Ferme. Les ngociateurs doivent tre fermes car il peut tre

ncessaire de devoir tenir sa position face des ngociateurs agressifs ou mcaniques. Il est important dtre sr des rsultats souhaits et des concessions que lon est prt faire afin datteindre lobjectif. Vous devez aussi connatre le point au-del duquel vous tes prt rompre - le point au-del duquel vous cessez les ngociations parce que vous ntes pas prt accepter les termes exigs.

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D. Gestion de conflit
La gestion de conflit couvre un large ventail de sujets, qui va des conflits interpersonnels aux conflits internes dune organisation, en passant par les conflits qui concernent les domaines de la gestion. Les zones ctires dans le monde entier font face des conflits de plus en plus nombreux entre divers groupes de parties prenantes. Des problmes de droits de proprit se posent entre des communauts qui veulent poursuivre sous le rgime de la proprit commune (par exemple les zones de pches ou les plages communales) et les amnageurs du secteur priv qui veulent sassurer des droits de proprit privs (par exemple pour le tourisme ou laquaculture), ou entre des communauts installes depuis longtemps et des nouveaux arrivants sur le contrle des ressources ctires (zones de pche ou de collecte des fruits de mer). Ce chapitre ne peut couvrir tous les types possibles de gestion de conflit ; il traite de ce quest un conflit et donne les premiers outils sur la faon de les grer. Certains de ces outils sont les mmes que ceux des techniques de ngociation prsentes dans ce chapitre, puisque les ngociations sont une des faons de rsoudre des conflits. Quand vous faites face un conflit, la premire question laquelle vous devez rpondre est :

1. Types de conflit
On peut diviser les conflits en trois types principaux : Conflits dintrts

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Conflits de besoins Conflits dopinions

Il peut tre parfois difficile de discerner le type de conflit auquel vous avez faire. Cependant, il est important que vous essayiez daccder au coeur du problme car cela vous aidera dcider ce quil convient de faire au sujet de ce problme.

2. Styles de gestion de conflit

Obtenir un succs en gestion de conflit ncessite des choix clairs. La liste ci-dessous peut vous aider dcider le style de gestion de conflit choisir pour une situation donne. La liste indique aussi quil ne faut pas toujours se cantonner un mme style. Si vous grez souvent dans un style coopratif en face face, vous gaspillerez beaucoup de temps et dnergie sil sagit de traiter de petits problmes qui ne ncessitent pas ce style dapproche. Si vous utilisez toujours des approches de non-confrontation et noncoopration, vous nobtiendrez jamais ce que vous et les bnficiaires du projet veulent, et dont ils ont besoin. Collaboration : un style de face face coopratif. Adapt quand les deux parties veulent trouver une solution et quand il faut quelles soutiennent la solution. Cest un style proche de la situation gagne-gagne en ngociation. Contestation : un style de face face non-coopratif. Adapt quand des actions dcisives rapides sont ncessaires (par exemple, cas urgents). Acceptation : un style coopratif, sans face face. Adapt quand on saperoit quon sest tromp, ou que le problme a moins importance pour vous, ou dans le cas o vous

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voulez augmenter votre crdit aux yeux des autres parties et / ou des ngociateurs. Evitement : un style de non-coopration, sans face face. Adapt dans le cas dun problme sans importance : vous avez peu de pouvoir et vous ne voyez aucune possibilit de changer les choses (par exemple, les problmes de niveau national, ou lis aux grandes organisations). Compromis : un style mi-chemin de tous les autres et qui intgre des lments de tous les autres. Adapt dans le cas de problmes dimportance modre.

Types de traitement de conflit Face face Contestation Concurrencer (gagne-perd) Collaboration Resoudre le problme (gagne-gagne) Compromis _________________ Coopratif Acceptation Cder (perd-gagne) Absence de face face

______________
Non-coopratif Evitement Se retirer (pas dengagement)

3. Grer un conflit tape par tape

La premire tape en gestion de conflit est danalyser le type de conflit. Comme indiqu plus haut, cest une information importante pour vous aider matriser le conflit. Pour analyser et grer le conflit, vous pouvez utiliser la liste de contrle suivante : 102

a) Etablissez les faits Quel(s) est (sont) le(s) vrai(s) problme(s) ? Que se passe-t-il rellement ? Quelles sont les personnes rellement impliques ? At-on besoin dinformation ou danalyse supplmentaires pour clarifier les problmes ? Est-ce que les parties ont la capacit de comprendre des documents techniques importants ? Ces questions vous aideront viter de parler des symptmes et au contraire vous concentrer sur le coeur du conflit le(s) vrai(s) problme(s). Vous pouvez tenter danalyser le conflit tout seul ou avec les membres de votre quipe. Si vous discutez de manire ouverte avec lautre partie implique dans le conflit, vous pouvez aussi essayer dinciter les parties dcrire leur vision de ce qui est au coeur du problme et dorganiser une visite de site afin dtablir les faits sur place. b) Identifiez les besoins des deux parties Que veulent rellement les personnes impliques ? Sil vous est possible de dfinir un but commun pour les personnes impliques, cela facilitera le travail de recherche de solutions sur lesquelles les deux parties saccorderont. Mme si cela nest pas possible, il reste important que les buts des deux parties soient dfinis pour une comprhension rciproque. c) Evaluez la situation Le conflit est-il dune taille grable ou doit-il tre dcoup en plusieurs petits problmes ? Si vous vous impliquez, avez-vous une chance raisonnable de mettre fin au conflit ? Vous devez viter de vous engager dans une gestion de conflit si vous percevez lavance que vous nobtiendrez pas de succs.

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d) Dcidez dun processus Quel processus vous et lautre partie choisirez pour rsoudre le conflit ? Les problmes doivent-ils tre discuts dans un ordre prcis ? Quel est le programme ? Il y a-t-il une date butoir ? Quelles sont les rgles de ngociation ? Qui convoque et prside les runions ? Est-ce quun accord final sera sign ? Vous devrez dcider du type de processus de ngociation formel (avec un mdiateur) ou informel, par runion publique, par vitement, par discussion ( laide dun facilitateur), etc. e) Recherchez des solutions Est-ce que les parties veulent ngocier sur les problmes ? Est-ce que le mdiateur doit inventer des propositions spcifiques de compromis ? Est-ce que les parties doivent dvelopper leurs propres propositions ou travailler ensemble sur un accord commun et ngocier ensuite section par section ? Cette tape doit se faire avec les deux parties en prsence. Comme dans le cas de la ngociation, lcoute de lautre partie est le point important de cette phase. Il est important que les parties comprennent leurs buts et leurs besoins rciproques afin de pouvoir trouver une solution qui satisfasse tout le monde. Dans la plupart des cas de gestion de conflit, cest ce stade que la ngociation entre en scne. Cependant, ceci peut se faire par des ngociations formelles ou informelles suivant la situation et les personnes impliques. Lorsque lon discute des solutions, il est primordial que les besoins des parties et les solutions soient dcrits de manire trs concrte. f) Accordez-vous et mettez en oeuvre des actions

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Comment sassurer que les parties respectent laccord ? Est-ce que les parties et le ngociateur doivent encore se rencontrer automatiquement aprs une certaine dure de mise en oeuvre ? Est-ce que laccord doit tre mis jour plus tard si les conditions changent ? Quand vous parvenez un accord, il est important que les deux parties aient la mme vision des rsultats. Une manire de le vrifier est de se mettre daccord sur des actions suivre, sur qui va les raliser et dtre trs concret et spcifique. Il peut aussi tre essentiel pour les parties de vendre laccord leurs parties prenantes.

4. Ngocier autour d'un conflit

Si vous ngociez avec une partie avec laquelle vous avez t ou vous tes prsentement en conflit, vous pouvez suivre les six tapes positives suivantes pour faciliter laccs une solution acceptable. 1. Adoptez une approche de rsolution de problme (situation gagne-gagne). 2. Ecoutez lautre partie. 3. Posez des questions pour : (i) connatre les arguments de lautre partie, (ii) clarifier les problmes, et (iii) vrifier la comprhension. 4. Restez ouvert. 5. Rapprochez vous des uns et des autres. Le mouvement est le seul moyen de progresser. 6. Faites la distinction entre le problme et les personnes.

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5. Etre mdiateur en gestion de conflit

Sil vous est demand dtre un mdiateur dans un conflit, ou si vous le choisissez vous-mme parce que vous tes le directeur du projet, votre travail (en tant que partie neutre) sera daider les parties rsoudre leur conflit, et pas dessayer de le rsoudre pour elles. Vous pouvez avoir rtablir des moyens de communiquer entre les parties, si la communication nexiste plus entre elles. Il est primordial que vous les aidiez discuter du problme de manire positive. Les accusations doivent tre vites. Faites-les toujours parler de leurs besoins, au lieu de ce que lautre partie fait mal. Les tches spcifiques du mdiateur incluent souvent : (i) tablir lagenda des runions, (ii) prsider les runions, (iii) rdiger les minutes, (iv) prparer les premires versions des accords, (v) rencontrer les parties individuellement. Il est de votre responsabilit que les parties scoutent. Il peut parfois tre bon de leur demander de rsumer ce que lautre partie a dit. Laissez du temps pour les silences pendant les discussions. Ceci aidera les parties scouter. Trs souvent, on ncoute pas parce quon est occup prparer ce que lon va dire quand lautre partie aura termin. Un aspect important du rle de mdiateur est de laisser les parties trouver leurs propres solutions sans leur dire quoi faire. Si elles trouvent leurs propres solutions plutt que vous ne les imposiez, il est plus probable quelles saccordent, et quelles pensent que la solution est juste.

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TABLE DES MATIERES

I/ PREAMBULE ___________________________________ 2 II/ L' Analyse Transactionnelle.______________________ 6

1. La structure de l'individu ou les tats du moi ____________ 7 2. Les Transactions. _________________________________ 12 3. Les Positions de vie. _______________________________ 18 4. Les difficults et obstacles qui nous empchent de ngocier. _________________________________________________ 24

III/ La politique de lentrave et de lobstruction ________ 32

1. Labsence : ______________________________________ 33 2. Le silence _______________________________________ 33 3. La fausse reprsentativit __________________________ 34 4. La ngociation directe : ____________________________ 34 5. Entrave et corruption : _____________________________ 35

IV/ L'art des questions ___________________________ 39 V/ Les diffrents styles des ngociateurs _____________ 43
1. Les Styles du ngociateur social. _____________________ 43 2. Les 5 Styles de ngociateurs : _______________________ 44

VI/ Djouer la manipulation _______________________ 50 VII/ LA GESTION DES CONFLITS ____________________ 56

1. Devenez un meilleur ngociateur _____________________ 57 2. Sachez tirer profit des diffrends ____________________ 62 3. Familiarisez-vous avec les mthodes de rsolution des diffrends _________________________________________ 64 4. Adoptez une mthode structure _____________________ 66 5 valuation de vos aptitudes __________________________ 70
Visualisez la solution ___________________________________ 72 Mettez-vous dans la peau de l'autre ________________________ 73 Isolez les faits des sentiments ____________________________ 74 Dcouvrez pourquoi une situation pose problme _____________ 74 Deux types de solutions _________________________________ 74 Solutions provisoires ___________________________________ 75 Solutions permanentes __________________________________ 76 Rassemblez le plus d'ides possible ________________________ 76 Organisez une sance de remue-mninges___________________ 76 Erreurs viter ________________________________________ 77 valuez les solutions proposes ___________________________ 78 tablissez un plan d'action _______________________________ 79

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Faites le suivi de votre plan d'action________________________ 80 Vrifiez vos aptitudes en rsolution de problmes _____________ 80

6. Choses faire ou ne pas faire dans une ngociation _____ 81

Techniques de ngociation _________________________ 91

A. Approche de la ngociation _________________________ 91 B. Le processus de ngociation_________________________ 92
1. 2. 3. 4. 5. Prparation des ngociations ___________________________ 93 Discussion du problme _______________________________ 95 Proposition de solutions _______________________________ 96 Ngociation dun compromis____________________________ 97 Finalisation / accord __________________________________ 97

C. Caractristiques dun bon ngociateur _________________ 99 D. Gestion de conflit ________________________________ 100

1. 2. 3. 4. 5. Types de conflit_____________________________________ 100 Styles de gestion de conflit ____________________________ 101 Grer un conflit tape par tape ______________________ 102 Ngocier autour d'un conflit ___________________________ 105 Etre mdiateur en gestion de conflit _____________________ 106

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