Cuvnt nainte

Lucrarea de fa face parte din ncercrile de a nelege schimbrile produse n domeniul att de fascinant al managementului contemporan i prezint ntr-o manier structurat fundamentele tiinei managementului ntr-o abordare sistemic. Lucrarea este structurat n apte capitole ce trateaz problematica de baz a managementului: procesul, funciile managementului, managerii, mediul ambiant al organizaiei, strategia i managementul strategic, subsistemele decizional, organizatoric, informaional i metodologico-managerial. Cultura organizaional i leadership-ul. Prin necesitatea estimrii de tip previzional a efectelor posibile se face recurs la reproiectarea sistemului de management care cuprinde: subsistemul informaional i, corelat cu acesta, cel al deciziilor, subsistemul metodelor i tehnicilor de management i cel organizatoric. Toate aceste aspecte sunt prezentate n contextul dinamic al activitii economice i implic diferite niveluri de tratare, ceea ce conduce la construirea unui model de gndire, riguros i coerent n care complexitatea actului de

management devine mai uor de gestionat din punct de vedere informaional i structural. Aspectul practic al lucrrii este evideniat de studiul de caz prezentat la finalul lucrrii, acesta ajutnd la nelegerea mai bun a conceptelor teoretico-metodologice prezentate. Contient de provocarea alegerii unui subiect att de complex, voi aprecia orice sugestii de mbuntire a materialului prezentat.

Ion Popa

Noiembrie 2005

CAPITOLUL 1 FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

1.1 Definirea managementului Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte [J. J. Serven Screiber]. Managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor talentul de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n vederea realizrii obiectivelor. Prin management ca tiin se nelege: Studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective. [T. Zorelan, E. Burdu, G. Cprrescu, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999]. Studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele Managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002]. O alt noiune vehiculat n domeniu este aceea de management tiinific. n legtur cu aceasta considerm c trebuie fcut distincie ntre tiina managementului i managementul tiinific.

Management general

Managementul tiinific const n: aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social". Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const practic n munca de zi cu zi a managerilor n cadrul organizaiilor. Evident c nu tot ceea ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se bazeaz pe elementele tiinei managementului, cealalt parte aparine conducerii empirice pe baz de experien, fler etc. Funciile managementului Funciile conducerii (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) sunt exercitate de orice manager care realizeaz un management tiinific n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor. Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. Funcia de previziune la nivelul organizaiei se concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune pentru realizarea lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad de detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite. Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea [51]. Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul informaional al acesteia. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea se prezint n dou forme principale: bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia; multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai muli subordonai ai acestuia.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin care se realizeaz aciunile acestei funcii a managementului. Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz. Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei [51]. Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele: evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat; compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor; identificarea cauzelor care au generat abaterile; adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant. Managerii Calitatea procesului de management i implicit rezultatele obinute de o firm depind de managerii care desfoar aceste procese. Managerul este o persoan care ocup un post formal de conducere, care are n subordine cel puin un subordonat i care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitilor specifice postului pe care l ocup. Managerii n general pot fi clasificai dup nivelul ierarhic la care se situeaz. Astfel, managerii se grupeaz n trei categorii: manageri de nivel inferior, cei care lucreaz direct cu executanii, acetia neavnd n subordine ali manageri; managerii de nivel mediu pe care-i ntlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i care se caracterizeaz prin faptul c pot avea n subordine att executani direci, ct i ali manageri; managerii de nivel superior sunt reprezentai de un grup relativ restrns de executivi care au n general n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.

Management general

1.2 Sistemul de management Din punct de vedere managerial, o organizaie poate fi abordat prin intermediul mai multor categorii de elemente, de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, motivaional, psihosociologic, ntre care exist relaii ce dau funcionalitate sistemului (de management). Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se refer la: componenta metodologic; componenta decizional; componenta informaional; componenta organizatoric. Sistemul organizatoric La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifest prin intermediul organizrii formale i organizrii informale. Organizarea informal este cea stabilit n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii pe baz de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc. Organizarea formal este reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter intern, regulamente i se reflect n dou importante componente: organizarea procesual; organizarea structural. Organizarea procesual Abordarea funcional a ntreprinderii, realizat pentru prima dat de Henry Fayol, impune, mai nti, analiza categoriilor de obiective. Firete, rolul unei ntreprinderi, raiunea nfiinrii acesteia este de nfptuire a unor obiective care pot fi privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele, n funcie de sfera de cuprindere i importan, pot fi: obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaii i exprim principalele scopuri ale acesteia (realizarea unui anumit nivel al produciei la sfritul unei perioade); obiective derivate de gradul I (principale) sunt pri ale obiectivelor generale, iar la realizarea lor particip un numr mare de salariai care execut procese de munc importante (dezvoltarea capacitilor de producie);

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

obiective derivate de gradul II (secundare) sunt pri ale obiectivelor derivate de gradul I au o definire concret, iar la realizarea lor particip salariai care execut procese de munc restrnse (pregtirea condiiilor materiale i organizatorice necesare dezvoltrii capacitilor de producie). obiective specifice se refer la lucrrile i aciunile ntreprinse pentru realizarea obiectivelor derivate (elaborarea unui program de producie, conceperea i realizarea unui nou proces tehnologic); obiective individuale se refer la sarcinile concrete stabilite fiecrui salariat. n strns legtur cu categoriile de obiective apar componentele organizrii procesuale: funciunea, atribuia, sarcina, operaia. Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene, complementare sau convergente desfurate de un personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. Principalele funciuni ale unei organizaii sunt: comercial; cercetare-dezvoltare; producie; resurse umane; financiar-contabil. Activitatea definete ansamblul atribuiilor omogene ce se ndeplinesc de un personal care posed cunotine dintr-un domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Atribuia constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu cunotine aparinnd unui domeniu restrns i care concur la realizarea unor obiective specifice. Sarcina reprezint un proces de munc simplu ce revine spre executare unui salariat i particip la realizarea obiectivelor individuale. Organizarea structural Organizarea structural, cea de-a doua component de baz a organizrii formale, asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric care

Management general

cuprinde urmtoarele componente: postul, funcia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice. Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat n mod organizat i permanent la un anumit loc de munc. Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui echilibru permanent, dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului pe de o parte, i sarcini, competene i responsabiliti pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a autoritii (competenei) i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor conferite executanilor. Este ceea ce se cheam metaforic triunghiul de aur al managementului (vezi figura 1.1).
Figura 1.1 Triunghiul de aur al organizrii

Obiective individuale

Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar activiti omogene i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel ierarhic i conduse nemijlocit de un singur manager. Dup obiectivele atribuite, sarcinile realizate, competenele i responsabilitile circumscrise, dup modul exercitrii lor, compartimentele sunt operaionale i funcionale. Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Dup natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale: de conducere si de execuie.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor compartimentelor aflate sub autoritatea direct a unui manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al ntreprinderii. Numrul nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii organizaiei, deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale, diminuarea posibilitilor de distorsionare a informaiilor, creterea operativitii decizionale i operaionale. Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele structurii. Ele se mpart n: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control. Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor, pot fi ierarhice, funcionale i de stat major. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic, dar n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de nevoile desfurrii activitii. Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere. Sistemul decizional Sistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate i aplicate de ctre manageri n cadrul unei organizaii. Decidentul i decizia managerial n general, a decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia managerial este acea decizie care influeneaz starea, comportamentul, aciunile cel puin unei alte personae dect decidentul. Decizia managerial mbrac dou forme: actul decizional; procesul decizional.

Management general

O decizie ia forma unui act decizional, cnd are ca timp de desfurare o perioad foarte scurt de timp, de regul cteva minute sau secunde. Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este necesar o culegere de informaii si o analiz a lor. La baza actelor decizionale se afl experiena si intuiia managerilor. Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. Deci, in esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial. Decidentul este reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care, n virtutea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise postului, urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. Calitatea deciziilor adoptate Dat fiind impactul deosebit al deciziilor de management asupra funcionalitii i eficacitii domeniului condus (firma ori componentele procesuale i structurale ale acesteia), este necesar regsirea mai multor parametri calitativi [48], dup cum urmeaz: fundamentarea tiinific a deciziei, asigurat prin: valorificarea unui material informaional relevant i transmis operativ; apelarea unui instrumentar decizional adecvat, funcie de ncadrarea problemei decizionale n una din cele trei situaii: de certitudine, incertitudine sau risc; competena managerilor dat, pe de o parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile profesionale i, pe de alt parte, de cunotinele, calitile i aptitudinile manageriale pe care acetia trebuie s le posede. Nendeplinirea acestor condiii, integral sau parial, conduce la adoptarea unor decizii predominant empirice sau euristice, incapabile s rezolve probleme complexe, multicriteriale.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

mputernicirea deciziei, n sensul adoptrii sale de ctre persoana sau grupul de persoane crora le sunt circumscrise asemenea competene (autoritate). Se pleac de la premisa c, din punct de vedere al cunotinelor, calitilor i aptitudinilor profesionale i manageriale, decidentul ndeplinete condiiile necesare pentru adoptarea unor decizii adecvate. oportunitatea deciziei, respectiv adoptarea i aplicarea acesteia ntr-un interval considerat optim. Orice depire a acestuia poate genera ineficien i implicit, nerealizarea obiectivelor asumate. integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice, asigurat prin stabilirea unor obiective decizionale integrate n sistemul categorial de obiective al firmei, din care fac parte obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. formularea corespunztoare a deciziei, n sensul regsirii mai multor elemente de definire a acesteia, precum: obiectivul decizional, modalitatea de realizare, decidentul, data adoptrii i aplicrii deciziei, locul aplicrii, responsabilul cu aplicarea deciziei. Limitrile calitii deciziei manageriale Problema calitii deciziei a fost investigat de diferii autori. O analiz simpl a ciclului deciziei sugereaz peste 15 posibiliti de generare de decizii non-optime, menionate n tabelul urmtor: Exemple de decizii non-optime
Nr. Descriere crt. 1. Neactualizarea deciziilor programate la recepia unei informaii noi, semnificative 2. Generarea de concluzii pe baza primelor informaii, ignornd restul informaiei 3. Acceptarea informaiei numai dac concord cu o condiie 4. Analiza detaliilor fr sesizarea ansamblului 5. Definirea obiectivelor i a restriciilor se modific frecvent 6. Decizia se ia pe baza analizei unui numr mic de aspecte ale problemei, ignornd alte aspecte semnificative 7. Elaborarea deciziei utilizeaz proceduri de calitate inferioar Caracterizare Conservatorism Pripeal Voluntarism Miopie Inconsecven Simplificare Ignoran

Management general

Nr. Descriere crt. 8. Modelul subsistemului operaional se presupune cunoscut, dar aceast ipotez este fals 9. Analiza nu sesizeaz contradiciile reale sau poteniale care au aprut n domeniul subordonat 10. Decizia se bazeaz numai pe informaia pe termen scurt, mai ales cu privire la persoane, ignornd tendinele tehnice i tehnologice pe termen mediu i lung 11. Decizia se ia nainte de analiza variantelor, genernd aciuni insuficient corelate, urmate de o succesiune de aciuni corectoare, parial contradictorii 12. Analiza informaiei este prea lent sau inutil de complex, genernd aciuni tardive 13. Decizia se amn n ideea c situaia se va modifica ntr-un sens favorabil, sub aciunea unor factori externi posibili 14. Decizia se ia prin acceptarea necondiionat a unei informaii externe transmise de la un nivel ierarhic superior 15. Informaia despre starea subsistemului operaional nu este real, fiind modificat n mod voit, astfel nct evoluia sistemului s apar favorabil. Aciunile corectoare sunt inhibate, rezultnd o evoluie periculoas

Caracterizare Incompeten Superficialitate Oportunism Incontien Complicare Pasivitate Servilism Iresponsabilitate

Factorii care limiteaz performana deciziei manageriale pot fi clasificai dup mai multe criterii, dintre care: 1) dup natura sursei: a) externi: limitri generale de mediu; b) interni; obiective (neaparinnd decidentului), respectiv subiective (aparinnd decidentului) sau 2) dup natura dinamicii: a) statici: practic, nu depind de timp; b) dinamici: depind n mod esenial de timp. Principalii factori externi pot fi considerai: 1) prevederile normative, de natura unor acte normative sau a unor standarde tehnice. Aceste limitri sunt ca att mai puternice cu ct dinamica lor este mai accentuat;

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

2) limitrile metainformaionale (ale informaiei ce descrie informaia). Limitrile metainformaionale statice se refer la lipsa total sau parial a metainformaiei n cadrul sistemului economico-social, putnd conduce la interpretarea diferit a aceleiai informaii de ctre decideni, cu pericolul deciziilor contradictorii i la ntrzieri provocate de necesitatea interpretrii i convenirii informaiei recepionate la standardul ntreprinderii. Limitrile metainformaionale dinamice se refer la modificarea n timp a semnificaiei unor informaii, avnd ca efect lipsa de comparabilitate a datelor. ntruct deciziile pe termen mediu i lung necesit i posibilitatea analizei trecutului, este necesar o reorganizare/conversie a bazei de date utilizate, dac aceasta este posibil; 3) limitrile informaionale, care se refer la: a) informaii necesare ntreprinderii, dar care nu se pot elabora dect la nivel macroeconomic (de exemplu, eantioane pentru cercetri statistice selective), respectiv b) filtrarea informaiei externe de ctre centre de putere, de exemplu din motive de pstrare a secretului de stat; 4) limitrile organizaionale care sunt de natura limitrii variantelor posibile prin decizii de ordin ierarhic superior. De exemplu, decizia privind reorganizarea instituiei sau a componenei consiliului de administraie limitat de decizii ale Fondului Proprietii de stat sau a unui ministru; 5) limitrile economico-financiare generate de competiie sau de o pia monopolist (care impune preurile bunurilor cu elasticitate redus) sau de lipsa de capacitate de absorie a pieei (n condiii de reducere a nivelului de trai); 6) limitrile de cuplare, care apar atunci cnd domeniul de aciune a deciziei depete domeniul de autoritate al decidentului. De exemplu, dac mai multe sisteme consum dintr-o resurs comun i dac raportul dintre cantitate total de resurs i debitul consumat nu depete ordinul de mrime al orizontului maxim al deciziei, atunci sistemele nu mai pot fi considerate independente, o decizie de cretere a consumului din partea unui sistem afectnd celelalte sisteme. Un alt caz este cel al pieei cu capacitate de absorbie limitat, n care oferta depete cererea;

Management general

7) limitri conjuncturale. De multe ori decizia luat n cadrul unui interval de timp admisibil. Factorii interni obiectivi pot fi considerai: 1) precizia static, determinat de metodele i tehnicile de msur i precizia dinamic determinat de ntrzierile introduse de tehnologia utilizat pentru msur. Precizia cu care poate fi cunoscut situaia real introduce o evident limitare a deciziei; 2) limitarea inerial, determinat de caracteristicile subsistemului operaional i/sau ale subsistemelor informaionale i de comunicaii, care are ca efect ntrzierea rspunsurilor la comenzi. Ineria unui sistem economic poate fi de ordinul de mrime al anilor, ineria rutinelor administrative poate atinge zeci de ani; 3) lipsa integritii informaionale, care nu permite cunoaterea tuturor aspectelor eseniale. Ea poate avea cauze tehnice (imposibilitatea practic a msurii) sau organizatorice; 4) limitri de nvare care se refer la calitatea iniial sczut la introducerea n fabricaie a unor noi produse sau tehnologii, precum i la variaia productivitii muncii n funcie de timp (cretere prin nvare) i vrst (descretere, dincolo de o limit); 5) limitarea de progres tehnic care se refer la descreterea continu a duratei dintre dou generaii tehnologice succesive, nsoit de creterea efortului necesare de cercetare-dezvoltare, posibil pn la limite ce nu pot fi susinute; 6) limitri de zgomot, ca efect al suprapunerii unui semnal perturbator sau a culegerii de informaie de la un eantion nereprezentativ statistic. Factori interni subiectivi pot fi considerai: a) limitarea prin implementare care se refer la ntrzieri n aplicare, distorsiunea deciziei prin comunicarea necorespunztoare sau la respingerea sau ignorarea deciziei datorate pregtirii necorespunztoare; b) bariere de cunotine (de exemplu, informaia nu poate fi interpretat datorit stocului de cunotine insuficient) i/sau de prezentare (utilizarea unui limbaj care ngreuneaz nelegerea,

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

comunicarea prin mesaje lungi, la care intervine efectul de plictiseal, nerespectarea regulilor de comunicare eficient: informaia sintetic este preferat celei analitice); c) ancorare (imposibilitatea desprinderii de preri preconcepute sau de obiceiuri); d) caracteristicile personale ale decidentului (de exemplu, raportul prioritilor acordate intereselor organizaiei fa de cele personale); e) relaiile personale ale decidentului cu eful ierarhic, respectiv cu subordonaii (pot influena n sens pozitiv: sinergia organizaiei sau n sens negativ: desinergizarea organizaiei, pregtirea, luarea i implementarea deciziei); f) limitarea performanelor personale, ca urmare a modificrii prioritilor pe ierarhia cerinelor; poate conduce la intoxicarea prin putere. Tipologia deciziilor Deciziile adoptate i aplicate n cadrul unei firme pot fi grupate n trei categorii: operaionale, tactice, strategice. Deciziile operaionale, au ca scop obinerea maximului de profit din exploatarea curent; fixarea preurilor, nivelul stocurilor, volumul produciei sau cel al vnzrilor sunt cteva dintre acestea. Respectivele decizii se caracterizeaz prin faptul c sunt numeroase, cotidiene i repetitive, privesc n general subsisteme ale firmei i au n general efecte pe termen scurt. Deciziile operaionale pot fi descentralizate i delegate datorit nivelului de risc i de incertitudine limitat. Deciziile tactice, sunt, n principiu, mai rare dect precedentele i constituie hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat, bazndu-se pe identificarea unor ecarturi ntre obiective i previziuni pe de o parte i realizrile efective, pe de alt parte: decizii de corecie a calitii produselor, a termenelor de livrare, a procentului de absenteism etc. Deciziile strategice privesc produsele i piaa pe care firma i le-a ales, obiectivele sale majore: expansiune, diversificare etc. Ele se situeaz la interfaa dintre firm i mediu i privesc evoluia firmei pe termen lung.

Management general

Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului managerial, constituind responsabilitatea profund i final (ce nu poate fi delegat) a managerului general. Ele sunt adoptate n condiii de incertitudine (sistemul de informaii intern i extern, cantitativ i calitativ al acestora, se refer la un viitor incert) i de un risc ntotdeauna ridicat (pun n joc viitorul i soarta firmei); alegerea unei strategii este o decizie unic, prin care managerul alege drumul pe care l va parcurge firma. O problem decizional complex comport, n accepiunea lui Steinbruner, trei caracteristici eseniale: dou sau mai multe valori sau variabile afectate de decizie, acestea fiind cel mai adesea antagoniste; situaia decizional este nvluit n incertitudine; puterea de decizie este repartizat ntre mai muli actori, indivizi i uniti organizatorice. Decizia strategic rspunde perfect acestei definiii; ea este luat cel mai adesea de mai multe persoane, pe baza unui numr important de variabile i privete un viitor incert i complex. Elaborarea deciziilor strategice se realizeaz cu ajutorul modelelor decizionale. n aceast categorie se ncadreaz modelul elaborat de T. J. McNichols. Conform acestui model, orice decizie strategic se analizeaz dup un demers decizional ce comport patru faze eseniale: 1. diagnosticul strategic al ntreprinderii i al mediului su (analizele tradiionale, interne i externe); 2. decizia strategic, care presupune definirea obiectivelor strategice ale ntreprinderii nainte de a evidenia alegerea mijloacelor, adic a strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce n ce mai des, decizia strategic se analizeaz la dou niveluri: ntreprinderea n ansamblul su (strategie global) i diferitele segmente strategice care o compun (strategie de portofoliu); 3. punerea n practic a deciziei corespunde alegerii definirii i punerii n aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac strategia s treac de la stadiul de dorin la stadiul de aciune de zi cu zi n ntreprindere i la toate nivelurile acesteia; 4. faza de control i reformulare-

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei Figura 1.2 Demersul decizional

Extern

Intern

Analiza Obiective Decizia

Criterii

Aciunea

Controlul

Sistemul informaional (Sub)sistemul informaional cuprinde ansamblul de date, informaii, fluxuri i circuite informaionale, proceduri informaionale, mijloace de tratare a informaiilor ce contribuie nemijlocit la fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor. Componentele sistemului informaional Aa cum a rezultat i din definiia de mai sus, componentele sistemului informaional se refer la: date; informaii; fluxuri informaionale; circuite informaionale; proceduri informaionale; mijloace de tratare a informaiilor. Data este reprezentarea cifric sau letric a unui fenomen, proces, activitate, aciune etc.

Management general

Informaia este o dat ce a fost supus unui proces de prelucrare i aduce un plus de cunoatere pentru destinatar, furnizndu-i elemente noi, valorificabile n exercitarea sarcinilor i realizarea obiectivelor ce-i revin. Fluxurile informaionale sunt trasee parcurse de informaii de la emitor la destinatar, n timp ce circuitele informaionale evideniaz drumul informaiilor de la natere la distrugere sau arhivare. Deosebirea fundamental dintre acestea este dat de lungime, cantitate de informaii vehiculat, cost al transmiterii. Procedurile informaionale cuprind elemente referitoare la modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor, operaiile de efectuat i succesiunea lor i se precizeaz suporii informaionali, formulele i mijloacele de tratare a informaiilor. Dou categorii de mijloace de tratare a informaiilor caracterizeaz organizaiile n perioada actual: manuale (stilou, creion, calculator de birou, main de dactilografiat etc.), cu vitez redus de tratare, cost sczut i posibilitatea apariiei a numeroase greeli. automatizate (calculatoare), cu vitez de prelucrare extrem de ridicat, costuri, de asemenea, ridicate, memorie intern puternic, siguran n calcule i cu personal de specialitate (operatori, analiti, programatori etc.). Funciile sistemului informaional Componenta informaional a managementului ndeplinete trei funcii importante n cadrul acestuia, dup cum urmeaz: Funcia decizional, prin care asigur elementele informaionale necesare fundamentrii i adoptrii deciziilor. Funcia operaional, ce faciliteaz asigurarea suportului informaional necesar iniierii de aciuni solicitate de aplicarea deciziilor. Funcia de documentare, prin care se asigur mbogirea i mprosptarea fondului de informaii din cadrul firmei. Sistemul metodologic Metodologic, firma i managementul su sunt abordate prin prisma instrumentarului managerial utilizabil n derularea proceselor de management i a elementelor metodologice (metodologiilor) de proiectare, reproiectare i ntreinere a funcionrii managementului i subsistemelor sale.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Analiza diagnostic Definirea i caracteristicile diagnosticrii n literatura de specialitate exist numeroase definiii ale analizei diagnostic. Toate ns converg ctre aceleai elemente definitorii: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al firmei. Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare [Ovidiu Nicolescu]. O investigare larg a principalelor aspecte ale activitii organizaiei, de natur economic, tehnic, sociologic, juridic i managerial, cu scopul identificrii atuurilor i disfuncionalitilor, a cauzelor care le genereaz i a conceperii unor recomandri pentru perfecionare i dezvoltare [Eugen Burdu, Armenia Androniceanu]. Diagnosticarea asigur investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific n vederea depistrii cauzale a principalelor puncte forte i slabe i, pe aceast baz, formularea de recomandri de amplificare a potenialului de viabilitate al acesteia. Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici: caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu funcia de control-evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anul (anii) precedent(i); caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul

Management general

crora se preconizeaz o amplificare a potenialului de viabilitate economic i managerial; multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia; complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea; abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situaie ce permite conturarea de soluii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri. Diagnosticul posed o dimensiune strategic: este nsoit, adesea, de o modificare a prioritilor ntreprinderii, a structurilor i a culturii sale. Fiind orientat ctre oferirea i punerea n oper a unor soluii, diagnosticul combin echilibrat analiza raional (care mparte problema analizat n prile sale componente, descriind, totodat, semnificaia acestora) cu intuiia (ce reintegreaz imaginativ diferitele componente ntr-un model nou, armonios i care reprezint soluia problemei), fiind cea mai eficient modalitate de fundamentare a deciziilor manageriale n cadrul unei ntreprinderi. Tipologia studiilor de diagnosticare Literatura de specialitate este foarte generoas n acest domeniu, evideniind o varietate de diagnosticri, delimitate dup criterii diverse. Cele mai importante dintre acestea sunt prezentate n tabelul 1.1.[50] Diagnosticarea global poate declana diagnosticri pariale, ce aprofundeaz unele zone critice ori potente din punct de vedere cauzal. O asemenea abordare este foarte necesar atunci cnd se urmrete ptrunderea n intimitatea unor procese de munc, pentru a evidenia detaliat, unele puncte forte i slabe i cauzele ce le genereaz.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei Tabelul 1.1 Criteriul de clasificare Sfera de cuprindere Tipuri de diagnosticri Caracteristici

- se refer la firm n ansamblul su - prefaeaz demersuri strategico-tactice de Global anvergur - antreneaz resurse variate - vizeaz una sau mai multe componente procesuale i structurale ale firmei - este consecina diagnosticrii globale Parial - urmrete depistarea cauzal a unor puncte forte i slabe particularizate pe domenii distincte - realizat de o echip de specialiti din Poziia interiorul firmei investigate elaboratorilor - grad superior de fundamentare a punctelor Autodiagnosticare forte, slabe i a recomandrilor - subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii - se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate Diagnosticare propriu- grad ridicat de obiectivitate zis - fundamentarea mai puin riguroas a punctelor forte, slabe i recomandrilor - realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate - posibilitatea abordrii complexe a Diagnosticare mixt problemelor supuse investigaiei (eterogen) - calitate deosebit a studiului de diagnosticare, valorificabil ca atare n fundamentarea de strategii i politici realiste - are caracter predominant postoperative Obiectivele - se refer la rezultatele obinute ntr-o perioad urmrite [61] Diagnosticare precedent de rezultate (de sntate) - evideniaz, prin intermediul rezultatelor obinute, starea de sntate a firmei - evideniaz potenialul firmei de a face fa Diagnosticare viitorului de viabilitate - atest capacitatea de redresare a firmei - abordeaz firma ca o component a unor macrosisteme - pune accentul pe interfaa dintre firma investigat Diagnosticare i alte componente ale macrosistemului, precum de ambian i pe interfaa cu mediul ambiant, naional i internaional - evideniaz gradul de realizare a obiectivelor Diagnosticare - este o sintez a celor 3 tipuri enumerate mai sus de evaluare

Management general

Metodologia diagnosticrii Exist n literatura de specialitate numeroase propuneri asupra modului cum pot fi realizate studiile de analiz-diagnostic. Specialitii n domeniu prescriu, n general, o metodologie de lucru care trebuie s includ etapele clasice de pregtire a diagnosticului, de investigare i analiz propriu-zis i de elaborare a diagnosticului i a programului de aciuni (postdiagnosticul). Pentru a fi ns relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a unei firme trebuie condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s combine strns analiza raional cu intuiia. Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de ase etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticri riguroase a activitii ntreprinderii: 1. documentarea preliminar; 2. identificarea simptomelor semnificative; 3. evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti; 4. evidenierea cauzal a principalelor puncte forte; 5. determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial a firmei; 6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate. Etapa 1 - Documentarea preliminar Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze: 1.1 Succint prezentare a firmei; 1.2 Culegerea i sistematizarea datelor. 1.1 Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire societate, act normativ de nfiinare; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producie i vnzare; particulariti ale relaiilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori i clieni .a. 1.2 Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i informaiilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: financiar, comercial, producie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial. Domeniul financiar Realizarea unei analize-diagnostic financiare profunde necesit utilizarea mai multor indicatori care s ajute la nelegerea relaiilor cauzefect, la identificarea tendinelor semnificative ale activitilor i la asigurarea unor comparaii pertinente, i anume: indicatori absolui, de volum sau de rezultate: volumul vnzrilor i al ncasrilor, activele i pasivele curente, cifra de afaceri, rezultatele financiare totale, profitul brut i net etc. indicatori sau indici specifici (rate, ratio-uri) care, la rndul lor, sunt de dou tipuri: de dimensiune comun, ce arat raportul ntre o cifr financiar i un total semnificativ. Cnd diferitele cifre se raporteaz la acelai total, ponderea fiecreia este relevant; economico-financiari, ce evideniaz relaiile particulare dintre diferitele date de bilan i/sau ale conturilor de rezultate (tabelul 1.2) i a cror utilitate rezid n faptul c faciliteaz compararea performanelor ntreprinderii att n timp, ct i cu alte ntreprinderi, mai dificil de realizat sub aspectul relevanei prin intermediul indicatorilor absolui.

Pentru obinerea unor informaii i concluzii pertinente, analiza acestor indicatori trebuie s se fac din trei perspective: static, scopul fiind s caracterizeze situaia economicofinanciar curent a ntreprinderii i s depisteze, pe ct posibil, cauzele care au condus la aceasta; dinamic, urmrindu-se evidenierea principalelor variaii (creteri sau scderi) ce au survenit de la un an la altul (ndeosebi la indicatorii relevani pentru activitatea i performanele ntreprinderii), cauzele care le-au generat, precum i tendinele i problemele majore (dificulti sau surse de progres) ce se contureaz i care vor influena evoluia viitoare; comparativ cu diferite norme sau standarde de performan (ale ntreprinderii, industriei etc.), precum i cu media pe ramur (industrie) i ntreprinderile concurente, pentru a pune n eviden performanele sau contraperformanele ntreprinderii n raport cu acestea.

Management general Tabelul 1.2

Indicatori i indici economico-financiari (determinarea i utilitatea acestora)

Denumire Formula de calcul Semnificaie

1. Indicatori de profitabilitate a) Profit brut b) Profit net Total venituri Total cheltuieli Exprim capacitatea firmei de a obine profit

Profit brut Impozit pe profit Arat nivelul profitului ce poate fi folosit pentru dezvoltarea firmei i stimularea acionarilor i a salariailor [Profit brut/Cifra de afaceri] Reflect rentabilitatea activitii firmei i ofer informaiile necesare x 100 pentru alegerea structurii portofoliului de activiti i, respectiv, a structurii de producie [Profit brut/Total costuri] x 100 Exprim eficiena consumului de resurse materiale, umane, financiare analizate n derularea proceselor de munc Reflect performana economic global a ntreprinderii, respectiv eficiena utilizrii mijloacelor materiale i financiare alocate pentru desfurarea activitii Reflect eficiena cu care este utilizat capitalul propriu Reflect eficiena cu care este utilizat capitalul social Ofer posibilitatea de a aprecia tendinele posibile privind evoluia valorilor aciunilor

c) Rata rentabilitii comerciale

d) Rata rentabilitii costurilor

e) Rentabilitatea [Profit brut/Total active ] activelor (fondurilor x 100 avansate)

f) Rentabilitatea financiar a capitalului propriu g) Rata rentabilitii capitalului social h) Randamentul aciunilor i) Rentabilitatea plasamentului n aciuni

[Profit net/Capital propriu] x 100 [Profit net/Capital social] x 100 [Dividende pe aciune/Valoarea unei aciuni] x 100

[Dividende /Suma investit n Evalueaz modul n care sunt satisfcute interesele acionarilor aciuni] x 100

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei Denumire a) Rata lichiditii generale Formula de calcul Semnificaie

2. Indicatori i indici de lichiditate i solvabilitate (sau ai echilibrului financiar) Active circulante/Datorii pe Reflect posibilitatea ntreprinderii termen scurt de a transforma activele circulante n lichiditi necesare pentru plata obligaiilor exigibile pe termen scurt. Raportul este favorabil cnd valoarea sa este cuprins ntre 2-2,5 Disponibiliti/Datorii pe Reflect capacitatea firmei de a-i termen scurt onora obligaiile pe termen scurt exigibile din creane i disponibiliti Reflect autonomia financiar a [Capital propriu /Total firmei, respectiv capacitatea sa de pasive] x 100 autofinanare (care este cu att mai ridicat cu ct valoarea acestui indicator este mai mare), precum i msura n care creditorii sunt aprai de risc prin capitalul propriu al acesteia

b) Rata lichiditii imediate

c) Rata autonomiei financiare globale

3. Indicatori privind creanele i datoriile a) Perioada de [Creane/Cifra de afaceri] recuperare a x 365 zile creanelor b) Gradul de ndatorare [Datorii totale/Total active] x 100 c) Perioada de rambursare a datoriilor d) Rata de ndatorare global [Obligaii de plat/Cifra de afaceri] x 365 zile Exprim timpul necesar recuperrii creanelor (debitori + facturi emise i nencasate de la clieni) Arat proporia n care firma este finanat din alte surse (mprumuturi) dect din fondurile proprii Indic timpul necesar pentru plata furnizorilor firmei

[Datorii totale/Total pasive] Msoar ponderea datoriilor n patrimoniul firmei x 100

4. Indicatori privind activitatea a) Productivitatea muncii b) Eficiena utilizrii activelor c) Potenialul de dezvoltare al firmei d) Rotaia stocurilor Cifra de afaceri/Numr total de salariai [Cifra de afaceri/Total active] x 100 [Prelevarea din profit pentru fondul de dezvoltare/Fondul de rulment] x 100 [Cifra de afaceri/Total stocuri Facturi nencasate] x 365 zile Exprim eficiena cu care este cheltuit factorul munc Reflect eficiena cu care sunt folosite activele firmei Exprim posibilitile pe care le are firma de a-i asigura dezvoltarea n perspectiv Exprim de cte ori se rennoiesc stocurile n decursul unei perioade de timp

Management general Denumire Formula de calcul 5. Indicatori privind imobilizrile de capital a) Rata activelor [Active imobilizate/Total imobilizate active] x 100 b) Rata activelor [Imobilizri corporale/Total corporale active] x 100 c) Rata activelor [Active circulante/Total circulante active] x 100 d) Rata stocurilor [Stocuri/Total active] x100 e) Rata creanelor [Creane/Total active] x100 Semnificaie Msoar gradul de investire a capitalului n cadrul firmei Reflect capacitatea firmei de a se adapta la schimbare Exprim ponderea activelor circulante n total active Exprim ponderea stocurilor n total active Exprim ponderea creanelor n total active

Domeniul comercial n acest domeniu se culeg informaii referitoare la: evoluia vnzrilor pe piaa intern i pe piaa extern; existena serviciilor post-vnzare; nivelul performanelor tehnice, constructive i funcionale ale produselor firmei; nivelul stocurilor supranormative de produse finite i de materii prime; volumul i structura costurilor cu calitatea; costul cu prevenirea defectelor; locul produselor ntreprinderii n ierarhia zonal, naional i internaional a calitii; gradul de organizare a activitilor AQ i CTC; gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai complete privind clienii, competitorii, distribuitorii i furnizorii firmei; suficiena fondurilor prevzute pentru activitatea de marketing; folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor; studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de conceperea i fabricarea unui nou produs; necesitatea de a intra, de a-i lrgi, de a-i restrnge sau de a iei de pe anumite segmente de pia; elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale principalilor competitori privind calitatea produselor, preul de vnzare, reeaua de distribuie, formele de promovare; orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor; folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i alimentare a locurilor de munc cu materii prime; elaborarea de studii privind posibilitile de reducere a cheltuielilor de transport cu materiile prime; cota de pia a firmei i a principalilor competitori. Domeniul produciei n acest domeniu se culeg urmtoarele date i informaii: gradul de ndeplinire a planului produciei fizice; gradul de utilizare a capacitii de producie; nivelul stocurilor de producie neterminat; eficacitatea formelor de organizare a produciei n diferite secii i ateliere; raionalitatea fluxului tehnologic; eficacitatea transportului intern; gradul de organizare a

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic, asigurare cu scule i aparate de control; situaia utilajelor i echipamentelor, n funcie de vechimea lor; indicarea strii de uzur fizic i moral a utilajelor i a echipamentelor de baz; prezentarea concis a principalelor tehnologii de fabricaie folosite; gradul de dotare i nivelul SDV-urilor i AMC-urilor din unitate. Domeniul resurselor umane n domeniul resurselor umane, sunt necesare urmtoarele date i informaii: numrul i structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului produciei; gradul de utilizare a timpului de munc; absenteismul; numrul i ponderea navetitilor n totalul personalului; dimensiunea excedentului sau deficitului de salariai, pe total i structur, n raport de necesitile reale ale firmei; indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc; respectarea concordanei ntre categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al calificrii muncitorilor; existena unor cursuri de calificare; raionalitatea activitii de selecie a personalului; calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere; existena unui program de promovare a personalului. Domeniul dezvoltare-cercetare n domeniul dezvoltrii-cercetrii, cele mai importante informaii se refer la: ponderea produselor noi i modernizate n total producie; ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate; numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse; numr de invenii, inovaii i raionalizri aplicate; ponderea personalului care a fcut invenii, inovaii i raionalizri; nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de cercetare-proiectare; suficiena informaiilor i a resurselor financiare pentru desfurarea eficient a activitilor de cercetare-proiectare; gradul de organizare a activitilor de concepie tehnic; gradul mediu de folosire a potenialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maitrilor. Domeniul managerial sistemul organizatoric, sistemul decizional, sistemul metodologic, sistemul informaional. Sistemul organizatoric. Cele mai importante informaii se refer la: dimensiunea aparatului managerial; ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere; numrul de niveluri ierarhice; numrul i denumirea compartimentelor care alctuiesc structura organizatoric; gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor, responsabilitilor i competenelor pe posturi, funcii i compartimente;

Management general

actualizarea regulamentului de organizare i funcionare, a descrierilor de funcii i posturi; ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Sistemul decizional. Cele mai importante informaii se refer la: principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice; ncadrarea deciziilor adoptate pe funcii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) i funciuni ale firmei (cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal); parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea tiinific, mputernicirea, oportunitatea, integrarea n ansamblul deciziilor firmei, completitudinea); instrumentarul decizional utilizat. Sistemul metodologic. Cele mai importante informaii se refer la: folosirea instrumentelor manageriale moderne: managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin excepie, managementul prin bugete; utilizarea metodelor i tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic, delegarea, edina, graficul de munc al managerului; folosirea metodelor de stimulare a creativitii: brainstormingul, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, Philipps 66, Delbecq etc. Sistemul informaional. Cele mai importante informaii se refer la: gradul de dotare cu tehnic modern; principalele aplicaii informatice utilizate; completitudinea i operativitatea informrii managerilor de la toate nivelurile ierarhice; gradul de informare a firmei privind evoluiile pe plan naional i internaional; capacitatea de a comunica i fluxurile informaionale cu alte firme. Pentru culegerea, nregistrarea i interpretarea datelor i informaiilor referitoare la domeniile menionate, se apeleaz frecvent la metode i tehnici specifice precum: interviul; chestionarul; observarea direct; studiul documentelor informaionale; fiele de (auto)evaluare; tehnica ORTID. Interviul este o tehnic activ care permite identificarea unor deficiene existente n activitatea organizaiei, precum i stabilirea unor direcii de aciune n vederea eliminrii lor. Chestionarul este o tehnic de investigare axat pe lansarea de ntrebri unui eantion reprezentativ de manageri i executani, ntrebri cu variante de rspuns ct mai clare, care s acopere o palet larg a aspectelor ce fac obiectul diagnosticrii. Aceasta cuprinde un ansamblu de ntrebri logice, generate de obiectivul urmrit.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Cele mai rspndite tipuri de chestionare utilizate n culegerea, nregistrarea i prelucrarea informaiilor sunt: Chestionar cu ntrebri nchise, n care sunt precizate rspunsurile n mai multe variante. Chestionar cu ntrebri deschise (libere), n care se rspunde textual de persoana chestionat. Chestionare mixte, n care cele dou tipuri de ntrebri - nchise i deschise coexist. Observarea direct este o tehnic care folosete observrile instantanee n vederea identificrii unor puncte forte i slabe ale activitii. Metoda const n efectuarea unor observri la diferite perioade de timp, asupra elementelor alese pentru studiu. Pentru ca datele obinute s fie semnificative este necesar respectarea urmtoarelor reguli: observarea trebuie s fie instantanee, numrul i momentele observrilor trebuie s respecte regulile calculului probabilitilor; perioada trebuie s fie suficient de lung pentru a cuprinde toate fenomenele posibile. Studiul documentelor informaionale presupune consultarea, n principal, a evidenei contabile i statistice n vederea cunoaterii situaiei de ansamblu a organizaiei i a diferitelor verigi organizatorice ale acesteia, att la un moment dat, ct i n dinamic. Prin examinarea documentelor se obin date valoroase asupra problemelor analizate. De fapt, toate tehnicile de diagnoz impun examinarea prealabil a unor documente, care permit formarea unei imagini exacte asupra realizrilor organizaiei n toate domeniile diagnosticate. Examinarea documentelor ne ofer prima imagine asupra simptomelor semnificative i a unor puncte forte sau slabe ale activitii, iar apoi, prin folosirea celorlalte tehnici, se urmrete depistarea cauzelor acestora i direciile n care trebuie acionat. Fia de evaluare (autoevaluare) reprezint o alt modalitate de investigare i, implicit, surs informaional important pentru elaborarea studiilor de diagnosticare. Utilizate cu prioritate n evidenierea unor caracteristici constructive i funcionale ale managementului (decizionale, informaionale, metodologice i organizatorice), aceste documente servesc conturrii unei imagini ct mai realiste asupra posturilor i ocupanilor acestora, msurii n care ntre post i titular exist o coresponden adecvat.

Management general

Tehnica ORTID (Obiective, Resurse, Transformare, Integrare, Dezvoltare) const n soluionarea problemelor cu care se confrunt organizaia n funcie de importana lor, prin prisma unor criterii reprezentate de obiective, resurse, transformare, integrare, dezvoltare. Aceast tehnic este utilizat pentru identificarea i ierarhizarea problemelor cu care se confrunt firma prin: definirea factorilor determinani n soluionarea problemelor; interpretarea corelat a criteriilor utilizate; identificarea cilor de rezolvare a problemelor; stabilirea prioritilor n soluionarea problemelor. Stabilirea obiectivelor constituie punctul de plecare al activitii oricrei firme, iar realizarea lor necesit folosirea unor resurse de natur uman, material, financiar, informaional i efectuarea unor transformri (schimbri) n procesele tehnologice, n produsele i serviciile oferite pieei, n procedurile de lucru i managementul organizaiei. Efectuarea transformrilor preconizate impune luarea unor msuri care, prin integrare, sunt implementate n practic. Integrarea presupune analiza posibilitilor de aplicare, etapizarea aciunilor de implementare, experimentarea msurilor. Realizarea transformrilor prin integrarea msurilor preconizate urmrete amplificarea rezultatelor prin utilizarea superioar a resurselor existente, adic dezvoltarea firmei. Dezvoltarea organizaiei prin atingerea obiectivelor i optimizarea folosirii resurselor impune rezolvarea unor multitudini de probleme tehnice, economice i de management. Dintre acestea, prin tehnica ORTID, sunt selectate acelea care au influen major asupra realizrii obiectivelor i utilizrii optime a resurselor, care necesit transformri de proporii mai reduse i mai uor de integrat n practic i care, n final, asigur dezvoltarea. Aadar, aceast tehnic se folosete mai ales n etapa de postdiagnostic, spre deosebire de precedentele tehnici folosite cu prioritate n etapa de investigare i analiz. Etapa 2 Identificarea simptomelor semnificative Este o etap de mare importan i complexitate n economia diagnosticrii, dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. ntr-o prim faz se realizeaz analiza viabilitii economice i manageriale dup cum urmeaz. Analiza viabilitii economice necesit atacarea unor probleme majore, referitoare la: analiza poziiei concureniale a firmei; analiza

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

potenialului intern al acesteia (potenialul material, uman, financiar); analiza costurilor de producie; analiza rentabilitii; analiza patrimonial. Lor li se adaug i altele, funcie de caracteristicile funcionale i dimensionale ale firmei, de natura obiectului de activitate, de caracteristicile pieei de aprovizionare i vnzare etc. Analiza economic poate fi realizat, pe de o parte, cu ajutorul instrumentarului specific oferit de tiin (metoda analizei factoriale, metoda substituirilor n lan etc.) i, pe de alt parte, funcie de nivelurile sau intervalele de variaie considerate normale pentru indicatorii i indicii care exprim obiectivele, rezultatele i dinamica acestora. Analiza viabilitii manageriale presupune analiza fiecrei componente a sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informaional, subsistemul organizatoric. Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou categorii de aspecte: numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management. n acest sens se vor avea n vedere urmtoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul ntregii firme (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin excepii); metodele i tehnicile utilizate de managerii de nivel superior i mediu (diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de manageri (analiza costurilor, cash-flow-ul, analiza productivitii etc.). elementele metodologice i funcionarea sistemului management i a fiecrei componente a acesteia. de

Analiza subsistemului decizional. n mod firesc, analiza se bazeaz pe informaiile furnizate de etapa precedent (Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate: analiza competenei managerilor (decidenilor); analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei la funciile managementului i funciunile firmei; analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerine) de raionalitate; analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale, ce au produs deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit n fundamentarea i adoptarea deciziilor.

Management general

Analiza subsistemului informaional. Principalele zone ale analizei se refer la: analiza caracteristicilor dimensionale i funcionale ale unor componente ale sistemului informaional: informaii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informaiilor); fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii tipologice); proceduri informaionale (analiza coninutului i a corelaiilor cu gradul de informatizare); mijloace de tratare a informaiilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de execuie i management); analiza principalelor situaii (documente) informaionale din punct de vedere al coninutului, frecvenei ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg; analiza principalelor deficiene ale sistemului informaional i a cauzelor care le genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor informaionale); analiza prin prisma unor principii de concepere, funcionare i perfecionare a sistemului informaional. Analiza subsistemului organizatoric. Ultima component managerial supus analizei o reprezint sistemul organizatoric abordat ca organizare formal i organizare informal. Cele mai importante domenii ale analizei se refer la: analiza principalelor componente procesuale i a contribuiei acestora la susinerea realizrii obiectivelor; analiza prin prisma unor principii de concepere i funcionare a sistemului organizatoric; analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive i funcionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect concepia i coninutul acestei componente manageriale; analiza corelaiei dintre organizarea formal i organizarea informal. Acele caracterizri care constituie abateri cu influene favorabile sau nefavorabile semnificative de la situaia normal, se consider c prezint simptome demne de reinut care pot fi pozitive sau negative. Corolarul analizei viabilitii economice i manageriale l reprezint evidenierea unor simptome pozitive i negative, respectiv unele constatri generale referitoare la situaia economico financiar i managerial a firmei (vezi tabelul 1.3).

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei Tabelul 1.3 Simptome Nr. crt. Simptome pozitive Simptome negative

Remarc. Simptomele pozitive i negative constituie suportul evidenierii principalelor puncte forte i slabe, ce fac obiectul etapelor urmtoare. Etapa 3 Evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent, iar succesul su este condiionat de modul n care sunt soluionate dou aspecte majore: precizarea termenelor de referin i stabilirea relaiilor cauz-efect n procesul completrii tabelului 1.4.
Tabelul 1.4 Analiza disfuncionalitilor Nr. crt. Disfuncionaliti I. n domeniul economico financiar II. n domeniul managerial III. n domeniul produciei IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii V. n domeniul comercial VI. n domeniul resurselor umane Termen de Cauze Efecte Observaii comparaie

Remarc. n cadrul tabelului, se nscriu pe cele ase domenii, toate disfuncionalitile corespunztoare simptomelor negative din etapa precedent. Orice aspect considerat poate fi analizat n funcie de o multitudine de termene de referin, dintre care, mai importante sunt: realizrile unei perioade anterioare, performanele concurenei, realizrile pe plan mondial, cerinele i principiile managementului i altor tiine n domeniul respectiv, tendinele previzionate pentru perioada urmtoare .a.

Management general

Etapa 4 Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se desfoar n mod similar etapei precedente. Este, ns, necesar ca i acestei secvene a diagnosticrii s i se acorde atenia cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct i cauzele care le provoac au un impact deosebit de important asupra climatului de munc, dinamismului i creativitii personalului i pot fi valorificate mult mai operativ n creterea eficienei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai uor, mai puin costisitor i mai eficient s dezvoli un punct forte al firmei, n loc s elimini o disfuncionalitate. Operaionalizarea coninutului etapei o constituie completarea tabelului 1.5, structurnd aspectele pozitive pe cele ase domenii considerate.
Tabelul 1.5 Analiza punctelor forte Nr. crt. Termen de Cauze Efecte comparaie I. n domeniul economico financiar II. n domeniul managerial III. n domeniul produciei IV. n domeniul cercetrii dezvoltrii V. n domeniul comercial VI. n domeniul resurselor umane Puncte forte Observaii

Etapa 5 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial [50] Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, precum i oportunitile i vulnerabilitile (ameninrile i pericolele) mediului ambiant, naional i internaional, permit determinarea potenialului de viabilitate dup o metodologie specific, dup cum urmeaz: modelul ALTMAN, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi. Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performan economic: gradul de flexibiltate al firmei (X1 = capital circulant/total active) posibilitatea finanrii activelor din profit (X2 = profit net reinvestit/total active)

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

capacitatea firmei de a obine profit (X3 = porfit brut/total active) gradul de ndatorare (X4 = valorarea aciunilor/datorii) randamentul activelor (X5 = cifra de afaceri/total active) Fiecare dintre acetia primete o not de evaluare ce pondereaz nivelul anual obinut, astfel: X1 1,20; X2 1,40; X3 3,30; X4 0,60; X5 1,05 Potenialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula: Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5 Valorile obinute conduc la urmtoarele concluzii: Z < 1,8 firma este ameninat puternic cu falimentul; 1,8 < Z < 3 firma are dificulti, dar se poate redresa dac identific zonele deficitare i intervine; Z > 3 este stabil i are anse de a desfura activiti profitabile. Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi are la baz punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant desprinse n urma: diagnosticrii interne; diagnosticrii mediului ambiant, naional i internaional, n care acioneaz firma. Cele dou aspecte sunt, n ultim instan, rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este n msur s permit conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea potenialului de viabilitate. Diagnosticarea intern, bazat att pe indicatori i indici, ct i unele particulariti ale componentelor procesuale principale (funciuni i activiti) conduce la elaborarea (construcia) unor matrici de evaluare de genul (vezi tabelul 1.6).

Management general Tabelul 1.6 Matricea de evaluare

Nr. Punct forte crt. (punct slab)

Nivel de evaluare

Coeficient de importan

Punctaj obinut

Astfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci funciuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, comercial, producie, resurse umane, financiar-contabil) ct i pentru zona managementului, ce imprim anumite caracteristici activitilor derulate n cadrul acestor funciuni. Determinarea potenialului intern de viabilitate ia n considerare potenialul managerial, comercial, de producie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma (vezi tabelul 1.7):
Tabelul 1.7 Matricea de evaluare a potenialului intern

Nr. crt.

Domeniul

Nivel de evaluare

Coeficient de importan

Punctaj obinut

1 2 ... 6

Managerial Resurse umane Financiar

Potenialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii externe rezult din matricea (vezi tabelul 1.8):
Tabelul 1.8 Matricea de evaluare a potenialului extern

Nr. Crt

Oportuniti sau ameninri

Nivel de evaluare

Coeficient de importan

Punctaj obinut

n final, se determin i interpreteaz potenialul de viabilitate economic i managerial intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval prestabilit (ntre 1 i 4 puncte).

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Concomitent, funcie de nivelul punctajului obinut, firma este ncadrat n diferite clase de viabilitate: foarte sczut sczut mediu ridicat foarte ridicat (1-1,6); (1,6-2,2); (2,2-2,8); (2,8-3,4); (3,4-4).

Etapa 6 Formularea recomandrilor strategico-tactice Etapele precedente furnizeaz material informaional necesar pentru elaborarea principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu influen nemijlocit asupra eficacitii i eficienei societii comerciale. Este necesar ca recomandrile care nu au un caracter decizional s fie axate pe cauzele generatoare de disfuncionaliti i puncte forte, urmnd atenuarea sau eliminarea celor care provoac punctele slabe i generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma urmtoare (vezi tabelul 1.9):
Tabelul 1.9 Recomandri

Nr. Crt

Recomandri

Cauze avute n vedere

Resurse suplimentare necesare

Efecte

I. Privind cauzele disfuncionalitilor II. Privind cauzele punctelor forte Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. Remarci: n domeniul tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instalaii cu grad de uzur fizic i moral ridicat; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de

Management general

producie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut; reconsiderarea fluxurilor tehnologice funcie de modificrile intervenite n structura produciei; mbuntirea prestrilor de servicii pentru echipamentele de producie (ntreinere-reparaii) n sensul depistrii celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizrii de utiliti, din perspectiva eficienei i a promptitudinii asigurrii acestora. n domeniul produciei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre: mbuntirea structurii sortimentale a fabricaiei funcie de cerinele pieei; mbuntirea calitii produselor i serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calitii; gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea produciei; nfiinarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori prestatoare de servicii. n domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea poziiei pe o anumit pia sau segment de pia; gsirea de noi piee atractive; efectuarea de studii de pia care s ateste necesitatea i oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a produciei; consolidarea relaiilor comerciale cu parteneri tradiionali (furnizori i clieni). n domeniul economic, unde se va insista pe: mbuntirea parametrilor de performan ai firmei; reducerea relativ a costurilor n venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere, n principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea a creanelor i de plat a datoriilor. n domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii i politici realiste; remodelarea de ansamblu sau parial a sistemului de management i a componentelor sale majore. Benchmarking Benchmarking-ul a fost pentru prima dat dezvoltat i aplicat n SUA dup 1975, devenind n anii 90 unul dintre cele mai rspndite, populare i la mod tehnici de management. Benchmarking-ul este o metod a managementului modern, menit s conduc la creterea performanelor firmei prin observarea mediului nconjurtor i stabilirea performanelor ce trebuie obinute.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Firma care dorete s practice benchmarking-ul urmrete s realizeze o superioritate fa de firmele concurente, msurnd distana care le separ i stabilind msurile de ntreprins pentru mobilizarea energiilor firmei n vederea creterii performanelor. Scopul benchmarking-ul este de a releva organizaiei modul n care alte organizaii obin performane. Astfel, benchmarking-ul este o metod prin care organizaia privete n mediul ei nconjurtor, n scopul de a descoperi performane deosebite. Tipuri de benchmarking Din momentul n care companiile industriale au nceput s dezvolte benchmarkingul, cele mai multe referiri se fac doar la benchmarkingul organizaional. n tabelul 1.10 se exemplific i alte tipuri de benchmarking aplicabile i la alte organizaii.
Tabelul 1.10

Tipul benchmarkingul

Definiia

Nivelul necesar de resurse

Strategic

Analiza companiilor lideri mondiali n cadrul industriilor neconcurente, n scopul determinrii oportunitilor de schimbare a strategiei n procesele principale ale Mediu-Redus organizaiei. Aceste studii sunt fcute de specialiti instruii n tehnicile de benchmarking. Analiza performanelor relative n afaceri ntre concurenii direci sau indireci. Aceste studii sunt focalizate pe datele oficiale publicate, ale organizaiilor luate n studiu, sau sunt conduse ca studii oarbe apelnd la o firm de consultan. Analizele performanelor n procesele cheie printre companiile identificate ca lideri, indiferent de domeniul de activitate. Studiile de acest fel sunt conduse de echipe din interiorul procesului.

De performan

Redus

De proces

Ridicat

Management general

Metodologia benchmarkingului Metoda const n analizarea performanelor factori-cheie ai succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit mbuntirea acestei performane pe baza procesului prezentat n continuare. 1. Identificarea variabilelor de msurat. Aceast etap impune identificarea posibililor factori-cheie ai succesului i detalierea lor. Exist cinci mari categorii de factori recunoscui, categorii ce trebuie subdivizate i operaionalizate pentru etalonare: poziia pe pia, exprimat prin segmentul deinut i evoluia sa; nivelul costurilor asociate diferitelor funcii: aprovizionare, producie etc; imaginea i poziia comercial; competenele tehnice i tehnologice; performanele financiare rentabilitate, cifr de afaceri etc. 2. Identificarea firmelor-etalon. Etapa const n selectarea celor mai performante firme n raport cu un factor-cheie al succesului identificat n etapa anterioar. De remarcat faptul c intereseaz nu numai organizaii din domeniul de activitate al subiectului, ci i organizaii care exceleaz prin anumite trsturi n alte domenii. 3. Colectarea datelor. Informaiile privind anumii factori-cheie ai succesului sunt relativ dificil de obinut i de utilizat n forma lor brut. Este necesar un proces de formalizare a studiului acestor informaii, cu att mai util cu ct organizaia performant se afl ntr-o industrie mai ndeprtat de preocuprile subiectului i cu ct calitatea informaiilor este mai precar. 4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea nivelului de performan dorita. Att existena unei abateri ct i a unui nivel de performan implic posibilitatea msurrii (etalonrii) factorului-cheie analizat. Fixarea nivelului de performan dorit ca obiectiv al firmei trebuie s ndeplineasc condiiile uzuale. 5. Definirea obiectivelor i planurilor de aciune i msurarea modului de avans n direcia dorit. Operaionalizarea acestei etape se traduce n realizarea unui tablou de bord realist ce cuprinde: factorii-cheie de urmrit (exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani); elementele obiectiv; elemente etalon.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Modele de analiz a portofoliului de activiti Modelele de analiz a portofoliului de activiti concepute de mari cabinete de consultan (Boston Consulting Group, A. D. Little, McKinsey) au ca scop analiza ansamblului activitilor unei ntreprinderi, folosind n acest sens dou dimensiuni: o dimensiune sintetizeaz diagnosticul intern, adic avantajele ntreprinderii, pe cnd cealalt sintetizeaz rezultatele analizei externe, adic atracia pieei (figura 1.3 i tabelul 1.11.).
Figura 1.3

Matricea generic
Diagnostic intern al ntreprinderii Diagnostic extern al ntreprinderii

Atuurile ntreprinderii

Atraciile pieei

Matricea portofoliului activitii Atuuri

Atracii

Tabelul 1.11 Dimensiunea diferitelor matrici

Diferite matrici BCG McKinsey A.D.L.

Atuuri Cota de pia Fora competitiv Poziie concurenial

Atracii Rata de cretere Atraciile pieei pe termen mediu Maturitatea sectorului

Modelul BOSTON CONSULTING GROUP Modelul BCG are la baz fenomenul curbei de experien, motiv pentru care mai este denumit i modelul curbei experienei.

Management general

Legea experienei stipuleaz urmtoarele: costul unitar al valorii adugate al unui produs omogen, msurat n uniti constante, scade cu un procentaj fix i previzibil de fiecare dat cnd producia cumulat se dubleaz. Mai exact, cu ct o ntreprindere a fabricat mai multe produse, cu att costurile vor fi mai competitive. Numeroase studii realizate de specialitii de la BGC au pus n eviden c acest procent de ucenicie (experien) se situeaz, n general, ntre 15-40%, valorile cele mai frecvente fiind ntre 20-25%. Analiza curbei de experien permite desprinderea unor implicaii strategice, una de mare importan fiind aceea c o firm aflat n concuren cu alte firme pe un domeniu de activitate strategic definit, are un avantaj cu att mai mare cu ct se afl mai bine plasat pe curba de experien. Rezult c o firm va fi ntotdeauna interesat (i mai cu seam n cazul noilor produse) s achiziioneze partea de pia cea mai important posibil, fapt ce-i va permite acumularea experienei i i va conferi un avantaj de cost asupra concurenilor si. Pentru a atinge acest obiectiv, firma va trebui s practice iniial un pre de vnzare care anticipeaz scderea costului de producie, va nregistra o perioad de timp pierderi, dar va obine o penetrare mai rapid a pieii, o acumulare mai puternic a experienei, nlturnd concurenii poteniali care doresc s intre pe pia. Ulterior, dup ce a dobndit o experien puternic, dificil de ajuns din urm, va fi suficient conservarea avantajului obinut, practicnd o politic de reducere a preului de vnzare, care s corespund costului de producie, conform graficului din figura 1.4.
Figura 1.4 Conservarea avantajului obinut
Pre de vnzare Cost de producie

Pierderi

Preul de vnzare Profit

Costul de producie Producia cumulat

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Matricea elaborat de Boston Consulting Group utilizeaz dou dimensiuni: rata de cretere i cota parte de pia. Rata de cretere a pieei arat gradul de interes pe care l reprezint o ramur industrial n ansamblu, fr s in cont de poziia ocupat pe pia de o anumit firm din cadrul ramurii respective. Conceptul care st la baza fundamentrii indicatorului rata de cretere a pieei este ciclul de via economic. Conform principiului ciclul de via economic, o activitate urmeaz un proces de evoluie structurat n patru etape: lansare, cretere, maturitate deplin i declin. Conceptul de ciclu de via economic are o mare importan n planificarea strategic. Atunci cnd o ramur industrial, n ansamblu, crete rapid, o firm poate s ptrund agresiv pe pia, s-i mreasc semnificativ cota de pia, fr ca vnzrile concurenilor s se diminueze. Majoritatea firmelor care activeaz n aceast industrie i vor crete volumul fizic al vnzrilor, ns cota lor de pia se poate micora. n acelai timp, ntr-o industrie aflat n faza de dezvoltare sau de declin, o activitate nu-i poate crete cota sa de pia fr a scdea vnzrile fizice al concurenilor. Pentru a include o activitate n matricea BCG, trebuie s se stabileasc un punct de referin care s delimiteze activitile cu cretere mare de cele cu cretere mic (figura. 1.4). Cum se poate alege acest punct de referin n practic? Este uor de a decide care este acest reper atunci cnd toate activitile unei societi aparin unei singure ramuri industriale. n acest caz, punctul de referin reprezint creterea medie a ramurii industriale luate n considerare. Activitile situate sub linia median se afl n etapa de dezvoltare sau de declin, iar activitile situate deasupra liniei sunt n etapa de lansare sau de cretere. Cota de pia reprezint un mod logic de determinare a forei unei activiti, ntr-un mediu concurenial. Cum se caracterizeaz o firm care acioneaz ntr-un sector dat i care controleaz 10% din pia? Este puternic sau slab? Definirea firmei ca slab sau puternic depinde de fragmentarea industrial, adic de numrul de firme din industria respectiv. De exemplu, o firm din industria farmaceutic ar putea s ocupe un loc foarte bun (cu o cot de 10%), n timp ce o societate de automobile din sectorul american de automobile ar fi pe punctul de a se prbui. Pornind de la acest raionament, n vederea msurrii forei interne a unei activiti se folosete indicatorul cota de pia relativ, calculat cu ajutorul relaiei: Cota de pia relativ = CA firmei CA a concurentului principal

Management general

Remarc. Cota relativ de pia nu se exprim n procente. Acesta reprezint un coeficient al vnzrilor obinute dintr-o activitate fa de vnzrile obinute din aceeai activitate de ctre principalul concurent. Pentru definirea matricei strategice BCG trebuie s se determine un punct de referin care s separe activitile interne puternice de cele slabe. BCG a ales ca punct de referin cota relativ de pia egal cu 1. Liderul pieei (adic activitatea a crei pia este mai mare ca 1) are o for considerabli. Influenele i semnificaiile cash-flow-ului n matricea BCG Una din cele mai evidente caracteristici ale matricei este simplitatea. Ajutndu-se doar de trei factori, matricea ncearc s redea grafic complexitatea portofoliului unei firme. Clasificarea categorial are mai multe implicaii, ns cea mai important este transferul de lichiditi dintre activitile portofoliului firmei. Pentru reprezentarea operaiunilor de cash-flow, n aceeai matrice se opereaz cu conceptul de utilizare i creare de lichiditi (figura 1.5).
Figura 1.5 Influenele caracteristicilor categoriilor de cash-flow n matricea BCG

10%
PERFORMANELE MANAGERIALE ALE FIMEI

STEA (VEDETA) Medie + sau de cash-flow Cash-flow pozitiv

DILEMA ? Cash-flow negativ

Rata de cretere

Medie + sau de cash-flow

VACA DE MULS

POVARA

Mare

Mic
Generarea lichiditilor (cota relativ de pia)

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Portofoliul de activiti al unei firme s-a mprit n patru cadrane. Activitile situate n interiorul fiecrui cadran au caracteristici distincte n ceea ce privete cash-flow-ul i se numesc: stele, vaci de muls, dileme (semne de ntrebare) i poveri. Stele. Sunt activiti foarte interesante, beneficiaz de o puternic cretere a pieei i de puternice poziii concureniale (cota relativ de pia este mai mare). Ele creeaz un volum mare de lichiditi, dar, n acelai timp, stelele au nevoie de resurse financiare considerabile pentru a asigura meninerea puterii lor concureniale pe piee cu creteri rapide. Vaci de muls. Aceste activiti sunt sursele de lichiditi ale sistemului. Avnd o cot relativ de pia mare pe piee cu rate de cretere n scdere, ele creeaz lichiditi foarte mari i nu necesit investiii n ele nsele. Au rolul de a crea alte activiti n interiorul firmei. Dileme. Dilemele reprezint principalele oportuniti neexploatate, foarte interesante datorit importantei creteri a pieei. n acelai timp, ele nu pot s obin o cot de pia semnificativ. Aceste activiti pot fi promovate cu succes pe poziie de lider, ns trebuie s li se aloce resurse importante pentru a deveni lider. nainte de alocarea resurselor, trebuie identificate activitile n care se investete, precum i cuantumul lichiditilor care s li se aloce, dar i activitile la care firma trebuie s renune. Poveri. Aceste activiti sunt, n mod cert, marile pierderi; sunt neinteresante i slabe. Ele se numesc capcanele lichiditilor deoarece creeaz lichiditi mici fa de resursele necesare meninerii lor. Nu exist nici un motiv logic de a atepta revigorarea lor ntrun viitor apropiat, iar cea mai bun strategie de adoptat este de a mai ncasa lichiditi reduse sau de a renuna la activitate. Pe plan financiar, portofoliul trebuie s se echilibreze la nivel global, domeniile de activitate strategice fiind n situaii complementare. Putem, de altfel, s reprezentm circuitul de finanare al matricei BCG preciznd c vacile de muls trebuie s finaneze dezvoltarea dilemelor i transformarea lor n vedete, vedetele mbtrnite devenind vaci de muls, acestea trebuind pe viitor s ajung poveri. Deci, pentru ca un portofoliu de activiti s de dovedeasc echilibrat, viabil este necesar ca centrul de greutate al acestuia s fie poziionat n cadranul vac de muls.

Management general

De asemenea, este necesar s se evite concentrarea activitii ntr-un singur cadran. O concentrare puternic n zona vacii de muls este semnul unui slab potenial de cretere pe termen lung, chiar dac pe termen scurt aceast poziie asigur o puternic rentabilitate. Fiecrei situaii, n matricea BCG, i se pot aplica una sau mai multe strategii generice (vezi figura 1.6): Pentru vacile de muls , strategia de consolidare, adic s se menin fr s investeasc, este n general preferabil. Pentru vedete, o strategie de dezvoltare (ntrire sau de meninere a poziiilor ctigate) constnd n a investi n ritmul pieei, este cea mai indicat. Pentru dileme, alternativele strategice sunt fie investirea, care trebuie s permit s evolueze domeniul de activitate strategic spre vedete, fie lichidarea, dac ntreprinderea consider c nu dispune de resursele necesare, fie segmentarea, care const n focalizarea asupra unui sector de pia i cucerirea pe acesta a unei poziii concureniale credibile. Pentru poveri alegerea este realizat ntre retragerea investiiilor i meninerea fr investiii, dac domeniul de activitate strategic este util, de exemplu pentru imaginea ntreprinderii.
Figura 1.6

Matricea BCG: Strategiile generice

Rata de cretere a pieei +

Vedeta
Dezvoltare ntrire i investiii Meninere Investire Lichidare Segmentare

Dilema

Vaca de muls
Meninere fr investiii

Povara
Meninere fr investiii Lichidare

Cota de pia relativ

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Matricea BCG a unui portofoliu de activiti ale unei ntreprinderi este deci relevant pentru situaia sa strategic, financiar, dar i cultural i organizaional. Cele trei portofolii clasice reprezentate n tabelul 1.12. ilustreaz acest lucru.
Tabelul 1.12

Compararea portofoliilor BCG Portofolii Situaia organizaional i cultural - Calm, organizaie - Satisfctoare, - Portofoliu fiindc majoritatea capabil s inoveze echilibrat - Dezvoltarea este cifrei de afaceri - Echilibru bun ntre Cercetareasigurat de este realizat n Dezvoltare, vedete, iar cadrane cu Producie, viitorul prin rentabilitate Marketing numeroase puternic - Vacile de muls dileme finaneaz dilemele Situaia strategic Situaia financiar
- Portofoliu dezechilibrat - Situaii ngrijortoare pe termen mediu datorit lipsei vedetelor - Rentabilitate excelent - Situaie de trezorerie satisfctoare - Creativitate, mulime de idei - Aptitudini de a lansa noi activiti - Coordonare defectuoas ntre CercetareDezvoltare i Marketing

- Portofoliu dezechilibrat - Situaie ngrijortoare pentru c dilemele se transform n poveri fr a deveni vedete i apoi vaci de muls

- Creativitate, - Dificulti de rentabilitate i de mulime de idei - Aptitudini de a trezorerie lansa noi activiti - Risc de - Coordonare neefectuare a plilor pe termen defectuoas ntre scurt i pierdere a Cercetare Dezvoltare i independenei Marketing

Management general

Ulterior, firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2*2, numit modelul BCG 2. Acesta poate fi utilizat pentru analiza situaiei strategice n mod similar cu modelul Porter, dar i pentru fixarea opiunii strategice. Cele dou axe sunt: mrimea avantajului competiional (Ox); numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj competiional (Oy). Se pornete de la premisa c avantajul concurenial este necesar pentru profitabilitatea afacerii i cile prin care ctig acesta vor fi diferite, n funcie de industrie. Fiecare din cele patru celule are implicaii strategice clare, adic sugereaz i un set de politici. Reprezentarea grafic a modelului BCG 2 este cea din figura 1.7.
Figura 1.7 Modelul BCG 2
Multe

Numrul avantajelor concureniale

Industrii fragmentare MP

Industrii specializate MP

SP

SP

Industrii n impas

Industrii de volum

Puine

Mici SP

Mari

SP

Mrimea avantajelor concureniale

unde, MP msura profitabilitii; SP segment de pia.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Industriile fragmentare se caracterizeaz prin existena unor numeroase mijloace de a ctiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerat este diferenierea produsului cu minimizarea investiiei i mbuntirea profitabilitii. Industriile specializate au numeroase surse de obinere de avantaje, acestea fiind consistente. Strategia recomandat este cea a costului sczut prin care se ncearc meninerea poziiei i eliminarea concurenilor. Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obinute cu un numr redus de posibiliti, legate n special de costul redus. Strategia de succes const n creterea volumului pentru a se permite scderea costului i utilizarea efectelor curbelor de nvare. Industriile n impas sunt acele industrii n care exist un echilibru relativ de fore ntre civa competitori de mrimi relativ apropiate. Industria ofer avantaje reduse i doar cteva ci posibile de obinere a acestora. Nu exist o poziie avantajoas pentru vreun competitor. Strategia recomandat este una de restrngere (sau lichidare). Modelul ofer o perspectiv nou ce utilizeaz clasificrile moderne ale industriilor pe baza porfitabilitii lor i structurii competiionale. Matricea McKinsey Numit n egal msur i matricea sau grila General Electric, acest instrument de analiz multicriterial se bazeaz pe reprezentarea domeniilor de activitate strategice n funcie de dou dimensiuni: atracia pieei pe termen mediu (diagnostic extern) i fora competitiv, sau poziia concurenial (diagnostic intern). Construirea matricei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. definirea criteriilor de evaluare a atraciilor pieei i ale forei competitive; 2. ponderarea criteriilor atraciilor pieei i forei competitive, totalul ponderilor fiecrei dimensiuni fiind egal cu 1; 3. evaluarea fiecrui domeniu de activitate strategic prin raportarea la criterii, pe o scal de la 1 (atracie sau for competitiv sczut) la 5 (atracie sau for competitiv puternic);

Management general

4. calcularea unei note ponderate a atraciei i a forei competitive pentru fiecare domeniu de activitate strategic; 5. localizarea fiecrui domeniu de activitate strategic pe grila McKinsey; suprafaa cercurilor este proporional cifrei de afaceri realizat, iar unghiul din interiorul acestora vizualizeaz cota parte de pia; 6. preconizri strategice, n funcie de situaia fiecrui domeniu de activitate strategic n matrice. n funcie de localizarea domeniilor de activitate strategice, pot fi delimitate trei mari zone (vezi figura 1.8): zona A, corespunztoare segmentelor atractive sau ntreprinderilor care posed atuuri este o zon interesant din punct de vedere strategic; zona B, regrupeaz segmente de interes mediu, unde strategiile vor consta n retragerea sau abandonarea investiiilor; zona C indic segmente unde activitatea i competitivitatea sunt fie medii, fie slabe este vorba de activiti puin interesante, pentru care strategiile de retragere a investiiilor se vor impune.
Figura 1.8

Matricea McKinsey

Puternic A Atracia pieei Medie Slab A B

A B C

B C C

Activiti interesante Activiti mediu interesante Activiti puin interesante

Puternic Medie Slab Fora competitiv

Mai exact, strategiile generice corespunztoare fiecreia dintre cele nou situaii ale matricei McKinsey sunt reprezentate n figura 1.9. Avantajul matricei McKinsey const n faptul c permite s fie integrate n analiz criteriile cheie ale sectoarelor studiate, fr a se focaliza n mod obligatoriu asupra variabilelor cantitative precum cota de pia sau rata de cretere.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei Figura 1.9 Strategiile generice potrivit modelului McKinsey

Dezvoltare

Alocarea tuturor resurselor necesare pentru meninerea poziiei de lider

Atraciile pieei

Dezvoltarea selectiv Meninerea poziiilor concureniale. Evitarea investiiilor importante Rentabilizarea Investiii pentru rentabilizarea obiectivelor unde firma are anse de succes. Abandonarea, dac mijloacele financiare sunt insuficiente. Puternic

Dezvoltare selectiv ntrirea atuurilor, meninerea poziiei i continuarea dezvoltrii, investind n segmentele mai atractive i conservnd poziia n celelalte Rentabilizarea selectiv Limitarea investiiilor. Concentrarea asupra segmentelor mai profitabile Retragerea progresiv i selectiv Meninerea poziiei doar pe segmentele profitabile. Abandonarea activitilor mai puin rentabile. Renunarea la clienii puin importani Medie Fora concurenial

Rentabilizare Investirea pentru dezvoltarea atuurilor sau retragerea. Cercetarea segmentelor de pia ce pot fi ctigate. ncheierea unor aliane strategice Retragerea selectiv Limitarea investiiilor. Cercetarea segmentelor de pia cele mai profitabile Abandonarea Dezinvestirea

Reduse

Mari

Retragerea n timp

Slab

Management general

Matricea A.D.L. Cabinetul de consultan Arthur D. Little propune o matrice de analiz a portofoliului activitilor care se bazeaz pe dou dimensiuni: poziia concurenial (atuurile ntreprinderii) i maturitatea sectorului (atraciile sectorului). Poziia concurenial este apreciat pornind de la puterea ntreprinderii raportat la factorii cheie ai succesului n domeniile de activitate strategice. Specialistul H. De Bodinat, pe atunci consultant la ADL, propunea o list neexhaustiv a principalilor factori ai poziiei concureniale, plecnd de la principiul c fiecare ntreprindere mai nti achiziioneaz resurse, apoi le transform la un anumit cost dat i, n sfrit, comercializeaz produsele obinute. Aceste trei operaii constituie trei niveluri de pe urma crora ntreprinderea poate beneficia de avantaje sau poate avea dezavantaje, n raport cu concurenii ei. Importana relativ a celor trei niveluri i, n interiorul fiecruia, a diferiilor factori, este, eventual, variabil de la un sector la altul, dar pstreaz o bun omogenitate, dac analiza este realizat la nivelul aceluiai sector (vezi figura 1.10).
Figura 1.10

Factorii aprovizionrii Integrarea n amonte Contracte privilegiate pe termen lung Costul minii de lucru, al calificrii etc Factorii de producie Capacitate i flexibilitate a unitilor Productivitate a unitilor, nivelurilor costurilor Deinerea de procedee tehnologice particulare Amplasament geografic Factorii comercializrii Imagine Calitate i extinderea reelei de distribuie Varietatea gamei sortimentale Condiii de comercializare (credit de la cumprtor) etc.

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Plecnd de la aceti factori i utiliznd o metod de ponderare i de notare apropiat de cea prezentat n matricea McKinsey, poziia ntreprinderii va fi calificat ca dominant, puternic, favorabil, nefavorabil, marginal, potrivit importanei forelor ntreprinderii n raport cu concurenii (vezi tabelul 1.13.).
Tabelul 1.13 Clasificarea poziiilor concureniale potrivit metodei ADL

Poziii concureniale 1. Dominant

Caracteristici Este capabil s controleze comportamentul concurenilor si (n materie de performan sau strategie); Dispune de opiuni strategice mai vaste, independente de concurenii si Este capabil s-i conduc politica aleas fr a-i pune n pericol poziia pe termen lung Are anse foarte bune pentru a-i putea menine poziia pe termen lung Are performane suficient de satisfctoare pentru a justifica continuarea activitilor sale;

2. Puternic 3. Favorabil

4. Nefavorabil Supravieuiete, n general, datorit toleranei (voit sau nu) a concurenilor mai importani; (de aprare) Are anse medii (sau inferioare celor medii) de a-i putea menine poziia pe termen lung Are performane puin satisfctoare actual, dar are posibiliti s-i amelioreze poziia; 5. Marginal Poate supravieui pe termen scurt, dar trebuie s-i amelioreze poziia pentru a avea o ans de supravieuire pe termen lung

Maturitatea sectorului este indicatorul care permite aprecierea atraciilor unui sector, potenialul su. Conceptul de maturitatea sectorului este o transpunere a conceptului de ciclu de via al produsului. Dac vom considera c un sector trece prin patru faze: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, fiecreia dintre ele i corespund anumii indicatori (tabelul 1.14).

Management general Tabelul 1.14

Indicatorii de determinare a maturitii unui sector

Indicatori 1. Rata de cretere 2. Mod de cretere 3. Produsele 4. Numr de concureni Lansare Dezvoltare Maturitate Declin

Mult mai rapid Mai rapid dect PNB dect PNB Crearea de piee Penetrarea de pia

Egal sau Nul sau n inferioar PNB declin Expansiune geografic Difereniate Retragere Stabile

Nestandardizate Standardizate Fr regul general, adesea n cretere

Maxim, apoi n Stabil sau n scdere scdere Progresiv stabil Progresiv stabil Destul de stabil Stabil

Minim

5. Stabilitatea Instabil cotelor de pia 6. Stabilitatea clientelei Instabil

Foarte stabil Foarte stabil

7. Uurina de acces la sector Facil (bariere de intrare)

Mai dificil

Foarte dificil

Puin tentant

8. Tehnologie

Evoluie rapid, tehnologie Schimbtoare destul de puin cunoscut Redus (Pierderi) n cretere

Cunoscut, acces uor

Cunoscut, acces uor Redus Pierdere

9. Profit

n scdere

Matricea difereniaz patru niveluri de maturitate (faze ale ciclului de via), cu caracteristicile specifice: Lansarea ca urmare a unui proces inovativ apare un nou produs (sau o nou tehnologie) care creeaz cererea sau substituie un produs existent; Creterea piaa este real i se dezvolt rapid, fapt ce impune cercetarea asupra creterii produciei i realizrii distribuiei;

Fundamentele teoretice ale managementului organizaiei

Maturitatea poziiile sunt stabile i ctigul unui competitor se realizeaz n detrimentul altuia; Declinul pe pia rmn doar cteva firme puternice care se nfrunt direct. Identificarea fiecrui domeniu de activitate strategic n funcie de poziia concurenial i de maturitatea sectorului, permite situarea sa pe matricea ADL. Aceast reprezentare (vezi figura 1.11) prezint interes datorit urmtoarelor trei considerente. 1. Matricea ADL permite, de la nceput, precizarea strategiilor asociate generic fiecrei situaii, distingnd trei mari orientri: dezvoltarea natural, dezvoltarea selectiv i abandonul.
Figura 1.11

Matricea ADL orientri majore MATURITATEA PIEEI Lansare Dezvoltare Maturitate Btrnee Dominant Puternic Poziie Favorabil Nefavorabil Marginal Dezvoltare natural Dezvoltare Selectiv Abandon

Dezvoltarea natural presupune angajarea tuturor resurselor necesare pentru continuarea dezvoltrii i corespunde activitilor n care firma are o poziie concurenial bun, dar integreaz i activiti de viitor (n demaraj). Dezvoltarea selectiv se recomand pentru activitile a cror poziie concurenial este medie, obiectivul fiind o bun poziionare pe pia a acestora i, n final, o mai bun rentabilitate a lor. Abandonul este preferabil pentru activitile cu randamente sczute i n situaia n care poziia concurenial este slab. 2. Matricea ADL ajut la stabilirea unei legturi logice ntre situaia strategic i cea financiar i la identificarea a patru situaii referitoare la adoptarea deciziilor strategice prin prisma echilibrelor financiare (vezi figura 1.12).

Management general Figura 1.12 Matricea strategic ADL: decizii strategice

Lansare Dezvoltare
RISC CONCURENTIAL

Maturitate Btrnee
III. Rentabilitate puternic + Nevoie slab de investiii = Excedent puternic de lichiditi IV. Rentabilitate sczut + Nevoie slab de investiii = Autofinanare

Dominant Puternic Favorabil

+ R E N T A B I L I T A T E -

I. Rentabilitate puternic + Nevoie puternic de investiii = Autofinanare II. Rentabilitate sczut + Nevoie puternic de investiii = Deficit puternic de lichiditi
-

Nefavorabil

Marginal

NEVOI FINANCIARE RISCURI SECTORIALE

3. Modelul ADL permite precizarea naturii i obiectului principal al strategiei de aplicat, n funcie de poziionarea activitilor, aa cum reiese din tabelul 1.15.
Tabelul 1.15

Axele strategiei conform ADL

Faza de via Demaraj Cretere Maturitate Declin Natura strategiei Inovare Dezvoltare Optimizare Raionalizare Obiect principal al strategiei Produsele Distribuia Imaginea Costuri Costuri Exemple de strategii - Inovare tehnologic - Cumprare de licene - Penetrarea comercial - Dezvoltarea capacitii de producie - Cercetarea de noi piee - Integrare amonte/aval - Internaionalizare - Restrngerea pieelor sau a gamei de produse

CAPITOLUL 2 MEDIUL AMBIANT AL ORGANIZAIEI

2.1 Factorii mediului ambiant Activitatea unei ntreprinderi este influenat de o manier complex i ntr-o msur crescnd de mediul nconjurtor i factorii determinani ai acestuia. Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului n care acioneaz. Astfel, firma preia din mediul ambiant materii prime, materiale, combustibili, energie, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, metode i tehnici de management .a., pe care le introduce n procese interne de producie i management, din care rezult produse i servicii pe care le transfer aceluiai mediu. Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor ce intervin n cadrul lui, ndeosebi sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai scurte apar noi produse i tehnologii, noi materii prime i surse de energie, noi maini i instalaii, noi sisteme, metode i tehnici de management .a. Organizaia poate s desfoare o activitate normal i eficient numai n msura n care cunoate factorii mediului ambiant, modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la cerinele acestuia. Organizaia, ns, este o component de baz a mediului n care acioneaz i, n consecin, prin activitatea pe care o desfoar influeneaz mediul ambiant. Aadar, adaptarea organizaiei la mediu nu este pasiv, ci activ, prin influenele pe care le exercit asupra mediului. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psiho-sociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor [27].

Management general

n concepia managementului strategic pentru elaborarea i aprecierea unei strategii economice judicioase i, implicit, a unui model de management strategic trebuie s se in seama de toate aceste componente, de intensitatea influenei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre aciunea acestor factori i activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderii. Acest mediu, care constituie terenul de manifestare a managementului strategic, are urmtoarele caracteristici: unicitatea, respectiv faptul c fiecare firm are mediul ei, individualizat, nerepetabil; dou firme foarte asemntoare ca profil, dimensiune, piee etc. se confrunt cu medii sensibil diferite; dinamismul, conferit de schimbrile diferite ca frecven i amplitudine pe care le sufer elementele componente; sensibilitatea la influen, n sensul c mediul determin, pe numerose ci, activitatea firmei dar, n acelai timp, suport influenele acesteia care sunt direct proporionale cu dimensiunea ei, volumul afacerilor sale, poziia deinut n cadrul industriei de profil. Aceast caracteristic a mediului genereaz pentru fiecare firm posibilitatea de a identifica zonele cele mai sensibile ale mediului i oportunitile pe care acestea le ofer, precum i de a valorifica adecvat oportunitile respective. Fiecare factor al mediului influeneaz activitatea organizaiei ntrun mod specific. Totodat, se recomand abordarea sistematic a acestor factori, datorit multiplelor corelaii dintre ei, care poteneaz influena lor asupra organizaiei. Aa cum s-a artat, factorii externi ai mediului ambiant al firmei sunt: Factori economici. Factori tehnici i tehnologici. Factori manageriali. Factori demografici. Factori socio-culturali. Factori naturali. Factori politici. Factori juridici.

Mediul ambiant al organizaiei

Factorii economici Prima categorie, factorii economici, reprezint ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia enumerm: piaa intern i internaional; puterea de cumprare a populaiei; potenialul financiar al economiei; ritmul de dezvoltare economic; prghiile economico-financiare; rata inflaiei; rata omajului; fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport cu principalele valute; coeficientul riscului de ar; atractivitatea economiei, n general, i a industriei de profil, ndeosebi, pentru investitorii strini; rata dobnzilor la creditele acordate de bnci; situaia industriei de profil (n expansiune, n declin, matur etc.); structura pieei specifice; dimensiunile i formele de manifestare ale economiei subterane; mecanismul formrii preurilor; sistemul de impozite i taxe; stabilitatea economic general. Factorul economic are influena cea mai important asupra managementului organizaiei, datorit faptului c include piaa. Or, aa cum se tie, supravieuirea i dezvoltarea unei firme depind, n primul rnd, de existena pieei. n plus, toi ceilali factori economici, referitori la preuri, credite, impozite, taxe, vam etc. marcheaz sensibil mrimea profitului firmei i modul su de mprire i, implicit, mrimea i dinamica resurselor proprii i atrase. Adaptarea organizaiei la cerinele pieei interne i externe presupune dezvoltarea activitii de marketing, care nseamn, n primul rnd, acceptarea ideii de orientare a activitii firmei ctre pia, ctre nevoile de consum, n general ctre ceea ce alctuiete mediul su nconjurtor. Introducerea spiritului de marketing produce o rsturnare a raportului tradiional dintre firm i pia; dac n optica premergtoare marketingului firma produce mai mult sau mai puin, independent de cerinele reale ale pieei, ncercnd apoi s se impun pieei cu produsele sale, n viziunea marketingului, aceasta trebuie s produc i s ofere pieei ceea ce se cere. ntreaga activitate a firmei trebuie vzut din punctul de vedere al cumprtorului. Alte manifestri economice majore genereaz efecte notabile la nivelul organizaiei. Inflaia, variaia nivelului dobnzilor i a cursurilor de schimb, penuria anumitor resurse cu efect asupra preului lor sunt fenomene monitorizate cu mare atenie, datorit influenelor pe care pot s le exercite. Factorii economici determin mediul economic, mediu ce se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: importana vital pe care o are pentru activitatea firmei i ansele acesteia de prosperitate i expansiune, dat fiind faptul c firma este, nainte de toate, un sistem social cu vocaie economic;

Management general

turbulena deosebit, uneori chiar violent, a sistemelor mondial, regionale i naionale specifice economiei contemporane. Turbulena este determinat de dinamica fenomenelor economice actuale, de interdependena tot mai accentuat ntre fenomene i ntre sistemele menionate, de complexitatea deosebit a problemelor generate de dezechilibrele cronice acumulate pe parcursul dezvoltrii societii (polarizarea bogiei i a srciei pe glob, potenialul tiinific i tehnologic inegal al rilor, primejdiile generate de poluare, deertificarea etc.); faptul c toate celelalte laturi ale mediului firmei social, tehnologic, ecologic, politic - i manifest impactul pe planul economic, acesta avnd rolul nsumator pentru toate efectele schimbrilor produse n laturile menionate. nsumarea este posibil datorit faptului c orice schimbare tehnologic, social etc. care afecteaz firma presupune costuri, evaluarea realist a acestora constituind o responsabilitate primordial a managementului ei strategic. Factorii de management Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influen considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic fac parte, printre alii, strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale, modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale furnizate de tiin. Factorii manageriali influeneaz procesul managementului strategic pe multiple planuri: strategia naional, n special asupra mrimii obiectivelor, accesibilitii resurselor externe, disponibilitii de licene etc.; stocul naional de cunotine i know-how managerial marcheaz concepia i gradul de fundamentare a strategiei pe noutile manageriale etc. Mrimea impactului factorilor manageriali asupra managementului strategic depinde, n principal, de dimensiunea i profilul firmei i de gradul de centralizare/descentralizare a managementului statal. Cu ct firma are o dimensiune mai mare i furnizeaz produse sau servicii mai importante pentru ar, cu att interfaa sa cu factorii manageriali externi este mai intens. De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multiplic contactele firmei cu instituiile i

Mediul ambiant al organizaiei

mecanismele sale manageriale i le confer un impact superior. Tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului factorilor manageriali asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului. Factorii tehnici i tehnologici Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i instalaiilor achiziionate din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau seciilor institutelor de cercetare .a. Mediul ambiant tehnic i tehnologic are o influen hotrtoare asupra activitii firmei. Nivelul tehnicii i tehnologiei folosite influeneaz nivelul productivitii muncii, nivelul costurilor de producie, calitatea produselor i a serviciilor, nivelul profitului etc. Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta, ndeosebi, asupra prii tehnico-materiale i financiare a resurselor strategice i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice - nnoirea echipamentelor, introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea etc. are un coninut predominant tehnic. Nu ntmpltor, cnd se abordeaz dezvoltarea i eficiena firmelor, n prim plan sunt frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producie etc., adic expresiile concrete ale evoluiei factorului tehnic n perioada actual. Latura tehnologic a mediului firmei are o semnificaie global care depete cu mult impactul localizat pe care l poate avea asupra activitii unitii economice i care decurge din faptul c, n prezent, strategiile dezvoltrii economiilor moderne au drept cheie de bolt stimularea puternic i afirmarea viguroas a progresului tehnologic. Fenomen definitoriu al lumii contemporane, progresul tehnologic are un caracter exploziv, complex i multilateral, efectele schimbrilor tehnologice care i dau substana manifestndu-se n urmtoarele direcii principale: apariia de noi produse i servicii; apariia unor soluii alternative n domeniul materiilor prime, al metodelor de prelucrare i al prestrii serviciilor (de exemplu, dezvoltarea aliajelor, a materialelor plastice i a materialelor compozite a permis construcia automobilelor mai uoare i reducerea consumului de combustibil la propulsarea acestora, iar automatizarea i robotizarea liniilor de asamblare din industria automobilelor au modificat sensibil tehnologia produciei de serie mare); producerea de schimbri n produsele i serviciile complementare.

Management general

Factorii demografici Importana resurselor umane n realizarea obiectivelor se reflect n creterea influenei factorilor demografici asupra activitii organizaiei. Principalii factori demografici sunt urmtorii: numrul populaiei, structura populaiei pe sexe i vrst, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate. Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor. Competena devine elementul hotrtor n conceperea i derularea tuturor activitilor de personal i, totodat, condiia fundamental a succesului elaborrii i implementrii strategiilor ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb. Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la deplasarea substanial a populaiei ocupate spre sfera serviciilor, la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de cadre ale economiei; toate trebuie concepute i operaionalizate astfel nct s faciliteze derularea unor activiti microeconomice, de nalt competitivitate. Factorii socio-culturali Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu influen direct sau indirect asupra firmei au o semnificaie deosebit n economia de pia. Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor calificarea i pregtirea profesional i cultural a forei de munc, ceea ce influeneaz nivelul general al eficienei activitii. Referindu-se la rolul nvmntului, un reputat publicist francez, J. J. S. Schreiber, arat: Avansul tehnologic american este consecina virtuozitii n gestiune. Una i cealalt se datoreaz unui fulgertor avnt al educaiei. Nu este nici un miracol. America beneficiaz n acest moment de un profit masiv din cea mai rentabil dintre investiii, formarea oamenilor (J. J. S. Schreiber [41]).

Mediul ambiant al organizaiei

Latura social a mediului firmei mai cuprinde i atitudinile i valorile consacrate ale societii, precum i comportamentul individual i colectiv motivat de aceste valori. Atitudinile i valorile sunt percepute de firm sub forma nevoilor, preferinelor i gusturilor n continu schimbare ale clienilor, sub cea a rolului pe care societatea dorete s-l joace firma n cadrul ei, a nevoilor i atitudinilor propriilor salariai. Atitudinile sociale cele mai ferme sunt exprimate sub form de legi i reglementri, constituind jaloane n care trebuie s se nscrie activitatea firmei. Pentru firm, latura social a mediului ei presupune asumarea unei responsabiliti sociale care semnific implicarea legitim i obligaia managerilor, ce acioneaz n baza prerogativelor lor oficiale, s serveasc i s apere interesele deintorilor de interese (stakeholderilor) n afacerile firmei, altele dect cele ale lor proprii. Factorii politici Deosebit de importani, factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se, n principal, n politica economic, social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, cu influen n ceea ce privete sursele i modalitile de constituire, ct i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii politici prin impactul pe care l genereaz asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevzute de acestea. Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea unui climat de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toi agenii economici i prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i n rndurile opiniei publice, a unei percepii obiective a mecanismului economiei i cel al afacerilor. n planul relaiilor externe puterea politic poate s avantajeze afacerile agenilor economici naionali sau interni prin mijloace multiple: asigur bariere protecioniste pentru protejarea pieei interne, permite asocierea productorilor interni pentru obinerea unor avantaje concureniale, ofer sprijin politic n obinerea unor contracte de export etc. Concomitent cu factorii mai sus menionai, n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale, exercit o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice. Intrarea rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i n lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale sunt serios condiionate de aciunea acestor factori.

Management general

Factorii ecologici Activitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul firmei, un anumit impact asupra mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul su, influeneaz activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil pentru desfurarea acesteia. Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alii: resursele naturale, apa, solul, climatul, vegetaia, fauna. Asupra strategiei firmei, factorii ecologici i manifest influena, n principal, pe dou planuri. Prima i cea mai important are n vedere faptul c o parte major a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate funciona i dezvolta, este tocmai de natur ecologic. n consecin, aceasta condiioneaz accesul la materii prime, energie, ap etc. Influena cea mai direct i profund n acest plan se manifest n firmele din industria extractiv, profilate pe extragerea resurselor naturale. O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Din ce n ce mai frecvent i cu o intensitate sporit, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente este restricionat de respectarea anumitor baremuri ecologice. O proporie sporit din resursele previzionate prin strategie vizeaz nu desfurarea propriu-zis a activitilor ntreprinderii, ci prevenirea polurii mediului. Pentru managementul strategic, componenta ecologic a mediului su de aciune prezint schimbri care s-au produs deja sau se vor produce i care reprezint tot attea provocri: creterea importanei n asigurarea avantajului competitiv al firmei, a experienei acesteia i a acumulrilor ei anterioare n dezvoltarea tehnologiilor nepoluante i n realizarea produselor i serviciilor nepoluante la clieni; intensificarea fr precedent a concurenei pe piaa majoritii produselor/serviciilor, firmele cele mai performante pe planul proteciei mediului , prin tehnologiile utilizate i prin produsele fabricate, fiind cele care au anse sporite de a nfrunta cu succes concurena; nsprirea reglementrilor la nivel internaional, naional i local cu privire la protecia mediului, ceea ce genereaz solicitri suplimentare pentru firme; intensificarea cercetrii-dezvoltrii la nivelul firmelor i al grupurilor de firme pentru punerea la punct a tehnologiilor curate, mbuntirea performanelor ecologice ale proceselor de fabricaie, perfecionarea echipamentelor anti-poluare.

Mediul ambiant al organizaiei

Factorii juridici Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea prin restriciile pe care le impune cu privire la modul de desfurare i care iau forma legilor i deciziilor Executivului i ale autoritilor locale ce impun anumite operaiuni i interzic efectuarea altora; reglementrilor i altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilor; raportrilor efectuate de firme privind activitatea desfurat i performanele realizate; altor diverse prevederi i instruciuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a resurselor naturale, de prevenire a polurii mediului, de supraveghere guvernamental a firmelor aflate n dificultate financiar. n sfera de cuprindere a acestei laturi este inclus i influena exercitat, pe diverse canale, de firme i grupe de firme cu interese comune, asupra organismelor instituionale cu prerogative n domeniul elaborrii, fundamentrii i adoptrii legilor i celorlalte acte reglementative, n scopul de a orienta prevederile acestora potrivit intereselor menionate. Raporturile firmelor cu organismele parlamentare i guvernamentale, realizate prin intermediul grupurilor de interese (lobby), precum i cu persoane sau grupuri de persoane care au putere politic, sunt determinate de sistemul politic al rii, precum i de gradul de implicare a statului n activitatea economic. Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor Legea 31/1990 cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest domeniu ct i funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de management participativ ale regiilor autonome i societilor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul acestora, precum i componena lor. Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de ali factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici i tehnologici etc.) i exercit impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementri din care se detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetrii-dezvoltrii, legea finanelor publice, ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora. 2.2 Forele competitive n cadrul unei industrii Desfurarea unei activiti eficiente (pentru firmele existente) sau fundamentarea deciziei de implantare ntr-un nou sector (pentru firmele noi)

Management general

necesit urmrirea i analiza atent a tuturor factorilor care se manifest n cadrul sectorului respectiv, pentru a valorifica aciunea factorilor favorabili i a preveni impactul negativ pe care l poate avea aciunea factorilor nafavorabili asupra activitii firmei. Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter a devenit, rapid, element de referin la scar mondial n literatura i practica managerial pentru caracterul su sintetic i pentru faptul c identific clar forele cele mai intense comune pieelor specifice tuturor industriilor, n ciuda diferenelor apreciabile care exist, n acelai timp, ntre piee (vezi figura 2.1).
Figura 2.1

Forele care determin profitabilitatea unei industrii (Sursa: M. Poter, op. cit., p.5)
Poteniali intrai Puterea de negociere a furnizorilor Furnizori Concurenii din industrie Rivalitatea ntre firmele existente Ameninarea noilor intrai Puterea de negociere a cumprtorilor Cumprtori

Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie Substitute

Forele competitive n cadrul unei industrii sunt urmtoarele: Rivalitatea ntre concurenii existeni. Potenialii intrai. Presiunea exercitat de produsele de substituie. Capacitatea de negociere a clienilor. Capacitatea de negociere a furnizorilor.

Mediul ambiant al organizaiei

Analiza rivalitii ntre concurenii existeni Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a introducerii de noi produse, a mbuntirii serviciilor i garaniilor oferite cumprtorilor dup vnzare etc., toate cu scopul obinerii unei poziii avantajoase. Intensitatea rivalitii dintre agenii economici existeni n cadrul unei ramuri industriale depinde de o serie ntreag de elemente, ntre care: structura sectorului, respectiv numrul de ageni economici, mrimea i specificul lor, puterea lor economic; absena diferenierii produselor, situaie care conduce la ascuirea concurenei prin preuri; rata sczut a creterii, fapt ce determin agenii economici si intensifice eforturile pentru a ocupa un segment ct mai important de pia. Aproape fiecare ramur industrial are un lider care deine o pondere nsemnat din pia; acesta poate determina variaia preurilor, are o capacitate mare de promovare a produselor i un sistem special de distribuire. Aceste firme domin net i i pun problema extinderii pieei globale prin descoperirea de noi utilizatori ai produselor lor, prin lrgirea gamei sortimentale i crearea de noi produse, avnd la baz un proces inovaional continuu, susinut att prin alocarea de resurse umane, ct i financiare. Firmele care se situeaz pe primele locuri n cadrul ramurii industriale, imediat dup lider, lupt pentru extinderea segmentului de pia, folosind strategii ofensive. Firmele mici i mijlocii lupt pentru meninerea segmentelor lor de pia i pentru atragerea de noi clieni. Concurena este mai mare atunci cnd: exist multe firme mici sau cnd nu exist o firm dominant care s fixeze standarde pentru concureni; ieirea din ramur este dificil; exist supracapacitate economic, costuri fixe mari, produse perisabile; ramurile au o producie nedifereniat. Cnd preul este singurul element de difereniere pentru cumprtor, exist dorina de a ctiga segmentul de pia prin scderea preului, determinnd un rzboi al preurilor. Demersul strategic este puternic influenat de caracteristicile ramurii industriale din care firma face parte.

Management general

n cazul unor industrii fragmentate, definite de existena unor mici competitori ale cror motivaii i obiective au caracter individual, stabilirea unui lider va aduce venituri substaniale. Lupta pentru un segment de pia poate deveni foarte dur i, n general, se aplic strategii focalizate pe activiti forte ale firmei. n literatura de specialitate sunt sugerai cinci pai care s permit obinerea informaiilor necesare pentru generarea alternativelor de strategie ntr-o industrie fragmentar: determinarea structurii de ramur i a poziiei concurenilor; determinarea cauzelor fragmentrii; dac poate fi evitat fragmentarea i cum anume?; unde trebuie s fie poziionat firma pentru a-i asigura succesul?; dac fragmentarea nu poate fi evitat, este avantajoas intrarea n ramur?. Rspunsurile la aceste probleme conduc la alegerea tipului potrivit de strategie. Se opteaz n cele mai multe cazuri pentru strategii ofensive care s permit ctigarea unei poziii ct mai bune pe pia i obinerea unor profituri considerabile (tabelul 2.1).
Tabelul 2.1 Factorii care determin poziia pe pia

Factori Produsul

Preul Distribuia Promovarea Percepiile pieei

Elemente definitorii -unicitatea -calitatea i performanele tehnice -dimensiunea gamei sortimentale -calitatea ambalajului -service -tendine pe pia -nivelul preului ridicat, mediu, sczut -diferenele fa de preul concurenilor -dimensiunea i calitatea canalelor de distribuie -suportul pentru vnzri pe canale intermediare -relaia cu distribuitorii -reclama efectiv -amploarea activitilor promoionale -amploarea i frecvena reclamei -percepia diferenierii produselor -atitudinea consumatorilor fa de marc i fa de companie

Mediul ambiant al organizaiei

n situaia industriilor cu risc considerabil, n care nu a fost stabilit un produs standard, preurile sunt n scdere, n condiiile n care sunt posibile reduceri serioase ale costurilor, iar informaiile despre concureni sunt insuficiente, este important s se creeze cerere i s se dea ncredere cumprtorilor n produsele firmelor care activeaz n sector. Pentru aceasta se poate apela la specializare i cooperare pentru a se atinge anumite standarde de calitate. Industriile n declin determin alte strategii dect cele la care se recurge n condiii normale. Alternativele strategice depind de imaginea asupra activitii concurenilor. ntrebrile care se pun sunt: ct de repede vor prsi concurenii acest sector? Ct de riguros i vor apra poziiile cei care rmn? Rspunsurile pot oferi datele necesare pentru alegerea unei strategii de retragere sau, n anumite condiii, a unei strategii de consolidare. Sporirea calitii produselor i meninerea sau chiar reducerea costurilor constituie arme importante, folosite pentru aprarea segmentului de pia deinut i, eventual, ntr-o situaie favorabil pentru extinderea lui. Industriile cu orizont mondial nu se limiteaz la pieele naionale, sunt caracterizate de existena unor firme foarte puternice. Alternativele lor strategice trebuie dezvoltate ntr-o perspectiv global i pe perioade mari de timp. Potenialii intrai Cea de-a doua for competitiv figurat n model potenialii intrai pe pia poate produce modificri semnificative ale industriei prin capacitile de producie i resursele pe care le introduc n competiie, eforturile intense pe care le desfoar pentru a se insera avantajos pe pia i eventualele noi concepii strategice pe care le promoveaz. Barierele la intrarea pe pia constituie determinanii eseniali ai ameninrii pe care potenialii intrai o prezint pentru firmele existente pe piaa respectiv. Aceste bariere sunt urmtoarele: Costurile de transfer. Efectul de experien. Accesul la reeaua de distribuie. Existena unei rezerve de capacitate de producie. Nevoile de capital. Politica guvernului i reglementrile existente.

Management general

Costurile de transfer. Reprezint costurile imediate pe care un cumprtor trebuie s le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Aceast barier poate s fie de ordin pur psihologic i legat de imaginea deja format despre o anumit marc, dar ea poate reprezenta o cheltuial important n momentul n care adoptarea de produse de o alt marc (de la un alt furnizor) necesit adaptarea altor factori de producie. Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formrii costului de transfer sunt: costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta s corespund produselor noului furnizor; costurile privind verificarea sau certificarea produsului unui nou furnizor pentru asigurarea c el corespunde scopului urmrit; costuri privind investiiile efectuate pentru achiziionarea unor noi echipamente necesare utilizrii produsului unui nou furnizor (utilaje de producie, aparate de msur i control etc.); costuri privind reorganizarea sistemului logistic; costuri privind eventualele compensaii pltite pentru ruperea relaiilor contractuale cu vechiul furnizor; alte costuri suplimentare suportate de cumprtor ca urmare a schimbrii furnizorului (de exemplu, n industria siderurgic schimbarea furnizorului de materii prime poate atrage dup sine o creterea a cheltuielilor cu energia electric pentru consum tehnologic). n consecin, costul de transfer constituie o barier de intrare n msura n care noul intrat pe pia trebuie s ofere avantaje imediate i inedite (n termeni de calitate, pre etc.) pentru atragerea clientelei firmelor rivale i cucerirea unei pri de pia. Aceste costuri vor fi cu att mai mari cu ct produsul se situeaz n faza de demaraj a ciclului de via, cnd firma este pus i n faa unor cheltuieli specifice acestei faze. Efectul de experien. Fenomenul de experien se bazeaz pe observaia urmtoare: atunci cnd se ncepe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de ucenicie sau de familiarizare. Pe msur ce experiena practic crete, timpul de fabricaie tinde s se reduc i costul se diminueaz. Efectul de experien constituie un avantaj n materie de costuri pentru firmele deja implantate pe pia fa de rivalii lor poteniali.

Mediul ambiant al organizaiei

Accesul la reeaua de distribuie. n msura n care firmele deja existente i desfac produsele prin diferite reele de distribuie, noua firm ar trebui s determine aceste reele s accepte i produsul su acordndu-le anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei productoare. Mai mult dect att, concurenii existeni pe pia pot ntreine relaii privilegiate cu reelele de distribuie, pot avea legturi de exclusivitate sau pot s acapareze total reeaua de distribuie i, n acest caz, obstacolul este acela c noul intrat va trebui s-i creeze propria sa reea de distribuie pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implic costuri substaniale. Acest obstacol nu este eficient n toate cazurile, o firm care se diversific poate avea o reea de distribuie pentru celelalte activiti ale sale i care poate s fie utilizat i pentru noile produse. Existena unei rezerve de capacitate de producie. Prezena pe pia a unor ntreprinderi avnd o rezerv de capacitate de producie relativ important constituie o barier de intrare n msura n care aceasta reprezint o posibilitate imediat a acestor firme de saturare a pieei, n condiiile n care se nregistreaz o cretere a cererii. Noul potenial intrat nu poate avea sperana compensrii acestui obstacol dect oferind un avantaj inedit clientelei. Nevoile de capital. n momentul lansrii pe pia firma trebuie s dispun de resurse financiare considerabile pentru a face fa concurenei. n consecin, la necesitile mari de capital legate de activitatea de cercetare-dezvoltare i investiii pentru obinerea noului produs se adaug cele legate de publicitate agresiv, promovare etc., iar lipsa capitalului necesar suportrii acestor cheltuieli poate constitui o veritabil barier de intrare. Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate limiteaz numrul potenialilor intrai. Acest fapt poate fi amplificat i de situaia n care accesul pe piaa de capital este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat dect cu dobnzi foarte mari, ca urmare a riscului sporit pe care l prezint noile firme. Politica guvernului i reglementrile existente. Acestea reprezint ultima mare surs de obstacole la intrarea pe pia. Statul poate limita sau interzice intrarea n anumite sectoare prin diferite restricii sau cerine impuse firmelor, cum ar fi: obligaia de a avea o licen, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte reglementri din cadrul unor sectoare de activitate, precum: norme de poluare, reglementri privind calitatea i securitatea produsului etc. De exemplu, obligaiile privind poluarea pot determina o cretere a capitalului necesar la intrare, pot complica tehnologia de producie sau determina modificarea instalaiilor. Normele de

Management general

verificare impuse produselor, frecvente n sectorul alimentar i sectoarele de produse viznd sntatea oamenilor, implic termene mai mari de obinere a aprobrilor necesare, care nu numai c mresc costurile de intrare, dar permit firmelor existente s se informeze cu privire la noii intrai poteniali, s cunoasc complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va uura formularea unei strategii n vederea ripostei. Presiunea exercitat de produsele de substituie Produsele de substituie constituie o concuren direct pentru produsele sectorului, limitnd profiturile ce pot fi obinute. Nevoia i interesul de profit ct mai ridicat determin firmele productoare s cerceteze i s asimileze n permanen noi produse, care satisfac aceleai nevoi de ntrebuinare, dar au costuri mai mici sau o calitate mai bun, fapt ce amplific competiia ntre firmele productoare. Pericolul substituirii i are sursa principal n evoluiile tehnologice. Substituirea const n nlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul care ndeplinete aceeai funcie, asigurnd astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv. Pentru a anticipa pericolul substituirii este necesar: s se cunoasc bine funcia pe care o ndeplinete produsul sau serviciul; s se supravegheze noile tehnologii cum sunt: informatica, electronica sau biotehnologiile, susceptibile de aplicaii foarte variate. Acaparnd o parte a cererii, substituirile accelereaz declinul sectorului i pot conduce la o situaie de supracapacitate instalat. Conjugarea celor dou efecte scderea rentabilitii i a cererii globale conduce la intensificarea iremediabil a luptei concureniale. Capacitatea de negociere a clienilor Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de o mai bun calitate, de multe ori punnd productorii fa n fa etc., toate aceste aciuni exercitndu-se n detrimentul rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni n cadrul sectorului.

Mediul ambiant al organizaiei

Un grup de clieni va fi puternic dac se va gsi n una din situaiile: cumpr cantiti importante n raport cu cifra de afaceri a vnztorului; produsele cumprate n sector dein o pondere mare n costurile sau valoarea total a aprovizionrilor cumprtorului. n acest caz cumprtorul nu va ezita s se informeze pentru a obine cele mai mici preuri; produsele sunt standardizate sau slab difereniate. n acest caz, clienii sunt siguri totdeauna c vor gsi ali furnizori, vor fi tentai s pun ofertanii fa n fa, optnd, n final, pentru oferta cea mai avantajoas; costurile de transfer suportate de clieni la schimbarea furnizorilor sunt reduse; clienii sunt parial integrai n amonte sau exist o ameninare credibil de integrare n amonte. n prima situaie, fabricaia parial le ofer posibilitatea cunoaterii n detaliu a costurilor produsului, ceea ce constituie un mare atu n momentul negocierii. n situaia a doua, clientul, ameninnd c va produce el nsui produsul respectiv, ncearc obinerea, prin negocieri, a unui pre mai mic; produsul sectorului nu influeneaz calitatea produselor clientului. n acest caz, clienii sunt foarte sensibili la variabila pre, ei vor cuta obinerea unor preuri sczute; oferta este mai mare dect cererea. n aceste condiii clienii pot opta pentru produse de calitate mai bun sau cu un pre mai sczut. O firm i va mbunti poziia strategic dac reuete s lucreze cu clieni care sunt mai puin n msur s exercite asupra ei efecte defavorabile. Capacitatea de negociere a furnizorilor Furnizorii, prin mrimea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin modificarea condiiilor de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui sector.

Management general

Furnizorii sunt mai puternici n negocieri cu firmele cumprtoare dac: grupul de furnizori este mai concentrat dect sectorul n care vinde. Vnznd unor clieni mai dispersai, libertatea de aciune asupra preurilor, calitii i condiiilor de vnzare crete; nu sunt obligai s lupte mpotriva produselor de substituie; sectorul este un client puin important pentru grupul de furnizori. n aceast situaie, furnizorii nu trebuie s se preocupe s practice preuri rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor surs de venituri; produsul furnizorului este un mijloc de producie important n sectorul de activitate al clientului. n acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dac produsul n cauz nu este stocabil; grupul de furnizori i-a difereniat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducnd astfel posibilitatea clienilor de a nu pune furnizorii fa n fa; grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare n aval, el se poate folosi de aceast ameninare pentru a-i impune preul.

CAPITOLUL 3 STRATEGIA ORGANIZAIEI

3.1 Originea i evoluia conceptului de strategie Din punct de vedere istoric, se poate afirma c la nivelul ntreprinderilor, ndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gndire strategic, chiar dac este vorba de o strategie implicit sau, cu alte cuvinte, de o emanaie a conductorilor acestora lipsit de formalism, care nu se baza pe modele de analiz i nu avea o larg comunicare. Cu toate acestea, prezena conceptelor cu care se opereaz n managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militar * ), n teoria i practica economic i recunoaterea lor ca atare sunt recente. Mult timp rezervat artei militare, n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte integrant a funcionrii marilor firme. Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor. Desfurndu-i activitatea ntr-un climat de o anumit stabilitate rata de schimbare a mediului nconjurtor fiind relativ mic, iar discontinuitile majore aproape necunoscute preocuparea ntreprinderilor occidentale, ncepnd de la sfritul secolului al XIX-lea i pn la jumtatea secolului al XX-lea, era, n principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor piee n plin dezvoltare i expansiune. La rndul
*

Conceptul de strategie vine din limba greac (stratos = arme i argos = conduc), cunoscuta publicaie Larousse definind strategia ca fiind arta de a coordona forele militare, politice, economice i morale implicate n conducerea unui conflict sau n pregtirea aprrii unei naiuni sau unei comuniti de naiuni (Larousse, Dictionnaire encyclopdique, 1988).

Management general

lor, cercetrile specialitilor n management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecie ctre problemele de organizare a produciei, de definire precis a funciunilor i sarcinilor, astfel nct fiecare faz a procesului de producie s devin ct mai eficient. n acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapid i continu a pieelor, problemele legate de strategia de dezvoltare i, mai ales, nevoia de a dispune de instrumente de analiz precise i de concepte evoluate nu se resimea n mod pregnant. Evoluia ascendent nregistrat de ntreprinderi, capacitatea de absorbie ridicat a pieei, costul redus al energiei i al forei de munc, ritmul accelerat al progresului tehnic etc. constituiau tot attea fenomene care fceau ca nevoia unor strategii explicite s fie mai puin pregnant i permiteau, n general, s se mascheze erorile de strategie care puteau s compromit creterea i dezvoltarea ntreprinderilor. ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XX-lea, pe msura creterii volumului i complexitii produciei, a gradului su de diversificare i, odat cu aceasta, a dimensiunii companiilor industriale, dar i n contextul unor schimbri rapide ale mediului nconjurtor, adesea cu caracter de discontinuitate, firmele ncep s contientizeze tot mai mult nevoia unei gndiri strategice coerente care s le permit s concureze ct mai avantajos pe diferite piee, s se adapteze rapid i eficient la schimbrile din mediul n care acionau n ultimul timp, tot mai imprevizibil. Are loc, astfel, o deplasare a preocuprilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice i tactice, iar gndirea prospectiv i proiectiv ncepe s constituie o caracteristic a ntreprinderilor moderne i performante. Dac primul instrument formalizat al refleciei strategice a fost celebra curb de via a produsului, introdus pe scar larg n anii 50, punctul de plecare al demersului strategic modern i popularizarea noiunii de strategie se datoreaz, fr ndoial, n mare parte, lui I. H. Ansoff i reprezentanilor colii Harvard, precum i marilor cabinete de consultan americane Boston Consulting Group (BCG), Mc. Kinsey, Arthur D. Little (ADL) care, n anii 60, au dezvoltat mai multe modele de analiz strategic. Conceptul de strategie s-a impus n teoria i practica managementului n cel de-al aselea deceniu al secolului al XX-lea, cnd, n condiiile redresrii economice dup cel de-al doilea rzboi mondial i apoi ale dezvoltrii economice spectaculoase, schimbrile produse n mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar rspunsurile firmelor la aceste schimbri tot mai importante. Aceste rspunsuri s-au cristalizat, progresiv, n sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.

Strategia organizaiei

Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n anul 1962. Strategia este definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. Principala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi. Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i Igor Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind: structura obiectivelor, elurilor sau scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaz strategia ca axul comun al activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s o fac n viitor. El identific patru componente ale strategiei: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul competitiv i sinergia. De asemenea, el precizeaz c strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz comportamentul unui agent economic, de exemplu : criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitative sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective; regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial; regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ. Abordarea lui Ansoff i a grupului su a avut un mare impact tiinific i pragmatic asupra managementului firmei. O abordare complex a conceptului de strategia firmei este fcut de Raymond Alain Thitart, care definete strategia ca ansamblul de decizii i de aciuni referitoare la alegerea mijloacelor i alocarea resurselor n vederea atingerii unui obiectiv, adugnd c strategia firmei poate fi nc definit printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa, portofoliul de activiti, sinergia, mijloacele de aciune, modul de dezvoltare (tactica), prioritile i pregtirea pentru neprevzut.

Management general

Ulterior, ali specialiti au abordat parial diferit strategia, dup cum urmeaz: Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele eseniale n cele mai bune condiii: dezvoltarea armonioas i legtura strns cu mediul actual i viitor. Beretta Victor, Politique et Stratgie de lEntreprise, dition dOrganisation, 1975 Strategia presupune supravieuirea pe termen lung i dezvoltarea activitilor organizaiei. Aceasta const n alegerea obiectivelor, cutarea cilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective i identificarea acelor dezvoltri care s fie compatibile cu resursele existente ale organizaiei. Sutton C. J., Economics and Corporate Strategy, Cambridge U.P, 1980 Strategia nseamn o alegere a criteriilor de decizie, aa numitelor strategice, pentru c ele vizeaz orientarea ntr-o msur determinat i pe termen lung a activitilor i structurilor organizaiei. Martinet Alain-Charles, Stratgie, Vuibert-Gstion, 1983 Strategia e un ansamblu de decizii i aciuni relative pentru alegerea mijloacelor i pentru articularea resurselor n vederea atingerii obiectivului. McKinsey, Strategic Management, Prentince-Hall, 1984 Conceptul de baz a politicii generale, strategia are dou aspecte: alegerea dintre alternative, orientri pe care ntreprinderea vrea s le ia pentru viitorul su; asigurarea coerenei aciunilor decise. Horvitz Jaques, Pilot-Belin Jean-Pierre, Stratgie pour PME, McGraw-Hill, 1984

Strategia organizaiei

Elaborarea strategiei ntreprinderii const n alegerea domeniilor de activitate n care va fi prezent i va aloca resurse astfel nct s se menin i s se dezvolte. Dussauge Pierre, Ramanatsoa Bernard, Technologie et Stratgie dEntreprise, McGraw-Hill, 1987 Scopul strategiei este asocierea resurselor n schemele integrate de aciune, n vederea obinerii avantajelor concureniale bine evideniate i atingerii obiectivelor urmrite. Karol Bent, La Stratgie des Affaires, Les Presses du Management, 1990 n literatura de specialitate din ara noastr, O. Nicolescu i I. Verboncu n lucrarea Strategii manageriale de firm, Editura Economic, 1996, definesc strategia drept ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. La rndul lor, Tiberiu Zorlenan, Eugen Burdu i Gheorghia Cprrescu, definesc strategia ca fiind: tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz. C. Brbulescu, n lucrarea Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, 1999, arat c strategia economic reprezint un concept complex care stabilete modul de realizare a obiectivelor adoptate de firm, aciunile care trebuie ntreprinse, felul de alocare a resurselor, modalitile de a rspunde n condiii optime schimbrilor din mediul nconjurtor i de a fi competitiv n raport cu firmele concurente. O alt definiie a strategiei este formulat de Corneliu Russu, n lucrarea Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureti, 1999, astfel: Strategia reprezint un produs al procesului managementului strategic ce const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus firma i cum va aciona, precum i ce aciuni vor fi desfurate pentru a asigura firmei ndeplinirea misiunii asumate. Parcurgnd aceste abordri ale strategiei, se poate concluziona c: strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne fr efect concret imediat privind funcionarea firmei. Mai curnd, acesta este un proces care cost timp i

Management general

bani. Managementul este o activitate pragmatic, care urmrete dac un concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la mbuntirea firmei. Aceast reflecie ilustreaz bine dificultatea actual care nsoete cercetrile n materie de strategie i care provoac nesiguran printre managerii firmelor. 3.2 Componentele strategiei Componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea organizaiei; obiectivele fundamentale; opiunile strategice; resursele; termenele; avantajul competitiv. Misiunea organizaiei Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei (filosofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit [27]. Misiunea firmei exprim sarcina pe care ea i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura. n acest sens, prin misiune se stabilete ce are de fcut firma, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus. Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma respectiv de alte firme de acelai tip. Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat, de clienii vizai i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.

Strategia organizaiei

Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n care pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de cuprindere al activitii pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns, desemnndu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de exemplu, autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare, afaceri cu terenuri, consultan juridice etc.) sau la un mod mai general, n sens larg, indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria mobilei, industria produselor electro-menajere, sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc. Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil de expunere, coninut i specificaie. Caracteristic misiunii este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat cuantificabile, ci orientare, perspective i atitudini. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive: 1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei. 2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor. 3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini la nivelul individului. 4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel nct costul, timpul i parametrii performanei s poat fi stabilii i controlai. 5. Se direcioneaz climatul organizaional. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odat stabilit, risc s rmn o simpl declaraie de intenii a managementului de vrf al acesteia, dac nu este concretizat n performane-int precise pe care firma i propune s le realizeze la un anumit orizont de timp. Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3-5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia [27]. Precizarea obiectivelor strategice este important n procesul elaborrii strategiei din urmtoarele raiuni principale: Constituie o premis esenial a asigurrii unui climat de ordine i randament n cadrul firmei, o condiie sine qua non a eficienei aciunilor.

Management general

Ofer o baz sigur de referin pentru aprecierea performanelor firmei i a realizrii planurilor i programelor pe care aceasta i le-a propus potrivit misiunii. Permite poziionarea firmei n mediul ei de aciune prin precizarea poziiei pe care aceasta urmrete s o dein i cuantificarea contribuiei ei n cadrul mediului. Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la performanele economicofinanciare pe care firma i propune s le realizeze. Teoria clasic consider c firma trebuie s opereze n aa fel nct s maximizeze profiturile. Astfel, Hayek arat c singurul scop specific pe care firmele trebuie s-l urmreasc este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul su. La rndul su, Milton Friedman arat c una i numai una este responsabilitatea social a afacerii s utilizeze resursele sale i s se angajeze n activiti menite s-i creasc profiturile atta timp ct sunt pstrate regulile jocului. Potrivit acestei teorii clasice, obiectivul firmei trebuie s-l constituie maximizarea avuiei acionarilor, n cadrul unui anumit numr de restricii. Prin avuia acionarilor se nelege valoarea prezent a veniturilor viitoare ateptate de ctre proprietarii (acionarii) firmei. Ea este msurat prin valoarea de pia a aciunilor comune deinute de acionari. Acionarii sunt proprietarii firmei i este deci logic s-i urmreasc propriile lor interese. n ciuda acestei teorii, n practic este cunoscut c majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor i acionarilor). Teoriile alternative referitoare la firm (la obiectivele acesteia), se mpart n dou categorii: Cele care presupun c managerii ncearc s maximizeze anumite obiective, altele dect profiturile, cunoscute ca teoriile manageriale despre firm. Aici se includ: modelul propus de Baumal, bazat pe principiul c obiectivul primar al conductorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vnzri ;

Strategia organizaiei

modelul utilitii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotr a managerilor n firmele mari (adic acionarii nu-i exercit controlul direct asupra conductorilor firmei). Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson ; modelul dezvoltat de R. Marris, care subliniaz creterea firmei ca obiectiv principal. Cele care in seama de posibilitatea c managerii nu ncearc s maximizeze nici o variabil, dar sunt motivai de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firm, care se bazeaz pe lucrarea lui H. A. Simion. Acest model a fost completat de Cyert i March, n care firma a fost vzut ca o coaliie a diferitelor interese de grup (manageri, acionari, angajai, stat i creditori). Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii [27]: 1. economice; 2. sociale. 1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders majori. Indiferent de zona de aciune a firmei, obiectivele economice se exprim prin prisma a trei elemente determinante: Indicatorul. Acesta reprezint o expresie numeric a laturii cantitative a fenomenelor i proceselor economice, n condiii concrete de timp i loc. Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ de indicatori, firmele romneti folosesc mai multe tipuri: a) indicatori cantitativi sau de volum: de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile, stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu; de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri totale din care, de exploatare, excepionale i financiare. b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele rentabilitii (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante etc.

Management general

Scara sau unitatea de msur n care se exprim indicatorul respectiv; de exemplu, pentru indicatorii menionai: volumul fizic al produciei se poate exprima n tone, litri, buci, megawai-or, tone-kilometri transportate etc; cifra de afaceri n lei, dolari etc.; productivitatea n lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/or, buci/schimb etc.; rata profitului n procente etc. Nivelul pe scar al indicatorului, exprimat cuantificat, de exemplu, pentru ilustrrile de indicatori i scri prezentate: 500 tone, 1,5 milioane litri etc. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii; cooperarea cu autoritile; salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor i serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i la termenele convenite. Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei. O a doua clasificare, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cunatificabile i necuantificabile. Opiunile strategice Modalitile strategice de aciune pentru realizarea obiectivelor cel de-al treilea element al strategiei fundamenteaz posibilitatea i raionalitatea transpunerii n practic a acestora. Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice [27].

Strategia organizaiei

Ele reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere. n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni strategice sunt: A. Specializarea; B. Cooperarea n producie; C. Diversificarea; D. Informatizarea activitilor; E. Retehnologizarea; F. Reproiectarea sistemului de management. A. Specializarea, const n procesul previzionat de restrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice, n vederea amplificrii omogenitii lor, a reducerii costurilor acestora i implicit a creterii profitului. Aadar, specializarea presupune ca resursele firmei s fie direcionate ctre o dezvoltare continu i profitabil a unui singur produs (sau a unei singure game specializate de produse) - adresat unei singure piee i utiliznd o singur tehnologie. Acest lucru se realizeaz prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creterea ratei de consum al clienilor actuali, atragerea clienilor i ocuparea cotei de pia deinute de firmele concurente. Nivelul de specializare a unei firme se determin cu ajutorul mai multor indicatori: ponderea produciei specializate n total producie; ponderea utilajelor specializate n total utilaje ale unei uniti; ponderea pieselor standardizate n total piese fabricate; numrul liniilor n flux, al atelierelor sau seciilor specializate dintr-o firm, coroborat cu volumul produciei acestora. Specializarea prezint o serie de avantaje economice pentru firm: contribuie la creterea seriei de fabricaie; asigur realizarea unui nivel calitativ superior; diminuarea complexitii pregtirii fabricaiei, programrii, lansrii i urmririi produciei.

Management general

B. Cooperarea n producie reprezint opiunea strategic de stabilire n mod planificat de legturi de producie de lung durat ntre o firm parial specializat, care realizeaz un produs finit complex i celelalte ntreprinderi, de regul specializate, care concur cu subansamble, piese sau repere la obinerea acestuia. Dup cum rezult din definiia de mai sus, ca opiune strategic, cooperarea mbrac trei forme: pe produs; pe piese; tehnologic. Nivelul cooperrii se determin prin intermediul mai multor indicatori: ponderea pe care o au piesele i semifabricatele din cadrul cooperrii n costul ntregii producii a ntreprinderii; numrul firmelor care concur la realizarea produsului finit. Stabilirea nivelului de cooperare este util n determinarea dimensiunilor sale raionale. Studiile efectuate au relevat c, n medie, nivelul de cooperare optim este de 65-80%. Efectele economice ale cooperrii sunt n bun msur analoge cu cele enunate la specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune implicate: tehnic, comercial, financiar, personal, producie propriu-zis , management. C. Diversificarea reprezint inversul opiunii strategice de specializare. n esen, diversificarea produciei const n lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei firme. Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi eficient, n special n cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenial tehnic, uman i managerial. Diversificarea poate fi: pe produs creterea numrului de produse ce urmeaz a fi fabricate; organologic creterea numrului de componente.

Strategia organizaiei

Pentru evaluarea diversificrii se pot utiliza mai multe modaliti: ritmul anual de diversificare a produciei calculat ca un raport ntre numrul pieselor sau al produselor fabricate n doi sau mai muli ani i numrul anilor luai n calcul; raportul dintre numrul de produse fabricat anterior. D. Informatizarea activitilor. n esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i funcional a activitilor firmei ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de management. Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul produciei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei). Desigur, informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie, ci cuprinde i celelalte domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronunat este informatizarea n activitile financiar-contabile i de personal. Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas. Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bun parte sunt cele decizionale i de crecetaredezvoltare. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice. E. Retehnologizarea. Prin retehnologizare desemnm nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate fizic i moral, necompetitive, cu echipamente i tehnologii cu performane tehnice i economice superioare la nivelul de vrf al tehnicii actuale. Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe ci: achiziionarea de utilaje moderne; cumprarea de licene i brevete; contacte de engineering sau franchising cu parteneri din rile dezvoltate.

Management general

Optarea pentru una sau alta din aceste ci trebuie s aib n vedere: resursele firmei; capacitatea sa de a produce i asimila noul; mentalitatea personalului; cultura specific a organizaiei. Avantajele retehnologizrii sunt: creterea calitii produselor; diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie; sporirea productivitii muncii; fabricarea de noi produse; mbuntirea performanelor de mentenabilitate i fezabilitate ale produselor. F. Reproiectarea sistemului de management const n modificarea ampl a caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan decizional, informaional, structural-organizatoric i metodologic. Aceasta nseamn: o redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe prim plan a criteriilor economice n locul celor adminsitrativfuncionreti; concomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologic de management, prin: adoptarea de noi sisteme de management: o managementul prin obiective; o managementul pe produs; o managementul prin proiecte; o managementul prin excepii; o managementul prin bugete.

Strategia organizaiei

schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management, cum ar fi: o diagnosticarea; o edina, delegarea ; o tabloul de bord etc. modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz ntotdeauna conversii n plan informaional. Se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii fluxurile i circuitele informaionale. Toate acestea vor determina modificri n organizarea structural a firmei. Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialiti din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din afara ei. Avantajele reproiectrii sistemului de management sunt: evitarea apariiei unor neconcordane, gap-uri ntre managementul firmei i celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.); amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene care se produc n mediul ambiant al firmei; creterea potenialului decizional i operaional al firmei. Resursele Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice. Resursele materiale Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii (cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate de urmtoarele criterii : capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul, gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor tehnologice.

Management general

Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de o bun baz tehnico tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui depire necesit resurse i opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei. Resursele umane Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care firma dispune pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei organizaii. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal, care innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a produciei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, ntr-o msur apreciabil, de specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care organizaia i posed. n mod similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i calitatea forei de munc, utilizabile n cadrul firmei. Resursele informaionale n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de natura lor tehnic (brevete, proiecte etc.), economic (referitoare la pia, preuri, credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc. care privesc firma), managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea deciziilor etc.) etc. pe care le posed organizaia. Conversiunea informaiei ntr-o resurs major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare.

Strategia organizaiei

Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din rile dezvoltate, resursa informaional i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei, de la obiective pn la termenele intermediare i finale, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate i termenelor stabilite. Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de sisteme informaionale ale managementului i au cauza primar n aceast condiionare a performanelor de calitatea i volumul informaiilor de care dispune firma. Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale ntreprinderii afectate dezvoltrii ei. Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil), cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora de incitare la aciune, bogia de coninut (informaii numite albe, gri i negre), disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de nvechire, posibilitatea de reactualizare. n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii de fonduri este o aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor, preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul financiar necesar materializrii opiunilor strategice. Aspectul principal const n stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare din sursele proprii. Termenele Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare, intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare. n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i economicitatea funcionrii sistemelor.

Management general

Avantajul competitiv Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile. Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor [27]. n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru avantaje. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut. Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i este definit ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenial. Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea. Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter, definete inovaia ca reprezentnd una din urmtoarele variante: apariia unui nou produs (serviciu); introducerea unei noi metode de producie; apariia unei piee noi de desfacere; cucerirea unei surse noi de aprovizionare; generarea unei noi forme de organizare a industriei respective. Formele concrete de manifestare a inovaiei sunt: Inovarea de produs; Inovarea de proces.

Strategia organizaiei

Inovarea de produs - se refer la apariia unui produs care combin sub o form nou atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferena dintre caracteristicile noi i cele anterioare ale acestuia. Inovarea de proces - reprezint perfecionarea, modernizarea metodelor de obinere a produsului cu scopul de a genera o cretere a eficienei economice (n general, prin diminuarea semnificativ a costului de fabricaie). Se impune a face n continuare unele nuanri n privina identificrii inovrii ca potenial surs de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exist sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de ai asigura o poziie privilegiat. Putem meniona aici industria de calculatoare, unde ritmul inovrii cunoate valori foarte ridicate. n alte sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele cutnd alte mijloace pentru obinerea competitivitii economice. Cu toate acestea, exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare nsemnate, mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i potenialul financiar al firmei sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor inovative. O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD), sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziie favorabil a organizaiei n raport cu concurenii. Mijloacele prin care se dobndete avantajul competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate particular, un activ sau un proces deosebit, care i ofer organizaiei o atracie distinct n viziunea clienilor acesteia i un avantaj unic fa de concureni. Aa este conceput, de regul, adevratul avantaj strategic. La rndul su, avantajul competitiv durabil are apte atribute (vezi tabelul 3.1.): Percepia clientului; Gradul de intercorelare al ACD; Durabilitatea; Transparena; Accesibilitatea; Imitarea; Coordonarea.

Management general Tabelul 3.1

Atributele avantajului competitive durabil Atribute ale avantajului Descriere competitiv durabil (ACD) Percepia clientului Clientul percepe o diferen real ntre unul sau mai muli factori cheie, pe baza crora opteaz pentru produsele organizaiei. Gradul de intercorelare al ACD Durabilitatea Diferena de percepie a clientului este un atribut al ACD. Att percepia clientului, ct i intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile ntr-o perioad ndelungat. Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau ptruns de ctre concureni. Concurenii au acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD. Concurenii reproduc extrem de dificil ACD. ACD impune coordonarea, deosebit de dificil i mai ales subtil, a resurselor.

Transparena Accesibilitatea Imitarea Coordonarea

n lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat, organizaia se angajeaz ntr-o lupt acerb pentru supravieuire. ncercarea unui concurent de a dobndi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (n sensul c respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj), de msura n care avantajul se armonizeaz cu strategia de produs a concurentului i de abilitile i aptitudinile deinute, care sunt necesare imitrii. n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, n cunoscuta sa lucrare Competitive Advantage of Nations, publicat n anul 1990, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate.

Strategia organizaiei

Avantajul naional n domeniul competiiei internaionale sau avantajul naional competitiv reprezint acele caracteristici decisive ale unei ri care permit firmelor sale s creeze i s susin avantaje competitive (concureniale) n anumite sectoare. Definiia este destul de clar pentru a ne preciza c analiza trebuie s porneasc de la nelegerea modului n care firmele sau industriile reuesc sau nu n concuren. Obinerea de avantaj competitiv naional este favorizat sau defavorizat de patru categorii de factori (determinani vezi figura 3.1): dotarea cu factori; caracteristicile cererii interne; legturile dintre ramuri; mediul concurenial intern.
Figura 3.1

Determinanii avantajului naional competitive (dup M. Poter, The Competitive Advantage of Nations, The Free Press, New York, 1999, p. 127)
Mediul concurenial intern

ansa

Dotarea cu factori

Caracteristicile cererii interne

Legturile dintre ramuri

Guvernul

Dotarea cu factori Ceea ce difereniaz o ar de alta sau o industrie de alta este dat, n principal, de calitatea diferit a factorilor de producie. Pe de o parte, sunt factori elementari resursele naturale, fora de munc necalificat sau uor calificat, existena unor ci de comunicaie i factori avansai cercettori specializai sau manageri pregtii la coli renumite. Avantajele create de prima categorie, bazate pe preuri mici, sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ larg; nu presupun investiii sau alte eforturi importante pentru crearea lor, spre deosebire de cealalt categorie. Factorii avansai sunt caracteristici n bun msur locului unde au fost creai, deci, de aici raritatea lor mai persistent. Ei nu se pot dezvolta fr un efort semnificativ din partea celor ce i dein.

Management general

Pe de alt pare, exist factori generalizai folosii n mai multe ramuri de producie i factori specializai ntlnii numai n activiti specifice. Aceast delimitare este important i pentru dinamica avantajelor competitive: ceea ce este utilizat pe scar redus la un moment dat, de exemplu operatorii sau programatorii de calculatoare n anii 60 i 70, devine n timp un input larg rspndit. Avantajele competitive apar acolo unde factorii de producie sau condiiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus i, n general, puin accesibili. Acestei categorii aparin cei specializai i avansai. O industrie ca i o ar trebuie s fie interesat n folosirea cu predilecie a acestora, ceea ce va asigura o poziie de pia ct mai bun. Caracteristicile cererii interne Cererea manifestat pe plan intern joac un rol esenial n nelegerea avantajelor competitive n ciuda internaionalizrii crescnde a economiilor naionale. O analiz n detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compoziia cererii, dimensiunea i ritmul de cretere a cererii i mecanismul prin care preferinele n consum interne sunt transmise pe pieele externe. Compoziia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. Firmele i vor orienta activitatea de producie i desfacere n funcie de sectoarele de consum cele mai largi, datorit perspectivelor promitoare pe care le ofer, fie de calitatea preferinelor consumatorilor. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci cnd aceste particulariti interne corespund sau anticipeaz cerinele externe. n cele din urm, nu este necesar ca produsul s fie solicitat la intern; ceea ce conteaz este ca solicitrile consumatorilor interni s exercite o asemenea presiune asupra productorilor interni nct ei s ofere mrfuri de foarte bun calitate, bine apreciate chiar la preuri foarte mari. Dimensiunea mare a pieei interne poate fi un at n specializarea internaional, prin economiile de scar pe care le genereaz. ntr-o egal msur, ns, este important ca firmele s fie confruntate cu o cerere mereu n schimbare, care s le provoace la inovaii. Astfel, o pia mic, dar dinamic, poate stimula la fel de bine competitivitatea. Exist i situaii cnd exporturile nu sunt promovate ntr-un mod obinuit. Iat, de exemplu, serviciile de alimentaie rapid fast food unde firmele americane domin piaa mondial, datoreaz, n bun parte, acest succes imitrii de ctre consumatorii strini a stilului de via din SUA. Prin urmare, anumite produse croite conform unor cerine naionale vor strbate un drum bun pe pia dac sunt puse la dispoziia strintii n ocazii ct mai dese. Este cazul exportului de turism, prezenei societilor transnaionale sau promovrii mrfurilor autohtone n mediul diplomatic.

Strategia organizaiei

Legturile dintre ramuri O industrie, o ramur, nu-i poate crea prin propria activitate toate acele condiii favorabile pentru a penetra cu succes pieele strine. n principal, o industrie stabilete dou tipuri de relaii, semnificative n ceea ce privete avantajul ei concurenial, cu celelalte industrii: ca o verig intermediar n procesul de producie i/sau prin folosirea n comun a anumitor activiti din lanul valorii, cum ar fi o reea de desfacere cu amnuntul. n ambele situaii este vorba, deci, de percepia conexiunilor dintre industrii ca o important cauz a avantajelor competitive. n acest sens, Hirschman precizeaz: o dat ce o industrie determin i alte industrii s ia fiin prin legturi n aval sau n amonte, aceasta va fi dorit fie ca un furnizor, fie ca o pia de desfacere, deci ansele de supravieuire i expansiune continu vor fi mai bune ca nainte. n consecin, ntr-o economie nu apar industrii cu bune performane de export n mod izolat, ci ntr-o anumit grupare industrial, numit constelaie industrial. Nivelul exigenelor, calitatea produciei se transmit n lan, fie pe orizontal, fie pe vertical. Acest efect de domino se manifest i n sens contrar: dac o marf devine mai puin cutat pe pia ea va transmite aceste reacii negative n tot mediul economic de legtur - aprovizionare, proiectare, desfacere, publicitate etc. Mediul concurenial intern Cutarea avantajului competitiv n sine nu duce n mod necesar la succes n competiia internaional. Explicaia este dat prin inexistena unui mediu intern stimulativ pentru firme. ntr-adevr, acestea pot desfura o activitate bun n funcie de modul n care apar, se organizeaz i sunt conduse, precum i de intensitatea rivalitii de pe pia. Propriile lor strategii competitive i interfaa acestora cu cele ale altor firme creeaz un mediu concurenial specific unei economii, care va induce anumite (dez)avantaje n comerul internaional. n multe industrii, liderii mondiali sunt confruntai n primul rnd pe piaa intern, cu o rivalitate acerb vezi cazul industriei chimice n Germania, industriei de automobile n Japonia, industriei farmaceutice n Elveia sau industriei de software n SUA condiii n care preocuprile pentru gsirea unor avantaje competitive greu reproductibile, sunt centrale activitii lor. Aa cum se arat n figura 3.1, cei patru determinani amintii mai sus evolueaz n relaie cu doi factori: ansa i guvernul (politica guvernamental). Prin ans sau hazard facem referire la orice eveniment

Management general

care implic ocuri sau discontinuiti n economie, descoperiri tehnologice i tiinifice marcante, rezultate ale politicii internaionale. Toate acestea nu depind de activitatea firmei, dar se pot transforma n drumuri ctre succes dac condiiile interne permit acest lucru. Guvernul are o influen benefic asupra avantajului competitiv prin neintervenia direct pe pia. Privind determinanii ca un sistem, apare clar c nu substituirea acestora, ci stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate potena avantajele naionale. Desigur, la explicarea competitivitii internaionale contribuie mai muli factori. Dac introducem n prezentrile noastre influenele culturale, istorice sau sociale, nu facem dect s nelegem mai bine ceea ce ne-am propus. Se observ, ns, c totul se poate reduce la aciunea celor patru determinani. nzestrarea cu resurse, resursele umane, preferinele consumatorilor, organizarea pieelor sau dezvoltarea structurilor economice sunt consecinele i unui anumit mediu cultural, unei anumite evoluii istorice sau unor transformri sociale. Sunt detalii pe care, ntr-un fel sau altul, teoria avantajului competitiv le conine. 3.3 Tipologia strategiilor Analiza teoriei i practicii economiei de pia contemporan pune n eviden o varietate tipologic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea prin care firmele pot s-i asigure ndeplinirea misiunii i adaptarea la schimbare. Dac alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competena managerilor ntreprinderii, considerm totui c o clasificare i o prezentare a unora dintre acestea, care s evidenieze caracteristicile lor eseniale, avantajele i dezavantajele specifice, precum i situaiile n care este indicat s se apeleze la ele, nu reprezint un exerciiu formal ci, dimpotriv, o incursiune cu profunde semnificaii pragmatice. Strategiile generice la nivelul organizaiei vor fi prezentate grupat dup patru criterii: Dinamica obiectivelor. Portofoliul de afaceri. Mijloacele de variaie a volumului activelor. Modul de obinere a avantajului competitiv.

Strategia organizaiei

Strategii n funcie de dinamica obiectivelor Interesul n ceea ce privete nivelul obiectivelor este legat de tendina de evoluie-cretere, constan sau descretere. Dintre obiective sunt vizate cu predilecie i corelat cifra de afaceri i profitul. Dac se presupune c mbuntirea ratei profitului este o preocupare constant a organizaiei, atunci tendina cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: strategia de dezvoltare (cretere); strategia neutral; strategia de restrngere; strategia de combinaie. Corelarea ntre cifra de afaceri i profit implic obiective i n alte arii-cheie de interes, cum ar fi productivitatea sau poziia pe pia. Mai palpabile sunt modificrile ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate. Strategiile de dezvoltare (de cretere) sunt cele caracterizate prin urmtoarele: prevd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada urmtoare mai mari dect nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare; orienteaz deciziile strategice ale managementului de vrf al firmei spre sporirea semnificativ a performanelor funcionalecheie ale acesteia; asigur satisfacerea cererilor pieei n aceeai sfer de produse/servicii ca n perioadele anterioare sau pot prevede adugarea la oferta firmei a noi sfere. Organizaiile ce urmeaz strategii de cretere au urmtoarele caracteristici: Prezint, n majoritate, o rat a profitului superioar mediei n industria respectiv. Dezvolt cu regularitate inovaii ce se traduc n produse noi, tehnologii noi sau inovaii legate de noi utilizri i noi piee pentru produsele existente.

Management general

Prezint o rat de cretere mai mare dect pieele pe care i comercializeaz produsele. Prezint tendina de a crea cererea pentru produsele sale, n loc s se adapteze cerinelor pieei. Prezint tendina de evitare sau eliminare a pericolului unui rzboi al preurilor n industria respectiv. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rndul crora pot fi menionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe vertical i strategiile de diversificare. n funcie de frecvena cu care sunt aplicate de ctre firme i de filosofia care st la baza lor, strategiile de cretere sunt axate pe dou tipuri de cretere: cretere stabil; cretere. Cretere stabil, const n adoptarea unor traiectorii de cretere viitoare n acelai ritm cu cea realizat n trecut. Strategia ce vizeaz acest tip de cretere, care este cea mai frecvent aplicat de firme, concentreaz resursele pentru dobndirea avantajelor competitive n cea mai restrns zon posibil a produsului sau a pieei compatibil cu resursele firmei i cu cerinele pieei; schimbrile majore n activitile funcionale (capaciti de producie, fabricaie i service, canale de distribuie etc.) sunt relativ puine i efectuate pentru a ine pasul cu unele modificri produse n cererile pieei; se pot adopta chiar msuri defensive n scopul reducerii tensiunii concureniale de pe pia; noile dezvoltri de produse, servicii i tehnologii sunt urmrite ndeaproape, n scopul de a asigura creterii firmei un caracter stabil pe termen lung. Cretere, care const n urmrirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizrilor trecute (privind, de exemplu, volumul vnzrilor, segmentul de pia acoperit, rata profitului etc.). n cadrul strategiilor axate pe acest tip de cretere, aplicate mai puin frecvent dect cele ce vizeaz o cretere stabil, activitatea firmelor este consacrat aceluiai domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiionale, iar deciziile strategice urmresc consecvent creterea performanelor funcionale majore. Strategia de stabilitate (neutral) este cea urmat de o firm satisfcut de situaia ei curent i dornic s i-o menin n continuare. n acest scop, activitatea firmei se desfoar n continuare cu aceleai mecanisme i metode de desfurare a operaiilor, pe baza acelorai standarde i la nivelul acelorai performane precum cele realizate n

Strategia organizaiei

prezent, cu alte cuvinte sufer puine i nesemnificative schimbri n privina produselor/serviciilor, pieelor, metodelor de producie. Organizaiile mari ce opereaz ntr-un mediu stabil prefer aceste strategii, pentru c riscul asumat este redus. Alte motive ar mai fi: Organizaia este satisfcut de performanele sale actuale i continu aceeai strategie ca n trecut. Mediul nconjurtor prezint modificri minore, n special n ceea ce privete concurena. Uneori firmele ignor concurena dintr-un motiv sau altul i adopt o atitudine neutral fa de potenialii concureni. Perspectivele de cretere ntrevzute de managementul firmei nu sunt promitoare i, n consecin, nu justific efectuarea unor modificri strategice. Resursele financiare ale firmei au fost, practic, epuizate n procesul creterii anterioare rapide a acesteia, fiind necesar o perioad de pauz pentru acumularea de noi resurse n vederea relansrii creterii n viitor. Cum contextul organizaie-mediu rmne neschimbat sau schimbrile sunt predictibile i de mic amplitudine, se urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional, pstrndu-se configuraia portofoliului de afaceri existent. O variant a acestui tip de strategie este cea de recoltare (harvesting strategy), urmat de o firm atunci cnd ncearc s recolteze ct mai multe ctiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii [38]. Strategia de recoltare se adopt, n cele mai multe cazuri, atunci cnd produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de via de la care ansele de cretere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbrii cerinelor intensificrii concurenei pe pia etc. Strategia de restrngere propriu-zis este cea adoptat de o firm n scopul reducerii cheltuielilor i al punerii n ordine a afacerilor ei, pentru a face fa cu succes unor condiii nefavorabile. Strategia de restrngere propriu-zis este un tip de strategie aplicabil pe termen scurt n condiii de recesiune economic, instabilitate politic i economic, restrngeri monetare puternice, reglementri legislative etc.

Management general

O astfel de strategie se recomand s se adopte ori de cte ori ntreprinderea, din diferite cauze de natur obiectiv sau subiectiv, nregistreaz un curs nefavorabil, cu pierderi la activitile desfurate. n aceste condiii, adoptnd o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil, ntreprinderea poate adopta un ansamblu de msuri concrete care s permit realizarea acestora. Alternativele de restrngere care se folosesc sunt: strategia de redresare; strategia de lichidare. Principalele ci prin care se materializeaz strategia de redresare sunt urmtoarele: Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, n unitile cu activitate ineficient sau cu niveluri modeste ale eficienei, ndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionrii cu materii prime i materiale mai ieftine, a nchirierii echipamentelor n locul cumprrii acestora, a reducerii cheltuielilor de marketing etc. Reducerea dimensiunii activitii unitilor cu activitate ineficient sau cu eficien sczut, ndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redus aflate n portofoliul acestor uniti, eliminarea supraefectivelor de personal existente n cadrul lor, vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunarea la clienii marginali etc. Instituirea unui regim strict de economii i de mbuntire a eficienei activitii desfurate prin reducerea costurilor operaiilor, amnarea nceperii unor proiecte de investiii, prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redus, reducerea stocurilor, ncetarea angajrii de personal, reducerea cheltuielilor generale ale firmei, nchiderea unitilor de producie vechi i cu eficien redus etc. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunarea la unitile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa i a le transforma n nalt performante. Strategia de lichidare este urmat cnd o ntreag firm este vndut sau dizolvat, decizia n acest sens fiind luat deliberat sau fiind impus. O astfel de strategie const n vnzarea activelor sau lichidarea lor, putnd avea loc fie prin vnzare, fie prin dizolvare.

Strategia organizaiei

Lichidarea ntreprinderii se poate face fie: la opiunea proprietarilor; n mod forat. Lichidarea la voina proprietarilor poate avea loc din diferite motive, cum ar fi de pild aprecierea c ntreprinderea nu are un viitor sigur i, ca urmare, trebuie vndut din timp pentru a se obine un pre bun, sau din dorina proprietarilor ca prin lichidare s intre n posesia unor fonduri care s le permit folosirea lor n afaceri mai rentabile. Lichidarea forat are loc n condiii dezavantajoase, atunci cnd situaia financiar a ntreprinderii nu mai permite continuarea activitii, proprietarii fiind nevoii s vnd aciunile sau s lichideze activele pentru a face fa datoriilor. Strategiile de combinaie constau n aplicarea de ctre firm, n diferitele sale uniti, a unor strategii diverse din cele prezentate, potrivit cerinei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de aciune. n strategiile de combinaie, managementul de vrf al firmei aplic, concomitent, diverse strategii n unitile componente sau la momente diferite n viitor. Combinaiile pot fi multiple, ca de exemplu: aplicarea, n unele uniti de afaceri strategice, de strategii de cretere i, n altele, de cretere stabil; aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere stabil i, n altele, de strategii de restrngere; aplicarea, n unele uniti, de strategii de cretere i, n altele, de strategii de restrngere; aplicarea concomitent a acestor strategii n diferitele uniti de afaceri strategice etc. Combinaii identice se pot face n ceea ce privete succesiunea n timp a strategiilor urmate de diferitele uniti ale firmei, numrul acestor combinaii fiind ns mai mare. Firmele foarte mari i mari, care au numeroase uniti de afaceri strategice i sunt deci implicate n mai multe industrii, aplic cel mai frecvent aceste strategii de combinaie, singurele n msur s permit rspunsuri adecvate la o diversitate de medii de aciune.

Management general

Strategii grupate innd cont de portofoliul de afaceri n funcie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. Strategii de concentrare. B. Strategia integrrii verticale. C. Strategia de diversificare. A. Strategii de concentrare, caracterizate prin: focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele; identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat, innd cont de competenele firmei; accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui segment de pia bine delimitat. Exist trei posibiliti de baz pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieei, dezvoltarea produsului i integrarea orizontal. Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente. Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. B. Strategia integrrii verticale const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Avnd n vedere definiia de mai sus, rezult c integrarea vertical poate fi realizat n dou moduri: n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunztoare, reducerea costurilor, controlul profitului; n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debueelor etc.

Strategia organizaiei

C. Strategia de diversificare const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale. Adoptarea strategiei de diversificare de ctre ntreprinderi are la baz diferite raiuni. necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe pieele saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productore de igri); ntreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consider c piaa pe care i desfoar activitatea pn la diversificare este saturat sau, chiar dac nu este saturat, perspectivele de cretere a profiturilor sunt mai mici dect cele oferite de intrarea pe o alt pia. n mod practic, ntreprinderea apreciaz c deplasarea afacerilor n alte ramuri i ofer oportuniti de ctig mai mari dect cele ce ar fi oferite de rmnerea la afacerea curent; punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de mbuntire a ritmicitii veniturilor, evitndu-se prin intrarea n afaceri diversificate fluctuaiile cererii pieei pentru un anumit produs sau influenele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al executrii de servicii legate de o singur afacere. Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme: diversificarea concentric; diversificarea conglomerat. Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali. Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate. Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. Pe de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a instabilitii economice.

Management general

Strategii n funcie de modalitile de variaie ale volumului activelor Din punct de vedere al acestui criteriu, pot fi identificate urmtoarele tipuri de strategii: A. Creterea intern. B. Achiziia i fuziunea. C. Joint-venture; D. Aliane strategice. A. Creterea intern. Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent. Aceast strategie de cretere prezint urmtoarele avantaje: se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii; se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre); se pot angaja oamenii considerai necesari; se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja. Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea parametrilor de regim normal al noii entiti. Dac intervalul nseamn civa ani, exist riscul unor modificri eseniale ale mediului nconjurtor, n special, ale fluctuaiei cererii. B. Achiziia i fuziunea. Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n acelai mod ca i nainte. Achiziia implic existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma achiziionat fiind mai mic. Achiziiile pot mbrca forme prietenoase sau ostile. n primul caz, exist o conlucrare ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii n posturi i recompensrii corecte a poziiei managerilor firmei achiziionate. n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc achiziia i firma-victim.

Strategia organizaiei

Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este considerat prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa. Acest proces genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor avantaje legate de mrimea segmentului de pia, complementaritatea unor produse sau economii de scar. Deseori, firma rezultat are un nume format prin alturarea numelor vechilor firme, cum este cazul recent al firmelor Lockheed i Martin Marietta, fuzionate sub numele Lockheed-Martin. Tranzacia este relativ dificil i ndelungat datorit negocierilor, evalurilor i operaiilor aferente dispariiei vechilor firme i apariiei noii firme. Deoarece se urmrete mbuntirea performanelor economice, nu rareori fuziunea este urmat la scurt timp de o redimensionare a mrimii personalului utilizat, n special n compartimentele funcionale, dar i n rndurile managerilor. Federal Trade Commission introduce urmtoarea tipologie a achiziiilor/fuziunilor (vezi tabelul 3.2).
Tabelul 3.2

Tipologia achiziiilor/fuziunilor Tip achiziie/fuziune Vertical Orizontal Extensie produs Extensie pia Conglomerat Caracterizare Se achiziioneaz un fost furnizor sau client. Se achiziioneaz un fost concurent. Prin achiziia unei firme se ctig acces la produse complementare. Prin achiziia unei firme se ctig acces la piee complementare. Nu exist legturi strategice ntre firmele implicate.

C. Joint-venture. Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Traducerea termenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se prefer folosirea termenului original pentru c a cptat conotaii specifice managementului strategic.

Management general

Aceste asocieri apar atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practic, n special, ntre firme private i firme de stat (ale statului de reziden sau ale unui stat strin) sau pe plan internaional ntre firme aparinnd unor economii naionale diferite. n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiune i obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociere elementele valoroase, care s-i asigure o poziie mai solid pe pia. Rolul principal al Joint-venture este cel de a internaionaliza afacerile. Prin constituirea acestora societi i n funcie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigur desfurarea unor activiti productive, servicii de consultan, schimb de experien, se formeaz o nou infrastructur etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele, instrumentale i conceptuale ce modific fizionomia activitii partenerului local prin: infuzie de capital, modernizri tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbri de concepii i atitudini fa de munc i altele. D. Aliane strategice. Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti. Tipologia alianelor strategice Experiena i cercetrile ntreprinse n domeniu au pus n eviden faptul c nu se poate vorbi de o metod universal de stabilire a alianelor strategice, metodele aplicate ntr-un caz nu se potrivesc altuia, fiecare alian strategic prezint caracteristici specifice, care impun dezvoltarea unor soluii specifice corespunztoare. ns, se pot distinge trei tipuri mari de aliane strategice, i anume: Aliane complementare. Aliane de constrngere. Aliane de pseudo-concentrare.

Strategia organizaiei

Aliane complementare. Aceste aliane strategice unesc firme a cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. De exemplu, o firm produce un produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din alian, produsul n chestiune fiind cedat acestuia. Aliane de constrngere. Aceste aliane strategice reunesc firme care se asociaz pentru obinerea avantajelor fenomenului de experien n cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alian i obinute n cadrul alianei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele finite rmn specifice fiecrei firme aflndu-se n concuren pe pia. Aliane de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme ce concep, produc i comercializeaz un produs comun. Contrar alianelor complementare, n cazul acestor aliane strategice, competenele i contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este unul major: obinerea n comun a unui produs destinat pieei. Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv n funcie de acest criteriu, Michael Porter dezvolt trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv ntr-o industrie dat (costul sczut sau diferenierea produsului). Combinaia acestora (vezi figura 3.2) cu zona strategiilor genereaz cele trei strategii generice pentru crearea unor performane peste medie: A. lider prin cost; B. diferenierea; C. focalizarea. Organizaia se poate implica ntr-o competiie generalizat ce vizeaz toi consumatorii unei industrii sarcina larg, sau poate viza doar o anumit categorie sarcin ngust. Cel mai palpabil criteriu de difereniere a sarcinii strategice este zona geografic.

Management general Figura 3.2

Avantaj concurenial (Surs: M. Poter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, 1985) Avantaj concurenial Cost sczut ntreaga industrie Lider prin cost Zona Un anumit Focalizarea asupra strategic segment costurilor Difereniere Difereniere Focalizarea asupra diferenierii

O organizaie trebuie s aleag ntre cele trei strategii, pentru c nu poate s satisfac pe toat lumea. Lipsa opiunii, conform lui Porter, ar duce la o cdere la mijloc n sensul obinerii unui produs comun (obinuit) la preuri obinuite, fapt ce nu creeaz un avantaj competiional. A. Strategia de dominarea prin costuri, const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente). Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: economiile de scar n diferitele activiti (aprovizionare, vnzare, producie, marketing etc.); elementare

efectele de ucenicie i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate; existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n care ntreprinderea este prezent; gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta; gradul de utilizare al capacitilor de producie;

Strategia organizaiei

momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii; acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa); relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. Contacte privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii importante: absena de conflicte sociale, preuri bune .a. ns, o strategie de dominare global prin costuri nu este lipsit de riscuri. Printre cele mai importante evideniem: progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena; efectul de nvare superior, care se obine n general de ctre firmele care au intrat mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilitii pe care le au de a investi n echipamente mai moderne; incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii costurilor; manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze sectorul. B. Strategia de difereniere are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al cumprtorilor. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia, tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferenierea implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind preuri mai mari. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.

Management general

Printre factorii de difereniere cei mai frecveni, pot fi enumerai: alegerile de strategie i politic general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare); existena efectelor de niruire intern (ntre activitile elementare ale ntreprinderii) sau externe (fa de furnizori i clieni). Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmitere a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de cercetaredezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaiile ntre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai dou firme, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor; momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de experien care ar juca n favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai uoar dect a precedenilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen; situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate deosebit); existena de inter-relaii datorate unei game largi sau a prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc. Companiile petroliere in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n veritabile convenience store (magazine); gradul de integrare poate avea importan pentru o difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. Este cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de specialiti dect de a vinde direct;

Strategia organizaiei

mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un factor defavorabil dac ea ine cont de adaptarea la nevoile clientului; relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. i aceast strategie implic o serie de riscuri: aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere nu dispune de partea cea mai important de pia); chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre altele, s se dovedeasc costisitoare sub raportul cercetrii, sub raport comercial (asisten intensiv acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc.); diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorilor fa de marc; firma este ameninat de imitatori. Imitarea este o practic foarte curent. Dac o ntreprindere alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dac vrea s evite concurena imitatorilor * . C. Strategia de focalizare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
*

Un studiu fcut n SUA pe firmele a patru industrii (chimie, farmacie, electronic i mecanic) situate n nord-estul SUA asupra a 48 de inovaii a demonstrat c 60% din inovaiile brevetate au fost imitate n urmtorii patru ani.

Management general

Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int. Aceast strategie este considerat ca cea mai bine adaptat unei firme care dorete s intre pe o pia, ns nici ea nu este lipsit de riscuri, printre care evideniem: concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare; anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm; n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere. Dup concepia lui Michael Porter, o firm care nu-i dezvolt strategia n cel puin una din cele trei direcii o firm care se mpotmolete n calea de mijloc se va gsi ntr-o situaie strategic extrem de mediocr.

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL STRATEGIC

4.1. Definirea i coninutul managementului strategic Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n anul 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic -management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex. Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al firmei, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificare generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic, care este neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic.

Management general

Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung: Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional. Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere. Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor. Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de secol al XX-lea, schimbarea. Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite. Un mod de conducere a firmei cu asigurarea unei legturi strnse ntre strategie i producie (Ansoff, 1965). un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980).

Managementul strategic

Form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul ntreprinderii, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii ntreprinderii (Martinet, 1983). Procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983). Procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986). Procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a ntreprinderii, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective n conformitate cu toi factorii interni i externi i ncearc s execute planurile de aciune alese (Thompson i Stricklaned, 1987). Un mod de conducere al ntreprinderii care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988). Un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce i Robinson, 1988). Un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un

Management general

plan oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei ntreprinderi. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore ale ntreprinderii. O strategie este integrat (Jauch Lawrence R. i Glueck William F, 1988). Procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali (Hermel, 1989). Arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989). tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991). Procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993). Diversitatea definiiilor i construciilor conceptuale folosite de autori semnific, uneori, nu numai diferene de limbaj, ci i de fond, n funcie de percepia diferit a fenomenelor i de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acetia o confer managementului strategic, de mutaiile ce au avut loc n planul gndirii strategice i al concepiilor privind organizaia. Cu toate acestea, dup cum o dovedesc i exemplele citate, se poate aprecia c exist un anumit consens ntre punctele de vedere exprimate de unii autori care converg n a recunoate c managementul strategic reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe anticiparea schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i pe operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale. Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia.

Managementul strategic

Din perspectiva celor spuse, putem afirma c managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea. 4.2 Trsturile managementului strategic Caracterul tridimensional Relevnd realitatea complex care este ntreprinderea modern (agent de producie i centru de profit, spaiu politic i organism marcat, cel mai adesea de o puternic identitate i cultur proprie, dar i sistem dinamic complex, deschis ctre mediul nconjurtor) i importantele responsabiliti ce-i revin acesteia (economice, sociale, ecologice, de creativitate i progres etc.), muli dintre promotorii managementului strategic (Thitart, 1990, i Martinet, 1983), n consonan cu viziunea lor integratoare i dinamic privind strategia ntreprinderii, opineaz, mai mult sau mai puin explicit, dar pe bun dreptate, c procesul de formulare i implementare a acesteia, managementul strategic, n general, este un proces tridimensional (tabelul 4.1) i anume: raional i analitic (dimensiunea economic) socio-politic (dimensiunea uman) birocratic (dimensiunea organizaional).
Tabelul 4.1

Cele trei dimensiuni ale managementului strategic

1. Procesul raional i analitic (Dimensiunea economic) 2. Procesul socio-politic (Dimensiunea uman) 3. Procesul birocratic (Dimensiunea organizaional)

Cine suntem? (Care este situaia?) Analiza mediului nconjurtor Evaluarea resurselor Determinarea ecartului planificrii Prezentarea portofoliului de activiti

Cine sunt stakeholderii? Identificarea stakeholderilor Analiza dinamic a legturii dintre ntreprindere i stakeholderilor

Ce tip de organizare? Stabilirea gradului de descentralizare Determinarea mrimii unitilor operaionale Alegerea mijloacelor de coordonare Elaborarea sistemului informaional

Management general

Ce vrea s fac? Formularea strategiilor i politicilor Evaluarea strategiilor i politicilor

Ce pot s fac stakeholderii? Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor Anticiparea reaciei stakeholderilor

Ce proces de luare a deciziei? Alegerea tipului de plan Determinarea etapelor de elaborare a planurilor Alegerea orizontului de planificare Explicarea coninutului planurilor Elaborarea procesului de decizie Ce stil de animare?

Ce va face? Alegerea strategiei Stabilirea programelor, planului de aciune i a bugetului Cutarea unui sistem de management adecvat

Ce se poate face cu sau mpotriva actorilor? Cutarea independenei stakeholderilor Selectarea alianelor i a corelaiilor Ce decide s fac? Formularea strategiei politice Anticiparea reaciilor opozanilor

Determinarea nivelului participrii Elaborarea sistemului de evaluare i recompense Ce proceduri de control? Alegerea gradului de concentrare a controlului Determinarea frecvenei i nivelului controlului Alegerea gradului de detaliu al controlului Cutarea orientrii controlului

(Sursa: R. A. Thitart, La stratgie dentreprise, Mc.Graw-Hill Book Company, Paris, 1990) Dimensiunea economic procesul raional i analitic de formulare a strategiei Dimensiunea economic a procesului de formulare a strategiei firmei presupune o succesiune de etape avnd drept scop esenial gsirea n mod progresiv i iterativ a unei compatibiliti ntre, pe de o parte, resursele, competenele i caracteristicile interne ale firmei, iar pe de alt parte,

Managementul strategic

strategiile de adoptat fa de concuren i, n sfrit, mediul economic, social, politic i tehnologic. Acest demers se axeaz sistematic n jurul a trei ntrebri fundamentale: Care este situaia firmei? Ce vrea ea? Ce va face? i cuprinde urmtoarele etape (A-N): A. Definirea domeniilor de activitate strategic, adic a cuplurilor produs-pia ce implic comportamente strategice omogene. Acest proces este rezultatul activitii de segmentare strategic, reprezentnd un proces laborios i complex. B. Formularea misiunii firmei, adic a raiunii existenei firmei i a obiectului activitii sale. C. Fixarea obiectivelor cantitative i calitative, pe care firma dorete s le ating n cadrul orizontului de planificare strategic. D. Alegerea portofoliului de activiti pe care firma dorete s-l aib n x ani. Remarc. Parcurgerea etapelor A-D ofer rspunsul la prima ntrebare pus, respectiv: Ce se vrea? E. Analiza mediului. Aceast etap se refer la efectuarea unui diagnostic strategic extern viznd, n primul rnd evidenierea pentru fiecare domeniu de activitate strategic a marilor tendine ale mediului, n termen de oportuniti, ameninri, iar n al doilea rnd, determinarea aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru a reui. De exemplu, posibilitatea de a ptrunde pe o nou pia, ameninarea apariiei unui nou concurent X etc. F. Evaluarea resurselor. Este vorba de realizarea unui bilan al resurselor materiale, financiare, umane, a competenelor particulare ale fiecrui domeniu de activitate strategic. G. Determinarea ecartului de planificare strategic. ntre ceea ce vrea firma i ceea ce este, n general, exist o diferen (un ecart), care va trebui analizat n aceast etap. innd cont de

Management general

tendinele mediului extern (E) i de mijloacele de care dispune firma (F), fr a face nici o schimbare n activitatea obinuit, se ridic ntrebarea: unde se poate situa firma? De exemplu, previziunea privind realizarea unui profit dup cinci ani de 75 milioane u.m. se va compara cu obiectivul fixat de 100 milioane u.m., diferena de 25 milioane u.m. va reprezenta ecartul de planificare strategic, ecart ce va trebui analizat i gsite soluii de acoperire. H. Prezentarea portofoliului de activiti. Contrar etapei a 4-a, n care este vorba de alegerea portofoliului de activiti dorit, problema prezent const n descrierea portofoliului actual i analiza diferenelor care exist ntre realitate i ceea ce se dorete. De exemplu, portofoliul existent este compus din activiti n declin, puin profitabile, i cteva activiti ajunse n faza de maturitate, dar foarte rentabile. Se urmrete obinerea unui portofoliu echilibrat, compus i din activiti noi, cldite pe o baz veche, dar stabil, care s genereze resursele necesare dezvoltrii. Remarc. Aspectele analizate n etapele E-H, viznd analiza firmei i a mediului su, vor permite rspunsul la a doua ntrebare: Care este situaia firmei?. I. Formularea strategiei firmei i a politicilor acesteia. J. Evaluarea strategiilor. Aceast evaluare se efectueaz n raport cu contribuia fiecrei strategii pariale la realizarea obiectivelor i misiunii firmei, innd cont de restriciile privind resursele disponibile, tendinele previzibile ale mediului i prioritile firmei. K. Alegerea strategiei. n cadrul acestei etape se stabilete strategia final ce urmeaz a fi aplicat pe baza evalurii efectuate. L. Stabilirea planurilor i programelor de aciune. Scopul acestora este de a preciza foarte clar care sunt aciunile concrete de ntreprins, cnd se efectueaz fiecare i cine rspunde de aplicarea lor. M. Determinarea resurselor financiare necesare pentru aplicarea planurilor i programelor de aciune. n cadrul acestei etape se va determina, de o manier ct mai riguroas i precis, care va fi impactul financiar al opiunilor efectuate.

Managementul strategic

N. Stabilirea sistemului de management adecvat realizrii strategiei alese. Ce organizare structural? Ce tip de control? Ce metode de antrenare i motivare? Iat cteva ntrebri la care trebuie gsite rspunsuri pentru ca strategia aleas s aib cea mai mare ans de succes. De exemplu, o structur pe produs sau pia este mai bun dect una pe funciuni? Controlul va fi axat numai pe rezultatul final sau va fi mai detaliat? O planificare descentralizat va fi preferabil uneia centralizate? Remarc. Parcurgerea etapelor I-N va permite, n sfrit, gsirea rspunsului la ultima ntrebare Ce va face?. Procesul de formulare a strategiei firmei prezentat, reprezint un proces formal, care nu ia n considerare dimensiunea politic a firmei, respectiv puterea diferiilor actori interni i externi firmei, care pot favoriza sau mpiedica aplicarea strategiei. Avnd n vedere acest aspect, se impune realizarea unui demers complementar; este vorba de demersul politic de formulare a strategiei firmei. Dimensiunea socio-politic a managementului strategic Mult vreme, ntreprinderea a fost considerat ca un ansamblu ce reunea conductori i condui. Primii decideau strategia, ultimii executau (o puneau n aplicare). Aceast abordare, care corespunde concepiei tayloriste, nu mai este valabil astzi. Nu putem ignora faptul c oamenii constituie o structur social cu atitudini i comportamente, cu relaii de for care necesit un efort considerabil i ndelungat n timp asupra reuitei sau eecului proiectelor firmei. Este o dimensiune pe care managementul strategic ncearc s o integreze n raionament. Importana atribuit procesului socio-politic * de formulare a strategiei rezid, n fapt, n recunoaterea n ultimul timp, de ctre specialitii n management, a ntreprinderii ca sistem politic, deci att ca spaiu de exercitare a puterii ct i ca agent, ca unitate dispunnd de putere n raport cu mediul nconjurtor, precum i a impactului deloc neglijabil al raporturilor de putere i presiunilor social-politice interne i/sau externe asupra funcionrii ntreprinderii.
*

Termenii politic i economic sunt utilizai de unii autori ntr-o accepiune oarecum puin diferit de cea obinuit. Dimensiunea politic cuprinde tot ceea ce este legat de influena oamenilor, a grupurilor de indivizi, n tentativele lor de control sau de exercitare a puterii asupra destinelor ntreprinderii.

Management general

Cererea formulat de personalul firmei privind o mai bun informare sau participare la luarea deciziilor, presiunile exercitate de diferite grupuri de toate felurile (sindicate, ecologiti, stat etc.) precum i jocul personal al membrilor firmei sau al diferitelor grupuri informale i vor pune amprenta asupra realizrii efective a strategiei (vezi figura 4.1).
Figura 4.1

Influena dimensiunii politice n formularea strategiei (sursa: V. Deac, C. Bgu, Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000)
Dimensiunea politic Stakeholderii din interiorul firmei Dimensiunea economic

Potenialul firmei

Strategia firmei

Stakeholderii din exterior

Caracteristicile mediului

n consecin, demersul de formulare a strategiei va trebui s in cont de acest aspect, dimensiunea politic (care are n vedere persoana sau grupul cu influen asupra demersului strategic i pe are i vom numi stakeholderi, n comparaie cu cea economic, care are n vedere aspectele formale analitice, obiective ale mediului i firmei, aspecte considerate ca fiind neutre), ca i cea precedent, se axeaz pe rspunsurile la patru ntrebri fundamentale: Care sunt stakeholderii n prezent? Ce pot acetia face? Ce se poate face cu sau mpotriva lor? Ce se decide a face?

Managementul strategic

Gsirea rspunsurilor la aceste ntrebri implic parcurgerea sistematic a mai multor etape, i anume: A. B. C. D. E. A. Identificarea stakeholderilor; Analiza dinamic a legturilor ntre stakeholderi i firm; Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor; Anticiparea reaciei stakeholderilor; Cutarea independenei strategice. Identificarea stakeholderilor, adic ansamblul de grupuri, indivizi, organizaii, firme cu care firma este n interaciune. De exemplu, acionari, asociaii ale consumatorilor, sindicate, organisme ale statului, persoane importante i influente din cadrul firmei sau din lumea politic pot face parte din stakeholderii ce pot exercita o influen asupra destinului firmei. Analiza dinamic a legturilor ntre stakeholderi i firm. Aceast analiz are drept scop evaluarea influenei pe care fiecare stakeholder poate s o aib asupra firmei i estimarea evoluiei acestei influene. n urma acestei analize se vor putea desprinde anumite concluzii privind posibilitile i riscurile cu care firma poate fi confruntat. Remarc. Aceste prime dou etape (A, B) rspund la prima ntrebare: Care sunt stakeholderii n prezent? C. Evaluarea sistemului politic al stakeholderilor. Prin sistem politic desemnm reelele de relaii, influen i conflicte poteniale ale cror evoluii vor permite firmei s estimeze limitele i punctele forte. De exemplu, existena unor lupte pentru putere n cadrul anumitor firme concurente relev un punct slab al acestora, care va trebui exploatat. Anticiparea reaciei stakeholderilor. n cadrul acestei etape se va efectua o evaluare a consecinelor politice ale implementrii strategiei economice definit anterior. n prealabil, se va anticipa care ar putea fi reacia diferitelor categorii de stakeholderi fa de obiectivele i strategia adoptate de firm, ce coaliii ar putea rezulta n urma aplicrii strategiei adoptate.

B.

D.

Management general

Remarc. Etapele C-D rspund celei de-a doua ntrebri: Ce pot face stakeholderii? E. Cutarea independenei strategice. ntrebarea care se ridic este: Ce poate face firma prin forele proprii fr a recurge la ali stakeholderi?. Rspunsul la aceast ntrebare ne arat care este gradul de independen al firmei, respectiv pn unde se va putea descurca prin mijloace proprii i de unde ea va trebui s negocieze ajutorul oferit de diveri actori. Selectarea aliailor. Avnd stabilit ceea ce poate face ea nsi, firma va trebui s gseasc printre diverii stakeholderi care sunt cei care pot nlesni realizarea obiectivelor sale i care o pot ajuta n faa unei ameninri. Remarc. Parcurgerea etapelor E-F acoper rspunsurile la a treia ntrebare: Ce se poate face cu sau mpotriva diverilor stakeholderi? G. Formularea strategiei politice. n cadrul acestei etape se vor identifica aciunile care vor permite realizarea unui ctig n urma punctelor forte i a competenelor particulare ale coaliiilor efectuate de firm sau ca urmare a punctelor slabe ale opoziiei. De asemenea, se vor stabili msurile necesare pentru nlturarea eventualelor puncte slabe ale diferitelor coaliii. H. Anticiparea reaciilor oponenilor. n momentul aplicrii strategiei politice, stakeholderii ostili vor reaciona. Pentru ca firma s poat interveni rapid este necesar o previziune a reaciilor posibile ale opozanilor. Ca i n cazul strategiei economice i n aceast situaie pot fi stabilite diferite strategii politice de contingen. De exemplu, n cazul unei strategii de fuziune se poate face previziunea c nici personalul, nici sindicatul i nici managementul din cadrul firmei nu se vor opune realizrii acestei fuziuni. Dar, se poate, de asemenea, previziona c vor exista opozani n cadrul firmei cu care se efectueaz fuziunea, fapt ce poate pune n pericol realizarea strategiei de fuziune. Aceste ultime etape rspund la ultima ntrebare pus iniial: Ce se decide a face?.

F.

Managementul strategic

Procesul politic de formulare a strategiei firmei, descris anterior, este un demers paralel celui precedent, de elaborare a strategiei economice. Aceste dou demersuri sunt complementare n msura n care, independent de raionamentul economic, strategia economic nu poate fi concretizat dect innd cont de oamenii care compun firma i cu ajutorul sau atitudinea neutr a actorilor externi firmei. Dimensiunea organizaional Constituit din ansamblul persoanelor i compartimentelor ntreprinderii, ncadrate ntr-o configuraie concret, precum i din totalitatea relaiilor stabilite ntre acestea n vederea realizrii obiectivelor organizaiei, structura organizatoric integreaz n mod coerent elementele umane care se regsesc n sistemul conductor i condus i contribuie la definirea rolurilor i statutului acestora. n interiorul acestui spaiu organizat exist i se produce o cultur organizaional format dintr-un ansamblu de valori, norme, simboluri, ritualuri i ceremonii pe care individul le interiorizeaz i fa de care el i raporteaz n mod contient comportamentul. Acest sistem cultural are un rol important n omogenizarea condiiei personale ntrind sistemul de norme i reguli impuse de structura organizatoric i de configuraia puterii. Sub aspect formal i informal, structura organizatoric influeneaz, deci, proiectul strategic, att n ce privete formularea ct i implementarea, constituind un factor de stabilitate i profitabilitate al ntreprinderii. Prin urmare, la fel ca dimensiunea politic, dimensiunea organizaional constituie, la rndul su, o component esenial a strategiei i ea trebuie condus, acionndu-se asupra celor dou componente ale sale, respectiv structura organizatoric i cultura. Procesul organizaional de formulare a strategiei se articuleaz n jurul a patru ntrebri: Ce tip de organizare? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? El asigur att infrastructura ce ajut la formarea strategiei, ct i mijlocele necesare punerii n aplicare a acesteia.

Management general

Remarc. Pentru a rspunde la prima ntrebare: Ce tip (form) de organizare? se vor parcurge urmtoarele etape: A. Stabilirea gradului de descentralizare. B. Determinarea mrimilor unitilor operaionale. C. Alegerea modalitilor de coordonare. D. Elaborarea sistemului informaional. De exemplu, putem fi n situaia unei firme foarte centralizate, dispunnd de mari uniti operaionale, organizate dup principiul specializrii, coordonat cu ajutorul unor reguli formale i proceduri, utiliznd note scrise ca mijloc de informare. Remarc. Urmtoarele cinci etape vizeaz rspunsurile la a doua ntrebare: Ce proces de luare a deciziilor?: E. Alegerea tipurilor de planuri. F. Determinarea etapelor elementare de elaborare a planurilor. G. Explicarea coninutului planurilor. H. Alegerea orizontului de planificare. I. Elaborarea procesului de decizie: definirea rolurilor, a responsabilitilor etc. De exemplu, n cadrul firmei decizia va putea fi n totalitate formalizat, fie c este vorba de o decizie de rutin sau de una cu caracter excepional, orizontul de planificare va fi scurt, planurile vor fi foarte detaliate, secvena de planificare va fi rigid, iar rolurile i responsabilitile vor fi definite de o manier precis. Remarc. Etapele J-K rspund la a treia ntrebare: Ce metode de antrenare i motivare?, i vizeaz: J. Determinarea nivelului de participare a personalului firmei la luarea deciziilor. K. Elaborarea sistemului de evaluare i de recompense. Referindu-ne la exemplul precedent i innd cont de orientarea firmei i caracteristicile privind luarea deciziilor, concluziile

Managementul strategic

desprinse dup parcurgerea acestor patru etape ar putea fi: un nivel slab de participare a personalului n procesul de luare a deciziilor, un sistem de evaluare i de recompense mecanic i foarte formalizat. Remarc. Etapele L-O rspund la ultima ntrebare: Ce metode de control? i vizeaz urmtoarele aspecte: L. Stabilirea gradului de concentrare a controlului. M. Determinarea frecvenei i a nivelurilor de control. N. Alegerea gradului de detaliere a controlului. O. Alegerea orientrii controlului: preventiv sau post-factum De exemplu, controlul poate fi concentrat la cel mai nalt nivel, frecvena va fi mare, iar punctele de control numeroase i repartizate la nivelul ntregii structuri organizatorice. Dincolo de o viziune specific anumitor situaii, cele trei procese (dimensiuni) sunt complementare, economicul vine s ntreasc politicul (i socialul), ambele fiind ncadrate i orientate de organizaional, care este cel mai bun garant al punerii n aplicare a strategiei. Este vorba, deci, de o strategie global a firmei, de un management strategic total al acesteia, care vizeaz att interiorul, ct i exteriorul ntreprinderii, administrarea situaiei prezente, ct i crearea de potenial, de dimensiunea economic ct i de cea socio-politic, un rol important fiind acordat, n acelai timp, dimensiunii organizaionale. Caracterul dinamic, continuu i interactiv al managementului strategic Demersul strategic nu este un proces liniar, de formulare a strategiei i apoi de implementare a acesteia, ci un proces iterativ, ce presupune revizuirea, actualizarea i adaptarea permanent a deciziilor ce vizeaz viitorul ntreprinderii (strategia de ansamblu a ntreprinderii sau strategiile pariale) n funcie de evenimentele majore (interne sau externe organizaiei) ce apar pe parcurs i care nu au fost sau nu au putut fi avute n vedere n momentul formulrii marilor opiuni strategice, ele rmnnd totui coerente cu obiectivele generale ale ntreprinderii i cu misiunea acesteia. ntregul demers strategic, procesul de management strategic n general, are un caracter dinamic i continuu, n sensul n care formularea strategiei, implementarea i actualizarea se realizeaz ntr-un flux permanent,

Management general

n timpul cruia strategiile sunt modificate i adaptate noilor situaii, fcnd loc creativitii i lurii n consideraie a realitii umane, culturale i organizaionale, a schimbrilor imprevizibile din mediul nconjurtor. n majoritatea cazurilor, revederile vor consta n mici modificri. Uneori pot aprea ns modificri mai importante n mediu sau n diferitele componente ale procesului de management strategic care necesit schimbri n celelalte componente. O schimbare n economie, de pild, poate reprezenta o oportunitate major i implic o schimbare n obiective i strategie. Un eec n realizarea obiectivelor anuale poate determina o schimbare n misiunea firmei, iar modificarea strategic determin gsirea unor modaliti noi de implementare ce trebuie reinute etc. Mai mult, ntre diferitele componente ale managementului strategic exist puternice influenri, intercondiionri reciproce i conexiuni inverse care fac ca limitele dintre ele s fie uneori greu de distins n activitatea practic. Aa, de exemplu, stabilirea misiunii se nuaneaz prin fixarea obiectivelor, iar acestea, la rndul lor, sunt nuanate i/sau modificate n urma analizei diagnostic a mediului intern i extern .a.m.d. Atta timp ct ntreprinderea este rareori n msur s identifice toate evenimentele ce este posibil s se produc n mediul su, iar acestea nu apar dup o regul prestabilit, schimbrile sunt normale i de ateptat. Drept urmare, ntregul proces de management strategic presupune naintri i ntoarceri, modificri i adaptri continue care fac ca el s nu se sfreasc practic niciodat. Aceast logic n cascad a schimbrii demonstreaz logica demersului strategic: a analiza n mod dinamic evoluia diferitelor medii n raport cu celelalte, a identifica consecinele asupra ntreprinderii i a lua decizii care i permit urmarea celui mai bun drum n pofida schimbrilor. Ea antreneaz formularea de dou ecuaii strategice fundamentale: orice schimbare n mediu trebuie s se traduc printr-o schimbare sau o adaptare a strategiei sale. Dac ea nu respect aceast regul, firma i asum riscul de a disprea; orice schimbare sau viraj strategic trebuie s se traduc apoi n ntreprindere printr-o adaptare a structurii sale, a modurilor sale de funcionare intern. Dorina de a stpni schimbarea necesit, la rndul su, nu numai contientizarea apariiei unui eveniment sau a altuia, ci i existena mijloacelor care s asigure sesizarea i studierea lor, pentru a permite luarea rapid a unor msuri adecvate i folosirea acestora n profitul ntreprinderii. Este deci fundamental de a concepe procese de informare n cadrul

Managementul strategic

ntreprinderii i la nivelul conducerii strategice, de a institui un sistem de veghe strategic ce const n supravegherea constant att a mediului extern al ntreprinderii, ct i a celui intern, n detectarea i sesizarea semnalelor slabe ale acestora, n integrarea i difuzarea informaiilor i, desigur, de a dezvolta instrumentele i tehnicile de prelucrare a informaiilor care s permit construirea de modele i scenarii ale evoluiilor posibile, oferind astfel ntreprinderii posibilitatea de a reaciona n timp real i cu o flexibilitate sporit la schimbare. Aceast exigen a crerii i dezvoltrii unui potenial de adaptare la specificul mediului su de existen i aciune pare s conduc ntreprinderea la o serie de inovaii, ndeosebi n domeniul socio-organizaional, care se traduc, n principal, printr-o nou partajare a puterii formale n materie de decizie strategic. Drept urmare, noile concepii privind managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizrii refleciei strategice n ansamblul structurii organizaionale. Managementul strategic nu mai apare, deci, ca un flux unidirecional de obiective, strategii i parametri decizionali de la nivelul managerilor corporaiei ctre managerii de afaceri sau funcionali, ci ca un proces interactiv, de natur s stimuleze inputul de la persoanele creatoare, calificate i bine informate din ntreaga firm, managerii de la toate nivelurile ierarhice, dar i ali specialiti, avnd multiple oportuniti de a participa, n variate forme, la diferitele faze ale procesului. Un astfel de sistem participativ (ntlnit ndeosebi n managementul ntreprinderilor japoneze), bazat pe o larg informare i consultare a personalului, are mai multe efecte pozitive, i anume: reduce riscurile cognitive ale decidenilor (experiena i prerile acestora fiind corectate de diversitatea punctelor de vedere); elimin fenomenele de rezisten la schimbare care apar, de regul, cnd aceasta se impune unor persoane care nu au contribuit la definirea ei; permite punerea rapid n eviden a constrngerilor culturale existente, precum i a efortului de formare necesar pentru a le surmonta; dezvolt motivarea i mobilizarea mai complet a potenialului creativ al ntreprinderii etc. Caracterul prospectiv al managementului strategic Managementul strategic reprezint o ncercare de armonizare ntre mediul extern al ntreprinderii (economic, competitiv, politic, tehnologic etc) i mediul intern al acesteia (structur, resurse, climat i cultur, sisteme de putere i stil de management .a.) printr-o monitorizare continu a evenimentelor i tendinelor interne i externe.

Management general

Drept urmare, n formularea opiunilor strategice, conducerea ntreprinderii trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul intern al ntreprinderii, de forele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c un eveniment sau o schimbare din mediu sunt, adesea, purttoare att de oportuniti, ct i de ameninri poteniale i c, de regul, nici o oportunitate nu este total scutit de riscuri. n plus, oportunitile sesizate sau nesesizate de ntreprindere pot fi preluate de concureni i transformate n oportuniti reale. De aceea, ntreprinderea, managerii acesteia, trebuie s aib capacitatea s sesizeze din timp i s anticipeze oportunitile i ameninrile, s compare cu atenie riscurile i avantajele asociate acestora i s ncerce s profite de oportuniti atta timp ct ele sunt adecvate, tiut fiind c acestea nregistreaz un declin n timp, iar o idee al crei timp nu a sosit nc nu este o oportunitate real. Totodat, atenia trebuie s se concentreze asupra ntririi forelor i reducerii slbiciunilor ntreprinderii pentru a mri capacitatea sa de reacie i de influen asupra a ceea ce se ntmpl. Filozofia exprimat de managementul strategic const, n fapt, n capacitatea ntreprinderii de a se mobiliza i strdui s aib o atitudine proactiv (anticipativ) i nu doar reactiv fa de schimbrile mediului nconjurtor, n prefigurarea viitorului su ea trebuind s ncerce, n mod sistematic, s fructifice oportunitile i s exploateze constrngerile, astfel nct s le transforme n oportuniti i s le foloseasc pentru obinerea unui avantaj competitiv durabil pe pia. Aceast atitudine permite ntreprinderii s iniieze schimbri, s influeneze mediul su (mai degrab dect s rspund la modificrile acestuia) i, deci, s exercite un control mai mare asupra propriului su destin, crend o oportunitate i un avantaj durabil pentru sine i, n acelai timp, o ameninare pentru concuren, pe care o foreaz s reacioneze * . Rezult, aadar, c n procesul managementului strategic un rol important revine prospectrii. Prospectarea permite imaginarea pe termen lung a diferitelor ansambluri de ipoteze, diverselor axe de evoluie posibile sau probabile care vor fi tot attea scenarii ale viitorului.

Exemplul firmelor americane i japoneze, ndeosebi al celor multinaionale, este elocvent n acest sens.

Managementul strategic

Prospectarea nu este nici o doctrin, nici un sistem, ci o reflecie asupra viitorului care se aplic descriind structurile cele mai generale i care caut s degajeze o vedere global a evoluiei lumii viitoare, n plin schimbare sub influena diverselor cauze specifice economice, sociale, tiinifice i tehnice (G. Berger). Pentru a fi eficace, prospectarea are la baz, dup G. Berger, cinci condiii: s vad ct mai departe, s vad ntr-un orizont ct mai larg, s analizeze n profunzime, s-i asume riscuri i s privilegieze omul. Avnd la baz o viziune global a fenomenelor i mai ales a interdependenei crescute ntre acestea, prospectarea permite definirea situaiilor generale cu un anumit grad de certitudine. Ea trebuie s fac apel la o analiz n profunzime a factorilor i relaiilor fr s privilegieze metodele tradiionale cum ar fi: cutarea de analogii sau extrapolarea situaiei prezente. Aceast metod presupune c viitorul nu va fi neaprat imaginea prezentului, ceea ce poate antrena decizii diferite de cele luate la termen scurt. Prospectarea pleac de fapt de la ideea c viitorul este multiplu i nesigur, dar c el este motivul esenial de a fi al prezentului. Ea are la baz o viziune global i sistematic a fenomenelor, utilizeaz variabile calitative, imaginnd relaii dinamice ntre acestea n cadrul unor structuri care pot evolua. Pe plan operaional, mai multe metode au fost puse la punct pentru a analiza n mod prospectiv evoluia mediului unei ntreprinderi. Dintre acestea cea mai folosit este metoda scenariilor. Un scenariu este un sistem coerent de ipoteze, reprezentnd o situaie viitoare i descriind calea de urmat care ne va permite s ajungem la ea. Aceast metod const n a imagina mai multe scenarii ale viitorului, un scenariu central, cel mai probabil i scenarii alternative (optimiste i pesimiste, de exemplu). Este important s precizm c obiectivul cutat nu este acela de a defini scenariul exact i sigur care va fi valabil n 25 de ani n raport cu un subiect (de exemplu, transportul aerian sau autoturismele), sarcin n zadar i iluzorie. Cutarea de scenarii consist n a imagina dou sau mai multe reprezentri posibile ale strii problemei aa cum ar putea ea s fie n 20 sau 25 de ani i mai ales n a imagina ci posibile de evoluia pentru a ajunge la aceast situaie. Metoda Delphi este cea mai cunoscut i cea mai frecvent utilizat pentru a imagina diferitele scenarii posibile n raport cu o problem dat. Ea const n a seleciona un anumit numr de experi i a colecta sistematic prerile lor. Acetia, nu trebuie niciodat s se ntlneasc ca s nu se influeneze mutual, ei trebuind s-i formuleze n scris prerile despre subiectul care le-a fost dat. Rspunsurile sunt apoi analizate n paralel pentru a identifica punctele de convergen i divergen i, pe baza acestora, sunt

Management general

puse noi ntrebri acelorai experi i din nou, rspunsurile lor sunt analizate n acelai mod. Trecerea de mai multe ori, succesiv, permite obinerea unor rspunsuri asupra ctorva scenarii de baz. O variant a acestei metode permite reunirea experilor pentru a dezbate ntrebrile n grup nainte de a ncepe lucrul individual. Ea este mai puin utilizat de anumii experi, din cauza influenei pe care unii experi o pot avea asupra celorlali. 4.3 Niveluri strategice n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru care se definesc i se formuleaz strategii proprii. Numrul acestor niveluri variaz n funcie de dimensiunea firmei, n cazul firmelor mici putnd exista un singur nivel, iar n cazul firmelor mari mai multe niveluri. Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei firme de dimensiuni mari ce desfoar activiti n domenii diferite, cu sau fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aa numitul portofoliu de afaceri). O astfel de firm poart denumirea de corporation n limba englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia. Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a firmei i cea a entitilor componente, presupune, logic, i ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la vrful firmei ctre baza acesteia, potrivit schemei din figura 4.2.
Figura 4.2

Nivelurile ierarhice n cadrul firmei, obiectivele i strategiile corespunztoare acestora

I. Nivelul strategic global al firmei Misiunea strategic i obiectivele firmei Strategia firmei

II. Nivelul strategic al domeniilor funcionale III. Nivelul de implementare a strategiei

Obiectivele domeniilor funcionale

Strategii funcionale

Obiectivele operaionale

Planuri i programe operaionale

Managementul strategic

Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor evideniate n figur, precum i a responsabilitilor pe care le incumb, relev numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate n continuare. Nivelul strategic al firmei Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se realizeaz orientarea i asigurarea funcionrii ei ca ansamblu unitar. Efectele orientrilor i ale direciilor majore de aciune stabilite la acest nivel strategic se resimt n ntreaga firm, n toate domeniile de activitate ale acesteia i n toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde. Dezvoltarea strategiei corespunztoare ansamblului firmei se realizeaz n trei direcii eseniale [47]: Dezvoltarea planurilor integratoare care acoper ntregul spectru de activiti ale firmei i care le asigur coordonarea astfel nct s se obin performane economico-financiare ct mai ridicate i s se dobndeasc i consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie s contureze coordonatele principale comune pe care se axeaz activitile unitilor de afaceri strategice ale firmei i cea corespunztoare domeniilor funcionale ale acesteia. Coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului firmei i s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor componente. Alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre diferitele activiti ale firmei. Orientarea alocrii resurselor spre cele mai avantajoase utilizri ale acestora implic, de asemenea, anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i ameninrilor pentru afacerile firmei, pentru ca, n funcie de acestea, s se stabileasc modele de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de perspective. Deciziile caracteristice strategiei corporaiei sunt concentrate n principal asupra: obiectivelor strategice ale firmei, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia;

Management general

performanelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfurat; orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i consolidrii avantajului competitiv al firmei; criteriilor de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale firmei i prioritile ce trebuie respectate; meninerii unui portofoliu de afaceri echilibrat; strategiilor de sprijin al activitilor funcionale la nivelul firmei (ndeosebi n domeniile resurselor umane, marketingului, cercetrii-dezvoltrii i financiar); stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afaceri strategic a firmei l va juca n cadrul acesteia i n portofoliul de ansamblu al afacerilor ei, precum i definirea direciei strategice generale de evoluie potrivit rolului stabilit; n distribuia rolurilor ntre unitile de afaceri strategice i coordonarea strategiilor acestora se urmrete permanent asigurarea avantajului competitiv al firmei. Nivelul funcional Al doilea nivel strategic, denumit nivelul funcional (n englez, functional level) este format din strategiile pentru compartimentele funcionale cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, ce asigur derularea operaiilor curente ale organizaiei. Strategiile acestui nivel vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea performanelor produselor. ntre strategiile compartimentelor funcionale exist o corelare pe orizontal pentru realizarea acestei optimizri, corelare nentlnit la nivelul afacerii. Nivelul de implementare a strategiei Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar operaiunile concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale. Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale. Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile ntr-o firm care aplic managementul strategic este prezentat n tabelul 4.2.

Managementul strategic Tabelul 4.2

Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice i a strategiilor corespunztoare existente n cadrul firmei

Niveluri strategice Implementare a strategiei Managementul de vrf Managerii efi de compartimente, Nivelul activitilor manageri de nivel responsabilitilor al firmei, adic: managerul general; funcionale, de nivel inferior n cadrul manageriale directorii executivi; mediu. activitilor funcionale. Deciziile la acest nivel Deciziile luate la Deciziile sunt luate pe sunt analizate i acest nivel sunt baz de consultri cu aprobate de ctre analizate i aprobate ali conductori de Consiliul de de ctre managerul acelai nivel din alte Adminsitraie. unitii de afaceri activiti funcionale i strategic. sunt analizate i aprobate de ctre managerii activitilor funcionale. Activitate Activitatea de zi cu zi n Sfera de cuprindere Ansamblul firmei funcional. fiecare din activitile Sfer de produse. funcionale, sferele de Sfer de clieni. produse etc. Zon geografic etc. Termen lung Termene medii i scurte Orizontul de timp Termen lung (pn la 5 ani) Stabilirea Structurarea i Stabilirea planurilor de Principalele implicaiilor gestiunea aciune pentru coordonate ale strategiei de portofoliului transpunerea curent n strategiei afaceri asupra unitilor de afaceri fapt a strategiilor Coordonarea activitilor activitilor funcionale. strategiilor de funcionale Dezvoltarea afaceri Crearea avantajului planurilor de competitiv al aciune n cadrul firmei activitilor Controlul modului funcionale, de alocare a astfel nct s resurselor ntre sprijine unitile de afaceri realizarea cu strategice succes a strategiei de afaceri Firm Funcional Elemente definitorii

Management general

4.4 Model de management strategic n literatura de specialitate consacrat managementului strategic nu exist o viziune unitar a autorilor cu privire la succesiunea aciunilor care dau coninut procesului respectiv i la etapizarea acestora. Cu toate diferenele existente, viziunile diverilor autori respect ns logica unitar a desfurrii unei suite de aciuni care debuteaz cu analiza mediului concurenial n care opereaz organizaia i cu stabilirea misiunii strategice a acesteia i se ncheie cu evaluarea performanelor realizate n urma aplicrii strategiei i, dac este cazul, cu reconsiderarea acestei strategii i efectuarea n cadrul ei a coreciilor necesare. O asemenea structur de baz a procesului este adoptat n majoritatea organizaiilor care practic managementul strategic. Diferene sesizabile apar ns pe planurile gradului de formalizare a procesului i ale implicrii diferitelor niveluri manageriale n conceperea i detalierea elementelor componente. Semnificnd fructificarea la nivelul ntregii organizaii a conducerii previzionale, modelul de management strategic reprezint un proces complex, de prefigurare a viitorului acesteia, a evoluiei sale pe termen lung, proces n cadrul cruia formularea strategiei, implementarea, evaluarea i controlul su permanent se mbin i se completeaz reciproc, ntr-un flux continuu, dinamic i iterativ. El presupune abordarea coerent a factorilor externi i interni ce au sau pot avea inciden asupra organizaiei, i pot influena performana i existena i, pornind de aici, elaborarea i implementarea de strategii riguroase i explicite care s permit organizaiei s fac fa cu succes schimbrilor susceptibile a se produce n mediul nconjurtor, s se adapteze pentru a supravieui i a se dezvolta. Plan intern i extern, formulare i implementare, evaluare i control se gsesc astfel integrate n aceeai logic. Aceasta nseamn c modelul de management strategic necesit nu numai stabilirea poziiei ocupate de organizaie pe pia, ci i a poziiei n care i propune s ajung n viitor, ceea ce necesit nu numai analiza, ci i prognoza evoluiei tuturor factorilor ce pot avea inciden asupra organizaiei. El implic o bun cunoatere a potenialului de viabilitate economic i managerial a societii comerciale, a concurenei i a cererii manifestate pe pia, dar i luarea n consideraie a fazei din ciclul de via a organizaiei, a intereselor stakeholderilor i necesitatea dezvoltrii aptitudinilor i competenelor interne ale organizaiei, care sunt de natur s contribuie la implementarea cu succes a strategiei i s-i asigure flexibilitatea i invulnerabilitatea. Constituind o form evoluat de management al organizaiei, al crui principal obiectiv rezid n adaptarea profitabil a acesteia din urm la

Managementul strategic

schimbare i integrarea optim n mediul din care face parte, modelul de management strategic ncearc s rspund la mai multe cerine pe care le incumb realizarea acestui obiectiv i, n general, buna funcionare a organizaiilor ntr-un context caracterizat prin multiple provocri. Printre acestea se numr: Articularea ntre extern i intern i, n consecin, luarea n considerare, alturi de factorii externi (concuren, clieni, furnizori etc.), a variabilelor structurale, comportamentale i culturale, a raporturilor de putere din cadrul organizaiei. Coordonarea ntre principalele funciuni ale organizaiei, precum i ntre diferitele subdiviziuni organizatorice ale acesteia. Acordarea unei importane relativ egale formulrii, implementrii, evalurii i controlului strategiei. Sesizarea, anticiparea i conducerea schimbrilor, astfel nct s permit organizaiei s acioneze rapid la acestea i s se adapteze, fructificnd oportunitile i evitnd sau transformnd pe ct posibil ameninrile n oportuniti. Integrarea ntr-o concepie unitar a strategiei i a ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia n ntreaga organizaie, la toate nivelurile manageriale ale acesteia. Avnd n vedere etapele i componentele managementului strategic i succesiunea logic a acestora, procesul de management strategic poate fi reprezentat aadar sinoptic sub forma unui model ce pune mai pregnant n eviden nlnuirea logic a etapelor ce trebuie parcurse pentru formularea i implementarea strategiei, multiplele legturi de intercondiionare dintre diferitele etape i componente, precum i caracterul iterativ al ntregului proces, ce presupune un flux continuu de actualizri i revizuiri, corespunztor noilor situaii ce apar. Modelul de management strategic este necesar s ntruneasc mai multe caracteristici: Coerena dat de calitatea reprezentrii de a surprinde legturi compatibile ntre diferitele componente i etape ale procesului reprezentat. Corectitudinea reflectat n capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relaiilor prezentate. Consistena i completitudinea apreciate prin msura n care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat i relaiile dintre ele.

Management general

Eficiena i fiabilitatea date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire i utilizare n raport cu efectele obinute. Modelul de management strategic propus cuprinde urmtoarele etape i faze: I. Fundamentarea modelului de management strategic. II. Elaborarea modelului de management strategic. III. Implementarea modelului de management strategic. IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic. I. Fundamentarea modelului de management strategic n cadrul acestei prime etape este necesar precizarea a dou categorii de aspecte (vezi figura 4.3): Premisele n raport de care se elaboreaz modelul de management strategic. Specialitii [26, 38] recomand n acest sens luarea n considerare a urmtoarelor premise: precizarea fazei ciclului de via n care se afl organizaia (demarare, cretere, maturitate, declin); alegerea strategiei n funcie de situaia organizaiii pe pia; luarea n considerare a naturii i vrstei industriei; evidenierea principalilor stakeholders implicai i interesai n eficientizarea organizaii (salariai, acionari, manageri, sindicate, clieni, furnizori, stat, administraie local, bnci etc.); asigurarea continuitii procesului strategic; viziunea sistemic asupra organizaii i mediului su ambiant; asigurarea flexibilitii procesului strategic; internaionalizarea economiilor naionale i tendinele din acest domeniu; transferul internaional de know-how managerial.

Managementul strategic Figura 4.3

Fundamentarea modelului de management strategic

Principalele categorii de informaii valorificabile n procesul strategic. n fapt, sunt necesare informaii furnizate de studiile de diagnosticare, studiile de analiz a mediului concurenial, studiile de prognoz, studiile de pia i studiile ecologice. Punctul de pornire i, n acelai timp, o prim secven a fundamentrii modelului de management strategic o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a organizaiei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast baz, formularea de recomandri, axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative.

Management general

Identificarea cauzal a disfuncionalitilor i punctelor forte este o consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a organizaiei i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate, precum: Chestionarul, interviul, fia de evaluare (autoevaluare) i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrama de flux etc.); Analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor, comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor, .a. Al doilea fundament important l reprezint analiza mediului concurenial care trebuie s furnizeze informaii pertinente referitoare la cota absolut i relativ de pia deinut de organizaie, la forele competitive (concureni, poteniali intrai, produse de substituie, furnizori, cumprtori) existente n cadrul industriei n care-i desfoar activitatea organizaia, dar i la principalele oportuniti i ameninri (vulnerabiliti) ale mediului. Studiul de marketing, al treilea fundament al modelului de management strategic, ofer informaii referitoare la pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru organizaie, nivelul preurilor acceptate de pia, modaliti de distribuie a produselor pe pia, aciuni promoionale. Un alt element major al coninutului etapei de fundamentare l constituie elaborarea de studii ecologice. Importana sa este condiionat de profilul de activitate, dimensiunea i amplasarea organizaiei, dar n toate cazurile astfel de studii fundamenteaz alinierea dezvoltrii organizaiei la cerinele impuse de mediul nconjurtor, evideniind: activitile poluante, cantitatea de poluani emis n atmosfer, costurile polurii, precum i principalele modaliti de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activiti microeconomice. Ultima surs informaional de fundamentare a modelului o constituie strategia naional economic. Previziunile din cadrul su reprezint repere majore n direcionarea strategiei organizaiei, mai ales n ceea ce privete dimensiunea sa tehnic. Ansamblul strategiei globale organizaionale mai ales la nivelul organizaiilor mari, mijlocii i mici spre mijlocii trebuie s reflecte cerinele strategiei economice naionale, a celei de integrare a Romniei n Uniunea European. Se asigur astfel orientarea

Managementul strategic

dezvoltrii organizaiei n concordan cu evoluiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada urmtoare. II. Elaborarea modelului de management strategic Elaborarea modelului de management strategic reflect, nemijlocit, claritatea concepiei de nivel superior al organizaiei cu privire la coordonatele majore ale activitii i la performanele care trebuie atinse. Avnd n vedere complexitatea, dar i importana sa pentru succesul pe termen lung al organizaiei, formularea unui model de management strategic realist i explicit presupune parcurgerea urmtoarelor etape (vezi figura 4.4.): Stabilirea misiunii organizaiei. Determinarea obiectivelor strategice. Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (a opiunilor strategice). Dimensionarea resurselor Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor. Determinarea avantajului competitor. Asamblarea tuturor componentelor n configuraia strategiei globale, referitoare la organizaie. Elaborarea de strategii pariale (pe domenii). Formularea politicii globale i a politicilor pariale. Articularea modelului de management strategic. Stabilirea misiunii organizaiei, n sensul explicitrii raporturilor dintre management, salariai i mediul ambiant i asigurrii consensului n ceea ce privete obiectivele preconizate n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. Determinarea obiectivelor strategice, adic exprimarea cantitativ i/sau calitativ a scopurilor pentru care a fost nfiinat i funcioneaz organizaia. Pe baza lor se contureaz sistemul categorial de obiective n care se includ obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale. Aceast etap este influenat de potenialul de viabilitate economic i managerial a organizaiei, ameninrile i oportunitile mediului ambiant,

Management general

respectarea anumitor cerine privind poluarea mediului ambiant, obiectivele ramurii din care face parte organizaiea precum i de unele premise (luarea n considerare a stakeholderilor, flexibilitatea strategiei, internaionalizarea activitilor economice).
Figura 4.4

Elaborarea modelului de management strategic

Managementul strategic

Precizarea modalitilor de realizare a obiectivelor (a opiunilor strategice), n categoria crora includem remodelarea managerial, privatizarea, specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea etc. n formularea opiunilor strategice, conducerea organizaiei trebuie s analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului nconjurtor, precum i de potenialul intern al organizaiei, de forele i slbiciunile sale, de posibilele avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie avute n vedere i cteva premise cum ar fi: transferul internaional de know-how managerial, internaionalizarea activitilor economice, diferenierea strategiei n funcie de faza de via a organizaii. Dimensionarea resurselor angajate n realizarea obiectivelor, respectiv dimensionarea fondului de investiii, a mijloacelor circulante, a necesarului de personal etc. n acelai timp se precizeaz sursele de finanare. O influen major n aceast etap o au opiunile strategice preconizate, stakeholderii organizaiii, precum i potenialul de stabilitate economic al acesteia. Stabilirea termenelor intermediare i finale de realizare a obiectivelor, etap deosebit de importan. Determinarea avantajului competitiv, prin acionarea, n principal, n dou direcii: realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectiv), care s conduc la un pre atractiv pentru cumprtori. O asemenea modalitate caracterizeaz organizaiile cu producie de serie mare sau mas; producerea i comercializarea de produse diferite de cele ale concurenei, preferate de consumatori datorit parametrilor calitativi superiori. Asamblarea componentelor (mai sus-enumerate) n configuraia strategiei globale, referitoare la organizaie. n acest moment se poate vorbi de o strategie global veritabil, consemnat ntr-un material ce poate fi operaionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri i executani din diverse compartimente. Elaborarea de strategii pariale (pe domenii), ce vizeaz deopotriv componentele procesuale (funciuni sau activiti) i structural-organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiei. De exemplu, strategii comerciale iar n cadrul acestora strategii de marketing etc. strategii de producie, strategii inovaionale etc.

Management general

Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale organizaiei. Plecnd de la strategia global i strategiile pariale, politice vin s concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o lun la un an) componentele strategice, de o manier constructiv, asigurnd astfel premisele necesare valorificrii eficiente a potenialului de care dispune organizaia. Articularea modelului de management strategic, prin mbinarea tuturor componentelor acestuia. III. Implementarea modelului de management strategic n cadrul procesului managementului strategic, etapa fundamentrii strategiei i formulrii acesteia este urmat de cea a aplicrii strategiei. Trecerea de la o etap la alta nseamn producerea unor schimbri profunde n natura i coninutul demersului strategic: caracterul pronunat intelectual, informaional-decizional, de gndire, analiz, viziuni strategice, judeci intreprenoriale, al acestuia din etapa formulrii modelului strategic, este nlocuit cu unul de aciune i experimentare n circumstanele concrete ale activitii organizaiei, circumstane caracterizate, de multe ori, de conflicte, reacii adverse, respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic, lupte de interese, nenelegerea sensului schimbrii, erori involuntare sau deliberate. n funcie de intensitatea aciunii factorilor enumerai, se alege un curs sau altul al aplicrii modelului strategic i anume cel mai potrivit situaiei organizaiei la momentul respectiv i a prezenei ei n mediul de aciune. Cert este c procesul aplicrii modelului este unic, irepetabil, reclamnd din partea managerului cunoaterea temeinic a tuturor cerinelor procesului de implementare, stabilirea atent a aciunilor prioritare pe care trebuie s le ntreprind i a celor care le vor succeda. Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesar parcurgerea urmtoarelor etape (vezi figura 4.5.): pregtirea climatului din cadrul organizaiei, principalele direcii de aciune fiind: creterea receptivitii inovatoare; salariailor fa de elementele

diminuarea rezistenei la schimbare; modificarea culturii organizaiei.

Managementul strategic

asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale; asigurarea condiiilor manageriale, acionndu-se n direcia perfecionrii componentelor sistemului de management (metodologic, decizional, informaional, organizatoric); operaionalizarea schimbrilor strategice preconizate. Aceast ultim faz, mpreun cu asigurarea condiiilor manageriale, precum i politicile globale i pe domenii determin performanele economice i manageriale ale organizaiei (vezi figura 4.6).
Figura 4.5

Implementarea modelului de management strategic

Management general Figura 4.6

Performanele economice i manageriale

Managementul strategic

IV. Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este ncheiat de faza de evaluare i control. n procesul aplicrii modelului de management strategic, politicile i procedurile care ghideaz aciunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplin a rezultatelor acestor aciuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic i evaluarea strategiei. Dac, aa cum am artat, strategiile funcionale ofer o imagine mai clar asupra obiectivelor strategice urmrite i a aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru atingerea lor, structura organizatoric asigur suportul organizaional necesar realizrii obiectivelor, iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora ctre adoptarea de componente favorabile realizrii strategiei, controlul i evaluarea au drept scop s verifice dac toate eforturile contribuie la buna funcionare a ansamblului i la realizarea modelului de management strategic, s pun n eviden fezabilitatea acestuia n raport cu potenialul i capacitatea de aciune a organizaii, precum i cu schimbrile imprevizibile din mediul nconjurtor. Ele asigur identificarea erorilor sau inadvertenelor ce pot s apar n procesul de implementare i, n consecin, dau posibilitatea s se aplice coreciile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei, asigurndu-se, astfel, conexiunea invers. Evaluarea performanelor implic msurarea rezultatelor aciunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o comparare ntre rezultatele dorite i cele obinute. Potrivit modelului, conform prevederilor planurilor strategice, a standardelor stabilite, precum i a asigurrii condiiilor manageriale, se nregistreaz anumite performane economice i manageriale, se constat abateri (pozitive sau negative) ntre standarde i performane, abaterile se msoar i se localizeaz prin control strategic, pe aceast baz corectndu-se planurile strategice i standardele, precum i performanele strategice. Rezult, aadar, c procesul controlului strategic presupune dou faze: compararea prin care se determin gradul corespondenei performanei actuale sau reale, cu standardul performanei. De regul, compararea descoper abateri. Ca atare, managerii trebuie s precizeze abaterile acceptabile, iar cnd din comparaie rezult abateri inacceptabile este necesar s se ia msuri de redresare a situaiei. corectarea implic dou momente decizionale, i anume: s se corecteze performana; s se corecteze planurile strategice i standardele de performan.

Management general Figura 4.7

Evaluarea i controlul performanelor modelului de management strategic

Totodat, planurile strategice, standardele i performanele sunt evaluate realizndu-se astfel evaluarea performanelor i evaluarea modelului de management strategic. Principalele trsturi ale modelului sunt: dinamismul, faptul c toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificri viitoare, determinate de schimbrile care se vor produce n interiorul organizaiei sau n mediul ei ambiant; caracterul iterativ, faptul c stabilirea strategiilor, a planurilor strategice care le reflect, a politicilor de susinere reclam frecvente reconsiderri a ceea ce a fost anterior stabilit, reluri ale unor elemente abandonate la un anumit moment, dezbateri frecvente i puneri de acord ale unor puncte de vedere iniial divergente;

Managementul strategic

caracterul integrator, faptul c reuita procesului depinde de capacitatea managerilor organizaiei, n primul rnd de cea a membrilor conducerii de vrf a acesteia, de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic, de a le integra organic ntr-o concepie unitar i de a determina ntregul personal al organizaiei s le aplice n spiritul n care au fost definite; caracterul participativ, n sensul c reuita procesului depinde de implicarea efectiv i substanial a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor i a planurilor strategice, precum i a ntregului personal al organizaiei la aplicarea acestora i la evaluarea rezultatelor obinute n urma aplicrii; gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze i aciuni ale organizaiei, n sensul c unele privesc aproape exclusiv i foarte intens managerii de vrf, altele antreneaz proporional managerii de la toate nivelurile ierarhice, altele, n sfrit, solicit la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere i cele de execuie. ntruct, mai ales n situaii de incertitudine i de mutaii rapide ale mediului nconjurtor, este imposibil surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice, intrrile a noi concureni, presiunile clienilor, interveniile statului etc.) prin tehnicile de analiz formal, raionalitatea strategic nu este suficient. Ea trebuie s fie dublat de intuiia i creativitatea managerilor, de imaginaia i viziunea acestora privind evoluia unui fenomen sau altul i a organizaii pe care o conduc. Alturi de formalizare, ele constituie liantul care menine coeziunea organizaiei, care o ajut s-i formuleze i implementeze strategii coerente, s-i mreasc flexibilitatea i s se adapteze cu succes la schimbare. De altfel, pentru a fi un bun strateg, un manager de organizaie trebuie s se antreneze pentru a-i dezvolta talentele i a-i mbunti aptitudinile n urmtoarele direcii: originalitatea gndirii, exprimat prin capacitatea de a interpreta evoluia lumii exterioare; sensibilitate, constnd n a sesiza ateptrile colaboratorilor, consumatorilor; capacitate de selecie, respectiv de a reine evenimentele cele mai importante, oportunitile cheie i ameninrile principale;

Management general

capacitatea de a se adapta la schimbare, respectiv de a gndi constructiv, folosind schimbarea i anticipnd modificrile de situaii care pot s intervin; concentrare i perseveren n atingerea unui scop, mbuntind viziunea pe termen lung. De asemenea, este esenial ca organizaia s asigure o micare inovaional de mas, benefic i motivant. De reinut c inovarea se efectueaz cel mai bine de ctre persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizaiei i ale clienilor. Schimbrile strategice cele mai eficace i au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. De aici importana deosebit a comunicrii dintre managerii organizaiei i celelalte categorii de salariai. Important este s se neleag c inovarea este, n primul rnd, o stare de spirit fiind necesar educarea tuturor salariailor n acest sens. n acelai timp, modelul de management strategic este recomandabil s permit organizaiei s fie unic, s nu imite pe altele. Se constat adesea c inclusiv organizaiile occidentale caut s imite alte companii, ndeosebi pe cele care au avut succes. Exist un real i puternic pericol de standardizare strategic i operaional. O strategie bun determin concomitent diferenierea organizaiilor i optimizarea activitii lor. Strategia este necesar s fac organizaia transparent, n sensul cunoaterii problemelor abordate de ctre toi cei implicai n activitile sale, inclusiv de clieni i consumatori. Transparena strategiei i a managementului n general este fundamentul funcionrii competitive, care, n prezent, se bazeaz pe conlucrare n organizaii i pe contacte strnse cu clienii, furnizorii, banca i guvernul. Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt: 1. Implicarea tuturor salariailor organizaiei n procesele strategice. 2. Cunoaterea concurenilor. Dei se vorbete frecvent despre ei, se constat c o mare parte dintre organizaii nu-i cunosc suficient, acionnd adesea ca i cum acetia n-ar exista. Este recomandabil o abordare sistematic privind ce, cum, cu ce rezultate etc. acioneaz concurena. Ideile bune ale concurenei trebuie s fie preluate i cultivate innd cont de condiiile noastre specifice. 3. Acceptarea repetrii unui exerciiu strategic timp de mai muli ani, pentru a deveni pe deplin competitiv i eficient. Practica internaional arat c, de regul, sunt necesari 3-4 ani pentru a nva s elaborezi i s aplici o strategie bun. Este important ca organizaia s sesizeze de la nceput aceasta i s procedeze n consecin.

CAPITOLUL 5 REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Prin reproiectare se asigur att o flexibilitate a sistemului de management, ct i o amplificare a capacitii acestuia de a recepta, susine i aplica noul, generat de schimbare. 5.1 Reproiectarea subsistemului organizatoric Structurarea unei organizaii este un proces continuu de stabilire a activitilor necesare realizrii obiectivelor de repartizare pe grupuri i persoane a responsabilitilor pe care le incumba activitile respective, de specificare a relaiilor ce trebuie angajate i meninute ntre grupurile i persoanele care alctuiesc organizaia n desfurarea activitilor acesteia. Prin modul n care este conceput i funcioneaz, structura organizaiei influeneaz nemijlocit aplicarea modelului de management strategic, facilitndu-l i accelerndu-l sau, dimpotriv, stnjenindu-l pn la anulare. Structura a fost primul element al organizaiei asupra cruia s-au fcut studii amnunite pentru a se determina relaia sa cu strategia organizaiei i implicit cu modelul de management strategic. Lucrarea ce marcheaz nceputul acestor studii este Strategy and Structure, de Alfred D. Chandler i a aprut n anul 1962. Dup studierea a 70 de companii americane, Chandler concluziona c structura urmeaz strategia. O schimbare a strategiei impune o modificare a felului n care este structurat organizaia, pentru c vechea structur mpiedic, la un moment dat, dezvoltarea normal i performana economic. Paralel cu lucrarea lui Chandler au aprut, n aceeai perioad a anilor 60, lucrri ce susineau contrariul: strategia este determinat de structur. Altfel spus, o organizaie i va alege strategia care este cea mai potrivit cu structura existent. Relaia este uneori impus de o structur dictat de specificul produsului.

Management general

Anii 80 au produs relativa mpcare a abordrilor. Lucrrile aprute au sugerat c strategia i structura se influeneaz reciproc, ambele fiind subsisteme ale organizaiei. Prin urmare, relaia nu este nici de forma strategie structur, nici structur strategie, ci o relaie dialectic, n care influenele sunt reciproce (figura 5.1). Preexistena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea strategiei, iar implementarea cu succes a strategiei i a modelului de management strategic presupune operarea unor modificri structurale n vederea unei mai bune adaptri a structurii organizatorice i a sistemului de management la noul tip de strategie. Aceast nou structur va fi ulterior suportul unei noi orientri .a.m.d.
Figura 5.1

Relaia dialectic strategie-structur

Dezvoltarea unui sistem organizatoric care s rspund, n ct mai mare msur, cerinelor noii strategii este, n mod evident, necesar. Demersul comport cteva etape care se succed logic: Conceperea i funcionarea sistemului organizatoric. Analiza sistemului organizatoric. Perfecionarea sistemului organizatoric. Implementarea soluiilor organizatorice. Evaluarea eficienei remodelrii organizatorice. Conceperea i funcionarea sistemului organizatoric presupune urmtoarele aspecte: documente organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de funcii, fie de post); numrul de posturi i funcii i denumirea acestora; numrul i denumirea compartimentelor funcionale i operaionale; ncadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total i pe categorii socio-profesionale; dimensiunea medie a compartimentelor funcionale i operaionale; numrul de niveluri ierarhice; ponderea ierarhic medie; ponderea ierarhic medie a structurii de management i a managerilor de nivel superior; ponderea ierarhic medie a structurii de

Reproiectarea sistemului de management

producie; principalele categorii de relaii organizatorice existente n actuala structur organizatoric; stilurile de management predominante; aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funciuni (cercetaredezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal); lista obiectivelor fundamentale, derivate I i II i a activitilor necesare pentru realizarea lor. Analiza sistemului organizatoric. Elementele prezentate n etapa precedent permit efectuarea unei analize critice a modului de concepere i funcionare a sistemului organizatoric. Perfecionarea sistemului organizatoric. Aceast etap presupune urmtoarele aspecte: Modaliti de perfecionare delimitarea i dimensionarea corespunztoare, funcie de volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit n realizare acestora (sarcini, atribuii, activiti, funciuni); determinarea necesarului de posturi i funcii (i, n acest context, nfiinarea/desfiinarea/comasarea de posturi); nfiinarea/desfiinarea/comasarea de compartimente funcionale i operaionale; determinarea necesarului de personal, pe total i structur socio-profesional n funcie de natura i caracteristicile posturilor de management i execuie; echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasai pe acelai nivel ierarhic; aplatizarea structurii organizatorice prin reducerea, pe ct posibil, a numrului de niveluri ierarhice; mbogirea i lrgirea posturilor; proliferarea relaiilor organizatorice de cooperare i de autoritate de tip funcional; stabilirea tipului de structur organizatoric. Inserarea acestor modificri n documente organizatorice regulament de organizare i funcionare, organigram, fie de post etc.

Management general

Implementarea soluiilor organizatorice. Aceast etap presupune urmtoarele aspecte: dezbaterea coninutului i necesitii soluiilor organizatorice n mediul aplicativ, n vederea nelegerii acestora i obinerii adeziunii de fond fa de schimbare; formarea unei culturi economice i manageriale adecvate a personalului. Evaluarea eficienei remodelrii organizatorice presupune determinarea eforturilor (cheltuielilor), efectelor i eficienei, directe i propagate, cuantificabile i, mai ales, necuantificabile. Structura organizatoric influeneaz ntr-o msur hotrtoare funcionalitatea sistemului de management i are un rol vital n orientarea i desfurarea eficient a activitii n vederea realizrii scopurilor i obiectivelor organizaiei. Ea definete condiiile de exercitare a autoritii n organizaie, iar prin supleea sau rigiditatea sa poate accelera sau ncetini circulaia informaiei i luarea deciziilor. Prin toate acestea, structura organizatoric poate, deci, s faciliteze sau, dimpotriv, s impieteze asupra implementrii strategiei i a modelului de management strategic. 5.2 Reproiectarea subsistemului informaional Schimbarea structurii organizatorice determin n mod automat i schimbarea sistemului informaional ntruct au aceleai puncte de pornire sistemul de obiective i cel al activitilor necesare realizrii obiectivelor. Proiectarea sistemului informaional specific monitorizrii procesului de aplicare a modelului de management strategic se face urmnd cteva reguli generale, valabile pentru orice sistem informaional: informaiile s reflecte cele mai semnificative aspecte i variabile strategice, precum i simptome timpurii ale unor tendine care se vor accentua i vor influena n msur crescnd procesul implementrii strategice; volumul informaiilor vehiculate s fie judicios stabilit, tiut fiind c excesul de informaii determin suprasaturarea informaional a managerilor, neutilizarea unui mare numr de informaii i costuri mari ale sistemului informaional, iar penuria de informaii mpiedic monitorizarea adecvat a procesului de aplicare a modelului de management strategic;

Reproiectarea sistemului de management

culegerea i transmiterea informaiilor s se fac cu frecvena adecvat, pentru a permite luarea n timp util a deciziilor corective i a nu ncrca n mod inutil costurile sistemului; fluxul de informaii s fie ct mai simplu, pe canalele cele mai scurte, iar forma rapoartelor, informrilor etc. s fie, de asemenea, simpl i s evidenieze cele mai relevante informaii; sistemul informaional strategic s se concentreze asupra culegerii i transmiterii informaiilor care le relev semnale timpurii de avertizare cu privire la producerea iminent a unor situaii nedorite, care pot ntrzia procesul de aplicare a strategiei sau l pot abate de pe cursul stabilit; sistemul informaional strategic s evidenieze cu claritate abaterile, peste anumite limite, ale cursului procesului de la prevederile planului strategic i s permit, astfel, managerilor destinatari ai informaiilor respective s i concentreze asupra acestor abateri deciziile i aciunile corective. i n acest domeniu se recomand o abordare secvenial, dup cum urmeaz: Secvena I Declanarea studiului de raionalizare. Secvena II Prezentarea sistemului informaional existent. Secvena III Analiza sistemului informaional existent. Secvena IV Proiectarea/reproiectarea sistemului informaional existent. Secvena V Operaionalizarea modalitilor de reproiectare. Secvena 1 Declanarea studiului de raionalizare Este etapa n care: se precizeaz elementele care declaneaz reproiectarea sistemului informaional (restructurarea firmei, iniierea aciunii de remodelare managerial de ansamblu, achiziionarea i introducerea de calculatoare, efectuarea unor studii de diagnosticare, disfuncionaliti majore n derularea unor activiti, schimbarea managerilor, participarea acestora la diverse programe de pregtire managerial .a.);

Management general

se stabilete sfera de cuprindere a studiului general sau parial pornindu-se de la deficienele manifestate i cauzele care le-au generat; se dimensioneaz colectivul (echipa) care asigur reproiectarea informaional; se determin resursele materiale i financiare ce urmeaz a fi angajate n derularea aciunii de reproiectare; se precizeaz termenele intermediare i finale de realizare a proiectului de nou sistem informaional; se stabilesc obiectivele aciunii de remodelare (economice i informaionale) ce se integreaz n ansamblul obiectivelor firmei. Secvena II Prezentarea sistemului informaional existent Practic, n cadrul acestei etape se culeg i se nregistreaz informaii referitoare la maniera de concepere i funcionare a sistemului informaional, precum i la configuraia de detaliu a acestuia. n categoria celor mai semnificative aciuni circumscrise secvenei de mai sus se includ: caracterizarea de ansamblu a actualului sistem informaional i evidenierea unor atuuri i vulnerabiliti generale; precizarea principalelor categorii de informaii vehiculate n cadrul domeniului investigat; inventarierea situaiilor informaionale (documentelor) folosite; evidenierea fluxurilor i circuitelor informaionale parcurse de situaiile informaionale utilizate n sistem; reprezentarea grafic a acestora; precizarea procedurilor informaionale utilizate n tratarea informaiilor; evidenierea i caracterizarea mijloacelor de tratare a informaiilor (manuale sau automatizate), a aplicaiilor informatice realizate i, implicit, a gradului de informatizare a proceselor de management i execuie. Secvena III Analiza sistemului informaional existent Remarc. Aspecte referitoare la analiza sistemului informaional existent au fost prezentate n paragraful Analiza diagnostic, capitolul 1.

Reproiectarea sistemului de management

Secvena IV Proiectarea/reproiectarea sistemului informaional Elementele de analiz a sistemului informaional, tendinele manifestate n acest domeniu precum i exigenele manageriale ale etapei actuale permit conturarea noii configuraii a sistemului informaional. Pentru aceasta se acioneaz n urmtoarele direcii: se stabilete configuraia de ansamblu a sistemului informaional prin definirea componentelor principale ale acestuia categorii principale de informaii, proceduri informaionale, documente ce urmeaz a fi folosite, mijloace de tratare a informaiilor toate axate pe respectarea cerinelor impuse de managementul tiinific; se precizeaz configuraia de detaliu a sistemului informaional, respectiv schimbrile ce intervin la nivelul fiecrei componente a acestuia; se determin eficiena soluiilor de remodelare informaional propuse, att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ (necuantificat), precum i impactul asupra funcionalitii celorlalte componente manageriale. Secvena V Operaionalizarea modalitilor de reproiectare Implementarea soluiilor de perfecionare implic: asigurarea resurselor necesare (financiare, materiale, umane .a.); pregtirea climatului din cadrul firmei organizaional i motivaional solicitat de implementarea mai puin dureroas a modalitilor informaionale preconizate; efectuarea unor corecii pe parcursul aplicrii noii configuraii de sistem informaional, dac situaiile concrete le impun; determinarea eficienei efectiv obinute n urma operaionalizrii unor indicatori specifici i clasici. 5.3 Reproiectarea subsistemului metodologic Mutaiile importante care au loc n mediul de afaceri intern i extern al firmelor determin managementul s acioneze pentru a identifica o parte important din factorii care influeneaz coninutul proceselor de

Management general

management i de execuie. Pentru aceasta managerii apeleaz la metode i tehnici specifice reglrii activitii firmei n funcie de particularitile mediului extern i intern. Astfel crete numrul metodelor, tehnicilor de management folosite de manageri. Alturi de metodele tradiionale apar unele noi: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, analizele SWOT etc., dar i altele care s permit implementarea schimbrilor organizaionale cu implicarea direct a resurselor umane, cum ar fi de exemplu: Brainstorming, Delbecq etc., accentund dimensiunea participativ a managementului. Diversitatea metodelor i tehnicilor enumerate evideniaz faptul c utilizarea lor trebuie s fie, pe de o parte, cuprinztoare, n sensul de a apela concomitent la ntregul registru disponibil, iar pe de alt parte, unitar, coerent, ceea ce semnific punerea de acord a soluiilor, uneori contradictorii, conturate pe baza folosirii unor metode i tehnici diferite. Este evident faptul c succesul modelului de management strategic depinde de abilitile managementului de a identifica i folosi unele metode i tehnici de management. De exemplu, nu se poate ncepe procesul elaborrii modelului fr elaborarea unor analize detaliate asupra mediului de afaceri extern i situaiei economico-financiare a organizaiei, folosind analiza diagnostic, analiza SWOT etc. Resursele umane din compartimentele de specialitate sunt cele care elaboreaz aceste cercetri i studii, deci cele care definesc tocmai coordonatele procesului schimbrii n general i n procesul de management n special. De asemenea, personalul poate avea iniiativ, n sensul propunerii unor metode, tehnici, pentru a fi utilizate n cadrul organizaiei n diferite faze ale procesului schimbrii. 5.4 Reproiectarea subsistemului decizional Importana deosebit a proceselor decizionale n ansamblul proceselor de management impune o permanent preocupare pentru perfecionarea acestora, pentru ntrirea capacitii organizaiei de a elabora decizii de calitate, care s conduc la o eficien i la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor ntr-o organizaie depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregtire al managerilor, pn la modul de structurare a autoritii n cadrul organizaiei respective.

Reproiectarea sistemului de management

Cunoaterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiz aprofundat a lor la nivelul organizaiei, pentru ca la anumite intervale s poat fi luate msuri de perfecionare, n funcie de noua strategie, de noile condiii create n mediul ambiant extern n cadrul cruia funcioneaz organizaia respectiv. Analiza trebuie s vizeze procesele de management n ansamblul lor, ntruct procesele decizionale sunt n strns legtur cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare i funcionare a vehiculrii informaiilor, cu procesele motivaionale, cu tipul de conductor i stilul de management i cu alte componente ale sistemului de management al organizaiei. Remodelarea decizional succede implementarea instrumentarului managerial i urmrete crearea unor condiii propice pentru adoptarea i aplicarea unor decizii de calitate, cu impact deosebit asupra funcionalitii domeniilor conduse. Mai mult dect att, un asemenea demers trebuie integrat n metodologia de reproiectare managerial pentru a se amplifica impactul managementului asupra eficienei. ntr-o prim secven se asigur o prezentare detaliat a sistemului decizional existent, prin precizarea unor aspecte referitoare la: decident (amploare, competen etc.); deciziile adoptate ntr-un anumit interval de timp; tipologia acestora; instrumentarul decizional utilizat; funciile manageriale i funciunile firmei afectate nemijlocit de deciziile adoptate; calitatea deciziilor adoptate; procesele decizionale regsite n fundamentarea, adoptarea i aplicarea deciziilor; alte aspecte referitoare la decident i deciziile adoptate (activitatea sa decizional). A doua secven este destinat analizei sistemului decizional. Concluziile etapei precedente permit formularea unor soluii de perfecionare a componentei decizionale a managementului. 5.5 Realizarea trainingului managerial Urmare logic a definitivrii reproiectrii sistemului de management, implementarea ridic i multiple probleme ce decurg din dificultatea de a determina toi salariaii unei organizaii s-i modifice integral sau parial modul de a gndi, decide, comporta, i aciona n cadrul firmei. Pentru aceasta salariaii trebuie n primul rnd s cunoasc modificrile care trebuie

Management general

realizate n sistemul de management al firmei i s-i nsueasc conceptele manageriale necesare pentru a putea nelege mai bine schimbrile preconizate. n acest scop, se organizeaz edine speciale de training axate pe problematica managementului la care s participe toi salariaii. Este esenial ca la aceste edine s participe managerii de nivel superior, n frunte cu managerul general pentru a sublinia importana deosebit a noului sistem managerial i gradul mare de implicare managerial a acestora.

CAPITOLUL 6

CULTURA ORGANIZAIONAL I LEADERSHIP-UL

6.1 Cultura organizaional 6.1.1 Conceptul de cultur organizaional Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei. Cultura organizaional este considerat a fi fora invizibil din spatele lucrurilor uor observabile i tangibile dintr-o organizaie, este energia social ce determin oamenii s acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei organizaii cu personalitatea unui individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizibile, dar care furnizeaz viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie. Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. Conform dicionarului Le Petit Robert, cuvntul cultur, n afara de semnificaiile sale agricole i biologice, are trei accepiuni: dezvoltarea anumitor faculti ale spiritului prin exerciii intelectuale apropiate sau, prin extensie, ansamblul cunotinelor dobndite care permit dezvoltarea, simul critic, gustul, judecata; ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii; ansamblul formelor dobndite ale comportamentului n societile omeneti.

Management general

n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. Peters i Waterman consider cultura organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare. Ovidiu Nicolescu, n lucrarea Fundamentele managementului organizaiei definete cultura astfel: cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. Noiunea de cultur a organizaiei definete aadar un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii (ntreprindere, agenie guvernamentala, organizaie nonprofit, muzeu etc.) care ii unesc. n ciuda attor definiii, se observ c exist o serie de trsturi comune: toate definiiile au n vedere un set de nelesuri i valori ce aparin indivizilor din organizaie; nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale; valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i diferite structuri; formele de manifestare ale culturii organizaionale influeneaz semnificativ evoluia i performanele organizaiei.

Importanta culturii organizaiei Exista o serie de scopuri ale trasrii culturii organizaiei: Scoaterea n eviden a ceea ce este luat ca bun poate fi un mod util de a reanaliza ceea ce n mod normal nu este pus la ndoial. Daca nimeni nu pune la ndoial lucrurile care trebuie luate ca bune atunci, inevitabil, schimbarea va fi dificil.

Cultura organizaional i leadership-ul

Prin trasarea unor aspecte din cultura organizaional se pot identifica barierele care stau n calea schimbrii. De asemenea, se poate observa unde exist legturi ntre aspectele culturii organizaionale care rezist n mod special schimbrii. Cultura organizaional poate constitui un punct de plecare pentru identificarea schimbrilor necesare pentru a implementa o nou strategie.

6.1.2 Modaliti de manifestare a culturii organizaionale n ceea ce privete precizarea componentelor culturii organizaiei, n literatura de specialitate exist o diversitate de puncte de vedere, determinate, pe de o parte, de faptul c acest concept este relativ nou, iar pe de alt parte, de coala de management din care provine autorul. Majoritatea specialitilor recunosc c elementele componente ale culturii organizaiei nu sunt toate la acelai nivel de vizualizare, pregnant i consistent. Totui, cei mai muli cercettori opineaz pentru urmtoarele componente ale culturii organizaiei: simboluri valori norme de comportament ritualuri i ceremonii istorioare i mituri

1. Simboluri Conceptul de simbol este utilizat pentru a caracteriza anumite fenomene organizaionale i manifestrile lor la diferite niveluri. De multe ori, simbolurile sunt folosite n relaiile cu alte culturi pentru a exprima anumite similitudini sau diferene. O cultur poate fi privit i ca un sistem de simboluri ce au rolul de pstra ordinea i de a o face funcional. Un alt element important este funcia de reprezentare a simbolurilor, ce relev faptul c acestea reprezint (semnific) ceva diferit sau ceva mai mult dect simbolul respectiv n sine, indiferent dac este vorba de o component material sau nu. Un al treilea element se refer la

Management general

prezumia c simbolurile, sau realitatea simbolic, au propria logic (semiologia tiina logicii simbolurilor). Aceast logic poate fi regsit n puterea sa de generare a anumitor atitudini i comportamente. Simbolurile pot mbrca o diversitate de forme. Ele pot fi mprite, de exemplu, n: simboluri-aciuni, simboluri verbale sau simboluri materiale. simbolurile aciuni constau n comportamente, fapte ce transmit semnificaii; simbolurile verbale pot fi sloganuri, logosuri, anecdote, expresii speciale etc. simbolurile materiale: arhitectur, birou, mobilier, mbrcminte etc.

2. Valorile organizaionale Cultura organizaional conine ca elemente eseniale un set de credine, valori i norme comportamentale ce reprezint platforma de baz privind percepia salariailor asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie, ceea ce este dorit i acceptat i ceea ce reprezint o ameninare. Concepte precum filosofia organizaiei, ideologia firmei sunt utilizate att de ctre teoreticienii ct i de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie n mod explicit totalitatea credinelor i valorilor firmei. Valorile sunt preferinele colectivitilor care se impun grupului, credinele eseniale, precum i normele care definesc formele de aciune i de gndire. Mai concret, ele formeaz filozofia organizaiei i determin carta sa de conduit exprimat prin regulamentele interioare, descrierile posturilor, ca i sistemele de recompense i sanciuni adoptate. Valorile stabilesc interdiciile, tabuurile, marjele de libertate care nu trebuie s fie nclcate. Normele i valorile n organizaii implic o percepere colectiv asupra a ceea ce este pozitiv, important i de dorit n organizaie. Ele ncearc s prefigureze ce idealuri i ce comportamente ar trebui s manifeste componenii acesteia. Noiunea de valoare este una crucial pentru cultura organizaional a unei firme i ea poate fi definit astfel: O valoare este o credin ce consider c un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista.

Cultura organizaional i leadership-ul

3. Norme de comportament Normele de comportament reprezint modul n care membrii organizaiei se poart unii cu alii, i legturile dintre diferite pri ale organizaiei. Acestea reprezint felul in care facem noi treburile pe-aici, care, n cel mai bun caz, armonizeaz activitatea organizaiei i care ofer o competent distinct i benefic. De asemenea, ele pot reprezenta o luare-de-bun despre felul n care merg lucrurile, ceea ce este foarte greu de schimbat i foarte bine protejat de ipotezele paradigmei. Normele prefigureaz atitudinile i comportamentele ateptate s fie afiate de ctre salariai n cadrul i n afara organizaiei, precum i recompensele/sanciunile declanate de respectarea/nclcarea lor. Normele de conduit pot fi: formale, stabilite prin reglementri oficiale de ctre managementul firmei; informale, stabilite neoficial de membrii colectivitii respective sau a subgrupurilor din organizaie.

4. Ritualuri i ceremonii Ritualurile reprezint un set de aciuni planificate, cu coninut emoional, ce combin diferite modaliti de expresie a culturii organizaionale. Acestea au adesea att o finalitate practic, ct i simbolic. Ritualurile in cadrul organizaiilor sunt determinate de caracterul simbolic afirmat al unor activiti desfurate relativ n mod regulat i care vor avea o semnificaie particular. n cultura organizaiei se pot ntlni urmtoarele activiti considerate drept ritualuri: angajarea unei noi persoane; excluderea/concedierea unui angajat dintr-un grup de munc; ceremoniile de pensionare; ritualurile de integrare n realizarea unor obiective i acordarea unor simboluri semnificative (medalii, diplome, insigne etc.).

Ritualurile confirm i reproduc anumite modele sociale. Cel mai bun exemplu este cel al edinelor cu un anumit preedinte, o agend i un program, n care obiectivele sunt clar stabilite de dinainte i comunicate participanilor la edin.

Management general

Aceste ritualuri pot fi mprite n mai multe categorii: personale, ce sunt desfurate de ctre un individ i sunt conectate la rolul acestuia n cadrul organizaiei; focalizate pe sarcini/obiective, se refer la activitatea desfurat de ctre una sau mai multe persoane; sociale, ce sunt iniiate de ctre grupuri informale; organizaionale, ce beneficiaz de o formalizare mai mare a acestor manifestri.

Ceremonia reprezint o manifestare colectiv, de o manier formal i solemn, ce exprim adesea o contientizare a tradiiei i istoriei firmei. Ceremoniile sunt celebrri ale valorilor culturale i prezumiilor de baz ale organizaiei; sunt evenimente ce reflect i onoreaz cultura organizaional i sunt momente pe care oamenii i le amintesc de-a lungul timpului. 5. Istorioare i mituri Una dintre funciile importante ale culturii organizaionale este aceea de a pstra o anumit ordine social n cadrul organizaiei, prin asigurarea unui model mental colectiv care s permit contientizarea rolului i poziiei fiecrui salariat. Se poate aprecia c aceast ordonare are loc n dou dimensiuni: printr-o instituionalizare a credinelor, valorilor de baz ale firmei n istorioare i mituri; prin transmiterea i mbogirea acestora generaiilor urmtoare din organizaie.

Istorioare organizaionale O modalitate important de nelegere a culturii organizaionale este aceea de a percepe i descifra nelesurile pe care oamenii din firm le atribuie diferitelor evenimente organizaionale. Istorioarele ajut pe un nou venit s neleag nelesul anumitor evenimente din firm. Povetile organizaionale sunt relatri bazate pe fapte adevrate, dar n care se insereaz i elemente de ficiune. Miturile sunt povestiri ale membrilor organizaiei spuse intre ei, ctre strini, noilor venii i aa mai departe, care ntiprete prezentul in

Cultura organizaional i leadership-ul

istoricul organizaiei i subliniaz evenimente importante i personaliti, precum si rebelii care deviaz de la norm. Organizaiile, pe parcursul derulrii activitii, sunt confruntate cu diverse situaii limit care, odat depite, se constituie n amintiri, uneori prezentate ntr-un mod fabulos, i devin adevrate mituri. Cele mai frecvente mituri ntlnite sunt acelea legate de crearea organizaiei respective. Acest mit denumit al originii pune adesea n eviden rolul esenial al unui om excepional fondatorul, care prin calitile sale ieite din comun, a reuit s creeze organizaia. Tot legat de acest moment, se poate evidenia i o anumit idee, o invenie excepional sau o situaie conjunctural favorabil. Mitului originii organizaiei i se ataeaz uneori i miturile mutaiilor intervenite pe parcursul desfurrii activitii: cum s-au depit crizele mai importante, cum s-a acionat fa de concurenii cei mai periculoi, cum i-a dezvoltat activitatea sa etc. Toate acestea creeaz un fond de informaii i fapte legate de anumite personaje care au activat sau activeaz n organizaie. Alte mituri se refer la unele situaii contradictorii dintre dou sau mai multe persoane cu funcii de conducere de pe un nivel ierarhic superior, care au influenat activitatea din organizaie, denumit mitul dualitii. n consecin, miturile exprim, ntr-o manier difuz i implicit, explicaiile, nvmintele si moralele rezultate pe parcursul existenei unei organizaii. Prin faptul ca au o arie larga de difuzare si se transmit de la o generaie la alta, ele joac i un rol de unificare i de armonizare a obiectivelor de realizat, a ataamentului fa de organizaia respectiv. 6.2 Leadership 6.2.1 Conceptul de Leadership Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se refer la posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiia, hotrrea sau carisma. Alteori, se refer la deinerea unei poziii care confer putere, autoritate i responsabilitate. O analiz a literaturii referitoare la leadership arat attea definiii ale conceptului de leadership, ci colari au ncercat s-l defineasc. Probabil c cea mai apropiat de o definiie de consens a leadership-ului este c acesta reprezint un proces de influen social, dei acelai lucru poate fi spus despre cele mai multe dintre experienele care implic mai mult de o persoan.

Management general

Leadershipul reprezint capacitatea unei persoane de a stabili anumite obiective i de a-i determina pe ceilali s-l urmeze n realizarea acestora pe baza unei puternice implicri afective si operaionale. Leadershipul implic o aciune colectiv n aa fel nct s aduc schimbri semnificative, sporind competena i motivaia tuturor celor implicai, adic aciunea n care mai mult de un individ influeneaz procesul. Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici implementarea unui proiect sau inspiraia unei idei mree. Adevratul leadership apare atunci cnd adepii aleg s-i urmeze pe liderii lor din credina n ei i n viziunea lor. Leadershipu; este influenat, dac nu chiar determinat de cultur i de experiena de viat. Leadership-ul este diferit de management Termenii de Leadership i Management sunt adesea folosii referitor la acelai lucru. n realitate, cele dou concepte difer foarte mult. Au multe atribute comune, avnd n vedere faptul c ambele se bazeaz pe structuri i sisteme instituionale i ambele au ca scop mbuntirea performanei organizaiei. ns conceptele sunt de esene diferite. Potrivit lui Jo Brosnahan1, leadership-ul nseamn acordarea unei atenii sporite dezvoltrii atributelor ce se refer la integritate, viziune, abilitatea de a-i inspira pe ceilali, contiina de sine, curajul de a inova i raionamentul. n timp ce managementul accentueaz mai mult sistemele formale, procesele i stimulentele, leadership-ul se refer la influena informal felul n care oamenii pot fi mobilizai prin intermediul valorilor i viziunilor. Pe msur ce ierarhiile sunt minimizate iar informaia i tehnologia se dezvolt, mediul sectorului public necesit anumite competene diferite de competenele manageriale convenionale. Guvernele observ faptul c aptitudinile i calitile manageriale crora li s-a acordat importan n ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru ntmpinarea viitoarelor probleme. De aici rezult efortul de reidentificare a aptitudinilor i calitilor necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului sectorului public care necesit mai mult atenie sunt: Concentrarea asupra obinerii de rezultate; nelegerea mediului i a impactului su; Gndirea i aciunea strategic; Construirea unor noi modele i modaliti de lucru; Dezvoltarea i comunicarea unei viziuni personale a schimbrii;

Cultura organizaional i leadership-ul

6.2.2 Necesitatea leadership-ului Un mediu aflat n schimbare necesit un nou tip de leadership Globalizarea, descentralizarea i folosirea mai intens a IT-ului reprezint unele dintre elementele indispensabile pentru guvernare n noul secol. Globalizarea politicilor economice i sociale creeaz necesitatea unei noi capaciti de exploatare a oportunitilor de a rezolva implicaiile internaionale ale problemelor politice. n acelai timp, descentralizarea din ce n ce mai profund a politicilor naionale face ca fragmentarea responsabilitilor politice s creasc, ridicnd mari probleme referitoare la coordonarea i coerena politicilor. Dezvoltarea rapid a informaiilor i tehnologiei ofer guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou aprute ntr-o manier flexibil, transparent i prompt. Pentru a corespunde efectiv unei varieti de condiii dinamice, cum ar fi competiia agresiv, cererile pieei, dezvoltarea IT-ului i schimburile economice globale, sunt necesare noi abordri ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de reformulare sau reinventare a organizaiilor existente i, de asemenea, asigurarea coerenei i coordonrii politicilor i diverselor interese. n cadrul acestui mediu aflat n schimbare, trebuie acordat mai mult atenie leadership-ului deoarece: Nevoia din ce n ce mai mare ca oamenii s gndeasc i s se comporte ntr-o manier global i local cere ca leaderii s fie mai ateni la coerena politic. n special, schimbul de putere ntre ceteni i guvern a sporit importana leadership-ului n serviciul public i a fcut sarcina managerilor mai dificil. n unele ri atraciile muncii n sectorul privat i alte pri ale societii par a crete n defavoarea serviciului public, i n multe exist o nevoie din ce n ce mai mare de asigurare a leaderilor i managerilor de calitate. ntr-o economie bazat pe cunotine, guvernul trebuie s mareasc baza informaional a activitilor i s le integreze deoarece informaiile sunt produse din ce n ce mai mult. Acest lucru necesit un nou tip de leadership, care s-i inspire pe ceilali s creeze i s mpart informaia. n sfrit, mediul nostru extern se schimb repede i exist o nevoie continu ca organizaiile din sectorul public s se adapteze n mod foarte serios, pentru a continua s fie folositoare. Practic, n aceast situaie leadership-ul este foarte solicitat nu doar n ceea ce-i privete pe managerii superiori, ci i printre toi demnitarii publici, alei i numii.

Management general

Centrul leadership-ului se schimb Paradigma tradiional a leadership-ului este n primul rnd aceea a comenzii i controlului, n care exist o distincie clar ntre rolul leaderilor i cel al persoanelor care i urmeaz. n acest model, relaia dintre leaderi i persoanele care i urmeaz se bazeaz n primul rnd pe autoritatea leaderilor i pe supunerea celorlali. Oricum, ntr-o societate descentralizat, bazat pe informaie i organizat ca o reea, acest model clasic de leadership pierde teren. Relaiile dintre leaderi i cei ce i urmeaz s-au schimbat. Autoritatea nu mai este att de compact ca nainte, ierarhiile s-au diminuat n multe organizaii, i din cauza mai multor schimbri sociale, inclusiv apariia mobilitii i oportunitii de a munci mai mari, leaderii din sectorul public prezent, trebuie s obin un angajament mai puternic din partea susintorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare, leaderii de azi trebuie s gseasc modaliti ce depesc autoritatea pe care o au pentru a-i influena efectiv pe susintori. Noul leadership implic toate nivelurile n ierarhia tradiional a leadership-ului, leaderi erau considerate acele cteva persoane aflate n poziiile superioare ale ierarhiei. ns n noul model al leadership-ului, acesta implic toate nivelurile, dei rolurile lor sunt diferite unele fa de altele. Guvernul Statelor Unite a identificat trei tipuri diferite de leadership n cadrul ierarhiei: leadership-ul strategic, leadership-ul de echip i leadership-ul tehnic. Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai nalte pentru componente ca: gndirea strategic, nelegerea politicii, viziunii i valorilor organizaiei;

Cultura organizaional i leadership-ul

La nivelul de mijloc, leadership-ul de echip este mai important dec celelalte tipuri, competenele indispensabile fiind: formarea echipei i aptitudinile interpersonale. Angajaii aflai la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul tehnic, care pune accent pe aptitudinile profesionale i tehnice.

Ideea c leadership-ul este necesar la toate nivelurile are un potenial impact revoluionar, i este o anticipare important a aciunii de redefinire a leadership-ului din sectorul public. 6.2.3 Rolul leadership-ului Agenii schimbrii sau ai reformei De-a lungul timpului, rolul cel mai important al leaderilor din sectorul public a fost s rezolve problemele i provocrile ivite ntr-un mediu specific. Care este, atunci, problema ce trebuie rezolvat de ctre leadership-ul actual? Prerea lui Heifetz este c e vorba de problema adaptrii. Totui, prin adaptare, acesta nu se refer doar la supravieuire. El vorbete despre capacitatea de a promova adaptri care vor restaura i promova, la rndul lor, interesele i valorile fundamentale ale societii sau organizaiei aflate n vizor, atunci cnd exist o mare diferen ntre cum sunt ornduite lucrurile i cum ar trebui s fie. Referitor la sectorul public, problema care se pune este: cum pot naiunile, guvernele i instituiile publice s se adapteze la condiiile care se schimb, dac schimbrile necesare ntrec posibilitile existente? Heifetz este de prere c atunci cnd oamenii sunt supui unui mare stress din cauza diferenei dintre felul n care lucrurile sunt i cum ar dori ei s fie, ei au dou tendine la fel de disfuncionale: Prima este s ncerce s dea vina pentru acest stress pe o anumit persoan sau organizaie s gseasc un ap ispitor. Aceast atitudine simplific problema i ofer o modalitate de ndeprtare a stress-ului. Cea de-a doua este s caute o persoan drept salvator s aib ncredere nelimitat n capacitatea unui anumit individ de a-i conduce departe de dificulti. Aproape ntotdeauna dictatorii ajung la putere ntr-o perioad de stress naional, cnd oamenii caut cu disperare pe cineva care s le rezolve problemele.

Management general

Potrivit acestei analize, atunci cnd afirmm c dorim mai mult leadership n sectorul public, ceea ce cutm de fapt sunt persoane care s promoveze adaptrile instituionale n interesul public. n acest sens, valoarea leadership-ului nu este neutr, acesta fiind un ajutor pentru nevoia de a promova anumite valori fundamentale care pot fi considerate drept spiritualitatea public. n particular, leadership-ul joac un rol important n implementarea reformei sectorului public,deoarece implic dou dintre cele mai importante aspecte ale reformei: schimbarea i oamenii. Leadership-ul se manifest n relaiile interumane. Leaderii de calitate inspir oamenii. Schimbarea organizaiilor nseamn, de fapt, schimbarea comportamentului oamenilor; aadar organizaiile aflate ntr-un proces de reform au nevoie de leadership. Leaderii, localizai n toat organizaia, pot contribui la difuzarea i meninerea noilor valori, necesare pentru succesul reformei sectorului public. n loc s fie nite figuri autoritare i atotputernice, viitorii leaderi vor trebui s fie capabili s conving oamenii i s-i concentreze eforturile pentru o cauz comun. Sporirea capacitii / performanei organizaionale Leadership-ul reprezint o variabil indispensabil ce conduce la o capacitate sporit de a conduce i la performan organizaional. Figura 6.1 descrie relaiile ipotetice dintre leadership i performana organizaional. Avnd dat o anumit cultur organizaional, felul n care leadership-ul este exercitat determin n mare parte nivelul capacitii de management, prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile, cum ar fi fora de munc, banii, informaiile etc., i prin influenarea mai multor sisteme de management, ca management-ul resurselor umane, sistemele de bugetare, structurile organizaionale, IT-ul, etc. ns capacitatea sporit de management nu conduce neaprat la performane organizaionale mai mari. Pentru a realiza acest lucru, rolul de cluz al leaderilor este foarte important pentru atingerea performanei propuse. Cultura organizaional afecteaz acest proces direct sau indirect, uneori ca un accelerator, alteori, ca un obstacol. n aceast idee, leadership-ul are un rol foarte important pentru obinerea unei capaciti sporite de management i a performanei organizaionale. ns pn acum, nu s-a efectuat nici un studiu empiric care s analizeze relaiile din prezent. Acesta este un domeniu-cheie ce trebuie cercetat n studiile viitoare referitoare la leadership.

Cultura organizaional i leadership-ul Figura 6.1

Leadership-ul i Capacitatea /Performana Managementului (Sursa: OECD).

L E A D E R S H I P Sisteme de management (Man RU, bugetare, tructuri organizatorice, IT, etc.) Performana organizaional C U L T U R A

Capacitate de management

Resurse disponibile (Fora de munc, banii, informaia, etc.)

n aprecierea performanelor organizaionale, n cteva ri, atenia sa mutat de curnd de la ieiri la intrri. Acest lucru are legtur cu o schimbare necesar n cultura serviciului public. Nu conteaz att rezultatele, ct impactul asupra societii, care deschide calea spre probleme mai complexe i inevitabile. Leadership-ul este esenial pentru a susine schimbarea cultural, pentru a comunica, aadar, noul centru de atenie din societate, pentru a motiva personalul pentru aceast sarcin i a facilita cooperarea ntre departamente. Acest context orientat spre rezultate, ofer de obicei organizaiei un grad nalt de libertate i flexibilitate pentru a contribui la rezultate. Leaderii trebuie s aib capacitatea de a folosi aceast flexibilitate, de a-i motiva subordonaii i a le oferi acestora stimulentele necerare pentru a-i ndeplini misiunea. n cele din urm, leaderii (sau, uneori, managerii) vor fi trai la rspundere pentru rezultatele ageniei lor. Integrarea altor activiti de management al resurselor umane Leadership-ul constituie o component important a managementului resurselor umane. De asemenea, are un rol integrator printre componente diferite ale MRU. Primul i cel mai important stadiu n dezvoltarea leadership-ului este selecia leaderilor, deoarece atunci cnd

Management general

sunt alese persoane nepotrivite, ncercarea de a le dezvolta nu prea are efect. Este esenial definirea aptitudinilor i competenelor pe care viitorii leaderi trebuie s le aib. Pe aceast baz, din aceast procedur de selecie trebuie s asigure candidai cu cele mai bune competene i cu o mare dorin de a lucra cu oamenii. n aceast privin, competenele de leadership trebuie testate amnunit. Aa cum rezult din Figura 2, dezvoltarea leadership-ului este legat ndeaproape de fiecare activitate a MRU, n ciclul managementului personalului.
Figura 6.2

Leadership-ul n ciclu MRU

Recrutare i selecie

Planificarea succesunii

Leadership-ul din sectorul public

Instruire i dezvoltare

Etica serviciului public

Managementul performanei

Rolul leadership-ului difer n funcie de context Gradul de importan asociat dezvoltrii leadership-ului din sectorul public difer considerabil de la o ar la alta. Dezvoltarea leaderilor este mai important ntr-o societate diversificat dect ntr-o societate omogen, deoarece leaderii au sarcina de a transmite noi valori, de a media nenelegerile i a crea coaliii pentru sprijinul reformei.

Cultura organizaional i leadership-ul

Leadership-ul este mai important ntr-o guvernare descentralizat i structurat ca o reea dect ntr-o guvernare ierarhic i bazat pe reguli stricte. rile care au ales calea reformei sporite nu vor mobiliza probabil muli leaderi odat. Oricum, acolo unde reforma este mai mare i mai rspndit, exist un onorariu mai mare acordat leadership-ului.

6.2.4 Leadership-ul n sectorul public 6.2.4.1 Paii frecveni n dezvoltarea viitorilor leaderi rile membre ale OECD au ales diferite abordri pentru dezvoltarea leaderilor din sectoarele publice. ns nu exist un singur model eficient pentru dezvoltarea viitorilor leaderi, ntruct fiecare ar are valorile sale unice care trebuie subliniate n sectorului public iar sistemele de management difer de la o ar la alta. n ciuda diversitii strategiilor i abordrilor adoptate de rile membre OECD, pot fi identificate unele tendine generale i comune n dezvoltarea viitorilor leaderi. Definirea unui profil de competene pentru viitorii leaderi n Marea Britanie i Statele Unite, primul pas fcut pentru dezvoltarea viitorilor leaderi a fost definirea profilului de competene pentru viitorii leaderi. Ideea de baz este c aceste competene, necesare viitorilor leaderi pot diferi fa de cele necesare leaderilor din prezent n ceea ce privete responsabilitatea lor, capabilitatea i rolul. Din acest motiv, este esenial anticiparea formelor pe care sectorul public le va lua i ce probleme vor aprea referitor la identificarea i dezvoltarea leaderilor potrivii cu mediul viitor. n acest scop, serviciul civil din Marea Britanie a nfiinat noul cadrul de competene de baz ale Serviciului Civil Superior (SCS), care are rolul de a reflecta mai bine organizarea mai diversificat, mai creativ, mai strategic i concentrat asupra ceteanului. Structura acestui cadru este descris n Tabelul 1. Planul dezvoltat al acestui cadru al competenelor a fost validat prin verificri i workshop-uri vaste. Cadrul competenelor a fost lansat n aprilie 2001, ca parte a noului sistem SCS de management al performanei i de taxare care se concentreaz att asupra nevoilor de instruire i dezvoltare i planificrii carierei ct i asupra furnizrii stimulentelor pentru obinerea de performane i rezultate.

Management general Tabelul 6.1

Cadrul de competene al Serviciului Civil Superior Leadership pentru rezultate

Oferirea unui scop i a unei direcii Crearea i comunicarea unei viziuni a viitorului Obinerea celor mai bune rezultate de la oameni Motivarea i dezvoltarea oamenilor pentru a atinge performane deosebite (Sursa: OECD)

Impactul personal Conducere prin puterea exemplului nvarea i mbuntirea Realizarea unei experiene i a ideilor noi pentru mbuntirea rezultatelor

Gndirea strategic Exploatarea ideilor i a oportunitilor pentru atingerea scopurilor Concentrarea pe obinerea de rezultate Obinerea valorii pentru bani i rezultate

Guvernul Statelor Unite a dezvoltat i definitivat un set de caracteristici-cheie i competene pentru leadership, numite Calificrile Executive de Baz (CEB). CEB-urile Statelor Unite i cele 27 de componente ale lor sunt prezentate n Tabelul 6.2. Acestea sunt utilizate pentru: i) identificarea nevoilor de dezvoltare ale indivizilor; ii) selectarea i certificarea candidailor pentru Serviciul Executiv Superior (SES) care reprezint nivelul maxim n SUA; i iii) comensurarea performanei n primul an de serviciu a leaderilor numii de curnd. i guvernul finlandez i-a revizuit n 1997 criteriile de selecie pentru demnitarii din fruntea guvernului. Scopul criteriilor revizuite este transformarea rolului demnitarilor superiori astfel nct s corespund cu globalizarea i schimbrile din guvern, n special a celor ce au mrit autoritatea i responsabilitatea departamentelor i ageniilor guvernamentale. Noile criterii de selecie caut s mbunteasc competenele managerilor superiori prin calificri statutare i calificri generale. Calificrile statutare sau specifice postului includ grade academice mai nalte, experien relevant n politic, abiliti de management dovedite i, la cel mai nalt nivel al guvernului experien n management superior. Calificrile generale, sau acele reguli care se aplic tuturor angajailor din sectorul civil superior, includ etica, experiena i cunotinele referitoare la guvernare, abilitatea de a lucra n echip potenial de dezvoltare i caliti dovedite de relaionare, de comunicare i limbaj.

Cultura organizaional i leadership-ul Tabelul 6.2

CEB-urile i cele 27 de Componente

CBE

Componente nvarea continu Creativitate i inovaie Cunotinte despre exterior Flexibilitate Managementul conflictului Cunotinte despre diferenele culturale Bilanurile Servirea clienilor Caracter hotrt Management financiar Managementul resurselor umane Influena / Negocierea Priceperi de comunicare Comunicare oral Elasticitate Motivare n servire Gndirea strategic Viziunea Integritatea/Onestitatea Construirea echipei Antreprenoriatul Rezolvarea problemelor Credibilitate tehnic Managementul tehnologiei Parteneriat Cunotine politice Comunicare scris

ndrumarea schimbrii Conducerea oamenilor

Cutarea de rezultate Priceperea la afaceri Construirea unor coaliii/ Comunicarea

(Sursa: OECD) Identificarea i selectarea potenialilor leaderi Fiind dat cadrul de competene pentru viitorii leaderi, urmtorul pas este adesea identificarea i selectarea viitorilor leaderi poteniali. Acest subiect implic decizia de a selecta viitori leaderi din exterior sau de a-i educa n cadrul sectorului public. Dac o ar pune un accent mai mare asupra primei metode dect asupra celei din urm, ar trebui s-i pun i problema recrutrii celor mai buni i mai detepi candidai n competiia cu alte sectoare. n multe ri membre ale OECD guvernul nfrunt dificulti n recrutarea celor mai talentai oameni pentru sectorul public din cauza nrutirii imaginii guvernului, restrngerii pieei muncii, remunerrii relativ mici i lipsei antreprenoriatului. Pentru aceste ri, identificarea i e viitorilor leaderi a devenit mai important ca oricnd.

Management general

n studiul cazurilor rilor OECD, se pot identifica dou tendine importante de selectare a leaderilor, cu toate c aceste ri nu au folosit termenul de leadership n mod explicit. Un grup de ri, cum ar fi Marea Britanie, Frana, Japonia i Koreea are un sistem centralizat de selectare a viitorilor manageri i/sau leaderi. De exemplu, modul rapid n care guvernul Marii Britanii lucreaz, are ca scop selectarea mai multor leaderi viitori dintr-un stadiu incipient. ENA din Frana se ocup de viitoarea elit din ntreaga societate. n Japonia i Koreea, exist un examen special pentru recrutarea viitorilor manageri i/sau leaderi. n schimb, n ri ca Suedia, Germania i Olanda, unde autoritile din departamentele de personal au fost deja transferate, n mare parte, la ministere, nu exist un sistem formal alctuit de guvern pentru selectarea viitorilor manageri/leaderi. n aceste ri, fiecare minister caut persoanele cele mai calificate care se potrivesc cu nevoile organizaiei. Alt modalitate de identificare a leaderilor din cadrul unei organizaii o reprezint planificarea succesiunii, care joac, de asemenea, un rol important pentru ridicarea moralului angajailor cureni. Pentru cei care vor avea probabil roluri de conducere n viitor, organizaia ar trebui s ofere o sum de experiene n diferite funcii, n sectoare diverse, n echipe interdepartamentale i chiar n sectorul privat. Experienele diverse i implicarea vor contribui la dezvoltarea viitorilor leaderi n organizaie. ncurajarea ndrumrii i a instruirii Odat ce potenialii leaderi au fost identificai i selectai, urmtorul pas este antrenarea lor continu. Unele ri au nfiinat n acest scop o instituie special pentru dezvoltarea leadership-ului. De exemplu, guvernul Statelor Unite a nfiinat Institute pentru Administraia Federal i Centre pentru Dezvoltarea Managementului, n care leaderii din serviciul public urmeaz anumii pai ctre leadership, acetia fiind cunoscui drept Cltoria spre Leadership. n Suedia, guvernul a nfiinat n 1999 Consiliul Naional pentru Calitate i Dezvoltare. Una dintre sarcinile principale ale acestei instituii este recrutarea i instruirea managerilor din administraia public. n acest scop, instituia a condus Programul Strategic de Management, care acoper subiectele leadership, tendine viitoare i dezvoltarea activitii. Alte state, cum ar fi Austria, Belgia, Finlanda, Japonia, Koreea, Olanda, Polonia i Portugalia, accentueaz leadership-ul mai mult n curriculum deja existent i organizeaz cursuri noi pentru instruirea administraiei superioare i a managementului superior. De exemplu, Germania a dezvoltat un sistem ce cuprinde patru faze de instruire pentru

Cultura organizaional i leadership-ul

leadership n Academia Federal a Administraiei Publice, dup cum urmeaz: Faza 1: dezvoltarea competenelor viitorilor manageri. Faza 2: calificarea pentru sarcinile pe care leadership-ul le presupune. Faza 3: dezvoltarea competenelor avansate de conducere. Faza 4: cunotine deosebite i schimb de experien. Olanda a adoptat deja iar Islanda plnuiete s o fac metodele de antrenare i consiliere pentru leaderii prezeni i cei poteniali, n cooperare cu profesionitii din sectorul privat. n cadrul acestei metode, un leader va discuta cu instructorul su, pentru o anumit perioad de timp, despre punctele slabe pe care le are i va primi de la acesta sfaturi pentru dezvoltarea competenelor de leader n viitor. Islanda a adoptat o abordare interesant a dezvoltrii leadership-ului care presupune ajutorul acordat de ctre guvern leaderilor n organizarea si meninerea reelei pe care ei o creeaz. Aceast abordare a fost foarte folositoare pentru ca leaderii s-i mprteasc valorile comune i s nvee unii de la alii. Susinerea dezvoltrii leadership-ului Deoarece dezvoltarea viitorilor leaderi este un proces de durat, este foarte important susinerea dezvoltrii leadership-ului. n acest scop, pot fi menionate cteva sugestii practice: Dezvoltarea unui program cuprinztor pentru perspectiva guvernului asupra acestui proces este esenial pentru dezvoltarea viitorilor leaderi. Dac este posibil, guvernul ar trebui s nfiineze un institut specializat n dezvoltarea leadership-ului. Alocarea unei pri mai mari din timpul managerilor pentru dezvoltarea leaderilor este esenial pentru succesul programelor de dezvoltare a leaderilor. Cercetrile au artat c una dintre cele mai bune practici n cadrul celor mai de succes afaceri private este ca managerii superiori s aloce pn la 25% din timpul lor dezvoltrii leaderilor. Corelarea stimulentelor cu performana pentru un leadership mai bun ncurajeaz angajaii s-i mbunteasc competenele i s-i foloseasc ntregul potenial. Acest lucru contribuie, de asemenea, la susinerea efortului pe care organizaia l face pentru dezvoltarea leaderilor.

Management general

6.2.4.2 Implicaiile politicii de dezvoltare a leadership-ului Din experien i analize, reies anumite recomandri despre maniera de abordare a leadership-ului: Cea mai bun modalitate de a deveni leader este deinerea poziiei sau lucrul n preajma celor care o dein deja. Dac ne dm seama c nu putem privi leadership-ul ca pe un set de competene individuale diferite de disponibilitatea personal de a rezolva problemele complicate, atunci leadership-ul se nva prin confruntarea cu problemele complicate i prin lucrul cu oameni care te oblig s nfruni problemele complicate. Sarcina dezvoltrii leadership-ului nu ar trebui ncredinat celor care dein poziii de nalt autoritate. Managerii superiori garanteaz, desigur, o atenie special, ns o strategie de dezvoltare a leadership-ului ncredinat acelui grup ignor faptul c influena este mai mult informal dect formal i c adaptarea necesit responsabilitate personal la toate nivelurile. Leadership-ul de succes necesit nu numai concentrarea asupra problemelor ci i o nelegere profund a oamenilor care sunt implicai i felul n care acetia reacioneaz la stress. Este, de asemenea, nevoie de capacitatea de a deosebi problemele cele mai importante i felul n care mai multe pot fi rezolvate n acelai timp, i, de asemenea, capacitatea de a tempera conflictele i de a crea un mediu n care oamenii s simt siguran i ncredere pentru a nfrunta problemele, n loc s le evite sau s fie copleii de ele. n sfrit, este nevoie i de o bun capacitate de a previziona posibilele aciuni ale oamenilor i momentul acestora, pentru a ncepe schimbarea situaiei lor.

6.2.5 Recomandri pentru dezvoltarea leadership-ului Dei leadership-ul e uor de explicat, el nu este att de uor de pus n practic. Leadership-ul se refer n primul rnd la comportament, iar n al doilea rnd la aptitudini. Bunii conductori sunt urmai mai ales pentru c oamenii au ncredere n ei i-i respect, mai mult dect pentru aptitudinile pe

Cultura organizaional i leadership-ul

care le posed. Leadership-ul este diferit de management. Managementul se axeaz mai mult pe planificare, aptitudini organizaionale i de comunicare. Leadership-ul se bazeaz i pe aptitudini de management, dar mai mult pe caliti ca integritate, cinste, curaj, angajament, sinceritate, pasiune, ncredere, optimism, nelepciune, determinare, compasiune i sensibilitate. Unii oameni sunt, din natere, mai potrivii pentru lideri. Majoritatea oamenilor nu caut s fie conductori. Cei care vor s devin conductori i pot dezvolta abiliti de conducere (Caseta 1). Zece sfaturi pentru lideri Jack Welch, un respectat om de afaceri i scriitor, este cel cruia i s-a atribuit propunerea acestor principii fundamentale ale conducerii: 1. Exist o singur cale calea cea dreapt. Aceasta d tonul organizaiei. 2. Fii deschii la ce este mai bun din ceea ce v ofer oricine, oricnd. Facei schimb de pregtire n cadrul organizaiei. 3. Punei oamenii potrivii n posturile potrivite este mai important dect dezvoltarea unei strategii. 4. O atmosfer neoficial (informal) este un avantaj concurenial. 5. Asigurai-v c toat lumea conteaz i toat lumea tie c este important. 6. ncrederea de sine legitimat este un factor ctigtor adevratul test al ncrederii de sine este curajul de a fi deschis. 7. Afacerile trebuie fcute de plcere ntrirea i organizarea celebrrilor. 8. Nu subestimai niciodat cealalt persoan. 9. nelegei care sunt punctele dumneavoastr forte i punei-v cei mai buni oameni n acele posturi. 10. S tii cnd s v implicai i cnd s v dai la o parte este vorba de instinct pur. Ca i conductor, prioritatea dumneavoastr principal este s v asigurai c sarcina, oricare ar fi ea, este dus la bun sfrit. Liderii fac n aa fel ca lucrurile s se ntmple prin: cunoaterea obiectivelor i realizarea unui plan prin care pot fi ndeplinite construirea unei echipe unite care s ndeplineasc obiectivele fiecare membru al echipei trebuie motivat s ofere ce are mai bun

Management general

Liderul trebuie s se cunoasc foarte bine: s i cunoasc punctele forte i slbiciunile, pentru a putea s i construiasc cea mai bun echip care s l ajute. De asemenea el trebuie s planifice cu atenie, mpreun cu oamenii si, cnd este cazul, modul n care va atinge obiectivele. Este necesar s se menin un echilibru ntre a face el lucrurile i a-i pune pe ceilali s fac. Leadership-ul se bazeaz pe spiritul de echip Construii echipe. Asigurai-v c avei grij de oamenii votri, iar comunicarea i relaiile sunt bune. Selectai persoanele potrivite i ajutai-le s se dezvolte. Dezvoltai oamenii prin pregtire i experien, n special prin stabilirea unor obiective i responsabiliti care s-i motiveze i s-i solicite, i ntotdeauna ncurajai persoanele care se strduiesc s se mbunteasc i s ia sarcini suplimentare. Comunicarea e esenial. Liderul este cel care ascult, se consult, se implic, explic att de ce, ct i ce trebuie fcut. Unii conductori conduc, de exemplu, i sunt foarte implicai; alii sunt mai distani i conduc oamenii s fac. Oricum exemplul este covritor felul n care lucrai i v conducei va fi maximul din ceea ce putei s v ateptai de la ceilali. Dac fixai standarde joase, suntei vinovat de performanele slabe ale angajailor. ...Ludai cu voce tare, criticai ncet. (Catherine The Great). Urmai aceast maxim. Dac suntei n cutarea unui comportament ideal care s v fac s ctigai respectul i ncrederea oamenilor votri, acesta este: ntotdeauna s v ludai oamenii pentru reuitele i succesele dumneavoastr. Niciodat s nu v asumai numai dumneavoastr meritele chiar dac este aa, ceea ce este oricum puin probabil. Trebuie oricum s v asumai vina pentru eecurile sau greelile pe care oamenii dumneavoastr le fac. n nici un caz s nu nvinovii public pe cineva pentru o nereuit. Nereuita lor este responsabilitatea dumneavoastr ofertele adevrate de conducere nu sunt ascunztori pentru un lider adevrat. Facei-v timp s ascultai i s v nelegei oamenii. Implicai-v. Interesai-v i nelegei ceea ce fac i gndesc oamenii, i cum cred ei c se pot face mbuntiri. Accentuai optimismul. Exprimai-v ideile punnd n eviden ceea ce ar trebui fcut, nu ceea ce n-ar trebui fcut. Dac accentuai negativismul, este foarte probabil ca oamenii s se ndrepte ctre aceast direcie. Ca i

Cultura organizaional i leadership-ul

mama care i-a lsat pentru un minut copilul de cinci ani nesupravegheat n buctrie, zicnd n timp ce ieea pe u ... s nu-i bagi boabele de mazre n nas ... Avei ncredere n oamenii s fac lucruri grozave avnd spaiu, libertatea i timpul, oricine poate s realizeze mai mult dect sper ceilali. Asigurai-le oportuniti interesante i relevante, cu msuri i recompense corespunztoare, i vor face mai mult dect s v rsplteasc ncrederea. Luai cu curaj deciziile dificile, fii sincer i precis n implementarea lor. Cutai mereu s nvai de la oamenii care v nconjoar v vor nva despre dumneavoastr niv mai multe dect orice altceva. Ei v vor spune 90% din ceea ce trebuie s tii pentru a v atinge scopurile n afaceri. Folosii-v norocul, dar nu de dragul acestuia. ncepei s v planificai succesiunea imediat ce primii noul post, iar n acest sens, asigurai-v c facei doar promisiunile pe care putei s garantai c le ndeplinii. Comportamentul conductorilor dezvolt stiluri i aptitudini de conducere Aptitudinile liderilor se bazeaz pe comportamentele de conducere. Aptitudinile singure nu creeaz lideri stilul i comportamentul o fac. Dac suntei interesai de pregtirea i dezvoltarea leadership-ului ncepei cu comportamentul conducerii. Leadership-ul se bazeaz pe comportament, n special fa de ceilali. Persoanele care se strduiesc n acest sens ajung s fie privite i respectate de ctre oamenii lor ca nite lideri: integritatea cea mai important condiie; fr ea restul este n zadar; maturitatea niciodat s nu devenii prea sentimentali nu ipai chiar dac suntei foarte suprai sau furioi; conducerea prin exemplu ntotdeauna s fii privit ca lucrnd mai mult i mai determinat dect oricine altcineva; corectitudinea purtai-v cu toi egal i dup merite; fii fermi i clari cnd avei de-a face cu comportamente neadecvate sau imorale; ascultai i nelegei oamenii, i artai-le c i-ai neles (aceasta nu nseamn c trebuie s fii de acord cu toat lumea a nelege difer de a fi de acord);

Management general

ntotdeauna asumai-v responsabilitatea i vina pentru greelile oamenilor dumneavoastr; nu v promovai niciodat pe voi niv; ajutai-v i sprijinii-v oamenii; fii decisivi, dar fii vzui lund decizi corecte i echilibrate; cerei prerile oamenilor dumneavoastr, dar rmnei neutru i obiectiv; fii cinstit dar sensibil atunci cnd trebuie s dai veti proaste sau s criticai; facei ntotdeauna ceea ce ai spus c facei inei-v promisiunile; muncii din greu ca s devenii expert n ceea ce facei din punct de vedere tehnic, i s nelegei abilitile i provocrile tehnice ale oamenilor dumneavoastr; ncurajai-v oamenii s creasc, s nvee i s accepte ct munc vor ei, ntr-un ritm pe care pot s-l suporte; accentuai ntotdeauna prile pozitive (spunei f-o aa, nu nu o face aa); zmbii i ncurajai-i pe ceilali s fie veseli i s fie mulumii de ei; relaxai-v i dai-v dumneavoastr i oamenilor dumneavoastr timpul s v cunoatei i s v respectai; luai notie i pstrai evidene; planificai i stabilii prioritile; gestionai-v bine timpul i ajutai-i i pe ceilali s o fac; includei-v oamenii n modul dumneavoastr de gndire i n special n gestionarea schimbrilor; citii cri bune i primii sfaturi de la oameni competeni, pentru a v ajuta s va nelegei pe dumneavoastr niv i n special slbiciunile oamenilor dumneavoastr (cele mai bune cri despre conducere nu sunt numai despre afaceri sunt despre oameni care triumf asupra situaiilor potrivnice); ndeplinii sarcinile i obiectivele companiei, dar niciodat cu preul integritii sau ncrederii oamenilor dumneavoastr.

Management general

Anexa 2

Fia postului
A. POSTUL: ECONOMIST FINANCIAR

B. COMPARTIMENT:

C. CERINE: a) Studii: Absolvent al nvmntului superior economic b) Vechime: 2 ani pe funcie economic c) Specifice: Cursuri de perfecionare a cunotinelor profesionale D. RELAII: d) ierarhice subordonat ef birou e) funcionale este coordonat pe linie metodologic de ef ierarhic f) colaborare cu toate compartimentele g) de reprezentare n limita delegrii de autoritate i cu eventuali beneficiari E. SARCINI I ATRIBUII: ntocmete jurnale de cas i banc n lei i valut; urmrete ncasarea c/v contractelor n valut; ntocmete i urmrete avansurile i decontarea lor n lei i valut; verific i acord viz la toate plile i ncasrile n numerar efectuate prin cas; ntocmete i verific c/v CEC-lor ncasate de la diveri beneficiari; ntocmete note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin n cursul lunii privind ncasri sau pli; sprijin activitatea de ncasare a c/v facturilor emise beneficiarilor; ntocmete dispoziiile de plat sau ncasare ctre casierie; verific exactitatea i veridicitatea documentelor nscrise n deconturile prezentate de personalul firmei; verific realitatea, legalitatea documentelor nscrise n registrul de cas;

Anexe

verific registrul de cas, efectueaz contarea sumelor i confirm exactitatea soldului de cas; ntocmete lunar jurnalul de cas, situaia avansurilor n numerar n lei i valut; urmrete concordana dintre nregistrrile de la banc i cele din registrul de cas; ntocmete note contabile de reglare a conturilor n situaii cnd se fac ncasri sau pli n numerar; efectueaz controlul casieriei cel puin odat pe lun i ori de cte ori se impune situaia; ia msuri s se cunoasc n permanen problemele legate de respectarea disciplinei de cas; ntocmete lunar jurnal de disponibil n valut aflat n cont la banc; verific continuitatea, realitatea i exactitatea datelor din extrasele n valut emise de banc; urmrete ncasarea c/v D.I.V.; ntocmete situaia CEC-urilor emise de diveri beneficiari; verific facturile emise de firm i completeaz CEC-urile prezentate de beneficiari dup care le depune la banc pe baz de borderou i urmrete ncasarea acestora n contul de disponibil la banc; completeaz i prezint borderoul de cumprri efectuate i decontate prin cas ce conin TVA; ntocmete situaia cheltuielilor pe compartimente n vederea stabilirii cheltuielilor de regie (decontate prin cas); sprijin activitatea de ncasare a facturilor emise ctre beneficiari; are obligaia de a asigura calitatea lucrrilor efectuate. F. RELAII INTERNE: cu tot personalul din ntreprindere; G. RELAII EXTERNE: nu este cazul . Prezentele atribuii nu sunt limitative, titularul postului putnd efectua i altele din domeniul su de activitate, acordate prin dispoziia efului de compartiment, conducerea firmei sau prevzute n dispoziiile legale n vigoare.

Management general

Anexa 3

ncadrarea cu personal anul t

Dup postul ocupat Dup pregtire

Total Nr. Compartiment personal, Crt. din care: Managementul de nivel superior Serviciul administrativ Serviciul personal, nvmnt, salarizare Serviciul CTCAQ Serviciul PlanPreuri Oficiul de calcul Atelier proiectare constructiva Atelier proiectare tehnologic la cald Atelier proiectare tehnologic la rece Serviciul PULP Serviciul mecanoenergetic investiii

Studii Studii Cultur medii M E Op. superioare general E T As E T As 5 1 8 14 1 4 2 1 2 5 13

1 2

5 23

4 5 6 7

25 9 7 41

1 1 1

9 8 6

15 -

1 1 3

5 5 2

4 1 -

11 2 2 2 -

2 -

1 17 23

2 16

23 -

36

1 14 21

2 14

20 -

9 10 11

34 12 5

1 12 21 1 11 1 4 -

2 12 2 2

1 -

20 9 3 -

Anexe

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Serviciul aprovizionare Serviciul marketing Serviciul desfacere Serviciul transporturi Serviciul financiar Serviciul contabilitate Serviciul control financiar de gestiune Secia turntorie font Secia forj Secia debitare i depozitele aferente Secia prelucrri mecanice Secia montaj TOTAL

12 3 26 18 16 14 3 102 107 98 87 75 763

1 1

6 2

5 -

3 1 2 4 2 3 2

3 2 3 3 1 9

3 3

3 2 25 29 20 21 14 129 129

1 14 11 1 17 1 15 1 13 1 2 -

2 10 11 12 -

15 -

4 29 69 4 24 79 4 20 74 3 16 68

12 54 10 55 5 5 63 53 -

3 10 2 1 8 7

3 15 57 1 8 - 3 49 40 266 457 37 119 4 78 390 6 160 474

BIBLIOGRAFIE
1. Allaire, Y.; Frirotu, M., Management strategic, Editura Economic, Bucureti, 1998 2. Ansoff, I.; Mc. Donnel, E., Implanting Strategic Management, second Edition, Trentice Hall, New Jersy, 1990 3. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, 1997 4. Brbulescu, C., Sisteme strategice ale ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 1999 5. Birn, R., The effective Use Market Research. A Guide for Management, Kogar Page, London, 1995 6. De Bodinat, H.; Meruer, V., Lanalise strategique modernne, Harvard, Lexpansion, Boston, 1993 7. Burdu, E.; Androniceanu, A., Managementul schimbrii, Editura Economic, Bucureti, 2000 8. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iai, 1998 9. Cummings, T. G., Organization Development & Changes, SouthWestern College Publishing. ITP Company, 1997 10. Deac, V.; Brgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureti, 2000 11. Dan, V.; Isaic-Maniu, R.; Mitran, D.; Stan, E., Strategii i structuri industriale competitive, Editura ALL, Bucureti, 1997 12. Greenbaum, N., The Hendbook for Focus Group Rsearch, Lexington Books, New York, 1993 13. Helfer, J. P.; Kolika, M.; Orsoni, J., Management. Stratgie et Organisation, Vuilbert, 1993 14. Kinner, T. C.; Root, A. R., Survy of Marketing Researc: Organization, Function, Budget, Compensation, American Marketing Association, Chicago, 1989 15. Mc. Kinsey, Strategic Management, Prentince-Hall, 1984 16. Kotler, P., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1990

Management general

17. Mathias, R. L.; Nica, P. C.; Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 18. Maxim, E.; Gherasim, T., Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2000 19. Mintzberg, H.; Waters, J. A., Of Strategies. Deliberate and Emergent, Strategic Management Journal, 1985 20. Nane, M., Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura ALL Beck, 2000 21. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999 22. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996 23. Nicolescu , O. (coord.), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000 24. Nicolescu, O., Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997 25. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Profitul i decizia managerial, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1998 26. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002 27. Nicolescu, O.; Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002 28. Pearce, J. A.; Robinson, R. B., Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991 29. Pearce, J. A.; Robinson, R. B., Formulation and Implementation Competitive Strategy, Third Edition, Irwin, Homewood, Illinois, 1988 30. Popescu, F., Rolul comerului exterior n creterea economic, Academia Romn, Institutul Naional de Cercetri Economice, Institutul de Economie Naional, Centrul de Informare i Documentare Economic, Bucureti, 1999 31. Popescu-Bogdneti, C., Resursele de competitivitate ale ntreprinderii, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2000 32. Porter, M., Comparative Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990

Bibliografie

33. Porter, M., Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York, 1985 34. Rumelt, R., The Evaluation of Business Strategy, Third Edition, Mc. Graw-Hill Book Company, New York, 1980 35. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, 1999 36. Russu, C., Management-Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti, 1993 37. Sabu, G., Societatea cunoaterii, o perspectiv romneasc, Editura Economic, Bucureti, 2001 38. Schreiber, J. J. S., Le Defi Americain, vol. I, Editions de Nel, Paris, 1967 39. Schwartz, H.; Davis, S. M., Matching Comparation Culture and Business Strategy, Organizational Dynamic, 1981 40. Thitart, R. A., La stratgie dentreprise, 2e dition, Mc.Graw-Hill, 1991 41. Tiles, S., How to Evaluate Corporate Strategy, Harvard Business Review, 1963 42. Toffler, A., Powershift. Puterea n micare, Editura Antet, Bucureti, 1995 43. Twiss, B., Inovarea tehnologic. Creativitate-Conducere-Organizare, Editura Tehnic, Bucureti, 1975 44. Verboncu, I., Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 1999 45. Verboncu, I., Manageri & Management, Editura Economic, Bucureti, 2000 46. Verboncu, I., Tabloul de bord, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 47. Verboncu, I.; Popa, I., Diagnosticarea firmei, Teorie i aplicaii, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 48. Zorlenan, T.; Burdu, E.; Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 49. Weill, M., Le Management Stratgique, Armand Colin, Paris, 1992 50. Popa, I., Management Strategic, Editura Economic, Bucureti, 2004

CAPITOLUL 7

Studiu de caz
Perfecionarea sistemului de management al SC RIVALITATEA SA Prezentarea S.C. RIVALITATEA S.A.
7.1 Date de identificare Sediul: Ploieti, str. Competiiei, nr. 11, jud. Prahova Numr n Registrul Comerului: J/40/156/1990 Cod fiscal: 437715 Capital social: 37.884.350 mii lei Cod grup CAEN: 291 7.2 Forma de proprietate S.C. RIVALITATEA S.A. este o societate cu capital integral romnesc, majoritar de stat. 7.3 Cifra de afaceri Cifra de afaceri nregistrat n ultimii trei ani a cunoscut urmtoarea evoluie: t-2: t-1: t: 71.572.660 mii lei 83.272.604 mii lei 128.185.543 mii lei

Management general

7.4 Rezultatul exerciiului Evoluia rezultatului exerciiului a fost urmtoarea: t-2: t-1: t: 3.105.407 mii lei 951.264 mii lei - 4.249.604 mii lei

7.5 Obiectul de activitate Obiectul de activitate al societii l reprezint proiectarea, producerea i comercializarea de agregate echipate cu motoare, compresoare i produse speciale de interes naional sau domenii conexe, produse pentru mica industrie i agricultur, echipamente i SDV-uri, piese de schimb.

Prezentarea situaiei economico-financiare a S.C. Rivalitatea S.A.

Sinteza bilanului contabil i a contului de profit i pierderi, care reflect evoluia rezultatelor economico-financiare sunt prezentate n tabelele 7.1 i 7.2.
Tabelul 7.1

Sinteza bilanului contabil mii lei Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 Denumire ACTIV Imobilizri necorporale, total Terenuri Construcii Echipamente tehnologice Mijloace de transport Alte mijloace fizice Imobilizri corporale n curs t-2 60.741 3.612.578 9.248.836 15.447.609 1.434.717 1.570.301 Situaia la: t-1 90.771 3.612.578 8.981.316 12.350.596 1.258.530 1.448.327 4.558 t 76.024 3.612.578 8.716.149 11.225.799 883.765 1.458.867 -

Studiu de caz

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Total imobilizri corporale Total imobilizri financiare Active imobilizate total Materii prime, materiale consumabile Stocuri aflate la teri Producie n curs de execuie Semifabricate, produse finite Mrfuri, ambalaje Total stocuri Furnizori, debitori Clieni i conturi asimilate Alte creane Conturi i bnci Active circulante total Conturi de regularizare TOTAL ACTIV Capitaluri proprii totale, din care: Capital social Rezultatul exerciiului mprumuturi i datorii asimilate Furnizori i conturi asimilate Clieni creditori Total datorii Conturi de regularizare TOTAL PASIV

31.374.782 3.373.800 34.809.323 11.818.111 226.618 925.906 7.858.142 30.364 20.859.141 150.070 11.325.933 249.426 9.493.091 42.077.661 1.500.530 78.387.514 46.716.223 37.884.350 3.105.407 5.721.152 5.314 30.628.737 1.042.554 78.387.514

27.746.676 1.449.933 29.287.380 12.336.547 94.408 1.249.853 11.492.815 45.978 25.219.601 314.679 9.279.030 651.857 8.927.802 44.392.969 1.617.229 73.797.578 45.677.578 37.884.350 951.264 6.483.095 358.930 26.176.513 1.943.426 73.797.578

25.973.182 18.733 26.067.939 12.571.626 67.421 3.848.485 12.015.711 45.646 28.548.889 106.367 21.226.180 682.835 5.760.188 56.324.459 1.589.648 83.982.046 43.488.261 37.884.350 -4.249.604 9.795.223 58.292 40.034.562 459.223 83.982.046

23 24 25 26 27 28 29 30

Management general Tabelul 7.2

Sinteza contului de profit i pierderi mii lei Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Denumire Venituri din exploatare Cifra de afaceri Cheltuieli materiale Cheltuieli cu lucrri i servicii Cheltuieli cu impozite, taxe Cheltuieli cu personalul Alte cheltuieli de exploatare Cheltuieli cu amortizarea Total cheltuieli de exploatare Rezultatul exploatrii Venituri financiare Cheltuieli financiare Rezultatul financiar Venituri excepionale Cheltuieli excepionale Rezultatul excepional Venituri totale Cheltuieli totale Rezultatul brut Impozit pe profit Rezultatul net al exerciiului Situaia la t-2 75.966.368 71.572.660 32.249.633 4.055.359 435.517 35.174.383 109.839 3.074.489 75.099.220 867.148 2.281.636 610.141 1.671.495 19.680.890 11.868.177 7.812.713 97.928.894 87.577.538 10.351.356 7.245.949 3.105.407 951.264 -4.249.604 t-1 87.759.146 83.272.604 35.140.720 6.142.149 1.206.540 44.715.301 94 4.279.563 91.484.367 -3.725.221 4.500.264 231.079 4.269.185 551.586 144.286 407.300 92.810.996 91.859.732 951.264 t 132.180.432 128.185.543 55.209.825 8.602.854 3.783.452 65.540.109 3.861.258 136.497.498 -4.317.066 1.733.378 864.311 869.067 680.700 613.238 67.462 133.725.443 137.975.047 -4.249.604

Studiu de caz

Prezentarea sistemului de management al S.C. RIVALITATEA S.A.

Sistemul de management este o component decisiv pentru funcionalitatea i performanele unei firme. n aceast faz evideniem caracteristicile manageriale, respectiv parametrii constructivi i funcionali ai sistemului de management i ale subsistemelor sale: metodologic; decizional; informaional; organizatoric. Subsistemul metodologic Subsistemul metodologic este alctuit din instrumentarul managerial i elementele de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informaional i organizatoric. Acesta evideniaz, la S.C. RIVALITATEA SA, urmtoarele aspecte mai importante: n exercitarea proceselor de management se utilizeaz o serie de sisteme, metode i tehnici de management, dup cum urmeaz: sisteme de management managementul prin bugete, concretizat n special la elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor dou organisme participative de management Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. metode i tehnici de management diagnosticarea, regsit sub forma unor analize periodice, comandate de managerii de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administraie ce nsoete bilanul contabil; edina, metod larg rspndit, nu numai la nivelul celor dou organisme participative de management, ci i la celelalte ealoane organizatorice; tabloul de bord, regsit sub forma unor situaii informaionale de sintez ce sunt valorificate de managerii de nivel superior i mediu; delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme de ctre subordonai.

Management general

Elementele metodologice utilizate pentru reproiectarea managementului sau ale unor componente ale acestuia, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management respect doar ntr-o mic msur cerinele de baz ale tiinei managementului. Astfel de demersuri nu urmeaz o metodologie riguroas, ceea ce se reflect nefavorabil n eficacitatea i eficiena managementului. Subsistemul decizional Din informaiile furnizate este evideniat faptul c organismele participative de management i exercit atribuiile, competenele i responsabilitile conform legislaiei romneti n vigoare, iar managerii individuali, situai pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competene i responsabiliti care le permit s intervin decizional n funcie de situaia existent. Aceste aspecte sunt reflectate n documentele formalizate ale organizaiei, precum ROF-ul, fiele de post etc., ct i n chestionarele completate de factorii de conducere din S.C. RIVALITATEA S.A., care reliefeaz principalele tipuri de decizii adoptate. Pe baza documentelor consultate, prezentm o list a deciziilor adoptate n cadrul organizaiei: Consiliul de Administraie Decizia 1 Aprobarea creterii graduale a salariilor pe anul t, ca o msur stabilit pentru evitarea creterii salariale brute pentru anul t. Decizia 2 Aprobarea achiziionrii de maini-unelte performante pentru execuia unor repere ce fac obiectul contractului cu RAVEN INDUSTRIES INC. Decizia 3 Stabilirea programului de investiii pe anul t prezentat spre aprobare AGA. Decizia 4 Aprobarea contractului colectiv de munc pe anul t i grilele de salarizare anexe la acesta. Decizia 5 Aprobarea scoaterii din eviden de mijloace fixe de natura obiectelor de inventar i casarea unor mijloace fixe. Decizia 6 Prezentarea raportului de gestiune spre aprobare AGA.

Studiu de caz

Decizia 7 Prezentarea BVC spre aprobare AGA. Decizia 8 Aprobarea naintrii unei propuneri de convocare AGA pentru a se discuta compensarea suprafeei lips de 2.546 mp revendicat de ctre API ELECTRONICS. Decizia 9 Aprobarea referatului cu privire la unele msuri ce trebuie luate pentru asigurarea echilibrului financiar al societii. Decizia 10 Aprobarea referatului cu privire la stingerea unor datorii ctre SIF Muntenia. Director general Decizia 11 Adoptarea msurilor pentru derularea n condiii corespunztoare a obligaiilor contractuale fa de organizaie RAVEN INDUSTRIES INC. Decizia 12 Stabilirea comisiei pentru cercetarea i analiza rebuturilor. Decizia 13 Constituirea Comisiei de Licitaie pentru vnzarea de mijloace fixe. Decizia 14 Aprobarea vnzrii de mijloace fixe prin licitaie. Decizia 15 Numirea lui Mihai Marinescu n calitate de coordonator n cadrul laboratorului chimic. Decizia 16 Numirea lui Cornel Georgescu ca ef Departament IT&C. Decizia 17 ncadrarea lui Monica Ionescu n calitate de merceolog la serviciul Import Export Decizia 18 Numirea lui Corneliu Bdulescu ca ef serviciu Desfacere. Decizia 19 Numirea lui Cristian Istudor ca tehnician. Decizia 20 Angajarea lui Marcela Prvulescu ca economist marketing. n tabelele 7.3, 7.4, 7.5 prezentm ncadrarea tipologic a deciziilor, adoptate de managementul de nivel superior, precum i ncadrarea acestora pe funcii ale managementului i funciuni ale organizaiei.

Management general Tabelul 7.3

ncadrarea tipologic a deciziilor la S.C. RIVALITATEA S.A. C1 Strategic Decizia Nr. crt Incert Cert Risc C2 Curent Tactic Unic C3 Aleatoare Periodic C4 Integral * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 85 * * * * * * * * * * * 70 * * * * * * * * * * * * * * * * 80 * * * Avizat 20

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia10 Decizia11 Decizia12 Decizia13 Decizia14 Decizia15 Decizia16 Decizia17 Decizia18 Decizia19 Decizia20 TOTAL (%)

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 75

* * * * * * * *

* *

25

15

10

20

Semnificaia simbolurilor utilizate: C1 natura variabilelor implicate; C2 orizontul de timp i influena asupra organizaiei; C3 periodicitatea adoptrii; C4 amploarea competenelor decidenilor.

Dup alte criterii de clasificare, deciziile prezentate n tabelul de mai sus sunt: amploarea decidentului de grup ealonul organizatoric la care se adopt de nivel superior

Studiu de caz

Tabelul 7.4 ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Decizia Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 TOTAL (%) Pv * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 40 Funcii ale managementului O Co A C-E PM *

10

20

25

Semnificaia simbolurilor utilizate: Pv previziune O organizare Co coordonare A antrenare C-E control-evaluare PM procesul de management

Management general Tabelul 7.5

ncadrarea pe funciuni ale organizaiei Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Decizia Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Decizia 8 Decizia 9 Decizia 10 Decizia 11 Decizia 12 Decizia 13 Decizia 14 Decizia 15 Decizia 16 Decizia 17 Decizia 18 Decizia 19 Decizia 20 TOTAL (%) C-D Funcii ale organizaiei P C Ps F-C * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 40 SC

10

10

10

10

20

Semnificaia simbolurilor folosite: C-D - cercetare-dezvoltare P - producie C - comercial Ps - personal F-C - financiar-contabil SC - societatea comercial n ansamblu

Studiu de caz

Subsistemul informaional Subsistemul informaional l tratm prin prisma a dou aspecte importante. Primul se refer la componentele primare ale acestuia (date, informai, fluxuri i circuite informaionale), iar al doilea, vizeaz mecanismele de funcionare ale acestei componente. n ceea ce privete primul aspect, prezentm n continuare principalele situaii informaionale elaborate de Departamentul IT & C, mijloacele de tratare a informaiilor, precum i aplicaiile informatice utilizate la nivelul societii. Situaiile informaionale vehiculate de: serviciul financiar Tabelul 7.6, 7.7; serviciul contabilitate Tabelul 7.8, 7.9.
Tabelul 7.6

Nr. Denumire document trimis crt. 1. Situaie facturi nencasate

Destinatar

Periodicitate

2 Situaia cu privire la pli i ncasri cu CECuri, ordine de plat, numerar 3 Situaia facturilor furnizorilor neachitai 4 Situaia cheltuielilor cu salariile 5 Recapitulaie general salarii 6 Jurnale conturi 7 Declaraii privind contribuia salariailor i societii la fondul de sntate

Director general Lunar Director economic Director comercial Serv. Aprovizionare Serv. Desfacere Serv. Financiar Director general Zilnic Director economic Director general Director economic Director comercial Director economic Serv. Personal Serv. Contabilitate Casa Naional de Asigurri de Sntate Lunar Lunar sau de cte ori este cazul Lunar Lunar Lunar

Management general

8 Declaraii privind contribuia salariailor i societii la fondul de omaj 9 Declaraie privind impozitul de salarii 10 Declaraie privind fondul de solidaritate social 11 Decont TVA

Circa Financiar sector 3 Circa Financiar sector 3 Circa Financiar sector 3 Circa Financiar sector 3

Lunar Lunar Lunar Lunar

Tabelul 7.7

Nr. Denumire documente primite crt. 1. Balana contabil de verificare 2 Situaia facturilor care se ncaseaz cu CEC 3 Situaia prezentrii la lucru a personalului societii prin foaia colectiv de prezen

Emitent Serv. Contabilitate Serv. Desfacere

Periodicitate Lunar Zilnic

Seciile i serviciile din Bilunar cadrul societii (pe 15 i 30 ale fiecrei luni)
Tabelul 7.8

Nr. Denumire document trimis crt. 1. Balana de verificare 2 Fie de cont 3 Pontaj 4 Situaie privind procentele de stabilire a cheltuielilor indirecte de secie i regie general pentru stabilirea preului de cost 5 Copie balan de mijloace fixe, obiecte de inventar, materiale i produse finite 6 Liste inventar 7 Bilan, Raport de Gestiune, Raport CNVM 8 Bilan, Raport de Gestiune, Raportul cenzorilor

Destinatar Serv. Financiar Serv. Financiar Serv. Personal Serv. Plan-Preuri

Periodicitate Lunar Lunar Lunar Anual

Secii/servicii

Lunar

Serv. Aprovizionare Anual Comisia Naional de Semestrial Valori Mobiliare Anual Administraia Financiar Semestrial Registrul comerului

Studiu de caz

9 Adrese privind ntocmirea unor situaii diverse 10 Declaraii pentru stabilirea impozitelor i taxelor locale 11 Raportri statistice

Administraia Financiar Primria Capitalei Alte instituii

Dup caz Anual Cnd este cazul

Tabelul 7.9

Nr. Denumire documente primite crt. 1. NIR 2 Avize expediie 3 Proces verbal de punere n funciune 4 Documentaie de import utilaje, materiale etc. 5 Jurnale 6 Note contabile 7 Antecalculaii pre diveri beneficiari 8 List preuri valabile dup o anumit dat 9 Raportarea produciei marf realizat 10 Proces verbal de casare a mijloacelor fixe, obiectelor de inventar 11 Situaia consumului de materii prime i materiale 12 Balane materiale 13 Liste inventar 14 Note de predare 15 Centralizator marf facturat 16 Centralizator diferene marf facturat 17 Situaia stocului de produse finite 18 Situaii diverse

Emitent

Periodicitate

Serv. Aprovizionare Zilnic Serv. Aprovizionare Zilnic Serv. Investiii Lunar Serv. Export-Import Lunar Serv. Financiar Serv. Financiar Serv. Financiar Serv. Plan-Preuri Serv. Plan-Preuri Secii/servicii Oficiul de Calcul Oficiul de Calcul Oficiul de Calcul Serv. Desfacere Serv. Desfacere Serv. Desfacere Serv. Desfacere Serv. Personal Lunar Lunar Sptmnal Dup caz Lunar Dup caz Lunar Lunar Anual Zilnic Lunar Lunar Lunar Dup caz

Management general

Mijloace de tratare a informaiilor Societatea S.C. RIVALITATEA S.A. dispune de 24 calculatoare ce sunt legate n reea, ct i de un numr suficient de mare de imprimante, matriceale i cu jet de cerneal. Pe lng acestea mai exist i un numr de trei calculatoare ce se afl la serviciul C.T.C. i care nu sunt conectate n reea. Principalele aplicaii informatice sunt: WORD, FOXPRO, EXCEL. Aspectele prezentate se regsesc n parte evideniate n Regulamentul de Organizare i Funcionare, n care sunt precizate pe lng atribuiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de relaii a acestora cu alte componente organizatorice i lista documentelor ce se ntocmesc de ctre colectivul respectiv. Elemente referitoare la sistemul informaional se ntlnesc, n mic msur, i n cadrul fielor de post elaborate de ctre S.C. RIVALITATEA S.A. Pentru caracterizarea subsistemului informaional au fost valorificate i informaiile rezultate din intervievarea managementului de nivel superior i cele obinute n desfurarea unei anchete de opinii, la care a participat personalul de pe diferite nivele ierarhice. Subsistemul organizatoric Subsistemul organizatoric este o component managerial ce se regsete ntr-o firm sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual semnalm existena celor cinci funciuni de baz ale ntreprinderii comercial, cercetare-dezvoltare, producie, personal i financiar-contabil, precum i a majoritii activitilor ce o compun. La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuiile, competenele i responsabilitile, n timp ce posturile dispun, n linii generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remarcm faptul c se ntlnete o confuzie la nivelul fiei de post ntre sarcini i atribuii. n ceea ce privete competenele i responsabilitile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit ci se fac trimiteri la ROF. Nici aici ns, aceste competene i responsabiliti nu sunt definite specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou etc. n acest mod ocupantul unui post nu poate s cunoasc toate elementele ce-i compun postul.

Studiu de caz

Informaiile referitoare la subsistemul organizatoric i, n principal, la organizarea procesual, se regsesc n: Regulamentul de Organizare i Funcionare (atribuiile organismelor de management participativ, atribuiile compartimentelor funcionale i operaionale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior); fiele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competenele i responsabilitile posturilor. Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizrii organizaiei l constituie sistemul categorial de obiective i corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea construcie i delimitare nu se regsete la S.C. RIVALITATEA S.A. Organizarea structural necesit evidenierea: componentelor structural organizatorice; gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a structurii organizatorice. Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea cu personal a structurii organizatorice. Pe baza acestora, se pot remarca urmtoarele: organigrama este una piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcional (Anexa 1); numrul de niveluri ierarhice este 6, normal, avnd n vedere caracteristicile organizaiei; ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior este: directorul general - 9 directorul de producie - 8 directorul tehnic - 3 directorul comercial - 5 directorul economic - 3 fiele de post (Anexa 2) sunt ntocmite dup modelul clasic, fr respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena dintre sarcini competene responsabiliti). De remarcat contientizarea de ctre managementul organizaiei a necesitii de actualizare permanent a fielor de post, lucru care, din pcate, nu a fost transpus i n practic.

Management general

Un alt element al structurii organizatorice l constituie dimensiunea uman a componentelor acesteia, ncadrarea cu personal fiind prezentat n Anexa 3. Cerine 1. Realizai diagnosticarea viabilitii economice i manageriale la S.C. RIVALITATEA S.A. 2. Elaborai strategia organizaiei. 3. Analizai sistemul de management al S.C. RIVALITATEA S.A. i facei propuneri pentru perfecionarea acestuia.