Lean Production (Anlisis del Despilfarro)

Que hacen las Empresas de Clase Mundial

Ing. Carlos Garza Tamez

CONTENIDO
INTRODUCCIN
ANTECEDENTES HISTRICOS QU ES LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL O QUE ES UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL? TECNICAS TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE LAS EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL

LOS RETOS DE LA PRODUCCIN PARA EVITAR DESPILFARROS

FISICOS Y DE INSTALACIONES FLEXIBILIDAD Y VELOCIDAD DE RESPUESTA INVENTARIOS CALIDAD MANTENIMIENTO

ANALISIS DE CAUSAS
LO QUE HE VISTO QUE HACEN LO QUE HACEN LOS EXPERTOS

Introduccin Manufactura de Clase Mundial; Por Evolucin, por Visin o ... por la Crisis?

Introduccin Manufactura de Clase Mundial; Por Evolucin, por Visin o ... por la Crisis?
La realidad de que la manufactura es un arma estratgica se hizo notoria en los talleres manufactureros de la edad media, donde se llevaba a cabo lo que se conoce como "el arte de manufacturar", que es la habilidad de crear el producto que el cliente quisiera. La manufactura ha ido evolucionando a medida de que las empresas se empezaron a mejorar continuamente en pequeas etapas, se dieron cuenta de las necesidades comerciales, de la relacin que existe entre la innovacin del producto y su proceso y el desarrollo de equipos multifuncionales. En los ltimos aos se ha visto un renacimiento de la productividad, como una respuesta a la creciente competencia por el mercado. Esta competencia ha dado lugar a la expansin de los mercados, al adelgazamiento empresarial y a la racionalizacin de la manufactura. Los tiempos difciles son los que han puesto a prueba el temple y el carcter de los empresarios y ejecutivos de cualquier tamao de organizacin en Mxico, ya sea que unos decidan "no hacer nada" y esperar a que las reacciones generales se den y entonces actuar o que decidan "hacer algo" tomando iniciativas, generando creatividad y lidereando verdaderos cambios, que con el pasar del tiempo parecern milagros. Como ciudadanos comunes tenemos diversas reacciones ante la situacin que enfrentamos y con todo el derecho, pero como ejecutivos o responsables en una organizacin tenemos que tomar la opcin de "hacer algo" y actuar.

Sobre este punto nos detenemos un poco; Cmo esta manejando su negocio o empleo?, estn tomando acciones serias o slo arranques producto de la situacin?, ya plane cmo seguir vendiendo...bajar el precio o bajar el costo sin sacrificar la calidad ni la entrega? o ya pens en exportar. La exportacin es una buena idea que se nos ocurre cuando el mercado interno se encoge, pero sta ha sido una de las tantas razones por las que no tenemos una cultura exportadora definida, pues slo pensamos en mercados internacionales cuando hay crisis interna o nos sobra capacidad, (ahora un poco ms gracias a la apertura de Mercados). Pero si esta vez decidimos hacerlo formalmente, necesitaremos mirar como lo han hecho las empresas de Clase Mundial y tambin aunque no exportemos hay que considerar las mismas estrategias para vender aqu, ya que el mercado y consumidores nos hemos habituado pronto a esos estndares. Slo cuatro rubros de negocio son los que han avanzado en esta cultura de una manera importante: la automotriz, la de computacin, la petroqumica y la farmacutica. En estas industrias se comparan con sus competidores internacionales para igualar y abatir costos, igualar y mejorar niveles de calidad y tiempos de respuesta, adems cumplen con normas internacionales que califican la calidad de la administracin y la organizacin, no la del producto, que capacitan un mnimo de 40 horas por ao a cada una de las personas de la empresa en materias y temas para ser competitivos, que han enseado a todos sus empleados cuales son los desperdicios que se tienen que combatir, a trabajar en equipo, que saben quin es y que es lo que desea su cliente.

El trmino ya tiene algunos aos en el ambiente internacional y se usa simplemente para describir a "las mejores empresas, las que son lder en su campo a nivel mundial". Por ejemplo si uno piensa quin es el lder en televisores o en computadoras o en plumas o en aspirinas o hamburguesas o bebidas de cola a nivel mundial?, de seguro sabremos quines son fcilmente. Este conjunto de empresas han hecho de la exportacin su palanca de crecimiento y no llegaron por mera casualidad al lugar de liderazgo que ocupan en nuestra mente, es comn que todas estas compaas hayan desarrollado permanentemente al menos una de las caractersticas de la competitividad como su fuerza o bastin para tener ventaja por sobre las otras empresas. Ya sea que hayan reducido sus costos 50%, 75%, 90%, sus tiempos de lanzamiento de nuevos productos de aos a meses o de meses a das o mejorado su calidad hasta niveles de un defecto en un milln, y ser por esto que son los puntos de referencia para compararnos y para saber si estamos bien o no. no

En la vida de las empresas, la manufactura ha pasado por diferentes etapas:

Perodo 19401940-1950

Caracterstica Escasez

nfasis Era de la Produccin. Lo que producas lo vendas. Era del Marketing. Perdedores y Ganadores Buenos y Malos Era de los Financieros. Utilidades, Fusiones, Adquisiciones. Era de la Calidad. Adecuado a Necesidades Era de las Asociaciones. Alta Calidad a Bajo Costo

19501950-1965

Capacidad en Exceso (Nacional) (Nacional) Concentracin de Ganancias Competencia Global

19651965-1980

19801980-1990

19901990- ......

Capacidad Capacidad en Exceso (Global)

Saben cmo se les llama a esta generacin de empresas?...

Empresas de "Clase Mundial.

En trminos de innovaciones administrativas, los aos 70s significaron la dcada del Japn y el periodo comprendido entre 1985 y 1995 signific la dcada de los Estados Unidos (los primeros aos de los 80s fueron de transicin). Las innovaciones del Japn incluyen el control de la calidad total, los conceptos justo a tiempo y kanban, el mantenimiento preventivo total, las sociedades para el abastecimiento, el despliegue de funciones de calidad, el clculo del costo del objetivo, la participacin del empleado, las trayectorias profesionales cruzadas y la administracin visual. La dcada de los Estados Unidos (con algo de participacin extranjera) incluye el diseo para la fabricacin y el montaje, benchmarking, reingeniera, eslabonamientos de respuesta rpida con respecto a los detallistas, la tecnologa de punto de venta acoplada con el intercambio electrnico de datos, la creacin rpida de un prototipo, diseo digital, clculo del costo con base en la actividad, costo de calidad, evaluacin del desempeo de los compaeros, sistemas de pago, reformulacin de la participacin en las ganancias, el reparto de utilidades, los bonos y la participacin en la propiedad del capital social de la empresa por parte del empleado y un surtido menor de innovaciones. No obstante, el predominio regional es cosa del pasado. El final de la Guerra Fra y la globalizacin del comercio y de las comunicaciones lo confirman. Ahora estamos en la Dcada Global. Las innovaciones en la administracin de las empresas de manufactura y muchas otras que son igualmente aplicables en las empresas de servicios seguirn llegando a raudales de todas partes del mundo, incluyendo a los pases menos desarrollados.

Que es la Manufactura de Clase Mundial o, Que es una Empresa de Clase Mundial ?

Para competir a nivel mundial, las compaas de manufactura ahora requieren de polticas, practicas y sistemas que eliminen el DESPILFARRO y logren crear valor para el cliente, donde el valor es percibido por los clientes como una combinacin de costo, calidad, disponibilidad del producto, servicio, confiabilidad, tiempo de entrega, entregas a tiempo, etc. Ser de clase mundial significa que la compaa puede competir con xito y lograr utilidades en un ambiente de competencia mundial, en este momento y seguir hacindolo en el futuro. Algunas de las caractersticas que los investigadores han encontrado en comn en las compaas que han catalogado como de Clase Mundial son : Administradores y Trabajadores Bien Preparados. Expertas en el Diseo y Manufactura de Equipo de Produccin. Sensibles a la Competencia. Pionera en el Diseo de Nuevos Productos. Mejoramiento Continuo de las Plantas.

Han encontrado, que las Empresas de Clase Mundial practican en forma natural las siguientes 20 premisas de operacin:

Premisas de Operacin
1. Liderazgo visionario y de Campeonato Todas estas compaas tienen un grupo de gentes (directores, gerentes) dedicados al mejoramiento continuo, motivan a las personas a trabajar en equipo, identifican y eliminan el desperdicios, creando valor para los clientes. Las funciones de las personas cambian a ser entrenadores, facilitadores, maestros, cheeerleader(porristas, animadores), los gerentes dejan su funcin de sabelotodo y pasan a ser parte del equipo, todos buscando el mismo objetivo, la satisfaccin del cliente. Las compaas de clase mundial utilizan Benchmarking para evaluar y conocer las mejores polticas y practicas de la industria a nivel mundial, algunos ejemplos son : Inventario en proceso ----------- Horas no das y menos semanas. Tiempo de ciclo (lead time) ----- Horas o das pero no semanas. La rotacin de inventarios ------ 15 o 30 veces al ao como mnimo. Rechazos del cliente ------------- 50 partes por milln. Rechazos internos --------------- 200 partes por milln. Entregas a tiempo --------------- 98-99 por ciento cuando menos. Costos de calidad --------------- Menos del 3% de las ventas, gastados en prevencin no correccin. Tiempo de preparacin de maquinas ---- Minutos no horas. En este plan no solo se define la direccin y los proyectos para implementar polticas y practicas de operacin, sino que adems identifica conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevar a cabo la implementacin efectiva de los planes y proyectos.

2. Nueva cultura metas y pensamientos

3. Direccin y plan estratgico a 3 o 5 aos :

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Involucramiento 4. Involucramiento y compromiso de los empleados

5. Desarrollo continuo del recurso humano

6. Integracin de objetivos de todos los departamentos

7. Organizaciones enfocadas por cliente o por producto

8. Sistemas y practicas de muy buena comunicacin 9. Soporte por la investigacin y la educacin

Las compaas de clase mundial involucran a los empleados de todos los niveles de la organizacin y tienen programas de entrenamiento y capacitacin para proveerlos de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e implementar ellos mismos los cambios y tecnologas que acompaan a la filosofa del mejoramiento continuo. Si tu cambias el sistema, pero no desarrollas a la persona, lo mas seguro es que nada suceda y en este punto debemos de incluir al sindicato y sus lderes. Estas compaas valoran y aprecian el desarrollo de la experiencia tcnica y habilidades administrativas a todos los niveles de la compaa, vociferando el concepto de que la gente es el activo mas valiosos de la compaa. Las compaas de clase mundial tienen polticas, practicas y sistemas de medicin que promueven los objetivos y actividades de diferentes reas funcionales, haciendo nfasis en que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, no solo compatibles y posibles en todas las reas de la compaas, sino que adems son necesarios y prioritarios. Las compaas de clase mundial estn descentralizando sus operaciones y estructuras organizacionales haciendo las actividades mas pequeas y autosuficientes, estn haciendo unidades estratgicas de negocios donde cada una de las unidades es responsable de todas las actividades que se necesiten llevar a cabo y de los resultados financieros Establecen y mantienen sistemas simples y procedimientos que provean que la informacin sea confiable, a tiempo y que fluya a todo el personal. Las compaas de clase mundial tienen convenios y una relacin muy estrecha con universidades, en las cuales promocionan la investigacin y el desarrollo para lograr una ventaja competitiva a largo plazo.

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10. Desarrollo de productos de acuerdo a las necesidades del cliente 11. Equipos de diferentes reas

12. Responsabilidad individual y mejora continua de calidad 13. Control estadstico del proceso

14. Enfasis en la experimentacin e innovacin 15. Sociedades con proveedores que tenga calidad certificada

Las compaas de clase mundial conocen las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. La voz del cliente es escuchada, atendida y comunicada a toda la organizacin, tanto en un producto existente como en una innovacin. Las compaas de clase mundial utilizan personal de diferentes departamentos para formar equipos de trabajo (diseo-manufactura-mercadotecnia) y poder comunicar las necesidades de los clientes a toda la organizacin para poder entregar los mejores productos en el menor tiempo posible. Las compaas de clase mundial hace que cada quien sea responsable de su calidad, el departamento de aseguramiento de calidad sirve como soporte y coordina la funcin de un mejoramiento continuo en toda la organizacin. Las compaas de clase mundial utilizan tcnicas estadsticas para controlar y verificar el proceso, no utilizan inspeccin final del producto, utilizan tcnicas de prevencin y no de correccin. Las compaas de clase mundial estn constantemente innovando y experimentando nuevos productos y procesos siempre buscando tener el liderazgo y esto lo hacen con asociaciones o universidades. Las compaas de clase mundial establecen una sociedad de ganar - ganar con proveedores que tiene calidad certificada, no se basan en el precio, ni piden tres cotizaciones para ver cual nos dan un precio menor, se basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposicin de proveedor a entregarnos las cantidades que requerimos, en el tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. Los proveedores son la parte mas critica para el xito de una compaa. Tenemos que tener una relacin a largo plazo con ellos.

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16. Manufactura celular Las compaas de manufactura de clase mundial tiene mucho nfasis en estandarizar y simplificar sus operaciones para - flujo continuo reducir el tiempo de ciclo, el inventario en proceso y buscan los problemas, no los ocultan. 17. Proceso basado en Las compaas de clase mundial reconocen que nicamente se la demanda, no en la debe fabricar lo que se va a vender, sin importar si algunas maquinas estn sin funcionar, producir con el nico fin de capacidad tener las maquinas funcionado lo nico que se produce son inventarios en proceso, defectos de calidad, tiempos de entrega largos, lneas sin balance y almacenes gigantes. SetLas compaas de clase mundial utilizan la filosofa 18. Cambios Set-Up denominada S.M.E.D. (Single Minute Echange of Dies) para lograr producir diferentes artculos en lotes pequeos de produccin, no tiene miedo a realizar cambios de modelos, si el cliente lo pide, estas compaas realizan los cambios de Set-Up. Estandarizar y simplificar son funciones primordiales antes 19. Enfasis en la simplificacin y en la de automatizar, sino lo nico que se consigue es aumentar los problemas y la complejidad de las operaciones. estandarizacin antes de automatizar. Las compaas de clase mundial tiene programas de 20. Programas de mantenimiento basados en el involucramiento de todo el Mantenimeinto personal tratando de minimizar la ocurrencia de fallas que Preventivo y interrumpan el proceso. Predictivo

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Podramos resumir las 20 premisas en tres grandes reas que son:

Involucramiento de los Empleados, Calidad y Operaciones de Produccin.

Como se ve no es difcil que la mayora de las compaas sean catalogadas como de Clase Mundial, pero si no tomamos en cuenta al personal operativo, nada suceder.

Recuerde:
produccin El trabajo que agrega valor al producto es el que se realiza en el piso de produccin y no en las oficinas de los gerentes, estos se deben de convertir en facilitadores y maestros y no continuar siendo jefes, sino tratar de ser lder.

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Herramientas que usa una Empresa de Clase Mundial

El Sistema de Produccin TOYOTA Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben su xito no a una mejor administracin, no a una mano de obra ms barata, no a una forma de gobierno favorable a la industria y no a una industria mejor financiada, si no que deben su xito a una mejor tecnologa de manufactura y el sistema de produccin Toyota es uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el mercado mundial. El sistema de produccin Toyota, es un sistema adoptado por las compaas Japonesas despus de la crisis petrolera de 1973, la compaa Toyota lo empez a utilizar a principios de los aos 50s y el propsito principal de este sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el rea de produccin (que incluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos ms bajos posibles.

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Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe cumplir con las Metas de tres subsistemas, los cuales son:

e) Control de Calidad Que disea y desarrolla un sistema que se adapte a las fluctuaciones de la demanda diaria o mensual en trminos de la cantidad y variedad de productos. Aseguramiento f) Aseguramiento de Este componente asegura que cada proceso podr nicamente fabricar artculos buenos (de calidad) para los procesos la calidad siguientes. el manufacturero de clase mundial busca principalmente tcnicas de prevencin y la solucin de problemas es responsabilidad de todo el mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la compaa hasta el director general. Que necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que g) Respeto por el el sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las personal personas constituyen el activo mas importante de toda la compaa. Los empleados son capacitados para desempear un mayor numero de operaciones y son capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se les paga basndose en la flexibilidad individual, la participacin del empleado, el conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver problemas y por la disposicin para trabajar en equipos.

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El sistema de produccin Toyota finca su operacin en los siguientes 4 conceptos: Que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo Justo a Tiempo elimina inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda. 2. Autonomatizacin Cuyo significado en japons es control de defectos autnomo. La autonomatizacin nunca permite que las unidades con (Jidoka) defecto de un proceso fluya al siguiente proceso, deben de existir dispositivos que automticamente detengan las maquinas y no se produzcan mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artculos con defectos. 3. Fuerza de trabajo Que significa variar el numero de trabajadores para ajustarse a los cambios de demanda y los empleados cuando menos deben flexible (shojinka) de conocer las operaciones, anterior y posterior a la que estn realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos de actividades en cualquier rea de la compaa. Si la compaa se preocupa por la familia del trabajador, el trabajador se preocupara por la compaa. Que significa capitalizar las sugerencias de los trabajadores 4. Pensamiento para lo cual se necesita tener recursos disponibles para creativo o ideas responder a esas sugerencias. Es mejor no tener un programa de participacin de los empleados que tener uno al cual no se le creativas presta la atencin debida. Si estamos pidiendo sugerencias para (Soikufu) mejorar la compaa debemos de tener un sistema de respuesta a esas sugerencias. Manufactura 1. Manufactura

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El sistema de produccin Toyota establece varios puntos para hacer que los objetivos de los cuatro conceptos anteriores se alcancen y que son las herramientas base del sistema de produccin Toyota. 1. Sistema KANBAN Es un sistema de informacin que controla la produccin de los artculos necesarios en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario, en cada proceso de la compaa y tambin de las compaas proveedoras. Establece un sistema de produccin en el cual los productos son jalados por la siguiente estacin, los productos no pueden ser empujados por la primera estacin. Los productos son jalados al ritmo que se necesitan (sistema llamado PULL). La ultima estacin es la que marca el ritmo de produccin. Que significa que la lnea de produccin ya no esta 2. Produccin de comprometida a manufacturar un solo tipo de producto en flujo flujo constante grandes lotes. En cambio, la lnea produce una gran variedad de productos cada da en respuesta a la variacin de la demanda del cliente. La produccin es lograda adaptando los cambios de la demanda diariamente y mensualmente. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en 3. Reduccin del cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para settiempo de set-up producir un modelo diferente, pero producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compaa (S.M.E.D.) y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso. El producto que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la introduccin inicial del producto. 4. Estandarizacin Se trata de minimizar el numero de trabajadores, balanceando las operaciones en la lnea. Asegurando que cada operacin de operaciones requiera del mismo tiempo para producir una unidad. El trabajador tiene una rutina de operacin estndar y mantiene un inventario en constante movimiento.

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Que permiten tener una fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener una gran versatilidad que maquinas y se logra a travs de la rotacin del trabajo y continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin, y las trabajadores maquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de multifuncionales "U" donde la responsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en cada producto. 6. Mejoramiento de Las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de actividades los empleados. Este mejoramiento se realiza a travs de equipos de trabajo y sistemas de sugerencias. Que monitorean el estado de la lnea y el flujo de la produccin. 7. Sistemas de Con sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de control visual diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la lnea de produccin. Algunos otros controles visuales como hojas de operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc. 8. Control de calidad Que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de la accin de un departamento y reforzado por otros en toda la departamentos de la misma compaa. Teniendo especial atencin en la junta de directores para asegurar que la compaa comunicacin y cooperacin se de en toda la compaa. 5. Distribucin de El sistema de produccin Toyota es uno de los que han funcionado en el mundo y puede ser aplicado en todas las empresas, sin importar el tamao o el giro, de lo nico que tenemos que estar convencidos, en que la capacitacin del personal y el compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad en el Mercado Mundial. La globalizacin esta aqu y la competencia local ya no existe.

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(Para Evitar los Despilfarros)

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LOS RETOS DE PRODUCCIN

El nombre del juego para enfrentar los retos comunes que presenta el llegar a, o mantenerse en, un nivel de Manufactura de Clase Mundial es siempre eliminar el despilfarro o desperdicio, y desperdicio es : desperdicio Todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, materiales, energa y mano de obra necesarios para agregar valor al producto Los principales Retos de Produccin a los que nos enfrentamos son:

Reto de Produccin
Fsico y de Instalaciones

Causa
Diseo de Planta Diseo del Producto Diseo del Proceso Diseo del Herramental y Dispositivos Flujo y Manejo de Materiales Largo tiempo de respuesta de proveedores. Largo tiempo de acondicionamiento interno. Re-acomodos de gente o equipo para prepararnos a producir. Largo tiempo de aprendizaje de los nuevos diseos y/o procesos. Altos tiempos de preparacin. Malas estimaciones. Hacer mas de lo necesario. Proteger la produccin, pedir de mas. Ponerle mas patas a la silla. Errores Malos procesos Malos materiales Mal manejo Falta de atencin Falta de Tiempo. Hoy no te presto el equipo, porque estoy atrasado.

Flexibilidad y Velocidad de Respuesta

Inventarios

Calidad

Mantenimiento

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Desde esta perspectiva debemos de enfrentar cada uno de los Retos de la Produccin, ya que cada uno de ellos puede ser una importante fuente de desperdicio.

Fuente de Desperdicio
Por sobreproduccin Espera Transporte Proceso Inventarios Movimiento Productos Defectuosos

En la tabla de arriba, marque para cada Reto de Produccin en que Fuente de Desperdicio tiene influencia, y comparta su informacin con sus compaeros.

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MANTENIMIENTO

FISICOS Y DE INSTALACIONES

FLEXIBILIDAD Y VELOCIDAD DE RESPUESTA

INVENTARIOS

CALIDAD

Reto de Produccin

Instalaciones Retos Fsicos y de Instalaciones

haraEl hara-kiri del diseo. El primer Reto al que nos enfrentamos, en muchas ocasiones nosotros mismos lo hacemos mas difcil. Es increble la cantidad de veces que nos quedamos pasmados ante la ineficiencia de un diseo o la complejidad del mismo, y nos preguntamos con frecuencia si no haba una manera de hacerlo mas difcil. Lo mas interesante de esta situacin es que algunas veces nosotros mismos hemos participado en las tareas de diseo. Las Empresas de Clase Mundial han enfrentado este reto aplicando principalmente el Sistema de Manufactura Celular; es la agrupacin de una serie de mquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin, en donde todo es mas claro y fluye fcilmente, simplificando los esfuerzos de mejoramiento.

Todos las tares de diseo de planta, producto, proceso, etc. Se hacen en funcin de la organizacin celular.
Las principales caractersticas de este sistema son: Depende mas de la gente que de las mquinas. Las operaciones se balancean con base a Tiempo de Ciclo. Equipo flexible en lugar de super mquinas. Mover materiales y productos en pequeas cantidades. Distancias cortas. Distribucin compacta, todo en un solo lugar. Administracin visual.

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Las clulas se agrupan generalmente de acuerdo a las caractersticas de los productos que van a fabricar, por ejemplo: la forma geomtrica o el material, o el proceso de fabricacin, etc. Normalmente las clulas estn dispuestas en forma de U donde por una punta entra el material y por el otro sale el producto. Las ventajas de esta disposicin son: Visibilidad y retroalimentacin al mximo. Normalmente no requieren de equipo de movimiento de material muy especializado. Genera mayor satisfaccin en los asociados, por la variedad de tareas. Es evidente la flexibilidad.

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El diseo del producto en la mayora de los casos esta fuera de nuestro control, ya que en este contexto de Manufactura de Clase Mundial, las empresas se orientan a satisfacer la necesidad del Cliente y sus instalaciones, equipos y personal son para eso. Sin embargo, el diseo del proceso, el herramental y los flujos de materiales, si estn bajo nuestro control, y aqu es donde en ocasiones nosotros mismos nos suicidamos desarrollando diseos generadores de desperdicio, ya sea por su grado de complejidad, por su inflexibilidad, por su falta de oportunidad, y podemos seguir la lista hasta ......

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En las Empresas de Clase Mundial, todo este esfuerzo de diseo se enfoca hacia conseguir el menor desperdicio, en todas las fuentes que lo pueden generar, se trabaja en el diseo con las siguientes premisas: Es la forma mas sencilla? Verdaderamente es necesario? Montarlo o prepararlo es fcil y rpido? Puedo montarlo mientras esta la mquina trabajando? A quien le voy a pegar si lo hago de esta forma? Sabe la gente como hacer esto? Que instrucciones debe de llevar? No hay otra forma mas fcil de hacerlo? Es la mas barata? Es necesario cambiar otra cosa? Puedo hacerlo con lo que tengo instalado? Que tengo que hacer para hacerlo a prueba de tontos? Es el camino mas corto? Lo puedo conseguir aqu? Otra vez, la gente que debe de saber hacer para hacer esto? Es un proceso estndar? Es un procedimiento estndar? Que tengo que hacer para meterlo a estndar? No estoy desperdiciando algo? Ya me asome al piso y platique con la gente? En esta jugada estan todos los involucrados? No falta nadie? Otra vez, ya platique con la gente que lo va ha hacer? Que dicen ellos? ........ Cuando el diseo se hace pensando en todo esto, se esta preparando el camino para enfrentar los siguientes Retos de Produccin de una forma mas suave, bajndole inclinacin a la pendiente.

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Las observaciones de un Guru

Maquiladoras El tiempo de ciclo de diez segundos en una estacin sola ser el lmite ms bajo aceptado dentro de la profesin de ingeniera industrial, Actualmente, dicho tiempo de ciclo debera ser proscrito. Una de las razones es la prdida de eficiencia. Nosotros ya hemos visto por qu. Un tiempo de ciclo ms largo en la estacin reduce el nmero de veces que un ensamblador tiene que pasar las piezas elemento sin valor agregado. Los ingenieros en Sony, preocupados por los ciclos de diez segundos en la planta maquiladora de ensamblado de Sony, establecida en Tijuana, Mxico, sometieron el asunto a prueba. Por medio de un estudio de tiempos, ellos descubrieron en cada ciclo de diez segundos un promedio de dos segundos perdidos en el paso de piezas. Sin embargo, la prdida de eficiencia no es la principal objecin en relacin con los ciclos demasiado cortos. Tampoco es la incidencia ms alta de los desrdenes en los movimientos repetitivos, ni los costos ms altos por concepto de reclamaciones de seguros y gastos mdicos, siendo stos tan serios como son. En realidad es esto: Los ensambladores que realizan la misma tarea de manera repetitiva 2500 veces al da (que es el propsito de un ciclo de diez segundos) no pueden pensar, registrar informacin, estudiar, ensear, aprender, mantener, mejorar y por otro lado actuar como una fuerza de trabajo de clase mundial (esto es aplicable a varios de los principios). Es un tipo de trabajo que paraliza la mente, lo cual seguramente contribuye a que exista una rotacin de empleados del 100 por ciento al ao y que atormenta a la mayora de las plantas maquiladoras. Y todava otra objecin ms: Los ciclos cortos de las estaciones colocan demasiados asociados en cada lnea. Muchas de las maquiladoras en Mxico presentan la misma deficiencia relacionada con el excesivo nmero de operadores. Cuando las lneas tienen treinta, cuarenta o cincuenta ensambladores (como generalmente sucede en la plantas de piezas para automviles y de artculos electrnicos a lo largo de la frontera), el trabajo en equipo tiene pocas posibilidades de arraigarse. Los operadores colocados en la parte frontal de la lnea no pueden conocer las tareas, ni los que estn colocados a la mitad o hasta el final de la lnea. Luego, en las reuniones de grupo, los operadores son pasivos o simplemente se separan en camarillas.

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Algunas de las plantas de montura del cableado elctrico para automviles en Ciudad Jurez, Mxico, estn buscando formas alternativas. Han estado experimentando con pequeas clulas en las que cada ensamblador se encarga de las tareas de seis o diez ensambladores con tareas reducidas. Esto puede requerir ms capacitacin y puede o no afectar la productividad del trabajo. En algunas compaas, cualquier idea que deje de mejorar la productividad o que disminuya la cuenta principal es una idea perdedora. Tambin las oficinas centrales corporativas fcilmente hacen caso omiso de todos los dems mritos que pueden ser substanciales.

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Flexibilidad y Velocidad de Respuesta

Que quiere y para cuando?

Quiz esta es la piedra angular en las que se fincan las Empresas de Clase Mundial, en esto radica su fuerza, en su velocidad para atender los requerimientos del Cliente, flexibilizando sus procesos, lneas, gentes, es decir todos sus recursos en atender al Cliente. Este reto las Empresas de Clase Mundial lo han venido enfrentando, implantando procesos tan simplificados, estandarizados y confiables que pueden ser manejados visualmente. Apoyan su flexibilidad y tiempo de reaccin en las siguientes premisas: Tiempos de montaje y/o preparacin bajos. Celdas de Produccin agrupadas por familias de productos. Entrenamiento multifuncional a operadores. Sistemas de informacin visuales. Habilidad de los operarios de soluciones rpidas a problemas en Lnea. Han roto el estigma de NO PARAR. Fabricas dentro de la fabrica. Mquinas de baja capacidad, para bajos volmenes de produccin. Maquinas de alto volumen para la fabricacin de partes estndar. El gran reto para hacer el proceso flexible esta en reducir el Tiempo de Preparacin (SET-UP TIME). La reduccin de este tiempo es la cimentacin del resto del edificio.

Reducir el Tiempo de Preparacin es igual a Reducir el Tamao del Lote.

Tamao de Lote = 2 (La Demanda * Costo de Preparacin) Costo de Llevar Inventario

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La definicin acadmica del Tiempo de Preparacin es:

Es el Tiempo que transcurre desde el momento en que se termina de producir la ltima unidad buena de producto o servicio X hasta que se termina de producir la primera X unidad buena del siguiente producto o servicio B.

En algunas empresas le agregan algunas variantes a la definicin, por ejemplo; marcan el fin del proceso, cuando el volumen bueno de productos o servicios B llega a un determinado nivel, normalmente medido en funcin del Estndar. Mdase como se mida, el Tiempo de Cambio o de Acondicionamiento o de Preparacin, es una importante fuente de desperdicio, de inflexibilidad y retraso en la reaccin de la Empresa para atender los requerimientos del Cliente.

El Cliente es Dios, y Yo le tengo mucho miedo

Un comerciante de Tacos de la Ciudad de Quertaro

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Reglas de Terreno para Proyectos de Reduccin de Tiempos de Preparacin

1. Que es lo que se quiere lograr? a) b) c) d) a) b) c) d) a) b) c) a) b) c) d) e) f) g) h) i) Simplificar la preparacin. Reducir el tiempo muerto de mquina Disminuir el tiempo de preparacin. Establecer mnimo un X % de reduccin (Lograr una Meta) Para estar en posibilidad de reducir tamaos de lote. Mejorar la calidad del Set-Up. NO es porque se elimina gente. No es porque se produce mas Producto. Los operadores. Especialistas en preparacin Apoyados por personal de Ingeniera. De manera participativa con todos los involucrados. Grabando, Documentando y Analizando el mtodo actual. Identificando actividades internas y externas. Identificando ajustes y/o tareas no necesarias y eliminarlas. Modificando equipos y/o mtodos no adecuados. Eliminando obstculos. Eliminando problemas. Documentando el procedimiento. Practicando, practicando, practicando, practicando, practicando.....

2. Por que se quiere lograr?

3. Quien lo va a hacer?

4. Cmo se va a hacer?

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Analizando el Tiempo de Preparacin.

Preguntas de Accin Desmembrar el proceso de preparacin en actividades menores. Es necesario realizar la actividad? Que pasa si no la hago? Es necesario que la actividad se realize al momento del cambio?. Puedo hacerla antes? Es indispensable hacerla en la planta? Puedo enviarla fuera? Hay algo que me estorba para hacer la actividad mas fcil? Falta algo en el rea de trabajo para desarrollar la actividad? Puedo realizar la actividad si la mquina esta trabajando.

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Identificar para cada actividad, ajustes y/o tareas no necesarias y eliminarlas.

Que pasa si uso un reten gua localizador para evitar apretar estos 26 tornillos de ajuste? Y si uso un calibrador lo ajusto mas rpido? Y si uso una grapa hidrulica? Que pasa si cambiamos todas las roscas a derechas o izquierdas?

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Modificar equipos y/o mtodos no adecuados.

Es posible usar herramientas elctricas manuales? Por que no rodamos este fierro en lugar de cargarlo? Por que no pintas de diferentes colores las tomas de are, agua y gas para no perder tiempo identificndolas? Y si estos bancos fueran del mismo tamao? Y si usamos el mismo material?

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Eliminar obstculos, estorbos, problemas y barreras. (muchas veces mentales)

Y por que NO? Y por que S? Siempre lo hemos hecho as? Y si lo mando al patio? Y si lo cambiamos por ......? Y si lo quitamos? Y si lo ponermos? Y si no lo invitamos? Y si le pedimos ayuda?

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En resumen: los Gurus, la practica real en las Empresas de Clase Mundial y la experiencia coinciden en que para enfrentar este Reto de Produccin, hay que :

1. Lograr la participacin de la gente involucrada, desde el planteamiento del proyecto hasta su implantacin, capacitndola y desarrollando en ellos la multihabilidad y el poder de decisin (autonomizacin). 2. Retar nosotros al Proceso, cuestionndolo constantemente. Pensando siempre en lo mas sencillo. 3. Documentar las experiencias (buenas o malas). 4. Documentar el Procedimiento Final. (que a su vez es el inicio de un nuevo proyecto) 5. Meter a todo el mundo en la jugada. 6. Practicar, Practicar, Practicar...... 7. Iniciar formalmente un nuevo proyecto.

Las observaciones de un GURU

Una manera en que la capacidad puede crecer continuamente es a travs de actividades de instalacin rpida y a travs de su pariente cercano, dedicando un equipo a un producto estrella con el objeto de evitar el alistamiento alternativo del equipo. Algunas veces el metal laminado, el mecanizado, la mercanca laminada, el equipo de llenado y empacado, as como el equipo de procesamiento qumico, toman horas o das para efectuar un cambio, pero el inters por los clientes hace que cada producto se fabrique a menudo. El tiempo de cambio puede exceder al tiempo de produccin. Por lo tanto, de la misma manera en que cada equipo de trabajo debe trabajar continuamente sobre las mejoras en calidad y sobre la capacidad de las mquinas, igualmente debe hacerlo con respecto a cambios ms rpidos en las mquinas y en las lneas.

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Si bien este trozo de sabidura puede parecer de simple sentido comn, existe desafortunadamente una idea contraria que ha estado dando vueltas en manufactura. Se trata de la idea de que no tiene sentido mejorar los tiempos de cambio y alistamiento o instalacin de las mquinas que no tienen problema de obstruccin. ste es un muy mal consejo por las siguientes razones: 1.La pericia en instalacin rpida es un bien escaso, slo si la compaa falla en proporcionar la capacitacin apropiada a la fuerza de trabajo. Una tentativa de capacitacin que vale la pena ensear a todos los operadores las directrices simples para reducir los tiempos de alistamiento o instalacin, a emular los preceptos de Shigeo Shingo publicados en su libro, de amplia difusin, titulado SMED (cambio de troquel de un solo minuto), proporcionar a los operadores el acceso a las cmaras de videocintas y dejarlos en libertad. De acuerdo con las declaraciones de Shingo, el solo hecho de convertir los elementos internos de instalacin a elementos externos (llevndolo a cabo mientras la mquina est an produciendo) puede generalmente reducir el tiempo de instalacin entre el 30 y el 50 por ciento. La mayora de las mejoras implicadas en el cambio de interno a externo no requieren de modificaciones fsicas. Por lo tanto no es necesaria la intervencin de un experto en ingeniera o en alojamiento de herramientas. Los operadores pueden manejar este paso haciendo uso de su propio sentido comn. De manera realista, la mayora de las compaas todava se encuentran en un estado bastante primitivo en relacin con la participacin del empleado. Los proyectos de instalacin rpida todava son dirigidos por ingenieros y por tcnicos en mantenimiento, desempeando los operarios un papel secundario. Y as podemos citar otros ejemplos. 2.- Cuando los equipos humanos trabajan para reducir las variaciones en los procesos o para mejorar la seguridad, el manejo, el mantenimiento preventivo o el quehacer, es muy probable que al mismo tiempo ellos estn reduciendo los tiempos de alistamiento o instalacin. Todas estas actividades implican mejoras en los procesos como una sola pieza, no como tareas separadas. 3.- Cuando los tiempos de instalacin o alistamiento disminuyen, el trabajo y los problemas de instalacin tambin disminuyen.

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4.- Cuando los tiempos de instalacin disminuyen, resulta econmico producir lotes ms pequeos, con lo cual se reducen los inventarios, los residuos y los retrabajos. 5.- El hbito de la mejora continua no debe ser desalentada. No es conveniente decirle a un operador que no reduzca sus tiempos de alistamiento, debido a que su mquina no experimenta obstrucciones. 6.- Cuando las condiciones cambian, una mquina que no presenta obstrucciones puede tornarse fcilmente en una mquina con obstrucciones.

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Inventarios
Aqu tengo un guardadito por si lo necesitamos
Este Reto de Produccin, las Empresas de Clase Mundial, sin excepcin lo enfrentan bajo la siguiente premisa:

Oferta = Demanda
No importa de que color o sabor lo pida el Cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero.

Ley de la cadena Cliente Proveedor:

Toda organizacin esta formada por una cadena Cliente-Proveedor-Cliente-Provedor... , donde, la eficiencia de un eslabn afectara a todo el sistema si: El eslabn es cuello de botella El eslabn esta situado justo antes del Cliente final. La fuerza de la cadena es igual a la fuerza del eslabn ms dbil.

Las Empresas de Clase Mundial enfrentan este reto viviendo bajo la filosofa de Justo a Tiempo y sus principios claves que son: 1. Balancear el flujo de producto, no la capacidad. 2. Hacer un poco de cada producto cada da. 3. Hacer muchos cambios pequeos en lugar de pocos cambios grandes.

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1.1.apilarlo uno sobre otro.

Balancear el flujo, no la capacidad

Si tengo un producto o servicio en la mano, lo pasare adelante lo antes posible en vez de

Definir la demanda de producto final. a) Definir el Tiempo de Ciclo general del Establecer la razn global del sistema sistema, para equilibrar la velocidad de para cada producto final. produccin con la de consumo. Calculo: Tiempo de Ciclo = Tiempo de Corrida + Tiempo de Movimiento Demanda del producto = Cantidad demandada Razn demanda/produccin = Demanda de Producto / Tiempo de Ciclo

b) Distribuir el trabajo entre las estaciones de manera que el Tiempo de Ciclo de cada una sea igual al requerido global.

Irse hacia atrs y establecer demandas de los componentes o materias primas basndose en el punto a). Distribuir el trabajo entre las estaciones.

Nombre del Juego: Hacer mano cadena, mantener el flujo constante. c) Eliminar trabajos residuales Eliminar, simplificar, preparacin previa, etc. Hacer fuera de lnea trabajos residuales.

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2.2.-

Fabricar un poco de cada producto cada da (Nivelacin)

La idea es hacer todo lo posible por ir:

Ensamblando lo que se va fabricando. Fabricando aquello que esta listo para venderse. No acumular montoncitos en proceso.

Producto A B C D TOTAL

Ejemplo de Nivelacin en cuanto a capacidad Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 250 150 100 200 50 250 250 250

Perodo 4

150 100 250

Producto A B C D TOTAL

Ejemplo de Nivelacin en cuanto a capacidad y material Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 100 100 100 75 75 75 50 50 50 25 25 25 250 250 250

Perodo 4 100 75 50 25 250

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Modelo A B C TOTAL

Mezcla Ejemplo de Nivelacin Mezcla de Modelos Mensual Semanal Al Da 5000 1250 250 4000 1000 200 3000 750 150 12000 3000 600

Cada Hora 41.7 33.3 25 100

a) Balancear la lnea para trabajar los diferentes modelos a una misma velocidad de produccin o razn general. (siempre igual a la demanda) b) En este ejemplo la velocidad de produccin general se establece en 100 unidades por hora, dando una mezcla de 5 unidades de A, 4 de B y 3 de C. c) Se establece la secuencia de produccin, para este ejemplo es: A-B-A-B-C-A-B-C-A-B-A-C Esto es producir una de A, luego una de B, una de A, otra de B, una de C, etctera, hasta terminar y repetir el ciclo una y otra vez hasta terminar el turno.

Si produjramos 5 de A, 4 de B y luego 3 de C, el resultado seria una desbalanceo en materiales, estaramos apilando unidades tanto de producto final como de producto en proceso.

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3.3.-

Muchos cambios leves en vez de pocos fuertes

La reduccin del tamao de lote, puede cortar a la mitad el inventario de producto final.

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KANBAN
Es muy comn la asociacin de KANBAN = JAT o KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si esta relacionado con estos trminos, KANBAN funcionara efectivamente en combinacin con otros elementos de JAT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin del rea de trabajo y flujo de la produccin. KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin". La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

Funciones de KANBAN

Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y mejora de los procesos. Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JAT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

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Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reduccin de los niveles de inventario. Bsicamente KANBAN nos servir para lo siguiente: 1.- Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. 2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo. 3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario. Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrn los siguientes puntos: 1.- Eliminacin de la sobreproduccin. 2.- Prioridad en la produccin, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los dems. 3.- Se facilita el control del material.

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Implementando KANBAN Es importante que el personal encargado de produccin, control de produccin y compras comprenda como un sistema KANBAN (JAT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de la supervisin directa. Bsicamente los sistemas KANBAN pueden aplicarse solamente en fabricas que impliquen produccin repetitiva. Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed production schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deber ser practicada en la lnea de ensamble final, si existe una fluctuacin muy grande en la integracin de los procesos, KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden, tambin tendrn que ser implementados sistemas de reduccin de setups, de produccin de lotes pequeos, jidoka, control visual, poka-yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la introduccin de KANBAN. Tambin se debern tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar KANBAN:

1- Determinar un sistemas de calendarizacin de produccin para ensambles finales para desarrollar un sistemas de produccin mixto y etiquetado. 2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

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3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos. 4- Se debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial debern ser tratados diferentes. 5- Se debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo. 6- El sistema KANBAN deber ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

IMPLEMENTACIN DE KANBAN EN CUATRO FASES

1. Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con mas problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la lnea de produccin. Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuanta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de KANBAN: 1.- Ningn trabajo debe ser hcho fuera de secuencia
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2.- Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente

REGLAS DE KANBAN

Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS SUBSECUENTES La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones para la primera regla: El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia.

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SUBSECUENTES Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRN SOLO LO QUE ES NECESARIO. Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al procesos anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos esta produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes, el procesos puede suplir buenos materiales. Sin embargo el proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr que se obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que "se suplir a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirn a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado"

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Este mecanismo deber ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial, en otras palabras desde el ultimo proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn arbitrariamente del proceso anterior: 1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN. 2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el numero de KANBAN admitidos. 3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada articulo.

LA Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO SUBSECUENTE. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones: 1. No producir mas que el numero de KANBANES. 2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

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Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIN De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).

Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que este bien balanceada la produccin.

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Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO. El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS KANBAN DE PRODUCCIN Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor estas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso. KANBAN SEALADOR / KANBAN DE MATERIAL Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por inyeccin y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN sealador en ciertas posiciones en las reas de almacenaje, y especificando la produccin del lote, la etiqueta sealador KANBAN funcionara de la misma manera que un KANBAN de produccin.

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INFORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN

La informacin en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La informacin necesaria en KANBAN seria la siguiente: 1.- Numero de parte del componente y su descripcin 2.- Nombre/Numero del producto 3.- Cantidad requerida 4.- Tipo de manejo de material requerido 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado 6.- Punto de reorden 7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto

COMO CIRCULAN LOS KANBANES (caso TOYOTA) 1.- Cuando las piezas necesarias en la lnea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un KANBAN de transporte y se coloca en una posicin especifica. 2.- Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas. Retira un KANBAN de produccin de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posicin prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en el palet y el palet se transporta a la lnea.

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3.- El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de produccin retirado del palet en el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instruccin de trabajo que promueve el procesamiento de piezas smiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo. 4.- Cuando ocurre esto, la tarjeta de produccin correspondiente el proceso anterior al previo se retira de un palet de piezas smiproducidas y se reemplaza por un KANBAN de transporte.

Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la lnea de montaje. Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia, cuando la produccin se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la produccin especulativa puede generar inventarios innecesarios. El sistema KANBAN previene este despilfarro. El sistema de produccin intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso as como los stocks de productos acabados. Por esta razn, requiere una produccin en pequeos lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan las tarjetas de instruccin de trabajo y transferencia de los procesos convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como sigue: Las entregas se realizan varias veces al da. Los puntos de entrega fsica se especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacn y tener despus que retirarlas para transferirlas a la lnea.

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El espacio disponible para la colocacin de piezas se limita para hacer imposible acumular excesos de stocks. El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el numero de KANBANES restringe el numero de productos en circulacin. EL KANBAN DEBE MOVERSE SIEMPRE CON LOS PRODUCTOS.

VENTAJAS DEL USO DE SISTEMAS JAT Y KANBAN 1.Reduccin en los niveles de inventario. 2.Reduccin en WIP (Work in Process). 3.Reduccin de tiempos cados. 4.Flexibilidad el la calendarizacin de la produccin y la produccin en si. 5.El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por Kanban 6.Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Autonomizacin (Decisin del trabajador de detener la lnea) 7.Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping) 8.Provee informacin rpida y precisa 9.Evita sobreproduccin 10.Minimiza Desperdicios

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Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos: El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averas de maquinas y defectos del producto. Una reduccin gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones en el STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (Teora de Restricciones).

Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la informacin al proceso anterior para saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos KANBANES , la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese momento. Si se reduce el numero de KANBANES se reduce el numero de SET-UPS. Mientras SETmenos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.

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DETERMINACIN DE LA CANTIDAD DE KANBANS El objetivo de esto es definir la cantidad de KANBAN a utilizar como reguladores de nuestro nivel de inventario en proceso (WIP) VARIABLE DD CC TEO TC TSS A NC K CE CONCEPTO Demanda promedio diaria. Capacidad del contenedor o pallet estndar Tiempo entre rdenes Tiempo de ciclo Tamao de stock de seguridad en cada estacin Una jornada estandar Numero de contenedores Cantidad de kanbans por estacin Cantidad de contenedores estndar que puede producir una estacin en una jornada estndar. UNIDADES Unidades Unidades Horas/contenedor Horas/contenedor Contenedores Horas Contenedores Kanbans Contenedores

Paso 1.- Calcular NC

NC =

DD CC

Paso 2.- Calcular la cantidad de contenedores estndar que puede producir una estacin en una jornada.
A CE = + TSS TEO + TC

Paso 3.- Calcular el nmero de Kanbans

NC K= + TSS CE

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Paso 4.- Probar el sistema, dejarlo correr, si manejamos el sistema con doble tarjeta (Produccin y Movimiento) hay que repartir el nmero de tarjetas por estacin en una proporcin aproximada de mitad y mitad. Paso 5.- Ajustar en la Lnea, se ajusta sobre la marcha; los sintomas de desajuste son: 1. Si se ven varios contenedores llenos en un punto, la seal es de que hay que quitar tarjetas. 2. Si se ven varios contenedores vacios en un punto, hay que agregar tarjetas.

Las observaciones de un GURU Jalar Vs. Empujar

El ser humano es muy dada a polemizar. Nos encanta discutir asuntos tan importantes como qu color de ojos es ms bonito, Las ventajas y desventajas de Las computadoras, etctera. Uno de esos temas transcendentales es el famoso tema de Jalar vs. Empujar. Analizaremos primero cul es el objetivo que se persigue: mover un objeto desde un punto A hasta un punto B.

Analicemos algunas ventajas de JALAR VS EMPUJAR :

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vs
Nada obstruye la visin del Jalador En contraste con el empujador, la persona o grupo que jala, no tiene frente a s al mismo objeto o sistema que trata de mover. Esto le da la ventaja de iniciativa, la claridad de la meta es importante. Esto sucede par ejemplo, cuando alguna persona desea calidad en su empresa, pero no se tiene bien definido el por qu y el cmo llegar a all. Los esfuerzos del empujador no logran su objetivo. Tiene El Jalador Tiene La Direccin Y El Control Del Objeto Como l sabe que terreno est pisando y se encuentra al frente del objeto, tiene la ventaja de poder corregir a tiempo cualquier desviacin del camino. El conocimiento del camino, y el poder de control, evitan que el sistema a mover quede a la derive o sin direccin. Por lo general, el jalador y el objeto estn unidos mediante algn dispositivo (cuerda) representado par la comunicacin del jalador hacia el grupo. Cuando el dispositivo, la cuerda , se rompe; es un indicio de que el jalador pretendi jalar demasiado aprisa al objeto, el cual era muy pesado y requera estirar ms lento y fuerte. Si la cuerda est floja, significar que el grupo tiene ms energa o impulso que el mismo jalador, el estado ideal de la cuerda seria tense y firma.

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El Jalador Puede Formar Cadenas Y Aprovechar La Inercia Si se trata de grupos de personas, un jalador astuto convencer a Las personas de ms peso de la cadena, y stas le ayudarn a jalar Los eslabones siguientes. Esto deja al jalador sin el peso de todo el sistema sobre sus hombros, y a la vez sigue al frente. Jalar Puede Evitar Desperdicios

Cuando adems del punto B hay otros puntos ms all en el camino, el jalador puede esperar el momento oportuno para llevar la cantidad de objetos o personas estrictamente necesarias. Esta reduccin de inventarios hace que cualquier problema sea ms visible y se pueda atacar a tiempo. El empujador, como lleva lotes grandes, para que convenga el viaje, y no sabe si es o no el momento oportuno de empujar porque est colocado atrs, no detecta tan fcilmente Los problemas. Adems cuando se tienen varios puntos consecutivos de destino, el empujador carga con los costos de inventario de un lote grande en cada punto... y el jalador tendr lotes pequeos, o sea, menores costos.

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El Jalador Crea Un Estado De Estrs Uniforme Que Fuerza Al Mejoramiento Mientras menor sea el objeto o grupo a jalar, menor es la diferencia entre los sistemas jalar y empujar. En sistemas ms grandes el jalador se ve ms forzado a mejorar, va que romper su ciclo con cualquier problema, lo que no ocurre con el empujador, l agarra parejo, lleva una inercia giratoria, es decir, el sistema gira sobre s mismo y los trabajos son excesivamente rutinarios. El jalador mantiene la cuerda tensa, dicha tensin se manifiesta a todo el objeto o grupo de manera uniforme. La gente estar sensibilizada y capacitada para llegar al punto B.

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Calidad Nos sali muy bien, a la prxima invitamos.....

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Calidad
bien, Nos sali muy bien, a la prxima invitamos.....
Enfrentando este reto empez todo esto que se a dado en llamar La Segunda Revolucin Industrial. La Historia segn mis observaciones. En el inicio, cuanto todo era obscuridad, los mortales se encontraron que por mayores esfuerzos y empeo que ponan en fabricar sus productos, estos con frecuencia resultaban de alguna forma defectuosos o con malformaciones que los ingratos de los CLIENTES no compraban y cuando los compraban, en ocasiones les reclamaban y en algunos casos tenian que reconocer que su hermoso producto era defectuoso y sus ganancias se reducan. Un buen da un mortal contrato a un GURU para que le iluminara el camino y le dijera cual era la solucin a sus problemas. Y el GURU le habl de CONTROLAR LA CALIDAD, le dijo tambin, TIENES QUE MEDIR TUS DEFECTOS, SI NO SE DE QUE TAMAO ESTA EL SAPO NO PUEDO DARTE LA PIEDRA ADECUADA y surge todo el esfuerzo estadstico y de medicin. El mortal se sorprende ya que con el simple hecho de medir los defectos, un buen nmero de ellos desaparecieron o se redujeron de manera considerable, pero al final todava se producan defectos. Empez entonces la Era del Primer Gran Cuestionamiento, GURU, PORQUE SEGUIMOS PRODUCIENDO DEFECTOS y la respuesta del GURU fue BUENO, YA SABES CUANTOS DEFECTOS TIENES, PERO YA SABES QUE LOS ESTA CAUSANDO ?.

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Entonces el mortal enfoca las bateras a preguntarse: CUAL ES LA CAUSA DE ESTE DEFECTO ?, y encuentra soluciones milagrosas a muchos de ellos, corrigiendo la causa que los generaba. Pero, al final de todo los defectos seguan apareciendo. Es cuando surge la Era del Tercer Gran Cuestionamiento, el mortal pregunta GURU, YA LOS MED, YA SE CUALES SON, YA CORREGI LAS CAUSA, PERO PORQUE SIGUEN SALIENDO DEFECTOS?. Y el GURU responde: ESTS SEGURO QUE ES ES LA CAUSA DE LOS DEFECTOS, NO HAS VISTO POR EJEMPLO, LA MATERIA PRIMA O A TUS PROVEEDORES? , y el mortal inicia la bsqueda de causas mas all de sus fronteras. les dice a sus proveedores como es que quera sus materiales y con que especificaciones. Revisaba cada vez que un proveedor le entregaba algo , que el material fuera conforme a lo especificado. Con todo esto los defectos se redujeron. Pero al final del da seguan saliendo defectos. Viene entonces la Era del Cuarto Gran Cuestionamiento,. El mortal ya casi medio molesto dice GURU, YA LOS MED, YA SE CUALES SON, YA CORREGI LAS CAUSA, NO ME ESTAN METIENDO GOLES EXTERNOS, PERO SIGUEN SALIENDO DEFECTOS. el GURU levanta una ceja y responde YA TE ASEGURASTE QUE NO LA ESTAS REGANDO, ESTAS SEGURO DE QUE SIEMPRE ES IGUAL O SIEMPRE HACES LO MISMO?. Y el mortal se retir cabisbajo y meditabundo a asegurarse de hacer las cosas siempre iguales y de que sus proveedores tambin, siempre las hagan iguales y sujetas a normas y estndares internacionales. Y al final de sus esfuerzos, siguen saliendo defectos, cada vez menos pero siguen saliendo.

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El mortal en la bsqueda de la perfeccin que le imponen sus CLIENTES, que con el paso del tiempo se han convertido en DIOSES y no soportan menos que lo perfecto, hace el Quinto Cuestionamiento ya en un tono casi al borde de la media ofuscacin GURU, QUE TENGO QUE HACER PARA NO PRODUCIR DEFECTOS?. Y el GURU le responde TIENES QUE HACER TUS CHAMBA A PRUEBA DE ERRORES .

En mi interpretacin de los hechos, mas o menos como se relata en el cuento han venido sucediendo las cosas en la lucha constante que las Empresa de Clase Mundial tienen con el reto de la Calidad, los primeros pasos fueron reconocer que haba defectos y saber cuantos y de cuales, despus fue la eliminacin de causas primero internas, despus las externas, posteriormente viene la etapa donde las empresas aseguran sus resultados y los mantienen constantes, certifican sus procedimientos y practicas y las de sus proveedores, y aceptan el reto de PRODUCIR A PRUEBA DE TONTOS.

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Produccin a Prueba de Errores

Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 1960s que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los aos 1950s, pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca podra reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadstico implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo. El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores humanos que se convierten en defectos del producto final. El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.

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Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de produccin. La idea bsica es frenar el proceso de produccin cuando ocurre algn defecto, definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio del sistema de produccin Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras estadsticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en defectos, e ir corrigindolos para que no se repitan. Como error podemos entender lo que hace mal el trabajador y que despus hace que un producto salga defectuoso. En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que se est haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la lnea de inspeccin no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se puedan reducir los defectos sin la utilizacin de mtodos en los procesos que prevengan en primer lugar que ocurran los errores. Para reducir los defectos dentro de las actividades de produccin, el concepto ms fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el trabajo y que lo nico que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.

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Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones, podemos concluir que el concepto fundamental de la inspeccin en la fuente reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez ocurridos los errores en condiciones de operacin y ser descubiertos, es el de resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos. Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades, es uno de los cuatro Conceptos Bsicos para un Sistema de Control de Calidad de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke tambin completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las funciones de ejecucin. De cualquier manera en el anlisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones sucesivas o con autoinspecciones, que pueden completar la necesidad de esas tcnicas que proveen el 100% de inspeccin e iniciar la retroalimentacin y accin. Por lo que es imprescindible que la inspeccin sea en la fuente y las mediciones con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la combinacin de inspeccin en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos. Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien cre y formaliz el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los defectos recae en los errores de los resultados trabajadores, y los defectos son los resultados de continuar con dichos errores".

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Recomendaciones de Shigeo Shingo 1. Control en el origen cerca de la fuente del problema. Por ejemplo, incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los materiales o las anormalidades del proceso. De tal manera que el operador sepa con 2. Establecimiento de mecanismos de certeza qu problema a debe eliminar y control que ataquen diferentes como hacerlo con una perturbacin mnima problemas al sistema de operacin. 3. Aplicar un enfoque de paso a paso con Para usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran detlle la avances cortos simplificando los sistemas de control sin perder de vista eficiencia, las complicaciones tecnolgicas, las habilidades disponibles y los mtodos la factibilidad econmica. de trabajo. Aunque el objetivo principal de casi todos 4. No debe retardarse la aplicacin de los fabricantes es la coincidencia entre los mejoras a causa de un exceso de parmetros de diseo y los de produccin, estudios. muchas de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan definido los problemas con poco o ningn costo para la compaa. El Poka-Yoke enfatiza la cooperacin interdepartamental y es la principal arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de resolucin continua de problemas.

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POKAFUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del tipo de inspeccin.

TIPOS DE INSPECCIN
Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de produccin, debemos entender que los defectos son generados por el trabajo, y que toda inspeccin puede descubrir los defectos.

Inspeccin de criterio Inspeccin informativa Inspeccin en la fuente

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Inspeccin de criterio
Error____________ Defecto___________ Defecto Detectado Inspeccin para separar lo bueno de lo malo
Comparado con el estndar Muestreo o 100%, cualquiera de los dos. Paradigmas existentes Los errores son inevitables. La inspeccin mejora la calidad La inspeccin de criterio o juicio es usada principalmente para descubrir defectos. Los productos son comparados normalmente contra un estndar y los artculos defectuosos son descartados. El muestreo tambin puede ser usado, usualmente cuando una inspeccin de 100% es muy costosa. La principal suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos. inspecciones Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.

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Inspeccin Informativa
Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas Usado tipicamente como: Auto inspeccin. Inspeccin subsecuente.

AutoAuto-Inspeccin.
Empleado A, Opera e inspecciona Empleado B, Opera e inspecciona Empleado C, Opera e Inspecciona

La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una accin correctiva inmediata. Alguna ventajas son: Rpida retroalimentacin Usualmente inspeccin al 100% Ms aceptable que critica exterior La desventaja es que la auto-inspeccin es ms subjetiva que la inspeccin del operador subsecuente.

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Inspeccin Subsecuente
Empleado A, Opera Empleado B, inspecciona y Opera Empleado C, inspecciona y Opera

Alguna ventajas son: Mejor que la auto inspeccin para encontrar defectos a simple vista. Promueve el trabajo en equipo Algunas de las desventajas son: Mayor demora antes de descubrir el defecto. El descubrimiento es removido de la causa raz. Inspeccin en la fuente (Source Inspection)

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Inspeccin en la Fuente
La inspeccin en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior eliminacin. Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto Este tipo de inspeccin esta basada en el descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos. Se toma accin en la etapa de error para prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentacin en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo. Poder del sistema a prueba de errores Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentacin inmediata y toma de accin tan pronta como el error o defecto ocurre. Involucra inspeccin al 100% e incorpora las funciones de una lista de verificacin. Integra la inspeccin al proceso. El objetivo es recortar el ciclo enfocndose en la causa del error y desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la ocurrencia de un error. Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso aos. El ciclo a prueba de error es comnmente encontrado en segundos o fracciones de segundo. La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error.

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DEFECTOS vs ERRORES
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos. "DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA" DEFECTOS son resultados. ERRORES son las causas de los resultados

ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera de hacer. Un enfoque para atacar problemas de produccin es analizar los defectos, primero identificndolos y clasificndolos en categoras, del ms al menos importante. Lo siguiente sera intentar determinar las causas de los errores que producen los defectos. El paso final es disear e implementar un dispositivo a prueba de errores o que sea capaz de detectar errores.

Condicin propensa al error es aquella condicin en el producto o proceso que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos tpicos de condiciones propensas al error son: Ajustes Carencia de Especificaciones adecuadas Complejidad Programacin espordica Procedimientos estndar de operacin inadecuados Simetra/Asimetra Muy rpido/Muy lento Medio ambiente

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Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones

Olvidar Mal entendimiento Identificacin Principiante/Novatez Errores a propsito por ignorar reglas polticas Desapercibido Lentitud Falta de estndares Sorpresas El olvido del individuo. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. Falta identificacin o es inadecuada la que existe. Por falta de experiencia del individuo. A propsito por ignorancia de reglas o polticas Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin o sistema. Falta de documentacin en procedimientos o estndares de operacin(es) o sistema. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder y se de la sorpresa. Por falta de conocimiento, capacitacin y/o integracin del individuo con la operacin o sistema se dan causas intencionales.

Intencionales

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POKATIPOS DE SISTEMAS DE POKA-YOKE Los sistemas Poka-Yoke es un tipo de categora reguladora de funciones dependiendo de su propsito, su funcin, o de acuerdo a las tcnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras tienen el propsito de poder tomar acciones correctivas dependiendo de l tipo de error que se cometa. PokaFunciones reguladoras Poka-yoke Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke: Mtodos de control Mtodos de advertencia Mtodos de Control Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora mucho ms fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina completamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir despus, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede disear un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fcil localizacin; y despus corregirla, evitando as tener que detener por completo la mquina y continuar con el proceso.

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Mtodos de Advertencia Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control. En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer con mayor facilidad la atencin del trabajador que una luz fija. Este mtodo es efectivo solo si el trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla ms intensa, cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor facilidad la atencin de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido en el ambiente que no permita escuchar la seal, por lo que en este caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia. En muchas ocasiones es ms efectivo el cambiar las escalas musicales o timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden combinar uno con el otro para obtener un buen mtodo de advertencia. En cualquier situacin los mtodos de control son por mucho ms efectivos que los mtodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como sean posibles. El uso de mtodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mnimo, o cuando factores tcnicos y/o econmicos hagan la implantacin de un mtodo de control una tarea extremadamente difcil.

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PokaClasificacin de los mtodos Poka-yoke

Mtodos Mtodos de contacto Descripcin Son mtodos donde un dispositivo sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto. Con este mtodo, las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un nmero predeterminado de veces. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin, y la posibilidad de su uso debe de considerarse siempre que se este planeando la implementacin de un dispositivo Poka-Yoke.

Mtodos de valor fijo

pasoMtodos del paso-movimiento

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COLECCIN DE MEDIDORES, SENSORES, REGULADORES ETCTERA POKAUTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE Medidores de contacto Interruptor en lmites, microinterruptores. Estos verifican la presencia y posicin de objetos y detectan herramientas rotas, etc. Algunos de los interruptores de lmites estn equipados con luces para su fcil uso. Interruptores Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de objetos, posicin, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad. Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ngulos de contacto, asi como las diferentes lneas en fuerzas magnticas, esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisin. Trimetron. Un calibrador digital es lo que forma el cuerpo de un "trimetron", los valores de los lmites de una pieza pueden ser fcilmente detectados, as como su posicin real. Este es un dispositivo muy conveniente ya que los lmites son seleccionados electrnicamente, permitiendo al dispositivo detectar las medidas que son aceptadas, y las piezas que no cumplen, son rechazadas. Relevador de niveles lquidos. Este dispositivo puede detectar niveles de lquidos usando flotadores.

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sinMedidores sin-contacto Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en distancias desde objetos y los cambios en las lneas de fuerza magntica. Por esta razn deben de usarse en objetos que sean susceptibles al magnetismo. Interruptores fotoelctricos (transmisores y reflectores). Interruptores fotoelctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un rayo transmitido entre dos interruptores fotoelctricos es interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los rayos. Los interruptores fotoelctricos son comnmente usado para piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para distinguir diferencias entre colores. Pueden tambin detectar algunas reas por la diferencias entre su color. Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor. Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras pticas. Sensores de reas. La mayora de los sensores detectan solo interrupciones en lneas, pero los sensores de reas pueden detectar aleatoriamente interrupciones en alguna rea. Sensores de posicin. Son un tipo de sensores que detectan la posicin de la pieza. Sensores de dimensin. Son sensores que detectan si las dimensiones de la pieza o producto son las correctas. Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan deformaciones, grosor y niveles de altura.

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Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los productos pasan o no pasan por un lugar, tambin pueden detectar la presencia de metal mezclado con material sobrante. Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de colores, o diferencias colores entre colores. A diferencia de los interruptores fotoelctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en piezas no ferrosas. Sensores de vibracin. Pueden detectar cuando un articulo esta pasando, la posicin de reas y cables daados. Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar dos productos que son pasados al mismo tiempo. Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar maquinados de roscas incompletas. Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en corrientes de aire ocasionados por la colocacin o desplazamiento de objetos, tambin pueden detectar brocas rotas o daadas.

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Medidores Medidores de presin, temperatura, corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos, recoleccin, y transmisin de informacin. Detector de cambios de presin. El uso de calibradores de presin o interruptores sensitivos de presin, permite detectar la fuga de aceite de algna manguera. Detector de cambios de temperatura. Los cambios de temperatura pueden ser detectados por medio de termmetros, termostatos, coples trmicos, etc. Estos sistemas pueden ser utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes electrnicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la maquinaria, y para todo tipo de medicin y control de temperatura en el ambiente industrial. Detectores de fluctuaciones en la corriente elctrica. Relevadores mtricos son muy convenientes por ser capaces de controlar las causas de los defectos por medio de la deteccin de corrientes elctricas. Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibracin. Detectores de conteos anormal. Para este propsito se deben de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como sensores. Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronmetros, relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de tiempo pueden usarse para este propsito.

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Medidores de anormalidades en la transmisin de informacin. Puede usarse luz o sonido, en algunas reas es mejor un sonido ya que capta ms rpidamente la atencin del trabajador ya que si este no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la atencin que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho mejor.

torna Conforme la aplicacin se torna ms tecnolgica, el costo tambin se incrementa. Lo que se necesita hacer es encontrar la solucin al problema, no justificar la compra de un dispositivo muy costoso. SERVICIO LIBRE DE ERRORES Los sistemas Poka-yoke, tambin se pueden aplicar a los servicios. Acciones de el sistema, el servidor y el cliente pueden estar libres de errores. De acuerdo a la teora del control total de calidad, que se practica en la manufactura, los dispositivos a prueba de errores se localizan en el transcurso de las diferentes actividades. Pero en los servicios, los dispositivos a prueba de errores son una decisin sobre el diseo del producto. Esto es que deben de ser incluidos al frente, al principio de cualquier actividad de calidad. Los administradores necesitan pensar en acciones especficas para llevar a cabo el primer principio de calidad: hacerlo bien a la primera vez.

Disear poka-yokes es parte arte y parte ciencia. poka-

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ALGUNOS EJEMPLOS Y APLICACIONES Entrenamiento para la prevencin de errores. A continuacin se listan 19 ejemplos de dispositivos a prueba de errores con los que nos topamos todos los das, en 30 minutos cuantos mas puedes identificar? 1. Los discos de 3.5 plg. no pueden ser insertados al revs gracias a que no son cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser insertados al revs, la esquina empuja un dispositivo en la computadora que no permite que el disco entre, lo que evita que este sea colocado incorrectamente. 2. Algunos archiveros pueden caerse cuando se abren 2 o ms cajones al mismo tiempo, esto se corrige colocando un candado que solamente permite abrir un cajn a la vez. 3. A el rea de llenado de gasolina se le adaptaron algunos dispositivos a prueba de errores como lo son el tamao menor del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina con plomo; se le puso un tope al tapn para evitar que se cierre demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro no se pueda poner en marcha si el tapn de la gasolina no esta puesto. 4. A los automviles con transmisin automtica se les coloc un dispositivo para que no se pueda retirar la llave a menos que el carro est en posicin de Parking. Adems no permite que el conductor cambie de posicin la palanca de velocidades, si la llave no esta en encendido. 5. Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de parabrisas, cajuela, etc. se colocaron para advertir al conductor de posibles problemas.

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6. Los seguros elctricos de las puertas tienen 3 dispositivos: Asegurar que ninguna puerta se quede sin seguro; Asegurar las puertas automticamente cuando el carro excede de 18 millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta est abierta y el motor encendido. 7. El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los conductores que ponen todo el peso del pie en el freno. Lo que antes era considerado como un error de manejo ahora es el procedimiento adecuado de frenado. 8. Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en la manivela que debe de ser jalada para encender el motor, si se suelta la barra la navaja de la podadora se detiene en 3 segundos o menos. Esta es una adaptacin del "dead man switch" de las locomotoras. 9. Los interruptores de los circuitos elctricos que previenen incendios al cortar la corriente elctrica cuando existe una sobrecarga. 10. Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior que previene el derrame del agua fuera del lavamanos. 11. Algunas planchas se apagan automticamente cuando no son utilizadas por unos minutos, o cuando son colocadas en su base sin haber sido apagadas antes. 12. Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una carta sea insertado en un sobre con otra direccin. 13. Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automticamente al abrir la puerta.

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14. Los apagadores de luz en los baos de los nios se encienden automticamente. Cuando el bao ha sido desocupado por algunos minutos la luz se apaga automticamente. Esto elimina el error de olvidar apagar la luz. 15. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos botones en ambos lados del switch. La montura en la pared cuenta con dos extensiones que al ser montada en su base la secadora se apaga automticamente si el usuario no lo hace. 16. Los estacionamientos techados presentan advertencias de la altura al entrar, para asegurar que el carro que entra al estacionamiento sea de la altura apropiada estos sealamientos cuentan con una lamina que al ser golpeada por el carro se mueve para evitar que este se dae lo que ocurrira al pegar con el carro la orilla de concreto. 17. Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un sensor de luz. Estos sensores de luz aseguran que el correr del agua se detenga cuando no estn en uso. 18. En algunas bibliotecas ha sido instalado un sistema de estantes movibles para incrementar la utilizacin de espacio. Estos estantes cuentan con sensores instalados en el piso para evitar que los estantes se muevan mientras alguien esta parado entre ellos. 19. Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para explorar el ocano. Esta diseado para funcionar elctricamente. Una vez sumergido si la batera o el sistema elctrico fallara la mejor opcin seria regresar a la superficie. Los diseadores lograron que esto ocurriera deteniendo el contrapeso con fuerza electromagntica. Cuando la energa se pierde, el contrapeso se suelta automticamente y el submarino empieza su ascenso.

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CONCLUSIONES
Las compaas lderes en la revolucin de calidad han aprendido que pueden mejorar la calidad de sus productos y servicios ms rpidamente cuando se enfocan a mejorar los procesos que usan para elaborar sus productos y servicios. Estos procesos incluyen los procesos manufactureros y los no manufactureros. Un proceso que es flexible, fcil de manejar, y a prueba de errores es un sistema robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser considerado de gran calidad. La clave para llegar a tener cero errores, es identificar la fuente del error, ver que lo ocasiona y buscar una solucin. Al tener la solucin hay que crear un dispositivo Poka-Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error. Como se pudo observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy simples, no necesariamente tienen que ser complicados y costosos. El crear un sistema robusto es anticiparse a las posibles causas y situaciones que puedan generar algn tipo de problema; lo cual permitir una fcil adaptacin de un dispositivo Poka-Yoke. Las caractersticas principales de un buen sistema Poka-Yoke:

Son simples y baratos. Son parte del proceso. Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

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Mantenimiento
Con mi talento, tu habilidad y las herramientas de Javier mandamos el Challenger a la Luna
Otra de los retos de la produccin es evitar los desperdicios a causa de, o por causa del mantenimiento. El mantenimiento en si es una gran contradiccin, me explico mejor. Analizmos de nuevo la definicin de desperdicio:

Todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, agregar energa y mano de obra necesarios para agregar valor al producto

Entonces, el mantenimiento le agrega algn valor al producto?. Y sin embargo, es necesario hacerlo y hacerlo bien y limpio y en orden. En las practicas de las Empresas de Clase Mundial enfrentan este reto exitosamente considerando que el mantenimiento es otra parte de su sistema de calidadproduccin. Finalmente el objetivo de todo esto es la eliminacin de desperdicios. A esta practica le llaman:

Mantenimiento Total Productivo

TPM por sus iniciales en ingles.

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Seis Grandes Prdidas

En el TPM, la relacin entre prdida y efectividad del equipo se define claramente en trminos de calidad y de la disponibilidad del equipo de produccin. Revisando los factores que reducen la efectividad del equipo, se pueden catalogar las prdidas dentro de los siguientes tipos: 1. Prdidas por fallas: son causadas por defectos en los equipos que requieren de alguna clase de reparacin. Estas prdidas consisten de tiempos muertos y los costos de las partes y mano de obra requerida para la reparacin. La magnitud de la falla se mide por el tiempo muerto causado. Son causadas por cambios en las condiciones de operacin, como el empezar una corrida de produccin, el empezar un nuevo turno de trabajadores. Estas prdidas consisten de tiempo muerto, cambio de moldes o herramientas, calentamiento y ajustes de las mquinas. Su magnitud tambin se mide por el tiempo muerto. Son causadas por interrupciones a las mquinas, atorones o tiempo de espera. En general no se pueden registrar estas prdidas directamente, por lo que se utiliza el pocentaje de utilizacin (100% menos el porcentaje de utilizacin), en este tipo de prdida no se daa el equipo. son causadas por reduccin de la velocidad de operacin, debido que a velocidades ms altas, ocurren defectos de calidad y paros menores frecuentemente.

2. Prdidas de setup y de ajuste

3. Prdidas debido a paros menores

4. Prdidas de velocidad

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5. Prdidas de defectos de calidad y retrabajos

6. Prdidas de rendimiento

Son productos que estn fuera de las especificaciones o defectuosos, producidos durante operaciones normales, estos productos, tienen que ser retrabajados o eliminados. Las prdidas consisten en el trabajo requerido para componer el defecto o el costo del material desperdiciado. Son causadas por materiales desperdiciados o sin utilizar y son ejemplificadas por la cantidad de materiales regresados, tirados o pedacera.

Las Cinco Medidas de Contencin

La estrategia bsica para lograr cero defectos es: exponer los defectos escondidos y deliberadamente interrumpir operaciones antes de que ocurran las cadas de mquinas para remediar los defectos del equipo prontamente. Existen muchas medidas de contencin que se pueden llevar a cabo, pero no podremos esperar mucho, si las realizamos de manera aleatoria. Organizando estas medidas, en cinco medidas de contencin bsicas contra las principales causas de cadas de mquina, y bajo la especial y sistemtica ejecucin de estas, cero cadas se puede llegar a alcanzar. Las medidas de contencin propuestas son:

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1. Establecer las condiciones bsicas del equipo (limpieza, lubricacin, y ajuste) 2. Apegarse a las condiciones de uso del equipo. 3. Restaurar las partes deterioradas. 4. Corregir debilidades del diseo. 5. Mejorar las habilidades de operacin y de mantenimiento.

1.1.- Establecer las condiciones bsicas del equipo. Para alcanzar cero cadas de mquina, las condiciones bsicas del equipo deben ser establecidas a travs de la limpieza, lubricacin y ajuste- medidas que antes eran pasadas por alto. Limpieza. Limpieza. La limpieza es la eliminacin de cualquier sustancia externa que se encuentre en el equipo. Estas sustancias, que resultan en vibraciones anormales, abrasin desigual, actuacin lenta o defectuosa, etc. , causan paros menores y cadas de mquina en sistemas hidrulicos, neumticos, elctricos, e instrumentales, y causan adems corrosin, fugas, etc. Desde el punto de vista del TPM, el propsito de la limpieza es el de dejar al descubierto defectos escondidos, as para poder corregirlos antes de que resulten en defectos medianos o mayores. Por otra parte, a travs de la limpieza, los operadores pueden aprender a cerca de la estructura y funcionamiento del equipo. Puesto de otra manera, la limpieza es la educacin que utiliza la mquina como materia y el taller como saln de clases.

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Lubricacin.Lubricacin.- Muchas de las partes de la mquinas son rotatorias o hacen contacto con otras partes mientras se mueven. A menos que se les de a las mquinas la adecuada lubricacin, ocurrirn situaciones anormales de operacin y tal vez cadas de mquina. Todos estamos de acuerdo en que la lubricacin es una parte muy importante del mantenimiento, pero muchas veces se pasa por alto, las principales razones de esto son : Los operarios no son entrenados para hacerlo. Los administradores o supervisores no tienen la suficiente apreciacin al respecto. No se tienen estndares de lubricacin. No se ha llevado a cabo una educacin apropiada. Existen muchas partes que lubricar y muchos lubricantes que usar. No se le da el suficiente tiempo a la lubricacin. Hay muchos puntos muy difciles de lubricar. Ajuste.Ajuste.- La mayor parte de los equipos son puestos juntos con dispositivos de ajuste. El dao, aflojamiento o perdida de la tensin de algunas partes puede llegar a causar vibraciones, mal alineamiento, actuacin defectuosa del equipo, y puede resultar en paros menores y cadas de mquina.

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2.2.- Apegarse a las condiciones de uso del equipo. Un equipo y sus componentes estn diseados para trabajar bajo ciertas condiciones de uso dentro de ciertas tolerancias. Por ejemplo, existe la temperatura del aceite, presin, cantidad, oxidacin, y contaminacin con partculas de otros equipos en sistemas hidrulicos. Los ingenieros de planta frecuentemente no toman en cuenta condiciones de uso durante la etapa de diseo. 3.3.- Restaurar las partes deterioradas. Un equipo, en general es diseado sobre la base de un balance en fuerza y precisin en sus componentes. La restauracin del equipo es la recuperacin de este balance. De esta manera, una idea simple de aquellos que tienen poco conocimiento tcnico no se puede esperar que tenga resultados efectivos. Ms en particular, el equipo comprado en el mercado no tiene casi espacio para mejoras por amateurs. 4.4.- Corregir las debilidades del diseo. Por lo general no tienen experiencia suficiente en fabricar bienes con equipo que ellos mismos han manufacturado. Las tcnicas para el mejoramiento efectivo constituyen uno de los ms importantes recursos para compaas que estn compitiendo usando maquinaria similar comprada en el mismo lugar de mercado.

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5.5.- Mejorar las habilidades de operacin y mantenimiento. Cada compaa emplea diferentes medidas de contencin para evitar cadas de mquina. Esto es, desafortunadamente un problema con personal que est inclinado a enfocarse en hardware como equipo, herramientas, dados, jigs, fixtures, etc. Al contrario, se descuida mucho el "software" como conocimientos tcnicos y habilidades de los empleados en el piso de produccin. Las cinco medidas de contencin no deben ser llevadas a cabo solo por el personal de mantenimiento. El departamento de produccin debe tomar el cargo de algunas rutinas bsicas de mantenimiento, adicionalmente a las labores tpicas de produccin. Estos esfuerzos extras por parte del departamento de produccin son llamados mantenimiento autnomo y consiste en las siguientes actividades: 1- Restaurar las partes deterioradas. Mantener las condiciones bsicas del equipo. Hacer ajustes apropiados. Registrar datos de cadas de mquina. Colaborar con el personal de mantenimiento. Inspeccin de rutina. Inspeccin del desempeo de las partes. Hacer reparaciones menores. Reportar oportunamente al dpto de mantenimiento, fallas o defectos de calidad.

2.2.-Inspecciones visuales de deterioro.

3.3.- Prevenir el deterioro.

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Las actividades del departamento de mantenimiento entonces sern las siguientes: 1.1.- Restaurar las partes deterioradas. 2.2.- Inspeccin del deterioro 3.3.- Prevenir el deterioro Inspecciones peridicas. Estimar la vida de partes crticas. Desarrollar trabajo de mantenimiento profesional. Planear y administrar el trabajo de mantenimiento para ser subcontratado. Innovar la mantenibilidad y confiabilidad del equipo. Administrar informacin relacionada con mejorar el mantenimiento preventivo y pasarla al departamento de ingeniera.

Mantenimiento autnomo
El mantenimiento autnomo tiene dos fines. Desde una perspectiva humana, tiene la finalidad de desarrollar "operadores informados " dentro de su rol redefinido. Desde un punto de vista del equipo, establece un taller ordenado donde cualquier establece desviacin de las condiciones normales pueda ser detectada inmediatamente. El "operador informado" no es un operador que puede reparar equipo como un tcnico de mantenimiento. Enfatiza las habilidades del operario para detectar seales de prdidas. Esto significa que el operador debe detectar que algo raro est pasando cuando existan condiciones inusuales.

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Un taller ordenado es un lugar donde los operadores inormados pueden trabajar bien, y donde una desviacin de lo normal puede ser detectada rpidamente. Existen 7 pasos para establecer el mantenimiento autnomo. La primera etapa consiste en los pasos 1, 2 y 3. No es solo el punto de partida del mantenimiento autnomo, sino que son las actividades de TPM. Paso 1: Limpieza Inicial. Paso 2: Medidas de contensin para fuentes de contaminacin. Paso 3: Estndares de Limpieza/Lubricacin. La segunda etapa consiste en los pasos 3 y 4 . Las actividades mayores consisten en la inspeccin y en establecer las rutinas de mantenimiento de los operarios. Paso 4: Inspeccin general. Paso 5: Estndares de mantenimiento autnomo. La tercera etapa consiste en el paso 6. En esta etapa los esfuerzos de los operadores son para alcanzar aseguramiento de calidad en los procesos, y promover la obtencin de cero-defectos. 6Paso 6-1: Remedios enfocados en resultados de calidad. 6Paso 6-2: Remedios enfocados en causas de calidad. 6Paso 6-3: Establecer un sistema de aseguramiento de calidad en los procesos. El programa de mantenimiento autnomo se termina en el paso 7. Paso 7: Etapa de desarrollo del programa El ciclo CAPD se implementa firmemente en el taller, donde los operadores pueden desarrollar las polticas de la compaa y objetivos de la fbrica por ellos mismos, o dicho de otra manera por medio de supervisin autnoma.

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Las observaciones de un GURU

La implantacin exitosa de un programa de TPM involucra muchos factores para que sta se lleve a cabo. TPM se basa primordialmente en el mantenimiento planeado y el mantenimiento autnomo. En base a nuestra experiencia, hemos encontrado que uno de los factores ms importantes para que este tipo de programas sea implementado exitosamente es el compromiso por completo de la administracin. El compromiso no slo en el sentido de que la empresa de permiso a que se trabaje en sus instalaciones sino que la administracin antes que nada conozca a fondo la profundidad y el alcance de esta filosofa y este dispuesta a realizar cambios y mejoras en sus operaciones y tener en cuenta que se requerir realizar algn tipo de inversin (dinero, tiempo, etc.) para que dicho programa tenga xito. Entre las cuestiones ms curiosas que encontramos fue la forma en que se trata al proceso de mantenimiento dentro de la empresa. Esto es, al mantenimiento se le ve y a la vez se le considera como si fuera un proceso externo o adicional al proceso productivo: i.e. En el caso especfico de W industrial la administracin no desea que se realice ninguna labor de mantenimiento preventivo o predictivo (cambio de aceite, ajuste de bandas, etc.) durante el periodo de produccin que comprende de las 7 a.m. a la 5 p.m. En cambio, consiguen que el tcnico de mantenimiento trabaje los fines de semana (regularmente los sbados) para realizar dichas tareas sin pagarle horas extras por dicho trabajo. En otra ocasin, nos dimos cuenta que aprox. 40 ltrs. aceite utilizado para la lubricacin de la mquina se terminaron repentinamente de un da para otro. Esto ocurri ya que el tcnico realiz una inspeccin para verificar el nivel de aceite en las maquinas, dndose cuenta que la mayora tena un nivel de aceite por debajo de lo aceptable. Si esta inspeccin se hubiese retrasado muy probablemente se hubieran encontrado con algunas mquinas desbieladas.

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Otro de los problemas con los que nos hemos topado en el corto tiempo que tenemos trabajando en W industrial, es el problema cultural por parte de las personas, ya que no le dedican el debido cuidado a las mquinas. TPM, al igual que muchas otras filosofas, predominantemente orientales, que tratan de incrementar la productividad, y por ende las ganancias del negocio, se topa con mltiples problemas, debido a que la mayora de los administradores, por lo general ven todo con signo de pesos, y si no ven ahorros directos involucrados con tal o cual comportamiento, lo tachan de intil y que consume mucho tiempo y dinero, sin siquiera saber los beneficios que al corto, mediano y largo plazo puedan tener; estos beneficios, por lo general mejoras en el rea de produccin, se reflejarn en mejoras en las utilidades del negocio, pero esto no es visto por la mayora de los gerentes administradores. El mayor desafo del TPM (Al igual que muchas otras filosofas), pensamos nosotros, es el de convencer a las personas involucradas directamente con la operacin de la empresa (dueos, gerentes, operadores, etc.) de los beneficios que este tipo de filosofa tiene para la empresa, y el de convencer a las personas que el mantenimiento no es un proceso separado del de produccin, si no parte del mismo, negar esta afirmacin, sera como decir que la maquinaria no forma parte del proceso productivo. Es un hecho que la maquinaria forma parte del proceso productivo de esta manera el mantenimiento de la misma, debe de ser considerado igualmente importante que las operaciones diarias de la mquina.

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Anlisis de Causas

Lo difcil me es cotidiano, con lo imposible me tardo un poco mas

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Anlisis de Causas
Lo difcil me es cotidiano, con lo imposible me tardo un poco mas
Que me ha tocado ver que se hace:

Paso
0. Forma un Equipo de Trabajo 1. Que obtengan los datos 2. Que analicen el Problema 3. Que investiguen las causas

Herramienta
Tablas de datos, Listados, Observaciones, etctera. Que utilicen el principio de Pareto. Que utilicen el diagrama de hueso de Pescado (y si les dices que es de ISHIKAWA es mejor) Que del lado izquierdo de la hoja pongan los problemas que encontraron, y del lado derecho las soluciones que proponen. Y lo mas importante de todo, QUE DIGAN CUALES SON LAS PROMESAS DEL PROYECTO Que hagan la logstica del proyecto con graficas de GANTT, PERT (tiempo y costo por supuesto), fechas, responsables, etctera. Que aparte de su chamba, estn echndole el ojo al programa, recogiendo datos y los enfrenten contra las promesas del proyecto. Y te presenten un informe final en POWER POINT. (por triplicado) Si te gusto la presentacin.

4. Que propongan soluciones

5. Que implementen un programa de actividades

6. Que monitoreen el resultado y lo evalen.

7. Reconoce a la Gente del Equipo de Trabajo

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hacen Que hacen los de a deveras:

Preguntarle a la Gente Meter a la Gente en la Jugada y echarles porras Ensuciarse las Manos con la Gente Cuestionarse para cada cosa, cuando menos 5 veces Y PORQUE NO? Y despus de eso..... Volver a preguntarle a la Gente

Les aseguro que no hay ninguna situacin que no pueda ser evitada, mejorada, corregida o eliminada segn sea el caso que aguante 3 vueltas de este ciclo.

Carlos Garza Tamez Hidalgo #600 Poniente Apodaca N.L. Mxico Cp 66600 E-Mail carlos.garza.tamez@hotmail.com

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