Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Look up keyword
Like this
1Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Cap 3

Cap 3

Ratings: (0)|Views: 48|Likes:
Published by Silvia Fotescu

More info:

Published by: Silvia Fotescu on Apr 18, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/18/2012

pdf

text

original

 
 
MANAGEMENTULSCHIMB
 Ă 
RILOR ORGANIZA 
Ţ
IONALEObiective
 1.
 
Descrierea procesului schimb
ă
rilor organiza
ţ
ionale.2.
 
Prezentarea modalit
ăţ
ilor de abordare a schimb
ă
rilor organiza
ţ
ionale cu impactmajor 
ş
i a celor cu impact redus.3.
 
Implementarea schimb
ă
rii într-o organiza
ţ
ie.
3.1 Procesul schimb
ă
rii organiza
ţ
ionale
Efectuarea unei schimb
ă
ri organiza
ţ
ionale poate fi în
ş
el
ă
toare, chiar 
ş
i pentru top management. Schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar sutede manageri, iar rezisten
ţ
a întâmpinat
ă
poate fi considerabil
ă
, iar managerul vatrebui probabil s
ă
finalizeze schimbarea, în timp ce, firma continu
ă
s
ă
-
ş
i serveasc
ă
 clien
ţ
ii. Uneori rezisten
ţ
a la schimbare este atât de puternic
ă
încât promotorul/promotorii schimb
ă
rii sunt obliga
ţ
i s
ă
p
ă
ă
seasc
ă
postul.
 În 2000-2001, directorul executiv al lui Ford, Jacques Nasser a încercat s
ă
  fac
ă
presiuni prin schimb
ă
ri ce aveau ca scop transformarea lui Ford “într-unadintre cel mai bine conduse companii din lume”. El a încercat s
ă
schimbe modul încare firma î 
 ş
i producea
 ş
i comercializa ma
 ş
inile
 ş
i modul în care î 
 ş
i evalua,instruia
 ş
i recompensa angaja
 ţ 
ii. În calitatea sa de director executiv, Nasser aveao influen
 ţă
enorm
ă
. Totu
 ş
i, nu era suficient pentru a dep
ăş
i rezisten
 ţ 
a venit 
ă
din partea managerilor, angaja
 ţ 
ilor 
 ş
i dealer-ilor firmei. Comitetul l-a for 
 ţ 
at s
ă
  p
ă
ă
 seasc
ă
afacerea în mai pu
 ţ 
in de un an.
 Nu toate schimb
ă
rile organizatorice sunt la fel de vaste sau complexe caacelea cu care s-au confruntat cei doi directori din exemplele anterioare.Uneori, trebuie doar s
ă
elimini rela
ţ
iile ostile dintre dou
ă
departamente, s
ă
instaleziun nou computer sau s
ă
-
ţ
i motivezi angaja
ţ
ii s
ă
se împotriveasc
ă
mai pu
ţ
inasum
ă
rii de riscuri.Totu
ş
i, chiar dac
ă
schimbarea ce se impune este simpl
ă
sau complex
ă
, procesul de baz
ă
al schimb
ă
rii r 
ă
mâne în esen
ţă
acela
ş
i
ş
i, de regul
ă
, agentulschimb
ă
rii trebuie s
ă
-
ş
i pun
ă
trei întreb
ă
ri de baz
ă
:
 
Managementul schimb
ă
rilor organiza
ţ
ionale
1.
 
Care sunt for 
 ţ 
ele care ac
 ţ 
ioneaz
ă
asupra mea?
Cu alte cuvinte, ce presiuni ar trebui s
ă
iau în considerare pe m
ă
sur 
ă
ce decid ce anume s
ă
schimb
ş
i cum a
ş
  putea proceda la schimbare? De exemplu, care sunt presiunile externe caresolicit
ă
schimbarea, apari
ţ
ia de noi produse sau noi concuren
ţ
i care câ
ş
tig
ă
oanumit
ă
cot
ă
de pia
ţă
– 
ş
i cât de rapid trebuie noi s
ă
reac
ţ
ionam la acestea?Referitor la presiunile interne, m
ă
voi clarifica în leg
ă
tur 
ă
cu modul în care, deregul
ă
, procedez eu, s
ă
conduc procesul de schimbare? De exemplu, voiurm
ă
ri dac
ă
, sunt mai cooperant/orientat spre rela
ţ
iile interumane sau am oorientare unilateral
ă
/orientat
ă
spre sarcina ce îmi revine? Va func
ţ
ionaabordarea mea obi
ş
nuit
ă
în acest caz?2.
 
Ce trebuie s
ă
schimb
ă
m noi?
Trebuie ca schimb
ă
rile s
ă
fie strategice
ş
i s
ă
fieresim
ţ
ite de întreaga companie sau relativ limitate? Uneori, firma are nevoiede o schimbare strategic
ă
, la nivelul întregii companii. Ca
ş
i în cazul lui Nissan, aceasta înseamn
ă
reformularea strategiei firmei (cu ce tip de afaceri neocup
ă
m
ş
i cum trebuie s
ă
reac
ţ
ion
ă
m în fa
ţ
a concuren
ţ
ei?), precum
ş
i structuriiorganizatorice a lui Nissan, tehnologiilor de produc
ţ
ie
ş
i “latura uman
ă
acompaniei – cuno
ş
tin
ţ
ele, calificarea
ş
i atitudinile angaja
ţ
ilor. Dar, deseori,schimbarea care se impune poate fi mai limitat
ă
în aria sa de ac
ţ
iune. Poate c
ă
 unul dintre departamente necesit
ă
a fi reorganizat, iar firma are nevoie doar deinstalarea unei noi tehnologii. Vom discuta
cum s
ă
decidem ce anume s
ă
  schimb
ă
m
în sec
ţ
iunea urm
ă
toare.3.
 
Cum trebuie s
ă
efectu
ă
m schimbarea?
Urm
ă
toarea întrebare este, “Cumtrebuie de fapt implementat
ă
schimbarea?” Acum, principala preocupare amanagerului este ca acesta s
ă
se asigure c
ă
schimbarea reprezint
ă
atât unsucces, cât
ş
i o oportunitate. De aceea, dep
ăş
irea rezisten
ţ
ei întâmpinat
ă
din partea angaja
ţ
ilor va reprezenta o deschidere larg
ă
în implementarea deciziei.“Trebuie s
ă
for 
ţ
ez schimbarea sau s
ă
îi determin pe angaja
ţ
i s
ă
se implice,
ş
i(dac
ă
este vorba de ace
ş
tia din urm
ă
) în ce m
ă
sur 
ă
trebuie s
ă
fie ei implica
ţ
i?”Vom constata, în continuare, c
ă
abordarea de baz
ă
implic
ă
, în general, un proces pe care psihologul Kurt Lewin l-a numit “dezghe
ţ
are, mi
ş
care
ş
i dinnou înghe
ţ
are”. Acesta subevalueaz
ă
importan
ţ
a provoc
ă
rilor pe care le aduceangaja
ţ
ilor un alt mod de a ac
ţ
iona. Totu
ş
i, înainte de a decide cum trebuieimplementat
ă
schimbarea, s
ă
vedem cum decid managerii ce anume trebuieschimbat.
 
Factorul uman
ş
i performan
ţ
ele organiza
ţ
iei
3.2 Decizia privind schimbarea
Programul de schimbare al managerului poate viza modificarea unuiadintre cele patru elemente de baza: strategia firmei, tehnologia, structura
ş
icomportamentul/cultura oamenilor. În continuare, le vom analiza pe fiecare.Totu
ş
i, în practic
ă
, astfel de schimb
ă
ri sunt rareori separate. Managerul trebuie s
ă
 aib
ă
o viziune clar 
ă
în ceea ce prive
ş
te schimbarea
ş
i implica
ţ
iile ei.
3.2.1 Schimb
ă
ri strategice
Schimbarea strategiei firmei reprezint
ă
o schimbare complex
ă
la nivelulunei organiza
ţ
ii.
 De exemplu, confruntat 
ă
cu sc
ă
derea profiturilor, Aetna Insurance a renun
 ţ 
at, recent, la strategia sa orientat 
ă
spre accelerarea cre
 ş
terii. Firma pusese accentul pe atragerea mai multor asigura
 ţ 
i. Noua sa strategie estede a atrage clien
 ţ 
i, mai pu
 ţ 
ini, dar mai profitabili. Conducerea a redus num
ă
rul asigura
 ţ 
ilor de la 22 de milioane la 14,4 milioane. Prin concentrarea asupra unor asigura
 ţ 
i mai profitabili, Aetna a putut s
ă
-
 ş
i sporeasc
ă
profiturile de zece ori – ajungând la 108 milioane USD într-unul din ultimele trimestre.
Chiar dac
ă
deseori sunt inevitabile
ş
i se impun pentru supravie
ţ
uireafirmei, schimb
ă
rile strategice de acest tip sunt riscante. Acest fapt este adev
ă
rat, înspecial, atunci când firma se confrunt
ă
cu ceea ce cercet
ă
torii numesc schimb
ă
riintermitente. Acestea constituie schimb
ă
ri neprev
ă
zute care genereaz
ă
crize, la felca în cazul când aparatele digitale au început, subit, s
ă
elimine aparateleconven
ţ
ionale de pe rafturile magazinelor. Schimb
ă
ri ca acestea au un impactasupra întregii companii, impunând frecvent (ca la Atena) modificau în structura,tehnologia
ş
i personalul firmei. Ele sunt efectuate adesea sub presiunea unor constrângeri pe termen scurt
ş
i sunt, de regul
ă
, reac
ţ
ii la evenimente necontrolabileap
ă
rute din afar 
ă
exemplu: intensificarea concuren
ţ
ei la nivel global
ş
i inova
ţ
iitehnologice importante, cum ar fi Internetul). Managerii care se confrunt
ă
cunecesitatea de a recurge la astfel de schimb
ă
ri ar face bine s
ă
 
ţ
in
ă
seama derezultatele cercet
ă
rii din acest domeniu:1.
 
Schimb
ă
rile strategice sunt, de regul 
ă
 , generate de factori din afaracompaniei.
Amenin
ţă
rile sau provoc
ă
rile externe, cum ar fi descentralizarea,intensificarea concuren
ţ
ei la nivel global
ş
i inova
ţ
iile tehnologice precumInternetul împing, de regul
ă
, organiza
ţ
iile s
ă
procedeze la schimb
ă
ri strategice,resim
ţ
ite de intreaga companie.2.
 
Schimb
ă
rile strategice sunt deseori necesare pentru supravie
 ţ 
uire.
Cercet
ă
toriiau demonstrat c
ă
efectuarea unei schimb
ă
ri strategice nu garanteaz
ă
succesul,dar acele firme care nu efectueaz
ă
schimb
ă
ri nu reu
ş
esc s
ă
supravie
ţ
uiasc
ă
.3.
 
Schimb
ă
rile strategice implementate în condi
 ţ 
ii de criz
ă
sunt deosebit deriscante.
Schimb
ă
rile strategice efectuate în condi
ţ
ii de criz
ă
 
ş
i constrângeri pe

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->