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STRATÉGIE

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 STRATÉGIE : LES MODÈLES D'ANALYSE STRATÉGIQUE 
 
 I - LE CONCEPT DE STRATÉGIE 1 - Définition de la stratégie
La stratégie est l'art de coordonner l'action de forces militaires, politiques, économiques et morales impliquées dans laconduite d'une guerre ou la préparation de la défense d'une nation ou d'une coalition.La stratégie militaire consiste à mobiliser des moyens pour gagner une guerre.
2 - Définitions de TABATONI et JARNIOU 
· Notion de stratégie
: "
la stratégie désigne un choix de critère qui vise à orienter de façon déterminante et pour le longterme les activités et la structure de l'entreprise
".
· Ces auteurs définissent également les stratégies externes et internes :
-
Les stratégies externes
définissent des modes relationnels avec l'environnement. Elles identifient lescorrespondants auxquels s'adresse l'entreprise. Elles identifient également le support et le mode relationnel qui doivent êtreadoptés pour chacun de ses correspondants. Elles conduisent à définir l'intensité voulue dans ses relations, le degréd'asymétrie acceptable, le degré de coopération admissible
.-
Les stratégies internes
s'appliquent au mode de relation à l'intérieur de l'organisation. Elles déterminentles principes qui régiront la pratique administrative et ceux qui régiront les pratiques d'animations de l'entreprise,ainsi que les modalités de la communication interne.
3 - Définition de THIETART 
La stratégie d'une entreprise peut être définie par une série d'éléments :
- le portefeuille d'activité, ses différents métiers (ex. : France Télécom a défini 6 métiers de base),- les effets de synergie,- les moyens d'action (hommes, machines…),- les modes de développement retenus (innovation, diversification, pénétration…),- les priorités,- les alliances,- les actions de contingence (que faire si les choses ne se passent pas comme prévu).
4 - Définition de DESREUMAUX 
La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre les buts et objectifs en s'inscrivant dans lecadre de missions et de la politique général de l'entreprise.
Elle consiste en 2 choses :
- à préciser les activités spécifiques de l'entreprise, c'est-à-dire les couples marchés / produits ou les triplés produits /marchés / technologies sur lesquels l'entreprise concentrera ses efforts. Elle consiste donc à définir le portefeuille d'activitéde l'entreprise qu'il convient d'équilibrer en terme de rentabilité, de risque et de perspective de développement,- à préciser le mode de développement qui sera privilégié au cour du temps, c'est-à-dire, l'expansion en volume,l'extension géographique, l'intégration verticale, la diversification des produits ou au contraire la focalisation sur uneactivité…Les choix stratégiques doivent être guidés par la recherche de synergie entre les activités de l'entreprise
.
 II - LES MODÈLES D'ANALYSE STRATÉGIQUE  .1 - L'analyse concurrentielle A - L'analyse classique
 A.1 - L'école de Harvard (LCAG)
LCAG :
Learned, Christensen, Andreus, Guth
 
Ce modèle a été mis au point par la Business School. Il repose sur l'analyse des forces et des faiblesses del'entreprise, sur l'analyse des opportunités et des menaces de l'environnement, sur la prise en compte des systèmesde valeurs des dirigeants de l'entreprise, sur la prise en compte des valeurs de l'environnement.
Cette analyse doit déboucher sur le choix des activités de l'entreprise ainsi que sur le mode de développement decelle-ci.
· Avantages de cette méthode
:
- la simplicité,- elle fournit un cadre général pour l'analyse stratégique.
· Inconvénients de la méthode :
- elle n'utilise pas d'outils spécifiques d'analyse stratégiques,- l'aspect de la démarche d'analyse est un peu flou.
 A. 2 - Le modèle du B.C.G. (Boston Consulting Group)
Le B.C.G
 
est un cabinet international de consultants. Il s'est focalisé sur la notion d'avantage concurrentiel. 2 voies ont été prises en compte pour développer cette notion :
a) L'analyse concurrentielle du domaine d'activité 
1
 
Le B.C.G. a mis au point différentes analyses :· L'entreprise compétitive est celle qui a les coûts les plus bas grâce à une production cumulée plus élevée que celle desconcurrents et qui lui permet de bénéficier d'une accumulation d'expérience.· La courbe d'expérience : C’est un graphique qui met en rapport le coût d’un produit avec les quantités produites cumuléesdu produit. Le coût unitaire total d'un produit tant a diminuer d'un pourcentage constant à chaque doublement du volume de production. On parle aussi de courbes d'apprentissage.
. Facteurs explicatifs liés à la courbe d'expérience :- l'effet d'expérience
: acquisition d'un savoir faire dans le domaine de la communication, l'organisation de la productionet l'organisation générale de l'entreprise…-
économie d'éche
lle : charges fixes réparties sur un plus grand nombre d'unités,-
progrès techniques dans le processus de fabrication et ceux incorporés aux produits
.·
L'attrait du domaine d'activité
: les entreprises, dans leurs décisions d’investissement stratégiques, vont prendre encompte l’intérêt que présente le domaine d’activité. Le critère utilisé est le taux de croissance du domaine d’activité. Enfonction de l'attrait du domaine, l'entreprise aura le choix entre 4 stratégies :- l'expansion (taux de croissance fort),- la segmentation / expansion (taux de croissance au ralenti),- la domination (taux de croissance faible),- la liquidation, ou le retrait du secteur d'activité si le taux de croissance devient négatif (désengagement).Le BCG propose une analyse centrée sur le cycle de vie du produit correspondant à 4 phases d'activité.· Le BCG s'est intéressé à la délimitation du domaine d’activité stratégique
(DAS)
:. Il n'est pas forcément évident de définir 1 des principaux métiers de l'entreprise.D'après DESREUMAUX " 2DAS sont 2 activités entre lesquelles les synergies industrielles, technologiques oucommerciales sont nulles, ceci conduisant à 2 entités théoriquement séparables ".. Exemple : un constructeur automobile veut identifier ses DAS dans sa branche. Il devra répondre aux questions suivantes :1. Les besoins satisfaits et les critères d'achat des différents modèles sont-ils identiques ?2. Ces modèles partagent-ils la même courbe d'expérience ?3. Les modifications techniques ou commerciales sur certains produits ont-elles une influence sur la demande d'autresmodèles ?4. Les facteurs de succès sont-ils dépendants ?5. Les principaux concurrents sont-ils les mêmes dans les différents secteurs ?Si
les réponses sont positives
, on peut dire que l'on a à faire à des activités qui appartiennent au même DAS. La frontièredes DAS évolue ; lorsque l'on a défini des DAS, il faut les reprendre tous les 6 mois…Renault a identifié au minimum 4 DAS : la voiture de ville (Twingo), le monospace (Espace Renault), l'utilitaire et levéhicule industrielle.
b) L'analyse du portefeuille d'activité, ou la matrice du BCG 
· 2 critères sont pris en compte :
- taux de croissance prévisionnel du DAS,- la part de marché de l'entreprise dans le DAS.· Le B.C.G. a identifié 4 grands types de situations possibles :
 . Les produits ETOILOES ou (VEDETTES) :
- taux de croissance fort et part de marché élevé,
2
 
- activité étroite, et souvent, ces produits correspondent à une pénétration rapide de l'entreprise dans un domained'activité ou sur une technologie nouvelle.
 . Les produits DILEMMES :
- Ce sont des produits qui le plus souvent sont dans la phase de lancement,- Il faut investir massivement dans le DAS pour s'imposer, devenir leader,- Il faut envisager une stratégie de retrait, d'abandon de l'activité.
 . Les produits VACHE A LAITS :
Ce sont des produits dont le taux de croissance est faible. L'entreprise doit essayer de maintenir sa position dominante.
 . Les POINTS MORTS :
Ce sont des produits pour lesquels il n'y a pas d'avenir. Il existe un problème d'ordre commercial pour ce type de produit :comment y mettre fin sans détérioration de l'image de marque, sans atteinte à la capacité de production de l'entreprise, sans problèmes sociaux…
· Intérêts de cette matrice :
- Cette méthode consiste à découper l'entreprise en un certain nombre de DAS. Pour chacun d'eux, il faut apprécier la part relative de l'entreprise sur son marché ainsi que le taux de croissance du DAS.- Il faut avoir un portefeuille d'activité équilibré de façon à ce qu'on est des produits dans toutes les situations. L'intérêtde cette matrice est de porter un jugement sur l'équilibre de l'activité de l'entreprise.
-Les avantages et les limites de cette méthode
A
 
vantages limites- elle reste relativement simple et réaliste,- elle permet d'avoir une représentationglobale sur la position stratégique del'entreprise,- elle intègre 2 dimensions essentielles dela stratégie et de la gestion de l'entreprise : lafinance et le marketing.- Elle présente un aspect réducteur ; la stratégie estanalysée uniquement par rapport au marché aval. Lastratégie a un aspect beaucoup plus global que les simplesrelations avec le marché aval.- Elle reste silencieuse qu'en aux relations avec lesfournisseurs, aux relations avec l'environnement del'entreprise.- Cette méthode n'intègre pas les situations de certainssecteurs, où la concurrence s'intègre sur d'autres critères queles coûts (concurrence par rapport aux clients, auxtechnologies…).- Cette méthode n'est pas universelle. De plus, il existeun certain flou qu'en à la notion de courbe d'expérience ou àla notion de DAS.
La matrice reste un instrument d'analyse et de diagnostique intéressant.
· Le BCG a essayé de faire évoluer son analyse, sa matrice ; ce qui a conduit à la nouvelle matrice du BCG. Cette nouvellematrice est basée sur 2 variables :- l'importance de l'avantage concurrentiel,- le nombre de façon d'obtenir l'avantage concurrentiel.L'importance de l'avantage concurrentiel représente la hauteur de la barrière stratégique qu'un concurrent peut créer par rapport à ses rivaux (barrière à l'entrée d'un secteur donné).Le nombre de façon d'obtenir l'avantage concurrentiel représente le nombre de sources de différenciation concurrentiel :diversité de la qualité des services, prix, publicité…· Ces 2 variables permettent de distinguer 4 grandes catégories d'industries :- Une industrie de volume : il s'agit d'une démarche stratégique qui s'appuie sur une domination par les coûts. Plus la part de marché est importante, plus le volume de la production augmente, plus les investissements sont rentables.L’avantage concurrentiel peut être important. Ce sont des secteurs dont les économies d'échelle sont relativement élevées.Ex. : semi-conducteur, automobile.- Une industrie spécialisée : elle correspond a un nombre élevé de façons de se différencier. Il existe beaucoup demoyens d'obtenir un avantage concurrentiel et il est possible d'avoir un avantage important. Ex. : magasins spécialisés.- Une industrie fragmentée : ce sont des secteurs pour lesquels il y a un assez grand nombre d'avantages concurrentielsmais ils sont limités. Le critère de différenciation est la nature du produit, la qualité de service… Ex. : un restaurant chinois.- Une industrie dans l'impasse : il existe peu de façons d'acquérir un avantage concurrentiel et son relativement réduite.Ex. : constructions navales, cuir...
 . Le Benchmarking 
 
: c’est lorsqu’une entreprise va analyser les procédés de l’autre entreprise concurrente dans ses produits. Ce n’est pas de l’espionnage industriel car il y a au départ un accord.
 A.3 - La méthode d'Arthur D. Little (ADL)
C’est un cabinet de conseil international. 2 critères essentiels ont été relevés et analysés par ce cabinet : la positionconcurrentielle et la maturité du métier exercé.
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