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Lean Innovation Auf Dem Weg Zur Systematik Schuh 2009

Lean Innovation Auf Dem Weg Zur Systematik Schuh 2009

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04/14/2012

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G. Schuh u.a.: Lean Innovation
23
©
 
GITO-Verlag
 Für die Konkurrenzfähigkeit von F&E ist sowohl die Steigerung der Effizienz als auch der Effektivitäterfolgsentscheidend. Hier setzt Lean Innovation an. Ziel von Lean Innova-tion ist es, die Grundsätze des LeanThinking auf das Management von F&E zu übertragen. Bislang wurdedieser Übertrag in Ansätzen begon-nen, aber keineswegs systematisch vollzogen. Der Erfolg von Lean Pro-duction beruht vor allem darauf,dass die Lean Thinking-Grundsätzefür Produktionssysteme umfangreichinterpretiert und umgesetzt wurden. Vergleichbare Leitmotive fehlen fürdie Umsetzung von Lean Innovationnoch: Lean Innovation befindet sich heute auf dem Weg zur Systematik.
 Für eine Vielzahl deutscher Unter-nehmen haben sich die Wettbewerbs-bedingungen gewandelt. Das Agierenin gesättigten Märkten, die Konso-lidierung verschiedener Branchen zuOligopolen verringert die Chancen einererfolgreichen Wettbewerbsdifferenzie-rung durch Technologievorsprung und Einzelinnovationen. Preisdruck undAustauschbarkeit von Produkten ver-leitet die Unternehmen zur Flucht inimmer kleinere Marktsegmente undführt zur Verkürzung von Produktle-benszyklen [1]. Die Bedienung dieser Märkte zu verschärften Bedingungenführt zu einer deutlichen Steigerungder angebotenen Produktvarianten beigleichzeitig stark gestiegenen Entwick-lungsaufwänden – die erzielbaren Ren-diten sinken, da sich die entstehenden Kosten nicht über Stückzahleffektekompensieren lassen [2].
 Lean Innovation – Früh strukturieren, Einfachsynchronisieren, Sicheradaptieren
 Für die Beherrschung dieser erhöh-ten Vielfalt und Veränderungsdynamikin F&E muss neben der Effektivität der Produktentwicklung auch maßgeblichderen Effizienz gesteigert werden. Je-doch stößt die heute etablierte Entwick-lungsmethodik hier an ihre Grenzen. Um Vielfalt und Änderungsdynamikbeherrschen zu können, werden des-halb im betrieblichen Alltag Abstrichebeim Innovationsgrad gemacht. Dies istder Ansatzpunkt von Lean Innovation.Ziel von Lean Innovation ist der Aufbaueiner Systematik, die gemäß des Denk-ansatzes des Lean Thinking helfen soll, Verschwendung in der Entwicklung zu vermeiden und deren Abläufe und In-halte auf Kundenwert zu trimmen.Aufbauend auf zehn Prinzipien ope-rationalisiert die Lean Innovation-Sys-tematik den Grundsatz „Früh Struktu-rieren, Einfach Synchronisieren, SicherAdaptieren“ für die Optimierung allerAktivitäten entlang des Entwicklungs-prozesses (Bild 1). Frühes Strukturierenzielt auf ein motiviertes Projektteam,strukturierte und priorisierte Anforde-rungen und Werte, sowie eine Zusam-menstellung von Projekt und Produkt,die Basis für eine effiziente Abwicklungist. Einfaches Synchronisieren der Ar-beiten Aller am Projekt erfordert Wert-stromdefinition, Kapazitätsplanung undSynchronisation. Sicheres Adaptierendient der fortwährenden Anpassung von robusten Produkten an sich weiter-entwickelnde Anforderungen (Bild 1). Frühes Strukturieren prägt hierbeibesonders die frühen Phasen in der Produktentwicklung:• Hoch motivierte Mitarbeiter bildendie Basis. Ihr Stolz auf das Produktsorgt für Identifikation und emoti-onale „Aufladung“.• Das Wertesystem strukturiert An-forderungen in Form einer Ziel-hierarchie transparent und bedarfs-gerecht, um Produktnutzen- und
 Lean Innovation
Auf dem Weg zur Systematik 
Günther Schuh, Michael Lenders und Dennis Bender, RWTH Aachen
  Kontakt:
 RWTH Aachen Werkzeugmaschinenlabor WZLSteinbachstr. 1952074 AachenTel.: 0241 / 80 27404 Fax: 0241 / 80 22293 E-Mail: G.Schuh@ wzl.rwth-aachen.de
 Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh
istInhaber des Lehrstuhls für Produktionssystematik und Mitglied des Direktoriumsam Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen.
 Dipl.-Ing. Michael Lenders
 ist Leiter der AbteilungInnovationsmanagement am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen.
 Dipl.-Ing. Dennis Bender
ist wissenschaftlicher Mitarbeiter in der AbteilungInnovationsmanagement am Werkzeugmaschinenlabor WZL der RWTH Aachen.
 
 Planung und Gestaltung
24
 Industrie Management
25 (2009) 1Zielprioritäten für alle Beteiligten jederzeit nachvollziehbar darzustel-len.• Der diesen Zielen gegenüberste-hende Lösungsraum wird durchkomplette Gestaltungsalternativen,genannt Design-Sets, ausgefüllt,die die Gesamtheit aller relevantentechnischen Lösungsalternativen re-präsentieren.• Die Architektur des entstehenden Produkts in seinen Funktionen undTechnologien hat einen signifi-kanten Einfluss auf erzielbare Ska-leneffekte, auf die Fertigungs- und Montagegerechtheit oder auf die Release-Fähigkeit entlang des Pro-duktlebenszyklus.
 Motivieren durch Product Identity
 Product Identity definiert sich alsdas Maß der Bindung und Begeisterungfür das Produkt, an dessen Entstehungman beteiligt ist und trägt maßgeblichdazu bei, die Leistungsfähigkeit der F&E zu steigern und so den Innova-tionsgrad pro Zeiteinheit zu maximie-ren. Während ein Teil dieser „emoti-onalen Aufladung“ immer auch einTeil der Unternehmenskultur sein wird,erlauben jedoch verschiedene Ansätzediese Identifikation gezielt zu fördern. Mittels internem Marketing lassensich Entwicklungsprojekte, neue Tech-nologien oder Produkte bereits „in frü-hen Phasen“ emotional aufladen. Ne-ben einer aus diesem Motivationsschubresultierenden, höheren Leistungsbereit-schaft in den Entwicklungsteams kannso vor allem auch eine breite Basis fürdie Unterstützung durch begleitende Prozesse geschaffen werden. Ebenfalls wesentlich für die Identifizierung istdie Erfahrbarkeit eines neuen Produkts. Persönliche Erfahrungen stärken die Bindung an das Produkt. Besondersausgeprägt ist dieser Effekt, wenn sichdas Produkt intensiv in die Freizeit-gestaltung der Mitarbeiter einbindenlässt. Je früher eine Bindung der Mit-arbeiter an die Marke erfolgen kann,umso stärker kommt dieser Effekt inden folgenden Jahren zum tragen.
 Wertesysteme schaffen durchZielhierachien
 Ein wesentlicher Erfolgsfaktor fürden Markterfolg neuer Produkte ist dasgenaue Treffen der Kundenbedürfnisse. Hierbei ist sowohl ein Over-Enginee-ring als auch ein Under-Engineeringder Produktmerkmale zu vermeiden. Soführt mangelnde Kenntnis der Anfor-derungen an ein Produkt und fehlender Fokus während der Produktentwicklungoft zu einem kostentreibenden Over-En-gineering. Ebenfalls besteht Gefahr fürden Markterfolg eines neuen Produkts, wenn Unternehmen dem wachsenden Kostendruck nachgeben und deshalbauf echte Innovationsleistungen und Produktmerkmale verzichten. Diesem wirkt Lean Innovation durch den Auf-bau transparenter Zielhierachien und Wertesysteme entgegen. Durch einekonsequente Ausrichtung am Wertver-ständnis aus Kundenperspektive könnendie Produkteigenschaften, aber auchdie Abläufe und Prozesse, wertorien-tiert und verschwendungsfrei gestaltet werden. In dem Wertesystem werdenneben den Kundenanforderungen auchdie Unternehmensstrategie, die Pro-duktprogrammplanung sowie Ziele undInteressen anderer interner Kunden wiebeispielsweise Design, Produktion oder Marketing abgebildet. So dient es alsGestaltungsrahmen zum Aufbau einerZielhierachie, aus der Anforderungensowohl an das Produkt, als auch andie verschiedenen Prozesse abgeleitet werden können.
Systematisches Lösungsraum- Management mit Design-Sets
 Der Kernprozess der Produktentwick-lung als Management des verfügbaren Lösungsraums möglicher technischer Konzepte erfolgt heute in der Re-gel unsystematisch und auf kognitiver Basis. Dies führt dazu, dass weit-reichende Entscheidungen zu einemZeitpunkt unsicherer Informationengetroffen werden müssen [3]. Fehlent-scheidungen werden erst spät erkanntund führen zu hohen Kosten, da Än-derungen an bereits weit fortgeschrit-tenen Ständen erfolgen müssen. Lean Innovation gestaltet die Einschränkung der zur Produktent- wicklung zur Verfügung stehenden Freiheitsgrade systematisch auf Basisgesicherter Informationen. Sogenann-te Design-Sets stellen Sets ähnlicher Lösungen dar, die in Summe den Lö-sungsraum für eine Produktfunktionrepräsentieren und schrittweise bis zurfinalen Lösung ausgeschlossen werden.Oberstes Ziel ist es, Entscheidungenerst dann zu treffen, wenn ausreichendInformationen vorliegen. Nicht weiter verfolgte Design-Sets werden in ihremaktuellen Entwicklungsstand ausführ-lich dokumentiert. Erster Schritt im Rahmen des Lö-sungsraum-Managements ist die Iden-tifikation der zur Verfügung stehen-
WertesystemMotivation
Product IdentityZielhierarchisierung
Design-SetsDerivieren
Release-Management
Produktarchitektur 
sungsraum- anagement
Perfektionieren
LeanInnovation-
-
Sortimentsoptimierung
Merkmals-ClusterunRobustheitsmodellierung
Systematik
 
Synchronisation
Taktung
Wertstromdefinition
Kapazitätsplanung
Glättungsmodell
Bild 1: Die Prinzipien der Lean Innovation-Systematik [1].
 
G. Schuh u.a.: Lean Innovation
25
©
 
GITO-Verlagden Freiheitsgrade und die Entschei-dung, welche bereits zu Beginn der Produktentwicklung eliminiert werdenkönnen. Basis für den resultierenden Lösungsraum sind die übrigen, als variabel entschiedenen Freiheitsgrade,die die Gesamtheit der zulässigen Lösungsalternativen definieren. Die-se werden einander gegenübergestelltund anhand definierter Kriterien be- wertet. Wesentlich ist, dass erst danneine Lösungsalternative ausgeschlos-sen wird, wenn sie nachweislich denanderen unterlegen ist (Bild 2).
 Produktarchitektur gestaltenmit Technologie- und Funktionsmodellen
 Neben der Auswahl technischer Konzepte erfolgt auch die Gestaltungder Produktarchitektur heute zumeist wenig systematisch. Anforderungen werden strukturiert und möglichst di-rekt im physischen Produktkonzeptumgesetzt. Dies führt dazu, dass ne-ben der mangelnden Modularisierung vielfach weitergehende Kommunali-tätspotenziale auf Technologie und Funktionsebene nicht erkannt undgenutzt werden. Mittels einer syste-matischen Gestaltung der Produk-tarchitektur über Technologie- und Funktionsmodelle, lassen sich diese Verschwendungsleistungen in der Pro-duktentwicklung vermeiden und Kun-denwerte verlustfrei und nachhaltig inphysische Produkte übersetzen. Funktionsmodelle stellen hierbei das Bindeglied zwischen Anforderungenund Produktstruktur dar, Technolo-giemodelle erlauben eine effizienteGestaltung und sichern deren Her-stellbarkeit. Die so erzielte Durchgän-gigkeit und Nachverfolgbarkeit vonAnforderungen bis hin zu physischen Bauteilen ist besonders bei Interde-pendenzen zwischen Entwicklungs-projekten zu beachten. Beispielsweisemuss im Falle einer Bauteiländerung,die ggf. mehrere Produktlinien betrifft,eine maximale Transparenz hinsicht-lich der betroffenen Anforderungen vorliegen. Gleichzeitig lässt sich so derGrad physischer, technologischer undfunktionaler Kommunalität zwischenden einzelnen Produkten maximieren.
Sortimente optimieren durch Merkmal-Cluster
 Die angebotene Vielfalt von Pro-dukten hat heute stark zugenom-men. Die Unternehmen versuchendamit Trends wie der zunehmendenGlobalisierung der Märkte und derIndividualisierung der Nachfrage ge-recht zu werden. Diese neue Vielfalt verursacht bereits in der Produktent- wicklung einen starken Anstieg inder Komplexität und macht diese nurschwer überschau- und beherrschbar. Das Fehlen vielfaltsspezifischer Infor-mationen führt zu einem unüber-schaubaren Anstieg der Produkt- und Prozesskomplexität.Im Rahmen der Lean Innovation werden Sortimentsinformationen mit Hilfe eines Merkmalbaums systematischstrukturiert. Der Merkmalbaum stelltdie Visualisierung der marktseitig an-gebotenen Produktmerkmale und ihrerAusprägungen dar, die im Rahmen der Planung der Sortimente analysiert undbewertet werden können. So lassen sichInformationen über sinnvolle Schwer-punkte im Sortiment bereits frühzeitigidentifizieren [3]. Die Definition des Merkmalbaumserfolgt bereits zu Beginn eines Ent- wicklungsprojekts in seiner Grund-struktur und wird bei Projektfortschrittangepasst und weiterentwickelt. Zursystematischen Weiterentwicklung wer-den die in dem Merkmalbaum enthal-tenen Merkmale zu sogenannten Merk-mal-Clustern zusammengefasst. DieStruktur der Merkmal-Cluster orientiertsich dabei am Zeitpunkt der erforder-lichen Eingrenzung des Lösungsraumsim Entwicklungsprojekt, so dass sichmit zunehmender Einschränkung der Freiheitsgrade das Sortiment für dieadressierten Marksegmente präzisierenlässt (Bild 3).
 Einfach Synchronisieren:Taktung für die F&E
 Ruhige Prozesse mit maximaler Nut-zung von Skaleneffekten projektinternund -übergreifend bedingen eine durch-gängige und konsistente Synchronisati-on aller Aktivitäten. Das einfache Syn-
Freiheitsgrade eliminieren……Gestaltungsspielraum nutzen
Größe des LösungsraumesProduktfunktionen
F1 F2 F3 F4KeineEinschränkung
Einschränkung von
 
Wirkprinzip
Freiheitsgraden
   a  u   f  o  p   t   i  o  n  e
Produktgestalt
   F  o   k  u  s  s   t  a   l   t  u  n  g
tBaugruppe/Bauteil
Nutzung von Freiheitsgraden
   G
Bild 2: Logik des Lösungs-raum-Manage-ments.

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