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Otros documentos de la serie:

Proceso estndar para realizar encuestas por muestreo Proceso estndar para el aprovechamiento de registros administrativos Diseo conceptual Diseo de cuestionarios Captacin en encuestas por muestreo Procesamiento de la informacin Presentacin de resultados Presentacin de cuadros estadsticos Presentacin de grficas Elaboracin de Sntesis Metodolgicas Elaboracin de Informes Metodolgicos

Presentacin
El Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI), en el mbito de sus atribuciones, ha definido e instrumentado estrategias orientadas a consolidar los Sistemas Nacionales Estadstico y de Informacin Geogrfica (SNEIG), lo que permitir avanzar en el mejoramiento de la calidad de los datos y la eficiencia del servicio pblico que da respuesta a la demanda social de informacin. En ese sentido, la determinacin de la normatividad constituye una estrategia esencial para regular la operacin de los Sistemas, estandarizar los procesos y homologar los conceptos comunes. En particular, sobre el campo estadstico y para facilitar el cumplimiento de la normatividad se desarrolla la serie Lineamientos para la Generacin de Estadstica Bsica, conformada por documentos sobre el diseo y ejecucin de proyectos estadsticos, cada una de las fases del proceso y sobre actividades especficas de esas fases. Este documento, Administracin de Proyectos Estadsticos, es parte de esa serie y su propsito es describir los lineamientos generales y especficos que permitan una administracin eficiente de los proyectos de generacin de estadstica bsica para elevar la calidad de las estadsticas oficiales que se ofrecen a los usuarios de los SNEIG. A fin de mejorar sus contenidos, se ha previsto la actualizacin peridica del documento, por lo cual el INEGI agradecer los comentarios y sugerencias que contribuyan a ese propsito.

ndice
Introduccin 1. Objetivo y mbito de aplicacin 1.1 Objetivo 1.2 mbito de aplicacin 2. Generalidades 2.1 Gestin de proyectos estadsticos 2.2 Marco de la administracin de proyectos 2.3 Conceptos bsicos 3. 4. Lineamientos generales Lineamientos especficos 4.1 Integracin del plan del proyecto 4.2 Alcance 4.3 Programacin 4.4 Presupuesto 4.5 Calidad 4.6 Recursos Humanos 4.7 Comunicacin 4.8 Riesgos 4.9 Adquisiciones Glosario Bibliografa Anexo: Procesos por fase segn rea de conocimiento VII 1 1 1 3 3 5 5 9 11 11 13 15 16 18 19 20 23 25 29 35 37

Introduccin
La administracin de proyectos estadsticos es una de las funciones de soporte que asumen las oficinas de estadstica del sector pblico. La realizacin adecuada de las actividades que comprende la administracin de un proyecto incide en la calidad de los datos que se obtienen y ofrecen a los usuarios. Por eso, el desarrollo de esta funcin contribuye significativamente a la oportunidad, aprovechamiento e integracin de la informacin estadstica que generan las unidades de los Sistemas Nacionales Estadstico y de Informacin Geogrfica. Las tcnicas surgidas en torno a la administracin de proyectos se han consolidado y difundido, lo que ha propiciado mayor eficiencia y profesionalismo en los administradores de proyectos. El mismo efecto es el que se pretende ahora en el campo de la generacin de estadsticas bsicas. Los lineamientos expuestos en el presente documento tienen como referencia la metodologa desarrollada por el Project Manager Institute (PMI) en la Gua del Project Management Body of Knowledge (PMBOK 1996). Este documento describe la administracin de proyectos estadsticos en trminos de sus componentes procesales y sus interacciones, y se ha organizado conforme a la estructura que se describe a continuacin. El primer captulo contiene los objetivos y mbito de aplicacin de los presentes lineamientos; en el segundo se describen las funciones de la gestin de proyectos estadsticos y una breve explicacin de los conceptos bsicos utilizados; en los apartados tres y cuatro se desarrollan los lineamientos generales y especficos para la administracin de proyectos estadsticos. Un glosario, la bibliografa consultada y un anexo complementan la informacin del documento.

VII

1. Objetivo y mbito de aplicacin


1.1 OBJETIVO Definir lineamientos que permitan una administracin eficiente de los proyectos de generacin de estadstica bsica para elevar la calidad de las estadsticas oficiales que se ofrecen a los usuarios de los Sistemas Nacionales Estadstico y de Informacin Geogrfica. 1.2 MBITO DE APLICACIN Los presentes lineamientos estn dirigidos a los lderes de proyecto de las unidades productoras e integradoras de estadsticas que forman parte del Sistema Nacional Estadstico; y debern aplicarse en el desarrollo de proyectos para la generacin de estadstica bsica.

2. Generalidades
En el campo de la generacin de estadstica bsica, los esfuerzos por la profesionalizacin del personal y el uso de metodologas probadas en la administracin de proyectos, corresponden a las exigencias que impone: El propsito de ofrecer un mejor servicio pblico de informacin estadstica y geogrfica. La necesidad de mejorar la calidad de las estadsticas, a travs de la formacin de recursos humanos. El avance en el conocimiento de la realidad, reflejado en las diferentes disciplinas cientficas. El surgimiento y aplicacin de nuevas tecnologas, sobre todo en los mbitos de la informacin y de las comunicaciones. Esto hace necesario que los lineamientos tcnicos para la generacin de estadstica bsica, sean complementados con una serie de lineamientos de apoyo desde otras disciplinas, como la Administracin, la Informtica y la Direccin Estratgica. En este caso, se establece un marco de referencia desde el campo de la Administracin, para una adecuada gestin de proyectos estadsticos. 2.1 GESTIN DE PROYECTOS ESTADSTICOS La gestin comprende desde la identificacin, definicin y consenso de los fines hasta la administracin de los recursos, la direccin, ejecucin y seguimiento de las actividades, as como de la evaluacin. En este sentido, en el ejercicio de la gestin de proyectos estadsticos, se establecen los propsitos (en trminos de procesos) o los objetivos (en trminos de resultados) y no slo la forma en que sern obtenidos o administrados los recursos, o dirigidas las actividades. Desde esta perspectiva, en la gestin de proyectos estadsticos se conciben tres etapas que se traslapan en el tiempo, estas son: la formulacin, la administracin y la evaluacin de proyectos.

Formulacin

Evaluacin

Administracin
Figura 1. Etapas en el ciclo de vida de un proyecto (Gestin de proyectos).

A. FORMULACIN La formulacin de un proyecto consiste en definir con la mayor claridad y exactitud posible los siguientes puntos: La justificacin desde distintos puntos de vista (tcnico, econmico y de su relevancia social). Los antecedentes existentes y una revisin del conocimiento en la materia. Los objetivos principales y secundarios, expresados en trminos de dimensiones que hagan referencia a los atributos de la informacin estadstica. Los resultados esperados y los criterios de xito, en trminos de los productos obtenidos. El plan de actividades, indicando la manera en que van a lograrse los resultados buscados y los sistemas de seguimiento y evaluacin de este plan. Los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para ejecutar el proyecto. Los acuerdos institucionales necesarios. La definicin de las variables exgenas al proyecto que pudieran afectar el logro de los objetivos. Adems habr que incluir los compromisos y responsabilidades institucionales, la composicin de los organismos de direccin y coordinacin del proyecto, sus atribuciones y funciones; describir los documentos legales y contractuales que se requieren para la ejecucin del proyecto y las condiciones y mecanismos para su financiamiento. Durante la formulacin se analiza la factibilidad y viabilidad del proyecto, al responder en forma genrica a las preguntas sobre el Qu? Cundo? Cunto? y Cmo? B. ADMINISTRACIN Aprobado el anteproyecto, elaborado en la etapa de Formulacin, da inicio el proyecto: desde la planeacin a detalle hasta el cierre. Durante esta etapa, se inicia, planea, ejecuta, controla y cierra el conjunto de actividades que dan como resultado la informacin y el servicio esperado. Un proyecto se compone de una serie de procesos agrupados en diferentes reas de conocimiento o mbitos tcnicos administrativos, en los que se reciben insumos, se aplican tcnicas y se hace uso de herramientas para, finalmente, generar productos que sirven de insumo a procesos subsecuentes. La administracin de estos procesos consiste en el manejo adecuado de los insumos, de las tcnicas y herramientas y de los productos. C. EVALUACIN La evaluacin de proyectos se distingue del seguimiento y el control, ya que la primera se realiza tiempo despus de haber concluido el proyecto, y el seguimiento y control se desarrollan simultneamente a su ejecucin. Para conocer en que medida se cumpli con el propsito del proyecto estadstico, es necesario evaluar cada una de las etapas formuladas por medio de informes de gestin elaborados durante su desarrollo y finalmente verificar que la informacin estadstica obtenida cumple con los niveles de calidad establecida.

2.2 MARCO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Se han identificado varias metodologas relacionadas con el objetivo de los presentes lineamientos, en mbitos tan diversos como: el Enfoque del Marco Lgico (EML), desarrollado por la Agencia Militar de los Estados Unidos; la Planeacin Orientada por Objetivos (ZOOP), tcnica para la administracin de proyectos de la Agencia Alemana para la Cooperacin Tcnica (GTZ), misma que guarda enorme similitud con el EML; o bien, el Euromtodo, cuyos orgenes se ubican hacia 1989 en la entonces Comisin Europea, y que se desarroll con el propsito de ayudar a las organizaciones en la adquisicin de sistemas de informacin efectivos. Este mtodo, ms adelante deriv en la Metodologa de Planificacin, Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas de Informacin (Mtrica), desarrollada con similar propsito por el Ministerio de Administraciones Pblicas de Espaa y adoptado por la Unin Europea. Todas estas metodologas se han generalizado en los diferentes campos de la administracin de proyectos, sobre todo en aquellos promovidos por la cooperacin internacional. Un campo tcnico consolidado en esta materia lo ha conformado el Project Manager Institute (PMI)1, el cual cuenta con 200 000 miembros activos con presencia en 125 pases y con ms de 1 000 ttulos publicados sobre la administracin de proyectos, al desarrollar todo un cuerpo de conocimientos y sistematizarlo en una metodologa que se difunde internacionalmente a travs de programas de formacin y certificacin de profesionales en la administracin de proyectos. La Gua del PMBOK describe la suma de los conocimientos de la profesin de administracin de proyectos que es generalmente aceptado, es decir que el conocimiento y las prcticas descritas en el PMBOK son aplicables a la mayora de los proyectos, y que hay un consenso amplio sobre su valor y utilidad. 2.3 CONCEPTOS BSICOS Un proyecto consiste en una iniciativa nueva o nica, delimitada en el tiempo por un principio y un final, que se lleva a cabo por personas, con el propsito de alcanzar un objetivo especfico dentro de determinados parmetros acordados de tiempo, costo y calidad. En el contexto de los Sistemas Nacionales Estadstico y de Informacin Geogrfica, un proyecto estadstico se define como: un propsito de servicio pblico en materia de informacin estadstica, que se realiza temporalmente y de manera nica, con la combinacin de trabajo, recursos y conocimientos, para dar respuesta a una iniciativa en la que se delimitan los objetivos y requisitos que debern cubrirse en cuanto a destinatarios, tiempo, costo y calidad de la informacin a generar. La administracin de proyectos consiste en la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de las partes relacionadas con un proyecto2, lo cual requiere balancear demandas que compiten entre s, tales como: Alcance, tiempo, costo y calidad. Partes interesadas con diferentes necesidades y expectativas. Requerimientos identificados (necesidades explcitas) y requerimientos no identificados (expectativas implcitas). Las organizaciones ejecutoras de proyectos generalmente dividirn cada proyecto en fases para poder administrar mejor los enlaces apropiados con las operaciones de la organizacin ejecutora. De manera colectiva, estas fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto.

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http://www.pmi.org/info/default.asp PMI, Project Management Body of Knowledge PMBOK. 1996.

La definicin de las fases o ciclo de vida del proyecto determinar tambin qu acciones de transicin se incluirn al final del proyecto y cuales no. De esta manera, la determinacin del ciclo de vida del proyecto puede ser usado para enlazar el proyecto a operaciones sucesivas de la organizacin ejecutora. El ciclo de vida de un proyecto define: Qu trabajo tcnico debe ser hecho en cada fase. Quin debe estar involucrado en cada fase. La descripcin de las fases que componen el ciclo de vida del proyecto puede ser general o detallada. Las descripciones detalladas tienen varias formas (tablas y listas de verificacin o chequeo) para proveer estructura y consistencia. En ocasiones, a tales aproximaciones de detalle se les denomina metodologas de administracin de proyectos. La mayora de las descripciones de las fases del ciclo de vida del proyecto comparten un nmero de caractersticas comunes: Los niveles de empleados y costos son bajos al comienzo, ms altos hacia el intermedio y caen rpidamente a medida que se llega a su fin. Al comienzo del proyecto, la probabilidad de completarse exitosamente es ms baja y por lo tanto el riesgo e incertidumbre son altos. La probabilidad de completar exitosamente el proyecto es progresivamente ms grande a medida que se va desarrollando. La capacidad que tienen las partes interesadas para influenciar las caractersticas finales del producto del proyecto y su costo final son ms altas al comienzo y se vuelven progresivamente ms bajas a medida que ste avanza. La contribucin ms grande de este fenmeno es que los costos de cambio y de correccin de errores generalmente se incrementan a medida que el desarrollo del proyecto avanza. Cada fase del proyecto es marcada por la terminacin de una o ms entregas. Un entregable es un tangible, un producto de trabajo verificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de diseo o un prototipo. Los entregables, y por tanto las fases, son generalmente parte de una secuencia lgica diseada para asegurar una definicin adecuada del producto del proyecto.

Inicio

Planeacin

Control

Ejecucin

Cierre
Figura 2. Fases y relaciones en la Administracin de Proyectos Fuente: PMI, Project Management Body of Knowledge PMBOK. 1996.

La conclusin de una fase de proyecto es generalmente marcada por la revisin de los entregables y el desempeo del proyecto para poder: a) Determinar si el proyecto debe continuar a su prxima fase, y b) Detectar y corregir errores o desviaciones de manera eficiente. Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos. Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definida de productos de trabajo diseados para establecer el nivel deseado de control administrativo. Los agentes clave en cada proyecto, conocidos como grupos involucrados o interesados en el proyecto, incluyen: Administradores de proyectos.- Los individuos responsables de administrar el proyecto. Usuarios.- Los individuos u organizacin que usarn el producto del proyecto. La organizacin ejecutora.- La organizacin cuyos empleados participan directamente en el trabajo del proyecto. El patrocinador.- El individuo o grupo dentro de la organizacin ejecutora que provee los recursos financieros en efectivo o en especie, para el proyecto. Los proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado3. Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categoras: Los procesos de administracin de proyectos, describen y organizan principalmente el trabajo. Los procesos orientados al producto, especifican principalmente las actividades que se sigue en la creacin del producto del proyecto. Su alcance no se puede definir en la ausencia de algn conocimiento bsico de cmo crear el producto. Los procesos de administracin de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan e interactan a travs del proyecto. Por otra parte, la administracin de proyectos se organiza en cinco grupos de uno o ms procesos cada uno: Procesos inicializadores.- Reconocen que el proyecto o una fase deben comenzar y se comprometen a eso. Procesos de planeacin.- Se dirigen a desarrollar y mantener un esquema de trabajo que cubra la necesidad para la cual el proyecto fue desarrollado. Procesos de ejecucin.- Sirven para coordinar a las personas y otros recursos en el desarrollo del plan. Procesos controladores.- Aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a travs del monitoreo y medicin de avance y la adopcin de acciones correctivas cuando es necesario. Procesos de cierre.- Formalizan la aceptacin del proyecto o fase y llevan a una terminacin ordenada de stas.
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Morris, Peter W.G. 1981. Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success. In Cleland and King, Project Management Handbook, Second Edition.

Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall.

Figura 3-2. Traslapo de Grupos de Procesos en una Fase

Nivel de Actividad Procesos de Planeacin

Procesos de Ejecucin

Procesos de Procesos de Inicializacin Cierre Procesos Controladores

Fase de Comienzo

Tiempo

Fase de Terminacin

Figura 3. Traslape de Grupos de Procesos en una fase. Fuente: PMI, Project Management Body of Knowledge PMBOK. 1996.

Dentro de cada grupo, los procesos individuales estn encadenados por sus salidas y entradas. Esta conexin queda determinada con los siguientes elementos: Entradas.- Documentos o tems documentados sobre los que se actuar. Herramientas y tcnicas.- Los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas. Salidas.- Son documentos o tems documentados resultado de un proceso. Los procesos identificados y sus interacciones pasan el examen de la aceptacin general. Sin embargo, no todos los procesos se necesitarn en todos los proyectos y no todas las interacciones aplicaran a todos los proyectos.

3. Lineamientos generales
En este apartado se presentan las recomendaciones de carcter general que habrn de observarse para facilitar la aplicacin de los lineamientos especficos4. 1. El lder de un proyecto estadstico deber acreditar ante la autoridad correspondiente su capacitacin o experiencia en tcnicas sobre administracin de proyectos. 2. Debern distinguirse en forma explcita las funciones consideradas dentro de la administracin de proyectos estadsticos de las funciones que corresponden a la formulacin (elaboracin del anteproyecto) y a la evaluacin de resultados, efectividad e impacto. 3. La administracin de proyectos estadsticos, deber abarcar al menos las siguientes fases: inicio, planeacin, ejecucin, control y cierre del proyecto. 4. Las fases en que se estructure la administracin de proyectos estadsticos debern cubrirse con uno o ms procesos agrupados en cada una de las siguientes reas de conocimiento: Integracin del Plan del Proyecto. Alcance. Programacin. Presupuesto. Calidad. Recursos Humanos. Comunicacin. Riesgos. Adquisiciones.

5. El nmero de procesos por rea de conocimiento podr variar segn lo requiera el proyecto estadstico, dadas su complejidad y alcance. 6. Cada uno de los procesos comprendidos en las reas de conocimiento deber contar con informacin, realizar actividades y ofrecer documentacin que cubran al menos tres elementos: Entradas. Tcnicas y/o herramientas. Salidas. 7. Las entradas y salidas de los procesos debern ser factibles de identificarse como insumos y entregables o evidencias, de tal forma que permitan verificar el cumplimiento de las especificaciones acordadas o establecidas. 8. La informacin de entrada a cualquiera de los procesos, deber obtenerse de fuentes autorizadas. 9. Las tcnicas y herramientas aplicadas en la ejecucin de un proceso debern corresponder con su contexto institucional, as como con los avances tecnolgicos, organizacionales y econmicos disponibles para el proyecto. 10. Las tcnicas y herramientas aplicadas en la ejecucin de un proceso debern ser compatibles con las sugeridas en los lineamientos para generar estadstica, desarrollados por el INEGI; y en su caso, debern especificar las adecuaciones necesarias para hacerlas compatibles.

Aunque se utiliza la expresin deber en diferentes modalidades; sta debe entenderse como recomendacin, ya que los lineamientos no tienen el carcter obligatorio que se asigna a las normas

11.Deber observarse con especial cuidado la relacin entre los procesos de las diferentes reas, as como las implicaciones o repercusiones que pueda ocasionar cualquier cambio o ajuste en uno de los procesos o en los elementos que lo componen.

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4. Lineamientos especficos
En este apartado se presentan las recomendaciones para el desarrollo de los procesos asociados a las nueve reas de conocimiento en que se organiza la Gua del PMBOK5. 4.1 INTEGRACIN DEL PLAN DEL PROYECTO En la administracin de proyectos estadsticos deber existir al menos un proceso de integracin en las fases de Planeacin, Ejecucin y Control. stos procesos podrn denominarse de cualquier manera pero, invariablemente, debern asegurar que se cumpla el propsito que se indica a continuacin: Articular los procesos para la planeacin del proyecto y definir el alcance, como referencia para el diseo y ejecucin del proyecto. Identificar las condiciones que aseguren la realizacin del proyecto conforme al plan definido. Mantener la unidad y congruencia del proyecto ante los cambios surgidos durante la ejecucin del mismo. a. El proceso para articular los procesos de planeacin del proyecto se concreta en el Plan del Proyecto, y deber de: Considerar entre sus entradas los entregables que se generen en los procesos que se lleven a cabo en la fase de Planeacin, tales como: o Los planes para administrar el alcance, la calidad, el personal, las comunicaciones, adquisiciones, riesgos y el plan de contingencia, as como otras salidas de los procesos de la fase de Planeacin. o La Estructura Detallada de Trabajo. o Informacin sobre los antecedentes del proyecto. o Polticas institucionales sobre confidencialidad de la informacin, calidad, administracin de personal y controles financieros, as como de transparencia y rendicin de cuentas. o Restricciones de tipo legal, laboral, financieras o contractuales, entre otras. o Suposiciones sobre factores de riesgo o que abran oportunidades, durante el desarrollo del proyecto. Realizarse conforme a una metodologa de planeacin explcita y lo suficientemente documentada, as como apoyarse en las habilidades y conocimientos de las partes relacionadas con el proyecto, haciendo uso de sistemas de informacin para la administracin de proyectos. Generar como salida un documento que podr identificarse con el nombre de: Plan del Proyecto. b. La Ejecucin del Plan del Proyecto es el proceso mediante el cual se integran las actividades encaminadas a la realizacin del proyecto conforme al plan definido y deber:
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Aunque se utiliza la expresin deber en diferentes modalidades; sta debe entenderse como recomendacin, ya que los lineamientos no tienen el carcter obligatorio que se asigna a las normas

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Considerar como entradas las especificaciones contenidas en: o o o o El Plan del Proyecto. El detalle de soporte. Las polticas institucionales. La previsin de acciones correctivas, en los procesos de las reas de programacin, presupuesto y riesgos.

Considerar entre sus tcnicas y herramientas, las siguientes: o Tcnicas para el desarrollo de habilidades gerenciales, tales como: liderazgo, comunicacin y negociacin. o Tcnicas para contar con los conocimientos y las habilidades tcnicas requeridas, dada la naturaleza del proyecto y el producto de que se trate. o Sistemas para la autorizacin de trabajos. o Tcnicas o mecanismos para evaluar el estado de avance (estatus) del proyecto. o Sistemas de informacin para la administracin del proyecto. o Procedimientos organizacionales, formales o informales, existentes o previstos para el proyecto. Ofrecer como producto los registros, reportes e informes necesarios para conocer el avance y resultados de la ejecucin del Plan del Proyecto, as como rdenes de cambio autorizadas. c. El Control Integral de Cambios es el proceso que mantiene la unidad y congruencia del proyecto ante los cambios, por lo que deber: Reunir la informacin sobre el seguimiento y control de los diferentes procesos comprendidos en la planeacin y ejecucin del proyecto. Para ello, deber contar con al menos la siguiente documentacin de entrada: o Las lneas de base de la programacin y de los costos contra las cuales se controlaran los cambios, mismas que sern parte del Plan del Proyecto. o Informes de avance, sobre el rendimiento del equipo de trabajo y estatus del proyecto. o Solicitudes de cambio a la programacin, presupuesto, comunicaciones y adquisiciones iniciadas interna o externamente. Recurrir a tcnicas y herramientas que permitan la comparacin e identificacin de los factores que alteren el plan original del proyecto. Entre otras, las siguientes: o Sistemas de control de cambios. o Tcnicas para el anlisis cuantitativo del avance y de los costos de las variaciones respecto al plan original, y de las acciones correctivas. o Sistemas de informacin para la administracin de proyectos. Ofrecer como salida, informacin referente a: o Las actualizaciones realizadas al Plan del Proyecto. o Las acciones correctivas emprendidas. o Las lecciones aprendidas durante la integracin del Plan.

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4.2 ALCANCE La administracin del alcance deber cumplirse a travs de cinco procesos, mismos que debern orientarse al cumplimiento de los propsitos que se indican a continuacin: Inicio del proyecto.- Contar con la informacin suficiente que permita una visin compartida de expectativas y restricciones asociadas a la realizacin del proyecto, as como el consenso de los involucrados en cuanto a los objetivos por cumplirse. Planeacin del alcance.- Describir la justificacin del proyecto, el producto o servicio a generar y los principales entregables del proyecto, as como el trabajo necesario para la realizacin del proyecto. Definicin del alcance.- Subdividir los principales entregables del proyecto, en componentes menores para facilitar su control. Verificacin del alcance.- Lograr la aceptacin formal del alcance del proyecto por las partes interesadas, previa revisin de los productos del trabajo y de sus resultados, para asegurar que todos fueron completados en forma correcta y satisfactoria. Control del alcance.- Asegurar que los cambios al alcance sean benficos para el proyecto, as como determinar si los cambios autorizados han ocurrido. a. Para dar cumplimiento al proceso denominado Inicio del Proyecto, se deber: Considerar como elementos de entrada, la siguiente informacin resultado de la formulacin del proyecto: o Descripcin del producto; esto es, de la informacin estadstica esperada. o La especificacin del programa de gobierno del cual se origina la decisin o necesidad de realizar el proyecto. o Los lineamientos o criterios utilizados al seleccionar el proyecto. o La informacin histrica sobre los antecedentes del tema, mtodo o proyectos similares. o La experiencia, capacidad e infraestructura que la institucin ejecutora posee en relacin con el proyecto. Recurrir a tcnicas y herramientas que permitan: o o o o o o Determinar las necesidades reales de informacin. Definir con precisin los resultados esperados (productos iniciales, parciales y finales). Determinar las prioridades durante el desarrollo del proyecto. Establecer los objetivos del proyecto. Definir la estructura requerida. Contar con la documentacin que contenga la definicin del proyecto.

Ofrecer, como salida, los siguientes resultados: o La descripcin de los productos iniciales y terminales. o Las suposiciones; esto es: las expectativas en cuanto a la correspondencia que deber existir entre los resultados y los motivos que dieron origen al proyecto y las referidas al alcance, costo, tiempo y calidad. o Los factores que limitarn el desarrollo del proyecto (restricciones).

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b. El proceso denominado Planeacin del Alcance deber de: Contemplar como insumos: o Descripcin del producto o servicio esperado. o El acuerdo o convenio formal en que se origina el proyecto y la asignacin de recursos para su realizacin. o Las restricciones generales que debern respetarse. o Condiciones o supuesto bajo los cuales se desarrollar el proyecto. Utilizar tcnicas y herramientas que sirvan al anlisis del producto o servicio objeto del proyecto, como el anlisis de costo-beneficio. Ofrecer como resultados: o La declaracin del alcance. o El plan de manejo del alcance. o Detalles de soporte. c. El proceso identificado como Definicin del Alcance, deber de: Desarrollarse a partir de la siguiente informacin de entrada: o o o o o Declaracin del alcance. Restricciones. Hiptesis o supuestos. Informacin histrica. Otra informacin resultante de la planeacin del proyecto.

Recurrir a herramientas como formatos o software para realizar la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) y otras tcnicas de desglose de actividades. Ofrecer como el principal resultado de este proceso, la estructura detallada de trabajo del proyecto. d. La Verificacin del Alcance es un proceso en el que se deber de: Disponer, a manera de entradas, de los siguientes elementos: o Los resultados del trabajo (por ejemplo: entregas parciales y totales, costos en que se ha incurrido, plazos comprometidos). o Documentacin del producto. Recurrir a la inspeccin, revisin, auditorias o visitas in situ, como principales herramientas de trabajo. Tener la aceptacin formal del producto o servicio (parcial o final), por parte del patrocinador o usuario, como salida principal. e. El Control del Alcance deber de: Utilizar como informacin de entrada:

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o o o o

La Estructura Detallada de Trabajo. Los informes de avance. Las requisiciones de cambio. El Plan de Manejo del Alcance.

Emplear, a manera de tcnicas y herramientas: o Un sistema de control del alcance. o La medicin de ejecucin. o Ejercicios especiales de planeacin. Aportar como resultado de su ejecucin: o Cambios al alcance. o Acciones correctivas realizadas. o Lecciones aprendidas en la definicin del alcance. 4.3 PROGRAMACIN La programacin contempla los procesos necesarios para asegurar una terminacin a tiempo del proyecto y deber desarrollarse a travs de cinco procesos bsicos, que cumplan con los siguientes objetivos: Definicin de las actividades.- Identificar las actividades especficas que debern ser ejecutadas para producir los paquetes de trabajo del proyecto. Secuencia de las actividades.- Identificar y documentar las dependencias entre actividades. Estimacin de la duracin de las actividades.- Estimar el nmero de perodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales. Desarrollo de la programacin.- Analizar la secuencia, las duraciones y los requerimientos de recursos de las actividades, para crear la programacin del proyecto. Control de la programacin.- Controlar los cambios a la programacin del proyecto. a. La definicin de actividades deber de: Utilizar como entradas a este proceso la Estructura Detallada de Trabajo, la declaracin del alcance, informacin histrica y las restricciones y suposiciones establecidas para el proyecto. Aplicar metodologas como: la descomposicin (como una extensin de la Estructura Detallada de Trabajo) o utilizar patrones (listas de actividades de eventos previos). Obtener como resultado de este proceso una lista de actividades fsicas e intelectuales, acompaada de una descripcin concreta. b. La secuencia de actividades deber de: Contemplar como insumos la lista de actividades, dependencias (obligatorias, discrecionales y externas), restricciones y suposiciones.

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Utilizar mtodos como: o Diagrama de precedencia. o Diagrama de flechas. o Patrones de red. Construir un diagrama de red que describa la secuencia del proyecto y permita actualizar la lista de actividades. c. La estimacin de tiempos deber de: Contar con la lista de actividades, requerimientos de recursos, capacidad de respuesta de los recursos, informacin histrica, restricciones y suposiciones. Recurrir a la opinin de expertos, estimacin anloga o simulacin. Obtener una estimacin cuantitativa del nmero de periodos necesarios para completar cada actividad. d. El desarrollo de la programacin deber de: Considerar la lista de actividades, requerimientos de recursos, la existencia de recursos, la estimacin de tiempos, la red del proyecto que describa la relacin y dependencia entre actividades, restricciones y suposiciones. Aplicar tcnicas de anlisis matemtico (Ruta crtica, mtodo de evaluacin y revisin grfica GERT, mtodo de evaluacin y revisin de programas PERT), de compresin (Fast tracking y Crashing), simulacin o software de administracin de proyectos. Obtener las estimaciones de las fechas de inicio y terminacin de cada actividad. e. El control de la programacin deber de: Recurrir a la programacin del proyecto, reportes de desempeo y a las solicitudes de cambio de la programacin. Establecer procedimientos por medio de los cuales se pueda modificar la programacin, as como tcnicas de medicin de desempeo, planeacin adicional o software de administracin de proyectos. Establecer como salida de este proceso, actualizaciones a la programacin, acciones correctivas, as como documentar las causas de variacin y el razonamiento detrs de las acciones correctiva elegidas, a manera de lecciones aprendidas en la programacin. 4.4 PRESUPUESTO El presupuesto abarca los procesos necesarios para asegurar que el proyecto se termine bajo el presupuesto aprobado, lo cual implica llevar a cabo por lo menos cuatro procesos, que cumplan con los objetivos que a continuacin se indican: Requerimiento de recursos.- Determinar qu recursos y en qu cantidades son necesarios para completar todas las actividades del proyecto.

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Estimacin de costos.- Expresar en unidades monetarias una aproximacin (estimado) de costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Asignacin de presupuesto.- Asignar el presupuesto general de costos a tems individuales de trabajo. Control de presupuesto.- Controlar los cambios al presupuesto. a. El requerimiento de recursos deber de: Observar como insumos: o o o o La Estructura Detallada de Trabajo. Polticas institucionales. Informacin histrica. El inventario de recursos disponibles.

Recurrir a la opinin de expertos o a la identificacin de alternativas. Obtener como salida de este proceso la lista de los recursos que requiere el proyecto. b. La estimacin de costos deber de: Contar con la Estructura Detallada de Trabajo, requerimientos de recursos, estimacin de la duracin de las actividades e informacin histrica. Recurrir a la estimacin abajo-arriba o anloga, modelacin paramtrica o herramientas computarizadas. Obtener una estimacin monetaria del costo de los recursos necesarios para completar cada actividad. c. La asignacin del presupuesto deber de: Considerar la Estructura Detallada de Trabajo, la programacin del proyecto y la estimacin de costos. Aplicar las mismas tcnicas que para la estimacin de costos. Obtener la lnea de base de costos. d. El control del presupuesto deber de: Recurrir a la lnea de base de costos, reportes de desempeo y solicitudes de cambio al presupuesto. Establecer procedimientos por medio de los cuales se pueda modificar el presupuesto, as como tcnicas de medicin de desempeo, planeacin adicional o software de administracin de proyectos. Establecer como salida de este proceso las actualizaciones al presupuesto, estimaciones al termino del proyecto, acciones correctivas y documentar las causas de variacin y el razonamiento detrs de las acciones correctiva elegidas, as como las lecciones aprendidas del rea de Presupuesto.

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4.5 CALIDAD La administracin de la calidad deber atender al menos tres procesos para asegurar la satisfaccin de las necesidades que dieron origen al proyecto. Estos procesos son: Planeacin de la calidad.- Identificar los parmetros de calidad y determinar como satisfacerlos. Aseguramiento de la calidad.- Evaluar el desempeo general del proyecto de manera regular, para tener la confianza de que se estn satisfaciendo los estndares de calidad. Control de calidad.- Monitorear los resultados para comprobar si cumplen con los estndares de calidad e identificar acciones para eliminar las causas de desempeo no satisfactorio. a. La planeacin de la calidad deber de: Considerar la poltica de calidad de la institucin, contemplar el alcance del proyecto, la descripcin del producto y de estndares como entradas a este proceso. Recurrir a herramientas como el anlisis costo/beneficio, Benchmarking, flujogramas y diseo de experimentos. Obtener un plan de administracin de la calidad, definir en trminos especficos cada parmetro y como medirlo, as como, las listas de verificacin, comnmente llamadas de chequeo. b. El aseguramiento de la calidad deber de: Utilizar como entradas a este proceso el plan de administracin de la calidad, los resultados de las mediciones de control de calidad y la definicin de cada parmetro y cmo ser medido. Aplicar las mismas tcnicas y herramientas que se utilizan en la planeacin de la calidad, as como, auditorias de calidad. Lograr la implementacin de acciones para incrementar la efectividad y eficiencia, como producto de este proceso. c. El control de calidad deber de: Recurrir a los resultados del trabajo (del proceso y del producto), al plan de administracin de la calidad, a la definicin de parmetros y a las listas de chequeo. Utilizar tcnicas o herramientas como: o o o o o o Inspeccin. Grficas de control. Diagramas de Pareto. Muestreo estadstico. Flujogramas. Anlisis de tendencia.

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Informes sobre la implementacin de acciones para incrementar la efectividad y eficiencia, acciones para reprocesar tems defectuosos y archivar las listas de verificacin o chequeo terminadas. 4.6 RECURSOS HUMANOS La administracin de los recursos humanos en un proyecto estadstico deber realizarse cumpliendo con los objetivos de al menos tres procesos interrelacionados. Estos son: La planeacin organizacional.- Establecer la documentacin en la que se identifique y asignen puestos de trabajo (con sus responsabilidades, autoridad y relaciones) a individuos o grupos de trabajo. La contratacin de personal.- Obtener los recursos humanos necesarios (tanto individuos como grupos) para los trabajos del proyecto. La capacitacin del equipo de trabajo.- Desarrollar al personal en lo individual y como equipo de trabajo, para el mejoramiento de las habilidades requeridas por el proyecto. a. La planeacin organizacional deber de: Contar entre sus entradas con los documentos que contengan la informacin sobre las relaciones del proyecto, con otras reas o proyectos; los requerimientos de personal y las restricciones bajo las cuales se regir el proyecto estadstico, como pueden ser de orden presupuestal, temporal, legal, laboral o administrativo. Aplicar los lineamientos vigentes sobre organigramas, as como las prcticas ms frecuentes en la administracin de personal, organizacin y anlisis de las partes interesadas en el proyecto, segn el contexto en que ste se realice. Mostrar como salidas del proceso los documentos en que se hace la asignacin de roles y responsabilidades en puestos de trabajo, integrados en lo que se conoce como el Plan de Administracin del Personal. Estos documentos pueden ser: o o o o o o Organigrama o tabla organizacional. Estructura de desglose organizacional. Matriz de asignacin de responsabilidades. Plan de requerimientos y administracin de personal. Descripcin de trabajos. Necesidades de capacitacin.

En algunos casos, ser necesario el documento sobre el estudio de impacto organizacional que traer consigo la administracin del personal bajo los lineamientos del proyecto estadstico en cuestin. b. La contratacin de personal deber de: Incluir como informacin de entrada, los siguientes documentos: o El plan de administracin de personal. o La descripcin de la existencia de personal, en el que se consideren las caractersticas del potencial del personal que se encuentra disponible, tales como: experiencia previa, intereses personales, caractersticas personales y disponibilidad.

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o Lineamientos y prcticas ms frecuentes para el reclutamiento de personal, que deban considerarse como restricciones. Prever al menos tres formas de obtener el personal requerido para el proyecto estadstico: o Contratacin. o Preasignacin o comisin. o Subcontratacin. Ofrecer como salida de este proceso: o El directorio del personal contratado. o El personal contratado, conforme a los requerimientos. o La certificacin documental, de que el personal contratado posee la experiencia, formacin y capacitacin requeridas por el proyecto, segn fueron especificadas. c. La capacitacin del equipo de trabajo deber de: Incluir entre sus entradas: o o o o o Los requerimientos de personal del proyecto. El plan del proyecto. El plan de administracin del personal. Los informes de rendimiento. Retroalimentacin externa sobre el desempeo observado y sus expectativas.

Recurrir a tcnicas y herramientas para: o o o o El desarrollo de habilidades administrativas generales. El reconocimiento y recompensa por desempeo. La distribucin y ubicacin fsica del personal. El entrenamiento para la ejecucin de actividades tcnicas especficas, requeridas por el proyecto.

La principal salida de este proceso es la mejora en el desempeo del personal, sin embargo, esta deber observarse en: o o o o El mejoramiento de las habilidades individuales. El mejoramiento en el comportamiento del equipo. El mejoramiento general en el desempeo del personal. El informe de evaluacin del desempeo individual, grupal y general.

4.7 COMUNICACIN La administracin de la comunicacin en un proyecto estadstico deber de cubrirse mediante el desarrollo de al menos cuatro procesos, que cumplan con un propsito especfico. Estos son: La planeacin de la comunicacin.- Determinar las necesidades de informacin y comunicacin de los grupos relacionados con el proyecto. La distribucin de la informacin.- Proporcionar cabal y oportunamente la informacin necesaria para las partes interesadas en el proyecto.

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Los informes de avance.- Proporcionar a las partes interesadas, la informacin sobre el cumplimiento de los objetivos del proyecto y la forma en que se estn utilizando los recursos. El cierre administrativo.- Verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptacin del producto final por parte del patrocinador, usuario o cliente (comprador) del proyecto. a. La planeacin de la comunicacin deber de: Incluir entre sus entradas las siguientes consideraciones: o Los requerimiento de comunicacin, establecidos sobre la base de informacin que contribuya al logro de los objetivos del proyecto y que pueden ser: relaciones de responsabilidad y necesidades internas y externas de informacin. o Las tecnologas o mtodos disponibles, que sern usados para transmitir la informacin. o Previsiones contractuales especficas sobre la planeacin de las comunicaciones y la difusin de la informacin sobre el proyecto. o Previsiones sobre riesgos que puedan suscitarse durante la ejecucin del proyecto y que afecten la planeacin de la comunicacin. Emplear tcnicas que garanticen el uso eficientemente de los recursos destinados a proveer informacin, evitando generar y distribuir datos innecesarios, o el uso de tecnologa inapropiada. Ofrecer como resultado un plan de administracin de las comunicaciones, que contenga como mnimo los siguientes elementos: o Una estructura para la recopilacin de datos, con la especificacin de los mtodos que sern usados para recabar, actualizar, corregir y archivar los datos compilados para mantener informadas a las partes interesadas en el avance del proyecto. o Una estructura para la distribucin de la informacin, que detalle a quin se enviar la informacin y qu mtodos sern usados para distribuirla. o Una descripcin de la informacin a ser distribuida, que incluya: formato, contenido, nivel de detalle y convenciones o definiciones que sern usadas internamente. o Un programa de trabajo para la generacin de la informacin en torno al proyecto. o Los mtodos previstos para acceder a la informacin durante la ejecucin del proyecto y entre las fechas programadas de difusin de comunicados. o Un mtodo detallado de la manera en que ser actualizado y ajustado el plan de administracin de las comunicaciones, durante el desarrollo del proyecto. b. La distribucin de la informacin deber de: Incluir entre sus entradas, los siguientes documentos: o Reportes de trabajo. o El Plan de Administracin de las Comunicaciones. o El Plan del Proyecto. Tomar en cuenta para este proceso, entre otras, las tcnicas y herramientas que se mencionan a continuacin: o Tcnicas de comunicacin oral y escrita, interna y externa, formal e informal y vertical y horizontal.

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o Sistemas para almacenar y recuperar informacin. o Sistemas para la distribucin de informacin. Las salidas de este proceso estarn dadas por los archivos de la documentacin del proyecto. c. Los informes de avance debern de: Incluir como documentacin de entrada, la siguiente: o El Plan del Proyecto, con la especificacin de las diferentes lneas de base que sern usadas para cuantificar el desempeo. o Los registros sobre los avances en la ejecucin del plan del proyecto. o Los informes sobre los resultados de trabajo. o La informacin pertinente al contexto del proyecto y que se considere necesaria para la evaluacin del mismo. Considerar como tcnicas o herramientas de este proceso, entre otras, las siguientes: o o o o o Comits para dar seguimiento al desempeo del proyecto. Anlisis de variaciones o desviaciones. El anlisis de tendencias. El anlisis de valor agregado. Otras tcnicas utilizadas en el proceso de distribucin de la informacin y que se juzgue tiles al propsito de este proceso.

Ofrecer como principales salidas de este proceso: o Los informes de desempeo, que organizan y sintetizan la informacin recopilada y presentan los resultados de los anlisis realizados, auxilindose de grficas y cuadros. o Las solicitudes de cambio, que resultan del anlisis del desempeo del proyecto. d. El cierre administrativo deber de: Contar como entradas con la documentacin de: o La medicin del desempeo. o El producto. o El Plan del Proyecto. Emplear las tcnicas utilizadas en la elaboracin de los reportes de avance, tales como: o o o o o Comits para dar seguimiento al desempeo del proyecto. Anlisis de variaciones o desviaciones. El anlisis de tendencias. El anlisis de valor agregado. Otras tcnicas utilizadas en el proceso de distribucin de la informacin y que se juzguen tiles al propsito de este proceso.

Abarcar, como salidas del proceso, las siguientes: o Archivos de la documentacin completa del proyecto. o La aceptacin formal del patrocinador del proyecto o usuario del producto. o La documentacin que contenga las lecciones aprendidas de la realizacin del proyecto.

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4.8 RIESGOS La administracin de riesgos deber atenderse por al menos cuatro procesos, dirigidos al cumplimiento de los siguientes objetivos: Identificacin del riesgo.- Determinar qu riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno de estos riesgos. Anlisis del riesgo.- Evaluar cuantitativa y cualitativamente el riesgo y las interacciones de ste, para determinar el rango de posibles impactos en el proyecto. Plan de respuesta al riesgo.- Definir los pasos para mejorar las oportunidades de respuesta a las amenazas (eliminacin, reduccin y aceptacin). Supervisin y control de respuesta al riesgo.- Ejecutar el plan de respuesta al riesgo. a. El proceso de Identificacin del Riesgo deber de: Prever como entradas: o o o o o o o o o La identificacin de eventos potenciales de riesgos. La Estructura Detallada de Trabajo (EDT). La informacin histrica contenida en los archivos del proyecto. La descripcin del producto. La estimacin de duraciones. La estimacin de costos. El Plan de Administracin de Personal. Los conocimientos requeridos por el equipo de trabajo del proyecto. El plan de administracin de adquisiciones.

Considerar como tcnicas y herramientas: o Listas de verificacin. o Diagramas de flujo. o Entrevistas a los miembros de las diferentes partes relacionadas con el proyecto. Incluir como salidas, una descripcin sobre las diferentes fuentes de riesgo consideradas y de la probabilidad de que un evento de riesgo de cada fuente pueda ocurrir, junto con el rango de posibles impactos. Las fuentes de riesgo a considerar son las siguientes: Definicin de las fuentes de riesgos. Cambios en los requerimientos. Errores de diseo. Omisiones y malentendidos. Roles y responsabilidades insuficientemente especificadas. Personal con habilidades o formacin insuficientes. Eventos potenciales de riesgo, como desastres naturales o el retiro de un miembro clave del equipo de trabajo. o Sntomas de riesgo, expresados como manifestaciones indirectas de eventos reales de riesgo. o o o o o o o

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b. El Anlisis del Riesgo deber de: Contar entre sus entradas, con la siguiente informacin: o Especificaciones sobre la tolerancia al riesgo de los diferentes agentes involucrados en el proyecto. o Las fuentes de riesgo. o Los eventos potenciales de riesgo. o Las estimaciones de costo. o Las estimaciones de duracin de las actividades. Utilizar, entre otras, las siguientes herramientas y tcnicas: o El valor monetario esperado (relacin directa entre la probabilidad del evento de riesgo y el valor del evento de riesgo). o La estadstica. o La simulacin. o Los rboles de decisin. o La opinin de expertos. Ofrecer como salidas: o o o o o Descripcin de los eventos potenciales de riesgos. Listado de las oportunidades que obtener. Listado de las amenazas ante las cuales habr que responder. Oportunidades a ignorar. Amenazas por aceptar.

c. El Plan de Respuesta al Riesgo deber de: Incluir entre sus entradas, las siguientes: o o o o Listado de oportunidades a obtener. Listado de las amenazas ante las cuales habr que responder. Oportunidades a ignorar. Amenazas por aceptar.

Considerar, a manera de herramientas o tcnicas, elementos como: o o o o Adquisiciones. La planeacin de contingencias. Estrategias alternativas. Seguros.

Concretarse en salidas como: o El Plan de Administracin de Riesgos, que incluye: alternativas de estrategias seleccionadas o sugeridas, planes de contingencias, adquisiciones anticipadas reservas para reducir riesgos de costo y/o de programacin y acuerdos contractuales para los seguros y servicios requeridos para reducir amenazas. d. La supervisin y el control de respuesta al riesgo deber de: Tomar en cuenta, como informacin de entrada:

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o El plan de administracin del riesgo. o Informes sobre eventos reales de riesgo. o Identificacin adicional sobre riesgos potenciales no previstos oportunamente. Recurrir a tcnicas y herramientas como: o Respuestas no planeadas a eventos negativos de riesgo (Workarounds). o Desarrollo adicional de respuesta a riesgos no previstos. o Anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos. Abarcar, salidas como: o Acciones correctivas. o Actualizaciones al plan de administracin de riesgos. 4.9 ADQUISICIONES La administracin de adquisiciones deber desarrollarse a travs de seis procesos, que garanticen la adquisicin de los bienes y servicios necesarios para el cumplimiento de los siguientes objetivos: Planeacin de adquisiciones.- Determinar qu adquirir y cundo. Planeacin de solicitudes.- Documentar los requerimientos del proyecto e identificar posibles fuentes de abastecimiento. Solicitudes.- Concentrar cotizaciones, bases de licitaciones, ofertas o cualquier otro documento donde se describan las caractersticas de los productos y servicios que ofertan los vendedores, adems de convocatorias a licitaciones y respuesta a stas. Seleccin de proveedores.- Recibir las licitaciones o propuestas y la aplicacin de criterios para seleccionar a un proveedor. Administracin de contratos.- Administrar las relaciones con los proveedores. Cierre del contrato.- Terminacin y arreglo final del contrato. a. La planeacin de adquisiciones deber de: Utilizar como entradas a este proceso la declaracin del alcance, descripcin del producto, condiciones del mercado, restricciones y suposiciones. Analizar si se compra o se elabora internamente, consultar a expertos y seleccionar el tipo de contrato. Obtener como resultado de este proceso un plan de administracin de adquisiciones y una descripcin precisa de los tems. b. La planeacin de solicitudes deber de: Considerar entre sus entradas los siguientes documentos: o Plan de administracin de adquisiciones o Declaraciones de trabajo.

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Tomar en cuenta tcnicas y herramientas como: o Formas estndar. o Opiniones de expertos. Obtener, como salidas del proceso, los siguientes elementos: o Documentos de adquisicin. o Criterios de evaluacin. o Actualizaciones de las declaraciones de trabajo. c. Las solicitudes debern de: Incluir como informacin de entrada, los siguientes tems: o Documentos de adquisiciones. o Listas de vendedores calificados. Llevarse a cabo a travs de: o Conferencias con vendedores. o Publicidad. Obtener las propuestas de los proveedores donde se describan la habilidad y voluntad para proveer los productos requeridos. d. La seleccin de proveedores deber de: Contemplar las propuestas, criterios de evaluacin y las polticas organizacionales. Utilizar tcnicas o herramientas como: o o o o Negociacin. Sistemas de pasajes. Sistemas de filtros. Estimativos independientes.

Alcanzar un acuerdo que obligue al vendedor a proveer el producto especificado y al comprador a pagar por l. e. La administracin de contratos deber de: Utilizar como entradas a este proceso los contratos, los resultados del trabajo, solicitudes de cambio y las facturas de los vendedores. Utilizar tcnicas y herramientas como: o Sistemas de control de cambios al contrato. o Reportes de desempeo. o Sistemas de pagos. Obtener como resultado de este proceso: correspondencia, cambios al contrato o contratos y requisiciones de pago.

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f. El cierre del contrato deber de: Tener en consideracin, como entrada a este proceso, toda la documentacin contractual (correspondencia, cambios al contrato o contratos y requisiciones de pago). Recurrir a una auditoria para revisar los procesos de adquisiciones desde su planeacin hasta la administracin del contrato. Concentrar una coleccin completa de contratos para que formen parte del archivo del proyecto.

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Glosario6
Acta de Constitucin del Proyecto (Acta de Autorizacin o Charter del Proyecto). Es un documento emitido por el iniciador o patrocinador del proyecto que autoriza formalmente la existencia de un proyecto, y le confiere al director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos de la organizacin a las actividades del proyecto. Actividad. Un elemento de trabajo desarrollado durante el curso de un proyecto. Una actividad normalmente tiene una duracin esperada, un costo esperado, y unos requerimientos esperados de recursos. Las actividades generalmente se subdividen en tareas. Alcance. Es la definicin de qu incluye y qu no incluye el proyecto. rboles de decisin. Es un diagrama que muestra las interacciones claves entre decisiones y los eventos asociados de riesgo como son entendidos por el que toma las decisiones. Las ramas del rbol representan decisiones. Benchmarking. Involucra comparar las prcticas actuales o planeadas con las de otros proyectos para poder generar ideas para el mejoramiento y para proveer un estndar con el cual medir el desempeo. Los otros proyectos pueden ser del interior de la organizacin ejecutora, externos, de la misma rea de aplicacin o de otra. Cdigos de cuentas. Cualquier sistema numrico usado para identificar de manera nica cada elemento de la estructura de desglose del trabajo. Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuamente incluyente que obliga al vendedor a proveer el producto especificado y al comprador a pagar por l. Control. Es el proceso de comparar el rendimiento real con el planeado, analizar varianzas, evaluar posibles alternativas y tomar la accin correctiva apropiada en la medida que se necesite. Crashing. Es tomar accin para disminuir la duracin total del proyecto despus de analizar un nmero de alternativas para determinar como conseguir la mxima compresin por el mnimo costo. Cuerpo de Conocimientos de la Administracin de Proyectos (PMBOK). Es un trmino inclusivo que describe la suma de conocimientos dentro de la profesin de la administracin de proyectos. Curva-S. Es una muestra grfica de acumulados de costos, horas hombre, u otras cantidades, graficadas contra tiempo. El nombre se deriva de la forma de S de la curva (ms achatada al comienzo y final, y ms inclinada en el centro) producida en un proyecto que comienza lentamente, se acelera, y luego decae. Descomposicin. Involucra subdividir las principales entregas del proyecto en componentes ms pequeos y manejables hasta que las entregas estn definidas con suficiente detalle como para soportar las actividades futuras del proyecto (planear, ejecutar, controlar y cerrar).

Con base en las definiciones del PMBOK, 1996.

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Dependencias mandatorias. Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se ejecuta. Muchas veces involucran limitaciones fsicas. Las dependencias mandatorias tambin se llaman lgica dura. Dependencias discrecionales. Son aquellas que son definidas por el equipo de administracin del proyecto. Debern ser usadas con cuidado (y totalmente documentadas) ya que stas pueden limitar opciones posteriores de programacin. Las dependencias discrecionales se definen usualmente basadas en el conocimiento de: Las mejores prcticas dentro de un rea de aplicacin especfica. De algn aspecto inusual del proyecto donde una secuencia especfica es deseada aunque haya otras secuencias igualmente aceptables. Las dependencias discrecionales tambin se pueden llamar lgica preferida, lgica preferencial, o lgica blanda. Dependencias externas. Son aquellas que involucran una relacin entre actividades del proyecto y actividades fuera de ste. Diagrama de Pareto. Es un histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron generados por cada causa identificable. Diagrama de Red. Es cualquier representacin esquemtica de las relaciones lgicas de las actividades del proyecto. Siempre se dibuja de izquierda a derecha para reflejar de manera correcta la cronologa del proyecto. Diagrama de Red en Escala de Tiempo. Es un diagrama de red del proyecto dibujado de manera tal que la posicin y largo de la actividad representan su duracin. Esencialmente, es una grfica de barras que incluye la lgica de red. Diagrama PERT. Es un tipo especfico de diagrama de red de proyecto. Vase Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas. Diseo de experimentos. Es una tcnica analtica que ayuda a identificar qu variables tienen la mayor incidencia en los resultados generales. Duracin. Es el nmero de periodos de trabajo (sin incluir das festivos u otros periodos de no trabajo) que se requieren para completar una actividad u otro elemento del proyecto. Se expresa generalmente en das o semanas de trabajo. Entrega. Es cualquier tem, o resultado verificable, medible y tangible que debe ser producido para completar un proyecto o parte de este. Estimado. Es la evaluacin del resultado cuantitativo probable. Usualmente se aplica a los costos y duraciones del proyecto y siempre deber incluir algn indicador de precisin ( x porcentaje). Usualmente se usa con algn modificador (preliminar, conceptual, factibilidad). Algunas reas de aplicacin tienen modificadores especficos que implican un rango de precisin particular (estimado de orden de magnitud, estimado presupuestal, y estimados definitivos en proyectos de ingeniera y construccin). Estimacin anloga. Tambin se conoce como estimacin arriba abajo (topdown estimating), significa usar el costo o duracin real de un proyecto similar anterior, como la base de la estimacin del proyecto corriente.

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Estructura Detallada de Trabajo (EDT o WBS por sus siglas en ingls). Es una agrupacin orientada por entregas de los elementos de proyecto que organiza y define el alcance total del proyecto. Cada categora descendiente representa un grado mayor de detalle y definicin de los componentes del proyecto, Los componentes del proyecto pueden ser productos o servicios. Estructura de Desglose Organizacional (OBS). Es una representacin de la organizacin del proyecto organizada de manera tal que relaciona los paquetes de trabajo con las unidades organizacionales. Evento de Riesgo. Una ocurrencia discreta que puede afectar el proyecto para mejorar o empeorar. Fast Tracking. Es comprimir la programacin de proyecto al traslapar actividades que normalmente se haran en secuencia, tales como diseo y construccin. Formas estndar. Pueden incluir contratos estndar, descripciones estndar de tems de adquisiciones, o versiones estandarizadas de todo o parte de los documentos de una licitacin. Flujograma. es cualquier diagrama que muestra como los diferentes elementos de un sistema se relacionan. Identificacin de Riesgo. Es determinar qu eventos de riesgo tienen probabilidad de afectar el proyecto. Lnea de Base. El plan original (para un proyecto, para un paquete de trabajo o una actividad), ms o menos los cambios autorizados. (Ejemplos: Lnea de base de costos, lnea de base de programacin, lnea de base para la medicin del desempeo). Lista de chequeo. Es una herramienta estructurada, usualmente especfica a una industria o actividad, usada para verificar que un conjunto de pasos requeridos han sido ejecutados. Las listas de chequeo pueden ser simples o complejas. Usualmente son frases imperativas (Haga esto!) o, frases interrogantes (Ha hecho esto?). Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM). Es una estructura que relaciona el organigrama con la Estructura Detallada de Trabajo para ayudar a asegurar que cada elemento de trabajo del alcance del proyecto es asignado al responsable. Mtodo de Diagramacin de Flechas. Es una tcnica de diagramacin de redes en la cual las actividades se representan con flechas. La cola de la flecha representa el comienzo y la cabeza representa el final de la actividad (el largo de la flecha no representa la duracin esperada de la actividad). Las actividades estn conectadas en puntos llamados nodos (usualmente se representan como pequeos crculos) para ilustrar la secuencia en la que se espera se desarrollen las actividades. Mtodo de Diagramacin de Precedencias (PDM). Es una tcnica de diagramacin de redes en la que las actividades se representan con cajas (o nodos). Las actividades estn ligadas por medio de relaciones de precedencia para mostrar la secuencia en la que debern ser ejecutadas. Mtodo de la Ruta Crtica (CPM). Es una tcnica de anlisis de redes usada para predecir la duracin del proyecto al analizar qu secuencia de actividades (qu ruta) tiene la menor cantidad de flexibilidad de programacin (la menor cantidad de fluctuacin). Las fechas tempranas se calculan por medio de un pase hacia delante usando una fecha especificada de comienzo. Las fechas tardas se calculan por medio de un pase hacia atrs, comenzando desde una fecha especificada de terminacin (usualmente la fecha temprana de terminacin del proyecto calculado por el pase hacia adelante). Monitoreo. Es la captura, anlisis y reporte de informacin sobre el desempeo del proyecto, usualmente se compara contra el plan.

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Nivelacin de recursos. Es cualquier forma de anlisis de red en la que las decisiones de programacin (fechas de comienzo y terminacin) son dirigidas por preocupaciones que se desprenden de la administracin de recursos. Nodo. Es uno de los puntos de definicin de una red; un punto de cruce conectado a algunas o todas de las otras lneas de dependencia. Paquete de trabajo. Es una entrega al nivel ms bajo de la Estructura Detallada de Trabajo. Un paquete de trabajo se puede dividir en actividades. Programa. Es un grupo de proyectos relacionados y administrados de una forma coordinada. Los programas usualmente incluyen un elemento de actividad en ejecucin. Proyecto. Es un esfuerzo temporal emprendido para crear un servicio o producto nico. Reportes de desempeo. Es colectar y diseminar informacin sobre el desempeo del proyecto para ayudar a asegurar el progreso del proyecto. Requisiciones de cambio. Las requisiciones de cambio pueden ocurrir de muchas formas (orales o escritos, directas o indirectas, iniciadas interna o externamente, ser requisitos legales u opcionales). Los cambios pueden requerir expandir el alcance o pueden permitir reducirlo. Reserva para contingencias. Es una cantidad que se aparta para ser usada en situaciones futuras que pueden ser solo parcialmente planeada (llamado a veces desconocidos - conocidos). Por ejemplo, rehacer el trabajo es seguro, la cantidad que hay que rehacer no lo es. Las reservas de contingencia pueden involucrar costo, programacin, o ambas. La intencin de las reservas para contingencias es reducir el impacto de objetivos de costo o programacin faltantes. Las reservas para contingencias normalmente se incluyen en las lneas de costo y programacin del proyecto. Reserva. Es una provisin en el plan de proyecto para mitigar riesgo de costo y/o programacin. Reserva administrativa y reserva de contingencia para proveer ms detalle sobre qu tipo de riesgo es el que se quiere mitigar. Ruta Crtica. En un diagrama de red de proyecto, son las actividades que determinan la terminacin temprana del proyecto. La ruta crtica generalmente cambiara de tiempo en tiempo a medida que las actividades se terminan antes o despus de lo programado. Aunque normalmente se calcula para todo el proyecto, la ruta crtica tambin se puede determinar para un hito, o subproyecto. La ruta crtica se define usualmente como aquellas actividades con fluctuacin menor o igual a un valor especificado, generalmente cero. Vase tambin Mtodo de la Ruta Crtica. Sistemas de pesaje. Es un mtodo para la cuantificacin de datos calificativos, de manera que se minimiza el efecto de los prejuicios personales en la seleccin de una fuente. La mayora de tales sistemas involucran (1) la asignacin de un peso numrico a cada criterio de evaluacin, (2) calificar a cada vendedor potencial en cada criterio, (3) multiplicar el peso por la calificacin, y (4) totalizar los resultados de los productos para calcular el puntaje total. Sistema de filtros. Involucra el establecimiento de requerimientos mnimos de desempeo para uno o ms de los criterios de evaluacin. Software de Administracin de Proyectos. Es una categora de aplicaciones para computadoras diseadas especialmente para asistir la planeacin y control de la programacin y costos de los proyectos.

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Tablas de Control. Las grficas de control son una muestra grfica de resultados, a travs del tiempo y con respecto a lmites de control establecidos, de un proceso. Estas se usan para determinar si el proceso est bajo control o necesita un ajuste. Tabla de Cuentas. Cualquier sistema numrico que se usa para controlar los costos por categora (mano de obra, materiales, abastecimientos). El grfico de cuentas del proyecto generalmente est basado en el grfico de cuentas corporativo de la entidad ejecutora primaria. Vase tambin cdigos de cuentas. Tabla organizacional. Una tabla organizacional (organigrama) es cualquier grfica del proyecto que reporte relaciones. Esta puede ser formal o informal, altamente detallada o de marco amplio, dependiendo de las necesidades del proyecto. Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT). Es una tcnica de anlisis de red orientada hacia eventos, usada para estimar la duracin del proyecto cuando existe un alto grado de incertidumbre dentro de los estimados individuales de las duraciones de las actividades. PERT aplica el mtodo de la ruta crtica a un estimado de duracin ponderado promedio. Tcnica de Revisin y Evaluacin Grfica (GERT). Es una tcnica de anlisis de red que permite el tratamiento condicional y probabilstico de las relaciones lgicas. Unidad Calendario. Es la ms pequea unidad de tiempo usada al programar el proyecto. Las unidades calendario generalmente son en horas, das, o semanas, pero tambin se pueden dar en jornadas o inclusive en minutos. Se usan generalmente en relacin con software de administracin de proyectos. Valor Monetario Esperado. Es el producto de la probabilidad de ocurrencia de un evento y la prdida o ganancia que ocurrir. Workaround.- Es una respuesta a un evento negativo de riesgo. Se debe distinguir del plan de contingencia en que un workaround no es planeado en anticipacin de la ocurrencia del evento de riesgo.

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Bibliografa
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Anexo: Procesos por fase segn rea de conocimiento


Fase rea de conocimiento Integracin Alcance
Inicio

Inicio

Planeacin
Desarrollo del plan de proyecto Planificacin del alcance Definicin del alcance Secuencia de actividades Estimacin de duraciones Desarrollo del cronograma Estimacin del presupuesto

Ejecucin
Ejecucin del plan de proyecto

Control
Control integral de cambios Control Verificacin del del alcance alcance

Cierre

Tiempos

Definicin de actividades

Control del cronograma

Costos Calidad RRHH Comunicaciones

Planificacin de recursos Estimacin de costos Plan de calidad Planificacin organizativa

Control de costes Aseguramiento de la calidad Control de calidad

Adquisicin de personal

Desarrollo del equipo Distribucin de la informacin Informes de rendimiento Cierre administrativo

Planificacin de la comunicacin Identificacin de riesgos Anlisis cuantitativo de riesgos Anlisis cualitativo de riesgos

Riesgos

Plan de gestin de riesgos

Plan de respuesta a riesgos

Supervisin y control de riesgos

Contratacin y compras

Seleccin Administracin del prodel contrato veedor Fuente: Elaboracin propia con base en: PMI, Project Management Body of Knowledge PMBOK. 1996. Plan de adquisiciones Plan de solicitudes Solicitudes

Cierre del contrato

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