Metodologia Kaizen

Muchas de las empresas que han obtenido su certificacin ISO 9000, se ven en la necesidad de continuar con procesos de Mejoramiento Continuo (Kaizen), tales como formacin de Equipos para al anlisis de procesos (Crculos de Calidad) o Equipos de Alta Rendimiento, implementacin del programa de las 5Ss, Equipos Autodirigidos, e inclusive evolucionar a otros temas como el Control Estadstico del Proceso, sistemas de entregas Justo a tiempo mediante la tcnica Kanban, Mantenimiento Autnomo, etc. A.- Objetivo de la metodologia: La metodologa debe facilitar el desarrollo de un proceso de implementacin de un programa de Kaizen, mediante la capacitacin y desarrollo de las personas involucradas, as como brindar todo el soporte metodolgico necesario para una exitosa implementacin. Bajo filosofa de Aprender Haciendo, el personal involucrado durante el proceso de capacitacin debe contar con los elementos necesarios para implementar lo aprendido en sus propios procesos y darle mantenimiento al sistema. 1.- Proceso de Capacitacin: Se debe contar con una serie de talleres relacionados con el tema en donde los participantes pueden practicar en los elementos necesarios para implementacin del sistema. 2.- Proceso de Consulta y Seguimiento: En conjunto con los funcionarios de la empresa, se debe facilitar el proceso de implementacin, asesorando en los diferentes aspectos relacionados con el sistema a desarrollar y brindando el seguimiento necesario para hacer los ajustes correspondientes... 3.- Proceso de implementacin: Aunque consideramos que la empresa posterior a la capacitacin y al desarrollo en conjunto de un programa de actividades podra implementar por su cuenta los temas expuestos en las diferentes capacitaciones, podra requerir asesoria directamente con el personal involucrado.

a) Es conveniente inicialmente una seleccin de grupos naturales de trabajo (los grupos naturales de trabajo son formados por el supervisor, de 3 a 5 subalternos y como apoyo las reas de calidad y mantenimiento, solo si se requiere. b) Soportar el proceso mediante contacto directamente con los grupos, si as es requerido por el responsable del programa y facilitar los formatos requeridos para el desarrollo normal del proceso. c) Cada uno de los equipos involucrados deber hacer una presentacin de los resultados alcanzados en el tema asignado, tanto a la gerencia como a otros equipos. Para dar continuidad al proceso, una vez alcanzados los resultados propuestos, se deben formar nuevos equipos de trabajo con nuevos temas a desarrollar. A.1 Proceso a realizar: 1. Lo primero es brindar la capacitacin que los participantes requieran en los diferentes temas tales como Equipos de Anlisis de Procesos, Herramientas para la Mejora Continua, Proceso Cliente Proveedor Interno, Clulas Autodirigidas, Programa 5 Ss, Sistema de Gestin de la Calidad. La capacitacin se debe brindar a los equipos seleccionados, en combinacin de personal de las diferentes reas involucradas a efectos de no perjudicar las labores del departamento respectivo. A.2 Plan de Trabajo, informes y reuniones: 1.- Es importante una programacin sobre la forma en que sern desarrolladas las diferentes actividades propuestas con indicacin de fechas, temas, responsables etc. 2.- Si se contrata un proceso de Asesoria para la implementacin, el responsable del proyecto debe coordinar visitas para seguimiento del proceso y evaluacin del avance. A 3 Consultor Responsable 1 Es conveniente contar con los atestados de los consultores responsables, incluyendo su experiencia en la implementacin de procesos similares. 2 Se considera conveniente nombrar una persona como contra-parte la cul servir de enlace entre ambas empresas.

A 4 Costos Los honorarios profesionales se deberan desglosar en lo que son los talleres para la capacitacin de la persona y para el proceso de asesoria por sesin o por el programa completo dependiendo de las necesidades. El costo debe indicar si es neto o si contempla deducciones por impuesto sobre la renta, Impuesto al Valor Agregado o Ventas. Si existen gastos por transporte areo, hospedaje y alimentacin se debe estipular por parte de quien corrern esos gastos.

B.- Metodologa de implementacin del Kaizen

La implementacin de la filosofa de mejora continua Kaizen, contempla una serie de herramientas, tales como la creacin de Grupos de Anlisis de Procesos tambin conocidos como Crculos de Calidad, y ltimamente como Equipos de Alto rendimiento. Implementacin de programas para el mejoramiento de las condiciones fsicas de las instalaciones como el Programa de las 5 Ss, hasta el desarrollo del Empowerment mediante el desarrollo de Grupos Auto administrados conocidos como Clulas autodirigidas todas esas herramientas son factibles tanto en el sector servicios como el industrial. En el sector industrial se aplican otras herramientas como el Justo a Tiempo, Mantenimiento Productivo Total, Tecnologa de Grupos, Sistema Kanban, etc. 1.- Grupos de Anlisis de Procesos (Antes Crculos de Calidad) La formacin de stos grupos se integra con el propsito de lograr la mejora continua de los procesos o bien la solucin de problemas ya detectados por la organizacin. Para ello aplica tcnicas de fcil aplicacin y algunas de ellas con algn contenido estadstico simple. Las principales actividades recomendadas para estos grupos son: Fase 1 1.- Levantamiento de Procesos: Como una forma de entender el funcionamiento de los principales procesos identificados, se hace un levantamiento mediante diagrama de flujo. Revisin de las caractersticas de calidad de los servicios: Consiste en la identificacin de los proveedores y sus respectivos insumos; clientes

y sus requerimientos, as como sus participantes para cada uno de los macro procesos y los procesos. 2.- Identificar variables claves: Consiste en definir las diferentes formas de medicin de los procesos seleccionados. 3.- Anlisis de la situacin actual: Mediante el levantamiento de informacin o bien por la recopilacin de registros histricos se evala el desempeo que en este momento tienen los procesos en cuando a las variables sealadas en el punto 2. Anlisis de los procesos actuales que afectan la Calidad del Servicio: Consiste en la diagramacin de los Sistemas respectivos para cada uno de los procesos y macro procesos existentes en los diferentes departamentos. Fase II 1.- Anlisis de Procesos: Se procede a determinar los niveles de productividad de cada proceso, as como la eficiencia del mismo. 2.- Optimizacin de procesos: En conjunto con los involucrados se hacen las propuestas para la optimizacin de los procesos. Benchmarking sobre procesos alternativos: Consiste en evaluar opciones de procesos ms rpidos, ms seguros, ms econmicos, ms competitivos o bien nuevas tecnologas aplicables. 3.- Rediseo de los nuevos procesos: Se procede a la documentacin de cada uno de los nuevos procesos propuestos. Diseo del proceso ideal y ajuste al proceso posible: Ajustar el proceso ideal a las condiciones concretas de la empresa, con base en los resultados del aseguramiento de calidad de los procesos de trabajo existentes. Optimizacin del proceso posible: Utilizando herramientas de anlisis de procesos, se validan los diseos antes de su puesta en operacin.

 Documentar el diseo final: Con el propsito de normalizar y capacitar en la operacin de los procesos, todos los diseos finales debern quedar debidamente documentados bajo la metodologa de ISO 9000. (Ver taller No 6)

Capacitacin recomendada:

Se recomienda principalmente el conocimiento sobre Herramientas para la mejora continua y el anlisis de datos (Taller No 1), as como un taller para el Desarrollo de indicadores tiles. (Taller No 3) y puede contribuir al proceso el taller de Trabajo en Equipo (Taller No 7), lo cual puede ser opcional.

II. Proceso Cliente Proveedor Interno

El proceso de mejora continua Kaizen, implica un mejoramiento de la relacin entre los diferentes actores de la organizacin a efecto de que se desarrolle una cultura de servicio interno. Es recomendable facilitar el desarrollo de un proceso Cliente Proveedor Interno, mediante la capacitacin y desarrollo de las personas encargadas de liderarlo, as como brindarle todo el soporte metodolgico necesario para una exitosa implementacin. 2.- La metodologia utilizada en este proceso generalmente consiste de las siguientes actividades: 21 Mediante sesiones de trabajo la empresa desarrolla en conjunto con la persona responsable, la metodologa requerida, as como de los materiales necesarios para la implementacin del proceso Cliente Proveedor Interno. 22 Se soporta el proceso mediante contacto directo en un proceso de negociacin entre clientes y proveedores internos, sobre las caractersticas de calidad de los principales productos y servicios recibidos. 23 Se da seguimiento a las diferentes actividades que se vayan realizando y se proponen las acciones correctivas necesarias para adecuar el proceso a los resultados que la empresa requiere. En muchas ocasiones requiere volver al punto nmero uno sobre los Grupos de Mejora de Procesos para adaptarse a las nuevas condiciones negociadas.

ADICIONALMENTE PUEDEN CONSIDERAR LA SIGUIENTE INFO PARA COMPLEMENTAR SU PRESENTACIN

Mejora continua (Kaizen) Proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que Kaizen es cambio para mejorar o mejoramiento continuo Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin. Adems, Kaizen tambin se enfoca a la eliminacin de desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus seis formas. La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una direccin envuelta gua a las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compaas en 'Competidores Globales Superiores.
K ai z

MEJORA CONTINUA

Oriente Alta Administracin Innovacin Media Administracin Kaizen Supervisores 3 gura Operadores 18. Mejora Continua

en

Elementos Kaizen

- Orientacin al Cliente - Crculos de Calidad - Orientacin al Proceso Occidente - Automatizacin Figura 8. Mejora Continua Alta Administracin Innovacin - Disciplina Media Administracin - TPM Supervisores - JIT Operadores COMPARACIN INNOVACIN vs KAIZEN Cero defectos Mantenimiento Mantenimiento

INNOVACIN
- Creatividad - Individualismo - Orientada al especialista - Orientada a la tecnologa - Informacin: cerrada - Buscar nueva tecnologa - Lnea + personal - Retroalimentacin limitada

KAIZEN
- Adaptabilidad - Trabajo en equipo - Orientada al sistema - Atencin a los detalles - Orientada a las personas - Informacin: abierta - Tecnologa existente - Retroalimentacin amplia

Figura 9. Comparacin Innovacin vs. Kaizen

Los diez mandamientos de Kaizen 1. El desperdicio ('muda' en japons) es el enemigo pblico nmero 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. 2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. 3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. 4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronmicas en tecnologa y consultores. 5. Se aplica en cualquier lado; no sirve slo para los japoneses. 6. Se apoya en una "gestin visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. 7. Centra la atencin en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japons). 8. Se orienta hacia los procesos. 9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientacin personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabidura, elevacin de lo moral, auto-disciplina, crculos de calidad y prctica de sugestiones individuales o de grupo). 10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. Pasos para implantar Kaizen Paso 1. Seleccin del tema de estudio El tema de estudio puede seleccionarse empleando diferentes criterios: Objetivos superiores de la direccin industrial Problemas de calidad y entregas al cliente Criterios organizativos Posibilidades de replicacin en otras reas de la planta Relacin con otros procesos de mejora continua Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta Factores innovadores y otros

Paso 2. Crear la estructura para el proyecto La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de calidad. Paso 3. Identificar la situacin actual y formular objetivos En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informacin se debe presentar en forma grfica y estratificada para facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema. Una vez

establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Paso 4: Diagnstico del problema Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autnomo en las reas seleccionadas como piloto para la realizacin de las mejoras enfocadas. Las tcnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de una planta. Las tcnicas ms empleadas por los equipos de estudio son: Mtodo Why & Why conocida como tcnica de conocer porqu. Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES) Anlisis de causa primaria Mtodo de funcin de los principios fsicos de la avera Tcnicas de Ingeniera del Valor Anlisis de dados Tcnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Anlisis de flujo y otras tcnicas utilizadas en los sistemas de produccin Justo a Tiempo, SMED, etc..

Paso 5: Formular plan de accin Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccin como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc. Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantacin de las acciones contar con la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso. Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

Principios bsicos para iniciar la implantacin de Kaizen

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Descartar la idea de hacer arreglos improvisados Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente No busques perfeccin apresuradamente, busca primero el 50% del objetivo Si cometes un error corrgelo inmediatamente No gastes dinero en Kaizen, usa tu sabidura La sabidura surge del rostro de la adversidad Para encontrar las causas de todos tus problemas, pregntate cinco veces Por qu? La sabidura de 10 personas es mejor que el conocimiento de uno Las ideas de Kaizen son infinitas

Los Eventos Kaizen

Qu es el evento Kaizen? Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilizacin de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algn proceso productivo seleccionado. 3.5.13.4.2 Objetivo del Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier rea o seccin escogida en cualquier empresa, mediante la implantacin de diversas tcnicas y filosofas de trabajo de Manufactura Esbelta y tcnicas de solucin de problemas y deteccin de desperdicios basados en el estimulo y capacitacin del personal. Beneficios de Evento Kaizen Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los tpicamente encontrados son los siguientes: Aumento de la productividad Reduccin del espacio utilizado Mejoras en la calidad de los productos Reduccin del inventario en proceso Reduccin del tiempo de fabricacin Reduccin del uso del montacargas Mejora el manejo y control de la produccin Reduccin de costos de produccin Aumento de la rentabilidad Mejora el servicio Mejora la flexibilidad Mejora el clima organizacional Se desarrolla el concepto de responsabilidad Aclara roles Programa de implantacin 1. Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa Definicin clara de metas y objetivos Involucramiento y compromiso de las personas Premios a los esfuerzos 2. Establecer incentivos con el personal No necesariamente en dinero Debe ser al equipo de trabajo completo Reconocimiento al esfuerzo y mejoras 3. Trabajo en equipo Kaizen promueve la participacin del trabajo en equipo Establece metas claras a los equipos Todos participan en el equipo y todas las ideas son bienvenidas

4. Liderazgo
El lder debe poner atencin y considerar los problemas. Debe saber escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas. 5. Medicin Se realiza a travs de grficos, planes de accin, pizarrones de mejoras, etc. Como se realiza un evento Kaizen Un evento Kaizen se realiza generalmente en una semana Se define los objetivos especficos del evento que generalmente son eliminar desperdicios en el rea de trabajo Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y tcnicos Segn el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5S, mantenimiento autnomo con TPM Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes Se analiza el rea de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras Mapa de proceso Son todas las acciones actuales requeridas para elaborar un producto a travs de los principales flujos esenciales para cada producto: 1. El flujo de produccin de la materia prima desde que est en manos del cliente 2. El diseo del flujo desde el concepto hasta el lanzamiento Es un gran dibujo, no de un proceso individual y el instructivo en su totalidad, no se optimiza la pieza. Es un dibujo o representacin visual de cada proceso incluyendo el flujo del material y el flujo de la informacin. Porqu el mapa de proceso es una herramienta esencial? Ayuda a visualizar ms que el proceso individual, por ejemplo: ensamble, soldadura, etc. en produccin. T puedes ver el flujo. Ayuda a ver ms los desperdicios Provee un lenguaje comn para hablar acerca de procesos de manufactura Toma decisiones acerca del flujo aparente para poder discutirlo. De otra forma, muchos detalles y decisiones en tu almacn ocurren por no tomar las decisiones Muestra la conexin entre el flujo de informacin y el flujo de material. No es una herramienta ms Es ms til que una herramienta cuantitativa y los lay-outs producen una concordancia para no adicionar pasos, tiempo de entrega, distancia viajada, la cantidad de inventario El mapa de proceso es una herramienta cualitativa, la cual describe a detalle el orden del flujo