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CDU: 658.56:006.83(083.13)

NOV 1993

NBR ISO 9004-4

Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade

ABNT-Associao Brasileira de Normas Tcnicas
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Parte 4: Diretrizes para melhoria da qualidade

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CB-25 - Comit Brasileiro da Qualidade CE-25:000-02 - Comisso de Estudo de Sistemas da Qualidade NBR ISO 9004-4 - Quality management and quality system elements Part 4: Guidelines for quality improvement Descriptors: Quality management. Quality assurance. Quality systems. General conditions A presente Norma equivalente ISO 9004-4:1993 Descritores: Gesto da qualidade. Garantia da qualidade. Sistemas da qualidade. Condies gerais 23 pginas

SUMRIO
Introduo 1 Objetivo 2 Referncia normativa 3 Definies 4 Conceitos fundamentais 5 Gesto para melhoria da qualidade 6 Metodologia para a melhoria da qualidade 7 Ferramentas e tcnicas de suporte ANEXOS A - Ferramentas e tcnicas de suporte B - Bibliografia

clientes. Todo membro de uma organizao deve se conscientizar de que todos os processos podem ser executados com mais eficincia e eficcia, com menos perdas e menor consumo de recursos. O aumento da eficcia e da eficincia beneficia os clientes, a organizao e seus membros e a sociedade como um todo. A melhoria contnua da qualidade aumenta a capacidade de competio de uma organizao e a capacidade dos seus membros em contribuir, crescer e superar-se.

1 Objetivo Introduo
Na implementao de um sistema da qualidade (como, por exemplo, o descrito na NBR 19004 (ISO 9004)), a gesto de uma organizao deve garantir que o sistema venha facilitar e promover a melhoria contnua da qualidade. Um objetivo constante da gesto, envolvendo todas as funes, em todos os nveis de uma organizao, deve ser o de empenhar-se para proporcionar a satisfao do cliente e a melhoria contnua da qualidade. A qualidade dos produtos e servios importante para a competitividade. A melhoria contnua da qualidade necessria ao aumento da competitividade de uma organizao. Deve-se enfatizar que em todas as estratgias inovadoras para a introduo de um novo produto, servio ou tecnologia de processo, a melhoria contnua da qualidade deve ser considerada. A motivao para a melhoria da qualidade decorrente da necessidade de prover maior valor e satisfao aos Esta NBR ISO 9004-4 constitui um conjunto de diretrizes de gesto, destinado implementao da melhoria contnua da qualidade numa organizao. As maneiras de adotar e implementar estas diretrizes dependem de fatores como: cultura, tamanho e natureza da organizao, tipos de produtos ou servios oferecidos, necessidades dos mercados e dos clientes servidos. Portanto, uma organizao deve desenvolver um processo de melhoria adequado s suas prprias necessidades e recursos. Esta NBR ISO 9004-4 no se destina a usos contratuais, de regulamentao ou de certificao.

2 Referncia normativa
A norma a seguir contem disposies que, atravs de referncias neste texto, constituem prescries

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desta NBR ISO 9004-4. Na data da publicao desta NBR ISO 9004-4, a edio indicada era vlida. Como todas as normas esto sujeitas a revises, as partes interessadas nos acordos baseados nesta NBR ISO 9004-4 so encorajadas a verificar a possibilidade de utilizao da edio mais recente da norma indicada a seguir. A ABNT mantm registros das normas vlidas atualmente. NBR ISO 8402:1993, Gesto da qualidade e garantia da qualidade - Terminologia.

sos, para prover benefcios adicionais para a organizao e seus clientes. 3.4 Perdas da qualidade Perdas decorrentes da no percepo do potencial de recursos nos processos e atividades.
NOTA - Como exemplos de perdas da qualidade podem ser citados: a perda da satisfao do cliente, a perda da oportunidade de acrescentar mais valor para o cliente, para a organizao ou para a sociedade, bem como o desperdcio de recursos. As perdas da qualidade so um subconjunto dos custos da qualidade (ver 4.3).

3 Definies
Para os propsitos desta NBR ISO 9004-4, aplicam-se as definies contidas na NBR ISO 8402, juntamente com as definies a seguir. 3.1 Processo Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformam entradas em sadas.
NOTA - Os recursos podem incluir o pessoal, as instalaes, os equipamentos, a tecnologia e a metodologia.

3.5 Ao preventiva Ao tomada para eliminar as causas de uma no-conformidade potencial, defeito ou outra situao indesejvel, para prevenir sua ocorrncia. 3.6 Ao corretiva Ao tomada para eliminar ou reduzir as causas de uma no-conformidade existente, defeito ou outra situao indesejvel, com vistas a prevenir sua repetio.
NOTA - Aes para corrigir as sadas do processo incluem reparo, retrabalho ou ajuste, tomadas para eliminar no-conformidades, defeitos ou outras sadas de processo indesejveis.

3.2 Cadeia de suprimento Conjunto de processos inter-relacionados que recebe as entradas dos fornecedores, agrega valor a estas entradas e produz sadas para clientes.
NOTAS 1 As entradas e sadas podem ser tanto produtos como servios. 2 Os clientes e fornecedores podem ser externos ou internos organizao. 3 Uma cadeia de suprimento ilustrada na Figura 1.

4 Conceitos fundamentais
4.1 Princpios de melhoria da qualidade A qualidade dos produtos, servios e outras sadas de uma organizao determinada pela satisfao dos clientes que os utilizam e resulta da eficincia e da eficcia dos processos que os criam e os mantm. Melhoria da qualidade obtida atravs da melhoria dos processos. Qualquer atividade ou parte de um trabalho, dentro de uma organizao, inclui um ou mais processos. Melhoria da qualidade uma atividade contnua que tem por objetivo aumentar cada vez mais a eficincia e a eficcia dos processos.

3.3 Melhoria da qualidade Aes tomadas dentro de uma organizao com o propsito de aumentar a eficincia e a eficcia dos proces-

Figura 1 - Cadeia de suprimento

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Esforos para a melhoria da qualidade devem ser direcionados no sentido de buscar, constantemente, as oportunidades de melhoria, em vez de aguardar que um problema venha a revelar tais oportunidades. Corrigir as sadas do processo reduz ou elimina um problema j ocorrido. Aes preventivas e corretivas eliminam ou reduzem as causas de um problema e, portanto, de alguma ocorrncia futura. Conseqentemente, aes preventivas e corretivas aperfeioam os processos de uma organizao e so essenciais para a melhoria da qualidade. 4.2 Ambiente para melhoria da qualidade
4.2.1 Responsabilidade e liderana da administrao

4.2.3 Metas de melhoria da qualidade

As metas de melhoria da qualidade devem ser estabelecidas em toda a organizao. Estas devem estar intimamente integradas s metas globais da empresa e enfocar a crescente satisfao do cliente e a eficincia e a eficcia do processo. As metas de melhoria da qualidade devem ser bem definidas de forma que os progressos possam ser mensurados, bem como devem ser claramente compreendidas, desafiadoras e pertinentes. As estratgias para a consecuo das metas devem estar acordadas entre todos aqueles que participam do trabalho. Metas de melhoria da qualidade devem ser submetidas regularmente anlise crtica e devem refletir as mudanas de expectativas dos clientes.
4.2.4 Comunicao e trabalho em equipe

A responsabilidade e a liderana para criar um ambiente para a melhoria contnua da qualidade pertencem ao nvel mais alto da administrao. Os gerentes transmitem a liderana e o compromisso necessrios criao desse ambiente, por meio de suas prprias aes, constncia e alocao de recursos. Os gerentes promovem a melhoria da qualidade, por meio da comunicao de objetivos e metas, da melhoria contnua de seus prprios processos de trabalho, do fomento a um ambiente de comunicao aberta, de trabalho em equipe e de respeito pelo indivduo, bem como atravs da capacitao e delegao de autoridade, para que todos na organizao melhorem seus processos de trabalho.
4.2.2 Valores, atitudes e condutas

A comunicao aberta e o trabalho em equipe removem as barreiras organizacionais e pessoais que interferem na eficincia, na eficcia e na melhoria contnua dos processos. A comunicao aberta e o trabalho em equipe devem-se estender a toda a cadeia de suprimento, incluindo os fornecedores e clientes. Comunicao e trabalho em equipe requerem confiana. Confiana essencial ao envolvimento de todos na identificao e acompanhamento das oportunidades de melhoria.
4.2.5 Reconhecimento

Um ambiente propcio melhoria da qualidade requer freqentemente a adoo de um novo conjunto de valores, atitudes e condutas compartilhados, os quais so dirigidos satisfao das necessidades dos clientes e ao estabelecimento de metas cada vez mais desafiadoras. Valores, atitudes e condutas essenciais melhoria contnua da qualidade implicam em: - concentrar ateno na satisfao das necessidades dos clientes interno e externo; - envolver toda a cadeia de suprimento na melhoria da qualidade, desde os fornecedores at os clientes; - demonstrar o compromisso, a liderana e o envolvimento da administrao; - enfatizar a melhoria da qualidade como sendo parte do trabalho de todos, tanto atravs do trabalho de equipe, quanto em atividades individuais; - abordar os problemas atravs da melhoria dos processos; - melhorar continuamente todos os processos; - estabelecer comunicao aberta com acesso a dados e informaes; - promover o trabalho em equipe e o respeito aos indivduos; - tomar decises baseadas na anlise de dados.

O processo de reconhecimento encoraja as aes coerentes com os valores, as atitudes e as condutas necessrias para a melhoria da qualidade (ver item 4.2.2). Os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desenvolvimento e o crescimento dos indivduos e consideram os fatores que influenciam o desempenho do trabalho individual (por exemplo, oportunidade, organizao, ambiente). Alm disso, os processos de reconhecimento bem-sucedidos enfatizam o desempenho e o reconhecimento do grupo, incentivando uma realimentao freqente e informal.
NOTA - Os sistemas de premiao devem ser consistentes com o processo de reconhecimento. Em particular, o sistema de recompensa deve evitar a competio interna destrutiva. 4.2.6 Educao e treinamento

Educao e treinamento contnuos so essenciais para todos. Os programas de educao e treinamento so importantes para criar e manter um ambiente propcio melhoria da qualidade. Todos os membros de uma organizao, inclusive os dos mais altos nveis da administrao, devem ser instrudos e treinados em princpios e prticas da qualidade e na aplicao de mtodos apropriados de melhoria da qualidade, compreendendo tambm o uso de suas ferramentas e tcnicas. Todos os programas de educao e treinamento devem ser analisados criticamente quanto sua coerncia com os princpios e prticas da qualidade. A eficcia da educao e do treinamento deve ser avaliada regularmente. Treinamento separado da aplicao raramente efetivo (ver 7.3)

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4.3 Perdas da qualidade As oportunidades de reduo de perdas da qualidade orientam os esforos para a melhoria da qualidade. As perdas da qualidade devem ser relacionadas aos processos que as causam. importante, pelo menos, estimar as perdas da qualidade, mesmo aquelas que so difceis de medir, tais como: perda da harmonia na relao com o cliente e na utilizao de todo o potencial humano. As organizaes devem reduzir as perdas da qualidade, usando todas as oportunidades de melhoria da qualidade.

- medio e rastreamento da reduo de perdas da qualidade; - desenvolvimento e manuteno de um ambiente que propicie a habilitao, e que responsabilize todos os membros da organizao pela melhoria contnua da qualidade. Dentro dos processos que fluem atravs dos limites organizacionais, as responsabilidades para a melhoria da qualidade implicam em: - definir e concordar com o objetivo de cada processo e a sua relao com os objetivos da organizao; - estabelecer e manter a comunicao entre os departamentos; - identificar os clientes internos e externos do processo e determinar suas necessidades e expectativas; - traduzir as necessidades e expectativas do cliente em requisitos especficos do cliente; - identificar os fornecedores relativos ao processo e comunicar-lhes as necessidades e expectativas dos seus clientes; - procurar oportunidades de melhoria do processo, alocando os recursos para este fim e supervisionando a implementao dessas melhorias. 5.2 Planejamento para melhoria da qualidade Planos de melhoria da qualidade devem fazer parte do plano de negcios da organizao. A administrao deve fixar as metas de melhoria da qualidade em seu sentido mais amplo, incluindo a reduo de perdas da qualidade. Dentro do ciclo de planejamento de negcios, devem ser desenvolvidos planos que proporcionem a orientao estratgica e os direcionamentos necessrios consecuo das metas de melhoria da qualidade e implementao da poltica da qualidade. Estes planos devem abordar as perdas da qualidade mais importantes e devem ser desdobrados para todas as funes e de todos os nveis da organizao. O desenvolvimento dos planos para a melhoria da qualidade deve envolver todo o pessoal da organizao, inclusive seus clientes e fornecedores. O envolvimento de todos aumenta significativamente as oportunidades de melhoria. Os planos para a melhoria da qualidade so implementados freqentemente atravs de um conjunto de projetos e atividades especfico de melhoria da qualidade . A administrao deve ter o cuidado de monitorar e controlar tais atividades de implementao, garantindo, assim, sua integrao s metas gerais e aos planos de negcios da organizao. Os planos de melhoria da qualidade devem enfocar oportunidades identificadas recentemente e em reas que no apresentaram progresso suficiente. O processo de planejamento deve possuir informaes, vindas de todos os nveis da organizao, de anlise crtica dos resultados obtidos e dos fornecedores e clientes.

5 Gesto para melhoria da qualidade

Embora a aplicao de qualquer uma das tcnicas descritas no anexo promova alguma melhoria adicional, todo seu potencial somente ser atingido se as mesmas forem aplicadas e coordenadas dentro de um quadro estruturado que requer organizao, planejamento, medio e anlise crtica de todas as atividades de melhoria da qualidade. 5.1 Organizao para melhoria da qualidade Uma das maneiras efetivas de organizar a melhoria da qualidade a identificao das oportunidades de melhoria, tanto verticalmente, dentro da hierarquia organizacional, quanto horizontalmente, ao longo dos processos que fluem atravs dos limites organizacionais. Para organizar a melhoria da qualidade, deve-se levar em considerao os meios de: - prover poltica, estratgia, principais metas de melhoria da qualidade, orientao geral, suporte e coordenao ampla das atividades de melhoria da qualidade da organizao; - identificar as necessidades e metas interfuncionais de melhoria da qualidade e destinar recursos para sua consecuo; - perseguir as metas de melhoria da qualidade atravs de atividades em grupo, dentro de suas respectivas reas de responsabilidade e autoridade diretas; - encorajar todos os membros da organizao a perseverar nas atividades de melhoria da qualidade relacionadas com seu trabalho e coordenar estas atividades; - analisar criticamente e avaliar o progresso das atividades de melhoria da qualidade. Dentro da hierarquia organizacional, as responsabilidades quanto melhoria da qualidade incluem: - processos de gesto, tais como: definio da misso da organizao, planejamento estratgico, explicitao de funes e responsabilidades, obteno e alocao de recursos, educao, treinamento e reconhecimento; - identificao e planejamento da melhoria contnua dos processos de trabalho da organizao; - identificao e planejamento da melhoria contnua dos processos de suporte administrativo da organizao;

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5.3 Medio da melhoria da qualidade A organizao deve desenvolver um sistema de medio adequado natureza das suas operaes. Um sistema de medies objetivas deve ser estabelecido para identificar e diagnosticar oportunidades de melhoria e para medir os resultados das atividades de melhoria da qualidade. Um sistema bem desenvolvido inclui medio em unidades, departamentos, interfuncional e em nvel global da organizao. As medies devem se relacionar s perdas da qualidade associadas satisfao do cliente, eficincia do processo e s perdas relativas sociedade. a) Os indicadores das perdas da qualidade associadas satisfao dos clientes podem ser baseadas em informaes obtidas de levantamentos de clientes atuais ou potenciais, de levantamentos de produtos e servios dos concorrentes, de registros de desempenho de servios ou de produtos, de alteraes de rendimentos, de inspees de rotina feitas pelo pessoal de servios, de informaes das equipes de vendas e de servios e de queixas e reclamaes dos clientes. b) Os indicadores das perdas da qualidade, associadas eficincia do processo, podem ser baseadas no trabalho, no capital, na utilizao do material, na produo, seleo, correo ou sucateamento de sadas de processo no satisfatrio, nos reajustes do processo, no tempo de espera, ciclos de vida, no desempenho das entregas, nos projetos redundantes desnecessrios, no tamanho de inventrios e nas medidas estatsticas referentes capacidade e estabilidade do processo. c) Os indicadores das perdas da qualidade para a sociedade podem ser baseadas na falta de percepo do potencial humano (p.ex., como indicado em levantamentos sobre a satisfao dos empregados), em danos causados por poluio e disposio de refugos, e ainda a exausto de recursos escassos. O fenmeno da variabilidade comum a todas as medies. As tendncias reveladas pelas medies devem ser interpretadas estatisticamente. As tendncias de medies e de rastreamento a partir de uma linha bsica de desempenhos passados so importantes, juntamente com o estabelecimento e o atingimento numrico de certos objetivos. A medio reala a identificao do problema baseado em fatos. As medies devem ser descritas e analisadas criticamente como parte integrante do relatrio gerencial e das prticas de controle da organizao. As pessoas e as organizaes envolvidas no processo de melhoria devem ser informadas de seu progresso, de maneira significativa e mensurvel, a partir das suas perspectivas. 5.4 Anlise crtica das atividades de melhoria da qualidade Anlises crticas regulares das atividades de melhoria da qualidade devem ser realizadas em todos os nveis da administrao para garantir que: - a organizao para melhoria da qualidade est funcionando efetivamente;

- planos para a melhoria da qualidade so adequados e esto sendo seguidos; - medies para a melhoria da qualidade so apropriadas e suficientes, e indicam progresso satisfatrio; - resultados da anlise crtica so includos no prximo ciclo de planejamento. Nos casos em que forem verificadas discrepncias, devem ser tomadas as medidas apropriadas.

6 Metodologia para a melhoria da qualidade

Quando uma organizao persiste nos projetos e nas atividades de melhoria da qualidade, atravs de uma srie de etapas consistente e disciplinada, baseada na coleta e anlise de dados, haver um acmulo constante de benefcios decorrentes da melhoria da qualidade. 6.1 Envolvimento de toda a organizao Quando uma organizao est bem motivada e gerenciada para a melhoria da qualidade, implementa-se uma srie de projetos e atividades de melhoria da qualidade, de complexidade varivel, por todos os membros e em todos os nveis da organizao. Projetos e atividades de melhoria da qualidade tornam-se uma parte normal do trabalho de cada membro da organizao, e variam desde aqueles que precisam de uma equipe de gerncia, ou interfuncional, at aqueles que so selecionados e implementados por equipes ou membros individuais. Um projeto ou uma atividade de melhoria da qualidade se inicia com o reconhecimento de uma oportunidade de melhoria. Este reconhecimento pode ocorrer com base nos indicadores de perdas da qualidade e/ou por comparaes competitivas (Benchmarks) com as organizaes reconhecidas como lderes em determinada rea. Uma vez definido, o projeto, ou a atividade de melhoria da qualidade, prossegue, passando por uma srie de etapas e completado com a implementao de aes preventivas e corretivas no processo, de modo a atingir e manter o novo nvel, melhorado, de desempenho. Depois de concludos estes projetos e atividades, so selecionados e implementados novos projetos e atividades de melhoria da qualidade. 6.2 Incio de projetos ou atividades para melhoria da qualidade Todos os membros da organizao so envolvidos desde o incio dos projetos ou atividades de melhoria da qualidade. A necessidade, a abrangncia e a importncia de um projeto ou atividade de melhoria da qualidade devem ser claramente definidas e demonstradas. A definio deve incluir a experincia e o histrico pertinentes, as perdas da qualidade associadas e a situao atual, se possvel, expressa em termos numricos especficos. Uma pessoa ou uma equipe, incluindo o seu lder, deve ser designada para o projeto ou atividade. necessrio estabelecer um programa e alocar os recursos adequados. Alm disso, devem ser fornecidos meios para anlises crticas peridicas da abrangncia do programa, dos recursos alocados e do progresso conseguido.

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6.3 Investigao das possveis causas O objetivo desta etapa ampliar a compreenso sobre a natureza do processo a ser melhorado atravs de coleta, validao e anlise de dados. A coleta dos dados deve ser sempre feita de acordo com um plano cuidadosamente elaborado. importante realizar a investigao das possveis causas com a mxima objetividade, sem quaisquer preconceitos sobre que causas ou sobre que aes preventivas ou corretivas possam ser tomadas. As decises, portanto, sero baseadas em fatos. 6.4 Estabelecimento das relaes de causa e efeito A anlise dos dados tem por fim conseguir uma viso da natureza do processo a ser melhorado e formular as possveis relaes entre causa e efeito. essencial distinguir entre coincidncia e relaes de causa e efeito. As relaes que parecem apresentar um alto grau de consistncia com os dados precisam ser testadas e confirmadas com base em novos dados coletados e de acordo com um plano cuidadosamente construdo. 6.5 Tomada de aes preventivas ou corretivas Depois das relaes de causa de efeito serem estabelecidas, devem ser desenvolvidas e avaliadas as propostas alternativas para as aes corretivas ou preventivas voltadas para as causas. Os membros da organizao, os quais sero envolvidos na implementao destas aes, devem examinar as vantagens e desvantagens de cada proposta. A implementao bem-sucedida depende da cooperao de todas as pessoas envolvidas.
NOTA - Melhorias da qualidade so obtidas pela tomada de aes preventivas ou corretivas no processo, de forma a produzir sadas mais satisfatrias e/ou reduzir a freqncia de sadas nosatisfatrias. Confiar inicialmente na correo das sadas de processos, tais como reparo, retrabalho ou seleo, perpetua as perdas da qualidade.

ou administrativas, educao e treinamento necessrios e a certeza de que estas mudanas passaram a fazer parte do trabalho de cada funcionrio envolvido. O processo melhorado necessita ser controlado, considerando-se o novo nvel de desempenho. 6.8 Continuidade da melhoria Quando se consegue obter a melhoria desejada, devem ser selecionados e implementados novos projetos ou atividades de melhoria da qualidade. J que sempre possvel obter melhorias adicionais da qualidade, pode-se repetir um projeto ou atividade de melhoria, baseando-se em novos objetivos. Mas para cada projeto ou atividade de melhoria aconselhvel estabelecer prioridades e delimitao de tempo. As delimitaes de tempo no devem restringir as atividades efetivas de melhoria da qualidade.
NOTA - O ciclo planejar-fazer-checar-agir usado para uma melhoria contnua da qualidade. Neste documento, a metodologia de melhoria da qualidade enfatiza as fases de checar-agir deste ciclo.

7 Ferramentas e tcnicas de suporte

As decises baseadas em anlises de situaes e de dados desempenham um importante papel em projetos e atividades de melhoria da qualidade. O sucesso dos projetos e atividades de melhoria da qualidade aumentado atravs da aplicao adequada de tcnicas e ferramentas desenvolvidas para este fim. 7.1 Ferramentas para os dados numricos Quando possvel, as decises de melhoria da qualidade devem ser baseadas em dados numricos. As decises relativas a diferenas, tendncias e mudanas, em dados numricos, devem ser baseadas numa interpretao estatstica adequada. 7.2 Ferramentas para dados no-numricos Certas decises de melhoria da qualidade podem ser baseadas em dados no-numricos. Estes dados desempenham um papel importante no marketing, pesquisas e desenvolvimento e nas decises gerenciais. Devem ser usadas ferramentas apropriadas para processar adequadamente este tipo de dados, transformando-os numa informao til para a tomada de deciso. 7.3 Treinamento para aplicao de ferramentas e tcnicas Todos os membros de uma organizao devem receber treinamento para usar as ferramentas e tcnicas de melhoria da qualidade de maneira a melhorar seus processos de trabalho. Treinamento separado da aplicao, raramente se mostra efetivo. O anexo desta Norma descreve algumas das numerosas tcnicas e ferramentas que tm sido desenvolvidas. A tabela 1 relaciona estas tcnicas e ferramentas e suas aplicaes na melhoria da qualidade. Para aplicaes especficas, outras ferramentas e tcnicas podem ser mais apropriadas.

6.6 Confirmao da melhoria Depois da implementao das aes preventivas ou corretivas, dados apropriados tm que ser coletados e analisados para confirmar que uma melhoria foi implementada. Os dados devem ser coletados sobre a mesma base dos anteriores, destinados a investigar e determinar relaes de causa e efeito. As investigaes so necessrias para detectar a ocorrncia de efeitos colaterais, desejveis ou indesejveis, que tenham sido inseridos no processo. Se depois da execuo das aes preventivas ou corretivas continuarem ocorrendo resultados indesejveis, praticamente com a mesma freqncia dos anteriores, ser necessrio redefinir o projeto ou a atividade de melhoria da qualidade desde a etapa inicial. 6.7 Manuteno dos ganhos Depois de confirmada a melhoria da qualidade, necessrio mant-la. Isto normalmente envolve uma mudana das especificaes e/ou procedimentos e prticas operacionais

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Tabela 1 - Ferramentas e tcnicas para a melhoria da qualidade Subitem A.1 Ferramentas ou tcnicas Formulrio de coleta de dados Aplicao Coletar sistematicamente os dados para obter um quadro claro dos fatos.

Ferramentas e tcnicas para dados no-numricos A.2 Diagrama de afinidade Organizar em grupos um grande nmero de idias, opinies, ou preocupaes sobre um tpico especfico. Comparar um processo com os de lderes reconhecidos, para identificar as oportunidades de melhoria da qualidade. Identificar possveis solues para problemas e oportunidades potenciais de melhoria da qualidade. . Analisar e comunicar relaes do diagrama de causa e efeito . Facilitar a resoluo de problemas de sintoma para a causa, at a soluo. A.6 Diagrama de fluxo . Descrever um processo existente. . Projetar um processo novo. A.7 Diagrama de rvore Mostrar as relaes entre um tpico e os seus elementos componentes.

A.3

Benchmarking

A.4

Brainstorming

A.5

Diagrama de causa e efeito

Ferramentas e tcnicas para dados numricos A.8 Grfico de controle . Diagnstico: avaliar a estabilidade do processo. . Controle: determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido como est. . Confirmao: confirmar uma melhoria de um processo. A.9 Histograma . Apresentar o padro de variao de dados. . Comunicar visualmente informaes sobre o comportamento do processo. . Decidir onde devem ser concentrados os esforos para a melhoria. A.10 Diagrama de Pareto . Apresentar por ordem de importncia a contribuio de cada item para o efeito total. . Classificar oportunidades para a melhoria. A.11 Diagrama da disperso . Descobrir e confirmar relaes entre dois conjuntos de dados associados. . Confirmar relaes antecipadas entre dois conjuntos de dados associados.

/ANEXOS

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ANEXO A (normativo)
Ferramentas e tcnicas de suporte Este anexo introduz algumas das ferramentas e tcnicas mais comuns usadas como suporte na melhoria da qualidade, as quais servem para analisar dados numricos e no-numricos. Os formulrios de coleta de dados so apresentados primeiro, uma vez que eles se aplicam a ambos os tipos de dados. As ferramentas para dados nonumricos so apresentadas, seguidas pelas ferramentas para dados numricos. Nota da verso brasileira: Para maiores informaes a respeito das aplicaes destas tcnicas e ferramentas, recomenda-se a consulta bibliografia pertinente ao assunto. Cada ferramenta ou tcnica apresentada na seguinte forma: a) Aplicao: - O uso da ferramenta ou tcnica na melhoria da qualidade. b) Descrio: - Breve descrio sobre a ferramenta ou tcnica. c) Procedimento: - O procedimento passo a passo para a utilizao da ferramenta ou tcnica. d) Exemplo: - Um exemplo da utilizao da ferramenta ou tcnica. f) Analisar criticamente e corrigir o formulrio, se necessrio. A.1.4 Exemplo O nmero de defeitos de cada tipo na reproduo, atribuveis a cada causa pode ser coletado no formulrio da tabela A.1.

A.2 Diagrama de afinidade

A.2.1 Aplicao O diagrama de afinidade usado para organizar em grupos um grande nmero de idias, opinies, ou preocupaes relativas a determinado tpico. Descrio Quando se coleta um grande nmero de idias, opinies e outras preocupaes relativas a determinado tpico, esta ferramenta organiza a informao em grupos, baseados numa relao natural que existe entre elas. O processo se destina a estimular a criatividade e a participao total. Ele funciona melhor com grupos de tamanho limitado ( recomendado, no mximo, oito participantes), onde as pessoas esto acostumadas a trabalhar juntas. Esta ferramenta usada freqentemente para organizar as idias geradas por brainstorming. A.2.2 Procedimento

A.1 Formulrio de coleta de dados

A.1.1 Aplicao O formulrio de coleta de dados usado para coletar sistematicamente os dados para obter um quadro claro dos fatos. A.1.2 Descrio O formulrio serve de modelo para a coleta e o registro de dados. Ele promove a coleta de dados de maneira consistente, facilitando a sua anlise. A.1.3 Procedimento a) Determinar o objetivo especfico para a coleta destes dados (as questes a serem dirigidas). b) Identificar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questes). c) Determinar como os dados sero analisados e por quem (ferramentas estatsticas). d) Elaborar um formulrio para registrar os dados. Prover espao para registrar as informaes sobre - quem coletou os dados; - onde, quando e como os dados foram coletados. e) Testar previamente o formulrio, coletando e registrando alguns dados. - classificar os cartes que aparentemente so relacionados, em grupos; - limitar em dez o nmero de grupos sem forar a aglutinao de grupos constitudos de um nico carto em grupos maiores; - localizar ou criar um carto-guia que resuma os conceitos de cada grupo; - colocar o carto-guia em cima dos demais. e)Transferir as informaes dos cartes para relatrios, organizadas por grupos. A.2.3 Exemplo Requisitos para uma secretria eletrnica so mostrados na figura A.1 e tabela A.2 a)Estabelecer, em termos amplos, o tpico a ser estudado (detalhes podem prejudicar a resposta). b)Registrar em cartes o maior nmero possvel de idias, opinies e preocupaes individuais (um tpico por carto). c) Misturar os cartes, espalhando-os de forma aleatria. d)Agrupar os cartes relacionados, como segue:

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Tabela A.1 - Formulrio de coleta de dados Tipos de defeito Causas dos defeitos Mquinas emperradas Umidade Toner Condies das originais Outros (especificar) TOTAL Responsvel pela coleta de dados: Data: Onde: Como: Pginas faltantes Cpias borradas Cpias no ntidas Pginas fora de seqncia Totais

Registro de tempo e data Fone de ouvido Carto de referncia rpida Mensagens de tamanho varivel

Fcil de usar Instrues claras Fcil de apagar Apagar mensagens "selecionadas"

Controles claramente marcados Indica nmero de mensagens Pode operar a partir de telefone remoto Cdigo secreto de acesso

No conta nmero de ligaes cortadas

Figura A.1 - Exposio eletrnica conforme etapa c) de A.2.2

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Tabela A.2 - Dados organizados por grupos conforme etapa c) de A.2.2 Mensagens de tamanho varivel Registro de tempo e data No conta nmero de ligaes cortadas Indica o nmero de mensagens Cdigo secreto de acesso Fone de ouvido Instrues claras Carto de referncia rpida Controles claramente marcados Fcil de usar Pode operar de telefone remoto Fcil de apagar Apagar mensagens selecionadas Mensagens recebidas

Privacidade

Instrues

Controle

Apagamento e) Estabelecer os benchmarks: - identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade baseada em necessidades de clientes e no desempenho de competidores e nocompetidores.

A.3 Benchmarking
A.3.1 Aplicao Benchmarking usado para comparar um processo com os de lderes reconhecidos, para identificar as oportunidades para a melhoria da qualidade. A.3.2 Descrio O Benchmarking compara os processos e o desempenho de produtos e servios com os de lderes reconhecidos, permitindo identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparao de planos que resultaro em vantagem competitiva no mercado. A.3.3 Procedimento a) Determinar os itens para benchmark: - os itens devem ser as caractersticas chaves de processos e suas sadas; - as sadas do processo de benchmarking devem estar diretamente relacionadas s necessidades do cliente. b) Determinar em relao a quem ser estabelecido o benchmark: - organizaes tpicas podem ser competidores diretos e/ou no competidores reconhecidamente lderes no item de interesse. c) Coletar dados: - dados sobre o desempenho de processos e necessidades de clientes podem ser obtidos atravs de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e profissionais e peridicos tcnicos. d) Organizar e analisar os dados: - a anlise dirigida no sentido de estabelecer os melhores objetivos prticos para atingir todos os itens relevantes.

A.4 Brainstorming
A.4.1 Aplicao Brainstorming usado para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. A.4.2 Descrio Brainstorming uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma srie de idias, problemas ou questes. A.4.3 Procedimento H duas fases envolvidas: a) Fase de gerao O facilitador repassa as diretrizes e o objetivo da sesso de brainstorming e os membros da equipe elaboram uma relao das idias. O objetivo gerar o maior nmero possvel de idias. b) Fase de esclarecimento A equipe analisa a lista de idias para certificar-se que cada um entendeu todas as idias. A avaliao destas idias ser feita depois de terminada a sesso de brainstorming. As diretrizes para brainstorming incluem: - identificar o facilitador;

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- estabelecer claramente brainstorming;

objetivo

do

- Meio ambiente - Mquinas

- seqencialmente, cada membro da equipe apresenta uma nica idia por vez; - quando possvel, membros da equipe trabalham sobre as idias dos outros membros; - neste estgio, as idias no so criticadas, nem discutidas; - as idias so registradas onde todos os membros da equipe possam v-las; - o processo continua at que no haja mais gerao de idias; - ao final, todas as idias so criticadas para maior esclarecimento.

- Materiais - Medidas - Mtodos - Mo-de-obra c) Iniciar a elaborao do diagrama, definindo o efeito num retngulo no lado direito, colocando as categorias principais como alimentadores do retngulo do efeito. (ver figura A.2). d) Desenvolver o diagrama atravs de uma anlise criteriosa escrevendo as causas segundo seus nveis num procedimento que obedece a uma ordem crescente de nveis. Um diagrama bem desenvolvido no deve ter menos de dois nveis de ramificaes, e muitos tero trs ou mais nveis. (ver figura A.3). e) Selecionar e identificar um pequeno nmero de causas (trs a cinco) de nveis mais elevados, que provavelmente exercem uma grande influncia sobre o efeito e que requerem mais aes, tais como, coleta de dados, controle de esforos, etc.
NOTAS 1 Um mtodo alternativo para elaborar o diagrama de causa e efeito realizar brainstorming de todas as possveis causas e organiz-las em categorias e subcategorias, usando um diagrama de afinidade. 2 Em certos casos, pode ser vantajoso relacionar as principais etapas de um processo como categorias principais, por exemplo quando o fluxo de um processo o efeito considerado para a melhoria. Freqentemente usado um Diagrama de Fluxo na definio destas etapas. 3 Depois de elaborado, o diagrama pode se tornar uma ferramenta viva, introduzindo mais refinamento medida em que se ganha mais conhecimento e experincia. 4 O diagrama elaborado freqentemente por grupos, mas o trabalho pode ser feito por um indivduo com bastante conhecimento e prtica do processo.

A.5 Diagrama de causa e efeito

A.5.1 Aplicao Um diagrama de causa e efeito usado para: - analisar relaes de causa e efeito; - comunicar relaes de causa e efeito; - facilitar a resoluo de problemas do sintoma para a causa, at a soluo. A.5.2 Descrio O diagrama de causa e efeito uma ferramenta usada para analisar criteriosamente e expor as relaes entre um determinado efeito (como por exemplo variaes de uma caracterstica da qualidade) e suas causas potenciais. As vrias causas em potencial so organizadas em categorias principais e subcategorias, de maneira que seu formato se assemelhe a um esqueleto de peixe. Da, ser conhecido tambm como Diagrama Espinha-de-Peixe. A.5.3 Procedimento a) Definir o efeito de maneira clara e concisa. b) Definir as categorias principais de possveis causas. Os fatores a serem considerados incluem: - Dados e sistemas de informao

Figura A.2 - Diagrama inicial de causa e efeito

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Figura A.3 - Desenvolvimento do diagrama de causa e efeito

Figura A.4 - Exemplo de um diagrama de causa e efeito

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A.5.4 Exemplo A figura A.4 mostra um diagrama de causa e efeito para uma fotocpia de m qualidade.

A.6.2 Descrio Um diagrama de fluxo uma representao grfica das etapas de um processo, mostrando-se bastante til na investigao de oportunidades para a melhoria para obteno de um entendimento detalhado de como o processo realmente funciona. Ao examinar o modo como as vrias etapas do processo se relacionam umas com as outras, pode-se descobrir fontes potenciais de problemas. Os diagramas de fluxo aplicam-se a todos os aspectos de qualquer processo, desde o fluxo de materiais at a realizao de uma venda ou a assistncia tcnica de um produto. Os diagramas de fluxo so elaborados com smbolos facilmente identificveis. Os smbolos comumente usados esto representados na figura A.5.

A.6 Diagrama de fluxo

A.6.1 Aplicao O diagrama de fluxo usado para - descrever um processo existente, ou - projetar um novo processo.

Figura A.5 - Smbolos do diagrama de fluxo

Figura A.6 - Exemplo de um diagrama de fluxo

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A.6.3 Procedimento
A.6.3.1 Descrio de um processo existente

ciais. Pode ser usado para o planejamento e a soluo de problemas. A.7.3 Procedimento a) Estabelecer com clareza e simplicidade o tpico a ser estudado. b) Definir as principais categorias do tpico. (Usar brainstorming ou os cartes-guias do diagrama de afinidade). c) Elaborar o diagrama, colocando o tpico num retngulo do lado esquerdo. Ramificar as principais categorias lateralmente direita. d) Para cada categoria principal, definir os elementos componentes e quaisquer subelementos. e) Ramificar lateralmente direita os elementos componentes e os subelementos para cada categoria principal. f) Analisar criticamente o diagrama para certificar-se de que no h lacunas na lgica ou na seqncia. A.7.4 Exemplo O diagrama de rvore mostrado na figura A.7 representa uma secretria eletrnica.

a) Identificar o incio e o fim do processo. b) Observar todo o processo, do princpio ao fim. c) Definir as etapas no processo (atividades, decises, entradas e sadas). d) Elaborar um rascunho do diagrama de fluxo para representar o processo. e) Analisar criticamente o rascunho do diagrama de fluxo com as pessoas envolvidas no processo. f) Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta anlise crtica. g) Verificar o diagrama de fluxo com o processo real. h) Datar o diagrama de fluxo para futuras referncias e utilizaes. (Ele funciona como registro de como o processo realmente opera e pode ser usado tambm para identificar as oportunidades para a melhoria).
A.6.3.2 Elaborao de um novo processo

a) Identificar o incio e o fim do processo. b) Visualizar as etapas a serem realizadas no processo (atividades, decises, entradas e sadas). c) Definir as etapas do processo (atividades, decises, entradas e sadas). d) Elaborar um rascunho do diagrama de fluxo para representar o processo. e) Analisar criticamente o diagrama de fluxo com as pessoas que se espera ser envolvidas no processo. f) Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta an lise crtica. g) Datar o diagrama para futuras referncias e utilizaes. (Ele serve como registro de como o processo foi projetado para operar e pode tambm ser usado para identificar as oportunidades de melhoria para o projeto.) A.6.4 Exemplo O diagrama de fluxo mostrado na figura A.6 representa o processo de reproduo de um documento.

A.8 Grfico de controle

A.8.1 Aplicao O grfico de controle usado para os seguintes propsitos: a) Diagnstico: avaliar a estabilidade do processo. b) Controle: determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser mantido como est. c) Confirmao: confirmar uma melhoria de um processo. A.8.2 Descrio O grfico de controle uma ferramenta para distinguir variaes devidas a causas assinalveis ou especiais de variaes casuais inerentes ao processo. As variaes casuais repetem-se aleatoriamente dentro de limites previsveis. As variaes decorrentes de causas assinalveis ou especiais indicam a necessidade de identificar, investigar e colocar sob controle alguns fatores que afetam o processo. A elaborao de grficos de controle baseada em clculos estatsticos. Os grficos de controle usam dados operacionais para estabelecer os limites dentro dos quais futuras observaes so esperadas se o processo permanecer no afetado por causas assinalveis ou especiais. Para maiores informaes sobre grficos de controle, consulte as normas ISO apropriadas (por exemplo, ISO 7870, ISO 8258, ver anexo B.)
NOTA - Existe uma grande variedade de grficos de controle aplicveis a todos os tipos de caractersticas mensurveis e contveis de um processo, produto ou qualquer sada. Uma organizao deve obter um treinamento apropriado e desenvolver uma experincia suficiente para elaborar e aplicar os grficos de controle.

A.7 Diagrama de rvore

A.7.1 Aplicao Um diagrama de rvore usado para mostrar o relacionamento entre um tpico e os seus elementos componentes. A.7.2 Descrio Um diagrama de rvore divide sistematicamente um tpico em elementos componentes. As idias geradas no brainstorming e representadas ou agrupadas num diagrama de afinidade podem ser convertidas num diagrama de rvore para mostrar os elos lgicos e seqen-

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[Tpico]

Categorias Principais

Elementos Componentes

[Subelementos]

Mensagem de tamanho varivel Mensagem recebida Indica nmero de mensagens Registro de tempo e data Acesso secreto Privacidade Fone de ouvido No conta as ligaes cortadas

Instrues claras Secretria eletrnica Instrues Carto de referncia rpida

Controle claramente marcados

Controles

Fcil de usar

Podem operar de telefone remoto

Fcil de apagar Apagamento Apagar "Mensagens selecionadas"

Figura A.7 - Exemplo de um diagrama de rvore

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A.8.3 Procedimento a) Selecionar a caracterstica para a aplicao do grfico de controle. b) Selecionar o tipo apropriado de grfico de controle. c) Decidir sobre o subgrupo (uma pequena quantidade de itens dentro dos quais se supe que as variaes so devidas unicamente ao acaso), seu tamanho e a freqncia de amostragem de subgrupos. d) Coletar e registrar dados de, no mnimo, 20 a 25 subgrupos, ou usar dados previamente registrados. e) Calcular os parmetros estatsticos que caracterizam cada subgrupo amostrado.

f) Calcular os limites de controle, baseando-se nos parmetros estatsticos dos subgrupos amostrados. g) Elaborar um grfico e representar os dados estatsticos do subgrupo. h) Examinar o grfico para identificar pontos fora dos limites de controle e padres que indiquem presena de causas assinalveis (especiais). i) Decidir sobre aes futuras. A.8.4 Exemplo Os dados da tabela A.3 so plotados para dar o grfico de controle mostrado na figura A.8.

Tabela A.3 - Dados de sobrecarga e estatstica da amostra ( x e R ) Valores so em gramas Subgrupo N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 x1 47 19 19 29 28 40 15 35 27 23 28 31 25 27 25 7 38 35 31 12 52 20 29 28 42 x2 32 37 11 29 12 35 30 44 37 45 44 25 37 32 40 31 0 12 20 27 42 31 47 27 34 x3 44 31 16 42 45 11 12 32 26 26 40 24 19 12 24 23 41 29 35 38 52 15 41 22 15 x4 35 25 11 59 36 38 33 11 20 37 31 32 47 38 50 18 40 48 24 40 24 3 32 32 29 x5 20 34 44 25 25 33 26 38 35 32 18 22 14 30 19 32 37 20 47 31 25 28 22 54 21 x 178 146 101 197 146 157 116 160 145 163 161 134 139 149 158 111 156 144 157 148 195 97 171 163 141 Total Mdia

x
35,6 29,2 20,2 39,4 29,2 31,4 23,2 32,0 29,0 22,6 32,2 26,6 27,8 29,8 31,6 22,2 31,2 28,8 31,4 29,6 39,0 19,4 34,2 32,6 28,2 746,6

R 27 18 33 30 33 29 21 33 17 22 26 10 33 26 31 25 41 36 27 28 28 28 25 32 27 686

X = 29,86

R = 27,44

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Figura A.8 - Grficos X e R para dados de sobrecarga

A.9 Histograma
A.9.1 Aplicao Um histograma usado para: - apresentar o padro de variao; - comunicar visualmente a informao sobre o comportamento do processo; - decidir onde devem ser concentrados os esforos para a melhoria. A.9.2 Descrio Os dados so apresentados como uma srie de retngulos que tm a mesma largura, mas altura varivel. A largura representa um intervalo dentro da faixa de valores dos dados. A altura representa o nmero de valores de dados dentro de um intervalo especificado. A forma de variao das alturas mostra a distribuio dos valores dos dados. A figura A.9 mostra quatro formas de variaes que ocorrem comumente. Um exame destas formas de variaes pode fornecer uma informao sobre o comportamento do processo. A.9.3 Procedimento a) Coletar os valores dos dados. b) Determinar a faixa de valores dos dados, subtraindo o dado de valor mais baixo do de valor mais alto. c) Determinar o nmero de intervalos no histograma (geralmente entre 6 e 12) e dividir a faixa (etapa b) pelo nmero de intervalos para determinar a largura de cada intervalo. d) Marcar o eixo horizontal com a escala de valores dos dados.

e) Marcar o eixo vertical com a escala de freqncia (nmero ou percentagem de observaes). f) Traar a altura de cada intervalo, correspondendo ao nmero de valores dos dados includos neste intervalo. A.9.4 Exemplo O histograma mostrado na figura A.10 representa os dados relativos sobrecarga para o exemplo do grfico de controle.
NOTA - possvel projetar um formulrio de coleta de dados em que o histograma gerado na medida em que os dados so coletados. Este formulrio freqentemente chamado de folha de registro.

A.10 Diagrama de Pareto

A.10.1 Aplicao - Um diagrama de Pareto usado para mostrar, por ordem de importncia, a contribuio de cada item para o efeito total; - Classificar oportunidades para a melhoria. A.10.2 Descrio Diagrama de Pareto uma tcnica grfica simples para a classificao de itens desde o mais ao menos freqente. O Diagrama de Pareto baseado no princpio de Pareto que declara que muitas vezes apenas alguns itens so responsveis pela maior parte do efeito. Ao distinguir os itens mais importantes dos menos importantes, maior melhoria ser obtida com menor esforo. O Diagrama de Pareto mostra, em ordem decrescente, a contribuio relativa a cada item sobre o efeito total. A contribuio relativa pode ser baseada no nmero de ocorrncias, no custo associado a cada item, ou em outras medidas de impacto sobre o efeito total. So usados blocos para mostrar a contribuio relativa de cada item. Uma linha de freqncia cumulativa usada para mostrar a contribuio cumulativa dos itens.

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Figura A.9 - Padres comuns de histogramas

Figura A.10 - Exemplo de um histograma A.10.3 Procedimento a) Selecionar os itens a serem analisados. b) Selecionar a unidade de medio para a anlise, tais como: o nmero de ocorrncias, custos ou outra medida de impacto. c) Escolher o perodo de tempo destinado anlise dos dados. d) Listar os itens da esquerda para a direita no eixo horizontal, em ordem de grandeza decrescente da unidade de medio. As categorias que contm o menor nmero de itens podem ser agrupadas numa outra categoria. Posicionar esta categoria no lado extremo direito. e) Fazer dois eixos verticais, um em cada extremidade do eixo horizontal. A escala do lado esquerdo deve ser calibrada na unidade de medio e sua altura deve ser igual soma das magnitudes de todos os itens. A escala do lado direito tem que possuir a mesma altura e calibrada de 0% a 100%. f) Desenhar um retngulo acima de cada item, cuja altura representa a magnitude da unidade de medio para este item. g) Construir a linha de freqncia cumulativa, somando as magnitudes de cada item da esquerda para a direita (ver figura A.11). h) Usar o Digrama de Pareto para identificar os itens mais importantes para a melhoria da qualidade. A.10.4 Exemplo A figura A.11 representa um Diagrama de Pareto para relatrios de problemas com telefone.

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A.11 Diagrama de disperso

A.11.1 Aplicao Um diagrama de disperso usado para descobrir e mostrar relaes entre dois conjuntos de dados associados e para confirmar relaes antecipadas entre dois conjuntos de dados associados. A.11.2 Descrio Um diagrama de disperso uma tcnica grfica destinada a estudar relaes existentes entre dois conjuntos de dados associados que ocorrem aos pares (por exemplo (x,y), um de cada conjunto). O diagrama de disperso mostra os pares como uma nuvem de pontos. Relaes entre os conjuntos de dados associados so inferidas a partir do formato das nuvens. Uma relao positiva entre x e y significa que os valores crescentes de x esto associados aos valores crescentes de y. Uma relao negativa significa que os valores crescentes de x esto associados aos valores decrescentes de y. Seis formatos de nuvens que ocorrem comumente so mostrados na figura A.12. Examinando-se estes formatos possvel perceber as relaes entre estes conjuntos de dados.

A.11.3 Procedimento a) Coletar os pares de dados (x,y), de dois conjuntos associados de dados cuja relao ser estudada. desejvel ter aproximadamente 30 pares de dados. b) Designar os eixos x e y. c) Encontrar os valores mnimos e mximos dos dois eixos x e y, e usar estes valores para determinar as escalas dos eixos horizontal (x) e vertical (y). Ambos os eixos devem ter aproximadamente o mesmo comprimento. d) Marcar os pares de dados (x,y). Quando dois pares de dados tm o mesmo valor, riscar crculos concntricos em volta do ponto marcado ou marcar o segundo ponto prximo. e) Examinar o formato da nuvem de pontos para descobrir o tipo e a intensidade de relao. A.11.4 Exemplo Dados para a quantidade de um aditivo e o rendimento resultante so dados na tabela 4. O diagrama de disperso plotado a partir destes dados mostrado na figura A.13.

NOTA - O diagrama acima mostra que as linhas barulhentas e linhas abertas so responsveis por 72% de relatrios referentes a problemas de telefones e que estas indicam as maiores oportunidades para a melhoria.

Figura A.11 - Exemplo de um diagrama de Pareto

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Figura A.12 - Diagramas de disperso que ocorrem comumente

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Tabela A.4 - Quantidade do aditivo A e o rendimento associado, em percentagem Lote N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Aditivo A (Gramas) 8,7 9,2 8,6 9,2 8,7 8,7 8,5 9,2 8,5 8,3 8,6 8,9 8,8 8,4 8,8 Rendimento (%) 88,7 91,1 91,2 89,5 89,6 89,2 87,7 88,5 86,6 89,6 88,9 88,4 87,4 87,4 89,1 Lote N 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Aditivo A (Gramas) 8,4 8,2 9,2 8,7 9,4 8,7 8,3 8,9 8,9 9,3 8,7 9,1 8,7 8,7 8,9 Rendimento (%) 89,4 86,4 92,2 90,9 90,5 89,6 88,1 90,8 88,6 92,8 87,2 92,5 91,2 88,2 90,4

Diagrama de disperso do aditivo A em gramas e o rendimento em percentagem

NOTA - Este diagrama de disperso mostra uma fraca correlao positiva entre a quantidade do aditivo A e o rendimento resultante.

Figura A.13 - Exemplo de um diagrama de disperso

/ANEXO B

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ANEXO B
(informativo)

Bibliografia
[1] ISO 7870: introduction
(A)

Control charts - General guide and

[4] NBR ISO 9004-2:1993, Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 2: Diretrizes para servios [5] NBR ISO 9004-3:1993, Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Parte 3: Diretrizes para materiais processados

[2] ISO 8258:1991, Shewhart control charts [3] NBR 19004 :1990, Gesto da qualidade e elementos do sistema da qualidade - Diretrizes

(A)

A ser publicado.