El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado,

haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, aunque la realidad sea diferente, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Tipos de liderazgo En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional,{quin} existen pocos tipos de liderazgo.{demostrar} En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura [celebridad|clebre] (como un [hroe]). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).

Generalidades del Liderazgo

A lo largo de la historia el dirigir seres humanos ha sido una actividad clave para el aseguramiento de todo tipo de resultados en lo que intervienen la voluntad del hombre. Por lo que el liderazgo se torna en la habilidad ms importante de un jefe dentro de un grupo humano, sin permitir que los miembros pierdan su libertad, sin embargo es un hecho que en su labor, los lideres en la actualidad deben lograr acomodarse en pequeos espacios, ajustarse a escasos recursos, situacin que impulsa al diseo de nuevas reglas de orden y convivencia ms rgida que debern ser acatadas por convencimiento propio, si es verdad se desea goizar de una vida pacfica y productiva; reglas que deben ser consideradas como esfuerzos actualizados por todos sus integrantes.

Liderazgo es el proceso de influencia (por medio de la motivacin) en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser un buen lder se requiere carisma, Inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpata, cerebro y sobre todo mucho corazn para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivndolos, estimulndolos y as alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensacin de ganancia y no de prdida.

Segn Richard Nixon a la gente se la convence por la razn, pero se le conmueve por la emocin. El lder ha de convencer y conmover. No basta conque el lder conozca la forma adecuada de proceder. Ha de ser adems capaz de actuar. El gran lder precisa, a la vez, la visin y la capacidad de conseguir lo adecuado. Todos los jefes realmente poderosos que he conocido posean gran inteligencia, disciplina, laboriosidad e infatigable y arraigada confianza en si mismos. Les impulsaba un sueo que les permita arrastrar a los dems. Todos miraron ms all del horizonte, y unos vieron con ms claridad que otros.

El estilo de liderazgo que se traduce en Calidad de Vida en el Trabajo del personal de la Aviacin Militar Venezolana, exige del jefe, ante todo, priorizar y conciliar la ejecucin exigente de las tareas que correspondan a su dependencia con el fortalecimiento de relaciones entre todos sus colaboradores. Para que sean adecuadas y contribuyan a la Calidad de Vida en el Trabajo, dichas relaciones debern fundamentarse en la confianza que los jefes merezcan y en la decisin de stos de trabajar con honestidad por la satisfaccin de las necesidades reales de sus equipos de trabajo. Se requiere, entonces, una nueva cultura organizacional en la que el centro de atencin del personal no sean sus jefes, como tradicionalmente ha sucedido, sino, ante

todo, los usuarios de sus servicios. Dentro de esta nueva visin de liderazgo, el rol de los coordinadores, ejecutivos y directivos debe ser el de servir y el de dar apoyo al crecimiento y perfeccionamiento de los empleados, de manera que stos presten servicios de calidad y deriven por este hecho mayor satisfaccin personal. OTRO Concepto El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional.

El liderazgo implica que haya una persona (lder) que pueda influir y motivar a los dems (seguidores). De ah que en los estudios sobre liderazgo se haga nfasis en la capacidad de persuasin e influencia. Tradicionalmente, a la suma de estas dos variables se le ha denominado carisma. Sin embargo, los estudios actuales en psicologa y sociologa han concluido que el carisma no tiene la importancia que histricamente se le haba otorgado y que hay otros factores que son ms determinantes a la hora de construir el liderazgo.

Generalidades de liderazgo

La combinacin de una disponibilidad decreciente de combustibles

fsiles, el cambio climtico y la preocupacin por la seguridad

energtica, as como un crecimiento acelerado de la demanda global de

energa promover una dependencia creciente en fuentes limpias y

renovables de energa. Ms del 90 por ciento de las fuentes renovables

de energa utilizadas para la generacin de electricidad dependen de

las condiciones del tiempo. Aunque la energa renovable nos abre las

posibilidades para liberarnos de nuestra dependencia de los

combustibles fsiles, ella introduce a la vez otro factor complejo de

dependencia: el clima. Esta dependencia afecta todos los aspectos de

relacionados con las fuentes de energa renovable: desde su

localizacin adecuada hasta la operacin e integracin continua con la

red de energa elctrica.

Entender y pronosticar el clima y las condiciones del tiempo y determinar sus impactos en la generacin a travs de fuentes renovables de energa es la esencia de lo que hace 3TIER.

Introduccin al Liderazgo Desde la aparicin del ser humano en este mundo, desde la conformacin de su sistema social a partir de la real necesidad de la sobrevivencia a los retos que la naturaleza le impone, ha sentido la necesidad de direccin, de alguien que lo gue por el camino correcto para alcanzar los objetivos sociales y satisfactores que necesita para su desarrollo como individuo y ser social.

La persona que rene y llena dicha necesidad, es aqul a quien se le llama lder.

Esta persona es la que logra encauzar la actividad social y personal hacia la realizacin de las metas convenidas, comnmente llamadas valores (las consideraciones mximas que una sociedad puede alcanzar).

De donde sale el lder? Cmo se forma? Qu tipos de liderazgo existen?

Con el objeto de conocer la dinmica social, el presente trabajo abordar este tema junto con las cuestiones anteriores.

Teora del lderazgo

TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO teora de la personalidad de los rasgos teora basada en el comportamiento teoras situacionales o de contingencia teoras de los roles teora emergentes TEORIA DE LA PERSONALIDAD DE LOS RASGOS Patrones de liderazgo basados en el supuesto de que ciertas caractersticas fsicas, sociales y personales son inherentes a los lideres Rasgos Fsicos De madurez, energa, apariencia e imagen impactante. Aspectos Sociales Estudios en escuelas con imagen, elevada condicin social o ascenso social. Personalidad Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y seguridad en si mismo. Caractersticas Sociales Diplomacia, sociabilidad, popularidad, delicadeza.

Caractersticas Relativas a Tareas Impulso a la excelencia, aceptacin de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a resultados. Algunos rasgos asociados con el liderazgo son: 1. Empuje y ambicin 2. Deseo de dirigir e influir en los dems 3. Confianza personal 4. Inteligencia 5. Profundos conocimientos tcnicos en su rea de responsabilidad TEORAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO TEORA X Y TEORA Y Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lideres indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo. Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lideres adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal DIMENSIONES DEL LIDERAZGO ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE OHIO Se refieren a la efectividad de la conducta de los lideres en 2 dimensiones: 1.Orientada a personal 2.Con Orientacin a las tareas Encontrando que la satisfaccin del personal era mas alta con lideres que tenan una alta calificacin en la atencin al personal. tambin se encontr que la calificacin que el personal otorgaba a la efectividad de sus lideres dependa mas bien de la situacin en que se usaba un estilo especifico de liderazgo

LA MATRIZ GERENCIAL TEORA DEL GRID GERENCIAL Esta Teora fue creada por Robert Blake y Jane Mouton, identificando 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo inferior izquierdo de la matriz se encuentra el estilo que se caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la produccin TEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS MODELOS CONTINGENCIA En vista de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras. De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada situacin determina un estilo por usar. Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son: La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de house TEORAS DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una situacin. Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de que se le emplee en la situacin indicada. De acuerdo con este modelo un directivo debe conocer su estilo de liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encentra y despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica TEORA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero

alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento TEORIA DE EVANS Y HOUSE LIDERAZGO TRANFORMACIONAL O CARISMTICO Lderes carismticos o transformadores: Lderes que a travs de su energa y visin personal inspiran a sus seguidores y tienen un impacto importante en sus organizaciones. Lderes transaccionales los lderes que determinan qu necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estn seguros de que puedan alcanzar sus objetivos. El lder carismtico aprovecha todas las oportunidades para ensear, compartir valores y transmitir experiencias; vive en un entorno pedaggico, consume su energa bsicamente en ensear, motivar y persuadir. Su objetivo es transformar a la gente ordinaria en extraordinaria. El lder, mediante el empleo de sus habilidades, conduce a su grupo hacia: El descubrimiento de sus propsitos. El establecimiento de sus objetivos. La asignacin de las responsabilidades. La orientacin del planeamiento. La indicacin de los recursos disponibles. La prosecucin continuada de la accin. La coordinacin dinmica del progreso. La evaluacin del progreso logrado. TEORIA DE ATRIBUCIN LIDERAZGO La teora de la atribucin trata de personas que procuran comprender las relaciones causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del liderazgo, la teora de la atribucin dice que el liderazgo simplemente es una atribucin que la gente formula respecto de otros individuos.

Al utilizar el marco de la atribucin, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los lderes como personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresin verbal, energa, comprensin y diligencia. De manera similar, se ha encontrado que el lder alto-alto (alto tanto en estructura inicial como en consideracin) es consistente con las atribuciones de lo que significa ser un buen lder. Es decir, que independientemente de la situacin, un estilo de liderazgo alto-alto tiende a percibirse como el mejor estilo. A nivel organizacional, el marco de la atribucin es responsable de las condiciones en las que la gente utiliza el liderazgo para explicar los resultados organizacionales. Esas condiciones son extremas en el desempeo organizacional. Cuando una organizacin tiene un desempeo extremadamente negativo o positivo, la gente tiene la propensin a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeo. Esto ayuda a comprender la vulnerabilidad de los DGE cuando sus organizaciones sufren un grave problema financiero, sin que importe si ellos tuvieron que ver mucho con el mismo. Tambin tiene que ver con las razones por las que se les da crdito a estos DGE por resultados financieros muy positivos, de nuevo, sin que importe cunto o cun poco hayan contribuido a ellos. Uno de los temas ms interesantes en la literatura sobre la teora de la atribucin del liderazgo es la percepcin de que se considera generalmente que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas cuando toman decisiones. Una de las explicaciones por las que se perciba a Ronald Reagan como lder (durante su primer periodo como presidente) es que estaba fija y plenamente comprometido, y era consistente con las decisiones que tomaba y las metas que fijaba. La evidencia indica que se percibe a un lder heroico como alguien que toma una causa difcil o impopular y, gracias a su determinacin y tenacidad, tiene xito al final COACHING LIDERAZGO Definicin De Coaching Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en observacin. Coaching en las organizaciones

El coaching est siendo aplicado cada vez ms en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervencin de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, est transformndose rpidamente en una ventaja competitiva de la organizacin. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la produccin de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Caractersticas del coaching Las esenciales son cinco, estas son: CONCRETA: Se localizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo coacheada a ser especfica. Se localiza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la mejora del desempeo que sigue a la conversacin.

FORMA ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego localizarla en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de la conversacin. RESPETO: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching. Elementos Del Coaching Son los siguientes: VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal. DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

EL LIDERAZGO EN LA FUERZA ARMADA NACIONAL Al desarrollar este interesante tema debemos sealar que La p r o f e s i n M i l i t a r e s u n a carrera donde se deben mantener ciertas cualidades, virtudes y actitudes, por lo exigente encuanto preparacin y persistencia del individuo que la ejerce, este debe enmarcarse en un profundo sentido de pertenencia y permanencia as como por la capacidad y competencia,ello por supuesto contiene una absoluta igualdad de oportunidades en funcin dirigida a delos mritos propios de cada quien, la profesin Militar demanda una entrega total al logrod e s u s o b j e t i v o s y una devocin a la observancia de los principios y v a l o r e s q u e l a caracterizan, adems no se basa en la percepcin de un emolumento como contraprestacinde los servicios prestados si se toma en cuenta que el Oficial colocar el servicio de laPatria por encima de la percepcin de un salario ya que su u mayor recompensa estar en lasatisfaccin del deber cumplido, la profesin Militar persigue el servicio a la colectividad, al a n a c i n , e x t r e m a d e a c u e r d o c o n l o e s t a b l e c i d o en la Constitucin y las Leyes de laRepblica. Es as

como el Militar profesional es un servidor pblico sometido a laa u t o r i d a d c i v i l l e g a l m e n t e c o n s t i t u i d a , y r e s p o n s a b l e d e e j e r c e r s u s f u n c i o n e s c o n contencin en vista como un del poder que tiene como depositario de las armas de laRepblica. Para entrar en el tema, es necesario indicar l a s r a z o n e s d o c t r i n a l e s q u e l a s Fuerzas Armadas Nacionales como organizacin establece. En principio, se estima que elL d e r Militar debe estar caracterizado de una manera peculiar, en b a s e a l a s f u n c i o n e s especficas que impone su trabajo. Por otra parte, partimos de la creencia de que el Lder excepcionalmente nace, y por lo general, se hace a partir de ciertas cualidades personales, por medio de la educacin y el entrenamiento. El Lder es la persona que dirige, comanda aun grupo o actividad. En el medio Militar existen variadas definiciones de Lder. Aunquee n trminos generales podemos definirlo como aquel capaz d e i n s p i r a r , m o t i v a r e impresionar a los individuos, debido a las propias caractersticas , personales, a la confianzaque inspira, a su manera de lograr los objetivos, a la habilidad para actuar y expresarse y al a f e q u e g e n e r a en los otros hombres. Por ello, es secundado en sus d i s p o s i c i o n e s , e s seguido, es imitado. El liderazgo como vemos conlleva profundas implicaciones. El Lder Militar estar personificado por el Oficial que egresa de la Escuelas y Academias Militares,de all que sean estos Institutos el semillero que debe nutrir a la organizacin de hombresc o n l a p r e p a r a c i n b s i c a f u n d a m e n t a l p a r a i n c u r s i o n a r con xito en el difcil campo liderazgo. Las Escuelas y Academias Militares sern la forja donde despus de cuatro aosde rigurosa formacin se identifiquen los hombres de potencial y con ideas claras en cuantoa los principios y valores que caracterizan a la Institucin Militar. Esos hombres, al egresar,deben traer consigo los conocimientos acerca de la teora del liderazgo y su interrelacincon las diferentes ciencia. Entre las virtudes que deben caracterizar a un lder vemos comoesenciales: el patriotismo, el honor, la prudencia, la justicia, la integridad, la fe, el valor, lahumildad y el carcter. El patriotismo El patriotismo debe ser la primera virtud del Militar ya que es l quien preferentemente tiene la responsabilidad de salvaguardar la integridad ysoberana de la Patria. El lder debe ser un patriota ejemplar, entendiendo ese patriotismocomo una virtud que se le puede exigir. De all se pone de manifiesto la gran influencia dequienes tienen posiciones de comando dentro Las Fuerzas Armadas Nacionales y el aporteque les den a sus futuras generaciones de relevo, cada lder tiene una misin y esta siempree s t a r de manos con el factor humano, la misin constituye l a r a z n d e s e r d e l a organizacin militar. No importa cun bien se aplique el arte del liderazgo si al final no sel o g r a s u c u m p l i m i e n t o . P o r o t r a p a r t e , e l h o m b r e e s e l e l e m e n t o f u n d a m e n t a l d e l a organizacin; es l quien cumple la misin, sin hombres dispuestos a trabajar y a darlo todo p a r a l o g r a r l o s o b j e t i v o s , l a o r g a n i z a c i n f a l l a r . F i n a l m e n t e , t e n e m o s q u e e s t i m a r l a delicada relacin que debe existir entre

los dos elementos referidos el hombre y la misiny a q u e , en armonizar estos elementos con la situacin que se p l a n t e e p a r a l o g r a r e l equilibrio justo, estar precisamente el arte de lideriza

Virtudes de un militar:

Estos son los valores que un lder militar debe tener presente siempre para comprometerse con el progreso de su patria.

- El Patriotismo - El Honor - La Prudencia - La Justicia - La Integridad - La Fe - El Carcter

Todos estos aspectos mencionados, son puntos clave para que un lder militar genere ms motivacin, autoconfianza, disciplina, compromiso para lograr alcanzar los objetivos trazados en un trabajo en conjunto a beneficio de las fuerzas armadas, de los militares y del mismo pas.

CaracterstEl lder militar debe practicar la humildad, -mxime en el mundo actual donde las apariencias son ms importantes que las realidades- cuidarse de no tratar de "vender una imagen" que no se compra con su identidad. La prctica de la humildad genera un gran ascendiente y nos permite solicitar y aceptar el asesoramiento y la coolaboracin oportuna de nuestros hombres para integrar tadas las partes de la verdad contenida en las opiniones ms diversas.

En definitiva, la humildad le permitir al lder aceptar con optimismo y certeza los riegos que entraa la misin, continuamente expuesta al xito, al fracaso o al anonimato.

Para concluir en este aspecto, podemos citar el pensamiento del Licenciado Miguel Angel Cornejo, del Colegio de Graduados en Alta Direccin, que opina respecto al lder de excelencia lo siguiente:

"Busca siempre resultados, pues para triunfar no es lo ms importante; es lo nico".

"Las caracterticas adquiridas de un lider militar", deben de entenderse como el carcter peculiar alcanzado o logrado con el propio trabajo del militar, por su experiencia adquirida en el transcurso de su carrera.

Tambin podemos entender por caractersticas, aquella qu hace que una persona sea como es, en este orden de ideas, el lder militar, tendr una serie de cualidades que definirn su forma de ser.

Volviendo a la consideracin de los grandes lderes militares observaremos como los bigrafos nos presentan una serie de cualidades que les caracterizan y en mucho fueron la clave de su xito, de entre ellas podemos citar: -El Coraje -La Disciplina -El Desinters -La Competencia profesional -La Humanidad -La Confianza en s mismo -La Lealtad -La Entrega -La Volutad -La Energa -La Firmeza

De estas caractersticas adquiridas de un lider militar, es de importancia definir tres de las ms importantes, qu son:

- El Coraje. Se define como la disposicin para afrontar el peligro contra la integridad fsica o moral. Una disposicin con desapego de la vida, para confrontar los peligros fsicos o la disposicin para asumir las

responsabilidades frente a un peligro moral, mantenerse responsable bien sea si los casos desemboquen en el xito o lleven al fracaso.

Clausewitz, en su magisterial obra "De la Guerra", concepta el coraje como "el primer requerimiento de un soldado".

El coraje se ubica en un punto intermedio entre la temeridad y el medio. Es el coraje, al lider lo que permitir mantenerse en los lmites racionales sin llegar a la temeridad.

Por lo general solo nos referimos al coraje fsico; sin embargo de lo advertido, tan importante como este es el coraje moral, que se evidencia,como ya dijimos, en la aceptacin de responsabilidades frente a un peligro moral.icas

Tambin es llamado "coraje de espritu", porque es creado por el intelecto, una manifestacin del coraje moral es la determinacin, lo que limita las agonas de la duda y los riesgos de la indesicin cuando los motivos para actuar son inadecuados o no estn bien definidos.

El lider militar necesita cultivar esta cualidad en sus dos dimenciones: fsica y moral, sin la primera no ser capaz de estimular la adhesin entusiasta de los subordinados, ni de arrastrar el peligro fsico y sin la segunda no ejercer bien la primera funcin del mando: decidir, ni tendr el temple para responder por las acciones u omisiones propias o derivadas de sus funciones.

- La confianza en s mismo. Estar consciente de sus capacidades y limitaciones. Derivar de ese conocimiento una apreciacin real de s mismo, que le brinde la seguridad y la firmeza requerida para actuar y decidir. Estar seguro de sus convicciones y observar una conducta que proyecte una imagen slida y confiable; ello es indispensable no solo para tener la disposicin de preservar, sino para generar confianza y seguridad en los que le rodean.

- La lealtad. El compromiso sincero y fiel con la institucin y con los hombres. El lider militiar debe entender la lealtad con los hombres como un enfoque tridimensional qu conlleva ser leal con los superiores, cono los iguales y con los subalternos, as obtendr el lider de la lealtad quienes le acompaan.

Los lderes deben rendir culto a la lealtad de sus hombres, ya que a travs de esta cualidad es como ser posible poseer la lealtad de ellos.

Virtudes de un lder militar

Adems de mencionarles los rasgos natos y caractersticas adquiridas de un lder militar, este debe contar con ciertas virtudes y condiciones reinantes en el ambiente de origen y en el proceso de crianza y formacin bsica del hombre que proporciona los ingredientes iniciales.

Una vez cultivadas de manera adecuada, stas pueden conducir a mediano y largo plazo, la obtencin y formacin de un buen lder militar y de entre las virtudes que deben distinguir a un lder militar, vemos, como esenciales las siguientes: - El Patriotismo - El Honor - La Prudencia - La Justicia - La Integridad - La Fe - El Carcter

Todos estos son atributos del buen lder militar, de quien obtiene lo mejor de sus subordinados para producir los resultados ms positivos para su unidad y qu son la clave para el xito de las Fuerzas Armadas.

Lder, persona a la que un grupo sigue, considerndola como jefe u orientadora; Lider significa,director. De un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad

Un lder es una persona que respeta la linea de mando, no usurpa responsabilidades que no debe desempear. Debe aprender a delegar responsabilidades a sus empleados, no debera hacer todas las cosas.

Caractersticas de un lder ctersticas de un lider.

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:

Capacidad de comunicarse. La comunicacon es en dos sentidos. Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirije le expresa. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lider. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se pueden cumplir. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc. Un lider conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambien sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.

Un lider crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea oportunidades para todos. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa cambiante, y ampliamente competido. Un lider es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio de todos. Un lider esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un lider debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

Recomendaciones para un lder LIDER VISIONARIO: Cuando estamos bajo el manto de un peligro inminente, buscamos con ansia ese lder visionario capaz de hacer el trabajo de dirigir las tropas a la guerra y ofrezca una nueva visin con aceptacin popular y con una imagen personal demoledora.

2. EL LDER CARISMTICO: Si bien el liderazgo es un don especial, muy apreciado en esta poca, no olvide que el gerente es el alma y el motor de las organizaciones de alto desempeo, es decir, tanto los lderes como los gerentes son populares. 3. EL LIDERAZGO NO TIENE UNA TALLA NICA: Eso quiere decir que todo es relativo a la circunstancia que exige un estilo adecuado, que lo puede ofrecer una persona adecuada. En otras palabras, las circunstancias mandan y no existen individuos capaces de desenvolverse en todas ellas.

4. NO SE PROMEDIA EL LIDERAZGO: No se trata de igualar los talentos al nivel del menor comn denominador. Aproveche a los individuos especiales de los equipos sobresalientes. Sea el lder espiritual que potencia los talentos de cada uno y hgalos actuar al tiempo...en equipo.

5. CREATIVIDAD: Aproveche el desorden. Si no hay desorden no se puede encontrar creatividad; es decir, que no se estimula el liderazgo. Juegue y deje jugar.

6. NO TIENE QUE SER EL MEJOR: La experiencia es necesaria, pero el lder es el que es capaz de lograr los objetivos y metas, orquestando el trabajo de otros; no es el que mejor hace el trabajo, sino el que sabe quien lo hace mejor y lo convence para que lo haga. El lder es eso, lder.

7. CUMPLIMIENTO: Muestre un buen desempeo y buenos resultados; cumpla con lo prometido y demuestre su xito.

8. IMPROVISACIN: Un lder no se improvisa, este decide ser lder. l crea su propio destino y defiende la vida de la compaa en el campo de batalla.

9. APOYO EN LA LOGSTICA: Un lder con visin y capaz de trazar una estrategia efectiva es muy valioso, pero no es nada si no puede contar con los instrumentos y el personal en el momento y sitio preciso. De aqu se desprende que usted debe ganar mediante una logstica superior.

10. LAS RELACIONES PUBLICAS: Crea relaciones cercanas. Cuando no se ha probado nada, lo nico que importa es la inversin en relaciones que el lder ha hecho con su personal.

11. ASUMIR MLTIPLES TAREAS: Su xito como lder depende de su capacidad para maniobrar con el mayor nmero de asuntos al mismo tiempo.

12. DESCUBRA LA AMBIGEDAD: Los lideres hacen de la ambigedad un arma cuando son capaces de desmaraar las confusas seales, difciles de

detectar en medio del ruido. Ellos comprenden la complejidad y no se llevan por las apariencias.

13. MANTENER EL CONJUNTO UNIDO: Las relaciones empresariales son mucho ms complejas, lo que complica el poder y hace variables las alianzas. El lder construye y mantiene una red de contactos claves para influenciar una decisin.

14. ADAPTACIN: Comprenda que en este mundo las reglas de juego estn constantemente en cambio, as mismo es necesario que el lder se adapte y se reinvente a s mismo.

15. LA INTUICIN: En un entorno delirante como el actual, el lder debe contar con un sptimo sentido, para tomar sus decisiones difciles.

16. LA CONFIANZA: El lder genera en sus seguidores confianza hacia l, de hecho, en esta poca de locos, las personas clamamos por alguien en quien confiar. Ese es el lder.

17. AUTORIDAD: Este elemento del nuevo lder debe ser ganado, no obstante el lder de por s es adepto a la autoridad. Pero eso se logra con rigurosos estndares de desempeo frente al equipo.

18. PENSAMIENTO FRESCO: Si se considera un lder para esta poca, empiece por considerar seriamente la multidisciplinariedad de su equipo y mantenga siempre su mente abierta.

19. NO SE ATE AL PASADO: Las organizaciones necesitan olvidar los mtodos antiguos. Si tiene una idea innovadora luche por sacarla adelante mientras todava sea original. Si no funciona, olvdela y siga con otra.

20. EL LDER NO ES INMUNE AL ERROR: De hecho, los lderes cometen errores muy a menudo, pero lo reconocen rpidamente; lo tratan y superan ms rpidamente y no lo cometen de nuevo.

21. LDERES CON LDERES: Seleccione siempre lo mejor. As saldr adelante ms pronto y se mantendr en el negocio en una mejor posicin. Si trabaja con clientes lderes, con proveedores lderes, etc. Usted estar potenciando su liderazgo.

22. BUEN HUMOR: No se trata de ser un payaso, pero la verdad es que tendr que pasar muchos fiascos y ridculos en su trabajo de lder. Rase sinceramente; esto lo vacunar de la locura.

23. DISEO: El lder actual habla el idioma del diseo y define sus especificaciones, esta es la marca de su marca.

24. NO HAY NADA SAGRADO; INCLUSO EL DISEO: El lder sabe cuando retar las especificaciones del diseo y evolucionar a otro estado que de mejores resultados.

25. EL LDER ES DE BUEN GUSTO: Sin entrar en discusiones subjetivas "para todo se debe tener gracia". No se espante de conceptos como belleza, buen gusto y gracia para hacer las cosas.

26. LOS LIDERES CREAN MAS LIDERES: No se trata de acumular seguidores y segn su nmero ganar una calificacin de poder. Los grandes lderes de la humanidad buscan mas lderes, para otorgarles autoridad.

27. DIVERSIDAD: Los lderes, por naturaleza, son amantes de los mltiples puntos de vista y conciben la diversidad como una cuestin de supervivencia. "en tiempos heterogneos la homogeneidad no sirve".

28. MANEJAN EL XITO: El nuevo lder no se deja dominar por xitos pasados y se vuelve incrdulo de sus propios reportajes periodsticos; no admite la complacencia de la empresa y sobre todo no deja que la confianza lo haga sentir infalible.

29. LA ULTIMA BATALLA: Esta batalla est en constante evolucin. Hace cinco aos fue la adopcin del Internet. Est listo para la nueva ultima batalla?, Cual es su nueva propuesta?.

30. HONRAN SUS RIVALES EN LA ORGANIZACIN LEONSTICA: Si dej la sabidura convencional a un lado usted es un lder, pero si quiere dejar un legado, honre a las personas que estn haciendo lo mismo y quieren destronarlo.

31. CONSISTENCIA Y CUMPLIMIENTO: El lder ofrece consistencia y excelencia que lo llevan a cumplir a cabalidad sus objetivos, pero al mismo tiempo, lucha contra los argumentos fijos que lo dejan vulnerable ante nuevas amenazas.

32. PASIN: Es la energa que mueve al mundo y el lder la tiene de sobra; la muestra, la transmite, la crea de nuevo y de hecho muestra entusiasmo ilimitado por lo que hace.

33. TECNOLOGA: TECNOLOGA = ARQUITECTO DEL CAMBIO. Si recuerda un amor loco y apasionado, eso es lo mismo que el lder siente por la tecnologa. No debe ser un gran tcnico, sino, convertirla en su amiga y amante.

34. EL LIDER ENTIENDE QUE LA ENERGIA SE REPRODUCE: El trabajo del lder es dispensar energa a todo el equipo. Si tiene que fingir, lo har, porque sabe que la naturaleza se encargar del resto.

35. SIEMPRE MUESTRA RESPETO: El lder se interesa por la otra persona y muestra respeto por ella, le brinda cario y as logra lo imposible.

36. COMPRENDE A LA COMUNIDAD: Sabe que su ttulo de lder no le da entrada automtica al saln del trono y que el puesto debe ganarlo diariamente. As que comprende la importancia de lograr los votos de la sociedad.

37. EL LIDER HACE PRESENCIA: No descuida la importancia de estar cara a cara con su interlocutor, as demuestra su respeto y compromiso. No se conforma con comunicaciones impersonales.

38. EL ESPECTCULO: El acto de liderar est compuesto de accin y actuacin. El lder lo sabe y por eso se asegura de transmitir el mensaje correcto con todos sus gestos imagen.

39. TIENE BUENAS HISTORIAS QUE CONTAR: Los lideres saben que no estn tratando con mquinas, sino con personas y para transmitir sus mensajes utilizan historias personales, con tramas apasionadas y finales interesantes.

40. TRABAJAN POR UNA CAUSA: El lder sabe que las personas solo se interesan realmente por una causa importante, las personas hacen todo por una causa noble, altruista o grandiosa. El lder les da esa causa y los vincula a ella.

41. CONCNTRESE EN PRINCIPIOS SIMPLES: Parece que los lideres llegan y se encargan inmediatamente de las personas, los valores, el compromiso, como tambin de sealar una causa y lo hacen siempre. Ellos no hablan con nmeros sino con principios.

42. ELLOS HACEN LA DIFERENCIA: Estn absolutamente convencidos de que pueden lograr la diferencia y atraer a otros lideres que creen lo mismo.

43. SON GRANDES CONVERSADORES: El lder es un hombre de accin pero tambin requiere de un sentido desarrollado para la comunicacin verbal, dotado de energa sin limite. Actualmente no se puede ser un lder dando una sensacin de rudeza y guardando silencio sepulcral. El lder es un comunicador incansable.

44. ESCUCHAN PERMANENTEMENTE: Ellos siempre estn escuchando en todas direcciones y lo hacen mostrando respeto, para crear una conexin fuerte. Escuche ahora y lidere cuando deba hacerlo.

45. SE RODEAN DE PERSONAS MAS INTELIGENTES: Demuestre su osada, reclute a personas que lo superen en talento. Ellos son su equipo, del que lograr las respuestas que usted no tiene. Sea un lder audaz, de lo contrario fracasar.

46. SON GRANDES POLITICOS: Son valientes y aguantadores. Toman sobre su hombros la responsabilidad de la poltica organizacional y hacen lo que sea necesario para hacer las cosas.

47. DAN SENTIDO AL EQUIPO: En esta poca de caos, la gente depende de sus lideres para entender todo lo que pasa y no desviarse del rumbo.

48. SIEMPRE APRENDEN: No deje que su cmulo de conocimiento y de ideas se agote. No deje de aprender por estar ejecutando, de lo contrario se quedar atrs.

49. CLAVE ABIERTA: Tom Peters ha dejado este espacio para que usted lo complete. Cual cree usted, que es la clave para ser un lder en tiempos de locura?.

50. SABEN CUANDO RETIRARSE: Los lideres tambin tienen fecha de caducidad. cuando saben que una idea no funcionar antes de probarla, cuando ven repetirse el mismo problema y lo resuelven una y otra vez, cuando representan el statu quo, cuando dejan de cumplir con el nmero uno hasta el cuarenta y nueve de esta lista; es el momento de retirarse e iniciar de nuevo.

OTRO::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: Vivimos en una poca de satisfaccin instantnea. Si queremos leer un libro o escuchar msica, podemos descargarlo en cuestin de minutos. Si tenemos hambre, pedimos comida y nos llega a la puerta. Si deseamos ver una pelcula, la podemos obtener por el sistema de cable y cocinamos palomitas de maz en microondas para comer mientras la vemos. Desgraciadamente, esperamos ese

mismo tipo de velocidad cuando de nuestro crecimiento personal se trata. Queremos que sea as de fcil y rpido. Pero esta historia es muy diferente.

Si quieres ser un lder, tendrs que abandonar la mentalidad de microondas. Olvida la velocidad y s ms como una olla de cocimiento lento. El crecimiento como lder toma tiempo. Requiere de sazn y calor. Es lento, pero tienes que ir con frenada rapidez.

Veamos algunas recomendaciones para agregar nuevas recetas a tu estilo de lder.

Los lderes seguros pueden soportar la presin

Los lderes inseguros son peligrosos; para ellos mismos, para sus seguidores y para la organizacin que dirigen, debido a que la posicin de liderazgo magnifica las imperfecciones personales. Cualquier antecedente negativo que tengas en la vida slo se vuelve ms difcil de soportar cuando tratas de guiar a otros.

Los lderes inseguros tienen varios rasgos en comn:

1.- No dan seguridad a los dems, es decir, nadie puede dar lo que no tiene.

2.- Toman ms de las personas de lo que dan. Las personas inseguras estn en una constante bsqueda de validacin, reconocimiento, y amor. Debido a eso, se concentran en buscar seguridad, no en inspirar a otros. Son recibidores ms que dadores, y los recibidores no son el mejor ejemplo de liderazgo.

3.- Limitan continuamente a sus mejores personas. Mustrame a un lder inseguro, y te mostrar a alguien que no puede celebrar genuinamente las victorias de su gente. Un lder inseguro acapara el poder. En realidad, mientras mejor sea su gente, ms amenazado se sentir.

4.- Limitan continuamente a la organizacin. Cuando los seguidores son subestimados y no reciben reconocimiento, se desalientan y finalmente dejan de funcionar en todo su potencial. Cuando esto sucede, la organizacin completa sufre.

Cuanto ms alto subas, tanto ms grandes sern los problemas

Una idea errnea que comnmente se tiene acerca de las personas de xito es que logran lo que logran porque no tienen problemas. Pero eso sencillamente no es cierto.

Cientos de estudios han revelado que las personas ms influyentes de todas las latitudes del mundo y en todas las pocas de nuestra historia, tuvieron que sobreponerse a obstculos muy difciles para llegar a ser quienes eran. Sus problemas se convirtieron en oportunidades, en lugar de obstculos.

Las personas no slo vencen obstculos para alcanzar el xito, sino que an despus de haberlo alcanzado hasta cierto nivel, continan enfrentando problemas. Las malas noticias son que cuando ms alto suba alguien, en lo personal o en lo profesional, tanto ms complicada se torna la vida. Las buenas noticias son que si el individuo contina creciendo y desarrollndose, su capacidad de enfrentar esos problemas tambin aumenta.

Siguiendo a Coln

En el libro "El liderazgo centrado en principios", Stephen Covey cuenta cmo a Coln una vez lo invitaron a un banquete en donde se le concedi el lugar de honor a la mesa. Un cortesano superficial que senta celos de l pregunt abruptamente:

"Si no hubiera descubierto la Indias, acaso no hay otros hombres de

Espaa que podran haber cumplido esa empresa?".

Coln no respondi, sino que tom un huevo e invit a los presentes a que lo hicieran pararse en una de sus puntas. Todos lo intentaron, pero ninguno lo logr, por lo cual el explorador lo golpe ligeramente sobre la mesa, achatndole la punta, y lo dej parado.

Pues todos podramos haber hecho eso!, protest el cortesano.

S, si tan slo hubieran sabido cmo, respondi Coln. Y una vez que os mostr el camino al Nuevo Mundo, nada resulta ms fcil que seguirlo.

Lo cierto es que es cien veces ms fcil criticar a otros que hallar la solucin a los problemas. Pero las crticas no conducen a ninguna parte.

Alfred Armand Montaperd dijo una vez "La mayora ve los obstculos, pocos ven los objetivos; la historia registra los triunfos de los ltimos, mientras que el olvido es la recompensa de los primeros".

Nunca permitas que las crticas de los dems te desalienten de seguir avanzando como lder

Soportando las crticas

Durante el perodo del presidente Ronald Reagan, los lderes de siete naciones industrializadas se reunieron en la Casa Blanca para discutir polticas econmicas. Reagan cont que durante la reunin el primer ministro canadiense Pierre Trudeau recrimin fuertemente a la primera ministra britnica, la famosa entonces, Margaret Thatcher. Le dijo que estaba totalmente equivocada y que sus polticas no funcionaran. Ella se puso de pie frente a l y con su cabeza levantada, lo escuch hasta que hubo terminado. Entonces se march.

Despus de la confrontacin, Reagan fue hasta donde estaba ella y le dijo: "Margaret, l nunca debi haberle hablado as. Estaba fuera de control, completamente fuera de control. Por qu lo dej que se saliera con la suya?".

Thatcher mir a Reagan y respondi: "Una mujer debe saber cundo un hombre est actuando como un chiquillo".

Margaret Thatcher parece no haber tenido dudas sobre ella misma o sobre sus creencias; y como resultado estaba totalmente segura de su liderazgo. Esto es cierto para todos los grandes lderes.

Los lderes seguros son capaces de creer en otros porque creen en s mismos. No son arrogantes; conocen sus propias fortalezas y debilidades y se respetan a s mismos. Cuando la gente acta bien, ellos no se sienten amenazados. Se salen de su ruta para reunir a las mejores personas y prepararlas para que puedan actuar a un nivel ms alto. Cuando un equipo de un lder seguro tiene xito, esto le produce gran alegra. l lo ve como el mejor cumplido que puede recibir por su capacidad de liderazgo.

Comandante Comandante en jefe es el mximo cargo y grado militar existente en determinados pases de todo el mundo. El cargo como tal significa que es el comandante de todas las fuerzas armadas del pas. En la mayora de los casos son los jefes de Estado o el jefe de Gobierno por intermedio del ministro de defensa o similar. Con esto se refuerza la nocin de que es la autoridad civil y poltica la que est a cargo de las fuerzas armadas. Fue instaurado por primera vez por Carlos I de Inglaterra en 1639. En el Per el presidente de la Repblica es el Jefe supremo de las Fuerzaz Armadas y de la Polica Nacional del Per. Este cargo recibe el nombre en Espaa de Capitn General de los Reales Ejrcitos y el ttulo lo ostenta el Rey Juan Carlos I. En Argentina el comandante en jefe de las Fuerzas Armadas es el presidente de la Nacin. En Estados Unidos de Amrica tal grado tambin lo porta el presidente de turno. En las Fuerzas Armadas de Chile, este es el rango que ostenta el oficial general de mayor antigedad dentro de cada rama, ostentando el mando

mximo de la misma, existen tres (Ejrcito, Armada y Fuerza Area), en Carabineros de Chile recibe el nombre de general director de Carabineros.

En Venezuela, comandante naval es equivalente a teniente coronel y se distingue con dos estrellas doradas de cinco puntas y una rama de olivo en uno de los extremos para el uniforme de servicio y dos estrellas negras dentro de un crculo negro para el uniforme de campaa.

Comandar Versus Liderar

COMANDAR VERSUS LIDERAR La accin de comandar va ms all de la accin de liderizar; gracias a la formacin caracterstica del militar aceptamos que un Comandante para serlo debe primero ser un Lder. Esta es la norma por seguir. Se infiere que es esencial la preparacin continua del Oficial en los diferentes niveles de comando a fin de poder lograr un desarrollo profesional adecuado que le permita asumir las responsabilidades crecientes que le impone la carrera. Es de especial importancia el que los Oficiales entiendan esta situacin y acten en concordancia con ella, ya que son frecuentes las situaciones contradictorias donde los Comandantes quieren asumir el rol de los Lderes en el terreno, interfiriendo con los responsables de hacerlo. En la guerra de Vietnam fue frecuente este tipo de acciones que a la larga repercutieron de forma muy negativa en la conduccin de las operaciones. Asimismo se presentan los casos de extraordinarios Lderes que a la hora de desempearse como Comandantes han fallado por no ser capaces de entender la complejidad de la tarea y sobre todo la preparacin y capacidad intelectual requerida para cumplirla. De all que sea importante distinguir la sutil diferencia que existe entre liderizar y comandar.

LIDER AUTORITARIO

El mando autoritario parte de la idea que l lo sabe todo mejor que sus dirigidos, y lo curioso es que cuando no sabe algo, se ve forzado a dar la imagen de enterado, presionando, gritando o imponiendo su autoridad para que

los colaboradores no tengan oportunidad de poner tela de juicio sus conocimientos.

La relacin con los colaboradores es buena slo cuando stos a su vez se consideran inferiores, y que el jefe (por el solo hecho de serlo) sabe ms que ellos y es un ser superior.

Estas imgenes de jefe subordinado no slo son anticuadas sino que son propias, lamentablemente, de la falta de cultura y preparacin de las personas.

Introdccion: El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de direccin, planeacin, ejecucin y control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en comn. El meollo, del asunto se encuentra bsicamente en la falta de liderazgo y de personas con talento para la administracin y potencializacin del talento humano. Es ah donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para facilitar procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda algunas herramientas que pueden ser tiles para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y convencerlos en pro de una causa justa y comn. Adems de recopilar unos conceptos y fundamentos tericos indispensables para la prctica.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico. Unificar habilidades de los miembros del grupo.

Un pequeo avin bimotor se estrell en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados por varios das.

Estando a punto de desesperar apareci un pastor en el lugar, quien se ofreci a llevarlos al poblado ms prximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero, vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a pesar de las dificultades de la travesa.

De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que deban seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobs y se fueron.

En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tena liderazgo: "El piloto del avin". Aunque ste contaba con la investidura (capitn de la nave) y el poder (estaba armado), careca del conocimiento y habilidad necesarios que requera la nueva situacin. Ni los pasajeros, ni l mismo le daban el don de mando.

El lder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual" y tena el conocimiento para ello. En este caso, no necesit utilizar la persuasin, pues los pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida.