Premire partie : La fonction ressources humaines

Chap 1 : Le dveloppement de la fonction Ressources humaines

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A

De la fonction Personnel la fonction Ressources humaines Lmergence de la fonction : 1850 - 1944

Avant 1914

Henri Fayol distingue six fonction : administrative, technique, commerciale, financire, comptable, de scurit. La fonction nexiste gure, car la taille des entreprises ne justifie pas sa cration. La rglementation sociale emploi des enfants apprentissage droit syndical inspection du travail, accident, hygine et scurit dure, repos dominical conseil des prudhommes, Ministre du Travail retraites et laction sociale (hpitaux, crches) se dveloppent. Les patrons se font urbanistes, piciers ou banquiers. Ils interviennent dans le domaine culturel et dans la protection sociale. Les patrons ou les mandataires, directeurs ou secrtaires gnraux exercent la fonction Personnel. B De la guerre 1936 Dveloppement de la rglementation sociale : ngociation collective journe de 8h loi Astier sur lenseignement professionnel taxe dapprentissage assurances sociales allocations familiales Les lois sociales et les besoins de gestion du personnel provoquent la cration dun service du personnel. C De 1936 la guerre La victoire du front populaire provoque des grves et un renforcement syndical. Il apparat ncessaire de faire remonter linformation. Dlgus ouvriers Congs pays Semaine de 40 heures Loi sur les conventions collectives

Les Trente Glorieuses (1945 1974)

Organisation du travail, simplification par linnovation dans les matires et les produits, hausse du pouvoir dachat, du niveau de vie, de la consommation, plein-emploi, manque de personnel qualifi A De 1945 1965 - Accroissement de la population salariale Modle taylorien bas sur la population fminine, campagnarde et les immigrs. Le seul but est daccder la socit de consommation par des gains de pouvoir dachat. - Ides Travaux dElton Mayo : changements des conditions matrielles de travail, relations chercheurs-ouvriers, tude de la productivit amricaine Deux styles de commandement : ax sur la production ou sur le personnel Maslow : hirarchie des besoins et Herzberg : satisfaction au travail - Professionnalisation de la fonction Association nationale des directeurs et chefs de personnel ANDCP : change dinfo Une enqute de lANDCP fait ressortir le contenu de la fonction : fonctions traditionnelles : o effectifs, embauche et choix o qualification du travail o rglementation, discipline o administration du personnel o relations avec le personnel fonctions nouvelles o formation o information o organisation de lentreprise fonctions connexes o scurit sociale et retraites o conditions de vie dans lentreprise o mdecine du travail Rglementation Comit dentreprise Scurit sociale Dlgus du personnel Ngociation des salaires et du SMIG 3e semaine de congs pays ASSEDIC Ordonnance sur lintressement

Appellations : directeur du personnel directeur des relations humaines directeur des relations sociales directeurs des relations du travail directeur des relations industrielles La fonction sorganise dans beaucoup dentreprises Son champ daction sest largi des problmes de nature politique Elle atteint le statut dune direction

Ses titulaires ont un niveau de formation plus lev La formation juridique nest plus quun complment

De 1965 1975

- entre dans la vie active des baby-boomers Htrognit des attentes des diverses gnrations, contradiction entre les priorits donnes au quantitatif ou au qualitatif. - volution des courants socioculturels Les grandes entreprises ont une excellente image publique du fait de : - besoin de supriorit nationale exacerb, qui prend fin en 1960 - proccupations de standing au sein des masses, qui dclinent ds 1967 - mythe de la modernit, qui seffondre entre 1965 et 1970 Nouvelles exigences en matire de satisfaction du travail et de relation de travail dues llvation du niveau dinstruction et dinformation, qui dbouchent sur les vnements de Mai 1968. - cadre rglementaire : droit gnreux de laprs 1968 - retraite des non-cadres - cration du SMIC - APEC - ngociation collective - Formation - galit de rmunration H - F - Participation financire - amliorations conditions de travail - Section syndicale dans lentreprise - licenciements e - 4 semaine de congs pays Scurit de lemploi, formation, garantie de ressources, chmage - volution de la fonction 1969 Institut Entreprise et Personnel : mise en commun des services dtudes 1970 Entreprise et Progrs : favoriser lexpansion conomique et le progrs social par lentreprise 1975 Institut de lentreprise : pb de lentreprise et ses environnements Dbut des codes de conduite et de la responsabilit sociale

La fonction face la crise et lincertitude

Crise du ptrole, mesures dattente : dure du travail revient 40h, prretraite chmage, mesure pour lemploi contestation des rgles sur les licenciements flexibilit par linterim et CDD modernisation du systme dinfo RH pour prsenter le bilan social A Le cadre rglementaire : droit de crise 1982 nouveaux droits des travailleurs, demande de cadres de personnel 1986 inflchissement de la rglementation 1990-1997 adaptation au contexte rcent : formation, recrutement, temps partiel, insertion professionnelle et apprentissage, protection sociale, assouplissement du droit au travail 1997.2004 renforcement de la rglementation : retraite, dialogue social, formation

Les dfis

mutations technologiques Logique de comptence, dynamique, effort permanent incertitudes conomiques le ralentissement de la croissance a un double impact : - GRH plus serre, prvisions et mesures dajustement, met mal le mythe promotionnel, met en danger les marges des entreprises et dsquilibre la pyramide des ges - recherche de flexibilit, manque de visibilit volution dmographique Croissance de la population active forte, chmage internationalisation Dlocalisations, chasse aux cots cachs, productivit, amnagement des temps, flexibilit image de lentreprise 1975-1992 : lentreprise contribue rsoudre les pb conomiques et sociaux. Puis chute de confiance : plans sociaux, incertitude et polmique sur la rmunration des dirigeants volution des partenaires sociaux Ngociation dentreprise, individualisation des solutions, crise du syndicalisme courants socioculturels Les dcals sont instables, anticonformistes, ne simpliquent pas au travail mais sont cratifs et dynamiques dans leur vie prive modes de management Dveloppement des organisations, enrichissement des tches, cercles de qualit, projet dentreprise et qualit totale Ils favorisent lvolution des pratiques de GRH et linnovation sociale. C Une nouvelle approche de la fonction Annes 1980 Elle devient la fonction Ressources humaines : le personnel est une ressource dont il faut optimiser lutilisation et sur laquelle il faut investir et non plus une source de cots. Cest une fonction stratgique. Trois objectifs : - adquation qualitative et quantitative de la RH aux besoins de lentreprise - intgration des objectifs de rentabilit et de dveloppement - optimisation des performances de la RH Annes 1990 Partage quilibr de la fonction Personnel entre oprationnels et fonctionnels + rle stratgique : cration de valeurs et satisfaction des clients internes Annes 2000 Le DRH intgre la dimension Business et partage les proccupations des managers

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La fonction des annes 2000 Approche contingente de la GRH (Lawrence et Lorsch)

Les dfis technologiques

Lacquisition et le dveloppement des comptences est la proccupation 1re. Ils doivent anticiper les consquences de lintroduction des nouvelles technologies sur la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences.
Niveau de qualification : perte de comptitivit

convenable

+ = -

7 4 1 -

8 5 2 =

9 6 3 +

niveau deffectif par rapport au niveau dactivit : surcots

situation 5 lquilibre quantitatif et qualitatif est atteint on passe de la 5 la 3 par des gains de productivit. B Le dfi dmographique - pnurie de main duvre qualifie Niveau moyen de formation slve. Le % dlves ayant une formation technologique ou professionnelle est faible. - dclin prvisible de la population en ge de travailler - vieillissement de la population active C Les dfis sociaux Lhtrognit des attentes provoque une segmentation des politiques de personnel. Les annes 80 ont marqu une atonie conflictuelle. Pressions nouvelles : responsabilit sociale et socitale, dveloppement des investisseurs responsables et de la notation sociale D Les dfis rglementaires Dveloppement dun syndicalisme dentreprise favorise la recherche dinnovations sociales ngocies et daccords de contrepartie. Harmonisation europenne progressive. E Les dfis conomiques - internationalisation de la concurrence : rigueur de la GRH - renchrissement des investissements (technologie) : lautofinancement doit augmenter - manque de visibilit conomique : flexibilit, souplesse, ractivit - inflation faible : marge daugmentation des rmunrations limite

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A

Les logiques humaines

La Personnalisation

du

management

des

Ressources

Elle concerne : la GRH, la rmunration globale, la gestion des carrires et des comptences, la formation, la matrise individuelle du temps de travail. Dcentralisation des dcisions. Evaluation des personnes, des comportements et des rsultats. B Ladaptation - flexibilit quantitative externe : interim, CDD - flexibilit quantitative interne : heures sup, chmage partiel, amnagement des temps - flexibilit qualitative ou fonctionnelle : mobilit, polyvalence - externalisation - salariale : intressement, rmunration rversible alatoire, collective et individuelle Dcentralisation des dcisions : information + connaissances pertinentes C D La mobilisation : implication de la hirarchie, motivation des collaborateurs Le partage : Tous DRH

Le DRH fait la promotion de la fonction partage : anticiper pour avoir lhomme quil faut quand il faut, identifier les talents, choisir, accueillir, apprcier, rmunrer pour encourager, orienter, former pour accrotre le potentiel, animer, communiquer.

Effort de sensibilisation de la hirarchie + mise disposition des infos pertinentes E Lanticipation car manque de visibilit

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Le DRH et ses clients

Les attentes des salaris

- quit Ratio : rtribution / contribution soit outcomes / inputs On fait varier la contribution en cas diniquit. Garantir lquit implique : valuer et connatre la contribution et la rtribution dans toutes ses composantes rendre possible laccroissement de la contribution clarifier le lien entre contribution et rtribution respecter le lien accroissement de la contribution et accroissement de la rtribution Le DRH doit laborer les outils ncessaires, former les managers et fournir les info pertinentes au moment opportun. - employabilit le DRH doit connatre les comptences actuelles et celles que peuvent dvelopper les salaris, les comptences requises pour tenir les postes et leurs volutions. Il implique la hirarchie. - thique Il existe un lien entre thique et quit. Le respect dun ensemble de normes comportementales gnre la confiance sans avoir besoin de multiplier les contrles. Rigueur et transparence sont les piliers surtout quant la rmunration, la scurit et lemploi. La DRH doit garantir le partage de cette fonction avec les responsables hirarchiques et leur propre mise en pouvoir. B Les attentes de lencadrement Le DRH doit devenir un partenaire daffaires. Une charte du partage doit dlimiter les responsabilits, dfinir les moyens et recevoir ladhsion des responsables hirarchiques. Partage de la vision LT en matire de RH Partage des savoirs : formation + information Partage des pouvoirs : pouvoir de suggestion, pouvoir dorganisation : adapter les procdures chaque entit et pouvoir de dcision dans le cadre de son quipe : - choisir le candidat recruter partir dune liste restreinte - rmunrer le mrite - actions de formation pour le service et chaque collaborateur C Les attentes des partenaires sociaux - lcoute : audit du climat social, veille sociale, observatoires sociaux - la conformit : des rgles lgales, conventionnelles et internes lies aux droits des salaris - la dynamique sociale : projet pour le dveloppement des hommes et de lorganisation D Les attentes de la direction gnrale - scurit : rduire les risques de la participation des hommes la vie de lentreprise - comptitivit : qualit du management des RH (MRH) - cration de valeur : rduire ses cots de fonctionnement et btir un avantage comptitif

Diagnostic de performance de la fonction RH pour 4 missions : tre un partenaire stratgique, un expert administratif, un champion des salaris, un acteur de changement

Questionnaire de Dave Ulrich : utilisation aise, faible longueur : 24 items. Il existe aussi une enqute sur la perception de la performance de la fonction aujourdhui et celle de la performance souhaitable demain. Htrognit des situations vcues. Crise didentit et de positionnement des DRH. A Repositionner la fonction Partage de la fonction RH, implication stratgique de la fonction RH, renforcement de son professionnalisme. B C D E F G H apprendre matriser la conjoncture :changement du rythme dactivit privilgier lapproche socio-conomique pour raliser des missions stratgiques russir le partage de la fonction pour tre plus associ la stratgie largir le champ de comptence de la fonction redonner du sens au travail : dcalage avec la ralit amplifi par les mdias favoriser la flexibilit interne : cratrice de valeur et de dveloppement durable peser dans la prise de dcision : survie de lentreprise, promotion, scurit de lemploi

I oser la qualit : valorisation des hommes et de la fonction, comptences de facilitateur, dexpert en management et de catalyseur J devenir directeur du dveloppement humain et social DDHS

Limpact des NTIC : vers le-RH

o Elles banalisent laccs linformation o Elles favorisent la dcentralisation et le pilotage plusieurs niveaux o Elles permettent de responsabiliser les salaris o Elles remettent en question le rle traditionnel de la hirarchie o Elles favorisent lmergence dune comptence collective e-RH : gestion des personnes, management respectueux des hommes et cration de valeur, favorise le partage, la personnalisation, la ractivit, la mobilisation, lanticipation le-RH soutenu par une stratgie dentreprise et un recours aux NTIC est un mode de fonctionnement global de lentreprise autour de la gestion de processus RH qui sappuie sur le partage de linformation RH et de son traitement et loptimisation de la relation de service.

Chap 2 : La fonction Ressources humaines

I 1 La performance de la fonction Les quatre missions de la fonction

Le DRH doit tre un partenaire stratgique, un acteur de changement, un champion des salaris et un oprationnel efficace. Dave Ulrich
orientation sur le futur, la stratgie mettre en uvre la stratgie focalisation sur les processus administrer efficacement motiver les salaris favoriser le changement focalisation sur les personnes

orientation sur le prsent, le quotidien, loprationnel

Administrer efficacement : tre un oprationnel efficace

Organisations dcentralises, plus proches du terrain, plus mobilisatrices et ractives. Le niveau dexpertise sest dvelopp. La micro-informatique a permis la reconfiguration du SIRH : Intranet. La recherche sappuie sur les prestataires externes. Le but est de mieux rpondre aux attentes des clients internes et de crer plus de valeur. B C D Motiver les salaris (5 E : quit, employabilit, thique, coute, panouissement) Favoriser le changement : culture de changement Mettre en uvre la stratgie

La stratgie RH supporte celle de lentreprise. Il est lhomme du dveloppement durable et le dfenseur de la performance globale qui intgre les donnes conomiques et sociales.

Lgitimit de la fonction

Il faut dmontrer son efficacit pour les activits forts enjeux et pour les activits faibles enjeux, gagner en productivit voire les externaliser pour dgager du temps.

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Les activits de la fonction Ladministration du personnel

- enregistrement, suivi et contrle des donnes individuelles et collectives du personnel - tenue des documents et registres imposs par la rglementation en vigueur - application des dispositifs lgales et rglementaires dans lentreprise - relations avec les services administratifs de lemploi, de linspection du travail, des services dinformation ou de documentation extrieurs - dveloppement des outils informatiques de la fonction - administration des rmunrations : fixation, harmonisation, suivi, prime, statistiques - calcul des charges sociales - calcul et rpartition des avantages sociaux (entreprise), gestion de lassistance au personnel

La gestion des ressources humaines et des cots

- gestion des ressources humaines - prvision des besoins quantitatifs et qualitatifs - recrutement - processus formalis dvaluation des postes et des personnes - promotions et mutations - gestion des cots de personnel pour allger les cots - suivi de lvolution des systmes de rmunration - rvision des situations individuelles - laboration du budget des cots de personnel

La formation

Dtection des besoins, laboration du plan de formation, mise en uvre des actions de formation, valuation des rsultats

Le dveloppement social

- reconfiguration de lorganisation du travail - dfinition des postes et gestion des comptences - adaptation aux nouvelles technologies - dveloppement de la ractivit et adaptation au volume dactivit - projet dentreprise et reconstruction du lien social - mthodes participatives et dveloppement de la crativit - dveloppement doutils de participation financire

Linformation et la communication (encadrement)

- dfinition des publics et conception des messages - gestion des moyens

Lamlioration des conditions de travail

- hygine et scurit - amnagement des temps de travail - gestion des activits sociales - sant au travail

Les relations sociales

Le DRH prside le comit dentreprise, les runions avec les dlgus du personnel, les syndicats, mne les ngociations.

Conseil la hirarchie dans la gestion des hommes

- procdures et mthodes de gestion des ressources humaines - traitement des cas individuels - solutions des conflits individuels ou collectifs

Les relations externes

- inspection du travail - scurit sociale - conseil des prudhommes et avocats - union patronale syndicat patronal - enseignement - homologues - organismes spcialiss ou locaux - presse sociale

III Management stratgique des Ressources humaines

Vision dynamique, autonomie, intgration la stratgie de lentreprise.

La dmarche stratgique

La stratgie globale doit adopter une approche fonde sur la thorie de la ressource

Lanalyse sociale

- dtecter les points de friction et prdire leur volution : risques derreur - valuer leurs consquences sur les activits de lentreprise - dterminer si lentreprise peut tirer avantage satisfaire par anticipation les rclamations - comprendre les pb soulevs par les transformations et les cots des solutions - phase des idalistes : prise en compte isole - phase du rejet conomique : plus de revendications, prise en compte se heurte aux arguments comptables - phase discrtionnaire : les entreprises engagent des ressources financires et humaines au service des objectifs sociaux nouveaux cause des pressions - phase dacceptation gnrale : le pb devient une contrainte conomique, prise en compte rendue obligatoire par voie rglementaire / consensus gnralis Le DRH, ouvert sur lenvironnement, les innovations et les tudes internes, place les revendications sur le cycle pour orienter leur prise en compte par lentreprise.

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A

La culture dentreprise
Connatre la culture dentreprise

La culture dentreprise est un systme structur de valeurs fondamentales, de codes et de reprsentations. Les DRH reprent les matriaux de base pour identifier la culture puis en testent la cohrence, synonyme de culture forte.
LES FONDATEURS - donnes personnelles - origine sociale - dfi initial - principes LE METIER - le mtier peru - le mtier apparent - le mtier li lactivit - le mtier li au savoir-faire LHISTOIRE LES VALEURS les hommes les structures les grandes dates lenvironnement les valeurs dclares les valeurs apparentes les valeurs oprationnelles les attitudes

LES SIGNES -

le mtier li aux faons de faire vis--vis de lextrieur les comportements lespace la gestion du temps LES SYMBOLES - les rites - les histoires - les logos

Le projet dentreprise

Cest la synthse des priorits conomiques et sociales matrialis par une charte : ce quelle est, ce quelle veut tre, ce qui fonde ses stratgies, ses dcisions, son fonctionnement. 3 raisons : - lentreprise fait face ses problmes - elle veut mobiliser son personnel - elle veut constituer une rfrence Orientations partages et explicites pour initier une dmarche stratgique de MRH.

Performance globale

Lien entre les performances de lentreprise et les comptences des salaris. Le capital humain, facteur de production constitue un avantage comparatif. Les interventions du DRH sur lemploi sont attendues et mises en valeur.La variable ressources humaines est le passage progressif de la notion de productivit celle de comptitivit. Modle anticipation adaptation suit la GRH rationnel : - matrise des paramtres stratgiques pour articuler organisation et comptences - la stabilit concurrentielle permet de donner une lisibilit suffisante aux salaris et dadapter les ressources humaines aux orientations stratgiques Modle stratgie induite par les RH : quelles activits pourrais-je dvelopper avec les salaris que jai et que jaurai ?

Vers la gestion des personnes

- la personne devient source de performance et non ses seules comptences - valorisation de ladquation qualitative et quantitative (attention porte aux personnes), du management des savoirs et de la personnalisation des processus dapprentissage, de la motivation et de lengagement personnel des salaris - dveloppement de lindividualisation - prise en compte plus forte des personnes cause des tensions sur le march du travail B2E : business to employee : dveloppement de services rendus aux salaris Entreprise la carte : personnalisation de la relation dchange avec lentreprise

Chap 3 : La logistique de la fonction

I Le systme dinformation des ressources humaines

NTIC favorisent un MRH adapt aux principaux dfis quaffronte lentreprise. Consquences : gain de productivit, amlioration du service, de la qualit des dcisions de GRH, aide au partage de la fonction, meilleures possibilits danticipation.

Le systme dinformation

- enregistrer leur source toutes les infos utiles - stocker ces informations - les soumettre aux procdures de traitement - les restituer aux personnes concernes, sous la forme qui convient, quand et o il faut A Linformatisation de la fonction : partager et communiquer Annes 1980 : diffusion des micro-ordinateurs et cration des progiciels Gestion des RH assiste par ordinateur GRHAO : perspectives de dveloppement - la DRH a un seul micro-ordinateur pour assurer les 1res applications de la GRH - la DRH relie en rseau des micros dots dapplications spcifiques chaque service - partage de la fonction avec la hirarchie grce un rseau - tout salari peut consulter les donnes qui le concernent, saisir des donnes, piloter sa carrire grce Intranet : automatisation des circuits administratifs, responsabilisation

Vers le-RH

Les NTIC dgagent les DRH des tches administratives et de gestion. La fonction RH se recentre sur ses missions stratgiques. Une gestion des personnes se dveloppe. Le salari devient acteur, sinforme et se forme en agissant. Le zro papier permet des dcisions plus rapides et mieux adaptes. Intranet permet le transfert des comptences RH vers la base oprationnelle et la dlocalisation des processus de GRH.

Les atouts du Libre Service RH LSRH

2001 : engouement en France. Avantages en terme de productivit : simplifier les processus pour se consacrer aux activits cratrices de valeur, et en terme de stratgie : attirer, dvelopper, motiver les comptences stratgiques. DRH sous pression : la complexit de la gestion administrative est plus forte. accs linfo pour tous : galit organisationnelle responsabilisation du salari partage et change favoriss : coopration, crativit, appropriation le manager oprationnel devient le 1er RH : optimiser ses dcisions RH fournissent donnes et moyens de traitements appropris aux acteurs en temps utile Professionnalisation de la fonction et du management.

Vers le-RH : solutions dorganisation

- intranet de communication - intranet interactif de communication : rponse aux questions, organisation spcifique - libre-service salari sur intranet : LSRH

- centre dappel RH : gestion de la relation avec les salaris - centre de services RH : soutien au management - centre partag de services RH : outils sophistiqus Outsourcing : lactivit RH est confie un prestataire externe

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A

Progiciels et systmes experts

Atouts des progiciels

- qualit des produits leve grce au savoir-faire des fournisseurs - amnagements facilits par la facilit du paramtrage - assistance et maintenance offertes par les fournisseurs qui doivent inclure formation et conseil sur le plan des outils mais aussi en matire de GRH Lutilisateur doit tre comptent et disponible pour tirer profit du partenariat. B Evolutions actuelles - fin de lre des pionniers - volution de la demande, produits vocation mondiale - retour des informaticiens - disjonction de nombreuses offres - march plus industriel, concentration qui profite aux diteurs internationaux Inertie et rigidit introduite par cette globalisation Succs croissant des solutions intgres qui associent informatique financire, informatique des ressources humaines, de la logistique et de la production dans un produit unique : complexit, cots dinstallation, volutions des SI plus difficiles. Evolution des logiciels : - intgration plus fine de la gestion des temps et des activits - dveloppement de nouveaux outils de com (salaris) Attentes des DRH : - outils daide la dcision pour la hirarchie - outils de pilotage et de suivi pour le management de proximit C Les systmes experts Ils intgrent, grce un dialogue homme machine, le raisonnement du dossier danalyse. - signale les incohrences des oprations de personnalisation - gnre documentation et code procdural de la mise jour des programmes - explique les tapes et les infos ncessaires pour obtenir tel ou tel rsultat Lutilisateur expose son pb et le systme labore des rponses en simulant le raisonnement dun expert.

Externalisation

recentrage des DRH sur la mission stratgique + rduction des cots A La paie B Infogrance - complexit croissante des technologies informatiques - dcentralisation lgitime les services-bureaux

Outsourcing : coproduction dun service intgr forte valeur ajoute

Cybersurveillance, informatique et libert

1978 : tout traitement doit faire lobjet dune dclaration auprs de la CNIL. Le traitement de la paie est simplifi. Cybersurveillance sur le lieu de travail : tolrance dun usage raisonnable des moyens informatiques des fins prives, dveloppement de systmes de suivi industrialiss par les traces lectroniques laisses. Une charte donne lieu une dclaration.

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Les partenaires de la DRH Les prestataires des RH

Professionnalisme ; haut niveau dexpertise ; concours la performance de lentreprise Conseils en recrutement Conseils en rinsertion professionnelle : outplacement + coaching, bilans Communication pour le recrutement : def des cibles, gestion de limage-employeur Conseils en droit social Formation professionnelle Informatique : diteurs de progiciels Travail temporaire Auditeurs sociaux Autres prestataires : mutuelle, assurance, retraite, hygine, scurit, restauration Cabinets-conseils

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A

Les organismes spcialiss

Echanges et rflexion

- ANDCP : publication + formation - confronter des expriences, des mthodes de rflexion - perfectionner ses membres pour accrotre leur comptence - crer des liens de sympathie et dentraide Groupe local, commissions thmatiques, groupes dchanges, groupes dtudes spcialiss - associations francophones de DRH - autres clubs RH - autres instances B Organismes missions spcifiques - Centre INFFO : pour le dveloppement de linfo sur la formation permanente - ANACT : assoc nationale pour lamlioration des conditions de travail - APEC : regroupe le conseil national du patronat franais et les organisations syndicales des cadres, promouvoir le placement des cadres, faire converger les attentes entreprise-cadres - ANPE

3 Linspection du travail
la mission dinspection du travail Contrle de lapplication de la loi, des rgles dhygine et de scurit, de relations professionnelles. Information visant une meilleure application. Conseil et conciliation. autres missions des services extrieurs

- dcisions, interventions et liaisons concernant les organismes sous la tutelle du Ministre - contrle de lemploi, aide au dveloppement de lemploi - services rendus aux handicaps - programmes spcifiques - amliorations des conditions de travail

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Presse et documentation Formations initiale et continue

III Lorganisation de la DRH 1 La DRH dans lorganigramme

> 200 personnes : relations complexes, budgets importants, poste cl de la direction une population htrogne justifiera lexistence dune DRH ds un seuil de 100 personnes.

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Lorganisation de la DRH Les postes

gnralistes : - directeur des ressources humaines - chef du personnel spcialistes : - responsable de ladministration du personnel - responsable du recrutement postes cls - responsable de la formation - responsable de la gestion des cadres - responsable des tudes sociales Mais aussi : responsable de lorganisation et des conditions de travail, de linfo et de la communication, des relations avec les organisations syndicales, auditeur social 2003 : 1,23% du personnel travaillent dans la fonction Nouveaux postes : - charg de mobilit interne - responsables des rmunrations et avantages sociaux - responsable du dveloppement RH - responsable du systme dinformation RH : personnes dexprience - gestionnaire de carrires - responsable diversit : diversit, galit des chances Mtier de passion, externalisation, niveau de formation de plus en plus lev

Le cot en baisse et la valeur ajoute de la fonction

Cots en baisse : cot moyen de 1600 , plus en France Ratio effectif RH / effectif total diminue ; transfert de tches vers les oprationnels ; baisse conjoncturelle des cots de recrutement / gestion / formation, matrise des cots de lexternalisation Mesure de la VA : Recrutement : satisfaction des besoins des oprationnels, bon suivi des candidatures Climat social Gestion : adquation ressources / besoins, conserver les comptences cls

Chap 4
I 1

: Laudit social

Mthodologie de laudit social Caractristiques de laudit social

Evolution des dfinitions de laudit social Lauditeur social doit dceler laide dindicateurs des carts par rapport aux normes crites, diagnostiquer les causes des problmes et proposer des recommandations. Il utilise des mthodes et techniques appartenant au domaine des sciences sociales. Risques : non respect des textes, inadaptation des politiques sociales aux attentes du personnel, inadquation des besoins aux RH, envahissement des proccupations sociales. Dfinition : laudit social peut tre dfini comme un examen professionnel reposant sur des rfrentiels pertinents (rglementaire, historique, gographique, politique), permettant dexprimer une opinion sur les divers aspects de la participation des RH aux objectifs dune organisation et de formuler des recommandations susceptibles damliorer la GRH.

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A

La dmarche de lauditeur
Dfinition du cadre de la mission

- Axes principaux : lvation du niveau de comptence / quilibre besoins - attentes - tendue du contrle - mthodes et moyens B Lorganisation de la mission - enqute prliminaire : familiarisation avec lactivit, slection des points significatifs - tablissement du programme de travail dtaill - ralisation des travaux puis rdaction du rapport C Les travaux daudit - analyse par diagramme : division des responsabilits, localisation des points daction, de contrle, description des docs utiliss , interconnexions, liaisons avec dautres circuits - questionnaires daudit : QQOQCCP - analyse des documents obligatoires priodiques - examen des manuels de procdure : fiabilit, oprationnalit et des descriptifs de poste - enqutes auprs du personnel - traitement des comptes rendus - analyse des incidents critiques : arbre des causes pour identifier les responsabilits

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A

Lenqute prliminaire
Connaissance gnrale de lentit audite : technique, financire, commerciale

Contraintes externes/internes, poids du pass, bilan social : caractristiques qui ont un impact - infos gnrales : chiffres, structure des responsabilits - caractristiques techniques : cycle de production, conditions de travail, risques,contraintes - caractristiques commerciales : contraintes pesant sur les conditions de vie et de travail - caractristiques conomiques : PR, bilan social, comptabilit , charges de personnel

B C

La stratgie sociale de lentreprise la rglementation applicable

Cadre lgal, rglementaire, conventionnel, source internationale, contrat de travail, usages

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A

Lanalyse du bilan social (donnes sur 3 ans)

Les caractristiques de lentreprise

- structure et caractristiques de la population : qualification, femmes, trangers, anciennet - conditions de travail et de scurit : accidents, maladies, organisation, conditions physiques, dure et amnagement du temps de travail - comportements : - absentisme nombre de jours dabsence pour maladie / effectif moyen - dparts dparts en cours de priode dessai / embauches par CDI dmissions / effectif moyen licenciement pour autre cause / effectif moyen B Lexamen des politiques sociales - emploi : niveau, nature, scurit, stabilit, promotion, emploi des diffrentes catgories - rmunrations : niveau, volution, structure interne, modalits - scurit et amlioration des conditions de travail : chiffrage des efforts faire, rsultats - formation - information : runions du personnel, procdures daccueil, entretiens, procdures dinfo C Le prdiagnostic - inadaptations ou adaptations population / politiques menes - cohrences ou incohrences entre les volets de la politique sociale - sources de risques sociaux - zones de surcots sociaux

Le rapport daudit : rapport intermdiaire, rapport oral,

rapport final

la qualit de linfo repose sur la rigueur, la pertinence et la praticabilit des recommandations. Rapport final : - ralisations : travaux effectus et constatations - opinion : analyse des causes des anomalies - recommandations oprationnelles ou dmarche permettant dy accder

II 1
A

Les missions Audit de conformit

Garantir la qualit de linformation : confidentialit + scurit

Les missions de contrle portent sur : - les infos communiqus aux reprsentants du personnel - les infos fournies lextrieur - les infos diffuses aux salaris - les infos utilises dans ladministration et la gestion du personnel - les infos permettant de prendre des dcisions de RH

B C

Assurer le respect des dispositions lgales, rglementaires, conventionnelles Assurer lapplication des instructions de la direction : procdures

Droit du travail, implantation internationale, multiplicit des sources conventionnelles

Audit defficacit ou audit de gestion

Les rsultats sont-ils conformes aux objectifs ? Ont-ils t acquis aux moindres cots ? Les procdures de gestion internes correspondent-elles aux objectifs dfinis ? peuvent-elles tre allges ou amliores ? Lauditeur dgage les consquences prvues et imprvues de laction, et fait un questionnaire. A B C D Historique : expriences, volutions, prolongements Les objectifs : pressions, avantages attendus Analyse des ressources et moyens mis en uvre : temps pass + cots directs la dmarche de mise en uvre doit tre rigoureuse et matrise

Temps de conception, de mise en uvre, consacr la consultation, linfo des salaris - dfinition des objectifs par la direction - leur cohrence avec la stratgie RH - adquation avec les aspirations du personnel - compatibilit avec les autres organisations de la socit - analyse des impacts sur lorganisation concerne - modalits pralables lintroduction de laction (consultations, ngociations) E Consquences de laction mise en uvre : inconvnients/avantages - consquences pour lentreprise : - cots salariaux : effectifs, rmunrations - temps de travail - encadrement - reprsentants des personnels - organisation du travail / de la production - les produits, biens ou services - pour les salaris : rmunrations, conditions de travail, conditions de vie hors travail - pour les collectivits locales, clients, entreprises extrieures (livraisons, approvisionnement) F Evaluation de lefficacit - cohrence des procdures avec les choix de lentreprise quant la politique sociale - cohrence des pratiques de gestion sociale et cohrence des procdures entre tablissements - pertinence des procdures, capacit provoquer les rsultats attendus - efficience des procdures : rapport du cot sur les rsultats obtenus

Audit stratgique

- les politiques de GRH sont-elles conformes aux objectifs de lentreprise, sa stratgie globale et sa stratgie sociale ? contribuent-elles la cration de valeur ? chaque volet de la politique sociale est-il adapt lentreprise et son environnement ? - la traduction des choix de la politique sociale en dcisions oprationnelles est-elle ralise ?

Les rfrentiels

rfrentiel : ensemble cohrent dlments de rfrence reprsentatif dune situation dont on peut rapprocher autant dimages comparables chacun de ces lments correspondants et relever des carts significatifs de divers aspects de cette situation. A Nature du rfrentiel ou systme de rfrence Un rfrentiel indique les divers points de vue o il est ncessaire de se situer pour regarder lobjet auditer. B Formes du systme de rfrence C point de vue stratgique et normatif : ce vers quoi on tend juridique : rgles quil faut respecter temporel et spatial technique et professionnel culturel : les systmes de valeurs

Choisir un rfrentiel

Il doit tre reprsentatif de la situation tudie et couvrir la totalit des aspects cherchs. Pr enqute : - objectifs de laudit - dlimitation du champ observ - aspects qui doivent tre examins - endroits o ils peuvent tre dcels - points de vue des divers acteurs Lauditeur valide le choix fait en vrifiant quil peut trouver des images comparables et que les chiffres sont incontestables. Les rfrentiels doivent tre internationaux. La qualit des rfrentiels conditionne la russite dune mission daudit. D Veille sociale et observatoires sociaux Essor au dbut des annes 80 pour mesurer le climat social Ces outils permettent aux dirigeants davoir une perception du management vcu par les salaris et dengager des actions concrtes.

Deuxime partie : Lemploi

Chap 5 : Les hommes
I Contexte global de lemploi

mars 2003 : population active de 27 millions, taux dactivit : 54,7%. Vieillissement Faible progression de la population active occupe jusquen 1997, depuis : + 8,7% fv 2004 : taux dintrim : 3,8% et taux de CDD : 6,5% La hausse des emplois salaris est due celles des CDD et des temps partiels jusquen 2000. Depuis : baisse lgre de lemploi prcaire et des temps partiels. Mai 2004 : sous emploi : 5 millions de personnes Travail au noir : entre 7 et 19% de lemploi dclar et 7 16% du PIB. Il est surtout dvelopp dans les pays du sud de lUE et en Belgique. Il touche certains secteurs. Taux de chmage : Espagne > France : 9,3% > Italie > Zone Euro : 8,4% > Allemagne > RU Taux dactivit : RU > Allemagne : 75% > France : 69,7 > Zone euro : 69,4 > Espagne Age de la retraite : Espagne, Pays-Bas, Allemagne : 65 ans Age partir duquel la moiti des jeunes est sur le march du travail : France : 22 ans Part du temps partiel : RU : 72% > Allemagne > Zone euro : 64% > France : 63,7%

II 1
A

Leffectif de lentreprise la notion deffectif

Leffectif habituel

Il se compose des salaris lis lemployeur par un contrat de travail. Il se compose des salaris permanents sous contrat dure indtermine travaillant temps plein. Les travailleurs temps partiel sont pris en compte au prorata de lhoraire inscrit dans leur contrat. Les apprentis sont exclus. B Effectif inscrit, permanent et fiscal Leffectif inscrit regroupe les salaris figurant sur le registre du personnel, qui contient aussi des mentions obligatoires pour les diffrentes catgories de travailleurs sans statut lgal. Pour chaque employ, il comprend le nom, le prnom, la nationalit, la date de naissance, le sexe, lemploi, la qualification, les dates dentres et de sorties Effectif inscrit instantan et effectif inscrit moyen calcul sur une priode. Effectif permanent = effectif initial CDD dparts contrats temps partiel Effectif fiscal = effectif initial + entres de lexercice Leffectif fiscal regroupe tous ceux qui ont peru une rmunration au titre de lexercice. C Effectif pay, effectif prsent et effectif au travail Effectif permanent = effectif inscrit effectif non pay La notion de travail effectif (mme congs pays, accident du travail, formation, familiaux) sert pour calculer les droits cong. Effectif prsent + personnes absentes dont la rmunration est maintenue = effectif pay Effectif pay + personnes absentes dont la rmunration est suspendue = effectif inscrit

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A

La structure de leffectif
La pyramide des ges

Age, sexe, anciennet, qualification, nationalit Lge influe sur les comportements professionnels. Elle permet de prvoir les dparts en retraite. Pyramide en forme de toupie, de cylindre, de pelote de laine. - pyramide en forme de champignon : volutions rapides non rgulires - pyramide en forme de poire crase : pb de gestion de carrires B La rpartition par sexe : importance de la rglementation La Constitution de 1946 affirme lgalit des sexes. Annes 70 : la loi la reconnat. Chaque anne, le chef dentreprise prsente un rapport sur la situation compare des conditions gnrales demploi et de formation des femmes et des hommes. Directive europenne de 1997 donne une dfinition des discriminations indirectes en matire dgalit de traitement et permet une personne lse de faire valoir ses droits. C La rpartition selon la nationalit 1999 : 8% des actifs sont trangers : 2/3 dans le secteur tertiaire, plus de femmes, sont des ouvriers non qualifis, 1/3 sont des cadres et techniciens. La moiti du flux annuel reprsente des travailleurs de la CEE. Limmigration saisonnire dcrot. D La pyramide des anciennets Elle influe sur les aspirations, les comportements et le statut. Elle traduit labsence de rgularit des politiques de recrutement et les difficults dans la gestion des carrires. E La structure de qualification : cadres, ouvriers Structure dtaille en 3 ou 4 postes ou structure de qualification dtaille en 5 ou 6 postes. Le registre du personnel ne comporte que les infos ci-dessus. Mais les entreprises disposent dinfos qualitatives, administratives, sur le formation, la famille, lexprience, les objectifs

Lencadrement

- cadres intgrs qui suivent lhoraire collectif applicable au service auquel ils sont intgrs - cadres autonomes qui est appliqu le forfait jours - cadres dirigeants Diversit europenne. Taux moyen dencadrement en France : 15,5% > taux moyen en Europe : 14,5%, ce qui rvle une structure diffrente de lemploi salari et une organisation de lentreprise diffrente. Dbut 90 : vogue de lorganigramme plat. La France privilgie les recrutements externes et les jeunes diplms, gestion diffrente. 2000 : forte progression.

III La diffrenciation des statuts

Le CDI : rduction Le code du travail fait du CDI la rgle. Priode dessai : chacun peut mettre fin au contrat. Le CDD : tche prcise et temporaire, emplois moins qualifis - remplacement dun salari absent - accroissement temporaire de lactivit : adapter les effectifs la charge de travail - emplois caractre saisonnier ou temporaire : conserver une marge de scurit

- dans le cadre de mesures pour lemploi ou dune formation professionnelle Indemnit de fin de contrat est un complment du salaire. Avantages : Le travail temps partiel : souplesse, <12 mois Lois : moins dinconvnients, avantages financiers, droits identiques des salaris. Horaires < dau moins de 1/5e la dure lgale du travail dans ltablissement. Le contrat de travail mentionne la rpartition de la dure du travail et la limite des heures complmentaires. Droit de retour : salari temps partiel a priorit pour emploi temps complet. Besoin de certaines catgories de travailleurs. Permet de rduire le volume dactivit sans licencier. Directive europenne : non discrimination entre les travailleurs temps complet et ceux temps partiel, matrise et dveloppement de cette forme de travail. Le travail intermittent (temps partiel annualis) : outil de flexibilit Travail effectu priodicit irrgulire pour des priodes de dure variable : entre quelques heures et quelques mois. Il sest fait de manire sauvage mais a t rgularis. Il peut prvoir un lissage de la rmunration mensuelle, autoris par un accord. Personnalisation du contrat. Le travail domicile : Dclin : automatisation, hostilit des syndicats, crise des secteurs traditionnels. Est considr comme travailleur domicile la personne qui excute, soit seule, soit avec son conjoint, un travail confi par un tablissement industriel ou commercial. - conomie dinvestissement des locaux - forte productivit, > celle du travail en atelier - caractre variable du cot de la main duvre Faibles rmunrations, variations de salaires, inscurit de la charge de travail, souplesse. Le tltravail et le travail distance : management distance Le temps partag : double activit, encore marginal Les travailleurs expatris et impatris Internationalisation, mobilit, mais rgles juridiques, protection sociale diffrentes. Expatris : salaris dtachs dans la filiale ltranger. Linsertion des jeunes : amliorer leur employabilit - stages en entreprises : besoins, recrutement, suivi et valuation des stagiaires - apprentissage : formation par lemployeur, niveau de formation et de diplme plus lev - alternance : - contrat jeune en entreprise (niveau < bac) contrat de qualification : CDD alliant thorie et pratique contrat emploi-solidarit : activit dintrt collectif, pas que pour les jeunes contrat dadaptation un emploi : CDD ou CDI alliant formation + pratique contrat dorientation, contrat initiative-emploi : tous publics, stages dinsertion et de formation lemploi le travail temporaire : missions exceptionnelles Terme fix avec prcision ds la conclusion du contrat de mise disposition sauf en cas de remplacement, demploi caractre saisonnier ou temporaire. Renouvel une fois pour une dure au plus gale la dure initiale. Le salari a une rmunration identique celle des salaris de lentreprise utilisatrice et a des indemnits pour compenser la prcarit de lemploi (10% rmunration), les congs pays.

Il reflte les alas de conjoncture et les volutions rglementaires. 1960s : dveloppement en France. Croissance long terme malgr 4 chutes. Plus exposs aux risques professionnels. Ralentissement en 1990 puis croissance jusquen 2000. Il rpond aux attentes : temps libre, exprience, adaptabilit, ractivit, vers emploi stable. Il permet dajuster les effectifs et lentreprise nest pas le patron juridique du travailleur. Celui-ci est plus protg que dans un CDD, adapt au poste, il cot moins cher. La sous-traitance interne : sur les services accessoires Le droit commercial remplace le droit du travail : flexibilit, que des obligations contractuelles. Caractre durable et structurel. Oprations de brve dure : dtachement de salaris remplaant les salaris permanents ou les aidant. Stabilit demploi moins grande : concurrence, conjoncture, salaire, sous protection lgale et conventionnelle. La sous-traitance et lexternalisation : juridique, physique, sur la production Dveloppement de la lgislation sociale, cots, technique, concurrence, alas Le portage salarial : un organisme facture la prestation dune personne et lui revers une partie du montant pour salaire Les emplois non traditionnels reprsentent la majorit des embauches de salaris.

IV 1
A

Lvolution des effectifs Les mouvements

Les entres

Lengagement dfinitif est souvent prcd dune priode dessai. Droit de priorit demploi : pour les handicaps, mutils de guerre, les salaris licencis pour motifs conomiques sils se manifestent dans les 2 mois. Conditions restrictives : travailleurs trangers (hors UE) avec autorisation de travail (sauf pour jeunes, africains, techniciens), enfants (- de 16 ans) B Les dparts Sont comptabiliss les dmissions (il faut une volont ferme et dfinitive du salari), les licenciements pour cause conomique (convention de conversion ou plan social), les fins de CDI (cause relle et srieuse), de CDD (lemployeur doit prvenir le salari de lachvement du contrat, sauf exceptions) les dparts en cours de priode dessai, la mutation dans un autre tablissement (modification du contrat de travail), les dparts en retraite, le dcs du salari... La dclaration pralable lembauche, envoye lURSSAF par lemployeur est obligatoire.

Le suivi de lvolution

effectif moyen + travailleurs extrieurs (N+1)/effectif moyen + travailleurs ext (N) dparts en cours de priode dessai / recrutements ou dmissions / effectif moyen licenciement pour dautres motifs quconomique/effectif moyen licenciements conomiques/effectif : reflte inscurit conomique effectif permanent / effectif total : mesure la survie du personnel Mobilit gographique et hirarchique : ractivit, besoins, adaptation, adquation avec aspirations du personnel, opportunits dvolution personnelle, pourvoir le max de postes. Ratio : cadres + matrise N+1 / effectif total N+1 volution de lencadrement

Cadres + matrise N / effectif total N Lemploi dans le bilan social : effectifs, travailleurs extrieurs, embauche, dparts, chmage, absentisme, ( promotion, handicaps : entreprises commerciales ou de services)

Chap 6 : Les emplois

I
1

De la logique de poste/qualification celle de comptences/fonction

La notion de poste : entreprise taylorienne Aujourdhui Existence de one best way Source de rigidits Se heurte aux interdpendances Environnement co et tech mouvant

La notion de poste est Prescriptive, fonde sur lorganisation scientifique du travail Procdurale Individuelle stable pour amortir les cots de conception de lorganisation. 2 Lmergence de la comptence

La comptence est : une mise en situation, contingente, une construction dans le temps, un attribut de lhomme, reconnue, permanente, transfrable. La gestion des comptences permet le dveloppement de la capacit dadaptation des comptences des salaris.

II
1 A

Les postes
Lanalyse des postes : description et utilit des tches dfinition des besoins en personnels recrutement et slection apprciation du personnel formation laboration des plans de carrire dtermination des grilles de rmunration organisation de lentreprise amlioration des conditions de travail Lobservation extrieure : sur le lieu de travail, cycle des oprations seulement

Homognit des grilles et des critres danalyse, limite des processus de production courts, rticence du personnel observ B C D Lentretien : objectivit, risque de sur ou sous estimation identification de lagent et du poste tches relations (hirarchiques, fonctionnelles, de travail) exigences (physiques, intellectuelles) volution de carrire Le questionnaire : peu coteux mais subjectif La mthode des incidents critiques

Inventaire des anomalies et pondration de leur influence sur les rsultats attendus. Technique simple permettant dobtenir des descriptions oprationnelles. E F G Le journal : le titulaire du poste dcrit ce quil fait La confrence technique : groupe dexperts dcrivant les tches Le processus danalyse des emplois : lourdeur

Dfinition des objectifs et information des salaris, identification des emplois, mthode, recueil de linformation, description du poste. 2 La fiche de description du poste : finalit, capacits requises - identification de lemploi (intitul, famille) - mission de lemploi - situation dans la structure - inventaire des attributions -descriptions des activits : informations, schmas de rfrences, laboration du plan de travail, ralisation du plan de travail, circuits de communication - marge dautonomie - contrle par le suprieur - moyen : humains, matriels, autres La carte des emplois sert de base la mise en place dune information interne. Rigueur.

III
1

Lvolution des emplois

Lvolution quantitative

Anticiper lvolution des emplois pour un dveloppement continu de la comptence en vue dune adaptation permanente des situations de travail nouvelles. A B C Estimation des besoins par la hirarchie : enqute auprs des responsables Analyse des tendances : partir de lvolution rcente de leffectif, insuffisante Mthode de rgression

Analyse de la relation constate au cours des dernires annes entre leffectif et certains indicateurs. Assez fiable mais problme du choix des indicateurs. D Intgration des objectifs de productivit pour valuer les besoins prvisibles Lentreprise se fixe des normes de niveau, obtenues par comparaison, qui donnent la rfrence en matire defficacit de la main duvre et des normes de progression (critres externes). 2 Le rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois ROME Prise en compte des comptences. Index alphabtique des appellations + dictionnaire des emplois/mtiers. 3 Carte prvisionnelle des emplois : vieillissement des emplois cls, tude de la cible

IV
1

Laudit des emplois : ce que sont les emplois et comment ils voluent
Audit de productivit contribue lamlioration de la productivit

La mesure de la productivit est le rapport existant entre un rsultat et les moyens mis en uvre pour latteindre. Lamliorer, cest obtenir le mme rsultat en pargnant des efforts. Lauditeur btit un systme de rfrence partir de normes de niveau ou de progression, rsultant de comparaisons ou danalyses du travail. 2 Audit stratgique de lemploi : future adaptation du potentiel actuel demploi laudit porte sur : les conditions gnrales du dveloppement de lemploi (management) la qualit des moyens et des mthodes de la gestion stratgique de lemploi lvaluation et la matrise des carts.

Laudit stratgique permet de vrifier la pertinence dun rfrentiel relatif aux emplois futurs et dvaluer ladaptation des politiques mises en uvre pour faire voluer le potentiel actuel.

Chap 7 : Politiques de lemploi

I
1 2

Adquation hommes-emplois : quantitative et qualitative

Typologie des situations : voir II chapitre 1 Le diagnostic

On se sert de normes de productivit et on juge de ladquation des comptences possdes et requises pour situer une entreprise sur le graphique prcdent. 3 Les risques des dsquilibres et les mesures envisageables (pas deffet immdiat)
Risque LT Image ngative, perte parts de march Risque CT 1 Qualit et production insuffisante 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesures CT Externalisation, recrutement, formation Qualit insuffisante + insatisfaction Dgradation image, remise en cause des formation certifications Qualit insuffisante, insatisfaction, frais Dgradation image, incapacit financer les Formation, chmage partiel de personnel, faible rentabilit investissements ncessaires Production insuffisante, perte parts de Recul relatif en de du seuil de survie Intrim, chmage partiel march Pas de risque si lquilibre global Difficult conserver cette situation Intrim correspond des quilibres locaux Frais de personnel/VA trop lev, Incapacit financer les investissements, Chmage partiel rentabilit insuffisante perte de comptitivit Production insuffisante, dmotivation 4 et 8 Intrim, chmage partiel Dmotivation, surcot Dvalorisation du capital humain Chmage partiel Cumul risque 6 et 8 6 et 8, risque de disparition

La recherche de lquilibre valuation du dsquilibre et chiffrage inventaire des modalits envisageables puis slection en fonction de critres (1er tri, classement, volution de limpact de chaque modalit) adoption du plan daction, mise en uvre, valuation des rsultats

II

Ladaptation CT entre les besoins et les salaris

La politique de lemploi doit tre souple et disposer de marges de scurit, dpendant de la production et de la capacit de stocker la demande. 1 Les variations saisonnires prvisibles La rgularisation est gnralement assure par des variations de stocks mais cela est risqu et coteux. Les heures supplmentaires et lembauche permettent de rpondre aux fluctuations. - Flexibilit interne : volution du cadre rglementaire horaires, temps partiel annualis, annualisation, sous-traitance interne mesures ponctuelles : report congs pays et formation, rcupration, redploiement interne - Flexibilit externe : recrutement de CDD, de stagiaires, de saisonniers, sous-traitance 2 Les pointes dactivit : flexibilit interne ou externe, analyse selon des critres Critres : lgalit, cot financier et social, rversibilit, dlai de mise en uvre, simplicit, acceptabilit par les salaris, faisabilit technique, impact sur la productivit, sur la qualit

Souplesse mais contraintes renforces pour les heures complmentaires (au-del de la dure du travail signale dans le contrat), majoration et repos compensateur pour heures supp. 3 Les rductions dactivit : faciles en cas de volants de scurit 4 arrt heures supplmentaires ou complmentaires mais contraintes report du recrutement : impact MT non renouvellement des CDD et des TT mais limites dutilisation avancement des dates de congs et des actions de formation chmage partiel : outil dajustement essentiel rapatriement de la sous-traitance : impact MT rduction de lemploi permanent temps complet : impact sur MT

La rgulation de labsentisme : diminution du temps de travail volontaire taux de gravit = heures dabsence / heures normalement travailles (le minimum obligatoire) absentisme par salari = heures dabsence / nombre de salaris dure moyenne dabsentisme = heures dabsentisme / nombre dabsences indice de frquence = nombre dabsences / nombre de salaris.

- des indicateurs de mesures

Une dure dabsence rvle un cart par rapport une norme. La frquence peut tre le meilleur indicateur : opportunits dabsence que peroivent ou non les salaris. - les motifs dabsence : maladie, maternit, congs lgaux, autres causes illgitimes Il existe trois types de dabsentisme : Compressible par lamlioration des conditions de travail (certaines maladies, grves accidents du travail) Significatif dune vie sociale interne (jours danciennet, formations,) Incompressible (absences lgales, mise pied, maternit) Actions correctrices pour diminuer limpact financier de labsentisme. - le cot de labsentisme : cots cachs (baisse productivit, qualit) + cot remplacement

III
1

Ladaptation MT
La gestion anticipe des emplois et des comptences
Evolution des qualification Stratgie et plan de dveloppement Hypothse de productivit et de qualification Evaluation des besoins Comparaisons : sureffectif ou besoin Politique

Evolution dmographique de leffectif actuel

Projection 5 ans des RH dispo (progiciels)

Evolutions dmographiques : dpart la retraite, dmissions, dcs, licenciements (pas co) Politique de formation et de promotion 2 Lajustement des RH aux nouvelles exigences des activits : actions correctives Mobilit interne pour rsorber les sur- effectifs et limiter les recours au recrutement externe : - accrotre la promotion interne ou ralentir la promotion des postes non qualifis (conflits)

- modifier le plan de dveloppement Mais risque de vieillissement de la population active de la socit et baisse du niveau de qualification. Mobilit externe : retraite, prime de dpart volontaire, aides la reconversion 3 Intrt et limites de la dmarche Avantages : apports instrumentaux utiles la rflexion, surcot de lgitimit pour les DRH, meilleure cohrence du systme de GRH. Limites : mises en uvre de la stratgie et des mesures dajustement dlicates, la stratgie peut voluer, comportements des salaris difficiles cerner. 4 Plans sociaux et plans de sauvegarde de lemploi (> 50 salaris) - actions de reclassement interne ou externe - crations dactivits nouvelles - actions de formation et de conversion - rduction ou amnagement de la dure de travail - une nouvelle logique, la prvention : avant : prretraite mais limites. Prime de dpart - la mise en uvre : Lanalyse de lenvironnement porte sur : le contexte conomique, le contexte financier, le contexte humain, le contexte syndical, le contexte socio-politique local La mise en place de la stratgie et des moyens ncessitent : - la communication interne et externe (administration, instance politique) - le choix des quipes internes : hommes de dialogue et de dcision - le choix des intervenants extrieurs : consultants, psychologues - les cellules de reclassement 5 Lessaimage et laide la cration dentreprise dans les dispositions lgales Moyen de grer les carrires, la pyramide des ges et davoir une image positive interne et externe. Possibilit de partir dans de bonnes conditions. Beaucoup dentreprises prfrent lintraprenariat lessaimage. 6 Loutplacement : rinsertion professionnelle et le reclassement collectif Bilan de personnalit + identifier les motivations + laborer un marketing personnel + garantir la rinsertion, lintgration. Accord tripartite : consultants, salari, entreprise Bilan collectif + aide la recherche demploi + atelier de prospection + suivi individuel

IV
1

Stratgie de lemploi
Identification des options stratgiques lexprience de lentreprise la comptence distinctive de lentreprise la performance de lentreprise la position de pouvoir de la fonction sociale dans lentreprise la dpendance de lentreprise vis--vis de lextrieur.

Composantes dune stratgie demploi

- responsabilit externe : chmage, emplois correspondant aux aspirations - responsabilit interne : scurit de lemploi, attentes en matire de progression - responsabilits spcifiques : galit demploi, emplois offerts aux handicaps, au jeunes, aux vieux, adaptation aux contraintes co, aux volutions dactivits, flexibilit 3 Test de la stratgie demploi : cohrence, modles prvisionnels que quantitatifs

Chap 8 : Recrutement et intgration

I
1

Le processus de recrutement
La prparation du recrutement

- expression de la demande : dpart, mutation, besoin supplmentaire, examen hirarchique - analyse de la demande : diagnostic dopportunit vrifier que les solutions de rorganisation, damlioration de la productivit, alternatives et que lexternalisation ont t analyses - dfinition du poste et du profil : niveau de qualification, rmunration, prsentation - nature du contrat et dure du travail 2 La recherche des candidatures - prospection interne : recrutement interne (mme procdure) Existence dun systme dinformation sur les postes pourvoir, exploitation directe des fichiers existants, existence de plans de carrire. Trop souvent base sur les rsultats passs. - choix de la mthode de recherche Soit lentreprise mne elle-mme la recherche, soit elle fait appel un chasseur de tte ou un cabinet de recrutement. Le cot est diffrent. Recherche de candidatures externes pour les comparer aux candidatures internes, enrichir le potentiel interne. - recherche de candidatures externes : lettres, petites annonces, internet ANPE Partenariat avec les grandes coles, universits Associations danciens lves Relations de proximit : rseaux Parrainage par un salari de lentreprise Foires demploi 3 La slection des candidats - le 1er tri : analyse des lettres de candidature (prsentation, CV), envoi dun questionnaire (lien avec aptitudes professionnelles obligatoire) - les entretiens : informer le candidat sur le poste, lentreprise Plan dentretien : accueil du candidat, recherche dinfo (motivations, exprience, difficults psychologiques et matrielles), prsentation du poste 4 Les tests : points faibles des candidats, classer leurs aptitudes - testes psychomtriques : dintelligence, aptitudes particulires, bonne valeur prdictive - tests cliniques : inventaires de temprament, graphologie, tests projectifs (psychologues), tests de groupe situationnels - assessment centers : tests de situation, peu utiliss, bien adapts - recrutement par simulation : tests, auparavant valids par les salaris, auprs des candidats - limites des tests Mener les techniques dinvestigation avec rigueur, veiller ladaptation des outils utiliss Questions sur la validit, le caractre statique, leur fondement scientifique limit, leur capacit prdictive (modle sous-jacent : conformisme) Le candidat doit tre informer pralablement des mthodes de recrutement utilises. 5 Accueil et intgration - la dcision : entretien avec la hirarchie et des collaborateurs puis runion de synthse - la proposition : lettre dengagement - laccueil et lintgration

II

La recherche de candidatures

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Internet : base de donnes de CV, sites fdrant loffre et la demande Les candidatures spontanes : entreprises ayant une bonne image

Les entreprises ciblent leur communication, amliorent leur image. Logiciels pour les traiter + suivi du recrutement et de son cot + mesure de limpact dactions de communication. 3 Les petites annonces : socit, profil recherch, poste, avantages Le succs repose sur ladaptation du support et sur la qualit du contenu. Cot lev. Interdiction des offres demploi discriminatoires. Il faut tre vu, tre lu, tre compris, tre incitatif . Elles rvlent lvolution du march du travail. 4 Lapproche directe : cabinet de recrutement, spcialisation, industrialisation - analyse du poste et de lenvironnement - rdaction du contrat : analyse du poste et conditions dintervention - identification des candidats potentiels - approche directe - valuation des candidats : exprience, personnalit, motivation, valeurs, dimension culturelle - prsentation des dossiers et assistance la dcision de recrutement - suivi de lintgration. Besoins futurs importants : vague des dparts. Les cadres doivent se faire connatre.

III
1

Accueil et intgration
Les procdures daccueil (dans bilans sociaux)

Lintgration peut tre confie un tuteur, qui prsente, suit, aide, conseille, informe le nouvel arrivant pour que celui-ci se familiarise rapidement avec son milieu de travail. Le tuteur, dsign par les RH et la hirarchie mne son action en fonction de sa faon dapprhender la situation. Le service du personnel dispose dune fiche de suivi. 2 Le suivi de lintgration : entretiens, sminaire, suivi collectif, tutorat

IV
1

Laudit de recrutement
Le cot de recrutement

- cots du temps pass par les oprationnels, les services de RH et autres services fonctionnels - cots correspondant des frais directs facturs - cots correspondant des frais de fonctionnement administratifs 2 Les cots de familiarisation : information sur lentreprise, le job, de formation, dadaptation : apport personnel Cot de sous-efficacit = niveau defficacit du nouveau venu niveau normal (100%) Cot dadaptation / cot de recrutement 3 Les missions daudit de recrutement - audit de conformit aux procdures, aux rgles lgales et conventionnelles - audit defficacit - audit stratgique : la politique de recrutement est-elle cohrente avec la stratgie ? 4 Eviter les discriminations : sexe, ge, nationalit, religion, physique, sant

Chap 9 : Orientation, mobilit et gestion des carrires

I
1

Lorientation professionnelle : appropriation de son volution

Les objectifs de lorientation

Atteindre grce aux mobilits internes, une meilleure adquation aspirations personnelles et attentes de lentreprise. Motivation des salaris. Priorit aux ressources internes. 2 Les dispositifs internes - linformation des salaris : lettre de la mobilit, entretiens, revues de personnel, documents. - lvaluation ou lauto-orientation : situer ses comptences, outils daide lorientation - le conseil personnalis interne ou externe : gestionnaires de carrires / mobility managers : mdiateurs face la hirarchie protectionniste DAME : dispositif dactions pour la mobilit et lemployabilit repose sur le volontariat et la confidentialit : info, bilan-conseil, accompagnement la transition professionnelle a) Dtection des publics : salari en phase de transition professionnelle, salari souhaitant voluer, salari avec un projet personnel extrieur, salari narrivant pas se positionner b) Construction de la dmarche individuelle : accueil, coute du salari c) Phase opratoire : projet, bilan, outplacement, dtachement, cration dentreprise 3 4 Acteurs : monte en puissance des RH, conseillers en orientation professionnelle La vaste notion de potentiel : ensemble des ressources que possde une personne

Gestion des carrires : probabilit de recevoir une promotion et gestion anticipe des emplois et des comptences : projet dvolution professionnelle le potentiel comme comptences latentes : rducteur car sattache ce que lindividu est capable de faire dans une situation dtermine mais nglige laspect motivation le courant tlologique : potentiel dvolution = promotions, nglige les attentes la conception holiste : potentiel assimil lindividu dans sa totalit lcole nihiliste : une personne a le potentiel que lui reconnat une autre personne, le potentiel est quelque chose dattribu

II
1

Lapprciation des potentiels

Les objectifs de lapprciation

Lapprciation favorise la sensibilisation de lencadrement la dimension social de son rle, amliore la gestion du personnel : mutations, promotions, organisation, rmunration. Objectifs : amliorer la communication entre lencadrement et le personnel dfinir des projets professionnels et orienter les carrires - intrt pour lentreprise : matrise de la politique demploi, contrle de la hirarchie et de la structure, suivre la contribution de chacun la ralisation des objcetifs - intrt pour le management : les cadres sont tous DRH : diagnostic de leur unit, amlioration des relations avec ses collaborateurs - intrt pour la gestion des RH : gestion qualitative et quantitative des emplois - intrt pour lapprci : amliorer son travail, sa comptence, exprimer ses analyses, ses dsirs, ses insatisfactions, mieux connatre son suprieur et ses opportunits 2 Apprciation : dclencher une volont damlioration, dexpression des opinions Evaluation des performances : mesure des rsultats obtenus, licenciement / Formation / Augmentation, amlioration des connaissances requises et du rendement, productivit accrue

Evaluation des potentiels : caractristiques individuelles et comptences dvelopper, formation / promotion / mobilit, amlioration des comptences et de la position, satisfaction 3 Apprciation des ouvriers, des employs et des techniciens : procdure formalise Grille utilise par le chef direct et revue par le suprieur au 2 nd degr : rsultats, apprciation du personnel, opinions, aspirations. La priodicit est de deux ans en cours de carrire aprs deux valuations plus rapproches au dbut. Puis entretien prvu et prpar avec le suprieur. 4 5 Evaluation des agents de matrise : capacit de commandement, autres critres Evaluation de lencadrement : valuation - dialogue

- prparation de lentretien : Pour N, il sagit de : rdiger son bilan dactivit, prparer la prsentation des rsultats Pour N+1, il sagit de : prparer les apprciations aborder, rflchir aux nouveaux objectifs - entretien : faire le point sur les rsultats et sur les objectifs, communiquer les apprciations portes sur le travail, discuter les besoins de formation - rdaction de la partie prvisionnelle : orientation carrire potentiel - besoin de formation - exploitation du dossier par la direction du personnel - information en retour aprs consultation des intresss - les 360 centr sur les comptences managniales et lvaluation multiniveaux des cadres 6 Mise en uvre et bilan des systmes dapprciation Pas toujours les rsultats escompts : quand le salari ressent lentretien comme un pralable une sanction et on met parfois en place un systme de type participatif dans une socit o les structures profondes sont de type dirigiste implication de la direction gnrale et du comit de direction :accord sur la mise en uvre diagnostic du systme de gestion existant laboration de la procdure : demande de suggestions, par la direction du personnel constitution dune commission : recueillir de linformation sur lentreprise et tester la procdure dapprciation formation des valuateurs information du personnel : porte sur la dmarche, le droulement, le contenu de lapprciation, la prparation de lentretien, les recours 7 Lattribution du potentiel, la dtection du potentiel Bilan comportemental ou Assessment Center : mettre en relief les points positifs et ngatifs des comportements du salari par rapport une fonction. Constitu par des simulations 8 Bilan professionnel et bilan de comptences Bilan professionnel : permet lentreprise danticiper et de dcider de lvolution de carrire dun collaborateur et celui-ci de grer son volution, son potentiel, de relancer sa carrire Bilan de comptence ralis la demande du salari ou de lentreprise pour tablir un projet, confirmer une piste choisie par lindividu, laider se positionner

III
1 2

Mobilit et gestion des carrires : mobilit interne et promotion

Les filires promotionnelles : successions de postes avec qualification croissante Les politiques de mobilit et de promotion

Promotion au coup par coup : quand un poste pourvoir existe, absence doutils dvaluation adquats ou promotion organise : gestion prvisionnelle de lemploi, valuation du personnel

3 4 IV 1

Le pilotage de carrire : surtout volution interne par srie de questions Analyse du pass professionnel, des aspirations, des motivations et des potentialits Choix professionnel et orientation Moyens dadaptation Stratgie de changement et plan daction Les plateaux de carrire : possibilits de promotion limites pour un cadre Flux rgulier de dparts pour une politique dynamique de lemploi Les modalits de dpart

Maladie, appel sous les drapeaux, force majeur (dcs, catastrophe naturelle), CDD - Dmission : Par crit ou oral, pas de motivation obligatoire, entretien de dpart sur les raisons, pravis de la notification la fin du contrat : chacun continue dexcuter les obligations dcoulant du contrat, 2h/jour accordes pour rechercher un job - La mise la retraite : > 65 ans - Le dpart volontaire la retraite : notification, pravis, indemnisation - licenciement non conomique : notification de licenciement par lettre recommande, causes relles et srieuses, pravis sauf faute lourde (caractre intentionnel) ou grave (estime par tribunal, pas dindemnit). Pas de dlai-cong si indemnit compensatrice de pravis. - licenciement conomique : licenciements individuels pour raisons co, ceux de 2 9 salaris sur 30 jours, ceux de 10 salaris et plus sur 30 jours (< ou > 50 salaris) Convention de conversion pour chaque salari, plan social, plan visant au reclassement des salaris dans les entreprises de plus de 50 salaris - indemnits de rupture : indemnit compensatrice de congs pays (sauf faute lourde), indemnit de brusque rupture, indemnit de licenciement lgale ou conventionnelle (sauf faute grave), dommages et intrts en cas de rupture abusive Indemnit compensatrice de non-concurrence ou de dpart la retraite (initiative du salari : indemnit de licenciement prvue par la loi de mensualisation, dcision de lemployeur : indemnit lgale de licenciement ou la prcdente) Rupture de CDD dune des parties : indemnit ou dommages en fonction du prjudice - la prretraite progresse : travail temps partiel, matrise de la gestion des ges, insertion 2 Les documents de fin de contrat - le certificat de travail : nature de lemploi, date dentre / de sortie, obligatoire, mentions logieuses facultatives - le reu pour solde de tout compte : attestation du salari - la transaction : concessions mutuelles prcdes de discussions, aucune possibilit de dnonciation, prvenir les contestations 3 Audit du dpart volontaire : cart dopportunits, attachement lentreprise 3 niveaux : adhsion ngative, adhsion aux valeurs de la socit, identification totale Le facteur dopportunit mesure lattrait que reprsente la socit pour le salari compte tenu des offres quil peut recevoir de lextrieur : garantie de lemploi, rmunration, conditions de travail, autonomie, formation. La grille adhsion-opportunit sobtient en croisant ces deux dimensions : diagnostic sur la mobilisation : rle dindicateur, grille dynamique donc rle prdictif Stress et puisement professionnel

Troisime partie : Les rmunrations

Chap 10 : La politique de rmunration
I
1

Du salaire la rtribution globale : complexit accrue

Le salaire fixe et collectif

Annes 50 et 60 : primes danciennet, heures supplmentaires, augmentation des salaires, indemnisation des contraintes de travail, prime de rendement, supplments familiaux. 2 Le progrs de lindividualisation : prise en compte du mrite Annes 70 : demande diversifie, MO plus qualifie, polyvalente, volution des attentes, crise 1983 : rigueur et dsindexation prnent les augmentations individuelles, nouvelles technologie, motivation des salaris MAIS dcisions daugmentation peu fiables, perte de la dimension collective de la performance, les AI font progresser le salaire fixe de manire irrversible 3 La monte du variable 1986 : intressement, contexte de reprise Intressement aux rsultats de lentreprise ou au dveloppement de la productivit : exonration de cotisations sociales. Mais ncessite bonne conjoncture conomique. Variable individuel : prime, pb de scurit pour le salari : revenu susceptible de baisser 4 La croissance du diffr : lpargne salariale : plans dpargne entreprise, abondements pour ceux qui bloquent leur intressement ou les primes, actionnariat salari

II

Elaborer une politique de rmunration

1 Les composantes de la rmunration globale : combinaison adapte la stratgie financire, commerciale, technique, la culture interne, au management, aux attentes La Pyramide des rmunrations Rmunration directe : salaire de qualification : salaire + complment individuel salaire de performance : bonus, commission, gratification, prime dobjectif prime fixe, prime variable Les priphriques lgaux: intressement, plan dpargne, participation, stock-options Les priphriques slectifs : gratification en nature, voiture de socit, frais de reprsentation, frais de dplacement, logement de fonction, tlphone personnel, jetons de prsence Les priphriques statutaires : - remise sur les produits, conseils juridiques et financiers, bourse dtudes, loisirs, participation aux repas, assurance vie, prvoyance, maison de retraite, compte pargne-temps, complment de retraite, assurance automobile, risque, mutuelles maladie, aide familiale, prts 2 Les grands arbitrages Part croissance la rmunration personnalise, variable, diffre. Variabiliser les cots car croissance cahoteuse. Mobiliser les salaris sur des objectifs cls : comptitivit par la qualit. Corporate government (actionnaires) : actionnariat, stock options. 3 Le choix des lments : doit reflter la stratgie et les valeurs de lentreprise

Grille danalyse stratgique :lintressement est lgal, flexible, motivant, rversible, dveloppe le sentiment dappartenance mais napporte pas de scurit pour le salari, ni dindividualisation. Limpact sur le climat social, la simplicit, la facilit communiquer et la simplicit de mise en uvre, lefficacit fiscale et la constitution du patrimoine varie. Liaison rmunration-comportements. La politique de rmunration doit susciter les comportements souhaits. Les principes doivent tre clairement affirms : comparaisons externe et interne. Ratio dquit = rtribution / contribution comparaisons avec dautres salaris 4 Orientations actuelles : innovations rgulires, rmunration la carte Accrotre la flexibilit des rmunrations : rduire le nombre des niveaux dencadrement et diminuer le rle de lanciennet Prfrence pour la rmunration variable et lindividualisation. Communication interne importante amliorer. Les salaris ne distinguent pas ce que rmunre le salaire, la rmunration variable, celle lie la fonction et celle qui rcompense les efforts.

III
1

La matrise de la masse salariale : frais de perso / VA plus faible

Les facteurs dvolution de la masse salariale et lanticipation des variations

La flexibilit relve de la politique demploi : mouvements, promotions, formules demploi et de la politique de rmunration : salaire, primes, charges sociales : - augmentations gnrales : hirarchise (en %) ou non hirarchise (montant) - augmentations individuelles : en % de la masse salariale de la population, effet GVT glissement : au mrite, sans que la qualification ou la nature du travail ait chang technicit : changement de qualification, promotion vieillissement : prime danciennet, grille daugmentation lie lanciennet Contraintes : dcisions des salaris, march du travail, dispositions conventionnelles et lgales 2 Lvolution en niveau : % dvolution de la rmunration instantane entre 2 dates donnes et en masse : % dvolution de la masse salariale annuelle pour 2 priodes la diffrence entre laugmentation en masse et celle en niveau provient de la date dapplication de laugmentation : il en rsulte un effet de report. 3 Lvolution CT Consquences des dcisions prises au cours dune priode antrieure : effet de report, et des modifications quantitatives ou qualitatives concernant la masse salariale entre les 2 priodes : - effet de noria : allgement de la masse salariale, effectif constant (remplacement dun vieux par un jeune rmunration infrieure) - effet deffectif : somme des rmunrations due au nombre de personnes payes - effet de structure : changement de rpartition de la population entre les diffrentes catgories de personnel, peut compenser les 2 autres On doit neutraliser ces effets si on veut analyser lvolution des rmunrations moyennes. 4 5 Lvolution des autres composantes : des lments variables, de la rglementation Les outils de simulation : progiciels

Calculent, expliquent, simulent les augmentations en masse et en niveau N, leffet de report N+1, le % et le calendrier des augmentations N+1. Fournissent les rsultats selon le concept de catgorie ou celui dimpact budgtaire. Le systme diffrencie ltude du glissement de la masse salariale pour les salaris prsents toute lanne, intgrant ceux entrs et sortis au cours de lanne et limpact de ces derniers dans lanne. Les rsultats sont dclins en salaire de base, primes, salaire total.

Chap 11 : La rmunration
I
1

Le salaire de base
La fixation du salaire par convention collective, libre, contrat de travail existence dun salaire minimum interprofessionnel galit des salaires fminins et masculins interdiction dindexation non spcifique sur le salaire, le SMIC, les prix salaire des dirigeants : correspondance avec le travail effectif, pas excessive

Lgalit H-F : lois de 1972 et 1983, droit communautaire : Rome + directives

Ecarts de salaires autoriss si des critres objectifs diffrencient les postes de travail. Pb : preuve. Ds quil y a prsomption devant une juridiction, il incombe au dfendeur de prouver quil ny a pas eu violation du principe de lgalit de traitement. 3 Salaires minimaux - le SMIC 1950 : SMIG variait avec les fluctuations du cot de la vie. 1970 : SMIC : salaire de croissance. Il assure la garantie du pouvoir dachat et les relvements tendent supprimer les distorsions progression du SMIC / volution des conditions conomiques et des revenus. Fixation : chaque hausse de plus de 2% de lindice des prix est suivi dun relvement du SMIC dans les mmes proportions, le SMIC est rvis au 1er juillet par dcret, le gouvernement peut par dcret le rehausser, avec accord de la convention collective. Concentration des salaris autour du SMIC, moindre rmunration relative de la qualification, rigidit sociale qui transfre lEtat un rle excessif en matire de rmunration. - salaires minimaux professionnels SMP fixs par les conventions collectives Le % de branches ne possdant aucun niveau de salaires minimaux < au SMIC diminue. 4 Les ngociations salariales Classifications des travailleurs relvent des ngociations collectives (1950). La loi de 1982 prcise que les branches doivent engager des ngociations annuelles sur les salaires et tous les 5 ans sur les classifications pour assurer leur adaptation lvolution des fonctions suite aux mutations de la technologie et de lorganisation du travail. Lemployeur doit engager une ngociation annuelle sur les salaires effectifs dans toutes entreprises avec syndicat.

II
1

Les autres composantes de la rmunration

Les primes danciennet

Non obligatoires sauf convention collective, accord ou rglement intrieur. On lui reproche son poids croissant dans la masse salariale, son automaticit, sa finalit. 2 3 Les heures supplmentaires Les primes et gratifications : 13e mois, prime de fin danne, prime de bilan

Gratifications contractuelles prvues par le contrat individuel, le rglement intrieur, la convention collective, laccord dentreprise, lusage. Constance, gnralit, prdtermination. Gratifications bnvoles : alatoire et discrtionnaire, lemployeur fixe le montant, le moment Tendance : remise en cause de primes traditionnelles. Condition individuelle : la prime est module selon la ralisation dobjectifs fixs auparavant ; condition collective : le montant est li aux rsultats de lentreprise.

Avantages complmentaires : montaire ou non, ponctuels ou non, collectif

- avantages dont bnficie lensemble du personnel Tarifs prfrentiels, cong de paternit, prts, titres-restaurants, clubs sportifs disposition - avantages attribus de manire slective : rgles dattribution ou non Automobile, voyages, logement, dtente, sant, conseil, prts, standing 5 Rgimes de prvoyance : capital dcs, infirmit, rente dducation Loi Evin 1989 harmonise les rgles techniques relatives aux garanties de prvoyance + loi 1994 rglemente la mise en place, la modification (passer par le CE) ou la rsiliation des rgimes de prvoyance. Lemployeur doit souscrire une couverture en cas de dcs et respecter les conventions collectives et accords dentreprise. Maladie : complment aux prestations de la Scu, garantie de salaire pendant un certain temps. 6 Les uvres sociales : dpenses de lemployeur ou du CE, facultatives sauf 0,2% de la masse salariale verser au CE 7 La complmentaire sant Prise en charge par la Scu diminue. Rflexion : partage des cots salari / entreprise ; approche la carte ; niveau de remboursement selon la nature des risques.

III
1

Les charges sociales : salaire direct faible cause des cotisations sociales.
Les cotisations de Scu

- assujettissement au rgime gnral de la scurit sociale Toute personne de nationalit franaise travaillant quel que soit le contrat supposant un lien de subordination ou un rapport de dpendance demploy employeur. -affiliation et immatriculation : inscription sur la liste des assurs de la Caisse Rattachement dun assur une Caisse primaire dassurance maladie (lieu de travail). Immatriculation une fois sauf dtudiant salari ou sans carte dimmatriculation. - rmunrations soumises cotisations : toute somme verse par lemployeur au salari - calcul : taux lgaux, sur rmunration brute, la paie, rgularisation en fin danne, plafonds - versement des cotisations : lURSSAF - cotisation accident du travail : taux particuliers 2 Les rgimes complmentaires de retraite et de prvoyance (convention collective) - les cadres : principe de rpartition, rgime de retraite obligatoire, assur par AGIRC - les non cadres : rgime de rpartition ARRCO - lAssociation pour la gestion du fonds de financement de lAGIRC et ARRCO finance le surcot de la retraite complmentaire verse taux plein entre 60 et 65 ans 3 4 Lassurance chmage dorigine conventionnelle gre par lUNEDIC, les ASSEDIC Les charges fiscales

- participation des employeurs la construction - taxe dapprentissage, exonration possible en cas dinvestissement dans la formation - participation la formation professionnelle continue - taxe sur les salaires (pas collectivits locales ni organismes assujettis TVA plus de 90%) - versement de transport : des employeurs pour amliorer les transports publics 5 6 Le cot social : exonration pour les bas salaires Comparaisons internationales

- le coin socio-fiscal salarial = cot brut du travail / ce que le salari touchera en dfinitive les prlvements sociaux et fiscaux sur les salaires en France sont plus levs quen Europe. Limpt sur le revenu est plus faible : prise en compte de la structure familiale plus faible. - poids des cotisations dans le PIB : diversit des systmes de prlvements - niveau compar du cot de la MO dans lindustrie : charges sociales + salaire, h/mois/anne - volution des cots de MO et comptitivit : CEE : croissance intermdiaire entre Japon/EU Cot salarial par unit produite dpend des cots de MO et du niveau de productivit

IV
1 2

Le paiement du salaire
Le bulletin de paie dfini par le Code du travail La protection des salaires : contre les cranciers de lemployeur et du salari

- privilge gnral sur les biens meubles et immeubles et superprivilge : garantie du paiement des salaires restants dus en cas de rglement judiciaire ou liquidation* - *garantie supplmentaire des salaires : assurance contre le non paiement des sommes dus - saisie-arrt : quotit saisissable ou cessible (reste RMI), contre les cranciers du salari - prescription de laction en paiement du salaire : par 5 ans 3 Documents lis la paie - suppression du livre de paie contre conservation des doubles des bulletins pendant 5 ans - option lie au rcapitulatif annuel des cotisations patronales pris par lemployeur 4 La dclaration annuelle des donnes sociales - les partenaires Association Centrale Organismes SS, URSSAF contrlent les dclarations de cotisations Caisse Nationale dAssurance Vieillesse et CRAM (maladie) et CRAV dAlsace Moselle grent les carrires des salaris (rgime gnral) CNAM et CRAM calculent les taux de cotisations daccidents du travail CNAM et CPAM (primaire) : assurance maladie Direction Gnrale des Impts, Centres Des Impts et Centres Dpartementaux dAssiette calculent lIR et grent la taxe sur les salaires UNEDIC, ASSEDIC contrlent les comptes des employeurs relevant de lassurance chmage - modalits : Dclaration Annuelle des Donnes Sociales - bilan : utilisation de loutil informatique sest gnralis

Chap 12 : Qualification et performance

I
1

Salaire de qualification : valuation des emplois (responsabilits)

Opration de qualification pour laborer une chelle des salaires

tudes (norme) et description du poste : tches et responsabilits relles valuation des postes : classement du poste par rapport aux autres, sa contribution classification des postes : grille prix des fonctions, chelle des salaires et fourchettes par fonction 2 A Les mthodes dvaluation Mthodes globales : liste hirarchique obtenue par comparaisons des postes

Mthodes de rangement : liste par ordre croissant ou dcroissant des postes Plus labors : interclassement par rapport des emplois repres dans chaque groupe homogne, comparaison par paire, chelle destimation poste poste (on repre le 1er, le dernier et on value la position des autres) Mthodes de classification : classes, catgories pralablement dtermines B Mthodes analytiques : valuation de plusieurs caractristiques puis total des points Evaluation par points : critres, degrs par critre, valorisation des degrs, pondration Lecture directe : barme, estimation de la comptence (profondeur et tendue), de linitiative cratrice, de la finalit : libert daction / ampleur / impact Mthode de filtrage : ne traduit pas les critres en points, mais coefficient hirarchique. - Inventaire des emplois existants et analyse de leur contenu - classement des emplois par niveaux (type dactivit, responsabilit-autonomie, formation) - identification des chelons, vrification de la cohrence gnrale C Choix dune mthode Acceptabilit : utilisation de critres mesurables et observables Prcision : diffrencier le niveau des postes sur une chelle assez prcise Gnralisation : comparer les postes appartenant des fonctions diffrentes Adaptabilit, cot de mise en uvre et gestion, communicabilit, cohrence avec la culture 3 A Les nouvelles classifications Critique des grilles

Avant : le but = assurer une rmunration juste et quitable. Now : repose sur comptences. Source de rigidit, prise en compte des exigences des emplois au lieu de la qualification. B Le bilan des critres classants Refonte des grilles suite aux mutations de la technologie et de lorganisation du travail : classification des fonctions exerces + rajustements mineurs. Faible impact sur la masse salariale et la hirarchie des emplois. Relative autonomie dans linterprtation des grilles et les reclassements (pas de reprsentant du personnel). Evaluation des tches ne prend pas en compte lensemble des comptences mises en uvre dans lorganisation du travail. Ne valorise pas la polyvalence car tablis partir des organisations des grandes entreprises. C Les rgles respecter et logiques dusage - troite interdpendance avec les autres aspects de la gestion des RH - instrument de communication et de remise en cause

- image dynamique de lorganisation et de lvolution des mtiers - mise en valeur des responsabilits - support des nouvelles politiques de personnalisation des salaires les directions jugent trop lev le cot dune ngociation, ou pas de stratgie globale. 4 Le barme des salaires - obligations conventionnelles : le coefficient dtermine des rmunrations minimales - adaptation au march du travail : enqute de salaire - positionnement en niveau : comparaison facile avec les salaires dune entreprise similaire - choix entre barme ponctuel : travail gal, salaire gal et barme fourchette : plage de progrs pour individualiser la rmunration en fonction des performances - choix dun ventuel chevauchement la suppression des grilles de salaire Garanties : critres dapprciation objectifs et connus, entretien individuel annuel, recours possible du salari, efforts de formations lourdes et gnrales Comptence professionnelle, polyvalence, qualit du travail, dlai dexcution, initiative et responsabilit, contribution lefficacit de lquipe, assiduit

II
1

Salaire de performance : individualisation de la rmunration

Primes et rmunration alatoire

- les primes individuelles Rmunration = nombre de pices bonnes * salaire par pice Rmunration garantie en de de la production normale et maximum ne comportant aucun risque pour la sant, la scurit, la vie du travailleur Prime dobjectif pour prendre en compte le rendement + critres comportementaux - les primes collectives Salaire par quipe autonome : fabrication dun lment, inputs et outputs identifiables, comptabilit propre, embauche ou licenciement propre - la rmunration variable des commerciaux (bonus, primes, avantages : alatoire individuel) Objectifs individuels et collectifs. Alatoire collectif : fonction des rsultats de lentreprise. - la stimulation : concours internes 2 Les augmentations individualises : apprciation des performances A lintrieur dune fourchette de salaires, les salaris ont des rmunrations diffrentes. Difficults dvolution de carrire, pas de possibilit de promotion : augmentation exceptionnelle. 3 Mesure de la performance : pas de stress, de favoritisme, conserver lesprit dquipe Choix des critres en fonction des valeurs de lentreprise, rviser rgulirement, communiqus aux salaris. Le salari doit pouvoir amliorer sa contribution mesurable. Le lien entre rtribution et contribution doit tre explicite. 4 la combinaison dlments Elments fixes et variables, individuels et collectifs, fixer des rgles de calcul et dvolution.

Chap 13 : Rmunration variable collective et diffre

I Dveloppement de la rmunration variable collective et de la rmunration diffre 1986 : intressement, participation aux rsultats, actionnariat II
1

Lintressement : dveloppement partie des annes 1980

Accord dintressement

Les conditions sont fixes librement par les partenaires sociaux. Mis en uvre dans le cadre dun contrat : minimum 3 ans. Les accords peuvent tre conclus dans le cadre dune convention collective, entre le chef dentreprise et les reprsentants dorganismes syndicaux, au sein du comit dentreprise, par rfrendum. Ratification par CE, syndicats (si il y a) ou personnel (facultatif). Le prambule indique les motifs de laccord et les raisons du choix des modalits de calcul des intressements et des critres de rpartition des produits. Le contrat doit prciser la priode pour laquelle il a t conclu, les tablissements concerns, les dates 2 Rgime fiscal et social le montant global de lintressement distribu aux salaris ne doit pas dpasser 20% du montant total des salaires bruts verss aux personnes concernes. Exonrations importantes. Pour les entreprises, lintressement est une charge dductible. Pour les salaris, lintressement est imposable, mais non soumis aux cotisations sociales. Si les sommes sont verses un plan dpargne entreprise, les revenus sont exonrs dimpt. 3 Objectifs de lintressement : levier de motivation et de mobilisation. Intressement la productivit, intressement mixte : productivit et rsultats, intressement aux rsultats

III
1

La participation : prime verse par lentreprise en cas de bnfices

La rserve spciale de participation

La participation est obligatoire dans les organismes de plus de 50 salaris. RSP = 0,5 x (B net- 5% x CP) x Salaires bruts entrant ds assiette de la taxe sur les salaires/ VA Cette rserve est indisponible pendant 5 ans. 2 Avantages sociaux et fiscaux Pour lentreprise, la RSP est exonre des charges sociales. Sur le plan fiscal, le montant est dductible de limpt. Pour le salari, les sommes sont exonres de lIR et des cotisations sociales salariales sauf CSG et CRDS. 3 Les accords de participation : ordonnances de 1959 et 1967 Conclu selon les mmes modes que lintressement. Les accord de participation peuvent tre conclus selon les mmes modes que les accord dintressement. Les accords peuvent prvoir une gestion de la RSP dans lentreprise soit sous forme daction soit sous la forme de souscription dactions mises par les socits cres par les salaris en vue de racheter une entreprise ou encore sous forme de compte courants ouverts au nom des salaris. Lorsque la RSP est place lextrieur de lentreprise elle vise acqurir des titres de SICAV ou des parts de fonds commun de placement FCPE. En cas dabsence daccord, elle est bloque 8 ans et gre sous forme de comptes courants bloqus. Ces sommes sont affectes des placements financiers : bourse, march montaire.

IV

Lpargne salariale

Plan dpargne interentreprise : dveloppement dans PME. Plan dpargne retraite collectif : vif succs. Plan dpargne entreprise (1986). Lpargne salariale est un instrument de politique salariale et de rmunration. 3 Le PEE, le Plan Partenariat dEpargne Salariale Volontaire (10 ans), le PEI Tout systme dpargne collectif ouvrant aux salaris la facult de participer, avec laide financire de lentreprise, la constitution dun portefeuille de valeurs mobilires. Le PEE, facultatif : rceptacle de lintressement et de la participation + versement libre des salaris + abondement de lentreprise. Sommes pargnes bloques 5 ans. A Lalimentation des plans les primes dintressement les primes de participation versements volontaires aprs priode dindisponibilit ou avant (< rmunration annuelle) labondement, aide financire de lentreprise (< 3*contribution du salari) B Avantages sociaux et fiscaux et gestion de lpargne Les versements de lentreprise sont dductibles de limpt et exonrs de la taxe sur les salaires. Labondement est exonr dIR tabli au nom du salari. Les produits de lpargne sont exonrs dIR. Indisponibilit de 5 ans pendant laquelle lpargne doit tre affecte lacquisition de titres de SICAV ou de lentreprise, ou de parts de FCPE. 4 Les Fonds Communs de Placement Entreprise dominent et sa part croit La participation est investie en comptes bloqus, lintressement et le reste vers des FCP non investis en titres de lentreprise. Il existe des FCPE ddis et des FCPE multi-entreprises. Le salari arbitre ses placements et mixe son pargne entre plusieurs supports. 5 Epargne salariale et retraite : fonds de pension, pargne LT, 50-64 ans, PERCO

V
1

Le dveloppement de lactionnariat (1967)

Option de souscription ou dachat dactions (1970) : dveloppement ds 1980

Toute socit cote en Bourse peut accorder des options (dcote < 20%). - Indisponibilit de 4 ans, imposition lIR > 5% - taxation de la PV de 26% jusqu 152 450 et 40% au-del si les actions sont conserves 2 ans au-del du dlai - taxation de la PV de 40% jusqu 152 450 et 50% au-del en cas de conservation des actions moins de 2 ans aprs le dlai de 4 ans - taux de taxation de la PV de cession de 26% Objectifs : Intresser les salaris la performance financire de lentreprise, viter les augmentations individuelles, contourner les grilles et les indices, fidliser les dirigeants ou les rcompenser car lattribution des actions est laisse la discrtion de la hirarchie. Remise en cause : banalisation, formule victime de leffondrement de la Bourse, des attaques dassociations dactionnaires face aux abus et du durcissement des rgles comptables 2 Actionnariat salari Achat dactions des conditions privilgies, lors dune augmentation de capital, de la privatisation ou de lentre en Bourse. Lentreprise peut dcider daugmenter le capital en rservant les actions aux salaris. Actif net/nombre de titres pour les titres non cots.

Les lois de privatisation de 1993 comme de 1986 ont prvu la possibilit daccorder aux salaris des entreprises privatises des dlais de paiement ou des rabais pour lachat dactions. 3 Le rachat dune entreprise par ses salaris : 1984 En se groupant et en constituant une socit de rachat dans laquelle ils disposent dau moins 50% des droits de vote, les salaris peuvent se substituer ses propritaires. Soit en raison de lge des dirigeants, soit une entreprise en difficult, filiale non stratgique. Bilan mitig. 4 Le salari actionnaire Intrt pour les entreprises : adhsion la stratgie de croissance. Risques de clivages internes. Des associations de salaris actionnaires se constituent. Fdration franaise des actionnaires salaris et FEAS (europenne). Leur reprsentation au sein des organes de direction et celle de lexercice de leur droit de vote aux assembles gnrales sont de rels enjeux. Les salaris ont le sentiment dtre plus associs la vie de lentreprise, mais non dtre propritaire ni de prendre part aux dcisions de leur entreprise.

Chap 14 : Laudit des rmunrations

I
1

Audit de conformit
Objectifs et dmarche

- garantir la qualit de linformation : confidentialit et scurit - assurer le respect des dispositions lgales, rglementaires et conventionnelles - assurer lapplication des accords dentreprise et des procdures internes - dmarche : inventaire des rgles / vrification / rapport et recommandations 2 Principales missions fixation et paiement du salaire, ngociations salariales, rvisions salariales, galit Charges fiscales et sociales, frais professionnels, avantages sociaux, primes Intressement, participation, actionnariat, mobilits, scurits et qualit du contrle interne

II
1

Audit defficacit : amliorer la qualit de la gestion des rmunrations

Objectifs et domaines

Efficience : capacit tre efficace au moindre cot. Efficacit : atteindre les rsultats dsirs. - cohrence des procdures avec les choix de lentreprise en matire de rmunration - cohrence des pratiques de rmunration avec la gestion sociale - cohrence interne des procdures de gestion et dadministration des rmunrations - pertinence et efficience des procdures 2 Audit des qualifications et classifications Vrification : tous les emplois sont couverts dans la grille, filires promotionnelles au sein de chaque fonction. Il identifie les difficults que soulve la grille : rclamations. Il tudie les dcisions daffectation des coefficients aux salaris. Puis il vrifie lactualisation de la grille. 3 Audit de lindividualisation des rmunrations Do vient lindividualisation, les modalits, les rsultats, les incidences sur la productivit et le climat social 4 Audit des rmunrations effectives : multiples rgles et dcisions internes - collecte des rmunrations globales relles pour chaque coefficient (min ;max) - identification et analyse des anomalies - examen des causes de dispersion, tudes des postes, du cursus, des variables individuelles - comparaison avec les salaires dans les entreprises de la branche, enqute de salaire - mesures pour rsorber les anomalies 5 Les rfrentiels salariaux INSEE publie lvolution des salaires nets moyens, la distribution des salaires bruts ou nets en dciles, lvolution du rapport interdcile D9/D1, les salaires par activit. AGIRC : donnes sur les cadres, Eurostat, organismes denqute : enqute de salaire Lauditeur vrifie si lentreprise dispose des donnes pour raliser les comparaisons utiles et si elle les exploite correctement. Il vrifie la validit des rsultats des enqutes salariales.

III

Audit stratgique

Les politiques de rmunration sont-elles conformes aux objectifs poursuivis par lentreprise, sa stratgie globale et sa stratgie sociale, ses spcificits, son environnement ? La traduction des grands choix de cette politique en programmes est-elle ralise ? Audit de limage, de la matrise de la masse salariale, de lquit, de la reconnaissance 1 Evaluer la politique des rmunrations : la cohrence entre les sources - Existe-t-il des objectifs formaliss ? - Sont-ils prsents dans un document crit ? - Quelles est la diffusion ? - Autres formalisations Il examine llaboration et lactualisation de la politique. Il vrifie la cohrence des composantes de la politique et la cohrence avec les politiques de RH : politique demploi / politique de rmunration et amnagement des temps / rmunrations et scurit / rmunration. 2 Audit de la structure salariale Il permet lauditeur de porter un jugement sur la capacit dune structure salariale atteindre les objectifs de lentreprise en matire dattraction, de conservation et de motivation des RH. - audit de la structure salariale par rapport au march du travail par une enqute salariale Visualiser la courbe des salaires rels de lentreprise : sa position par rapport au march de rfrence est-elle conforme aux objectifs de lentreprise ? - audit de la structure salariale par rapport aux exigences dquit interne Le nombre de classes correspond-il aux diffrents niveaux de responsabilit ? Il examine les caractristiques des classes : valeur centrale, dispersion, concentration, chevauchements. Les carts entre moyennes de classe sont-ils suffisants ? Les coefficients de variation sont-ils homognes ? Les chevauchements sont-ils conformes la politique de promotion ? lindividualisation ? Lcart mini-maxi est-il identique ou diffrent dune classe lautre ? - audit de la structure salariale par rapport aux volutions de carrire Courbe daccs qui reprsentent des carrires types : la plus brillante et la moins brillante avec ge, rmunration. 3 Audit de lquit Forte attente. Chaque salari calcule le ratio rtribution / contribution et le compare avec celui dautres salaris. Il sinforme et attend des justifications ou des actions correctives. Traitement quitable : contribution value et apprcie, rtribution connue et value, information sur les composantes de sa rtribution (grille), lien explicite contribution / rtribution et respect. Plus complexe. Lanalyse des modalits de rmunration ne peut tre mene globalement : les formes de rmunration obtiennent des scores diffrents sur la plupart des critres. La reconnaissance peut tre considre comme un critre pour valuer les diffrentes modalits de rmunration. Il faut donc connatre les perceptions des salaris. Le choix dune modalit de rmunration, la procdure de mise en application et la communication sur le dispositif ont un impact fort sur le niveau de reconnaissance. Or ratio rtribution perue par le salari = rmunration + reconnaissance. Un bon choix de rmunration accompagn dune communication pertinente amliore la perception de lquit. 4 Audit de la reconnaissance : essentielle, souvent sous-estime Approche caftria : le salari choisit les lments de rmunration, les avantages. Management par lquit : le lien entre contribution et reconnaissance doit tre clair, explicite et garanti. Institut de la reconnaissance : inventaire des signes de reconnaissance et classement

Quatrime partie : Le dveloppement humain et social

Chap 15 : Linvestissement formation I
1

Le dveloppement de la formation
Evolution du cadre rglementaire

- une tape dexprimentation : cong de formation accord - une tape dorganisation : dveloppement de la formation dans les entreprises - une tape de consolidation et une tape de renforcement (formation continue) Accord national 2003 et loi du 4 mai 2004 : la formation tout au long de la vie Responsabiliser le salari sur lentretien de ses comptences (volontariat). Articuler formation et volution professionnelle, scuriser les parcours professionnels. 2 Le droit de la formation : DIF Objectifs : insertion professionnelle des jeunes et des chmeurs, promotion sociale e perfectionnement professionnel, comptitivit des entreprises. A La participation financire des employeurs : > 10 salaris : 1,6% - quota cong individuel : 0,20% des salaires verser au Trsor ou un organisme paritaire - quota professionnalisation et DIF : 0,50% des salaires verser < 10 salaris : contribution la formation professionnelle de 0,40% B Le Cong individuel de formation CIF (individuel et linitiative du salari) Indpendant du DIF et du plan de formation de lentreprise. Stage temps partiel ou temps plein (< 1 an). Anciennet et dlai de franchise (entre 2 stages). Prise en charge financire par un organisme paritaire agr. Actions daccompagnement et de conseil. C Le Cong bilan de comptences Analyser ses comptences professionnelles et personnelles, ses motivations, pour dfinir un projet professionnel. 5 ans danciennet dont 12 dans lentreprise. Phase prliminaire : dfinir les besoins et informer sur le droulement, phase dinvestigation, phase de conclusion. D Le rle du CE : comit dentreprise Consult sur les orientations de la formation professionnelle et sur lexcution du plan de formation de lanne prcdente : 1 runion. 2e runion : xamination des conditions daccueil, dinsertion, de formation des jeunes. < 50 salaris : dlgus du personnel. E La ngociation obligatoire dans les branches, se dveloppe au niveau entreprise Tous les 5 ans, sur les priorits, les objectifs et les moyens de la formation professionnelle. Le temps de formation nest pas assimil du temps de travail effectif au regard de la lgislation sur la dure du travail, mme si il est pay sur la base du salaire rel au taux normal. F G H I J Cong de formation des jeunes travailleurs (<25 ans, aprs 3 mois, sans diplme) Cong denseignement et de recherche (aprs 2 ans, temps partiel ou temps plein) Le cong examen (24h par an pour prparation dun examen) Validation des acquis de lexprience VAE (3 ans dexp, obtenir diplme, financ) Co-Investissement : rduction du salaire, se former pendant temps libre

K Le DIF2004 :>20h de formation, entreprise paie formation + 50% de la rmunration nette de rfrence 3 Leffort formation : 60% pour les actifs, 25% pour jeunes en 1re insertion - Croissance des effectifs concerns : 4 millions, des budgets : 23 milliards. - Diversit des efforts selon la taille, le secteur, lge et la catgorie des salaris : stagiaires : jeunes. Ingalit hommes femmes. Surtout techniciens et agents de matrise. - VAE : succs, cadres/agents de matrise/salaris grandes entreprises, accrotre lemployabilit et tre plus comptitif - Bilan de comptences : dsaffection : mfiance, dtrioration du march de lemploi Surtout demandeurs demploi, concurrence avec bilans dorientation des congs de conversion et bilans spcifiques pour Rmistes, baisse pour les jeunes (niveau < ou = au bac) - Capital de temps formation CIF : le salari bnficie des formations du plan de formation Esprance de promotion sociale ou professionnelle parfois insatisfaite, mais dveloppement personnel, des comptences. Objectifs non directement professionnels. - Perspectives de lapprentissage : encourager les entreprises, ouvrir laccs tous les niveaux de qualifications, plus de secteurs, rle central des Rgions, primes et salaires 4 Comparaisons internationales : diversit europenne : surtout Allemagne et Europe du Nord, formation interne domine sur formation externe 5 Nouvelle approche : formation dans lentreprise sest dveloppe avec la loi 1971 - volution : la formation constitue soit un avantage social soit un outil pour lentreprise. La formation fut ensuite utilise pour des besoins trs concrets gnralement CT et sous forme daction courte. A la fin des annes 80, la formation sintgre dans la stratgie de lentreprise : logique cahier des charges. - logique managriale : formation-obligation (conformit avec la loi), formation-pactole (financement externe), formation-scurit (protger contre les risques de dstabilisation) - formation-dveloppement : investissement-formation, gestion des RH, planification - lapproche comptences : comptence collective : synergie et dynamique dans lapprentissage organisationnel, comptences individuelles - le management de la connaissance 6 Le responsable de la formation au service des managers et les niveaux de rseaux Charg de llaboration, la mise au point, le contrle dapplication du plan de formation - lanimation et la coordination de laction des membres de son quipe - la liaison avec les responsables de services utilisateurs de la formation Les gestionnaires : budget, planning, contrle du suivi Les animateurs ou formateurs Les spcialistes des moyens pdagogiques - 1er rseau : encadrement direct et intermdiaire, salaris : rsolve pb de lquipe de travail - 2e rseau : responsable des RH, cadres, direction de lunit : traitement des pbs de MT - innovation stratgique : direction RH du sige, direction gnrale, cadres suprieurs

II
1

La politique de formation : adaptation des salaris, assumer les innovations

Lanalyse des besoins de formation

Sources : projets de lentreprise, motivation individuelle, pdagogie. les mthodes centres sur lexpression des attentes individuelles - le questionnaire : dgager les tendances, souhaits et stages que le salari choisit - lentretien : infos perso, sur la politique de formation de lentreprise, sur la rglementation

7 tapes : rappel de la formation et du parcours, projet, rle actuel, besoins de formation, dbat avec hirarchie, fiche de proposition transmise au service formation les mthodes centres sur les besoins de lorganisation Identification des carts entre les besoins de comptences requises et les RH disponibles. Elaboration de rfrentiels de comptences par lencadrement (pas toujours bien plac) les mthodes de diagnostic individuel Evaluation du potentiel et des capacits dapprentissage. Tests daptitudes, de simulation 2 La politique de formation repose sur des choix et leur traduction en arbitrages - les objectifs : essentiel, la formation est linstrument du dveloppement des comptences - le budget - les contenus : formation gnrale ou technique - les bnficiaires - la dure des formations - formation intra ou inter : agents de diverses provenances : confrontation de cultures - formation par moyens internes : culture maison et organismes extrieurs : souplesse - formation pendant ou hors des heures de travail - formules pdagogiques : mthodes affirmatives (expos), mthodes interrogatives, mthodes de dcouverte (cas), mthodes actives (simulation, jeux de rle) En cas de dficit de moyens, lentreprise privilgie les formations linitiative de la hirarchie, les plus oprationnelles, quilibre entre CT et anticipation. 3 Le plan de formation traduit les choix formuls en terme dactions de formation - le cahier des charges, condition de la qualit de la formation Infos sur lentreprise, contexte, population : caractristiques / formation / slection / attentes, prestataire : qui et contribution /infos sur formateurs, contraintes, budget, dlai de rponse - rle du responsable hirarchique : expert, prescripteurs de formation Il analyse les besoins en formation, sassure que le subordonn a les capacits dacqurir de nouvelles connaissances, il recherche les modalits dacquisition. - le plan individuel de dveloppement des comptences prend en compte les comptences individuelles, celles demandes par le poste et par lentreprise, les comptences du futur 4 Accords sur la formation professionnelle souvent au sein daccords sur lemploi Rencontre des besoins actuels e futurs de lentreprise et des aspirations individuelles, prparer aux changements de mtier. Actions dacquisition dun niveau de base, de reconversion des salaris, de prvention, actions dadaptation.

III
1

Mise en uvre de la formation

Gestion de la formation

- information du service formation : attentes, besoins, rsultats, moyens, rglementation - information des salaris sur la formation - gestion des effectifs en formation : planification et suivi, coordination des services - comptabilisation des dpenses de formation (progiciel) : simuler et rationaliser les choix, vrifier leur cohrence avec les objectifs de lentreprise, gestion rigoureuse, allger tches administratives, grer de manire dynamique 2 Le tableau de bord de la formation : outil de gestion CT, indicateurs significatifs nb h de stages / effectif moyen de lanne esprance de formation individuelle budget formation par salari

taux daccs la formation dure moyenne des stages co-investissement congs formation apprentissage 3 Le cot de la formation

nb h non rmunres / nb h total de stages nb congs rmunrs*10^ 3 / effectif permanent nb contrats conclu*10^3 / effectif moyen

Le cot moyen par stagiaire a augment plus vite que lindice des prix. Augmentation difficile interprter. Dveloppement du co-investissement. - le cot de la formation externe : formation, hbergement, transport, rmunrations verses aux stagiaires, versements des organismes agrs - le cot de la formation interne : dpenses de fonctionnement : rmunrations et charges sociales des stagiaires et formateurs dpenses dquipement Cot dopportunit car le cot que reprsente la privation dun stagiaire soit suprieur celui de son seul salaire. La rentabilit des actions peut aussi tre calcule par rapport la part librement engage par lentreprise car chaque firme participe obligatoirement la formation. 4 Lvaluation de la formation Trois valuations : celui de lacquisition effective de connaissances nouvelles, celui du transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle et celui de lvaluation des effets de ce transfert sur les performances de lentreprise. Dpendent des objectifs - valuation CT : comportements observables et mesurables, plusieurs niveaux de matrise, audit defficacit et audit defficience - valuation MT : russite de projets dinvestissements et de changements organisationnels, la formation vite les risques, audit defficacit et defficience pour les formations promotionnelles au niveau qualitatif ou quantitatif, extraprofessionnelles et aux nouveaux mtiers. - valuation LT : cohrence stratgie de formation / stratgie de lentreprise, diffusion du systme de valeurs du projet dentreprise, prvention des inadaptations, attention porte aux catgories sensibles - causes de sous-efficacit : manque de cohrence entre la volont de changement de lentreprise et les conditions de mise en application offertes aux salaris difficult classique de changement chez les participants absence ou dfauts graves dexemplarit de la part de la hirarchie contenu du stage non conforme aux besoins - les perspectives de le-learning : responsabilisation du participant, offre plus souple, plus riche et mieux adapte, suivi et valuation de la hirarchie

Ch 16 : Investir dans la scurit, la sant, les conditions de travail

I La scurit

1898 : loi sur les accidents du travail. Responsabilit pnale de lemployeur sauf faute commise par la victime. 1 Les enjeux financiers Budget scurit : programme prsent au CE, cots directs et indirects : cot des actions et formalits, cot dans latelier, cot de labsence de laccident, cot des sanctions. Cotisation accidents du travail Les rgles de tarification visent inciter les employeurs dvelopper des actions de prvention. Dpendent du nombre de salaris, du risque, du secteur. < 10 salaris : tarification collective : sapplique une mme activit, taux fixs en fonction des rsultats statistiques des 3 dernires annes > 10 mais < 200 : tarification mixte : addition dune fraction de la tarification collective et dune fraction du taux net propre ltablissement > 200 salaris : tarification individuelle : fonction du risque propre ltablissement - taux brut calcul daprs le rapport de la valeur du risque la masse salariale (3 ans) - taux pour la couverture des accidents de trajet : majoration, en % des salaires - charges gnrales affrentes aux frais de rducation, de gestion, lalimentation des fonds spciaux et aux charges gnrales ristournes (effort de prvention, mesures) et cotisations supplmentaires 2 Lanalyse des accidents du travail Lefficacit de la politique de scurit dpend de son adaptation aux caractristiques spcifiques de lentreprise. Des mthodes danalyse des donnes qualitatives se sont dveloppes. Arbre des causes : les faits, diagramme, dfinition des prvisions possibles. 3 La rduction des accidents du travail partir de 1974 et 1975 taux de frquences des accidents avec arrt : nb daccidents * 10^6 / nb h travailles taux de gravit : nb de journes perdues par incapacit temporaire*10^6 / nb h travailles les priodes de reprise connaissent une monte en frquence. Explications : sous-traitance, rduction des effectifs la gravit augmente avec lge et la frquence des accidents est > la moyenne pour les moins de 30 ans. Les taux de frquence ouvrier dpasse le taux moyen. 4 A Les politiques de prvention : formation du personnel, quipements et matriels le rle du CHSCT : comit dhygine, de scurit et des conditions de travail 1982

Il est obligatoire dans les tablissements de plus de 50 salaris. Membres lus par les reprsentants du personnel, protgs du licenciement. Mission et moyens renforcs par la loi de 1991. le comit est consult avant toute dcision damnagement, sur la mise ou le maintien au travail des invalides ou accidents. Il procde une enqute lors daccident ou de maladie professionnelle grave. Il met un avis sur le programme de prvention et le bilan gnral de lhygine, de la scurit et des actions menes, prsents par la hirarchie. Il contribue la protection de la sant physique et mentale du salari. B C Le document dvaluation des risques professionnels : inventaire des risques Laudit scurit

Analyse des accidents, des sources de risques, campagne de prvention, recommandations sur linvestissement formation. Communication entre RH, mdecins, responsables de la scurit. Investissement formation obligatoire pour les nouveaux embauchs, les travailleurs temporaires, considr comme du temps de travail. Minimum : info sur les conditions de circulation et daccs aux locaux, lexcution du travail, dispositions en cas daccidents. Primes de scurit.

II
1

Laction sur les conditions de travail

Les conditions dambiance physique du travail

- conditions dambiance sonore, thermique, visuelle, odeurs, vibrations - conditions dhygine atmosphrique - rayonnements - tat du sol et tat de lespace de travail - lectricit statique Mthodes dobservation et danalyse de la situation de travail, mesures, grilles dvaluation, interviews ou questionnaires 2 Charge physique mesure par la frquence cardiaque et charge mentale charge statique : posture facile maintenir qui induit une fatigue musculaire charge dynamique : efforts des divers muscles pour effectuer des gestes pas de mthode de mesure de la charge mentale. On retient la contrainte de temps, le lien entre vitesse dexcution et complexit, lattention (dure, espace sur lequel elle porte, infos percevoir), la minutie. 3 Lanalyse des conditions de travail : ralit objective On doit pouvoir mesurer objectivement ces facteurs et aboutir une mesure globale et quantifie au niveau dun poste de travail. A Lanalyse du travail ouvrier Systme de cotations en 10 niveaux : satisfaisant nuisance grave (appauvrissement de la personnalit ou fatigue importante): reprsent par un profil. Les barmes de cotation qui portent sur les facteurs denvironnement physique et sur la charge de travail physique correspondent la ralit, ceux sur les relations humaines sont difficiles apprcier. Tous les facteurs de nuisance ne sont pas forcment exprims par la grille. La mesure des lments observs est parfois difficile. Ce systme se rfre des individus moyens et nglige lhtrognit de la population et lge. Les connaissances portent sur leffet de chaque nuisance prise isolment. - le travail au bureau : caractristiques - Sollicitations physiologiques et environnement physique - Contenu et organisation du travail - Perspectives davenir - Relations dencadrement Lespace : espace anthropomtrique, respiratoire, sensoriel, psychologique Les composantes matrielles de latmosphre : ventilation, odeurs, tabac Lambiance thermique Lambiance lumineuse : panorama : espace visuel sans tche spcifique et lergorama : o se situe les tches visuelles (ordinateur, texte) 4 Lamnagement de lespace : organisation, choix managriaux, contraintes, attentes, dmnagements frquents

Conception dun espace au service de lactivit, participation des salaris, les nouveaux modes de travail rejaillissent sur la conception des espaces. Le Space Planner devient le partenaire de la DRH : recueil des donnes, analyse, proposition les rpartitions 5 Laudit des conditions de travail : satisfaction, productivit et organisation - autodiagnostic : correspond aux souhaits des intresss mais les choix du personnel ne sont pas forcment les plus justes du point de vue de sa sant. - mthode Anact : connatre votre entreprise : dysfonctionnements - analyser la situation gnrale : tat comparatif des secteurs - enqute sur le terrain : direction, relations sociales, promotion, environnement.. - bilan diagnostic du secteur - prparation du programme damlioration

III
1

Laction sur le contenu du travail

Du travail consignes au travail intelligent

- les insuffisances de lorganisation scientifique du travail (taylorisme) : Inconvnients techniques : rigidit, chronomtrage ne prend pas en compte tous les facteurs de travail et est imprcis do beaucoup dajustements Inconvnients sociaux : absence dautonomie, de responsabilit, antiautoritaire Inconvnients financiers - le travail intelligent : adaptabilit, organisations flexibles, initiative (technologie, conso) 2 Les nouvelles organisations du travail - la rotation : polyvalence -largissement : recomposition partielle doprations parcellises lextrme par les mthodes - enrichissement des tches : plus de responsabilits - groupe de production : fonctions de coordination et de contrle dans les mains du suprieur. Groupe semi-autonome responsable collectivement de la rpartition entre les individus, de la coordination du travail, du contrle de la production globale du groupe. Bilan : dans les annes 60 : actions ponctuelles pour rduire les risques et linsatisfaction, annes 70 : amlioration des conditions de travail due au niveau de formation. 3 La conduite des changements - les mthodes de diagnostic : participatives, expression des intresss, vue lucide des rformes acceptables socialement - mthode dintervention : remise en cause de privilges acquis , reconstitution de nouvelles rgles du jeu demande du temps - la ngociation des changements : ngociation collective pour favoriser lemploi

IV

Sant et bien-tre au travail

Moyen de rtribution et damlioration des rsultats, de la productivit, vieillissement des ouvriers, amlioration de la perception dquit. - la politique de sant : coaching sant, anti-tabac et alcool, salle de sport, clubs, bilans sant - les mesures anti-stress : soutien psychologiques pour rduire absentisme - les services la personne : crches dentreprise, amliorer le bien-tre au travail, dgager lesprit de proccupations domestiques ou familiales - un plan de sant dans lentreprise : lutte contre les maladies professionnelles et les Troubles Musculo-Squelettiques TMS, la sant peut faire lobjet de ngociations