VISOKA TURIZAM IBENIK TOURISM

KOLA COLLEGE

ZA OF

Ratko Dobre MENADMENT UGOSTITELJSTVA

ibenik, 2003.

UDBENICI VISOKE KOLE ZA TURIZAM U IBENIKU MANUALIA COLLEGII STUDIORUM SIBENICENSIUM

Udbenik odobrilo Povjerenstvo za izdavaku djelatnost Visoke kole za turizam

Nakladnik Visoka kola za turizam ibenik

Za nakladnika Doc. dr. sc. Stipe Belak

Struna recenzija Prof.dr. Antun Gavrani Prof.dr. Boris Juri Mr.sc. Frane Z. Negro

Jezina lektura i korektura Branka Belak

Grafiki urednik Hana Dobre

Tisak Sveuilina tiskara

UDK

ISBN

VISOKA KOLA ZA TURIZAM IBENIK

Dr. sc. Ratko Dobre MENADMENT

ibenik, 2003.

UGOSTITELJSTVA

PREDGOVOR

Na samom poetku usuujemo se rei da, ako se neto ne izuava, da to i ne postoji. Menadment u nas nije sustavno izuavan u dugom nizu godina dok se u suvremenom svijetu menadment ve svrstao i u znanost. Na to su najvie utjecali karakter gospodarskog sustava i oblik svojine. Tako su dugo godina i sami pojmovi menadment i menader bili anatemizirani kao neto strano, odnosno pripadajue samo kapitalistikim ekonomskim i drutvenim odnosima. Poznata je sintagma "tehnomenader" koja je oznaavala ljude koji su u samoupravni drutveni sustav eljeli unijeti drukiju praksu poslovanja u odnosu na onu koju je propisivala politika i drutvena praksa, a napose na one ljude koji su pokuavali uvesti bilo koji oblik inovacija u poslovanju poduzea. S druge strane menadment postaje, u zadnjih nekoliko godina, posebno atraktivan i popularan pri emu se ovaj pojam obilato i iroko koristi, esto i bez razumijevanja njihove sutine. To je logina posljedica ne samo gospodarske i drutvene prakse openito ve, sustava obrazovanja u kojem nije bilo ni najmanje mjesta za sustavno izuavanje menadmenta. Tako su generacije ekonomista i drugih zvanja obrazovane na temeljima doktrine koja je iskljuivala do tada ve sve spoznate prednosti menadmenta u upravljanju i voenju poduzea. Dakle nije bilo obrazovanja na temeljima poduzetnikog i menaderskog razmiljanja. Posljedice svega navedenog danas se urno moraju ispravljati. Prvenstveno stoga to jo uvijek i u nas postoje zablude u pogledu znaaja i znaenja menadmenta. Te je zablude mogue prevladati samo odgovarajuom edukacijom, ponajprije uenika i studenata, a potom i to ire populacije. Temeljne pokretae cjelovite poslovne i organizacijske transformacije ugostiteljskih poduzea treba traiti u intenzivnim procesima prilagoavanja trinim uvjetima poslovanja. Novi tijekovi obiljeavaju funkcioniranje razvijenih trinih gospodarstava, a kao uvjet trine transformacije i naeg gospodarstva, pa tako i ugostiteljstva jeste iznalaenje sadraja kreativnih upravljakih funkcija. Kao rezultat toga sve se vie, i u teoriji i u praksi afirmira svojevrsni ugostiteljski menadment. S ove platforme koncipiran je i sadraj ovog udbenika, a u njegovoj izradi bili smo ohrabreni injenicom da podruje ugostiteljstva sve vie zaokuplja panju suvremene ekonomske teorije i suvremenog menadmenta. To posebno dolazi do izraaja u nastavnim planovima, na razliitim nivoima obrazovanja. Sve vie sazrijeva uvjerenje o punoj afirmaciji ugostiteljske struke kao sloene i specifine profesije, ali i sve veeg znaaja ugostiteljstva u okviru drutvenih planova razvoja ukupnog gospodarstva. Zato se, promatrano kroz tu prizmu javlja i potreba izuavanja specifinog ugostiteljskog menadmenta.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Autor je do sada objavio neke radove koji su inili polaznu osnovu za koncipiranje sadraja i u ovom radu. Meu ostalim to su "Organizacija trine funkcije", i "Ekonomika i organizacija ugostiteljskih poduzea". Namjera je da se iz razliitih uglova prikau suvremeni problemi kojima je zaokupljen menadment ugostiteljstva. Isto tako koncepcija ovog rada je u sadrajnom i tematskom pogledu pomalo van stereotipnog pristupa kojim se najee prilazi obradi materije iz podruja menadmenta i to iz namjerno odabranog razloga. Naime, knjiga je pisana kao udbenik namijenjen studentima Visoke kole za turizam ibenik, a kako je u izdanju ove kole i od strane njenih nastavnika ve tiskano nekoliko udbenika koji obrauju osnove menadmenta ili marketinga kao polaznih osnova za obradu specifinih sadraja menadmenta, teite je stoga stavljeno na materiju koja je u nas, miljenja smo samo periferno obraena. Autor je najprije elio naglasiti sve strategijske imbenike znaajne za ugostiteljski menadment i u tome posebno naglasiti osobnost menadera. Glavni je zadatak bio da se iz irokog spektra pitanja koja pokree suvremeni menadment odaberu ona koja u najveoj mjeri oslikavaju specifinost ugostiteljskog menadmenta i, napose, menadera u ugostiteljstvu. Oslonac u ovoj orijentaciji autor je imao u istraivanju aktualne prakse velikog broja ugostiteljskih poduzea zbog ega je i znaajan dio ovog udbenika posveen specifinoj i aktualnoj dimenziji personalnog menadmenta u ugostiteljstvu. Autor se zahvaljuje recenzentima, prof. dr. Antunu Gavraniu, prof. dr. Borisu Juriu i mr. sc. Frani Zvonimiru Negru, na korisnim savjetima i sugestijama koji su koriteni u izradi ovog udbenika, a koji e jo vie, nadamo se, biti od koristi u izradi slijedeeg i potpunijeg izdanja.

Autor

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

UVOD
Upravljanje poslovnim sustavom predstavlja jedan od najaktualnijih problema u praksi naih poduzea. Gospodarski i ukupni drutveni razvoj multiplicira ukupne gospodarske tijekove. U funkcioniranju i poslovnom ponaanju ugostiteljskih poduzea istiu se brojne specifinosti koje proizlaze iz karaktera i sadraja samog procesa rada u ovoj gospodarskoj djelatnosti. Zato je i menadment ugostiteljstva u svojoj osnovi sloeniji i bitno razliit u usporedbi s menadmentom drugih gospodarskih oblasti. U sloenoj strukturi ugostiteljskog poduzea javljaju se razliiti tipovi menadera. Oni su odgovorni za razliite vrste zadataka u organizacijskoj strukturi ugostiteljskog poduzea i zato se za efektivnu i efikasnu realizaciju tih zadataka, a na razliitim organizacijskim nivoima ugostiteljskog poduzea, zahtijevaju menaderi specifinog profila i osposobljenosti. Oduvijek je rad u ugostiteljstvu, kao uslunoj djelatnosti, bio sloen i teak. U uvjetima suvremenog okruenja sloenost poslova i zadataka, a napose upravljanja ugostiteljskim poduzeem, sve se vie uslonjava pa se posebno naglaava potreba ponaanja menadera i svih zaposlenih u skladu s potrebama i zahtjevima korisnika proizvoda i usluga ugostiteljstva. Zbog toga je i uspjeh u poslovanju ugostiteljskog poduzea rezultat osjetljivih odluka koje su bazirane na matovitim i inovativnim tehnikama upravljanja. Ugostiteljski menaderi, i svi zaposleni, moraju biti kreativni i sposobni da generiraju i uoe nove ideje i to znatno prije konkurencije. To je temeljni uvjet opstanka ali i rasta i razvoja ugostiteljskog poduzea. Slijedei bitan uvjet uspjenog ugostiteljskog poduzea i ugostiteljskog menadmenta jeste visok nivo njihove organiziranosti. Suvremeni menadment ugostiteljstva karakterizira sposobnost pronalaenja i istraivanja novih poslovnih injenica, njihovo reduciranje, sintetiziranje i ocjenjivanje u cilju donoenja efikasnih poslovnih odluka. Sve to ukazuje da suvremeni menadment ugostiteljstva ima specifine karakteristike i sposobnosti, a u prvom redu sposobnost da rjeava brojna pitanja strategijskog i operativnog karaktera. Zato i istraivanja u ovom radu imaju za svrhu da prue odgovore na sadraj i na nain rjeavanja kljunih pitanja koja sve vie zaokupljaju menadment ugostiteljstva u suvremenim trinim uvjetima.

1.0. NASTANAK MENADMENTA

Menadment kao praksa veoma je star, a zvanino istraivanje menadmenta kao znanstvene discipline relativno je mlado. I u vrijeme prije moderne civilizacije postojale su odreene drutvene i gospodarske organizacije s kojima je trebalo upravljati. Tako, najprije postoji organizacija domainstva, pa vojske, drave i crkve. Vojskovoe upravljaju vojnim operacijama, drugi su upravljali poslovima domainstva, dravnom upravom i crkvom. Oni koji su upravljali ovim organizacijama pretee su suvremenih menadera. Dakle, menadment kao praksa i menadment kao znanstvena disciplina tekovine su ljudske civilizacije i kao takvi razvijali su se i usavravali jednako kao to su se razvijale proizvodne snage drutva. S tog stajalita i razvoj menadmenta moe se promatrati kroz pojedine etape ljudskog razvoja pa se moe govoriti o menadmentu u prapovijesti, u robovlasnikom, feudalnom i kapitalistikom drutvu. Interesantno je da mnogi teoretiari razvoja menadmenta preskau razdoblje socijalistikih drutvenih odnosa kada razmatraju faze ili razdoblja razvoja menadmenta. To je pogrean stav jer se i u socijalistikom sustavu upravljalo sa svim oblicima drutvenih i gospodarskih organizacija i to, esto uspjeno. Posve je druga stvar to se sam pojam menadmenta ne nalazi ni u upotrebi ni u formi istraivanja kao znanstvene oblasti. Naime, u socijalizmu se smatralo da e cijeli kolektiv preuzeti funkciju menadera, odnosno da e radni kolektiv poduzimati efikasne poduzetnike inicijative. Za znanstvene krugove ovaj je pristup diskutabilan, a kako se on sve vie aktualizira ostavlja se znanosti da ga detaljnije rasvijetli sa stajalita mjesta i uloge menadmenta u socijalistikim poduzeima, a posebno u poduzeima samoupravnog tipa. To posebno i stoga to se i u nekim kapitalistikim zemljama aktualizira pitanje samoupravljanja odnosno participacije radnika u upravljanju poduzeima. Menadment je star koliko i civilizacija, odnosno koliko i najstariji oblici organizacije. U razumijevanju misli o menadmentu treba se, prije svega, uzeti u obzir opi kontekst u kojem su te organizacije egzistirale. Taj kontekst odnosi se na tri grupe imbenika: ekonomske, socijalne i politike. Drutvene okolnosti, stupanj gospodarske razvijenosti, stanje politikih i ekonomskih imbenika, razvijenost pojedinih institucija i organizacija, nacionalna kultura, svijest i navike, moral i sustav vrijednosti, samo su neki od pojedinanih imbenika koji su utjecali na razvoj misli o menadmentu. Ali, i menadment je imao povratni utjecaj na sve navedene imbenike jer je unutar njih nastajao i razvijao se. Prvi pisani zapisi o menadmentu vezani su za upravljanje javnim radovima, dravnim poslovima i vojnim operacijama, dakle, uz najstarije organizacije kao to su drava i vojska. Tek neto kasnije razvoj menadmenta vezuje se i za crkvenu organizaciju.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Menadment u ranim civilizacijama pokazuje da su se ljudi i tada bavili brojnim aktivnostima kojim se bave i suvremeni menaderi. Tako su ve Egipani poznavali menaderske aktivnosti kao to su: podjela rada meu radnicima, odreivali su razliitu odjeu za radnike, a razliitu za nadzornike i sl. Time su pokazivali razlike u statusu, a broj radnika koje moe kontrolirati jedan nadzornik pokazuje, i to po pravilu nadzora "po deset radnika", da su ve tada poznavali karakteristike upravljanja koje se danas naziva rasponom menadmenta. Egipani su razvili vrlo sloen dravni sustav birokratskog tipa, a kojem je cilj bio da se organizira mjerenje vodostaja Nila od kojeg je ovisio njihov cjelokupni gospodarski sustav jer je natapanje zemljita Nilom znailo vei ili manji prihod u usjevima, a od ovog prihoda opet je ovisio prihod za dravnu blagajnu i raspored tih sredstava po korisnicima dravnog prihoda. Kao to se vidi u svim ovim aktivnostima ve postoje svi elementi suvremenog menadmenta: planiranje, upravljanje, podjela rada izmeu ljudi ali i izmeu razliitih organizacija u drutvu. Rimljani su imali birokratsku organizaciju, a odvojili su poslove upravljanja civilnim od vojnih procesa. Kod Rimljana se javlja i prvi gospodarski rukovoditelj kojeg su nazivali "Villicus". On je bio rob koji je nadgledao i prisiljavao ostale robove da rade. Dakle, robovlasnik je angairao roba da u njegovo ime nadgleda rad drugih robova. Danas, suvremeni poduzetnik, angaira menadere da upravljaju gospodarskim procesima. donosi tzv. Hamurabijev zakon kojim uvodi kodeks gospodarskog ponaanja i propisuje r da se moraju voditi poslovne knjige, opisati i procijeniti vrijednost radnog mjesta i sl. Moglo bi se rei kako ve tada, taj zakon, ureuje pravna pitanja menadmenta. I ne samo to, Hamurabijev zakon ureuje, osim voenja knjiga i nain postupanja s potvrdama o plaanju, a to predstavlja osnovu suvremenog raunovodstva. Propisuje i garanciju za neki proizvod to bi se moglo smatrati aktivnou zatite potroaa, danas toliko aktualnog problema. Najstariji pisani dokument o "menadmentu" u vojsci nalazimo kod

kineski general Sun Tzu zalae se za planiranje vojnih aktivnosti jer "dobri prorauni dovode do pobjede, a loi do poraza". A u vrijeme vladavine dinastije Han u Kini, oko 200 godina pr.n.e., poelo se s provjerom vrijednosti kvalitete

suvremeni sustav unapreenja menadment funkcije i menadera? obavljati i javne funkcije. A uveni filozof Aristotel postao je ocem znanstvenih metoda te e njegov duh znanstvenih istraivanja, u pogledu upravljanja, postati temelj i za znanstveno upravljanje (znanstveni menadment) u gospodarstvu. Moglo bi se, dakle, rei kako ve robovlasniko drutvo daje primjere menaderskih aktivnosti, a to se ogleda u potrebi postojanja voe, organizacije, podijele rada, raspona i obujma menadmenta, ocjene uspjenosti i drugih ideja menadmenta koje emo kasnije nai u drugim epohama razvoja ljudskog drutva u savrenijim oblicima.

1.1. MENADMENT U FEUDALIZMU

Najvei utjecaj na menadment feudalne epohe imale su crkvene organizacije. Pri tom se posebno istie organizacija katolike crkve. Raskolom crkvi (1054. god.) na istonu i zapadnu, naroito se u katolikoj crkvi javila potreba strogog definiranja ciljeva, doktrina i voenja kranskih aktivnosti kao uvjeta da bi se pripadalo toj crkvi. Kao rezultat toga nastala je strogo centralizirana religijska organizacija utjelovljena u autoritetu Pape. Kasnije, ova e lekcija o uspjenoj centralizaciji posluiti modernim menaderima u njihovim naporima da osiguraju centralizirano voenje poslova ali i za doktrinu kako uspjeno decentralizirati pojedine aktivnosti i administraciju. Kod islamske religije, za razliku od katolike, nema vrhovnog crkvenog autoriteta. Ovdje sveenstvo nije crkveni autoritet ve se svi moraju pokoravati jednom autoritetu "Alahu", a preko njega vjernici moraju potivati samo boanske zakone. Pravoslavna crkva u organizacijskom ustroju razlikuje se od katolike i islamske. Ova crkva nema zajednikog vrhovnog poglavara niti vjerski centar odakle bi se upravljalo cjelokupnim vjerskim ivotom. Pravoslavna crkva dijeli se na patrijarije i svaki patrijarh, metropolit ili arhiepiskop potpuno je samostalan u svom radu. Zbog ega su sve ove, glavne, religije imale utjecaj na menadment u srednjem vijeku. Poznato je da je tada sveenstvo bilo najobrazovanija populacija. Organizacija crkvenih aktivnosti imala je utjecaja i na oblike organizacije svih ostalih dijelova drutva. Tako su sveenici preuzimali i mnoge vane poslove u organizaciji i voenju kolstva, gospodarstva i drugih znaajnih drutvenih aktivnosti. Menadment u feudalizmu karakterizira njegova hijerarhijska dimenzija sa svojim radom i strogim pravilima ponaanja. I dok u robovlasnikom ureenju imamo snane drave poput Rima i Grke za feudalno doba karakteristino je da cjeline, u svakom pogledu, slabe i poprimaju oblik labavih veza sa zatvorenou i izoliranou.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Tako dio postaje jai od cjeline, odnosno feud ima veu snagu od posjeda. A od linija hijerarhije izdvajaju se etiri nivoa upravljanja; kralj, kao prvi nivo; vojvoda, drugi nivo; barun, trei nivo i; vitez, etvrti i najnii nivo upravljanja. Kako se u feudalizmu snano razvija zanatska proizvodnja temeljem toga nastaju i brojne zanatlijske organizacije - udruenja majstora iste struke. Osim to su ove organizacije imale presudnu ulogu u razvoju gradova kao osnove za ubrzan razvoj umjetnosti i kulture, trgovine, prometa i zaetaka pojave radnike klase, zanatske organizacije izotrile su kriterije za unapreenje u majstorskim zanatima i tako zapoeli jedan od najznaajnijih elemenata modernog menadmenta vezanog za upravljanje ljudskim potencijalima. I dok Villicus u robovlasniko vrijeme neposredno nadgleda robove i slui se grubom silom, u feudalno doba kmetovi imaju vie slobode ali, svejedno, imaju obvezu feudalcu predati desetinu i druge obveze, a evidencija obveza i organizacija skupljanja desetine zahtijeva vjetinu i znanje u upravljanju ovim poslovima. Villicuse zamjenjuju katelani i pani koji te poslove obavljaju za feudalca. Reklo bi se menaderi srednjeg vijeka.

1.2. MENADMENT U KAPITALIZMU

Kapitalizam je nastao u onom trenu kada je kapital uspio rascjepkane zanatske radionice okupiti na jednom mjestu kako bi radei zajedno poveali proizvodnu snagu rada. To je oblik kooperacije rada ali u isto vrijeme predstavlja i nain organiziranja vie ljudi koji rade pojedinano ali planske i povezane poslove. Temeljni cilj ovakvog oblika kooperacije jeste upravljanje drutvenim procesom rada ali i upravljanje oploenim kapitalom. Jo uvijek taj oblik rada nije kapitalistiki ve ga nazivamo manufakturom. Ona se razlikuje od zanatske proizvodnje jer okuplja vei broj radnika koji su zaposleni od istog vlasnika -kapitaliste. Zapravo proces rada nije bitno promijenjen u odnosu na zanatsku radionicu. Poveao se broj radnika na jednom mjestu, dolo je do pojedinane podjele rada koji je i dalje zasnovan na runom radu. Uostalom, manu facera znai - raditi rukom. Ipak, s vremenom dolazi do sve vee specijalizacije alata i podjele radnika po kvalifikaciji. U ovakvim, poetnim i slabo razvijenim uvjetima manufakture, vlasnik obavlja funkciju upravljanja, rukovoenja i kontrole. Kako se proces rada usavrava, a proizvodnja poveava, javlja se potreba za voenjem i koordiniranjem pojedinanih poslova. Tako se javlja potreba za novom funkcijom koja bi osigurala unaprijed zacrtani cilj, a to je funkcija koja se, iskljuivo, bavi upravljanjem. Pojavom posebne funkcije upravljanja, vlasnik i dalje sam odluuje to e, s kojim sredstvima, i gdje proizvoditi. To znai daje on za sebe ostavio samo odluivanje o navedenim pitanjima, dok je izvravanje prepustio drugima. Manufakturni nain rada (proizvodnje) odigrao je povijesnu ulogu u poveanju proizvodnosti rada, specijalizaciji alata i ljudi, u poveanju vika proizvoda i razvoju trita, a pri svemu tome i ivotnog standarda. Ali, kao i u svim prethodnim etapama drutvenog i gospodarskog razvoja i manufakturni nain proizvodnje dolazi u svoju suprotnost s postojeim proizvodnim odnosima. U ovom sluaju ova je suprotnost rijeena pojavom tvornikog naina proizvodnje, a u prvom redu zahvaljujui pojavi strojnog rada. Nastaje era industrijalizacije. Industrijska revolucija zaela se onog dana kada je James Watt usavrio parni stroj za praktinu industrijsku primjenu. Parni stroj osigurao je efikasniju i jeftiniju radnu snagu upregnutu u brodove, tvornice, vlakove, jednom rijeju doveo je do revolucije na svim podrujima gospodarskog ali i drutvenog ivota. Zato to vrijeme nazivamo vremenom industrijske revolucije. Inovacije su dnevni dogaaji. Novi pronalasci nastaju, do tada, nevienom brzinom, a upravljanje i organiziranje postaju uska grla brzog razvoja sve veeg broja novih industrija. Upravljanje tvornicama postaje aktualno pitanje kojem se posveuju brojne institucije. Upravljanje se izuava u kolama i to kao istraivanje znanstvene organizacije rada i, neto kasnije, kao problematika ljudskih odnosa i naina upravljanja. Osnivaju se asopisi i brojna udruenja u kojima dominira centralno pitanje: problem upravljanja novim sustavima. Kako problemi upravljanja postaju sve sloeniji, tako vlasnici kapitala sve vie postaju rentijeri, a kapitalom poinju upravljati menaderi. To razdoblje neki nazivaju i "menaderskom revolucijom". Razdvajanje vlasnitva od upravljanja zapoinje najprije u Njemakoj. Tako P. Drucker iznosi zanimljiv sluaj obitelji Verner. Obitelj Verner bila je osniva i vlasnik tvornice elektrinih aparata. Kako su mladi Vernerovi poeli loe upravljati tvornicom, njihov roak Siemens, koji je bio osniva i vlasnik velike njemake banke, zaprijetio je da e obustaviti sve zajmove tvornici ako upravu i upravljanje nad tvornicom ne prepuste profesionalcima - menaderima. Ovo nije jedinstven primjer kojeg susreemo u teoriji i praksi. Slina je opasnost prijetila ak i amerikim eljeznicama, a rjeenje je naeno na isti nain kao i kod tvornice Vernerovih. Tako bi se moglo govoriti o "eksproprijaciji" vlasnika kapitala nad upravljanjem tvrtkama pa neki teoretiari ovo odvajanje vlasnike od upravljake funkcije nazivaju i "revolucijom u revoluciji", mislei pri tom na revoluciju u pogledu industrijske ekspanzije i revoluciju koju je izazvao menadment kao suvremena filozofija

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

upravljanja gospodarskim subjektima. Ali, ti "rani", menaderi sukobljavali su se s nizom problema. Jedan od njih je i problem s radnom snagom. Ubrzana industrijalizacija i razvoj tehnologije nije pratila i adekvatna edukacija radnika. Neobrazovani radnici odjednom su morali rjeavati probleme crtea, brojnih tehnikih uputa itd. Zbog toga se "rani" menaderi hvataju u kotac s problemima upravljanja ljudskim potencijalima i razvijaju brojne, kako teorijske metode, tako i praktine tehnike. Ponajprije inzistiraju na disciplini, a zatim i na motivaciji, pa se koriste pozitivnim poticajima ("mrkva") kroz poveanje nadnica, ali i negativnim, sankcijama ("batina"), te konstruktivnim akcijama stvaranjem pozitivnih radnih navika. Tako je u "menaderskoj revoluciji" stvorena elita upravljaa, eksperata za upravljanje poduzeima, prije svega ljudskim, a i ostalim resursima. Oni bolje od vlasnika upravljaju poduzeem, a njihova se sposobnost mjeri ostvarenim profitom, odnosno dividendom koja ostaje za isplatu. Menaderi nemaju pravo vlasnitva nad sredstvima za proizvodnju ali su zato apsolutni vlasnici u upravljanju stvarima, procesima i ljudima. Logino je da se ta nova elita nije zadovoljila svojim utjecajem samo u podruju gospodarstva. Pomalo, menaderska elita koja upravlja velikim i meunarodnim korporacijama preuzima odluujui utjecaj kako u unutarnjoj tako i u meunarodnoj politici i to predstavlja poetak znaajne veze kapitala i politike i poetak globalnog utjecaja kako na gospodarska tako i na politika kretanja u svijetu. Zakljuno valja istaknuti kako je, dakle, svaka epoha ljudske civilizacije imala svoj menadment, a koji je odgovarao dostignutom stupnju razvoja proizvodnih snaga. Kao to je vidljivo, iz geneze menadmenta, s promjenama epoha mijenjao se i menadment, a mijenja se i danas, usavravajui metode i tehnike svog djelovanja.

1.3. PIONIRI TEORIJE MENADMENTA

Kako misli o upravljanju predstavljaju poetak teorijskog pristupa menadmentu, s tog stajalita ponajprije treba istaknuti jednog od najveih ekonomista, Adama Smitha (1723 - 1790). Iako u njegovo vrijeme, kako istie Drucker, nije bilo spomena o menadmentu, Smithove ideje o upravljanju, radnim jedinicama kao osnovama za efikasniji rad, upravljanju i kontroli, svakako su kod kasnijih teoretiara imali znaajnog udjela u formiranju suvremenih ideja o menadmentu. Inae, Adam Smith proslavio se svojim dijelom "Bogatstvo naroda" (1776) u kojem istie izuzetan znaaj "nevidljive ruke" trita, ime je postavio osnove za razvoj slobodnog trinog gospodarstva. Prilika je da se spomene kako je A. Smith ostavio izuzetan trag u ekonomskoj teoriji pri emu se svrstava u red najveih ekonomista, ali su neke njegove teorijske postavke doivjele i otru kritiku. Slabost je njegovih teorija to ne uvia povijesnu uvjetovanost postanka i nastajanja kapitalizma. kotski tvorniar Robert Owen (1771 - 1858) prvi je pisao o problemima to ih donosi industrijalizacija. Kao vlasnik tvornice , na temelju osobnog iskustva, doao je do svog socijal - utopistikog uenja, po emu je i poznat. On spada uz Saint Simona i Fourira u uvene socijaliste utopiste koji su estoko kritizirali buroasko drutvo. R. Owen kao vlasnik tvornice, razumijevajui poloaj radnika radije se koristio moralnim savjetima nego kanjavanjem. Tako je razvio praksu "nijemog redara" kako bi poboljao disciplinu i motivaciju. Posluio se pri tom etverostranim komadom drveta i svaku od strana obojio je razliitim bojama (crnom, utom, plavom i bijelom). Svaka od boja oznaavala je kvalitetu obavljenog posla radnika za strojem. Na kraju radnog dana postavljao je na stroj taj komad drva tako da odgovarajua boja bude okrenuta prema prolazu izmeu strojeva i svatko tko bi proao mogao je ocijeniti, prema boji, kojim je rezultatom radnik obavio posao. Tako je nastojao stimulirati loije radnike pa se Owen, ovim sustavom stimulacije, moe smatrati zaetnikom javnog objavljivanja rezultata rada kojim se suvremeni menadment koristi da bi uspostavio duh zajednitva i potaknuo natjecateljski duh. Rijetkima je poznato da je Charles Babbage (1792 - 1871) prvi u svijetu prikazao praktino upotrebljiv kalkulator, a koji je sadravao sve osnovne elemente suvremenih verzija. Zatim je ovaj njegov izum zaboravljen i tek nakon stotinu godina (1939) Hovard Aiken, uz pomo tvrtke IBM, poeo raditi na raunalu veih dimenzija, da bi ga zavrio 1944. godine. U toku rada, Aiken je otkrio ono to je Babbage istraio prije njega i ranije toliko godina. Babbage je pisao i o menadmentu, opisujui detaljno alate i strojeve, vrio operativna istraivanja, analizirao operacije, trokovne procese i pronalazio naine za poboljanje radnih operacija. Zanimao ga je i ljudski imbenik u oblasti menadmenta te se zalagao za priznavanje zajednikih interesa radnika i vlasnika poduzea. Na podruju motivacije zalagao se da dio nadnice zavisi od ostvarenog profita poduzea i da se radnici za inovacije posebno nagrade. Roen u kotskoj, Daniel McCallum (1815 - 1878) zarana je s roditeljima otputovao u Ameriku. Nije zavrio visoke kole. Bio je stolar ali je radio mnoge poslove pa se tako bavio arhitekturom i graevinarstvom. Ubrzo sve to naputa i zapoljava se u jednoj eljeznikoj kompaniji gdje je odmah pokazao sve svoje vrline "roenog" menadera. Iskazao se kao izuzetan operativac u rjeavanju problema s radnom snagom. Kao operativac upravljanju je pristupao zastupajui principe apsolutne discipline, specifikaciji i detaljnom opisu poslova, redovitom izvjetavanju, plaanju na temelju uinaka i jasno definiranim linijama autoriteta i hijerarhije.

10

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

McCallum je poznat po principima menadmenta kojima su se kasnije koristili svi teoretiari menadmenta, a ti principi su:

- pravilna podjela obveza i odgovornosti, - postojanje autoriteta koji e biti sposoban izvriti postavljene zadatke, - definiranje pravih naina da se utvrdi da li su obveze izvrene u potpunosti, - urno izvjetavanje o svim povredama radnih dunosti, a to treba omoguiti - informacije koje se dostavljaju sustavom dnevnog izvjetavanja trebaju biti
takve da ne dovedu u nepriliku glavne slubenike niti da umanje njihov ugled pred podreenima, i - prihvaanje takvog sustava kao cjeline, koji e omoguiti glavnom upravniku da odmah otkrije greku, i da u najkraem vremenu identificira i prekritelja. McCallum je prvi razvio formalni organizacijski dijagram koji je pokazivao linije autoriteta i odgovornosti, linije komuniciranja i kontrole. Isto tako, on je prvi razvio efikasan upravljako informacijski sustav. Tim sustavom realizirao je u praksi svoj organizacijski dijagram. U teoriji menadmenta ostat e kao zagovornik discipline, detaljnog opisa radnih mjesta, estog i tonog izvjetavanja o rezultatima poslovanja, pravinog plaanja i napredovanja prema vrijednostima i zaslugama, jasnog definiranja hijerarhije i autoriteta, jedinstva zapovijedanja i dosljedne obveze izvravanja radnih zadataka. Vrijedno je od pionira teorijske misli o menadmentu spomenuti jo i Andrewa Urea "(1778 - 1857) koji je prvi postavio osnove obrazovanja menadera. Tu je jo i francuski inenjer Charles Dupi (1784 - 1873) koji je postavio osnove za izuavanje menadmenta, a na kojima e kasnije Fayol kao najuveniji predstavnik klasine teorije o organizaciji izgraditi svoju uvenu teoriju o organizaciji poduzea. Treba jo spomenuti i Samuela Slatera (1768 - 1835) koji je svojim radom inspirirao tzv. "ameriki sustav proizvodnje" koji podrazumijeva proizvodnju s preciznou i standardom ime se omoguavala zamjena dijelova i brzo kompletiranje proizvoda. Zakljuno bi se moglo kazati da na razmeu XVIII i XIX stoljea postoje brojni pokuaji traenja odgovora na jo brojnije probleme koji nastaju ubrzanom industrijalizacijom proizvodnje i zapoljavanjem sve veeg broja radnika. Ipak, to vrijeme karakterizira, u teorijskom smislu, nepostojanje iskustva, znanja i sistematizacije pristupa tumaenju fenomena menadmenta. Zato, neki, ovo razdoblje nazivaju "upravljanjem putem pokuaja i pogreaka". Naime, u pokuajima efikasnijeg sustava upravljanja gospodarskim procesima oslanjaju se na jo uvijek skromnu obuku radnika, mehanizmi motiviranja su skromni i nerazvijeni, a u radu menadera prisutan je subjektivizam jer se oslanjaju na procjenu i intuiciju. Zato je i menadment ovog razdoblja izrazito neefektivan i neefikasan. Krajem XIX stoljea u zapadnim zemljama Europe i Americi dolazi do ubrzanog gospodarskog rasta i razvoja. Karakteristika tog vremena je u koncentraciji i centralizaciji kapitala te u procesima nastajanja velikih, u prvom redu industrijskih, poduzea. Tako nastaju i nove vlasnike forme industrijskih organizacija - korporacije. Poduzea su sve vea, sve je vei broj vlasnika poduzea, a organizacijska struktura se ubrzano mijenja jer dolazi do odvajanja funkcije vlasnitva i upravljanja. Upravljanje postaje profesija menadera. Posljedica toga je sve vei interes za podruje menadmenta. 1.4. KLASINA KOLA MENADMENTA da se "zlo" odmah eliminira,

Prvi koji je izrazio potrebu da se menadment kreira kao znanost i da se u okviru menadmenta razviju specifini menaderski principi jeste Henry R. Towne (1844 -1924). Bio je predsjednik Amerikog drutva mehaniara i inenjera i tvrdio je da u to vrijeme Amerika ima mnogo dobrih inenjera ali malo dobrih poslovnih ljudi. Stoga je u svome uvenom lanku "Inenjer kao ekonomist" postavio temeljna pitanja poslova i zadataka menadera. Ideje Towna dobivaju podrku znaajnih poslovnih ljudi i industrijalaca toga doba. Neki od ovih ogledaju se i u razradi teorijskih pristupa menadmentu i to svatko sa svoga praktinog stajalita. Meutim, pokazalo se da su menaderski problemi univerzalni. Tako je, ve spomenuti, Georg Siemens (1839 - 1901), njemaki bankar, pokuao jasno definirati zadatke strategijskog (top) menadmenta pri emu je posebno naglaavao znaaj komuniciranja i informiranja u velikim poduzeima. Interesantna su i razmiljanja Eiichi Shibusawe (1840 - 1931) koji je postavio fundamentalna pitanja odnosa nacionalnog gospodarstva i poslovanja pojedinanih poduzea, posebno ukazujui na pitanja poslovnih potreba i individualne etike. U istraivanju menadmenta zahvaa se sve vie pitanja i problema tako da se npr. u Njemakoj dvadesetih godina prolog stoljea razvila posebna znanstvena disciplina "znanost o poduzeima". Jedna od najuvenijih osoba zaslunih za razvoj suvremenije znanstvene misli o upravljanju zasigurno je Frederick Winslow Taylor (1856 -1915). Taylor se smatra ocem znanstvenog upravljanja, tvorcem znanstvene organizacije rada i osobom koji je postavio osnove menadmenta kao znanosti. Taylor je poloio prijemni ispit na fakultetu ali nije niti upisao studije. Siromatvo ga je natjeralo da se zaposli pa je radio kao fiziki radnik ali je brzo napredovao. Kasnije se kolovao i postao inenjer, a uskoro je bio i na radom mjestu glavnog inenjera eliane. Taylor je cijeli svoj radni vijek proveo u tvornici. U poetku kao obian radnik,

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

11

lake je od mnogih drugih, koji su se latili teorijskih pitanja upravljanja poduzeem, mogao razumjeti mnoge probleme, a poglavito one koji se odnose na ponaanje radnika, probleme motivacije, pitanja norme, probleme obuke radnika, probleme odnosa radnika i uprave i sl. Ve svojim prvim radom "Sustav plaanja po komadu", u kojem pie o uzrocima loih odnosa zbog neadekvatno postavljenog sustava normi za nagraivanje, ulazi u red vienijih teoretiara koji svoja istraivanja baziraju na problemima iz ivota i prakse. Njegov sustav plaanja prema proizvedenim komadima, a za kojeg je mislio da e vie od bilo ega stimulirati radnike da bolje rade, postat e okosnicom njegovog cjelokupnog znanstvenog opusa. Iznad svega Taylora je interesiralo zato radnici ne pokazuju interes za radom. Zato se posvetio traenju naina kojim e u potpunosti motivirati radnike da izvre zadani posao. Smatrao je da se taj problem moe rijeiti odreivanjem standarda za obavljanje posla i pravilnim normiranjem - normom za jedan dan. Kad radnici vide objektiviziranu normu, a ne kako se nekom prohtjelo, mislio je Taylor, bit e skloni da vie i bolje rade. Taylor je odluio utvrditi znanstvenim metodama, to je radnik u stanju uraditi s opremom i materijalom koji su mu na raspolaganju. To je poetak znanstvenog pristupa menadmentu koritenjem znanstvenih metoda istraivanja radi empirijskog utvrivanja naina na koji se jedan posao treba obaviti umjesto tradicionalnog naina -pogaanja s poslovodstvom. Njegov pionirski rad kao znanstvenika odnosi se na planiranje i prouavanje potrebnog vremena za obavljanje neke radne operacije. Pri tom nastoji odrediti standarde, a svaki posao razdijeljen je na najelementarnije pokrete. Do najbrih i najboljih elementarnih pokreta doao je promatrajui najbolje radnike. Pogreka, jer svi radnici nisu u stanju dati jednake rezultate. Zbog toga e Taylor ostati zapamen, mada je i sam bio radnik, po tome to njegova rjeenja nisu ila u prilog radnicima prosjenih i ispod prosjenih mogunosti. Bavei se problematikom menadmenta Taylor je doao na ideju i o "prvoklasnom radniku". To je bio radnik, koji je fiziki i mentalno najbolje odgovarao poslu kojeg radi, a zadatak je menadmenta da pronae poslove za koje su radnici najpodesniji. Naredna njegova preokupacija bio je posao kojeg treba obavljati menader kroz delegiranje autoriteta. Taylor smatra da menaderi ne trebaju ulaziti u detalje upravljanja poduzeem i da detalje trebaju prepustiti podreenima, a da se oni bave samo "izuzecima". Ovaj e se stav Taylora kasnije koristiti kao "princip izuzetaka" i oznaiti kao znaajan doprinos Taylora zadacima strategijskog menadmenta. Kasnije e se, u teoriji, ovaj princip prevoditi kao delegiranje odgovornosti, obrazovanje sposobnih zamjenika pa i kao dugorono kadrovsko planiranje. Danas, u ekonomskoj literaturi, o Tayloru postoje suprotstavljena miljenja naroito kad je u pitanju ocjena njegovog odnosa prema ljudima. Dok ga neki svrstavaju u osobe koje su potpuno zapostavile socijalne motive u odnosu prema radniku, drugi ga veliaju jer se zalagao za najvii stupanj individualnog razvoja svakog radnika i za pravinu nagradu "jer visoka produktivnost i visoka zarada trebali bi biti u interesu radnika i poslodavca". Meutim, dijalektiki gledano ipak je nedostatak u njegovu pristupu problemu radnika u tome to je on naglaavao individualne, a ne grupne interese ljudi. Posebno je prema ovom njegovom stavu bio kritian Marx. Na kraju trebalo bi istaknuti i to daje Taylor bio prvi koji je primijetio da meu radnicima, ipak, vlada grupna solidarnost i grupna suglasnost o normi koja se tog dana treba obaviti, neovisno o tehnikoj normi kakvom je standardizacijom postavljao poslodavac koristei Taylorova istraivanja. Do danas jo nitko nije povezao ovo otkrie Taylora s kasnijim radovima Marxa o klasnoj osnovi radnike solidarnosti. Ipak, danas zahvaljujemo Taylorovim znanstvenim radovima to znanstveno upravljanje shvaamo ne kao jedan element ve kombinaciju vie njih i da znanstveno upravljanje ukljuuje kreiranje znanosti, a ne sluajnost. Jednako tako, znanstveno upravljanje, otkrio je Taylor, znai harmoniju, a ne sklad, kooperaciju a ne individualizam, razvoj svakog ovjeka do njegove najvee efikasnosti i prosperiteta. Te vrijednosti znanstvenog upravljanja poduzeem Taylor je nazvao "mentalnom revolucijom". Pri tom, zasigurno, Taylor je mislio da se mentalna revolucija odnosi na potpuno nov odnos menadera prema poslu i zadacima u smislu promjene njihovih mentalnih stavova. Upitajmo se, nedostaje li "mentalna revolucija" u poimanju menadmenta u naoj aktualnoj situaciji? Taylorova istraivanja predstavljala su pravi izazov za brojne znanstvenike iz oblasti upravljanja poduzeem odnosno menadmenta. Najznaajniji meu ovima, i Taylorov suradnik, svakako je Henry Laurence Gantt (1861 -1919). Znaajan je njegov doprinos znanstvenom upravljanju na podruju morala meu radnicima i potrebi da nadzornici posla sebe smatraju uiteljima, a te je principe nazvao "harmonina kooperacija". Razvijao je stimulativne sustave plaanja, a izradio je dijagram koji bi menadmentu grafiki predstavljao ostvarenje planova i rjeenja za poduzimanje koraka kojim bi se projektirani posao zadrao u granicama datih rokova i odobrenih sredstava. Ovaj dijagram i danas se naziva Ganttov dijagram ili Ganttogram. Vrijednost ovog dijagrama je u tome to je omoguio planiranje sloenih projekata (u brodogradnji i sl.), a na njemu su, kasnije, razvijeni detaljni modeli mrenog planiranja. Pred kraj znanstvene karijere posvetio se problemima liderstva, a temeljni je njegov stav da liderstvo mora biti zasnovano na injenicama i sposobnostima, a ne na umiljenosti i favoriziranju. Gantt je bio i osebujna osoba. Ostale su za njim anegdote kako je sako zakopavao od donjeg dugmeta prema gore jer se to radi za tri sekunde bre nego kad se zakopava od gornjeg dugmeta. Zatim, kod brijanja je upotrebljavao dvije etke ime

12

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

je utedio 17 sekundi, a poeo se brijati i sa dva ileta i skratio vrijeme brijanja za 44 sekunde. Meutim, kako mu je nakon takvog brijanja bilo potrebno pune dvije minute da sanira posjekotine, odustao je od tog naina brijanja. Njegova djeca su govorila kako njega nisu brinule posjekotine nego one dvije minute koje nije mogao iskoristiti u svom naumu. Jedan od najvjernijih sljedbenika Taylora svakako je Frank Gilberth (1862 1924). Karijeru je poeo kao zidarski egrt, a kasnije je postao samostalni graevinar. Cijeli svoj radni vijek proveo je na gradilitima i primijetio je da se zidari slue s tri razliite vrste pokreta: jedan za uenje egrta, drugi za brzi rad i trei za usporeni rad ("ljenarenje"). Da li je ovo bio motiv za njegova istraivanja nije potvrdio ali je postao uven u menadmentu po tome to je unaprijedio studiju pokreta. Vjerojatnije je, ipak, daje motive za svoja istraivanja pronaao u djelima Taylora s tim to je u "tehnikom" pogledu nadmaio i Taylora. Naime, istraujui probleme pokreta u radu (posebno zidara) koristio je filmsku kameru, pa je utvrdio da zidar, koji prosjeno koristi 30 pokreta isti posao moe obaviti s 18 pokreta ako se ispravno postave skele i dostavl ja buka. Ta je injenica imala je sasvim praktinu stranu. Gilberth je izraunao da bi zidar, uz inovacije, mogao poveati proizvodnost tako da umjesto 1000 sazida 2700 cigli. Primjenom tih i ostalih principa menaderi su mogli birati one radnike koji e prihvatiti takve inovacije, a da pri tom i zarade veu plau. Vjerna suradnica u Gilberthovu znanstvenom radu bila mu je supruga Lillian Gilberth (1878 - 1972). Zajedno su istraivali naine za smanjenje zamora, bolji protok rada, bre napredovanje u hijerarhiji i sl. Ostat e zapamena po tome to je izradila doktorsku disertaciju iz menadmenta pod nazivom "Psihologija menadmenta". Ova disertacija nije prihvaena, a kasnije je objavljena kao knjiga. Ipak doktorirala je s tezom "Neki aspekti eliminiranja gubitaka vremena u uenju". Njena prva (i nepriznata) disertacija jedno je od znaajnih djela iz menadmenta jer je njome doprinijela razumijevanju ljudskog imbenika u industriji. Postala je i sveuilini nastavnik i drala konzultacije i predavanja te tako postala "prva dama menadmenta". Treba spomenuti i predstavnika znanstvenog upravljanja Morisa Cookea (1872 1960), a uven je po tome to je prvi pokuao primijeniti principe znanstvenog upravljanja u poslovanju organizacija van industrija (u sveuilitu i gradskoj upravi). Ipak, poznatiji predstavnik iste kole znanstvenog upravljanja i sljedbenik Taylora svakako je Harrinngton Emerson (1853 - 1931). uven je po tome to je istraivao principe efikasnosti poslovanja pa je smatrao da principe efikasnosti poslovanja treba promatrati kao svojevrsne instrumente za ostvarenje poslovnih ciljeva. Evo njegovih temeljnih principa efikasnosti: jasno definiranje ideja u smislu preciznog identificiranja ciljeva, postojanje zajednike svrhe poslovanja, disciplina, korektni odnosi, jasno izvravanje zadataka i sl. Na temelju Emersonovih istraivanja i isticanja principa efikasnosti, poetkom prolog stoljea na podruju znanstvenog upravljanja javljaju se brojni "eksperti za efikasnost". Lenjin, koji je estoko kritizirao uenje Taylora, prihvatio je ideju i principe znanstvenog upravljanja i pokuao ih je primijeniti i u Rusiji. Dakako, to nije bilo mogue u odnosu na vaei sustav planske privrede i nepostojanja trita, to je bio sluaj u to vrijeme u Rusiji.

1.5. TEORIJA ORGANIZACIJE MENADMENTA

Svi do sada opisani pravci i kole uglavnom su se bavili praksom i znanou o upravljanju. Meutim, zapostavljao se problem organizacije pa se pojavila potreba znanstvenog zaokruivanja svih relevantnih problema organizacije i upravljanja. Tako nastaje klasina teorija organizacije u kojoj je najznaajniji predstavnik Francuz Henry Fayol (1841 -1925). Fayol je bio poslovni ovjek koji se zarana poeo zanimati za praktina i teorijska pitanja ne samo upravljanja ve i organizacije. Odmah je uoio ogroman znaaj i ulogu menadmenta. Njegovo otkrie da se menadment do tada tretirao kao administrativni posao, uputilo ga je na potrebu da objasni aktivnosti koje se obavljaju u organizaciji. Najprije je formulirao principe jedinstva zapovijedanja i autoriteta, da bi u svom epohalnom dijelu "Opi i industrijski menadment", zaeo misao o uvenih 14 Fayolovih principa. Tim principima postavio je osnove administrativne teorije menadmenta. Ipak najznaajnije je da on i organizaciju i menadment promatra kroz aktivnosti pa ih svrstava u est grupa aktivnosti. Evo tih aktivnosti:

- tehnike - proizvodnje - obuhvaaju sve procese pretvaranja inputa u outpute, - komercijalne - tiu se kupovine, prodaje i razmjene, odnosno nabave i prodaje, - financijske - odnose se na pribavljanje financijskih sredstava i kapitala i njihovo - aktivnosti osiguranja - ukljuuju osiguranje imovine i osoba, - raunovodstvene - odnose se na praenje svih ostalih dogaaja, evidencija,
izvjetaja, statistika i sl. - administrativne - pod kojima Fayol podrazumijeva menadment, a koje proimaju sve do sada nabrojane aktivnosti. Fayol je svoje principe tretirao kao fleksibilne sustave, a nazivao ih je i "svjetionicima" prema kojima se menaderi, u svojim aktivnostima, trebaju ravnati. Osim toga, on je prvi razradio funkcionalni princip organiziranja i istakao kako je koritenje,

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

13

menadment jedna od najznaajnijih aktivnosti u poduzeu. Ipak, sa stajalita suvremenog menadmenta Fayolova je najvea zasluga to je on prvi identificirao temeljne aktivnosti menadmenta. Po njemu, postoji pet temeljnih aktivnosti menadmenta:

- predvianje i planiranje, - organiziranje, - ureivanje (zapovijedanje), - koordiniranje, i - kontrola.

Jedna od vizionarskih zasluga Fayola jeste i u tome to je, takoer prvi, ukazao na ogroman znaaj planiranja kao pogleda u budunost. U aktivnostima organiziranja Fayol na prvo mjesto stavlja poslove oko upravljanja ljudskim resursima, a to su aktivnosti i suvremenog menadmenta. U aktivnostima zapovijedanja na prvo mjesto stavlja potrebu da menader raspolae s visokim nivoom znanja, kompetentnosti, da bude uvijek dobar primjer, da vri provjere i ocjenjivanje. Kad je u pitanju aktivnost koordiniranja Fayol na prvo mjesto stavlja harmonizaciju aktivnosti pa smatra da koordiniranje mora biti tijesno povezano s planiranjem, organiziranjem i nareivanjem. Kontrolu Fayol tretira permanentnom aktivnou menadera, a predstavlja verifikaciju da li se poslovi odvijaju kako je planom utvreno, instrukcijama predvieno i principima definirano. Ipak, pored pohvala za pionirski rad na podruju itave kolekcije principa i menaderskih funkcija, moglo bi se Fayolu zamjeriti kako ne pravi jasnu razliku izmeu poslovnih funkcija i faza procesa menadmenta. Mogli bi kazati kako je stavio u isti "ko" i poslovne funkcije - tehnike, komercijalne, raunovodstvene, financijske i ostale, zajedno s fazama menadment procesa. Ali ako ih "izvuemo iz koa" i razdvojimo, bez sumnje Fayol e za brojne, kasnije, autore i znanstvenike iz podruja menadmenta biti polazite bez ijih se istraivanja i njihovog upoznavanja ne bi mogle svladati ni osnove samog pojma menadmenta. Fayol je zavrio fakultet, a cijeli je ivot radio u rudarskom poduzeu. Za razliku od njega Max Veber (1864 - 1920), koji je takoer zavrio fakultet, cijeli se ivot bavio znanou i izuavao sociologiju, religiju, ekonomiju i politiku. Potjecao je iz ugledne i bogate obitelji s brojnim i znaajnim kulturnim i politikim vezama. Ta injenica omoguila mu je da uoi neke devijantne drutvene pojave u drutvenom i gospodarskom ivotu tadanje Njemake. To e umnogome i opredijeliti njegov znanstveni pristup izuavanju problema organizacije i upravljanja. Bogat drutveni ivot omoguio mu je da uoi negativne norme klasne svijesti oliene u statusnim privilegijama i nepotizmu tadanjeg njemakog drutva. Taj drutveni odnos naroito je bio prisutan u strukturama drutvene uprave, u vojsci i upravama velikih kompanija u kojima su se zapoljavali bliski roaci bez obzira na strune i druge kvalitete. Veber je kao reakciju na te spoznaje pokuao ustanoviti racionalnu osnovu za organizaciju i upravljanje tim strukturama. Osim to je osudio takvu praksu i smatrao je pogrenom isticao je kako je to za drutvo izrazit gubitak ljudske energije kao najvrjednijeg resursa. Kakvo je rjeenje traio Veber? Po njemu, rjeenje je predstavljala birokracija kao naina za racionalno funkcioniranje organizacije jer, smatrao je, takve su organizacije puno efikasnije u odnosu na autoritet osobe, koja je, u pravilu, subjektivna. Birokracija bi trebala biti zasnovana na logici, redu i legitimnom autoritetu. Dakle, kad se radi o autoritetu on zastupa stajalite o legitimnom autoritetu, a ne o funkcionalnom autoritetu. Stoga Veber u izuavanju znaaja autoriteta razlikuje tri tipa i to:

- racionalno - pravni, - tradicionalni, i - karizmatski.

Najveu vanost, u duhu njegove birokratske teorije, pridaje racionalno -pravnom autoritetu jer po njemu on predstavlja osnovu birokracije. Ostale tipove, po Veberu treba izbjegavati. Racionalno - pravni autoritet osigurava osnovu za kontinuitet administracije, taj je autoritet "racionalan", a osoba izabrana na funkciju, izabrana je na temelju sposobnosti da obavlja tu funkciju. Kod tradicionalnog autoriteta voe nisu izabrane na temelju sposobnosti i smatrao je da bi administracija kojom bi upravljao takav autoritet nastojala odravati tradicije - prolost. Veber smatra najgorim tipom autoriteta karizmatski jer poiva na mistinosti. Ma koliko da je Veber zastupao teoriju ideale birokracije ipak je bio svjestan da ju je u praksi teko formulirati. Zbog toga je dao i neke od principa koji su trebali biti temelj za rad menadera. Od tih principa treba istaknuti samo neke, najvanije:

- treba utvrditi jasnu podjelu autoriteta i odgovornosti za svakog lana organizacije, - poloaj i funkcije treba organizirati u okviru hijerarhije na temelju skladnog principa, - svi lanovi organizacije trebaju biti birani na temelju tehnikih kvaliteta, koji e se - menadere treba postavljati, a ne birati,
provjeravati na ispitu, a utjecaj e imati i prethodno obrazovanje, odnosno jasnih linija autoriteta,

14

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

- administrativni rukovoditelji trebaju raditi za fiksnu plau, - administrativni rukovoditelji ne smiju biti vlasnici pojedinih dijelova poduzea, i - administrativni subjekti moraju funkcionirati pojasnim pravilima, disciplinom i pod
kontrolom. Mnogi smatraju da je ovakav pristup teoriji birokracije i autoriteta, te funkcije menadmenta, kod Vebera odraz "njemake krutosti" u procedurama i pravilima, pa daje i njegova teorija jednako tako kruta i formalizirana. Ali, kako tu kritiku povezati sa ranije iznesenim motivima koji su mladog Vebera nagnali da se posveti upravo ovakvom putu izlaska iz uoenih drutvenih gospodarskih devijacija koje bi vrsta procedura i pravila ipak inili, ako ne nemoguim, onda barem ne toliko izraenim da potaknu na znanstvena istraivanja koja su oformila koncept jedinstven u teoriji upravljanja. Kritika Veberove "krutosti" potakla je mnoge da se kritiki osvrnu na ukupnu klasinu kolu znanstvenog upravljanja. Temeljne primjedbe odnosile su se na uopavanja iskustava iz prakse i kreiranje principa , koji se, po nekim kritiarima, teko mogu aplicirati u praksi. Zatim, kritika se odnosi i na zapostavljanje socijalnih aspekata i interesa radnika, na nedovoljnu brigu o pojedincima i na ignorantski odnos prema idejama i sugestijama zaposlenih koji ipak najbolje poznaju konkretne i operativne probleme poduzea. Tretiranje ljudi kao "ekonomskog radnika" navodilo je na zakljuak kako se ljudi uvijek racionalno ponaaju, a to nije tono. Ljudi su podloni emocijama i nepredvidivim reakcijama pa je upitno moe li se ljudski imbenik promatrati kao konstanta u unutranjim odnosima. Principi u drutvenim znanostima, barem to se tie ljudskog imbenika, nemaju istu vrijednost kao u prirodnim znanostima. Na ovom se, zapravo, zasnivao najvei dio kritikih osvrta klasine kole znanstvenog upravljanja. Ona, u biti, zanemaruje ljude i ne utvruje jasnu razliku izmeu teorije i prakse jer se pokazalo da mnogi principi nisu nikad saivjeli u praksi. Klasini pristupi menadmentu bili su izuzetno znaajni jer su ukazali na svu irinu i znaaj problema upravljanja poduzeima. Iz klasine kole nastali su temelji znanstvenog pristupa i razvijena je potpuna menaderska znanost. U okviru klasine kole menadmenta razvio se znanstveni pristup upravljanja poduzeem koji u prvi plan stavlja koncept "ekonomskog ovjeka", odnosno ljudskih bia koji su orijentirani ka maksimiranju ekonomskih ciljeva, odnosno maksimalnim plaama. Pokazalo se, meutim, da taj odnos prema ekonomskim ciljevima nije tako jednostavan i da ljudi cijene i neke druge vrijednosti i vie nego novac, a da pri tom ele i odreeni iznos novca. Kasnije e teorije motivacije otkriti da se novac moe samo do odreene granice koristiti kao motivacijski imbenik. Temeljna kritika klasine kole menadmenta i znanstvenog upravljanja odnosi se na zapostavljanje socijalnih aspekata. Polazi se od toga da se nije dovoljno vodilo rauna o pojedincu u poduzeu, razlikama meu njima i meusobnim odnosima izmeu zaposlenika. Izmeu ostalog zapostavlja se svaka inicijativa radnika, nove ideje i sugestije koje polaze od njih iako su sami radnici bili najbolje upoznati s posve konkretnim i operativnim problemima u poduzeu. Zapostavlja se injenica da sami radnici, po prirodi svog odnosa u procesu rada, trae najracionalnija i najefikasnija rjeenja. Sam koncept "ekonomskog ovjeka" implicira da su ljudi potpuno racionalna bia, a to nije tono. Ljudski postupci, mogu biti iracionalni, voeni emocijama i skloni nepredvidivim ponaanjima i reakcijama. Meutim, temeljna premisa na kojoj poiva klasina kola, a predstavlja uopavanje iskustava iz prakse i kreiranje principa, pokazala se kao neodriva jer principi u drutvenim znanostima, a time i u upravljanju, nemaju onaj stupanj vrijednosti kao to ih imaju u prirodnim znanostima. Mogle bi se jo nabrojiti brojne kritike kako klasine kole menadmenta tako i kole znanstvenog upravljanja, ali je vanije od nabrajanja tih kritika zakljuiti kako su i jedna i druga kola doprinijele da se kreira nova znanost - znanost o menadmentu. Iako su neki doprinosi ovih kola i jo aktualni ipak je veina principa i ideja ovih kola danas prevladana.

1.6. KOLA MEULJUDSKIH ODNOSA

Na temeljnoj kritici klasine kole o znanstvenom upravljanju, o tome da zanemaruje socijalni aspekt i individualnu vrijednost pojedinca u procesu rada, izrasta nova kola koja se nazvala kola ljudskih, odnosno meuljudskih odnosa. Razdoblje ove kole mnogi nazivaju i "razdobljem socijalne osobe". Zaetak ove kole povezan je s eksperimentima obavljenim u amerikom gradiu Hawthorne, a koji su zapoeli 1924. i trajali do 1927. godine, i to u pogonima Hawthorne Works, koji su bili dio kompanije Western Electric Company. U najkraem, eksperiment se sastojao u ovome. Za eksperiment su odreene dvije grupe radnica koje su obavljale isti posao u dvjema prostorijama u jednakim uvjetima. Cijeli eksperiment je zapoeo povodom tvrdnje da se promjenom osvjetljenja u radnom prostoru proizvodnost moe poveati ili smanjiti. Kontrolnoj grupi radnica nisu se mijenjali uvjeti, a eksperimentalnoj, koja se sastojala od est radnica mijenjani su uvjeti i to, ponajprije osvjetljenje. Promatrao se uinak u odnosu na promjenu osvjetljenja. Osim toga vodila se briga i o temperaturi i vlanosti zraka. Kako je eksperiment odmicao, a istraivai koji su vodili dnevnike o proizvodnji, s nevjericom su promatrali kako proizvodnost raste i u kontrolnoj i u eksperimentalnoj grupi bez obzira na promijenjene uvjete, ak i kad je osvjetljenje smanjeno na minimalnu vidljivost.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

15

Odbaen je imbenik osvjetljenja i istraivai su poeli mijenjati uvjete dnevnog i tjednog odmora, duinu radnog dana i tjedna. Zapanjeni, istraivai su ustvrdili da proizvodnost i dalje raste i uz oteane uvjete rada. Napokon, potpuno zbunjeni neoekivanim rezultatima, istraivai su odluili ukinuti sve olakice i obim su grupama ukinuli dnevni odmor, osvjeenje za vrijeme rada, skratili su dnevnu pauzu i nedjeljni odmor, ali je zadrana individualna norma. Zaprepateni, istraivai su utvrdili da je upravo tada radni uinak porastao do rekordne granice. Sve hipoteze o utjecaju osvjetljenja, odmora, ostalih oblika stimulacije, dakle, morale su biti odbaene. Eksperiment kao da nije imao nikakvu vrijednost i svi su bili spremni napustiti cjelokupni projekt. Ali, onda je donesena odluka da se promijeni tim istraivaa. Za "Hawthorne eksperiment" zainteresirao se profesor psihologije Elton Mayo (1880 - 1949). itav eksperiment, pored utjecaja imbenika o kojima je bila rije, Mayo je odluio objasniti, za ono vrijeme neuobiajeno i udno - odnosnima meu ljudima. Tako Mayo postaje zaetnik novog pokreta u menadmentu - zastupnik miljenja o vanosti odnosa meu ljudima. Naime Mayo je zakljuio da je do porasta uinaka, odnosno proizvodnosti, dolo iskljuivo kao posljedica poboljanja drutvenih odnosa i novih uvjeta meu ljudima, a ne utjecajem nekog od navedenih fizikih imbenika. Stoje uoio? U radnoj prostoriji meu radnicama dolo je do specifine atmosfere prijateljskih odnosa, povjerenja i oputenosti. Radnice su osjetile "panju", postale su socijalna jedinica i njihov se mentalni stav promijenio jer su upravo one privlaile panju istraivaa. To je kod njih izazvalo osjeaj vanosti, a za uzvrat su davale vee rezultate tijekom cijelog eksperimenta, bez obzira na promjene radnih i drugih uvjeta. Mayo je nastavio eksperiment neposrednim razgovorom s radnicama i utvrdio je da su jednu od najpresudnijih uloga imali neposredni rukovoditelji. U vrijeme eksperimenta rukovoditelji nisu bili "gonii" ve su se brinuli za radnice u svakom pogledu i po svim pitanjima. Ovo ponaanje rukovoditelja u vrijeme eksperimenta, kasnije, odigrat e presudnu ulogu u novoj filozofiji liderstva i ulozi lidera. U emu je povijesni znaaj "Hawthorne eksperimenta"? On je pokazao da na proizvodnost ne utjeu samo tehniki i fiziki imbenici ve, prvenstveno, psiholoko - motivacijski i odnosi meu socijalnim grupama. I tako, ovaj je eksperiment dokazao da je od "racionalnog ovjeka" ili "ekonomskog ovjeka", vaniji "drutveni (socijalni) ovjek". To je prvi poraz, dobrog dijela teorija i principa klasine kole znanstvenog upravljanja i ovim eksperimentom u znanost o menadmentu na velika vrata ulazi psihologija i sociologija. Tako je veza izmeu nadzora, morala i proizvodnosti postala kamen temeljac novog pokreta u okviru znanosti o menadmentu gdje se naglasak stavlja na odnose meu ljudima. Jedan od sudionika ovog eksperimenta Fritz Roethlisberger (1898 -1974) ustvrdio je da ljudske fizioloke i socijalne potrebe moraju biti zadovoljene i u okviru organizacije u odgovarajuim socijalnim uvjetima. Zakljuno, ovaj eksperiment ukazao je na potrebu veeg interesa za ljude, otvorio je itav niz pitanja i dilema u menadmentu poevi od analize ljudskih potreba, odnosa, ponaanja, motivacije, do analize formalnih i neformalnih grupa, ponaanja nadzornika u procesu rada, analize grupnog rada, uloge timova, liderstva itd. Posebno je znaajno to se poela posebna panja posveivati bihevioristikim znanostima - psihologiji i sociologiji. Na kraju ovog poglavlja treba spomenuti Huga Munsterberga (1863 -1916) koji se smatra ocem industrijske psihologije. Meu prvima se u znanosti koristio eksperimentalnom psihologijom u svrhu istraivanja, a cilj mu je bio kako sa psiholokog stajalita pronai "najboljeg ovjeka", "najbolji mogui rad" i "najbolji mogui efekt". A Oliver Sheldon (1894 - 1951) objavio je knjigu "Filozofija menadmenta" u kojoj naglaava kako biznis ima "duu" i da menaderi imaju socijalnu odgovornost jer da su menaderi jedan od najvanijih partnera u drutvenoj zajednici. I mnogi drugi autori dali su znaajan doprinos razvoju pokreta ljudskih odnosa, a kako su se u ova istraivanja sve vie ukljuivali psiholozi i sociolozi, ponekad je teko razluiti, kod nekih od ovih autora, jesu li blii koli meuljudskih odnosa ili bihevioristima. Upravo iz ovih razloga nastaje nova potreba u znanosti o menadmentu da se istrai utjecaj novog pravca - meuljudskih odnosa - na suvremenu teoriju organizacije. 1.7. INTEGRACIJA LJUDI I ORGANIZACIJA

Autori koji su poeli intenzivno povezivati ljude i organizaciju, a meu njima su najuveniji Mary Parker Follett (1868 - 1933) i Chester Bernard (1886 -1961) zasigurno su ponajvie zaduili suvremenu znanost o menadmentu. Mary Follett spada meu najcitiranije autore, posebno kad se citiraju njene definicije menadmenta. Tako je prva izrekla da je menadment "sposobnost da se stvari obave preko ljudi". Ve ova misao govori o njenoj temeljnoj tvrdnji da je sutina problema koje menadment mora rjeavati u pronalaenju izlaza iz konfliktnih situacija u organizaciji. Zato je ona i postavila tezu da se konflikti u

16

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

organizaciji mogu rjeavati na etiri naina, i to:

- dobrovoljnim poputanjem jedne strane u sukobu, - borbom i pobjedom jedne srane nad drugom, - kompromisom, i - integracijom.
Prva dva naina rjeavanja sukoba su, oigledno, neprihvatljiva jer oba znae dominaciju jedne strane nad drugom i nain rjeavanja konflikata pretpostavlja uporabu sile. Isto tako i kompromis ne rjeava sutinu sukoba jer odgaa rjeenja, izaziva frustracije i tinjajue nezadovoljstvo. Prema tome, jedini pravi nain za rjeavanje konfliktne situacije u organizaciji moe biti integracija jer pretpostavlja zadovoljstvo obiju strana i to bez dominacije i kompromisa. Ovaj stav Folletove mogao bi se usporediti s Taylorovim stavom kad on tvrdi da se problemi u poduzeu mogu rjeavati dogovorom izmeu radnika i poslodavaca. Ali, postavlja se pitanje u kojim uvjetima se moe koristiti integracija kao nain rjeavanja konflikata. U svojoj knjizi "Kreativno iskustvo" Mary Follett iznosi ideju o postojanju "konstruktivnih konflikata", a koji mogu pomoi u rjeavanju nekih organizacijskih problema. Ako su raniji autori zastupali tezu o "golom autoritetu", M. Follett zastupa ideju o potivanju "zakona situacije" i tvrdi da svaka situacija zapravo, odreuje to je potrebno raditi. Po njoj autoritet nije u osobi ve u situaciji. To znai da menader treba definirati ciljeve, saopiti ih podreenima i nastojati da od njih pobudi eljeni odgovor na danu situaciju. Tada bi radnici obavili zadatak, ne zao to im je nareeno ve zato to su jasno razumjeli situaciju i poduzeli odgovarajuu radnju u skladu s datom situacijom. S ovim je Follett posebno naglasila oprez u koritenju autoriteta i moi od strane menadera, a to opet znai da se menadment mora kontinuirano prilagoavati sveukupnoj situaciji. Ovo je novi uvid u ponaanje menadmenta na podruju autoriteta i moi i predstavlja osnovu situacijskim pristupima u menadmentu. Zato bi se M. Follett moglo smatrati zaetnicom ideje o situacijskim pristupima u menadmentu. Ve spomenuti Chester Bernard bavio se teorijom organizacije i a njene efikasnosti. V Po njemu ukupna efikasnost organizacije zavisi o pojedinanoj efikasnosti pitanjima njenih lanova. Bernard smatra da se radnik zaposlio u odreenoj organizaciji s odreenim ciljem i eljom, a ta organizacija preko rukovoditelja modificira te ciljeve i elje i utiui na njih i mijenja ih. Meutim, moe se dogoditi da se ne ostvare ciljevi i elje bilo pojedinca bilo organizacije to izaziva konflikt. Znai treba pronai sustav organizirane suradnje jer samo ako je suradnja uspjena postignut je cilj bilo koje strane. Zato je Bernard istakao tri znaajna elementa svake organizacije, a zadatak je menadera da te elemente ostvari u praksi. Ti su elementi: - spremnost na suradnju - znai pronai prave naine za stimuliranje pojedinaca na vee zalaganje, - zajednika svrha i cilj - znai spremnost na suradnju kako bi se ostvarili zajedniki ciljevi u organizaciji, i - mogunost komuniciranja - kao sastavnog dijela ivota i rada ljudi. Bernard je posebno insistirao na elementu komuniciranja pa je s tim u vezi definirao neke principe komuniciranja. Najvaniji principi komuniciranja, po Bernardu su: - potreba poznavanja svih kanala komuniciranja,

- linije autoriteta zahtijevaju formalne kanale komuniciranja, i - linije zapovijedanja moraju biti to je mogue direktnije i krae.
Bernard je snano utjecao na brojne autore i potaknuo ih na daljnja istraivanja iz podruja koja su i Bernarda posebno interesirala, a to su podruja komuniciranja, motivacije, donoenja odluka i definiranja ciljeva, te posebno znaaj formalnih i neformalnih organizacija. Svojim teorijskim radovima i M. Follett i Bernard nastojali su pronai naine integracije ljudi i organizacije, a sa stanovita pripadnosti kolama svrstavaju se ,u sredinu, izmeu klasine kole i kole meuljudskih odnosa.

1.8. ZNAAJ BIHEVIORISTIKIH PRAVACA

Openito, bihevioristike teorije su jedne od najpoznatijih teorija u psihologiji. Po njima ovjekov organizam reagira na podraaje i to se reagiranje odraava u vanjskom ponaanju i itavom sustavu pokreta. Iz ovih postavki proiziao je i bihevioristiki model koji slui za objanjenje socijalnog ponaanja ljudi. Zato i brojne pravce koji su nastali iz kole meuljudskih odnosa nazivamo bihevioristikim pravcima. Oni su znaajni u razvoju znanosti o menadmentu jer u prvi plan istiu utjecaj razliitih imbenika koji odreuju ponaanje ljudi u organizacijama. Iako zaetke nekih bihevioristikih pravaca nalazimo i u klasinoj koli, ipak, teorija meuljudskih odnosa ini osnovu ovih pravaca. U ovoj oblasti postoji izuzetno velik broj radova, a to znai i istraivaa. Spomenimo samo najznaajnije: Keith Davis, Douglas McGregor, Abraham Maslow i drugi. Svi oni istiu kako svaki menader, u suvremenoj organizaciji, treba raspolagati odgovarajuim fondom znanja o ljudskom ponaanju. Tako bi bihevioristike znanosti postale mono konceptualno orue menadera u rjeavanju

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

17

mnogih problema vezanih za ljudsko ponaanje. Zbog toga je, polovicom proteklog stoljea, razvoj ovih pravaca dosegao vrhunac da bi ezdesetih godina prolog stoljea pokret ljudskih odnosa zamijenila filozofija ljudskih potencijala. Ponovimo, prema stavovima biheviorista, ovjekov organizam reagira na odreene podraaje i to se reagiranje odraava u vanjskom ponaanju i cjelokupnom sustavu pokreta. Drugi stav biheviorista izraava se kroz formulu S-O-R to znai da za temeljnu jedinicu ponaanja treba uzeti povezanost izmeu podraaja (S), promjena u organizmu (O) koje se manifestiraju u uoljivom reagiranju, odnosno reakcijama organizma (R). Iz ovakvih stavova proizaao je i tzv. bihevioristiki model koji slui za objanjenje procesa uenja, socijalnog ponaanja ljudi, a posebno se daje objanjenje za formiranje stavova, objanjava interes za promjene, za grupne procese i sl. Bihevioristi, bilo da su izuavali ljudske potencijale bilo ljudske resurse, dali su znaajan doprinos razvoju menadmenta povezavi ga s mnogim drutvenim znanostima kao to su psihologija, sociologija, antropologija itd. Znaajno je da su oni na tom podruju potakli tako vana pitanja kao to su:

- ponaanje pojedinaca - njihove potrebe i nain zadovoljavanja, - nova organizacija rada, - grupni rad - prednosti i nedostaci, - smanjenje znaaja formalnog autoriteta,
-

- istraivanje formalnih i neformalnih grupa unutar organizacija, i - analiza konflikata, stresa i drugih znaajnih pitanja iz oblasti
ponaanja ljudi u procesu rada.

istraivanje formalnih i neformalnih organizacija,

Njihov najvei doprinos znanstvenom pristupu izuavanja menadmenta jeste u tome to su afirmirali interdisciplinarni pristup menadmentu ukljuujui vie znanstvenih disciplina u istraivanju ovog fenomena.

1.9. KVANTITATIVNA KOLA I ZNANOST O UPRAVLJANJU

Kvantitativna ili matematika kola o menadmentu nastala je poslije Drugog svjetskog rata. Do tada, veliki broj strunjaka bio je angairan u organizaciji ratne proizvodnje, a nakon rata preorijentirali su se na rjeavanje mirnodopskih problema. Temeljni smisao ove kole je u pokuaju primjene i koritenja kvantitativnih metoda u cilju optimalizacije poslovanja putem upravljanja. Ova kola nastoji koristiti odreena pozitivna menaderska iskustva koja su bila zastupljena kroz upotrebu kvantitativnih metoda i tehnika u Drugom svjetskom ratu. Uoeno je da u mirnodopskim uvjetima poslovanja organizacija postaje jedini problem koji se moe promatrati i objasniti u kvantitativnim relacijama. Podruja na koja se, u samom poetku, primjenjivala ova metoda bili su: upravljanje zalihama, alokacija pojedinih imbenika proizvodnje, koritenje kapaciteta, odreivanje optimalnih koeficijenata obrtaja kapitala itd. Neto kasnije pokazalo se da koritenje ovih metoda moe pomoi racionalnom odluivanju. U drugoj polovici prolog stoljea ovaj pravac u menadmentu doivljava vrlo snaan razvoj. Povezan je s razvojem brojnih metoda i tehnika, a kao primjer istie se model mrenog planiranja. Danas se za ovaj pravac u menadmentu koristi pojam znanost o upravljanju. To je zbirni pojam koji obuhvaa razliite kvantitativne znanosti, metode i tehnike u menadmentu. Neke od njih su informatika, matematika, statistika, ekonometrija, linearno programiranje, teorija igara, teorija vjerojatnosti, mreni modeli itd. Cijeli smisao transformacije kvantitativnih pravaca u znanost o upravljanju usmjeren je da pripomogne procesu menadmenta, prije svega u planiranju i donoenju odluka. Zapravo, i jedan i drugi pravac treba tretirati kao skup kvantitativno zasnovanih modela donoenja odluka koji trebaju pomoi menaderima u procesima odluivanja. Za realizaciju ovih modela moraju postojati najmanje tri njihove dimenzije:

- mora postojati zbir kvantitativnih orua, - oni se koriste u procesu donoenja odluka, i - pomau menaderima kod odluivanja.
Samo tako ove tehnike mogu pomoi u rjeavanju brojnih upravljakih problema. Tako se, npr. , koriste u predvianju mnogih dogaaja uz upotrebu razliitih tehnika, poevi od analize vremenskih serija, preko korelacijske i regresijske analize do razliitih matematikih modela ili linearnog programiranja. Ove tehnike imaju niz prednosti i nedostataka. U prednosti spadaju: podizanje efikasnosti odluivanja u mnogim situacijama, daju sustavni okvir za rjeavanje sloenih problema i razmiljanje o njima, promoviraju racionalnost itd. Nedostaci i ogranienja su: ne mogu se primijeniti u svim situacijama, esto pojednostavljuju stvarnost, poveavaju trokove i ne mogu zamijeniti ljudski imbenik posebno ne na podruju kreativnosti i inovacija. Pojednostavljeno, rjeavanje problema kroz kvantitativnu kolu podrazumijeva

18

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Kori?tenje ra?unala

slijedee: uoavanje problema koji je prepreka ostvarenju ciljeva organizacije, primjena sustavne analize, razvijanje odgovarajuih modela, formuliranje rjeenja i donoenja odluka. Shematski prikazano to bi izgledalo kao na sl. 1.:

Cilj koji poduzee eli ostvarili

Problem

Identifikacija

Ostvarenje

koji spnjecava ostvarenje

tehnika za rjeavanje problema

Fori nuli ran je rjeenja

eljeni li ciljeva poduzea

SI. 1. Rjeavanje problema putem kvantitativne kole

Uz sve nedostatke i prednosti, koje valja uvaiti kad se radi o kvantitativnoj koli ili koli znanosti o upravljanju, bitno je istaknuti nekoliko znaajnih elemenata ovih kola: primjenjuju znanstvene analize na menaderske probleme, cilj im je poboljanje sposobnosti menadera za donoenje odluka, usmjeravaju panju ka kriterijima ekonomske efikasnosti, - oslanjaju se na matematike modele, i - istaknuta je potreba koritenja raunala i informacijske tehnologije.

1.10. SUSTAVNI PRISTUP Na osnovama teorije sustava, sredinom prolog stoljea javlja se sustavni pristup rjeavanju problema organizacije. Zaetnik teorije sustava je Ludwig von Bertalanffy (1901 - 1972). Bertalanffy je bio biolog i odmah je uoio, promatrajui ive organizme, da oni funkcioniraju kao cjelina bez obzira to su sastavljeni od potpuno neovisnih elemenata ili podsustava (npr. sustav za disanje, sustav za probavu, krvotok itd.). Na temelju takvog sagledavanja zakljuio je da postoje neke zajednike karakteristike za sve discipline, a ne samo u biologiji, pa ih je naveo kao:

- potrebu sagledavanja cjeline, - tendenciju da se svi dijelovi nastoje nai u stanju ravnotee, i - otvorenost svih sustava, a to znai da su i organizacije, kao i ljudi
ovisni od imbenika vanjskog okruenja. Dakle, i organizacija poduzea, kao otvorenog sustava, ovisi od okruenja i imbenika u njemu, kao to su ekonomski, socijalni, politiki, tehniki, konkurencija, potroai itd. Na temeljima teorije sustava pristupilo se promatranju organizacije poduzea kao posebnog sustava koji tei da se uklopi u iri sustav - gospodarstva i drutva. U tom smislu svaka organizacija prilagoava strukturu, strategiju i nain funkcioniranja, a menadment u takvom sustavu i takvom okruenju omoguava opstanak, rast i razvoj organizacije. Organizacija se promatra kao sustav sastavljen od vie podsustava koji predstavljaju organizacijske dijelove. Svaka organizacija (poduzee) moe se promatrati kao sustav koji se sastoji od najmanje tri nivoa podsustava i to: - tehniki nivo - odnosi se na proizvodnju i distribuciju proizvoda ili usluga, - organizacijski nivo - predstavlja koordinaciju i integraciju obavljanja poslova u okviru organizacijskih dijelova i poslovnih funkcija, i informacijski nivo - koji je povezan s nizom aktivnosti u odnosu na organizaciju i njeno okruenje. Svaki od navedenih nivoa, kao to se vidi, ima svoje karakteristike, ali samo zajedno i ujedinjeni osiguravaju nesmetano funkcioniranje organizacija i ostvarenje efikasnih rezultata. Zato je bitno istaknuti da su temeljni elementi svakog sustava organizacije slijedei:

- inputi - ljudski, materijalni, financijski, informacijski i sl., - transformacijski proces - vezan je za odgovarajue tehnike - outputi - proizvodi i usluge, i - povratna sprega (feedback) - informacije o rezultatima i stanju
organizacije u okruenju. Navedeni, temeljni elementi, govore nam da je organizacija (poduzee) otvoreni sustav koji vri transformaciju razliitih inputa, a koje pribavlja iz okruenja, u outpute (proizvode i usluge) koje to isto okruenje upotrebljava i koristi. A kada je rije o profitnoj organizaciji (poduzeu), onda treba naglasiti da u tom procesu ona za svoje vlasnike jo ostvaruje i profit. Iz reenog proizlazi znaaj okruenja i ono je, zapravo, kljuni element egzistencije organizacije kao otvorenog sustava. Kljuni doprinos sustavnog pristupa sastoji se u povezivanju nekih ranijih pristupa organizaciji. Ovim je pristupom uvedena interdisciplinarnost u izuavanju menadmenta. Svi raniji pristupi promatrali su menadment samo s odreenog, i to djelominog, pristupa. Tako je znanstveno upravljanje isticalo tehniko - tehnoloke imbenike, kola meuljudskih odnosa i bihevioristiki pristup naglaavali su znaaj psihologije i sociologije dok je znanost o upravljanju isticala kvantitativne metode. Teorija sustava, meutim, prva je rekla - ne samo jedan pristup ve vie (svi) zajedno. To je i temelj za razumijevanje suvremenog menadmenta kao interdisciplinarne znanosti i vjetine. Osim toga (proizvodne) i upravljake sposobnosti,

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

19

teorija sustava omoguava razumijevanje odnosa cjeline i dijelova, a to je posebno vano za organizacije i menadere u smislu sagledavanja koliko dijelovi doprinose ostvarenju ciljeva cijele organizacije. Zatim, sustavi se mogu promatrati na razliitim nivoima. To je omoguilo pravljenje sinteza razliitih podsustava te je mogue analizirati kako promjene u okviru jednog elementa sustava utjeu na druge elemente ali i na cijeli sustav. I na kraju, jedan od najveih doprinosa sustavnog pristupa je u isticanju presudnog znaaja i utjecaja koje ima veza organizacije i okruenja. A u okviru odnosa okruenja i organizacije sustavni pristup ima za cilj pomoi u definiranju internih i eksternih odnosa u organizaciji, pomoi sagledavanju i razumijevanju utjecaja tih odnosa i, napokon, pomoi da se sagleda ukupna svrsishodnost tih odnosa.

1.11. SITUACIJSKI PRISTUPI

Jo su zagovornici klasine kole, polazei od univerzalnosti menaderske aktivnosti, traili "jedan najbolji nain" za menadere s kojim bi upravljali razliitim situacijama. Kao to je ranije istaknuto oni su traili univerzalne principe upravljanja. Smatrali su da jednom pronaeni i upoznati principi zahtijevaju od menadera samo da ih primjeni u praksi. Ubrzo se, meutim, pokazalo da to ne samo da nije lako nego je i neizvedivo. Zato? Svaka situacija zahtijeva i poseban nain rezoniranja i aktivnosti. To je bio i razlog da se pojavi novi pristup problemima upravljanja, tzv. situacijski pristup. On tumai da e reagiranje menadera na danu situaciju ovisiti od karakteristika svake pojedinane situacije i imbenika u kojima se organizacija nalazi. U literaturi nalazimo za situacijski pristup jo naziv pristup neizvjesnosti ili teorija kontigencije. U svakom sluaju razlozi za nastajanje ovog pristupa su, ponajprije, burne i nagle promjene koje nastaju u okruenju poduzea polovicom prolog stoljea. Stoga ovaj pristup pred menadere postavlja zadatak da moraju kontinuirano analizirati specifine okolnosti u kojima se njihove organizacije nalaze i da shodno tome prilagoavaju koncepciju upravljanja. Stoga je temeljna poruka ovog pristupa menaderima - nema najboljeg naina upravljanja ve sve aktivnosti ovise o konkretnoj situaciji. Ako je okruenje stabilno, poslovne operacije i performanse poduzea su lako predvidive. Ali, u uvjetima brzih i velikih promjena, svi dosadanji pristupi do situacijskog pristupa nisu davali adekvatne i efikasne odgovore na izazove takvih situacija. Zato se moe rei kako situacijski pristup, zapravo, u sebi ukljuuje sve ranije kole i pristupe, pa e menaderi birati pristupe upravljanju, planiranju, organiziranju, voenju i kontroli u ovisnosti od imbenika okruenja i konkretnoj situaciji. Prevladavajue je miljenje u situacijskim pristupima da ne postoji najbolji nain za organiziranje (upravljanje) i da svaki nain organiziranja (upravljanja) nije podjednako efikasan. Kraj prolog stoljea obiljeile su promjene pune iznenaenja (posebno tehnolokog) to je od menadera trailo drukiju orijentaciju djelovanja koja e, u prvom redu, ovisiti o konkretnoj situaciji.

20

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

To znai da menader ne moe i ne smije reagirati samo na jedan, univerzalni, nain. Zato se presudnim istie potreba promatranja okruenja, izuavanje i nadgledanje pravnih i etikih pitanja, ovladavanja informacijskim sustavom itd. U suvremeno doba sve vei znaaj dobivaju pitanja globalizacije i internacionalizacije. Javlja se novi pristup menadmentu. U novonastalim uvjetima kruto pridravanje principa menadmenta ne moe dati optimalna rjeenja. Zato je zadatak suvremenih menadera da odrede koje e mjere i pristupe primijeniti u upravljanju, a ovisno o konkretnim situacijama, jer je svaka situacija jedinstvena. Ovaj je pristup posebno znaajan u uvjetima velikih i brzih promjena u okruenju kakve su danas. Aktivan odnos prema promjenama jedan je od karakteristika suvremenog menadmenta. Sutina situacijskog pristupa je, dakle, u vanjskoj orijentiranosti poduzea i u paroli "sve zavisi od sluaja do sluaja", odnosno od situacije do situacije. To opet znai da e pristup upravljanju ovisiti od stanja, kako vanjskih imbenika okruenja tako i unutarnjih imbenika i optimalnih mogunosti organizacije. Na tim osnovama nastaje i razvija se suvremeni koncept strategijskog upravljanja. Zakljuno, za ovo poglavlje, moglo bi se istaknuti kako (jo uvijek) postoji velik broj kola, pristupa i znanstvenih radova o upravljanju poduzeima. Ipak, u posljednje vrijeme primijeen je proces integriranja, spajanje i preplitanja pojedinih pristupa. Bilo bi korisnije da se izvri znanstvena sinteza najvanijih pristupa menadmentu, grupiranje svih radova iz oblasti razvoja misli o menadmentu i izradi klasifikacija i sistematizacija najvanijih pristupa menadmentu. Da bi se to uspjelo, trebalo bi najprije definirati obujam menaderskih znanja, integrirati menadment s ostalim disciplinama, razjasniti i usuglasiti menadersku semantiku, i na kraju, pokuati testirati osnovna (sa)znanja i principe. Sve ovo nije aktualno samo u nas, ve i u svijetu uope. U nas posebno i stoga to osim teorijske praznine iz ove oblasti postoji, po logici stvari, jo i vea praktina praznina u primjeni menaderskih principa u upravljanju naim poduzeima. Ipak, bez obzira na potrebu i elje da se doe do univerzalne teorije menadmenta, izgleda da je to, za sad nemogue. Ali to god da se dogodilo u daljnjem razvoju misli o upravljanju vano je spoznati ono to se do sada o tome razvilo kao znanost jer e to olakati razumijevanje sloenije grae iz ove oblasti, a o kojoj se govori u nastavku.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

21

2.0. SUVREMENI MENADMENT

to je to to karakterizira suvremeni menadment i po emu se principi suvremenog menadmenta razlikuju od principa do sada opisanih kola i pristupa? Ve je ranije istaknuto da je interdisciplinarnost jedna od temeljnih karakteristika suvremenog menadmenta. Ako se upravljanje poduzeem shvaa kao znanost, profesija i proces, onda sve to zahtijeva interdisciplinaran pristup zbog svoje velike sloenosti. Takav je pristup potreban i zbog velikih i naglih promjena u okruenju ali i zbog nevjerojatno brzog razvoja znanosti uope, a posebno tehnike i tehnologije. Interdisciplinarnost jeste, dakle, jedna od temeljnih znaajki suvremenog menadmenta. O ovoj se injenici treba posebno voditi briga prigodom osposobljavanja menadera. S druge strane i sami, suvremeni, menaderi osjeaju potrebu za interdisciplinarnim pristupom. U suvremenom pristupu edukaciji menadera odmah se postavlja pitanje iz kojih je znanosti potrebno znanje menadera? Ekonomske znanosti su temeljne znanosti jer su resursi kojima svako poduzee raspolae ogranieni, pa znanje i vjetina iz oblasti ekonomije mogu pomoi u njihovoj optimalnoj alokaciji i racionalnom koritenju. Posebno su bitna i pojedina specifina ekonomska znanja iz pojedinih oblasti kao to su financije, raunovodstvo, marketing, ponaanje potroaa, komuniciranje s potroaima itd. Suvremeni menadment mora raspolagati i s tehnikim znanjima i vjetinama. Tu se ponajprije misli na industrijski inenjering, na metode i tehnike potrebne za mjerenje fizikih imbenika, razumijevanje tehniko - tehnolokog procesa, potsticanje klime inovacija u poslovnim i proizvodnim operacijama, efikasno upravljanje tehnologijom i imbenicima koji utjeu na podizanje efikasnosti i efektivnosti ukupnog poslovanja poduzea. Menader mora poznavati politiki sustav u kojem poduzee djeluje, zakone i pravne norme. Menaderi rade s ljudima i procese ostvaruju preko njih pa stoga suvremeni menader posebno mora dobro poznavati ljudsku prirodu, odnosno osnovna znanja iz psihologije, a to znai da mora biti sposoban razumjeti ljudske potrebe, ponaanja, emocije i sl. Posebno se naglaava kako suvremeni menader mora poznavati i druge znanosti koje u osnovi proizlaze iz bihevioristike znanstvene discipline kao to su industrijska psihologija, socijalna psihologija, sociologija rada pa i iri proizvodni odnosi. Antropologija i kulturologija su oblasti posebno interesantne za suvremeni menadment. Posve je jasno da su neki aspekti menadmenta univerzalni ali treba naglasiti i da postoje velike kulturne razlike izmeu zemalja, pa je multikulturalizam itekako znaajan u spoznajama suvremenog menadmenta. Ali, pored potrebe da menadment savlada interdisciplinaran pristup u primjeni menadmenta kao znanosti, treba naglasiti i da su se u okviru samog menadmenta razvile brojne teorije i pravci. Tu se prije svega misli na znanost o upravljanju, planiranju, organiziranju poduzea, organizacijskom ponaanju, upravljanju ljudskim resursima, organizacijskom razvoju poduzea, poslovnoj politici, strategijskom planiranju, strategijskom menadmentu, specifinom obliku poslovne kulture itd. Kao to se vidi u menadmentu, kao u rijetko kojoj drugoj znanosti, dolazi do ispreplitanja brojnih drugih znanstvenih disciplina. Ta bi karakteristika i u nas trebala imati znatnijeg utjecaja na sustav obrazovanja suvremenih menadera, a to znai da bi i nastavni programi vodeih menaderskih kola, i uope ekonomskih kola trebali biti interdisciplinarni. U visokorazvijenim zemljama sustav obrazovanja menadera takav ve jeste.

2.1. SUVREMENE TENDENCIJE U OKRUENJU Promjene u okruenju imaju utjecaj na poslovanje, ponaanje i upravljanje poduzeima. to je dinamika promjena vea to je znaajniji utjecaj okruenja na menadment poduzea. Zbog toga menaderi moraju izuzetno dobro poznavati tendencije u organizacijskom okruenju. Veina teoretiara slae se da su temeljne suvremene promjene u okruenju nastale kao rezultat:

- nastanka i razvoja postindustrijskog drutva za koje je karakteristian porast uslunih - rasta uloge javnog sektora pri emu se podrazumijeva porast broja organizacija koje
nisu profitno orijentirane (kolstvo, zdravstvo, javne slube, sport, humanitarna djelatnost i sl.), - informatike ere koju karakterizira pojava novih tehnologija, a koje su donijele pravu revoluciju u komuniciranju i dakako menadmentu. Ovdje treba istaknuti Internet, satelitsku komunikaciju itd. koji iz temelja mijenjaju klasine poglede na mjesto i ulogu poduzea i menadmenta u njima, - poduzetnitva, shvaanog kao aktivnost u kreiranju inovacija i prihvaanja poslovnog rizika. Poduzetnitvo je danas usmjereno u dva pravca. Jedan je usmjeren na mala i srednja poduzea kao okosnicu budueg razvoja gospodarstva i na interno djelatnosti i broj organizacija u toj oblasti,

22

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

poduzetnitvo koje se vezuje za velika poduzea i predstavlja nain poveanja fleksibilnosti i kreativnosti u njima, i - pojave ena (ne samo) u menadmentu i kao opoj pojavi porasta njihovog uea, perspektive i dilema s obzirom na kompleksnu bioloku i drutvenu ulogu ene. Postoje i drugi pristupi koji temeljne suvremene promjene u okruenju vide u:

- poveanju nivoa globalne konkurentnosti pri emu tijekovi globalizacije i - sve veem znaaju istraivanja i razvoja jer je ta aktivnost postala jedan od - orijentaciji ka poboljanju kvalitete proizvoda i usluga, - poboljanju konkurentnosti radne snage jer ljudski imbenik dobiva sve vie
na znaenju. Zbog toga se sve vie favorizira usavravanje znanja, edukacija i trening zaposlenih, potiui njihovu kreativnost i inventivnost, - poveanju organizacijske fleksibilnosti jer organizacijske promjene postaju sastavni dio svakodnevnog ivota suvremenih poduzea, i - kreiranju dugoronih globalnih strategija jer u suvremenom okruenju mogu opstati samo one organizacije koje imaju dugoronu orijentaciju i strategijsko razmiljanje o cijelom svijetu kao jedinstvenom tritu. Suvremeno okruenje karakteriziraju dvije injenice istovremeno, a to su: kompleksnost okruenja s velikim brojem razliitih imbenika i elemenata okruenja, i izrazito velik stupanj promjena. U suvremenom menadmentu sve vie dominira meunarodna orijentacija jer organizacije koje su orijentirane na uska, poglavito samo domaa, trita nemaju izgleda za preivljavanje. Danas se o svijetu govori kao o "globalnom selu" to on doslovno i jeste. Tome pridonosi radikalan proces globalizacije jer globalizacija rui sve barijere lokalnih trita, otvara mogunost poslovanja sa vie zemalja, ali i susret s globalnom konkurencijom. Jednom rijeju, svijet suvremenog biznisa postaje svijet bez granica. to karakterizira globalizaciju u odnosu na menadment i menadere? Danas su menaderi sve blie dobavljaima i drugim imbenicima okruenja. Brzina transporta nevjerojatna je u odnosu prema samo nekoliko desetljea unazad. Smisao lokacije iz temelja se promijenio. Danas najvee kompanije dizajniraju svoje proizvode u razvijenim zemljama, proizvode ih u zemljama Dalekog istoka, a prodaju u cijelom svijetu. Suvremeni menadment prihvaa cijeli svijet kao jedinstveno trite. Zato menadment malih i nerazvijenih zemalja mora imati u vidu da globalizacija i internacionalizacija kao procesi otvaranja trita konkurenciji iz cijelog svijeta za gospodarstva takvih zemalja ima slijedee dvije dimenzije. Prva podrazumijeva dolazak konkurencije iz inozemstva koja nastoji poremetiti odnose na domaem tritu, i druga koja govori da je taj proces prilika domaem gospodarstvu da izie na svjetsko trite. Prva je dimenzija opasna, a druga teko ostvariva. Ubrzanom procesu globalizacije i internacionalizacije doprinijele su i brojne, osim gospodarskih, i politike promjene u zadnjem desetljeu. Spomenimo samo ruenje Berlinskog zida, raspad SSSR-a i Jugoslavije i otvaranje Kine prema svijetu. Sve su ove promjene uvjetovale znaajne promjene i u funkciji menadmenta u organizacijama koje "pokrivaju" svjetsko trite. Zbog toga meunarodni menadment ima znaajne posebnosti u odnosu na upravljanje poduzeima koja posluju samo u jednoj zemlji. Meunarodni je menadment pod utjecajem brojnih promjena: politikih, ekonomskih, pravnih, kulturnih i drugih imbenika. Zbog toga su i funkcije meunarodnog menadmenta mnogo sloenije. Sloenije je planiranje jer obuhvaa vie nivoa, koriste se razliiti pristupi u donoenju odluka, a prisutan je vei stupanj neizvjesnosti i rizika u odluivanju. Slino, ako ne jo kompleksniji problemi javljaju se na podruju organizacije i komunikacije. Ove probleme rjeavaju "globalni" menaderi. Njihov je posao bitno razliit od "klasinog" menadera. Oni se susreu s razliitim zemljama i narodima, obiajima i kulturom, jezikom i razliitim politikim sustavima. U ovom poslu "globalnog" menadera oekuju neusporedivo vee tekoe i opasnosti podjednako prisutne i za poduzea pa se zato govori o prednostima i nedostacima globalizacije i internacionalizacije. Pored navedenih nedostatka, prednost se oituje u ostvarenju veeg profita, irenju i osvajanju novih trita, stabilnost poslovanja, pribavljanje novih izvora kapitala itd. 2.2. MORAL I ETIKA U SUVREMENOM MENADMENTU Menadment nije samo gospodarska djelatnost ve i specifina drutvena aktivnost koja je pod snanim utjecajem drutva i okruenja i stalno pod "budnim okom" potroakog trita. Drutvo svojim institucijama, politikim sustavom, kulturom, navikama i odgovarajuim sustavom vrijednosti stvara za menadment odgovarajue okruenje. Zato je istraivanje etike i moralnih dilema u poslovanju oduvijek privlailo panju kako obinih ljudi tako i filozofa, teologa, znanstvenika razliitih profila i poslovnih ljudi. Suvremeni menadment izuzetnu panju posveuje pitanjima poslovne etike i morala jer o tim vrijednostima, u procesu donoenja odluka, itekako mora voditi rauna. Zbog toga je etika, kao znanost o moralu vana za poslovanje svake organizacije. To podrazumijeva da organizacija prema ljudima ima odreena kritinih imbenika uspjeha gospodarskih organizacija, internacionalizacije dovode do rasta nivoa meunarodne konkurencije,

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

23

SI. 2. Klasi?na piramida menad?menta

prava ali i obveze jer od menadera zahtijeva da potuje razliite moralne norme i naela. Zato i to podruje treba paljivo izuavati naroito u vrijeme globalizacije i internacionalizacije jer moralne norme, pored univerzalnih vrijednosti, imaju i svoje specifinosti u pojedinim zemljama. Zbog navedenog suvremeni menadment mora temeljna nivoa sa kojih se promatraju pitanja etike: - sa nivoa pojedinca, - sa nivoa organizacije, - sa nivoa ostalih organizacija u okruenju, i - sa drutvenog nivoa. uvaavati etiri

Kako se vidi u odnosu na sve nivoe menadment se svakog trena moe nai u dilemi kako se postaviti i kako nai odgovor na sva pitanja koja se mogu pojaviti u odnosu na sva etiri nivoa. U tom odnosu mogua su brojna podruja u kojima treba djelovati etikim kodeksom. Evo tih podruja izazova suprotna etikom kodeksu: korupcija, industrijska kraa i pijunaa, konfliktni interesi, zloporaba medija, tajni dogovori i razliiti oblici prijevara. Zbog prisutnosti ovako brojnih izazova moralnom kodeksu suvremeni menadment sve vie panje posveuje podizanju moralnih vrijednosti i standarda u ponaanju zaposlenih i menadera. Ipak, pored svih nastojanja mogua su odstupanja od moralnog kodeksa pa s ovim u vezi neki autori razlikuju tri tipa menaderske etike i to: nemoralni menadment, amoralni menadment i moralni menadment. Nemoralni menadment odnosi se na menadere koji imaju niske etike principe, a cilj im je ostvarenje profita pod svaku cijenu. Amoralni menaderi nisu nemoralni kao prethodni ali nisu ni moralni u potpunosti jer u svom ponaanju esto kre oigledno moralne i etike norme. Moralni menaderi itekako vode rauna o moralnim normama i nastoje da u svakoj prilici, ne samo potuju iste, ve to i naglaeno iskazuju. U suvremenim poslovnim odnosima, ipak, dominira ovaj tip menadera. Oni potuju svoje suradnike i poslovne partnere, pravini su i poteni, a obeanja se dre kao najsigurnijeg naina za uspjeh u poslovanju. Ali, i sama organizacija mora imati svoju kulturu i mora definirati interne etike standarde. Te norme moraju proimati cjelokupnu organizaciju jer se tako stvara brana da pojedinci, i kad im se prui prilika, ne odstupaju od tih standarda. Zato mnoge poznate kompanije kreiraju vlastite etike kodekse i po tome su uvene u svijetu. U ozbiljnosti pristupa ovoj problematici idu tako daleko i da javno objavljuju ove kodekse. Postavlja se pitanje kako u organizaciji osigurati potivanje i pridravanje svih normi etikog kodeksa. I to su zadaci menadmenta jer mora efikasno upravljati i etikom. Tu najznaajniju ulogu ima top menader. Od njegovog stava, kulture i temeljnih osobnih karakteristika ovisit e i odnos ostalih prema etici. Zatim, izrauju se i odgovarajui etiki vodii za zaposlene jer se smatra da oni mogu biti od pomoi u trenutku etikih dilema. Poseban je njihov znaaj za novozaposlene i mlade radnike. Radi efikasnijeg upravljanja etikom formiraju se posebni timovi iji je zadatak da pomognu u definiranju etike politike, u rjeavanju razliitih, a nepredvidivih, etikih pitanja ili dilema i da kreiraju kodeks. Kao to se vidi pred suvremenim menadmentom stoji veliki broj izazova. Svi ti izazovi bitno mijenjaju ulogu, zadatke i poziciju suvremenog menadera. Do sada je u organizacijskoj piramidi menadmenta top menader bio na vrhu piramide. Suvremena organizacija menadmenta potpuno je obrnula piramidu i na vrh piramide postavila potroaa. To emo prikazati i slikama 2. i 3.

SI. 3. Suvremena shema organizacije i nivoa menadmenta

U centru interesa i na najviem hijerarhijskom nivou sada su potroai ije se zahtjeve, elje i potrebe treba zadovoljiti proizvodima i uslugama najvie kvalitete. Sve to ini organizacija, zaposleni i menaderi mora biti podreeno tom zahtjevu. Jasno je da organizacija mora biti sposobna da odgovori na te zahtjeve i da kreira odgovarajue vrijednosti kojim e ostvariti taj temeljni cilj. A kako e organizacija kreirati te zahtjevne vrijednosti? Tako to e se pridravati nekoliko aktualnih tendencija suvremene organizacije.

24

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Evo ih: smanjivati hijerarhijski nivo, postupno eliminirati vertikalnu hijerarhijsku strukturu i sve vie preferirati horizontalnu organizaciju ili tzv. organizaciju bez granica, afirmirati timski rad, ukljuivanje i participaciju sve veeg broja zaposlenih i menadera u procese odluivanja, i podizanje nivoa odgovornosti za sve zaposlene i menadere. U ovakvoj formi organizacije i u uvjetima nove tehnologije, obilja informacija, virtualne stvarnosti itd. uenje i organizacija mijenjaju nain ivota svih, a ne samo zaposlenih i menadera. Ipak, smatra se da e menader XXI stoljea morati biti globalni strateg, izuzetan poznavatelj tehnologije, potpuni politiar, lider i motivator, a iznad svega visoko obrazovana osoba.

2.3. NOVI TEORIJSKI KONCEPTI

Vaan zahtjev suvremenog menadmenta je traenje naina da se to bre i efikasnije reagira na promjene i da se pri tom oslobodi ogromna kreativna energija i potencijal ljudskih resursa. Kao i do sada na taj zahtjev odgovara teorija menadmenta pojavom novih koncepcija i pristupa. Posebna se zasluga za afirmaciju suvremenog menadmenta pripisuje slijedeim konceptima: restrukturiranju, poslovnom reinenjeringu, organizaciji koja ui i menadmentu totalnog kvaliteta. Pored ovih, postoje jo i brojni drugi koncepti, no, ovima se u novije vrijeme pridaje najvea panja. Restrukturiranje predstavlja znaajan poslovni koncept i fenomen koji je posebno karakteristian za kraj prolog stoljea. U nas, promjenom sustava vlasnitva, ovaj pojam u teoriji nije adekvatno obraen, a u praksi je stvorio brojne konfuzije i to ne samo u terminolokom znaenju nego i jo vie u praktinoj realizaciji ovog fenomena. O emu se radi? Restrukturiranje je postala svakodnevica i sastavni dio ivota organizacija u posljednjem desetljeu. Njegova pojava vezana je za mehanizam i funkcioniranje trinog gospodarstva, a koji mehanizam nemilosrdno kanjava svako poduzee i cijelo gospodarstvo koji ne usklauju svoj odnos sa zahtjevima eksternog okruenja, poglavito trita. Kako u nas poimanje trita, a s tim u vezi i fenomena restrukturiranja , ima uglavnom deklarativno opredjeljenje, a ne stvarno i provedbeno znaenje potrebno je, ponajprije, razjasniti samu definiciju restrukturiranja. Pojam restrukturiranja, najee, uzima se kao sinonim za poduzimanje razliitih promjena u organizaciji i njenom poslovanju, a sve to ovisno o promjenama okruenja. Kako suvremene uvjete okruenja prvenstveno karakterizira stanje dinaminosti i turbulentnosti njegovih brojnih imbenika i elemenata logino je pretpostaviti da e biti uspjene samo one organizacije koje svoju aktivnost fokusiraju na one elemente poslovanja kojim e ostvariti najveu efikasnost i efektivnost i to sve u suglasju s promjenama okruenja. Zato, za razliku od nae prakse, restrukturiranje se ne smije promatrati kao jednokratan dogaaj ve kao dinaminu i kontinuiranu aktivnost svakog poduzea. Zbog toga, kao temeljnu definiciju to je to restrukturiranje istiemo kako je to kontinuiran proces kojim se mijenjaju postojee strukture, strategije i pozicije poduzea radi poveanja efikasnosti i efektivnosti poslovanja. Meutim, treba istaknuti kako ni poduzea ne mogu sama za sebe provoditi proces restrukturiranja ako nije razvijena odgovarajua institucionalna infrastruktura trinog gospodarstva. U nas, upravo je to razlog zaostajanja na ovom podruju. Znai, za realizaciju procesa restrukturiranja mora postojati usklaenost institucionalne infrastrukture kroz opu gospodarsku politiku i jasan interes svakog gospodarskog subjekta ponaosob. Ovu usklaenost mogue je postii razvojem strategije restrukturiranja u funkciji promjene strukture vlasnitva i kontrole nad poduzeima, a u to su ukljueni privatizacija, ukljuivanje menadera i zaposlenih u vlasnitvo, kreiranje novih vlasnikih oblika i sl. Zatim, potrebno je primijeniti ve prokuane strategije ozdravljenja, a koje se moraju primijeniti u sluajevima kad se gospodarstvo, pa i pojedini gospodarski subjekti, nalaze u krizi. U nas je, sada, upravo takva situacija pa koncept restrukturiranja ima posebno, kako teorijsko, tako jo i vie praktino znaenje. Koncept, poslovnog reinenjeringa vezuje se takoer za kraj prolog stoljea. I ovaj koncept bazira svoju filozofiju na aktivnostima koje prate stalne promjene u organizaciji ali trai izlaz u suradnji s konkurencijom, u smanjenju trokova, poveanju proizvodnosti, efikasnijem koritenju vremena, u veoj kvaliteti proizvoda i usluga i poboljanju cjelokupne organizacije poduzea. To znai da je aktivnost na konceptu reinenjeringa podjednako orijentirana kako na unutarnje tako i na imbenike okruenja. Pri tom, temeljni smisao ovog koncepta na podruju proizvoda i usluga jeste u kreiranju vrijednosti za potroaa, a to znai brzina, kvaliteta, usluga, administracija i sl. Zadaci menadera u realizaciji zahtjeva koncepta poslovnog reinenjeringa sadrani su u povezivanju ciljeva sa zacrtanom strategijom to je i logino jer strategije predstavljaju naine za ostvarenje ciljeva. Za ovaj koncept karakteristino je i to da ga je

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

25

nemogue provesti bez odgovarajue organizacijske logistike koja mora osigurati i podrati napore u provedbi poslovnog reinenjeringa. Zato je potrebno kreirati timove, efikasno koristiti konzultante, brzo shvatiti i razumjeti procese koji su predmet reinenjeringa te izvriti izbor i koritenje pravih mjera u realizaciji ovog poslovnog koncepta. Koncept organizacije koja ui takoer je vezan za permanentnu promjenu u organizaciji ali na nain da se to ini putem stalnog usavravanja, novih znanja i proirivanjem iskustava. Uenje nije sastavni dio samo ljudi ve i organizacija jer stari koncept po kojem samo strategijski menadment treba uiti i razmiljati o svemu, a da ostali u organizaciji samo izvravaju date zadatke stvar je prolosti. Zbog toga i organizacije moraju uiti pa se po tome ovaj koncept i zove organizacija koja ui, a njegov je temeljni zahtjev da se samo uenjem moe efikasno odgovoriti na stalne i radikalne promjene. Menader u organizaciji koja ui dobiva potpuno novu ulogu, a za to su i njemu potrebna nova znanja i vjetine. Pored vizije on mora izgraditi organizaciju u kojoj e zaposleni stalno razvijati svoje sposobnosti i to uenjem i usavravanjem. Zato menaderi u organizaciji koja ui, osim to i sami moraju uiti, moraju biti i uitelji. Da bi ispunio ovu ulogu menader u organizaciji koja ui mora i sam razvijati slijedee sposobnosti: podsticati osobne vizije zaposlenih, uspjeno komunicirati i ostvariti podrku, osigurati vizionarstvo kao neprekidan proces, razlikovati pozitivne od negativnih vizija i razviti sustavno razmiljanje o svim problemima i rjeenjima. Zbog svega navedenog suvremena poduzea izuzetnu panju posveuju obrazovanju i znanosti, stalno ulau u informatiku opremu, usavravaju i potiu kreativnost pojedinaca i timova. Organizacije koje su prihvatile ovaj koncept danas su u vrhu uspjenih sa osiguranom budunou. Menadment totalnog kvaliteta je poslovni koncept novijeg doba ali je ideja kvalitete vrlo stara. im su ljudi poeli proizvoditi jedna od misli vodilja bila je napraviti to bolji proizvod. O kvaliteti proizvoda i usluga sa trinog stajalita poinje se voditi briga tek krajem XIX stoljea. S razvojem znanstvenog upravljanja poduzeima kvaliteta postaje preokupacija menadera ali na nivou srednjeg ili nieg menadmenta. Tek nakon Drugog svjetskog rata kvaliteta industrijskih proizvoda i usluga dobiva puno znaenje. Tada se poinju razvijati novi pristupi - koncepti - najprije kao koncept totalne kontrole kvalitete, a zatim koncept upravljanja totalnom kvalitetom. A to je, zapravo, kvaliteta proizvoda ili usluga? Najjednostavnije bi se moglo rei da kvalitet predstavlja osobine proizvoda koje potroai raspoznaju tako to su te osobine bolje to je kvalitet vei. Zatim, kvalitet se vee i za nepostojanje nedostatka kod proizvoda i usluga, odnosno to je manje nedostataka tada je kvalitet vei. Poslovni koncept totalnog kvaliteta do savrenstva su razvili menaderi japanskih poduzea pa je i to jedan od kljunih razloga njihovog uspjeha u svjetskom gospodarstvu. Oni su uspjeli zauzeti primat u totalnoj kontroli kvalitete na nain da su u proces ukljuili marketing, nabavu, proizvodnju, mehanike inspekcije i funkcionalno testiranje, isporuke i montau te naknadne usluge. Iz ovakvog pristupa nastala je konceptualna dimenzija menadmenta totalnog kvaliteta ili totalni menadment kvalitete. to se uspjelo ovim konceptom?

26

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Prvenstveno zadovoljstvo potroaa, porast proizvodnosti, snienje trokova, poveana profitabilnost i poboljana konkurentska prednost na tritima. Da bi ovaj koncept saivio u poduzeima potrebno je kvalitetu planirati, kontrolirati i stalno usavravati. Planiranje kvalitete predstavlja aktivnost razvoja proizvoda i usluga i svih drugih procesa kojima se zadovoljavaju potrebe potroaa. Kontrola kvalitete predstavlja usporedbu sadanjeg stanja u kvaliteti s ciljevima planirane kvalitete i zadatke na otklanjanju razlika i devijacija u odnosu na plan. Usavravanje kvalitete predstavlja brojne napore menadmenta, a u prvom redu istraivanje potreba potroaa, kreiranje infrastrukture u poduzeu za unapreenje kvalitete, formiranje projektnih timova za unapreenje kvalitete, osiguranje potrebnih sredstava i resursa ali i motivacija i kontrola timova koji rade na usavravanju kvalitete. Suvremeni menadment totalnog kvaliteta predstavlja, dakle, nov pristup menadmentu. To je, zapravo, nova menaderska filozofija koja u prvi plan stavlja oekivanja i potrebe potroaa i, uope, trita. Cilj je te potrebe zadovoljiti na najbolji mogui nain i bolje od konkurencije. Sutina samog koncepta je u tome da se totalna kvaliteta i njena kontrola provodi u svim fazama proizvodnog procesa ali i u svim fazama upravljanja poduzeem. To je nova dimenzija u odnosu na klasinu kontrolu kvalitete proizvoda kad se kontrola provodila samo u fazi zavretka proizvodnog procesa (u skladitu). Konano treba istaknuti kako je potreba za kvalitetom postala potreba svakog suvremenog poduzea ali i nacionalni interes mnogih zemalja. I za razliku od drugih koncepata, koji ostaju samo u domeni pojedinih poduzea i nacionalnih gospodarstava, internacionalni znaaj kvalitete ogleda se u injenici da postoje brojne nagrade za kvalitetu, a najpoznatija je i kao najvie priznanje, nagrada za kvalitetu Malcolm Baldrige National Quality Awards koja se dodjeljuje u USA. Poduzea koja postanu laureati ove ugledne nagrade zasigurno imaju trinu budunost. Od dobitnika iz podruja hotelijerstva spomenut e se uveni Ritz Carlton Hotel. Krajem 1980. godine usvojeni su posebni standardni kvalitete od strane International Standards Organization - ISO. Grupa standarda poznata pod nazivom ISO - 9000 odnosila se na pitanja upravljanja kvalitetom i osiguranja kvalitete.

3.0. POJAM, MENADMENTA

3.1. POJAM MENADMENTA

SUTINA

ZNAAJ

Decidirano govoriti to je menadment skoro da je nemogue i pored brojnih definicija danih od jednako tako brojnih autora. To znai da ni u literaturi ne postoji jasno odreenje pojma menadment. Za menadment se esto koristi termin "administration", umjesto rukovoenja (ili voenja) esto je u upotrebi termin upravljanje, a za upravljanje se esto koristi termin rukovoenje, a za jedno i drugo termin organiziranje. Toj zbrci definiranja ponajvie je pridonijela teorija zapadnih zemalja. Tome je posebno doprinio i razliit prijevod uvenog Taylorovog djela "The Principles of Scientific Management" tako to se ovo djelo prevodi kao znanstveno rukovoenje, a prijevod djela "Shop Management" kao znanstveno upravljanje. Objasnimo najprije etimoloki pojam managementa. Rije potjee od dvije engleske rijei i to: "men" to znai ovjek i "age" to znai starost pa bi doslovan prijevod glasio "ovjek od iskustva" ili management - upravljanje -menaderski posao. Menadment je, u svakom sluaju, vrlo kompleksan pojam, koji ima razliita znaenja. Kod definiranja pojma menadmenta koriste se dva osnovna pristupa: deskriptivni, koji daje opis sutine i znaaja menadmenta, i preskriptivni, koji daje opis pravila principa i metoda menadmenta. Brojni autori definiraju pojam menadmenta na razliite naine. Tako Drucker smatra da je mendment funkcija ali i grupa ljudi koja tu funkciju izvravaju. McFarland smatra da je menadment proces kombinacije ogranienih resursa radi ostvarenja definiranih ciljeva, a Follet misli da je to vjetina obavljanja poslova posredstvom drugih ljudi. Kod klasiara teorije menadmenta, kako je ve istaknuto, menadment se esto koristi kao sinonim za poslovnu administraciju. Meutim, izmeu ta dva pojma postoji bitna razlika u organizacijskim nivoima, radnim zadacima, ovlatenjima i odgovornostima. Pojam administracije vie je vezan za javni sektor i dravnu upravu, a pojam menadmenta za gospodarske subjekte (poduzea). Neki autori do banalnosti pojednostavljuju odgovor na pitanje to je to menadment pa kau da je to sve ono to rade menaderi. Meutim menaderi esto izvravaju i takve poslove koji ne pripadaju menaderskim aktivnostima. Navest emo i definiciju menadmenta koju daje Websterss Sewenth New Collegiate Dictionary po kojem rije menadment ima etiri znaenja: 1. profesija ili vjetina upravljanja (voenja) - kontrola, nareivanje, 2. razumno koritenje sredstava i naina ostvarenja nekog cilja, 3. kapaciteti voenja -sposobnosti izvravanja, i 4. kolektivni organ koji u poduzeu obavlja funkciju voenja - rukovoenja, nareivanja i upravljanja. Ali, ni ovdje nema precizne definicije ve opisa funkcija ili zadataka pa se ne zna radi li se o procesima ili o ljudima. Pojam menadmenta definira se na razliite naine. Kao to se vidi postoji veliki broj definicija, esto nekonzistentnih, pa se iz svih tih definicija teko moe razaznati njegovo pravo znaenje. Radi potrebe boljeg uvida u razliite definicije navest e se nekoliko:

- menadment je proces odluivanja o ciljevima poduzea i naina njihovog

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva 27

- menadment je proces rada s ljudima, - menadment je sposobnost upravljanja posredstvom drugih, - menadment je proces prilagoavanja poduzea uvjetima okruenja, - menadment je grupa ljudi koji u poduzeu obavljaju funkciju koordinacije i - menadment je znanstvena oblast koja opisuje pojave u poduzeu i uvjete
okruenja u kojima posluje poduzee. Moglo bi se ovome dodati - menadment je u isto vrijeme sve navedeno zajedno. Sve navedene definicije nastale su u razliitim zemljama, sustavima i vremenima i mogu biti prihvaene ako se to ima u vidu, ali mogu biti i osporavane ako se eli univerzalno odrediti pojam menadmenta. Uzevi u obzir sve do tada date definicije menadmenta mogli bi ih razvrstati u etiri temeljne grupe. Prva govori o tome da je menadment proces, druga da je menadment znanstvena disciplina, trea definira menadment kao profesiju i etvrta kao zanimanje (i karijeru). Definiranje menadmenta kao procesa upuuje na znanstveni pristup menadmentu jer koristi znanstvene metode kod donoenja odluka. Kao proces menadment u organizaciji ima fundamentalno znaenje jer usmjerava organizacijske aktivnosti radi ostvarenja definiranih ciljeva. Definiranje menadmenta kao procesa ukazuje na njegovu dinamiku prirodu ime se prvenstvo daje promjenama kao i aktivnostima koje mogu usmjeravati i kontrolirati te promjene. Definiranje menadmenta kao znanstvene discipline ukazuje na to da je menadment formalna disciplina i da se njegovo izuavanje moe organizirati u obrazovnim institucijama. Kao znanstvena disciplina menadment je kompleksna oblast koja ima dodirne toke s brojnim drugim znanostima poput poslovne administracije, kibernetike, teorije organizacije, sustavnih teorija, ekonomije, prava, socijalne psihologije, marketinga, financija itd. Zadaci menadmenta kao znanstvene discipline su istraivanje i razvoj teorijskih znanja i njihovo oblikovanje u zasebnu cjelinu koja poveava efikasnost menaderskog djelovanja. Kao znanost menadment pomae menaderima da bolje razumiju sutinu, principe i naela efikasnog upravljanja cjelinom organizacije ili njenim dijelovima. Zato, pojam znanstvenog menadmenta ili menadmenta kao znanstvene discipline treba razlikovati od menadmenta kao vjetine. Kao vjetina menadment se zasniva na radnim sposobnostima i iskustvu vie nego na znanstvenim principima. Poslije ovog, odmah se postavlja pitanje to je onda menadment - znanost ili vjetina. Kao i u svim drugim pristupima i definicijama i kod ovog pitanja teoretiari menadmenta podijeljeni su na dvije truje. Jedni e rei: menadment je znanost i vjetina ali vie vjetina, drugi e rei daje to vie znanost. Stojimo na stajalitu da menadment kao formalna disciplina apsolutno sigurno poveava potencijale menadment funkcije u poduzeu i da se kombinacijom znanosti i iskustva poveava efikasnost ukupnog menaderskog djelovanja. Istina je i to da se mnogi elementi uspjenog menadmenta ne mogu nauiti u okviru formalnog obrazovanja. Zato treba rei da je menadment uspjena simbioza znanja (obrazovanja) i vjetine (prirodnog dara i iskustva). Definiranje menadmenta kao profesije ukazuje na injenicu da se ljudi osposobljavaju za zadatke menadera kroz profesionalne kole za menadere, da iz takvog obrazovanja proizlazi profesionalna funkcija koja sistematizira menaderska znanja, a iz profesije nastaju profesionalna udruenja menadera. Takvo definiranje menadmenta na profesiju omoguava razlikovanje menaderskog od nemenaderskog osoblja u poduzeu. Tako profesionalno osposobljeni menaderi predstavljaju dio kadrovske strukture u poduzeu koji su ukljueni u neku od menaderskih funkcija i koji raspolau formalnim autoritetom. Definiranje menadmenta kao zanimanja i karijere pretpostavlja odgovarajuu poziciju u hijerarhijskoj ljestvici u poduzeu pa su po toj osnovi menaderi u poduzeu posebna kategorija zaposlenih ije radne i druge karakteristike ovise od specifinih poslova koje menader obavlja i hijerarhijske ljestvice u rasponu menadmenta koju zauzima. upravljanja,

ostvarivanja,

3.2. SUTINA MENADMENTA

Sutinu menadmenta nemogue je odvojiti od sutine postojanja organizacije (poduzea). Zato se sutina menadmenta sastoji u ostvarenju ciljeva organizacije. Kako menaderi rade s ljudima i preko njih, njihov je prvi zadatak donoenje odluka. Prema tome neposredni rezultat njihovog rada su odluke, a koje se odnose na ciljeve, strategije, politike, planove, programe, projekte, budete, procedure, pravila itd. Ali sutina menadmenta nije samo u donoenju odluka. Menader moe po cijeli dan donositi odluke, a da se u poduzeu nita ne promjeni. Sutina je, dakle, u tome da se na temelju tih odluka poduzmu akcije kojim e se cijeli sustav usmjeriti k eljenom cilju, odnosno eljenom stanju poduzea. Prema tome, sutinu menadmenta bi mogli definirati kao univerzalan proces koordinacije i usmjeravanja svih organizacijskih resursa radi ostvarenja definiranih ciljeva. Menadment je odgovoran za profitabilnost, rentabilnost, radnu sposobnost i trinu stabilnost poduzea. On predstavlja sposobnost ostvarenja profita na osnovi znanja i strunosti.

28

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Sutina funkcije menadmenta je u tome to on predstavlja temeljnu snagu poduzea jer svojom funkcijom integrira sve razdvojene resurse u onaj oblik koji osigurava poveanje ukupne poslovne efikasnosti. Sutina funkcije menadmenta ogleda se i u univerzalnosti koncepta menadmenta koji je primjenjiv u svim organizacijama, bilo gospodarskim, uslunim, profitnim i neprofitnim, dravnim i privatnim. Zato je to mogue? Zato jer menadment ostvaruje ciljeve organizacije preko povoljnih performansi zaposlenih. To znai da su za menadment temeljni resurs ljudi, a ne tehnologija ili financije i sl., a kako se suvremene organizacije upravljaju pomou ljudi, a ljudi su zaposleni u svim vrstama organizacija to znai da je sutina menadmenta u njegovoj univerzalnosti. Jedino se poslovni menadment razlikuje od drugih po tome to profit ostvaruje investiranjem kapitala koji u gospodarskim organizacijama predstavlja mjeru menaderske sposobnosti.

3.3. ZNAAJ MENADMENTA

Ve je ranije istaknut znaaj upravljakih aktivnosti i to od trena kad su se prvi put pojavile te aktivnosti, a to znai od pradavnih, antikih vremena pa do danas. Bez adekvatnog upravljanja nije mogue izvriti bilo kakav zadatak u kojem sudjeluje vie ljudi. Dakle, fenomen upravljanja star je koliko i ljudsko drutvo od trena kad se organiziralo u skupine, ali fenomen upravljanja poduzeem javlja se tek poetkom XIX stoljea, i to pojavom industrijske revolucije odnosno razvojem industrijskih poduzea. Da bi organizacijski napori dali zadovoljavajue rezultate javila se potreba upravljanja organizacijama. Prva funkcija menadmenta bila je upravljanje pa je stoga nemogue odvojiti ljude, organizaciju i menadment. Prema tome, znaaj menadmenta proizlazi iz injenice da ljudi jedino pomou menadmenta mogu definirati i ostvariti postavljene ciljeve. Postojanje ciljeva omoguava, pak, fokusiranje svih napora i svih lanova neke organizacije ka njihovom ostvarenju. Znaaj menadmenta se sastoji u balansiranju interesa razliitih subjekata, a ije interese, svojom aktivnou objedinjuje upravo funkcija menadmenta. Znaaj menadmenta lei i u potrebi osiguranja efikasnosti funkcioniranja organizacije jer bi bez menadmenta dolo do rasipanja resursa i energije. Ovaj zahtjev posebno je izraen kod gospodarskih poduzea gdje se oekuju dva temeljna mjerila uspjenosti poslovanja: efektivnost i efikasnost. Znaaj menadmenta proizlazi i iz samog znaaja svakog pojedinog poduzea. Broj i znaaj poduzea dnevno se poveava. Oni objedinjuju ljude, znanje, resurse, energiju, informacije, tehnologiju i sl. i bez upravljanja ne bi bilo mogue organiziranje svih navedenih imbenika niti ostvariti tako velike pothvate kakvi se danas poduzimaju na podruju istraivanja od nuklearne energije do putovanja u orbitu Zemlje. Organizacije, preko upravljanja objedinjuju ogromne resurse i znanja, a znaaj menadmenta je u tome to pomae njihovoj racionalnoj uporabi i kontroli. Potrebe za menadmentom su u porastu iz godine u godinu. Krajem prolog stoljea ve je u SAD-u bilo, od ukupno zaposlenih, oko 20% zaposlenih na menaderskim poslovima. U nekim oblastima (financije) svaki etvrti zaposleni obavlja menaderske poslove. Na veliki znaaj menadmenta utjee i injenica da se mnogi studenti zavrenih studija koji nisu direktno vezani za studij menadmenta, kasnije opredjeljuju za menaderska zanimanja. Koliki je znaaj menadmenta govori i podatak o ogromnom broju poduzea koja svake godine propadnu. Tako u SAD-u svake godine propadne oko 100.000 poduzea razliite veliine. Krivac za ovu sudbinu je, prvenstveno, nesposoban menadment. Kakav je znaaj menadmenta za nau zemlju i gospodarstvo? Nae gospodarstvo nalazi se u dramatinoj situaciji. Za znanstvene i strune krugove ovo stanje ne predstavlja iznenaenje. Dugogodinje zablude na podruju gospodarskih odnosa ostavile su pusto, posebno u menaderskoj praksi. Poznato je da gospodarskog bolesnika mogu izlijeiti samo sposobni ljudi vini upravljanju i menadmentu. Eliminiranje pogreaka u sadanjoj organizaciji gospodarskog sustava zadatak je kvalificiranih menadera i njihova afirmacija prvi je korak ka unapreenju poslovanja. Slijedei korak je primjena iskustava drugih, a prije svega menadera trinog gospodarstva. Menadment se mora izuavati, stalno nadograivati i usavravati. Dakle, u naim uvjetima temeljni je zadatak menadmenta izvui gospodarstvo iz postojee krize, a zadatak je obrazovanih, visokokolskih institucija, da osposobe menaderski kadar koji e, taj, toliko zapostavljen fenomen osposobiti za povijesne zadatke to ih donosi dvadeset prvo stoljee.

4.0. SPECIFINOSTI MENADMENTA UGOSTITELJSTVA

Ve je istaknuto kako je ovjek od svog postanka teio novim saznanjima i aktivnostima koje su usmjerene na efikasno osiguravanje, rasporeivanje i koritenje ljudskih i materijalnih resursa radi postizanja odreenog cilja, a to, zapravo, predstavlja funkciju menadmenta. Tako, efikasno osiguravanje, rasporeivanje i koritenje ljudskih i materijalnih resursa stvaralo je, pored ostalog, i tehnoloko okruenje u kojem su se svakodnevno dogaale evidentne promjene. Te promjene se ogledaju, kad je rije o ugostiteljstvu, u izgradnji velikih hotelskih i restoranskih objekata. Tehnologija je imala utjecaja na fleksibilnost zaposlenih u ugostiteljstvu, na

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

29

podjelu rada i specijalizaciju poslova. Stvaranjem lanaca ugostiteljskih objekata, stvorena je mogunost masovne proizvodnje usluga i primjene suvremene tehnike, tehnologije i organizacije rada po horizontali i vertikali pa cjelokupnu takvu organizaciju nazivamo menadment. Poetak modernog ugostiteljstva, a napose hotelijerstva nastaje 1829. godine kada je u Bostonu otvoren Termont hotel. U to vrijeme to je bio najvei hotel , sa 170 soba. Menadment ovog hotela uvodi brojne inovacije u nainu rada i vrsti usluge koje su nadmaivale sve do tada viene u Europi i Americi. Termont je prvi hotel koji je imao jednokrevetne i dvokrevetne sobe opremljene dnevno istim rubljem, na vratima soba postojale su brave, a svaki je gost imao osobni umivaonik sa vodom i sapunom ije je koritenje bilo besplatno. Zatim, to je prvi hotel koji je imao hotelski hol, recepciju i recepcijsko osoblje. Uz recepciju bila je i itaonica s dnevnim tiskom, a neto kasnije uvedeni su telefoni i u hotelske sobe. Menadment Termont hotela uveo je, prvi u svijetu, osposobljavanja zaposlenih s namjerom da se tako osposobe da bi se "svaki gost tretirao s potovanjem i uvaavanjem". Tako je hotel Termont postao uzor ostalim hotelima u svijetu i od tada se brojni hoteli natjeu u prestiu ali i organizaciji menadmenta. Razlozi za uvoenje menadmenta u ugostiteljstvu su razliiti, ali je najvaniji ulazak ugostiteljstva u proces ubrzanih promjena, posebno na planu novih tehnologija, tehnika poslovanja i suvremene organizacije rada. Za reguliranje i eliminiranje poslovnih rizika i gubitaka u ugostiteljskoj djelatnosti potrebne su nove metode, oblici i nove mogunosti upravljanja postojeim slabostima. Jedno od moguih rjeenja je uvoenje suvremene organizacije rada koju e provoditi struni odgovorni radnici, a koji se danas nazivaju menaderi. Zato P. Drucker i kae da je menadment rad koji ima svoju vlastitu strunost, svoja sredstva za rad, svoju tehniku i tehnologiju. Isto tako i ugostiteljstvo kao gospodarska grana ima svoju vlastitu tehniku, tehnologiju, svoja sredstva za rad, odnosno svoj menadment. Menadment ugostiteljstva je specifina vjetina, profesija i posebna znanstvena disciplina koja je u posljednjih pedeset godina u svim razvijenim zemljama postala drutvena, a ne samo gospodarska, institucija. U isto vrijeme menadment je specifian organ novih institucija, sveuilita, bolnica, vojnih ustanova, istraivakih biroa, vladinih agencija. Jednom rijeju menadment je prisutan posvuda oko nas i s nama. Menadment je profesionalan i nezavisan je od vlasnitva i vlasti. To je funkcija koja se temelji na odgovornosti za rad i funkcioniranje ugostiteljskog poduzea. Profesionalni menadment je, dakle, funkcija, disciplina i zadatak da se neto (najbolje) napravi, a menaderi su profesionalci koji primjenjuju disciplinu, nose poslovne funkcije i izvravaju odreene zadatke. Menadment je nezaobilazna i znaajna funkcija svake srednje, vee i velike ugostiteljske organizacije. Danas ni jedna suvremena institucija ne moe postojati bez menadmenta. Ipak, menadment u gospodarstvu slui za primjer svim ostalim institucijama. Zato? Ponajprije iz povijesnih razloga. Poslovne kompanije su prve koje su shvatile vanost modernog menadmenta. Drugi je razlog to se samo u gospodarskom podruju moe tono izmjeriti rezultat neke poslovne odluke kroz profitabilnost. Iako profitabilnost nije savreno mjerilo ono je ipak neko mjerilo i u svojoj nesavrenosti i nijedna druga oblast ljudske organizacije nema bolja mjerila. Sve to imaju, imaju miljenje ali to nije dovoljno za jednu disciplinu. Menadment je jedna od rijetkih institucija sposobna da prijee nacionalne granice pa multinacionalne kompanije ujedinjuju, u zajednikom pothvatu, menadere raznih jezika, tradicija, etike i sl. Menadment je istinski, zajedniki, organ svjetskog gospodarstva. Suvremeni menadment kao mnogofunkcionalna pojava sastoji se od niza funkcija, koje pojedinano ili udruene ine menadment heterogenim i kao takav svestrano primjenjiv u svim segmentima drutveno - ekonomskog privreivanja.

4.1. ORGANIZACIJSKA POTREBA ZA MENADMENTOM

Danas ljudi najvei dio svoga ivota provode u nekoj organizaciji. Od djetinjstva u vrtiu, zatim u koli, portskom drutvu, religijskoj ili graanskoj organizaciji, vojnoj formaciji ili poduzeu. Neke organizacije imaju formalnu strukturu (vojska), a neke labavu strukturu (portski klubovi). Ali, sve one, bez obzira na svoju organizacijsku strukturu, dre na okupu grupe ljudi koji uviaju da imaju, ovakvu ili onakvu, korist od zajednikog rada ili druenja i da imaju zajedniki cilj. Zato i kaemo da je cilj temeljni element svake organizacije. Ciljevi mogu biti razliiti ali bez cilja ni jedna organizacija ne bi imala razlog za postojanje. Uz to, sve organizacije moraju imati odreene programe ili metode kako kane ostvariti ciljeve. Moraju imati planove ostvarenja ciljeva kao i sredstva za postizanje ciljeva. Iznad svega, organizacijom, da bi uspjela, treba upravljati. To je zorno prikazano na sl. 4.

Stanje resursa i negativan odnos prirode

DOVODI

DO

30

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Ekonom skih, socijalnih i drugih potreba ljudi DA BI SE ZADOVOLJILE

NAVEDENE POTREBE OSNIVAJU SE

Ekonomske, socijalne i druge organizacije

UPRAVLJANJE OMOGUAVA ZADOVOLJENJE POTREBA

Menadment ugostiteljskog poduzea

ORGANIZACIJSKI NAPORI ZAHTIJEVAJU

SI. 4. Povezanost ljudi, organizacija i menadmenta

Upravo je menadment praksa svjesnog i stalnog modeliranja organizacije - upravljanja organizacijom. U svakoj organizaciji, k tome, postoje i ljudi iji je zadatak da se ostvare planirani ciljevi. Te ljude nazivamo menaderima. To mogu biti treneri, dirigenti, efovi prodaje ali, kako je ve istaknuto, najuoljivija je njihova uloga u gospodarskim organizacijama. Meutim, bilo da se radi o portskoj, vojnoj ili gospodarskoj organizaciji, svi menaderi u svim organizacijama imaju istu temeljnu odgovornost: pomoi ostalim lanovima organizacije da odrede i postignu planirane ciljeve i zadatke. Postoje tri bitna razloga zato prouavamo i povezujemo organizacije i menadment. Iz istih razloga prouavamo i praksu menadmenta. Ta tri bitna razloga odnose se na prolost, sadanjost i budunost. Svaka organizacija ima prolost i sadanjost, a menader joj osigurava budunost. U sadanjosti organizacije pridonose kvaliteti sadanjeg ivota. Svakodnevno se oslanjamo na pomo organizacija za hranu, stanovanje, lijeenje, razliite usluge, zabavu i sl. Organizacije grade i poeljnu budunost i pomau pojedincima da uine to isto. Razvijaju se nove prakse i novi proizvodi kao rezultat kreativne snage ljudi koji zajedno rade u organizaciji. Organizacije utjeu pozitivno ili negativno na budunost naeg prirodnog kruenja, na prevenciju i lijeenje bolesti ali i na pojavu ratova u svijetu. Organizacije bi trebale pokazivati brigu za budunost ljudi, a zadatak je menadmenta da ta briga i aktivnosti budu konstruktivne i na korist i pojedinca i ovjeanstva u cjelini. Otuda i odgovornost za budunost i organizacija i menadmenta. Organizacija i menadment osiguravaju poduzeu kretanje ka eljenom cilju (sl. 5.).
NEELJENO STANJE

POETNO STANJE

ELJENO STANJE CILJ

NEELJENO STANJE

SI. 5. Kretanje sustava ka eljenom stanju

Organizacije pomau ljudima da se poveu s prolou. Prolost ima snaan utjecaj na buduu orijentaciju ljudi. esto se ljudi predstavljaju pomou organizacija iji su lanovi nekad bili. Tako, svaki dan to se provede u nekoj organizaciji ini povijest te organizacije ali i osobnu povijest pojedinca. Sjeanje na prolost moe se promatrati kao shema meuljudskih odnosa. Prema tome, menadment je specijalnost koja se bavi pitanjima vremena i meuljudskih odnosa i to onako kako se javljaju u organizaciji. Zbog toga je i ovaj rad zapoeo s povijeu menadmenta. Menadment ima predstavu o vremenu unutar organizacija i to u nekoliko elemenata:

- menadment je pokuaj da se ostvari eljena budunost, imajui u vidu - menadment se provodi u odreenom povijesnom razdoblju i odraz je tog - menadment je praksa koja stvara odreene posljedice i efekte koji se
pojavljuju tijekom vremena. / menadment meuljudskih odnosa ukljuuje nekoliko ideja: razdoblja, i prolost i sadanjost,

- menaderi rade u odnosima na bazi reciprociteta - svaki od sudionika utjee - menaderi rade u odnosima koji imaju snano djelovanje na druge ljude, bilo - menaderi praktino "izazivaju ivot" viestrukim istovremenim odnosima
unutar organizacije i okruenja. Zato, menadment treba definirati kao specifinost vremena i meuljudskih odnosa. nabolje ili nagore, i na drugoga (uglavnom se potiu),

4.2. PRINCIPI UGOSTITELJSKOG MENADMENTA Principe definiramo kao temeljni oblik znanja koji pomau boljem razumijevanju odreene znanstvene oblasti. Zato i menadment, kao znanstvena oblast i disciplina, ima svoje principe. Uspostava principa

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

31

menadmenta temelji se na potrebi da se pomogne kadrovima koji obavljaju funkciju menadmenta ili se pripremaju za poslove menadera. Efikasno obavljanje menaderskih aktivnosti usko je povezano s poznavanjem odreenih opih pravila i principa, a koji moraju postati vodilja menaderskog naina razmiljanja i djelovanja. Openito, principi postoje u svim precizniji u egzaktnim znanostima nego u onim imbenika i odnosa meu ljudima, kao to je to uspjean, svaki menader mora dobro poznavati koristiti kao temelj njegovog djelovanja. znanstvenim oblastima. Oni su koje se bave izuavanjem ljudskog sluaj s menadmentom. Da bi bio koji se principi menadmenta mogu

U teorijskim pristupima, definicije menaderskih principa date su u bezbrojnim varijantama. Ipak, prvi koji je dao cjelovit skup praktinih principa menadmenta bio je McCallum. On je definirao est temeljnih principa menadmenta. Evo ih:

- pravilna podjela rada i odgovornosti, - davanje ovlatenja koja omoguavaju

da se izvre zadane obveze i radni zadaci, - definiranje sustava kojim e se doi do informacija da li su obveze izvrene u cjelini, - brzo informiranje o svim povredama dunosti, a to treba omoguiti da se pogreke brzo isprave, - informacije koje se dostavljaju ne smiju kompromitirati glavne rukovoditelje niti umanjivati njihov ugled pred podreenima, i - koritenje efikasnog sustava kontrole koji e omoguavati glavnom rukovoditelju da otkrije pogreke i koji e pomoi da se otkriju krivci za pogreke.

Pored brojnih, drugih, autora koji su se bavili problemom definiranja principa menadmenta izdvaja se Frederick Taylor. On je definirao etiri principa menadmenta. Po njemu:

- menadment mora objedinjavati i analizirati sva opa znanstvena naela koja - radnici moraju biti paljivo odabrani i paljivo proueni tako da se svaki - radnik mora biti zainteresiran i osposobljen da koristi znanstvene metode - menadment se mora organizirati tako da moe uspjeno upravljati i
izvravati svoje zadatke. Taylor je definirao i princip "upravljanja putem izuzetka", a smisao kojeg je da menaderi moraju svoju panju usmjeravati samo na one probleme i sluajeve gdje se utvrene norme ne ostvaruju ili dolazi do znaajnih odstupanja te u onim sluajevima gdje se ne ostvaruje utvrena poslovna politika ili propisane procedure. Francuskog teoretiara organizacije i menadmenta, Henri Fayola, za razliku od Taylora, posebno su interesirale same funkcije menadmenta pa je tako opisao administrativne aspekte menadmenta kao i osnove menadment procesa. U njegovim teorijskim raspravama, a sa stajalita menaderskih funkcija i menadment procesa, posebno je razradio problematiku podjele rada, autoriteta, discipline, nareivanja, jedinstva voenja, nagraivanja, centralizacije, pravinosti, inicijative, zajednitva itd. M. Weber, koji se smatra glavnim predstavnikom birokratske teorije organizacije dao je pet vrlo interesantnih principa menadmenta. Sukladno njegovom opom teorijskom opredjeljenju i oni nose birokratske karakteristike. Po Weberu: rada, pojedinac moe razvijati do njegovih maksimalnih sposobnosti, se odnose na poslovanje,

- organizacija mora imati skup pravila ponaanja na temelju kojih treba - u svakoj organizaciji treba izvriti efikasnu podjelu poslova s jasno definiranim - hijerarhijska pozicija mora osigurati nadzor podreenih, - napredovanje - promocija treba se ostvarivati na temelju stvarnih sposobnosti - svaka akcija, odluka ili pravilo ponaanja treba biti napisana, da bi se
osigurala njihova kontrola. Analizom navedenih i brojnih drugih principa menadmenta mogu se vidjeti mnoge neloginosti i proturjeni pristupi. Tako ne ide zajedno princip centralizacije i decentralizacije, princip podjele rada i podjele voenja i sl. U biti principi se mogu odnositi na brojne aspekte poslovanja i temeljne poslovne funkcije, a posebno na one koji se odnose na organiziranje, upravljanje, kadroviranje i razvojne procese. Na temelju izuavanja razliitih pristupa principima menadmenta najprihvatljivija bi bila njihova podjela na ove temeljne principe: zaposlenih, i odgovornostima i autoritetom za njihovo obavljanje, osigurati svoju funkcionalnu efikasnost,

- odravanje trine pozicije, - podjela rada, - centralizacija kontrole, a decentralizacija odluivanja, - autoritet, - razvoj inovativne djelatnosti, - razvoj kadrova, i - razvoj rukovodee funkcije.
Odravanje trine pozicije temelj je opstanka poduzea pa je tako trite najvei izazov za svako ugostiteljsko poduzee. Odgovornost za ovu poziciju snose svi zaposleni, a posebno menaderi.

32

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Podjela rada usko je povezana s formalnom organizacijskom strukturom. Ona pripada organizacijskoj funkciji i s njom se uspostavljaju odnosi meu zaposlenima i drugim resursima u poduzeu. Efikasna podjela rada predstavlja temelj za utvrivanje sloenosti poslova, rasporeivanje i napredovanje radnika, utvrivanje nivoa odgovornosti, potrebne kolske spreme i radnog iskustva. Centralizacija kontrole a decentralizacija upravljanja temeljna je pretpostavka uspjenog menadmenta. Centralizacija kontrole omoguava povezivanje rezultata planiranja s ostvarenim rezultatima u poslovanju. Suprotno od tako organizirane kontrole, funkciju rukovoenja treba decentralizirati jer je samo tako mogue otkriti i aktivirati mogue skrivenu, a potencijalnu energiju kadrovskog sustava. Autoritet predstavlja oblik djelovanja i usmjeravanja zaposlenih od strane menadera. Autoritetom se ostvaruje suradnja lanova grupe, pokreu organizacijske aktivnosti i osiguravaju preduvjeti za realizaciju individualnih i zajednikih ciljeva. Sam autoritet proizlazi iz organizacijske pozicije i hijerarhijskog nivoa menadment funkcije. Autoritet je, uz to, usko povezan s delegiranjem ovlatenja, a delegiranje ovlatenja ima znaajan utjecaj na efikasnost funkcije menadmenta. Snaga menadmenta ogleda se, upravo, u sposobnostima delegiranja ovlatenja. Najsnanije orue u rastu i razvoju poduzea jeste razvoj inovativne djelatnosti. Inovacijom nastaju kvalitetne promjene u organizaciji poduzea unapreenje potencijala postojeih resursa. Poduzee mora stalno traiti nove izvore inovacija, potencirati inovativnu klimu i to na svim sektorima rada poslovanja. Bez razvoja kadrova nije mogue realizirati niti jedan prethodni princip pa se s pravom ovaj princip smatra prioritetnim u zadacima suvremenog menadmenta. Razvoj kadrova podrazumijeva osiguranje odgovarajueg broja, strukture i sposobnosti potrebnih kadrova. Zatim, poveanje postojeeg kadra i njegovu motivaciju. Nita manje nije znaajno informiranje kadrova o ciljevima i zadacima poduzea jer i to znaajno unapreuje razvoj kadrova i, napokon, bitno je i unapreenje organizacijske kulture zaposlenih. Razvoj rukovodee funkcije najneposrednije se odraava na efikasnost funkcije menadmenta. Funkcijom rukovoenja usmjerava se kadrovski potencijal prema definiranim ciljevima poduzea. Ovom se funkcijom usmjeravaju i koordiniraju kako zaposlenici tako i menaderi. A sama efikasnost rukovodee funkcije ovisi od znanja, osobnih sposobnosti, motivacije, ostvarenog razvoja funkcije rukovoenja, ukupnog kadrovskog potencijala i organizacijske kulture. Principi koji su navedeni izabrani su po logikom slijedu organizacije poduzea, a mogu se primjenjivati prema potrebi. Rijetko se jedan princip primjenjuje dva puta, a bitno je istaknuti i da su oni fleksibilni i promjenjivi. Vano je istaknuti da e suvremeni menader birati one principe u realizaciji svoje funkcije koji su u odreenom trenutku za poduzee najvaniji. A za takvu selekciju principa menader mora imati potrebno znanje i solidno radno iskustvo. Kada je, ranije, bilo govora o teoretiarima koji su se bavili principima menadmenta istaknuto je kako je Fayol posebno istraivao probleme funkcije menadmenta. Slijedom njegovih istraivanja treba istaknuti kako funkcije menadmenta predstavljaju skup poslova koji osiguravaju efikasnu funkciju cijelog poduzea. Fayol je, s tim u vezi, naveo est temeljnih funkcija menadmenta: tehniku, financijsku, komercijalnu, raunovodstvenu, funkciju sigurnosti osoblja i sredstava i administrativnu funkciju. Openito, Fayol je smatrao da je najvanija administrativna funkcija pa je tek kod definicije ove funkcije, sa suvremenog stajalita, ispravno postupio kad je u tu funkciju ukljuio ove aktivnosti menadmenta: planiranje, organiziranje, zapovijedanje, koordinaciju i kontrolu. Inae, njegova ranija podjela principa vie bi odgovarala poslovnim funkcijama nego li funkcijama menadmenta. Kasnije su brojni autori, ovu temeljnu Fayolovu podjelu dopunjavali brojnim prijedlozima, i najee, proirivali broj temeljnih principa menadmenta. Danas se menadment najee definira sa pet temeljnih funkcija: planiranje, organiziranje , voenje, kadrovska politika ili upravljanje ljudskim potencijalima i kontrola. Te funkcije bit e detaljnije obraene i u ovom radu.

4.3. ORGANIZACIJSKI USTROJ MENADMENTA U poduzeu mora postojati efikasna organizacija menadment funkcije. Zahtjevi za organizacijom takve funkcije mogu se odnositi na dizajn nove menadment funkcije ili unapreenje ili redizajn postojee menadment funkcije. Nova menadment funkcija uvodi se u sluajevima kada se osniva novo poduzee ili nova organizacijska jedinica u okviru poduzea. Za dizajn nove menadment funkcije potrebno je osigurati odreene pretpostavke, a koje se prvenstveno odnose na potrebu:

- odabira efikasnog sustava menadmenta, - definiranja raspona menadmenta, - definiranja potrebnih radnih i strunih vrijednosti menadera, - utvrivanja nivoa autoriteta i odgovornosti menadera, i - definiranje naina nagraivanja menadera.
Kad se dizajnira nova menadment funkcija potrebno je prethodno utvrditi misiju, ciljeve i strategiju poduzea, organizacijsku strukturu same funkcije i ostalih dijelova poduzea. Postoje i dva modela dizajniranja nove menadment funkcije. Jedan se zove model organizacijske jedinice, a drugi situacijski model. Model organizacijske jedinice podrazumijeva da se dizajnira menadment funkcija za tono odreenu organizacijsku jedinicu u kojoj su poznati svi problemi koji

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

33

oekuju menadment. Situacijski model se koristi za prilagoavanje postojee menadment funkcije sloenim i promjenjivim situacijama i u sluajevima kad nije dovoljno poznat problem s kojima e se susresti ova funkcija. Temeljna karakteristika ovog modela jeste u traganju za novim oblikom organizacije menadment funkcije, a koji odgovara novoj situaciji. Unapreenje ili realizacija postojee menedment funkcije obavlja se zbog neefikasnosti postojee funkcije ili njenih dijelova ili pak zbog uvoenja nove strategije razvoja poduzea. Da bi redizajn ove funkcije bio uspjean potrebno je prethodno izvriti analizu efikasnosti postojee funkcije i analizu ostvarenog i predvienog razvoja poduzea. Analiza efikasnosti postojee menaderske funkcije obuhvaa stilove i raspone postojeeg menadmenta, efikasnost menaderskih nivoa, menadersku koordinaciju i usklaenost razvoja menaderskih funkcija ciljevima i strategijama poduzea. Analiza ostvarenog i predvienog razvoja poduzea obuhvaa postojeu organizacijsku strukturu, stupanj decentralizacije poslovnih funkcija, radnu i poslovnu efikasnost, trinu poziciju i misiju, ciljeve i strategiju poduzea.

34

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Za organizaciju menadment funkcije koriste se dvije metode neovisno o tome da li se uvodi nova ili se redizajnira postojea menadment funkcija. Ti modeli su shematski i formalni ili kvantitativni. Shematski model koristi se kad se eli prikazati razvoj menadment funkcije u okviru formalne organizacijske sheme. U ovom modelu istrauju se struktura, radne sposobnosti i menaderske koordinacije te njegova veza s okruenjem. Ovi modeli su jednostavniji i fleksibilniji za prosudbu stanja pa je zato shematski model znaajan za izgradnju nove ili modifikaciju postojee menadment funkcije. Formalni ili kvantitativni model uzima u obzir mogue formalne kvantitativne modele i zato ima vei stupanj apstrakcije nego shematski model. Ovdje se primjenjuju matematiki modeli pa realnost ovog modela ovisi od sposobnosti analitiara da ukljui u model sve relevantne varijable i konstante i utvrdi njihovu meuzavisnost. Meutim, rijetke su realne situacije kao formalni model pa se zato tei pronai takav stimulacijski model kojim se moe oponaati promjene u okviru menadmenta i pomoi razvoju efikasnih varijanti njegovog budueg razvoja. Simulacijski modeli, koji se svesrdno zagovaraju u pronalaenju nove organizacije menadment funkcije, podesni su za rasporeivanje menadera na pojedine funkcije ili menaderske nivoe, za razvoj i perspektivu menaderske koordinacije i promocije, a posebno za usklaivanje stvarnih i potrebitih karakteristika menadera na pojedinim menaderskim nivoima.

4.4. RASPON I NIVOI MENADMENTA

Formalna menaderska struktura organizacije zasnovana je na koordinaciji i odgovornosti s tim da u lancu koordinacije svaki menader ima odreeni broj podreenih zaposlenika ili menadera. Tako, jedan menader moe koordinirati, odnosno kontrolirati, samo odreeni broj podreenih. Zato se broj podreenih na jednom menaderskom nivou naziva raspon menadmenta. Mogue je da broj podreenih bude razliit, a to je i najei sluaj, pa je tada i raspon menadmenta razliit. to je broj podreenih, kod odreenog nivoa menadmenta, vei tada govorimo o irem rasponom menadmenta, a ako je broj podreenih manji tada govorimo o uem rasponu menadmenta. Dakle, kako raspon menadmenta moe biti iri ili ui, kod toga se postavlja kljuno pitanje optimalnosti raspona. Za ovaj problem nema pravila, pa se raspon treba utvrditi za svako poduzee i njegove organizacijske jedinice, napose. Suvino je isticati da raspon menadmenta ovisi o brojnim imbenicima, a posebno, od specifinih poslova ugostiteljskog poduzea, stupnja strunosti i broja podreenih. Jednako dre tako, za razliku od proizvodno - industrijskog a ,u poduzea, u ugostiteljstvu je raspon menadmenta znatno ui jer

u poduzeu

54

R.Dobre : Menadment ugostiteljstva

menader moe imati znatno manji broj podreenih. U ugostiteljstvu postoje brojni specifini poslovi, brojne organizacijske jedinice u kojima se ti poslovi obavljaju i s relativno manjim brojem radnika. Zato je u ovom sluaju raspon odreenog nivoa menadmenta znatno ui. Tako je mogue zakljuiti da se iri raspon menadmenta nalazi u radnim procesima gdje ima vie fizikog rada, gdje je vei broj podreenih i gdje su organizacijski nivoi takoer iri, a da se ui raspon menadmenta nalazi na viim nivoima samog menadmenta i ako podreeni imaju vii stupanj strunosti i obrazovanja. Logino je zakljuiti da e npr. menader proizvodnog industrijskog pogona imati iri raspon nego menader strunog razvojnog tima. Kao specifinost organizacije ugostiteljskog poduzea vano je istaknuti da izmeu raspona menadmenta i broja menaderskih nivoa postoji odreena korelacija. Tako, stoje vei broj podreenih kod jednog menadera, manji je broj organizacijskih nivoa. To smo dokazali na usporedbi industrijskog i ugostiteljskog poduzea. Isto tako, ako je raspon menadmenta ui, poveava se broj menaderskih nivoa, a piramida menadmenta postaje ua i vea. Tako se, prema prikazu piramide menadmenta, raspon menadmenta smanjuje kada se pomie prema vrhu organizacije. Vano je naglasiti da se u izboru irine menadmenta mora nai optimum. Jer, i preirok ili preuzak raspon menadmenta, u odreenim okolnostima, moe za poduzee biti tetan. Naime, kada se raspon menadmenta neopravdano proiri ili suzi tada moe doi do smanjenja efikasnosti menaderske funkcije. Nivoi menadmenta u nekom poduzeu ovise od velikog broja imbenika. Neki od tih imbenika su: veliina poduzea, njegova starost, organizacijska struktura, broj zaposlenih, priroda djelatnosti, tradicija, titule menadera i sl. Za

ugostiteljsko poduzee je karakteristino da na srednjem i niem nivou ima znatno vei broj menaderskih funkcija, zbog prirode organizacije poslovanja, nego l i j e to sluaj kod drugih djelatnosti. Promatrajui nivoe menadmenta u bilo kojoj organizaciji prvo to se uoava jeste da sa stajalita unutarnje strukture svaka organizacija slii na piramidu. Vei nivo upravljake moi (autoriteta) koncentriranje na viim nivoima upravljanja pa se i nalazi na vrhu upravljake piramide. To je zorno prikazano na sl. 2. Bez obzira na prirodu djelatnosti mogue je, dakle, razlikovati tri temeljna nivoa menadera:

- top menaderi, - srednji nivo menadera, i - nii nivo menadera.

Top menaderi nalaze se na vrhu organizacijske hijerarhije i oni su odgovorni za funkcioniranje cijelog poduzea. Oni definiraju ciljeve i strategije i brinu se za njihovo ostvarivanje, istrauju utjecaj okruenja i donose odluke bitne za cijelo poduzee. internog i eksternog

Srednji nivo menadera predstavlja vezu izmeu top menadera i menadera prve linije. Oni su najee rukovoditelji pojedinih organizacijskih jedinica ili poslovnih funkcija pa se esto ovaj tip menadera jo naziva i funkcionalnim menaderima (funkcionalni menadment). Njihov broj i struktura ovise od veliine, strukture i vrste djelatnosti poduzea. Ve je reeno, za ugostiteljsko poduzee karakteristino je da ima relativno velik broj srednjeg menaderskog kadra, odnosno da su u ugostiteljskoj djelatnosti razvijene srednje linije menadera. Srednji nivo menadera odgovoran je top menaderu za primjenu vanijih odluka, a ujedno su spona s niim nivoima jer su najdirektnije i odgovorni za rezultate rada nieg menadmenta. Nii nivoi menadmenta ili linijski menaderi direktno su odgovorni za proizvodnju proizvoda i pruanje usluga. Oni najposrednije odgovaraju za zaposlene, a njihova je aktivnost usmjerena na rjeavanje operativnih problema i operativnih odluka. Oni su na "jedan korak" od funkcije izvrenja neposrednih poslova i zadataka u poduzeu. U sklopu razmatranja problematike menaderskih nivoa znaajno je istaknuti i problematiku "troenja" radnog vremena, odnosno koliko je po strukturi svaki od nivoa angairan na temeljnim funkcijama menadmenta. Najprije, treba istaknuti da svi nivoi menadmenta obavljaju sve menaderske funkcije ali postoje bitne razlike u njihovom angairanju na pojedinim funkcijama. Tako top menaderi najvei naglasak stavljaju na funkcije planiranja i organiziranja, a srednji menadment na organiziranje i voenje dok nii nivo menadmenta akcent stavlja na funkciju voenja. Interesantno je da skoro na svim nivoima menadmenta funkcija kontrole "odnosi" podjednako vremena to nedvosmisleno govori o izuzetnom znaaju ove funkcije. Sadraj aktivnosti svih nivoa menadmenta prikazan je na sl. 6.

Taktike i operativne komponente Strategijske komponente Top Srednji Nii

menadment menadment menadment

SI. 6. Sadraj aktivnosti pojedinih menadera na razliitim menaderskim nivoima

4.5. RAST I RAZVOJ MENADERSKE FUNKCIJE

Opa tendencija u svjetskom gospodarstvu jeste tenja ka rastu i razvoju svakog pojedinog gospodarskog subjekta. Svako poduzee ima tendenciju rasta i razvoja. Jednako tako i menadment funkcija ima istu tendenciju. Rast i razvoj menadmenta moe biti u dva pravca: horizontalnom i vertikalnom. Horizontalni rast menaderske funkcije nastaje onda kada poraste broj podreenih djelatnika ili ako se povea obujam poslova. Kada dolazi do poveanja obujma poslova, zapoljava se i vei broj djelatnika pa se trai vei broj nadzornika posla i menadera. A kako pojedini menader moe koordinirati samo odreeni broj podreenih, tada se javlja potreba osnivanja novih organizacijskih jedinica. Taj proces, ujedno, predstavlja rast i razvoj poduzea, ali i rast i razvoj menadmenta i to u funkciji horizontalnog rasta.

Vertikalni rast funkcije menadmenta nastaje onog trena kada poduzee preraste mogunost da njime upravlja sam vlasnik - poduzetnik i kada mora menaderske poslove prepustiti menaderu - specijalisti. Kada malo poduzee, u svom razvoju i rastu, dosegne nivo na kojem je potreban drugaiji menadment - menadment s drugom strukturom i znanjem nastaje potreba za profesionalnim menadmentom. Kljuno je u vertikalnom rastu menaderske funkcije da, ponajprije, dolazi do razdvajanja funkcije vlasnika od funkcije menadera, a zatim, kako se poduzee razvija i raste, glavni menader uvodi nove menaderske funkcije u srednju i niu liniju te njima delegira ovlatenja, autoritet i odgovornost. To je forma vertikalnog rasta i razvoja menaderske funkcije. Sada glavni menader, za razliku kad je tek uveden u funkciju, od strane vlasnika, prestaje ostvarivati direktni kontakt s neposrednim izvriteljem poslova. To ine menaderi srednjeg i nieg nivoa. U tome se, konkretno, ogleda vertikalni rast funkcije menadmenta. S aspekta rasta i razvoja menadment funkcije i rast i razvoj poduzea moe se ostvarivati na dva temeljna naina. Prvi je nain da se poduzee postupno razvija i tako postaje veliko, a drugi je nain da je poduzee poelo djelatnost odmah kao veliko poduzee. Poduzea koja su postepeno rasla i razvijala se, najee su izrasla iz malih obiteljskih firmi i nisu poela djelatnost s profesionalnim menaderima. U njihovom osnivanju i poetku razvoja sudjelovali su sami vlasnici, a kad su se razvili u srednja poduzea funkcija menadmenta predaje se profesionalnim menaderima. Ona poduzea koja nisu shvatila potrebu uvoenja profesionalnog menadera stagnirala su, a mnoga su, iz tog razloga, i propala. Zato, kad neko poduzee dostigne odreeni nivo razvoja i rasta mora uvesti profesionalni menaderski kadar. To je uvjet opstanka. Tako se menadment odvaja od vlasnitva i postaje vaniji od njega samog jer profesionalni menadment nije ni kapital ni poloaj ve poslovna odgovornost za egzistenciju, rast i razvoj poduzea. Meutim, ima sluajeva da poduzea ve od osnivanja startaju kao velika poduzea. Ona ve od samog osnivanja uvode profesionalni menadment. Vlasnici takvog poduzea mogu utjecati na poslovanje samo kao dioniari, a pravilo je da velika poduzea imaju veliki broj dioniara. Vlasnici dionica mogu biti i menaderi ali samo pod uvjetom da imaju menaderske sposobnosti i da na tu funkciju budu postavljeni od strane skuptine dioniara. Dionice se, pak, mogu prodati i tako se mijenjaju vlasnici takvih poduzea ali menaderska struktura ostaje ista sve dok uspjeno obavljaju svoju menadersku funkciju. Iz dosadanjeg izlaganja moglo bi se zakljuiti kako nema nekih naroitih prepreka u razvoju i rastu poduzea. Meutim, na tom putu postoje brojne i vrlo opasne situacije, krize i dramatini razvoji situacija koje prijete opstanku poduzea. Skoro da nema poduzea koje ne prolazi, u nekoj od faza svog razvoja, kroz veu ili manju krizu. Krize u razvoju poduzea bile su preokupacije brojnih ekonomskih teoretiara pa su se tako razvile i brojne teorije kriza, modeli organizacijskih promjena i kriznih situacija, ali su se javljali i odreeni znanstveni odgovori u rjeavanju takvih kriza. Krize prate poduzee u njegovom razvoju istom dinamikom kako se poduzee i razvija. Tako npr. prva kriza nastupa u trenu kada poduzee prerasta u srednje i kad je potrebno uvesti profesionalnog menadera. To samo ukazuje kako se faze u razvoju ne mogu preskakati, pa tako tek osnovano "mlado" poduzee, ne moe odjednom dostii desetogodinji razvoj nekog poduzea. U svakom sluaju, promjene u razvoju poduzea izazivaju krizne situacije koje u sebi nose brojne potencijalne opasnosti. S druge strane, bez promjena, nema rasta i razvoja poduzea. Ve sama promjena izaziva otpor dijela zaposlenika pa je to prva i znaajna opasnost, a da se o opasnostima koje nastaju, u toj osjetljivoj fazi za poduzee, iz okruenja i ne govori. Konkurencija budno motri na sve procese promjena i nastoji potencirati opasnosti i oteati pozitivne procese u promjenama (privlaenja menadera konkurentskog poduzea veim plaama i sl.). Promjene esto ne prihvaaju ni sami menaderi jer su promjene i za njih esto pitanje "opstanka". Ipak, nisu svi zaposleni ni svi menaderi protiv promjena. Njima se najvie opiru neinformirani koji nisu sigurni u svoju budunost u izmijenjenim odnosima u poduzeu. Ipak, najvanije je zakljuiti kako poduzee ne smije "srljati" u promjene jer je najkorisnije i najsigurnije kad se promjene izvode polako i promiljeno, upravo onako kako je za rjeavanje kriznih situacija u promjenama osposobljen suvremeni menadment. 4.6. EFIKASNOST I EFEKTIVNOST MENADMENTA

Od menadmenta ovisi koliko e neka organizacija postii svoje ciljeve, a istovremeno ispuniti svoje drutvene odgovornosti. Samo ako
menaderi uspjeno obave svoje zadatke i organizacija e postii svoje ciljeve. To bi se moglo nazvati menaderskim uinkom. Jednako tako i

organizacije imaju svoj uinak, a odreuje se ocjenom koliko uspjeno organizacija obavlja svoje zadatke. Postoje razliiti koncepti i kriteriji za
ocjenjivanje uinaka i menadera i organizacija. Temeljni koncepti i kriteriji

su efikasnost i efektivnost. Efikasnost je sposobnost da se poslovi rade pravilno. Temeljni smisao efikasnosti je minimiziranje sredstava potrebnih za ostvarenje organizacijskih zadataka - raditi stvari na pravi nain. Efektivnost predstavlja sposobnost da se odrede pravi zadaci - raditi pravu stvar.

Efektivnost podrazumijeva i biranje pravih ciljeva. Nedostatak efektivnosti ne moe se nadoknaditi ni najveim stupnjem efikasnosti. Zato je efektivnost klju uspjeha svake organizacije.
Koliko e organizacija biti efikasna i efektivna zavisi od menaderskog i organizacijskog uinka. Menaderski uinak oznaava mjeru koliko je efikasan i efektivan menader, odnosno koliko se uspjeno postiu odreeni ciljevi. Organizacijski uinak oznaava mjeru koliko je efikasna i efektivna organizacija, odnosno koliko uspjeno ostvaruje odreene zadatke.

4.7. KOMPLEKSNOST UGOSTITELJSKOG MENADMENTA

Ugostiteljsko poduzee moe se promatrati kao kompleksni sustav organiziranja sredstava i procesa koji funkcionira u dinaminom i mnogostruko uvjetovanom okruenju, a s ciljem kreiranja ekonomskih vrijednosti za njegove vlasnike i za potroae ugostiteljskih usluga. Konkretnim sustavom pretvaraju

se angairana sredstva u vrijednosne rezultate za potroae i vlasnike poduzea. To pretvaranje sredstava provodi se u uvjetima stalnih promjena u okruenju, koje opredjeljuju prilike, opasnosti i ogranienja za ugostiteljsko poduzee. To su i glavni razlozi zato se ugostiteljsko poduzee mora stalno prilagoavati promjenjivim uvjetima u okruenju. To, ujedno, pretpostavlja stalno mijenjanje obujma i strukture angairanih sredstava i zaposlenih, prilagoavanje funkcionalnih karakteristika organizacije i tehnolokih procesa i redefiniranje vrijednosnih kriterija za potroae i vlasnike poduzea.
Utjecaji okruenja, sredstva i vrijednosni kriteriji su dinaminog i multidimenzionalnog karaktera pa je potrebno da ugostiteljsko poduzee

precizno definira i istovremeno realizira vei broj ciljeva koji, obvezatno, moraju biti meusobno kompatibilni i integrirani. Sve komponente ugostiteljskog menadmenta treba integralno promatrati jer je taj pristup nadasve aktualan u procesu upravljanja marketingom, financijama i ljudskim resursima. Iz tog proizlazi, u danim okolnostima, i integralni koncept ugostiteljskog menadmenta. Integralni koncept ugostitel jskog menadmenta (sl. 7.) sastoji se od strategijskog, operativnog i taktikog menadmenta. Takav model organiziran ja integralnog menadmenta osigurava prilagoavanje sredstava promjenjivim uvjetima okruenja i cjelovitu realizaci ju definiranih poslovnih rezultata. Stalnom kontrolom i
ocjenom ostvarenih rezultata stvaraju se uvjeti za odravanje konzistentnog odnosa izmeu poduzea i njegovog okruenja.

Izazovnost i kompleksnost ugostiteljskog poduzea proizlazi iz multidimenzionalnog karaktera okruenja poduzea, sloene strukture angairanih sredstava i ostvarenih rezultata. Teite aktivnosti ugostiteljskog menadmenta je u ostvarivanju konzistentnog i stabilnog odnosa izmeu okruenja i poduzea. Elementi okruenja koji imaju utjecaj na ugostiteljsko poduzee ne odnose se samo na strukturu i ponaanje potroaa - gostiju - i distributivnih kanala na tritu. Prilike i opasnosti za ugostiteljsko poduzee proizlaze iz sloenog mehanizma konkurencije, ali i utjecaja drave i instrumenata ekonomske i ugostiteljske politike.
Sredstva i zaposleni u ugostiteljstvu takoer su multidimenzionalnog karaktera. Strukturu zaposlenih ine menaderi, specijalisti za pojedine

funkcionalne poslove kao i irok krug zaposlenih na brojnim operativnim i strunim poslovima. Osnovna sredstva dolaze do izraaja u fizikim karakteristikama ugostiteljskog poduzea. Radi se o broju i veliini sredstva, o lokaciji i ostalim uvjetima poslovanja.

4.8. FUNKCIJE UGOSTITELJSKOG MENADMENTA

Menadment ugostiteljskog poduzea najodgovorniji je za ostvarenje poslovnih rezultata. Zbog toga svoju aktivnost usmjerava na slijedee etiri funkcije:

- na realizaciju odgovarajueg obujma prodaje usluga, - na ostvarivanje odgovarajueg prihoda, - na ostvarivanje prihvatljivog prinosa na akcionarski kapital, i - na ostvarivanje odgovarajueg iznosa novanih sredstava za
nesmetano obavljanje reprodukcijskog ciklusa.
Maksimiranje obujma prodaje ostvaruje se u uvjetima kada poduzee ima jasno definirane ciljne trine segmente. Svrha je rasta obujma

prodaje i rast lojalnosti potroaa - gostiju. Za to je potrebno kreiranje "dodatne vrijednosti" od strane ugostiteljskog poduzea. To bi se moglo nazvati i "zdravim biznisom" jer bez zdravog i u isto vrijeme profitabilnog poslovanja teko je, skoro i nemogue, ostvariti rast i razvoj poduzea. To je posebno teko u uvjetima kada je ugostiteljsko poduzee prisiljeno nove izvore kapitala osiguravati na financijskom tritu, ili, u posljednje vrijeme, putem emitiranja novih dionica. Efektivan ugostiteljski menadment ostvaruje se u

uvjetima visokog stupnja koordiniranja u procesu poslovnog odluivanja. Sve to zbog toga to odluke u jednom segmentu poslovanja imaju odraza na ostale poslovne funkcije. Prema tome efektivan menadment u ugostiteljstvu u visokom stupnju je i koordiniran menadment.
Najvii nivo menadmenta ugostiteljskog poduzea prvenstveno je preokupiran strategijskim pitanjima rasta i razvoja poduzea. Strategijske odluke odnose se na viziju pravaca rasta i razvoja, na identifikaciju ciljnih trinih segmenata, na ekspanziju tekueg poslovanja i na investiranje u nova poslovna podruja. Efikasno strategijsko odluivanje

bazirano je na cjelovitoj procjeni vanjskog poslovnog okruenja i internih sposobnosti ugostiteljskog poduzea. Zato je od posebnog znaaja da se pri
koncipiranju poslovne strategije uvaavaju slijedei kriteriji:

- konzistentnost, - podudarnost, - prednost, - kontinuitet, - kreativnost, - korisnost, - sposobnost, - kredibilitet, i - izvodivost.

Svaka poslovna strategija mora biti konzistentna sa svim nivoima i segmentima ugostiteljskog menadmenta. Konzistentnost se treba

iskazivati u vremenu i prostoru, a posebno izmeu funkcionalnih strategija i strategija za podrku uspjenom ugostiteljskom poslovanju. Konzistentnost dolazi do izraaja i pri promjenama strategija tijekom vremena.
Svaka strategija mora uvaavati promjene u okruenju i zato podudarnost strategije odraava njenu prilagodljivost prema promjenjivim uvjetima u okruenju. Od imbenika okruenja konkurencija mora biti stalno u centru panje ugostiteljskog poduzea. Zato se i prednost, kao kriterij poslovne

strategije, mora odnositi na kreiranje i odravanje nadmonosti u odnosu na konkurenciju. Kljuno je pitanje kako se poslovne aktivnosti mogu obavljati bolje od konkurencije, odnosno valja dati odgovor na pitanje to se jo moe dodati "paketu ponude", a ega nema i ne moe biti kod konkurencije. Poveanjem diferencijacije i konkurentske prednosti poveavaju se mogunosti za rast prihoda.
Kontinuitet je bitno obiljeje svake poslovne strategije. Vano je kod ovoga uoiti gospodarske cikluse u razvoju kao i cikluse u razvoju ugostiteljstva, a u odnosu na ukupnu strukturu integralnog sustava ugostiteljskog menadmenta. Predvianjem tih ciklusa mogue je poslovne aktivnosti stalno prilagoavati strukturnim promjenama u ugostiteljskoj djelatnosti. Upoznavanje reenih ciklusa omoguava ugostiteljskom poduzeu da se uz maksimalnu kreativnost, opredijeli za najefikasniju strategiju rasta i trinog pozicioniranja.

Svaku poslovnu strategiju potrebno je ocjenjivati i sa stajalita korisnosti upotrebe osnovnih i obrtnih sredstava. Osnovno je da se sredstva angairaju tamo gdje e se ostvariti najvia stopa proizvodnosti i profitabilnosti. U svemu navedenom pona jvie dolazi do izraaja sposobnost menadmenta da se opredijeli za najefikasnije poslovne strategi je. Kredibilitet dolazi do izraaja pri formuliranju i realizaciji pojedinih poslovnih strategija. Kredibilitet se mora uvaavati prema odabranim

segmentima potroaa, prema zaposlenima i menaderima, prema konkurenci ji i prema drutvenoj zajednici, prema kojoj poduzee ima znaajne i odgovorne obveze.
I na kraju, izvodivost je krajnji kriterij svake poslovne strategije.

Strategi ja ne smije preopteretiti poslovna sredstva pa tako ni menadment, a posebno je vano mjeriti financi jske i marketinke rezultate pri realizaci ji pojedine strategije. Od kraja XIX stoljea pa do danas vlada opa praksa da se menadment definira na temelju njegovih specifinih funkci ja, a to su (sl. 8.):

- planiranje, - organiziranje, - voenje, i - kontroliranje.

PLANIRANJE Menaderi koriste logiku i metode da bi promiljali o ciljevima i akcijama

T
KONTROLA ORGANIZIRANJE rasporeuju posao, autoritet i sredstva da bi ostvarili ciljeve
organizacije

Menaderi provjeravaju da !i se organizacija kree ka svojim ciljevima

Menaderi usmjeravaju i VOENJE

Menaderi usmjeravaju, motiviraju i utjeu na zaposlene da obave osnovne zadatke

SI. 8. Funkcije menadmenta i njihov interaktivni odnos

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

41

Iako je ovaj okvir menaderskih funkcija, prema nekim autorima, poprilino diskutabilan, ipak se ustalio kao temeljni u definiranju funkcija menadmenta. Neki autori ove funkcije nazivaju i procesom ili instrumentima menadmenta jer smatraju da je menadment proces planiranja, organiziranja, voenja, koordiniranja i kontroliranja napora koji ulau zaposleni u poduzeu u sprezi sa sredstvima poduzea i u namjeri da se ostvare naznaeni ciljevi. Ovi autori menadment nazivaju procesom elei istaknuti da se svi menaderi, bez obzira na osobne sposobnosti i vjetine, uputaju u odreene meusobno povezane aktivnosti kako bi postigli eljene ciljeve. Ako je proces sistematizirana metoda kojom se obavljaju aktivnosti, onda je nesporno da menadment i jeste proces jer se u svojoj realizaciji koristi odgovarajuim kako iskustvenim tako i znanstvenim metodama. Ti procesi prikazani su na slikama 9. i 10.

PLANIRANJE

ORGANIZIRANJE

VOENJE

KONTROLA

SI. 9. Faze procesa menadmenta

Imajui u vidu saznanje da menadment podrazumijeva profesionalnost u upravljanju s ljudima, stvarima i procesima potrebno je detaljnije razmotriti njegovu djelatnost kroz funkcije ili procese.

5.0. PLANIRANJE
U ranijem poglavlju o klasinoj koli organizacije poduzea ve je istaknut znaaj planiranja. Klasina organizacija i rukovoenje smatrali su da
se uspjeno moe rukovoditi samo na temelju dobro razraenih i u praksi sprovedenih planova. Planiranje je predstavljalo, u to vrijeme, centralno

pitanje u poduzeu, a sluba planiranja bila je najutjecajnija. Poslovi planiranja bili su rezervirani za posebnu elitu ekonomista i inenjera i na temelju toga planiranju se pripisivala magina mo u ostvarivanju ciljeva poduzea. To je i logino jer je u to vrijeme jaao centralizam, gigantizam, masovna proizvodnja i problem prodaje nije bio toliko izraen. Uglavnom, ono to je planirano da se proizvede moglo se, bez posebnih napora, i prodati. Meutim, pojavom kompliciranih trinih odnosa i porastom konkurencije, i u novije vrijeme pojavom globalizacije, naputa se tradicionalno shvaanje planiranja. Sve se manje govori o kratkoronom,
srednjoronom i dugoronom planiranju, kao tradicionalnoj podjeli planiranja, a sve se vie govori o razvojnoj komponenti planiranja i s tim u vezi istie strategijsko, operativno i taktiko planiranje.

Kao i mnoge druge ljudske aktivnosti tako i planiranje ima dugu povijest. Smatra se da rije planiranje ima porijeklo u latinskoj rijei planus, to opisno znai povrina stana. I zaista, ovaj pojam dugo je koriten upravo u tom smislu, odnosno u smislu potrebe pravljenja nacrta za pojedine graevinske objekte. Zar je mogue, od kolibe pa do raskone palae ita izgraditi, a da se prethodno ne saini odgovarajua skica ili plan?
A to je, danas, planiranje? To je svojevrsno razmiljanje unaprijed o budunosti. Predstavnici znanstvenog upravljanja, a poglavito Taylor, isticali su izuzetan znaaj ove menaderske funkcije. To znai da menaderi u planiranju moraju unaprijed dobro promisliti o svojim ciljevima i akcijama i da te akcije moraju biti zasnovane na nekoj metodi, planu ili logici ali nikako samo na predosjeaju. Planovima menaderi postavljaju poduzeu zadatke i odreuju najbolje procedure da se oni realiziraju. Uz to, planovi predstavljaju i

upute po kojima treba odrediti to treba uraditi, kada to treba uraditi, kako i tko treba uraditi odreene stvari. Ali neto sloenije upute govore da u planiranju:

- poduzee osigurava i angaira sredstva za postizanje zadataka, - zaposlenici obavljaju aktivnosti koje su konzistentne s odabranim - nadgleda se i mjeri napredovanje ka ciljevima tako da se mogu
poduzimati korektivne akcije ukoliko napredak nije zadovoljavajui i u skladu s planom.
S menaderskog stajalita planiranje je proces donoenja odluka. Rije je o racionalnom, analitikom, sistematinom i integralnom procesu. U

zadacima i procedurama, i

42

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

pristupu planiranju postoje dva bitna momenta koji se ogledaju u planiranju kao formalnom procesu i planiranju kao skupu veeg broja odluka. Menaderi donose velik broj odluka, a ponajvie ih se odnosi na ciljeve poduzea. Ispada da je sutina planiranja donoenje odluka. Ipak nije tako, jer donesene odluke predstavljaju samo meukorak ka poduzimanju akcija. Zato definicija planiranje je donoenje odluka - nije ispravna. Dokazat e se to ovim procesom. Prvi korak planiranja je izbor ciljeva za poduzee. Zatim se
odreuju ciljevi za svaku pojedinu organizacijsku jedinicu poduzea. Kad se utvrde ciljevi odreuje se program za sustavno postizanje ciljeva. Pri tome e

strategijski menader, kod odabiranja ciljeva i razvijanja programa razmatrati njihovu izvodivost i prihvatljivost u odnosu na ostale menadere u poduzeu.
Prema tome, centralno mjesto u aktivnostima planiranja zauzimaju odnosi i vrijeme. Tek nakon ove procedure slijede odluke koje kroz planiranje predstavljaju poeljnu sliku buduih okolnosti. Prema tome planiranje predstavlja proces postavljanja ciljeva i odreivanja podesnog tijeka akcija da bi se oni postigli. Planiranje je vezano za budunost. Menaderi planiranjem ele smanjiti rizike i neizvjesnost i, koliko god je mogue, da sve procese u poduzeu kontroliraju. Tako planiranje ima zatitnu ulogu i za poduzee i za menadere. Meutim, istraivanje budunosti vezuje se i za neke druge

pojmove kao to su intencija, anticipacija, projekcija, prognoza i proricanje. Od svih pojmova ipak je najznaajniji, i u svakodnevnoj uporabi, predvianje. Upravo je u procesu menadmenta, predvianje smatrano prvom fazom u planiranju pa su se ova dva pojma ponekad i izjednaavala. Ipak treba
naglasiti kako je sutina planiranja u sustavnom razmiljanju o eljenoj budunosti i svjesnom djelovanju u sadanjosti na njenom ostvarenju. Tako i

menadment shvaa planiranje kao usmjeravanje sustava iz poetnog ka eljenom stanju, a to je prikazano na sl. 5. Zato se i kae da izmeu pojmova planiranja i predvianja postoji dosta slinosti. Za svakog menadera vrlo je bitno da identificira kako e neki imbenici u budunosti utjecati na poslovanje poduzea. To znai da predvianje prethodi planiranju i neposredni rezultati predvianja su planske pretpostavke koje slue menaderima kao osnova za donoenje odluka.

5.1. ZNAAJ I POTREBA PLANIRANJA

Poduzee mora planirati kako bi osiguralo da se budunost uzme u razmatranje. Planiranjem se definira smjer poduzea ka budunosti. Zato se budunost mora promatrati na tri naina :

- pripremiti se za ono to je neizbjeno, - izbjei neeljene dogaaje, i - nastojati kontrolirati ono to je mogue kontrolirati.
Tako planiranje pomae u sagledavanju rizika i neizvjesnosti koje nosi budunost u adekvatnom prilagoavanju promjenama. Zadatak je planiranja da preduhitri krizne situacije i "teka vremena". Ovaj element neophodnosti planiranja uvijek je prisutan, a za primjer se uzima naftna kriza 70-ih godina prolog stoljea, koja je naglaeno upozorila menadere da dugorono i planski promatraju okruenje.

Planiranje je posebno znaajno i neophodno kod velikih i sloenih poduzea. Njima planiranje osigurava stabilnost ali i osnovu za prom jene. to
je organizacija vea i sloenija utjecaj promjena moe biti drastian za njihovu poziciju na tritu ako procesi organizacijske transformacije, strukturiranja i reinenjeringa nisu pravodobno planirani, paljivo provedeni, i to na sustavan nain. Poseban je znaaj planiranja u sueljavanju s konkurencijom. Suvremeni pogled menadera na konkurenciju mnogo je iri od klasinog pogleda. Nije potrebno voditi "rat" s konkurenci jom. Dapae, danas se konkurenci ja ili izbjegava ili se ostvaruje suradnja s njom. S tog stajalita smatra se da planiranje pomae u sagledavan ju zahtjeva trita i naina kako bolje zadovoljiti zahtjeve potroaa. Tako planiran je daje osnovu za timski rad jer suvremeno poduzee proima marketing i ori jentaci ja na kvalitet. Kako oba ova koncepta zahti jevaju uee svih zaposlenih tako i planiran je moe pripomoi zbliavanju ljudi, podizanju radnog morala i, uope, veoj

zainteresiranosti svih u poduzeu za poslovne rezultate

Znaaj planiranja je i u poveanju odgovornosti menadmenta. Radi efikasni jeg planiranja menaderi moraju bolje upoznati mogunosti, resurse, slabe i jake strane poduzea, anse i opasnosti iz okruen ja. Tako i samo planiranje pridonosi veoj efektivnosti i efikasnosti menadmenta.

Iako je u menadmentu funkci ja planiranja postavljena na prvo mjesto, a funkcija kontroliranja na posljednje, veza izmeu ovih dviju funkcija izuzetno je bliska i vrsta. Planiranje omoguava racionalno donoenje odluka i efikasno ostvarivan je akci ja radi realizaci je zacrtanih ciljeva poduzea. Zbog toga je planiranje znaajno i za efikasno obavl janje kontrolnog procesa. Svrha kontrole je da pomogne u identificiranju eventualnih problema i devijacija i njihovom sprjeavanju. Otuda kontrola ima povr atan utjecaj na aktivnosti planiranja, a to je prikazano na sl. 11.
U planiranju postoje i odreene opasnosti i problemi. Neki od njih povezani su s vremenom, a posebno s dugim rokom. To se ogleda u dvije

stvari. Prvo, nije mogue isplanirati ba sve, a drugo postoji opasnost zanemarivanja sadanjih problema uslijed prevelike orijentacije na budunost. Ipak, jedan od najveih problema u planiranju vezuje se za ulogu strategijskog

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

43

menadmenta. Naime, ako nema njegovog adekvatnog ukljuivanja u proces planiranja i podrke planiranju izostati e eljeni efekti. To se esto i deava posebno kada strategijski menadment izvravanje planskih poslova delegira iskljuivo na planere u okviru planskih slubi. Kako u poduzeu postoje brojni
otpori, naroito promjenama, a planovi upravo predviaju promjene to je veliko uee menadera u procesu planiranja izuzetno znaajno. Jo jedan znaajan problem u planiranju povezan je s ulogom menadera. To je problem nedostatka vremena kod menadera za obavljanje poslova planiranja. Menaderi su prenatrpani brojnim obvezama, operativnim i

rutinskim, pa ak i posve trivijalnim, zbog ega esto zanemaruju, ili izbjegavaju poslove planiranja. Stoga menaderi, izmeu ostalog, moraju savladati i tehniku upravljanja vremenom. Ovladavanje vremenom za menadment predstavlja tehniku koja pomae da se definiraju ciljevi, utvrde prioriteti, identificiraju i eliminiraju aktivnosti gdje se gubi vrijeme.
Naglaavamo, u procesu planiranja posebno mjesto pripada strategijskom menadmentu i to je njegova primarna funkcija.

5.2. STRATEGIJSKO PLANIRANJE U UGOSTITELJSTVU

Strategijsko planiranje se definira kao proces utvrivanja generalnog pravca razvoja ugostiteljskog poduzea u duem vremenskom razdoblju. Ovaj

proces zapoinje utvrivanjem misije ugostiteljskog poduzea i definiranjem njegovog poslovanja. Nakon toga pristupa se utvrivanju ciljeva poslovanja koji su, u praksi ugostiteljskog poduzea, sve raznovrsniji.
to su trini uvjeti razvijeniji vea se panja poklanja strategijskom planiranju. To je i logino, jer je utjecaj trita presudan za poduzee, promjene su trajne i moraju se predviati i planirati, mora se pratiti ponaanje konkurencije pa se posebna panja posveuje strategijskom planiranju marketinkih aktivnosti. Proces strategijskog planiranja u ugostiteljskom poduzeu ima pet faza :

- utvrivanje misije poduzea, - utvrivanje ciljeva, - analiza mogunosti i povoljnih prilika, - generiranje strategije, i - kontrola izvravanja strategijskih ciljeva.
Ipak, slijedea sistematizacija kljunih faza strategijskog planiranja ugostiteljskog poduzea bila bi primjerenija suvremenoj poziciji poduzea, posebno u odnosu na brze i brojne promjene to nastaju u okruenju:

- utvrivanje misije poduzea, - istraivanje okruenja i potencijala samog poduzea, - ocjena strategijskih alternativa, - utvrivanje ciljeva i alokacija resursa, i - razvoj i kontrola marketing miksa za realizaciju odabrane
stragedije.
to je misija ugostiteljskog poduzea? Ona obuhvaa temeljni sadraj "paketa ponude", potroae i trite. Misija, ujedno, opisuje aktivnosti na kojima e se poduzee angairati i strategijske putove koje e slijediti u predvidljivoj budunosti. Misijom se specificiraju i glavni rezultati koje poduzee eli ostvariti u budunosti.

- identificiranje moguih strategijskih alternativa,

Istraivanje okruenja i vlastitih potencijala vana je faza u strategijskom planiranju ugostiteljskog poduzea jer ono mora sprovesti brojna istraivanja i analizu svoje pozicije u odnosu na okruenje i usporediti vlastite potencijale sa pozicijom drugih, konkurentskih poduzea, u okruenju. Pored trinih imbenika i konkurencije, ugostiteljsko poduzee suoeno je jo i s brojnim drugim imbenicima koji opredjeljuju dinamian karakter njegovog okruenja. Zato, bitno je imati u vidu sve eksterne imbenike istovremeno. Identificiranje moguih strategijskih alternativa podrazumijeva iznalaenje najpovoljnije strategijske alternative. Poseban znaaj u ovome ima koncept proizvod-trite. Kod rjeavanja problema selekcije trita i planiranja proizvoda (ponude) javljaju se, za ugostiteljsko poduzee, brojni problemi. Ono mora odgovoriti na pitanja: koja trita trebaju biti usluena, koje se vrste proizvoda trebaju osigurati, to proizvod treba biti za korisnika i za koga je proizvod (usluga) najznaajniji?
Ugostiteljsko poduzee "svjesno" je da "paket ponude" u najirem smislu ima razliit znaaj za razliite potroae. Ono treba svoju strategijsku ponudu fokusirati prema onim segmentima potroaa koji e dobiti najveu vrijednost za dati novac. Zato se i "paket ponude" obvezatno formira polazei od samih potroaa svakog konkretnog ugostiteljskog poduzea.

Svaka pojedinana strategija mora obuhvatiti kljune elemente da bi bila upotrebljiva i da bi predstavljala osnovu za strategijsko planiranje. Isto tako, svaki strategijski dokument mora biti do kraja razumljiv i eksplicitan sa stajalita utvrivanja konkretnih ciljeva i zadataka. Ocjenom strategijskih alternativa vri se procjena realnih mogunosti ugostiteljskog poduzea u njegovom trinom nastupu. Svrha je da se

44

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

procjene potencijalne mogunosti ugostiteljskog poduzea za ostvarivanje neranjive konkurentske prednosti i na toj osnovi dugorone realizacije planirane stope dobiti. U ovoj fazi ocjene strategijskih alternativa vri se sueljavanje interne snage i slabosti poduzea s njegovim mogunostima na tritu. Utvrivanje ciljeva i alokacija resursa vri se za svaku prethodno razmatranu potencijalnu strategijsku alternativu. Tradicionalna je praksa da se ciljevi formuliraju u financijskim pokazateljima. Suvremena praksa vie koristi
trine ciljeve zato to trino uee postaje sve pouzdaniji indikator za dugorono mjerenje i iskazivanje profitabilnosti ugostiteljskog poduzea. Trina snaga iskazuje se kroz obujam prodaje i trino uee pa je dokazano da su navedeni indikatori u visokom stupnju korelacije s nivoom profitabilnosti poduzea. Uz to, vaan je i indikator stabilnosti prodaje kao temeljni cilj poslovanja. Vano je istaknuti da svi ciljevi ugostiteljskog poduzea moraju biti realni, kvantitativni i konzistentni ali i ostvarivi.

Postavljanje nerealnih ciljeva destimulira menadere i zaposlene, a najvea je opasnost od takvih ciljeva to se oni olako shvaaju od onih na koje se odnose. U svakom sluaju razvoj strategije prema ciljevima garantira, ve, polovicu uspjeha ugostiteljskog poduzea.
Za ugostiteljsko poduzee strategijsko planiranje bilo bi znatno olakano kad ono ne bi, dnevno, provjeravalo odabrane strategije prema uvjetima okruenja. Ali, kako se trita stalno mijenjaju i uope uvjeti u

okruenju, potrebno je imati stalni kontrolni mehanizam. Kad je u pitanju razvoj i kontrola marketing miksa onda se za svaku komponentu "paketa ponude" razrauje i konkretan sadraj u jednom duem vremenskom razdoblju. Priroda marketing plana i konkurentske strategije opredjeljuje potrebu njihove stalne ocjene i kontrole. Analitiki pregled sadraja stalnog
ocjenjivanja marketing plana ugostiteljskog poduzea treba sadravati ocjenu: plana asortimana, plana cijena, plana ekonomske propagande i promocije, plana distribucije i unapreenja prodaje, financijskog plana, plana usluga i plana kadrova. Svrha kontrole ovih sadraja jesu korektivne akcije u izvrenju planiranih zadataka.

Strategijsko planiranje zamijenilo je praksu dugoronog planiranja. Ono je otvorilo vidike menaderima u smislu sagledavanja promjena u okruenju. Pomoglo je menaderima da uoe znaaj dugoronih trendova u donoenju strategijskih odluka. Tako je strategijsko planiranje doprinijelo poboljanju operativnog planiranja.

5.3. OPERATIVNO PLANIRANJE

Za razliku od strategijskog planiranja operativno planiranje uglavnom je kratkorono orijentirano u rjeavanju konkretnih i praktinih problema koji se javljaju u operativnom funkcioniranju ugostiteljskog poduzea. To znai da operativno planiranje pridonosi ostvarivanju strategijskih odluka. Operativno planiranje najee je vezano za pojedina funkcionalna podruja kao to su: proizvodnja, usluge, marketing, financije, upravljanje ljudskim resursima itd.

5.4. PROCES PLANIRANJA

U literaturi iz oblasti menadmenta i planiranja pojavilo se na stotine modela procesa planiranja. To samo ukazuje na znaaj ove problematike. Kao i

u cjelokupnoj ekonomskoj teoriji tako i na ovom podruju postoje klasini i suvremeni pristupi. Klasini model, u naelu sastoji se od tri osnovna dijela i
to:

- premisa, - planiranja, i - implementacije i kontrole.

Premise se odnose na definiranje organizacijske i socio - ekonomske svrhe, utvrivanja vrijednosti top menadera i ocjene eksternih i internih ansi, opasnosti, problema, slabih i jakih strana poduzea.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

45

to (slu?bi

Planiranje se vezuje za tri nivoa i to:

- dugorono

(strategijsko) planiranje koje ukljuuje definiranje misije poduzea, dugoronih ciljeva, politika i strategija. Ono ukljuuje sva najvanija pitanja i aktivnosti na podruju profita, kapitalnih ulaganja, organiziranja, financija, cijena, marketinga, proizvodnje, kadrova, istraivanja i razvoja, planiranje predstavlja proces u kojem se detaljno razrauju i koordiniraju planovi za specifine funkcije kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi. Ono predstavlja sponu izmeu strategijskog i kratkoronog planiranja, i

- srednjorono

Implementacija obuhvaa definiranje organizacijskih pitanja i informacijskog sustava koji moraju biti u funkciji ostvarivanja donesenih odluka. Cijeli model jo podrazumijeva analizu i kontrolu. Neki autori promatraju proces planiranja koji se, po njima, sastoji od odreenih koraka u planiranju, pa ih istiu kako slijedi:

- definiranje ciljeva kao eljenih rezultata i stanja, - odreivanje mogunosti za ostvarivanje ciljeva, - razvoj premisa u vezi s buduim uvjetima u okruenju, - analiza moguih alternativa za akciju, izbor naina kako - primjena odluke i ocjena.
istraivanja okruenja, preko pomoi u obavljanju planiranja i donoenju odluka, do finalizacije planova, rjeavanja planskih problema, ocjene i kontrole izvrenja planova, Planeri, da bi bili uspjeni moraju posjedovati praktino iskustvo u samom poduzeu, moraju shvatiti organizaciju kao cjelinu i prevladati uske poglede na pojedine dijelove poduzea. Oni moraju imati znanja i razumijevanja za brojne drutvene, politike, tehnoloke, ekonomske i druge trendove koji u budunosti mogu imati utjecaja na poduzee.
5.5. SUKOBI MILJENJA O ZNAAJU PLANIRANJA Dok veina autora u znanstvenoj literaturi, bavei se znaajem planiranja smatra da je planiranje uvjet opstanka poduzea ima i onih koji se otro protive glorificiranju uloge planiranja pa time i uloge menadmenta u planiranju. Oni kau da je planiranje potrebno ali da planski nastup treba

primijeniti odluke, i

zamijeniti voenjem dnevnih bitaka za poziciju na tritu. Oni smatraju daje plan vaan ali da su svakodnevne borbe koje se vode na tritu radi zadovoljenja elja, potreba i interesa potroaa vanije. Kritika se odnosi na menadment koji je orijentiran na planske zadatke tvrdei da se planovi donose u birokratskim strukturama, esto na temelju zastarjelih i nepouzdanih informacija pa stoga primat treba dati dnevnim potrebama potroaa. Oponenti posebnog znaaja planova i planiranja tvrde da intenzitet proizvodnje dobara i usluga ne smije diktirati planski sektor ve sluba prodaje, potpuno su u pravu. To i jeste klasini pristup planiranju. Suvremeni
menadment odbacio je vrste i sveobuhvatne planove na emu je dugo vremena insistirala klasina teorija i praksa rukovoenja. Insistiranje na

proizvodnim planovima, borba za prekoraenje planirane proizvodnje, esto je punila skladita ali je i zaustavljala proizvodnju. Suvremeni menadment
izvrio je inverziju redoslijeda i prioriteta, a to znai da treba prvenstveno utvrditi potrebe i elje potroaa i na temelju toga izraivati planove proizvodnje. Nekad je proizvodnja u planovima imala primat, danas to mjesto zauzima trite i njegovi zahtjevi, a proizvodnja se prilagoava tim zahtjevima. Isti sukobi miljenja javljaju se i na podruju cijena. Smatra se da je apsurdno da planski eksperti insistiraju da se planirana prodajna cijena i ostvari. Cijena se formira na tritu, a ne u poduzeu, i nju formiraju potroai, umjesto klasinog naina poslovanja u kojem su planska i kalkulativna odjeljenja imala odluujuu rije.

Ranije je istaknuto kako se planiranjem izbjegava rizik. Ima autora koji smatraju da se planiranjem, upravo, preuzima jo vei rizik. To je tono ali je interpretacija pogrena. Naime, planiranjem se vri usmjeravanje poslovne politike na istraivanje buduih dogaaja i tako osigurava vlastita budunost. Planiranjem poduzee osigurava sposobnost da istraene rizike lake i na vrijeme svlada pa je u svakom sluaju planiranje element eliminiranja pogubnih utjecaja rizika. Predvianje rizika osigurava se strategijom pa se i povezala problematika strategijskog planiranja s znaajem planiranja uope.

6.0. ORGANIZIRANJE
Druga bitna funkcija menadmenta je, po organiziranje, a koje se ogleda u poduzimanju raznih koji su neizbjeni u svim poslovnim sustavima. To su, poslova, povezivanje, objedinjavanje i decentralizacija kronologiji poslovanja, organizacijskih zahvata prije svega, utvrivanje poslova i poslovanja.

Organiziranje je proces angairanja i dodjeljivanja posla, autoriteta i

46

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

nagrada lanovima poduzea kako bi se postigli ciljevi poduzea. Razliiti ciljevi zahtijevaju i razliite strukture. Zato menaderi ugostiteljskog poduzea moraju uskladiti strukturu poduzea njegovim ciljevima i sredstvima, a taj proces se naziva dizajn organizacije. Sama definicija organiziranja mogla bi se formulirati i ovako: organiziranje je proces kada dvoje ili vie ljudi rade zajedno na strukturirani nain kako bi postigli cilj ili grupu ciljeva. Centralno mjesto u aktivnostima organiziranja zauzimaju odnosi i vrijeme. Organiziranje stvara strukturu za odnose u okviru poduzea i kroz te

strukturirane odnose provode se budui planovi. Drugi aspekt odnosa koji ulazi u organiziranje je potraga za novim ljudima koji e se prikljuiti postojeoj strukturi odnosa, a ova potraga naziva se popunjavanje s jo sposobnijim kadrovima radi unapreenja organizacije. Ova aktivnost spada u domenu kadroviranja i upravljanja ljudskim resursima.
Organiziranje ugostiteljskog poduzea spada u jednu od najsloenijih faza ili aktivnosti menadmenta. Organiziranje, organizacijska struktura, decentralizacija, delegiranje autoriteta, timovi i timska paradigma, promjene u organizaciji, reorganiziranje i sl. samo su dio ovog zahtjevnog procesa. Pojam organiziranja esto se izjednaava s pojmom organizacija.

Meutim, izmeu njih postoji znatna razlika. Organizaciju definiramo kao grupu ljudi sa zajednikim ciljem. Zato organizacije predstavljaju najefikasniji nain za ostvarenje ciljeva. Bez njih bi se mnogo ljudske energije, vremena i resursa nepotrebno rasipalo. Organizacije omoguuju ostvarivanje efekata sinergije, to znai da dvije ili vie osoba, kada rade zajedno i meusobno komuniciraju i koordiniraju svoje aktivnosti, postiu vee efekte nego to bi predstavljao jednostavan zbir njihovih pojedinanih uinaka.
Meutim, ve je naglaeno, organiziranje nije isto to i organizacija. Organiziranje je proces, to je funkcija menadmenta, koju je, kao to je takoer ve naglaeno, najtee objasniti u odnosu prema svim drugim fazama menadment procesa. Razlog tomu je u injenici to organiziranje obuhvaa

vei broj aktivnosti istovremeno. Zato je potrebno ponajprije objasniti obuhvat samog pojma organiziranja.
Organiziranje je aktivnost koja slijedi planiranje i donoenje odluka.

Ono osigurava razvoj organizacijskih resursa kako bi se donesene planske odluke ostvarile kroz niz poduzetih akcija. Dakle, rije je o vrlo sloenoj upravljakoj aktivnosti koja obuhvaa vei broj poslova.
Organiziranje je faza procesa menadmenta ugostiteljskog poduzea u kojoj se definiraju poslovi koje treba uraditi, izvriti podjelu rada, grupirati poslove u odgovarajue strukture poduzea i izvriti koordinaciju aktivnosti svih zaposlenih radi ostvarivanja postavljenih zadataka. Znaaj

organiziranja kao aktivnosti menadmenta doprinio je nastanku nekoliko znanstvenih disciplina kao to su organizacijska teorija, organizacijsko ponaanje, organizacijski razvoj i sl. Kao i kod drugih znanosti, organizacijska teorija imala je svoj evolutivni put razvoja koji se u velikoj mjeri podudara s evolucijom teorije menadmenta. Sve dosadanje teorije o organiziranju na prvo mjesto stavljaju pitanja i probleme u obavljanju poslova i naina njihovog grupiranja, pitanja tipova formalne organizacije kao hijerarhijske strukture autoriteta, zatim, pitanja principa organiziranja i organizacijske strukture kao rezultata procesa organiziranja.
Za menadment ugostiteljskog poduzea organiziranje je trajna aktivnost jer je organizacija podsustav sustava rukovoenja pa je temeljni zadatak menadera da putem organiziranja i reorganiziranja odrava sustav u stanju efikasnog funkcioniranja. Menadment ima zadatak da stalnim traenjem novih i prikladnijih formi organiziranja, usklauje postojee organizacijske forme sa situacijama okruenja i sve to na nain da:

- definira sve poslove koje poduzee mora uraditi da bi se ostvarili - izvri podjelu rada i poslova na aktivnosti koji se bez posebnih
napora mogu obaviti od pojedinih radnika ili grupa u okviru poduzea, - kombinira i grupira rad zaposlenih na logian i efikasan nain, - utvrdi mehanizme koordinacije izmeu svih zaposlenih u poduzeu i pojedinih dijelova poduzea, i - kontrolira efikasnost organizacije prilagoavajui se promjenama radi odravanja visokog nivoa efikasnosti i efektivnosti. organizacijski ciljevi,

6.1. DEFINIRANJE POSLOVA

Ciljeve poduzea nemogue je ostvariti bez izvoenja velikog broja pojedinanih poslova. Zato, prva aktivnost koju menaderi ugostiteljskog poduzea, u okviru organiziranja, moraju izvriti jeste

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

47

identificiranje i definiranje neophodnih poslova i zadataka.

Da bi menaderi dobro obavili ovaj zadatak moraju detaljno objasniti svim zaposlenima znaaj i tehnike obavljanja poslova. U malo kojoj gospodarskoj djelatnosti ovaj zadatak ima takav znaaj kao u ugostiteljstvu zbog brojnih i heterogenih poslova i zadataka. Pri tom je od izuzetnog znaaja i detaljan opis posla, mjesta gdje e se on obaviti, utvrivanje standarda koji e se koristiti u kontroli kao i nagrade koje e se koristiti za uspjeno izvravanje svih postavljenih zadataka i aktivnosti. U organizacijskoj teoriji ovu
aktivnost naziva se dizajniranje posla. Temeljni smisao dizajniranja posla jeste u zadacima loginog grupiranja poslova jer nain kako su poslovi definirani i grupirani znaajno utjee na motiviranje zaposlenih. Pri dizajniranju posla menaderi se koriste s etiri glavna pristupa:

- pojednostavljenje posla - to podrazumijeva takav nain definiranja

poslova pri emu se zaposlenima dodjeljuje mali obujam poslova za koje je izvritelje lako obuiti i predstavljaju jednostavne i rutinske operacije, - rotacija poslova - to omoguava menaderima da povremeno zaposlenima dodjeljuju druge poslove (druga radna mjesta), ime se smanjuje dosada i poveava zainteresiranost, - proirivanje poslova - pri emu se iri obujam aktivnosti zaposlenih s ciljem njihove vee zainteresiranosti, izraz je priznanja za obavljeni posao, i - obogaivanje poslova - ime se poveava nivo aktivnosti s ciljem veeg angairanja zaposlenih i njihovog stimuliranja u osposobljavanju za sloenije i odgovornije poslove. Dizajniranje posla mora, dakle, obuhvatiti i precizno specificirane zadate aktivnosti koje su povezane s odreenim poslom.
6.2. PODJELA RADA

U svakom poduzeu obavlja se veliki broj aktivnosti koje sadre na stotine pojedinanih zadataka. Sve te aktivnosti menaderi moraju identificirati jer samo tako mogu omoguiti efikasan rad i funkcioniranje poduzea. To mogu ostvariti tako da izvre podjelu rada.
Bez podjele rada ni jedna organizacija ne bi mogla funkcionirati. Meutim, podjela rada nije izum suvremenog menadmenta, ve je ona, moglo

bi se rei, stara koliko i civilizacija. Znaaj podjele rada jeste u tome to je ona omoguila opi napredak ovjeanstva, a poglavito suvremeni drutveni i tehniki progres. U poetku ljudske civilizacije ovjek je sam obavljao sve poslove potrebne za njegovu egzistenciju. Danas je nezamisliva bilo kakva drutvena ili gospodarska djelatnost bez podjele rada, a koju danas nazivamo i specijalizacija poslova. Smisao specijalizacije poslova je u rastavljanju poslova na pojedinane zadatke i osposobljavanje zaposlenih da uspjeno (najuspjenije) obave svaki od njih.
Specijalizacija podrazumijeva da, u podjeli rada, svaki zaposleni obavlja onu aktivnost za koju je najbolje osposobljen i kvalificiran. Ona se

moe vriti na razliite naine, od jednostavne gdje zaposlenik obavlja jedan posao ili jednostavnu operaciju (rutinsku i najee dosadnu), pa do sloenijih oblika specijalizacije koja trai vie specifinih znanja i sposobnosti. Podjela rada za menadment ima znaaj i u definiranju raspona menadmenta odnosno trai se odgovor na pitanje koliko podreenih, u podjeli rada, svaki menader moe efikasno kontrolirati. U menaderskoj literaturi pristupi ovom pitanju su razliiti, ali za ovu priliku treba istaknuti kako ne postoji univerzalan nain za definiranje raspona menadmenta za pojedine menaderske pozicije jer raspon ovisi o brojnim imbenicima. O rasponu menadmenta u ugostiteljskom poduzeu bilo je govora u posebnom poglavlju ovog rada.
6.3. KOMBINIRANJE I GRUPIRANJE RADA

Kombiniranje i grupiranje rada predstavlja u isto vrijeme grupiranje i kreiranje radnih ili organizacijskih jedinica u okviru poduzea. To je izuzetno zahtjevan zadatak menadera i predstavlja temeljnu menadersku aktivnost u okviru procesa organiziranja. Radi se o grupiranju pojedinih

poslova i zaposlenih u radne i organizacijske jedinice kako bi se to bolje ostvarili organizacijski ciljevi, a istovremeno pojednostavnio posao menadera i olakala kontrola.
Proces organiziranja, u svojoj biti, jeste kreiranje organizacijske strukture pa je organizacijska struktura i rezultat procesa organiziranja.

Postoje brojne definicije organizacijske strukture. Ona moe predstavljati skup formalnih zadataka koji se dodjeljuju pojedincima ili organizacijskim

48

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

dijelovima, moe biti izraz autoriteta, odgovornosti predstavljati hijerarhijske nivoe ili raspone kontrole i sl.

za

odluke,

moe

ali najpreciznija definicija organizacijske strukture govori da ona predstavlja sustav zadataka, radnih tijekova, odnosa odluivanja, informiranje i komunikaciju, i da svi ti elementi povezuju razliite pojedince i grupe u zajednikom naporu da se ostvare ciljevi kako svakog pojedinog dijela tako i poduzea u cjelini. Ako se razmotre brojni elementi koji ine organizacijsku

strukturu onda se lako uoava da se ne moe definirati i najbolja organizacijska struktura kao ni najbolji nain za njeno kreiranje. Nemogue je dati takvu definiciju i iz razloga to promjene u okruenju snano utjeu i na promjene u organizacijskoj strukturi pa je u tom smislu poetna organizacijska struktura samo osnova za stalan organizacijski razvoj, restrukturiranje i organizacijsku transformaciju Iako su mnogi autori teorije organizacije pokuali dati model organizacijske strukture, logika prethodnog stava govori da je to skoro nemogue. Posebno nije mogue utvrditi univerzalni optimalni model organizacijske strukture. Za ugostiteljsko poduzee to je posebno teko, pa i nemogue, zbog posebnosti i specifinosti svakog poduzea ponaosob. Dakle, pored tvrdnje da ne postoji univerzalna formula za formiranje organizacijske strukture ugostiteljskog poduzea, ipak treba istaknuti da je mogue u njenom formiranju primijeniti jedan ili vie kriterija koji povezuju razliite aktivnosti, zadatke i pojedince u radne i organizacijske jedinice, pa primjena takvog modela olakava menaderima izvrenje ovog odgovornog zadatka u procesu organiziranja.
6.4. KOORDINACIJA

Ve je istaknuto kako je organiziranje, u suvremenom poduzeu, zapravo, stalan proces reorganiziranja. Organizacijske promjene su stalne, a izgradnja organizacijske strukture, adekvatna jo i promjenama okruenja, jedan je od najodgovornijih zadataka menadmenta ugostiteljskog poduzea. U

poduzeu u kojem ne vlada autarkino stanje deavaju se brojne promjene: osvajaju se nova trita, a s tim rastu i novi poslovi, kreiraju se nove organizacijske jedinice, raste broj i obujam i poslova i zaposlenih. U takvim uvjetima menaderi moraju povezati sve te promjene u jedinstven proces nove organizacijske strukture i to tako da adekvatno povezuju sve organizacijske dijelove u jednom smjeru i cilju i tako stvaraju osnovu za daljnju reorganizaciju i novu organizacijsku strukturu.
Sve to nije mogue bez odgovarajue koordinacije pa se zbog znaaja koordinacije u procesu organiziranja esto ona izjednauje sa samom organizacijom. Ima autora koji koordinaciju izdvajaju u posebnu menadersku aktivnost.

Kad je rije o elementima koordinacije u procesu organiziranja treba naglasiti da se u odnosima izmeu pojedinaca, grupa, pojedinih organizacijskih jedinica i izmeu razliitih nivoa menadmenta, mogu javiti mnogi problemi pa i konflikti koji mogu ugroziti i samu organizaciju. Sve to u uvjetima kada proces koordinacije nije usaglaen s potrebama i funkcijama organizacije. U suvremenim uvjetima velikih promjena u poduzeima, u procesu globalizacije i internacionalizacije znaaj koordinacije dobiva sve vie na znaenju i predstavlja uvjet uspjene organizacije svih, a napose, menaderskih funkcija.
6.5. PROCES IZGRADNJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Izgradnja organizacijske strukture ugostiteljskog poduzea treba biti usmjerena u pravcu to efikasnijeg i afektivnijeg zadovoljenja potreba trita (potroaa), zaposlenih i menadmenta. Ugostiteljsko poduzee ne

moe uspjeno poslovati ako njegova organizacijska struktura istovremeno ne uvaava navedene zahtjeve i potrebe.
Proces izgradnje organizacijske sastoji se od slijedeih pet faza: strukture ugostiteljskog poduzea

- definiranja specifinih i konkretnih zadataka koje treba realizirati u - razvrstavanje odnosa izmeu konkretnog ugostiteljskog poduzea, - grupiranje zadataka na nivou ugostiteljskog poduzea u konkretne - klasificiranje poslova i njihovog grupiranja po srodnosti, i - integriranje poslova i slubi u konzistentnu organizacijsku strukturu
putem utvrivanja linija autoriteta i odgovornosti.
Najbitnija faza u razvoju organizacijske strukture ugostiteljskog poduzea odnosi se na utvrivanje zadataka, odnosno aktivnosti koje treba obaviti u svrhu efikasne i efektivne realizacije planiranih organizacijskih ciljeva. Pri tom je razumljivo da razliite zadatke treba obaviti na

okviru odreenog ugostiteljskog poduzea,

njegovih dobavljaa i potroaa (korisnika usluga), poslove,

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

49

strategijskom, operativnom i taktikom nivou upravljanja. Prije nego se pristupi grupiranju identificiranih zadataka i aktivnosti neophodno je odrediti koji e se zadaci obavljati u samom poduzeu, a koje je korisnije povjeriti specijaliziranim organizacijama izvan poduzea. Na primjer malo ili srednje ugostiteljsko poduzee moe dio poslova povjeriti drugima kao npr. transport, istraivanje trita, unapreenje prodaje, promociju i druge marketinke aktivnosti. Zatim, i sami potroai korisnici usluga mogu neke funkcije preuzeti sami, npr. u restoraterstvu prihvatiti sustav samoposluivanja i sl. S grupiranjem zadataka i aktivnosti utvruju se srodni poslovi koji se povjeravaju pojedincima u poduzeu. Srodnost poslova osigurava se na temelju njihove slinosti ili u odnosu na njihovu prirodnu komplementarnost sa stajalita izvravanja zadataka. Srodnost aktivnosti i poslova osigurava se u praksi kada se isti izvravaju na istom mjestu, kada zahtijevaju iste napore, sposobnosti i znanja ili kada se s njim rjeavaju isti problemi. Slino je i s aktivnostima posluivanja gostiju koje su takoer u visokom stupnju komplementarne. Opis i klasifikaciju poslova obavljaju menaderi na taktikom nivou jer su oni ponajbolje upoznati s prirodom svih poslova u poduzeu.
I na kraju, posljednja faza u procesu izgradnje organizacijske strukture ugostiteljskog poduzea odnosi se na utvrivanje linije autoriteta i odgovornosti.

Iz svega izloenog jasno se uoavaju temeljne faze u procesu izgradnje organizacijske strukture. Ponovimo, radi se o fazi podjele rada, u kojoj se sagledavaju svi zadaci i aktivnosti i u kojoj se vri njihovo grupiranje u srodne poslove. Zatim, pristupa se fazi utvrivanja uih i irih organizacijskih jedinica i njihovom grupiranju u ire organizacijske dijelove sve do nivoa cijelog poduzea. Na kraju, provodi se delegiranje autoriteta i odgovornosti i utvruje ukupan mehanizam koordinacije.
6.6. FORME ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA

Organizacijska struktura odnosi se i na formalni raspored pojedinaca i grupa zaposlenih, meusobno povezan u pogledu podjele radnih zadataka, obveza i autoriteta. Time se formaliziraju odnosi izmeu pojedinaca grupa i
organizacijskih jedinica, a sve a svrhu definiranja poslova koji se trebaju obavljati. Postoje tri temeljne forme ili modeli organizacijskih struktura i to:

- funkcionalni, - divizijski, i - matrini model.

U suvremenoj organizaciji poduzea sve se vie primjenjuju timski i mreni modeli organizacijske strukture kao oblici novih organizacijskih formi. Detaljnije su forme organizacije poduzea i organizacijske strukture dane u udbeniku "Ekonomika i organizacija ugostiteljskih poduzea" u izdanju Visoke kole za turizam ibenik, pa se razrada ovog poglavlja upuuje na to izdanje.
6.7. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA KAO TRAJNO I AKTUALNO ORGANIZACIJSKO PITANJE

Pri dizajniranju organizacijske strukture ugostiteljskog poduzea nezaobilazno pitanje odnosi se na delegiranje autoriteta, radi donoenja razliitih upravljakih odluka. U pitanju su nadlenosti i odgovornosti

pojedinaca ili grupa izvritelja i to na razliitim nivoima u organizacijskoj strukturi. U ugostiteljskom poduzeu, posebno, problem se svodi na to kako
rasporediti snage u procesu donoenja odluka izmeu najvieg rukovodstva i disperziranih , a razliitih dijelova poduzea. Praktino, radi se o stupnju centralizacije i decentralizacije u procesu donoenja upravljakih odluka.

Ve je istaknuto kako proces organiziranja u ugostiteljskom poduzeu ukljuuje definiranje poslova, podjelu rada, kreiranje organizacijskih jedinica i koordinaciju aktivnosti zaposlenih kako bi ostvarili postavljene ciljeve.
Organizacijski dizajn vezan je za pitanje kreiranja pojedinih oblika organizacijske strukture. Postojanje strukture, dakle implicira postojanje vie nivoa menadmenta. U svemu tome najbitnije je kakva prava i obveze imaju menaderi na tim nivoima, odnosno, bitno je pitanje delegiranja upravljakog autoriteta i odgovornosti i centralizacije i decentralizacije autoriteta, kao to je prikazano na sl. 12.
% zadranog autoriteta STUPANJ DECENTRALIZACIJE % delegiranog autoriteta

*
Potpuno centralizirano odluivanje

V
Potpuno decentralizirano odluivanje

50

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

SI. 12. Odnos delegiranog i zadranog autoriteta prema stupnju centralizacije i decentralizacije

U centraliziranoj organizaciji sve se strategijske odluke donose na najviem nivou rukovoenja. Centralizirana organizacijska struktura zasnovana

je na visokom stupnju standardizacije u obavljanju poslovnih aktivnosti. Tako e npr. u ugostiteljskom poduzeu, u centraliziranoj organizacijskoj strukturi, rukovoditelj marketinke slube imati vrlo suen okvir za samostalno donoenje odluka.
Centralizirana organizacija ugostiteljskog poduzea moe funkcionirati samo u odreenim uvjetima okruenja. Tako npr. efikasnost ovog oblika organiziranja postie se ako trite ima vei stupanj slinosti nego razliitosti jer je u takvim uvjetima mogue standardizirati paket ponude, a

isto tako kada je trite koje pokriva konkurencija, takoer vie slino nego razliito jer se tada moe standardnim mjerama odgovoriti izazovima konkurencije. Suvino je isticati kako se suvremena trita sve vie razlikuju
po mnogim elementima organiziranja. pa je upitna efikasnost ovog modela

Ipak, potrebno je istaknuti i neke prednosti centralizirane organizacijske strukture. Centralizirana organizacija omoguava visok stupanj specijalizacije, ona smanjuje broj nivoa menadmenta, s njom se

stvaraju uvjeti da najkvalificiraniji ljudi donose odluke za itavo poduzee ime se postie bolja efektivnost operativnog poslovanja.
Slabosti centraliziranog modela ogledaju se prvenstveno u problematici prilagoavanja paketa ponude potrebama razliitih trita, sporom reagiranju na poteze konkurencije i u tome to su menaderima nieg nivoa smanjene mogunosti samostalnog odluivanja i brzog reagiranja na promjene u okruenju. Zbog toga je centraliziranu organizacijsku strukturu mogue

provoditi u manjim ugostiteljskim poduzeima s malim brojem usluga i zaposlenih jer takva poduzea imaju i jednostavnije oblike organizacijske strukture. Meutim, kad poduzee pone rasti i razvijati se takav pristup odluivanju, ako se zadri, moe dovesti poduzee u teku situaciju. Zbog toga je neophodno sputati nivo na kojem e se donositi odluke, odnosno ii na decentralizaciju.
Decentralizirana organizacija potpuno se razlikuje od centralizirane.

Nju uvjetuju, u prvom redu, uvjeti iz okruenja, a koji se ogledaju u nestandardiziranoj potranji usluga i izraenim specifinostima strukture potranje. Zatim, konkurentsko trite samo namee poduzeu orijentaciju ka fleksibilnom formiranju paketa ponude. To znai da izraene karakteristike
okruenja, zapravo, nameu ugostiteljskom poduzeu decentralizirani model organizacijske strukture. Decentralizacijom odluivanja ostvaruje se puna afirmacija menadera pojedinih organizacijskih dijelova poduzea, a to se postie maksimalnom difuzijom autoriteta u procesu donoenja odluka. To, meutim

trai od menadera visoku strunost i odgovornost za donoenje odluka ali i osigurava donoenje najracionalnijih odluka jer se tada menaderi nalaze vrlo blizu mjesta gdje problemi nastaju i gdje se moraju rjeavati. Isto tako, menadment ugostiteljskog poduzea, u decentraliziranom modelu organizacije vrlo brzo i fleksibilno reagira na promjene u uvjetima brzih promjena na ugostiteljskom tritu. Kao to je vidljivo, centralizirana i decentralizirana organizacijska struktura imaju dobrih i loih karakteristika. U pravilu, dobre strane centralizirane loe su za decentraliziranu strukturu. I obratno. Zbog toga

ugostiteljska poduzea, vrlo esto, pribjegavaju kompromisu u kojem koriste 3 prednosti jednog i drugog modela primjenjujui centralizirano -i decentralizirani model, kojeg se jo naziva i kombiniranim modelom organizacijske strukture.

Kad je u pitanju problem organizacijske strukture bilo centralizirane, bilo decentralizirane, treba naglasiti kako je unaprijed izuzetno teko, pa ak i nemogue, konstituirati organizacijsku strukturu koja e idealno odgovarati za sva ugostiteljska poduzea. Zato ugostiteljsko poduzee mora stalno traiti takvu strukturu koja e uspjeno povezati efikasnost i ekonomske prednosti centralizacije s odgovarajuim stupnjem decentralizacije.
6.8. ODGOVORNOST, AUTORITET I DELEGIRANJE AUTORITETA

Kada se postavljeni zadaci i aktivnosti korektno izvravaju tada govorimo o odgovornosti prema tim zadacima. Posebno je visok stupanj odgovornosti kad se zadaci izvravaju jo i na pravi nain i u predvienom roku. Postoji vie tipova odgovornosti i to: - osobna odgovornost, kada je pojedinac odgovoran za vrijednosti i

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

51

standard koje je odredio pretpostavljeni,

- podijeljena odgovornost podrazumijeva podijeljenu odgovornost - kolektivna ili grupna odgovornost, odnosi se na podjednaku
odgovornost vee grupe izvritelja poslova i zadataka. Svaka od ovih vrsta odgovornosti ima i neke negativne strane, a posebno kolektivna odgovornost gdje mogu nastati problemi pod devizom "svi su krivi - nitko nije kriv". Na koji se nain postie odgovornost u izvrenju poslova i zadataka i da se pri tom izbjegnu sve negative strane bilo kojeg tipa odgovornosti? Najefikasniji je nain da se ta problematika povee s pitanjima autoriteta. esto se u praksi postavlja pitanje otkud nekom pravo da nareuje
da se neki posao ili zadatak mora izvriti. Odgovor je u legitimnoj moi koju u menadmentu nazivamo - autoritet. Autoritet je formalna i legitimna mo i pravo koje menader dobiva postavljanjem na odgovarajui nivo rukovoenja. Ta se mo sastoji u sposobnosti da menader uspjeno izvrava dodijeljene zadatke, donosi odluke, izdaje naredbe ali i sprovodi odluke vieg menadmenta radi ostvarenja organizacijskih ciljeva. Ako je zadatak svih u poduzeu da se organizacijski ciljevi moraju ostvariti onda je logino da to nije mogue bez autoriteta menadmenta. Znai, bez autoriteta poduzee uope ne bi moglo funkcionirati. Kad se radi o formalnom autoritetu onda autoritet moemo

izmeu dviju ili vie osoba, i

definirati kao poziciju u poduzeu i to u odnosu na oblik organizacije, a ne u odnosu na ljude. Tada menaderi imaju autoritet ne po tome kakvi su "kao ljudi" ve samo zato to se nalaze na odreenim organizacijskim, a to znai hijerarhijskim pozicijama. Kada bilo koja druga osoba zamjeni menadera na toj poziciji ona zadrava isti nivo formalnog autoriteta. Takav autoritet moraju prihvatiti svi podreeni. Ovaj autoritet ima tijek od vrha organizacije, a to znai da vii nivo organizacijske strukture ima vii nivo autoriteta i koji se prenosi na nie nivoe.
Ovo prenoenje autoriteta na nie organizacijske nivoe ili podreene osobe nazivamo - delegiranje autoriteta. Razumljivo da delegiranje nije samo prenoenje autoriteta ve i odgovornosti. Zato se i kae da su autoritet i odgovornost "dvije strane iste medalje".

U suvremenoj organizaciji ugostiteljskog poduzea delegiranje autoriteta ima izuzetno znaenje i suvremena organizacija podstie stalan proces delegiranja autoriteta kao jednog od dokazanih modela uspjenijeg poslovanja. Taj proces, ujedno, ukazuje i na proces decentralizacije upravljanja, odnosno donoenja odluka.
Menaderi u ugostiteljskom poduzeu iz vie razloga delegiraju autoritet. Jedan od razloga moe biti da zbog specifinih i brojnih ugostiteljskih poslova i zadataka ne mogu sve aktivnosti sami obaviti. Najee, ipak delegiraju one postupke koji pokrivaju prostor izmeu poslova i zadataka koje osobno moraju obaviti i onih koji predstavljaju radnu obvezu podreenih. Ima menadera koji brojne poslove obavljaju sami i tako

zadravaju autoritet, dakako, i odgovornost. No, suvremeni i sposoban menader nastojat e to vie poslova delegirati jer teko moe sam sve obavljati, a jo tee i kontrolirati. Pri tom menader mora voditi rauna o tome koje poslove delegira, kome ih delegira i kako vriti kontrolu o izvrenim delegiranim poslovima. Koje prednosti postie menader ugostiteljskog poduzea koji je orijentiran na delegiranje autoriteta, odnosno poslova? Ugostiteljska djelatnost, ve je toliko puta istaknuto, specifina je djelatnost s bezbroj poslova i zadataka koji se teko mogu predvidjeti i planirati zbog ega je izuzetno vano stvoriti klimu samoinicijativa u izvrenju poslova i zadataka, stimulirati kreativnost i inovativnost i osigurati uzajamno povjerenje u ostvarenju ciljeva poduzea. Pri tom menader delegiranjem poslova, oslobaajui sebe rutinskih i manje vanih poslova, vie se koncentrira na vane poslove i aktivnosti, poveava zainteresiranost i odgovornost podreenih u niim organizacijskim strukturama i bre reagira na promjene i mogua iznenaenja u poslovanju.
Praksa, meutim kazuje da nai menaderi esto ne delegiraju autoritet i odgovornost. Za to moe biti vie razloga. Ponekad se menaderi

osjeaju toliko mono da sve ele zadrati samo za sebe, ili misle, da e sve bolje obaviti od drugih. esto nemaju povjerenja u podinjene, ponekad nemaju pravih informacija o vrijednostima i sposobnostima podinjenih ali postoji i izraena bojazan kako e, sve to obaviti netko bolje od njih i da se time ugroava stupanj njihove formalne pozicije i autoriteta. Meutim, postoje i sluajevi kada zaposleni ne ele prihvatiti delegiranje. Razlozi mogu biti razliiti, od bojazni prema odgovornosti ili nisu motivirani ili stimulirani za to. Na kraju, kada je rije o delegiranju autoriteta i odgovornosti treba se, za trenutak, vratiti problemu centralizacije i decentralizacije. Treba naglasiti kako je centralizirano odluivanje prisutno tamo gdje je mali stupanj delegiranog i vrlo visok stupanj zadranog autoriteta. Tada menaderi donose najvei broj odluka. Dodue tada menaderi imaju bolji "pregled" situacije,

52

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

efikasnije se procesi dre pod kontrolom, lake se sagledavaju interesi cjeline, a odgovornost je jasno definirana. Ali u suvremenoj organizaciji takav oblik organizacije znai i krutost u odnosima, sporost u odluivanju, nemogunost da se sagledaju ba svi problemi, smanjenje zainteresiranosti podreenih itd.
Decentralizacija je, pak, prisutna tamo gdje je mali stupanj zadranog i visok stupanj delegiranog autoriteta. U tom sluaju vei se broj odluka donosi

na niim nivoima i ovaj oblik delegiranja autoriteta sve je vie zastupljen u suvremenoj organizaciji ugostiteljskog poduzea zbog svojih brojnih prednosti: poveava se brzina reagiranja na promjene iz okruenja, dolazi do vee zainteresiranosti pa i samoinicijativa od strane podreenih i vea spremnost na suradnju meu pojedinim dijelovima poduzea. Meutim, praksa je pokazala, da postoje i neke oblasti u poduzeu gdje nije preporuljivo ii na suvino delegiranje. To se posebno odnosi na podruje financija, marketinga i istraivanja riita. To je posve logino jer se u ovim djelatnostima trai izuzetna specijaliziranost za poslove pa je za poduzee i opasno kada bi se tako visokostruni poslovi prenijeli na one koji za to nisu osposobljeni.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

53

6.9. POTREBA ZA ORGANIZACIJSKIM PROMJENAMA

Promjene za menadment znae "ivot". U ugostiteljskom poduzeu najei razlozi za promjene odnose se na uvoenje novih proizvoda i usluga, a zatim i novih metoda i procesa rada, novih organizacijskih struktura (jedinica), i na promjene u kadrovskoj politici koja mora odgovoriti promjenama u tehnologiji i sl. Ponajvie se promjene odnose na preferencije potroaa - gostiju. Promjene mogu imati razliite forme, pojavne oblike i naine realizacije. Da bi se promjene inicirale i realizirale mora postojati najmanje etiri uvjeta za to:

- postojanje potrebe ili pritiska za promjene, - vizija budueg razvoja poduzea, - nedostatak prepreka za promjene to inicira potrebu za promjenama, i
- osmiljavanje operativnih koraka u ostvarenju promjena. Taj proces mogao bi se prikazati grafiki kao na sl. 13.
Sile okruenja Ostvarenje promjena Interne sile

SI. 13. Slijed dogaanja u organizacijskim promjenama

Kao to se vidi postoje dva imbenika koji uzrokuju promjene. To su eksterni i interni imbenici. Od sila okruenja najvaniji su za ugostiteljsko poduzee potroai, zatim konkurencija, tehnologija, politiki i pravni imbenici te socijalni, kulturni utjecaji i sl. Od internih sila najznaajnije su odluke koje se odnose na ciljeve, strategije, planove rasta i razvoja, strukturu novozaposlenih kao i na poeljan menadment. Potreba za promjenama ogleda se u razlici koja postoji izmeu postojee i eljene organizacije, a u odnosu na sile koje izazivaju promjene. Iniciranje promjena pretpostavlja zamisao o novom modelu organizacije, ali i ideju kako promjenu realizirati uz to je mogue vei stupanj kreativnosti. Ostvarenje promjena predstavlja primjenu inicirane promjene pri emu se mogu javiti brojni problemi, a u prvom redu otpor promjenama. Meutim, ignoriranje promjena moe biti pogubno za svako poduzee, bez obzira na njegovu veliinu. Otpori promjenama za menadere ne smiju biti razlog da se promjenama ne pristupi uvijek kad za to "sazrije" situacija i kada, ve istaknuti, vanjski i unutarnji

imbenici posve jasno signaliziraju "da je vrijeme" za promjene.

Menaderi, iji je zadatak provoenje promjena moraju znati da postoje razliiti naini i metode kako se u poduzeu vre promjene. Neki ove

promjene nazivaju reorganizacijom, restrukturiranjem, transformacijom, reinenjeringom i sl. Bilo kako da promjene nazivamo bitno je naglasiti da postoje dva temeljna oblika promjena.
Prvi oblik promjena organizacijske strukture mogli bi nazvati trajni organizacijski razvoj. On podrazumijeva kako je poduzee organizam podloan

trajnim organizacijskim promjenama i da promjene samo predstavljaju evolutivne promjene, a cilj im je stalni napor u poveanju efikasnosti organizacije. Ove promjene, osim to su stalne, voene su od vrhovnog menadmenta i one su trajna preokupacija i dnevni poslovi i zadaci tog nivoa menadmenta. To ujedno pretpostavlja da se promjene istovremeno odnose na sve aktivnosti u poduzeu, a pozitivna je strana ovih promjena u tome to se u takvom obliku promjena moraju, da bi bile uspjene, angairati svi zaposleni.
Drugi oblik promjena predstavlja organizacijsku transformaciju kao novi koncept organiziranja poduzea. Ovaj oblik rezultat je odluke, o krupnim,

sveobuhvatnim i radikalnim promjenama. Provode se u relativno kratkom vremenu, zahvaaju cijelu organizaciju odjednom i moraju se to bre zavriti modelom "zemljotresa". Ove promjene mogu se jo nazvati i strategijskim promjenama jer ponekad iz temelja mijenjaju organizacijsku strukturu poduzea. Bez obzira za koji se oblik promjena poduzee opredijelilo bitno je jo jednom istaknuti da organizacijske promjene predstavljaju prihvaanje novih ideja u strukturiranju i ponaanju poduzea, da samo promjene daju sigurnost menadmentu u ostvarivanju potrebitih aktivnosti radi realizacije temeljnih ciljeva poduzea i to preko mehanizama koordinacije i odluivanja. Stalne promjene, zapravo, simboliziraju temeljnu funkciju menadmenta u poduzeu.
6.10. SUKOBI MILJENJA O ORGANIZIRANJU

54

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Za razliku od klasinih kola organiziranja, suvremene kole govore kako organizacijske probleme treba rjeavati znanstvenim a ne prakticistikim, dogmatskim, pomodarskim ili stihijskim metodama. A znanstveni pristup podrazumijeva pristup koji se zasniva na istraivakim, analitikim i kritikim metodama rjeavanja organizacijskih problema. To znai da i menadment problemima organiziranja mora prii profesionalno i tono utvrenim sustavnim postupkom. Klasina kola organiziranja zastupala je tezu kako se ovjek morao prilagoavati organizaciji. Suvremeni pristup organiziranju ukazuje na potrebu da se organizacija podeava prema ovjeku ili jo tonije treba se podeavati prema poslovnim funkcijama i ljudima koji sudjeluju u poslovnim procesima.

Ranije je bilo govora o problemima centralizacije i decentralizacije s napomenom kako je dugo vladao sindrom centralizacije u organizaciji poduzea. Brojne krize koje su pratile razvoj poduzea nastojale su se rjeavati centralizacijom, odnosno centralizacijom sve vie vlasti u rukama sve manje ljudi. Inae, vladalo je miljenje daje centralizacija, sama po sebi, efikasnija i da smanjuje trokove. Suvremeni menadment, sasvim suprotno,
reenje svih kriza trai u decentralizaciji i u tome, neosporno, uspijeva.

Dokazano je da u decentraliziranom poduzeu nie organizacijske jedinice i njihov menadment uspjeno preuzimaju voenje, i odgovornost u realizaciji temeljnih ciljeva cijeloga poduzea. Zato je decentralizacija "lijek" za svako
poduzee koje ima tendenciju starenja i propadanja.

Mit gigantizma pomjera se ka srednjim i malim poduzeima. Suvremeni menadment upregnut je, upravo, u rjeavanju problema gigantizma, centralizma, hijerarhije vlasti u poduzeima i odnosom vlasti i moi u odluivanju. Nestankom gigantizma i centralizma smanjuje se ili nestaje hijerarhija vlasti u piramidalnoj organizacijskoj strukturi. Suvremenim
menaderima treba sve vie znanja, a sve manje vlasti. Znanje i sposobnosti su neophodni, a vlast je tetna. Eliminiranjem hijerarhije vlasti iz poduzea

poveava se njegova efikasnost. Danas, umjesto vlasti nad izvriteljima prisutan je koncenzus pa su se razvili i razliiti modeli koncenzusa. Svakako je najuoljiviji model participacije radnika u upravljanju poduzeem, bez obzira na vlasniku strukturu. Suvremeni menadment sve vie zastupa tezu o efikasnosti adaptabilnih i fleksibilnih organizacija bez obzira to i sami istiu da je s takvim poduzeima neusporedivo tee upravljati. Za razliku od tradicionalnog, suvremeni se menadment sve vie priklanja stavu da je jednoobraznost organiziranja katastrofalna za budunost poduzea, jer je univerzalnost i uniformiranost temeljna prepreka razvoju ideja. Suvremeni menadment
nastoji od poduzea uiniti suvremenu, elastinu, raznoliku, inovativnu i globalnu organizaciju iako shvaa da je ovakvom organizacijom neusporedivo tee upravljati nego univerzalno i uniformirano organiziranom.

Suvremeni menadment inovativnu i elastinu organizaciju shvaa kao demokratsku, a neinovativnu kao totalitarnu organizaciju. U dananje doba bitno je i globalno shvaanje organizacije. Ova organizacija nema nacionalnih granica, lokalnih ili regionalnih predrasuda. I upravljanje se u takvoj organizaciji internacionalizira i menaderi se biraju meu najsposobnijima bez obzira iz koje drave dolaze. Dakle, raznolikost suvremene organizacije promatra se viedimenzionalno.

7.0. VOENJE
Voenje je funkcija, odnosno zadatak menadmenta, To znai da svaka organizacija mora imati vodstvo jer je rad vie ljudi nemogue organizirati bez voenja poslova. Ovo pravilo podjednako zastupa klasina i moderna teorija organizacije i menadmenta.

Ako je voenje funkcija menadmenta onda to znai da voenje ima svoju tehnologiju, svoj proces, pa se po tome i razlikuju poduzea, odnosno po nainu voenja. Kad u voenju prevladavaju formalni, interpersonalni i
hijerarhijski odnosi tada govorimo o klasinom voenju organizacije. Ako se voenje zasniva na individualnim ciljevima, potrebama i motivima lanova organizacije, neformalnom povezivanju i djelovanju, tada govorimo o suvremenom, demokratskom voenju organizacije. Meutim, bez obzira na razliite pristupe u voenju poduzea bitno je ustvrditi da su bitni elementi voenja:

- odluivanje, - izvravanje pomou drugih, i - motiviranje.

Primjenom ovih elemenata u voenju suvremenog poduzea osigurava se povezivanje ciljeva poduzea s resursima i od dosljedne primjene tih elemenata zavisi kvaliteta voenja i efikasnost funkcioniranja organizacije, odnosno uspjenost menadmenta.
Voenje je od presudne vanosti za svako poduzee. Uspjenim voenjem ostvaruje se uspjeh poduzea, a menadment dobiva priznanje.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

55

Voenje je jedna od najsuptilnijih funkcija menadmenta jer se svaka greka kanjava tekim porazom i nenadoknadivom tetom za poduzee.

Menadment se posebno trudi da u rukovoenju daje jasne upute koje se ogledaju u odlukama i ako odluka za izvritelje nije jasna kriv je menadment. Zato, za uspjeh pravilnog provoenja odluka bitno je provjeriti da li je odluka pravilno shvaena. To se provjerava neposrednim izjanjavanjem podreenih. U voenju se primjenjuje pravilo "demokracija u odluivanju, disciplina u izvravanju". Da bi se u ovome uspjelo, i osigurala efikasnost voenja potrebno je osigurati protonost ideja prije nego to se donesu odluke. Protonost ideja podrazumijeva uee najveeg broja zaposlenika u kreiranju ideja kao podloge za odluivanje menadera. Sposobni menaderi nastoje sasluati sve vie miljenja, a posebno ona miljenja koja se ne slau s miljenjem menadera. Zato i voenje tretiramo kao vjetinu da se izmeu
vie miljenja izabere najbolje.

Stav da se mora osigurati demokracija u odluivanju, a disciplina u izvravanju podrazumijeva da se donesena odluka mora izvriti i pri tom primijeniti sva raspoloiva sredstva za njeno dosljedno ostvarenje. U voenju menadment mora, da bi se ispunili ranije izneseni zahtjevi, potivati pravilo da se treba mnogo vie sluati miljenje zaposlenika, pa se ta vjetina (sluanja) posebno izuava u suvremenim kolama za menadment. Sluanje (sasluavanje) miljenja pojedinca i "oslukivanje" stanja cijele organizacije prvi je korak ka saznanjima koja upuuju na pravac odluke. Zato mudar menader "ne eka" informaciju. On je dobiva stalnim i neposrednim kontaktom sa lanovima kolektiva i podreenim menaderima. Tada je i mogunost demokratskog iznoenja prilog formuliranju stavova prije donoenja odluke. Ako menader uoi neformalne grupe, potihe rasprave, znak je da je pogrijeio u pristupu pripreme za donoenje odluke.
Informacije su temelj za donoenje ispravnih odluka. Kako u poduzeu kolaju i dobre i loe vijesti, o razliitim problemima, za menadera je vanije uoiti sutinu loih vijesti (informacija) jer one ukazuju na znaajnije probleme u pripremi donoenja odluka.

Voenje je, dakle, najsuptilnija funkcija menadmenta. Sve to upuuje da se uspjeno voenje moe ostvariti na razliite naine. Voenje je podjednako okrenuto procesima unutar poduzea koliko i stanju izvan, poglavito u odnosu prema konkurenciji. Uspjeno voenje poduzea donosi
uspjeh samo ako se postie uspjeh i na "vanjskom" voenju. To se, kako je reeno, prvenstveno odnosi na strategiju voenja poduzea u odnosu na konkurenciju. Sposoban e menader uvijek angairati svoje jake snage na slabe i nebranjene toke konkurencije. Za uspjeno ostvarenje ovih taktikih

zamisli u voenju poduzea potrebna su brojna saznanja, sposobnost i odlunost menadera u voenju, odnosno odluivanju. Shvaajui vanost voenja i uloge menadera, danas zemlje u tranziciji koje nemaju ni tradicije ni kole menadmenta nastoje "uvesti' menadere. Meutim, pokazalo se da svaki menadment ne odgovara svakoj organizaciji i da menadment mora biti primjeren i uravnoteen s organizacijom.
Uspjenim voenjem poduzea menadment nemogue pretvara u mogue i pri tom koristi efikasan model motivacije. Motivacija zaposlenih za sam menadment ne znai mnogo ali mnogo znai za zaposlene. Taj resurs

uspjean menader koristi kao osnovu za uspjeno voenje. Najmudriji je onaj menader koji najmanje polovinu svojih suradnika promakne za viu stepenicu u zvanju jer neka istraivanja pokazuju da je motivacija, u uspjenom voenju, najvaniji zadatak menadera. Najvea je pogreka menadera ako zapostavljaju motivaciju ili je provode nepravilno. Istina, u suvremenim uvjetima motivirati je vrlo teko jer se menadment nalazi izmeu elja pojedinaca i ostvarenja ciljeva poduzea. Zato, menaderi

56

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

moraju dovoljno mudro motivirati i izraditi kriterije za motivaciju ali biti i dovoljno odluni prema eljama pojedinaca da ih uvjere kako samo uspjeh poduzea omoguava motiviranje i stimuliranje. Zbog izuzetnog znaaja motivacije u funkciji voenja ovaj e se problem obraditi u posebnom poglavlju. U posljednje vrijeme, od svih funkcija menadmenta najvei je interes za funkciju voenja. To je, ponajprije, posljedica velikih promjena u okruenju i njenih snanih utjecaja na problematiku rukovoenja poduzeem. Zato je to tako? U nepromjenjivim uvjetima okruenja, koje je dugo vladalo sve dok trite nije u gospodarskim odnosima preuzelo centralno mjesto interesa svakog poduzea, menader se mogao ponaati kao krut i nedodirljiv ef. Danas, on mora biti samo voa tima koji se trudi da izvue i posljednji djeli kreativne energije iz svakog pojedinog lana kolektiva i iskoristi ostale resurse poduzea do maksimuma. Samo tako menaderi se mogu oduprijeti sve veim promjenama, hiperkonkurenciji, riziku i neizvjesnosti koji postoje u suvremenom okruenju.
Da bi menader uspjeno obavio tako znaajnu funkciju kao to je voenje poduzea od njega se zahtijeva:

- da razmilja dugorono i da ne bude zaokupljen dnevnim i - da sagledava mjesto i ulogu poduzea u okviru ire slike promjena, - da istie viziju poduzea, vrijednosti i naine za motiviranje - da se osposobljava za razliite vjetine kako bi bio u stanju rjeavati - da, iznad svega, bude spreman na promjene jer je sve bolje za
poduzee od statusa quo. mogue konflikte u odnosu s okruenjem, zaposlenih, posebno u svjetlu promjena koje nastaju u okruenju, operativnim poslovima,

strunou, a naroito onima koje su povezane za rad s ljudima. Tako, pomalo,

ulazi se u problematiku aktivnosti voenja, koje se u suvremenim uvjetima jo naziva i liderstvo. Odmah treba istaknuti kako se u suvremenoj

menaderskoj literaturi pojmovi voenja i liderstva, potpuno izjednaavaju. U ovom radu, ipak, govorit e se o pojmu i funkciji voenja radi lakeg raspoznavanja temeljnih funkcija menadmenta.

7.1. POJAM VOENJA (LIDERSTVA)

gospodarskim organizacijama. On je najprije vezan uz dravnike, vojskovoe i pojam voenja je

3 j

mislioce angairane u drutvenim poslovima i sl. Tek s razvojem gospodarstva sve se vie pojam voenja vezuje i uz gospodarsku djelatnost. Danas, to je poseban dio ukupne znanosti o menadmentu i sve vie dobiva na znaaju, a u praksi sve vie na atraktivnosti. ak i u nekim menaderskim kolama pojmu, ulozi i znaaju liderstva pridaje se vea panja nego samom menadmentu. Vjerojatno je to posljedica interesa u izuavanju menadmenta s usmjerenjem da se osposobe kadrovi koji bi kao voe bili polivalentno obrazovani i za brojne druge zadatke izvan gospodarstva (drutvene organizacije, politika i sl.). Istaknuto je kako je pojam voenja, vodstva ili liderstva teko definirati. Ipak, bilo je pokuaja pa bi se moglo rei da ima onoliko definicija koliko i autora koji su se ovom problematikom bavili. ak i vie jer su poneki autori dali po vie definicija liderstva. Nabrojit e se samo nekoliko karakteristinih definicija.
Voenje ili liderstvo je:

- aktivnost na oblikovanju ponaanja zaposlenih i kreiranju - proces kojim jedna osoba utjee na druge lanove grupe radi - sposobnost da se utjee na druge radi ostvarenja ciljeva, - proces zapovijedanja i utjecanja na aktivnosti lanova
organizacije i sl.
Iz navedenih definicija, ma koliko da se razlikuju, mogu se izvui neke sadrajne slinosti od kojih se istiu:

organizacijske kulture poduzea,

ostvarenja definiranih ciljeva grupe ili organizacija,

- pod vodstvom se podrazumijeva postojanje dvije grupe ljudi, od kojih

je jedna koja vodi (voe, lideri) i druga koja je voena (sljedbenici ili podreeni), - voenje podrazumijeva nejednaku raspodjelu moi. Voe (lideri) imaju vie moi od podreenih, - voenje podrazumijeva postojanje odreenih vrijednosti, odnosno

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

57

- voenje podrazumijeva najmanje tri bitna aspekta a to su ljudi,

utjecaj i ciljevi. Liderstvo se dogaa izmeu ljudi, ukljuuje razliite

uvaavanje moralnih dimenzija, upravo iz razloga moi, i

utjecaje i koristi se za ostvarenje ciljeva poduzea. Ako bi se svi izneseni sadraji pokuali saeti u jedan stav moglo bi se rei kako je voenje (liderstvo) vrlo sloena menaderska aktivnost utjecanja na druge, da rade naporno na ostvarivanju organizacijskih ciljeva i zadataka. Radi se, dakle, o vrlo kompleksnoj aktivnosti pa je i to jedan od razloga zato se i u teoriji i u praksi izdvaja liderstvo od samog pojma i sadraja menadmenta iako se ne moe izbjei tvrdnja daje voenje samo jedna od funkcija menadmenta. Zbog ega se ipak moe voditi rasprava o tome u emu je razlika izmeu menadmenta kao univerzalne znanosti i prakse i liderstva kao specifine funkcije menadmenta? Najjednostavniji odgovor mogao bi se saeti u tvrdnji da se menadment bavi kompleksnou problema poduzea,
a liderstvo iskljuivo promjenama. Zatim liderstvo je vezano, iskljuivo, za viziju. Menader bez vizije nije lider - voa. Pored vizije, liderstvo

obuhvaa jo i niz drugih aktivnosti kao to su motiviranje, komuniciranje, sposobnost timskog rada, odravanje meuljudskih odnosa i sl. Kompleksnost menadmenta ogleda se u brojnim menaderskim odlukama, ciljevima, strategijama, politikama, programima, planovima itd. a funkcija liderstva orijentirana je ka smjernicama za akciju kroz viziju. Iako je ve istaknuto, ponovit e se. Vizija je svojevrsna slika budunosti preko koje lider uspijeva
uvjeriti sve svoje sljedbenike da krenu za njim i poduzmu odgovarajue akcije radi njenog ostvarenja.

Voenje je, ipak, dio menaderskog procesa kao to su planiranje, organiziranje i kontrola. Menadment se u svojoj sutini odnosi na upravljanje
i materijalnim resursima, a voenje se odnosi samo na aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Zato se kae da se menader angaira u brojnim ulogama,

a da je jedna od njih uloga lidera. Izmeu menadera mogu postojati razlike i to u pogledu njihovih vjetina. Menader treba posjedovati i sposobnost usklaivanja triju temeljnih vjetina: tehnikih, konceptualnih i iz oblasti meuljudskih odnosa. A da bi menader prerastao u lidera mora briljirati u pogledu odnosa s ljudima. Zato se od lidera - voe trae jo i dodatna znanja i vjetine, posebno iz oblasti meuljudskih odnosa. Ipak, prije nego se pree na slijedee poglavlje vrijedno je jo samo istaknuti bitne osobine menadera - lidera. Lidere krase slijedee osobine:

- energinost i upornost, - znanje i kompetentnost, - inteligencija, - sigurna procjena stanja, - osobni integritet, - samopouzdanje, - kreativnost i inicijativa, - sposobnost komuniciranja, - entuzijazam i optimizam, - posvemana posveenost cilju.
Slijedee etiri karakteristike menadera ine liderom:

- lider ima sljedbenike, - lider mora imati rezultate, - lider mora biti primjer (pozitivan) drugima, - lider - to je odgovornost.
/ na kraju ne bi se funkcija lidera - voe smjela glorificirati jer postoje slijedea dva tipa lidera:

- autokratski ili diktatorski tip lidera. Oni se oslanjaju na prinudu,

kanjavanje i strah. Kod njih je sve podreeno centralizaciji u odluivanju i najsliniji je tipu lidera koji dominira u vojnim strukturama, i - demokratski tip, okrenut je ljudima koji svojim sposobnostima potiu suradnike u rjeavanju problema, potiu kooperaciju, timski rad i zagovornici su grupnog odluivanja. Njihov je temeljni cilj poveati zainteresiranost i motiviranost podreenih kako bi se ostvarili najbolji rezultati. Izmeu ove dvije krajnosti postoje jo i brojne kombinacije tipova lidera, a koji vie ili manje naginju dvama osnovnim tipovima. Treba ispraviti i esto prisutnu zabludu u kojoj se tvrdi da se lideri raaju s posebnim darom, i da se vjetina lidera ne moe nauiti. Pogreno. Ni jedan od poznatih lidera iz povijesti ovjeanstva nije se rodio s izuzetnim genetskim nasljeem niti su njihove uloge lidera unaprijed bile predodreene. To nije mogue. Svakako, lideri moraju biti osobe "s darom" ali se lideri i "prave". Zato i postoje vrhunske menaderske kole u kojima se ui kako se dokazati i razvijati samouvjerenost kao temeljnu pretpostavku za put meu lidere. Gen lidera nije otkriven, zato se mora vjerovati u teoriju uloge linosti u povijesti ovjeanstva po kojoj, pored sposobnosti, moraju postojati i povijesni uvjeti, povijesni trenutak i bezbroj drugih okolnosti po kojima je netko postao povijesna linost. Ali ako se podlegne obeshrabrujuem utjecaju o prosjenosti

58

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

i ako se podlegne utjecaju sredine koja, najee, ubija nagon da se postane lider, onda se lider nikad i nee postati. Treba stalno ii stazom samodokazivanja, to je put u liderstvo.

7.2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

U veini teorijskih radova o menadmentu upravljanje ljudskim resursima obrauje se u okviru menaderske funkcije organiziranja. Razlog je u tome to je ova problematika tijesno povezana s pitanjima podjele rada, dizajniranja posla i definiranja organizacijske strukture. Ali ako se uzme u obzir
da su pitanja ljudskih resursa najue povezana s ulogom liderstva, motivacije, komuniciranja, upravljanja konfliktima i sl. onda je loginije obraivati ova pitanja u okviru funkcije voenja. Kadrovi, odnosno ljudski resursi temelj su svake organizacije. Prouavanje ovog fenomena u oblasti menadmenta dovelo je do promjene shvaanja i tretiranja ljudi u poduzeima. Znanstveni pristup ovim problemima upuuje na izuavanje o tome to ljudi jesu, a ne to bi trebali biti. Menadment, u okviru svoje funkcije voenja, zainteresiran je za izuavanje meuljudskih odnosa i znaaja ljudskih resursa posebno s aspekta njihovog utjecaja na poveanje proizvodnosti i efikasnosti poslovanja. Menadment nastoji na egzaktan nain predvidjeti ponaanje ljudskog imbenika u odreenim situacijama posebno stoga to su sva istraivanja pokazala da poduzea u kojima postoje dobri meuljudski odnosi imaju solidnu efikasnost i osiguranu budunost. Kako u svakom poduzeu postoje brojni i neizbjeni problemi, dobri meuljudski odnosi smanjuju potencijalne napetosti. Zbog toga je menadment zainteresiran za izuavanje znanosti o upravljanju s ljudima i meuljudskim odnosima i s ljudskim resursima. Menaderska znanost polazi od stava da se s ljudima upravlja kao i sa svim drugim resursima. Dapae, upravljanje ljudskim resursima ima vei efekt jer su samo ljudski resursi neogranieni u svojim mogunostima, dok su mogunosti drugih (materijalnih) resursa ograniene. Da bi se ljudski resursi

iskoristili u svom maksimumu potrebno je s njima upravljati i koristiti znanstvena saznanja i program za stvaranje dobrih meuljudskih odnosa i njihovo odravanje. Kako se stvaraju dobri meuljudski odnosi kao uvjet efikasno koritenja ljudskih resursa? Kao i kod drugih pitanja i ovdje za menadment nema univerzalnih pravila. Svako poduzee ima svoje specifinosti kojima se treba prilagoditi pa prema tom formirati i specifinu strategiju stvaranja dobrih meuljudskih odnosa. Prije svega treba uvaiti poetni stav teorije meuljudskih odnosa da je svaki ovjek individua za sebe i koja se prema ivotnim pitanjima odnosi na poseban nain, a to znai i prema individualnim motivima, potrebama i eljama. Iako se, dakle, svakom ovjeku treba posebno prii pa tako posebno i tretirat ako se ele vei efekti u poslovanju ipak treba ustvrditi kako ne postoj poduzee koje bi svakom ovjeku, pojedinano, ispunilo njegove razliite elje il rijeilo brojne i raznovrsne probleme svakog zaposlenog. Iako menadment ne moe ispunjavati pojedinane elje, interese i potrebe svakog radnika, on se ipak mora pridravati odreenih principa u voenju brige o ljudima kojima e zadovoljiti temeljne potrebe svih i tako osigurati povoljne, odnosno dobre, meuljudske odnose.
Prvi je zadatak menadmenta u uspjenom graenju dobrih meuljudskih odnosa da pokae brigu za ljude, odnosno za zaposlene, sve do brige za osobne probleme svakog djelatnika. Istraivanja su pokazala

da spoznaja o voenju brige o njihovim problemima motivira djelatnike na vea pregnua, a to znai i efikasnije poslovanje. Princip brige za ljude odraava se u osobnoj odgovornosti menadera za kolektiv i za pojedinca u njemu. On mora osigurati ne samo redovne materijalne prinadlenosti ve i odreene radne uvjete. Menader u odnosu na zaposlene treba osigurati zakonitost jer se time iskljuuje samovolja i osigurava djelovanje prava, usvojenih obiaja i etikih normi poslovanja. Menaderi moraju imati u vidu da
ljudi ne trae samo novac kao nagradu za svoj rad, ve i priznanje, uvaavanje i stvaralaku slobodu. Loi meuljudski odnosi ne nastaju zbog izopaenosti ljudi ve su oni posljedica odreenih uvjeta rada i ivota uope. Najee, loi meuljudski odnosi nastaju zbog nejednakosti u tretiranju ljudi. Zato je zadatak menadmenta eliminacija nejednakosti. Kae se da se iste ljude ne smije

tretirati na razliite naine ali je jo gore kada se razliiti ljudi tretiraju na isti nain. Poseban vid nejednakosti pojavljuje se u sustavu nagraivanja (plaa) i upravo se tu najevidentnije iskazuje razlika u tretmanu ljudi, a u odnosu na njihov doprinos poslovanju poduzea. esta je praksa da se primjenjuje tajnost u isplati plaa pa je najvjerojatnije da se cijeli sustav plaa ne zasniva na jasnim kriterijima. Time se stvaraju uvjeti za jo loije meuljudske odnose i negativno utjee na raspoloenje zaposlenih. Oni u tajnovitosti plaa osjeaju nepravdu i nejednakost.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

59

Sve reeno upuuje da menader u nastojanju da osigura dobre meuljudske odnose mora najprije dijagnosticirati njihovo stanje. To je

teak i sloen posao. Problem se svodi na utvrivanje elemenata na temelju kojih se moe konstatirati da li su meuljudski odnosi dobri ili loi. Pored posebne strunosti za ova pitanja, poznavanja organizacijskih i andragokih zakonitosti, menader mora imati i tzv., "esto ulo" za ova pitanja. Menader mora osjetiti i dijagnosticirati odreene simptome koji ukazuju na pogorane meuljudske odnose. Ako se zaposleni na radnom mjestu bave vie tuim problemima nego svojim znai da u procesu rada postoji "prazan hod". Menader mora izvriti analizu tog stanja i sagledati ga onako kako ga zaposlenici vide, a ne onako kako ga on eli vidjeti. Tada e nai rjeenje, a prvi je korak da se nezaposleni zaposle pa makar "jedni na kopanju, a drugi na zatrpavanju rupa" samo da ne budu nezaposleni.
Nepovoljni meuljudski odnosi nastaju u poduzeu kad se voenje pretjerano birokratizira, kad je sve propisano i kad su paragrafi vrjedniji od povjerenja. Menader mora znati da se povjerenje teko stjee ali jo i tee zadrava i da je stalno na provjeri. Povjerenje se lako gubi i dovoljan

je samo jedan nepromiljeni potez u obeanju koje se ne moe ispuniti pa da se dugogodinji trud u stvaranju povjerenja nepovratno izgubi. Najbolji je nain trajnog odravanja povjerenja kada postoji obostrano povjerenje, odnosno da podinjeni vjeruje pretpostavljenom ali i obrnuto. U rjeavanju svih moguih problema koji mogu nastati u pogledu meuljudskih odnosa, menader se pojavljuje kao centralna osoba cijelog poduzea. Nije ni zaposlenima od interesa da se stvara nepovoljna radna atmosfera pa su zato sve oi uprte u menadera i od njegova znanja, vjetine i sposobnosti u najveoj mjeri zavise ne samo rezultati rada ve samim tim i dobri meuljudski odnosi. Najei uzroci loih meuljudskih odnosa su loi poslovni rezultati ali i loi meuljudski odnosi mogu biti razlog loeg poslovanja. Tako se esto u ovom odnosu teko moe sagledati to je uzrok, a to posljedica.
Menader e najlake unapreivati meuljudske odnose kada u svemu sudjeluje osobnim primjerom. Pri tom mora biti principijelan, pravedan prema

svim zaposlenicima i da za istu situaciju primjenjuje ista pravila. Mora jednako primjeivati i uspjehe i neuspjehe, a meu suradnicima (naroito mlaim) otklanjati nesigurnost i nespokojstvo. Kao to veliki radnici (i geniji) nastaju u odreenim drutvenim uvjetima i prilikama, tako i neradnici nastaju u odreenom okruenju i odreenim uvjetima. To menaderi moraju znati i tako organizirati posao kako bi se nerad brzo identificirao i odvojio od rada. To je bitno jer nerad i neradnici najee stvaraju loe meuljudske odnose. Ali, menader ne smije biti ni "goni robova". On mora biti na usluzi podinjenima. Od njega se esto trai odobrenje, dozvola, miljenje kako rijeiti osobni problem djelatnika. On mora biti dareljiv i pravedan jer kada menader daje on najvie prima. Poseban je zadatak menadera u rjeavanju konflikata, ali o tom e biti vie rijei neto kasnije u okviru ove teme.
Menaderi, kao to je vidljivo, upravljaju mnogim resursima -materijalnim, financijskim, informacijskim, ljudskim itd. Osnova rada menadmenta je u tome da rade s ljudima i poslove obavljaju preko njih. Zato su ljudski resursi za menadment najvaniji pa menaderi moraju

posvetiti i posebnu panju posebno zbog njihovih brojnih specifinosti. Koliki se znaaj, u posljednje vrijeme, daje upravljanju ljudskim resursima govori i injenica da svojevrsna "revolucija ljudskih resursa" pogaa sve tipove organizacija (i male i velike i gospodarske i negospodarske, zapravo sve oblasti ljudskih djelatnosti). Osim toga, upravljanje ljudskim resursima razvilo se u posebnu znanstvenu disciplinu koja se izuava na fakultetima i poslovnim kolama. Ve je ranije istaknuto kako je upravljanje meuljudskim odnosima vrlo specifino. To jo i vie vrijedi za upravljanje ljudskim resursima s obzirom na veliku specifinost ljudi, a napose u poslovnom procesu. Na upravljanje ljudskim resursima utjee i veliki broj internih i eksternih imbenika (pravni, financijski, socijalni, tehnoloki, ekonomski i sl.).
Za suvremeni menadment upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva bavljenje s vie znaajnih pitanja iz ove oblasti, a posebno sa zadacima na:

- utvrivanju potreba za zaposlenima - na temelju planova potreba za - privlaenju i selekciji kandidata za svaki posao, - razvoju ljudskog imbenika - obuka, trening, povremena ocjena, - uticanju na zaposlene - motiviranje, nagraivanje itd., i - odravanju odnosa.
Meutim, aktivnosti na upravljanju ljudskim resursima skoro da se svakodnevno ire. Rezultat je to stvaranja demokratskog tipa voenja poduzea, procesa globalizacije i internacionalizacije i bitnih promjena u poduzee,

60

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

podruju ljudskih prava (prava ena, nacionalnih manjina, rasa i sl.). Zato se sve vie govori o novom aspektu upravljanja ljudskim resursima koji govori o potrebi strategijskog pristupa upravljanju ljudskim resursima. Od kraja prolog stoljea upravljanje ljudskim resursima postaje neizostavni element strategijskog menadmenta. Naime, u fazi razvoja globalnih organizacija (poduzea) kao temeljna poslovna filozofija postaje stvaranje konkurentske prednosti. Tada je uoeno da ljudski resursi predstavljaju jedan od najvanijih imbenika za formuliranje i implementaciju strategije. Od tada se na ljudske resurse gleda kao na najvanijeg imbenika koji doprinosi kreiranju konkurentskih prednosti suvremenih poduzea u uvjetima izuzetno dinaminog okruenja. V takvim uvjetima upravljanje ljudskim resursima ima
tri glavna cilja:

- privui efektivnu radnu snagu i kvalitetne ljude, a koji zadaci

predviaju analizu poslova, planiranje potreba, predvianja, prijeme, selekciju itd., - razviti efektivnost zaposlenih, kroz trening, individualni razvoj i ocjenjivanje, i - zadrati zaposlene, kroz razliite oblike stimuliranja i nagraivanja ali i kaznene mjere (plae , beneficije, otputanja i sl.). Prvi cilj se ostvaruje na temelju planiranog obujma aktivnosti u svim poslovnim procesima i organizacijskim dijelovima. Na temelju tih planova pristupa se privlaenju potencijalnih kandidata. Pri tom se nastoji osigurati to vei broj izvora za iznalaenje novih kadrova. Tada je vea mogunost izbora kvalitetnijih kadrova. Ti izvori mogu biti interni - poduzee, ili eksterni kadrovi izvan poduzea.
Nakon to se potencijalni kandidati prijave pristupa se selekciji. Cilj je selekcije osigurati da "pravi ovjek doe na pravo mjesto". Naravno da to nije jednostavno, a da bi se taj posao uspjeno obavio za to moraju postojati precizni kriteriji na temelju kojih e se vriti izbor. To mogu biti: kolska sprema, iskustvo, uspjeh na studiju, fiziki izgled, razliite sposobnosti i stavovi, starost i sl. Pri tom, treba se koristiti i odreenim metodama i tehnikama (razgovori, provjera referenci, osobni utisak i sl.). To ukazuje da selekciju ne moe provoditi bilo tko ve za to posebno educirane i osposobljene osobe. Nakon izbora provodi se specifian vid socijalizacije novoprimljenih zaposlenika. Ona podrazumijeva upoznavanje s procesima rada, pravilima

poduzea, kulturom poduzea, ostalim zaposlenicima itd. Poseban vid socijalizacije provodi se u procesu upoznavanja novih zaposlenih s njihovim poslovima i zadacima. Tu spada upoznavanje s najbliim suradnicima, organizacijskom politikom, pravilima, ciljevima poduzea i relevantnim odlukama. U kasnijoj fazi socijalizacije primjenjuju se brojni procesi treninga i razvoja koji obuhvaaju vie metoda i tehnika.
Slijedei cilj u upravljanju ljudskim resursima je razvoj i ocjena zaposlenika. Sutina i smisao ove aktivnosti je u uenju i razvoju specifinih

vjetina i rutine potrebnih za uspjeno obavljanje odreenih poslova. U tom se koriste sve poznate tehnike i metode, od klasinih do suvremenih (predavanja, analize sluajeva, simulacije, i sl.).
Jedan od najvanijih ciljeva u upravljanju ljudskim resursima svakako je zadrati kadrove u koje se, kroz realizaciju prethodna dva cilja, mnogo uloilo. To je najtei i najodgovorniji zadatak jer obuhvaa brojna pitanja na

koja se svakodnevno moraju davati povoljna rjeenja. U pitanju je motiviranje, stimuliranje, komuniciranje, nagraivanje, rjeavanje konflikata, kanjavanje i stimuliranje timskog rada. Pozitivni elementi ovih zadataka ispunjavaju se stvaranjem dobrih odnosa u poduzeu. Odravanje dobrih odnosa u poduzeu pretpostavlja rjeavanje tekuih pitanja zaposlenih i odnosa meu njima, a u posljednje vrijeme i pozitivan odnos prema svim pravima koja radnika pripadaju iz suradnje sa sindikatima. Aktualna situacija u naem gospodarstvu dramatino upozorava da se ljudskim potencijalima i resursima ni izdaleka ne posveuje panja prema onom znaaju kojeg oni imaju u iznalaenju rjeenja gospodarske i drutvene krize. Odnos, posebno prema mladim i strunim kadrovima, kakav je u nas danas, samo e produbiti postojeu krizu. Poguban je podatak da najvei broj mladih i strunih kadrova, posebno onih koji zavre visoke kole, ele napustiti zemlju. To samo ukazuje da u svim segmentima naeg drutva jo nije sazrela svijest o znaaju ljudskih potencijala.

7.3. MOTIVACIJA

Otkrivanjem znaaja meuljudskih odnosa i koritenja ljudskih resursa u prvi plan interesa menadera u funkciji voenja poduzea iskrsava pitanje motivacije. Psiholozi su utvrdili da ljude motiviraju potrebe, a da je proces

motivacije kruan. Najprije, ovjek osjea potrebu, zatim nastoji zadovoljiti potrebu i potom primi povratnu reakciju koja dovodi do nove potrebe. Kad se govori o motivaciji u gospodarskoj djelatnosti onda se istie

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

61

kako su djelatnici motivirani da se ponaaju na specifian nain iskazujui potrebu za novcem, sigurnou i statusom. Tu potrebu mogu zadovoljiti samo radom za koji dobivaju nagradu u obliku plae. Plaom zadovoljavaju svoje potrebe za hranom, odjeom i svim drugim civilizacijskim potrebama. Osim ovih temeljnih potreba, djelatnici su zainteresirani i za svoj status u poduzeu kroz napredovanje, stjecanje novih znanja, za izum novih proizvoda i usluga i na kraju, za nagradu u vidu vee plae.
Motivacija je, dakle, psiholoka pojava, ali najneposrednije vezana za odnose u procesu rada i statusa u tom procesu. Motivacija je i unutarnja snaga osobe, pa, iako ju je teko definirati, menadment je otkrio njenu snagu i znaaj za uspjenost u poslovanju. Zato se pokuavaju pronai naini

poticanja ljudi da se ponaaju na tono utvreni nain kako bi se ostvarili ciljevi poduzea. Cilj je menadmenta da u okviru poduzea usmjere motive
djelatnika tako da oni budu identini ciljevima poduzea.

U tom cilju menaderi, meutim, nailaze na brojne probleme. Ljudi su razliite osobe i svatko je jedinstven na svoj nain, a to znai da i imbenici motivacije mogu biti brojni i razliiti. A kako je cilj menadmenta da kroz motivaciju usmjeri sve te razliitosti u jedinstveni interes - zadovoljenju ciljeva poduzea kroz istovremeno zadovoljenje razliitih motivirajuih imbenika djelatnika - potrebno je najprije zadovoljiti temeljne uvjete na nain da se zaposleni prikljue poduzeu "kao svome", da u procesu rada daju "sve od sebe" i na kraju da pokau privrenost poduzeu. Kako e sve to uspjeti menaderi? Tako to e i dobre meuljudske odnose poduprijeti stimulativnom politikom plaa jer motivacija i plaa idu "ruku pod ruku". Visoko motivirani zaposlenici oekuju da njihova nagrada bude odraz njihovog pregnua u ukupnom uspjehu poduzea. Tako politika plaa, odreena prema individualnim zaslugama unapreuje meuljudske odnose. Uzajamnou stimulirajueg djelovanja nagrade i motivacije kao trajne politike menadmenta, motivacija se javlja kao izuzetno korisna aktivnost u poduzeu. Ona je jedna od najvanijih menaderskih, a posebno liderskih poluga kojom se moe utjecati na ljude da se ponaaju u eljenom pravcu i u interesu poduzea. Kako su potrebe ljudi sve vee tako se i motivi mijenjaju u odnosu na te potrebe. Zato motivaciju treba stalno njegovati i obnavljati. Rije je dakle o
dinaminoj kategoriji koju povremeno treba preispitivati i prilagoavati novim uvjetima, interesima djelatnika i promjenama u okruenju. Vrlo je teko

utvrditi motivacijske imbenike pa su se u istraivanju tih imbenika javili brojni radovi i teorije. U najkraem, treba istaknuti kako se od samog postanka menadmenta kao znanosti stalno prilazilo motivaciji kao jednom od znaajnijih imbenika za ostvarenje ciljeva poduzea. Tako su predstavnici znanstvenog upravljanja smatrali da je primarni zadatak menadmenta pronai najbolji nain za obavljanje posla, a zatim da novcem pokuaju motivirati zaposlene na maksimalno zalaganje. Neto kasnije, pojavom kole meuljudskih odnosa, osim plae istiu se motivi sa socijalnog aspekta i znaaja drutvenih potreba pa je to osnova za
novu i najznaajniju teoriju motivacija koja se naziva t e o r i j a p o t r e b a. U osnovi ova teorija definira potrebu kao nezadovoljenu elju, kako

fizioloku tako i psiholoku, a da bi se ona zadovoljila ljudi se angairaju na razliite naine. Zadatak je menadera u tom angairanju da ostvare takve uvjete u poduzeu kroz koje e zaposlenici moi zadovoljiti potrebe i to svojim radom. Teorija potreba istie temeljne ljudske potrebe: fizioloke potrebe, potrebe sigurnosti, drutvene potrebe, potrebe poslovanja i potrebe samodokazivanja. Najnie potrebe - fizioloke - mogu se zadovoljiti novcem, a za ostvarenje viih nivoa potreba treba osigurati drukije naine motivacije. Kljuno je da postoji redoslijed zadovoljenja potreba, a to znai kada se zadovolji jedan nivo potreba prelazi se na vii pri emu se nii nivo potreba treba u potpunosti zadovoljiti da bi se prelo na vii nivo. Iz sagledavanja potreba kao elementa motivacije nastale su brojne teorije motivacije s ciljem unapreenja funkcije voenja poduzea. Tako
nastaje teorija pravednosti iji je temeljni smisao u dokazivanju kako e zaposleni biti motiviran ako znaju da e za svoj trud dobiti pravinu nagradu i da e pri tom vriti usporedbu osobnog doprinosa u odnosu na doprinos drugih. To znai da je u ponaanju ljudi prisutno pitanje pravednosti i

jednakosti te njihovog angairanja za sluaj nejednakosti i nepravde. U svom ponaanju ljudi e teiti eliminiranju nejednakosti i nepravde pa je ta injenica izazvala ozbiljne implikacije u ponaanju menadera u odnosu na ove imbenike. Zato menadment kao rjeenje za pravednost i jednakost uvodi sustav dvosmjernog komuniciranja kako bi utvrdio to je za djelatnike pravino, a to nije.
Pored teorije pravednosti za menadment su znaajne jo i teorije oekivanja, teorija pojaavanja, teorija odreivanja ciljeva i teorije socijalnog uenja.

62

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Teorija oekivanja ukazuje na to da e ljudi birati one naine ponaanja ovisno o tome to oekuju dobiti za uzvrat u odnosu na uinjene napore u radu. Teorija pojaavanja ukazuje da prolo ponaanje utjee na budue akcije, a da bi promijenio ponaanje zaposlenih koje nije u skladu s

interesima poduzea, menadmentu stoje na raspolaganju odreeni tipovi pojaavanja i to: pozitivna pojaavanja (npr. nagrade), negativna pojaavanja (aktivnosti kojim se izbjegava odreeni tip ponaanja) i sl. Teorija
odreivanja ciljeva vrednuje ukljuivanje zaposlenih u formuliranju ciljeva poduzea, a sutina je ove teorije u tome da se pojedinci motiviraju kada se

pozitivno odnose prema jasno definiranim ciljevima ijim ostvarenjem mogu dobiti odgovarajuu nagradu. Teorija socijalnog uenja afirmirala se kroz pozitivne podsticaje za uenje odgovarajueg ponaanja, a to je posebno znaajno u obuci i treningu lidera. Njen je znaaj i u afirmaciji efekta ugledanja, koji se zasniva na uenju iz iskustva drugih, ime se eliminira mogunost iskljuivog uenja na vlastitim grekama. Pored navedenih postoje jo i druge, brojne, teorije motivacije, a mogu se ukljuiti u kategoriju kontingentnih teorija jer motivaciji pristupaju u ovisnosti od konkretnih situacija u kojima se nalaze poduzea i ljudi u njima. Neke od ovih teorija pristupaju motivaciji iz ugla procesa razmiljanja pa se nazivaju procesnim teorijama. No, vanije su nabrojene pa nema potrebe da se i ove detaljnije obrauju. Bitno je istaknuti da pitanje motivacije predstavlja jedno od najinteresantnijih pitanja u menadmentu. S tog stajalita, u novije vrijeme, govori se sve vie i o novim formama motivacije, a posebno o onim koje idu u pravcu ukljuivanja zaposlenih i menadera u razliite sheme za dijeljenje profita ili programe i planove za stjecanje vlasnitva nad poduzeima u kojima rade.

7.4. POJAM PERSONALNOG MENADMENTA

Tretiranje ljudi u procesu rada kao resursa, odnosno kao odreenog radnog potencijala, ini proces upravljanja njegovim koritenjem i razvojem vrlo sloenim. Zbog toga, za efikasno obavljanje menaderskih

aktivnosti potrebna su odreena teorijska znanja kao i odreene metode, procesi i postupci (sredstva) da bi se taj potencijal koristio, odnosno usmjerio njegov razvoj. A koritenje tog potencijala, kao i njegov razvoj, trebaju biti usmjereni prema realizaciji ciljeva razvojne i poslovne politike poduzea. Ljudski resursi raspolau znanjem koje je potrebno za obavljanje radnih aktivnosti i za razvoj poduzea, imaju inovatorsku sposobnost, imaju intelektualne, bioloke i fizioloke potencijale bez kojih se ne moe odvijati radni proces. Upravljanje njihovim pribavljanjem i radnim angairanjem kljuni je zadatak menadmenta u poduzeu. Zato se i cjelokupni koncept tretiranja zaposlenih u poduzeu, kao ljudskog resursa, razvio upravo u okviru menadmenta i to ve u stadiju njegovog razvoja kada je nadlenost za obavljanje dijela aktivnosti vezanih za zaposlene prenijeto s kadrovskog menadera na ostale menadere u poduzeu.
Upravljanje radom i razvojem ljudskih resursa mora biti tijesno povezano s upravljanjem i razvojem poduzea openito. Tako, u novom konceptu menadmenta pored tehnoloke, organizacijske i ekonomske komponente, moraju u znatno veoj mjeri biti zastupljene i socijalne i psiholoke komponente. Razlog za to jeste stav da nije ovjek sredstvo za postizanje ciljeva poduzea nego je poduzee sredstvo za ispunjenje ljudske svrhe i samo se tako moe osigurati odgovarajui sklad izmeu ljudskih i poslovnih resursa, a koji su kao takvi pretpostavka za uspjeno poslovanje i skladan razvoj poduzea.

njihovih potreba, a vezanih za posao (uvjete rada, zatitu na Zato usmjeren na radu, motivaciju za rad, plaanje rada, i sl.).
Personalni menadment razlikuje se od opeg menadmenta pa i menadmenta ljudskih resursa. Opi menadment, esto nije u stanju, razumjeti poglede i interese zaposlenih. Menadment ljudskih potencijala usmjeren je na pribavljanje i rasporeivanje ljudi, planiranje nadzora i kontrole, a manje na rjeavanje personalnih problema. Personalni, pak menadment insistira na tretiranju pojedinca na poslu kako bi on realizirao sve svoje sposobnosti i to to efikasnije kako za sebe tako i za poduzee. U osnovi menadmenta ljudskih resursa jeste ideja da je

menadment ljudskih resursa isti kao i bilo koja druga vrsta menadmenta i da je dolaenje do rasporeda pravog broja i kvalifikacije zaposlenih vanije od uplitanja u osobne stvari drugih ljudi. S druge strane, personalni menadment orijentiran je ka investiranju u budunost kroz aktivnosti na pribavljanju kadrova, njihovom treningu, proceduri osposobljavanja, motivaciji i priznanjima. Menadment ljudskih potencijala, dakle, ima naglasak na sadanjost i izbjegava dugoronu posveenost.
Meutim, treba naglasiti da se i personalni menadment i menadment

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

63

ljudskih potencijala bave efektivnim upravljanjem ljudima u procesu rada. Oni istrauju to ovjek jeste, to moe biti i to treba uraditi da bi zaposleni bili produktivniji ali i zadovoljniji svojim radnim ivotom. Tretiranje kadrova kao resursa sve je prisutnije u ekonomiji visokorazvijenih zemalja. Znaaj ovog pristupa jeste u tome to se zaposleni tretiraju kao i ostali resursi u poduzeu, ali i kao znaajniji resurs od ostalih. Ovaj resurs se i po ostalim karakteristikama razlikuje od ostalih. On je jedini svjesni resurs i ne moe se izraavati samo ekonomski ili nekim drugim kvantitativnim vrijednostima. On sadri i druge vrijednosti od kojih, u

osnovi, ovisi i ponaanje zaposlenih u procesu rada (stavovi, motivi, interesi, tenje i sl.). Sve to mijenja odnos suvremenog menadmenta prema ljudskim resursima utoliko to se oekuje da se vie panje posveuje ovom, presudno vanom resursu, i to na nain da briga o ljudskim resursima bude u centru interesa svih menadera. A da bi mogli odgovoriti ovom zadatku, modernim menaderima potrebna su, osim "klasinih" menaderskih znanja jo i znanja iz drugih znanstvenih oblasti (psihologija, sociologija, prava i sl.). Iz tog
razloga upravljanje radom i razvojem ljudskih potencijala esto je znatno sloenije nego upravljanje drugim resursima u poduzeu. Uspjenost u

obavljanju ovih poslova i zadataka ovisi od sposobnosti menadera. Uspjeni menaderi uviaju da u rjeavanju brojnih problema vezanih za razvoj ljudskih potencijala umjesto kadrovskih menadera taj zadatak mogu uspjeno obaviti samo timovi strunjaka koji e pomoi menaderu da uspjeno obavi sve svoje zadatke u oblasti kadrovskog menadmenta.

7.5. KOMUNIKACIJA U FUNKCIJI (RUKO)VOENJA

Sve se vie uvia znaaj efikasne komunikacije i usavravanja procesa komunikacije u funkciji suvremenog menadmenta i voenja poduzea. Znaaj menadmenta proizlazi iz injenice da zaposleni moraju slijediti menadera kao lidera, da ga moraju razumjeti u njegovim akcijama,

porukama i odlukama i da trebaju imati povjerenja u njega i njegovu viziju, ali se postavlja i pitanje kako sve to omoguiti zaposlenima i osigurati menadmentu. Nita od istaknutog nije mogue bez procesa adekvatnog komuniciranja.
Procesi komuniciranja u poduzeu su brojni, kanali razliiti, a smjerovi su vertikalni i horizontalni. Vertikalni podrazumijeva da dolazi do procesa komuniciranja i tijeka informacija, podataka, odluka i sl. izmeu dva ili vie hijerarhijskih nivoa i da proces moe tei u oba smjera - odozgo prema dolje i obrnuto. Horizontalno komuniciranje podrazumijeva komunikacijsku vezu organizacijskih dijelova na istom hijerarhijskom nivou. Ali, pored ovih

temeljnih oblika mogu postojati i brojni, drugi, neformalni oblici komuniciranja. Na samom poetku obrade ove teme eli se istaknuti kako danas postoje brojne inovacije na podruju komunikacija to znaajno olakava i unapreuje efikasnost komuniciranja. Nove forme komuniciranja posljedica su razvoja informacijske i telekomunikacijske opreme. Tako, elektronska pota, videotelekomunikacije, telekonferencije, raunalne mree i sl. postaju sastavni dio ivota i djelatnosti menadera. A to je komuniciranje? To je aktivnost, specifina za ljudski rod, mada je poznato da i ivotinje uspjeno meusobno komuniciraju. Samo, kod ljudi se proces komuniciranja razvio do nesluenih razmjera. V osnovi, komuniciranje
predstavlja proces prijenosa znanja, emocija, iskustava, stavova, informacija, razumijevanja, misli i slino, izmeu ljudi, a kako bi se postiglo njihovo zajedniko znaenje. esto se susree pogreno stajalite

kako se komuniciranjem prenose samo informacije. Vanije od samog prijenosa informacija jeste zahtjev da onaj kojem se prenosi informacija ispravno shvati prenesenu poruku. Iz ovog i proizlazi ogroman znaaj komuniciranja jer da se komuniciranje tako ne shvaa teko bi bilo zamisliti uspjeno obavljanje bilo koje aktivnosti uope. Iz tako shvaenog znaaja komuniciranja. proizlazi i njegov znaaj u menadmentu, a posebno u voenju poduzea. Pogreno bi bilo shvatiti kako je komuniciranje proizvod modernog doba i civilizacije. Aktivnost komuniciranja pojava je veoma stara ali istraivanja ovog fenomena u menadmentu su relativno novijeg datuma. Komuniciranje u menaderski rjenik ulazi tek polovicom prolog stoljea, a neki teoretiari menadmenta, pa ak i oni iz klasine teorije organizacije, komuniciranje vide kao zasebnu aktivnost menadment procesa. U emu je znaaj komuniciranja za menadment? Menaderi veliki dio svog radnog vremena provode u nekoj od formi komuniciranja (itanju, pisanju, sluanju, razgovoru itd.). Komunikacija povezuje dijelove poduzea i pojedince u njemu. Komunikacijom lideri priopavaju odluke podreenima. Razliitim oblicima priopavanja, prenose vizije budueg razvoja, a bez dobivenih informacija ne bi mogli donositi odluke kao temeljnog oblika svoga djelovanja. Komunikacijama se prenose direktive, kreiraju odgovarajue organizacijske strukture, motiviraju zaposleni, rjeavaju problemi i konflikti, obavlja kontrola i sl.

64

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Jednom rijeju efikasno komuniciranje uvjet je funkcioniranja bilo koje i bilo kakve organizacije. Poseban znaaj komuniciranja za menadment upravo je u injenici da menaderi oko osamdeset posto svoga radnog vremena provode obavljajui tu aktivnost. Oni u toj aktivnost predstavljaju jednu vrstu informativnog centra pa se sve vie govori o potrebi razvoja komunikacijskih vjetina kod menadera, a posebno lidera. Postoji pogreno miljenje kako je komuniciranje iskljuivo govor. To je pogrean stav. Zato e se objasniti vrste i problemi u komuniciranju. Postoji vie i razliitih kriterija za podjelu komuniciranja. Najee se razlikuje
verbalno i neverbalno komuniciranje. Verbalno komuniciranje moe biti usmeno ili pismeno iako je prva asocijacija uz pojam komuniciranja, u najopenitijem smislu, vezana za usmeno komuniciranje. Usmeno

komuniciranje ima prednost u brzini komunikacije, u efikasnosti, u mogunosti neposrednog eliminiranja nesporazuma i sl., ali i neke nedostatke kao to su mogunost uea relativno malog broja ljudi, postoji problem pasivnog sluanja, mogunost pogrene interpretacije pasivnih uesnika, zaboravljanje misli i problema itd. S druge strane pismeno komuniciranje moe imati
mnogo oblika kroz brojne oblike prepiske, i slanje poruka sve brojnijim kanalima. Zato mnogi upravo ovom obliku komuniciranja pridaju u

menadmentu najznaajniju dimenziju. I pismena komunikacija ima odreene prednosti ( ostaje zapisani trag, manja mogunost pogrene interpretacije i sl.) ali i nedostataka (preobimnost informacija, kompliciranih formulacija i sl.).
Komuniciranje moe biti formalno i neformalno. Formalno se obavlja putem formalnih kanala u poduzeu, a neformalno kroz neformalne oblike druenja, putovanja i sl. Vanije od ove podjele jeste spoznaja da u

komuniciranju mogu postojati odreeni problemi i barijere. Ti problemi mogu biti tehnike naravi (danas sve rjee), semantike prirode (pitanje je da li poruka sadri ono to se eljelo priopiti) ili pak kao problemi efikasnosti (ako poruka -odluka - nije jasna pitanje je hoe li se provesti). Barijere u komuniciranju mogu biti individualne, organizacijske i fizike. U individualne spadaju one koje se odnose na individualne osobine kao to su obrazovanje, navike, odgoj, interes, iskustvo itd. Organizacijskih barijera postoji mnogo. Mogu proizii iz razlika u statusu i moi i povezane su s razliitim nivoima menaderskog autoriteta. Npr. moe postojati barijera u komuniciranju generalnog direktora hotela i portira. Isto tako barijere mogu biti razliiti ciljevi i interesi, neprilagoeni organizacijski kanali, nedostupnost formalnim kanalima komuniciranja i sl. Fizike barijere se rjee javljaju i uglavnom se odnosi na nemogunost uspostavljanja veze izmeu poiljatelja i primatelja poruke. Za menadment je vano da se shvati da ukoliko u poduzeu ne postoji dobra komunikacija mogu nastati brojni problemi. esto se kae da je u poduzeu komuniciranje "usko grlo" u procesu menadmenta. Zato je dobro komuniciranje u poduzeu jedan od imperativa. S druge strane, vjetina komuniciranja predstavlja jednu od izuzetno cijenjenih vjetina menadera -lidera, koja se posebno izuava u suvremenim poslovnim kolama. Suvremeni menader, pored tehnolokih mogunosti koje mu stoje na raspolaganju, a u cilju efikasnijeg voenja poduzea, veliku e panju posvetiti razvoju mnogih naina za poboljanje komuniciranja. Tako e, izmeu ostalog, podsticati dvosmjerno komuniciranje, to se u suvremenoj menaderskoj literaturi tretira kao "konstruktivna povratna sprega", a zapravo, radi se o posebnoj vjetini koja je znaajna za uspjene lidere da pravilno koriste povratne informacije iz procesa komuniciranja. Zatim, razvijat e otvorene naine komuniciranja pod im se razumijeva da zaposleni i menaderi pravilno koriste sve raspoloive kanale komuniciranja. Tako se formira "krug zadovoljstva" na poslu, a za koju se svrhu kreiraju odreeni kanali komunikacije. Otvorit e se posebna radna mjesta za specijaliste - komunikatore - iji je zadatak da otkrivaju probleme i usavravaju komuniciranje izmeu svih zaposlenih u poduzeu i izmeu svih dijelova poduzea.

7.6. KOMUNIKACIJE U UGOSTITELJSTVU

to je u poduzeu vie razliitih poslovnih funkcija, vie izvrnih funkcija, a s tim u vezi i vie razliitih odjeljenja uslonjava se proces komunikacije izmeu brojnih i razliitih dijelova poduzea. Zbog toga je za uspjeno obavljanje poslova komuniciranje imbenik bez kojeg to nije mogue. Komuniciranje predstavlja mehanizam pomou kojeg egzistiraju i razvijaju se odnosi meu ljudima, meu dijelovima poduzea i odnosi izmeu razliitih poduzea, a to znai i odnosi s okruenjem. Komunikacija je latinska rije (comunicare), a koja znai: uiniti zajednikim, saopiti, saopavati, objaviti, dopisivati se ili biti u vezi s nekim. A oblici komunikacije koji donose neto novo i korisnije nazivaju se informacije. Dakle, informativno je sve ono to tijekom procesa komuniciranja odreuje nae saznanje ili iskustvo. Sudionici u komunikaciji su povezani kanalima komuniciranja i to na

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

65

razliite naine pa se po tome i razlikuju komunikacije. Sudionici i kanali te njihove meusobne komunikacije ine mreu komuniciranja.
Ugostiteljsko poduzee je sloen organizam. U njemu se obavijaju brojne i razliite djelatnosti; nabava, prijem, skladitenje, proizvodnja, prodaja, marketing itd., a sve to obavljaju odreeni izvritelji koji se slue i brojnom dokumentacijom koja kola izmeu izvritelja i dijelova poduzea. Zato se i kae da u ugostiteljskom poduzeu informacije predstavljaju skup odreenih podataka sadranih u nekom od brojnih dokumenata. Informacije najneposrednije utjeu na efikasno upravljanje i odluivanje, a poseban znaaj zauzimaju u funkciji kontrole. Zbog navedenog znaaja informacije moraju ispunjavati odreene zahtjeve kako bi se mogle efikasno koristiti kao podloga upravljanju i odluivanju. Ti zahtjevi su:

- informacija mora biti aurna, - informacija mora biti tona, - informacija mora biti aktualna, - informacija mora biti pouzdana, - informacija mora biti znaajna, i - informacija mora biti ekonomina.
Informacije su sredstvo pomou kojeg funkcionira proces komuniciranja. Na temelju informacija, a kroz proces komuniciranja ovjek moe rekonstruirati protekle dogaaje, razumjeti aktualne i predvidjeti budue dogaaje.
Specifinost komunikacija u ugostiteljstvu, za razliku od drugih vrsta djelatnosti, jeste u tome to se ee susree oblik komuniciranja "licem u lice". Svaki oblik pozitivne komunikacije u ugostiteljstvu namee norme profesionalnog ponaanja. Djelatnici u ugostiteljstvu, pored specifinog znanja moraju imati i znatno ire obrazovanje u pogledu kulture openito i kulture poslovnog ponaanja i komuniciranja. Takvo ponaanje zovemo poslovnom etikom, a etika regulira i procjenjuje to je dobro, a to nije, to treba, a to ne treba initi. Poslovna etika u ugostiteljstvu znai da svaki djelatnik bez obzira na

hijerarhijski nivo mora postii ravnoteu izmeu slobode rada i odgovornosti prema radu, i posebno potivati kulturu i obiaje gostiju. Isto tako, i u komunikaciji sa zaposlenima mora se potivati hijerarhijski nivo ali i razumijevanje za sve zaposlene kako po vertikali tako i po horizontali i pokazati odreenu radnu kulturu.
Komunikacija s gostima u ugostiteljskom poduzeu ima presudno znaenje. Za gosta se uvijek mora imati razumijevanja, pruiti dogovoreni kvalitet usluge i pridravati se usvojenih uzanci u ugostiteljskom poslovanju. U ugostiteljskom poslovanju nema "popravnog" i bilo kakvog izgovora za nepridravanje istaknutih normi. Ugostiteljski radnik mora bezuvjetno poznavati ne samo osnove bontona nego i znatno vie, sve regule dobrog poslovnog ponaanja. Sposobnost ugostiteljskog osoblja, u uspjenom komuniciranju s gostom na najviem je nivou tek onda kada gostu osigura individualnost u masi, kada su ispunjene njegove potrebe i oekivanja, a prema standardu i klasifikaciji ugostiteljskog objekta. Za ovaj nivo usluga i komuniciranja s gostima ugostiteljski se radnici moraju stalno usavravati kroz dodatno kolovanje i treninge. 7.7. KONFLIKTI

U sklopu ovladavanja moguim problemima iz podruja meuljudskih odnosa za menadment je od izuzetne vanosti poznavanje sutine konflikata kako bi mogli iskoristiti neke njihove pozitivne strane ali i eliminirati vei broj negativnih strana. Zbog toga se u izuavanju meuljudskih odnosa, a posebno u ulozi menadmenta i liderstva ovom pitanju posveuje duna panja jer
upravljanje konfliktima i njihovo rjeavanje predstavljaju znaajne vjetine kojima menaderi utjeu na svoje suradnike kako bi ostvarili viziju i organizacijske ciljeve.

Konflikti su sastavni dio cjelokupnog ivota i mogu se definirati na razliite naine. Neki ih autori tretiraju kao antagonistike interakcije u kojima jedna strana nastoji osujetiti namjere i ciljeve druge strane. Konflikti se mogu definirati i kao uoljive razlike izmeu dviju ili vie strana koje mogu rezultirati sukobima. A kako je maloas reeno da konflikti imaju i pozitivne strane, odmah valja naglasiti kako u poslovanju svakog poduzea, i uope bilo koje organizacije, odreena doza konflikata nije naodmet, dakako ne suvie konfliktnih situacija. Ali, treba naglasiti kako se kod ovog misli na tehnike ili funkcionalne, a ne na personalne konflikte (npr. razliita miljenja i razliite ideje 0 rjeenju nekog problema ali bez vrijeanja).
Kako postoje razliiti i brojni uzroci konflikata za menadment je posebno vano da upozna te uzroke i da pronae nain kako ih smanjiti, a po

66

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

mogunosti 1eliminirati. U literaturi o menadmentu mogue je nai brojne uzroke

konflikata. Ipak, istaknut e se samo najosnoviji znaajni za menadment. Najei su uzroci konflikata rijetki ili nedovoljni resursi (nedostatak hrane glad i sl.), zatim konkurencija za kontrolom odreenih resursa (materijalnim dobrima, novcem, informacijama), lo menadment (nejasno definiranje ciljeva, zadataka i odgovornosti, nedostatne interpersonalne i ljudske sposobnosti), problemi u komunikaciji (razliit jezik, stavovi, sudar pozitivne i negativne energije i sl.), osobni sukobi (razliiti interesi, ciljevi, antagonizmi kultura, vrijednosti i sl.), promjene ( promjene kojima se mijenjaju odnosi moi, steenih navika, oblika ponaanja, sigurnost i sl.), karakter osoba (iskompleksirane, sujetne, bolesno ambiciozne, paranoine i sl.), razlike u moi i statusu (najee se javlja u odnosima izmeu menadera i zaposlenih).
Kao to postoje razliiti uzroci konfliktima tako postoje i razliite vrste konflikata. I njihovo poznavanje kao i razumijevanje uzroka moe

menaderima znaajno pomoi u traenju odgovarajuih rjeenja. S ovog stajalita najei konflikti su: oni koji postoje u pojedincu (sukob samog sa sobom), izmeu pojedinaca u okviru grupe, izmeu pojedinaca i grupe (nitko nikoga ili pojedinca ne razumije), izmeu razliitih grupa u okviru iste organizacije - poduzea, izmeu razliitih organizacija -poduzea (to moe biti konkurencija), izmeu pojedinaca i poduzea itd.
V sutini sve konflikte mogue je svrstati u dvije velike grupe: u funkcionalne i disfunkcionalne. Funkcionalni konflikti orijentirani su ka rjeavanju odreenih problema, ciljeva i zadataka poduzea. Ovi konflikti

postoje skoro u svim poduzeima i izraz su elje zaposlenih da se odreene aktivnosti obave to bolje. ak se smatra da ako ovih konflikata nema u poduzeu da je to odraz nezainteresiranosti zaposlenih za stanje i uspjeh poduzea.
Disfunkcionalni konflikti su vrlo opasni za poduzee, a time i za menadment. Oni su izraz odreenog nesklada, nerazumijevanja i neslaganja izmeu zaposlenih. Ako se ozbiljno ne ue u uzroke ovih konflikata izuzetno ih

je teko razrijeiti, a tada imaju izrazito negativno i destruktivno djelovanje u poduzeu i prema zaposlenima. Kako ovi konflikti razjedaju organizacijsko tkivo samog poduzea treba ih smanjivati i svim sredstvima eliminirati. Posljedice disfunkcionalnih konflikata vidljive su kroz loe meuljudske odnose (svae, sukobi, ljudi meusobno ne razgovaraju, postoje ogovaranja i podmetanja i slino). Ako menadment ne pronae efikasno rjeenje ovih konflikata takva poduzea osuena su na propast. Kako menadment moe uspjeno rijeiti probleme disfunkcionalnih pa i negativne aspekte funkcionalnih konflikata? Postoji vie naina rjeavanja negativnih aspekata ovih konflikata. Najprije, a oni se i najee istiu u strunoj literaturi o menadmentu, valja istaknuti konkurenciju ali kao takmiarski stil. Menader u ovom nainu nema puno vremena i trae se brze odluke. On zahtijeva da se problem rjeava "na moj nain" ili da problem "presjee po kratkom postupku". Slijedei nain jeste uspostava suradnje kao naina traenja integrativnog rjeenja u kojem svaka strana daje konstruktivan doprinos. Ovaj nain menader primjenjuje kad za to ima dovoljno vremena i mogunosti da se razvije suradnja meu zaposlenima i kada konflikt nije dosegao drastine razmjere. Stil izbjegavanja primijenit e menader kada je uzrok konflikata nekakav trivijalan i nevaan razlog oko kojeg ne vrijedi gubiti vrijeme i energiju. Prilagoavanje je stil koji se primjenjuje kad jedna od strana shvati da nije u pravu i da je korisnije da prihvati sugestije druge strane nego da podrava konflikt. Uvjet za realizaciju ovog stila je visok nivo kooperacije i odravanje timske harmonije. Ovaj stil e menader esto koristiti prvenstveno stoga to se njime stie povjerenje druge strane i to se njime kreira konstruktivni imid. I napokon, menader e u rjeavanju konflikata koristiti i kompromisni stil i to onda kada su u sukobu dva ili vie ciljeva, a strane koje ih predlau ili zastupaju imaju podjednaku mo ili ako pak postoji snaan pritisak sa strane (vanjski imbenici) i posebno ako se mora pronai hitno rjeenje za takvu situaciju. Ali, u ovom stilu rjeavanja konflikata nema pravog rjeenja jer su "svi zadovoljni i nitko nije zadovoljan u potpunosti". U ovoj prilici nije naodmet istaknuti kako se u nas, posebno u upravljanju konfliktima, koristi metoda izazivanja konflikata. Za taj model narod je ve skovao uzreicu "zavadi pa vladaj". Suvremeni menader mora poznavati i ovu metodu ali je posve jasno da je nikad nee koristiti. Razlog za ovu pojavu u nas jeste to mnogi "menaderi" nisu dorasli zadacima i to nisu u stanju odvojiti ljude od problema.

8.0. KONTROLA
Kontrola ima vrlo razliite oblike i znaenja. Za menadment ima posebno znaenje mada i u menadmentu, takoer to znaenje moe biti razliito i moe se koristiti veoma iroko. Tako e kontrola za zaposlene znaiti da moraju zavriti zapoeti posao, a za menadere ona moe znaiti kontrolu financijskog poslovanja, kontrolu kvalitete proizvoda i usluga, kontrolu zaposlenih u izvravanju poslova itd. U svakom sluaju valja naglasiti da ukoliko menaderi kvalitetno ne obavljaju ovu menadersku funkciju mogu se

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

67

javiti mnogi problemi s veoma ozbiljnim posljedicama za cijelo poduzee. Zato, kontrola omoguava efikasno funkcioniranje bilo koje organizacije preko usporedbe planiranog i ostvarenog. U svemu tome posebnu ulogu, kao i u ostalim menaderskim funkcijama, imaju informacije.
Kontrola je i proces koji osigurava da se stvarne aktivnosti podudaraju s planiranim. Iz toga proizlazi da je kontrola i trajan proces i tako, kroz funkciju kontrole, menader odrava poduzee trajno na pravom putu. U upravljanju poduzeem kontrola ima posebno mjesto. Poznato je da je upravljanje proces koji se sastoji od veeg broja faza. Meu menaderima, i u znanstvenoj literaturi o menadmentu, ne postoji opa suglasnost o tome iz koliko se, precizno, faza sastoji proces upravljanja. Tako postoji miljenje da se taj proces sastoji od etiri faze: planiranja, organiziranja, voenja i kontrole. Neki autori, kako je to ranije u ovoj knjizi i istaknuto navode i vie faza, pa se jo spominju: koordinacije, predvianje, nareivanje, kadrovska funkcija itd. Meutim, iako ne postoji opa suglasnost o broju upravljakih faza, nedvojbeno je da nema gotovo ni jednog autora, menadera ili gospodarstvenika koji nee spomenuti kontrolu kao jednu od najznaajnijih upravljakih funkcija i kontroliranje kao jednu od najvanijih menaderskih aktivnosti.

Iako se u strunoj literaturi susreu razliite definicije kontrole pa i brojni, razliiti, termini kao: provjera, verifikacija, nadzor, monitoring i sl., ipak, u pogledu shvaanja njene sutine gotovo da nema razlike meu teoretiarima i praktiarima menadmenta. Najea definicija, i moglo bi se reci opeprihvaena, govori da je kontrola aktivnost koja se sastoji u
verifikaciji da li se svi planovi obavljaju u skladu s usvojenim planskim ciljevima, danim naredbama, donesenim odlukama i utvrenim poslovnim principima. Cilj je kontrole da otkrije slabosti i pogreke kako bi se sprijeila znaajna odstupanja od plana ali i da na vrijeme upozori na potrebne korekcije ili u planu ili u samom procesu izvrenja planskih zadataka. to se tie aktivnosti menadmenta, kontrola bi se mogla definirati i kao faza procesa upravljanja u kojoj menaderi provjeravaju ostvarivanje upravljakih odluka, efikasnosti organiziranja i liderstva, i kao aktivnost kojom se poduzimaju mjere korektivne akcije na otklanjanju moguih poremeaja.

Da bi menadment uspjeno obavio ovu funkciju, mora osigurati sutinu procesa kontrole kroz prikupljanje informacija o tekuim rezultatima rada kako bi se izvrila njihova usporedba s planskim oekivanjima, a krajnji cilj te usporedbe jeste otkrivanje eventualnih poremeaja, razliitih problema, njihovih uzroka i traenja naina za njihovo otklanjanje. Kao to je vidljivo, proces kontrole vrlo je sloen i nije ga mogue efikasno obavljati ukoliko menaderi ne razviju kontrolni sustav koji u sebi ukljuuje razliite elemente, aspekte, metode i tehnike kontrole. Zato je uspostava kontrolnog sustava bitan preduvjet uspjenosti cjelokupne funkcije kontrole. Ovaj sustav, zbog svoga znaenja, mora biti usko povezan s elementima planske funkcije, a posebno sa strategijskim, operativnim i financijskim planiranjem. Ukoliko kontrolni sustav nije kvalitetno dizajniran odgovarajuim metodama i tehnikama kontrole nije mogue oekivati njegovu uspjenu primjenu ali se zato sa sigurnou mogu predvidjeti brojni problemi od kojih mnogi predstavljaju oigledne simptome da neto u organizaciji nije u redu. Isto tako, uvjet efikasnosti ovog sustava jeste i u potrebi da njegov sastavni dio predstavlja upravljaki informacijski sustav za kojeg se moe kazati da predstavlja "krvotok" organizacije.
Formalno organiziran kontrolni sustav moe biti parcijalni ili totalni. Parcijalni sustav obavjetava o odstupanjima ali ne podrazumijeva poduzimanje aktivnosti. Totalni sustav, isto tako, upozorava na odstupanja izmeu stvarnih i oekivanih rezultata ali podrazumijeva i poduzimanje korektivnih akcija. 8.1. SVRHA I ZNAAJ FUNKCIJE KONTROLE

Ve je istaknuta neposredna veza kontrole s funkcijom planiranja meutim, treba naglasiti njenu povezanost i sa svim ostalim fazama procesa menadmenta. Zato? Zato to kontrola tijesno proima sve faze procesa menadmenta i generalno pridonosi poboljanju i unapreenju ukupne aktivnosti menadmenta. Tako kontrola daje potrebne povratne informacije
svim ostalim fazama procesa menadmenta, poboljava komunikaciju i ojaava poziciju menadera, poglavito kao lidera organizacije. Zato, nema efikasnog menadmenta bez uspjene kontrole. Menaderi to znaju i uporno upozoravaju na razloge zato je kontrola neophodna. Razlozi su brojni, a istaknut e se tek neki najznaajniji:

izbjegavanje poremeaja, problema i devijacija u poslovanju, kontrola omoguava lake suoavanje s neizvjesnou i promjenama, omoguuje efikasnije funkcioniranje i racionalno ponaanje svih u poduzeu, uoava i olakava korigiranje pogreaka, pomae u identificiranju mogunosti koje se

68

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

mogu iskoristiti ali i opasnosti kojih se treba uvati, daje odgovarajue informacije i ideje za korektivne akcije i, to je posebno vano, daje podsticaj za bolji rad menadmenta i svih zaposlenih jer njeni nalazi povezuju nagradu s rezultatima.
8.2. PROCES KONTROLE

Kontrola je proces i to trajan proces. Osim stoje utvrena njena veza s ostalim fazama menaderskog procesa za njeno efikasno djelovanje treba jo utvrditi i podruje koje se kontrolira. Naime mora se tono precizirati to treba kontrolirati da bi ova funkcija bila sustav i proces. Tako se trebaju utvrditi:

- standardi i metode za mjerenje rezultata, - samo mjerenje rezultata i mogunosti poduzea, - usporedba ostvarenih rezultata s utvrenim standardima, i - poduzimanje mjera korektivne akcije.
Utvrivanje standarda i metoda mjerenja rezultata vri se ve u fazi planiranja. Standardi u kontroli mogu se definirati kao ciljevi, zadaci i rezultati koji se ele ostvariti u odreenom vremenskom razdoblju. Otuda i "pupana" veza planiranja i kontrole jer, kako je reeno, svi elementi standarda moraju biti obuhvaeni planom. Mjerenje rezultata i mogunosti organizacije podrazumijeva da se svi standardi iskau u razliitim oblicima: vrijednosno, koliinski, u postocima, vremenski i sl. jer se samo tako moe ostvariti ovaj dio kontrolne funkcije. U usporedbi ostvarenih rezultata s utvrenim standardima treba identificirati eventualna odstupanja, probleme i poremeaje, a poduzimanje mjera korektivne akcije podrazumijeva postojanje odstupanja u odnosu na planske standarde. Tada menader poduzima korektivne aktivnosti ili ukoliko takvih odstupanja nema menader dozvoljava da se aktivnosti obavljaju na ve zapoeti nain. Taj proces shematski je prikazan na sl. 14.
Ima odstupanja

Utvrivanje ciljeva i metoda

Mjerenje rezultata Usporedba

rezultata s utvrenim standardima

Poduzimanje korektivnih mjera

Nema odstupanja

Ne raditi nita

SI. 14. Proces kontrole

U procesu kontrole najtei problem za menadment javlja se na podruju utvrivanja standarda. Istina je da se planske odluke i planski ciljevi

najee definiraju kao standardi za mjerenje rezultata u kontroli. Da bi se ti ciljevi mogli koristiti i kao standardi oni moraju biti posve jasni i specificirani i dati u mjerljivoj formi i s preciznim rokovima. Praksa govori da je to veoma teko postii. Dakle, standardi se u kontroli mogu definirati kao ciljevi, zadaci ili rezultati koji se ele ostvariti u odreenom vremenskom razdoblju. Za menadment je problem to se tako formulirani standardi ne mogu automatski postaviti kao standardi u kontroli, poglavito zbog toga to za svaki dio poduzea i za cjelokupno poduzee ti standardi nisu isti, a esto niti komparativno usporedivi. Zato standardi moraju biti prilagoeni tipu organizacije i djelatnosti, jer se ovisno o vrsti djelatnosti standardi mogu bitno razlikovati pa ak u pojedinim dijelovima poduzea, a poglavito ugostiteljskog poduzea. Ipak, u osnovi svi se standardi mogu svrstati u etiri temeljne
grupe:

- kvantitativne (mogu se iskazati fiziki), - kvalitativne (esto su neopipljivi), - financijske (iskazuju se kao trokovi, prihodi ili dobit),i - vremenski (iskazuju se kao rokovi).
U najkraem, smisao definiranja standarda, izmeu ostalog jeste i u tome da zaposleni shvate to se od njih oekuje i kako e se njihov rad vrednovati. Uz to standardi daju osnovicu za otkrivanje potekoa u procesu rada povezanih s osobnim problemima djelatnika i, na kraju, standardi pomau smanjivanju moguih negativnih efekata neusklaenosti ciljeva poduzea i zaposlenih.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

69

Mjerenje rezultata jeste faza kontrole koja je stalna, ali moe biti i povremena s ciljem iznenaenja. Poduzimanje korektivnih mjera predstavlja, zapravo, uvod za otpoinjanje novog kontrolnog procesa jer sama korektivna akcija znai izmjenu jedne ili vie aktivnosti u poslovanju poduzea. Sam proces kontrole, u osnovi treba sadravati ove kriterije:

tonost, pravovremenost, ekonominost, fleksibilnost, razumljivost, kontrolu strategijskih toaka, isticanje izuzetaka, viestruke standarde, i korektivnu aktivnost. Kako su mnogi od navedenih kriterija sami po sebi razumljivi osvrnut emo se samo na one koje treba neto detaljnije objasniti.
Kontrola strategijskih toaka podrazumijeva da e menaderi utvrditi kritine toke u sustavu poslovanja, a to moe biti samo manji broj

aktivnosti, dogaaja, pojedinaca i grupa i da e njima posvetiti kontrolnu panju jer menaderi ne mogu pratiti ba sve to se dogaa u poduzeu.
Iz istog razloga kao i kod kontrole strategijskih toaka, menaderi e kontrolu usmjeriti ka izuzecima i kroz kontrolu strategijskih toaka jer to

zahtijeva racionalizacija cjelokupnog kontrolnog procesa i racionalizacija menaderskih aktivnosti.

U procesu kontrole od menadera se zahtijeva viestruki izbor standarda jer koritenje samo jednog standarda moe dovesti do pogrenih zakljuaka, a koritenje veeg broja standarda eliminira i subjektivnost kao i

mogunost manipulacije. I na kraju, nema efikasnog kontrolnog sustava koji samo ukazuje na probleme i devijacije. Efikasan sustav kontrole mora sadravati sasvim konkretne prijedloge korektivnih aktivnosti kojima se svi problemi eliminiraju.
8.3. USMJERENOST KONTROLE

Ve je reeno da e menadment svoje aktivnosti u kontroli racionalizirati. Ali, generalno, pitanje se postavlja to treba kontrolirati. Odgovor, s obzirom na irinu aktivnosti u poduzeu, nije jednostavan. Pristupi ovom problemu su razliiti jer odgovori na ova pitanja znaajni su kod definiranja efikasnosti kontrolnog mehanizma ali i efikasnosti rada samih menadera. Fokus kontrole moe biti iri i ui. Postoje dva temeljna
pristupa kada je rije o tome to menaderi trebaju kontrolirati. Jedan je, tzv. resursni pristup, odnosno pristup resursne zavisnosti. On govori o tome da

menaderi trebaju kontrolirati samo podruja u kojima zavise od resursa, a koji su neophodni da bi se ostvarili ciljevi poduzea. Drugi je pristup kontrola samo strategijskih toaka. Meutim, kada je u pitanju, generalna usmjerenost kontrole, a ne samo proces menadmenta u kontroli onda je fokus kontrole znatno iri i obuhvaa:

- inpute, - procese, - outpute, - faze procesa upravljanja, i - okruenje (interno, eksterno, poglavito konkurentsko).
Kod kontrole inputa vri se kontrola fizikih i materijalnih resursa, financijskih sredstava, kadrova, informacija i sl. Kontrola procesa podrazumijeva cjelokupnu kontrolu radnih procesa

proizvodnje i usluga.
Kontrola outputa obuhvaa kontrolu rezultata ali i gotovih proizvoda i finalnih usluga. Nekad je fokus kontrole (u proizvodnoj orijentaciji poduzea) bio iskljuivo okrenut outputima. Ova kontrola ne moe izmijeniti ve realizirane rezultate ali moe utjecati na poboljanje u budunosti. Usmjerenost kontrole na faze procesa upravljanja upuuje na to da je proces kontrole tijesno isprepleten s ostalim fazama menadmenta, a to znai da treba kontrolirati i ostale naine obavljanja menaderskih aktivnosti (planiranja, organiziranja, voenja, koordinacije, komuniciranja, pa ak i funkciju same kontrole). Zato se smisao kontrole faza procesa menadmenta i sastoji u tome da se unaprijedi cjelokupni proces menadmenta.

Kada je rije o okruenju onda usmjerenost kontrole u suvremenim uvjetima mora biti to je mogue ira, jer je stupanj utjecaja imbenika

70

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

okruenja na poduzee sve vei. Kontrola internog i eksternog okruenja

omoguava menaderima da otkriju potencijalne mogunosti za poduzee ali i opasnosti, slabe i jake strane vlastitog poduzea i konkurencije.

Usmjerenost kontrole upozorava menadment da u organizaciji ove, tako znaajne, funkcije mora voditi rauna i o njenoj efektivnosti. Da bi se u
tome uspjelo menadment mora osigurati da sustav kontrole bude:

- pravilno usmjeren, - orijentiran k rezultatima, - multidimenzionalan, - realan, razumljiv i blagovremen, - sukladan najvanijim upravljakim odlukama,
fleksibilan, trokovno efikasan, i toan i precizan. Zakljuno, da bi menaderi bili u stanju pravilno formulirati efektivan sustav kontrole jedna od kljunih odluka jeste izbor kriterija to kontrolirati i u tome ispravno usmjeriti proces kontrole.
8.4. VRSTE KONTROLE

Brojne su vrste kontrole jer postoje i brojni kriteriji za podjelu kontrole. Sa stajalita poslovnog sustava u poduzeu kontrola moe biti upravljaka i tehnika. Upravljaka kontrola predstavlja kontrolu koju provode upravljake strukture poduzea. Stoga se ova kontrola odnosi na cjelokupno poduzee.

Ova se kontrola oslanja na ljude pa je esto subjektivna i zbog toga vrlo sloena.
Tehnika kontrola odnosi se na kontrolu tehnikih sustava u poduzeu i po svojoj prirodi je zatvorenog tipa za razliku od upravljake

kontrole koja je otvorenog tipa. Ona je jednostavnija od upravljake kontrole i najee, se ne odnosi na cijelo poduzee ve na njegove pojedine dijelove. Njen je znaaj posebno velik kod automatizirane proizvodnje jer zahtijeva tone i precizne podatke.
Znaajan je kriterij za podjelu kontrole prema nivou menadmenta koji je obavljaju. Tako postoji strategijska, taktika i operativna kontrola. Strategijsku kontrolu provodi top menadment. Odnosi se na cjelokupno poduzee i ima dugoronu orijentaciju. Posebno je u ovoj kontroli interesantno zbivanje u okruenju jer su strategijske pozicije poduzea vezane za promjene u okruenju, na temelju kojih strategijski menadment usmjerava i ostvaruje strategijske ciljeve. Operativna kontrola vezana je za srednji nivo menadmenta, a ponekad se ova kontrola naziva i kontrolom rentabiliteta jer je neposredno vezana za kontrolu rentabiliteta pojedinih proizvoda ili usluga, organizacijskih dijelova ili pojedinih segmenata trita. Taktika kontrola vezana je za nii nivo menadmenta, i odnosi se na svakodnevno praenje poslovnih aktivnosti i rezultata na nivou grupe ili pojedinog zaposlenika. Sa stajalita vremena kada se ostvaruje kontrola dijelimo je na preventivnu i korektivnu. Korektivna je po svome karakteru ex post kontrola, a to znai da menaderi reagiraju na njene nalaze tek kada se promjena (negativna) dogodila. Preventivna (ili preliminarna) kontrola u stvari je anticipativna kontrola. Ona se poduzima prije poslovnih akcija, a cilj

joj je da se resursi i ljudi efikasno koriste i budu unaprijed pripravni za takve aktivnosti.
Znaajna je za menadment tzv. kontrola putem greaka. Kod ove kontrole menaderi u poduzeu ue na svojim grekama kako ih ne bi ponavljali. Korisnije je za menadment i poduzee da se ui na grekama drugih, ali treba koristiti i ovaj oblik kontrole. Sa stajalita stila kojim se menadment koristi u kontroli, kontrola moe biti trina, birokratska i kontrola putem klana. Trina kontrola ima izuzetnu vrijednost. Trite je najefikasniji mehanizam preko kojeg vanjski imbenici utjeu na poveanje efikasnosti i efektivnosti poslovanja poduzea. Zato se u ovoj kontroli koriste standardi kao to su konkurencija, cijene, kvaliteta, trino uee i sl. Kada ne postoje uvjeti da se koristi trina kontrola pribjegava se birokratskoj kontroli. Ona se zasniva na autoritetu menadera i propisanim pravilima, ali i na koritenju odreenih poslovnih politika,

sistema nagraivanja i sl. Ovom kontrolom menadment, zapravo, kontrolira ponaanje zaposlenih, a i okruenja.
Kontrola putem klana zasnovana je na nastojanju zaposlenih da

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

71

pripadaju odreenoj grupi ili klanu. Ova kontrola provodi se u situacijama kada

je u poduzeu prisutan timski rad, i specifina poslovna kultura. Ona se zasniva na zajednikim vrijednostima, vjerovanjima, tradiciji, organizacijskoj kulturi, normama i sl. koji su prisutni kod pojedine grupe ili klana i njome se definira ponaanje pojedinih lanova grupe. Koristi se u situacijama gdje se zahtijeva visok stupanj profesionalizma i gdje grupu povezuju jaki zajedniki interesi.
Najjednostavnija podjela kontrole jeste ona koja se odnosi na internu i eksternu kontrolu. Interna kontrola vezana je, najee, za pojedinca

-zaposlenika i smisao joj je da afirmira princip samokontrole odnosno potrebe da se poslovi rade to bolje i na pravi nain. Njen puni smisao doao je do izraaja u japanskim poduzeima i ona je postala jedna od bitnih karakteristika japanskog menadmenta. Eksterna kontrola nije vezana za pojedinca ve za
cjelokupno poduzee i dolazi izvana.

Ako se razmotri definicija kontrole po kojoj ona spreava ponaanje koje dovodi do neeljenih posljedica i da tako, zapravo, kontrolira ponaanje ljudi, onda bi se kontrola jo mogla podijeliti i na hijerarhijsku kontrolu,
admininistrativnu kontrolu i samokontrolu.

Prva dva naina, a u odnosu na pojedinca - zaposlenika mogla bi se tretirati i kao eksterne kontrole jer ih ini menaderski kontrolni sustav dok bi trei nain -samokontrole mogli tretirati kao interni jer se odnosi na samokontrolu od strane zaposlenih. Podjelu kontrole mogue je jo izvriti i sa stajalita metoda, i tehnika koje se koriste. U tom smislu kontrola se dijeli na financijsku kontrolu,
kontrolu kvalitete, kontrolu ulaznih materijala, kontrolu obrtnih i osnovnih sredstava, narudbi ili pak informacijskog sustava i tome sl.

U suvremenom poduzeu poseban se znaaj daje financijskoj kontroli jer je ona orijentirana prema kljunim poslovnim problemima suvremenog poduzea - prema likvidnosti, solventnosti, prihodima i trokovima, profitu, strukturi kapitala, trokovima kapitala itd. I organizaciji financijske kontrole daje se vie znaaja nego ostalim oblicima kontrole to proizlaze iz metoda i tehnika kontrole.
8.5. INFORMACIJSKI SUSTAV U SLUBI KONTROLE

Informacije predstavljaju jedan od najvanijih resursa suvremenog poduzea i inputa na temelju kojih menaderi donose upravljake odluke i poduzimaju ispravne aktivnosti. Zato su informacije presudne za obavljanje

svih aktivnosti menadmenta. One su jednako tako znaajne i za sve nivoe menadmenta. A zato se ovoj problematici posveuje prostor u okviru teme o kontroli razlog lei u tome to je znaaj informacija posebno izraen upravo u ovoj aktivnosti menadmenta. Openito, a i znanstveno je dokazano, informacije predstavljaju mo. Tu ulogu informacije imaju od nastanka civilizacije. Danas, suvremeno poduzee, a i cjelokupni ivot, ne bi mogli funkcionirati bez potrebitih informacija. to su informacije? To su podaci koji smanjuju neizvjesnost u donoenju odluka. Cilj je koritenja informacija, od strane menadmenta, da smanje nivo rizika i neizvjesnosti te tako olakavaju donoenje odluka, lako je
ranije utvreno da su informacije podaci, sami podaci ipak nisu informacije. Podaci su gole poruke dok informacije sadre i ocjenu o nekoj situaciji. Podaci su sirovina od koje mogu nastati informacije, a da bi se neki podaci obradili u informaciju potrebno je imati barem tri bitna elementa:

- raspoloive podatke - koji ulaze u sustav, - sam sustav koji vri obradu podataka, i - informacijske outpute - sastoje se od razliitih izvjetaja, grafikona,
dijagrama, sliica i sl. Informacije se javljaju u svim fazama procesa menadmenta i dobro organiziran informacijski sustav u velikoj mjeri moe pomoi njegovom efikasnom obavljanju. Kao to je ve naglaeno, uloga informacija posebno se
istie u obavljanju funkcije planiranja i kontrole. Informacije vezane uz planiranje orijentirane su ka budunosti, uvaavaju eksterne imbenike, neregularne su i zahtijevaju manje tonosti. Informacije vezane za kontrolu vie su tone, orijentirane su ka prolosti, oekivane su, detaljnije su, regularne i strukturirane.

Znaaj informacija za menadment raste i uslijed sve veeg utjecaja promjena u okruenju i sve vee osjetljivosti poduzea na njih. S obzirom na taj znaaj raste broj informacija i izvora za informiranje. Tako dolazi do svojevrsne hiperprodukcije informacija pa su pojedinci i organizacije, a posebno menaderi, zatrpani obiljem to potrebnih, to nepotrebnih informacija. Zato, da menaderi ne bi bili "bombardirani" nepotrebnim, a s druge strane uskraeni relevantnim informacijama, moraju organizirati odgovarajui informacijski sustav. Informacijski sustav predstavlja formalni - pisani, ili u novije vrijeme elektronski sustav za obradu podataka i informacija u okviru poduzea. On

72

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

ukljuuje vie elemenata kao: pisana dokumenta - arhivu, dopise, spise, izvjetaje, biltene i sl., ali i tehnike sustave - raunala, faksove, modeme, elektronsku potu, elektronske informacije, telekonferencije itd. Postojanje elektronskog sustava omoguava prikupljanje, organiziranje, obradu, uvanje i distribuciju velikog broja podataka i informacija izmeu pojedinih dijelova poduzea. Takav informacijski sustav znaajno olakava obavljanje svih
menaderskih aktivnosti poevi od planiranja i donoenja odluka, preko organiziranja, voenja pa do kontrolne funkcije. Temeljni zadatak, u slubi menaderskih funkcija, ovakvog informacijskog sustava jeste osiguravanje pravih informacija u pravo vrijeme i po to niim trokovima. Meutim, takav informacijski sustav nije mogue ni lako ni brzo organizirati. Njegovo organiziranje je, takoer, proces koji se sastoji od nekoliko radnji i zadataka. To su:

- analiza postojee situacije u poduzeu, - definiranje ciljeva novog informacijskog

sustava u odnosu na utvreno stanje u poduzeu, - izgradnja konceptualnog dizajna sustava, - specificiranje detalja novog sustava, - izgradnja integralnog sustava i njegovo testiranje, i - primjena i kontrola. U tako izgraenom informacijskom sustavu podaci i injenice su inputi koji se obrauju u korisne informacije, a na osnovu kojih, razliiti nivoi menadmenta, donose odluke. Da bi te informacije bile korisne za menadere one moraju imati pet temeljnih karakteristika, a to su: relevantnost, tonost, pravovremenost, kompletnost i konciznost. Prema ovim temeljnim elementima treba i dizajnirati informacijski sustav jer e samo tako on biti u funkciji sustava za podrku menaderu u njegovim temeljnim aktivnostima. Tako dizajniran informacijski sustav prikazan je na sl. 15.
Podaci Obrada Izvjetaji i dokumentacija

uvanje podatak a

Povratna sprega - kontrola

SI. 15. Temeljni dijelovi informacijskog sustava

Razvoj novih tehnologija i irenje mogunosti njihove primjene ima znaajnog odraza na poslovanje suvremenih poduzea, njihovo strukturiranje i upravljanje. Isto tako, taj proces dovodi do promjena u obavljanju pojedinih poslova, kako izvrnih, tako i menaderskih. Sve vie su potrebna nova znanja i vjetine, pa su menaderi prinueni vie panje posvetiti osobnom obrazovanju i inoviranju znanja iz ove oblasti.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

73

Udobnost u vremenu i prostoru Atmosfera u objektu Asortiman Tr?i?ni segment Cijene Informiranje i interakcije

9.0. STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE UGOSTITELJSKIM PODUZEEM

Uspjena ugostiteljska, poduzea moraju cjelovito razvijati strategijsko upravljanje kao uvjet svoga opstanka. Svoju strategiju trebaju, prvenstveno, prilagoavati potrebama, eljama i interesima potroaa. Poslovna strategija ugostiteljskih poduzea polazi i zavrava, s odabranim trinim segmentima, to znai da menaderske, a poglavito marketinke aktivnosti, cjelovito proimaju poslovnu strategiju. Otuda su i elementi strategije marketinga u isto vrijeme i elementi poslovne strategije ugostiteljskog poduzea. Model takve, kompleksne, strategije prikazanje na sl. 16.
INSTRUMENTI MARKETING MIKSA OEKIVANJA POTROAA

Konkurencija Asortiman Cijene Promocija osoblje

Trini program Trina strategija Usluge

Usluge - Organizacija' i

SI. 16. Model marketing strategije ugostiteljskog poduzea

Temeljni elementi poslovne (i marketinke) strategije ugostiteljskog poduzea iskazuju se u slijedeem:

- u stalnoj usmjerenosti prema potrebama i zahtjevima potroaa, - u koordiniranju i integriranju svih planova i aktivnosti da bi se maksimizirala -u
ukupna efikasnost poslovanja, i orijentaciji na temeljnu ciljnu funkciju ugostiteljskog poduzea. Ona u suvremenim uvjetima dolazi do izraaja u trinom ueu i dobiti u razliitim varijantama poslovanja.

Sve ove elemente treba integralno promatrati i oni se moraju iskazivati u svim konkretnim strategijama ugostiteljskog poduzea. Jer, dobro integrirana strategija poslovanja obuhvaa cjelovit plan aktivnosti. Rije je o preciznom definiranju poslovne filozofije, ciljne funkcije, trinih segmenata, opih i

74

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

u?nih odluka o politikama i ciljevima, alokaciji resursa, pozicioniranju ponude u odnosu na konkurenciju i sl. Tako se, strategijskim planiranjem osiguravaju funkcionalne veze izme?u ope

PROCES STRATEGIJSKOG MENAD?MENTA

9.1. TEMELJNE KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA

to se zapravo, ugostiteljskim poduzeem? odgovarajueg puta da konkurentsku poziciju na

podrazumijeva pod strategijskim upravljanjem Pojednostavljeno reeno radi se o izboru ugostiteljsko poduzee dugorono osigura tritu. S ovim u vezi strategija obuhvaa cjelovit

eristi?nih obilje?ja. To se, prije svega, ogleda u:

plan akcija, na temelju anticipativnih uvjeta u okruenju, kako bi se ugostiteljsko poduzee prilagodilo trinim uvjetima i kako bi se ostvarili definirani ciljevi poduzea.
Temeljne karakteristike strategijskog upravljanja, ugostiteljskom poduzeu, dolaze do izraaja u slijedeem: posebno u

a ugostiteljske djelatnosti,

- strategija se koncentrira na cjelinu nju ponude u odnosu na konkurente i njenim usmjeravanjem prema odabranim tr?i?nim segmentima, aktivnosti ugostiteljskog poduzea, - teite strategije je na to uspjenijem i trajnijem usklaivanju

aktivnosti ugostiteljskog poduzea s njegovim okruenjem. Poduzee ne bi smjelo biti preokupirano samo s internim uvjetima svoga poslovanja, naroito kad se u okruenju deavaju brojne promjene ili ako se gubi pozicija na tritu, - strategija je koncentrirana i na prilagoavanje aktivnosti poduzea aktivnosti, i raspoloivom kapacitetu. Zato strategija obuhvaa i pitanja koja se odnose na interna ogranienja, odnosno na pitanja optimalnog ova na tr?i?tu. koritenja raspoloivih resursa, - strategijsko upravljanje koncentrirano je na odluke dugoronog ospodarstva ali su posebno karakteristi?na za ugostiteljstvo s obzirom na izra?enu se o odlukama koje imaju dugorone implikacije broja alternativa pri izboru najpovoljnije strategije. karaktera. Radi diversifikaciju poslovne aktivnosti i postojanja velikog na rast i razvoj poduzea. Strategijsko upravljanje obuhvaa u ugostiteljskom poduzeu neto krae vremensko razdoblje u usporedbi s proizvoakim poduzeem jer je trajanje reprodukcijskog ciklusa dosta krae, - strategijske odluke imaju implikacije na cjelinu organizacije ugostiteljskog poduzea i prirodu njegovog funkcioniranja. Ovakav pristup upravljanju u okviru ugostiteljskog poduzea potencira se sukladno intenziviranju integracijskih i globalizacijskih procesa u ugostiteljstvu openito. Uspjenost ugostiteljskih poduzea sve e vie zavisiti od njihove osjetljivosti na intenzivne tijekove i promjene u okruenju. Sadanju fazu
razvoja strategija ugostiteljskih poduzea, u razvijenim trinim uvjetima, karakterizira izraen naglasak na tzv. "novi ivotni stil". U tom pravcu se mora izgraivati i svojevrsna strategija stila ugostiteljske ponude. A to se pod tim podrazumijeva? Jednostavno, teite se stavlja na

anjem

nain ivota, oekivanja, novih vrednovanja, navika i novih zahtjeva od strane odreenih (homogenih) grupa potroaa. U poslovnoj politici to je naglasak na izgraivanju marketing miksa usmjerenog prema, odabranoj, homogenoj, grupi potroaa

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

75

ugostiteljskih usluga. Zato se i ugostiteljska poduzea sve manje definiraju

prema postojeim vrstama usluga, a sve vie prema potrebama potroaa.

9.2. SLOENOST PROCESA UPRAVLJANJA U UGOSTITELJSTVU

Poduzetnitvo u ugostiteljstvu, kao i u drugim gospodarskim djelatnostima, prvenstveno je preokupirano prinosom na uloena sredstva. To
znai da je u cjelokupnom procesu upravljanja u ugostiteljstvu teite na alokaciji sredstava u funkciji maksimiranja ciljeva poslovanja. U ugostiteljstvu je sloenost procesa upravljanja posebno naglaena. Objanjenje je u injenici to brojni imbenici utjeu na uvjete poslovanja jer se ugostiteljsko poduzee nalazi pod snanim utjecajem okruenja i s brojnim konkurentskim pritiscima i to globalnih razmjera. Zato je konkurentska pozicija kljuno strategijsko pitanje za svako ugostiteljsko poduzee. Ova pozicija ne dolazi do izraaja samo na tritu potranje, gdje su inae brojni oblici i forme konkurencije, ve i na tritu ponude i same potronje.

To znai da za ugostiteljsko poduzee postoje razliita trita i da svako pojedinano i sva zajedno imaju direktan ili indirektan odraz na ugostiteljsko poduzee. Zato je i ukupno konkurentsko okruenje ugostiteljskog poduzea izuzetno sloeno to ukazuje na potrebu da ono mora imati vie ciljeva u svom tekuem i dugoronom poslovanju. Ovi ciljevi moraju, prvenstveno, biti izraeni u marketinkim ili financijskim pokazateljima, a za realizaciju korporativnih ciljeva pretpostavlja se odgovarajua konkurentska pozicija uz efikasnu upotrebu financijskog i ljudskog potencijala. Aktiviranje raspoloivih resursa vri se kroz aktivnosti i funkcije marketinga, operativnog izvravanja, kao i financijske i druge podrke, a posebno kroz efikasnu funkciju menaderskih aktivnosti. Pri tome znaajnu ulogu ima moderna informacijska tehnologija bez koje se objektivno ne moe osigurati efikasan proces upravljanja u okviru ugostiteljskog poduzea.
9.3. EVOLUCIJA SADRAJA STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA U PODUZEU

Sadraj strategijskog upravljanja u najveoj mjeri dolazi do izraaja prilikom odluivanja o alokaciji i realokaciji sredstava poduzea u promjenjivim i veoma sloenim uvjetima okruenja. Zato i strategijske odluke imaju u znatno veoj mjeri dugorone, a ne kratkorone implikacije.
Intenzivne promjene u okruenju potenciraju potrebu odgovarajue strategije razvoja poduzea, a strategijsko upravljanje, iz tih razloga, svodi se u najveoj mjeri na upravljanje promjenama. Strategijsko upravljanje nerazdvojno je od analize, planiranja i kontrole. Nije stoga sluajno da se u

teoriji strategijsko upravljanje zamjenjuje izrazom strategijsko planiranje. Ali, bez obzira na tu injenicu, upravljane strategijom je u osnovi proces donoenja racionalnih odluka, a strategijsko upravljanje praktino se svodi na planiranje strategijskih promjena u samom poduzeu i njegovom okruenju.
Treba istaknuti da je dugo bilo uvrijeeno miljenje kako u ugostiteljstvu ne postoji potreba za strategijskim upravljanjem. Tome je pogodovala i sama praksa u razvoju ugostiteljstva. Ona i danas prua ne

malo osnova za takav zakljuak jer u razvoju naih ugostiteljskih (i turistikih) poduzea prevladava kratkorona orijentacija u poslovanju.
Pojednostavljeno, mnoga naa ugostiteljska poduzea ne razvijaju se na temelju prethodno definirane poslovne strategije. Teite se stavlja na promptnu reakciju umjesto na osmiljeno strategijsko planiranje.

Karakteristike rada u ugostiteljstvu i njegovo mjesto u reprodukciji stavljaju ga, objektivno, u poziciju velike preokupiranosti dnevnim problemima
uz obvezu zaposlenih i menadmenta da dnevno donose mnogobrojne odluke. Zato je i poslovni horizont u planiranju relativno krai u ugostiteljstvu

nego u poduzeima iskljuivo proizvodnih karakteristika. Ali, brojne strukturne promjene u ugostiteljstvu i sve sloeniji konkurentski uvjeti uveat e pritiske na razvoj strategijskog planiranja i u naim poduzeima.
Cilj je ovih promjena, i ubrzanih procesa, da strategijsko upravljanje omogui ugostiteljskim poduzeima slijedee:

- realno sagledavanje moguih strategijskih alternativa, poglavito u - anticipiranje buduih tijekova i moguih planskih scenarija, - osiguranje odgovarajueg temelja za fleksibilno upravljanje, i - izgradnju odgovarajueg informacijskog sustava za efikasno i
efektivno donoenje strategijskih odluka.
9.4. RAZVOJNE STRATEGIJE UGOSTITELJSKOG PODUZEA

odnosu na brze i brojne promjene u okruenju,

Ve je naglaeno da je strategijsko planiranje orijentirano na rast i razvoj poduzea. U temeljima strategijskog planiranja je, dakle, razvojna politika, a njena konkretizacija je strategija rasta i razvoja kao bitan element procesa upravljanja poduzeem. Rije strategija je grkog porijekla, a u izvornom obliku oznaavala je pravila voenja vojske. I danas se ova rije i pojam razliito definiraju, Ali, bez obzira na to, poslovno gledano, pod strategijom se podrazumijeva usmjeravanje razvoja poduzea u odnosu na konkurentske uvjete s ciljem stjecanja odreene prednosti. Pri tom se misli na potpuno usmjeravanje na
kupca i vlastite proizvode i usluge, a sve s ciljem da se bude iznad prosjeka odnosno na prvom ili to blie prvom mjestu u trinoj konkurenciji.

76

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Putevi do ovog cilja su razliiti, a najsigurniji put do eljenog mjesta su minimalni trokovi i visok kvalitet proizvoda i usluga. U poslovnom smislu

danas se sve vie koristi termin ue strategije, a pod im se podrazumijeva usredotoenje na odreeni segment trita na kojem se moe postii konkurentska prednost.
Strategija je u izvjesnom smislu i znanost ili vjetina, a u nekim sluajevima i jedno i drugo. Ona je znanost jer joj je cilj spoznaja. Ona, kao

znanost, istrauje pojave i procese neophodne za voenje trinih borbi, a kao vjetina zahtijeva stvaralaku i izuzetnu sposobnost jer ne moe poivati samo na jednostavnoj primjeni teorije. Koliko je strategija znanost, a koliko vjetina, koliko pak jedno i drugo, teko je precizirati, jer manifestacija jednog ili drugog ovisi o brojnim okolnostima i konkretnim situacijama.
esto se u praksi povezuju pojmovi strategije i taktike. Zato e se odmah razjasniti razlika izmeu ova dva pojma. Strategija predstavlja sposobnost da se u bilo kojoj vrsti akcije odredi glavni cilj radi postizanja uspjeha. Taktika je sposobnost izbora i odreivanja naina i sredstava za ostvarenje strategijskog cilja. Tako je taktika konkretizacija strategije, a strategija je metoda pomou koje se realizira razvojna politika. Utvrivanje razvojne strategije ugostiteljskog poduzea ovisi od odnosa u okruenju jer na osnovu tog odnosa poduzee bira pravce, metode i tempo svoga rasta i razvoja. Pri tom, moe se poduzee opredijeliti za jednu ili kombinaciju vie strategija. Bitno je odabrati optimalnu strategiju kojom e se definirati sve mogue strategije, a odabrati ona koja daje optimalne rezultate. Kriteriji za izbor optimalne strategije su:

- obuhvatnost trita koje pokriva poduzee, - konkurentska prednost koju ima poduzee, i - financijski efekti koje poduzee ostvaruje.
Uzimajui u obzir prethodne kriterije poduzee moe izabrati ofenzivnu ili defanzivnu strategiju. Koju e od ovih strategija izabrati ovisi o tome kakva mu je orijentacija u odnosu na proizvodni ili usluni program ali je vanije od toga da poduzee treba zauzeti strategiju usvajanja novih proizvoda i usluga kojima je osnova strategija inovacija i poduzetnitvo.

9.5. FAZE U IZBORU I VRSTE STRATEGIJA

Nije svejedno kojim e se fazama u izboru strategija koristiti ugostiteljsko poduzee. Postoje tri mogue faze izbora strategije. U prvoj fazi poduzee postavlja pitanje gdje se sada nalazi u odnosu na trinu poziciju. Ako poduzee pokriva 15% trita onda je mogue da usmjeri svoju strategiju na udvostruenje uea. Ali, ako poduzee pokriva 80% trita onda je logino da udvostruenje uea ne moe biti strategijsko opredjeljenje. Najgora je, pak, situacija kad poduzee ne zna svoju poziciju i uee u tritu. Tada bi se moglo dogoditi da se uloi mnogo energije i vremena u nastojanju da se dosegne nerealno ili nemogue. U drugoj fazi poduzee postavlja pitanje kakvo eli biti. Odgovor je da se eli ostvariti to vei profit. Znai biti profitabilan. Koliki e biti profit ovisi o brojnim imbenicima. Poduzee e sebi postaviti visok cilj, ali ako se ostvaruje niska stopa profita opasnost za poduzee je oigledna. Slabosti ga ine tako osjetljivim da bi moglo nestati. Nita manje nije ugroeno i poduzee s visokom stopom ostvarenog profita jer lako zapadne u samozadovoljstvo i tada stvari krenu svojim tokom uz pretpostavku da e se sve odvijati u korist poduzea. Zato je u ovoj fazi za poduzee najvanije da odredi takvu strategiju u kojoj e sigurno ostvariti povrat kapitala i uz to je mogue veu stopu profita. U treoj fazi korisno je postaviti pitanje gdje e se poduzee nai ako ba nita ne poduzme. Ponekad i to moe biti strategija jer ima situacija kad je bolje stvari ne mijenjati. Ova je strategija primjenjiva samo ako je poduzee posve sigurno da e, ne mijenjajui nita, postii zacrtani cilj. Meutim, ta strategija najneizvjesnija je u realizaciji ciljeva poglavito dugoronih ciljeva. Jer, ako se nita ne mijenja, prednosti se iscrpljuju, slabosti se gomilaju, a potencijalne opasnosti postaju stvarnost. Zato e poduzee u dugoronom i sveobuhvatnom planiranju, a to je odlika suvremenog menadmenta, projektirati sadanje trendove u budunosti i tako osigurati da u dijagramu strategijskog plana krivulja onog "to bi eljeli biti" bude uvijek iznad one koja, oznaava strategiju "nita ne mijenjati". Od vrsta strategija istiu se slijedee tri grupe:

- strategija poboljanja poslovanja, - strategija ekspanzije, i - strategija diversifikacije.

Strategija poboljanja poslovanja pretpostavl ja ostvarenje takve strategi je kojom se nastoji uvijek i sve pobol jati. To nee biti lako poduzeu koje je ve na vrhu, a bit e poel jno za ono koje je nisko na ljestvici uspjenosti. U ugostiteljskom poduzeu poboljanje poslovanja znai pronalaenje novih proizvoda i usluga, poveanje prodaje na postojeim tritima i osvajanje novih trita. To e, pak, znaiti veu proizvodnost i bolje koritenje resursa i kapaciteta. Ova strategija se odabire kada poduzee eli poboljati poslovanje u kratkom roku, jer je za ostale dvije vrste strategi ja potrebno due vrijeme i zahti jevaju vee resurse. Prednost ove strategije jeste u tome to se moe odmah poeti primjenjivati, nije skupa, lako ju je kvantificirati i menadment nad njom ima punu kontrolu. Nedostatak ove strategije jeste u tome da je ona nepodesna ako predstavl ja jedinu strategiju i ona nee

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

77

sprijeiti silaznu putanju u poduzeu. Samo e, djelomino, popuniti praznine i to e biti jedini njen rezultat.
Strategija ekspanzije jeste najprihvatljivija strategija i najee se primjenjuje. Ekspanzija za poduzee predstavl ja, ili prelazak na novo trite u cilju poveanja prodaje postojeeg asortimana proizvoda i usluga, ili razvi janje novih proizvoda i usluga. U prvom sluaju govorimo o trinoj ekspanziji, a u drugom s1uaju o ekspanziji proizvoda i usluga. Trina ekspanzija znai proirenje trita kako bi se novi kupci upoznali s proizvodima i uslugama koje nudi poduzee. Ova strategi ja je rezultat svjesne odluke menadmenta koji na ovaj nain eli ostvariti rast poduzea. Prednost ove strategi je jeste u tome to se moe relativno brzo ostvariti i to je realizaci ja prilino jednostavna za poduzee koje ima prihvaenu marketinku filozofiju poslovanja i dobru organizaci ju marketinga. Ekspanzija proizvoda i usluga prihvatljivija je strategija za mnoga poduzea jer se novi proizvodi i usluge mogu lako dodati na ve postojeu paletu i to se vjeruje da su ovom strategijom anse za uspjeh vee jer se trite ve poznaje i nije potrebno poveavati trine napore ni distribucijske kapacitete. Meutim, kod uvoenja ove strategije treba uzeti u obzir da je uvoenje novih proizvoda i usluga vrlo skupa investici ja i takvi proizvodi i usluge morali bi se odmah dobro prodavati da bi opravdali takvu investici ju. Ali, garanci je za ovo nema jer se za nove proizvode i usluge ne moe sa sigurnou predvid jeti njihova sudbina na tritu. Strategiju diversifikacije primjenjuju ve uspjena poduzea koja zakljuuju da je nedostatak dviju prethodnih strategija u tome to su one parcijalne pa je svrsishodnije u isto vrijeme prii ekspanziji trita i ekspanziji proizvoda i usluga. Pojednostavljeno, strategija diversifikacije jeste strategija uvoenja novog proizvoda i usluga na novo trite uz istovremeno zadravanje postojeeg asortimana proizvoda i usluga.

10.0. ULOGA MENADMENTA U ODABIRU STRATEGIJA

U teoriji e se nai, kod izrade i odabira bilo koje strategije, potreba da se uzmu u obzir "tri glavna igraa" - Formula poznata kao 3K: korporacija, kupac, konkurencija. Kae se da je svaki od ova 3K iva cjelina sa svojim vlastitim interesima i ciljevima pa ih se jo naziva i "strategijski trokut". Taj strategijski trokut shematski se moe predstaviti kao na sl. 18.
eljeni segment Segment

proizvod/usluga

SI. 18. Strategijski trokut 3K

Iz prikaza strategijskog trokuta jasno se razabire zadatak stratega -menadera. On mora postii superiornu performansu u odnosu na konkurenciju u kljunim imbenicima uspjeha. Njegov stav mora biti baziran na realnim pretpostavkama snage poduzea. Usklaivanje mogunosti s ciljevima dugorono osigurava uspjeh poduzeu. Ali, i takvo usklaivanje moe biti upitno ako je konkurencija sposobnija to isto uiniti. Problem e se javiti i kad je prilaz kupcu isti od strane poduzea i konkurencije. Kupac nije u stanju praviti razliku izmeu tih ponuda i rezultat moe biti rat cijena to je pogubno za poduzee. Dakle, uspjenija e biti ona strategija koja osigurava bre i jae usklaivanje snage poduzea u odnosu na potrebe trita. Zato se "tri igraa" iz 3K definiraju kao strategija kojom e poduzee pokuati sebe sigurno izdiferencirati od konkurencije i tako bolje zadovoljiti potrebe trita, odnosno kupaca. Da bi razvili i primijenili efikasnu strategiju menaderi moraju imati potpunu slobodu kreacije u odnosu na 3K. U odnosu na trite mora se obraditi cjelokupno, a ne samo dio trita. Mora se utvrditi perspektiva trita, a to znai sveukupne potrebe kupaca. Da bi u tome bio uspjean menadment mora organizirati efikasne strategijske planske organizacijske jedinice, a koje e obuhvatiti sve vane funkcije potrebne za realizaciju ciljeva kroz 3K. Te jedinice moraju poi od nabave, projektiranja, tehnike obrade, proizvodnje, prodaje, marketinga, distribucije i servisa.

78

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Tako e se ove funkcionalne snage uspjeno iskoristiti upravo u eljenoj diferencijaciji u odnosu na konkurenciju. Strategijski menadment mora, isto tako, sagledati i konkurenciju u cjelini. Pri tom e, prvenstveno, ocijeniti kritine strategijske elemente kao to su istraivanje i razvoj, zajedniki resursi u nabavi, proizvodnji i prodaji kao i ostale izvore profita i da ih usporedi s vlastitim. Menader se tako uivljava u ulogu strategijskog planera konkurentskog poduzea i time omoguava sagledavanje percepcije i pretpostavki na kojima se bazira strategijski konkurent. Tako e pronicljivi strategijski menadment uvijek promatrati 3K u perspektivi i utjecati na dinamiku meusobnih odnosa prema konkurenciji kako bi time poveao relativnu snagu svoga poduzea.

10.1. STRUKTURNE PROMJENE I POTREBA STRATEGIJSKOG PRISTUPA RAZVOJU UGOSTITELJSKOG MENADMENTA

Veoma se dugo u ekonomskoj znanosti gledalo na ugostiteljstvo kao na djelatnost nieg ranga u gospodarstvu. Djelomino se i danas tako promatra strategija rasta i razvoja ugostiteljstva. Razlog tome je izostanak odgovarajueg interesa za izuavanje i uvoenje u praksu tzv. korporativne strategije. Tradicionalno se ugostiteljstvo tretiralo kao nain ivota, a manje kao znaajna gospodarska djelatnost i posebno zanimanje. Danas ve postoje ozbiljni ali i razliiti pristupi izuavanju ugostiteljstva. Oni su evoluirali ovisno o mjestu i ulozi ugostiteljstva u ukupnom drutvenom i ekonomskom razvoju. Do polovice prolog stoljea u izuavanju ugostiteljstva bio je prisutan funkcionalni pristup. Akcent je stavljen na funkcije koje ugostiteljstvo obavlja na mikro i makro planu. Na mikro planu izuavale su se poslovne funkcije koje se obavljaju u ugostiteljskom poduzeu, a na makro planu uglavnom se izuavala funkcija povezivanja ponuaa proizvoda i usluga i kupca -potroaa - gosta. Funkcionalni pristup prikazan je na sl. 19.
Strategijski menadment

Misija Zadaci i ciljevi Strategije

_________*_ _
Taktiki menadment Operativni ciljevi i planovi Organizacijska struktura Sticanje i razvoj sredstava Administrativne politike i procedure

Y
Operativni menadment Sprovoenje planova Kontroliranje i ocjenjivanje rezultata Poduzimanje korektivnjih akcija Praenje Ocjenjivanje Kontrola Poslovni rezultati Zadovoljstvo potroaa Lojalnost potroaa Konkurentska pozicija Profitabilnost Likvidnost

SI. 19. Funkcionalni pristup strategijskom razvoju ugostiteljstva

Kako se ugostiteljstvo razvijalo i zauzimalo sve znaajnije mjesto u nacionalnim gospodarstvima, poglavito pod utjecajem razvoja turizma, i organizacijskom diversifikacijom ugostiteljstva, sve vie dolazi do izraaja institucionalni pristup. Pri tom, naglasak se stavlja na institucije koje obavljaju funkciju ugostiteljstva. Ovaj pristup i danas je aktualan posebno s aspekta promjene pozicije pojedinih institucija ugostiteljstva u makro gospodarskom sustavu. Razvojem teorije i prakse marketinga u ugostiteljstvu intenzivira se strategijski pristup u izuavanju ugostiteljstva. Tako marketing proima

cjelokupnu poslovnu strategiju ugostiteljskih poduzea. Strategijski pristup naglaava proces planiranja u funkciji to potpunijeg ostvarivanja ciljeva poslovanja. Treba naglasiti da postoje bitne razlike izmeu navedenih pristupa u izuavanju ugostiteljstva. To se posebno istie kada je u pitanju strategijski pristup. V odnosu na funkcionalni i institucionalni pristup u strategijskom
pristupu naglasak je na slijedeem:

- u strategijskom pristupu sve aktivnosti ugostiteljstva promatraju se - u strategijskom pristupu naglasak je u izuavanju pozitivnih utjecaja - u strategijskom pristupu teite se stavlja na planiranje buduih
dogaaja, ali isto tako na paljivo prouavanje tijekova iz prolog i sadanjeg razdoblja. Stoga je vano naglasiti da je bitno obiljeje strategijskog pristupa u potrebi planiranja i stalnog prilagoavanja promjenjivim uvjetima u okruenju. U uvjetima razvijenog strategijskog upravljanja stalno se ocjenjuju mogunosti i ogranienja u okruenju. Zato je potrebno poseban naglasak staviti na izuavanje konkurencije, konjunkturne klime, ekonomskih imbenika, promjena u sferi potronje, pravne regulative i ekonomske politike. ali i ogranienja koja se efektuiraju od okruenja, dinamiki u odnosu na dugorone promjene u okruenju,

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

79

Sve navedeno istie potrebu razvoja strategijskog pristupa upravljanju u ugostiteljstvu. Zato se sve vie, i u teoriji i u praksi, koriste izrazi kao to su korporativne strategije, konsolidacija i proizvodnost, repozicioniranje, rast i razvoj, diversifikacija, specijalizacija itd. Tako se ulazi u fazu snanog razvoja ugostiteljskog menadmenta i on zauzima posve zaslueno mjesto i vanost jednaku svim drugim segmentima mikro i makro ekonomike. Promatrajui navedeni proces sa stajalita budueg razvoja ugostiteljskog menadmenta lako je uoljivo da e on imati sve vei nacionalni i meunarodni znaaj (razvoj hotelskih i restoraterskih lanaca). To e potencirati znaaj sve veeg profesionalnog pristupa u ukupnim procesima upravljanja specifinim strategijskim ciljevima rasta i razvoja. Neosporno je da
e dominantnu poziciju imati marketinke aktivnosti i da e se sve vie koristiti odgovarajui portofolio pristup upravljanju u kraim i duim vremenskim razdobljima. No, taj se proces nee odvijati sam po sebi. Pokretai stalnog rasta i razvoja ugostiteljstva, kako na mikro tako i na makro planu, dolazit e prije svega s trita, odnosno od strane sve veeg utjecaja konkurencije. Oekuje se sve otrija konkurencija i to u sferi i necjenovnih imbenika ime e se potencirati zahtjevi za, diferenciranjem ponude glavnih konkurenata na tritu. Za ugostiteljstvo je znaajno da e se u investicijskoj izgradnji cijena zemljita javljati kao bitan imbenik rentabiliteta investicija. To e, s druge strane, zahtijevati snienje ukupnih drugih trokova i izazvati e tzv. efekt ekonomije obujma plasmana proizvoda i usluga. Tako kompliciranu ve aktualnu situaciju, a koja e se samo umnoiti ve u dogledno vrijeme, mogue je prevladati iskljuivo dobro odabranom strategijom razvoja i strategijom upravljanja ugostiteljskim poduzeem. Uloga strategijskog menadmenta u razrjeavanju ovih odnosa nezamjenjiva je.

10.2. VIEDIMENZIONALNOST ORGANIZACIJSKIH PROMJENA U UGOSTITELJSTVU

Ugostiteljsko poduzee je izuzetno osjetljivo na intenzivne promjene u njegovom okruenju. Ono mora stalno mijenjati svoju strategiju i strukturu. Zato je vrlo aktualan odnos izmeu strukture organizacije i strategije i to na nain da struktura slijedi strategiju. Interakcije izmeu strukture i strategija su viedimenzionalne, a organizacijske promjene nisu samo rezultat ove interakcije. To znai da efikasne organizacijske promjene obuhvaaju, pored odnosa strukture i strategije, jo i brojne druge odnose i meuzavisnosti i to izmeu sustava, stila, kadrova i brojnih drugih elemenata. Primjena planirane strategije vrlo je kompleksan organizacijski zahvat, a sutinu ini proces ugraivanja kulture poduzea u jasno definiranu korporativnu misiju. Tako se osigurava pouzdana osnova za efikasno povezivanje strategije, strukture, sustava, stila, sastava zaposlenih i njihovih sposobnosti. Time se dolazi do poznatog modela 7S koji integrira sedam kljunih imbenika efikasnosti organizacije. Smisao ovog, viedimenzionalnog, organizacijskog modela najlake je razumljiv ako se on prikae shematski, sl. 20. V navedenoj shemi strategija je odgovor poduzea na ostvarene ili oekivane promjene u njegovom eksternom okruenju. To je, u stvari, plan

poduzea da ostvari konkurentsku prednost na tritu i to putem vlastite sposobnosti da potroaima prui satisfakciju kroz nove linije asortimana i vii kvalitet usluga.
Sustavi su formalne i neformalne procedure koje omoguavaju dnevno, tjedno i godinje funkcioniranje organizacije poduzea. U tom pogledu znaajni su pojedini sustavi, a poglavito funkcija informacijskog sustava. Ono to je bitno imati u vidu jeste potreba da se promjenama strategije i strukture obavezno moraju mijenjati ili prilagoavati svi sustavi u poduzeu (npr. sustavi trokova, budeta, informacijski i svi ostali). Stil upravljanja je znaajna determinanta organizacijske efikasnosti.

Zaposleni mogu sluati to menaderi govore, ali vjeruju samo onom to menaderi rade. Znai da je vana samo konkretna akcija menadera i da je pri tome upravljaki stil dobra manifestacija organizacijske kulture poduzea.
Sastav zaposlenih i njihovih sposobnosti je neizbjean element u ukupnom upravljakom miksu koji opredjeljuje efektivnost i efikasnost organizacije. Ovaj element je posebno znaajan u ugostiteljskom poduzeu kao radno - intenzivnoj djelatnosti. U praksi ugostiteljska poduzea nemaju ba najbolju reputaciju u radu s ljudima. Ponekad se misli da je dovoljno imati pravu strukturu organizacije i da e ona svojim automatizmom dovesti do prave upotrebe ljudskog imbenika. To se u praksi pokazalo kao pogrean stav. Pokazalo se da ignoriranje ljudskog imbenika i neadekvatno upravljanje i razvoj kadrova pridonose drastinom smanjenju nivoa usluga i stupnja zadovoljavanja potroaa. Zato je izbor strategije i strukture koji razvija specifine sposobnosti zaposlenih u ugostiteljstvu izuzetno vaan i prvorazredno menadersko pitanje. esto uspjena realizacija strategije rasta i diversifikacije podrazumijeva nove ljude i nove sposobnosti zaposlenih ali i menadera.

U poduzeu postoje jo i brojni, a nepisani i izvedeni ciljevi koji imaju utjecaj na efikasnost i efektivnost organizaci je. To su vrijednosti i aspiracije zaposlenih, a posebno menadera. Kao i sposobnosti zaposlenih, tako i vladajui sustav vrijednosti, najee, proizlaze iz trita i odnosa prema potroaima. Svi prikazani imbenici iz sl. 20. nemaju podjednak znaaj u evoluci ji

80

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

organizaci je ugostiteljskog poduzea. Njihov relativni znaaj mijenja se tijekom vremena u ovisnosti od internih i eksternih uv jeta poslovanja. Oni ipak, neovisno o tome utjeu na efikasnost i efektivnost ugostiteljskog poduzea.
10.3. GLOBALNE STRATEGIJE RASTA I RAZVOJA SUVREMENOG UGOSTITELJSTVA

U teoriji, openito, poznate su slijedee globalne strategije rasta i razvoja. One vrijede i z a ugostiteljstvo pa se navode:

- diversifikacija, - integracija i kooperacija na horizontalnom nivou, - vertikalna integracija i kooperacija, i internacionalizacija, i

globalizacija.
Diversifikacijom ugostiteljsko poduzee nastoji poveati svoje uee tritu. To ostvaruje svojim ili posuenim kapitalom. Diversifikacija ujedno oznaava kljunu strategi ju rasta i razvoja, a moe se ostvarivati na vie naina. U praksi razvoja i rasta suvremenog ugostiteljskog poduzea poznati su slijedei naini diversifikacije: na

- irenje i produbljivanje proizvodnog i uslunog asortimana u odnosu - razvoj novih instituci ja ugostiteljske ponude, - razvoj novih sustava i metoda prodaje, i - razvoj novih ugostiteljskih i neugostiteljskih usluga.
V realizaciji navedenih naina diversifikacije ostvaruju se, ugostiteljsko poduzee, brojni efekti, a najei su: za

na postojeu ponudu,

- poveava se ukupno uee na tritu i ukupna konkurentska snaga, - ubrzava se proces ukupnog rasta i razvoja poduzea uz ostvarivanje - osigurava se vii stupanj fleksibilnosti i stabilnosti poduzea u odnosu - poveava se ukupna efektivnost i efikasnost poslovanja, a posebno u - osigurava se sigurnost ostvarene profitne stope, i - kao najznaajnije, poveava se sposobnost ugostiteljskog poduzea u
ostvarivanju vieg nivoa zadovoljavanja potreba potroaa. U posljednje vrijeme, uvaavajui znaaj diversifikacije, sve vie dolaze do izraaja strategije integracije i kooperacije na horizontalnom nivou. Jaanje interesa za ove strategije objanjava se sve teom mogunou u osiguravanju novih i atraktivnih lokacija na tritu. Tu prednost imaju poduzea s veim kapitalom. Tako, vea firma moe lako kupiti manju i na taj nain relativno lako i brzo moe osigurati eljenu lokaciju na tritu (proces globalizacije i internacionalizacije).
Strategija integracije i kooperacije provodi se iz razliitih pobuda i motiva ali je temeljni razlog u kreiranju ekonomije poveanog obujma, poveanju uea na tritu, proirenju linije proizvoda i usluga i sl. Tako se

brojnih sinergijskih efekata,

na intenzivne promjene u okruenju,

oblasti upravljanja financijskim kapitalom,

primjenjuje strategija integracije, a to znai i rast poduzea i njegova sve vea penetracija na tritu. Taj proces naroito je karakteristian za strategiju integracije i kooperacije na horizontalnom nivou.
Karakteristika vertikalne integracije i kooperacije jeste, a sam naziv to i govori u vertikalnom povezivanju, odnosno vertikalnoj integraciji.

Suvremena kretanja na podruju vertikalne integracije govore ili pokazuju da je manje prisutna formalna vertikalna integracija, a sve vie raznovrsni ugovorni oblici povezivanja na trajnijoj osnovi. Strategiju vertikalne kooperacije primjenjuju vea ugostiteljska poduzea. Ovom strategijom smanjuje se rizik i veliki trokovi poslovanja. Tekoa u realizaciji ove strategije moe nastati ako nije dovoljno razvijen marketing orijentacija u poslovanju ili ako ne postoje odgovarajue informacijske osnove za efikasno upravljanje vertikalno integriranim poslovnim sustavima.
Strategija internacionalizacije u ugostiteljstvu javlja se u uvjetima visokorazvijene tehnologije upravljanja. Ovu strategiju, uglavnom, provode

inovativna poduzea, a uspjena internacionalizacija pretpostavlja maksimalno prilagoavanje koncepta specifinostima odreenih trinih segmenata. Zato se strategija internacionalizacije provodi uz iru primjenu sustava franizinga, putem zajednikih ulaganja, izgradnjom novih atraktivnih objekata na atraktivnim lokacijama i sl. Integracijski procesi, pa i kroz strategiju internacionalizacije u posljednje vrijeme, vidljivi su i u ugostiteljstvu u nas, poglavito u hotelijerstvu.
10.4. ORGANIZACIJSKA PRIMJENA STRATEGIJA

Stvaranje adekvatne organizacijske osnove za efikasnu primjenu strategija nije ni jednostavan ni lak zadatak za ugostiteljsko poduzee. Nije u pitanju samo postavljanje adekvatne organizacijske strukture ve prvenstveno stvaranja odreene, kvalitetne, korporativne kulture, adekvatnog sustava vrijednosti i motivacije. Teina u primjeni strategija

u ugostiteljstvu ogleda se i kroz evidentnu multipliciranost poslova i zadataka i u postojanju brojnih, a razliitih alternativa, za njihovo obavljanje. Izbor
odgovarajueg organizacijskog okvira za efikasnu primjenu strategije zavisi, ponajprije, od same prirode strategije, menaderskih sposobnosti i menaderskog stila.

Za primjenu strategije potrebne su i brojne administrativne komponente. Nije dovoljno osigurati samo organizacijsku strukturu koja odgovara planiranoj strategiji. Treba osigurati takvu organizacijsku strukturu

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

81

koja e osigurati realizaciju strategijskog plana ali i slijedee uvjete: odgovarajui proraun za provoenje strategije, povezati sve poslove potrebne za ostvarenje strategijskih ciljeva, organizacijsku osnovu kojom e se dodijeliti poslovi i zadaci, instalirati interne administrativne sustave podrke strategijskom liderstvu (menadmentu) u provedbi definiranih strategija itd. Kad se sve prednje razmotri, moe se zakljuiti da nije mogue formulirati jedinstveno pravilo u razvoju optimalne organizacijske strukture koja e podravati planiranu strategiju. To znai da nema ni standardnih formi organizacije koje e garantirati realizaciju planiranih rezultata. Pri stvaranju organizacijske strukture koja treba u potpunosti odgovoriti planiranoj strategiji treba, ponajprije, tono odrediti poloaj glavnih funkcija i zadataka neophodnih za realizaciju strategije. Zatim, treba utvrditi kritine strategijske funkcije, utvrditi stupanj autoriteta potrebnog za upravljanja strategijskim funkcijama i osigurati koordinaciju izmeu razliitih funkcija u realizaciji planirane strategije. Vanije od svega je, ipak, sveobuhvatno prilagoavanje cjelokupne organizacije poduzea planiranim strategijama, a to ne predstavlja samo promjenu postojee strukture. Radi se o tome da su i druge komponente bitne za efikasnu realizaciju planiranih strategija.
Zato se posebno naglaava znaaj organizacijske kulture i moi. Odmah zatim, znaajni su i meuljudski odnosi, vladajui sustav vrijednosti, kvaliteta ivota zaposlenih, organizacijska klima i sl. U suvremenoj teoriji

organizacijskih transformacija poduzea naglaava se i uloga korporativne kulture. Sposoban menadment e u sveobuhvatnom procesu organizacijske transformacije, najprije, identificirati glavne komponente pri dizajniranju te organizacije. U centar tog procesa, zasigurno, stavit e korporativnu kulturu. Do izraaja dolazi njen utjecaj na ostale komponente organizacije i poslovanja poduzea.
10.5. ZNAAJ ORGANIZACIJSKE KULTURE ZA UGOSTITELJSTVO

Biti dio organizacije znai biti i dio njene kulture. Za ugostiteljsko poduzee ova postavka ima izuzetnu vrijednost iz vie razloga. Najprije, kultura i vladajui sustav vrijednosti u poduzeu imaju viestruk utjecaj na stvaranje organizacijskih i ostalih pretpostavki za uspjenu realizaciju planiranih strategija. Uspjena poduzea i u razvijenim gospodarstvima, u pravilu, imaju jasno definiranu korporativnu kulturu i zajedniki sustav vrijednosti svih zaposlenih. Ovakva poduzea razvijaju specifian nain donoenja odluka, specifine odnose izmeu menadera i specifian nain izbora kljunih menadera. Interakcija izmeu zaposlenih i izmeu razliitih nivoa menadmenta u poduzeu i temeljne pretpostavke koje oni stvaraju, ine dio kulture poduzea. Organizacijska kultura ini zbir vanih shvaanja kao to su norme, vrijednosti, stavovi i vjerovanja koje dijele zaposleni u poduzeu. Zato strogo definirana organizacijska kultura postaje u suvremenim trinim uvjetima, kljuni imbenik uspjeha ugostiteljskog poduzea.

Za ugostiteljsko poduzee je od posebne vanosti kako se cijeli kolektiv odnosi prema organizacijskoj kulturi kao nainu ophoenja prema svojem okruenju. Time se opredjeljuje ponaanje svih zaposlenih, a posebno najvieg menaderskog kadra. Zato je to vano? Zbog toga to se organizacijska kultura poduzea promatra i od strane subjekata iz okruenja ugostiteljskog poduzea i to vie nego bilo kojeg drugog poduzea. Posebno su tu vani pogledi potroaa -kupaca - gostiju u sluajevima kada dolaze iz sredina u kojima je korporativna kultura na izuzetno visokom nivou.
Zbog iznesenog, organizacijska kultura, ini znaajnu komponentu strategijskih odluka i promjene strategije obavezno zahtijevaju i promjenu kulture ali i obrnuto. Zato se zakljuuje kako se odgovarajuom

organizacijskom kulturom uspostavlja uspjena veza poduzea s okruenjem. A ta i takva veza, kao to je to ve naglaeno, ima posebnu vrijednost za ugostiteljsko poduzee.
10.6. INTEGRITET MENADMENTA U IZGRADNJI INTERNE KULTURE UGOSTITELJSKOG PODUZEA

Organizacijska kultura poduzea ima utjecaja na sve aspekte poslovanja i internih i eksternih odnosa poduzea. Presudni imbenici koji
utjeu na stvaranje adekvatne klime organizacije ogledaju se u stilu menadmenta, uoenoj dosljednosti poduzea, individualnoj motivaciji, vrsti rada, poslovnom povjerenju i radnom ambijentu. Adekvatna,

odnosno poeljna klima u poduzeu, sigurno nee postojati ako ne postoji razuman stupanj povjerenja zaposlenih u menadment poduzea. Za pozitivnu
klimu vane su slijedee tri komponente: dobro prihvaanje menadmenta, integritet menadera i kompetentnost menadera. U svakom poduzeu, bez obzira na veliinu, mora postojati nekakav oblik menadmenta. Netko mora odrediti pravac, koordinirati rad, donositi odluke i sl. Meutim, u nekim poduzeima zaposleni vide ulogu menadmenta

kao nepotrebnu ili kao oblik izvrenja ograniene administrativne funkcije. Ako se ova pojava uoi menaderi moraju izgraditi osobni integritet i djelovati u skladu s njim, a taj integritet moraju uoiti i svi zaposleni. Menaderi moraju potvrditi svoju ulogu, poglavito u uobliavanju organizacijske etike i omoguavanju izgradnje klime koja moe osigurati odnose i reputaciju od koje ovisi uspjeh poduzea.
Integritet, i to ne samo menadmenta, ve svakog zaposlenog u poduzeu, predstavlja u suvremenom privreivanju jedan od bitnih kljueva uspjeha. U tom smislu integritet predstavlja stanje vrstih moralnih principa koji se ogledaju u potenju, iskrenosti i sl. Zato se mora izgraditi i strategija integriteta, a koja treba definirati vodee vrijednosti poduzea, aspiracije i

82

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

modele razmiljanja i djelovanja. Njena implementacija omoguava efikasno sprjeavanje etikih pogreaka, a postie snane humane impulse za akciju i razvoj.
Menaderi su zadueni za izradu strategije integriteta. Oni moraju potvrditi svoju ulogu u formiranju organizacijske etike i kulture i stvarati klimu koja e osigurati odnose i reputaciju od kojih zavisi uspjeh poduzea. Menaderi moraju donositi odluke imajui stalno na umu vanost kulture i integriteta. To znai da organizacijska kultura i poslovna filozofija moraju biti snano proeti osjeajem odgovornosti menadera. Znai, pred menadment se postavlja krupan i odgovoran zadatak primjene strategije integriteta i izgradnje unutarnje kulture poduzea. Pri tom je prvi i temeljni zadatak menadera da u oima zaposlenih budu vieni kao ljudi koji i sami neprikosnoveno potuju etike i kulturne principe. lako

vrhunski menaderi danas "nema to nemaju" oni ipak moraju voditi rauna da suvine privilegije mogu destimulirajue djelovati i onemoguavati pozitivnu klimu u poduzeu gdje bi svi trebali raditi kao tim. Poslovna etika svih zaposlenika u poduzeu, kultura organizacije i integritet menadera, nisu samo personalno, ve, i to prvenstveno, organizacijsko pitanje. Zato menaderi, osim to moraju provoditi strategiju kulture kolektiva i integriteta, moraju u oima zaposlenika stalno stvarati pozitivnu sliku o tome kako donose odluke i da se ponaaju tako da uvijek uvaju osobni integritet. Oni tako moraju biti i kreatori integriteta poduzea kao sve znaajnijeg imbenika uspjeha.
10.7. SUSTAV STRATEGIJSKOG UPRAVLJANJA USLUGAMA U UGOSTITELJSKOM PODUZEU

Strategijsko upravljanje uslunim programom poduzea u ugostiteljstvu predstavlja donoenje odluka o tri bitna imbenika:

- o elementima usluga, - o nivou usluga, i - o obliku usluga.

Kad su u pitanju elementi usluga razmatra se pansionska ili neka druga usluga s manje sadraja, obujam i struktura prehrane i pia i sl. Kod nivoa usluga bitno je rangiranje kvalitete. Tako e u hotelima, razliitih kategorija opremljenosti i dekora, biti razliit nivo usluga. Jo vea razlika primijetit e se u objektima koji nude brzu uslugu u odnosu prema vrhunskim i ekskluzivnim restoranima itd. Kod oblika usluga mogu se navesti primjeri kupovine hrane bez naputanja automobila ili dostava hrane u kuu, pripremanje hrane u hotelskoj sobi i sl. Izmjenama, u elementima usluga, ugostiteljsko se poduzee strategijski prilagoava tritu i njegovim zahtjevima. U ovom sluaju inovacije u oblicima usluga neophodne su, a temelje se na istraivanju potreba potroaa. Odreenim adaptacijama mijenjaju se samo dijelovi usluga ili pak cijeli usluni program. Bilo da se radi o inovacijama ili adaptacijama, ugostiteljsko poduzee ima irok dijapazon odreivanja novog uslunog programa, a sam proces ukljuuje brojne postupke njegovog kreiranja i izvoenja. Svakako, prethodi mu istraivanje trita s akcentom na utvrivanje potreba potroaa. Proces razvoja novog uslunog programa, od ideje do realizacije,
najlake je prikazati modelom "lijevka", sl. 21.
Istraivanje trita Stvaranje ideje Suavanje Preliminarna procjena Razvoj prototipa

Testiranje trita

Lansiranje proizvoda

SI. 21. Razvoj novog proizvoda - pristup pomou "lijevka"

Od brojnih imbenika, ovisit e da li e potroai, i pored rezultata istraivanja trita, prihvatiti nove programe. Zato, potrebno je pratiti ove imbenike: zahtjeve potroaa koji se stalno mijenjaju, usklaenost programa s dugoronim ciljevima i imidom poduzea, potrebna ulaganja u nove programe i ukupnu profitabilnost takvih programa. Znai, trebalo bi utvrditi optimalni usluni program, a to je velik problem jer nema gotovih i istovjetnih rjeenja koja bi posluila kao vjerodostojan model. Zato se zakljuuje da su sve odluke o uvoenju novih proizvoda u program poduzea, parcijalnih ili integriranih usluga (paket aranmani) prvenstveno strategijskog, a tek potom taktikog karaktera.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

83

10.8. STRATEGIJSKO I TAKTIKO UPRAVLJANJE POTRANJOM

Ne kae se bez razloga kako ugostiteljska, kao i ostale uslune djelatnosti, "gaaju u pokretnu metu". Pri tom, misli se prvenstveno na promjene brojnih potroaa na ugostiteljskom tritu. Prilagoavanje

kapaciteta poduzea i njegove strukture tim promjenama nee biti adekvatno ako se precizno ne definiraju glavne karakteristike potencijalnih potroaa, a prvenstveno ciljnih segmenata trita. Menadment zato mora uskladiti svaku promjenu kapaciteta s dugoronim trendovima potranje kao i poznavanju njene oscilacije u kraim ili vrlo kratkim razdobljima (vikend). Kako je, meutim, u uvjetima nemogunosti stvaranja zaliha teko uskladiti ponudu i potranju, poduzee e u kratkom
roku nastojati potranju prilagoditi svojim mogunostima, a na dugi rok svoje mogunosti potranji. Tu je menadment na ispitu da iskoristi pojedine

instrumente poslovne politike kod donoenja odgovarajuih strategijskih i taktikih odluka. Na primjeru potranje za uslugama restorana pokazat e se
kako se strategijski upravlja kapacitetom, a s ciljem da se pobolja profitabilnost. Postupak obuhvaa tri podruja djelovanja menadmenta.

Kod prvog podruja djelovanja eli se podii strategijska fleksibilnost kapaciteta, kako bi se odgovorilo potranji. To se moe postii na slijedee
naine:

- tehnolokim poboljanjem posluivanja, - poveanjem broja posluenih gostiju (poveanjem proizvodnosti - prilagodbom kapaciteta kuhinje i opreme (optimalizacija zaliha), - poboljanjem usluga i radnih operacija (produivanje radnog
vremena, novi raspored sjedala u restoranu i sl.).
Drugo podruje odnosi se na strategijski potez psiholokog karaktera

rada),

kada se stvara utisak da je restoran prezauzet ali s potrebnom mjerom i uz stimuliranje gostiju koji imaju utisak da ekaju na red. U ovom sluaju treba organizaciju poboljati svojevrsnim promotivnim aktivnostima (nagradne igre dok gosti ekaju u drugoj prostoriji i sl.).
Tree podruje djelovanja odnosi se na stimulacije i druge pogodnosti u prodaji, promociji i cijenama. Ovdje su mogue brojne akcije koje

donose korist, a od akcija mogue su npr. rezervacija sjedita u restoranu, besplatni parking, posebna briga o nepoznatim gostima kako bi se privikli na est ili stalan dolazak u restoran, poboljanje usluge u skraivanju vremena od narudbe do posluivanja itd. Sve naprijed iznesene varijante ponude ugostiteljskih usluga zahtijevaju strategijsku odluku koja se donosi unaprijed s namjerom da se usluga izvri to prije. V planiranju ovih aktivnosti mora se precizirati
odgovarajui stupanj slobode onih koji vre neposredne poslove posluivanja i dozvoliti im da na licu mjesta donose odgovarajue odluke kako bi se usluga prilagodila potroaima. Taktike odluke u ugostiteljstvu su brojne jer je interakcija davatelja usluga i korisnika usluga izrazita. Ove taktike odluke donose se brzo i neposredno u kontaktu s potroaem. Potroa naime reagira u trenutku pruanja usluge, a davatelj usluge odmah mora vriti potrebne modifikacije sve u cilju potpunog zadovoljenja potroaa.

10.9. AKTIVNOSTI MENADMENTA U SEGMENTACIJI TRITA

Svako prilagoavanje kapaciteta i ostalih elemenata uslunog programa ugostiteljskog poduzea podrazumijeva da se ono vri po zahtjevima potencijalnih potroaa. Zato e menadment, da bi se ponuda prilagodila ciljnim trinim segmentima, vriti istraivanje i definiranje kvalitete i stila ivota potencijalnih potroaa. Vriti e segmentaciju trita po principima meuzavisnosti kao na sl. 22. Postoji pet modela za segmentaciju potranje, a to su:

- opisni model, - psiholoki model, - psihografski model, - bihevioristiki model, i - hibridni model.
Opisni model bazira se na geografskim, socio-ekonomskim i demografskim varijablama kao okosnicama. Psiholoki model ukljuuje pokazatelje osobnosti potroaa, njihovog interesa, ponaanja i sklonosti. Psihografski model tretira kvalitetu i stil ivota potroaa. Bihevioristiki model se odnosi na vjernost potroaa odreenoj marki, koristi koju oekuje da e dobiti za plaenu uslugu i sl. Hibridni model predstavlja kombinaciju svih ranije spomenutih

modela.
Valja naglasiti da se u ugostiteljstvu najvie koristi opisni model i to s naglaskom na geografski pristup kroz tri vida: nacionalni, internacionalni i

84

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

kombinirani. Praktini pristupi segmentaciji potranje su veoma brojni i polaze

od vrste poduzea. Tako hotelsko poduzee moe vriti segmentaciju svojih gostiju na individualne i poslovne goste, poslovne grupe, grupe koje prisustvuju konferencijama i seminarima, turisti i putnici na odmoru, gosti aviokompanija, vikend gosti itd. I tako segmentirani gosti mogu se i dalje segmentirati. Npr. uestali gosti su ciljni segment skoro svakog ugostiteljskog poduzea. Oni imaju snaan promotivni efekt, koji kao zadovoljni gosti, ine preporuku rodbini, prijateljima, poslovnim i drugim krugovima u kojima se kreu. Jednako tako i gosti koji prvi put posjeuju ugostiteljsko poduzee zasluuju panju zbog nastojanja da i oni postanu uestali gosti. Brojni su primjeri razliitih pristupa segmentaciji potranje. Npr. procjena je da e poslovna putovanja biti posebno znaajna na ugostiteljskom tritu, a time i za poveanje prometa i prihoda. To se i ostvaruje u pojedinim vremenskim razdobljima, a u znaajnim poslovnim centrima potranja je nadmaivala kapacitete. Odatle se rodila ideja da se realizira nova marka hotela namijenjenog iskljuivo poslovnim gostima. Tako je u uslunom programu velikih hotelskih lanaca uvedena nova marka za potrebe jednog od vodeih ciljnih segmenata hotelskih gostiju.
10.10. DIFERENCIRANJE USLUNOG PROGRAMA I CIJENA UGOSTITELJSKOG PODUZEA

U sustavu strategijskog upravljanja uslugama ugostiteljskog poduzea menadment e posebnu panju posvetiti diferenciranju uslunog programa i cijena. Ovo je "druga strana medalje" u odnosu na ranije opisanu segmentaciju potranje. Tek sinergija strategije segmentacije i strategije diferenciranja daju pune efekte poduzeu koje ih primjenjuje. Kao i kod segmentacije potranje najvaniji je praktini pristup u strategiji diferenciranja.
Zato, ponovo se uzima za primjer hotelsko poduzee koje moe paket usluga nuditi na vie naina u elji da se prilagodi zahtjevima potranje, odnosno odreenim segmentima na tritu:

- poduzee moe nuditi jednostavan paket, odnosno asortiman s

osnovnim elementima prilagoen najiroj potranji. Za ovaj paket nije potrebna posebna promocija jer sam potroa trai takvu uslugu. - poduzee moe ponuditi paket potpunijeg sadraja s uvaavanjem zahtjeva potroaa, - poduzee moe ponuditi paket usluga za zaposlenika drugog poduzea koje, uglavnom, koriste usluge tog poduzea, - poduzee moe ponuditi paket usluga potroaima koji su na odmoru, odnosno turistima, - poduzee moe ponuditi paket namijenjen veleprodaji, odnosno turoperatorima koji dalje mogu taj paket diferencirati prema svojim kriterijima itd. Navedeni naini diferenciranja proizvoda, odnosno usluga, a prema zahtjevima pojedinih segmenata trita znaajno opredjeljuje i nain prodaje koji e koristiti poduzee. Pri tom e se, u ovom sluaju hotelsko poduzee, najee koristiti odgovarajuom kombinacijom direktne i indirektne prodaje. Pri utvrivanju sustava prodaje, menadment e najprije, precizno utvrditi da li proizvod hotelskog poduzea odgovara i zahtjevima alotmanske prodaje, to znai preko posrednika i to s najeim rjeenjem da u prodaju ukljui turoperatore. Alotmanska prodaja je efikasna ako se osigura masovni promet i organizirana dugorona usmjerena aktivnost promocije i prodaje. A da bi se utvrdili parametri relevantni za ovu ocjenu, menadment e morati izvriti prethodnu analizu trita. Analiza e za ovakav oblik plasmana pokazati potrebu standardizacije usluga i racionalizacije u snabdijevanju hotelskog poduzea odgovarajuim materijalima, ime se osigurava dugorona i standardna proizvodnja. Ukoliko analiza trita pokae da nije mogue osigurati sve navedene uvjete poduzee gubi osnovu za orijentaciju na alotmansku prodaju. Meutim, poduzee mora jo i diferencirati turoperatore koje koristi za plasman diferenciranih proizvoda, ako se za takav vid organizacije prodaje odlui.
Diferenciranje turoperatora, vri se na nain da se izdvoje:

- ekskluzivni turoperatori plasiraju hotelske usluge najvie kvalitete, - semiekskluzivni (selektivni), koji plasiraju slabiji kvalitet usluga u - komercijalni,
odnosu na prethodnu grupu, i odnosno oni koji primjenjuju intenzivnu prodaju i nastoje takvoj prodaji prilagoditi cijene.

Kad je rije o cijenama ponude poduzee e ustanoviti okvire koje kupci oekuju. To znai da e se odabrati pojedinana cijena usluge na temelju ustanovljene cijene elastinosti potranje, a s ciljem da se ponudi kupcu najvea vrijednost ali i da se postigne dobit kao cilj poslovanja. Kroz cijenu, u ugostiteljstvu, potroa vie mjeri kvalitetu dobivenog nego li kvantitetu. To je, zapravo, presudan imbenik za poduzee na ugostiteljskom tritu. Hotelska i restoranska poduzea esto diferenciraju cijene svojih usluga i kroz to postiu da pojedinana cijena maksimalno uvai ranije naveden cilj poslovanja, odnosno da usluga uvaava vrijednost za potroae i osigurava poduzeu dobit. U tom smislu poduzea u ugostiteljstvu ne samo da respektiraju segmentaciju potranje ve nastoje da u pozitivnom pravcu usmjere i iskoriste neke trine karakteristike koje inae imaju, ili bi mogle imati, negativne utjecaje na poslovanje.
Zato, kao temeljni kriterij za diferenciranje cijena koriste se:

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

85

- segmenti potroaa (prema raznim osnovama), - vrijeme ( ne samo sezona i vansezona, ve i tjedne i dnevne - vrste usluge (puni pansion ili polupansion i sl.), i - nain prodaje (direktna ili indirektna prodaja itd.).
Tako se, diferenciranje uslunog programa, moe definirati kao ponuda koju potroa vidi kao neto razliito od konkurencije i po bilo kojoj osnovi (cijene, fizike karakteristike i sl.). Ovo diferenciranje ak ne mora biti ni stvarno. Moe biti samo oekivano, a da ve ima pozitivne efekte za poduzee. Takvom strategijom poduzee prelazi na podruje pozicioniranja
uslunog programa. Pozicioniranje uslunog programa ima za cilj utvrditi mjesto koje proizvod, odnosno usluga, ima na odreenom tritu i to onako kako ih vidi relevantna grupa potroaa. Pozicioniranje se primjenjuje poslije segmentacije trita prema odgovarajuim varijablama, a to predstavlja proces u kojem poduzee eli informirati ciljno trite o svojim prednostima i objektivnim i subjektivnim karakteristikama u odnosu na konkurenciju. V osnovi postoje tri komponente pozicioniranja: kreacija imida, odreivanje pogodnosti koje nudi poduzee i diferenciranje tih pogodnosti. To sve omoguava poduzeu

oscilacije),

odravanje jasne razlike u svijesti potroaa u odnosu na konkurenciju.

10.11. UTVRIVANJE CILJEVA I PRIPREMA STRATEGIJSKOG RAZVOJA USLUNOG PROGRAMA

U pripremanju strategijskog planiranja razvoja poduzea prvi je korak odreivanje ciljeva poduzea. Za ugostiteljsko poduzee najvanija je kombinacija slijedeih ciljeva:

- poveanje uea na tritu, - poveanje dobiti na temelju porasta potronje, - razvoj novih trita, i - oivljavanje opadajueg prometa postojeeg uslunog programa.
U kombinaciji prednjih ciljeva i njihovoj realizaciji kroz odgovarajuu strategiju razvoja mogu se javiti brojni rizici. Najvei rizik je u injenici da izdaci na razvijanju novog uslunog programa i njegovoj trinoj stabilizaciji, nastaju prije nego li ih poduzee moe izmjeriti, odnosno ostvariti uspjeh te strategije. Predvianje i osiguranje uspjeha strategija najznaajniji je element u trinom istraivanju ali i u funkciji menadmenta. Smisao svih tih aktivnosti je smanjenje rizika.
U pripremi strategije razvoja uslunog programa postoji est temeljnih elemenata, a to su:

- identificiranje ciljnih trinih segmenata, - identificiranje profila potroaa koji pripadaju ciljnim trinim - identificiranje kljunih imbenika koji utjeu na donoenje odluka - utvrivanje cijena, - vezivanje instrumenata poslovne politike za imbenike koji najvie - diferenciranje osnovnih nivoa na kojima se pojavljuje potranja.
Osim navedenog svaki bi strategijski plan trebao jo ukljuiti i odgovore o elementima uslunog programa i to po njegovim pojedinanim proizvodima: utjeu na donoenje odluka potroaa o kupovini, i ciljnog segmenta da kupi proizvod ili uslugu, segmentima,

- kako proizvod stoji u odnosu na sline proizvode, - gdje je deficitaran u odnosu na konkurentski proizvod, - koja nova trita ili segmenti postoje za taj proizvod, - tko su glavni konkurenti, i - kakva je aktivnost konkurencije na tritu.
Svi ovi elementi zajedno predstavljaju elemente analize, odnosno utvrivanja jakih strana, slabosti, mogunosti i opasnosti za svaki pojedini proizvod iz uslunog programa poduzea. Takvo utvrivanje navedenih elemenata ini podlogu za, uporabu temeljnih instrumenata poslovne politike i za efikasnu funkciju menadmenta.

11.0. OEKIVANE PROMJENE U OKRUENJU UGOSTITELJSTVA

Temeljne izazove za razvoj ugostiteljskog menadmenta treba traiti u prirodi njegovog okruenja. Budunost ugostiteljskog poduzea tako ovisi od
oekivanih trendova u okruenju. Kompleksnost tog okruenja ine specifini dijelovi ugostiteljskog trita koji stvaraju nove izazove i anse. Meutim, kompleksnost trita navjeuje da e se stvarati i izvjesna ogranienja za daljnji razvoj ugostiteljstva. Zato, u razmatranju imbenika okruenja treba promatrati i ogranienja i anse koje dolaze iz okruenja.

Nova realnost u okruenju, poglavito na poetku 21. stoljea, procesi globalizaci je i internacionalizaci je, stvarat e nove izazove za razvoj i profesionalnog menadmenta. S tog sta jalita mogu se u narednom vremenu oekivati ovi trendovi u okruenju ugostitel jstva:

- umjeren realan porast obujma prometa, - nestanak tradicionalnih (i sigurnih) potroaa - gostiju, - intenzivna konkurencija, - izvjesna saturacija (zasienost) trita u
86 R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

podrujima trinog interesa hrvatskog ugostitel jstva, - realan rast kljunih trokova poslovanja (poglavito marketinkih aktivnosti), i - usporen rast financijskih rezultata poslovanja. U visokorazvi jenim trinim gospodarstvima oekuje se smanjenje stope inflacije, a to znai podizanje nivoa standarda potroaa pa e to imati odraza na turistika kretanja i, posredno, na promjene u oblasti ugostiteljstva.
Te e se promjene oitovati u slijedeem:

- potroai - kupci - gosti postaju sve vie osjetljivi na vrijednost "paketa

ponude", a to znai da sve manje preferiraju nie cijene ali zato sve

- diskrecijski izdaci sve se vie i paljivo razmatraju od strane

potroaa, a to mu pruaju brojne raspoloive informaci je od strane ugostitel jstva, - sve vie slabi znaaj cjenovne, a sve vie jaa uloga necjenovne konkurenci je, - teite se u procesu planiranja sve vie stavlja na realan umjesto na nominalan rast prometa kao i na trina uea umjesto na godinji rast
prodaje.

vie vrijednosti koje dobivaju za dati novac,

Slian proces odvija se i u strukturi potroaa ko ji bitno mijenjaju sliku tradicionalnog potroaa ugostiteljskih usluga. Tako sve bolje informirani potroai postaju sve vie svjesni o pitan ju obujma, strukture i vri jednosti "paketa ponude" po pojedinim, meusobno konkurentnim ponuaima usluga. Udobnost i vii nivo usluge, promatran u irem smislu, postaje sve znaajnija komponenta u procesu odluke o kupnji usluge. S tim u vezi i koncept lojalnosti sve je tee ostvariv to za ugostiteljstvo ima posebno znaenje, a posebno u onom dijelu gdje je vezano za turistiku djelatnost. S druge strane menadment ugostiteljskih poduzea susree se sa sve veim trokovima poslovanja. Porast trokova kljunih elemenata poslovanja stvara novi izazov u razvoju ugostiteljskog menadmenta. Ti se izazovi ogledaju u slijedeem: - stvara se sve vei pritisak na menadment od strane upravljakog vrha poduzea, da se poveaju prodajne cijene kao kompenzaciju za poveanje trokova poslovanja. Menadment se iscrpljuje u traenju racionalizacijskih rjeenja radi smanjenja trokova i tako zapostavlja ostale funkcije.
Isto tako stagnirajua profitabilnost direktno menadment ugostiteljskog poduzea i to u ovom smislu: se odraava na

- smanjuje se sposobnost poduzea za efektivnu konkurenciju, - stvaraju se ogranienja poduzea za rast i razvoj, - kapital postaje sve vie skup ili sve manje raspoloiv, i - oekivanja vlasnika (dioniara) poduzea za ostvarenjem
odgovarajue dobiti ostaju sve vie neispunjena. Svi prednji problemi izloeni su da bi se sagledala ogranienja koje stvaraju tijekovi u okruenju ugostiteljstva, a koji zapravo stvaraju nove okvire za funkcioniranje i razvoj ugostiteljskog poduzea. Meutim nisu u okruenju prisutna samo ogranienja za ugostiteljsko poduzee. Menadment mora otkriti i nove anse koje neosporno postoje.
11.1. NOVE ANSE IZ UGOSTITELJSKOG OKRUENJA

Za menadment je vano da u okruenju postoje i anse za razvoj ugostiteljskog poduzea pa tako i za razvoj ugostiteljskog menadmenta. Zato

se ranije istaknuta ogranienja trebaju, u okviru menadmenta, shvatiti kao izazov i novi poticaj razvoju ugostiteljstva i njegovom funkcioniranju u izmijenjenim uvjetima. Menadment e nove anse traiti u slijedeem:

- u novim podrujima gdje se ocjeni mogui rast trita, - u razvoju koncepta marketinga visoke vrijednosti, - u stvaranju (pronalaenju) novih potroaa, - u nastajanju jedinstvenih inovativnih strategija, - u primjeni novih tehnologija, i u uspjenom
integriranju marketinga i financijskih strategija. anse za ubrzani rast prometa mogu se ostvariti u odreenim, specifinim, segmentima trita pa poduzee mora izgraditi specifine strategije za efektivno potroako i konkurentsko pozicioniranje.
Posebno su nove anse za ugostiteljsko poduzee u izgradnji specifine strategije zasnovane na konceptu marketinga visoke vrijednosti.

Ovaj koncept polazi od premise da se vrijednost usluge mjeri i procjenjuje od strane potroaa na temelju kvaliteta i kvantiteta koji se dobivaju za plaenu cijenu. To ne znai da se uvijek radi o niskim cijenama. Koncept marketinga
visoke vrijednosti ostvaruje se u uvjetima kada potroa ocjenjuje da je dobio vie za manje.

Nestanak tradicionalnih i nastajanje novih tipova potroaa, a to najoiglednije osjea nae ugostiteljstvo (i turizam openito), uvjetuje i razvoj novih trinih strategija od strane ugostiteljskog poduzea. Novi tipovi
potroaa, uglavnom, imaju ove karakteristike:

- sve se vie ena zapoljava i imaju vlastite prihode, - mladi se sve ranije osamostaljuju i javljaju se kao samostalni

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

87

asortimana proizvoda i usluga, efektivniju i na temelju toga ciljno usmjerenu marketing

- izraava se tendencija smanjenja lanova obitelji, - sve se vie razdvajaju lanovi obitelji tijekom koritenja godinjih - iskazuje se poveanje dohotka per capita.
Izloene karakteristike novih potroaa ne poveavaju potencijal ali stvaraju anse za razvoj novih trinih strategija. trini odmora, i

potroai s posve novim motivima potronje,

Veina ugostiteljskih poduzea jo uvijek nastupa s konvencionalnim strategijama marketinga (barem u nas). Meutim, ona poduzea koja
pribjegavaju jedinstvenom i potpuno novom strategijskom marketingu osiguravaju veu lojalnost potroaa. Novi poduzetniki zamah u kojem

sudjeluju sve mlai poduzetnici, spremniji na poduzetniki rizik, vre znaajan pritisak na ugostiteljsko trite. Postojea poduzea koja u pravilu imaju prednost u odnosu na instalirane kapacitete, izvore kapitala, razvijeniji profesionalni menadment, relativno dobre lokacije i stabilne odnose s dobavljaima, trebali bi vie otklanjati konzervativizam u poslovanju, a poglavito razvijati inovativni menadment. Ve je istaknuto, nove anse su i na, podruju moderne elektronike, odnosno suvremene tehnologije. Ona omoguava rast proizvodnosti, efikasnije i Vanost integriranog marketinga i financijske strategije ogleda se u ostvarenju iznadprosjenih rezultata poslovanja i, to je jednako vano, ostvaruje se zadovoljavajua atraktivnost poduzea za privlaenje novog kapitala znaajnog za rast i razvoj ugostiteljskog poduzea. Trenutno, ovo je jedan od najveih problema ugostitel jstva u nas ali i najvea ansa uz uvjet odabira prave razvojne strategi je.
11.2. UTJECAJ OKRUENJA NA NOVU ORIJENTACIJU MENADMENTA

Svijet organizaci ja se dramatino promi jenio openito, a donekle, i u nas. Zato je prilino teko ukratko objasniti to s tog stajalita karakterizira suvremeni menadment i kakva je njegova pozicija u tim promjenama. Kakvu god ocjenu dali lako je mogue pogrijeiti. Isto tako kakvu god sistematizaci ju najvanijih karakteristika dali za tu pozici ju menadmenta uvi jek je mogue postaviti pitanje zato ba takvu sistematizaciju. Smatra se da u uvjetima tako burnih i svakodnevnih promjena poduzea moraju biti brza, fleksibilna i sposobna da ue i ne toliko na svome, koliko na primjeru drugih. Kad se kae da to treba ju uiti poduzea, dakako da to vai, prvenstveno, i za menadment. Visok stupan j promjena u okruenju stvara nove uv jete i otvara nove naine za ostvaren je organizaci jskih ciljeva i izvravan ja menaderskih funkci ja. Zato, nema mjesta nostalgiji "za dobrim starim vremenima". U svijetu suvremenog biznisa i suvremenog menadmenta nita vie nije isto. Ako nita vie nije isto pa ni menadment, kakav je onda suvremeni menadment i koji se zaht jevi postavl jaju pred njim? Svakako je na prvom mjestu interdisciplinarnost. Interdisciplinarnost dakle, temeljna je karakteristika suvremenog menadmenta. Zato? Zato to upravl janje poduzeem shvaeno kao znanost, profesi ja i proces, zahti jeva interdisciplinaran pristup radi svoje velike sloenosti. Kroz menadment je potrebno integrirati dostignua vie znanstvenih disciplina, prvenstveno ekonomske i nove financi jske teorije, organizaci jske teorije, informatike, matematike i statistike, psihologije, sociologije i itavog niza drugih znanosti.
Tendencije u suvremenom okruenju menaderima donose brojne nove izazove. Sutina njihovog posla ostaje ista, da rade s ljudima i poslove obavljaju preko njih, ali nain realizacije menaderskih uloga znaajno se mijenja. Broj spomenutih izazova koji dotiu poslovanje suvremenih menadera ogroman je.

Poetkom 21. stoljea, pod utjecajem ve navedenih promjena u okruenju, dolo je i do promjene fokusa menadmenta s materi jalnih i tehnikih imbenika ka ljudskim resursima. Prvi teoretiari znanstvenog upravl janja, pa tako i menadmenta, bili su ljudi predominantno tehnikih zanimanja pa je logino da su oni potencirali tehniko-tehnoloke dimenzi je menadmenta. Danas se, meutim, fokus pomjera ka ljudima kao glavnoj
akvizirajuoj komponenti svakog menaderskog procesa. Suvremeni menader naputa ulogu krutog efa kojeg se svi boje i koji je nedodirljiv. Njegova uloga postaje sve vie uloga trenera koji motivira, hrabri i potstie kreativnu energiju lanova svoga tima ka ostvarenju zajednikih ciljeva. Na taj nain on mora mijenjati tradicionalne naine donoenja odluka i kontrole. Suvremeni menader najvei dio svoje stvaralake energije troi na stimuliranju kreativnosti i inovativnosti poduzetnikog duha svojih suradnika. Pri tom trai nove i suvremene naine motivacije, stimulacije i voenja. Oni ne ekaju promjene pa da tek onda reagiraju na njih. Oni sve vie postaju inovatori koji se, ne samo prilagoavaju sredini i njenom utjecaju ve nastoje anticipirati i mijenjati tijek dogaaja. Suvremeni menader podie moral i radi na poboljanju poslovne etike u svojem poduzeu. Ve je istaknuto da u svakom dobro organiziranom

poduzeu postoji i vlastiti etiki kodeks. Suvremeni menader sprjeava pojave bilo kakvog oblika diskriminacije zaposlenika.
Suvremeni menader inicijator je promjena jer je svjestan da okruenje vrlo brzo kanjava krute i nefleksibilne menadere i njihova

88

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

poduzea. Zato suvremeni menaderi moraju kombinirati eksternu i internu

orijentiranost. Kako raste dinamizam promjena u okruenju, eksterna orijentacija sve vie dobiva na znaenju. Napose, strategijski menaderi moraju biti sposobni predviati i planirati budunost i razvijati efikasne organizacijske strukture.
Suvremeni menader je sve svjesniji da, s vremena na vrijeme, mora inovirati svoja znanja i znanja svojih suradnika kako bi bili u stanju pratiti suvremene trendove. Suvremeni menader sve vie komunicira sa svojim okruenjem.

Zato je u novim uvjetima, jedan od vanih imbenika uspjenosti menadera osposobljenost za dobru komunikaciju. Ovo postaje imperativ njihovog posla i zato cjelokupni sustav obrazovanja u poslovnim kolama izuzetnu panju posveuje sposobnostima usmenog i pismenog komuniciranja. U nas, pak, ova se sposobnost ini kritinom za uspjean razvoj menaderske karijere.
Suvremeni menader je globalni strateg. On je osoba koja poznaje meunarodne odnose, veze meu zemljama i narodima, poznaje razliite kulture i gospodarstva i sposoban je razvijati ciljeve i strategije svoga poduzea u odnosu na te spoznaje. Suvremeni menader je poznavalac tehnologije. On razumije i uvaava tehnoloke promjene i koristi visoku tehnologiju radi ostvarenja konkurentske prednosti. Suvremeni menader je potpuna drutvena i politika osoba koja poznaje i prepoznaje svu kompleksnost u oblasti zakonodavstva i koji je u stanju voditi poduzee kroz sve drutvene i politike izazove. Suvremeni menader je lider sposoban snano motivirati zaposlene u ispunjavanju visokih performansi poduzea. Suvremeni menader je, napokon, izuzetno obrazovana osoba, kako je ve istaknuto, s visokim fondom znanja i iskustva. 11.3. TIPOVI OKRUENJA ZNAAJNI ZA MENADMENT

U prethodnim poglavljima istaknut je znaaj eksternog okruenja za menadment. Postoje brojna eksterna okruenja znaajna za poduzee ali e menadment obratiti panju na ona koja imaju najvei utjecaj na funkciju menadmenta i na ukupnu poslovnu aktivnost poduzea. V tom sluaju za
menadment su posebno interesantni slijedei tipovi okruenja (sl. 23.):

- politiko i pravno okruenje, - ekonomsko okruenje, - tehnoloko okruenje, - konkurentsko okruenje, - socijalno okruenje, i - prirodno okruenje.

Politiko pravno okruenj e

Potroai

Ekonomsko okruenje

Konkurencija Socijalno okruenje Drutveno -kulturno

Tehnoloko okruenje okruenje

Svjetsko okruenj e

SI. 23. Najbitniji imbenici okruenja poduzea

esto se za temeljne specifinosti okruenja i u njihovom objanjenju koristi usporedba s klimatskim pojavama, pa se kae kako svi prate klimatske promjene i uoavaju te promjene. Svi znamo da se vrijeme mijenja ali nismo sigurni kada e se vrijeme promijeniti i kakvo e vrijeme nastupiti. Zatim, postavlja se pitanje hoe li promjene nastupiti na bolje ili na gore. Dodue, suvremena znanost i na ova pitanja ima relativno tone odgovore jer se i klimatska kretanja mogu sa prilinom sigurnou predvidjeti. Tono je da se neke dugorone klimatske promjene mogu s apsolutnom sigurnou predvidjeti (proljee, ljeto, jesen, zima), ali se kratkorone pa i dnevne promjene ne mogu s takvom sigurnou predviati. Iznesena ilustracija ima za cilj da ukae kako dogaaji koji se zbivaju u okruenju poduzea, a naroito oni koji e se dogoditi u budunosti nisu lako predvidivi pa ih zato i dijelimo na:

- predvidive , i na - nepredvidive.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

89

lako nam je klima posluila samo kao ilustracija za tvrdnju o predvidivosti ili nepredvidivosti dogaaja, valja naglasiti kako upravo klima ima izuzetan znaaj na brojne aspekte poslovanja ugostiteljskih poduzea. U okruenju poduzea postoje brojni imbenici ijim promjenama, a esto nepredvidivim, poduzee mora usklaivati svoje poslovanje. to je poduzee vee i sloenije tee se, i znatno sporije, prilagoava tim promjenama. esto se istie, takoer kao ilustracija, kako mali brod lake mijenja smjer kretanja nego veliki tanker ali za sigurnu plovidbu jednog i drugog potreban je sposoban zapovjednik. Tako i u poduzeu, neovisno o
veliini, potreban je sposoban menader koji e znati odgovoriti na slijedea kljuna pitanja u odnosu na kretanja u okruenju:

- koje aspekte okruenja treba uzeti u obzir, a koje ignorirati, - postoji li bilo koji nain predvianja onog to e se dogoditi, - koliko vremena unaprijed je mogue pretpostaviti to bi se moglo - kako se mogu svesti na minimum opasnosti koje proizlaze iz
okruenja. Ne postoji univerzalan i adekvatan odgovor na naprijed postavljena pitanja jer se s apsolutnom sigurnou ne moe predvidjeti sva kretanja u budunosti. Ipak, da bi se s najveom dozom vjerojatnosti odgovorilo na brojna pitanja iz okruenja, a koja su i izazov za suvremeni menadment, menader mora upoznati temeljne karakteristike tipova okruenja.
Svako poduzee, bez obzira na vrstu svoje djelatnosti radi u okviru odreenog politikog i dravnog sustava. Kako osnovu politikog ivota,

dogoditi, i

posebno u demokratskim sustavima, ini promjena politika (partija - stranaka) na vlasti, poduzee se moe nai u raskoraku izmeu dvije ili vie politikih stranaka ili ne nalazi odgovarajui stav u odnosu na njihove programe. Poduzea su, u pravilu, objekt politikog utjecaja i zato menadment mora biti dorastao svim izazovima politikog okruenja. Otuda i znaaj politikog okruenja za menadment poduzea. Stanje suvremenog gospodarstva, openito, u stalnoj je promjeni. Uspjean menadment najbre uoava uspone i padove u ekonomskom okruenju i odmah reagira na ta kretanja. Ekonomsko okruenje poduzea ima mnogo aspekata, a za menadment su, napose, znaajni svi aspekti kretanja na tritu, problemi inflacije (poveanje cijena s odrazom na pad potranje), kurs valuta (posebno znaajno za ugostiteljsko poduzee), kretanje kamata (radi koritenja kredita), i napose sve promjene makro - ekonomskog sustava.
Promjene koje su rezultat tehnoloke revolucije ogromne su.

Svako poduzee nastoji ugraditi novu tehnologiju u svoju organizaciju i ako ne ide u korak s tehnolokim promjenama budunost takvog poduzea vrlo je upitna. Menadment o ovim injenicama mora voditi rauna, a posebno mora biti upoznat s tehnolokim inovacijama kako bi ih mogao primijeniti u svojem poduzeu.
Konkurentsko okruenje je jedno od najinteresantnijih okruenja za menadment. Otuda i potreba stalnog istraivanja trita i upoznavanja svih karakteristika konkurencije. Nije problem za menadment utvrditi tko je sada konkurent. Znatno je tee utvrditi tko e to biti u narednom razdoblju i s kakvom snagom. Upravo je to zadatak menadmenta u sagledavanju svih aspekata konkurentskog okruenja. Socijalno okruenje vano je za poduzee zbog nekih specifinih karakteristika. Socijalni trendovi teko se mogu vraati unatrag (socijalna prava, socijalne navike i sl.) ili se pak teko mijenjaju pa im se poduzee, u pravilu, prilagoava. lako se i socijalno okruenje moe mijenjati istom ili slinom brzinom kao i ostali elementi okruenja ipak te promjene za poduzee nee biti tako dramatine kao to mogu biti npr. politike, ekonomske ili trine.

Nije bez razloga dio u ovom poglavlju, kao ilustracija, obraena upravo klima. Klima, ili vremenske prilike poglavito za ugostiteljsko poduzee, jedan je od najvanijih elemenata prirodnog okruenja. Klima je relevantna za poljoprivredu, graevinarstvo itd., ali posebno za ugostiteljstvo. Moe li, dakle, menadment predvidjeti to e se zbivati u okruenju poduzea u budunosti? Moe, ali ne precizno. Da bi sebi olakao zadatak menader mora izvriti klasifikaciju okruenja kako bi broj potencijalnih opasnosti sveo na minimum. Da bi eliminirali hazard u predvianju promjena u budunosti u okruenju, menaderi koriste nekoliko specifinih pomagala kojima reduciraju nedostatak sigurnosti kada je u pitanju procjena tih kretanja.
2

izgledati

Znanost koja pokuava dati odgovore na pitanja kako e okruenje i narednih godina naziva se futurologija. Zato e menader, kojeg je

90

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

karakteristika interdisciplinaran pristup svim problemima, morati iskoristiti znanstvene pristupe i iz ove oblasti. Ponajprije menadment e, u pretkazivanju buduih dogaanja, koristiti brojne ekonomske modele. Ekonomskim modelima mogue je s prilinom dozom vjerojatnosti predvidjeti stanje i kretanje gospodarstva za jednu ili vie godina. Problem ovih modela je u tome to oni ne mogu predvidjeti ponaanje ljudi, organizacije uope, a napose ponaanja kreatora ekonomske politike. Suvremeni menadment u predvianju buduih dogaanja koristi i tzv. Delfi tehniku. Naziv je nastao po uvenom grkom proroitu Delfi. Ova tehnika slui utvrivanju vjerojatnosti nekih pojava na temelju stavova i miljenja veeg broja strunjaka. Ako se vei broj strunjaka slae da e se odreena pojava zbiti, kako oni predviaju, onda je velika vjerojatnost da e se to i dogoditi. Eksperti, naravno, mogu i pogrijeiti ali je to malo vjerojatno. Zato se suvremeni menadment uspjeno slui ovom tehnikom predvianja dogaaja. Smisao koritenja modela i tehnike jeste u tome da menadment na vrijeme uoi i potencijalne opasnosti za poduzee svede na najmanju mjeru, i iskoristi povoljnu priliku im se ona ukae. Okruenje se, kako je reeno, stalno i nepredvidivo mijenja. Vjetrovi promjena mogu biti povoljni ali ni oluje nisu rijetkost i sva sposobnost suvremenog menadmenta ogleda se u efikasnom odravanju poduzea u strategijskom kursu. Upravo takav kurs, u terminologiji menadmenta i nazivamo strategijom. Zbog toga, promjene u okruenju, koje se mogu "izdaleka" uoiti menadment ugrauje u svoju strategiju.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

91

12.0. ULOGA I ZADACI MENADMENTA U PROCESIMA TRANSFORMACIJE (tranzicije, restrukturiranja i privatizacije) UGOSTITELJSKIH PODUZEA
Proces transformacije ukupnog gospodarstva iz netrinog u trini sustav dug je i mukotrpan proces. Naime, gospodarski sustav nije u stanju brzo se transformirati na posve novim osnovama. To je sloen i proturjean proces.

Sve do nedavno, u vremenu funkcioniranja samoupravnog sustava,

smatralo se da je poduzetnitvo institucionalno ugraeno u sustav samoupravnog udruenog rada. ak to vie, bilo je miljenja da kolektivno poduzetnitvo treba biti temeljno obiljeje samoupravnog poduzea i da e se radni kolektiv u cjelini ponaati kao individualni poduzetnik. S tog stajalita

postojala su miljenja da je i privatizacija suvina, ak i nepoeljna u takvim uvjetima. Ilo se u obrani tog stava i dalje pa su se iznosile teze da se samoupravni kolektiv samoupravnog poduzea ve kvalificirao za izvrenje poduzetnike funkcije. Meutim, nije bio problem u vlasnitvu, pa ni u
mogunosti preuzimanja funkcije poduzetnitva. Centralno pitanje funkcioniranja ukupnog gospodarskog sustava, pa i svakog pojedinog poduzea u svim socijalistikim zemljama, bilo je pitanje menadmenta, odnosno pitanje efikasnog upravljanja poduzeem na temeljima suvremenih menaderskih aktivnosti. Rukovoditelji poduzea bili su ogranieni u procesu

upravljanja zakonskim propisima, suvinim uplitanjem dravnih organa kroz plansku regulativu, a u samoupravnom sustavu prevelikim uplitanjem samoupravnih organa u samu sr upravljanja, odnosno donoenja odluka. Iz tog razloga samoupravni kolektiv nije uspio razviti kreativno poduzetnitvo, a menadment nije niti postojao u suvremenom smislu, odnosno u smislu njegove apsolutne samostalnosti, ali i odgovornost u rukovoenju poduzeem. U liberalnom kapitalizmu poduzetnika funkcija bila je vezana za vlasnika kapitala koji je imao neogranienu vlast u upravljanju poduzeem. U suvremenom kapitalistikom gospodarstvu dolazi do odvajanja funkcije vlasnitva od funkcije upravljanja na nain da vlasnici kapitala ne sudjeluju direktno u procesu upravljanja poduzeem ve tu ulogu preuzima upravljaki tim suvremenih menadera. U socijalistikom drutvenom i ekonomskom sustavu vlasnitvo je dravno ili drutveno, a upravlja se poduzeem preko postavljenog upravnog mehanizma ili izabranog direktora formalno putem natjeaja, ali pod izuzetno snanim utjecajem politikih struktura. Nakon to je uslijedila tranzicija svih gospodarskih sustava u bivim socijalistikim zemljama javili su se brojni i ozbiljni problemi. U procesu
transformacije gospodarstava iz netrinih u trine odnose uinjene su brojne sistemske, gospodarske i politike pogreke. Najvea pogreka uinjena je u

procesu tranzicije, odnosno transformacije gospodarstva jer se, najprije, insistiralo na privatizaciji kao kljunom elementu transformacije. Potrebno je najprije objasniti to sam pojam tranzicije oznaava. Tranzicija je pojam koji se jo uvijek razliito tretira. Izvorno, tranzicija predstavlja prelazak iz jednog institucionalnog aranmana u drugi. U ekonomici se ovaj pojam javlja poslije Drugog svjetskog rata i vezan je za restrukturiranje njemakog gospodarstva koje je iz dirigiranog ratnog gospodarstva prelo na trino gospodarstvo i pri tom zabiljeilo nevien uspjeh. Dakle, pojam tranzicije danas se primjenjuje na proces prelaska gospodarstva s netrinog na trino. Tranziciju, u pravilu, prati i proces privatizacije, a posebno je aktualan u svim tranzicijskim zemljama biveg socijalistikog sustava. Privatizacija ini
svojinsko restrukturiranje i predstavlja prelazak dravnog ili drutvenog u privatno vlasnitvo. svojinskih odnosa sa

Treba istaknuti da se u svim tranzicijskim zemljama (iskljuujui donekle eku i Sloveniju), insistiralo, najprije, na privatizaciji kao kljunom elementu transformacije. To se za veinu tih zemalja, a za nau posebno, pokazalo kao pogubna strategija koja je unazadila ve poprilino postignute procese u trinom ponaanju i u bivem socijalistikom sustavu. U emu je problem? Pogreno je bilo stajalite, a i danas je jo prisutno, kako je privatizacija primarna i da je ona najvaniji proces uspjene sustavne transformacije. Valja posebno naglasiti kako je liberalizacija trita vanija od privatizacije. Zatim, i demokratizacija zemalja u tranziciji je trebala prethoditi angairanijem procesu transformacije, a pod demokratizacijom se, u prvom, redu podrazumijeva ustrojstvo pravne drave, vladavina zakona, a ne politikih stranaka i sl. Napokon, vea se efikasnost u tranziciji postie
otvaranjem novih privatnih poduzea nego privatizacijom dravnih ili drutvenih, a koja su optereena mnogim problemima, a posebno pitanjima prezaposlenosti i sl. Uz neizgraene demokratske odnose u drutvu, a

davanje prvenstva procesima privatizacije neminovno je moralo uslijediti sve ono to se danas istie kao problem u tim procesima, a to je kriminal,

92

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

steajevi i likvidacija ak i uspjenih poduzea koja su mogla uspjeno poslovati da se ponajprije prilo njihovoj transformaciji kroz osiguranje sposobnog menadmenta i nove organizacije u poslovanju u trinim uvjetima. U teorijskim raspravama o znaaju privatizacije mogu se susresti brojni pristupi. Jedni glorificiraju znaaj privatizacije, a drugi postavljaju pitanje da li je u restrukturiranju primarno potrebna privatizacija, pa ak da li je ona uope potrebna. Ove teorijske rasprave nisu novijeg datuma i samo od vremena poetka restrukturiranja gospodarstava bivih socijalistikih zemalja, ve one traju vie od jednog stoljea i nisu proizvod samo ideolokih opredjeljenja ve imaju i snano znanstveno uporite. Ve su spomenuti neki stavovi o privatizaciji u socijalistikim zemljama. Meutim ima i uvaenih teoretiara u kapitalistikom sustavu koji su takoer zastupali tezu kako se i drava kao vlasnik moe jednako uspjeno poduzetniki ponaati kao imitator privatne svojine pa u tome, ak, i izvlaiti odreene komparativne prednosti u odnosu na privatnog vlasnika. U pitanju je samo problem da li drava, pa i samoupravni kolektiv, moe dati odgovarajue ovlasti menadmentu da u istim uvjetima, kao i kod privatnog vlasnitva, preuzima ulogu voenja i odgovornosti u poduzeu.
Zato, kao kljuni problem neuspjeha u transformaciji gospodarstva i drutva kroz tranziciju i restrukturiranje, treba navesti pogrean poetak ovih procesa u kojima se nije shvatilo da je za uspjenu svojinsku transformaciju najvanije da se prethodno izvri restrukturiranje poduzea u organizacijskom i upravljakom smislu.

Putevi restrukturiranju prvenstveno se trebaju odvijati kroz poznate oblike upravljake transformacije kako bi se stvorili uspjeni gospodarski subjekti koji mogu uestvovati u konkurentskoj borbi, a koji e tek potom u svojinskoj transformaciji, odnosno privatizaciji, biti privlani kako za domae tako i za strane subjekte. Znai, upravljaka transformacija mora prethoditi svojinskoj transformaciji jer se samo tako, u trinim uvjetima, mogu stvoriti od neuspjenih uspjeni gospodarski subjekti. Cijelu situaciju u tranzicijskim zemljama, a u nas napose zbog naglaenog subjektivizma i osobnih odluka pojedinih politiara, u kritinoj poetnoj fazi tranzicije i restrukturiranja zakomplicirala je i spoznaja da u strategiji i taktici pretvaranja drutvene i dravne svojine u druge oblike svojine nismo imali ni teorijskih ni praktinih projekata koji bi bili ogledni za provedbu. Naime, u kapitalistikim drutvima dravna svojina se privatizira ne kao globalni proces nego kao pojedinani i rijetki sluaj. U tranzicijskom procesu bivih socijalistikih zemalja, pa i nae, to je bio nagli "revolucionarni" proces bez premca u dosadanjoj drutvenoj i gospodarskoj praksi, a nastao je takvom brzinom da nije bilo vremena da se razrade znanstveni aspekti i teorije koje bi potpomogle praksu tranzicije i restrukturiranja svojinskih odnosa. Za strategiju transformacije kroz tranziciju i restrukturiranje vano je istaknuti da se ona, dakle, ne moe provoditi temeljem teorijskih spoznaja jer one nisu ni stvorene, ve stvaralakom i vrhunskom vjetinom, a to nije mogue napreac i u kratkom vremenu. Dodue, naa praksa pokazuje daje to mogue ali s dramatinim i pogubnim posljedicama.
12.1. POTREBA ZA TRANSFORMACIJOM DRAVNOG I DRUTVENOG UGOSTITELJSKOG PODUZEA

Bilo bi pogreno zakljuiti, bez obzira, na sve nabrojane probleme i promaaje u restrukturiranju poduzea, posebno drutvenih u privatna, kako taj proces nije potreban. Dapae, potreban je ali treba naglasiti kako je to sloen i iznad svega odgovoran zadatak i da je u strategiji transformacije bitno odgovoriti tko treba obavljati transformaciju ili pojedine radnje u njenom ostvarivanju. Danas je suvino postavljati pitanje ima li potrebe vriti restrukturiranje drutvenih poduzea u druge oblike svojine.
U dananjim uvjetima, nema vie dvojbi da je transformacija drutvenih, a sada dravnih poduzea, uvjet za ostvarenje efikasnosti poslovanja i u ugostiteljskim poduzeima. Drutvena svojima pokazala je

nesposobnost u ostvarenju temeljnih ciljeva funkcioniranja gospodarskog sustava kroz opstanak, razvoj i progres. S druge strane, svojinski odnos koji afirmira model upravljanja (menadment) pokazao je svoju supremaciju kroz efikasnost funkcioniranja. Meutim, nije svejedno kakav je oblik vlasnitva mogue provesti u procesu privatizacije drutvenih, odnosno dravnih poduzea. ini se da su apsolutno u pravu zagovaratelji modela kojim su se
radnicima drutvenih, odnosno dravnih poduzea, trebale podijeliti besplatne dionice. Analize amerikih poduzea ukazuje da su kompanije u radnikom vlasnitvu neusporedivo uspjenije od konkurenata koji nemaju jedan od oblika radnikog vlasnitva. Pretvaranje drutvene ili dravne svojine u druge oblike svojine poveava motiviranost zaposlenih. Radnici ele i vole biti vlasnici jer je u prirodi ovjeka da tei svojini. Zato vlasnitvo na najbolji nain osigurava efikasnost iskoritavanja resursa.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

93

Stvaranjem vlasnikih odnosa u poduzeu se stvaraju uvjeti za rad, red i odgovornost, a upravo su to temeljni uvjeti efikasnosti funkcije poduzea. Suvremena poduzea radi osiguranja to vee efikasnosti tee

radnikom suvlasnitvu, a upravljanje preputaju sposobnom menadmentu. Ovo pravo na upravljanje i donoenje poslovnih odluka preputa se radi spoznaje da se tako ostvaruje vea dobit, odnosno uspjenije posluje. U takvim uvjetima zaposlenici se osjeaju kao stvarni vlasnici poduzea i tako se ukidaju statusna obiljeja po kojima su jedni bili vlasnici, a drugi najamnici. Vlasnitvo, tako, mijenja statusnu i organizacijsku konfiguraciju nekadanjeg poduzea u kojem je bio jedan ili manji broj vlasnika i nema vie klasine podjele na one koji se bave intelektualnim aktivnostima i na one koji samo imaju obvezu izvravati odluke.
S druge strane transformaciju drutvenih ili dravnih poduzea pospjeuje i poduzetnika aktivnost. Zato se malo ranije naglasilo kako bi koncept transformacije bio uspjeniji da se vie insistiralo na osnivanju novih privatnih poduzea, kroz poduzetniku aktivnost, nego li prvenstveno na privatizaciji postojeih. Zato je poduzetnitvo pokretaka snaga promjene

titulara vlasnitva? Zato to netrina usmjerenost unitava kreativnost i inicijative kao temeljnog sadraja poduzetnitva. Ugostiteljsko poduzee zasnovano na nevlasnikom konceptu ima sva obiljeja birokratske organizacije. Birokratska, organizacija sprjeava inovacije i kreativnost, a umjesto toga stimulira poslunost i poltronstvo.
Transformacija ugostiteljskog gospodarstva posebno je znaajna radi osiguranja dodatnog kapitala za unapreenje i razvoj ugostiteljskih poduzea. Ovaj element se esto istie kao temeljni za pretvaranje drutvene ili dravne svojine u druge oblike svojine, a to je i razumljivo kad se ima u vidu sadanje financijsko stanje maih ugostiteljskih poduzea.

Svim navedenim procesima imovina prestaje biti "niija" nego se definira njen titular. Kad je imovina drutvena ili dravna onda se, najee, uva kao tua, a koristi kao svoja. Ona se u bilo kojem drugom obliku vlasnitva i uva i koristi kao svoja. Ovom transformacijom i imenovanjem titulara poduzee se uva i od pljake i nemarnog odnosa prema resursima, a posebno se uspjeno titi od nesposobnih i nekompetentnih rukovoditelja. U tako organiziranom ugostiteljskom poduzeu nije mogu voluntarizam u upravljanju i u imenovanju nesposobnih rukovoditelja. Dakle, transformacijom
svojine u druge oblike privatne svojine u prvom redu mijenja se kriterij uspjenosti rukovodeih timova (menadmenta).

Detaljnija analiza razloga za restrukturiranje ugostiteljskih poduzea ukazuje da transformacija uspjeno rjeava i ostale gospodarske probleme openito, a poduzee podstie na unapreenje tehnolokih, programskih, organizacijskih, menadersko -poduzetnikih i trinih aktivnosti znaajnih za razvoj poduzea. Tako ova transformacija sprjeava razvojnu stagnaciju i propadanje ugostiteljskog poduzea. Ali, treba uz ovo naglasiti da je ova transformacija znaajna i za mijenjanje ukupnih drutvenih i politikih odnosa i tako unapreuje sveukupnu drutvenu i gospodarsku strukturu jedne zemlje.
12.2. OBLICI TRANSFORMACIJE UGOSTITELJSKOG PODUZEA

Strategija transformacije mora se, ponajprije, pozabaviti pitanjem kako, odnosno na koji nain izvriti transformaciju. Problem je sloen kad se
ima u vidu da je potrebno izvriti masovnu (svih poduzea) transformaciju, a da za to, kako je ve istaknuto, ne postoje iskustvena ni teorijska istraivanja i rjeenja.

Uvaavajui dosadanja saznanja iz ovog podruja , odnosno poznate metode transformacije u razliite modele koji se primjenjuju kod restrukturiranja poduzea i pretvaranja drutvenih i dravnih poduzea u druge oblike vlasnitva, za ugostiteljsko poduzee je bitno istaknuti da se
tome treba prii sa tri stajalita i to:

- formalno pravnog, - razvojnog, i - sa stajalita drave i njenih institucija.

U nas je danas formalno pravni pristup u transformaciji dominantan. Svi se iscrpljuju na normativnom pristupu, odnosno koliko su

pojedini postupci i radnje u skladu sa zakonom ili podzakonskom regulativom. Pristalice ove, formalno pravne regulative, polaze od toga da je sve to je izvreno u skladu sa zakonom opravdano, uspjeno i zadovoljavajue. Mnoga poduzea postala su formalno i pravno dioniarska drutva (najee) ili neki drugi oblik drutva, ali su stvarno ostali ono to su bila ranije Za takva poduzea je tzv. proces transformacije zavrio onog trena kad je izvrena registracija. Smetnulo se s uma da je proces transformacije svojine veoma sloeno pitanje i da se ono ne moe rijeiti jednokratnim, a ponajmanje administrativnim inom. Kad bi se ovi procesi ovako mogli rjeavati onda problema, zapravo, ne bi ni bilo.
Razvojna transformacija ugostiteljskih poduzea u nas najmanje je zastupljen vid transformacije. Mali je broj onih poduzea koja

94

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

su ovim procesima prila sa stajalita pogleda u budunost, razvoja i profitabilnosti. To su samo ona koja su od samog poetka prila rjeavanju ne problema titulara pod svaku cijenu, ve im je cilj bio efikasnije privreivanje i koja su imala suvremeni menaderski pristup upravljanju poduzeem. Znai, uspjeno je provedena transformacija u onim poduzeima u kojima transformacija nije shvaena kao cilj nego kao sredstvo za ostvarenje cilja, odnosno vee efikasnosti poslovanja. To je i normalno jer ugostiteljsko poduzee ne prodaje transformaciju nego uslugu koja mora biti to kvalitetnija i jeftinija, a sve se to moe postii samo razvojnom transformacijom.
Uspjena razvojna transformacija ugostiteljskog poduzea ostvaruje se kroz marketinku orijentaciju i stvaranjem poduzetnike organizacije.

To su ona poduzea koja su proeta idejama, poduhvatima, rizicima, neizvjesnostima ali sigurna u oekivanju uspjeha. U takvim poduzeima promjene su stalni pratilac poduzetnikih aktivnosti, a promjene u ugostiteljskom (i turistikom) poduzeu imaju veu specifinu teinu nego kod drugih gospodarskih oblasti. Za nau praksu vai tvrdnja da naa poduzea jo uvijek nisu poduzetnika , a da vlasnici nisu poduzetnici.
Drava u funkciji poduzetnika najmanje je efikasan poduzetniki subjekt. Jednako tako i uloga drave u restrukturiranju drutvene i dravne svojine u druge oblike svojine nije efikasna. Iskustva trinih gospodarstava zapadnih zemalja to najbolje potvruju. Aktivnosti drave, uope, a posebno na ovom planu su trome, glomazne i neefikasne. Pored toga utjecaj

ideolokih, odnosno politikih struktura, ni najmanje se ne smije zanemariti. Zato drava ne moe nita uraditi brzo i kvalitetno. Iskustva visokorazvijenih trinih gospodarstava ne mogu nam u ovome biti od koristi jer je, a to je ve naglaeno, kod njih angairanje drave u ovim procesima rijetko i pojedinano. Dravne e institucije najvie pomoi kad ne pruaju nikakvu pomo i zato e sposobno rukovodstvo ugostiteljskog poduzea razvijati razvojni koncept transformacije uz angairanje drave "tek koliko se mora". Kako e, onda, ugostiteljsko poduzee na efikasan i relativno na brz nain izvriti vlasniku transformaciju, ili jo preciznije kako e se izvriti ta transformacija cjelokupnog ugostiteljskog gospodarstva? Najjednostavniji je odgovor da se moraju prihvatiti do sada sagledani teorijski, a dijelom i aplikativni modeli. Dakle, odgovor je, to e se uspjeti ako:

- se u transformaciji primjeni vie modela sa razliitim tipovima

privatizacije, uz preporuku da je za biva samoupravna gospodarstva u drutvenoj svojini do sada najuspjeniji model besplatne podjele dionica ili njihovog otkupa od strane radnika, umirovljenikih fondova itd. , - se u besplatnoj podjeli dionica, ili njihovom otkupu od strane radnika, otkloni problem (upitne) procjene vrijednosti drutvenog (ili dravnog kapitala, naglaavamo dravnog jer je u nas izvrena nacionalizacija - podravovljenje - drutvenih sredstava), i ako - se u bilo kojem obliku vlasnitva afirmira i promovira zdrav menadment.
Jednako je vano znati kada ne treba, odnosno kada treba pristupiti transformaciji. U nas je to u veem dijelu uinjeno upravo tada kada se to, zapravo, nije smjelo initi - u ratnom razdoblju. Strategija

transformacije smatra vrlo znaajnim baviti se pitanjem koji je najpogodniji trenutak za transformaciju. U nas na to pitanje nije dala odgovor ekonomska znanost, ve politike institucije, a poznato je daje politika odraz utjecaja politikih struktura ili pojedinaca u njima. Dvojba kada pristupiti transformaciji moe biti i metodoloke prirode. Tako se moe postaviti pitanje da li najprije izvriti promjenu vlasnike strukture pa tek onda rjeavati probleme organizacije vika radnika, loih rukovoditelja itd. Zatim, da li to raditi na kraju godine, po zakljunom raunu ili u asu novoformiranog drutva bez obzira na vremensku dinamiku. Za
ugostiteljsko poduzee nema dvojbe da se ovi procesi trebaju provoditi u vrijeme "mrtve sezone". Postoji i dvojba da li transformaciju treba, provoditi

brzo ili sporo. Postoje i jo mnoge dvojbe ali za menadment ugostiteljskog poduzea nema dvojbe u stajalitu da je proces transformacije permanentan proces, da s takvim promjenama poduzee stalno ivi, da se stalno transformira, iz jednog u drugi razvijeniji i efikasniji oblik i s razliitim modelima svojine. Zato, transformacija svojinskih oblika ugostiteljskog
poduzea ne moe biti zavren proces jer je restrukturiranje nesvren proces i nikad nije tako savren da bi mogao biti konaan.

12.3. MODELI TRANSFORMACIJE UGOSTITELJSKOG PODUZEA -OPENITO

Postoji vie modela pretvorbe dravnih ili drutvenih poduzea u neko od oblika trgovakog drutva ime se osigurava potpuna vlasnika funkcija kapitala. Ovom pretvorbom mijenja se svojinska, a trebala bi se mijenjati i upravljaka struktura. Kako se ova problematika na viim i visokim kolama, te fakultetima ekonomskog usmjerenja, posebno i opirno izuava u sklopu kolegija iz oblasti pravnih znanosti, ovom prilikom e se ti modeli samo navesti. Obuhvaeni su

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

95

svi poznati modeli neovisno o tome kako ih je zakonodavstvo neke od zemalja, posebno onih u procesu tranzicije, unijelo u svoju pravnu regulativu.
Evo tih modela pretvorbe ugostiteljskog poduzea:

- model transformacije dodatnim ulaganjem, - model transformacije konverzijom duga u ulog, - model transformacije poduzea sloenog oblika organiziranja, - model transformacije osnivanjem novih drutava, - model transformacije prodajom sredstava poduzea i koritenjem - model transformacije prodajom poduzea u steaju, - model transformacije prodajom poduzea ili dijela poduzea, - model transformacije prijenosom kapitala poduzea na razvojni fond, - model transformacije individualizacijom postojeeg kapitala u - model transformacije izdavanjem dionica, - model transformacije konverzijom zajednikog ulaganja u trajni - mjeoviti model transformacije, i - model pretvorbe dravnog (ili drutvenog) poduzea u mjeovito
poduzee izdavanjem internih dionica. Koji e se od navedenih modela primijeniti u procesu pretvorbe i privatizacije ovisi o nizu objektivnih i subjektivnih imbenika kako u poduzeu tako i onih koji iz okruenja, u tom pogledu, imaju najvei utjecaj na poduzee. vlasniki ulog, poduzeima, franizinga,

12.4. SLOENOST PROCESA IZGRADNJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE NAKON PROCESA PRETVORBE VLASNIKE STRUKTURE U UGOSTITELJSKOM PODUZEU

Nakon to se izvri vlasnika transformacija ugostiteljskog poduzea neophodno je novim uvjetima prilagoditi i organizacijsku strukturu poduzea.

Neosporno je da je korisnije za poduzee izmjenu strukture unaprijed izvriti pa tek onda prii procesu pretvorbe i privatizacije. Kako je taj proces u nas obrnut, treba istaknuti potrebu za novom organizacijskom strukturom makar i nakon transformacijskog vlasnikog procesa.
Izgradnja nove organizacijske strukture ugostiteljskog poduzea treba biti usmjerena u pravcu:

- to efikasnijeg i efektivnijeg zadovoljavanja potreba ciljnog trita, - potreba i zahtjeva zaposlenih, i - potreba i zahtjeva menadmenta.
Kod razmatranja potreba i zahtjeva ciljnog trita treba istraiti slijedee:

- da li postoji odgovarajui broj zaposlenih radi osiguranja adekvatnog - da li su zaposleni obrazovani u skladu s zahtjevima specifine - da li se infrastruktura ugostiteljskih objekata dobro odrava, - da li se specifini zahtjevi potroaa mogu uspjeno ostvariti, i - da li se promjene u potrebama i zahtjevima potroaa brzo
registriraju i na pravo mjesto adresiraju.
Kod utvrivanja potreba i zahtjeva zaposlenih treba odgovoriti na slijedea pitanja:

nivoa usluga,

ugostiteljske djelatnosti,

- da li su pozicije na radnom mjestu dovoljno izazovne za zaposlenike, - da li postoji cjelovit program promocije, - da li su zaposleni u mogunosti da sudjeluju u donoenju odluka, - da li sam posao osigurava neophodno zadovoljstvo zaposlenih, - da li su odnosi izmeu odgovornosti i autoriteta jasno postavljeni, - da li se i unutar samog poduzea provodi adekvatna promocija - da li se zaposleni tretiraju ravnopravno, i - da li se dobro obavljen posao adekvatno nagrauje.
Najtei zadatak u sistematizaciji novih pitanja odnosi se na potrebe i zahtjeve menadmenta, posebno stoga, to o ovim pitanjima i problemima u poduzeu u dravnom, a jo i vie u drutvenom vlasnitvu, nije bilo ni spomena. Dakle, u vezi s potrebama i zahtjevima menadmenta postavljaju se
slijedea pitanja:

vlastitih vrijednosti poduzea,

- da li je relativno lako (ili teko) osigurati i sadrati kompetentan - da li su personalne procedure u odabiru kadrova paljivo i jasno - da li svaki radnik daje izvjetaje samo jednom nadreenom, - da li svaki menader moe adekvatno nadzirati i kontrolirati odreeni
definirane, rukovodni kadar,

96

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

- da li su nivoi organizacije odgovarajue razvijeni, - da li su organizacijski planovi dobro integrirani, - da li je nizak stupanj naputanja poduzea od strane zaposlenih, i
- da li je organizacija dovoljno adaptabilna za promjene u potroakim preferencijama i u strukturi regionalnog rasta. Kod kreiranja nove organizacijske strukture ugostiteljskog poduzea na postavljena pitanja treba dati vrlo precizne odgovore i pri tom treba uzeti u obzir brojne interne i eksterne imbenike koji opredjeljuju polaznu organizacijsku strukturu. Radi se o slijedeim najznaajnijim imbenicima :

broj zaposlenika,

- tipu asortimana kojeg nudi ugostiteljsko poduzee, - dimenzijama asortimana u "paketu ponude", - tipu i broju usluga, koje se nude potroaima, - tipu i stupnju promotivnih aktivnosti, - razliitim nivoima cijena (u sezoni i posezoni itd.), i - dravnim i drutvenim potrebama i restrikcijama.
Polazei od svega izloenog poduzee, u novim i izmijenjenim vlasnikim odnosima, utvruje svoje organizacijske ciljeve i zadatke.
Dizajniranje nove organizacijske strukture usmjerava se u pravcu ostvarivanja ciljeva poduzea ali je pri tom bitno praviti razliku izmeu tri nivoa organizacijskih ciljeva koji korespondiraju s tri nivoa upravljanja ugostiteljskim poduzeem. Kao to se vidi sada se organizacijski ciljevi povezuju s nivoima upravljanja to je rijedak sluaj u poduzeu u dravnom vlasnitvu, a posve je izostavljeno u sluajevima drutvenih poduzea. Navedeni organizacijski ciljevi i nivoi upravljanja su :

- strategijski, - taktiki, i - operativni.

Proces izgradnje nove organizacijske strukture poduzea sastoji se od pet slijedeih meuzavisnih faza : ugostiteljskog

- definiranja specifinih i konkretnih zadataka koje treba realizirali u - razvrstavanja zadataka izmeu konkretnog ugostiteljskog poduzea i - grupiranja zadataka na nivou ugostiteljskog poduzea u konkretne - klasificiranja poslova i njihovo grupiranje po srodnosti, i - integriranja poslova i slubi u konzistentnu organizacijsku strukturu
putem utvrivanja linija autoriteta i odgovornosti. Prva faza u razvoju nove organizacijske strukture ugostiteljskog poduzea odnosi se na utvrivanje zadataka, odnosno aktivnosti koje treba obaviti u cilju efektivne i efikasne realizacije planiranih organizacijskih ciljeva. Pri tom je jasno da razliite zadatke treba obaviti na strategijskom taktikom i operativnom nivou upravljanja.
Zadaci u okviru strategijskog menadmenta:

okviru ugostiteljskog poduzea,

ostalih sudionika prometa (turoperatora, i sl.), poslove,

- razvoj trinih (marketinkih) strategija, - identificiranje trinih segmenata i trinih ciljeva, - utvrivanje ugostiteljskih i organizacijskih jedinica i okvirnog "paketa - dizajniranje organizacijske strukture, i - selekcija lokacija.
Zadaci u okviru taktikog menadmenta: Promocija poduzea, asortimana i usluga:

ponude",

- plan programa komuniciranja, - selekcija medija, - plan posebnih promocija, - dizajniranje posebnog izlaganja (sajmovi), i
- upravljanje odnosima s javnou.
Upravljanje ljudskim resursima:

- razvoj politike zaposlenih, - regrutiranje (i mogua posudba) i treniranje menadera, - plan napredovanja kadrova, i
- evidencija kadrova.
Upravljanje asortimanom:

- organizacija skladine slube, - prijem robe, - formiranje asortimana i '"paketa, ponude",

- organizacija proizvodnje i pruanja usluga.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

97

Upravljanje financijama:

- osiguravanje pravovremenih informacija financijskog poslovanja, - predvianje prodaje i ostvarenja dobiti, - osiguravanje kapitala od investitora, - osiguravanje potrebnih kredita.
Zadaci u okviru operativnog menadmenta: Menadment asortimana:

Nabava materijala: - utvrivanje dobavljaa,

- ocjenjivanje dobavljaa, - ugovaranja s dobavljaima, i - ispostavljanje narudbi.

Kontrola zaliha : - razvoj planova asortimana,

- lociranje asortimana po proizvodnim i prodajnim objektima, - praenje veza izmeu dinamike utroka i pozicija zaliha.
Odreivanje cijena: odreivanje poetne cijene, i - prilagoavanje cijena.
Menadment prodaje:

- regrutiranje i treniranje zaposlenika u prodaji, - plan tijekova rada, - ocjenjivanje kvalitete obavljenih zadataka, - upoznavanje s asortimanom, - prodaja asortimana ("paketa ponude"), - popravak i podeavanje asortimana potranji, - ispunjavanje reklamacija potroaa, - fiziko odravanje zaliha radi osiguranja asortimana.
S identificiranjem i odreivanjem navedenih, i njima slinih zadataka, otpoinje proces izgradnje efektivne organizacijske strukture. Kao to se iz prikaza vidi bitno je odrediti listu glavnih zadataka svojstvenih svakom ugostiteljskom poduzeu, a njihova detaljnija deskripcija zahtijeva se pri
utvrivanju konkretne odgovornosti i autoriteta organizacijskoj strukturi odreenog poduzea. za svaku poziciju u

Prije nego li se pristupi grupiranju identificiranih zadataka i aktivnosti neophodno je odrediti koji e se zadaci obavljati u poduzeu, a koje je efikasnije ponuditi specijaliziranim subjektima, izvan poduzea. Tako je malo vjerojatno da e posve malo ugostiteljsko poduzee obavljati sve zadatke iz podruja promocije ili upravljanja ljudskim resursima. S grupiranjem zadataka i aktivnosti utvruju se srodni poslovi koji mogu biti povjereni pojedincima u poduzeu. Srodnost poslova osigurava se na osnovu njihove slinosti ili kada se izvravaju na istom mjestu ili, pak, kada zahtijevaju iste napore, sposobnosti ili znanja. U praksi ugostiteljskih
poduzea najee se primjenjuje funkcionalni, sustav klasifikacije poslova i zadataka. proizvodni i kombinirani

Zadnja faza u procesni izgradnje nove organizacijske strukture odnosi se na utvrivanje linija autoriteta i odgovornosti. Vidljivo je da su u procesu restrukturiranja ugostiteljskog poduzea i u izgradnji nove organizacijske strukture, prisutne slijedee temeljne faze: faza podjele rada u kojoj se sagledavaju svi zadaci i aktivnosti i u kojoj se vri njihovo grupiranje u srodne poslove; faza utvrivanja uih ili irih organizacijskih jedinica i njihovo grupiranje u jedinstveno poduzee i; faza delegiranja autoriteta i odgovornosti s akcentom na utvrivanje mehanizma koordinacije. U tom procesu dolaze do punog izraaja temeljni organizacijski principi.
12.5. TEMELJNI ORGANIZACIJSKI PRINCIPI IZGRADNJE NOVE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE UGOSTITELJSKOG PODUZEA

U procesu ostvarivanja efektivne i efikasne organizacije ugostiteljskog poduzea nameu se brojni zahtjevi. Ti zahtjevi razliiti su od onih u kojima se formirala organizacijska struktura drutvenog, a zatim dravnog poduzea. Ovi, novi zahtjevi, ine polaznu platformu pri izgradnji nove organizacijske strukture. Navode se redom:

98

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

- usaglaavanje organizacije s novim oblikom vlasnitva i novim - ostvarivanje nove, unutranje ravnotee izmeu interesa - ostvarivanje ravnotee izmeu upravljake i vlasnike strukture, - usaglaavanje odgovornosti s autoritetom, i - osiguravanje rasta poduzea uravnoteujui stabilnost i fleksibilnost.
Izloeni zahtjevi odreuju i nove organizacijske principe koji su inherentni svakom ugostiteljskom poduzeu u kojem je odreen titular vlasnitva i koje djeluje u uvjetima slobodnog trita i konkurencije. Ti
temeljni principi organiziranja takvog poduzea su:

trinim odnosima,

zaposlenika i vlasnika (ukoliko vlasnici nisu sami zaposlenici),

- specijalizacija, - grupiranje poslova i zadataka, - linija autoriteta i odgovornosti, - raspon kontrole, i - obveza utvrivanja strategijskih, taktikih i operativnih odgovornosti.
Smisao nove filozofije u organiziranju poduzea jeste usmjeravanje organizacije prema zaposlenima i s tim u vezi primjena principa kao to su rotacija zaposlenih, participativni menadment, priznanja, unapreenje sadraja poslova i zadataka, a time i poboljanja radnog morala zaposlenih. Nita manje nije znaajno pitanje linije autoriteta kao i linija zapovijedanja koji moraju biti do kraja razraeni i precizno postavljeni.
Odgovornost mora korespondirati s odgovarajuim autoritetom pri emu delegiranje autoriteta ne znai delegiranje i odgovornosti. Specijalizacija je polazni i najznaajniji princip nove organizacije.

-jedinstvo voenja i zapovijedanja,

Specijalizacija znai da se zaposlenima dodjeljuje ogranien broj zadataka koje treba bespogovorno izvriti. Tako zaposleni postaju odgovorni za izvrenje dodijeljenih zadataka, a specijalizacija ima za cilj da svakom zaposlenom omogui napredovanje i usavravanje sve do nivoa eksperta za odreenu vrstu poslova i zadataka.
Grupiranje poslova i zadataka predstavlja temeljni princip za specijalizaciju. Grupiranje poslova i zadataka u ugostiteljstvu moe biti na tipu proizvoda ili usluga, na istovjetnim aktivnostima i prema tipu potroaa ili korisniku usluga. Izbor najprikladnije osnove za grupiranje poslova i zadataka treba omoguiti menadmentu najbolji nivo kontrole i ostvarivanje najvieg nivoa efikasnosti. Linija autoriteta i odgovornosti predstavlja tananu nit na kojoj poiva itava organizacijska struktura. Zaposlenima je potrebna odgovarajua autoritativnost kako bi odgovorno izvrili dodijeljene zadatke. Sam autoritet mora odraavati stupanj odgovornosti. Utvrivanjem linije autoriteta i odgovornosti pozicioniraju se upravljaki zadaci na odreene pojedince i grupe u poduzeu. Tako se preciziraju nadlenosti i odgovornosti za donoenje

upravljakih odluka.
Jedinstvo voenja i zapovijedanja je princip kojim se utvruje veza izmeu menadera i zaposlenih koji su im podreeni. Ovaj princip zahtijeva da

ni jedan zaposleni pri izvravanju svojih zadataka ne smije biti pod direktnom kontrolom vie od jednog rukovoditelja. Ovaj se princip mora primjenjivati u poduzeu od najvie do najnie toke u organizacijskoj strukturi. Potivanje
ovog principa u ugostiteljstvu ima osobito znaenje.

Prethodni princip nerazdvojan je od principa kontrole. Ovim principom utvruje se koliko jedna osoba moe nadzirati podreenih izvritelja, a pravilo je da raspon kontrole jednog rukovoditelja bude relativno ogranien. Razlog za to, posebno u ugostiteljstvu, proizlazi iz specifinosti brojnih poslova, i zbog toga to jedna osoba moe efikasno rukovoditi ogranienim brojem podreenih izvritelja.
Princip utvrivanja strategijskih, taktikih i operativnih odgovornosti da su u poduzeu prisutni i odgovarajui tipovi menadera.

govori

Najzastupljeniji su slijedei tipovi menadera: glavni (top) menader, financijski menader, personalni menader, menader nabave, menader marketinga, menader smjetaja, menader hrane i pia, glavni kuhar i menader public relationsa.
12.6. HOTEL KAO MODEL ORGANIZACIJE POSLOVNIH I MENADERSKIH FUNKCIJA

Najbitnija podjela ugostiteljstva vri se prema temeljnim ugostiteljskim uslugama. Po ovom kriteriju ugostiteljstvo se dijeli u dvije temeljne grupe i to hotelijerstvo, s preteitim uslugama smjetaja i restoraterstvo, s uslugama prehrane pia i razonode. Meutim kako se i u hotelijerstvu u znaajnoj mjeri obavljaju i usluge hrane i pia i kako se u ovom poglavlju eli prikazati glavne funkcije u organizacijskoj strukturi ugostiteljskog poduzea to je hotel idealni model za takav prikaz.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

99

U svakom ugostiteljskom poduzeu, bez obzira na njegovu veliinu treba se obavljati vie standardnih funkcija. One proizlaze iz karaktera i sadraja rada ugostiteljskog poduzea. Zasigurno, najbolju ilustraciju glavnih funkcija imamo na primjeru hotela kao temeljnog objekta za smjetaj ali i ugostiteljskog objekta gdje se obavljaju svi sadraji restoraterskog karaktera.

Uspjeno poslovanje hotelskog poduzea vezano je za ispunjenje temeljnih preduvjeta bez kojih je nemogue ostvariti bilo kakvu uspjenost. To se prije svega odnosi na spremnost hotelskog menadmenta da prihvati i realizira odreene ideje. Uzaludno je iniciranje novih ideja, mjera i postupaka ako strategijski menadment hotela nije spreman za njihovo prihvaanje, a poglavito ako u njima vidi opasnost za vlastiti opstanak. Kako je ovo vrlo est sluaj, tada novim idejama treba prethoditi odstranjivanje rukovodstva, koje nije spremno za inovaciju organizacije. U procesima transformacije, naroito vlasnike strukture i ukupnog restrukturiranja organizacijske strukture hotela, potrebno je sainiti struan elaborat nove organizacije i upravljanja iz kojeg e proizii novi programi, planovi i cjelokupna organizacija provoenja ranije istaknutih instrumenata. U izradi nove organizacije korisno je angairati vanjske strunjake jer zaposleni u hotelu esto nisu u stanju uoiti pogreke zbog svakodnevnog prakticizma. Hoteli u nas imaju velike rezerve u organizaciji i upravljanju, a upravo osuvremenjivanje ovih elemenata moe biti od najveeg utjecaja na uspjenost poslovanja. Za bolju organiziranost i efikasnije upravljanje naim
hotelijerstvom skoro da i nisu potrebna nikakva nova ulaganja, posebno stoga to ve postoji respektabilan broj kolovanih kadrova spremnih za suvremeno upravljanje ugostiteljskim poduzeima openito pa tako i hotelima. Zato

potrebno je samo stvoriti odgovarajuu inovativnu klimu koja e osigurati uvjete za prihvaanje novih ideja, novog menadmenta i za realizaciju mjera koje su se ve pokazale djelotvorne u lancima, poznatih hotela u svijetu.

100

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

u ? je

Meunarodni standardi u organiziranju suvremenih hotela najee imaju slijedeu menadersku strukturu: strategijski ili top menader, financijski menader, personalni menader, menader nabave, menader marketinga, menader hrane i pia, glavni kuhar, menader smjetaja i menader odnosa s javnou. Navedena organizacija menaderskih funkcija zadovoljava kriterij optimalnosti broja veza sa strategijskim menaderom i osigurava da glavni menader ne bude optereen sitnicama. Ona omoguava efikasno delegiranje U ovakvom modelu upravljake - menaderske strukture - glavni menader i menaderi sektora, ine poslovni kolegij hotela. Upravljanje hotelom njihova je temeljna djelatnost, a temeljno sredstvo upravljanja su odluke. Praksa je da se poslovni kolegij sastaje svakodnevno, a da su sastanci kratki, operativni i problemskog karaktera. Odluke se donose na samom sastanku ili neposredno poslije sastanka, pa se tako osigurava njihova brza realizacija. Formaliziranje odluivanja tako je svedeno na najmanju mjeru. Kljuno je za suvremenu organizaciju upravljanja hotelom da se upravljaka struktura mora nai u svim dijelovima hotela i da svakog trenutka sve funkcije i djelatnosti hotela moraju biti pokrivene ovlatenim menaderom. Ovako organizirana upravljaka struktura hotela slina je bolnici. I u jednoj i u drugoj organizaciji u svakom se trenutku moraju nai kompetentni i ovlateni menaderi koji su u stanju rijeiti sve probleme u vezi s djelatnou. Kadrovska politika hotela mora se voditi na najviem upravljakom nivou. Ova politika mora vie biti razvojna, a manje personalna. Osim toga mora biti usmjerena na budunost, a manje na prolost. Zato su, suvremene tendencije u zapoljavanju u hotelijerstvu usmjerene prvenstveno na pripravnike. U nas to jo uvijek nije praksa. Prijemom pripravnika stvara se vlastiti kadrovski potencijal i eliminira negativna praksa po principu "tamo smo mi to drukije radili". Zato se posebno insistira da se ne zapoljava kadar koji je radio u drugim posebno ne u loim hotelima. Iskustvo "Hyatty" govori da vie od sedamdeset posto zaposlenih nisu nigdje ranije radili i da im je to prvo zaposlenje. Ta orijentacija prilika je za nae mlade i kolovane kadrove. U stvaranju menaderske ekipe treba nastojati da se, prvenstveno, popuni mladim kolovanim kadrom i priblino istih godina. Iako strunost ne lei u godinama ve u glavama, treba afirmirati ovakvu orijentaciju jer je vea vjerojatnost izbora sposobnog menadmenta orijentacijom na mlade ljude. Za ilustraciju, najvei broj hotela najveih svjetskih hotelskih lanaca ima menadment starosne dobi od 21 do 30 godina. To su struni, obrazovani i fiziki izdrljivi profesionalci, upravo onakvi kakvo suvremeno ugostiteljstvo, a napose hotelijerstvo, treba. Zahtjev da menaderski tim bude sastavljen od menadera priblinih godina starosti razumljiv je jer suvremeno upravljanje zahtijeva timski rad, a tim je toliko jak koliko ga moe pratiti najslabiji lan menaderskog tima. U navedenoj orijentaciji snaga lanova tima najujednaenija je. Hotelijerska djelatnost pod stalnim je i budnim okom okruenja, a kako su promjene u okruenju brze, snane i zahtjevne, u hotelima se mora vriti permanentno treniranje i osposobljavanje zaposlenih. Takva edukacija nije sama sebi cilj ve je ona sredstvo za poveanje efikasnosti funkcioniranja hotela. To posebno vai za usavravanje rukovodnog i strunog kadra. U suvremenom hotelijerstvu veliina nije prepoznatljiv identitet. Naprotiv. Prolo je vrijeme gigantizma, velikih poduzea i velikih hotela. Masovna proizvodnja i industrijski turizam postaju prolost. Njihovo mjesto preuzima pojedinana proizvodnja i pojedinano zadovoljavanje potreba zahtjeva i specifinih interesa potroaa. To umnoava tehniku i tehnoloku, organizacijsku i upravljaku stranu organizacije hotela. Ali zato na znaaju dobiva sposobnost menaderskog tima da od velikih hotela naprave intimne, minijaturne, destinacije koje e pruiti maksimalne uvjete za individualne interese gostiju. U suvremenim uvjetima klasian kvalitet hotelskih usluga sam se po sebi razumije. Ali suvremeni menaderski timovi moraju iznalaziti novitete s kojima e zadovoljiti goste. U novitete se ubrajaju i male stvari koje mogu biti od velike koristi. Ne kae se uzalud da vie vrijedi 1 posto neega nego 99 posto bilo ega. U koncipiranju navedenog projekta organizacije hotelskog poduzea presudna je uloga glavnog (top) menadera pa bi se moglo istaknuti da je sve navedeno dio njegovih poslova i zadataka. Zadaci financijskog menadera odnose se na upravljanje financijama i esto su uspjeno obavljeni zadaci financijskog menadera presudni za uspjenost hotelskog poduzea. Mogunost financijske zarade poduzea nije samo u prodaji proizvoda i usluga. Nesluene mogunosti u zaradi mogu se ostvariti uspjenom financijskom politikom sposobnog financijskog menadera. Ponekad se plasmanom vlastitih financijskih sredstava moe ostvariti dobit i vea nego ostvarenim prometom kroz redovnu djelatnost. Za financijski menadment je vanije pitanje kako se u poduzeu troi novac nego li sam prihod. Moe se desiti, uz neracionalno troenje sredstava, da poduzee koje ostvaruje i vei prihod ima nepovoljniju financijsku situaciju upravo zbog nebrige u troenju financijskih sredstava kroz ostale poslovne funkcije u poduzeu. Zato e financijski menader osigurati takav pregled dnevnog troenja sredstava kako bi najlake doao do zakljuka gdje novac nepotrebno odlazi i koje kanale oticanja treba zatvoriti. Dnevnik troenja sredstava pokazat e i opravdanost

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

101

pojedinih trokova.

Poduzee se esto koristi tuim sredstvima i tu za menadera nastaju najvei problemi u pogledu donoenja odluka o upotrebi koritenja tuih sredstava. Financijski menader mora nepogreivo procijeniti to se pozajmljenim kapitalom dobiva, naroito po pitanju profitabilnosti angairanja tih sredstava. Ako je profit vei od cijene pozajmljenog kapitala koritenje tih sredstava je opravdano i obratno. Zadatak je financijskog menadera i da organizira financijsku slubu tako da je mogue mjeriti financijski rezultat poslovanja od vrha do dna organizacijske strukture hotelskog poduzea, a i obrnuto. Isto tako financijski e menader osigurati najefikasniji sustav plaanja kako prema vani tako i hotelskih usluga po svim meunarodno poznatim i priznatim standardima. Suvino je isticati da i takav sustav plaanja poveava, profitabilnost poslovanja i osigurava efikasnu likvidnost i solventnost hotelskog poduzea.
Personalni menader ima zadatak da. se bavi osiguravanjem kadrova i njihovim osposobljavanjem za postizanje ciljeva hotelskog poduzea. Mnoga velika imena u podruju hotelijerstva ula su u povijest upravo zahvaljujui dobro organiziranim personalnim slubama.

Svaki uspjean menader najveu e panju obratiti na kreativnost svoga posla i poslova drugih, ali je ovaj zadatak kod personalnog menadera od najpresudnije vanosti. Time i sektor kadrova ili personalni sektor dobiva na vanosti pa je njegova organizacija uvjet uspjene personalne politike poduzea. Personalni menader najneposrednije odluuje o prijemu i formuliranju kriterija koje treba netko ispuniti da bi bio primljen u poduzee. Pri prijemu novih zaposlenika vri se upoznavanje s temeljnim pravilima ponaanja u hotelu i to kako u odnosu prema ve zaposlenima tako i, posebno, prema gostima. Svaki hotel ima svoj bonton ponaanja kojeg svi zaposleni moraju slijediti. Tako hotel predstavlja drugi oblik porodice svakog zaposlenog i svaki zaposleni mora znati podatke o prolosti, sadanjosti i projekciji budunosti hotela.
Da bi u svemu navedenom personalni menader bio uspjean mora organizirati permanentnu edukaciju zaposlenih, a to je i njegova temeljna djelatnost. Ali, isto to vai i za menadment jer svi zaposleni, od najnieg do

najvieg mjesta u hijerarhijskoj piramidi moraju biti "na pokretnoj traci" obrazovanja i usavravanja. Dok se u industrijskoj proizvodnji insistira na specijalizaciji "uskog" radnog mjesta s malim brojem pokreta radi racionalizacije svih procesa u sustavu linijske proizvodnje, u ugostiteljstvu openito, a u hotelu napose, posebna e se panja posvetiti tzv. "kros" treningu u kojem se nastoji osposobiti zaposlene u jednom dijelu hotela za uspjean rad u drugom dijelu. Ovaj sustav obuke viestruko je koristan jer poveava motiviranost, eliminira monotoniju, istie znaaj svakog dijela hotela i razvija objektivnu ocjenu o teini rada u svakom dijelu hotela.
Personalni menader e u provoenju edukacije zaposlenih uvijek naglasak stavljati na spoznaju svakog zaposlenika da je radno mjesto samo privremeno zaposjednuto od odreene osobe i da samo o njoj ovisi koliko e dugo biti na tom radnom mjestu. Dakle, da bi se zadralo radno mjesto

program edukacije i osposobljavanja mora uspjeno proi svaki zaposleni ali i menader. Hotel nije socijalna ustanova i ne moe tolerirati nezainteresirane i nesposobne pojedince. To ne znai da e menader otpustiti zaposlenika ve poslije prve pogreke. To bi takoer bila pogreka. Taj potez se ostvaruje tek kada se zakljui da je djelatnik nepopravljiv, a odluka o otputanju mora se donijeti na najviem nivou menadmenta jer se time izbjegava mogunost subjektivne devijacije i mogua samovolja u odluivanju. Za uspjean rad personalnog menadmenta vano je da se i njegov rad bazira na marketinkim osnovama. To znai da i kadrovska politika mora biti u funkciji razvoja, i da se kadrovski problemi rjeavaju prvenstveno sa stajalita budunosti.
Menader nabave u hotelskom poduzeu jo uvijek ima zadatak da, pored temeljnih poslova, u naim uvjetima, afirmira znaaj funkcije nabave. Problem je u tome to se funkcija prodaje, u odnosu na funkciju nabave prenaglaava i nepotrebno se izmeu ovih dviju funkcija stvara animozitet. Neosporno je, meutim, da se u efikasnoj nabavi nalazi klju kontinuiteta poslovanja svakog hotela. To je i logino jer osiguranje normalnog poslovanja zavisi prije svega od nabavne operative.

Jedan od prvih zadataka suvremeno organizirane nabavne slube i menadera nabave jeste kompjuterizacija svih tijekova procesa i dijelova koji se vezuju uz nabavnu slubu. To se prije svega odnosi na skladita, kuhinju i restorane.
Plan nabave je temeljni instrument u upravljanju ovom slubom, a zadatak menadera nabave je da ga u cijelosti ostvari. Taj plan mora biti

operativni plan zahtjeva kuhinje i svih ostalih dijelova u kojima se koriste ulazni resursi.

102

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Za menadera nabave svi su poslovi vani ali poslovi ugovaranja imaju poseban znaaj. Kroz ugovaranje osiguravaju se najpovoljniji uvjeti

prikupljanjem veeg broja ponuda. Praksa, meutim, pokazuje da hotelska poduzea ne prakticiraju princip vie ponuda, njihovu analizu i konaan izbor. Od brojnih zadataka menadera nabave svakako treba istaknuti brigu za nabavkom, prvenstveno kvalitetnih namirnica ali i ostalih materijala i to po to je mogue niim cijenama. Osim, kvalitete, cijene i dinamike nabave, bitan zadatak menadera nabave jeste i optimalizacija nabave kako bi se financijska sredstva troila po dinamici i obujmu to racionalnije.
Menader marketinga u naim ugostiteljskim poduzeima jo uvijek mora vie raditi na afirmaciji ove izuzetno znaajne funkcije nego na posve konkretnim poslovima i zadacima koji pripadaju marketingu. Naime brojna hotelska poduzea jo uvijek preferiraju proizvodni koncept koji je u razvijenim ugostiteljskim gospodarstvima poodavno odbaen. U nas se marketing, jo uvijek, tretira kao dekor dok je njegova ekonomska funkcija zapostavljena. Veina hotelskih poduzea ima tzv. prodajni sektor ili slubu. Meutim, suvremeno trite, pa tako i ugostiteljsko, i s njim povezano turistiko trite umnogome slii "bojnom polju" u kojem se odvijaju procesi trinog izvianja, iznenaenja, maskiranja, forsiranja i inicijative. A glavni

strategijski potezi na suvremenom tritu, jednako kao i u ratnim djelovanjima, odnose se na napad na konkurenciju i obranu od konkurencije. Moe li ovim izazovima odgovoriti klasina organizacija prodajne ili pak komercijalne slube? Ne moe i zato je uvjet opstanka za hotelsko poduzee organiziranje efikasne marketinke slube. Uspjean menader marketinga i njegova sluba primjenjuju i druge metode i aktivnosti ali navedene ipak imaju odluujui utjecaj na uspjenost poslovanja hotelskog poduzea. Zato e se te aktivnosti neto opirnije opisati.
Izvianje predstavlja poetnu aktivnost u vrenju obavjetajnih aktivnosti prema konkurentskim poduzeima. Pri tom se koriste suvremena

elektronska sredstva, a cilj izvianja je dobivanje relevantnih informacija korisnih poduzeu.

Iznenaenje predstavlja uvjet za ostvarenje nadmoi nad konkurentskim poduzeem ali i sprjeavanje iznenaenja u odnosu na vlastito poduzee. Posebno je znaajna sposobnost menadera marketinga da sprijei

iznenaenja vlastitog poduzea ali i da ostvari uvjete za iznenaenje konkurencije. Taj e zadatak menader izvriti tako da saini plan obmane (zavaravanja). Koritenje lukavstva u procesu obmane korisno je za poduzee i sastavni je dio uspjenog poslovanja. Proces iznenaenja moe se provoditi na podruju cijena, asortimana, rokova, novih programa, promotivnih aktivnosti itd.
Maskiranje je sastavni dio stratekih marketinkih aktivnosti.

Maskiranjem se osigurava uspjeh u iznenaenju i onemoguava ili oteava otkrivanje vlastitih namjera ili predstojeih aktivnosti. Ako konkurentska strana nije u stanju utvrditi snagu i namjere naeg poduzea nije u stanju odrediti niti teite svojih aktivnosti. Zbog toga je temeljni cilj ove aktivnost maskirati vlastite namjere, a demaskirati namjere konkurencije.
Forsiranje za menadera marketinga predstavlja ofenzivnu poslovnu filozofiju koju treba primjenjivati ali i znalaki ocijeniti kada je primjenjivati.

Naime, ako je konkurencija aktivna onda e se izbjegavati forsiranje, ali e se zato ofenzivne marketinke aktivnosti izvoditi u trenu kada je konkurencija neaktivna, troma ili u nedoumici. Isto tako ove aktivnosti se nee primjenjivati kad konkurenciji "krene nizbrdo" jer bi to bilo gubljenje vremena i snaga i jer je u tim situacijama konkurencija ranjiva sama od sebe.
Manevar kao marketinka aktivnost rjee e se koristiti, ali ako se ve koristi uspjeh e se ostvariti toliko uspjenije koliko je menadment svladao tehniku zaobilaenja. Krai put nije uvijek i najbolji pa je princip zaobilaenja u

manevru uvjet uspjeha. Zapravo, radi se o vjetini savladavanja prepreka u zacrtanim akcijama. Suvremeni marketinki menadment trite promatra kroz prizmu bojnog polja, a kako svaka borba pa tako i trina podrazumijeva "sukob" dvije ili vie strana logino je da se svaka od strana nada da e "rat" zavriti u njenu korist i to je mogue bre. Kao i u klasinom ratu tako i u trinoj "borbi" koriste se dva temeljna naina voenja trine borbe. To su:

- napad , i - obrana.
Napad je takav nain trine "borbe" u kojem je sve pripremljeno unaprijed i izvodi se istovremeno na svim mjestima i svim sredstvima. Cilj napada je konkurencija, a sredstva koja se koriste u napadu su:

- cijene, - kvalitet, - rokovi, i - dizajn (proizvoda i usluga).

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

103

Cilj napada je onesposobiti konkurenciju na svim podrujima i istisnuti je s dijela ili cijelog trita.

Meutim, treba uzeti u obzir da isti cilj ima i konkurencija, odnosno napad na nau trinu poziciju. Tom napadu mogue je suprotstaviti se tako da se prepoznaju ciljevi, sredstva i oblici napada konkurencije. Kao i u izvoenju napada tako i u obrani od napada konkurencije treba znati da napad moe biti:

- frontalan (rijetko se koristi, a prednost se daje "gerilskom ratovanju"), - iz neposrednog dodira, - iz okruenja, - s boka, - iz pozadine, i - kombinirani.
Svaki od ovih naina napada ima svoje karakteristike, a koristit e se oni koji su za dati trenutak najvjerojatniji za uspjeh. Tako npr. boni napad koristit e se kad je napad po glavnom pravcu neizvjestan, ili zaobilazni nain koristit e se kad se eli zaobii glavne prednosti konkurencije itd.
Obrana je takoer vana marketinka aktivnost kao sredstvo voenja trine borbe i to nita manje od napada. Temeljno je da se obranom

zaustavlja napad konkurencije ime stvaramo pretpostavku za protunapad. Kao i u napadu koriste se sredstva kao to su: cijene, kvaliteta itd. Vano je istaknuti da e sposoban menader ako uoi da konkurencija uspijeva u napadu, a on ne u obrani, na vrijeme napustiti borbu i povui se. Povlaenje je esta pojava u trinoj borbi i predstavlja organizirano odstupanje. Sada se treba vratiti na sam poetak poglavlja o menaderu marketinga. Reeno je da se ovaj koncept poslovanja jo uvijek teko primjenjuje. Tamo gdje je ova funkcija i organizirana treba istaknuti kako je menader marketinga esto u sukobu s ostalim funkcijama u hotelskom poduzeu. Npr. proizvodno usluni odjel hotela smatra da je on vaniji od bilo kojeg drugog. Isti stav moe imati i smjetajno odjeljenje ili tehnika sluba, a mogue je da se sluba marketinga sukobi i sama sa sobom. Ovi sukobi nastaju prvenstveno iz razloga to pojedine funkcije ele zadrati postojee stanje, a najopasnija je tzv. proizvodna orijentacija. Marketing u centar svojih aktivnosti i interesa stavlja potrebe, elje i interese gostiju - potroaa i po prirodi svojih zadataka te potrebe najbolje i raspoznaje. Sve ostale slube u poduzeu, moraju biti u funkciji zadovoljenja potreba gostiju, a to nije uvijek sluaj. Za ilustraciju, u obranu stava da je ispunjenje zahtjeva gosta iznad svega, moe se rei kako e biti ispravan stav marketinga ako i naredbu upravljake menaderske strukture odbije, a prednost dade potroau jer poduzee moe izgubiti i menadera (direktora ili upravnika) ali ni pod koju cijenu ne smije izgubiti gosta. Marketing se uvijek nalazi Izmeu "ekia i nakovnja". Na jednoj strani su elje i potrebe gostiju, a na drugoj strani potencijalna nespremnost unutranje strukture poduzea da udovolji njegovim zahtjevima. Svaka pobjeda filozofije marketinga na ovom podruju mali je korak za ovu slubu ali veliki za uspjenost poduzea.
Menader hrane i pia vodi brigu o jednom od vanijih elemenata ugostiteljske usluge u hotelu. Odatle proizlazi i poseban znaaj menadera, za osmiljavanje efikasnog funkcioniranja ovog podsustava u ukupnoj organizaciji ugostiteljske ponude.

Menader hrane i pia u najneposrednijoj je vezi sa efom kuhinje, a ta veza mora biti stalna i dnevna. Od kvalitete uspostavljenih veza izmeu navedenih menadera u najveoj mjeri ovisi i kvaliteta usluga koje se pruaju gostima, a to znai i njihovo zadovoljstvo. Za razliku od klasine sheme rasporeda posluivanja u hotelima danas se u suvremenom hotelu moe zahtijevati posluivanje jelom u svako doba po elji gostiju, punih dvadeset i etiri sata. To je i prirodno jer iskustva pokazuju da su gosti zbog tono utvrenog rasporeda posluivanja morali naputati brojna zadovoljstva tijekom boravka u hotelu. Nadalje, menader hrane i pia osigurat e sve vrste prehrane gostiju: za vegetarijance, za dijabetiare i sl. Posebno je atraktivna priprema hrane pred gostima. Ritual pripreme hrane, posebno autohtonih specijaliteta, ima svoje korijene u dalekoj prolosti pa je logino da to kao novina ima posebno zadovoljstvo kod gostiju. Menader hrane i pia, koliko god da ima stalnu vezu s glavnim kuharom, nita manje ta veza nije intenzivna i sa efom restorana. ef restorana predvodi usluni tim u restoranu i njegovo je mjesto u centru svih zbivanja pa se kae kako ef kuhinje mora raditi tako kao da se u kuhinji ne proizvodi hrana ve usluga, a isto tako i ef restorana mora shvatiti da se u restoranu "pravi novac".
ef kuhinje takoer spada u odgovoran menaderski tim u hotelu. On je ak u rangu efa sektora i lan poslovnog kolegija. Tako efa kuhinje tretira danas svaka suvremena organizacija modernog hotela.

Temeljni je zadatak efa kuhinje da pravovremeno izvri sve pripreme u izradi jelovnika i da najneposrednije sudjeluje u njegovoj izradi. Glavni kuhar, isto kao to mu je znaajno mjesto na brodu (uveni su brodski kuhari), mora

104

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

biti gravitacijski stup oko kojeg se formira prepoznatljivost hotela. uveni poznavaoci hotelskog poslovanja i ugledne osobe, kao gosti hotela, u znak priznanja za vrhunsku uslugu trae osobno upoznavanje (a i trajno poznanstvo) upravo s glavnim kuharom hotela. to je vie potrebno isticati kao dokaz o znaaju ove menaderske funkcije? Suvino je isticati da je vaan zadatak glavnog kuhara da svu panju posveuje pripremi hrane i da pri tom mora poznavati sve specifinosti pripreme hrane, odnosno poznavati sve poznate svjetske jelovnike. Tako se izbjegava jednolinost, klasinost i industrijska priprema hrane. Od uspjenosti glavnog kuhara esto ovisi i uspjenost poslovanja hotela.
Menader smjetaja rukovodi organizacijskom jedinicom u hotelu u kojoj se vri priprema i pruanje usluga smjetaja i odravanje higijene cjelokupnog objekta. Ovaj dio hotela naziva se i hotelsko domainstvo, a u funkciji menadera smjetaja najee je ena.

Hotelsko domainstvo organiziraju veliki hoteli dok se u manjim hotelsko domainstvo uklapa u organizacijsku jedinicu recepcije. Centralno podruje djelovanja menadera domainstva su hotelske sobe i recepcija. Vanost podruja djelovanja ovog menadera ogleda se i u tome to se gosti prvi susreu s njegovim podrujem obavljanja radnih zadataka i poslova. To je najprije recepcija. Tu se stvara prva i najznaajnija slika o hotelu. To svi u hotelu, a posebno menader domainstva mora stalno imati u vidu. Recepcija je poetak ali i kraj u pruanju hotelskih usluga. Zato e menader smjetaja posebnu panju posvetiti odabiru recepcijskog osoblja, a osnovni kriterij pri tom odabiru je ljubaznost i spremnost da se potuje gost, odnosno sposobnost odgovarajue komunikacije. Menader smjetaja mora osigurati da se prilikom smjetaja gost odvede do sobe i da se svaka primjedba gosta rijei u najbrem moguem vremenu i, razumije se, u interesu gosta. Gost e razumjeti odreene probleme koji mogu nastati u hotelu, npr. tehnike prirode, ali trai da ga se na vrijeme o tome obavijesti. To znai da je temeljni princip efikasne funkcije menadera smjetaja organizirati rad iz njegove oblasti tako da sve i uvijek bude na raspolaganju gostu. Slubu odnosa s javnou u ukupnim drutvenim strukturama i gospodarskim subjektima u nas imaju samo rijetka i to uglavnom hotelska poduzea odnosno dio ugostiteljskih poduzea pa tek poneko poduzee iz drugih oblasti poslovanja. To znai da poduzea koja nemaju ovu slubu nemaju niti jasnu predstavu o sadraju, strategiji, taktici i aktivnosti, a posebno o suvremenom znaaju ove slube. Ako hotelsko poduzee nema ovu slubu najhitnije ju je potrebno organizirati jer i malo ugostiteljsko poduzee treba imati menadera koji e se baviti stvaranjem povoljnog javnog mnijenja pa makar te zadatke izvravao uz ostale poslove.
Menader odnosa s javnou ima zadatak organizirati plansko komuniciranje s javnou i ukupnim okruenjem. Te aktivnosti se, dakle,

trebaju programirati i operativno planirati, i to dnevno, sedmino i mjeseno. S planovima i programima uspostavljanja odnosa s javnou treba upoznati sve uposlene u hotelu, a posebno s ciljevima tih odnosa. Tako se mogu i ostali zaposleni ukljuiti u realizaciju ovog programa. Osim toga, temeljni uvjet
uspjenog komuniciranja s javnou je prethodno meuljudskih odnosa u poduzeu, odnosno hotelu. uspostavljanje dobrih

Uspostavljanje odnosa s javnou, odnosno s okruenjem, obuhvaa: kupce - goste kao najvaniju ciljnu grupu, konkurente, dobavljae, predstavnike vlasti itd. Temeljna sredstva u komuniciranju s javnou su: organiziranje konferencija za tisak, prijem predstavnika javnog informiranja i omoguavanje uvida u djelatnost hotela, akcije i programi kojim se kreira imid poduzea, promocija i prezentacija novih proizvoda i usluga, priprema prospekata, kataloga, plakata, i drugog promotivnog materijala te organizacija posebnih manifestacija. Samo iz ovih nabrojanih aktivnosti vidi se sva sloenost poslova i zadataka menadera odnosa s javnou. Menader odnosa s javnou povezan je u svojim aktivnostima sa svim ostalim dijelovima hotela, a posebno s glavnim direktorom hotela. Menader odnosa s javnou posebnu e panju posvetiti dogaanjima u hotelu koji pogoravaju sliku ili imid. Zato e budno pratiti sredstva informiranja, ne bi li otkrio bilo koju informaciju o hotelu, a posebno onu koja nije pozitivna. On organizira odgovarajuu arhivu, a u suvremenim hotelima u nadlenosti ove slube je evidencija o stalnim gostima, njihovim adresama, datumima roenja ili nekim drugim vanim datumima itd. Tako e ova sluba i menader odnosa s javnou najvie doprinijeti posebnom stilu i identitetu hotela. Mnoga svjetska imena iz hotelijerstva postigli su slavu upravo efikasnom komunikacijom s javnou i posebnom panjom u stvaranju slike hotela prema okruenju. Veliki svjetski hoteli rezultat su vizionarskog voenja kako vlasnika tako jo i vie zahvaljujui sposobnim menaderima, a posebno onih koji su gradili sliku o hotelu po svim suvremenim pravilima funkcije odnosa s javnou. Ali, treba naglasiti i to da svaki hotel treba izgraivati vlastiti model, metodu i stil upravljanja. Po tome se i izdvajaju uspjeni.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

105

13.0. PODUZETNIKI MENADMENT U UGOSTITELJSTVU

Poduzetnitvo kao specifina poslovna i razvojna filozofija dugo je bilo podcijenjeno i gotovo potpuno odbaeno. To znai da poduzetnitvo kao ideja i praksa nije novijeg datuma mada se u teoriji govori o afirmaciji ideje poduzetnitva tek pojavom kapitalizma. Povijesno gledano poduzetnitvo se tijekom vremena razliito tretiralo i manifestiralo. Ako se kae daje poduzetnitvo staro koliko i ljudska civilizacija to ne znai da su njegove karakteristike iste u svim stadijima razvitka civilizacije. Ako zanemarimo pretpovijesno razdoblje, poduzetnitvo se u ostalim razdobljima razvoja ljudskog drutva razliito usmjeravalo. Tako u feudalno doba najvee poduzetnike aktivnosti poduzima sveenstvo to je i logino jer je ono bilo najobrazovaniji dio drutva. U srednjem vijeku poduzetniki duh usmjeren je na gradnju impozantnih zdanja, posebno sakralnih objekata, a potkraj srednjeg vijeka poduzetnitvo se afirmira kroz organizaciju dalekih putovanja, otkrivanja novih krajeva i novih ideja za proizvodnju novih dobara. Ipak kao to je ve reeno suvremeno poduzetnitvo javlja se tek kapitalizma, lp a puni procvat ostvaruje u fazi liberalnog kapitalizma. Temeljna ideja pojavom poduzetnitva ponovo se zapostavlja pojavom monopolnog kapitalizma i stvaranja monih nacionalnih i internacionalnih korporacija. U svakom sluaju od potpune afirmacije poduzetnike filozofije do danas poprilino je dugo razdoblje u kojem su se javile, na teorijskom podruju, brojne kole u kojima se izuava ovaj fenomen. Tako danas imamo potpunu viziju nastanka poduzetnitva, njegovog razvoja i znaaja u suvremenim uvjetima razvoja gospodarstva. Prvi puta se termin poduzetnik spominje od strane francuskog ekonomista S. Cantillona i to oko 1775. godine, a koji poduzetnika povezuje s kapitalom, neizvjesnou i rizikom. Krajem 19. stoljea pojam poduzetnika nestaje iz teorijske literature to se vezuje za nastanak neoklasine kole o organizaciji i upravljanju poduzeem. U neoklasinoj teoriji naglasak je na perfektnoj informaciji pa se manja vanost pridaje donoenju strategijskih odluka i menadmentu. Poduzetnitvo kao praksa pokriva skoro sve oblasti ljudske djelatnosti i aktivnosti ali se, najee, vee za podruje gospodarstva pa e se u tom elementu ovdje i razmatrati. Postoje brojne teorijske koncepcije prouavanja poduzetnitva. Od tih koncepcija poznatije su: personalno - psiholoka kola koja poduzetnitvo tretira kao djelatnost ljudi posebnih psiholokih svojstava kao to su kreativnost, sposobnost prilagoavanja i predvianja, izlaganja riziku i sl.; neoklasina ekonomska teorija koja

polazi od toga da je ljudska djelatnost prvenstveno usmjerena na koritenje proizvodnih resursa uz maksimiranje profita, i; socio -kulturni pristup koji sklonost poduzetnitvu tretira kao ekonomsku djelatnost kojom se efektivno koriste svi drutveni i gospodarski potencijali.
Ocem teorijskog i praktinog poduzetnitva smatra se J. Schumpeter koji postavlja tezu da u kapitalizmu centralno mjesto pripada poduzetniku.

Poduzetnik je, smatra Schumpeter, pokreta ekonomskih promjena i razvoja, on primjenjuje nove kombinacije proizvodnih imbenika, i time se stavljaju u centar dugoronih fluktuacija u poslovnim ciklusima. Naglasak u njegovim aktivnostima je na inovacijama pa je tako proces ekonomske evolucije, kao posljedica inovacija, zapravo rezultat poduzetnikih aktivnosti. Zato je
poduzetnitvo naziv za aktivnosti koje se sastoje od izvoenja inovacija, a pojedinci koji izvode te inovacije nazivaju se poduzetnici. Meutim, poduzetnik

i ne mora biti inovator, ali svakako mora biti onaj koji odluuje o alokaciji resursa da bi se iskoristile inovacije. Schumpeter smatra da je potrebno praviti razliku izmeu poduzetnitva i menadmenta.
Menader je pojedinac koji osigurava opu efikasnost tekueg procesa poslovanja. Poduzetnikova je funkcija da primjenjuje nove ideje. On mijenja sadanjost. On je i vie od toga, poduzetnik je u procesima lider koji angaira i mobilizira kreativne snage.

Menader je osoba koja organizira proizvodnju koja se brine da se inputi iskoriste tako da kroz otpute daju najvei profit. On upravlja organizacijom i koordinacijom. Poduzetnik "razara" postojeu organizaciju, postojei proizvodni program i u svemu tome vidi "radost stvaranja novog". Meutim treba istaknuti kako se danas tako kruta podjela na poduzetnika i menadera sve manje pojavljuje. Oni izmjenjuju ili ak i sjedinjuju uloge i tako se jedna i druga funkcija mogu sjediniti u jednoj ulozi.

13.1. PODUZETNITVO U NAOJ PRAKSI

U socijalistikom gospodarstvu, posebno samoupravnog tipa, smatralo

106

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

se da je poduzetnitvo "prirodno" ugraeno u sam sustav. Iako se termin "poduzetnitvo" nije spominjao ni u zakonskoj ni u drutvenoj i ostaloj gospodarskoj regulativi ipak se smatralo kako je poduzetnika funkcija u gospodarstvu institucionalno dodijeljena poduzeu. Taj sustav tzv. kolektivnog
poduzetnitva nikad nije profunkcionirao jer se radni kolektiv samoupravnog poduzea nije uspio ponaati kao individualni poduzetnik. U stvarnosti samoupravno poduzee nije uspjelo preuzeti ulogu

kolektivnog poduzetnika, a niti razviti kreativno poduzetnitvo pojedinca. Zato to nije uspjelo poduzeu samoupravnog tipa? Zato to za razvoj poduzetnitva i za stvaranje poduzetnike klime u gospodarstvu trebaju funkcionirati tri najvanija elementa poduzetnitva :

- trite, - konkurencija, i - sloboda gospodarskih subjekata.

Za uvjete u gospodarstvu do promjena gospodarskog i drutvenog sustava u nas, jo bi se moglo rei da su trite i konkurencija u znaajnoj mjeri i bili sastavnica gospodarskog sustava, ali sloboda gospodarskih sustava (poduzea) zasigurno nije. Postavlja se pitanje nije li u ovoj tvrdnji neloginost, jer upravo trite i konkurencija ine temelj slobodnog djelovanja gospodarskih subjekata. Nema neloginosti ako se zna da i drugo podruje, sloboda u organiziranju organizacijskih oblika, takoer mora biti prisutna da bi se moglo govoriti o apsolutnoj slobodi gospodarskih subjekata. Ovaj oblik slobode nije postojao jer su poduzea bila ograniena u organizaciji organizacijskih oblika putem Zakona o udruenom radu koji je precizno formulirao postupak (re)organizacije poduzea i oblika organiziranja.
Od 1991. godine naovamo, a posebno donoenjem Zakona o poduzeima, uvedene su u gospodarski sustav brojne novine koje umnogome afirmiraju ideju suvremenog poduzetnitva i stvaraju preduvjete za realizaciju poduzetnikih ideja. Te novine ogledaju se u: konkurenciji i slobodnom djelovanju trinih zakonitosti, u riziku poslovanja, u steaju, pluralizmu svojinskih odnosa i oblika organiziranja gospodarstva, upravljanju poduzeem na temelju razliitih oblika uea u vlasnitvu i sl.

Sve navedeno uinjeno je jer se bez navedenih, i brojnih drugih uvjeta, ne mogu ostvarivati ciljevi funkcioniranja i razvoja gospodarstva na trinim osnovama. Jer, uvoenje trinog naina poslovanja ini glavni uvjet za uvoenje poduzetnitva u praksu. Meutim, pored ovog uvjeta potrebno se osloboditi i brojnih drugih, praktinih, teorijskih pa i ideolokih zabluda i jo uvijek brojnih zakonskih ogranienja u ovoj oblasti kao preduvjeta za punu afirmaciju poduzetnitva. Davanjem sloboda gospodarskim subjektima eljelo se potaknuti osnivanje malih i srednjih poduzea koja, objektivno, daju najvei poticaj razvoju poduzetnitva. Dana je i apsolutna sloboda u organiziranja poduzea jer samo efikasna organizacija postaje imperativ vremena pa se s pravom moe kazati da je ovo vrijeme vrijeme organizacije i poduzetnitva. Uz to, tranzicija kao promjena institucionalnog oblika organiziranja gospodarstva i poduzea i privatizacija kao promjena svojinskih odnosa trebali bi osigurati efikasniji ukupni razvoj zemlje. Ali, strategijske i druge pogreke uinjene na
ovom putu umnogome e usporiti proces tranzicije i privatizacije na zdravim osnovama, a to znai i zdravu poduzetniku aktivnost. Postoje u praksi

transformacije gospodarstva u nas brojne negativne pojave koje izazivaju i negativne efekte i tako usporavaju itav proces transformacije. U ovom trenutku u tim procesima zaostajemo za brojnim drugim zemljama u tranziciji, a koje su u startu transformacije, sa stajalita slobode trinog djelovanja, bile znatno iza nas. U ovom trenutku nitko u nas ne moe sa sigurnou ustvrditi kakva je vlasnika struktura ukupnog gospodarstva pa tako niti ugostiteljskih poduzea. Moe se samo pretpostaviti da je vei broj ugostiteljskih poduzea, posebno iz podruja hotelijerstva, u mjeovitom vlasnitvu ali s nepoznatim odnosom dravnog i privatnog vlasnitva. Isto tako teko je mogue dobiti pouzdanu informaciju koliko je jo ugostiteljskih subjekata u potpunosti u dravnom, a koliko u privatnom vlasnitvu. Ova nepoznanica nije problem sama po sebi ve zbog toga to se u makroekonomskoj politici transformacije nije mogue orijentirati u procjeni brzine, kvalitete i efekata transformacije, pa ni sagledavanja budueg razvoja to za ekonomsku teoriju mora biti osnova saznanja da bi se mogli raditi modeli budueg razvoja.

13.2. TEMELJNE PRETPOSTAVKE ZA RAZVOJ PODUZETNITVA

Temeljna pretpostavka za razvoj poduzetnitva jeste sloboda u apsolutnom smislu. U gospodarskog smislu to podrazumijeva slobodu u osnivanju poduzea, u odabiru predmeta poslovanja, u sklapanju poslova, i odabiru poslovnih partnera, u odabiru oblika organiziranja i ureivanja svojinskih odnosa, u slobodi raspolaganja vikom dobiti i njegovog investiranja itd. Sloboda se iskazuje i u odnosu na gospodarsku i pravnu regulativu gdje je

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

107

gospodarstvo zatieno od monopolskog organiziranja i pretjeranog angairanja dravnih organa u poslovanje, a u prvom redu od velikih nameta kroz poresku i ostalu politiku optereenja poduzea.

Sloboda za gospodarske subjekte znai i stimulirajuu i razvojnu politiku koju je drava duna dugorono provoditi i u uvjetima pravne sigurnosti. U svim vidovima osiguranja slobode za gospodarsku djelatnost
vidljivo je, dakle, da najvei utjecaj imaju ekonomski, politiki i socioloki uvjeti, u kojima poduzee djeluje. Ekonomski uvjeti su centralno pitanje za razvoj poduzetnitva.

Poduzetnitvo znai kreiranje mnogih poslova koji potpomau gospodarski rast. Pri tom je poduzetnitvo, u trinim uvjetima poslovanja, povezano s brojnim imbenicima kako trinim tako i netrinim. Tu se misli na brojne trine, pravne i druge institucije, na oblike vlasnitva, konkurenciju i meusobni utjecaj samih poduzea, pa sve do takvih odnosa u kojem i samo poduzee postaje roba koja ima svoju trinu cijenu. A cijena poduzea je njegova trina pozicija, profitabilnost, menadment i budunost.
Politiki uvjeti imaju znaaj za razvoj poduzetnitva utoliko to svako poduzee egzistira u odreenim politikim uvjetima, odnosno u uvjetima politikog i drutvenog sustava, centralno je pitanje za poduzetnitvo stanje demokratskih odnosa, liberalizma, pluralizma i politikih sloboda openito. to su ti uvjeti, kroz demokratske slobode povoljniji, povoljniji su i uvjeti za razvoj poduzetnitva. Politiki pluralizam temeljni je uvjet ekonomskog pluralizma. Dok politiki pluralizam razvija demokratske modele, dotle ekonomski pluralizam omoguuje razvitak razliitih poduzetnikih oblika. Na primjeru zemalja razvijenog trinog gospodarstva najlake je uoiti koliki i kakav utjecaj na gospodarstvo i poduzetnitvo moe imati drava. Ta iskustva govore da je ponaanje dravnih organa, odnosno dravne regulative, presudno za taj razvoj. Pretjerano uplitanje drave u ekonomske odnose moe biti tetno pa i pogubno za gospodarstvo. Drava svojom regulativom moe sputavati gospodarske i poduzetnike procese, poveavati rizike poslovanja, onemoguavati inicijative i akcije itd. Ali, isto tako moe svojom ekonomsko -razvojnom i pravnom regulativom poticati i potpomagati poduzetnitvo. Zato, gospodarstvu treba drava i dravna regulativa ekonomskog i politikog okvira, u kojem poduzee moe efikasno djelovati. Samo, bitno je da drava svojim mjerama uvaava naela trinog gospodarstva, demokracije i pravne sigurnosti za sve ekonomske i drutvene subjekte. Socioloki uvjeti iskazuju svoj znaaj kroz injenicu da razvojem poduzetnitva jaa ukupna snaga gospodarstva. To ini materijalnu neovisnost veeg broja graana jedne zemlje i tako se poduzetnitvo afirmira i kao sociokulturni fenomen. Razvoj poduzetnitva i gospodarstva ubrzava razvoj zapoljavanja stanovnitva, a poglavito ena, i tako sa sociolokog stajalita ima znaajan utjecaj na stabilnost drutva ali i na njegovu mobilnost, stupanj obrazovanja kao najevidentnijih pojavnosti visoke stabilnosti modernih drava. Pored opih uvjeta iz okruenja koji opredjeljuju afirmaciju poduzetnikih aktivnosti vane su i osobne karakteristike poduzetnika. U istraivanjima potrebnih karakteristika pojedinaca podobnih za poduzetnike akcije razmatrale su se i posebne osobine linosti poduzetnika. Tako su se poele istraivati i blie okolnosti ivotnog puta koje su mogle utjecati na njih da postanu poduzetnici. U naim uvjetima, osim navedenog, bilo bi interesantno istraiti i imbenike okruenja koji su mnoge pobudili na poduzetnitvo. Lako bi se moglo utvrditi da su u nas mnogi postali poduzetnici, a da ih okolnosti ivotnog puta bez utjecaja iz okruenja, prvenstveno politikog, nikad ne bi naveli na poduzetniki put. Meutim ako su osobne karakteristike, okolnosti ivotnog puta i nezloupotrebljeni imbenici okruenja objektivizirani za uspjenu poduzetniku inicijativu, onda je bez sumnje takav poduhvat zdrav i poeljan za svako gospodarstvo. To moemo ilustrirati i prikazom na sl. 24.
Osobne karakteristike

Okolnosti ivotnog puta Saznanja

poeljnosti i izvodivosti

Novi poduhvat

imbenici okruenja

SI. 24. imbenici koji utjeu na poduzetnitvo

13.3. ZNAAJ I PREDNOSTI PODUZETNITVA

108

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Znaaj poduzetnitva proizlazi iz specifinih funkcija poduzetnika koji je sposoban na drukiji nain iskoristiti raspoloive resurse kako bi stvorio novi proizvod ili uslugu. Poduzetnik sagledava mogunosti tamo gdje ih drugi poslovni ljudi ne vide ili ih te mogunosti ne interesiraju. Tako je poduzetnik osniva novog poslovnog poduhvata ali i nove organizacije (poduzea) za taj poduhvat. Poduzetnitvo tako moemo opisati kao

promjenjiv fenomen koji se pojavljuje kad treba uvesti promjene i onda nestaje da bi se ponovo pojavio kad se zaponu nove promjene. Promjene su, dakle, u centru same strukture poduzetnike aktivnosti, iako sam poduzetnik ne mora biti ni pronalaza ni inovator. Ali su nove ideje njegova preokupacija, on je u stalnoj potrazi za promjenama, reagira na njih i razmilja kako ih eksploatirati kao mogunost. I mada se poduzetnitvo ovako tretira poodavno i uvia znaaj poduzetnitva za ekonomiju svake zemlje znaajno je objasniti zato je poduzetnitvo postala ekonomska snaga tek krajem sedamdesetih godina prolog stoljea. Sve do tog vremena u ekonomskoj teoriji i u gospodarskim strategijama razvoja najvea se panja, i u najrazvijenijim gospodarstvima svijeta, poklanjala velikim kompanijama. Istraivanja su bila usmjerena na problematiku potranje potroaa i razvijaju se brojne teorije upravljanja potranjom. U toj ekonomskoj koli potranje funkcija poduzetnika koji je insistirao na stvaranju novih proizvodnih resursa da bi se proirila ponuda, bila je zapostavljena.
Meutim, sedamdesetih godina prolog stoljea, kada teorija potranje nije uspjela dati odgovor na sve veu inflaciju i njen razoran utjecaj na globalna ekonomska kretanja i kada nije uspjela utvrditi precizne razloge pada proizvodnosti, preusmjerava svoj interes na problematiku ponude roba i usluga. A kako je to upravo podruje koje predstavlja temeljnu sferu poduzetnitva logino je da se tada taj fenomen poinje javljati kao "spasitelj" i promijenitelj poslovnog svijeta. To razdoblje neki teoretiari, u namjeri da istaknu njegovo povijesno znaenje nazivaju "herojskom kreativnou poduzetnika".

Tako, od tada do danas, poduzetnitvo donosi poznate etiri prednost za svako suvremeno drutvo. Poduzetnitvo podstie ekonomski rast proizvodnju, ono stvara nove tehnologije, nove proizvode i usluge i mijenja pomlauje trinu konkurenciju.
Ekonomski rast uvijek je bio u centru interesa ekonomista. Posebne su se rasprave vodile meu teoretiarima o odnosu ekonomskog rasta i razvoja. Jo i danas su aktualne rasprave o njihovom meusobnom odnosu. Jedan od kljunih razloga zato je problematika ekonomskog rasta zauzela takvo mjesto u ekonomskoj misli jeste problem zaostajanja proizvodnosti i sve manjeg zapoljavanja. Istraivai su utvrdili da kompanije koje su opstale pet do deset godina zapoljavaju pedeset puta vie zaposlenih od onih koje su stare dvadeset i vie godina. Zatim da etiri petine novih radnih mjesta potjee iz sektora malog gospodarstva. Ta saznanja bila su dovoljna da usmjere aktivnost u ekonomskom rastu upravo u pravcu stimuliranja osnivanja malih i srednjih poduzea i na promjenu poslovne orijentacije. Naime, nove kompanije, a i nova zaposlenja sve se vie nalaze na podruju usluga, a sve manje u sektoru proizvodnje. Tako se interes znanosti, ekonomske politike i investitora usmjerava u drugom pravcu, u pravcu gdje je mogue ostvariti veu proizvodnost i vee zaposlenje. Proizvodnost rada i zaposlenost za suvremenu ekonomiju postaju centralno pitanje rasta i razvoja. Zato je sve vei interes za poduzetnitvo i

nastao jer se znanost uvjerila, a praksa potvrdila, da ono ima kljunu ulogu u poveanju proizvodnosti i zaposlenosti. Glavni pokreta fokusiranja na veu proizvodnost bila je meunarodna konkurencija. Visokorazvijene zemlje shvatile su da ukoliko ne poveaju proizvodnost i zaposlenost da e zaostati u razvoju, da nee uspjeti zadrati, a kamoli poveati, ivotni standard i da se iz te pozicije mogu izroditi brojni socijalni, drutveni i politiki problemi. Izlaz je pronaen u zadacima poduzetnitva ija funkcija postaje "bez premca". Jedna od najznaajnijih posljedica veze izmeu poduzetnitva i promjena nastala je na podruju nove tehnologije, proizvoda i usluga. Izumitelji novih tehnologija, proizvoda i usluga bili su ljudi zaposleni u velikim kompanijama. One su, meutim, uglavnom zbog tromosti, odbile primijeniti te pronalaske i tako te ljude natjerale da preu u poduzetnike. Tako su ti izumitelji, sada u funkciji poduzetnika, iz jedne poduzetnike inovacije pokretali niz drugih i otada se cjelokupni proces suvremenog gospodarstva usmjerava na inovacije i promjene. Posve je logino da su inovacije, promjene, novi proizvodi i usluge, potakli i konkurenciju na tritu. Tako se smatra daje malo gospodarstvo kojeg su inicirali poduzetnici postalo "izazivaima promjena u trinoj ekonomiji".
13.4. OBLICI PODUZETNITVA

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

109

U teoriji i praksi samoupravnog gospodarstva zamiljeno je bilo da e samoupravno poduzee preuzeti ulogu kolektivnog poduzetnika. Ta se ideja samo nasluivala mada sam termin "kolektivno poduzetnitvo" nikada nije inauguriran. Kako se ta ideja nije ostvarila danas u ekonomskoj teoriji jo susreemo samo tri temeljna smjera organiziranja poduzetnitva i to:

- individualno poduzetnitvo, - korporacijsko ili unutarnje poduzetnitvo, - zajedniko ili skupno poduzetnitvo, i - reinenjering korporacije.
Individualno poduzetnitvo ini osnovu trine konkurencije malih poduzea pa je takav oblik poduzetnitva i najinteresantniji u izuavanju poduzetnitva u ugostiteljstvu, posebice u restoraterstvu. Individualno

poduzetnitvo temelj je razvitka malih poduzea, a financijsku strukturu takvih poduzea ine vlastita sredstva, sredstva partnera i krediti. Suvremena poduzea u divizijskom obliku organizacijske strukture i decentralizacijom sve se vie dijele na vie manjih samostalnih jedinica u kojima se razvija unutarnja ekonomija i unutarnje poduzetnitvo sa svim karakteristikama individualnog poduzetnitva. U ugostiteljstvu je to naroito vidljivo kroz stvaranje profitnih centara s izraenim inovacijskim procesima, a to je temelj razvoja individualnog poduzetnitva kao svojevrsnog dijela unutarnjeg korporacijskog poduzetnitva.
Unutarnje ili korporacijsko poduzetnitvo svojstveno je onim korporacijama koje razvija unutarnje poduzetnitvo s inovacijskim karakteristikama, u kojima se razara anemina organizacijska struktura i u

kojima se primjenjuju nove tehnologije i, uope, razvija inovativno poduzetnitvo. Proces razvoja unutarnjeg poduzetnitva jeste, zapravo,. proces individualnog poduzetnitva kroz transformaciju korporacije u manja autonomna poduzetnika poduzea. Tako, formiranjem manjih autonomnih organizacijskih jedinica, korporacija postaje fleksibilnija i sposobnija za razvoj, a napose adaptibilnija na brze i radikalne promjene u okruenju za to korporacije bez takvih procesa nisu sposobne. Takve manje i autonomne organizacijske jedinice osjetljivije su na promjene, bre se i lake prilagoavaju promjenama ali i same kreiraju, inovacijskom organizacijom i procesima, te promjene. Organizacije, a poglavito velike, koje ne uspijevaju drati korak sa suvremenim promjenama mogu doivjeti sudbinu dinosaurusa. Mogu biti velike ali im svejedno prijeti neminovna propast ne budu li pratile promjene. Tako su mnoge velike kompanije izgubile poduzetniki duh, a s kojim su zapoele svoj rast i razvoj. Izlaze iz takvih zamki i opasnosti mogue je nai i sprijeiti stagnaciju poduzea, i to tako da se stvara adaptibilnija organizacijska klima koja e podravati kreativne procese, a
najrasprostranjeniji termin za te procese jeste unutarnje poduzetnitvo. On oznaava praksu zapoinjanja i razvijanja novih poslovnih poduhvata u okviru postojee strukture poduzea ili njegove decentralizacije na manje organizacijske jedinice.

Taj proces postie se inicijativama prema zaposlenima da razmiljaju kao unutarnji poduzetnici, a daje im se sloboda i mogunost da nastave svoje projekte. Tako su mnoge velike kompanije spaene od oitih trendova prema propasti. Unutarnje poduzetnitvo zahtijeva posebnu panju menadera jer po svojoj prirodi ono se suprotstavlja ustaljenom obliku organiziranja. Za podravanje unutarnjeg poduzetnitva potrebno je:

- eksplicitna podrka procesima internog poduzetnitva, - organizirati sustav informacija izmeu menadera i internih - staviti naglasak na osobnu odgovornost i zaduenja, i - bezuvjetno razviti sustav nagraivanja za kreativne napore.
Ovim procesima osigurava se da se organizacija "ponovo raa", a centralna je ideja u tom procesu da menaderi budu sposobni ponovo stvarati sheme unutarnjih odnosa u kojima se stvara nova organizacija.
Subjekt takve organizacije i inicijator inovativnih promjena je unutarnji poduzetnik. Taj poduzetnik ne mora biti vlasnik ve samo zaposlenik ili menader, a poticanje na promjenu organizacijske strukture na

poduzetnika,

inovacijske procese na svim podrujima poslovanja dolazi od vlasnikih i upravljakih struktura sa svim suvremenim oblicima motiviranja i stimuliranja. Tako se stimuliranjem poduzetnikih inicijativa i akcija u biti mijenja ukupna organizacijska struktura pri emu je najzastupljeniji proces decentralizacije upravljanja i donoenja odluka, a time se uspostavlja partnerski odnos u pogledu podjele rizika i profita to onda stvara uvjete i za novu vlasniku strukturu.
Zajedniko ili skupno poduzetnitvo, za razliku od unutarnjeg poduzetnika gdje se on javlja kao pojedinac, predstavlja takvu pojavu kada u

110

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

unutarnjem poduzetnitvu sudjeluje vie osoba i to u funkciji tima. Praksa je

pokazala da vie osoba, zajedno, postiu u poduzetnitvu vie u zajednitvu. Ipak uspjeh i samog tima povezan je sa sposobnostima svakog pojedinog lana tima, samo to tim osigurava, kroz zajednike napore, veu stabilnost i sigurnost u novim rizinim aktivnostima. U tom se i ogleda snaga zajednitva. Inae sam tim po sebi, bez sposobnih pojedinaca, ne bi mogao garantirati uspjeh. Tim u
zajednitvu samo poveava pojedinanu snagu unutarnjeg poduzetnitva i tako stvara novu kvalitetu u kojoj se afirmira sve ire uee zaposlenih u poduzeu stvarajui tako novu organizaciju poduzetnikog poduzea. Reinenjering korporacije ima najvie slinosti s procesima unutarnjeg poduzetnitva. Reinenjering, najjednostavnije reeno, podrazumijeva ponovno procjenjivanje svega to ini jednu organizaciju. Polazite za ovu aktivnost je pitanje, to bi danas uinili da ponovo osnivamo isto poduzee? U odgovoru moraju stajati sve budue aktivnosti u reinenjeringu postojee organizacije. Svakako da bi se proces odvijao okretanjem "novog lista". Ali u kojem pravcu? Reinenjering poduzea obuhvaa redefiniranje procesa kao sheme odnosa koji povezuju lanove organizacije s ljudima van njihove organizacije. To se obvezatno primjenjuje kad poslovi dobro idu ili se stjee utisak da je organizacija neefikasna i nezadovoljavajua u oima potroaa. Tako proces reinenjeringa predstavlja redizajniranje onih procesa pomou kojih stvaramo novu vrijednost za potroaa - gosta. Pri tom se to moe odnositi na brzinu, kvalitet usluge i trokove kao i druga vana pitanja koja se mogu reinenjeringom rijeiti. Interni poduzetnici e u reinenjeringu, u svom radikalnom stavu, tvrditi kako je mnogoto u organizaciji neizdrivo i da se mora mijenjati. U takvim sluajevima zaposlenici se "osamostaljuju" u stvaranju novih ideja i esto se to osamostaljivanje naziva "menadment osloboenja", a proistie iz menaderskog uvjerenja da se kreativnim ljudima mora pokloniti pravo na "osloboenje". Zato se s pravom tvrdi da, danas, oni koji ele opstati moraju "sami stvoriti svoju firmu", vlastite projekte, a temeljni je zadatak menadera da rekoncipiraju svoju organizaciju. 13.5. SUBJEKTIVNE PREPREKE PODUZETNITVU

Svijetom danas vlada mit o poduzetnitvu. Vjeruje se u njegovu svemo i zato se mnogi uputaju u poduzetnike akcije. Ali, brojke upozoravaju i na neke druge injenice. Tako se u Sjedinjenim Amerikim Dravama zapoinje novi posao ali i propada po rastuoj stopi koja zapanjuje. Svake godine u SAD preko 500 tisua ljudi zapoinje novi posao. Do kraja prve godine poslovanja najmanje 40 posto takvih bit e van zapoetog posla. Za narednih pet godina vie od 80 posto novoosnovanih firmi e propasti. Od ostalih, 20 posto. koje su preivjele prvih pet godina u narednih e pet godina propasti vie od 80 posto. Zato je to tako i zato mnogi osnivaju firmu samo zato da bi propali? Zato ova lekcija nije pouna? I napokon, zato je napisano toliko vrijednih knjiga o tome kako biti uspjean poduzetnik, a tako je malo ljudi koji i uspijevaju. Na sva ta pitanja ipak postoje odgovori. Najea su miljenja kako ljudi kreu u posao tako to riskiraju kapital u nadi ostvarenja profita. To nije tono. Postoje i brojni drugi razlozi. Jednostavno, ljudi vjeruju u mit o poduzetnitvu i iz brojnih razloga kreu u posao, a da imaju malo znanja i veze s poduzetnitvom. Dakle,

ljudi vjeruju u mit o poduzetnitvu i to vjerovanje samo po sebi glavni je razarajui imbenik ranije iznesenih sudbina na primjeru poduzetnika u SAD-u. A zapravo, razumjeti taj mit i primijeniti bit tih spoznaja jeste tajna poslovnog uspjeha. Nain da se izbjegne sve to prati sudbinu novih aktera u poduzetnikim inicijativama jeste promjena naina razmiljanja ali i promjena strukture ljudi koji ulaze u posao. Ako ljudi misle da e uspjeti samo zato to su proitali jo jednu knjigu o "sigurnom uspjehu" onda je to zadnja stvar koju trebaju odbaciti prije nego odustanu od novog posla. Jer, ako novi posao nije udaljeni refleks same osobe koja ulazi u novi posao najbolje je da se u to niti ne uputa. to znai refleks osobe u novom poslu? Ako je informacija o tome to treba uraditi da bi novi posao uspio ograniena to e se sigurno odraziti i na novi posao. Ako je osoba neorganizirana takav e biti i novi posao. Ako je osoba pohlepna to e biti i drugi sudionici u novom poslu itd. Dakle, da bi posao bio uspjean takve bi se osobe trebale promijeniti, a ako to nije mogue onda ni pod koju cijenu ne bi smjele ulaziti u posao. Promjena osobe znai, ponajprije, razumijevanje pitanja zato je toliko ljudi koji su zapoeli novi posao propalo. Isto tako, promjena znai da se treba spoznati i magine mogunosti koje stoje na raspolaganju svakom u novom poslu ali samo ako se novi posao zapoinje na pravi nain, s razumijevanjem i neophodnim poslovnim oruem. I u nas, pored svih navedenih spoznaja, takoer vlada mit o poduzetnitvu. Mit i legenda o uspjehu zvue herojski ali kraj toga mita zna, naalost, biti veoma otuan. Poduzetnitvo je i moda pa je zadivljujui ushit ljudi koji kreu u novi posao. Ali, oduevljenje penjanja u poslu pretvara se u strah od dostignutih visina i tada litice kojih se grevito dre, umjesto da se svladavaju, postaju mjesto odakle je iscrpljenost takve bacila u oaj. Tako, kao

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

111

to je raniji primjer pokazao, san o uspjenom poduzetniku nestaje - zauvijek. Takvi, a nesposobni za poduzetnike inicijative i poslove, ubijaju nadu u objektivne mogunosti i kod onih koji bi po svojim sposobnostima i uspjeli. Ali i to je vrijedno jer tako dolazi kraj romantinom vjerovanju, posebno u nas, da posao mogu zapoeti i oni poduzetnici koji to nisu i niti e ikad biti.
Mit i pomodarstvo u poduzetnitvu nagnali su i teoretiare ekonomske misli da se pozabave ovim fenomenom. Na tom su se polju posebno istakli

ameriki strunjaci iz posve praktinog razloga. Ve je istaknuto da, upravo u SAD-u, najvei broj ljudi kree u novi posao ali i propada. Tako su vrene analize psihe takvih "poduzetnika" i pritom je razraena teza o tzv. "poduzetnikom prosvjetljenju". Da bi se razumio mit o poduzetnitvu potrebno je bolje i detaljnije promotriti osobe koje ulaze u novi posao ali ne nakon to zaponu novi posao ve kakve su bile prije toga. Moe im se postaviti pitanje, na primjer, za koga su radili prije otpoinjanja novog posla.
Veina odgovara da su radili za nekog drugoga.

Slijedee pitanje takvim osobama je: to su radili prije otpoinjanja novog posla. Veina odgovara da su bili uspjeni u svojoj struci. Dakle, bili su
uspjeni strunjaci.

A onda, jednog dana, tko zna iz kojih razloga dogodilo se neto dugo oekivano. Te su osobe doivjele "poduzetniko prosvjetljenje" i postavile same sebi pitanje: zato rade ovo to sada rade i za koga to rade? Njei odgovor je da rade za gazdu koji je ak i manje sposoban od njih. Takav posao, misle oni, moe organizirati svatko, a ne samo gazda za kojeg rade, a oni upravo rade za jednog od takvih "prosjenih". Takvo "prosvjetljenje" odvelo je mnoge na put bez povratka. Krenulo se u novi posao.
A u emu je pravi problem u poduzetnitvu i poduzetnikim inicijativama? Bezuvjetno je potrebno spoznati da su struna strana posla i organizacija posla dvije potpuno razliite stvari i za osobu koja je samo struna u svom poslu, posao poduzetnika, nije posao ve samo mjesto gdje ide raditi kao i do sada. I tako strunjaci otvaraju novi posao, kao poduzetnici, u

svojoj ili nekoj drugoj struci i misle da ako razumiju strunu stranu posla da su kvalificirani i da vode, organiziraju, upravljaju i kontroliraju poduzetnike procese. Ali, to nije tono. Jer, u takvim uvjetima, strunost, koja bi im trebala biti i dalje najvei kapital postaje im najvee optereenje jer posao koji ih je trebao osloboditi rada za nekog drugoga, sada od njih stvara robove i odjednom se poinje gomilati toliko poslova, osim njihovog strunog, kojima nisu dorasli i koje ne znaju obavljati. Moraju ponovo uiti, ali je kasno za to jer to drugi ve znaju i poduzetniki san tako postaje "nona mora" dobrog strunjaka u nekom drugom poslu za kojeg nije spreman. Brojni su se strunjaci bavili ovim problemima jer oni ne opredjeljuju samo sudbinu pojedinca. Zapoinjui posao budui poduzetnici zapoljavaju i brojne nove djelatnike pa je tako i njihova sudbina jednako neizvjesna kao i novog poduzetnika. to se eljelo, ovim moda i prenaglaenim prikazom rizika koji postoji u poduzetnitvu? eljelo se istaknuti istinu kako je poduzetnitvo, po opem uvjerenju i potvrdi teorije i prakse, izuzetno riskantna aktivnost. A zato je to tako? Poznato je da kapital "bjei" iz niskoproizvodnih oblasti u visokoprofitabilne, a da je nositelj te aktivnosti, upravo, poduzetnik. Dakle, poduzetnik prebacuje resurse iz oblasti niske u oblast visoke proizvodnosti i profitabilnosti. Posve je jasno da je to visokorizian proces. Tako se poduzetnitvo pretvara u najriziniju poslovnu orijentaciju. Zato se poduzetnitvo i shvaa kao posebna karakteristika i pojedinaca, poduzea i drutva uope. Poduzetnitvo nije karakterna osobina pojedinca niti specifinost samo pojedinih poduzea ili drutava. Ljudi najrazliitijih karakternih osobina, a i svako drutvo i poduzee, mogu se podjednako dobro snalaziti u izazovima poduzetnitva. Meutim, jedno je
sigurno, ljudi koji trae sigurnost, poduzea koja izbjegavaju promjene, a drutva, openito, koja se ne prilagoavaju globalizacijskim i inovacijskim procesima nemaju to traiti u poduzetnitvu. U svim poslovima suvremenog

poduzetnitva donose se brojne odluke, a sutina svake, a posebno inovativne odluke, lei u njenoj neizvjesnosti. U tome je najvei rizik poduzetnitva.
Stvarnost ipak nije tako dramatina. Sadanjost, a jo vie budunost gospodarskog napretka, iskljuivo je u oblasti poduzetnitva. Cilj ovog osvrta jeste u tome da ukae na moguu prepreku poduzetnitvu koja proizlazi iz nepoznavanja sutine poduzetnitva. Za nau aktualnu praksu vano je istaknuti kako nije svaki novi posao istovremeno i poduzetniki, a posebno ne mali posao, kako se to esto i deklarativno istie u propagiranju poduzetnikih inicijativa. Mudro je poeti od malog jer su i rizici manji, a osim toga "malo je lijepo", rekli bi Japanci, koji upravo njeguju kult malog i uspjenog poduzea. Po opem uvjerenju svi novi mali poslovni poduhvati imaju mnogo zajednikih karakteristika, ali da bi i mali poslovi, kao i poduzee, bili poduzetniki moraju imati neke posebne karakteristike. U stvari, poduzetnici ine manjinu meu novim poslodavcima, odnosno meu novim poduzeima. Pogreno je miljenje kako svako novo poduzee mora biti poduzetniko. Praksa pokazuje da su srednja pa i vea poduzea ee prakticirala poduzetnitvo i to razvojem unutarnjeg poduzetnitva, o emu je ve bilo govora u ovom radu. Sutina je u

112

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

promjeni ponaanja pa osnova poduzetnitva lei u konceptu i teoriji ponaanja a ne u intuiciji. Naime i svaka praksa poiva na teoriji pa i onda kada praktiari toga nisu ni svjesni. Teorija poduzetnitva, prvenstveno, vidi promjene kao neto normalno i zdravo, zato i poduzetnici vide promjene kao pravilo i kao neto zdravo, iako sami uvijek ne donose promjene. Poduzetnik i
poduzetnitvo stalno trae promjene, odgovaraju na njih i koriste ih kao mogunosti. Teorijski gledano, a praktino dokazano, poduzetnitvo je sve prije nego najmanje rizina orijentacija. Dapae, poduzetnitvo upravo karakterizira najvie rizina orijentacija. Jedna od najprisutnijih subjektivnih prepreka u poduzetnitvu jeste sukob izmeu tri suprotstavljene osobine svakog pojedinca koji se odluuje za novi poduzetniki posao. Tu se misli na tri suprotstavljene strane koje se iskazuju kroz osobine poduzetnika, menadera i strunjaka i sve te tri osobine promatrane kroz istu osobu. Interesantna su miljenja o njima,

koja nalazimo u brojnim teorijskim pristupima, koja objanjavaju razlike meu njima i iz kojih se jasno razabire u emu je problem i zato su te tri razliite strane iste osobe tako znaajna prepreka poduzetnitvu. Evo kako se najee opisuju temeljne karakteristike poduzetnika, menadera i strunjaka.
Poduzetnik je osoba koja pretvara i najtrivijalniju pretpostavku u izvanrednu mogunost. On je vizionar, sanjar, on ima matu koja rasplamsava vatru budunosti, on ivi u budunosti, nikad u prolosti, a rijetko u sadanjosti. U poslu je poduzetnik inovator, vizionar, veliki strateg, a neki ga vide kao diva koji podinjava svijet. Poduzetnik je kreativna strana osobe, uvijek u najboljem izdanju, on je tvorac novih prodora na trite, ak i vie, on stvara nova trita.

Poduzetnik je "najbolji" kad ima posla s nepoznatim, stvara sigurnost iz mogunosti, a pretvarajui kaos u harmoniju ima izuzetnu potrebu za kontrolom svoga okruenja. On ivi u vizionarskom svijetu budunosti i zato mora kontrolirati i ljude i dogaaje oko sebe jer mu je to potrebno radi koncentracije na svoje snove. Ali, rei e mnogi istraivai karakternih osobina poduzetnika, poduzetnik, u silnoj elji da mijenja svijet esto stvara i pusto oko sebe. On uznemiruje sve koje angaira u svojim projektima i to on vie prednjai, svima oko njega potreban je vei napor kako bi ga slijedili. To je njegov svijet, sainjen od onih koji stalno napreduju i od onih za koje on smatra da idu puevim korakom. Problem je i u tome kako izbjei mogui sukob s onima koji ga ne mogu slijediti. U izbjegavanju tog sukoba poduzetnik se slui dozvoljenim i nedozvoljenim sredstvima. esto ikanira suradnike, naprasit je i grdi ih, a kad i to ne uspijeva onda je spremam i na laskanje i davanje obeanja koja i ne mora ostvariti, a sve u elji da njegov projekt uspije. Zato je
za poduzetnika "obian ovjek" uvijek problem koji mu stoji na putu. A kakav je menader? To je pragmatina osoba bez koje ne bi bilo planiranja poslova, reda i predvidivosti dogaaja. Veina teoretiara to

ocjenjuju kao temeljnu karakteristiku menadera. Neki istiu njegove osobine stavljajui ih nasuprot osobinama poduzetnika, pa tako kau da poduzetnik ivi u budunosti, a menader dijelom u prolosti, a preteito u sadanjosti. Tamo gdje poduzetnik tei za kontrolom, menader tei za redom. Poduzetnik stalno vidi ansu u onome to se deava, a menader u tome vidi probleme koji remete red. Jo ilustrativnije prikazuje se odnos poduzetnika i menadera ovom usporedbom. Menader sagradi kuu i u njoj ivi zauvijek. Poduzetnik sagradi kuu i istog trenutka kada je graevina gotova poinje planirati izgradnju slijedee. Posao menadera je dovoenje stvari u red i zato menader tri za poduzetnikom da bi raistio nered koji stvara poduzetnik svojim nemirnim duhom i da nema poduzetnika, skoro da menader i ne bi imao to raiivati.
Da nema menadera ne bi bilo poslova, ne bi bilo organiziranog poduzea i drutva uope, a da nema poduzetnika ne bi bilo inovacija. Meutim, upravo ova napetost izmeu poduzetnikove vizije i menaderova pragmatizma stvara sintezu iz koje se raaju velika djela. I napokon, a to je sa strunjakom za kojeg se ranije istaklo da upravo on, najee, kree u nove poslove. Strunjak je ovjek od djela. On voli

"akati" stvari, da ih sastavi i rastavi. On poslove ne sanja, on ih radi i mora zavriti. Ako poduzetnik ivi u budunosti, menader dijelom u sadanjosti, strunjak ivi vrsto samo u sadanjosti. On voli dodir stvari koje se mogu uraditi i dok radi nitko nije sretniji od njega. On radi staloeno i samo jedan posao kojeg moe kontrolirati.

u Za strunjaka je suvino razmiljanje neproduktivno, posebno ako nije o i menader, po njegovom miljenju. Odatle i njegova sumn jiavost prema uzvienim idejama i apstrakcijama poduzetnika. On nije zainteresiran za ideje ve samo za pragmu kako neto uraditi. On samo u takvom obavl janju poslova vidi korist za sebe i druge.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

113

I u takvom odnosu poduzetnik sanja, menader se nervira zbog nereda kojeg u poslove unosi poduzetnik novim idejama, a strunjak preivljava bez stresova. Strunjak je individualist koji vrsto stoji na zemlji i ivi za danas. Njemu ponajvie smetaju i menader i poduzetnik. Poduzetnik stalno neto kreira to bi strunjak trebao realizirati. Strun jaku i menader predstavl ja problem jer menader nastoji uvesti red u poslove strunjaka. A kako je strunjak, u pravilu, snaan individualist, on ne podnosi takvo tretiran je ni od menadera

niti od poduzetnika. I za menadera strun jak je problem s kojim treba upravl jati, a za strunjaka menader je nametljivac kojeg treba izbjegavati. Za obojicu poduzetnik je osoba koja ih od samog poetka samo uvaljuje u nevol je.
I sad, u emu je problem? Problem je u tome to se u osobi koja zapoinje posao u isto vrijeme javlja osoba poduzetnika, menadera i strunjaka. A kakav je njihov meusobni odnos? Naalost, iskustvo govori daje u istoj osobi, novog poduzetnika, samo 10 posto poduzetnika, 20 posto menadera i, ak, 70 posto strunjaka. Najvea prepreka poduzetnitvu tako se iskazuje u tom odnosu, a idealno bi bilo kada bi u istoj osobi odnos bio ravnomjerno rasporeen na poduzetnika, menadera i strunjaka. Tada bi poduzetnik bio slobodan u

jednog i drugog. Na nesreu iskustvo govori daje posve mali broj ljudi koji ulaze u novi posao s takvim odnosom i rasporedom sposobnosti. I dok se poduzetnik i menader sukobljavaju oko vizija budunosti i potrebe unoenja reda u sadanjosti, strunjak odmjerava mogunosti da sam krene u novi posao ali ne da bi ostvario poduzetniki san ve da bi se oteo kontroli od strane obojice. Pogrena osoba kree u novi posao i zato je slika onakva kakva je prikazana na poetku ovog poglavlja karakteristina ne samo za Sjedinjene Amerike Drave nego i vie kod drugih manje razvijenih zemalja pa i nae. 13.6. FUNKCIJE PODUZETNIKOG MENADMENTA U UGOSTITELJSTVU

Funkcija poduzetnikog menadmenta u ugostiteljstvu jeste rukovoenje ljudima, financijskim sredstvima i materijalima (namirnicama) i to na nain da kada se podmire svi trokovi mora ostati dobit ili profit. U neprofitnim ugostitel jskim organizaci jama, funkci ja menadmenta je osiguranje maksimalne efikasnosti u okviru prorauna odobrenog za takvu djelatnost. U oba sluaja, profit ili iznos ute en iz prorauna mjera su efikasnosti menadmenta. Posto ji 12 podjela rada menadera u ugostitel jstvu da bi se

ostvarila dobit:

- planiranje i odreivanje cijena usluga, - odravanje odgovarajue proizvodnosti rada na svim nivoima, - provoenje dogovorene politike proizvodnje i usluga, - nadgledanje redovnog poslovanja u proizvodnim i uslunim - kontroliranje trokova poslovanja u granicama odreenih limita, - dranje trokova materijala, hrane i pia u odreenim granicama, - dranje trokova rada na efikasnom nivou, - dranje svih ostalih trokova pod kontrolom da bi dobit bila to vea,
uspostavl janje odgovarajue kontrole, zapoljavanje i obuka novih radnika, racionalno nabavl janje materijala, hrane i pia, odravanje stalnog procesa reorganizaci je poduzea. Svih dvanaest funkcija, moraju biti istovremeno efektivne. Zbog njihovih oiglednih sloenosti, menader treba uraditi pet slijedeih poslova: odjeljenjima i nivoa dnevne prodaje,

- maksimalno pojednostavniti sve funkcije, - uspostaviti minimum sustavne kontrole, - delegirati funkcije i vriti njihovu kontrolu, - obuiti sve zaposlene da odravaju kontrolu, i - nadgledati i upravljati svim aktivnostima.
to je od navedenih zadataka najvanije za menadera? Menader e navedene funkcije ralaniti po prioritetu vanosti i to ovako :

- uspostavljanje reda, - kontrolu odjeljenja, i - kontrolu tijekova poslovanja.

Uspostavljanje reda omoguava svim zaposlenim da znaju cilj menaderskih aktivnosti, namjera i detaljne metode rada kako ne bi postavljali bezbrojna pitanja o svemu i svaemu. Ipak, i pored toga, menader e redovito razgovarati sa zaposlenima tako da oni razumiju sve procese i da nemaju pitanja o kunom redu. Delegiranje kontrole po odjeljenjima skida veliki teret s lea

114

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

menadera i ako cijelu organizaciju kontrole menader nadgleda paljivo ona automatski osigurava svih dvanaest funkcija.
Kontrola po odjeljenjima omoguava menaderu da u isto vrijeme moe misliti o svim dijelovima ugostiteljskog poduzea kao npr. o kuhinji, restoranu, skladitu itd. Svako odjeljenje treba imati svoju kontrolu, svoje trokove rada i svoj udio u trokovima efikasnosti i dobiti. Ovo se ne kosi s ranije iznesenim tvrdnjama kako je za ugostiteljsko poduzee poeljno centralizirati funkciju kontrole. Centralizacija se i u ovakvom sustavu organizacije funkcije kontrole osigurava koordinacijom i sustavom kontrolnih veza izmeu menadera razliitih nivoa po vertikali.

Ako je u pitanju malo ugostiteljsko poduzee najee e se sva odjeljenja grupirati u jednu organizacijsku cjelinu, ali kako se poduzee razvija, ili ako menader odlui da npr. pee kruh, peciva i kolae u svojem poduzeu, onda e sigurno takvu cjelinu razbiti na dijelove. Pri tom se mora uzeti u obzir injenica da e takva organizacija poveavati druge trokove kao to su potreban prostor, oprema, zapoljavanje novih radnika i sl. Kontroliranje tijekova poslovanja u predvienim okvirima podrazumijeva da menader mora znati koji su to okviri za cijelo poduzee i za pojedine objekte.

13.7. MENADMENT USLUGA

Suvremenu ekonomiju karakterizira, pored ostalog, dominantno uee usluga i to kako u doprinosu stvaranja drutvenog proizvoda i nacionalnog dohotka, tako i u zapoljavanju stanovnitva. Usluna ekonomija je stvarnost visoko razvijenih zemalja i cilj kojeg u svojem razvoju ele dostii manje razvijene zemlje svijeta. Usluge se po mnogim svojstvima razlikuju od materijaliziranih proizvoda pa zato njihovo planiranje, organiziranje i kontrola ne mogu biti puko preslikavanje menadmenta materijalizirane proizvodnje. Ovo posebno vrijedi kad se ima u vidu da korisnici usluga i zaposleni u uslunim poduzeima, a posebno oni koji dolaze u neposredni kontakt s potroaima, ine sastavni dio usluge. Ovo predstavlja naroito znaajnu tvrdnju i temelj za menadment
usluga u ugostiteljstvu. Glavna strukturna promjena koja se dogaa u okviru razvijenog svijeta ogleda se u rastuoj koliini usluga, i u poveanju znaaja uslunih elemenata u poslovanju i ekonomiji. Usluge su u centru aktivnosti svakog drutva. S

razlogom, jer se uvidjelo da postoji prirodna evolucija od predindustrijskog do industrijskog i na kraju, do postindustrijskog drutva. U tom razdoblju znaaj
usluga stalno raste da bi danas u najrazvijenijim gospodarstvima svijeta usluni sektor zapoljavao oko 80% ukupno zaposlenih i ostvarivao oko 75% bruto proizvoda. U predindustrijskom drutvu veina stanovnitva bori se za golo preivljavanje. Proizvodnost je bila niska, a natalitet visok te se stvara i visok postotak nezaposlenog stanovnitva. Tada pretee posao u sferi usluga ali onih osobne i kune prirode. U industrijskom drutvu, predominantna aktivnost je proizvodnja roba, a glavni fokus panje usmjeren je na maksimalnu proizvodnju uz minimalna ulaganja. ivotni standard mjeri se koliinom roba koje se mogu kupiti za zaradu. Kompleksnost koordinacije proizvodnje i distribucije roba doveo je do stvaranja velikih birokratskih i hijerarhijskih organizacija. Dok se u industrijskom drutvu standard definira koliinom roba, postindustrijsko drutvo bavi se kvalitetom ivota koji se mjeri koliinom usluga svih moguih oblika. U ovom razdoblju centralnu figuru predstavlja personalna osoba, imajui u vidu da informacije, a ne energija ili fizika snaga predstavljaju kljune resurse. Postindustrijsko drutvo od stanovnitva zahtijeva visoko obrazovanje, profesionalne i tehnike vjetine. Tako zahtjevi za vie usluga i socijalne pravde dovode i do razvoja novih metoda o upravljanju. Porastom uslunih djelatnosti, obrazovnog nivoa stanovnitva, novog naina upravljanja poduzeima (menadment odrivog razvoja), razvija se i svijest o zatiti ovjekovog okolia (ivotnog okruenja), a to postaje globalna orijentacija postindustrijskog drutva. Drutvo postaje svjesno da nezavisne akcije pojedinaca ili grupa mogu stvoriti pusto za svakoga. Za razliku od industrijskog drutva gdje je pojedinac bio jedinica drutva, u postindustrijskom drutvu to je drutvena zajednica. Usluna poduzea izgubila su jednostavnost trine percepcije koja postoji u oblasti proizvodnje. Usluge predstavljaju odnose, a uspjene usluge su uspjeni odnosi. Izgradnja odnosa s izabranim tritem, bilo trenutnim ili dugoronim, predstavlja sutinu povjerenja poduzea u samog sebe. Usluni trokut predstavlja odnose izmeu (sl. 25.):

- poduzea i trita, - poduzea i zaposlenih, i

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

115

- zaposlenih i trita.

Ovi odnosi predstavljaju novinu poglavito u odnosu na internu kulturu poduzea koja se, sada, ne moe odvojiti od eksterne kulture. Jer, sve to se dogaa interno snano je i neposredno povezano s dogaanjima izvan poduzea. U tom smislu kultura poduzea predstavlja kritian dio eksternog ponaanja, odnosno, kreiranje odnosa obuhvaa kulturu svih sudionika u davanju i koritenju usluga. Oni koji uspostavljaju, odravaju i razvijaju odnose, a posebno menaderi, moraju osim vjetina imati znanje i ovlatenja za uspjeno izvrenje usluge kako bi dolo do oekivane satisfakcije potroaa. Za uspjeh uslunog poduzea, od presudnog su znaaja organizacijske vrijednosti. Za menadment uslunog poduzea to je izuzetan izazov, a posebno stoga to usluge nisu samo decentralizirane nego se i odvijaju izvan neposrednog nadzora menadera poduzea. Davanje veeg stupnja ovlatenja i odgovornosti zaposlenima, da uspjeno odgovore na eksterne pritiske, poglavito na prvoj liniji usluivanja podrazumijeva da menadment ne moe vie kontrolirati poslovni proces na tradicionalni, autoritarni nain. Sve to zahtijeva stavljanje veeg naglaska na liderstvo, u odnosu na standardnu kontrolu kakva je bila prisutna u industrijskom razdoblju. Tako su usluni lideri u centru panje kada poduzee isporuuje potroaima savrenu uslugu.
Sve navedeno govori da e uspjean razvoj ugostiteljskog poduzea kao najmarkantnijeg predstavnika uslune djelatnosti, ponajprije ovisiti od poduzetnike inovacije i kvalificiranog menadmenta. U centru interesa uslunog marketinga i menadmenta nalazi se usluni susret. Usluni susret predstavlja "face - to face" interakcije izmeu kupaca i prodavatelja u uslunom okruenju. Pomou upravljanja ovim trenucima, menadment moe upravljati potroakim percepcijama usluge. Kako su usluni susreti tipini socijalni dogaaji to se za kontrolu i praenje ovih dogaaja, od strane menadmenta, nalae da oni moraju biti i osposobljeni kroz specijalne vjetine i tehnike. Tako se stvara novi usluni menadment pristup upravljanju uslunim susretima. Taj pristup identificira tri opa postupka za planiranje i odluivanje na tom podruju (sl. 26.):

- upravljanje paketima koristi za potroae i zaposlene, - dizajniranje sustava isporuke usluga, i - upravljanje i izvravanje uslunog susreta.
Dizajn paketa koristi za potroae Dizajn posla, procesa i opreme

Dizajn poduzea

Strategija paketa koristi za potroaa

Usluna inovacija

Kontinuirano unaprjeenje kvalitete usluga

SI. 26. Pristup uslunog menadmenta uslunom susretu

U ove postupke trebaju biti ukljueni svi zaposleni u ugostiteljskom poduzeu jer su usluni susreti razlog i postojanja poduzea. Imajui u vidu da potroai

116

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

predstavljaju temelj, kljuni resurs i najvrjedniju imovinu poduzea, aktivnost menadera mora biti utemeljena na dubokom poznavanju karakteristika potroaa u tri kljuna podruja: oekivanja, potreba i kompetentnosti potroaa. Ako poduzee uspjeno identificira i zadovolji ili ak prevlada oekivanja svojih potroaa doi e do potpune satisfakcije potroaa.

Uvaavanje nekih od podsvjesnih potreba potroaa predstavlja klju za diferenciranje u uslunom poslu, a prevladavanje oekivanja kao i uvaavanje nekih od podsvjesnih potreba dovodi do oduevljenja potroaa. Time se stie njihova lojalnost kao krajnji cilj poslovne politike i uspjeha menadmenta poduzea. Tako za menadment upravljanje uslunim susretima
predstavlja, istovremeno upravljanje percepcijom potroaa.

Izgradnja neposrednih odnosa s potroaima, tekui dijalog s njima, aktivno sluanje i respektiranje stajalita potroaa predstavlja centralne aspekte menaderske razvojne strategije. Za menadment je vana spoznaja na koji nain moe poduzee postii neposrednije veze s potroaima. To se moe ovako :

- treba, najprije, shvatiti tko je potroa, - sve uiniti da potroai postanu "lanovi" poduzea, - organizirati proces uslunog susreta tako da potroa bude vidljiv - nagraivati vjerne potroae , i - osposobiti se za upravljanje kritinim dogaajima uz veliki stupanj
prilagodljivosti. Imajui u vidu daje kvalitet ostvaren u suradnji s potroaima samo kad se shvati da je potroa krajnji arbitar kada je u pitanju kvaliteta usluge, menaderi moraju izgraditi orijentaciju na potroaa kao polaznu toku za ukupno unapreenje kvalitete usluge i kvalitete poslovanja. Koordinacija u uslunom (ugostiteljskom) poduzeu predstavlja vaan zadatak menadmenta, a obuhvaa koordinaciju aktivnosti zaposlenih i potroaa, kao i njihovu integraciju. Zato u ugostiteljskom poduzeu operativne odluke trebaju biti usmjerene mnogo nie u organizaciji i to prema liniji kontakta s potroaima. Naime, zaposleni na prvoj liniji usluivanja
predstavljaju dragocjen izvor za trine informacije. Oni najlake spoznaju potrebu za neophodnom promjenom u pruanju kvalitetne usluge i to stoga, to se esto uivljavaju u same probleme potroaa. Tako, davanje veeg

svim zaposlenicima u poduzeu,

ovlatenja zaposlenima, poglavito na prvoj liniji usluivanja mora dovesti, kako do poveanja zadovoljstva tako i do veeg stupnja privrenosti zaposlenika prema poduzeu. Najefikasnije konkurentsko sredstvo u ugostiteljskom poduzeu predstavljaju ljudi - zaposlenici, ali i nain kako su oni organizirani. Organiziranje ugostiteljskog poduzea kljuni je problem imajui u vidu da ono obuhvaa i interakcije izmeu potroaa i poduzea. Nain na koji se tretiraju zaposleni i potroai, odnosno kako se osjeaju u vezi s time, mora imati implikacije na proces dizajniranja organizacije ugostiteljskog poduzea. Menadment ugostiteljskog poduzea ne treba biti direktno ukljuen u proces donoenja operativnih odluka nego treba pruiti strategijsku podrku i potrebne resurse radi implementacije i izvrenja uslune strategije. Glavna
snaga u istraivanju uslunog menadmenta koncentrirana je na naine pomou kojih se moe unaprijediti kvalitet usluge. Usluni menadment predstavlja, dakle, izuavanje naina na koji marketing i poslovne operacije mogu zajedno, uz primjenu tehnologije i ljudi, osigurati planiranje, proizvodnju i isporuku paketa koristi za potroaa i s tim u vezi uslunog susreta.

13.8. PODUZETNIKI MENADMENT I MALO PODUZEE

Za razvoj poduzetnitva i stvaranje poduzetnike gospodarstvu, pored brojnih uvjeta, treba izdvojiti tri temeljna:

klime

- trite, - konkurenciju, i - slobodu gospodarskih subjekata.

Ekspanzija poduzetnitva ovisi o brzini transformacije postojeeg gospodarskog sustava, a prvenstveno davanjem slobode poduzeima i podsticanjem razvoja malih i srednjih poduzea. U ovakvim poduzeima danas

je vrijeme poduzetnitva i u novim uvjetima to je dio gospodarstva koji se najbre razvija, mada su poduzetnitvo i inovacije mogui u svim poduzeima bez obzira na veliinu ili oblik vlasnitva. Ipak, mala i srednja poduzea, poglavito u ugostiteljstvu, imaju izuzetne mogunosti za raznovrsne oblike inovacijskih i poduzetnikih aktivnosti. Kako u nas proces privatizacije i ukupnog restrukturiranja ugostiteljstva odmie, iako ne uvijek zadovoljavajuim tempom, ipak se taj proces moe uoiti i ocijeniti kroz ove vidove :

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

117

- kroz organizacijske promjene, - kroz promjene u vlasnitvu, i - kroz promjene u upravljanju, a to se neposredno odnosi na koncept
poduzetnitva i menadmenta.
Ipak, za daljnje procese na podruju transformacije ugostiteljskog gospodarstva i afirmacije poduzetnitva i menadmenta, kljuno je pitanje kadrova sposobnih da taj proces ostvare na optimalan i efikasan nain.

Ovo se istie ne bez razloga. Naime, ugostiteljstvo je po mnogo emu specifina djelatnost pa je vano utvrditi koji koncept poduzetnitva i menadmenta najbolje odgovara naim uvjetima. Od poznatih, amerikog, europskog i japanskog koncepta, menadmenta valjalo bi uzeti samo ono to odgovara specifinim uvjetima ugostiteljskih usluga u nas ali bi budui inovatori i poduzetnici iz tih koncepata trebali uzeti i sve to e ubrzati proces primjene menadmenta i u naim poduzeima. Za razliku od "uspavanog" menadmenta koji jo uvijek dominira dijelom naih ugostiteljskih poduzea, poduzetniki menadment mora razvijati
nove poduzetnike poslove i to kroz slijedee faze:

- kroz motivaciju zaposlenika i menadmenta, - kroz traenje novih ideja, - kroz vrednovanje ideja, - kroz identifikaciju resursa, - kroz pregovore oko ulaska u novo poslovanje, i - kroz poetak novog poslovanja i osiguranje opstanka.
U prvoj fazi menadment postavlja poslovne ciljeve, a motivacije se utvruju za pojedince, grupu, strukture iz okruenja i drutvo uope. U drugoj fazi trai se ideja koja je prihvatljiva i ostvariva sada i koja

ima budunost.
U treoj fazi vri se vrednovanje ideje, testira proizvod ili usluga,

istrauje trite itd.

U etvrtoj fazi identificiraju se resursi, planira ulazak u poslovanje, specificiraju se potrebni resursi, vremenski se operacionaliziraju planovi, istrauju i analiziraju dobavljai sirovina i materijala kao i sva druga potrebna podrka za poetak poslovanja. U petoj se fazi vri provoenje plana, pregovara se o nainu financiranja, pribavljaju potrebne dozvole, pripremaju ugovori i registriranje poduzea. U estoj fazi vre se sve potrebite zavrne aktivnosti i sama priprema za poetak poslovanja. U ovoj fazi i zapoinje posao tako da se uspostave sve potrebne veze s dobavljaima i potroaima, odnosno sve veze s tritem.

S koliko e se uspjeha obaviti svaka od navedenih faza ovisi o tome koliko su ispunjeni neki bitni uvjeti, a meu kojima su najvaniji:

- regulirano vlasnitvo, - izvori financiranja, - paleta proizvoda ili usluga za razliite potroae, - osigurano trite, - odgovarajui marketing, - sposobnosti samog poduzetnika, i - sposobnost upravljanja, organiziranja, voenje kadrovske politike i
kontrole, a napose odabir primjerenog menadmenta. Najuglednije svjetske kompanije zapoele su poslovanje kao mala poduzea. Neka od njih predstavljaju u svojoj veliini i snazi temelj nacionalnog gospodarstva. To ne znai da svako malo poduzee treba i mora postati veliko. Da je to tako onda ne bi govorili o tome kako je svega oko 10% srednjih i velikih od ukupnog broja poduzea, npr. u SAD. Ovo poglavl je ima za cilj sugerirati odreene upute za osnivanje malog poduzea, zato odmah treba naglasiti da se poduzetnici ko ji osnivaju malo poduzee susreu u upravl janju njime s brojnim izazovima razliitim od izazova menadera velikih kompani ja. Ranije je reeno da je uzrok velikom propadan ju malih poduzea nekompetentni menadment, to je dokazano. To znai da se poduzetnici novoosnovanih malih poduzea suoava ju s brojnim problemima i sa znatno veim rizicima jer propast poduzea moe imati i tragine posl jedice. U velikom poduzeu pogreke na jednoj mogu se nadoknaditi na drugo j strani, a kod malog poduzea nema resursa koji bi mogli ublaiti uinke pogreaka. Da bi uspio i mali poduzetnik, dakle, mora prim jenjivati funkci je suvremenog menadmenta, a napose koncepci je i tehnike strategi jskog menadmenta. I poduzetnik malog poduzea mora njegovati temeljni uvjet
poduzetnitva: inovacije i suvremeni sustav upravljanja poduzeem. Ne ostvari li te zahtjeve izvrgava se propasti, tako estoj sudbini malih poduzea. Rizik poduzetnika u osnivanju malog poduzea je velik. Brojni su

118

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

imbenici rizika, a posljedice neusp jeha dramatine. Ranije je istaknuto kako strunjaci velikih kompani ja ije ideje i inovaci je ne prihvaa menadment tih kompani ja vrlo esto idu u vlastite poduzetnike inici jative. Za njih bi neuspjeh znaio ne samo financi jsku propast nego i gubitak povratka na rani ji posao i veliku neizvjesnost u pronalaenju novog zaposlenja. Meutim, porivi malih poduzetnika jai su od opasnosti i rizika. U ranijem primjeru izazov je u realizaci ji nove ideje ili inovaci ji "za svoj raun". Izazov je i u elji da se bude vlastiti gospodar, poslovna sloboda u odabiru poslova, profesionalno napredovanje, samopotvr ivanje i sl. To znai da poduzetnik koji osniva novo poduzee mora biti svjestan svih rizika, potrebnih napora, i posebno osobnih mogunost koje trai poduzetniki menadment. Njegovi potenci jali moraju biti jo i vei nego menadera velikog poduzea. Odgovornost, rizik i neizvjesnost trae kompletnu osobu koja mora imati sva svojstva koja obiljeavaju suvremenog poduzetnikog menadera. Izloeni stavovi nisu izneseni samo iz teorijskih razloga ve i iz potrebe da se uputi u aplikativne postupke u procesima osnivan ja malih poduzea kao
prilike za nae gospodarstvo, a posebno za ugostiteljsku djelatnost.

Malo poduzee, kao i svako poduzee ima svo ju povijest. Tradicionalno ni jedna druga poduzea nisu iskazala toliku raznolikost, a usp jena su u svim drutveno - politikim i ekonomskim sustavima. Mala poduzea ima ju toliko snaan utjecaj i na poslovanje srednjih i velikih poduzea da nadmau je snagu njihovog meusobnog utjecaja. Ni jedno gospodarstvo ne moe opstati bez malih poduzea, a gospodarstva koja su u krizi izlaz, ponajprije, trae u intenzivnom razvoju malih poduzea.
Ovim je ve naglaeno da se poduzea, izmeu ostalog, dijele na mala, srednja i velika. Najnaglaenija je razlika izmeu malog i velikog poduzea jer su to dvije krajnosti kad je rije o veliini poduzea. Svako od ovih poduzea ima svoju genezu nastanka i razvoja ali je malo poduzee ipak starije od ostalih. Javlja se jo prije 4000 godina, a prva mala poduzea odnose se na bankarsko poslovanje kada su bankari poeli posuivati novac uz kamatu. Cijelo vrijeme ljudske civilizacije obiljeeno je postojanjem malog poduzea s tim da su neke epohe razvoja civilizacije pogodovale razvoju dok je u drugima bio sputavan razvoj. Meutim, krajem prolog stoljea, dakle u vrijeme najvee ekspanzije velikih poduzea, mega kompanija s internacionalnim znaajem, malo je poduzee poelo dobivati na znaaju vie nego li u cijeloj svojoj povijesti. Razloga za to ima vie, a temeljni je to se malo poduzee lake, bre i efikasnije prilagoava globalnim promjenama iz okruenja i to inovacijom proizvoda i usluga i, to je posebno vano, otvaranjem brojnih novih radnih mjesta. Multinacionalne kompanije, u usporedbi s malim poduzeem, i uz najsavreniju organizaciju i menadment, trome su i sporo reagiraju na kljuni imbenik iz svoga okruenja, na promjene na tritu. 13.9. TO JE MALO PODUZEE

Decidiranog odgovora na pitanje to je malo poduzee, nema. Osim izraza malo poduzee, susree se jo i mali posao. Meutim, nije stvar u nazivima ve u kriterijima po kojima se neko poduzee svrstava u mala poduzea. Iako se pri tom koriste brojni kriteriji ipak je kriterij broja zaposlenih najei pa se kae za poduzee da je malo ako zapoljava od 50 do 250 zaposlenika, iako neki smatraju da malo poduzee moe imati i do 500 zaposlenih. Kao i za mnogo to drugo tako i ovom sluaju u SAD-u kriterij za malo poduzee je znaajno razliit, pa se smatra da ono moe imati i do 1500 zaposlenih. Ostali kriteriji za prosudbu koje je poduzee malo mogu biti npr.: oblik vlasnitva, organizacijska struktura, kvalifikacijska struktura zaposlenih, elastinost programa, veliina dionikog kapitala, visina investicija i sl. Po temeljnim obiljejima svakog od navedenih kriterija najlake je odrediti koje poduzee spada meu manja. Tako je karakteristino za mala poduzea:

- da mogu proizvesti raznovrsne robe i usluge koje teko mogu proizvesti velika - da mala poduzea imaju elastinu ponudu koja brzo reagira na zahtjeve - da je u malim poduzeima tehnoloka inovacija "dnevno" prisutna i daje visok
stupanj zamjenjivosti rada i sredstava, trita, poduzea,

- da mogu mnogo lake pribaviti zaposlenike koji se mogu lako osposobiti za - daje tehnologija poslovnog procesa znatno decentralizirana, - da se lake primjenjuju nova tehnoloka rjeenja, i - da lake ulaze u poslovne odnose s drugim, a posebno srednjim i velikim
poduzeima, jer je komunikacija znatno kraa i u tim odnosima rizik poslovanja znatno je manji za malo poduzee. Navedene karakteristike mogle bi se ocijeniti i kao prednosti malog poduzea. Malo poduzee ima i svoje slabosti. Siropolis kae da je za malo poduzee financijsko izvrenje, inovacija, brzina odgovora i stvaranje novih radnih mjesta sjajna strana slike za to poduzee. Ali, isto tako, malo poduzee ima i tamnu stranu slike, a to se ogleda u injenici da "mnotvo malih poduzea umire u djetinjstvu". sve poslove u poduzeu,

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

119

Za osnivanje malog poduzea esto nije potrebno mnogo poetnih investicijskih sredstava. Krediti se relativno lako mogu dobiti, a postoje brojni prirunici koji upuuju kako i u koji posao krenuti kao mali poduzetnik. Mnogi se odluuju na ovu aktivnost, a da nisu svjesni svojih sposobnost kao jednog od bitnih uvjeta za uspjeh u poslu. Danas se poduzetnitvo i menadment izuava u visokim kolama i fakultetima pa je za zasnivanje posla potrebno i znanje. Prilike za odabir kretanja u mali posao i osnivanja malog poduzea su relativno povoljne, ali sloboda prilike ne znai uvijek slobodu uspjeha, nego isto tako i slobodu neuspjeha. Istraivanja pokazuju da su uzroci neuspjeha malih poduzea iz godine u godinu skoro posve isti. Najei uzrok, kako ta istraivanja kazuju, jeste u loem menadmentu u skoro 92% sluajeva. Znai da su ostali uzroci skoro zanemarivi. Ali to ujedno ukazuje da mala poduzea nisu pripravna za rastue menaderske zahtjeve. Tako je lako mogue da od poetno dobrog malog poduzea, koje pokazuje sve pozitivne karakteristike povoljnog razvoja, odjednom nastane gospodarski bogalj jer je snaga malog poduzea nadrasla sposobnosti vlasnika koji nije na vrijeme uoio potrebu da se poslovi planiranja, upravljanja, voenja i kontrole moraju povjeriti profesionalnom menadmentu osposobljenom upravo za te poslove. Ovo je lako dokaziv razlog za propast malog poduzea jer suprotni primjeri, uspjenih poduzea bez obzira na veliinu, govore da imaju profesionalne visokokvalificirane menadere koji su vjeti u najboljim i najnovijim menaderskim sredstvima. to prevladava kod malih poduzea: prednosti ili slabosti? Bez sumnje prednosti, o emu je ranije bilo rijei. Zato, najjednostavnije reeno mala poduzea imaju budunost, a propast malih poduzea i kad se dogodi, sudbina je promaaja zbog nedostatka, prvenstveno, menaderskih vjetina. Danas je malo poduzee stvaralaka snaga suvremenog gospodarstva. Suvremena civilizacija ne bi mogla opstati bez njegovih bezbrojnih proizvoda i usluga, ali iznad svega njegova je vrijednost u svakodnevnim inovacijama koja obogauju i oplemenjuju ivot.

14.0. MENADMENT UGOSTITELJSTVA KAO KREATIVAN PROCES I METODA INTEGRACIJE MENADERSKIH INSTRUMENATA
Menadment ugostiteljstva i ugostiteljsko poduzee su sustavi. Oba mogu biti uspjena ako vlada sklad unutar i izmeu njihovih elemenata, ali i s njihovim makrookruenjem. Menadment ugostiteljstva komponiran je od: planiranja, organiziranja, voenja, informacija, kontrole, kulture poduzea i poslovnog potencijala poduzea. Izmeu ovih njegovih podsustava postoji visok stupanj korelativne meuzavisnosti i isprepletenosti kako prilikom osnivanja poduzea tako i kod njegovog kraeg ili dueg postojanja na tritu. Svaki od navedenih elemenata, ovisno o mnogim karakteristikama poduzea, ima i svoju specifinu teinu i znaaj. Poslovna sposobnost ugostiteljskog poduzea je primarni cilj menadmenta. Ona se stvara vrstim trinim vezama, transparentnim ralanjivanjem organizacije, motivirajuim rukovoenjem suradnika, sigurnom kontrolom, pravovremenim i kvalitetnim informacijama, izgraenom kulturom poduzea i njegovim adekvatnim poslovnim potencijalom. Ugostiteljsko poduzee je kibernetski sustav strukturiran od manjeg ili veeg broja regulacijskih krugova, pomou kojih, ako se pravilno ustroje i meusobno poveu, mogu postii znatne konkurentske prednosti na tritu. Zato se, kod razmatranja ugostiteljskog menadmenta jasno ukazuje potreba kako se njegovi instrumenti razliito koriste, ve prema ukazanoj potrebi. Tako se pojedini instrumenti ugostiteljskog menadmenta i koriste da bi se istakao njihov promjenjiv znaaj. Poslovni menadment je sustav zadataka i metoda koji stavljaju u pokret tekui proces poslovnog miljenja. Radi se o procesu koji se veoma teko moe prekinuti bilo da sustav ve funkcionira ili kada se eli formirati novi sustav. Tijekovi procesa poslovnog miljenja indikativno ukazuju kako instrumenti ugostiteljskog menadmenta stoje po logikom redoslijedu i da su meusobno povezani. Upravo zbog toga oni se ne mogu izolirati i koristiti u proizvoljnom redoslijedu. Samo se kod pojedinih instrumenata javljaju oscilacije u obujmu rada, ve prema tome u kojem stadiju razvoja se nalazi poduzee. Kod osnivanja poduzea ili analize njegove krizne situacije mora se npr. u takvim sluajevima, vie naglasiti instrument planiranja. To se moe prikazati i shematski kroz komponente procesa planiranja (sl. 27.).
Formuliranje ciljeva

Analiza okruenja

120

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Eksterna povratna sprega

Analiza

poduzea

b<

Povratna

sprega

Izbor strategija

Implementacija strategija

SI.

27. Komponente procesa planiranja kao prvog instrumenta menadmenta

Prilikom osnivanja poduzea, na samom poetku, donosi se odluka o organizacijskom ustroju poduzea, koja po logici stvari obuhvaa i najvanije (strukturne) komponente marketing koncepcije:

- asortiman roba i usluga, ime se odreuje djelatnost, - sustavi metode i oblici prodaje, - lokacija, - poloaj na tritu, na temelju prethodnih istraivanja, - pravna norma, - koncepcija rukovoenja, - poslovna filozofija poduzea, ukoliko se ona ve ne nalazi u sustavu,
metodi i obliku prodaje i koncepcija rukovoenja. Menadmentskim instrumentom planiranja zapoinje operacionalizacija temeljnih odluka vezanih za funkcionalno ustrojstvo poduzea. Planiranje kao informatiki razraen proces u stvari je usaglaavanje potencijala poduzea sa zahtjevima okruenja (trita). Kljunu ulogu u tome ima strategija o dugoronoj profitabilnosti poduzea. Planiranjem praktino zapoinje rad ugostiteljskog menadmenta, a ono je u osnovi komponirano od definiranih ciljeva, analize okruenja, analize poduzea, izbora
strategija i primjene strategijskih alternativa. Prilikom osnivanja poduzea trokovi vezani za planiranje su znatno vei nego u narednim fazama rasta, razvoja i poslovanja poduzea. I ovaj proces korisno je prikazati shematski (sl. 28.).

Ipak treba naglasiti da je nepredvidiv logian redoslijed u koritenju instrumenata ugostiteljskog menadmenta. U svim dosadanjim prikazima funkcija (instrumenata) menadmenta kontrola je bila

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

121

postavljena na posljednje mjesto kao "zavrni" instrument, to je takoer logino, a ta je sistematika i prihvaena od veine autora istraivaa efikasnosti funkcija menadmenta. Kontrola je proces koji se i sam moe podijeliti na posebne procese. Koji se zadaci preuzimaju u okviru ovog procesa u prvom redu ovisi od koncepcije kontrole. Upravo zbog toga, u ovim okolnostima, kontrola se moe odmah nadovezati na proces planiranja, a to je i vidljivo iz slike 28. Rezultat kontrole jeste, ponajprije, analiza odstupanja usmjerenih ka definiranim ciljevima, a kako je definiranje ciljeva temeljna preokupacija planiranja time se zatvara kruni tijek odnosa ovih dvaju instrumenata. Zato je i mogue kontrolu organizacijski postaviti tako da ona bude neposredno iza planiranja ali treba uvaiti da ona moe biti i na poziciji kao posljednja u nizu instrumenata ugostiteljskog menadmenta. To zbog toga to je i proces ugostiteljskog menadmenta stalno u kretanju, a prema zahtjevima trita i iz njega proizilih smetnji. Zato definiranje rezultata, kao rezultata aktivnosti kontrole, predstavlja i stalnu vezu s tritem. Organizirati proces poslovanja mogue je samo tako da se planiranjem utvrdi u kojem obujmu, s kojom kvalitetom i u kojem vremenu stoje na raspolaganju imbenici procesa rada. Kod novog poduzea razrauje se ustroj i operacionalizacija organizacije. U narednim fazama ivotnog ciklusa poduzea slijedi operacionalizacija kao trajan proces. Tako govorimo o stalnom procesu reorganizacije poduzea, a poslovi menadmenta na ovim procesima nazivaju se menadment diskontinuiteta, a neki ga nazivaju i menadment krize, mada reorganizacija poduzea ne mora znaiti i krizu poduzea. Nakon definiranja organizacije procesa poslovanja, ono moe krenuti svojim tijekom, ali usmjerenim. Ovaj proces proet je velikim brojem svakodnevnih aktivnosti od donoenja niza odluka i od znaaja za pojedine instrumente (funkcije) menadmenta. Treba naglasiti da menadment mora oekivati da e se poslovni tijek ometati aktivnostima konkurencije, ponaanjem potroaa ali i zaposlenih u poduzeu. To se stanje prevladava donoenjem i realizacijom odluka tako da se omogui efikasan proces poslovanja. Planiranje i sve funkcije (instrumenti) menadmenta, po redoslijedu, sve do kontrole informacijski su razraeni procesi. Promjene u okruenju poduzea postavljaju brojne zahtjeve pred menadment informacija. Menadment informacija sastoji se od menadmenta eksternih informacija (relevantne promjene u okruenju itd.) i menadmenta internih informacija (informacije o poslovnom potencijalu i procesima i sl.). Kompjuterski podranim informacijskim sustavom podstiu se i integriraju aktivnosti menadmenta informacija. Ve je u ranijim poglavljima bilo govora o kulturi poduzea, a ovdje e se samo, sa stajalita menadmenta kao kreativnog procesa, naglasiti kako je kultura poduzea dio dinamikih i kompleksnih sklopova odnosa, da je ona podlona djelovanju brojnih imbenika te da i ona sa svoje strane moe utjecati na ostale subsustave ugostiteljskog menadmenta. Uz to kultura poduzea je i u centru nepredvidivog ljudski stvorenog fenomena koji se razvija u evolutivno promjenjivom procesu podrutvovljenja uenja. Zato se definirana kultura poduzea mora stalno pratiti s ciljem da se stvori sklad u shvaanju suradnje i potrebe njene povezanosti s ostalim podsustavima ugostiteljskog menadmenta. Poslovna politika poduzea nezamisliva je bez konkretne tenje i nastojanja da se ostvare ciljevi menadmenta, a uspjean menadment je vie nego razmiljanje o prihodima i trokovima. On se protee na trino usmjeren kvalitet ostvarenih uinaka i na trenutak nastupa na tritu prema njegovim zahtjevima. Menadment ugostiteljskog poduzea je usmjeravajua akcija, a njegova globalna struktura poiva na izloenim instrumentima (funkcijama). Prenijeto na podruje ugostiteljske djelatnosti to znai da marketing i strategijsko, operativno i taktiko podruje utvruje njegove primarne ciljeve.

14.1. STRATEGIJSKI MENADMENT

Temelj suvremenog pristupa upravljanju poduzeem i prilagoavanje organizacije poduzea potrebama i zahtjevima trita poiva na provedbi efikasnog i efektivnog strategijskog menadmenta. Strategijski se menadment zasniva na misiji poduzea, njenim strategijskim ciljevima i potrebitim strategijama za njihovo ostvarenje. Misija poduzea je skup preuzetih zadataka ili funkcija koje poduzee treba obaviti u okruenju, a u okviru svoje djelatnosti. Strategija je, pak, temeljno orue za ostvarenje zadataka poduzea i njegovih dugoronih ciljeva. Strategijom se pronalazi odgovor kako te zadatke i ciljeve ostvariti. Svako poduzee mora utvrditi strategijske pravce svoga razvoja. Pravci strategijskog razvoja zasnivaju se na istraivanju razvojnih mogunosti i donoenja odluka o dugoronim pravcima razvoja, odnosno dugoronim ciljevima i efikasnim strategijama u realizaciji tih ciljeva. Strategijski menadment u efikasnom reagiranju na eksterno okruenje poduzea mora organizirati eksterno orijentirano planiranje. Eksternim planiranjem vre se predvianja promjena u okruenju i procjena

122

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

organizacijskih potencijala poduzea u odnosu na predvidive promjene u okruenju. Zato e efikasnost strategijskog menadmenta ovisiti upravo od sposobnosti tih predvianja i efekata eksternog planiranja. Isto tako, njegova efikasnost iskazat e se i kroz donoenje strategijskih odluka koje e usmjeriti realizaciju poslovnih ciljeva poduzea, a u odnosu na izazove okruenja. Zato se i kae da bez efikasnog strategijskog menadmenta nije mogue osigurati dugoronu poslovnu stabilnost i konkurentsku prednost na tritu. Svu sloenost menaderskog, a posebno strategijskog menaderskog posla najzornije e se prikazati slikom 29.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

123

Razvoj misli o upravljanju

t*j
Planiranje

Organiziranje Voenje Kontrola

SLOENOST MENADERSKIH ODLUKA I AKCIJA

imbenici eksternog okruenja

Interno okruenje poduzea

SI. 29. Potpun pogled na sloenost menaderskog posla

Pojam strategijskog menadmenta izvodi se, dakle, iz pojmova strategija i strategijsko planiranje. Nastanak samog koncepta strategijskog menadmenta oznaava evoluciju strategije u smislu pomicanja panje s planiranja na podruje primjene upravljakih odluka. Ovaj koncept brzo je prihvaen u svim poduzeima orijentiranim prema uvjetima okruenja. Tako strategijski menadment postaje ne samo predmet znanstvenog istraivanja ve i sama znanost koja se izuava na fakultetima i postdiplomskim studijima. Strategijski menadment moe se promatrati kao koncept i kao proces. Kao koncept strategijski menadment vezuje se za odnos poduzea i njegovog okruenja, za odluke koje se odnose na ciljeve i strategije za izvrenje tih ciljeva te za poduzimanje neophodnih aktivnosti koje je potrebno provesti kroz strategijsko razmiljanje i operativno odluivanje, a radi ostvarenja postavljenih ciljeva.

Strategijska analiza vri analizu okruenja, a strategijski izbor vri formuliranje strategije, odnosno njen izbor i ocjenu. Isto tako analiza eksternog i internog okruenja nisu nita drugo nego dijelovi strategijske analize iz drugog pristupa. Ova bi se ralamba mogla dalje vriti po mnogo osnova ali je bitno shvatiti da je sutina strategijskog menadmenta sadrana u sustavnom pristupu strategijskim promjenama.
Proces strategijskog menadmenta ostvaruje se u okviru pet meusobno povezanih faza i to: istraivanja razvojne politike, istraivanja pravaca razvoja, razvoj i izbor strategija, realizacija usvojenih strategija i kontrola efikasnosti strategijskog menadmenta. Istraivanje razvojne politike prva je faza strategijskog menadmenta. Definiranje razvojne politike zahtijeva pomno analiziranje ukupnog okruenja poduzea. Analiza ireg okruenja posebno je vana za strategijski menadment jer ona ukljuuje ekonomske, politike, zakonske, demografske i brojne druge imbenike okruenja. Ovo okruenje ukljuuje potroae, konkurenciju, dobavljae, financijske institucije i izvore potrebnih kadrova. Znaaj ovog okruenja iskazuje se i injenicom to u ovom okruenju strategijski menadment realizira svoje ciljeve i strategije.

Najznaajniji dio ueg okruenja odnosi se na razvoj i perspektivu trita, razvoj potranje i ponaanje potroaa. Pored analize ireg i ueg okruenja za strategijski menadment je jo vana i analiza internih potencijala poduzea, a posebno razvoj kadrova, tehnologije, organizacije, novih proizvoda i usluga i razvoj same funkcije menadmenta.
Istraivanje pravaca razvoja predstavlja odreivanje misije, odnosno ideje vodilje dugoronog razvoja poduzea s naglaenom trinom orijentacijom. Razvoj i izbor strategija predstavlja najznaajniju fazu strategijskog menadmenta u kojoj se analiziraju postojee strategije, razvija skup potencijalnih strategija i izabire najpovoljnija strategija. Realizacija usvojenih strategija predstavlja operativnu razradu strategija, razvoj kadrova, planiranje buduih potreba u kadrovima i razvoj rukovodee funkcije. Kontrola efikasnosti strategijskog menadmenta

kontrolu strategijskih ciljeva, kontrolu realizacije efikasnosti i samog strategijskog menadmenta.

podrazumijeva strategija i kontrolu

Sve navedene funkcije, zbog njihovog izuzetnog znaaja za ukupan razvoj poduzea delegira se samom vrhu menadmenta, odnosno top menadmentu.
Glavni ili top menadment mora stalno istraivati i procjenjivati dugorone mogunosti poduzea i njegovu sposobnost da reagira na zahtjeve, ali i na prijetnje iz okruenja. Strategijski menadment mora procjenjivati

slabe i jake strane poduzea u odnosu na prijetnje iz okruenja i da s tim u vezi definira misiju poduzea, strategijske ciljeve i skup efikasnih strategija radi realizacije ciljeva i misije. U cilju poveanja svoje efikasnosti strategijski
menadment koristi tri temeljne regulacijske varijable: sustav

124

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

strategijskog planiranja, kadrovsku politiku i sustav rukovoenja. Strategijskim planiranjem provjerava se atraktivnost ideja i izrauju se varijante dugoronog

razvoja poduzea, definiraju ciljevi i strategije te utvruju resursi za njihovo ostvarenje. Kadrovskom politikom utjee se na dugoroni razvoj poduzea, a strategija razvoja poduzea i razvoja kadrova su usko meusobno povezane. Sustav rukovoenja osigurava realizaciju strategijskih planova i operativnih ciljeva. Zadatak je najvieg, top menadmenta da ove varijable uskladi jer se samo tako osigurava i strategija razvoja poduzea.

14.2. METODE STRATEGIJSKOG MENADMENTA

Rezultati istraivanja okruenja i vlastitih potencijala slue strategijskom menadmentu za definiranje strategija razvoja. Za to je
potrebno imati odgovore na slijedea dva pitanja:

- gdje ugostiteljsko poduzee treba usmjeriti svoje strategijske

alternative, i

- koje su konkurentske prednosti poduzea.

Odgovore na ova pitanja strategijski menadment moe dati koritenjem mnogih tehnika i metoda. Temeljna i najpoznatija metoda je tzv. SWOT analiza (strength - snaga, weakness - slabost, opportunity - ansa (prilika), i threat -prijetnja (opasnost)). U procesu strategijskog planiranja ugostiteljskog poduzea SWOT analize su neizbjene. One omoguavaju top menaderu da cjelovito ocjeni imbenike koji predominantno utjeu na uspjenost (ili neuspjenost) ugostiteljskog poduzea. Navedene analize ukljuuju integralno interne imbenike uspjenosti na koje ugostiteljsko poduzee moe utjecati (snage i slabosti), kao i eksterne imbenike (anse i opasnosti), na koje poduzee po pravilu ne moe utjecati. Dakle, analiza je
specifian oblik istraivanja strategijski razvoj poduzea. internih i eksternih imbenika znaajnih za

Nakon obavljene SWOT analize top menader ugostiteljskog poduzea moe izvriti projekciju poslovnih rezultata postojeih strategija. Koritenjem SWOT analize moe se za svako poduzee formirati matrica internih snaga i slabosti i matrica eksternih prilika i prijetnji. Strategijski menadment u poveanju razvoja strategijskog menadmenta koristiti jo i ove metode i tehnike: metoda kritinih imbenika
uspjeha, analizu jaza i metodu scenarija. Metodom kritinih imbenika uspjeha definiraju se kritini imbenici koji su neophodni za realizaciju pojedinih strategija. Uspjeh svake strategije uvjetovan je skupom razliitih internih i eksternih imbenika s tim da neki od tih imbenika imaju kljuni utjecaj u realizaciji odreene strategije. Kritini imbenici uspjeha osiguravaju provoenje strategijskih promjena i operativno planiranih strategija. Oni se aktiviraju izmeu dugoronih ciljeva i operativnih aktivnosti poduzea. Kritini imbenici mogu biti vrijeme, irina proizvodnog programa, sustav kontrole, prihvaanje usluga od strane potroaa, stupanj konkurentnosti, potreba za novom strategijom, raspoloivi resursi itd. Metoda kritinih imbenika ostvaruje se kroz tri temeljne faze. U prvoj fazi obavljaju se razgovori s menaderima koji definiraju kritine imbenike uspjeha kao i rezultate koji su potrebni da bi se ostvarili strategijski ciljevi. U drugoj fazi menaderi vre procjenu rezultata, provjeravaju realnost tih procjena i vre, eventualnu, korekciju procjena. U treoj fazi organiziraju se

rasprave o kritinim imbenicima uspjeha. Ova metoda praktina je za primjenu u onim poduzeima koja su izloena estim promjenama. Najvea vrijednost ove metode jeste u tome to
ona osigurava top menaderu dragocjene informacije o dogaajima koji su znaajni za jasnije strategijsko djelovanje i utvrivanje kratkoronih doprinosa realizaciji dugoronih ciljeva. Istraivanje kritinih imbenika uspjeha

omoguava osiguranje realizacije strategijskih ciljeva i da se efikasnije aktivira kako menaderska tako i nemenaderska struktura poduzea. Na temelju istraivanja kritinih imbenika uspjeha iniciraju se razne organizacijske promjene i redefiniraju ve usvojene strategije.
Analiza jaza odnosi se na istraivanje razlika izmeu planiranog odnosno eljenog, i koritenog razvoja pojedinih parametara dugoronog poslovnog uspjeha. Za svaki parametar (profit, obujam proizvodnje, uee na

tritu i sl.) promatra se uvijek dva para podataka kao npr. planirani i koriteni itd. Analiza jaza omoguava da se premoste razlike izmeu onoga to je planirano i onoga to bi se moglo dogoditi ukoliko budu djelovale zakonitosti iz prolosti, odnosno ako se nita u poduzeu ne mijenja i ako se nastavi s postojeim razvojem. Cilj je, dakle, da se ovom analizom razviju odgovarajue
strategije za popunjavanje i ublaavanje razlika izmeu planiranog i onog to se trenutno koristi. Metoda scenarija polazi od potrebe da menaderi procjene mogue pravce razvoja i da izaberu jednu, iz skupa moguih razvojnih varijanti a koja se smatra najostvarljivijom u odnosu na postojea ogranienja. Scenarij je

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

125

rezultat istraivanja buduih uvjeta koji su znaajni za razvoj poduzea i on predstavlja hipotetiki redoslijed dogaaja i toaka odluivanja na koje treba usmjeriti panju da bi se ostvarili strategijski ciljevi. Ovaj scenarij se razvija za due vremensko razdoblje za koje nemamo dovoljno relevantnih podataka i u kojima su situacije neizvjesne. Vrijednost ove metode je u tome to tjera
menadere na kreativno razmiljanje o novim mogunostima razvoja poduzea.

14.3. TKO SU I KAKVI SU STRATEGIJSKI MENADERI

Preokupacija strategijskog menadera je budunost. Njegov je zadatak da procijeni predstojee tendencije ili neizbjene pojave koje e se dogoditi u budunosti. Za njega su razmiljanja i spoznaje o budunosti

poduzea dominantni. Od svih znanja, futurologija ima poasno mjesto, a kako je svjestan da je budunost nemogue zamisliti bez upravljanja sve e se vie okretati problematici upravljanja s ljudima, a sve manje s procesima. Strategijski menader predvia da e strategijske odluke poivati na znanstvenoj paradigmi, a to je sustavno modelski postupak i znanstveno eksperimentiranje. U takvim uvjetima on ne moe sam i zato e budunost
upravljanja poivati na jakim i profesionalnim menaderskim timovima. Dananji strategijski menader uskoro e biti iskljuivo menader tima.

Budue e poduzee imati tri vrste strategijskih menadera. U fazi "djetinjstva" strategijski menader e biti inovator i operativac. Ove dvije komponente moraju biti povezane jer je ideja uzaludna ako se ne operacionalizira. U fazi "punoljetnosti", kada je poduzee uspjeno zauzelo trinu poziciju strategijski menader takvog poduzea bit e marketinki i trino orijentirani menader. U fazi "starosti" strategijski e menader biti organizator i reformator. U ovoj fazi ivotnog ciklusa poduzea prevladava proces reorganizacije iz stanja potpune zrelosti u stanje novog mladalatva, a za to su kod strategijskog menadera potrebna znanja iz oblasti reorganizacije organizacije i reformatorske vjetine.
Svjestan prednjih faza u ivotnom ciklusu poduzea strategijski menader uvijek se bavi pitanjima zato nastaju retrogradne pojave.

Kod njega uzrok neke pojave ili procesa ima prednost pred posljedicama, on zna da posljedice dolaze poslije uzroka. Zato se strategijski menader prvenstveno
bavi uzrocima, a ne posljedicama. I meu strategijskim menaderima postoje brojne razlike. Tako mnogi menaderi u normalnim situacijama nisu podesni za menadere u kriznim situacijama. Menaderi u miru nisu nauili delegirati ovlatenja svojim

suradnicima jer se boje da bi i najmanja greka suradnika mogla upropastiti karijeru samog strategijskog menadera. U normalnim situacijama strategijski menaderi, najee, donose odluke temeljem propisanih pravila i ne ele ulaziti u velike rizike. A kako su krize neminovne kompanije takve menadere smjenjuju i prije nastupa krize predosjeajui da za kriznu situaci ju treba drugi tip menadera.
Strategijski menader koji je svjestan da krize mogu nastupiti svakog trena zna da priliku da se bude uspjean, zapravo, prua konkurencija, a da osiguranje od vlastitog poraza lei u rukama strategijskog menadera. Navedeno pravilo spoznato je tijekom trine borbe s konkurenci jom i da li e poduzee u toj borbi biti poraeno ovisi od njega samog, a priliku da pobi jedi prua mu sama konkurenci ja.

Najvea vrijednost strategi jskog menadera jeste njegova sposobnost da na vrijeme uoava svoje osobne slabe strane. Dobre strane menader ne mora utvrivati jer one nisu problem. Najgora od svih slabih strana kod menadera je kad on ne zna to treba uiniti u odreeno j situaci ji ili na due vrijeme u svojem poduzeu. Znati to se eli predstavlja odgovor o budunosti
poduzea.

Strategijski menader je ambiciozna osoba. Takav ovjek je odan poslovnoj etici i voli odgovornost i u njoj uiva. to je odgovornost vea i vei rizici to su i rezultati u takvim uv jetima znaajniji. Strategijski menader uiva i u rezultatima takvog mukotrpnog posla i to je najvee zadovol jstvo uspjenih poslovnih ljudi. A postoji li i srea koja prati menadere? Praksa pokazuje da i srea slui one menadere koji su ustrojili savren sustav upravl janja. Menaderska srea sastoji se od ovih elemenata: rada, prepoznavanja prilika i njihovog iskoritavanja. Menader zna kad neto treba uraditi i to je racionalna strana koja kod uspjenog menadera uvijek mora biti prisutna.
Jedna od temeljnih karakteristika strategijskog menadera je da on, iznad svega, gradi strategiju upravljanja promjenama. Mnogi dobri projekti propali su jer se s njima nije efikasno upravl jalo. Zato je i naglaeno, nebrojeno puta u ovom radu, da su inovaci je i promjene posebna djelatnost svakog, a posebno strategi jskog menadera. Meutim, u tom svojem

126

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

temeljnom opredjeljenju, strategijski menader nailazi i na na jvee otpore. Menader je svjestan da svaka inovaci ja donosi rizik. Ali isto tako da poduzee i menader najvie riskiraju ako ne riskiraju, odnosno ako ne inoviraju. Problem je u ovom opredjeljenju za menadera i u tome to se svaka inovaci ja odmah gleda sa sumn jom, esto im se prua otpor pa se ak i odbacuju. Uspjean strategijski menader svoje e umi jee iskazati upravo u pridobivanju zaposlenika i ostalih menadera za nove ide je i promjene. Jo bolji uspjeh postii e strategijski menader ako u poduzeu instalira sustav potican ja na inovaci je i promjene, ako izgradi takvu strukturu organizaci je i kulturu poduzea koja e motivirati i stvarati ozraje za promjene.
14.4. TAKTIKI MENADMENT

U razvijenom upravljakom mehanizmu ugostiteljskog poduzea treba praviti razliku izmeu strategijske, taktike i operativne komponente menadmenta. Mnogi teoretiari "preskau" taktiki menadment, a mnogi

ovaj dio upravljanja veu za administraciju pa ovaj menadment jo nazivaju i administrativnim i to posebno stoga to ga veu za brojne administrativne, a napose, financijske poslove. Ima autora koji sve poslove komunikacije s tritem i financijske poslove dodjeljuju menadmentu srednjeg nivoa, dakle taktikom, a taj nivo nazivaju administrativnim menadmentom.
Srednji ili taktiki menadment ine rukovoditelji odreenih organizacijskih jedinica (hotela, agencija i sl.) ali i rukovoditelji pojedinih administrativnih slubi u veem ugostiteljskom poduzeu (sektora odjela i sl.).

Srednji ili taktiki menadment organizira, koordinira i analizira rad navedenih organizacijskih dijelova, i tako sprovode strategije i poslovne ciljeve poduzea.
U procesu taktikog menadmenta utvruju se detaljni planovi, ciljevi i zadaci pojedinih organizacijskih jedinica, a to znai da se utvruju i precizne

procedure upotrebe ljudskih, fizikih i financijskih potencijala za uspjenu realizaciju strategijskih programa. Proces taktikog menadmenta proizlazi iz temeljnih ciljeva i okvira definiranih u glavnim strategijskim opredjeljenjima ugostiteljskog poduzea. Taktiki menadment, uglavnom, obuhvaa slijedee
etiri kljune aktivnosti:

- razvoj detaljnih ciljeva i taktikih planova za svako glavno - dizajniranje odgovarajue organizacijske strukture pojedine - upravljanje stjecanjem i razvojem sredstava i kapitala poduzea, i - razvoj i odravanje standarda politika i procedura za efikasno
upravljanje organizacijskim dijelovima i cijelim poduzeem. Kao to se vidi taktiki menadment, uglavnom, upravlja internim resursima ugostiteljskog poduzea, a svoj puni izraz ostvaruje realizacijom ciljeva strategijskog menadmenta i delegiranjem ovlatenja i odgovornosti na nii linijski, odnosno operativni menadment. organizacijske jedinice poduzea, ali i cijelog poduzea, funkcionalno podruje,

14.5. OPERATIVNI MENADMENT

Operativne funkcije menadmenta predstavljaju aktivnosti pomou kojih se izvravaju operativni poslovi. Te su aktivnosti komplementarne ostalim kreativnim funkcijama strategijskog menadmenta. U izvravanju menaderskih funkcija operativne funkcije su znaajne zbog toga to se preko njih potvruje ispravnost strategijskih menaderskih funkcija. Sa stajalita izvravanja ove su funkcije jednostavnije, ali zahtijevaju vee angairanje ljudskih i materijalnih resursa.
Operativni menadment predstavlja sloen proces koordinacije i usmjeravanja operativnih aktivnosti u poduzeu. On osigurava strukturu i kvalitet potrebnih resursa i organizira njihovo usmjeravanje prema eljenim rezultatima. Operativni menadment osigurava transformaciju strategijskih dugoronih planova u operativne planove - planove akcije. Temeljni nositelji operativnih aktivnosti su: linijski i funkcionalni menadment, odnosno menaderi koji se nalaze na prvom i srednjem nivou menaderske hijerarhije.

Za realizaciju operativnog menadmenta treba definirati operativne ciljeve i strategije. Njih se definira za operativne jedinice, pojedine funkcije, operacije i radne grupe. Operativni ciljevi i rezultati moraju biti mjerljivi pa je tako mjerljivost operativnih rezultata temeljno obiljeje operativnog menadmenta.

14.6. ZNAAJ OPERATIVNOG MENADMENTA

Operativni menadment ukljuuje sve aktivnosti koje je potrebno

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

127

realizirati u svakodnevnom poslovanju poduzea. Odluke operativnog menadmenta proizlaze iz odluka strategijskog i taktikog menadmenta. Aktivnosti operativnog menadmenta prvenstveno su usmjerene na realizaciju definiranog strategijskog programa, na implementaciju operativnih politika i procedura i na aktualno angairanje svih potrebnih resursa. Prema tome
funkcije operativnog slijedeem: menadmenta dolaze, uglavnom, do izraaja u

- upravljanju realizacijom funkcionalnih operativnih planova, - mjerenju i ocjeni ostvarenih poslovnih rezultata, i - preuzimanju korektivnih akcija koje su neophodne za prilagoavanje
operativnim planovima. To praktino znai da izmeu sva tri nivoa menadmenta strategijskog, taktikog i operativnog treba postojati odgovarajua ravnotea i meuzavisnost. Dalje, to znai da svaki pojedinani menadment treba biti integriran i podran od strane ostala dva menadmenta. Operativni menadment obuhvaa, dakle, skup razliitih zadataka koje strategijski menadment delegira niim nivoima menadmenta kako bi se osigurala realizacija strategijskih ciljeva poduzea.
Operativni menadment planira, organizira i kontrolira odnose ulaganja i rezultata u okviru funkcionalnih i organizacijskih cjelina. Operativni menaderi donose odluke o optimalnoj strukturi ulaza (inputa), odnosno rada, sredstava i predmeta rada, a isto tako i o oblicima njihove transformacije u izlazne (outpute) rezultate i to za pojedine radne i organizacijske cjeline, to najbolje prikazuje sl. 30.

ORGANIZACIJA
LjudiKapital ^Proizvodi

INPUTI RESURSI

Mater al

'J '-

TRANSFORMACIJSKI PROCESI
-^Usluge

OUTPUTI

Tehnologija Inform acije

py

SI. 30. Sutina operativnog upravljanja

Za razliku od strategijskog menadera, operativni menader mora poznavati strukturu i sadraj poslova, oblike organizacije u detaljima i principe rada s ljudima. To stoga jer je on odgovoran za realizaciju proizvodnje proizvoda i usluga. U ugostiteljskim poduzeima operativni menaderi su efovi pojedinih organizacijskih ili funkcionalnih cjelina.

Efikasno funkcioniranje operativnog menadmenta za ugostiteljsko poduzee od posebne je vanosti, a za takvo funkcioniranje potrebno je:

- definirati operativne ciljeve i utvrditi redoslijed njihovog znaaja, - definirati skup ogranienja za realizaciju operativnih ciljeva, - utvrditi standarde za mjerenje operativnih rezultata i kontrolu - definirati strukturu i sadraj radnih zadataka, - definirati oblike akcije, - definirati sustav nagrada i pohvala te ostalih oblika stimulacije za - definirati odnose rukovoditelja i podreenih, i - definirati sustav kontrole operativnih rezultata.
Prema iznesenom, operativni menadment ukljuuje: kvalitetno i blagovremeno obavljene poslove, ostvarenja operativnih ciljeva,

- operativnu politiku, - operativne ciljeve, i - operativne strategije.

Operativna politika predstavlja skup mjera za osiguranje potrebnih resursa i njihovo optimalno koritenje. S njom se usklauju raspoloivi potencijali pojedinog dijela poduzea i operativni ciljevi. Operativna politika se definira za kadrove, materijale, kvalitet i kvantitet izlaznih rezultata. Tako se operativnom politikom npr. insistira na poveanju kadrovske kvalifikacije, pojaanoj kontroli i sl. Operativni menadment posebno e insistirati i provoditi najefikasniji sustav rukovoenja, motivacije i radnog angairanja zaposlenika. Operativni ciljevi su kvalitativni i kvantitativni rezultati koji se oekuju od operativnog menadmenta. Ciljevi imaju razliito znaenje kod pojedinih poduzea i u pojedinim vremenskim razdobljima. To je posebno karakteristino za ugostiteljsko poduzee sezonskog karaktera poslovanja. Tako e operativni menadment posebno definirati ciljeve za sezonu, a posebno za vansezonu. Realno definiranje kratkoronih ciljeva predstavlja temelj efikasnosti operativnog menadmenta. Dugoroni ciljevi karakteristika su funkcije strategijskog menadmenta.

128

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Operativne strategije predstavljaju oblike realizacije operativnih ciljeva. Kroz operativne strategije ogleda se sposobnost operativnog menadmenta da usmjerava raspoloive resurse prema operativnim ciljevima. Operativne strategije ukljuuju operativno planiranje i realizaciju operativnih zadataka. Ranije je naglaeno kako se operativni menadment realizira na srednjem (funkcionalnom) i linijskom nivou menadmenta. To je jedan pristup nivou operativnog menadmenta. Drugi pristup kazuje da se operativni menadment realizira iskljuivo na niem - linijskom nivou, a da je srednji ili funkcionalni nivo rezerviran za taktiki menadment. Kako se u teorijskim redovima tretiraju oba ova pristupa to e i ovom prilikom biti obraen i taj pristup koji operativni menadment u isto vrijeme smjeta na srednji i nii menaderski nivo, a to znai da se u takvom pristupu iskljuuje taktiki menadment, to mnogi teoretiari i ine. Neki, ovaj, srednji ili funkcionalni menadment jo nazivaju i administrativnim menadmentom. Ako se prihvati i jedno i drugo stajalite, a kako je taktiki menadment ranije opisan, u ovom poglavlju e se operativni menadment tretirati kao funkcionalni i linijski. Funkcionalni ili srednji nivo menadmenta, ve je naglaeno, transformira strategijske - dugorone planove razvoja u skup kratkoronih -operativnih aktivnosti. Ovaj oblik realiziraju funkcionalni menaderi, menaderi sektora, slubi i odjeljenja. Funkcionalni menadment kontrolira skup razliitih funkcija, odnosno podsustava poduzea. Kod ugostiteljskog poduzea funkcionalni operativni - menadment pokriva pet temeljnih funkcija: marketing, kadrove, financije, razvoj i istraivanje te informiranje. U nekim ugostiteljskim poduzeima operativni menadment obavljat e funkcije u okviru rukovoenja pojedinim organizacijskim jedinicama kako je to prikazano u poglavlju 12.6. Upravljanje pojedinim funkcijama u ugostiteljskom poduzeu predstavlja sloen organizacijski i kreativan posao. Da bi menader uspjeno

upravljao odreenim funkcijama on mora analizirati njihovu strukturu, meuzavisnost njenih ciljeva i oblike funkcioniranja. Kod analize funkcija treba, najprije, definirati njene karakteristike kao podsustava poduzea, utvrditi relacije izmeu pojedinih dijelova funkcije i definirati karakteristike okruenja, kako internog tako i dometa eksternog okruenja. To znai da svaku funkciju treba planirati organizirati i kontrolirati. Operativno planiranje ukljuuje definiranje operativnih ciljeva i provjeru sposobnosti procesa. Operativno organiziranje obuhvaa definiranje potrebnih resursa, za realizaciju operativnih planova, a zatim, njihovo pribavljanje, njihovu transformaciju u proizvode ili usluge i prodaju. Operativna kontrola obuhvaa praenje radnih rezultata, usporedbu ostvarenih rezultata s planiranim i potrebne korekcije u sluaju neizvrenja plana. Kad se operativni menadment nalazi na srednjem nivou menadmenta onda funkcionalni menadment delegira prvoj liniji menadmenta obavezu i odgovornost za neposredno izvravanje poslova i radnih zadataka. Tako linijski menaderi ostvaruju neposredan kontakt sa zaposlenicima. Oni se bave organizacijom rada, razvojem zaposlenih i sustavom nagraivanja. U njihovu nadlenost spada kontrola kvalitete usluga, odravanje opreme, motivacija, radno angairanje, zatita zaposlenika tijekom rada i, uope, organizacija rada i ivota u organizacijskoj jedinici. Nii ili linijski menadment se tako realizira na radnim mjestima i radnim operacijama. Pri tom on posebno vodi rauna o ekonomiji troenja sirovina, energije, opreme i samih zaposlenika.
Kako je radno mjesto najznaajniji element radnog procesa tako je i organizacija radnih mjesta temeljni zadatak operativnog menadmenta. Radno mjesto sainjavaju zaposlenici, oprema, sirovine i skup

radnih zadataka. Svako radno mjesto moe se promatrati s organizacijskog, ekonomskog i tehnolokog aspekta. Zato i efikasnost radnog mjesta ovisi od tehnologije posla, strunosti zaposlenika, oblika organizacije rada i radnih uvjeta.
14.7. ORGANIZACIJA RADNIH MJESTA - VAAN ZADATAK OPERATIVNOG MENADMENTA

Kako je za ugostiteljsko poduzee od presudnog znaaja organizacija radnih mjesta, napose zbog njihove brojnosti, razliitosti i specifinosti u organiziranju, ima razloga da se detaljnije opiu temeljne karakteristike radnih mjesta.
U okviru radnog mjesta obavljaju se radne operacije. Organizacija svakog pojedinog radnog mjesta mjerilo je ukupne organizacije poduzea.

Organizacija radnog mjesta treba osigurati optimalizaciju koritenja rada, sredstava rada i predmeta rada. Za linijski menadment je vano da uoi temeljne karakteristike triju, specifinih, oblika organizacije radnih mjesta. To su: - otvoreno radno mjesto,

- zatvoreno radno mjesto, i - stabilizirano radno mjesto.

Otvoreno radno mjesto najneracionalniji je oblik organiziranja. Kod tog oblika dolazi do prevelikih gubitaka radnog vremena koji nastaju zbog loe

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

129

pripreme radnih operacija (neosigurana dokumentacija, materijal i sl.). Kod ovog radnog mjesta zaposlenik sam obavlja i dio poslova pripreme (kuhar odlazi u skladite po namirnice i sl.). Zaposlenik esto komunicira sa pretpostavljenim to ometa liniju nadzora. Zato, organizaciju otvorenog radnog mjesta u ugostiteljstvu treba izbjegavati.
Zatvoreno radno mjesto je takav oblik organizacije radnog mjesta u kojem su nedostaci otvorenog radnog mjesta svedeni na minimum. Efikasnim

organiziranjem oblika pripreme rada, samog radnog mjesta i projektiranjem radnog mjesta mogue je izbjei nepotrebne gubitke radnog vremena. Zato, zatvoreno radno mjesto pretpostavlja dobru organizaciju pripreme radnog procesa ali i dobro osposobljene zaposlenike. Kod ovog tipa radnog mjesta zaposlenik ne prekida proces svog temeljnog radnog zadatka da bi obavio pripremu izvan svoga radnog mjesta. Njega drugi opskrbljuju s materijalom, opremom i sredstvima zatite. Zatvoreno radno mjesto mora se primijeniti u
svim ugostiteljskim mjesta. poduzeima kao optimalan oblik organizacije radnih

Meutim u ugostiteljskim poduzeima nije uvijek mogue osigurati potpuno zatvaranje radnih mjesta, posebno u objektima visoke kategorije otvorenog tipa gdje sve ovisi od sluajnih dolazaka i specifinih naruitelja usluga. Ali, vei dio ugostiteljske djelatnosti, u prvom redu pansionskog tipa kao i objekti koji osiguravaju prehranu za poznate goste (uenike i studentske menze i sl.) mogu do izvjesne mjere zatvoriti radna mjesta i tako unaprijediti efikasnost radnog procesa.
Stabilizirano radno mjesto susree se u visokoserijskoj proizvodnji, najee u industriji. Ono je organizirano na najracionalniji nain, a ovaj oblik

organizacije primjenjuje se gdje je rad specijaliziran. Tako se ovaj tip susree u industrijskoj proizvodnji hrane ali ne i u tipinom ugostiteljskom poduzeu. Ipak, orijentacija u organizaciji ovakvog tipa radnog mjesta prihvatljiva je i za ugostiteljska poduzea. Naime, ovakav tip radnog mjesta zahtijeva racionalizaciju zahvata i mikropokreta zaposlenika kao i prilagoavanje opreme, materijala, temperature, svjetla i drugih radnih uvjeta zaposleniku. Dakako daje sve to prihvatljivo i u organizaciji radnih mjesta u ugostiteljstvu. Kod stabiliziranog radnog mjesta dolazi do poveanja radnog uinka, poveanja proizvodnosti rada i smanjenja trokova radnog procesa. U ugostiteljskoj djelatnosti su stabilizirana radna mjesta, dakle, vrlo rijetka, odnosno javljaju se u uvjetima gdje je proces pripreme hrane i pia i njihovo posluivanje potpuno automatsko, kao u automatima ili u tvornicama za pripremu gotove hrane i pia.
Vano je napomenuti da, bez obzira to u ugostiteljskim poduzeima ima malo mogunosti za stabilizirano radno mjesto, ipak treba teiti njihovom maksimalnom koritenju odnosno stabiliziranju. To e se omoguiti ako se za kvalificirane i visokokvalificirane djelatnike maksimalno pripremi posao (materijal, sredstva, pribor i sl.) i to od strane nekvalificiranih djelatnika. U protivnom ako svi rade sve, skupo se plaaju jednostavni poslovi, naroito ako takve poslove obavljaju visokokvalificirani djelatnici ili ako sloene poslove obavljaju nekvalificirani. Tada dolazi u pitanje kvalitet proizvoda i usluga. Zato je, za operativnog menadera, od posebnog znaaja da posveti panju nekim temeljnim pravilima organizacije pripreme radnih mjesta:

- za svako radno mjesto treba osigurati odgovarajui radni zadatak sa svim - svako radno mjesto uvijek treba biti opskrbljeno s potrebnim sredstvima za - rad na svakom radnom mjestu treba racionalizirati odreivanjem
najpovoljnijeg poloaja radnika, optimalnom radnom povrinom, optimalnim rasporedom alata, pribora i materijala, - na svakom radnom mjestu treba osigurati optimalne klimatske i fizike uvjete jer je iskustvo pokazalo da zbog nepovoljnih uvjeta rada proizvodnost moe opasti i do 60 posto, i - za svako radno mjesto treba osigurati odgovarajue psiholoke i socioloke uvjete za rad (adekvatan prijem u proces rada, uvoenje u posao, praenje i stimuliranje rada, rjeavanje drugih problema zaposlenika i sl.). Za izvrenje svih ovih zadataka potrebna je i posebna edukacija operativnih menadera jer, kao to se vidi, priprema procesa rada u ugostiteljskim objektima treba biti cjelovita i treba obuhvatiti elemente ekonomske i tehnike pripreme. Operativnom menadmentu, dakle, pripada operativna ili mikro organizacija rada bilo na radnom mjestu ili u pojedinim odjeljenjima ugostiteljskog poduzea. Bitan zahtjev pravilne organizacije izvrenja zadataka i njihovog praenja je u sagledavanju kvantitete i kvalitete rada svakog djelatnika i pojedinih odjeljenja, koordinacija i sinkronizacija rada svih izvritelja u okviru pojedinih odjeljenja i ugostiteljskog poduzea u cjelini. Zakljuno treba naglasiti kako se, openito, u ugostiteljskom poduzeu, menaderi angairaju na razliitim nivoima ali podjednako odgovorno. Od toga ovisi i sadraj njihove konkretne upravljake aktivnosti. Logino je da se na nivou top menadmenta najvie vremena uloi u rjeavanju strategijskih pitanja rasta i razvoja poduzea. Na niim nivoima, u upravljakoj strukturi, rjeavaju se konkretni operativni zadaci poduzea. Postoje, dakle, oigledne razlike u zastupljenosti strategijske, taktike i rad, zatitnim sredstvima, potronim materijalom itd. potrebnim priborom, alatima, materijalom i dokumentacijom,

130

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

operativne komponente na pojedinim nivoima ugostiteljskog menadmenta.

15.0. MENADMENT TIMSKOG RADA U UGOSTITELJSTVU

Zamjena individualnog timskim radom oznaava suvremenu etapu u razvoju menadmenta. U tijeku je svojevrsni pristup razvoju timskog menadmenta. Koji je razlog tomu? Najjednostavniji odgovor sadran je u

limitirajuim mogunostima individualnog djelovanja u sve sloenijim organizacijskim i upravljakim strukturama, a posebno u odnosu na aktualne probleme to ih nosi globalizacija.
Ogranienja za individualni pristup menadmentu proizlaze iz dva aktualna aspekta. Prvi se izraava kroz proces rastue kompleksnosti

suvremene organizacije poduzea i to s naglaenim procesima diferencijacije i specijalizacije. Sve vei broj zadataka zahtijeva zajednike napore vie osoba s raznovrsnom profesionalnom orijentacijom i specijalizacijom. Tako nastaju timovi koji u sutini predstavljaju pokuaj integriranja specijaliziranih znanja iz razliitih funkcionalnih podruja, a s ciljem uspjenog rjeavanja konkretnog i kompleksnog problema. Drugi aspekt ogranienja individualnog pristupa menadmentu odraava se u oblasti stvarnih osobnih kvaliteta. Naime jo i danas se govori o idealnom menaderu koji ima sve kvalitete neophodne za rjeavanje svih problema pa prema tome i za donoenje svih poslovnih odluka. Meutim, iskustva suvremene prakse uvjerljivo dokazuju da je nemogue idealnog menadera nai u jednoj osobi. Idealan menader zapravo jeste tim
dobro komponiranih ljudi i od takvog shvaanja razvila se teorija timskog menadmenta.

Treba naglasiti i to da suvremena teorija organizacije upravljanja i rukovoenja jo nije u potpunosti rasvijetlila sve aspekte timskog rada jer prakticizam o ovom problemu, naalost, prevladava teorijske i znanstvene rasprave i istraivanja. Zato je to tako? Zato to se, najprije, sutina i znaaj timskog rada ne razumije i ponajee se pogreno identificira s grupnim radom, a i veina menadera, posebno u tranzicijskim zemljama ne poznaju naela, funkciju i pravila ponaanja u timskom radu. Veina se deklarativno izjanjava za potrebu timskog rada ali jo uvijek prevladava praktian stav i uvjerenje kako pojedinac moe sve.
Perspektive timskog rada su ogromne. Suvremene probleme unutar poduzea, a posebno iz njegova okruenja, nije mogue rjeavati, a da se u te procese ne ukljuuju timovi sposobnih ljudi specijalista za pojedina podruja problema. Otpor afirmaciji timskog rada u mnogim sredinama proizlazi i iz spoznaje da je timski rad tei od klasinog rada. Timski rad predstavlja deuniformiranost ideja, postupaka i metoda rada, a ako se tome doda jo i to da tim ine pojedinci koji se, radei u timu odriu i dijela svojih osobnih elja, postupaka i tenji, kako bi temeljni cilj uspio, onda je potpuno jasno otkud jo brojni otpori ovom obliku zajednikog rada. Ali i pored toga tim ne moe unititi individualne vrijednosti svakog pojedinca jer u suvremenoj organizaciji timski rad, zapravo, afirmira individualne vrijednosti pojedinca.

Snaga suvremene organizacije jeste u snanim i kompetentnim timovima pa e samo ona poduzea koja razumiju ove procese moi uspjeno odgovoriti na sve kompliciranije izazove okruenja i meusobnih odnosa.
15.1. TO JE TIMSKI RAD

Timski rad, pojednostavljeno reeno, predstavlja zajedniko rjeavanje nekog sloenog problema. Nije li to onda karakteristika i grupnog rada. Jeste

kada bi definiciju timskog rada zavrili s prednjom formulacijom. Timski rad, za razliku od grupnog rada, karakterizira i injenica da u timskom radu sudjeluju strunjaci razliitih specijalnosti ili vise strunjaka iste specijalnosti. Za grupni rad to nije karakteristika. Tim rjeava neki problem, a grupa moe raditi na bilo kojem poslu. Dakle, temeljna karakteristika timskog rada jeste da on
rjeava odreeni problem, a problem mogu rjeavati samo strune osobe. Zatim, zajedniki, odnosno timski rad je efikasniji od pojedinanog rada i efekti timskog rada su daleko vei nego jednostavan zbir pojedinanih radova lanova tima.

Dakle, da bi se formirao tim treba postojati problem kojeg e tim rjeavati, a taj problem mora biti jo i tako sloen da prelazi mogunosti individualnog uspjenog rjeavanja. Vano je shvatiti da svaki problem ne trai i formiranje tima, jer nije problem sve to trai rjeavanje. Rutinski problemi rjeavaju se rutinskim rjeenjima i ako se za neki problem zna rjeenje ili je to rjeenje s velikim stupnjem pouzdanosti onda je logino da se tada i za to nee formirati tim. Menadment u poduzeu u odnosu na navedena pitanja esto ini pogreke. Timovi se formiraju, esto, bez potrebe i za beznaajna pitanja. Tako se neka pitanja ili problemi izuzimaju iz kompetentnosti strunih slubi, a to bi, zapravo, trebala biti pitanja njihove funkcionalne dunosti. To je esta pogreka jer se nepotrebno angairaju osobe na rjeavanju pitanja ija se

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

131

rjeenja ve znaju, a rukovoenje se ini neoperativnim. Ovaj problem nastaje i kao posljedica nerazumijevanja razlike izmeu timskog i grupnog rada.
A to je grupni rad? Grupni rad je isto rad strunjaka, ali onih koji su u poduzeu postavljeni i zadueni da obavljaju poslove i radne zadatke po opim pravilima organizacije i zaduenja i takvim radom rukovodi rukovoditelj odreene organizacijske jedinice, a pravila ponaanja lanova

grupe su unaprijed postavljena i propisana pa grupi preostaje samo zadatak da ta pravila potuje, a poslove i zadatke izvrava. Grupni rad je, u odnosu na timski rad, dominantan i odvija se u poduzeu po organizacijskim dijelovima. Timski rad nije stalan. On se formira kad treba rijeiti neki sloen problem i koji ima multidisciplinaran karakter i ije karakteristike trae da se sagleda s mnogih aspekata. Nakon obavljenog zadatka tim se rasputa. Ima poduzea koje grupni rad nadopunjavaju timskim radom ali to ine ponajee kada se eli samo formalizirati ve doneseno miljenje ili stav prije odluke ili kada se eli "struno verificirati" neke nelogine ili neekonomske postupke. Dovoljno se prisjetiti brojnih promaenih investicija u koja su uloena ogromna sredstva. Zato suvremen i sposoban menadment nee olako propustiti potrebu za formiranjem tima, ali niti formirati tim kada za to nema objektivne potrebe. Ukoliko se zaista pojavi problem, sloen problem, tim se obvezatno mora formirati. No nije svejedno ni kakav e se tim formirati. Zato je potrebno razmotriti i ostalu problematiku vezanu za formiranje timova kao to su: vrste timova, veliine timova, metode timskog rada, menader tima, kao i pojave koje slabe timski rad.

15.2. VRSTE TIMOVA

Nije dovoljno samo donijeti odluku o formiranju tima. Menader mora znati kakvu e vrstu tima formirati u odnosu na teinu i sloenost problema koji se treba rijeiti. S tog stanovita potrebno je znati da postoje razliite

vrste timova, a razlikuju se po kriterijima po kojima se formiraju. Najei nain formiranja tima jeste po kriteriju zadatka i po tom kriteriju timovi mogu
biti jednorodni i raznorodni. Jednorodni tim formira se, kako mu i sam naziv govori, kad se treba rijeiti jednorodni problem koji zahtijeva sastav tima od strunjaka istih specijalnosti. Ovaj tim je kompaktniji od drugih vrsta timova i ima veu

strunu mo, ali je njegov nedostatak u tome to problem rjeava samo s jednog aspekta i to s onog za kojeg su struni samo lanovi toga tima.
Raznorodni tim ima brojne prednosti pred jednorodnim. Prije svega, njegova je karakteristika da ga sainjavaju strunjaci razliitih specijalnosti koji rjeavaju razliite probleme u okviru jednog sloenog problema. Ovakav

tim se ee formira to je i logino jer su i problemi najee sloeni i trebaju biti osvijetljeni s razliitih stajalita. Zato raznorodni tim ima vei stvaralaki potencijal od jednorodnog tima. Meutim i ovakav tim ima odreene nedostatke, a ogledaju se u tome to je mogue oekivati da se jedan te isti problem razliito vidi pa e tako financijski strunjak, na primjer problem vidjeti sasvim suprotno od tehnikog strunjaka itd. Iz toga moe proizii problem sposobnosti za kompromis oko konanog stava u rjeavanju problema. Naime znanstvenici esto izbjegavaju kompromis insistirajui na svom stavu kao egzaktno formiranom. Suvremeni menader pak nema vremena za rjeavanje ovakvih nedostataka raznorodnog tima pa se taj nedostatak pokuava rijeiti poveanjem stvaralake kulture, a koriste se i razraene tehnike i metode timskog rada, ime ne samo da se rjeavaju ovi problemi ve se iz tih tehnika i metoda razvija i cijela znanost o timskom radu. Slijedea vrsta timova formira se na temelju porijekla lanova tima.
Ovi timovi mogu biti interni, eksterni i mjeoviti. I oni mogu biti jednorodni i

raznorodni.
Interni timovi sastavljeni su od strunjaka koji su zaposleni u istom poduzeu. Prednost ovog tima je u tome to njegovi lanovi dobro poznaju

poduzee, pa prema tome i sve probleme u njemu. Zato oni mogu brzo dijagnosticirati uzroke i pronai rjeenja, a nedostatak ovog tima je u prilino vjerojatnoj neobjektivnosti u procjeni i ocjeni stvarnog problema.
Eksterni timovi sastavljeni su od lanova izvan poduzea, a status im se regulira ve prema potrebi i uzajamnom interesu (honorarni i slian status). Prednost ovog tima je u veoj objektivnosti nego kod internog tima. lanovi ovog tima problemu u poduzeu prilaze s vie panje i objektivnije rangiraju njegov znaaj. Nedostatak je u nedovoljnom poznavanju specifinosti poduzea pa to moe oteavati dijagnosticiranje uzroka, pa i rjeenje problema. U nastojanju da neutralizira negativne aspekte dvaju prethodnik timova, menader esto formira mjeoviti tim, a on je sastavljen od lanova iz i izvan poduzea. este su dvojbe o tome koliki broj treba biti lanova iz

132

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

poduzea, a koliko izvana. Kvalitetniji je tim koji ima vie vanjskih lanova. Mjeoviti tim ima veu stvaralaku snagu od oba prethodna tima, naroito u prezentiranju novih ideja i snaniju uvjerljivost u rjeenjima problema. Suvremeni menadment izuzetnu panju polae na sve aspekte koji su vani za formiranje timova. Sposobnost menadmenta na ovom podruju ogleda se u spremnosti i znanju da angaira prave ljude za odreeni problem. Moe menader biti i slab, u odreenom smislu, ali ako ima osjeaj za angairanje kvalitetnih strunjaka, tada on ipak postie vrhunske rezultate. Vrhunski menaderi provode izuzetno mnogo vremena upravo u odabiru i angairanju kvalitetnih ljudi. Zato se menaderi esto koriste devizom kako ne popunjavaju radna mjesta ve trae sposobne, predane i savjesne ljude. S obzirom na vrijeme za koje se formira tim, timovi mogu biti stalni ili
privremeni . Stalan tim se formira sve dok traje jedan zadatak, odnosno dok se ne rijei odreeni problem, a privremeni tim se angaira povremeno i najee za rjeenje tono odreenog i specifinog problema.

Meu brojnim pitanjima koja se javljaju iz podruja timskog rada svakako je interesantno i pitanje veliine tima.
Veliina tima najee ovisi o sloenosti i vremenskoj dimenziji u kojoj se problem treba rijeiti. Veliina tima ovisi i o strunosti lanova tima, ali je ipak najvanije da veliina tima mora biti optimalna. Tim, dakle, ne smije biti ni premalen ni prevelik. Optimalna veliina tima izraava se preko tzv. toke zasienosti. To je toka poslije koje opada stvaralaki potencijal tima. Tako poveanjem tima opada stvaralaka sposobnost po pojedinom lanu tima pa tako npr. ako tim broji deset ljudi na svakog otpada, u idealnim uvjetima, 10 posto stvaralake sposobnosti. Ako taj tim poveamo na 20 ljudi tada na svakog lana tima otpada 5 posto stvaralakih sposobnosti. Ali ako tim smanjujemo za odreeni broj ljudi, zavisno o postotku rjeenja problema, tada stvaralaka snaga moe ostati i nepromijenjena. Za menadment je veliina tima vana i sa stajalita upravljanja timom. Kako menader odrava veze i kontakte s lanovima tima, to je tim brojniji broj veza je sve vei, a to oteava uspjenu komunikaciju izmeu menadera i tima. Poveanjem tima broj meusobnih veza meu lanovima tima i s menaderom poveava se geometrijskom progresijom pa je tako mogue da poveanje tima samo za jednog lana povea broj veza koje prelaze mo bilo kakvog komuniciranja. Mnogi su teoretiari prikazali taj problem i kroz formule. Tako e se i ovdje dati primjer: ako je u nekom timu angairano 8 ljudi onda je njihov meusobni broj veza ak 1.080, a ako se taj tim povea samo za dva lana onda je broj njihovih meusobnih veza ak 4.130. Menader svakako mora imati u vidu ove injenice kad se odluuje za broj lanova tima. U teoriji timskog rada nai emo brojne primjere i drugih pristupa ovoj problematici. Timovi se mogu podijeliti i po brojnim drugim tipologijama. Tako se timovi dijele jo i na :

- uspjene, koji koriste poduzeu, - neuspjene, koji tete poduzeu, - prosjene, koji su skupi i neprihvatljivi, - klasine, koji koriste samo sposobnost menadera i nisu dovoljno iskoriteni, - sinergijske, koji koriste sposobnosti i suradnika pa su oni tako bolje - autokratske, u kojima su strunjaci suvini, - liberalne, u kojem strunjaci rade to ih je volja, - demokratske, u kojima strunjaci dobro surauju i sl.
Neki pak autori posebnu panju posveuju tipologiji lanova tima opisujui prvenstveno njihove karakterne osobine. Tako se lanovi tima tretiraju kao: iskoriteni,

- zvijezde, koji se nameu samouvjerenou, a koji mogu imati pozitivne i - drski, jer ele vladati, istiu sebe, znaju biti drski i provokativni, - intriganti, koji pronalaze sve mogue naine da nakode ostalim lanovima
tima, negativne karakteristike,

- dezerteri, koji su kukavice, lijenine i koji bjee od svakog teeg - optimisti, koji zrae vedrom naravi, svojom sigurnou istu ulijevaju i - karijeristi, laktai, sve podreuju sebi i ne biraju sredstva u - kukavice, plahi i povueni, nesposobni da pokau svoja znanja i kad - klauni, koji onemoguuju ozbiljan rad tima jer sve svode na alu i - crne ovce, koji se nikako ne mogu prilagoditi ostalim lanovima tima, - uspjeni, sigurni, sposobni, moe se u njih pouzdati u svakom - uravnoteeni, koji unose spokoj, mir i ravnoteu u timu.
pogledu, samostalni i objektivni u procjeni svake situacije, tvrdoglavi i nedorasli ciljevima koji se postavljaju pred tim, stalno se luckasto ponaaju, ih posjeduju, depresivni i ponajprije podcjenjuju sebe, ostvarenju svoga cilja, ostalim lanovima tima, zadatka,

Interesantna je i tipologija lanova tima uz metaforino koritenje

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

133

obiljeja ponaanja pojedinih ivotinja pa se tako lanovi tima usporeuju s ponaanjem ivotinja. Tako "pas" predstavlja svaalicu, "konj" mudraca, "majmun" hvalisavca, "aba" brbljavca, "srna" plaljivca, "vodeni konj" debelokoca, "paun" napuhanka, "papagaj" oponaatelja, "magarac" glupana, "lisica" lukavca itd. Iz ovih metaforinih obiljeja razvija se predstava u kojoj se "pas" stalno svaa, i svakog grize, "konj" mudruje i najee uti, "majmun" se iskazuje kao sveznalica itd. Ta menaerija i metaforina obiljeja navedenih likova ne bi se uvijek mogla prihvatiti jer pas moe biti itekako vjeran, u konja se moe pouzdati, aba zna odlino komunicirati, itd. to se eljelo istaknuti ovom tipologijom lanova tima? Ponajprije upozoriti menadera da je neophodno kontrolirati loe osobine lanova tima, ali i njega samog i jaati dobre osobine kako bi svi zajedno bili to kreativniji i sposobniji. Ovim se eljelo naglasiti kako postoje brojne, posebne, karakteristike lanova tima i da se prema svakom od njih treba drukije odnositi, odnosno svakoga posebno voditi. Zato je za uspjeno voenje tima od presudnog znaaja interpersonalna problematika, jer, kao to navedena tipologija pokazuje, tim je ivi interpersonalni sustav pa ga kao takvog treba i sagledavati pa makar i s ove, pomalo aljive, strane. Dakako da problematika interpersonalnosti zasluuje puno ozbiljniji, znanstveniji i kreativniji pristup. U nastavku e biti govora o metodama timskog rada. Poznate su tri metode timskog rada: rad po metodi zatvorene grupe, po metodi tafete i
kombinirana metoda rada tima. Rad po metodi zatvorene grupe karakterizira stalan meusobni lanova tima. Prednost ove metode je u stalnoj i neposrednoj

kontakt

komunikaciji, u iskljuivanju posrednika u komunikaciji i informiranju i u eliminiranju pogreaka u informiranju. Zatim, prednost je i u stalnom uvidu svakog lana tima u rezultate drugog lana ime mogu potpomagati jedan drugoga i svi meusobno. U takvom nainu rada i neposrednog komuniciranja i promjene smjera u istraivanju i traenju rjeenja mogue je lako sprovesti, a to se inae esto dogaa u radu tima. Ova metoda ima i svoje negativne strane, a one se oituju u skupoi jer je tim stalno na okupu, djeluje prilino ablonizirano, a to oteava individualnu kreativnost. Ovaj nedostatak ipak nadmauje zajedniki veliki stvaralaki potencijal.
Rad tima po metodi tafete ima temeljnu karakteristiku da svaki lan tima izvrava samo dio zadatka u akciji cjelokupnih poslova i radnih zadataka. Ove zadatke lan tima mora izvriti u odreenom vremenu i

rezultate predati rukovoditelju tima. Na kraju rukovoditelj tima, prikupivi sva rjeenja, donosi osobno miljenje o problemu i nainu njegovog rjeavanja. Ovaj rad zahtijeva izuzetno struan kadar koji je u stanju samostalno rjeavati komplicirana pitanja i probleme. Ponekad se lanovi ovog tima i ne vide te se i ne poznaju osobno, a ipak uspijevaju uspjeno rjeavati probleme. Suvremene informatike mogunosti s obzirom na navedene karakteristike ove metode rada tima, daju nesluene mogunosti upravo ovoj metodi.
Kombinirana metoda timskog rada primjenjuje se kada se formira tim u vrlo sloenom organizacijskom obliku poduzea. Kombinirana metoda

podrazumijeva da se u odreenim etapama rjeavanja problema primjenjuje as metoda zatvorene grupe, as metoda tafete pri emu se nastoji eliminirati nedostatke jedne i druge i koristiti prednosti obje metode. To zahtijeva da se cjelokupni posao tima sagleda unaprijed i podjeli po pojedinim dijelovima ili projektima i tako ralanjeni dijelovi dodjeljuju pojedinim timovima. Takva metoda, do sada, dala je najbolja rjeenja kao metoda timskog rada.

15.3. RUKOVODITELJ TIMA

Jedno od najintrigantnijih pitanja u formiranju i funkcioniranju timova svakako se odnosi na pitanje treba li tim imati rukovoditelja menadera. Miljenja su razliita pa ve time i podijeljena. Jedno je stajalite

da tim svakako treba imati rukovoditelja, a drugo da on nije potreban. Svaki stav ima argumente kojim dokazuje svoju ispravnost. Tako je prisutno miljenje da rukovoditelj timu nije potreban jer on sputava stvaralaku energiju tima, da smanjuje njegovu efikasnost, da prisustvo rukovoditelja poniava lanove tima koji su, u pravilu, vrhunski specijalisti itd. Raniji opisani sustavni pristup u rukovoenju poduzeem potencira potrebu postojanja rukovoditelja uvijek kada rade zajedno dva ili vie ljudi. Po tom pristupu timu je potreban rukovoditelj. Znai po tom pristupu
rukovoditelj je uvijek potreban pa se i kae da ukoliko vam je rukovoditelj manje potreban vi ste njemu potrebniji i ukoliko vam je rukovoditelj vie potreban vi ste njemu manje potrebni. Ova uzreica, svakako nije bez osnove

kad je u pitanju dvojba: rukovoditelj da ili ne. Nakon to je raiena dvojba oko potrebe postojanja rukovoditelja tima, javlja se i slijedee pitanje: kakve osobine treba imati taj rukovoditelj. Pitanje nije bez znaaja jer rukovoditi s timom nije isto to i rukovoenje s grupom kojoj su zadaci zadani i tehnologija izvrenja poslova poznata. Kako su lanovi tima ne samo specijalisti za ista ili razliita podruja, treba imati u vidu

134

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

da su takve osobe snane linosti i da se pred rukovoditelja tima postavljaju brojni zadaci pa i problemi ve samo s tog stajalita. Zato rukovoditelj tima ponajprije mora cijeniti svakog pojedinog lana tima, a posebno njihovo dostojanstvo i struni dignitet. On ne smije prisvajati rezultate drugih. Za uspjehe treba koristiti zamjenicu "MI", a za neuspjehe "JA". Nita ne moe motivirati tim kao pozitivni postupci rukovoditelja tima.
Karakterne osobine rukovoditelja tima od presudnog su znaaja. On mora biti smiren, trpeljiv, razloan, mora izbjegavati une rasprave koje su inae este u sukobljavanju miljenja meu lanovima tima. Ali ne samo to, rukovoditelj tima mora biti i afirmirana osoba iz podruja s kojim se bavi tim, treba imati respektabilno iskustvo, a posebno smisao za kolektivni rad i znanje u upravljanju meuljudskim odnosima.

15.4. POJAVE KOJE SLABE TIMSKI RAD

Brojne su pojave koje slabe timski rad. Te pojave ponajprije treba poznavati menader koji rukovodi timom i to iz razloga da ih preduhitri ili ako se pojave da ih eliminira. Tim se, dakle, formira da bi na odreeni nain i u odreenom vremenu rijeio jedan problem u poduzeu. Ve je istaknuto da razne vrste i metode timskog rada imaju prednosti i nedostatke. Vrstan menader e, svakako, nastojati izbjegavati nedostatke, ali ima pojava na koje i najvjetiji menader teko moe utjecati. Te pojave se razlikuju od poduzea do poduzea i to je poduzee vie izloeno utjecaju okruenja pojavljivat e se i znatniji problemi koji se moraju rjeavati, a to znai i ee formiranje timova pa uz to i snaniji utjecaj pojava koje ometaju i slabe timski rad. Upravo je ugostiteljska djelatnost jedna od takvih na koju snano utjeu pojave iz okruenja.

Dvojba da li je timu potreban rukovoditelj nije bez osnove jer se upravo na tom podruju moe najprije javiti smetnja u djelovanju tima. Naime, nepovjerenje prema rukovoditelju tima vrlo je esto. Osobe od autoriteta teko prihvaaju voe i iskazuju, ponekad, otvoreno nepovjerenje prema njima. Takve osobe smatraju da nema rukovoditelja ili voe koji je nepogreiv. Ve taj stav slabi timski rad i svakog vou treba povremeno podsjetiti na takve stavove. Ako rukovoditelj ima prevelik utjecaj na tim to moe takoer slabiti motiviranost tima. Takav rukovoditelj sputava organizaciju i lanove tima. Ako je rukovoditelj nametnut timu tada on probleme rjeava birokratskom metodom pa je mogue da takav rukovoditelj smjeni upravo najkvalitetnije lanove tima jer takvi najee "misle svojom glavom" to birokrati najtee podnose. Naa stvarnost ovakve pojave svakodnevno, naalost, potvruje.
esto i brojnost tima, sama po sebi moe oteavati funkcioniranje na nain da se mogu pojaviti osobe koje se nikako ne mogu uklopiti u timski rad.

Timski je rad po svojoj strukturi veoma sloen i u njemu mora postojati visoka organiziranost i visoka svijest njegovih lanova. To nije ba lako i uvijek postii. Ako je tim sastavljen od heterogenog strunog sastava i s bitno razliitim strunim referencama mogue je da se instalira i nejednak status lanova tima. To se moe izraavati kroz bitno razliita novana primanja, kroz razliit tretman u komunikaciji i konzultiranju i sl., ali je i to dovoljno da poremeti odnose u cjelokupnom timu.
Znanstvenici i strunjaci esto su skloni i karijerizmu pa i te pojave mogu imati znaajnog utjecaja na funkcioniranje tima. Moglo bi se nabrojiti jo

niz mnogih pojava koje slabe timski rad ali nije cilj da se ide u irinu njihovog nabrajanja ve samo da se ukae da su one mogue i da se javljaju toliko esto i takvim intenzitetom ovisno o tome koliko je suvremeni menader tima sposoban da ih na vrijeme spozna, preduhitri i u zaetku eliminira. Zato suvremeni menader nastoji svim sredstvima stvoriti povoljne uvjete za visoko kreativan rad strunih timova kao efikasnu branu prema pojavama koje bi mogle slabiti rad tima. Sloboda je bitna karakteristika timskog i kreativnog rada. Zato se za strunjake ona, prvenstveno, osigurava. Ona podrazumijeva radno vrijeme prema volji strunjaka, radna mjesta se lociraju van svakodnevne stereotipne sredine, formiraju se za njih znanstveni parkovi, osigurava im se mirna i zdrava sredina itd. Osim navedenog, za timski rad treba napomenuti i to da sve vie dobiva na znaenju pa se tako ova problematika izuava na visokim kolama i fakultetima. U takvim oblicima edukacije za timski rad vre se simulacije, rjeavaju se strategijski problemi u poduzeima, organiziraju se menaderske igre koje zahtijevaju uspjeno rjeavanje problema, izuavaju se tehnike upravljanja timskim radom i meuljudskim odnosima i to sve do nivoa nacionalnih i globalnih korporacija. U nas se tek zapoinje s najosnovnijim teorijskim pristupima iz ove oblasti, a o praksi teko da se ita moe nai kao pozitivan primjer.
Gospodarstva koja ne sagledavaju znaaj timskog rada nemaju

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

135

budunosti. Timski je rad imperativ suvremene organizacije poduzea.

Mogunosti pojedinca, posebno u suvremenim odnosima i razvoju tehnike i tehnologije, ograniene su do mjere koja je presudna za prihvaanje timskog rada kao uvjeta opstanka u rjeavanju brojnih problema i izazova. Te i takve probleme, dakle, vie ne moe rjeavati pojedinac. Za nau praksu timski rad moe biti znaajan kota zamanjak za uspjenije rjeavanje ionako brojnih i nagomilanih problema i to ne samo u gospodarskoj sferi.
Ugostiteljska pak poduzea, kao najotvoreniji sustavi prema svojem okruenju, s dvosmjernim utjecajem tog okruenja, podlonija su entropiji uslijed nedostatka timskog rada u rjeavanju aktualnih problema od bilo kojeg drugog dijela gospodarstva. Stoga se postavlja pitanje, edukacije kadrova koji

te procese trebaju unijeti u ugostiteljska poduzea i percepcije ukupnog gospodarskog sustava o ovim problemima. Naime, teko je oekivati primjenu vrsta i metoda timskog rada u pojedinim poduzeima kad i u ukupnom gospodarskom, drutvenom i politikom sustavu takav oblik rada ne postoji. Zato suvremeni pristup menadmentu timskog rada aktualizira i nove forme organizacije na svim nivoima drutvene i gospodarske strukture u nas. Te
nove forme organizacije i menadmenta, posebno poduzeima, dolaze do izraaja u slijedeim aspektima: u ugostiteljskim

- u postavljanju individualnih kao i timskih ciljeva odgovornosti, - u dovoenju u susret razliitih ljudi s razliitim opcijama u svrhu - u izazivanju i podsticanju otvorenih problema i razliitih opcija, - u osjetljivosti na takve situacije koje zahtijevaju da se kolektivno - u otvorenoj spremnosti za promjenama planova i ciljeva kada se - u podsticanju donoenja odluka kroz sintezu ideja prije nego na - u iskljuivanju trenutno moguih nenormalnih ideja (kao na primjer - u testiranju za razumijevanje i provjeravanje odluka, ciljeva i - u pokuaju utjecaja na druge putem sposobnosti i znanja prije nego
putem autoriteta i statusa. Naa poduzea openito, pa tako i ugostiteljska, nee moi primijeniti te nove forme organizacije i menadmenta ukoliko umjesto dominantne uloge isto centraliziranog funkcionalnog pristupa ne razviju moderne forme matrine organizacije i to kombinacijom projektne i funkcionalne forme organizacije. Nije u pitanju samo ista organizacijska forma. Radi se, zapravo, o novom stilu menadmenta, posebno na podruju organizacije timskog rada. zadataka prije njihove realizacije, i privatizacija u ratnim uvjetima) u procesu donoenja odluka, autoritetu, doe do novih informacija, donose odluke, donoenja odluka,

136

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

.0. INOVATIVNI MENAD?MENT U GOSTITELJSTVU

blje za a, a u

Poveanje obujma i brzine inovacija proizlazi iz ogromnog poveanja mase znanstvenih saznanja, poglavito u posljednjim decenijima, i od sposobnosti suvremenog poduzea (i drutva uope) da iskoristi sva ta saznanja za poboljanje svoga gospodarskog poloaja i drutvenog blagostanja. Ako se uzmu u obzir i injenice sve veeg ulaganja u istraivanje i razvoj pouzdano se moe ustvrditi da e mogunosti za inovacije u budunosti biti jo i vee. Malo je pitanja koja se odlikuju tako velikom suglasnou kao to je to po pitanju uloge inovacija u drutvenom i gospodarskom razvoju. Tehnoloke inovacije zaokupljaju posebnu panju gospodarstvenika, a posebno menadera, jer su one izuzetno vane za gospodarstvo i to iz ovih razloga:

- poboljavaju nacionalnu proizvodnost, - osiguravaju konkurentsku prednost u meunarodnim ekonomskim odnosima, - poboljavaju kvalitetu ivota.
Tehnoloke promjene stimuliraju ekonomski rast i poveavaju proizvodnost. Stoga, smatra se da 50 do 60 postotaka ekonomskog rasta treba pripisati tehnolokim inovacijama. Ostatak pripada inovacijama u podruju organizacije. U poduzeima, kao to su ugostiteljska, koja svoju obavljaju u uvjetima snane meunarodne konkurencije, potrebna inovativna sposobnost, upravo zbog takve konkurencije. konkurentske sposobnosti zbog zastoja u inovacijama znai bankrot ili kontrole cjelokupnog sustava poduzea. djelatnost je snana Nedostatak pak gubitak i

Meutim, inovacije su tijesno povezane i s procesima drutvenih, politikih i socijalnih promjena, koje u ukupnosti imaju itekakav odraz i na gospodarsku sferu, a to znai i na svako poduzee posebno. Svaka inovacija moe otvoriti novu mogunost da drutvo efikasnije iskoristi ograniene resurse s kojima raspolae ili da resurse s kojima raspolae u veem obimu od zemlje da svjetskoj

ekonomskoj zajednici, iskljuivo je ovisna o njenoj tehnolokoj moi. Razdoblje koje se otvara u treem mileniju, bit e vrlo kritino razdoblje koje e se suoiti s nekoliko realnosti, prvenstveno veu potranju uz istovremeno sve oskudnije resurse i drastino promijenjenu podjelu rada na svjetskom tritu. Pogreke koje su se ranije, u izobilju materijala i energije, i mogle tolerirati danas se vie ne mogu dopustiti. Za ekonomski rast u budunosti presudna e biti kako tehnoloka tako i drutvena inovacija. Vano je u ovome istaknuti da nove
tehnologije mogu kreirati nove industrije ili vrste poduzea, skoro preko noi, ali ne mogu promijeniti temeljnu svrhu poduzea: kvalitetno, efikasno, ekonomino i brzo podmirenje potreba potroaa. Ova spoznaja za ugostiteljsko poduzee od izuzetnog je znaaja jer e u prvi plan izbiti kreativni inovatori s osjeajem za ono to ljudi ele i kako se to efikasno moe osigurati. 16.1. NEOPHODNOST INOVACIJA ZA UGOSTITELJSKO PODUZEE Ugostiteljsko poduzee vie je od svih drugih vrsta poduzea otvoreni sustav koje ima svoje eksterno i podjednako prepoznatljivo interno okruenje kojem se, u pravilu, mora prilagoavati. Odgovor na pitanje u kolikoj se mjeri i

ugostiteljsko poduzee treba baviti istraivanjem i razvojem, a to znai inovacijama, ovisi i od ovog okruenja. Cilj je da se postigne ravnotea s imbenicima okruenja, a to je mogue samo kroz odluke da se i poduzee ukljui u proces inovacija jer to okruenje zahtijeva. To znai da inovacija
proistie:

- iz potrebe za opstankom poduzea (na tritu koje je sve vie - iz potrebe da se ostvari viak prihoda kao temelj za sigurnost i - iz potrebe da se osiguraju prednji ciljevi kroz nova otkria, upotrebe
ve postojeih proizvoda ili usluga, ili posve novih proizvoda ili usluga ili, pak, otkrie novog procesa bilo u proizvodnji proizvoda ili usluga.
Za ugostiteljsko poduzee, koje posluje u vrlo dinaminom eksternom okruenju, inovacije se nameu kao neophodnost ukoliko eli ostati konkurentno i osigurati opstanak. Zato se i svako drugo poduzee mora

saturirano),

opstanak poduzea,

brinuti o uvoenju poboljanja u proizvodnom ili uslunom procesu i u procesu upravljanja, ako eli biti ispred konkurencije.
Drutveno i gospodarsko opravdanje za postojanje ugostiteljskih poduzea jeste njegova sposobnost da zadovolji potrebe potroaa kao pojedinaca, gospodarstva i drutva u cjelini uz ostvarenje dobiti. Ako ne ispunjava ovu misiju onda poduzee ne treba niti opstati. Isto tako je normalno da ni konkurencija u trino orijentiranom gospodarstvu nee niti omoguiti opstanak takvom poduzeu, barem ne zadugo.

U ugostiteljskom poduzeu posebno je poznata injenica kako nije

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

137

velik problem kreirati potranju za inicijalnu prodaju proizvoda ili usluga. Ali, da bi se

138

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

O o.

w
Q

o 0

ponovila prodaja, potrebni su dobar proizvod i usluga, a da bi se ostalo na konkurentskom tritu potrebna je ponovna prodaja. Ponovnu prodaju omoguava u prvom redu proizvod ili usluga koji se izdvajaju na tritu svojim prednostima u odnosu na konkurentske proizvode ili usluge. Zato su temeljni ciljevi ugostiteljskog poduzea kreiranje novih proizvoda i usluga pa je to i uvjet opstanka, rasta i razvoja poduzea. Meutim, rast i razvoj su u mnogim aspektima separatni i distinktivni problemi, ali su i meusobno povezani. Razvoj stvara potencijale za novi rast, a kada rast dostigne limit nametnut postojeom fazom razvoja, dogaaju se pritisci za daljnji razvoj. Inovacije u tom procesu imaju presudnu ulogu. Ovu interakciju rasta i razvoja moemo prikazati i shematski (sl. 31.).
Nova faza Kreativnost Inovacije Poveani potencijal Rast Granica

razvoja

razvoja

L_

___i

SI. 31. Odnos kreativnosti, razvoja i rasta

Menadment ugostiteljskog poduzea strategiju za uspjeh svoga poduzea mora, dakle, vezati uz programirane inovacije. Na to e menadment prisiljavati sama injenica da postojei proizvodi i usluge imaju ogranien ivotni vijek i da mogu potpuno ieznuti s trita ili ako i opstanu na tritu da im se skrauje trino razdoblje ivotnog ciklusa. Zato e ambicioznom menadmentu biti potrebne stalne inovacije jer se inovacija ne promatra samo kao sredstvo za osiguranje tehnolokog progresa ve i kao obrana od konzekvenci ogranienog ivotnog ciklusa bilo proizvoda bilo usluge. Vanost tijeka inovacija za poduzee moemo prikazati i shematski ovako (sl. 32.).

NOVI PROIZVODI ILI USLUGE

PROIZVODI I USLUGE U RAZVOJU SADANJI PROIZVODI I USLUGE

VRIJEME

SI. 32. Ciljevi rasta putem inovacija

njega unese optimalna kombinacija (po vrsti, koliini i vremenu) ve provjerenih proizvoda i usluga i novih proizvoda i usluga. Zato, budunost poduzea ovisi o sposobnom menadmentu koji brine o njegovom razvoju i da proizvodni i usluni program tako sastavi da se on sastoji od proizvoda i usluga koji su vrsto zauzeli mjesto na tritu ali i od pomlaenog tijeka inovacija.
16.2. TO JE INOVACIJA

Uvrijeeno je miljenje kako su inovacije neto novo, primjereno tek tehnikoj i tehnolokoj revoluciji. Meutim inovacija kao rije, kao proces i kao predmet ljudske radoznalosti izuzetno je stara. Bez inovacija nije mogue zamisliti ljudski razvoj zato se i kae da se ljudske epohe ne razlikuju po tome to se pravi nego kako se pravi, kojim sredstvima za rad i kakvim ueem svjesnog opredjeljenja ovjeka da stvori neto novo. U strunoj i znanstvenoj literaturi susreu se brojne definicije za inovaciju. Etimoloki, rije inovacija potjee od latinske rijei "innovatio" to
oznaava novinu, novotariju ili promjenu postojeeg.

Iz brojnih definicija za inovaciju razvidno je da se ona definira kao: proces od stvaranja ideje do komercijalizacije (kad je rije o proizvodu ili usluzi), kao prihvaanje promjena, kao novo sredstvo ili kao neto novo uope, stvaranje novih stvari na stari nain, stvaranje starih stvari na novi nain ili stvaranje novih stvari na novi nain, pa sve do poimanja da je inovacija radikalna promjena u tradicionalnom nainu ponaanja. Prema tome, mnogo je proizvoda, usluga, procesa, organizacijskih struktura, ideja, tehnologija, postupaka i ponaanja kojima se pripisuje naziv -inovacija. Sve ukazuje da se inovacije mogu promatrati s razliitih stajalita. Ipak, danas veina autora u teorijskim raspravama inovacije vezuju za poduzetnitvo. U tome je najdalje otiao P. Drucker. Ipak, postavlja se pitanje

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

139

zato se inovacije tako vrsto veu za poduzetnitvo. Naime, ako se inovacije tako vrsto veu za poduzetnitvo ili samo uz poduzetnitvo, odmah se moe postaviti pitanje mogu li inovacije postojati i bez poduzetnitva. Isto tako postavlja se pitanje zato se najee inovacije veu za komercijalnu stranu. Da li svaka inovacija nosi uvijek i komercijalni uspjeh. Dakako da ne nosi jer inovacija moe biti i nekomercijalna jednako kao to postoji i van poduzetnitva. Za menadment je, pojednostavljeno reeno, inovacija je sve to podrazumijeva svako otkrie i u smanjenju trokova, i poboljanju kvalitete, odnosno poveanju efikasnosti poslovanja.
16.3. INOVATIVNA ORGANIZACIJA

Suvremeni menadment nastoji stvoriti takve organizacijske uvjete koji e poticati stvaranje inovacijske (kreativne) organizacije i u kojoj e postojati maksimalni uvjeti za inovacijske procese. Problem se, meutim, javlja za menadment u tome to ne postoje univerzalni recepti po kojima bi za sve

organizacije postojao isti projekt inovacijske organizacije. Ipak, polazna osnova za stvaranje inovacijske organizacije jeste stvaranje kreativne atmosfere i kreativne organizacijske (stvaralake) jedinice u kojoj e pojedinac, inovator, biti njena osnova.
Inovacijska organizacija (poduzee), u pravilu je heterogena, jer je raznolikost temeljni uvjet za razvijanje kreativne slobode. Inovacijska

organizacija je decentralizirana. Centralizacija i jednoobraznost je katastrofa za inovacije i u direktnoj je vezi sa birokratskom organizacijom poduzea. U birokratskoj organizaciji inventivnost ne samo da se ne nagrauje ve se i sankcionira pa ak i kanjava. U birokratskoj organizaciji sve se radi po diktatu i po propisu, "ispiru se glave" umjesto da se oslobode autonomni pojedinci i da se osigurava maksimalna tolerancija u stvaralakim slobodama. Kao to se pojedinci razlikuju po sposobnostima da svoje talente pretoe u rezultate, tako se i organizacije (poduzea) razlikuju po sposobnostima da talente svojih djelatnika iskoriste u kreaciji novih proizvoda i usluga, procesa i organizacije. Da bi poduzea na najefikasniji nain mogla iskoristiti kreativnu snagu svojih lanova, menaderi tih poduzea moraju biti svjesni znaaja procesa inovacija u poduzeima i moraju poduzimati mjere da pospjee takve procese. Jednom rijeju moraju stvarati inovativne organizacije u kojima e se osiguravati kreativni i stvaralaki proces. Menadment poduzea zna da je upravljanje inovacijskim poduzeem izuzetno teko i da je to sloen posao. Problem je i u tome to se s kreativnim ljudima, u principu, teko upravlja. Zato se menadment za inovativnu organizaciju mora posebno kolovati. Takav menadment odbacuje klasina i tradicionalna znanja iz upravljanja, a sve vie primjenjuje znanje iz podruja meuljudskih odnosa i stvaranja inovativne atmosfere.

16.4. MENADERSKO UPRAVLJANJE KREATIVNOU I INOVACIJAMA

Suvremeni svijet razvija inovativni menadment. To je, prije svega kolovan, kreativan, struan i visokoosposobljen upravljaki kadar koji ivi s promjenama i za promjene. To je temeljni uvjet za stvaranje inovativne organizacije ali i za znalako upravljanje kreativnou i inovacijama. Zato je najkvalitetnija upravo ona organizacija u kojoj je stalna kreativna i inventivna promjena jedina konstanta.

Za mnoge je nevjerojatno, ali menadment spreman i sposoban da upravlja kreativnou i inovacijama zna da je temeljna pokretaka snaga za inovacijsku praksu nezadovoljstvo s postojeim stanjem. Naime to ovjek vie zna to je vie nezadovoljan. Neuk ovjek, najee je zadovoljan, pa se od njega i ne moe oekivati bilo kakav kreativan napor. Ovo pravilo prvi su otkrili Japanci pa su sve strune osobe, potencijalne inovatore, stavili, na "pokretnu traku" na kojoj se moraju dokazivati i svakodnevno boriti za opstanak. Zato Japan spada u sam vrh zemalja u kojima se njeguje kult inovacija. Slijedee je pravilo koje menadment dobro poznaje, a to je pravilo da se inovatori stvaraju. Menadment u tome ima presudnu ulogu jer ako to menaderi ne shvate tada je mogue da kreativni i sposobni kadrovi ostanu samo "potencijalni materijal". Menaderi znaju da se velike i radikalne procjene, posebno na podruju inovacija ne stvaraju odjednom i da je taj proces sloen, dugotrajan i s malim koracima. Ni priroda ne ini velike korake. Opasno je ako se ovo pravilo ne shvati u potpunosti jer nema nieg opasnijeg od "srljanja u propast" zbog nepromiljenosti i brzine. Ne kae se uzalud da ne treba trati ve jedino krenuti na vrijeme.
U upravljanju kreativnou i inovacijama "sveto" je pravilo za

140

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

menadment da uva inventivne i kreativne kadrove. Ukoliko se menadment

ne dri ovog pravila upravo ti kadrovi "mogu mu doi glave" i to tako da e to urnije prei u konkurentsko poduzee koje e im pruiti sve uvjete za kreativan rad. Posebno je znaajna spoznaja da su najvei protivnici kreativnom radu i kreativnim osobama strukture djelatnika kojima je rutina postala glavna preokupacija u radnom procesu. Kako je ljude teko mijenjati daleko je lake promijeniti uvjete rada u postojeoj strukturi pa e se strategijski menader pobrinuti da, u tim promijenjenim uvjetima, veu podrku daje mladim i za inovacije spremnim kadrovima. Ve je ranije spomenuto da svaku organizacijsku promjenu, u pravilu,
prate odreeni otpori. Isto je i s inovacijama. Najtea je situacija kada se javi

jo i organizirani otpor promjenama bilo koje vrste, a napose inovacijskim procesima. Menadment pod svaku cijenu mora sauvati autoritet nositelja
inovacija jer samo tako uva i vlastiti autoritet. Kako promjene ne nastaju naglo, tako se ni velike inovacije ne mogu oekivati u kratkom vremenu. Sporim korakom, ali sigurnim, najdalje se stie.

Isto tako i mnogo malih stvari daju velike koristi. Zato e menadment koristiti sve mogunosti da najkvalitetnijim ljudima osigura takve uvjete u kojima e oni polako ali sigurno stvarati nove ideje. Tu spada oslobaanje kreativnih ljudi od stereotipnih obveza kao to su rokovi, dinamika pa i slobodna odluka o tome kada e doi na posao.
U klasinoj, a pogotovo birokratskoj organizaciji, svaka se pogreka strogo sankcionira. Smatralo se da e se tako najlake eliminirati pogreke. Suvremeni menadment zna da je to pogrean stav i zato e dati do znanja da su pogreke uvijek mogue. Menadment e, posebno inovatorima, dati do

znanja da su pogreke "pratiteljice" inovativnog procesa i da ne grijee samo oni koji nita ne rade, a to je ve samo po sebi najvei grijeh. Oni koji grijee u radu sposobni su sprijeiti nove pogreke. Kae se da je iskustvo kroz pogreke najbolja kola ali da je kolarina skupa. Bolje je i to nego nikakva kola i kolarina. Kao to se vidi, upravljanje kreativnou i inovacijama, a napose inovativnom organizacijom za menadment je izuzetno sloen zadatak. Od menadmenta ovisi koliki e biti ivotni vijek takve organizacije. Mogue je da dobro voena organizacija ostane trajno "u zenitu", odnosno da nikad ne "umre" ili nestane. Uvjet je samo da u svakoj ivotnoj fazi poduzee ima najveu sposobnost inovacija i kreacija, da ivi s promjenama, inovacijama i kreacijama. Menadment inovacija sve to osigurava kroz trite koje shvaa
kao stalno promjenjivu kategoriju, a inovativnu organizaciju poduzea kao organizaciju u kojoj dominiraju snani timovi interdisciplinarnog karaktera, sposobni da razmiljaju i razmjenjuju ideje. Ako menadment ne ivi s

promjenama, inovacijama i kreacijama treba zaboraviti na svoju ulogu u poduzeu, a ponajprije na ulogu inovativnog menadera koji bi trebao upravljati promjenama i inovacijama.

16.5. INOVATIVNA STRATEGIJA UGOSTITELJSKOG PODUZEA

U svim razvijenim gospodarstvima svijeta poveava se uee uslunih djelatnosti u nacionalnom gospodarstvu i u pogledu poveanja zaposlenosti u tom sektoru. Ekspanzija uslunih djelatnosti rezultat je uvoenja visoke tehnologije u proizvodnim djelatnostima koje tako oslobaaju dio zaposlenih koji nova zaposlenja pronalaze u rastuim uslunim djelatnostima. Osim toga uslune djelatnosti se sve vie internacionaliziraju ime se poveava konkurencija proizvoda i usluga i to ne samo tradicionalnih ve i sve vie novih i specijaliziranih.
Nekoliko je imbenika koji utjeu na internacionalizaciju konkurencije u uslugama (pa tako i u ugostiteljstvu): kupci (potroai) su sve mobilniji (ekspanzija turistikih kretanja), kupci su maksimalno informirani, sve je vea sposobnost uslunih poduzea da djeluju na svjetskom tritu, sve je vea sposobnost menadmenta uslunih poduzea da prilagoavaju (inovacijama) program svojih aktivnosti zahtjevima trita itd.

Konkurentska prednost u specijaliziranim uslugama ostvaruje se na temelju uske povezanosti proizvoda s uslugama, to je posebno karakteristino za ugostiteljske usluge. U procesu ope globalizacije svjetskog gospodarstva poduzee se javlja kao najvanija institucija suvremenog svijeta. U takvim uvjetima cijeli se svijet javlja kao jedno trite pa e se poduzee nai u poziciji da mora voditi strategiju ne samo na nacionalnom tritu ve i na globalnom tritu, a to znai da treba razvijati i globalnu strategiju nastupa na takvom tritu. Imati globalnu strategiju znai sposobnost brzog donoenja odluka i sposobnost da se svi u poduzeu pokrenu u akciju. Globalnu sposobnost za inovativnu strategiju ine slijedei elementi: dobra i nova organizacija, odgovarajui izvori resursa za nove proizvode i usluge, strategijska udruivanja i spajanja (dotle samostalnih poduzea), a napose jaka financijska osnova poduzea. To znai da inovativna strategija i ugostiteljskog poduzea mora

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

141

prevladati interes samo za domae trite i pronalaziti izvore inovacija koje pomjeraju konkurentsku prednost s domaeg na globalno trite, a najvanije izvore inovacija za takvu poziciju treba traiti u novim tehnologijama, novim i izmijenjenim potrebama, zahtjevima i interesima potroaa. Menaderi s liderskim sposobnostima ne mire se s ogranienjima nacionalnog trita i kroz inovacijske strategije trae naine da poboljaju konkurentsku prednost poduzea i na globalnom tritu.
Meutim, postoji za ovakve inovacijske strategije znaajna ogranienja, posebno kada domae gospodarstvo nije solidna baza za inovacije. Zatim, ako ukupna gospodarska politika zemlje ima "uzak horizont",

ako se gospodarstvom upravlja putem brojki i same statistike, a ne putem strategijske vizije, ako se tehnologija ne uspijeva integrirati u poslovne strategije, ako menaderi nemaju iskustva u upravljanju znanou, inovacijama i organizacijom, sve to ini ogranienja u inovacijskim procesima. Napose je opasno "domae slijepilo" zbog kojeg se ne sagledava postojanje i znaaj globalnog trita. Inovativne strategije poduzee treba poduzimati, najprije, samo prema sebi. Kae se da poduzee treba samo sebe stariti da bi bilo inovativno i da je bolje da to radi samo sebi nego da mu to radi konkurencija. Prednost imaju ona poduzea koja postaju brzi inovatori. To je strategija brzog osvajanja trita i kroz nju brzi inovatori postaju konkurentni na temelju vremena ime se osigurava bri rast u odnosu na konkurentska poduzea. Takva inovativna strategija potie kupce u interesu za proizvodima i uslugama takvog poduzea, a slabi lojalnost prema konkurentskim poduzeima. Za sve ove procese od
presudnog je znaaja strategijska analiza kao polazna osnova za uspjenu inovacijsku strategiju. Strategijska analiza ukljuuje analizu prolosti, ocjenu postojee pozicije poduzea i predvianje budueg tijeka dogaaja u nacionalnoj i globalnoj sredini. Strategijsko razmiljanje u iznalaenju inovativnih strategija potrebno kako poduzee ne bi bilo zateeno efektima tehnolokih promjena.

je

Neuspjenost reagiranja poduzea na tehnoloke promjene mogu stvoriti neusklaenost izmeu potencijala poduzea i zahtjeva okruenja, ponajprije trita.
Kritika analiza i procjena postojeih tehnologija treba prethoditi strategijskom opredjeljenju poduzea i to u spoznaji kako pribavljati, razvijati i

142

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

koristiti tehnologije kao ukupnu masu znanja i sposobnosti unutar i izvan poduzea. Zato strategijska analiza novih strategija ukljuuje i procjenu trita,

kao najznaajnijeg imbenika okruenja, a da bi se sagledalo u kojoj mjeri je tehnologija imbenik poveanja trinog potencijala i koji su to trini segmenti u kojima je tehnoloka prednost pretpostavka za uspjeno pozicioniranje proizvoda i usluga ugostiteljskog poduzea. Ako postojee tehnologije poduzea ne omoguavaju ostvarenje poslovnih ciljeva, potrebno je sagledati alternativna rjeenja, a to znai utvrditi koji su to novi tehnoloki izvori potrebni poduzeu da bi uspjeno realiziralo svoje ciljeve. Taj dio analize pretpostavlja koritenje analize trokova i efekata. U strategijskoj analizi neto je laki dio koji se odnosi na procjenu potencijala raspoloivih tehnologija u poduzeu. Postojee tehnologije treba procjenjivati sa stajalita doprinosa postojeoj strategijskoj poziciji, a nove tehnologije sa stajalita otvaranja novih poslovnih podruja, odnosno trita.
Zato je u strategijskoj analizi postojee stanje tehnologija u poduzeu i predvianje novih tehnologija potrebnih poduzeu, bitan element same strategije. Svrha takvog tehnolokog predvianja je da ukae na mogui

razvoj dogaaja u budunosti i da se iznau alternativni naini ostvarivanja tehnolokih promjena. Takvo predvianje omoguava poduzeu da ustanovi da li e oekivane promjene, poglavito na tritu, predstavljati prijetnju ili nove mogunosti. Ovdje treba ukljuiti i marketing istraivanja jer to istraivanje, i na temelju njega odgovarajue predvianje promjena, predstavlja kamen temeljac na kojem se stvara inovativna tehnoloka strategija. Poznato je da su se stare tehnologije zasnivale na ekonomiji veliine, na ekonomiji krivulje iskustva, specijalizaciji zadataka, trinom fokusu, standardizaciji i skromnoj fleksibilnosti proizvodnog i uslunog programa. Nove tehnologije su u ekonomiji irine, nepredvidljivih ivotnih ciklusa proizvoda i usluga, u segmentaciji trita kao i u rentabilnoj fleksibilnosti proizvodnog i uslunog asortimana. Strategija koja se zasniva na starim tehnologijama, to je u nas najei sluaj, moe biti uspjena samo kod stabilnih i na promjene neosjetljivih poduzea. Takvih je, pak, i naalost, vrlo malo. Strategija
zasnovana na novim tehnologijama omoguava veu dobit poduzeima koja su sklona promjenama. Upravo iz ovog razloga toliko se prostora i posvetilo

problematici inovacija, promjenama, novim opredjeljenju poduzea u poslovnoj politici.

strategijama

globalnom

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

143

17.0. MENADMENT KVALITETE U UGOSTITELJSKOM PODUZEU

Trino orijentirano poduzee u stalnom je naporu da prilagodi svoje proizvode i usluge zahtjevima trita, a napose zahtjevima ciljnog trita. U tim naporima kvaliteta je temeljna mogunost ne samo da se sauva ve i unaprijedi strategijska pozicija poduzea. Tako kvalitet proizvoda i usluga ne predstavlja problem ve se iskazuje kao strategijska mogunost da poduzee povea svoje uee na tritu. Isto tako, kvalitet vie nije pojedinani napor nekog dijela poduzea (npr. proizvodnje ili marketinga) ve se interes za kvalitet izotrava kao briga cijelog poduzea. To

predstavlja novu koncepciju u pristupu znaaja kvalitete, a ta nova koncepcija izraena je kroz koncept "upravljanja totalnom kvalitetom" (Total Quality Management) TQM. Kroz TQM poduzee osigurava rast i razvoj.
Neosporno je da sva poduzea tee bilo poboljanju postojee kvalitete bilo posve novoj kvaliteti, ali je isto tako neosporno da je ta potreba najizraenija upravo kod ugostiteljskog poduzea. Zato? Zato jer usluge

ugostiteljskog poduzea predstavljaju primjer za visok stupanj kontakta izmeu kupaca i prodavatelja bilo proizvoda bilo usluga. Otuda, kroz pridobivanje, odravanje i unapreenje odnosa s ugostiteljskim potroaima, odnosno kroz razvoj "interaktivnog" marketinga bezuvjetno je potrebno doi do optimalnog kvaliteta i tako ostvariti povoljniju konkurentsku prednost. Za ugostiteljsko poduzee bitna su etiri pitanja kvalitete:

- pitanje interakcije kupca i prodavatelja "licem u lice" presudno je

vano jer na temelju takvog odnosa zaposleni u ugostiteljstvu, svojim osobinama, utjeu na kvalitet proizvoda i usluga, - bitno je pitanje i samog sustava pruanja usluga u ugostiteljstvu pri emu sve mora biti tako dizajnirano da osigura efektivno i efikasno poslovanje, - zatim, bitno je pitanje odnosa kvalitete i proizvodnosti kod ega potroai trebaju stei uvjerenje da dobivaju bolju vrijednost kad dobivaju i bolju kvalitetu, a za novac koji su uloili u koritenju proizvoda ili usluga, i - pitanje kulture poduzea, nain njenog organiziranja i upravljanja kulturom, izuzetno utjee, napose kod ugostiteljskog poduzea, na kvalitet. Najznaajnije "oruje" u ugostiteljskoj djelatnosti u unapreenju kvalitete su ljudi i nain na koji su organizirani.
Zato je za ugostiteljsko poduzee od izuzetnog znaaja razumjeti vanost kontakta s potroaima, s jedne strane, i s druge strane znaaj sudbinskog utjecaja zaposlenih na kvalitet kroz odnos prema potroaima. Znai da je interakcija kupca i prodavatelja u ugostiteljstvu ta koja odreuje dimenziju kvalitete uope, odnosno ta je interakcija "trenutak istine". Praktino, zbog istovremenog procesa proizvodnje i potronje usluga u ugostiteljskom poslu "trenutak istine" proizlazi iz interakcije kupca i prodavatelja. Nepostojanjem te interakcije gubi se potroa, loom kvalitetom takvog odnosa takoer se gube potroai, ali uspjenim interaktivnim odnosom i iznadprosjenom kvalitetom zadobiva se apsolutna lojalnost potroaa. Zbog toga suvremeni menadment ugostiteljskog poduzea sve vie u prvi plan stavlja kvalitet kao zadatak broj jedan, jer se kroz taj zadatak najsigurnije ostvaruje temeljni cilj poduzea.

17.1. UPRAVLJANJE KVALITETOM

S kvalitetom se upravlja kao i sa svakom drugom aktivnou u poduzeu. Menadment ima primaran zadatak da u upravljanju kvalitetom,

najprije, nekvalitetne proizvode ili usluge svede na najmanju mjeru i da ih odstrani u potpunosti. Zatim, zadatak je menadmenta da organizira aktivnu klimu odnosa u poduzeu prema kvaliteti jer je odnos svakog djelatnika prema tom resursu presudan. Upravljanje i kontrola kvalitete kompleksan je problem za menadment poduzea. Pri upravljanju kvalitetom moraju se imati u vidu interesi poduzea i interesi kupaca, odnosno korisnika usluga. Poduzee ima prvenstveno cilj da zadri eljeni i prepoznatljivi kvalitet, a za kupca je bitno povjerenje u poduzee da e ispuniti njegov interes za odgovarajuom kvalitetom usluga. Kod upravljanja kvalitetom menadment se mora pridravati pravila pri emu treba: - razumjeti to je to kvalitet, - stvoriti sustav kvalitete, - organizirati kontrolu sustava kvalitete, - osigurati dokumentacijsku osnovu za kontrolu kvalitete, - biti skroman u isticanju kvalitete poduzea, - uvjeriti sve djelatnike da kvaliteta smanjuje trokove, - odvojiti normu od kvalitete jer norma, napose u ugostiteljstvu, teti

144

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

- uvesti sustav stalne edukacije zaposlenih po pitanju unapreenja

kvalitete.
Pridravajui se prednjih pravila i upravljajui kvalitetom menadment, zapravo, osigurava "kvalitet kvalitete". To znai da je osiguranje kvalitete najvanija aktivnost menadmenta u ugostiteljskom poduzeu.

kvaliteti, i

Upravo se strategijski menadment mora izboriti, pod svaku cijenu, za "kvalitet kvalitete". Zato i kvalitet mora poeti, najprije, od samog menadera, a to znai da se ukupni kvalitet u poduzeu provodi odozgo prema dolje, a to
opet znai da se kvalitet mora postii na svim nivoima menadmenta i potom u ostalim dijelovima poduzea. Samo u uvjetima orijentacije prema kvaliteti mogue je efikasno i efektivno upravljati kvalitetom. Upravljanje kvalitetom ima i "drugu stranu medalje", a to se odnosi na injenice koje menadment mora apsolutno uvaavati:

- nitko u poduzeu ne moe biti osloboen odgovornosti za kvalitet usluga, - za potroaa ugostiteljskih usluga bitan je kvalitet proizvoda i usluga, a ne - za kvalitet je, uvijek, odgovoran strategijski menadment, i - ponaanje zaposlenika, komuniciranje i dizajn unutarnje kulture poduzea su
temelji po kojima se prepoznaje ugostiteljsko poduzee, njegovi proizvodi i usluge, osoblje i menadment. U naem gospodarstvu openito, pa tako i u ugostiteljskoj djelatnosti, jo nije konstituirana nacionalna politika kvalitete. Ovo je pitanje prilino zapostavljeno pa u ugostiteljskim, a i ostalim poduzeima, jo uvijek ima primat kvantiteta nad kvalitetom. S druge strane, u globalizacijskim procesima, poduzea glavne adute u poslovanju rangiraju ovako : interesiraju ga unutarnji odnosi u poduzeu,

- kvalitet 31%, - iskustvo 17%, - rokovi 16%, - cijena 12%, - tehnika superiornost 12 %, - servis 11%, i - sve ostalo samo 1%.
Indikativno je da se kvaliteti poklanja za dva i po puta vea panja nego cijeni i da kvaliteta u poslovnom smislu dominira pred svim ostalim performansama poduzea. A u nas? Poznato je, najvie se panje, interesa i stalnog napora posveuje, upravo, problematici cijena. Vano je istaknuti kako i kontrolu kvalitete menadment ne smije ostaviti za kraj proizvodnog procesa. Osim kontrolom kvalitete, visok stupanj kvalitete menadment postie, prvenstveno, kroz proces stalne edukacije cjelokupnog kadra u poduzeu.

17.2. PROGRAMI EDUKACIJE ZAPOSLENIKA RADI UNAPREENJA KVALITETE

Uviajui znaaj edukacije zaposlenika za kvalitet usluga u ugostiteljstvu, poduzea su razvila razliite programe i sustave edukacije. Zapravo, radi se o menaderskim programima za razliite nivoe zaposlenika, a posebno za one koji neposredno komuniciraju s potroaima usluga. U koncipiranju ovih programa polazi se od temeljnog aksioma da poduzee ne moe imati zadovoljnog gosta - potroaa ako ga posluuju nezadovoljni zaposlenici. Tako npr. u japanskim poduzeima formiraju se kruoci o kvaliteti. To su male grupe s najvie 10-15 zaposlenika istog hijerarhijskog nivoa, priblino jednakog iskustva, a koji se dobrovoljno formiraju te pod rukovodstvom strunog menadera za kvalitet trae rjeenja za probleme koje su sami odabrali. Brojne su kompanije u svijetu razradile vlastiti sustav edukacije s ciljem unapreenja kvalitete. To su sustavni programi edukacije, a najuveniji je "program 8" koji se sastoji od:

- programa "individualnog razvoja", namijenjenog mladim tek

zaposlenim menaderima koji traje 2 - 3 mjeseca ime se oni uvode u sustav upravljanja u poduzeu, a potom i svim ostalim zaposlenicima tako da cjelokupni kolektiv proe kroz ovaj oblik edukaci je, sve do top menadmenta,

- programa "menaderski trening" a koji se organizira za menadere svake

godine u trajanju od nekoliko dana u vidu seminara i to za grupu od 10 do 20 menadera, posebno srednjeg menaderskog kadra, - programa "planiranja kadrova" koji ima za cilj da kroz edukaciju daje prigodu svakom tko ima ambicija i sposobnosti da napreduje u karijeri, odnosno poloaju u poduzeu, - programa "standardiziranja operacija" koji ima za cilj da zaposlenici osim standardiziranih operacija (poslova koji su propisani) steknu naviku da takve operacije upotpune vlastitom voljom i kreativnou (nosa nee samo ponijeti kofere ve e pruiti i brojne informacije), - programa "napredovanja u karijeri" koji omoguava zaposlenicima da s vie

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

145

znanja, sposobnosti i odgovornosti osiguraju napredovanje u karijeri, a odnosi se na sve nivoe zaposlenika, - programa "istraivanja stavova i miljenja" koji podrazumijeva uee u anketama kroz koje e svi zaposlenici iznijeti svoje stavove i miljenja u vezi s poslom, a pomou kojih se kroz analize anketa otklanjaju nedostaci i problemi pa je od posebne vanosti ovaj program za unapreenje kvalitete, - programa "fer tretmana" kojim se zaposlenici upoznaju sa pravima i obvezama to im daju zakonski propisi i pravila poduzea, i - programa "uea u profitu" koji upuuje zaposlenike da ve poslije tri godine mogu ui u sustav "malopostotnih akcija" te da tako dio svojih plaa investiraju u poduzee. Edukacija kadrova za kvalitet i njeno provoenje u poduzeu uvjet je za uspjean menadment kvalitete. I kod ovog procesa treba uvaavati meunarodna iskustva, a za poetak, i zbog nae sterilne prakse, bilo bi vrijedno koristiti konzultantske usluge eksperata iz zemalja koje su vodee u upravljanju kvalitetom. 17.3. DIZAJNIRANJE UGOSTITELJSKIH USLUGA U FUNKCIJI KVALITETE

Usluge su pokretaka snaga ekonomije ugostiteljskog poduzea. S aspekta nacionalne ekonomije stupanj konkurentske prednosti moe se mjeriti stupnjem razvoja usluga, kako u obujmu tako i u njihovoj strukturi. To je posebno vano za zemlje u tranziciji, pa tako i za nau, jer bi bilo pogubno ponoviti pogreke iz ranijih razdoblja razvoja, odnosno ne okrenuti se intenzivnijem razvoju usluga. U procesu tranzicije, od industrijske ka uslunoj ekonomiji, znaajnu ulogu ima gospodarska politika zemlje ali isto tako nita manju i poznavanje uslunog menadmenta. Pri tom, najveu je panju potrebno posvetiti kvaliteti usluga kao konkurentskog "oruja", ali i sredstvima pomou kojih se moe ostvariti konkurentska prednost. Jedno od znaajnijih sredstava pomou kojeg se ostvaruje konkurentska prednost jeste i dizajniranje (ugostiteljskih) usluga u funkciji kvalitete. U literaturi se nalaze brojne kategorije koje odreuju kvalitet usluga,

ali su najee ove:

- pouzdanost - kao sposobnost da se usluga prui, - osjetljivost - kao spremnost i elja osoblja da uslugu prui, - kompetentnost - kao posjedovanje znanja i vjetine u pruanju - pristupanost - kao lakoa u koritenju usluga, - kurtoaznost - kao potovanje u ophoenju s gostom, - komunikativnost - kao jasnoa i preciznost u komuniciranju s - kredibilitet - kao izraz povjerenja i vjerodostojnosti, - sigurnost - kao oblik sigurnosti i povjerenja potroaa, - razumijevanje - kao napor da se izie ususret eljama potroaa, i - opipljivost - kao pojava fizikih dokaza organizacije (oprema, interijer
i sl.).
Prednje bi kategorije u dizajniranju kvalitete usluga mogli nazvati jo i uslunom politikom poduzea. Kao to se vidi i usluna infrastruktura predstavlja jedan od znaajnijih imbenika u razvoju uslune ekonomije. Posve

usluga,

potroaima - gostima,

je jasno da ugostiteljsko poduzee mora voditi rauna o svim navedenim kategorijama i ugraditi ih u svoju uslunu (poslovnu) politiku, a napose zbog toga to su nabrojeni imbenici vezani uz neposredne kontakte s potroaima. Njih je teko egzaktno mjeriti pa zbog toga moraju biti utvreni i poslovni standardi kvalitete.
17.4. UPRAVLJANJE TOTALNOM KVALITETOM (TQM)

Suvremeno ugostiteljsko poduzee i suvremeni menadment moraju se opredijeliti za koncept totalne kvalitete. To opredjeljenje podrazumijeva koliko

koncept toliko i filozofiju kojom e se izgraditi sustav postizanja ciljeva poduzea ali fokusiranih na stalno i uspjeno unapreenje kvalitete usluga izazvane zahtjevnim promjenama na tritu ime poduzee ne zadovoljava samo potrebe potroaa nego i unapreuje postojee i kreira nove potrebe. Stoga, u ostvarenju toga cilja treba upravljati totalnom kvalitetom na nain da se osiguraju ciljevi ali i strategijske i operativne koristi za samo poduzee.
Primjenom upravljanja totalnom kvalitetom poduzee postie slijedee strategijske i operativne koristi:

Strategijske koristi:

- poveana mogunost da se izie ususret potroaima, - unapreuje se efikasnost poslovanja, - poveavaju se poslovne mogunosti, - razvija se pozitivna slika o sebi i svojim mogunostima, i - poveava profit.
Operativne koristi:

- unapreuje se izvoenje usluga,

146 R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

- bitno se smanjuje rizik od neuspjeha, - reducira se gubitke, - unapreuju se uvjeti rada, i - smanjuje se fluktuaciju zaposlenika.
Navedeno govori da upravljanje totalnom kvalitetom, osim to je koncept i poslovna filozofija, u isto vrijeme je i radni, kontinuirani, proces u kojem se treba planirati, organizirati, upravljati i kontrolirati. Zato svako ugostiteljsko poduzee koje se opredijelilo za koncept totalne kvalitete mora poduzeti slijedee korake:

- identificirati zahtjeve i oekivanje potroaa, - kreirati proizvode i usluge prema zahtjevima potroaa, - organizirati i ostvariti projekt provjere kvalitete, i - organizirati i provoditi program edukacije zaposlenika radi
unapreenja kvalitete. Znai, koncept totalne kvalitete mora, prvenstveno, osigurati realizaciju oekivanja potroaa u svim njegovim zahtjevima, interesima i potrebama.
17.5. KVALITETA U POSLOVNIM FUNKCIJAMA UGOSTITELJSKOG PODUZEA

esto se pogreno pristupa problematici kvalitete u poduzeu podrazumijevajui da se kvaliteta "trai" samo u proizvodima i uslugama.
Jednako je potrebna realizacija koncepta kvalitete i u svim poslovnim i drugim funkcijama u poduzeu. Stoga, moe se govoriti, i o kvaliteti u marketingu, u

nabavi i prodaji, u kadrovima i sl. Za ilustraciju obradit e se kvaliteta upravo u tim funkcijama.
Marketing je poetna i zavrna aktivnost kojom menadment obavlja svoju upravljaku aktivnost. Marketing utvruje potrebe i zahtjeve potroaa,

napose u kvaliteti i njihov odnos prema ocjeni izmeu plaenog i dobivenog, odnosno prema cijenama. Marketing tako utvruje potrebu potroaa za odreenim proizvodima ili uslugama, potrebnu koliinu i cijenu, zahtjeve potroaa i ukupne zahtjeve trita usmjerene prema poduzeu. Osim toga marketing treba odgovoriti i na pitanja podesnosti proizvoda i usluga u pogledu pouzdanosti u koritenju sa stajalita ulnih karakteristika (mirisa, okusa itd.), standarda i propisa, pakiranja, i napokon mora utvrditi verifikaciju kvalitete. Ako marketing ne ispuni bilo koji od prednjih zadataka to e se, sigurno, odraziti na ekonomiju kvalitete samog marketinga ali e se, sigurno, odraziti (negativno) i na ostale poslovne funkcije, a ponajprije na proizvodnju, nabavu i prodaju.
Nabava i prodaja imaju, kao funkcije, zadatak da osiguraju sve prethodne i naknadne faze proizvodnje, odnosno realizaciju proizvoda i usluga.

Nabava osigurava kvalitetne ulazne resurse, a prodaja kvalitetne (iz proizvodnje) izlazne resurse. Program kvalitete u nabavi mora biti povezan sa specifikacijama, radnim nalozima, izborom kvalitetnih i provjerenih dobavljaa, prijamne kontrole i sl. Kvaliteta prodaje zastupljena je preuzimanjem kvalitetnih proizvoda i usluga, njihovom prodajom po najpovoljnijim uvjetima za poduzee uvaavajui sve uzance u prodajnom poslovanju. I jedna i druga sluba kvalitetom znaajno utjeu na smanjenje opih trokova u poduzeu.
Kvaliteta u kadrovima podrazumijeva da se kadrovi shvate kao najvrjedniji resurs svakog poduzea pa tako i ugostiteljskog. Bez kadrova se

ne moe ostvariti kvalitet. U prvi plan se stavlja kolovanje kadrova, njihova kvalifikacija i, posebno, standardi kvalitete onih kadrova koji upravljaju s kvalitetom. Najvanije je da se na planu kvalitete kadrova osigura odgovarajua edukacija za provoenje politike i strategije kvalitete. Moe se, na kraju postaviti pitanje, a to je s kvalitetom u proizvodnji? Suvremena organizacija, uz tehniku i tehnologiju, vie ne postavlja pitanje kvalitete same proizvodnje. Ona je sama po sebi razumljiva. Zakljuno treba naglasiti kako strategijski menadment mora uvesti totalni kvalitet u poduzeu. Zbog toga je neophodno na nivou poduzea izgraditi politiku, zatim strategiju i na kraju uvoenje i odravanje kvalitete. I naposljetku jedan od najznaajnijih zadataka strategijskog menadmenta jeste izgradnja instrumenata kontrole kvalitete.
17.6. UNAPREENJE KVALITETE FUNKCIJE MENADMENTA

Jednako kao to je potrebno unapreivati kvalitetu proizvoda i usluga, kvalitetu pojedinih poslovnih funkcija u poduzeu, tako je potrebno unapreivati i rad menadmenta. esto se od menadera moe uti prituba

p kako "radi kao konj" po itav dan, a ipak ne uspijeva obaviti sve poslove i zadatke. U emu je problem? Da li u nesposobnosti menadera ili neem drugom? Po svoj prilici imbenik vremena za menadera ima presudan

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

147

znaaj. Opet, s druge strane ima menadera s mnogobrojnim obvezama i

aktivnostima pa ipak uspiju sve na vrijeme obaviti. Kako to ovi mogu, a ostalima nedostaje vremena?
Bez obzira kojoj grupi od naprijed navedenih pripada menader, objektivna je injenica da je za menadera vrijeme jedini imbenik na koji menader ni na koji nain ne moe utjecati. Ako je to tako, a zasigurno

jeste, postavlja se pitanje to treba uraditi menader da bi uspio uraditi sve poslove i izvriti sve obveze u vremenu kojeg nikako ne moe poveati i koje je strogo ogranieno. Posve je logino da nema drugog izlaza nego u
unapreenju sposobnosti, poveanju znanja i stjecanju iskustva.

Svim menaderima stoji na raspolaganju jednak broj sati u danu, jednak broj dana u tjednu, mjesecu i godini, pa ipak neki "imaju vie, a neki manje vremena". Kako je to mogue? Nekim menaderima, npr. potrebno je manje sna nego drugima i tako "utede" neto vie vremena za menaderske aktivnosti. Drugi pak u istom vremenu obave znatno vie poslova i zadataka. Oito, radi se o pravilnom rasporedu vremena ali je vjerojatnije da je po srijedi vee iskustvo znanje i osobne sposobnosti u organizaciji poslova i vremena. Zato, bitno je kod izbora menadera uzeti u obzir sve navedeno i jo mnogo toga kako bi "pravi ovjek (menader) doao na pravo mjesto".

17.7. IZBOR MENADERA

Izbor menadera predstavlja najznaajniju fazu u razvoju menaderske funkcije i osiguranja kvalitete menadera. Nema teorijskog pristupa u kojem

se pri obradi ove teme ne tvrdi da je izbor pravog ovjeka na kljunu menadersku funkciju najvaniji initelj provoenja strategije poduzea. Bitno je pri tom izabrati takvog menadera koji se, po svojim sposobnostima, obrazovanju, iskustvu i osobnou moe uspjeno ukljuiti u sve situacije u kojima se poduzee moe zatei. Izbor za poduzee nije velik, a moe birati izmeu ve postojeeg menaderskog kadra u poduzeu ili iz okruenja. Kadrovi iz poduzea imaju odreenu prednost jer bolje poznaju specifinosti poduzea, ali je teko oekivati od tako izabranih menadera da sprovedu korijenite promjene u strategiji i poslovnoj politici poduzea. S druge strane kadrovi izvan poduzea, kad zauzmu kljune menaderske funkcije u novom poduzeu, spremniji su da unesu "svjeinu", novo znanje, iskustvo i entuzijazam. S ovim se ne eli nametnuti stav kako je obvezatno potrebno traiti vrhunske menadere iskljuivo iz okruenja. Moe se, u odreenim uvjetima, govoriti i o prednostima kadrova iz poduzea. Tu je prednost mogue ostvariti ako poduzee ve postie odgovarajue uspjehe u poslovnim rezultatima, ako ima razraenu strategiju razvoja i ako adekvatno korespondira s okruenjem. Zasluga za to je internog menaderskog kadra pa je logino da e se strategijski menader birati iz vlastitih redova.
Meutim, kada poduzee osjeti zastoj u svim elementima poslovanja kadar izvan poduzea je prihvatljiviji jer je tada poduzeu potreban radikalni

zaokret u poslovnoj politici, a to lake ostvaruju menaderi neoptereeni postojeom situacijom u poduzeu. Oni nemaju predrasuda zbog prethodnih dogaaja u poduzeu i zato su pogodniji za strategiju radikalnog zaokreta.
Strategija radikalnog zaokreta podrazumijeva novu situaciju u kojoj velike promjene najbolje mogu provesti novi kadrovi izvan poduzea. To je jo i potrebnije ako je uzrok stanju u poduzeu nesposoban, ve postojei, menaderski kadar.

Kao to je vidljivo u izboru kadrova, a napose menadera, postoje brojni problemi koje nije tako lako rijeiti. Za primjer uzeta su dva ekstremna sluaja, odnosno sluajevi radikalnih odluka - kadrovi iz poduzea ili izvana. Meutim, postoje jo i druga stanja u poduzeu koja e opredjeljivati manje ekstremne stavove u izboru menadera. Tako, npr. selektivna integralna strategija podrazumijeva strategijsku situaciju koja zahtijeva velike promjene u organizacijskoj strategiji, a tada e se za provoenje takve strategije integrirati podjednako kadrovi izvana i iz poduzea. Stabilna situacija podrazumijeva strategijsku situaciju u kojoj postoje zadovoljavajui poslovni rezultati ali su potrebne manje izmjene menaderske strukture. Tada e za takvu situaciju bolji izbor biti kadrovi iz poduzea jer oni odlino poznaju probleme, dobro poznaju konkurenciju i imaju uhodane poslovne veze. Slijedea situacija moe izgledati ovako. Poduzee dobro posluje ali sve ukazuje da e se u okruenju dogoditi znaajne promjene koje e imati neposrednog utjecaja i na poduzee pa e zbog toga trebati izvriti i odgovarajue promjene u organizaciji poduzea. Tada e najbolje rjeenje biti da se u te procese ukljui manji broj ljudi izvana i pridodaju postojeoj menaderskoj strukturi. Ostavimo zaas po strani razloge zbog kojih poduzee treba birati novog menadera. Upitajmo se kako e se taj izbor izvriti. Za to postoje dvije poznate i prihvatljive metode. Prva je metoda viekriterijske analize, a druga metoda ocjenjivakog centra.

148

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Metoda viekriterijske analize ostvaruje se kroz etiri faze: u prvoj fazi se definiraju i kvantificiraju temeljne karakteristike koje su poeljne da ih ima kandidat za obavljanje odreenih menaderskih poslova, u drugoj fazi definira se znaaj i prioritet pojedinih obiljeja kandidata, u treoj fazi vri se definiranje i kvantificiranje raspoloivih karakteristika kandidata, a u etvrtoj se fazi vri koritenje algoritma neke efikasne metode viekriterijske analize za odreivanje podobnosti kandidata prema stupnju zadovoljenja promatranih obiljeja i njihovog znaaja. Metoda ocjenjivakog centra ukljuuje sustavni postupak za utvrivanje najpogodnijeg kandidata i to od strane vie ocjenjivaa i to prema unaprijed definiranim zahtjevima. Skup potrebnih zahtjeva se unaprijed

sainjava, a kandidati za funkciju menadera dobivaju odreene zadatke ije rezultate ocjenjuju iskusni ocjenjivai. Ovi ocjenjivai moraju biti vrhunski strunjaci sposobni da prepoznaju kvalitete i radne sposobnosti kandidata. Da bi se izbjegao mogui subjektivizam u koritenju ove metode odabira potencijalnih menadera koriste se odreeni principi. Ti principi se odnose na definiranje zahtjeva potrebnih radnih karakteristika, kvalitete radnih karakteristika, selekciju kandidata na temelju odgovarajuih instrumenata i na subjektivna mjerila ocjenjivaa o podobnosti kandidata.
Kao to se vidi najee se u cjelokupnom procesu odabira kandidata za funkciju menadera govori o njegovim karakteristikama. Ove se mogu podijeliti u dvije grupe i to ulazne i izlazne karakteristike. Ulazne karakteristike su starost kandidata, stupanj obrazovanja, radno iskustvo, znanje stranih jezika, i sl. U ocjenjivanju ovih karakteristika

promatra se sposobnost kandidata u komuniciranju, suradnji, odluivanju, sklonosti ka delegiranju poslova, otpornosti na stresne situacije itd.
Izlazne karakteristike provjeravaju se kroz sposobnost kandidata da odgovori na standardne instrumente, a oni su: pregled dopisa kod ega se

ocjenjuje kako e kandidat odgovoriti, npr. na dopis radnika, kupca i sl. i za koje e vrijeme srediti dopis; predavanje, gdje se kandidat pojavljuje pred ocjenjivaima, dobiva odgovarajue vrijeme za pripremu i pristupa predavanju po zadanoj ili samostalno odabranoj temi; sastavljanje pisanih materijala sastoji se od sastavljanja pisanog odgovora po odreenom problemu (pismo kupcima, dobavljaima i sl.); grupna diskusija jeste rasprava izmeu kandidata i ocjenjivaa po odreenoj temi pri emu se provjerava znanje, sposobnost ponaanja u grupi, racionalnost izlaganja, sistematinost i sl. s tim da se diskusija odvija za okruglim stolom pri emu se svi potencijalni kandidati ravnopravno sueljavaju u raspravi; simulacija rukovoenja predstavlja oponaanje uloge rukovoditelja i posebno njegovog odnosa prema zaposlenicima, a simulira se problem nedovoljnog radnog uinka radnika kojeg kandidat treba rijeiti i radnika usmjeriti u odreenom pravcu, i simulacija upravljanja koja se koristi uvijek kada se kandidat bira za vrhunsko rukovoditeljsko mjesto, a u toj simulaciji kandidat treba rijeiti odgovarajui praktian problem menadmenta i donijeti odluku. I na kraju, moe se postaviti pitanje tko e biti ocjenjivai, odnosno lanovi "ocjenjivakog centra". To e svakako biti iskusni i menaderi vieg nivoa koji su i sami proli predvieni put selekcije kroz obje navedene metode. Konanu ocjenu o kandidatu svaki e ocjenjiva donijeti samostalno. Svi zajedno e suprotstaviti ili uskladiti miljenja o kandidatima i s onima koji su proli "ocjenjivaki centar" zakazati sastanak na kojem e sasluati izvjetaje. Konaan izbor pada na kandidata za kojeg su se izjasnili ocjenjivai sa najviim stupnjem suglasnosti.

17.8. KVALITETA UTJECAJNOG PONAANJA MENADERA

Jedna od najvanijih kvaliteta menadera jeste utjecajno ponaanje. Utjecajno ponaanje znaajno je za menadera jer preko njega uspijeva osigurati pristup ljudima i osigurati provedbu svojih namjera i odluka. Ako

menader nema sposobnost utjecajnog ponaanja akcije menadera mogu biti kontraproduktivne sve do dramatinih razmjera kako za njega tako i za poduzee. Zato se ovoj sposobnosti i pridaje znaaj posebno stoga to se ove posebnosti odgovarajuom edukacijom mogu i stei.
to je utjecajnost? To je proces koji se moe nauiti i koji ima svoje faze, a to su: nastup, provoenje akcije i izlaenje. Menader mora poznavati

sve ove faze utjecajnog ponaanja jer to ponaanje nije mogue ostvariti samo time to se to eli. Osigurati da se stekne imid utjecajne osobe i da se to odraava na ponaanje ostalih menadera i na ope ponaanje zaposlenika u poduzeu mogue je samo ako menader shvati da nema nikakvog izgleda da to ostvari ako ne savlada sve faze procesa kojim se osigurava utjecajnost.
U osposobljavanju za utjecajno ponaanje najvaniji je uspjean nastup. Sve zapoinje nastupom pri emu menader navodi nekog da obrati

panju na njega i da mu isti prui priliku da utjee na njega. Sposobnost utjecajnog ponaanja na sugovornika ili grupu proizlazi iz sposobnosti menadera da procjeni vjeruje li mu druga strana, hoe li se osjeati

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

149

poraenom ako prihvat prijedlog menadera, osjea li druga strana da se menaderu moe vjerovati izgleda li pri tom utjecajno, da li se druga strana osjea nelagodno u komunikacij i napokon mora se procijeniti hoe li druga strana prihvatiti odluku menadera uz potovanje njegovog autoriteta. Ako druga strana niti ne slua i ne daje ba nikakvu priliku da se na nju utjee to znai da menader nije ovladao sutinom procesa prve faze utjecajnog ponaanja. Ipak, kako e se u tom nastojanju uspjeti. Da bi u prvoj fazi uspjeh uinili vjerojatnim menader mora pokazati da ima namjeru da se bavi inicijalnim brigama druge strane i da mu je cilj stvaranje dobrog odnosa. To se postie tako da se osigura povjerenje druge strane u namjere menadera. Druga strana mora apsolutno vjerovati u ono to ini i u ono to se od nje trai pa i uz cijenu rizika. to je taj stupanj uzajamnog povjerenja vei, vei e biti utjecaj menadera na drugu stranu. Dakle utjecaj na nekog, openito, u najveoj mjeri jeste pitanje koliko se menaderu vjeruje u najirem smislu rijei. U ranoj fazi susreta menader mora izgraivati povjerenje pokazujui interes za drugu stranu i uivjeti se u stanje druge strane, a pri tom mora iskazati osobni integritet i otvorenost. Ljudi imaju povjerenja ako menader svojim aktivnostima dokae da je dostojan povjerenja. Ali u poetnoj fazi, dok jo ne postoje sigurne prigode da se menader dokae, povjerenje je glavna tema. Gledanje u oi sugovornika i ponaanje iz kojeg je vidljivo da se nema to kriti uvjet je da se stekne povjerenje. Ako se skriva pogled ocjenjuje se sugovornik neiskrenim i nedostojnim povjerenja druge strane. To su kljuni momenti kada se druga strana odluuje da pokloni povjerenje menaderu. U prvom kontaktu, dok ljudi jo nisu sigurni u emu je bit susreta,
iskazuju zebnju ili nevjericu u odnosu na namjere druge strane. Zebnja je

prisutna i kod menadera jer nije siguran kako e ga prihvatiti druga strana. Najefikasniji nain da se otkloni zebnja i kod menadera i kod druge strane jeste "otvaranje karata" o razlozima susreta. Namjere treba to prije objasniti i to prije razjasniti nedoumice druge strane po pitanju iznesenih namjera. Ako u prvom kontaktu menader odmah osjeti da prema njemu druga strana ima odbojnost, nastojat e to prevladati izgradnjom bliskosti na nain da se drugoj strani posveti odgovarajua panja, da se gleda u oi, slua i odgovara na njene upite. Izgradnja bliskosti u poetnoj fazi je neophodna. To se postie lagodnim pristupom, osmjehom i kontaktom oima. Preozbiljni, napeti i hladni ljudi ne mogu uspostaviti bliskost, a jo manje namrgoeni i koji svoje argumente "ispu iz rukava". Bliskost e se uspostaviti ako se sva panja posveti drugoj strani i ona osjeti tu panju.
Kredibilitet menadera ima znaajnu ulogu u osiguranju uspjenog nastupa. Druga e strana lake udovoljiti zahtjevima menadera ako i sam

izgleda utjecajno, ako nije hvalisav o svojim kvalifikacijama ve svojim ponaanjem, govorom, nainom sjedenja ili hodanja, gestikulacijama i sl. iskazuje prirodno samopouzdanje. To se samopouzdanje prenosi i na drugu stranu i tada se menader prihvaa kao osoba od povjerenja. Dakle, dok menader ne stekne povjerenje ne moe oekivati bilo kakav utjecaj prema drugoj strani. Ali im primijeti da se to povjerenje "otvara", mora brzo razraditi strategiju provoenja akcije utjecajnog ponaanja. Svoje anse za uspjeh menader e poveati ako odmah procjeni koji bi imbenici mogli, u komunikaciji, biti imbenici otpora, a koji imbenici podrke u njegovim namjerama. Pri tom e nastojati smanjiti snage otpora, a
rjee afirmirati snage podrke jer mu snage podrke i tako idu u prilog.

Menaderi, i inae, u brojnim situacijama, a napose kod donoenja odluka, grijee to ne sainjavaju listu snaga otpora i snaga podrke jer je to jedan od efikasnijih naina da se namjere i odluke lake sprovedu. Znai, vei i bri
uspjeh se postie ako se posveti panja eliminaciji snaga otpora nego favoriziranju snaga podrke. U procesu provoenja akcije utjecajnog ponaanja menader mora odabrati strategije utjecajnog ponaanja. Poznate su dvije strategije:

- strategija "guranja", i - strategija "vue".

Strategija "guranja" primjenjuje se kad je menaderu posve jasno to eli i kad mu je rjeenje problema poznato i jo samo preostaje da i drugu stranu pridobije za realizaciju svojih ciljeva. Ova se strategija moe smatrati i

naredbodavnom jer u njenom provoenju drugoj se strani ne ostavlja mnogo prostora da utjee na odabranu odluku menadera. Ova strategija predstavlja snaan pristup ali u sebi krije mogunost da se druga strana osjeti ponienom pa ak i poraeno. Umjetnost provoenja ove strategije i jeste u tome da se odluke i namjere provedu, da se kod druge strane ne osjeti revolt. To e se postii tako da se, osim to e menader osigurati vlastitu i cjelokupnu reiju nastupa, ipak zatraiti i miljenje druge strane, napraviti rezime rasprave i provjeriti stupanj meusobnog razumijevanja, reagirati na konstruktivne

150

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

prijedloge ali i nastupiti autoritativno kad je to prema drugoj strani potrebno.

Strategija "vue" predstavlja demokratskiju formu jer rezultat treba biti dogovor o tome tko, to i kada treba uraditi. Ova strategija trai vie

osobnih sposobnosti utjecajnog ponaanja od strategije "guranja". Sam naziv strategije govori da e se menader nai, zajedno s drugom stranom, upregnut u rjeavanje problema i da e zajedno "vui". Ova strategija afirmira drugu stranu jer joj se daje mogunost vlastitog stava, razmiljanja i prijedloga, a zadatak je menadera da trai zajedniku osnovu kako bi se krenulo k zajednikom cilju i u zajednikom interesu. Prednost ove strategije za
menadera je u tome to moe koristiti ideje drugih, to ih tako lake pridobiva za svoju namjeru i tako obogauje konanu odluku.

Meutim ako bi se ova strategija esto ili pak uvijek koristila mogla bi za menadera imati i negativne implikacije. Ova strategija nije pogodna za brze i efikasne odluke, a ako bi je menader esto primjenjivao moglo bi ga se proglasiti nekompetentnim i neodlunim jer uvijek trai miljenje drugih. I strategija "guranja" ima, pored direktivnog karaktera, i jo jedan nedostatak. esta primjena ove strategije moe izazvati kod druge strane nezainteresiranost za uee u rjeavanju problema poduzea jer menader samo formalno trai njihovo miljenje a sam je, zapravo, ve donio odluku. Zatim, mogue je da se menadera promatra kao arogantnu i neumoljivu osobu, a to moe itekako slabiti sposobnost utjecajnog ponaanja. Koje e, onda, strategije koristiti menader utjecajnog ponaanja. Najbolje bi bilo da ee, ali ne "vue", a sigurno nee pogrijeiti u odabiru strategije sam u poloaj druge strane i tako procjeni kojom e ostvariti utjecaj. u ostvarivanju procesa stalno, koristi strategiju ako se znalaki postavi strategijom najsigurnije

Za menadment je, nakon odabira strategije utjecajnog ponaanja vano da zna jo i odabrati stil utjecajnosti. Stilovi su brojni, a menader e se odluiti za onaj za kojeg ocjeni da u danom trenutku osigurava najveu podrku za njegove stavove. lako postoje i grubi stilovi koje ponekad menaderi koriste, jer nemaju drugog izbora, ipak je preporuljivo koristiti one stilove koje e afirmirati osobnost menadera jer vie od bilo ega o menaderu govori stil koji primjenjuje u izgradnji utjecajnog ponaanja. Poznati stilovi su :

- primoravanje, kod kojeg postoji lepeza utjecaja od savjeta do prijetnji, - obrazovanje, kod kojeg se podrazumijeva da e se menader
pobrinuti da zaposlenici primaju to je mogue vie pravih informacija jer ljudi, esto, pruaju otpor iz neznanja, a neznanje je najee posljedica nedostatka relevantnih informacija, - uvjeravanje, kod ovog stila menader se treba usredotoiti na koristi koje e se ostvariti ako se prihvati njegov prijedlog ili odluka. Nikako se ne smije pretjerati u uvjeravanju jer to esto izaziva suprotan efekt, - emocije, predstavljaju znaajan stil kojeg e menader koristiti ako mu se apsolutno vjeruje. Ovaj stil moe biti i kontraproduktivan ako se posumnja u zloupotrebu emocija makar da to i nije objektivna ocjena, - ekspert je ovjek visokog znanja i strunosti, a da bi se koristio ovaj stil druga strana zaista mora vjerovati daje menader ekspert. Utjecaj menadera raste im vie prua informacija (znanja) koje drugi nemaju, - model je stil kojim se demonstrira eljeni nain ponaanja ali menader u koritenju ovog stila ne smije biti previe impresivan ali niti prepoznatljiv jer e ga druga strana ocijeniti kao imitatora, - karizma je stil kojeg koriste osobe snanog ega, a to znai da su to osobe pune arma, prirodne snage ali se ne smije pretjerano koristiti jer druga strana moe ocijeniti da se ta snaga koristi kako bi se s njom manipuliralo, - pregovori podrazumijevaju da se pronae rjeenje koje e zadovoljiti sve strane, a najee kroz kompromis. Ovaj se stil nedovoljno koristi, ponajvie iz razloga to mnogi menaderi nisi svladali tehniku i tehnologiju pregovaranja. Kad se vidi koliki broj stilova postoji i koji se mogu koristiti razlono je ustvrditi da je teko odabrati odgovarajui stil. Odabir stila predstavlja osobu
menadera. Bilo koji stil da menader primjenjuje u svojoj praksi svaki e ocrtavati njegovu osobnost. Vano je znati da se ista strategija i isti stil ne

smiju koristiti u svim situacijama i sa svakim. Ono to utjee na jednu situaciju ili osobu ne utjee na sve. Neki se stilovi moda nee uklopiti ni u osobnost menadera ili njegov posao, ali to menader vie zna o mnogim stilovima vea je vjerojatnost da e odabrati onaj stil koji odgovara odreenoj situaciji i koji e donijeti vei uspjeh.
Zavrna faza utjecajnog ponaanja jeste izlaenje iz situacije,

odnosno naputanje osobe ili grupe na koju je menader utjecao, a da ona nije promijenila svoj stav i miljenje. Da bi se i ovdje utjecalo menader mora ocijeniti zato je ishod takav, a ne drugaiji. Zato odreena osoba nee

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

151

prihvatiti utjecaj i nee obaviti zadatak. U ovoj fazi potrebna je upornost da bi se uspjelo, a to znai da treba ponavljati proces utjecanja, pa ako se ipak uspije neizostavno je potrebno odati priznanje za uinjeno. Ma koliko da menader radi na izgradnji utjecajnog ponaanja iskustvo govori da se taj proces nikad ne moe do kraja izgraditi i zavriti. Nikad menader nee biti sto posto utjecajan. Neuspjesi su i tu mogui na svakom koraku. Najvanije je u tim neuspjesima ne izgubiti osjeaj dostojanstva jedne i druge strane, vlastiti obraz i od svoga neuspjeha ne smije se stvarati sluaj.
Utjecajan menader mora biti utjecajan i kad izgubi bitku.

17.9. IZGRADNJA MONOG MENADERA

Nema menadera koji ne tee k moi. Razlika je samo u tome kako tu mo menaderi koriste. A da li je mo potrebna menaderu? Potrebna je

ponajprije jer ele biti moni, a zatim, mo koja je konstruktivno usmjerena pozitivna je osobina uspjenog menadera. Kljuno je za menadment, ipak,
pitanje, kako sebe uiniti monim. Menader moe postati monim ako naui kako je to mogue ostvariti. A mogue jeste.

Problem se moe pojaviti u pitanju dokle see mo ili dokle menader eli dosegnuti mo i iz kojih pobuda. Zdrav odnos prema moi pretpostavlja
kompetentnost u svojoj struci, saznanje o pravilima kojima se postie mo i stalna elja da sebe menader uini utjecajnijim nego to sada jeste. No ni to

nije dovoljno da se postane monim. Svakako da je znanje i kompetentnost preduvjet za stvaranje moi, ali pravi odgovor na pitanje kako postati monim pronai e se u promatranju menadera najvieg ranga i pitanjem to te ljude ini takvim da imaju tako visok poloaj. Njihov poloaj nije proiziao iz injenice da oni sve znaju i da su uvijek i u svemu u pravu. Njihova mo
proizlazi iz njihove apsolutne sigurnosti u svemu to rade i u odlukama koje donose.

Prvo to se uoava kod mladih menadera jeste znaajna doza nesigurnosti i suzdranosti u eksplicitnom iznoenju stavova. Postati monim, zato jeste povezano sa sposobnou ali iznad svega je povezano s osobnim porivom da se takvim postane i upornou u toj nakani. Ne mora menader, ak, biti ni savren da bi bio moan. A da bi menader zaista postao moan mora biti posve siguran da to eli i uporno raditi na tome da ostvari taj cilj. A kako? Evo kako:

- mora mu biti jasno to se eli, - treba krenuti od najpovoljnije okolnosti, - osigurati da se stvari odvijaju po elji i interesu, - znanjem, strunou i iskustvom stei kredibilitet, - postii karizmu u svojem zvanju, - biti altruista i nesebino pomagati drugima, - stjecati korist, vie za grupu nego za sebe osobno, - davati smjernice i uvjeriti da se one slijede, - postii realni, a ne imaginarni autoritet i osobnost, i - iskazivati poduzetniki dar koji ulijeva apsolutno povjerenje drugih.
Kao i u svim drugim ljudskim aktivnostima tako je i kod izgradnje moi potrebno planirati. Treba se znati to se eli, kako to ostvariti, kojim sredstvima i u kojem roku. Oni koji ne planiraju i ne postavljaju ciljeve nikad nee postati monim. Ali, svaki plan zahtijeva realan pristup. Zato i ovdje valja

najprije realno procijeniti vlastite sposobnosti i najprije upoznati samoga sebe. Tko je, gdje je, to je, emu tei, ime raspolae, tko mu moe pomoi, ima li sponzora, da li je blizu mone osobe, kakve su realne okolnosti okruenja itd., sve su to pitanja na koja se mora dati odgovor u planiranju i realizaciji postizanja moi. Pri tom se mora biti sasvim konkretan u odgovorima. Jedno od najvanijih pitanja jeste kako su to uspjeli drugi i od ega su oni poli u graenju moi. Ako se eli izgraditi karijera menader se bezuvjetno mora nai to blie centralnim izvorima moi, a to su upravne strukture i najvii nivo menadmenta. U tim strukturama treba pronai sponzora koji e pruiti priliku za dokazivanjem, da osigura dobre poslove i da zatiti, ako zatreba u strmim stepenicama hoda prema moi. Sponzori su moni zatitnici i prijatelji i ako se nema njih svaka, pa i mala pogreka, moe biti kraj nadanju u karijeri i izgradnji moi. Stvaranje saveza sa sponzorima nije defanzivna strategija. Oni e pomoi, na pozitivan nain, u gradnji karijere, odnosno moi. Pronalaenje sponzora, meutim, nije jednostavno. Pokuati treba ovako: sebe postaviti u centar, a u krug oko sebe oznaiti ljude od ugleda i moi s kojima se moe uspostaviti komunikacija. Meu njima je moda lan upravnog odbora poduzea, ugledna politika osoba ili ve ugledan samostalni menader. Ako slika takvih osoba nije popunjena treba proiriti krunicu i na njenim krajevima oznaiti drugi red uglednih osoba i nakon toga potraiti kanale kojima
e se uspostaviti komunikacija sa svima. Ne mora biti uspjean kontakt sa svima. Dovoljno je da se nae barem i jedan saveznik ili sponzor koji je ostvario uspjenu karijeru. Neki imaju sreu da se vrlo rano upoznaju s utjecajnim sponzorom, a to samo znai da su se nali u pravo vrijeme na pravom mjestu, i kad se to dogodi tu priliku treba

152

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

prepoznati i ne propustiti je. Za ostvarenje karijere i stjecanja moi vani su i mentori. To su osobe visokog ranga zahvaljujui svojim izuzetnim sposobnostima. Ovi nee moi pruiti priliku kakvu moe pruiti sponzor ali je njihov savjet "zlata vrijedan". Mentor bi mladom menaderu, zapravo trebao biti prijatelj s iskrenim i dobronamjernim savjetima. Jer ma koliko da je menader pametan to mu ne osigurava karijeru jer se esto deava da se ljudi koje impresioniraju menaderi svojom pameu, ak i okrenu protiv njih. To ne znai da treba mijenjati stavove ve pamet treba posluiti da se postane to vjerodostojnijim i da se lake biraju prijatelji, stvaraju savezi i dobri osobni odnosi. Ipak, ma koliko da se mladi menader upuuje na sponzore i mentore vano je istaknuti da su oni sami ipak najsigurniji promicatelji vlastite karijere i izgradnje u monu osobu. to treba uraditi? Treba ii ususret izazovima, prihvaati ljude koji od njega trae mnogo, prihvaati zahtjevne poslove pa makar ne bio uvjeren da e ih moi obaviti jer takvi poslovi elie menadera, preuzeti treba takve poslove pod svaku cijenu i uraditi ih. To je najvaniji korak ka graenju karijere, osobne promocije, stjecanja kredibiliteta, povjerenja, a i osnova za stjecanje sponzora i mentora. Jer i dobar sponzor i mentor ele afirmirati nasljednika koji e ga biti dostojan.

17.10. KREIRANJE KARIJERE MENADERA

Ima li smisla stvarati karijeru za ovakav radni dan:

- 7:00 sati dolazak u ured, - 7:00 do 7:15 sati pregled pote i potpisivanje pripremljene dokumentacije, - 7:15 do 8:30 sati razliiti sastanci s timovima iz poduzea, - 8:30 do 9:00 sati pisanje poslovnih pisama, - 9:00 do 10:00 sati obavljanje zaostalih telefonskih razgovora,
-10:00 do 12:00 sati sastanci s poslovnim partnerima van poduzea, -12:00 do 15:00 sati sastanci s poslovnim partnerima koji dolaze u poduzee, -15:00 do 16:00 sati priprema za sastanke narednog dana, -16:00 do 18:00 sati poslovni ruak, prema potrebi, -18:00 do 20:00 odmor uz pregled dnevnog tiska i praenje aktualnih vijesti (TV i radio), - 20:00 do 22:00 struno usavravanje uz obradu odgovarajue

- 22:00 - 23:00 sati priprema za naredni radni dan, - 23:00 polazak na poinak (uz knjigu , asopis i sl.).

literature, pisanje strunih ili znanstvenih priloga i radova i sl.,

To je, otprilike dnevni raspored obveza menadera. A tjedni? On izgleda ovako: od ponedjeljka do petka po ranije iznesenom dnevnom rasporedu, odnosno od ponedjeljka do petka su dani kad menader radi da bi bio u koraku s konkurencijom. Ali tu nije kraj poslu i poetak priprema za vikend. Od petka do ponedjeljka, dakle subotom i nedjeljom, menader takoer radi, da bi pretekao konkurenciju. Dakle ima li smisla ostvariti karijeru menadera? Ima, ako je odluka da se, mukarac ili ena, ele posvetiti ovom djelotvornom i efikasnom funkcioniranju ljudskih, zajednikih i organiziranih poduhvata. Nema, ako se eli bezbrian ivot s kratkim radnim danom, sa slobodnim vikendom i uivati u dokolici. Menaderski posao je rtvovanje za druge, za cilj, za karijeru s natprosjenim utrokom energije, vremena i svega drugog to nosi stresno zanimanje. Rad i rad temeljna je karakteristika menaderske karijere, rad bez radnog vremena, pritisak rokova, putovanja, mirenje suprotstavljenih stavova, ispravljanje tuih greaka, donoenje tekih odluka itd. Zato je onda karijera menadera izazovna, atraktivna i primamljiva? Zato to ona donosi ono to ne donosi nikakav drugi posao ali samo osobama koje tee ka izazovima, isticanju, moi, visokim nagradama i opim priznanjima za uspjeh osobne prirode i organizacije koju vode. Menaderski posao je specifina vrsta posla i za suvremenu organizaciju bilo profitnu bilo neprofitnu, predstavlja najvaniji i nezamjenjiv resurs. Bez menadera svi drugi resursi su beskorisni. Menader je, ujedno, i najskuplji resurs ali ne kroz zaista visoke plae menadera ve kroz tekoe i cijenu formiranja i kreiranja efikasnih menaderskih timova, kroz cijenu kolovanja menadera koje je kompleksan i dugotrajan proces. Menaderski posao vezan je za bilo koji oblik organizacije, ali i suvremena organizacija ne moe opstati bez uspjenog menadera. Menaderi su ljudi koji upravljaju organizacijom i koji usmjeravaju ljude u organizaciji ka ostvarenju postavljenih ciljeva. Oni su "dua" svake organizacije, a napose gospodarske organizacije. Posao menadera razlikuje se od posla bilo koje druge profesije. l druge profesije rade s ljudima ali samo menader rad "obavlja preko drugih ljudi", odnosno ciljeve svoje organizacije ostvaruje kroz odgovarajue interakcije i meuodnose izmeu ljudi, a to je najtee. U isto vrijeme i menaderski poslovi su razliiti i svaki menader, za sebe, pronalazi motive svoga angairanja. Nije svakom menaderu svojstveno isticanje, stjecanje moi, velika nagrada i sl. Svaki za sebe pronalazi nekakav, svoj, smisao u izazovima ove profesije. Izazovi su, zapravo, jedino zajedniko svim menaderima. Dakle, temeljni motiv za menadersku karijeru je izazov da se uspije,

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

153

da se takmii u sposobnostima s drugim menaderima, da se dokazuje u svojim sposobnostima i to trajno, da se osigura mo i drutveni ugled, da se bude ispred drugih. Sve to menader osigurava kroz menadersku karijeru. to je karijera? Jedna od definicija mogla bi biti da je karijera uzdizanje na bilo kojem podruju aktivnosti. Postoje zapravo brojne definicije za karijeru. Neki karijeru povezuju s poslom, neki s organizaci jom, a neki sa statusom ili plaom. Svi imaju pravo jer se karijera moe objasniti i kao skup razliitih poslova, aktivnosti ili pozici ja, koje pojedinac obavlja tijekom svoga ivota u nekoj organizaci ji. Za menadera je razvoj karijere vano pitanje, zapravo presudno. Razvoj karijere predstavlja napredovanje i rast u organizacijskoj hijerarhiji. Pitanje karijere je i osjetljivo pitanje iz vie razloga. Evo samo nekih: karijera sama po sebi ne znai i usp jeh, karijera je individualna stvar pojedinca, karijera je sastavl jena od stavova i ponaanja, karijera utjee na kvalitet ivota i omoguava zadovoljenje razliitih potreba, kari jera je motivirajui imbenik da se radi efikasni je i efektivnije, karijera podstie odgovornost i samokontrolu. Ali, karijera ukljuuje i brojne specifine probleme kao to su: mjesto i uloga ene u karijeri, mjesto i uloga manjina u karijeri u odreenoj drutvenoj zajednici, ulogu branih parova itd. Kako se svi ovi problemi mogu rjeavati ili barem uskladiti? Tako da se i menaderska karijera planira i s njom upravlja kao sa svakim drugim resursom. Za planiranje i upravljanje karijerom zainteresirani su: pojedinac i organizacija kojoj on pripada (sl. 33.). Kombiniranjem ovih dvaju imbenika s aspekta upravl janja ljudskim resursima dovodi do razvoja karijere menadera, kreiranja obuke menadera, rasta i efikasnosti poslova i zadovoljstva menadera. To znai da i organizacije moraju imati razraen program razvoja karijere svojih menadera, jer se kroz taj proces mogu oekivati pozitivni rezultati ne samo za menadera ve i za organizaci ju u cjelini. Na taj nain poduzee postaje atraktivno za menadere, poveava sposobnost da privue mlade i ambiciozne menadere, daje priliku za napredovan je i osigurava se ukupni poslovni uspjeh, jer je menader, reeno je, najvrjedniji resurs poduzea.

Organizacijsko upravljanje karijerom u poduzeu podrazumijeva:

- ocjenu postojeih potencijala i potreba za kadrovima, - trening i razvoj, te obuku menadera, - razvoj informacijskog sustava o ljudskim resursima, - uspjeno planiranje programa razvoja karijere, - rjeavanje razliitih problema i pitanja u vezi razvoja kadrova openito.
I uz ovakvu organizaciju upravljanja karijerom, karijera menadera ne odvija se pravolinijski. Ona se odvija u nekoliko faza. Faza istraivanja, primjerena je mladim kadrovima. Faza potvrivanja karakteristina je za menadere izmeu 25 i 45 godina ivota. Faza odravanja odnosi se na menadere izmeu 45 i 65 godina i faza opadanja vezana je za menadere poslije 65 godina ivota. Svaka od ovih faza ima svoje karakteristike i obiljeja koje je lako razumjeti uzimajui u obzir godine starosti menadera u svakoj od faza.

Zakljuak o ovom poglavlju mogla bi biti konstatacija kako je karijera menadera izuzetno atraktivna, napose za mlade ljude. Ponajprije, posao menadera nudi brojne izazove, uzbuenja zbog ostvarenih ciljeva, radost zbog zavretka vanih poslova, druenje i rad u timovima, mo, dobre plae, mnogo putovanja itd.

154

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Ali, menaderska karijera, poput mjeseca, ima i tamnu stranu. To je esto i dugo izbivanje iz doma i od obitelji, to je dug i naporan rad, stresan rad s mnogo putovanja, pun neizvjesnosti i stalne opasnosti da se karijera, iz tko zna kojeg razloga, prekine.

17.11. MENADMENT KAO ZNANOST, UMJETNOST I PROFESIJA

Kad govorimo o znanosti onda mislimo na oblasti moemo biti sigurni u ono to znamo. Zato to smo u promatrati, eksperimentom dokazati, predviati sa velikom e se dogaati s nekim od fenomena iz oblasti znanosti i

znanja u kojima stanju to znanje vjerojatnou to sl. Takve oblasti znanja nazivamo egzaktnim znanostima ili samo znanostima. To su na primjer biologija, fizika, kemija, geologija itd.
U drugim oblastima manje smo sigurni da su naa promatranja tona, eksperiment je teko ili nemogue izvoditi, a predvianje je skoro nemogue. Ove oblasti nazivamo umjetnou. Bavljenje ovim oblastima trai posebnu

kreativnost i individualnost. Tu spadaju, npr. knjievnost, glazba, slikarstvo itd.

A menadment, gdje on spada? Da li u znanost ili umjetnost? U menadmentu postoje dijelovi i znanosti i umjetnosti. Umjetniki dio odnosi se

na osobnu kreativnost menadera, na njegove prosudbe, iskustvo i individualnost, a znanstveni dio odnosi se na postignuto znanje menadera, na principe menadmenta koji su proizili ne samo iz iskustva nego su eksperimentima i dokazani. Znanstveni dio menadmenta moe se nauiti jer je menadment i znanstvena disciplina, a u nekim dijelovima menadmenta grade se i modeli, a koristi se i matematika, pa je menadment predmet izuavanja i sve se to zove znanost. Ali "umjetniki" dio teko se moe nauiti. Skoro je nemogue nekog nauiti da donosi prosudbe, da bude kreativan iako se i ove vjetine kroz trening mogu donekle savladati, ali pronicanje u ljudsko ponaanje, koje je znaajno podruje djelovanja menadera, za menadment ima jo uvijek vie obiljeja umjetnosti nego znanosti.
A profesija, to je s njom? Kad se za nekog kae da je "profesionalac" onda ta rije ima znaenje da je neto iznad svakodnevnog i uobiajenog u karijeri. A to je sama profesija? Prema definiciji to je zanimanje koje ima vrlo stroge kriterije za lanstvo u nekoj vrsti posla. Zato profesija mora imati visok

stupanj znanja s izraenim intelektualnim sadrajem, standarde ponaanja i etiki kodeks, pa i profesionalno udruenje koje po strogim kriterijima kontrolira pristup odreenoj profesiji. S tog stajalita nedvojbeno je da je
menadment profesija, a da je menader profesionalac u svojem poslu.

Menadment je profesija jer je to jedan dostojanstven i iznad svega odgovoran poziv kako za mukarca tako sve vie i za enu.

17.12. TO RADE MENADERI

Ve je izloeno koliko je posao menadera sloen. Ali, to rade menaderi, od samog poetka istraivanja menadmenta, otvoreno je pitanje. Ovom pitanju moe se pristupiti sa dva stajalita:

- polazei od faza procesa menadmenta, i - analizirajui sam menaderski posao.

Polazei od faza procesa menadmenta, brojni su pristupi aktivnostima menadmenta. Neke od tih aktivnosti su ranije detaljnije obraeni u ovom radu pa se nee ponovo elaborirati. Samo se eli istaknuti da se veina autora slae da su temeljna aktivnost, faze ili elementi menaderskog posla:
planiranje, organiziranje, voenje i rukovoenje, koordinacija i kontrola. Rije je o dinaminom poslu, punom prekida, razliitih fragmenata, isprekidanih i kratkih aktivnosti koje treba sastaviti u jednu cjelinu, odnosno u kompletan mozaik menaderskog posla. Radni dan je pun sastanaka, rjeavanja razliitih problema komuniciranja, donoenja odluka, razmiljanja, konzultacija, informiranja, putovanja itd. I kao to je ve naglaeno, u svim tim aktivnostima za menadera je najvei problem nedostatak vremena da se jednom poslu posveti sustavno i dovoljno dugo.

Istraivanje menaderskog posla privlailo je panju brojnih teoretiara jer je u praksi mogue nai veoma razliite vrste menadera koji imaju razliite stilove, uvjerenja i vrijednosti. Iz tih istraivanja mogue je izvui neke temeljne odrednice menaderskog posla. Tako se smatra da
menaderi rijetko poslove obavljaju sustavno jer su pod stalnim pritiskom velikog broja izuzetno razliitih poslova. esto se mislilo kako menader

preteito posveuje panju strategijskim problemima i odlukama. Praksa, meutim, pokazuje da se menaderi esto bave razliitim regularnim dunostima, ukljuujui i rituale, ceremonije, pregovore, lobiranje i povezivanje poduzea s okruenjem. Isto tako, smatralo se da vii nivo menadmenta preferira dobro strukturirane informacije koje osigurava

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

155

formalni informacijski sustav. Praksa pokazuje da menaderi mnogo vie cijene neformalne kanale komuniciranja kao to su razgovori, telefonski kontakti i sastanci. Diskutabilna su i pitanja koja se odnose na tvrdnju da je menadment znanost i profesija. Svakako da menadment to jeste, ali praksa i realnost govore da i to moe biti dovedeno u pitanje. Naime, svaka znanost ima svoju sustavnost i analitiki aparat. Ima ga, dodue, i menadment, ali posao menadera u velikoj mjeri ukljuuje razliite programe, raspored vremena, obradu informacija i donoenje odluka koji nisu uvijek pravilno sistematizirani i ureeni, barem ne formalno. U tome se menaderi esto oslanjaju na predosjeaje, intuiciju ili trenutne osjeaje, to nije svojstveno znanstvenom pristupu. Analizirajui posao menadera najuoljivije je da je njegov posao u osnovi nepovezan, sastoji se od mnogo rastrzanih koraka, velikog broja prekida, velikog broja razliitih sekvenci i sl. Isto tako taj je posao pun razliitosti, usitnjenosti i kratkoe. esto menader u najkraem vremenu mora donijeti brojne odluke, a da u isto vrijeme taj odgovoran zadatak prekidaju telefonski pozivi, suradnici, tajnica itd. Menaderi u svom poslu najvie koriste sustav neposrednog komuniciranja, sastanke i telefonske razgovore, a to znai da preferiraju usmenu komunikaciju. Da bi uspjeno vodili tu komunikaciju razvijaju mreu suradnika, podreenih, a ponekad ak i dounika sve s ciljem da dobiju eljene i blagovremene informacije kao temelja takvog posla. Najnovija istraivanja menaderskog posla ukazuju da mogu postojati brojni razliiti stilovi posla menadmenta. imbenici koji utjeu na odabir tih
stilova su:

- vrijednosti, - iskustva, - znanje, i - kompetentnost.

Najnovija istraivanja menaderskog posla ukazuju da mogu postojati brojni razliiti stilovi posla menadmenta. Temeljni stil je poduzimanje akcija, bilo direktno bilo indirektno preko ljudi. Ali, sve to moe biti obavljeno i preko informacija.
Direktno poduzimanje akcija podrazumijeva takav posao menadera u kojem on sam obavlja posao. Takve menadere se naziva "radnicima" iako e se menader rijetko opredijeliti da sam obavlja operativne poslove, ali ni to nije nemogue. Vie se ovaj stil odnosi na direktno ukljuivanje menadera u realizaciji razliitih projekata. Indirektno poduzimanje akcija - preko ljudi, podrazumijeva da menaderi obavljaju posao preko drugih. Ovom stilu, upravljanju preko ljudi, u menaderskoj literaturi, u posljednje vrijeme se posveuje sve vie panje. U ovoj vrsti posla menaderi stimuliraju, motiviraju i usmjeravaju i pojavljuju se kao lideri pa se ovakvi menaderi i nazivaju "liderima". Poduzimanje akcija preko informacija, karakterizira stil kojeg se jo naziva i administrativnim jer menader koristi informacijske nivoe i radi preko i pomou informacija. Uvijek su informacije imale veliku ulogu u poslu menadmenta. One su najznaajniji output u procesu donoenja odluka. I na kraju, njihove poslove na: novija istraivanja poslova menadmenta klasificiraju

- aktivnost rutinske komunikacije, koja zauzima oko 30 posto radnog vremena - aktivnost upravljanja ljudskim resursima, koja angaira 20 posto radnog - aktivnosti "tradicionalnih" poslova (planiranje, organiziranje, voenje, - socijalni, politiki i drugi kontakti, zauzimaju 20 posto radnog vremena
menadera. Menaderi, koji grade karijeru i promociju, provode znaajan dio svoga radnog vremena u uspostavljanju sustava veza i poznanstava. Menaderi vieg ranga provode mjeseno od pet do deset dana na putovanju. Menaderi, dakle, kako se naalio jedan autor, "nita drugo ne rade nego rade". upravljanje i kontrola), zauzimaju, daljnjih 30 posto radnog vremena, i vremena, menadera,

17.13. OSOBNOST MENADERA

U odnosu na izneseno to i kako rade menaderi najee se menaderima, kao osobama, pripisuju izuzetne, ponajprije, radne vrline. Tako se misli da su menaderi:

- radini iznad svega, i da kao takvi predstavljaju uzor, da ih nita ne moe

omesti u radu,

156

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

- pametni, jer imaju vrhunska znanja ne samo iz oblasti svoga profesionalnog - poteni, jer tako najlake steknu autoritet kod podreenih, - energini i ambiciozni, jer je temeljna karakteristika njihovog posla takva da - fleksibilni, jer su sposobni prilagoditi se svakoj moguoj situaciji, a napose - kreativni, jer posjeduju kreativnu i inovativnu energiju, vuku i nameu nova - pozitivne osobe, koje su pune optimizma i tako djeluju na okruenje, imaju - snane, hrabre i stabilne osobe, koje su uvijek spremne suoiti se s brojnim - komunikativni, jer po prirodi posla to je osnova njihove djelatnosti i sposobni u
svim suvremenim oblicima komuniciranja. problemima, preprekama, krizama, opasnostima itd., razumijevanje za svakoga i ljudi im vjeruju, rjeenja, matoviti su i vizionari, iznenaenjima, ga mogu izvravati samo takve osobe, opredjeljenja,

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

157

Ali, nema menader samo pozitivne karakterne osobine. Menader se moe pokazati i kao:

- neodluan, jer se teko odluuje na rizik, jo tee na radikalne

odluke, a zadatke izvrava tek kad je "pritisnut" bilo kojim imbenikom, - brbljavac, jer u razgovorima troi previe vremena, deava mu se da nesmotreno iznese povjerljive podatke i sl., - nametljivac, koji stalno pronalazi nekakve primjedbe pa sve do pokazivanja daje sumnjivi nametljivac koji u nikog nema povjerenja, - kukavica, koji im se pojavi krizna situacija "naputa bojno polje", itd. Postavlja se pitanje moe li menader s nabrojanim i drugim, loim karakternim osobinama uope biti menader. Moe, samo vrlo brzo e biti "otkriven" i to je, u pravilu, za njega kraj menaderske karijere. Zakljuak bi mogao biti da su karakterne osobine vrlo bitne za menaderski posao. Te osobine utjeu na oblikovanje stavova, vrijednosti, miljenja, opaanja pa i samog stila u donoenju odluka kao temeljnog i najodgovornijeg posla menadera. Od svih karakternih osobina, zasigurno, najvanije su samopouzdanje, pregovarake sposobnosti, dosljednost u stavovima, komunikativnost, samostalnost, strpljivost i sposobnost brzog i odvanog djelovanja. Takvi se menaderi, samo pribliavaju, idealnom
menaderu jer idealnog menadera nema.

158

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

18.0. NOVI IZAZOVI ZA MENADMENT IZ POLITIKOG OKRUENJA

Okruenje poduzea u suvremenim, globalizacijskim procesima, sve je sloenije. Sve je vie izazova koji dotiu poslovanje menadmenta, a jedan je posebno zanimljiv za suvremeni menadment. Radi se o izazovu menadmentu koji nastaje u okviru organiziranja rada kroz radnike i slubenike udruge, a napose kroz sindikate. Drutvo uope, a posebno poduzee, gdje se odvijaju istovremeno drutveni i proizvodni odnosi, vrlo je kompleksan organizam. U trinom gospodarstvu s preteitim privatnim vlasnitvom ti odnosi postaju jo sloenijim jer su interesi nositelja vlasnitva i onih koji samo sudjeluju u procesu rada, prodajui svoju radnu ili intelektualnu snagu, bitno razliiti. Nositelji tih interesa su dakle, vlasnici, zaposlenici, a i menadment koji se najee nalazi izmeu tih dviju strana esto i vrlo suprotstavljenih. Suvremeni menader pozvan je da rjeava te suprotstavljene odnose, interese i posebne zahtjeve kad se u rjeavanje tih procesa ukljue i sindikati. Zato se menadment u poduzeu stalno nalazi u napetosti koju izaziva neizvjesnost u ishodu moguih konflikata iz takvih odnosa. Pretee dananjih sindikata bila su zanatlijska udruenja, a kasnije industrijski sindikati organiziraju radnike neovisno o njihovoj kvalifikaciji. Najkasnije su se organizirali djelatnici javnih slubi, odnosno inovnici. To je i logino ako se uzme u obzir da su, izvorno, sindikati nastali kao organizacije radnike klase u borbi za poboljanje njihovog drutvenog i ekonomskog poloaja. Prvi su sindikati nastali u Engleskoj jer se tamo najprije i razvio kapitalizam i to u 18 stoljeu. Ti, prvi, sindikati u svojoj su se aktivnosti ograniavali na zatiti neposrednih ekonomskih interesa. Kasnije, osnivanjem Komunistike internacionale i upoznavanjem teorijskih radova Karla Marxa, a posebno poslije Oktobarske revolucije, sindikati u temelj svojih aktivnosti ukljuuju i politike oblike borbe za prava radnike klase. Od samog poetka djelovanja sindikata, upravljake strukture u poduzeima, dakle menadment, imaju sve dramatinije odnose s nositeljima sindikalnih aktivnosti a koji odnosi su posebno izraeni u najrazvijenijoj kapitalistikoj zemlji, SAD-u, naroito u vrijeme velike svjetske ekonomske krize. Zbog toga je u to vrijeme u SAD-u donesen Zakon o radnim odnosima kojim je zaposlenima "osigurano pravo na samoorganiziranje, da osnivaju, pristupaju i pomau radnika udruenja, da sudjeluju u kolektivnom pregovaranju preko predstavnika koje su sami izabrali i pravo na zajednike aktivnosti iji je cilj kolektivno pregovaranje". Ovaj e Zakon kasnije postati okosnica svim buduim zakonima kojim e se pokuati pomiriti suprotnosti interesa izmeu poslodavaca i radnika. Kako se smatralo da je ovim Zakonom dano previe prava radnicima, a politike strukture su aktivnost sindikata ocijenile pretjerano revnosnom, kroz organiziranje brojnih i otrih trajkova, donosi se, 1947. god. Zakon o odnosima izmeu radnika i menadmenta. Ovim Zakonom definiraju se neki "nepoteni" postupci radnika, a ilo se tako daleko da je u Zakon unesena odredba "prava na rad" kojom regulativom se sindikati nikad nisu sloili. ini se, ipak, da su oba ova zakona znaajno umanjila aktivnost sindikata u SAD-u, ali ne i u drugim kapitalistikim zemljama. U socijalistikim zemljama postojala je organizacija sindikata ali, u pravilu, pod patronatom vladajue politike partije. Danas u svijetu postoje bezbrojne organizacije sindikata, a u znaajnom broju zemalja pojedini sindikati organizirani su u nacionalne organizacije sindikata s ciljem da u odreenom trenutku mogu okupiti sve, ili najvei broj sindikata, najee u organizaciji generalnih trajkova. Ipak, prvobitna, revolucionarna otrica sindikata danas je bitno oslabljena, napose nestankom socijalistikih i komunistiki opredijeljenih politikih partija u veem broju zemalja gdje su te partije bile i nositelji izvrne vlasti. Imaju li sindikati i menadment neeg zajednikog? Imaju. To je priblino slina organizacija. Isto kao to menadment razvija organizaciju radi postizanja ciljeva te organizacije, tako to rade i sindikati. Isto kao to uspjeh menadmenta ovisi od toga da li je uspio usmjeriti djelatnike da rade zajedno radi ostvarenja zajednikog cilja, tako i "menadment" sindikata uspjeh vezuje za sposobnost da okupi lanove sindikata u ostvarenju zajednikih ciljeva. Zato se moe kazati da i sindikati imaju izvrne odbore, "menadere", personalna odjeljenja i druge funkcije u svojoj organizaciji. Izvorno, sindikati su nastali kao organizacija iji je cilj bio obrana temeljnih prava radnika u odnosu na poslodavce, vlasnike, odnosno kapitaliste jer se sindikati osnivaju i razvijaju u kapitalistikom sustavu. Prve su organizacije sindikata imale i jasnu politiku platformu koja se zasnivala na ideji ruenja kapitalizma i kapitalistikih drutvenih odnosa. Danas je ta politika ideja posve iezla iz programa i ciljeva sindikata i u centru politike borbe uglavnom se nalaze pitanja socijalnih, odnosno ekonomskih prava pa i prava participacije u upravljanju poduzeem. Pristupanje sindikatu ima bitno reducirane politike motive, a vie su zastupljeni ekonomski i socijalni. Danas je pristup sindikatima slobodan, ali jo ponegdje postoji uvjet da radnik stupanjem na rad odmah i postaje lanom sindikata koji "pokriva" gospodarsku oblast poduzea u kojoj radnik radi. Ponekad radnik mora plaati sindikalnu lanarinu i kad nije lan sindikata, ali to su sve iznimke u opem trendu organiziranja sindikata na dobrovoljnoj osnovi i s bitno smanjenim politikim

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

159

programima. Tamo gdje je lanstvo pristupanje sindikatu, kao to su: dobrovoljno postoje razliiti razlozi za

- interes da se pobolja ekonomski poloaj kroz pregovore s - interes da se osigura sigurnost na poslu i to kroz dogovore ili pritiske
prema vlasnicima poduzea ili prema menadmentu poduzea, poslodavcima, a to se uspjenije provodi kroz organizaciju sindikata,

- elja da se pobolja drutveni status jer samim lanstvom u sindikatu

popravlja se i drutveni status kroz osjeaj da se pripada utjecajnoj grupi, - nastojanje da se postigne kolektivna snaga jer radnici osjeaju da se pojedinano teko mogu izboriti za povoljniji socijalni i ekonomski status, i - izvorna potreba radnika u odnosu na vlasnike i druge odnose da mogu iskazati i nezadovoljstvo tim stanjem te kroz pregovaraku snagu svojih predstavnika izmijeniti odnose u svoju korist, a ako ne uspijevaju pregovorima tada organizirani u sindikat mogu organizirati trajkove kao temeljno sredstvo borbe za svoja prava.
Kada radnici odlue da utvrenom procedurom i to: se organiziraju u sindikat tada to rade

- agitacijom nekog ve postojeeg sindikata ili aktivista koji imaju - samoorganiziranjem radnika kod kojih je "sazrela svijest" o potrebi
organiziranja u sindikat. Kad se okupi dovoljan broj radnika, sindikat se registrira kod odgovarajuih dravnih organa i izborom sindikalnog rukovodstva zapoinje svoju aktivnost. Prvi je zadatak rukovodstva sindikata da postigne dogovor s
menadmentom, kroz formu pregovaranja, o svim zahtjevima radnika. Pregovaranje i sklopljeni ugovori sa sindikatom bitno odreuju i aktivnost menadmenta u poduzeu. O uvjetima zapoljavanja i drugih prava radnika izmeu menadmenta i rukovodstva sindikata vodi se kolektivno pregovaranje koje je stalan i vrlo dinamian proces, a kojim se dolazi ili ne dolazi do odreenih sporazuma. Kolektivno pregovaranje se naziva tako jer se grupa

sindikalnog iskustva, i

radnika ili organizirani u sindikat, putem svojih predstavnika opredjeljuju za pregovore o odreenim ili novoiskrslim problemima u poduzeu. Sindikat nastoji da u interesu svojih lanova s menadmentom poduzea postigne to povoljniji sporazum za radnike.
Pregovaranje izmeu sindikata i menadmenta odvija se na tri razine. Na prvoj razini pregovaranjem se postie sklapanje ugovora izmeu sindikata i menadmenta. Na drugoj razini pregovaranje se odvija o sporazumima meusobnih odnosa izmeu sindikata i menadmenta, i na treoj razini

pregovaranje se odvija pred sudom. este su konfliktne situacije u odnosima izmeu sindikata i menadmenta poduzea pa su u rjeavanju tih konflikata zastupljene i albe i tube a esto kada se konflikt ne rijei nikakvim dogovornim sredstvima, sindikat koristi formu borbe za svoja prava kroz trajkove, sve do generalnog trajka.
Pregovori izmeu sindikata i menadmenta odnose se na veliki broj pitanja. Temeljni elementi kolektivnih ugovora reguliraju ova tri temeljna pitanja :

- sigurnost na poslu, kod ega se podrazumijeva da se reguliraju i - raspored rada, duina radnog dana, tjedna, godinji odmori, briga za - iznos plae za obavljeni rad, nain isplate, stimulacija itd.
U pregovorima i sindikat i menadment primjenjuju odgovarajue strategije. Sindikat primjenjuje strategiju prijetnje trajkom, a menadment strategijom otputanja radnika sa posla. Time se strane u pregovorima ele prisiliti da se prihvate njihovi uvjeti. I jedna i druga strana koriste navedene strategije kada ne uspijevaju problem rijeiti pregovaranjem. ee sindikat posee za trajkom nego menadment za masovnim otputanjem radnika. Meutim, ne dovodi svaki spor do trajka ili otputanja radnika. Postoji nekoliko naina koje koriste i sindikati i menadment u rjeavanju sporova. To su pomirenje, posredovanje i dobrovoljna arbitraa. Pomirenje je najmanje efikasan nain rjeavanja sporova. Pomirenjem se nastoji, najee, sprijeiti prekid pregovaranja. Posredovanje je efikasniji nain jer posrednik u pregovorima objanjava probleme i pokuava pronai alternativna rjeenja, a kao posrednici se mogu pojaviti razne vladine i nevladine udruge pa sve do crkve. Kad je rije o arbitrai onda se od tree strane trai da ona donese odluku. Arbitar donosi odluku tako to prethodno od obje strane dobije spisak spornih pitanja te obvezu da e se obje strane

dogovore sva pitanja koja proizlaze iz statusa rada i radnih odnosa, zdravlje itd., i

160

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

pridravati odluke ma kakva ona bila. Malo opirnija elaboracija odnosa sindikata i menadmenta ima za cilj da ukae na znaajan i odgovoran poloaj menadmenta u novim odnosima u kojima u cijelom svijetu sindikati imaju sve veu ulogu u rjeavanju konfliktnih situacija bilo da se radi o odnosima drave, kapitala ili menadmenta prema zaposlenicima. Kad se radi o problematici odnosa izmeu radnika i menadmenta onda se moe postaviti i pitanje "prava" menadmenta. Dok nije

bilo sindikata, ili ako djelatnici poduzea nisu ulanjeni u sindikat, onda menadment ima apsolutno pravo donositi odluke o tome tko e biti zaposlen, unaprjeen, nagraen, kanjen i sl. Prisustvo sindikata posve je izmijenilo nain na koji menadment sve to moe raditi. Svaki kolektivni ugovor sadri odredbe kojim se ograniavaju odluke koje menaderi mogu donositi. Npr. menadment moe donijeti odluku o otputanju radnika i svoju odluku razlono obrazloiti, ali sindikat moe traiti da se svaka takva odluka podvrgne reviziji i da se o samoj odluci pregovara, i sve to kako bi se sprijeilo da menadment donosi jednostrane odluke. Danas, skoro da nema pitanja o kojima sindikat ne moe pregovarati i sve je manje pitanja koja se preputaju da ih rjeava iskljuivo menadment. S menadmentom pregovara ovlateni predstavnik radnika, a kako on ima bliske odnose s radnicima i s menadmentom taj predstavnik predstavlja okosnicu sindikalnog pokreta. Njegova je najvanija uloga u proceduri razmatranja albi i pritubi radnika, a najvie i stalno se brine o provedbi prava radnika koja se garantiraju kolektivnim ugovorom. Zato veliki sindikati esto i profesionaliziraju funkciju predstavnika pa je to njegovo osnovno zanimanje. Ovog predstavnika biraju radnici pa on za njih predstavlja sindikat. Menadment ni pod kojim uvjetima ne smije zapostavljati ili podcjenjivati navedenu ulogu predstavnika radnika, odnosno sindikata. Svaka alba ili prituba izraava nezadovoljstvo radnika bilo da je to nezadovoljstvo stvarno ili izmiljeno. Nezadovoljstvo radnika od interesa je i za menadment jer preko tog fenomena menader moe utvrditi mnoge injenice interesantne i za njega i za poduzee u cjelini. Zato e i menader posvetiti dunu panju rjeavanju pritubi i albi te nastojati ispitati svaku od njih jer e tako otkriti stanje odnosa izmeu radnika i menadmenta. Procedura kojom e se menader koristiti u rjeavanju pritubi i albi predstavlja, zapravo, kanal za komunikaciju i mogunost da se doda fleksibilnost provoenju kolektivnog ugovora. Uspjeno pregovaranje u
rjeavanju pritubi i albi korisno je i za menadment i za poduzee jer se tako izbjegavaju trajkovi i svi gubici vezani za trajkove. Sindikatu pak, ne uspije li

u pregovaranju bilo oko albi i pritubi, bilo u provedbi kolektivnog ugovora, preostaje samo trajk kao metoda pritiska na menadment. Zato, u organizaciji funkcije menadmenta treba osigurati da se pritube i albe rjeavaju ve na prvom nivou, a to znai u pogonu ili u radnoj jedinici, a tek potom na viem nivou menadmenta. U svakom sluaju uspjenost
menadera provjerava se i kroz uspjeno pregovaranje o kolektivnom ugovoru, i posebno u rjeavanju pritubi i albi kao este pojave u odnosima izmeu radnika i menadmenta.

Menadment mora stalno imati u vidu da se odnos izmeu poslodavca i radnika bitno mijenja onog asa kad se radnici organiziraju u sindikat. Radnici koji su, bez sindikata, bili posve lojalni poduzeu, sada, kada su organizirani u svoju organizaciju iji su interesi u velikoj mjeri suprotni od interesa menadmenta i poslodavca, zauzimaju posve drugi, partnerski odnos prema njima. To se ogleda najprije u tome da menadment sada ne moe donositi jednostrane odluke koje se odnose na djelovanje zaposlenika. Sada se politika plaa, premjetaj, otputanje itd. razmatra zajedno sa sindikatom i dogovoreni stavovi unose se u kolektivni ugovor. Sindikat e u svakoj situaciji nastojati utjecati na poslodavca kad god se te aktivnosti odnose na dobrobit i sigurnost radnika. Tako e se obavezno
morati konzultirati napredovanja, slanje sindikat kad je u pitanju sustav nagraivanja,

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

161

radnika na prinudni odmor, godinji odmor, plaanje prekovremenog rada itd. Ukratko, postoje brojni i efikasni naini na koje sindikati mogu utjecati na poslove menadera. Svojom organiziranou, danas, sindikati imaju

veliku snagu u predgovorima s menadmentom. Menaderi o tome moraju itekako voditi rauna jer je budunost sindikata u rjeavanju zaposlenikih problema sve vea i znaajnija. O budunosti sindikata danas postoje razliita stajalita. Prvo stajalite zastupa miljenje da e u budunosti opadati snaga i utjecaj sindikata. Taj stav bazira se na realnim injenicama da broj lanova sindikata opada usprkos poveanom broju zaposlenih. Meutim, kod ovog stava ne uzima se u obzir injenica da se sve vie zapoljavaju radnici u administrativnim i uslunim djelatnostima, a da sindikat u tim djelatnostima nikad i nije imao jae uporite. Dalje, ovaj stav proizlazi i iz spoznaje da suvremeni menadment i poslodavci sve ozbiljnije razmatraju naine otpora sindikatima. Cilj im je "razvlastiti" sindikat od sadanje pozicije i snage, izmijeniti ga ili potpuno izbaciti iz poduzea. S druge strane, dio javnog miljenja i sam je protiv organiziranja sindikata u javnim slubama jer se protive akcijama sindikata da u vitalnim javnim slubama (zdravstvo, promet, policija itd.) organizira trajkove. Drugi stav, meutim polazi od procjene drutvenih i politikih odnosa, koji su sve kompleksniji, tvrdei da za sada nema drugog oblika organiziranja radnika nego kroz sindikat i da bi i poslodavcima i menadmentu trebalo biti od interesa da usklade svoje postupke i interese sa sindikalnim. Jer, pristalice ovog stava tvrde, ukoliko se bude insistiralo na marginalizaciji uloge sindikata, pa i njegovom eliminacijom, mogue je da se radnika klasa organizira na posve drugim osnovama koje nee biti mogue kontrolirati nikakvim sredstvima prisile. Te "nove osnove" nisu detaljnije elaborirane ali se da zakljuiti da se misli na sredstva koja su radnici upotrebljavali u poetku borbe za prava sindikalnog organiziranja.

162

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

19.0. KULTURA POSLOVNOG PONAANJA MENADERA

U ugostiteljskom poduzeu svakodnevno se polau ispiti iz kulture poslovnog ponaanja. Posebno je to vano za osobe koje svakodnevno i neposredno komuniciraju s gostima. Isto to vai i za menadment poduzea. Poslovna kultura za naa ugostiteljska poduzea posebno je znaajna ponajprije zbog toga to se poslovnoj kulturi ne poklanja odgovarajua panja, a to se negativno odraava na poslovanje pa je ovaj element poslovanja potrebno tretirati na odgovarajui i posve nov nain. Poslovna kultura tako postaje sve znaajniji imbenik uspjenog poslovanja. Pored strunog

osposobljavanja potrebno je stalno raditi i na unapreenju pravilnog i lijepog ponaanja s gostima.

Analitiki pristup ovom problemu zahtijeva da se poslovna kultura analizira kroz:

- kulturu poslovnog ponaanja - openito , - kulturu poslovnog odijevanja, i - kulturu poslovnog komuniciranja.
Kultura poslovnog ponaanja sastavni je dio menaderske aktivnosti i zato menader mora raditi na estetskom oblikovanju svoga ponaanja pa se tako i estetika povezuje s poslovnou. Kultura openito nije luksuz pa tako ni poslovna kultura nije neto to je neopipljivo i nebitno za poduzee. Ve je istaknuto, zadovoljavajui nivo poslovne kulture ima

neposredan utjecaj na poslovanje poduzea.

Poslovna kultura je multivarijabilna kategorija. Ona zahtijeva specifian i irok spektar znanja, obrazovanja i njihovu primjenu, a to znai da se poslovna kultura ui kao i svaka druga znanost. Razvijeni svijet je odavno

shvatio da je poslovna kultura vii nivo poslovne nadgradnje i da ona dolazi tek po stvaranju temeljnih osnova za funkcioniranje poduzea pa ju je po toj dinamici potrebno i osigurati u poduzeu. Da bi menadment pored profesionalnosti, obrazovanosti i iskustva bio spreman i na nadgradnju temeljnih poslovnih funkcija, odavno se na visokim kolama i fakultetima izuavaju razliiti kolegij, koji na prvi pogled nemaju nikakve veze s poslovnou. Tako se izuava knjievnost, lijepe umjetnosti, filozofija, retorika i sl. kao temelj za stvaranje kompetentnosti menadera i na podruju uspjenog poslovnog ponaanja. Jer kroz odgovarajui nivo poslovnog ponaanja menader dokazuje svoju kompetentnost.
Svakom nivou menadmenta odgovara odreeni nain ophoenja s poslovnim partnerima, kupcima i gostima. Tako govorimo o nivoima kulture

poslovnog ponaanja posebno za strategijskog, za operativnog i taktikog menadera. Strategijski menader preteito komunicira s okruenjem pa se
poslovno ponaanje prilagoava toj injenici. Operativni i taktiki menaderi vie su orijentirani na unutarnje odnose u poduzeu pa se i vie panje treba posvetiti prema zaposlenima.

Strategijski menader predstavlja poduzee prema njegovom okruenju pa se u komunikaciji prema takvom okruenju od strategijskog menadera trai vie opih znanja i ire kulture poslovnog ponaanja nego od niih nivoa menadmenta. Meutim, bez obzira na nivo menadmenta, svi menaderi moraju ovladati temeljnim pravilima kulture poslovnog ponaanja.
Najstarije pravilo kae da se nepristojno ponaanje ugostiteljskih djelatnika brzo prouje i jo dalje uje. To je najgora negativna osobina ugostiteljskog djelatnika. Gost e, ak prije zapaziti nekulturno ponaanje

nego nedostatak usluge. to je nepristojnost izraenija ona je trajnija i bre se iri. Vrijedi i obrnuto. Naime, gost e lake razumjeti da je teko uvijek postii
zadovoljavajui nivo usluge u kvaliteti ali ne moe i ne eli prihvatiti razloge loem ponaanju. Osoblje ugostiteljskog poduzea koje najee i najvie dolazi u kontakt s gostima mora imati izgraen najvii nivo kulture poslovnog ponaanja. To su recepcionari, konobari, sobarice itd. Oni osim lijepog

ponaanja trebaju jo poznavati i razliite obiaje, kulture i mentalitete gostiju jer e tako najlake razumjeti njihove zahtjeve i najefikasnije udovoljiti njihovim eljama. S druge strane, upravo ovo osoblje nema tako iroko obrazovanje i poeljan nivo poslovne kulture. Zadatak je menadera da kroz organizaciju treninga umanji ovaj nedostatak i kroz redovno kolovanje ovog kadra.
U radu zaposlenih u ugostiteljstvu esto se, iz razliitih razloga, iskazuje nervoza. Razlozi su za takvo ponaanje brojni ali je najei slaba

organizacija posla uslijed ega mogu nastati manifestacije nervoze pa i vrijeanja ljudi. Suvremeni poslovni svijet, posebno zbog "trke s vremenom"

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

163

podloan je nervozi. Ako je i gost jedan od tih, ugostiteljsko osoblje pozvano je da eliminira nervozu iz komunikacije s gostima. este su pogreke u ugostiteljskom poduzeu prema gostima (u rezervacijama i sl.). Te se pogreke moraju ispravljati bez nervoze i vrijeanja gostiju, a problemi se moraju rijeiti na najbezbolniji nain. Ako je gost imao i materijalnih izdataka treba mu ponuditi obeteenje. Na bilo kakvo reagiranje gostiju treba
odgovoriti uljudnim ponaanjem uslunih slubi poduzea. Ponaanje menadera, a napose strategijskog menadera u ugostiteljskom poduzeu ima najveu specifinu teinu, u odnosu na ponaanje bilo kojeg drugog zaposlenika. Jer, ukoliko odreeni problem prema

gostu ne moe rijeiti ostalo osoblje, pozvan je da to rijei menader. Njegovo poznavanje kulture poslovnog ponaanja, napose prema gostima od presudnog je utjecaja u takvim situacijama. Tako menadment, kulturnim ponaanjem zadovoljava gosta ali i titi sebe od nepotrebnih stresova i najbolje gradi vlastiti integritet i kompetentnost.
Zato, u organizaciji poslova i zadataka, menader e posvetiti posebnu panju odabiru osoblja koje neposredno kontaktira s gostima. Rad s gostima je

veoma naporan i sloen. Taj posao mogu obavljati samo osobe koje imaju smiren duh ali moraju imati i odgovarajuu strunost. Jednom i drugom kvalitetom takvo osoblje, kulturnim ponaanjem smanjuje mogue tenzije u odnosima izmeu predstavnika poduzea i gostiju. Zbog toga je neophodno da mlade, ambiciozne, kolovane i natjecateljski orijentirane osobe prilagode svoje ponaanje odgovarajuoj kulturi poslovnog ponaanja. Nakon toga njima se povjeravaju najodgovorniji poslovi u komunikaciji s gostima.
Na kraju, kulturno ponaanje mora biti i u funkciji trinog ponaanja. Ugostiteljsko poduzee po svojoj temeljnoj poslovnoj orijentaciji prihvaa princip trinog ponaanja. Taj isti princip treba vrijediti i kod poslovne orijentacije koja nadrasta poslovne funkcije, a to je princip kulturnog ponaanja prema gostima, odnosno uvaavanje principa kulture poslovnog ponaanja.

Elementi kulture poslovnog ponaanja kojih se bezuvjetno treba pridravati menader, od izuzetnog su znaaja za njegovu funkciju. Brojna su pravila kulture poslovnog ponaanja kojih se menader treba pridravati. Radni dan menadera poinje s jutarnjom toaletom. Ona daje poetnu svjeinu jer se "po jutru dan poznaje". Osim toga menader e na vrijeme krenuti na posao jer kanjenje stvara poetnu nervozu, a osim toga kanjenje na posao onemoguava menadera da sprovodi disciplinu dolaska na posao ostalih zaposlenih. Pristojno ponaanje temelj je kulture poslovnog ponaanja i za menadera. Arogantan i nepristojan nain ponaanja prema gostu i poslovnom partneru nezamisliv je nain ponaanja za menadera. Ukoliko se menader u bilo emu ne slae s poslovnim partnerom to e mu dati do znanja ali na pristojan nain. Kulturno ponaanje menadera podrazumijeva i izbjegavanje oponaanja jer time postaje imitator. Stoga menader mora izgraivati vlastiti
imid po emu e biti prepoznatljiv i to ne samo on ve i poduzee koje predstavlja. Najbolji nain da se izbjegne oponaanje i gubljenje vlastitog

integriteta jeste analiziranje vlastitih postupaka. Savjestan menader pomno e biljeiti svoje postupke u svakom vanijem trenutku i na temelju analize tih postupaka ispravljat e neodgovarajue postupke. Na taj e nain menader stalno pred oima imati i svoje mane. Menader zna da je u suvremenom trinom odnosu malo to sigurno i da esto i najsigurnije stvari treba shvatiti uvjetno. Zato se menader i u
najsigurnijim situacijama ponaa s dozom nesigurnosti. Ta injenica kod menadera izaziva stresnu situaciju i moe dovesti do stalnih psihikih optereenja. Ali, ni tada menader nee "podlei" situaciji nego e zadrati visok nivo ope i poslovne kulture, i izbjegavanjem konfliktnih situacija uvati samog sebe od moguih stresova.

Svako od navedenih pravila kulture poslovnog ponaanja menadera treba biti potvreno i u privatnom ivotu jer i to ponaanje ima odraza u poslovnom ponaanju. Ovo je tim potrebnije jer koliko god menader mislio da se pristojno ponaa u privatnom ivotu to treba provjeravati i u poslovnom odnosu jer ono to je u jednoj situaciji prihvatljivo u drugoj moe biti sasvim pogreno. Lijepo ponaanje u privatnom ivotu, kulturno ponaanje u poslovnim odnosima, predstavlja vaan preduvjet superiornosti menadera pa je zato vrijeme uloeno u stjecane znanja i iz ove oblasti pametna i isplativa investicija. Temeljni principi lijepog ponaanja u privatnom ivotu i kulturnog u poslovnom odnosu, mogu se saeti u rijei IMPULS, a koja obuhvaa ova pravila:

- Izgled - isticanje u svojem izgledu onog to je najbolje, - Maniri - nikad se ne ponaati sebino, - Potenje - ponaati se iskreno i poteno,
164 R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

- Uvaavanje - promatrati sebe oima drugih, - Linost (osobnost) - iskazati svoje kvalitete, i
- Stil i takt - razmisliti prije nego se neto kae.
Izgledu treba posvetiti dunu panju ali ne na nain da se "kooperi kao paun". Lo su primjer nai novokomponirani menaderi zvani tajkuni, koji

misle da je najvanija "tana i mana". Menader e svakako voditi brigu o svojem izgledu kao dijelu kulture poslovnog ponaanja. Menader mora znati da treba biti decentno odjeven, kako stajati ili sjediti dok se vode razgovori itd. jer sve su to elementi kojima se postie dobar utisak meu ljudima s kojima se kontaktira.
Maniri su modeli ponaanja koji osobi s kojom menader kontaktira govore da u poslu mogu oekivati korektno ponaanje. Dobri maniri podrazumijevaju pozitivno ponaanje kako bi druga strana s naim postupcima bila zadovoljna. Maniri podrazumijevaju da se nee pokazati sebinost, grubost ili negativan odnos prema svojem poduzeu kao ni davati izjave koje bi mogle ukazivati na rasistike stavove, diskriminaciju drugog spola, netrpeljivost prema drugim menaderima i sl. Potenjem treba pokazati da sve to se radi, radi se iskreno i da se zbog toga zasluuje povjerenje. Menader e u mnogim poslovima uspjeti samo s osnove pretpostavke druge strane da se radi o potenom ovjeku i menaderu. Ovo je "zlatno pravilo" jer se potenje teko stjee, a lako gubi i zato potenje menadera i poduzea ne smije doi u pitanje. Uvaavanje je temeljni princip koji stoji iza dobrih poslovnih manira. lako e menader prije susreta s poslovnim partnerima razraditi mogui "scenarij" i predvidjeti reakcije druge strane, ipak, ako se taj "scenarij" i ne ostvari mora pokazati krajnju suzdranost i uvaavanje i razgovarati s dunom panjom prema sugovorniku. Stil i takt je pravilo ije uvaavanje titi menadera od nepromiljenih izjava i postupaka. Menaderski posao izvrgnut je i brojnim izazovima pa i provokacijama. Nepromiljen odgovor ili potez, svakako e najprije tetiti samom menaderu, a potom i poduzeu. Zato je bolje, ako menader nije siguran to treba kazati ili uraditi da nita ne kae, a da postupak odloi "dok se ne ohladi".

19.1. KULTURA POSLOVNOG KOMUNICIRANJA

Svako poduzee ima svoj stil poslovnog komuniciranja i stvara vlastitu kulturu poslovnog komuniciranja. Osim toga i svaki menader ima svoj stil pa i shvaanje poslovnog komuniciranja. Praksa pokazuje da je u poslovnom komuniciranju najvanije uskladiti odgovarajui stil s odreenom situacijom jer ako se to ne uini ni najbolji stil komuniciranja nee imati uspjeha. Komuniciranje je u sutini proces poslovnog prijenosa informacija. Informacija pak, na temelju razumijevanja, stvara uvjete za odreenu akciju. U
ugostiteljskom poduzeu u poslovnom procesu brojne su informacije pa prema tome i akcije, a u svemu tome brojni su i raznovrsni oblici poslovnog komuniciranja. Zato je za menadment ugostiteljskog poduzea kultura poslovnog komuniciranja uvjet uspjene realizacije svih poslovnih ciljeva.

Openito uzevi, komunikacije su bile temeljni pokreta u stvaranju moderne civilizacije. Komunikacije se omoguile ovjeanstvu da prenosi znanje, da se potpuno informira i da kroz masovnu komunikaciju svijet sam sebe u potpunosti upozna.
U procesu komuniciranja menaderi se najee slue govorom. Zato je sposobnost koju nazivamo govornitvom posebno vana za menadera.

Govorom menader otkriva svoje znanje i mudrost ali govornitvo time ne znai i presti nego jedan od temeljnih uvjeta da bi se menader uope mogao upustiti u ovaj temeljni oblik komuniciranja. Danas se govornitvo izuava na visokim kolama pa se lijepo izraavanje, bilo usmeno bilo pismeno, naziva
stilistikom. Znai, sposobnost jasnog i preciznog izraavanja predstavlja jedan od uvjeta za uspjeno upravljanje poslovnim sustavima pa tako i poduzeem. I za uspjeno komuniciranje postoje odreena pravila koja menader mora poznavati i pridravati ih se. Tako, menader prije bilo kojeg nastupa

mora izvriti odreene pripreme. Pogreno je izii pred poslovne partnere, pred suradnike ili djelatnike nepripremljen, bez cilja nastupa niti prijedloga za rjeenje. To stvara konfuznu situaciju, nervozu i nedoumicu u raspoznavanju namjera menadera. Menader mora prije usmenog nastupa utvrditi razlog nastupa, kome e govoriti, to e govoriti, i napokon, kako e govoriti, odnosno kako e izloiti namjere, problem, zakljuke te okvir odluke koju priprema. Nije nevano da ocjeni koliko e dugo govoriti jer je predugaak nastup najbolji dokaz da se za nastup menader nije ni pripremio.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

165

U nastupu, bilo pred kojim auditorijem, menader eli ostvariti neki cilj. To moe biti pridobivanje suglasnosti za neku akciju, traenje miljenja u vezi s nekom odlukom ili jednostavno eli informirati o bilo kojem problemu. On mora biti uvjerljiv, a da bi to bio mora najprije vjerovati sam sebi. Kad vjeruje sebi i raspolae dobrim argumentima velika je vjerojatnost da e biti uvjerljiv i drugima. Pri tom e koristiti poznate metode indukcije ili dedukcije, ovisno o specifinosti problema odnosno od zakljuka na koji nain e najadekvatnije izloiti materiju, a da bi bio to uvjerljiviji. U govornitvu menader e koristiti sve prednosti artikulacije, gestikulacije, dikcije i modulacije. Sposoban menader e izazvati dvosmjernost u razgovoru i to tako da e izazvati auditorij da iznese svoje miljenje, stav ili zakljuak.
Kako je ve istaknuto menader najee usmeno komunicira. Komuniciranje je njegova temeljna djelatnost. On i najvie radnog vremena utroi na komuniciranju sa suradnicima, poslovnim partnerima, predstavnicima vlasti itd. Da bi bio uspjean u usmenom komuniciranju menader mora dobro poznavati tehniku i tehnologiju usmenog komuniciranja. Za menadera je najvanije da ima to vie informacija o

sugovorniku ili sugovornicima. Ove e podatke nastojati prikupiti prije susreta, odnosno sastanka. Isto tako, za poslovni kontakt vano je pripremiti se, odnosno stvoriti strategiju kojom eli zapoeti, odravati i zavriti poslovni sastanak ili samo razgovor. U toj strategiji vano je predvidjeti mogue tekoe koje se mogu pojaviti kao i nain kako ih razrijeiti. U poslovnim susretima strategijski menader, najee, govori o problemima uopeno, naelno. Njegovi pomonici i nii menadment detaljnije elaboriraju problem, ali zakljuak ili odluka preputa se strategijskom menaderu.
Menader zna da svaki, a posebno poslovni sastanak, pa i nastup u prigodama, poinje predstavljanjem. Predstavljanje se esto

drugim

zanemaruje, a to je pogreka jer se predstavljanjem zapoinje komunikacija. Predstaviti se moe i poslovnom kartom u kojoj moraju biti svi relevantni podaci o menaderu, a poslovni partner uzvraa na isti nain. Kultura poslovnog komuniciranja zahtijeva da se ton i dikcija govora prilagoava sudionicima i prostoru u kojem se sastanak odvija. Za razliku od Engleza koju imaju zamjenicu "you" a to znai i "ti" i "vi", u naem jeziku te dvije zamjenice strogo odvajaju odnos prema nekoj osobi u usmenoj komunikaciji. U poslovnom razgovoru uvijek e se koristiti rije "vi", pa i s podreenima. Ako je menader u dilemi koju od navedenih zamjenica treba koristiti nee nikad pogrijeiti ako upotrebljava rije "vi".
Poslovni kontakt bit e uspjeniji ako je menader optimistiki raspoloen, vedar i nasmijan, oputen i prijateljski naklonjen sugovorniku. Krizni momenti u razgovorima ne smiju poremetiti ovo pravilo.

Uspjean menader uvijek e iznai prava rjeenja ali ni od propalog sastanka nee praviti dramu. Uz ovo ide i pravilo da komunicirati treba sve dok se ne ostvari cilj. Najlake je prekinuti razgovore ili pregovore. Treba znati da je tada nastavak tei od prvog poetka. Osim neposrednog komuniciranja sa sugovornicima ili pred veim auditorijem, kada menader iskazuje sposobnost govornitva, jedno od obiljeja usmenog komuniciranja menadera jeste i telefoniranje. I za ovaj oblik komuniciranja treba se pripremiti, a ukoliko telefonski razgovor uslijedi iznenada menader e koristiti sve sposobnosti koje i inae koristi u usmenom komuniciranju. Pravilo je da se kod usmenog komuniciranja najprije predstavi onaj koji poziva uz obvezatan pozdrav, ovisno o vremenu, npr. dobar dan ovdje taj i taj. Danas se esto, uz predstavljanje kae jo i "pri", "uz" ili "kraj" telefona to je zaista suvino jer je i nemogue da se nekom telefonira, a da se ne bude uz, pri ili kraj telefona. Dovoljno je, dakle, pozdraviti, predstaviti se i zatraiti osobu s kojom se eli komunicirati.
Jedno od eih oblika poslovnog komuniciranja jeste i pismeno komuniciranje. Ovaj oblik komuniciranja ima odreene prednosti prema usmenom komuniciranju. Pismo ostaje kao dokument o komunikaciji, a u

pismenoj dokumentaciji mogue je preciznije, jasnije i argumentiranije iznijeti stavove. I pismeni oblik komuniciranja ima odreena pravila kojih se menader treba pridravati. Pismo poinje s "potovani gospodine" i tome slino, a obvezatno zavrava "S potovanjem". Pismo se pie u proredu s odgovarajuom marginom i u potpisu se stavlja, najprije, titula, a zatim ime i prezime. Menaderi pismeno komuniciraju u razliitim oblicima prepiske. Osim poslovnih pisama, kao najeeg oblika, to su jo i estitke, izjave suuti i sl. Svaki od ovih oblika, takoer ima svoja pravila. Koverta s estitkom se nikad ne zatvara, a izjave suuti treba slati telegramom. Menader je esto suoen i s anonimnom prepiskom, odnosno prima anonimna pisma. Postavlja se pitanje treba li anonimna, pisma itati. Predlae se da se takva pisma ne itaju jer onaj koji nema hrabrosti da se i potpie ne zasluuje da se u sadraj njegovih pisama i povjeruje. Nesigurni menader teko da e prihvatiti ovakav savjet ali se on ipak preporuuje.
19.2. KULTURA PONAANJA MENADERA U POSEBNIM SITUACIJAMA

166

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Menaderski posao pun je dinamike, a menader je ovjek s brojnim aktivnostima. Menader, izmeu ostalog znaajan broj dana u godini provede

na putu putujui svim prometnim sredstvima. Na kraim putovanjima najee koristi automobil, rjee vlak, a jo rjee autobus. Za dalja putovanja redovno se koristi avionskim prijevozom. Putovanje, svakim od nabrojanih prometnih sredstava ima svoja pravila, kojih se menader pri putovanju treba pridravati. Na putovanju automobilom, ukoliko sam ne upravlja vozilom,

menaderu je mjesto na zadnjem desnom sjedalu. Ovo je najsigurnije mjesto, a

sigurnost je primaran imbenik na putovanju. Ukoliko menader ima suputnika onda on sjeda do menadera radi lake komunikacije. U automobilu se ne pui, a poseban odnos prema vozau podrazumijeva da se "ostavi ovjeka da radi svoj posao", a to e rei da treba izbjegavati razgovor s vozaem i da mu se ne smiju davati primjedbe o vonji. To moe dovesti sve u jo goru situaciju. Najsigurnije mjesto u vlaku je u zadnjim vagonima. Istina je da je u tim vagonima i najneugodnija vonja ali kad je sigurnost u pitanju onda je to tono. U autobusu je najsigurnije mjesto s desne strane ispred zadnjih kotaa, a sjedalo s unutarnje strane. Iskustvo pokazuje da je najmanje putnika, u saobraajnim nesreama autobusa, nastradalo na tim mjestima. To je i logino jer je karoserija autobusa na tom mjestu najjaa. O sigurnosti u avionu suvino je govoriti. Prije je potrebno savjetovati da se u sluaju nelagode vonjom zrakoplovom menader treba snabdjeti posebnim tabletama.
Menaderi uspjenih poduzea imaju ugledan drutveni status. To je i normalno jer po prirodi i znaaju svoga posla komuniciraju s brojnim drugim menaderima, osobama iz javnog drutvenog i politikog ivota. Osim na slubenim sastancima, menader se s takvim osobama nalazi i u posebnim prigodama, a to su razne sveanosti u povodu kojih se prireuju prijemi. Poslovna druenja su dio menaderskog posla. To su neformalni sastanci. Formalni se sastanci odravaju redovito s odreenim razlogom i dnevnim redom. Tako npr. u formalne sastanke spadaju sastanci upravnog

odbora, sastanci s pomonicima i suradnicima, s dobavljaima ili kupcima i sl. Neformalni sastanci odravaju se da bi se razmotrio samo neki poseban problem. Vaniji su formalni sastanci. Neformalni sastanci ee bivaju "promaeni" to je i normalno jer ih se zbog toga jo naziva i improviziranim sastancima. Meutim, bez obzira na te injenice neka opa pravila vae i za ove sastanke. Na svaki sastanak treba doi u tono dogovoreno vrijeme ili malo ranije. Odjea je za neformalni sastanak slobodnijeg stila dok se za formalni trai ozbiljnija. U raspravi se mora potivati dnevni red, miljenje ostalih sudionika, dogovoreni redoslijed govora i sl. Formalni sastanci imaju formu povjerljive prirode pa ak i poslovne tajne. Neformalni sastanci, esto, mogu biti i samo "askanje". Kao to se vidi obje ove vrste sastanaka imaju svoju formu, prilino jednostavnu i menaderu preostaje samo da slijedi tu formu.
Neto je sloenije ponaanje u poslovnom druenju i drutvenom ivotu, a jo sloenije na prijemima. Menader se, kod poslovnog druenja moe nai u ulozi domaina i gosta. Pravila ponaanja su usklaena s ulogom koju menader ima. Menader je profesija. U profesiji je mogue efikasno obavljati poslove samo pod uvjetom potpune slobode, ali ne i njene zloupotrebe. Tako e menader u ulozi

domaina organizirati radni doruak, ruak ili veeru. I to je jedan od oblika obavljanja posla. I u ovim situacijama e pojaviti u ulozi domaina ili gosta.
Kao domain menader, u prilici poslovnih izlazaka, ma koje vrste:

- uspostavlja poslovne kontakte, - ispituje korist poslovne ponude, - bolje upoznaje poslovne partnere, - upoznaje osobu ili osobe do kojih mu je posebno stalo.
Domain goste poziva u hotel ili restoran, u tono utvreno vrijeme i prvi stie na zakazani sastanak. Iako su ovi sastanci neformalni oni ipak imaju dogovoreni razlog okupljanja. To znai da e se i ovom prilikom voditi ozbiljni razgovori, uz jelo i pie, a gosti se trebaju osjeati to ugodnije. Valja istai da se osim u hotel ili restoran gosti mogu pozvati i u kuu (stan) domaina ako za ovo postoje uvjeti. Istina, u nas vrlo rijetko. ee e se takvi, neformalni sastanci odravati u odgovarajuim prostorijama poduzea nego u domu menadera.
Kada se menader nae u ulozi gosta prethodno e se, ali diskretno, raspitati o razlozima sastanka. Zahvalit e se domainu na pozivu, a pri

dolasku u goste pobrinut e se i za manji poklon domainu. Ve je istaknuto da su ovakvi sastanci neformalne prirode pa u odreenom smislu mogu imati i formu zabave. U svakom sluaju vano je da

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

167

menader zna da u svim prigodama treba :

- ostati trezven, - ne smije ogovarati ostale sudionike, - ako ima najvii rang prvi i naputa sastanak i tako redom, - ako i sazna neto povjerljivo na svoju tetu pred gostima nee vriti - ako sluajno koga uvrijedi mora se to prije ispriati.
Ipak, na ovakvim sastancima moe se oekivati ponaanje ponekog gosta koje odudara od pravila lijepog ponaanja. Takve valja ostaviti na miru da se "iive" jer nije uzalud uzreica "da se pametan stidi onog ime se budala ponosi".
Menader se moe nai u ulozi domaina ili gosta i u organiziranju sveanih prijema. I tu postoje pravila ponaanja:

nikakvu "istragu",

- treba nastojati da se na sveano primanje poziva to homogenija - goste se na prijeme poziva, najee, telefonom jer postoji - ako se ne moe prisustvovati prijemu, treba se to ranije ispriati uz - sveani se prijemi prireuju, najee, u poslijepodnevnim satima pa - vrijeme dolaska se mora strogo potivati (ne valja doi ni prerano ni - za sveane prijeme treba imati i sveanu odjeu.
Menaderi e iskoristiti svaki oblik susreta da se upoznaju s odgovornim osobama i moguim poslovnim partnerima. Zato e u tu svrhu
iskoristiti i sveane prijeme. To je idealno mjesto za stvaranje poslova.

struktura gostiju,

mogunost da potom upueni poziv i ne stigne, obrazloenje i zahvalu,

je mogue da se nastave i uz veeru, zakasniti),

U posljednje vrijeme sve se vie prakticiraju cocktail party. Oni traju krae, a kako menaderi oskudijevaju jedino s vremenom to je ova forma sveanosti prihvatljivija za menadere. Cocktail party su prihvatljiviji i zbog toga to ne zahtijevaju tako stroga pravila u komunikaciji i poslovnom odijevanju. Organiziraju se tako da nije obvezatno sjedenje pa menaderi imaju mogunost da se susretnu ili upoznaju s vie osoba.
Brojne su prilike ili neprilike u kojima se moe nai menader. Ipak, u svakoj prilici se mora snai na najbolji nain. Uz to on uvijek mora zadrati

manire fino odgojenog ovjeka koji poznaje sve tajne poslovne i ope kulture. Poslovna kultura, kao to je ve istaknuto, mora proimati cijelo poduzee. Ona nije luksuz ve nasuna potreba svake organizacije. Poslovna kultura se mora uvoditi, organizirati, razvijati i unapreivati u poduzeu i kod svakog zaposlenog. Kultura poslovnog komuniciranja odraz je kulture menadera. Zato se i ovaj oblik komuniciranja mora uiti, vjebati i usavravati, a posebno je vano izgraditi strategiju poslovnog komuniciranja sa stranim poslovnim partnerima. Zato se ovim pitanjima posvetilo ovoliko prostora? Zato to je ocjena da sve navedeno o kulturi poslovnog ponaanja u nas nije ni priblino na zadovoljavajuem nivou. Nedovoljno se o ovoj problematici ui u srednjim kolama kao i na visokim kolama i fakultetima. Tek u zadnje vrijeme uvodi se predmet kulture komuniciranja i poslovne etike, ali taj kolegij ne pokriva svu problematiku kulture poslovnog ponaanja jer je kultura komuniciranja tek dio ope kulture poslovnog ponaanja menadmenta.

19.3. KULTURA POSLOVNOG ODIJEVANJA

Suvremeno ugostiteljsko poduzee se ne moe ni zamisliti bez izgraene kulture poslovnog odijevanja. Namjerno je istaknuto "poduzee se ne moe ni zamisliti". Pri tom se misli da i poduzee mora imati svoj stil i principe kulture poslovnog odijevanja. Danas, u svijetu, poduzea postavljaju visoke standarde oko izgleda svojih zaposlenika, a napose menadera. Pravilo je da svatko od zaposlenih treba predstavljati poduzee "iznutra i izvana". S ovim se htjelo rei da se vie uspjeha moe oekivati od osoba koje mnogo dre do sebe openito pa i do kulture poslovnog odijevanja. Tako u svijetu
postoji tipologija oblaenja menadera i po toj tipologiji evidentni su slijedei tipovi odijevanja:

- modni stil, primjenjuju menaderi koji preteito kontaktiraju s

okruenjem poduzea i koji predstavljaju poduzee. Ovaj stil zastupljen je, dakle, kod najvieg menadmenta ali i kod menadera marketinga, prodaje, public relations i sl. - slobodni stil odijevanja, primjenjuju menaderi koji su vie vezani za unutarnje odnose u poduzeu. U ovom stilu dozvoljava se oputeniji pristup i individualni pristup, bez naglaene forme. Slobodni stil odgovara menaderima proizvodnje, personalnim menaderima i sl. - klasini stil odijevanja primjenjuju iskljuivo strategijski menaderi. U upotrebi su klasini krojevi i odijela tamnih boja.

168

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

Sve govori da menaderi moraju voditi brigu o kulturi poslovnog odijevanja i da s tim u vezi moraju poznavati i odgovarajua pravila koja se u tome primjenjuju. Prvo i najvanije pravilo je da se nikad ne smije zanemariti stil odijevanja koji pripada menaderu. Nije ispravno da menader posveuje

panju kulturi odijevanja samo za odreene prigode ili sastanke. Menader uvijek mora biti primjereno odjeven jer nikad nije siguran kad e i u tom smislu biti izloen provjeri. Naime za menadera nema predvidivih situacija u apsolutnom smislu. I kad se najmanje nada mogu je poziv ili posjet i sl. Zato menader uvijek mora biti elegantno i pravilno odjeven.
Menader mora koristiti stil koji odgovara aktualnom stilu odijevanja menaderu njegovog nivoa. Tako, npr. financijski menaderi u Engleskoj imaju

tradicionalan stil odijevanja, a obvezatni dio jesu lakirane cipele, po kojima se i prepoznaju. Isto tako i suvremeni menader mora znati koji dijelovi odjee i kakve obue "pristaje" njegovom nivou. Tu se misli na sako, hlae, koulju, kravatu, arape i cipele. Menader mora, najprije imati kvalitetno odijelo, od materijala koji se ne guva i uvijek zadrava svoju elegantnu formu. Boja i kroj moraju biti prilagoeni antropolokim karakteristikama menadera. Pri tom valja paziti na boju koja ne smije biti ekstravagantna. Menaderi nose odijela tamnih boja, crna, plava ili siva. Sve je to vano jer je prvi utisak koji se stjee o menaderu na temelju utiska o stilu odijevanja. Brojni su primjeri u svijetu da su mnogi menaderi, a napose politiari pokvarili, ili ak unitili karijeru zbog neodgovarajueg smisla za odijevanje. U televizijskim "dvobojima" gube politiari i zbog nedopadljivog stila oblaenja.
Hrvatski menaderi imaju poseban razlog istaknuti kako je kravata sastavni i neizbjean dio kulture dobro odjevenog menadera. Svijet

zna da je kravata izvorno potekla od Hrvata i nezamislivo je da menader bude bilo kako odjeven, a da kravata nije jedan od najupeatljivijih odijevnih dijelova. Dakako, menader e pored kravate dunu panju posvetiti i koulji, a napose cipelama i arapama. Mokasinke treba izbjegavati, a bijele arape su nezamislive. One moraju biti primjerene boji odijela i po mogunosti dokoljenke. Vani detalji poslovnog odijevanja su i neki elementi koji se ne mogu ubrojiti u odjevne predmete ali idu uz njih. Tako, vano je i kako se odjea nosi, vano je kako menader pristupa ureenju frizure, kako upotrebljava sredstva osobne higijene i sl. Suvremeni menader polae mnogo panje, i to ne samo radi stila ve i zbog praktinosti, i na to kakve rekvizite upotrebljava kao to su poslovna torba, sadraj poslovne torbe, kod ega se posebno istie kvalitetan pribor za pisanje, kvalitetan poslovni blok kao i najsuvremenija raunalna sredstva - laptop. Do sada je bilo rijei o menaderu mukarcu. Meutim, sve se vie afirmiraju i ene i to kao izuzetno sposobni menaderi. S ovim u vezi vano je istaknuti kako se kultura poslovnog odijevanje jednako odnosi i na ene menadere. ene su, ak, uspjenije u praenju aktualnih pravila kulture poslovnog odijevanja. One po prirodi svoje orijentacije na modnom podruju prate suvremenu modu kroz razne asopise, revnosnije posjeuju modne revije i sl. pa su i uspjenije u primjeni pravila kulture poslovnog odijevanja.
ena menader, kao i mukarac potivat e pravila kulture poslovnog odijevanja s tim to se "iskoraci" od ovih pravila lake toleriraju kod ena.

Ipak, temeljno je pravilo i kod ena menadera da e najee koristiti standardne predmete enske garderobe, a to su: haljina, kostim, sako, suknja, cipele i torba. Obavezni odjevni predmeti moraju biti jednostavni i prikladno skrojeni. ene ee koriste kombinaciju pojedinih navedenih dijelova odjee. Kod ena odjevni detalji imaju posebno znaenje i treba ih uvijek koristiti. To su razna dugmad, broevi i sl. Jedno od vanih pravila poslovnog odijevanja kod ena, posebno danas, jeste da se hlae treba izbjegavati. Ako se i koriste to moe initi mlaa osoba i kojoj je po antropolokim karakteristikama taj dio odjee izuzetno prikladan. U krajnjoj liniji ena e koristiti hlae kao odjevni predmet i onda ako se njima eli neutralizirati neki antropoloki nedostatak. I kod ena kao i kod mukaraca i obua je vaan dio poslovnog odijevanja. Kako je radni dan ene menadera naporan, treba izbjegavati cipele s visokim petama, a u svemu obua mora odgovarati ostalom dijelu odjee.
Kao i mukarac i ena e dunu panju posvetiti onim rekvizitima koji idu uz odjeu. Kod ene ovi rekviziti imaju posebnu vanost. Tu se misli na

torbu koja po svemu mora biti moderna, a po veliini i primjerena fizikoj veliini osobe. Unutranjost torbe primjerena je svemu onome to poslovna ena mora imati: futrole, notese, pribor za pisanje itd. Ali, u enskoj e se torbi nai i sav potreban pribor za odravanje higijene i ljepote. Pri tom treba paziti da se po koliini predmeta, ali i njihovom primjenom ne bude "putujua

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

169

parfumerija". Kako je ve istaknuto, ena menader moe dati vie slobode stilu poslovnog odijevanja. Moe koristiti vie "pomonih sredstava", poput marame koja se moe koristiti na razne naine, eiria kojim e diskretno, ali ipak, skrenuti panju na sebe itd. Temeljni bi zakljuak za ovo poglavlje mogao biti da mukarci i ene menaderi, pored navedenih uputa i pravila trebaju uvijek koristiti i savjete modnih kreatora. ene e, uz to imati osobnog lijenika, frizera, pedikera i aktivno pratiti suvremenu modu.
Za poduzee je vano da ima svoj kuni stil poslovnog odijevanja i to ne samo menadera ve i svih zaposlenih. Po takvom stilu mnoga se poduzea pamte jer stil odaje poslovnu kulturu poduzea. Velika poduzea u svijetu

koriste usluge modnih kreatora kako za odijevanje menadera tako i za izradu kunog modnog stila u odijevanju svih zaposlenih. U nas se s ovom praksom tek zapoinje.

19.4. KARAKTERISTIKE MULTIKULTURALNOG I MULTIETNIKOG MENADMENTA

Menaderi ugostiteljstva, u globalizacijskim procesima, i po prirodi svoga poslovanja kontaktiraju s osobama iz cijelog svijeta. Za uspjean kontakt s osobama iz drugih zemalja prvenstveno je vano poznavanje stranih jezika. Zato menader mora poznavati barem jedan od svjetskih jezika, a

najpoeljnije je da poznaje engleski jezik. Kada menader naui kulturu poslovnog i opeg ponaanja, kad izgradi odgovarajuu kulturu u svome poduzeu, to jo ne znai da nije mogua pogreka i u ponaanju prema osobi iz drugih zemalja. Zato je posebno vano da se izue razne kulture, i obiaji, a napose konfesionalni obiaji. Sve se to mora znati kako bi se ponaanje prilagodilo gostu u pogledu vremena zakazivanja sastanka, nainu odijevanja, nainu prehrane i napokon kako bi osigurali i prevoditelja. Svakako e se i gost nastojati prilagoavati kulturi i obiajima domaina ali je vea obveza domaina da se prilagoava gostu. Naroito treba paziti da se ba niim ne povrijedi religiozni osjeaj gosta. Ako se gostu posveti potpuna i duna panja vea je vjerojatnost da e menader uspjeti u svojim poslovnim namjerama. Kao to se vidi i kultura poslovnog ponaanja bitan je imbenik poslovnog uspjeha. Interesi jesu vani ali ih je nemogue postii ako se ne koriste i elementi uspjenog kulturnog ponaanja. U komunikaciji s gostom iz druge zemlje menader e se obvezatno pobrinuti da osigura:

- prevoditelja, - dokumentaciju na oba jezika (gosta i domaina), - nekoliko izraza koje e nauiti na jeziku gosta, a koji se odnose na - ispriati se gostu to ne govori njegovim jezikom.
Menader e u susretu s gostom iz druge zemlje uvijek osiguravati ozbiljnu atmosferu, izbjegavati ale naroito u vezi s religijom, ponaati se skromno kao osoba i kao poduzee. Rasipnitvo je loa osobina nekih menadera, a kod svjetskih menadera ostavlja posebno lo dojam. I u ovim susretima mogue su nepredvidive situacije koje e uspjean menader s uspjehom rjeavati. Uspjeh u rjeavanju i takvih situacija, osim to menaderu ulijeva povjerenje i u vlastite sposobnosti, ostavljaju izuzetno povoljan utisak kod druge strane. Tako se "otvaraju vrata" za dobar posao.
Suvremeni menader, a napose onaj koji radi u ugostiteljstvu mora se upoznati s temeljnim karakteristikama poslovnog ponaanja i stilovima u razliitim zemljama, a pogotovo u onim gdje vidi najvei poslovni interes.

kurtoaziju,

Zato e se u nastavku prikazati razlike u poslovnoj kulturi i stilovima poslovnog ponaanja u nekoliko zemalja.
U Sjedinjenim Amerikim Dravama i drugim dravama Amerike:

- Amerikanci se obvezatno rukuju prilikom upoznavanja, a ene to ine - kod Amerikanaca se strogo potuje tonost u svakom pogledu pa ako - posjetnice se ne razmjenjuju, osim ako ne postoji razlog i za novi - kod Amerikanaca radni sastanak poinje dorukom ili rukom.
Od stilova ponaanja kod Amerikanaca posebno se istiu:

rjee,

se zakasni na sastanak to se smatra posebnim vidom nekulture, sastanak,

- na sastanku e Amerikanac esto i na glas ponavljati ime gosta kako bi ga

lake zapamtio i odmah e gosta poeti oslovljavati s imenom. Ovo se ne smije shvatiti kao izraz familijarnosti,

170

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

- skoro

obvezatno Amerikanac e odmah upitati gosta ime se bavi pa ak i koliko zarauje. Na ova pitanja treba biti spreman i primiti ih bez uvrede. Odgovori na ova pitanja Amerikancima puno znae, - u poslovnim susretima s Amerikancima treba izbjegavati skupe poklone, a jo je bolje kad se nita niti ne poklanja. Amerikanci se "brzo naue pameti" pa su ih brojne afere, naroito politiara, oko skupih poklona brzo uputile da se klone tog manira, - iako Amerikanci puno dre do lijepih manira u komunikaciji, bez sustezanja e pokrenuti sudski spor ako se i najmanji dio ugovora ne potuje. Osim toga su i strogi formalisti pa trae da se svi ugovori i pravno osnae i osiguraju.
U Japanu su poslovni obiaji bitno razliiti od europskih i amerikih:

- dok se Europljani i Amerikanci obvezatno rukuju prilikom upoznavanja u

Japanu je uobiajen nain pozdravljanja dubokim naklonom. Za Japance je naklon ne samo element pozdrava ve i odreeni ritual, a sam naklon se obavlja od sredine struka, uz kruto dranje vrata i lea s rukama koje klize prema koljenima i pogledom u pod. To nije teko nauiti pa je preporuljivo da se to i vjeba prije susreta s Japancima. Ali kad Japanci dolaze u Europu, sigurno je da e potivati pravila domaina i zadovoljavati se samo s rukovanjem; - posjetnice se u Japanu razmjenjuju odmah na poetku sastanka, - nikad se u Japanu gostu ne obraa s imenom. To je kod njih dozvoljeno samo u odnosima meu lanovima obitelji, - Japanci imaju averziju prema fizikom kontakti pa treba izbjegavati tapanje po ramenu, zadravanje ruke pri rukovanju ili da se dira u bilo koji dio tijela kad se eli neto posebno naglasiti, a to je obiaj kod Europljana, napose Talijana pa i u nas, - dok e Amerikanac rado koristiti prst kad eli neto pokazati to nikad nee uiniti Japanac. Ako i zatreba neto posebno istaknuti gestikulacijom on e to uiniti cijelom akom, - Japanci izuzetnu panju poklanjaju hijerarhiji i potuju je. Mlai e menader uvijek potovati starijeg i uvijek e ekati da, u razgovorima, dobije rije od starijeg kolege, ali se stariji menader nee naljutiti ako se prije zatrai miljenje od mlaeg menadera, - Japanac e najtee izgovoriti rije "ne" i zato nije uputno dovesti ga u situaciju da nema ba nikakav drugi izbor nego da izgovori tu rije. On e radije koristiti bezbrojne fraze s kojima e izraziti nain da odbije i to treba uvaavati.
I stil ponaanja Japanskih menadera razliit je od ostalih:

- dok europski i ameriki menaderi, a poglavito politiari bez

oklijevanja ukljuuju u poslovne razgovore i supruge to Japanac nee nikad uraditi, - nije uputno postavljati Japancu pitanja iz porodinog ivota, i uope njih smeta postavljanje mnogih i za njih suvinih pitanja, - za razliku od Amerikanaca, Japanci poklonima pridaju posebnu panju i davanje poklona smatra se obvezatnim manirom. Kod ovog vano je napomenuti da se gosta, Japanca, ne smije iznenaditi s poklonom, odnosno ne pruiti mu mogunost da odmah i uzvrati poklonom. Isto tako poklon se uruuje, po mogunosti, kad je gost sam, a ako se daje pred drugima onda se poklon treba uruiti i ostalima. Poklon treba biti zapakiran u papir pastelne boje, a nikad u bijeli ili s vrpcom. Ako je poklon u paru Japanac e smatrati da mu donosi sreu, ali se zato nikad ne smije pokloniti predmet koji ima etiri dijela (jer je rije etiri ona koja znai smrt), - nikad se kod estitanja Japancima ne smije slati estitka na kojima prevladava crvena boja. U Japanu se ova boja koristi za obavijest o sahranama.
I kod Arapa postoje obiaji i praksa poslovne kulture koju menaderi takoer trebaju poznavati:

- u svim arapskim zemljama uobiajen je pozdrav "Salaam alayakum"

to znai mir s Vama. Nije loe taj simpatini pozdrav i nauiti. Prakticira se rukovanje u istom asu dok se izgovara pozdrav, a moe uslijediti i kasnije. Osim toga Arapin kod pozdrava moe staviti ruke na srce ili poloiti ruku na rame gosta pa ak i poljubiti u oba obraza, - u arapskim zemljama kanjenje na sastanak se ne smatra loim ponaanjem, naroito ako je gost bogatiji od domaina, - u arapskim zemljama uobiajeno je da se prije slubenog razgovora moe porazgovarati o nekim kurtoaznim temama ali nikako o zdravlju, obitelji politici ili religiji, - nije dozvoljeno, ni pod kojim uvjetima, sjediti tako da domain vidi potplate (donove) cipela. To je velika uvreda. Ali se zato ne treba iznenaditi ako gost Arapin skine cipele u uredu domaina. Mae se ak i slijediti njegov primjer, - kod Arapa razgovori traju znatno due nego li je to praksa kod europskih ili amerikih menadera. Zbog toga se ne smije pokazivati nestrpljivost ma koliko da se sastanak odui.
Stil ponaanja arapskih menadera isto tako ima znatne specifinosti:

- ne

treba oekivati da e se upoznati supruga (ili supruge) arapskog

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

171

- arapski menader oekuje da mu se ukae isto gostoprimstvo koje je

on ukazao kao domain i o tome treba strogo voditi rauna, a njihovi su prijemi vrlo galantni. Najpopularniji su prijemi uz veeru u restoranu, a esto se druenje nastavlja u baru ili, ak, u kockarnici, - arapski menader oekuje da ga se, im doe, ponudi osvjeavajuim piem, najee s ajem, a nikako, treba to zapamtiti, ba nikako alkoholnim piem, - arapski menaderi kod jela koriste iskljuivo desnu ruku, a s lijevom se ne smije gestikulirati pa je dobro pridravati se ovakvog obiaja ako ste gost, - ne treba se iznenaditi ako, kao znak prijateljstva, arapski menader gostu prui ruku i da se tako dre za ruku gost i domain, - dok je poklon kod Japanaca obvezatan, kod Arapa je poeljan i to moe biti posve skroman poklon. Meutim, ako se eli iskazati poseban znak panje i potovanja tada se moe pokloniti srebrni, kristalni ili druge vrste poklon ali poznate marke. Interesantno je da se nikad ne smije pokloniti maramice, to je u Europi lijep poklon, jer to Arape asocira na suze i rastanak.
Prikazat e se jo i karakteristike poslovnog ponaanja i stilova kod Skandinavaca, jer se oni ne uklapaju u standardnu normu i formu ponaanja svojstvenu ostalim Europljanima:

menadera,

- u poetku susreta Skandinavci izgledaju hladni i odbojni, ali se ta - stil odijevanja je konvencionalan, ponaanje formalno, a tonost - za razliku od Amerikanaca nije preporuljivo zapodjenuti razgovor o
plai, drutvenom statusu ili politici, dok je i kod Skandinavaca dobro odmjeren humor dozvoljen, - treba svakako uzeti u obzir da su skandinavske zemlje dugo meusobno ratovale i da njihovi meusobni odnosi nisu ba uvijek prijateljski pa se valja kloniti bilo kakvih komentara oko ovih tema,
I stilovi koji su prisutni kod Skandinavaca imaju "hladnu notu":

uroena "hladnoa" brzo otopi poslije malo boljeg poznanstva, bezuvjetna,

- nije preporuljivo iskazivati pretjerane emocije jer su na to izuzetno - oekivat e da se dame uvijek stave s desne strane i da se prema
njima pokazuje duno potovanje, cijene kontakt s oima i osobito cijene direktan pogled u oi, - uobiajene su zdravice kao vrlo omiljena manira i podrazumijeva ritual u kojem domain prvi nazdravlja, a gosti mu se pridruuju sa "Skol" i u znak odobravanja klimnu glavom. Poslije domaina i svi ostali odre svoje zdravice, - prihvatljivo je razmijeniti prigodne poklone, a ekstravagantni pokloni su potpuno iskljueni. Iako se ranije govorilo o opem tipu kulture poslovnog ponaanja kod Europljana korisno je, ipak, istaknuti neke posebnosti kod veih nacija. Tako npr. u susretu s Francuzima treba izbjegavati upotrebu engleskog jezika. Rukovanje je uobiajeno pri susretu i rastanku. Dozvoljeno je poslovnog partnera suprotnog spola poljubiti u oba obraza i to je est nain ponaanja prema enama. Sve druge, tapanje i sl. nije preporuljivo. osjetljivi, a privatni ivot ostavljaju strogo po strani,

- Skandinavci

Za poslovne partnere Nijemce karakteristian je formalni stil ponaanja. ene se uvijek oslovljavaju sa "Frau" bez obzira jesu li ili nisu udate. esto se osobama koje imaju visoku funkciju pristupa s "Her Doktor" i u sluajevima kada nemaju tu titulu. Kod Nijemaca je tonost "najvei zakon" kulture poslovnog ponaanja, a sastanci se dogovaraju ranije. Poslovni izlasci se ne prakticiraju dok traju poslovni razgovori. Za razliku od Nijemaca, koji insistiraju na formi, Talijani i panjolci manje robuju formi i tonosti. To i prilii stanovnicima junog dijela Europe. Kod njih je i obiteljski ivot vrlo vaan i zato cijene interes poslovnih partnera za njihovu obitelj, pa poslovni sastanci i zapoinju s temom o obitelji. I dok stanovnici Sjeverne Europe njeguju sluben i odmjeren ton u razgovorima kod junjaka rasprave zaas mogu nastati burne pa i svaalake ali za kratko. Nema nikakvih predrasuda o izlascima u restorane i sl. a isti je odnos i prema poklonima. A to je s naim podrujima i zemljama Istone Europe? Menaderi ovih zemalja jo se uvijek prilagoavaju poslovnim manirama Zapada. Ostatak krutih i birokratskih struktura jo je prisutan pa je u pogledu kulture poslovnog ponaanja "iskorak" prema Zapadu jo uvijek nesiguran.

19.5. PRAVILA PONAANJA PODUZEA PREMA DRUGOM PODUZEU

Kao to osobe, kao poslovni partneri, imaju odgovarajui odnos jedan

172

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

prema drugome tako i poduzea imaju pravila ponaanja jednog prema drugom. Kultura poslovnog ponaanja poduzea jednog prema drugom ima svoja pravila koja se, takoer, s vremenom mijenjaju i dograuju "ovisno od promjena koje dolaze iz poduzea ili iz okruenja". Svako poduzee ima svoj identitet, svoju kulturu, misiju i ugled i u procesu odnosa s drugim poduzeem sve to treba iskazivati potujui odreene standarde ponaanja. Poslovni partneri i njihova poduzea cijene druga poduzea koja imaju visoko izgraenu kulturu poslovnog ponaanja i u tim odnosima ta injenica zauzima najvie mjesto. Poslovna kultura poduzea i uvaavanje poduzea od strane drugih poduzea, jaa to poduzee u svakom pogledu, a posebno menadment i sustav timskog rada. Taj i takav odnos jo povoljnije djeluje na moral svih djelatnika pa se oni jo vre veu za svoje poduzee.
U tim odnosima, poduzea prema poduzeu, najvaniju ulogu imaju menaderi. Svako poduzee ima svoje nivoe menadmenta i u kontaktima s okruenjem menader se predstavlja i svojim mjestom u menaderskoj hijerarhiji. U tom predstavljanju vae odreena pravila kojih se

menader s izgraenom kulturom poslovnog ponaanja obvezatno pridrava. Tako e menader u susretima s poslovnim partnerima pri prvom susretu jasno i istinito rei na kojoj je funkciji ali e nastojati i saznati na kojoj je funkciji osoba s kojom se susree. Pri tom e se primijeniti nivo formalnog ponaanja koji odgovara funkciji obiju strana. Zadatak je menadera da u svim situacijama i odnosima prema drugom poduzeu, bude lojalan svome poduzeu pa ak i u situacijama kad se u potpunosti ne slae s politikom svoga poduzea. Jo manje smije potpasti pod utjecaj menadmenta drugog poduzea. U kontaktima s menadmentom drugog poduzea mogue su pogreke u izboru strategije ili pogrene odluke. Lojalan e menader i u takvim situacijama nai opravdanje za postupke svoga kolege koji je nekim nerazumnim postupkom donio pogrenu odluku. Bit e vremena za ozbiljnu analizu propusta. Menader nikad nee izvri kritici svoje poduzee pred menadmentom drugog poduzea jer time ugroava kulturu i status kue za koju radi ali i svoj osobni. Treba znati da i druga strana potuje i uvaava lojalnost. Menader e uvijek nai lijepu rije pohvale za svoje poduzee. Samo se po sebi razumije da u tome treba biti odmjeren. Uz isticanje pozitivnih poslovnih strana svoga poduzea, mudar menader e isto tako, nai lijepe rijei i za menadment drugog poduzea.
Prema poduzeu, u poslovnim odnosima, uvijek su mogue reklamacije s druge strane. Pravilo je da reklamaciju treba prihvatiti i nastojati problem rijeiti im prije. Tako se grade dobri odnosi s drugim poduzeem i lake se prelazi preko problema nastalih reklamacijom. Zato, odgovori na

reklamaciju moraju biti utivi, odluni i kompletni. Tako e se druga strana uvjeriti da ima posla s ozbiljnim poslovnim partnerom koji ima izgraenu kulturu poslovnog odnosa. Ova se karakteristika brzo prouje meu poduzeima, a napose meu konkurencijom. Menaderu se, meutim moe dogoditi, da primi reklamaciju koja e ga "izbaciti iz koloteine". Tada treba to prije napisati odgovor i u njemu rei sve to misli, ali se to pismo ne smije poslati. Poslije nekoliko dana "nakon to odlei" treba ga proitati i ponovo napisati drugo pismo. Sigurno je da e ovo pismo i odgovor biti mudro sroeni i da e stavovi ii u prilog poduzea. Vano je uvijek "ohladiti" se i ne donositi prebrze odluke. Pogreke se, u poslu lako uine, a vrlo teko ispravljaju.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

173

Kao i menaderi tako i poduzea meusobno kontaktiraju, odnosno komuniciraju. Ta komunikacija moe imati razliite oblike i nivoe. Ipak, najinteresantnija i najriskantnija je komunikacija putem pregovora. U

pregovorima treba, ponekad, brzo reagirati na posve nepredvidive situacije i s tim u vezi donositi odluke. Prvo to se trai u pregovorima jeste strpljenje i poznavanje pravila lijepog poslovnog ponaanja. Vano je da se u pregovorima prijedlozi iznesu jasno, i najee, stavi do znanja da to nije konaan stav. Mudrost kae da je u pregovorima korisno uvijek "ostaviti vrata otvorena". Korisno je prijedlog potkrijepiti sa svim prednostima koja ga karakteriziraju ali pri isticanju tih prednosti treba biti utiv i obazriv prema interesima i stavovima drugog poduzea.
Menader na samom poetku pregovora mora znati koji je minimum do kojeg moe ii, a u postizanju vie od minimuma ne smije biti netolerantan,

preemotivan, sluiti se uvredama ili, ak, i prijetnjama.

U pregovorima je od posebnog znaaja uvanje tajni svoga poduzea.

Danas se sve vie sklapaju sporazumi izmeu poduzea o uzajamnom uvanju tajni jer se sve manje moe poduzee osloniti samo na potenje pojedinih osoba. Gospodarska pijunaa danas je snanija i bolje organizirana od vojne i politike pijunae. To je i logino jer je gospodarstvo temelj politikog i vojnog sustava. Zato e menader posebno pomno uvati dokumentaciju koja predstavlja tajnu. Temelj visokog nivoa kulture poslovnog ponaanja poduzea, jednog prema drugom, predstavlja asno ponaanje menadera poduzea. asno poslovno ponaanje znai priznavati i potovati ire odgovornosti poduzea, a pri tom se ne smije pribjegavati izgovorima i kojekakvim manevrima. Npr. jasno e se poslovnom partneru u drugom poduzeu saopiti da postoji problem nelikvidnosti, objasniti poloaj poduzea otvoreno i poteno, a ako drugo poduzee ima takav problem prema poduzeu menadera, tada e pokazati predusretljivo ponaanje. Zato se i kae da bi poduzea, kad bi znala
govoriti poput ovjeka, rekli "ravnajte se po savjesti". To je osnova asnog poslovnog ponaanja poduzea prema poduzeu.

174

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

20.0. NOVI TRENDOVI MENADMENTA UGOSTITELJSTVA

Sigurno je da u narednom razdoblju treba oekivati znatne promjene u svim segmentima menadmenta ugostiteljstva. Jedan od najznaajnijih trendova u buduoj evoluciji menadmenta ugostiteljstva iskazat e se u sve naglaenijoj ulozi strategijskih komponenti. Poznato je da je sve donedavno najvei dio aktivnosti rukovodnog kadra ugostiteljskog menadmenta bio angairan na rjeavanju svakodnevnih, taktikih i operativnih poslova. S neprekidnim rastom ugostiteljskih poduzea, a time i sve veom organizacijskom kompleksnou, potencira se potreba za razvojem strategijskih komponenti menadmenta. Potenciranje ovih usmjerenja direktno uvjetuju intenzivne promjene u okruenju, a posebno s naglaenim jaanjem intertipne konkurencije i konkurencije izmeu vertikalno integriranih marketing sustava. Ova, a naglaena, uloga strategijskog menadmenta ne umanjuje znaaj ostala dva nivoa; taktikog i operativnog menadmenta. To samo znai da je vea potreba za sofisticiranim analitikim instrumentarijem pri donoenju operativnih i taktikih odluka. Isto tako to znai da politika i procedure u okviru taktikog i operativnog menadmenta trebaju biti fleksibilnije kako bi u punoj mjeri odgovarale dinaminim i promjenjivim strategijskim programima. Planovi i programi taktikog i operativnog menadmenta moraju biti rigorozniji kako bi to potpunije realizirali strategijske programe. Sve to zahtijeva da se u svim nivoima menadmenta sve vie ostvaruje analitiki pristup, kako bi svaki od ova tri nivoa otvarao prostor jedan drugome za realizaciju sasvim novog, po kapacitetima velikog, prostorno disperziranog i paketom ponude diversificiranog ugostiteljskog poduzea. Budunost ugostiteljskog menadmenta zavisit e od razvoja sofisticiranih upravljakih informacijskih sustava i njihove postupne evolucije u sustav za podrku upravljakim odlukama. Svi tijekovi u okruenju, a napose na tritu, upuuju na zakljuak da e se u budunosti u jo veoj mjeri nego do sada naglasak stavljati na rafinirane, potroaki orijentirane strategije marketinga. Osnovu ovoga init e razvijenija istraivanja trita. Znatno vie nego do sada u buduem razvoju menadmenta ugostiteljstva, posvetit e se jaanju financijske dimenzije upravljanja ugostiteljskim poduzeem, odnosno upravljanju sredstvima i strukturom kapitala poduzea. Logino je oekivati da e slijedom toga i nivo profitabilnosti ovisiti od inovacija u oblasti upravljanja sredstvima i strukturom kapitala. Sve ukazuje na sloenost i specifinost budueg menadmenta ugostiteljstva, a napose u suvremenim trinim uvjetima. Iako je u prirodi ugostiteljstva fleksibilnost i adaptabilnost promjenjivim uvjetima okruenja, ipak taj dinamizam u svojem dramatinom mijenjanju trai iskljuivo profesionalnog

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

175

ugostiteljskog menadera. Razvoj ugostiteljskog poduzea i ugostiteljskog menadmenta sve vie afirmira kategorije koje, samo do prije nekoliko godina, nisu bile prisutne ni u teoriji ni u praksi menadmenta. U tom smislu sve su znaajnije kategorije poduzetnikog menadmenta, timskog rada, i kulture poduzea i menadmenta. Znai da sve to dovodi u pitanje klasine forme angairanja, znaaja i uloge menadmenta. Novi trendovi u okruenju i u samom poduzeu potenciraju sve veu sloenost profesionalnog ugostiteljskog menadmenta. Budui menaderi ugostiteljstva bit e sve vie sustavno, umjesto isto ugostiteljski, orijentirani. To znai da e oni svoje poduzee sve vie promatrati kao komponentu vertikalno integriranog marketing sustava i zato e ugostiteljski menaderi biti sve vie stratezi, a sve manje operativni upravljai. Oni to mogu biti samo kao kolovani menaderi s neophodnim znanjem iz brojnih znanstvenih oblasti, a posebno marketinga, opeg menadmenta s naglaskom na kulturu menadmenta i kulturu poduzea. Pojednostavljeno reeno, budui menaderi u ugostiteljstvu bit e profesionalni, korporativni i poslovni isto kao to su to i dobri ugostitelji po svojoj uoj strunoj orijentaciji.

176

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

177

R.Dobre : Menadment ugostiteljstva

LITERATURA:

1. Adizes I.: Kako rijeiti krizu upravljanja, Globus, Zagreb, 1989. 2. Armstrong M.: Reward Management, Kogan Page, London, 1992. 3. Ansoff H. I.: Omplementing Strategie Management, Prentice Hall, Inc.
Eglwood Clifs, 1984. 4. Babbage C. : On the Economy of Machinery and Manufactures, Charles Knight, London, 1832. 5. Bahtijarevi - iber F.: Aktualni trendovi u managementu, Informator br. 4039/92, Zagreb. 6. Bahtijarevi - iber F.: Japanski menedment i njegov utjecaj na suvremenu menadersku praksu, Raunovodstvo i financije br. 8/92, Zagreb. 7. Bahtijarevi - iber F.: Poduzetnika organizacija i management, Ekonomska politika, Beograd, 1990. 8. Baleti Z.: Poduzetnitvo - teorija, politika i praksa, Privredni vjesnik, Zagreb,1993. 9. Belak V.: Kako donositi odluke o biznisu u malim poduzeima, RIF br. 6/93, Zagreb. 4. Bennet R.: Management, Informator, Zagreb, 1994. 5. Bernard C. I.: The Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938. 6. Boone L. E. and Kurtz D. L.: Management, McGraw Hill, New York, 1992. 7. Breki J.: Inovativni management, Alinea, Zagreb, 1994. 8. Buble M. : Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 1995. 9. Buble M. i ostali: Strategijski management, Ekonomski fakultet Split, Split, 1997. 16. Certo S. C. : Principles of Modern Management, Allyn and Bacon, Boston,1989. 10.David F. R. : Strategic Management, Mamullan Publishing, New York,1993. 11.Deeljin J.: Poduzetnitvo, menaderstvo i vlasnitvo, Kadrovi i rad br.1/91, Zagreb. 12.Deeljin J.: Upravljanje ljudskim potencijalima, Organizator, Zagreb, 1996. 13.Dobre R.: Organizacija trine funkcije, Narodni list, Zadar, 1983. 14.Dobre R.: Ekonomika i organizacija ugostiteljskih poduzea, Visoka kola za turizam ibenik, ibenik, 2001. 22. Dobre R.: Pristup izgradnji sistema raspodjele sredstava za osobne dohotke, OSV, Zadar, 1981. 15.Drucker P. F.: Inovacije i poduzetnitvo, Globus, Zagreb, 1992. 16.Drucker P. F.: Nova zbilja, Novi Liber, Zagreb, 1994. 17.Drucker P. F. : Practice Management, New York,1954. 18.Fayol H.: General and Industrial Administration, Sir Isaac Pitman and Sons, London, 1949. 27. Faure L. M.: Implementing Total Quality , Pittman, London, 1992.

19.Follet M. P. : Creative Experience, Longmans, Green and Co., London, 1924. 20.Fulmer R. M.: New Management, MacMillan, London,1988. 21.Gallbraith K. J.: Industrijska drava, Globus, Zagreb, 1985. 22.Gorupi D. : Izazov hrvatskom poduzetnitvu i menadmentu, 23.Gruden V. : Psihomenadment, Vugergrad, Zagreb, 1994. 24.Henry J.: Creative Management, Open University, London, 1991. 25.Hicks H. S.: The Management of Organizations, A Systems and Human Resources
Approach, McGraw Hill, New York, 1988. 35. Horvat B.: Poduzetnitvo i trina transformacija drutvenog vlasnitva, Institut za javne financije, Zagreb, 1990. 36. Ivanovi Z.: Financijski menadment, Sveuilite u Rijeci, Hotelijerski fakultet, Opatija, 1994. 26.Joki B.: Poduzee u promjeni, Alinea, Zagreb, 1994. 27.Koontz H., Weihrich H.: Essential of Management, McGraw Hill, New York, 1990. 28.Kotler J. P.: Upravljanje marketingom I - II, Informator, Zagreb, 1989. 29.Kuvai N.: Poduzetniki projekt (Business plan), Poslovne financije i bankarstvo br.8/96., Zagreb. 41. Lazovi K.: Mala i srednja poduzea u tranziciji vlasnitva, Gospodarstvo Istre, 1993. 30.Marx K.: Kapital, Kultura, Zagreb, 1948. 31.MaruiS.: Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut, Zagreb, 1994. 32.MaslowA. H.: A theory of Human Motivation, Psychological Review 50,1943. 33.Mayo E.: The Human Problems of and Industrial Civilization, MacMillan Co., New York, 1933. 46. Mullins L.: Management and Organizational Behavior, Pitran Publishing, London, 1992. 34.Naisbitt J.: Megatrendovi, Globus, Zagreb, 1990. ^ 35.Negro Z. F.: Management, Visoka kola za turizam, ibenik, 1999. ^ 36.Negro Z. F.: Financijski management, Visoka kola za turizam, ibenik, 2002. 37.Oldcorn R. : Menedment, Svjetlost, Sarajevo, 1990. 38.Osredeki E.: Poslovne komunikacije i poslovni bonton, Edo, Samobor, 1991. 39.Oani M.: Menederski izazovi poslije rata i socijalizma, Trend i Croma, Zagreb, 1994. 53. Radii F.: Poduzetniki menedment u turizmu, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1997. Privatizacija br.19 - 20/96., Zagreb.

178

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

40.Rijavec M.: Uspjean meneder, MEP Consult, Zagreb, 1994. 41.Salvatore D.: Ekonomija za menadere u svjetskoj privredi, Mate, Zagreb, 1995. 42.Schumpeter J.: Business Cycles, McGraw Hill, New York,1939. 43.Servan - Schreibier J. J.: Svjetski izazov, Globus, Zagreb, 1981.
58. Sikavica P.: Modeliranje organizacijske strukture poduzea, Informator, Zagreb, 1992. 59. Sikavica P.: Poduzee, teorija i praksa organizacije i rukovoenja, Veselin Maslea, Sarajevo, 1989. 44.Siropolis N. C.: Menedment malog poduzea, Mate, Zagreb, 1995. 45.Sria V.: Informacijski sustavi i menedment, Raunovodstvo i financije br. 9/93., Zagreb. 46.Sria V.: Inovativni menader, Croma i MEP Consult, Zagreb, 1994. 47.Sria V.: Principi modernog menadmenta, Zagrebaka poslovna kola, Zagreb, 1993. 48.Sria V.: Upravljanje kreativnou, kolska knjiga, Zagreb, 1990. 49.Stankovi F.: Preduzetnika ekonomija, Savremena administracija, Beograd, 1989. 50.Tadin H.: Poduzetniki leksikon, Hita - Consulting, Zagreb, 1997. 51.Vaji I.: Prirunik za menedere i poduzetnike, Centar za poduzetnitvo, Zagreb, 1997. 68. Vuji V.: Uvjeti za razvoj poduzetnitva i managementa, Hotelska kua 94, Hotelijerski fakultet, Opatija, 1994. 52.Vukovi I.: Menadment i strateko planiranje, Dalmatina, Zagreb, 1997. 53.Vukovi I.: Ekonomika poduzetnitva u hotelijerstvu, Dalmatina, Zagreb, 1999. 54.Walker Ch. R.: Human Resource Planning, St. Louis,1989. 55.Walker Ch. R.: Moderna tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb, 1991. 56.Weihrich H. i Kootz H.: Menadment, Mate, Zagreb, 1994. 57.ani V.: Poslovni plan poduzetnika, Masmedia, Zagreb,1999. 7. asopisi i zbornici:

58.BaletiZ.: O teorijama poduzetnitva, Nae teme br.11/89., Zagreb, 1989. 59.Brekalo F.: Modeli pretvorbe poduzea,
3. Deeljin razvoja, Raunovodstvo i financije br.12/91., Zagreb. J.: Schumpeterov poduzetnik u funkciji uspjenog privreivanja i

Zbornik radova Ekonomskog fakulteta u Rijeci br. 9/91., Rijeka,1991. 4. Dujin U.: Sumrak poduzetnika, Privredni vjesnik br.2601/89., Zagreb. 5. Horvat B.: Poduzetnitvo s drutvenim kapitalom, Nae teme br. 11/89., Zagreb.

R.Dobre: Menadment ugostiteljstva

179