1.

Kolokvij 1) Podizanje poslovnog sustava

Osnovni razlog za podizanje poslovnog sustava je ope drutvena potreba za odreenom robom ili uslugom. Osnivanje poslovnog sustava mora biti zasnovano na zakonu, na proizvodnom programu, trinim potrebama.. Podizanje pouzea odvija se kroz tri faze: planiranje, projektiranje i izgradnja i uhodavanje

a) Planiranje podizanja poslovnog sustava

planiranje je prva faza i sastoji se od izrade investicijskog elaborata koji u sebi mora obavezno sadravati: 1) definiciju proizvodnog programa proizlazi istraivanja trita od strane vie specijaliziranih i kompetentnih institucija 2) definicija obima i dinamike proizvodnje koliina i asortiman obrade dijelova kao i udio kooperanata 3) izrada idealnog tehnikog projekta proizvodnje odreivanje proizvodne koncepcije 4) izrada programa zapoljavanja 5) izrada idejnog graevinskog projekta 6) definiciju potrebnog kapitala za financiranje izgradnje i funkcioniranje poduzea 7) bilancu uspjeha 8) reviziju elaborata na osnovu elaborata investitor donosi konanu odluku o izgradnji poslovnog sustava

b) Izgradnja poslovnog sustava (projektiranje i izgradnja) obuhvaa poslove izrade izvedbenih projekata, pravno-imovinskih i financijskih pitanja 1) donoenje odluke o podizanju poslovnog sustava 2) pravna registracija poduzea

3) izrada izvedbenog tehnikog projekta izrada detaljnih tehnolokih postupaka za strojnu obradu proizvoda iz proizvodnog programa koji e se izraivati u vlastitim proizvodnim pogonima 4) izgradnja organizacije rada poslovnog sustava definicija makro i mikro podjele poslova 5) izrada izvedbenog graevinskog projekta definiraju se svi graevinski objekti poslovnog sustava, (uzimaju se podaci o potrebnim proizvodnim prostorima, te o prostorima proizalih iz mikro i makro podjele poslova) 6) utvrivanje potrebnih financijskih ulaganja temeljem definiranih izvedbeno-tehnikih i graevinskih projekata utvruju se ulaganja u trajna sredstva, u obrtna sredstva i izvori angairanih sredstava 7) izvoenje graevinskih radova temeljem izvedbenog graevinskog projekta 8) nabava proizvodne opreme temeljem izvedbenog tehnolokog projekta, nuno je izraditi terminski plan optimalnih termina pristizanja opreme u poslovni sustav 9) izrada plana zapoljavanja i obuavanja radne snage 10) priprema probnog rada 11) zapoljavanje i obuka radne snage u ovoj fazi osnivanja poslovnog sustava karakteristina su velika ulaganja financijskih sredstava , stoga je povoljno da period ulaganja bude to krai

c) Uhodavanje poslovnog sustava

ova faza obuhvaa poslove putanja u pogon proizvodnog sustava, te uspostavljane vie ciklusa: snabdijevanja, plasmana proizvoda i financiranja poslovanja 1) konstruiranje rukovodstva poslovnog sustava 2) poetak poslovanja 3) kontnuirana kontrola izvrena zadataka ocjena postignutih rezultata 4) kontinuirano djelovanje na uspostavljanju stabilnih ciklusa poslovanja 5) postizanje zadovoljavajueeg nivoa efikasnosti cijele organizacije poslovnog sustava 6) izrada izvjetaja o uhodavanju poslovnog sustava i postignutim rezultatima

2) Definicija organizacije
Korijen pojma organizacija je grka rije organon to oznaava spravu, instrument, a logiki oznaava unutranju povezanost. Organizacija je svako povezivanje i usklaivanje neke djelatnosti te rjeavanje problema koji iz toga proizlaze sa svrhom postizanja zajednikih ciljeva. Osnovni principi organizacije Kod definiranja organizacije poslovnog sustava potrebno je potivati par osnovnih principa znanstvene organizacije. To su osnovni principi organizacije: 1) Prvi princip definiranje makro podjela poslova, tj poslove podijeliti po funkcijama, podfunkcijama, pa sve do grupa i podgrupa (najmanja makro cjelina). Podjelu treba vriti tako da se u makro cjeline podijele poslovi koji se mogu jasno odjeliti od drugih poslova tj. svakoj makro cjelini odredimo poslovni zadatak, granice djelovanja i odgovornosti 2) Drugi principi definiranje mikro definiranje poslova za svakog izvrioca. Vri se daljnja podjela poslova u svakoj makro cjeline na obima koji moe izvriti pojedinac. Mora se tono odrediti sadraj i obim posla s jasno postavljenim ciljem koji proizlazi iz poslovnog zadatka pripadajue makro cjeline 3) Trei princip definiranje mogunosti kontrole i komunikacije. Svakom rukovodiocu treba odrediti neposrednu odgovornost za ogranieni broj izvrioca. Ogranienost jer rukovodilac mora biti u neposrednom kontaktu sa svakim pojedincem za iji rad odgovoran 4) etvrti princip odreivanje autoriteta i odgovornosti. Autoritet pravo i dunost rukovodilaca da zadaju i kontroliraju izvrenje posla. Odgovornost obaveza izvrioca da izvravaju poslove kvalitetno i navrijeme 5) Peti princip postavljane svih izvrioca na radna mjesta. Rasporeivanje treba vriti tako da pravi ovjek doe na pravo mjestu tj da poslove treba povjeriti osobama koje su za to kolovane. 6) esti princip jednostavnost kod organizacije poslova. Pogodno je formirati to manji broj nivoa organizacije uz jednostavnost komunikacijskih kanala i jasno definiran autoritet i odgovornosti uz optimalni broj izvrioca

3) Obrazloi podjelu poslova poslovnog sustava i nain njihova vrednovanja

Ukupne poslove poslovnog sustava dijelimo na niz manjih ali zaokruenih poslova makro cjeline. Tom makro podjelom definiramo rukovodeu strukturu. Arhitektura sustava obuhvaa horizontalnu podjelu po vrsti posla te vertikalnu podjelu po sloenosti. Naredni korak podjele posla je u podjeli poslova na naredne, nie mikro cjeline tj. po sloenosti koje mogu izvravati pojedinci. Vrednovanje posla Vrednovanje posla radnog mjesta mogue je matematiki izraziti kao funkciju razliitih varijabli: Ki = f ( S,O,N,U) Ki ukupna kvaliteta posla i-tog vora (radnog mjesta) S - sloenost posla O odgovornost posla U faktor uvjeta rada N napor pri izvrenju poslova Pojedine vrijednosti odreuje se za svaki vor organizacijske strukture uz pomo znanstvenih metoda kojima se odreuje vrsta i stupanj kolske spremnost, iskustvo odgovornost itd. koji su potrebni za izvrenje posla.

4) Upravljivost sustava
Upravljivost definiramo kao sposobnost poslovnog sustava da se u najkraem vremenu usmjeri prema vitalnim ciljevima i zadacima te da ih ostvari uz minimalni utroak vremena To je jedno od bitnih svojstava svakog sustava. Za potrebe potpune upravljivosti poslovnog sustava nuna su dva uvjeta: 1) Formalna upravljivosti osigurava se mogunost upravljana svakim sustavima, podsustavima ukoliko se pri projektiranju potuju osnovni principi organizacije. Taj formalni aspekt je nuan ali ne i dovoljan uvjet jer osigurava samo statiki aspekt sustava. 2) Drugi uvjet je potreba osiguranja dinamike upravljivosti tj. osiguranja upravljivosti tijekom vremenskog razdoblja kroz koje poslovni sustav djeluje. Poto pravilo kae da uinak svake komponentu ovisi o njenoj kvaliteti i nainu na koji se ona uklapa u cjelino, dok uinak cjeline ovisi o tome kako funkcionira svaka njezina komponenta tako i upravljivost sustava e se postii ako se postigne upravljivost svakog njezinog vora.

a) Upravljivost vora
Prvi zadatak pri projektiranju poslovnog sustava je definiranje svakog vora organizacijskog sustava. Moramo za svaki vor definirati njegovu vanjsku i unutarnju organizaciju. Vanjska organizacija: 1) definiciju ulaznih kanala odredi kanale kojima e vor primati informacije 2) odreivanje procesa transformacije definicija sadraja i nain rada vora 3) definiciju potrebnih sredstva i energije za realizaciju procesa transformacije 4) definiciju izlaznih kanala utvrivanje veze prema drugim vorovima iji rad ovisi o radu promatranog vora, ovi kanali mogu sluiti i kao povratne veze Unutarnja organizacija omoguava izvrenja transformacija: centar upravljanja, sustav veza i sustav izvrenja. Centar upravljanja memorira proces transformacije i alje ga na izvrenje. Povratnom vezom neprekidno se obavjetava centar upravljanja, i u sluaju odstupanja od planskih veliina pripremaju se nove informacije sustavu izvrenja, s ciljem postizanja planskih veza.

b) Upravljivost podsustava
vorovi pojedinih grupa funkcija povezuju se u odgovarajue podsustave, koji se zatim povezuju u jednu cjelinu sloeni poslovni sustav. Funkcioniranje poslovnih sustava zasniva se na protoku i obradi velikog broja informacija meu vorovima. Podsustave treba konzistentno organizirati definirati organizaciju toka informacija i odrediti jedinstveni centar upravljanja rukovodni vor podsustava. Taj centar mora prikupljati podatke svog podsustava i okolnih podsustava te ih maksimalnom brzinom pretoiti u poslove odluke te ih kanalima za veze dostaviti na izvrenje vlastitom podsustavu ili susjednom podsustavu.

c) Upravljivost cijelog sustava

Kako bi ubrzali tok informacija dozvoljena je direktna komunikacija meu pojedinim podsustavima unutar jedne funkcije, a zatim i meu funkcijama. To moe dovesti do uma u rukovodnom voru podsustava zbog vie ulaznih kanala pa uvodimo dodatne vorove koordinacije tijeka informacije. Na isti nain kao to su vorovi unutar sustava u interakciji tako je i sustav u interakciji sa svojim okruenjem. Okolina e na sustav djelovati sredstvima za rad, sirovinama, poluproizvodima, radnim osobljem i energijom, a sustav na okolinu sa gotovim proizvodima, materijalnim trokovima, plaama, porezima, doprinosima.

5) Informacije u poslovnom sustavu i njihove karakteristike

Informacije su imbenik kojim se statiko stanje organizacije dovede u dinamiko. Informacijom u poslovnom sustavu moemo smatrati obinu obavijest, konstrukcijski nalog, instrukciju za rad, ali i precizan nalog za izvrenje nekog rada i sl. Informacija je sve ono to djeluje kao ulaz u jedan organizacijski vor. Svaka informacija mora imati: ishodite, intenzitet i usmjerenost ishodite radno mjesto sa kojeg je informacija potekla intenzitet sposobnost informacije da proe kroz sustav i stigne na cilj pravovremeno i ne izmijenjog sadraja usmjerenost mjesto kamo informacija mora doi

Radi lakeg prenoenja i obrade informacije moraju biti definirane sa sljedeih aspekata: sadraja oblika terminologije analitinosti putanje

6) Definiraj modele upravljakih struktura poslovnog sustava

U praksi su razvijeni razliiti modeli upravljakih struktura proizalih iz specifinih znaajki i uvjeta djelovanja pojedinih poslovnih sustava. Svaki model ima svoje osnovne znaajke prednosti i mane. Najee primjenjivani modeli organizacijske strukture su: 1) Linijski model s obzirom da se podjela poslova temelji na grupiranju u jednu cjelinu (vor) onih poslova koji ine jedan poslovni zadatak kaemo da je podjela vrena po poslovnim problemima. Povezivanje vorova je takva da svaki vor ima samo jedan ulazni kanal, pa se informacije prenose lanano linijski. Iz linijskog modela su se razvili svi ostali modeli, pogodan je za organizaciju malih poslovnih sustava (naruio zanatskih). Primjenjuje se i u veim poslovnim sustavima za organizaciju pojedinih funkcija ili njihovih dijelova koji imaju karakteristike zanatskog rada Prednosti: Mane: podjela posla nije vrena temeljem uske specijalizacije pa su za izvrenje posla potrebni izvrioci irokog znanja i radnog iskustva smanjuje se upravljivost kod velikih sustava sa velikim brojem organizacijskih nivoa mogue je jasno definirati zadatak svakom voru visok stupanj discipline zbog jasno definiranih autoriteta i odgovornosti visok stupanj upravljivost jednostavnost organizacije cijelog sustava zbog prijenosa informacija u liniji

2) Funkcionalni model podjela poslova se vri po vrsti i podvrsti poslova, uz tenju da se jednom organizacijskom voru radnom mjestu zadaju usko specijalizirani

poslovi i to na svim organizacijskim nivoima. Druga karakteristika ovog modela je tenja da se pojedini vorovi sustava poveu na to neposredniji, funkcionalniji nain. Tok informacija je takav da je glavni (rukovodni) vor neposredno povezan sa svim ostalim vorovima, zato neki vorovi imaju vie ulaznih kanala to ponekad moe djelovati zbunjujue na sustav. Pogodna je za organizaciju poslovnih sustava koji obavljaju vrlo sloene zadatke malog obima (npr. Znanstvena istraivanja). Prednosti: - omoguena vrlo detaljna podjela poslova unutar jednog poslovnog zadatka - odabir vrlo specijaliziranih izvrioca (pravi ovjek na pravo mjesto) - odvajanje rutinskih od kreativnih poslova uz bitno poveanje efikasnosti i racionalno koritenje rukovodnog i kreativnog osoblja Mane: manja mogunost jasnog i preciznog odreivanja granica poslova, autoriteta i odgovornosti smanjenje upravljivosti sustava zbog vie kanalnih ulaza u pojedine vorove zbog potrebne koordinacije pri utvrivanju redoslijeda pojedinih poslova

d) Linijsko funkcionalni poslovni problemi rjeavaju se u specijaliziranim grupama, ali uz definiciju raspored i koordinaciju poslova prema linijskom modelu. Temeljna karakteristika je podjela poslova za izvrenje jednog sloenog zadatka na manje cjeline po vrsti posla koje realiziraju pojedinci ili grupe specijalista (funkcionalni model) dok se koordinacija izvrenja organizira po linijskom principu uz djelovanje kolegija koji sainjavaju rukovodioci niih cjelina. Na taj nain veina vorova ima samo jedan ulazni kanal, dok samo jedan ima vie ulaznih kanala. Time smo eventualnu konfuznost locirali na jedno mjesto te takav vor organiziramo za uspjeno savladavanje tog problema uz pomo i kontrole kolegija. Pogodan je za organizaciju srednje veih i veih poslovnih sustava sa vrlo sloenim i obimnim zadatkom Prednosti: omoguena detaljna podjela poslova po vrsti i podvrsti veina izvrioca radi na poslovima za koje su specijalizirani oslobaa kreativna radna mjesta od operativne koordinacije dovoenje kompetentnih pojedinaca na odgovorna radna mjesta fleksibilnost i prilagodljivost novim radnim zadacima visok stupanj upravljivosti i discipline

Nedostaci: - pojava netrpeljivosti meu specijalistima - opasnost da vorovi koji surauju sa specijaliziranim vorovima izgube dio autoriteta zbog pogrenog shvaanja da im posao rjeavaju drugi - tendencija poveanja razgranatosti sustava to negativno utjee na proces donoenja odluka i bitno usloavan posao koordinacije izvrenja e) Linijski model sa pomonicima specifina organizacijska struktura kad se preoptereenim rukovodnim vorovima radnim mjestima dodjeljuju pomonici.

Zadatak pomonika olakavanje posla rukovodiocima tako da s njime surauju pri izvrenju pojedinih poslova i aktivnosti, ali je njihova uloga prema drugim vorovima pasivna ne mogu zamijeniti rukovodioce tj., ne mogu zapovijedati. f) Linijsko funkcionalni s povjerenstvima specifina organizacijska struktura kada se zbog dimenzija koje poprima sustav potenciraju nedostaci koji se ogledaju u potrebi za dodatnom koordinacijom poslova meu funkcijama, tada uvodimo povjerenstva Uloga povjerenstva je da analiziraju, ocjenjuju i formiraju miljenja o pojedinim problemima koje treba rijeiti. Oni ne odluuju ve predlau rjeenja nadlenom rukovodiocu i kolegiju koji donosi odluku. Povjerenstva se sastoje od eksperata iz razliitih strunih podruja koji rade u pojedinim funkcijama poslovnog sustava.

7) Obrazloi problematiku odabira adekvatnog modela organizacije poslovnog sustava

esto je potrebno primijeniti razliite modele organizacijske struktura za organizaciju pojedinih funkcija. Izbor modela ovisi o problematici i obimu posla koji neka funkcija treba obaviti. Na taj nain postiemo odreeni stupanja fleksibilnosti racionalnosti i efikasnosti poslovnog sustava. Meutim moe doi do tekoa oko vrednovanja posla i nagraivanja pojedinaca razliitog sadraja rada pojedinih funkcija. Prema tome imamo podjelu organizacije prema sloenosti strukture: Jednostavne organizacijske strukture na makro nivo poslovi sustava su definirani kroz 2 3 vertikalna nivoa uz minimalni broj osnovnih funkcija. To su manji poslovni sustavi ili vei samostalni pogoni koje karakterizira manja podjela rada kako po vrsti tako i po sloenosti . Takve strukture se obino zasnivaju na linijskom modelu organizacije Sloene organizacijske strukture sloenost poslova se realizira kroz vie organizacijskih nivoa s izraenom podjelom po vrsti poslova. Primjenjuje se u srednjim i velikim poslovnim sustavima, pri emu se svaka osnovna funkcija dijeli na cijeli niz specijaliziranih podfunkcija to omoguuje primjenu gotovo svih modela organizacije u pojedinim dijelovima poslovne strukture. Vrlo sloena organizacijska struktura - mjeoviti organizacijski tip gdje osnovu ine linijsko funkcionalni tip sa povjerenstvima. Kod integracije poslovnih sustava organizacijska struktura poprima vrlo sloeni oblik , a organizacijske strukture pojedinih sustava predstavljaju ukupne integrirane cjeline pri emu svaki pojedini sustav zadrava svoj karakteristian oblik organizacije koji odgovara njegovom poslovnom cilju.

Organizacijska struktura 1) Funkcionalna organizacija struka prema vrsti i podvrsti poslova.

2) Divizijska organizacijska struktura uvodimo je kada postojea funkcionalna struktura nam postane pretijesna, a podruja prestanu biti srodna, ali nam zadravanje poslovnih funkcija od stratekog interesa. Odjeli su u velikoj mjeri autonomni u izboru svojih strategija i odluivanju, te se smatraju samostalnim profitnim centrima. Iz ove strukture proizlaze vie podtipova: Predmetna organizacijska struktura zasniva se po podjeli po naelu proizvoda ili usluge uz veliki stupanj autonomnosti i odgovornosti za proizvod ili skupinu proizvoda. Sredinjica zadrava poslove od stratekog i zajednikog interesa Zemljopisna organizacijska struktura zasniva se na podjeli po naelu zemljopisnog podruja, sjedite poslovnog sustava zadrava poslove od stratekog interesa

3) Projektna organizacijska podjela ova forma predstavlja ideju o privremenom okupljanju ljudi i sredstava za obavljanje jednog zadatka projekta, ne moe biti jedna struktura unutar sustava. Slui kao dopuna poduzeu. Moe poprimiti formu nevidljive, individualne i iste projektne organizacije. Nevidljiva se koristi kod manjih projekata, individualnu krasi vidljivost do nivoa voditelja projekata, a ista je potpuno neovisna. 4) Matrina organizacijska podjela posebni sluaj kad na postojeu organizacijsku strukturu prema podjeli po vrsti posla dodajem projektnu organizacijsku strukturu. Projektna skupina se oblikuje iz pojedinih funkcionalnih odjela tj. ukrtava se projektna i funkcionalna struktura. Projektni timovi su dugoronijeg karaktera, i ee su odgovorni za neku poslovnu ili operativnu funkciju nego za neki odreeni projekt. Matrina struktura je izrazito fleksibilna ali i kompleksna za primjenu, a matrini odjeli su poluautonomni uz dvojnu odgovornost svojih lanova. 5) Mjeovite organizacijske strukture raznolike kombinacije 6) Mrene strukture uz pomo informacijske tehnologije briu se i vidljive granice meu poslovnim sustavima. Time je omogueno horizontalno i korporacijsko povezivanje i izvan poslovnog sustava, a takve strukture nazivamo mrenim strukturama 7) Strateke business jedinice (SBU) kada sredinjica nije u stanju da se brine za sve proizvode i lokacije kod izrazito proirenih poslovnih sustava organiziranih po divizijskom principu nastaje specifian koncept organiziranja pri emu se organizacijske jedinice nazivaju SBU. Takve jedinice uz brigu o dizajnu, razvoju, proizvodnji, marketingu i prodaji samostalno definiraju i sva strateka pitanja te nain vlastite organizacije.

8) Navedi faze izrade organizacije poslovnog sustava

Treba ih postepeno provoditi poevi od filozofije poslovne politike poslovnog sustava pa sve do mikro detalja:

Prva faza prikupljanje podataka o svim imbenicima koji utjeu na znaajke organizacijske strukture. Kao to su proizvodni program, uvjeti trita, raspoloivom broju i kvaliteti radne snage itd.. Druga faza definiraju se osnovne funkcije poslovnog sustava uz tono definirane granice poslova, autoriteta i odgovornosti za svaku funkciju posebno. Poslove svake funkcije treba rastaviti na manje zadatke koji se definiraju kao zadaci sektora, odjela.. Time je stvorena osnova za izradu grafike makro strukture poslova Trea faza izrauje se grafika konstrukcija organizacijske strukture iz koje se jasno sagledava po podjeli po funkcijama i njihovo daljnje ralanjivanje te povezanost nivoa i organizacijskih jedinica kao i granice autoriteta i odgovornosti. Grafiki prikazi organizacijske strukture mogu biti razliitih oblika, ali se najee koristi onaj koji se zasniva na pravokutnicima, s upisanim funkcijama, numerikim oznakama i definiranim vezama s ostalim radnim mjestima, takoer je potrebno primijeniti odgovarajui sustav numerikih oznaavanja funkcija, podfunkcijama i svakog radnog mjesta, prikladan za automatsku obradu podataka. Time je zavren projekt makro organizacije poslovnog sustava etvrta faza mikro organizacija svakog radnog mjesta, uz rukovodna radna mjesta definiraju se zadaci i odgovornosti svih izvrnih radnih mjesta Definicija radnog mjesta u pravilu sadrava: ulazni kanal u vor radno mjesto odrediti od kojeg ili kojih radnih mjesta e promatrani vor primati zadatke i odgovornost za njihovo izvravanje transformacijski proces okvirni opis radnog zadatka tog radnog mjesta na openiti i vrlo sintetinih nain te vrstu i stupanj kolske spreme, iskustva itd.. potrebna sredstva sva sredstva neophodno za izvrenje poslova radnog mjesta izlaz iz vora radnog mjesta treba odrediti (samo za rukovodea) sa kojim radnim mjestima rukovodi promatrani vor

Peta faza vri se ocjena strunosti i sposobnosti osoblja esta faza vri se rasporeivanje pojedinaca izvrilaca na radna mjesta temeljem definiranim mikro i makro strukture poslovnog sustava Selekcije i rasporeivanje pojedinaca treba provesti u skladu s principom da pravi ovjek doe na pravo mjesto, pri emu samo selekcioniranje treba izvesti postupno korak po korak

Sedma faza vri se upoznavanje izvrioca sa zadatkom i odgovornou radnog mjesta na koje je rasporeen