Principaux schmas et tableaux du cours

Diagnostic dun systme de contrle de gestion

Diagnostic dun systme de contrle de gestion

CCG 206-Contrle de gestion approfondi

1.

Description de la situation de gestion Analyse de la situation Propositions

2.

3.

Sance 12 19 janvier 2008 Samuel Sponem Matre de confrences Conservatoire National des Arts et Mtiers (INTEC)

1. Description de la situation de gestion: la stratgie et lenvironnement

Type de stratgie
Business : mission, positionnement Corporate (Groupe) : diversification, recentrage

1. Description de la situation de gestion: le structure et le contrle

La structure de lorganisation : configurations (Mintzberg), centres de responsabilit Lorganisation du service contrle de gestion
Rattachement hirarchique des contrleurs de gestion (organigramme)? Acceptation des contrleurs de gestion par les oprationnels ? Fiabilit du systme dinformation

Lenvironnement et le contexte Facteurs cls de succs, facteurs stratgiques de risque

Le systme de prvision, de planification, de suivi et de mesure de la performance (calendrier, acteurs) Les modes de contrle

Contrle de gestion et contrleur de gestion

Le contrle de gestion

Un contrle de gestion centralis ? / dcentralis ?

Un contrle de gestion centralis
Unit Unit Direction Unit C. de G. Unit Unit

Un contrle de gestion dcentralis

Unit Ce que fait le contrleur de gestion
(Source: Bouquin, 2004)

Direction Unit
CG
Sous Unit Sous unit

Unit
CG
Sous Unit Sous unit

Unit
CG
Sous Unit Sous unit

Unit
CG
Sous Unit Sous unit

Sous Unit Sous unit

CG

(Source: Kuszla, 2004)

Principaux schmas et tableaux du cours

L'alternative traditionnelle : lien hirarchique ou fonctionnel ?

LIEN HIERARCHIQUE Direction Fonctionnel LIEN FONCTIONNEL Direction Fonctionnel
Client Direction gnrale

Typologie des fonctions contrle de gestion (Lambert, 2005)

GARDE-FOU OMNIPOTENTE

Unit
Sous Unit Sous unit

Unit
F
Sous Unit Sous unit

Unit
F
Sous Unit Sous unit

Unit
CG
Sous Unit Sous unit

DISCRETE
CG

PARTENAIRE

Management local Faible autorit Autorit Autorit leve

(Source: Kuszla, 2004)

Le contrle : typologie dEtzioni (1961)

Types dorganisation Relations entre lorganisation et lindividu Objets du contrle Prototype Moyens de contrle Exemples en entreprise

Le contrle dans les entreprises : typologie dOuchi (1979)

Contrle
Par la bureaucratie (hirarchie, procdures) Par le march

Mcanisme
Rgles, surveillance

Formes
Contrle des comportements

Exemples
Supervision directe, procdures Rsultats, budgets

Coercitive

Les buts des individus sont opposs ceux de lorganisation Les buts des individus divergent de ceux de lorganisation

Entit physique

Prisons, asiles, esclavage

Coercition: force, menace, sanction Calcul, intrt: incitations, rgles

Licenciement, sanctions

Instrumentale

Comporte -ment

Entreprises

Rmunration, promotion

Prix, bnfice

Contrle des rsultats

Normative

Les buts des individus convergent avec ceux de lorganisation

Vision du monde

Organisations politiques, religieuses, association caritative

Identification Propagande, et idologie: communication persuasion, sens de lappartenance

Par le clan et la Engagement, culture socialisation

Contrle crmonial, symbolique

Formation, endoctrinement

Deux systmes de contrle (Aoki)

Firme A Spcialisation rigides, en fonction Ateliers (rpartition du de standards prtablis travail) Rgles strictes de rptitivit et prescriptions dtailles fournies par le bureau des mthodes Coordination hirarchique Entreprise Mode fortement hirarchique et autoritaire de rpartition des fonctions Gains en spcialisation Distinction conception / excution Firme J Division du travail souple et flexible Recouvrement des tches et des fonctions Rotation des tches et changes d'informations (informelles et tacites). Coordination par le groupe Mise en place de procdures souples et transfonctionnelles de coordination horizontale Prsence des ingnieurs dans les ateliers Participation des quipes ouvrires aux cercles de qualit

Synthse : les modes de contrle

Contrles rationnels :
Contrle par les rsultats (contrle de gestion) Contrle des actions (contrles administratifs, supervision directe) Contrle des Inputs (standardisation des qualifications, formation, communication)

Contrles normatifs : croyances (valeurs partages), penses (cohsion, loyaut, implication), motions :
Facteurs de satisfaction Contrle clanique, par les pairs, par la profession

Mthode de stimulation

Les lments essentiels de la Systme de hirarchie de grade fixation du salaire et de la carrire (dconnexion fonction/salaire) qui incite du salari sont ngocis dans le accrotre savoir-faire et comptences contrat de travail (procdures marchandes)

Principaux schmas et tableaux du cours

2. Analyse de la situation
Cohrence entre stratgie, environnement et le systme de contrle (incitations, suivi) choisi (facteurs de contingence) ? Prise en compte des dilemmes du contrle de gestion ?
Croissance / profit Rsultats CT / opportunits LT Convergence des buts / incitations (global / local) Opportunisme / implication des acteurs Gestion des risques

Technologie et contrle (Ouchi,

1979 ; Merchant, 1981)
Connaissance du processus de transformation Parfaite
Contrle des comportements ou mesure du rsultat Contrle du comportement par observation, rgles Ex: ouvriers sur une chane de montage

Imparfaite
Contrle par les rsultats Ex: manager, ralisateur, vendeur Contrle par le clan (par la formation ou par les pairs) Ex: laboratoire de recherche, profs

Forte

Effets pervers du systme de contrle de gestion ?

Possibilit de mesurer les rsultats Faible

Culture nationale et contrle (DIribarne, 1989)

Culture franaise Logique sousjacente Droits et devoirs Responsabilit Critres de jugement Loyaut Relations hirarchiques Logique de l'honneur Fixs par le rang Individu est seul juge Volontairement flous Aux hommes Lgitimit due au rang Culture amricaine Echange "fair" tablis suivant un contrat Fixe par le contrat Ncessairement clairs A la rgle Position de mandataire

Les phases du processus rationnel de contrle (Bouquin, 2006)

Phases du processus normatif Conditions d'application requises

Finalisation ("Avant")
Dfinir les buts recherchs Buts crdibles, "avouables" et convergence sur eux Les exprimer en objectifs, chiffrs, Capacit quantifier les productions et rsultats avec chancier attendus, capacit analytique suffisante, savoir dcliner des buts dans le temps, savoir prvoir, faire des scenarios,... Identifier et mobiliser les moyens Bonne connaissance de la technologie adapts, les ressources Clarifier lautorit de chacun des Le formel et l'informel : diffrence entre pouvoir et acteurs impliqus autorit, stratgie des acteurs, internes et externes Les relations entre eux (relations verticales et horizontales), Convenir des critres et des Quantification possible ? Possibilit analytique de normes des sanctions relier des inputs "contrlables" des outputs ? Jugement ou donne externe ? Dfinir les dates de mesure de Possibilit d'anticiper des cycles significatifs ces performances.

Les phases du processus rationnel de contrle (Bouquin, 2006)

Phases du processus normatif Vigilance : o en sommes-nous ? Anticipation : allons-nous vers l'objectif ? Pourquoi ? Identification et mise en oeuvre des actions correctives Mesurer les rsultats Conditions d'application requises

3 types de mesures (Merchant, 2006)

1.

Pilotage ("Pendant")
Qualit du systme d'information Capacits prvoir court terme et utilit du pass. Routine ou innovation ? Quel apprentissage ? Connaissance de la relation finsmoyens Quantification ou accord sur un expert ; pas de rmanence dans le temps (phnomne des "bombes retardement" )

2.

3.

Postvaluation ("Aprs")

Mesures bases sur le march (ex : primes en fonction du cours de bourse, stock options) Mesures comptables et financires (ex : rsultat, rentabilit, profit rsiduel) Combinaison de mesures (ex : BSC, mesures non financires)

Identifier les rles des responsables, Capacit modliser les relations entits, procdures, outils, etc causes-effets

Principaux schmas et tableaux du cours

Quelle mesure choisir?

Base sur le march Congruence Contrlabilit Forte Moyenne pour le top management et ngligeable pour les autres ? Oui Rapide Trs faible Comptable Combinaison

Choix faire (Merchant, 2006)

1.

Faible Varie

? Varie

2. 3.

Fiabilit, fidlit, sensibilit Simplicit, clart, lisibilit Rapidit dobtention Cot dobtention

? Oui Rapide Faible

? Dpend Dpend Peut tre lev

4. 5.

Le type de mesures Les rgles de mesure Limportance relative de chacune des mesures Les standards et les objectifs atteindre Le type de boni Il nexiste pas rellement de bonne thorie de la mesure

Les dimensions de la performance oprationnelle

Cots/Productivit

Les leviers de contrle

La stratgie comme une Perspective Communiquer la vision et obtenir ladhsion La stratgie comme une Position Communiquer le domaine stratgique et dlimiter le territoire

Systmes de croyances
Valeurs fondamentales

Systmes gardefous
Risques viter

Stratgie
Incertitudes stratgiques Variables critiques de performance

Qualit

Flexibilit/ Dlais

Systmes de contrle interactif

La stratgie comme un Processus Communiquer les incertitudes stratgiques, exprimenter et apprendre

Systmes de contrle diagnostique

La stratgie comme un Plan Communiquer les plans et objectifs et sassurer quils seront raliss

Systmes diagnostiques / interactifs

Leviers de contrle Nature des systmes Systmes diagnostiques Systmes de feedback utiliss pour surveiller les rsultats et corriger les dviations par rapport aux standards de performance fixs au pralable Fournir la motivation, les ressources, et linformation pour sassurer que les stratgies et les buts seront atteints Crer une pression (mais risque d'effets pervers si les objectifs sont trop durs atteindre) Variables de performance critique (FCS) Pas de surprise Systmes interactifs Systmes de contrle que les managers utilisent pour simpliquer rgulirement et personnellement dans la prise de dcision des subordonns Faire converger lattention organisationnelle sur les incertitudes stratgiques et provoquer lmergence de nouvelles initiatives et stratgies Stimuler le dialogue et organiser l'apprentissage Incertitudes stratgiques (FSR) Recherche crative
Leviers de contrle Nature des systmes Objectif

Systmes de croyance / gardefous

Systmes de croyance Elments explicites de valeurs partages qui dfinissent les valeurs de base, le but et la direction Fourni llan et la direction qui doivent guider la recherche dopportunits stratgiques Doit promouvoir lengagement des subordonns et leur permettre de comprendre leur place dans lorganisation Valeurs cls Dclarations de mission Dclarations de la vision Credos Dclaration des objectifs Systmes garde-fous Limites formelles et rgles qui doivent tre respectes sous peine de sanctions Permet la crativit individuelle dans un cadre de libert dfini en prcisant ce quil ne faut pas faire

Objectif des systmes

Variables cls Exemples

Risques viter Rgles claires, limites, et proscriptions : codes de conduite de lactivit ou codes dthique, outils de planning stratgiques, systme de budgtisation des investissements

Variables cls But du systme

Principaux schmas et tableaux du cours

Contrle interactif et apprentissage stratgique

Vision de la direction Stratgie de domaine Incertitudes stratgiques

Sur quoi le contrle doit-il porter ?

(Simons, 2000)
Contrler les inputs si
Il est impossible de suivre le processus ou les outputs Le cot des inputs est lev relativement la valeur des outputs (ex.: un mtal prcieux dans les composants informatiques) La qualit et la scurit sont importantes

Contrler le processus si
Le processus peut tre observ et/ou mesur Le cot de mesure/suivi du processus est faible La standardisation est importante pour la qualit et/ou la scurit Les relations causes/effets sont comprises

Contrler les output si

Les outputs peuvent tre observs et/ou mesurs Le cot de mesure/suivi des outputs est faible Les relation causes/effets ne peuvent tre bien comprises La libert dinnovation est souhaite

Apprentissage

Choix

Dbats et dialogue Signal

Systmes de contrle interactifs

Grille de lecture : proposition

Propositions
Rester raliste Penser aux effets aux fonctions manifestes ET aux fonctions latentes ET aux effets inattendus Ne pas se laisser entraner par les sirnes de la modernit et de la nouveaut

Contrle de gestion Spcificits de lancien systme Nouveauts Effets attendus Effets inattendus

Contrles administratifs

Contrles sociaux

La carte stratgique (BSC strategy map)

Crer de la valeur pour lactionnaire
Valeur actionnariale, rentabilit financires

Mthode
Proposer un raisonnement structur, concis et lisible Faire des tableaux viter la paraphrase Utiliser les concepts

Perspective financire

Stratgie de croissance

Stratgie de productivit

Construire la confiance Nouvelles sources de revenus

Augmenter la valeur du client Profitabilit dun client

Amliorer la structure de cots Cot unitaire

Amliorer lutilisation des actifs Utilisation des actifs

Acquisition dun client

Client captif

Parts de march Produit leader Intimit client

Perspective client
Prix

Proposition de valeur au client Excellence oprationnelle

Attributs du produit / service Qualit Dlais Fonction Services associs Service Relation client Image Marque

Customer Satisfaction

Construire la confiance

Augmenter la valeur client (Gestion du processus clien)

Atteindre lexcellence oprationnelle (Processus oprationnels et logistiques)

Etre un bon voisin (Processus lgal et environnemental)

Perspective interne

(Processus dinnovation)

Perspective dapprentissage et de croissance

Un personnel form et motiv

Comptences stratgiques Technologies stratgiques Climat propice laction