Mme les meilleurs plans peuvent mal tourner.

C'est pourquoi il est crucial de disposer d'un systme d'alerte rapide. Un suivi efficace permet d'assurer la bonne marche du projet performances, de dlais et de cots. en termes de

Concentrez vous sur votre plan, tout en agissant vite pour rsoudre les problmes et grer les changements, afin de poursuivre un bon rythme. Garder le contrle d'un projet signifie le grer avec prudence afin d'assurer sa progression rgulire. Un suivi efficace vous permet de runir l'information ncessaire pour mesurer la progression et l'ajuster par rapport aux objectifs du projet nonc dans le plan. Cela vous permet de faire connatre la progression et les changements aux membres de l'quipe et aux partenaires extrieurs, tout en vous donnant les arguments pour pouvoir procder aux ajustements ncessaires par rapport au plan initial. Par ailleurs, n'oubliez pas que les fournisseurs extrieurs peuvent constituer une menace, car vous ne contrlez pas directement leurs ressources. Assurez-vous de bien vrifier leur travail. Faites en sorte qu'ils se sentent partie intgrante de l'quipe en les conviant aux runions et aux rencontres informelles. Cela vous permettra de les suivre durant toute leur participation au projet, plutt que vous ne vous retrouviez devant le fait accompli au moment de la livraison.

1 - SURVEILLER LA PROGRESSION : LE SUIVI DES RSULTATS Nous allons examiner trois outils dont l'utilisation nous permet de surveiller la progression et l'volution du projet. Nous verrons successivement les rapports d'avancement, les tableaux de bord, et enfin les logiciels de gestion de projet. Tableaux de bord et logiciel de gestion de projet seront tudis de faon plus approfondie l'occasion du module sur les outils de gestion. L'UTILISATION DES RAPPORTS D'AVANCEMENT Quiconque est responsable d'une chance particulire ou d'une activit devra rendre compte de ses progrs. Encouragez l'quipe prendre au srieux ces rapports et les soumettre en temps voulu. Les rapports doivent dcrire l'tat d'avancement du projet, les ralisations depuis le dernier rapport et les problmes ou les menaces ventuels.

En tant que chef de projet, vous devez tudier ces rapports et faire la synthse de l'tat d'avancement gnral. Aprs avoir valu l'importance des questions souleves, utilisez une classification en rouge, en jaune et vert pour faire votre synthse. Les questions les plus importantes, surlignes en rouge, seront prioritaires. Demandez-vous quelle frquence vous aurez besoin de runion d'valuation et de rapport de progression hebdomadaire ou quotidien. Des runions d'valuation rgulires peuvent vous permettre de rsoudre les problmes, de faire le point sur la progression et d'valuer la performance. Il vous faudra tenir de telles runions au moins une fois par mois et probablement plus souvent si votre projet est plus complexe o passe par une phase plus difficile. L'UTILISATION DES TABLEAUX DE BORD Le tableau de bord reste encore aujourd'hui une abstraction pour nombre d'acteurs d'entreprise, souvent rduit des notions financires et donc peu parlant pour l'action quotidienne. Contrairement cette ide reue, je dirai qu'un tableau de bord est un outil de pilotage la disposition d'un responsable pour prendre des dcisions et agir en vue d'atteindre le but pralablement dfini. On pourrait assimiler un tableau de bord un outil d'aide au management pour : 1. Animer c'est--dire dvelopper une rflexion collective entre les diffrents acteurs. 2. Piloter c'est--dire mieux dfinir les actions indispensables pour atteindre les objectifs. 3. Organiser en offrant aux responsables les indicateurs pour coordonner les ressources techniques et humaines. Dans un premier temps nous clarifierons les besoins et les attentes d'un tableau de bord, puis nous dfinirons une mthode pour concevoir son propre tableau de bord. L'UTILISATION DES LOGICIELS DE GESTION DE PROJET Le mtier du management de projet est aujourd'hui de plus en plus assist par des outils logiciels qui proposent des fonctions d'analyse de planning avec chemin critique et de gestion de ressources d'entreprise. Les standards Internet contribue amliorer la communication entre les participants d'un projet notamment par le biais de logiciels qui pratiquent le dialogue et le travail collaboratif. La tendance actuelle constate dans les nouvelles versions de logiciels de gestion est l'effort port sur l'aide la dcision. Les diteurs de logiciels de gestion de projet font aujourd'hui porter l'essentiel de leurs efforts dans l'amlioration de la gestion des ressources humaines.

Ces logiciels vont grer non seulement les comptences mais aussi les connaissances c'est--dire les acquis capitaliss par les diffrents acteurs du projet. >> retour sommaire

2 - ORGANISER DES RUNIONS D'VALUATION Les runions d'valuation sont tenues tout au long de la mise en oeuvre d'un projet afin de faire le point sur les progrs accomplis et les rsultats atteints, ainsi que pour marquer les grandes tapes. Faites en sorte que les runions d'valuation ne soient pas trop longues. Cependant, encouragez les membres de l'quipe s'exprimer sur tous les aspects du projet. Utilisez un rapport de progression pour tablir l'ordre du jour. Dcidez qui doit participer la runion et faites circuler pralablement l'ordre du jour auprs des participants. LA PLANIFICATION D'UNE VALUATION Une runion formelle doit tre tenue au moins une fois par mois pour valuer les ralisations dans le dtail et les questions que pose la mise en oeuvre du projet. Des runions en fonction des vnements doivent galement tre organises. Elles rassemblent les partenaires et le concepteur l'occasion d'une grande tape. Au cours de ces runions, on s'intressera surtout aux objectifs du projet. Elles peuvent servir vrifier que le projet rempli certains critres. Si ces critres ne sont pas atteints, le projet est peut-tre menac. Le facteur dterminant pour prsider une runion d'valuation rside dans la discipline. Rsumez les objectifs ds le dpart et prvoyez suffisamment de temps pour chaque question de l'ordre du jour. Faites en sorte que l'quipe se concentre sur l'approbation plutt que sur l'analyse par le recours des questions telles que : comment se droule le projet ? ou encore quels nouveaux problmes sont apparus depuis la dernire runion ? . Votre but et que chacun soit au courant des progrs et comprenne bien ce qui se passe. SELECTIONNER LES PARTICIPANTS L'initiateur du projet devra tre prsent certaines runions, mais probablement pas toutes. Selon toute vraisemblance, les membres cls de l'quipe seront prsents chaque fois.

Quant aux autres membres, ils ne doivent tre convis qu' l'occasion de l'examen de questions particulires. Demandez-leur alors d'arriver quelques minutes avant. Si une dcision doit tre prise, assurez-vous que la personne qui dispose de l'autorit ncessaire est prsente et que toutes les informations relatives cette dcision sont bien disponibles. Assurez-vous que vous vous concentrez sur les objectifs pendant la runion et que vous notez soigneusement ceux qui ont t atteints et ceux qui restent remplir. Attachezvous par ailleurs savoir si les dlais sont respects. Si les participants s'loignent du sujet ou parlent pour ne rien dire, recadrez la discussion. Sachez rsumer les points de vue exprims et les dcisions prises au moment opportun. Lorsqu'un sujet a t puis, pensez librer les personnes concernes. Par ailleurs, rappelez vos collaborateurs l'importance du respect des dlais, si les progrs sont raliss flicitez les gens y chercher toujours terminer la runion sur une note positive. Questions se poser : 1. Chaque participant aura-t-il une contribution relle faire ? 2. Certains membres de l'quipe ne doivent-ils tre prsents qu' une partie de la runion ? 3. L'absence de quelqu'un constitue-t-elle une menace pour le projet ?

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3 - RSOUDRE LES PROBLMES Quelle que soit la qualit du plan projet, une fois la phase active entame, des problmes voient le jour. Encouragez les membres de l'quipe les soulever et utilisez les techniques de rsolution de problmes pour traiter les difficults. Je dvelopperai plus en dtail cet aspect du projet en abordant les questions de management d'une quipe projet, o nous verrons d'une part comment soulever des problmes et rsoudre les difficults et d'autre part comment grer les situations conflictuelles. SOULEVER LES PROBLMES ET RSOUDRE LES DIFFICULTS

Votre objectif prioritaire et d'identifier clairement les problmes afin d'viter qu'il ne se transforme en crises. En effet, il est bien plus difficile d'agir une fois qu'un problme est devenu pressant. Bien que vous puissiez crer un surcrot de travail en voquant des problmes qui ne peuvent jamais voir le jour, il est prfrable d'agir ainsi plutt que de constater par la suite qu'un problme s'est aggrav. Avec l'exprience, l'quipe deviendra meilleure juge de l'opportunit et du moment pour soulever un problme. Il vous faut tre particulirement vigilant ce qu'un problme qui a un fort impact sur le projet soit rapidement repr et rsolu. Plutt que de rsoudre un problme, prvenez son apparition. Une bonne technique de rsolution de problme consiste se baser sur un des domaines suivants, savoir personnes, produit, ou approvisionnement et de dterminer lequel pose problme. 1. Personnes : le problme est-il intervenu parce que les collaborateurs n'ont pas le savoir-faire ncessaire, n'ont-ils pas bnfici du soutien ncessaire, ou n'ont-ils pas compris l'objectif atteindre ? 2. Produit : il est est-il un problme au niveau de la conception du produit ou du service a raliser ou dans la mthode de production ? 3. Approvisionnement : le problme a-t-il quelque chose voir avec les produits et services achets l'extrieur ? C'est d'ailleurs ce titre que je vous inviterai a rester en contact constant avec les fournisseurs qui peuvent vous poser problme. En tout tat de cause, il conviendra de traiter les problmes ds le dpart, c'est--dire ne pas attendre que les difficults augmentent. Il conviendra galement d'envisager tous les aspects du problme avant d'essayer de le rsoudre, de bien identifier les causes du problme afin que celui-ci ne risque pas de se reproduire, et enfin ne pas oublier d'informer vos partenaires du changement que ces problmes apportent votre plan. GRER LES SITUATIONS CONFLICTUELLES Diriger une quipe projet, c'est--dire faire en sorte que les motivations et les actions de chacun tendent satisfaire un objectif commun sont les qualits essentielles d'un bon manager. Cependant chaque membre de votre quipe possde sa propre personnalit, ce qui, au contact les uns des autres, peut provoquer des situations conflictuelles. Nous verrons comment grer efficacement ses situations en dveloppant vos qualits d'observation et de communication, et en travaillant une meilleure comprhension mutuelle. Nous verrons successivement comment interprter les motivations des membres de l'quipe en fonction de leur personnalit, comment obtenir leur collaboration et comment viter, ou le cas chant, comment grer les conflits de personnes.

4 - GRER LE CHANGEMENT Le changement est invitable au cours de l'volution de votre projet. Aussi, la flexibilit est-elle indispensable. Que les clients modifient leur demande ou que les dirigeants changent la dimension du projet, vous devez tre capables de ngocier ce changement est d'adapter votre plan. Il conviendra tout d'abord de comprendre le changement pour ensuite en valuer l'impact. COMPRENDRE LE CHANGEMENT Certains changements dpendront de vous tels que la dcision de raccourcir les dlais parce que vous et votre quipe auraient appris accomplir des tches de plus en plus vite au fur et mesure de la mise en oeuvre du plan. D'autres changements vous seront imposs, tels que la reformulation de la demande d'un client, o la mutation de deux membres de votre quipe. Il se peut aussi que votre systme de suivi et mis en vidence le besoin de changement pour viter un problme une menace. Il est donc indispensable que vous soyez capable d'ajuster votre plan si ncessaire. Vous devez aussi tre capable de mesurer si l'effet dsir sur le projet a bien t atteint, fin de savoir si le changement a port ses fruits. Discutez avec votre quipe de la faon dont le changement affectera le plan. Confrontez les modifications aux objectifs initiaux, l'ordre prvu de vos activits, au budget, aux ressources humaines et aux dlais. Expliquez les bnfices du changement aux personnes concernes et recherchez l'approbation sur le changement aussi tt que possible. VALUER L'IMPACT DU CHANGEMENT Avant de procder un changement, valuez son impact sur le projet et cherchez si d'autres solutions existent. Envisagez diffrentes solutions avant de modifier un aspect essentiel de votre plan. Demandez votre quipe d'examiner la faon dont ce changement affectera le planning, le budget et les ressources. Si des changements doivent intervenir afin que le projet puisse se poursuivre, rcapitulez-les sur le plan d'origine et obtenez l'approbation de tous les partenaires avant de procder aux ajustements ncessaires. Lorsque le changement est dict de l'extrieur il n'est pas forcment toujours opportun. Dterminez si les ajustements risquent de menacer la ralisation du projet.

Si le changement apparat inutile ou risque d'avoir un effet ngatif sur le projet, prvenez ceux qui vous l'imposent des dsavantages qu'il comporte. Autre lment d'importance : un changement, pour une quipe investie dans son travail, peut tre dmotivant. Informez votre quipe des changements le plus tt possible. Concentrez-vous sur les aspects positifs du changement, et soyez franc quant aux raisons pour lesquels il intervient. Prenez au srieux les rticences de vos collaborateurs, coutez les ides qu'ils mettent, mais soulignez la ncessit de vous adapter le plus tt possible. Finalement, exprimez clairement et par crit les nouvelles attentes, ainsi que les nouveaux objectifs et plannings. 5 - INTGRER LES RISQUES-PROJET L'objet de mon propos sera de vous conduire une meilleure comprhension des risques encourus lors de la prparation et de la ralisation de vos projets ; et ainsi vous amener vous interroger sur la manire de les analyser et de mieux les matriser. Je ne tenterais pas d'tablir une liste exhaustive de toutes les sources de risques inhrents la gestion d'un projet car elles sont bien trop nombreuses, et ce serait illusoire de prtendre pouvoir le faire. Mon objectif, ici, se limitera en dtecter un certain nombre issu en particulier de l'organisation et du comportement organisationnel et social des acteurs du projet. Mon exprience oprationnelle de la conduite de projet, m'amne constater que la majorit des risques relve plus de facteurs humains et organisationnels que de facteurs techniques et que ces deux catgories de risques sont souvent troitement lies. J'irai mme jusqu' dire que dans un environnement en constante volution et de plus en plus complexe la prise en compte des risques dans le cadre de la gestion et le management des projets apparat comme l'une des rponses oprationnelles les plus pertinentes. La problmatique de la gestion des risques dans un projet revient se poser les trois questions suivantes : 1. Comment identifier les risques potentiels d'un projet ? 2. Comment les quantifier et les hirarchiser ? 3. Comment prendre en compte les risques identifis ? Avant de continuer, je souhaiterais faire le distinguo entre les notions d'ala, d'incertitude, et de risque : 1. La notion d'ala signifie que les paramtres du projet peuvent voluer dans une fourchette qui est statistiquement prvisible et que l'on peut modliser par les lois de la probabilit. Les alas sont jugs gnralement comme acceptables car ils peuvent tre pris en compte et parce qu'ils sont matrisables.

2. La notion d'incertitude , contrairement la notion d'ala, n'est pas modlisable par les lois de la probabilit. Elle n'est gnante que si elle porte sur une information ayant une forte incidence sur le projet. Cependant, avec une certaine exprience de la gestion de projet, on sait gnralement mettre les incertitudes sous contrle. 3. La notion de risque correspond un cart jug inacceptable par rapport une norme utilise dans le contrle, que cet cart rsulte d'un ala ou d'une incertitude ; et dont il n'existe aucun moyen d'valuer pralablement la potentialit. En d'autres termes, on pourrait dfinir le risque-projet comme tant la possibilit qu'un projet ne s'excute pas conformment aux prvisions de date d'achvement, de cot, ou de spcifications, tant considr que cette possibilit soit inacceptable dans la mesure o elle remettrait en cause la ralisation du projet. VALUER ET HIRARCHISER LES DIFFRENTS TYPES DE RISQUES ET LEURS IMPACTS Nous venons de voir que, ce qui dfini le risque-projet c'est cette notion d'vnement inacceptable qui compromettrait l'excution du projet. On peut rapidement caractriser les risques d'un projet, soit par leur nature, soit par leur origine. 1. La nature des risques peut tre d'ordre technique (la complexit de la solution mettre en oeuvre), financier (lis un montage financier indpendant de la structure qui met en oeuvre le projet), humain (lis un conflit social, la disponibilit des intervenants), organisationnel ou managrial (lis aux processus dcisionnels, aux rapports hirarchiques, l'incohrence du cahier des charges, l'indisponibilit des ressources). On pourrait galement parler d'autres natures de risques qu'elles soient rglementaires, juridiques, ou commerciales. 2. L'origine des risques peut provenir du client (insolvabilit, interruption du contrat), des fournisseurs ou des sous-traitants (dfaillance), des pouvoirs publics ou des instances juridiques et rglementaires (intervention administrative, application d'une nouvelle norme venant modifier les spcifications initiales du projet). L'identification et l'analyse des risques : Le pralable toute dmarche de gestion des risques consiste rpertorier, de manire la plus exhaustive possible, tous les lments gnrateurs de risques pour le projet et pouvant conduire sa remise en cause ou au non-respect de ces objectifs. Pour entreprendre ce recensement, plusieurs techniques peuvent alors tre utilises, puis combines, chacune d'elles ayant ses propres limites : 1. L'analyse de la documentation existante (cahier des charges, contrat, organigramme des tches). 2. L'interview d'experts.

3. La consultation de bases de donnes de risques rencontrs lors de projets antrieurs, ou l'utilisation de check-lists ou de questionnaires prtablis et couvrants les diffrents domaines du projet. Une fois cette identification ralise, il convient ensuite d'analyser, de manire plus ou moins dtaille, leurs causes et leurs incidences potentielles, et de les caractriser, car on ne peut agir efficacement que sur ce que l'on connat au moins partiellement. Mais il s'agit galement d'examiner les interactions possibles et les combinaisons ventuelles, afin de dceler les risques qui peuvent en dcouler et complter ainsi la liste de risques dj identifis. En effet, il ne faut pas oublier, que les risques sont souvent multiples et qu'ils sont rarement indpendants les uns des autres. Il existe souvent un effet cumulatif (de boule de neige ). Chaque cause peut avoir plusieurs effets en cascade mais chaque effet peut rsulter de la conjonction de plusieurs causes. Par ailleurs, il n'est pas toujours facile de pouvoir apprhender l'interdpendance qui peut exister entre les diffrents facteurs de risque. est mesurer

Il rsulte alors une liste de risques possibles qu'il convient ensuite de classifier selon diffrentes typologies de causes possibles (causes techniques, financires, humaines, organisationnelles). Cette tape est la plus importante, car elle conditionne l'efficacit de toutes les autres. L'valuation et la hirarchisation des risques : La gestion des risques d'un projet ne doit pas se limiter uniquement une simple analyse qualitative, c'est--dire un recensement plus ou moins exhaustif des risques potentiels pour le projet. Cette analyse qualitative doit s'appuyer galement sur une analyse quantitative pour mieux apprhender et estimer leur impact sur les cots, les dlais, et la qualit du projet. L'objectif de cette quantification consiste valuer la probabilit d'apparition de chaque risque recens et a estimer la gravit de leurs consquences directes et indirectes sur le projet. Cela permettra ainsi de prparer les parades les plus efficaces et de dfinir les actions amenes en priorit pour en matriser la porte. L'valuation du risque consiste chiffrer leur criticit respective (appele aussi niveau de risque ) et en estimer prvisionnellement leurs consquences. Cette estimation est obtenue partir de deux paramtres : leur probabilit d'occurrence et la gravit de leurs consquences. FORMALISER LE TRAITEMENT DU RISQUE : TABLIR DES OUTILS DE TRAITEMENT DES RISQUES Les modalits d'valuation : mesurer les impacts sur le projet : Evaluer les risques d'un projet revient gnralement mesurer sur une chelle de

grandeur exprimant divers niveaux, la gravit de leurs consquences et leur probabilit d'occurrence. La gravit des risques tant fonction de l'importance des rpercussions qu'il peut avoir sur les objectifs du projet, cette valuation s'effectue dans la pratique de diffrentes manires : 1. En listant, partir d'une grille de notation prdfinie la note globale qui correspond aux effets constats sur le projet (1 : pas d'effet sensible ; 2 : dcalage de trois mois ou surcot de 10 millions de francs ; 3 : dcalage de six mois ou surcot de 30 millions de francs ; ...). 2. En attribuant, une note pour chacun des objectifs du projet. Ces notes, attribues partir d'un barme dtermin (par exemple, selon une chelle de 1 4, o le 4 reprsente une gravit majeure et le chiffre 1 une gravit ngligeable), traduisent la gravit des consquences du risque identifi sur chaque objectif. Dans la premire srie de notes, on mesure les effets c'est--dire l'impact direct sur le projet ; la deuxime srie de notes tant consacres aux consquences sur les objectifs du projet. En effet, si tous les lments de risques qui ont t inventoris prcdemment ont plus ou moins d'impact sur le projet dans sa globalit, ces mmes lments de risques auront un impact beaucoup plus direct sur un objectif prcis du projet. En fonction de la pertinence de l'objectif, et sachant que tous les objectifs contribuant la ralisation du projet n'ayant pas la mme valeur, on peut ainsi tablir un tableau de gravit des consquences. L'valuation des risques d'un projet constitue certainement une aide prcieuse pour les responsables de projets, mais elle prsente galement certaines limites qu'il convient d'indiquer : 1. Elle suppose que toutes les causes potentielles et toutes les consquences possibles ont bien t identifies et quelles sont quantifiables. 2. Le choix des valeurs a affecter chacun des critres d'valuation retenus obit une certaine subjectivit de la part des analystes. Elle dpend de leur tendance tre optimiste ou pessimiste, c'est pourquoi, il est prfrable de runir sous forme de groupe de travail les principaux acteurs impliqus sur le projet pour compenser les oublis ou les erreurs individuels et apporter des expriences diffrentes voire complmentaires. 3. Elle repose parfois sur l'hypothse selon laquelle le projet analys est comparable aux projets qui ont pu tre mens prcdemment. Une fois les risques valus, il convient ensuite de les hirarchiser, c'est--dire de fournir un ordre de grandeur permettant de distinguer les risques acceptables des risques non acceptables pour le projet. L'intrt pour le responsable de projet est de ne pas traiter tous les risques de manire homogne et de dterminer le niveau d'attention porter chacun d'entre eux, afin d'en minimiser les effets.

En effet, traiter l'ensemble des risques dtects sur un projet est une mission difficile raliser, aussi est-il ncessaire de bien les ordonner pour limiter l'tude ceux susceptibles d'aboutir une remise en cause du projet. Toutefois il convient de ne pas oublier que l'accumulation d'une multitude de petits risques, isolment sans gravit et dont les consquences se cumulent, peut finir par dgrader l'objectif final. Cette valuation conduit gnralement distinguer trois niveaux de risques : 1. Les risques faibles (peu graves et peu probables) qu'il convient de ne pas prendre en compte. 2. Les risques acceptables (graves mais peu probables, ou probables mais peu graves) dont l'occurrence ne remet pas en cause fondamentalement les objectifs du projet, mais qui doive nanmoins faire l'objet d'une attention toute particulire. 3. Les risques inacceptables ( la fois graves et probables) dont l'occurrence peut entraner une dgradation importante ou une remise en cause des objectifs du projet. C'est risques doivent faire l'objet d'actions prventives ou curatives immdiates afin de les minimiser. La matrise des risques : trouver des solutions palliatives : Le management des risques d'un projet repose non seulement sur leur identification et sur leur valuation, mais galement sur leur prise en compte. En effet, il ne suffit pas de balayer l'ensemble des risques encourus, de les estimer et de les hirarchiser, il faut galement les matriser, c'est--dire dfinir et mettre en oeuvre les dispositions appropries pour les rendre acceptable dans le cadre du projet. Cela ncessite donc de dfinir des rponses types, et de mettre en oeuvre risques par risques, un certain nombre d'actions visant soit supprimer ses causes, soit transfrer ou partager sa responsabilit ou le cot du dommage. 1. Une premire solution pour la matrise des risques consiste rechercher et amliorer le niveau d'information et de connaissances sur le projet. La seconde consiste externaliser, partiellement ou totalement, les risques encourus sur d'autres acteurs ou partenaires : Dans le cadre de projets complexes, le responsable n'a jamais en sa possession toutes les informations ncessaires au moment de l'laboration du projet. Au dmarrage d'un projet, les informations dtenues sont rarement compltes et suffisantes, et leur degr de certitude est souvent faible. Les choix qui sont faits sont donc plus ou moins risqus en fonction du niveau d'information dtenu. Une premire stratgie de diminution des risques encourus consiste amliorer le niveau de connaissances sur le projet et rechercher des informations complmentaires et pertinentes. Cette amlioration du niveau d'information peut prendre diverses formes : dcomposition des tches en tches plus lmentaires, consultations sur le plan technique plus

pousses, implication plus forte des partenaires, utilisation des changes de donnes en interne par le biais de rseau intranet. 2. La seconde stratgie consiste dfinir prcisment quels sont les risques que l'entreprise accepte d'assumer elle-mme et ceux qu'elle dsire transfrer vers d'autres acteurs : banques, organismes d'assurance, client, tiers participant au projet. En effet, le poids de certains risques encourus peut inciter l'entreprise chercher les transfrer contractuellement, ou les partager juridiquement avec d'autres partenaires ou financirement auprs d'organismes spcialiss. La technique de transfert contractuel des risques consiste tablir des relations de partenariat avec d'autres entreprises (GIE, joint-ventures...) sur une ou plusieurs parties du projet, ou en se liant avec des sous-traitants rputs comptents dans des domaines que l'entreprise ne matrise pas compltement. Pour cela, il convient, d'une part de bien formaliser ces accords en dcrivant les obligations et les responsabilits des parties. D'autre part, il s'agit de prvoir des clauses de responsabilit pour inciter les partenaires ce que les dlais soient respects, et ceci au cot initialement convenu.

LES TECHNIQUES DE DIMINUTION DU RISQUE AU COURS DE L'EXCUTION DU PROJET La ractivit organisationnelle : Une autre faon de prendre en compte les risques d'un projet, consiste organiser la ractivit , c'est--dire prparer des rponses types, des scnarios d'actions visant rduire et matriser les risques qui sont accepts par l'entreprise. Cela peut se traduire alors par : 1. La mise en place de systmes d'alerte, de systmes de traitement des informations qui permettent d'identifier rapidement les risques encourus. 2. La mise en place de moyens, de procdure cherchant viter que ces risques apparaissent visant limiter la gravit de leurs consquences. Le projet doit pouvoir ragir face aux diffrents changements qui peuvent survenir au cours de son cycle de vie. L'organisation de la ractivit passe donc par la rponse certain nombre de questions, telles que : faut-il ragir ? , peut-on ragir ? , comment doit-on ragir ? , qui doit ragir ? , quel moyen doit-on ou peut-on mobiliser ? . Un projet peut-tre ainsi modifi sous la pression des vnements, mais il peut l'tre aussi la suite d'informations nouvelles qui conduisent le responsable de projets modifier la solution retenue pour apporter une rponse satisfaisante des problmes que l'on a su anticiper, plutt que de ragir des problmes subis. Une manire de ragir aux imprvus consiste modifier une partie plus ou moins importante du projet, rajuster les objectifs fixs initialement afin que ces objectifs restent raliss et accepts de tous : 1. Le cot du projet peut tre ralis la hausse en acceptant d'utiliser des solutions techniquement plus coteuses.

2. Les date-butoirs de certains jalons peuvent tre retardes. 3. Les spcifications techniques requises peuvent tre moins exigeantes (acceptation d'un compromis). La ractivit doit tenir compte de tous les aspects organisationnels que sous-entend la gestion d'un projet. Pour faire face un risque, il ne suffit pas de mettre au point des procdures visant l'identifier et le rduire, il convient galement de modifier, d'adapter les structures organisationnelles existantes pour qu'elles deviennent plus efficaces et qu'elles ragissent plus rapidement. Cette ractivit organisationnelle doit se traduire, entre autres, par : 1. L'acquisition collective d'un certain nombre de comptences en planification, de suivi et de pilotage, et de gestion du risque. matire de

Ceci implique le dveloppement de programmes permettant l'acquisition d'une culture de gestion de projets commune (vocabulaire, dmarche mthodologique, usage de documents standards, et de logiciels communs). 2. La cration d'une quipe pluridisciplinaire, choisis en accord avec le responsable de projets, regroupant toutes les comptences mtiers ncessaires. 3. La concentration de la responsabilit de la conduite du projet autour d'un leader (le responsable du projet) dot d'une trs large autonomie et d'un rel pouvoir de dcision. 4. La dfinition claire des rles et des responsabilits des diffrents intervenants. 5. La mise en place d'outils et de procdures de suivi et de pilotage (tableau de bord, runions de pilotage). 6. La mise en place de procdures de circulation de l'information fiables et rapides, par le biais de rseaux formels de communications ascendantes, descendantes et transversale ; l'laboration d'une mthodologie permettant l'exploitation de donnes fiables (dtection des risques, analyses d'carts), et d'laboration de diagnostics. 7. La dcentralisation des dcisions. Il faut arriver dcentraliser les dcisions, afin d'optimiser les changes d'information et de rduire les travaux inutiles. Il convient de laisser un champ dcisionnel plus vaste aux responsables des niveaux infrieurs en rduisant le nombre de niveaux hirarchiques, et rechercher une cohrence globale dans les processus de prise de dcision. 8. La mise en place d'un meilleur processus d'arbitrage pour rgler les nombreux conflits (quant l'allocation des budgets et des ressources, la planification des tches) et limiter les arbitrages devant tre effectus par les instances suprieures. La capitalisation et la documentation des risques : Le management des risques d'un projet ncessite de capitaliser le savoir-faire et les expriences acquises et d'tablir une documentation rigoureuse sur les risques associs au projet.

Mme si nous constatons que la plupart des vnements dommageables ne se reproduisent jamais l'identique, il n'en demeure pas moins que l'accumulation de connaissances et les retours d'exprience doivent permettre d'amliorer la matrise des risques des projets prsents et futurs. Cela doit permettre d'enrichir la connaissance des risques potentiels et dommageables, d'accrotre la ractivit chaque niveau d'intervention, de faciliter la prise de dcision et d'amliorer l'efficacit des actions de matrise. Pour cela, il convient d'une part, de formaliser un certain nombre de documents spcifiques : le plan de management des risques du projet, et le dossier de management des risques du projet. 1. Le Plan de Management des Risques (PMR) est un document qui dcrit la dmarche retenue pour manager les risques du projet. Outre le rappel des objectifs de la dmarche, il prcise les principes et le cycle de management des risques (les concepts utiliss, les principes d'identification, d'estimation et de matrise des risques), l'organisation (les acteurs concerns, leurs rles et leurs responsabilits). 2. Le Dossier de Management des Risques (DMR) est un document qui rassemble toutes les informations relatives aux risques encourus par le projet et les documents utiliss pour les grer (le portefeuille des risques encourus, les fiches et les rapports d'tude, les plans d'action envisage, les tableaux de bord). Enfin, il convient dorganiser et de planifier la collecte et le stockage des informations utiles (les risques potentiels et leurs caractristiques, les effets des dcisions prises, l'efficacit des plans d'actions associs). Cette capitalisation doit tre effectue de manire priodique fin de donner l'tat global des risques encourus et d'apprcier l'tat d'avancement des actions de matrise mises en oeuvre. 6 - MATRISER LA QUALIT DE SES PROJETS : APPLIQUER LA NORME ISO 10006:2003 INTRODUCTION LA NORME ISO L'ISO (Organisation Internationale de Normalisation) est une fdration mondiale d'organismes nationaux de normalisation. Leur objectif est d'laborer et de publier des normes internationales. La norme internationale 10006:2003 a pour vocation de donner des conseils sur le management de la qualit dans les projets . Une deuxime version de cette norme, en date de juin 2003, annule et remplace la premire dition de 1997. Cette prsente dition a t rdige afin d'amliorer la correspondance avec la srie des normes internationales ISO 9000.

Elle met en relief les principes et les pratiques de management de la qualit pour lesquelles la mise en oeuvre est importante et influe sur la ralisation des objectives qualits des projets. Elle vient l'appui de l'ISO 9004:2000. Domaine d'application : La norme ISO 10006:2003 est applicables des projets extrmement divers, et s'adressent en priorit des personnes qui ont besoin de s'assurer que leur organisation applique effectivement les pratiques retenues dans la norme ISO 9000. L'application du management de la qualit dans les projets revt deux aspects : les processus du projet et le produit du projet (c'est--dire le rsultat obtenu). Il est admis qu'un manquement au respect de l'un ou de l'autre de ces deux aspects est susceptible d'avoir des consquences sur l'objectif escompt. La prsente norme ne constitue pas un guide pour le management de projets en luimme, mais se contente de donner des conseils sur la qualit dans le cadre des processus de management du projet, alors que l'ISO 9004 donne des conseils sur la qualit dans le cadre des processus relatifs au produit du projet. Rfrences normatives : Les documents de rfrence relative l'ISO 10006:2003 sont les deux normes suivantes : 1. ISO 9000: 2000, systme de management de la qualit - principes essentiels et vocabulaire. 2. ISO 9004: 2000, systme de management de la qualit - lignes directrice pour l'amlioration des performances. APPRHENDER LES EXIGENCES DE LA NORME PROJET Selon la norme ISO 10006:2003, la qualit du projet passe par la validation d'un certain nombre de processus, devant eux-mmes satisfaire un niveau de qualit reconnu. Pour mmoire, un processus est un ensemble d'activits corrles ou interactives qui transforme des lments d'entre en lments de sortie. Situer la qualit d'environnement des projets : enjeux et valeur : Le management de projet comprend la planification, l'organisation, le suivi, la matrise et l'application des actions de tous les processus du projet qui sont ncessaires pour atteindre les objectifs du projet. Dcouvrir la norme projet et les processus associs : Les conseils en management de la qualit dans les projets fournis dans la norme ISO 10006:2003 sont fondes sur les principes de management de la qualit dfinis dans la norme ISO 9000:2000.

On y trouvera en particulier, des principes tels que : 1. L'orientation client. 2. L'implication du personnel. 3. L'approche processus. 4. L'amlioration continue. Pour atteindre les objectifs du projet, il est ncessaire de grer les processus du projet dans le cadre d'un systme de management de la qualit. Il convient de dfinir et de matriser les documents ncessaires qui sont labors par l'organisme en charge du projet pour assurer une planification, une mise en oeuvre et une matrise efficace du projet. Processus relatifs aux contenus : Le contenu du projet comprend une description du produit du projet, ses caractristiques ainsi que la faon dont celles-ci sont mesures ou values. Il s'agit de : 1. Dvelopper des concepts c'est--dire dfinir les grandes lignes des fonctions du produit du projet. 2. Elaborer le contenu du projet et sa matrise c'est--dire consigner par crit les caractristiques du produit dans des termes mesurables et en assurer la matrise. 3. Dfinir et matriser les activits c'est--dire identifier est consigner par crit les activits et les tapes ncessaires la ralisation des objectifs du projet. Processus relatifs aux dlais : Ces processus ont pour objectif de dterminer les liaisons et la dure des activits et d'assurer l'achvement du projet dans les dlais prvus. Il s'agit de : 1. La planification des liaisons entre activits : identifier les interrelations, les interactions logiques ainsi que les liaisons entre les activits de projet. 2. I'estimation des dures : estimer la dure de chaque activit en relation avec les conditions spcifiques et les ressources ncessaires. 3. L'laboration du planning : mettre en relation les objectifs de dlais, les liaisons entre activits et leurs dures dans le cadre de l'laboration de plannings gnraux et dtaills. 4. La matrise des dlais : matriser la ralisation des activits du projet, pour se conformer au planning ou pour prendre des mesures appropries permettant de rattraper les retards. Processus relatifs aux cots : Ces processus visent prvoir et grer les cots du projet et faire en sorte que le projet soit ralis dans les limites du budget allou. Il s'agit de :

1. Procder des prvisions de cots concernant le projet. 2. Utiliser les rsultats de l'estimation des cots pour laborer le budget. 3. Matriser les cots et les carts par rapport au budget. Processus relatifs aux ressources : Ces processus ont pour objectif de prvoir et de matriser les ressources. Ils contribuent identifier l'ensemble des problmes qui peuvent se prsenter en matire de ressources, soit logiciels, quipements, installations, finances, systme d'information, matriaux, personnel, services, et lieux constituent des exemples de ressources. Ces processus sont : 1. La planification des ressources : identifier, estimer, ordonner et allouer les ressources adquates. 2. La matrise des ressources : comparer le montant rel utilis avec le plan des ressources et prendre des mesures s'il y a lieu. Processus relatifs au personnel : Ce sont les processus qui dterminent la qualit et le succs du projet. Les processus relatifs au personnel doivent viser crer un environnement au sein duquel les personnes peuvent contribuer de manire effective et efficace au projet. Ces processus sont : 1. La dfinition de la structure organisationnelle du projet : dfinir une structure organisationnelle conue pour s'adapter aux besoins du projet, ce qui comprend l'identification des rles au sein du projet ainsi que la dfinition de l'autorit et des responsabilits. 2. L'affectation du personnel : slectionner et affecter le personnel en nombre suffisant, dot des comptences appropries pour s'adapter aux besoins du projet. 3. La formation de I'quipe : dvelopper les comptences individuelles et collectives. Processus relatifs la communication : Ces processus ont pour objectif de faciliter les changes d'informations ncessaires la ralisation du projet. Ils permettent d'assurer en temps opportun et de manire approprie l'laboration, la collecte, la diffusion et I'archivage de l'information relative au projet. Ces processus sont : 1. La planification de la communication : planifier les systmes d'information et de communication du projet. 2. La gestion de l'information : diffuser l'information ncessaire aux membres de l'organisme en charge du projet et aux autres parties prenantes concernes.

3. La matrise de la communication : matriser la communication conformment au systme de communication tel que planifi. Processus relatifs aux risques : Le management des risques du projet traite des incertitudes tout au long du projet et exige I'adoption d'une approche structure. Le but des processus lis aux risques est de minimiser l'impact d'vnements potentiellement ngatifs et de profiter pleinement des opportunits qui se prsentent dans un but d'amlioration. Dans la prsente norme, le terme risques recouvre ces deux aspects. Il est essentiel que ces processus et leurs lments sortants soient consigns par crit. Les risques concernent soit les processus de projet, soit le produit du projet. Les processus lis aux risques sont : 1. L'identification des risques : dterminer les risques qui psent sur le projet. 2. L'valuation des risques I'valuation de la probabilit de l'occurrence des risques et leur impact sur le projet. 3. L'laboration de la rponse aux risques : laborer des plans en vue de faire face aux risques. 4. La matrise des risques : mettre en oeuvre et tenir jour les plans relatifs aux risques. Processus relatifs aux achats : Ces processus traitent des achats, acquisitions ou approvisionnements de produits destins au projet. Les processus relatifs aux achats sont : 1. La planification et la matrise des achats : identifier et matriser ce qui doit tre achet et quand. 2. La documentation de ce qui est exig : compiler les conditions commerciales et les exigences techniques. 3. L'valuation des sous-contractants : Evaluer et dterminer les sous contractants auprs desquels il convient de faire des appels d'offres. 4. La sous-traitance : mettre des appels d'offres, valuer les offres, ngocier, prparer et passer les commandes. 5. La matrise des contrats : s'assurer que la performance des sous-contractants correspond aux exigences contractuelles.