CUPRINS

Introducere...2 1. Noiuni introductive managementul organizaiei militare...3 2. Funcia de antrenare a managementului8 2.1. Motivarea - punct de plecare n stimularea energiei umane8 2.2. Teorii manageriale referitoare la motivare..9 2.3. Strategii manageriale uzuale12 2.4. Evaluarea performanelor14 3. Studiu de caz - modaliti de operaionalizare performan a funciei de antrenare la nivelul u.m. 01564 Iai......15 Concluzii.25 Bibliografie.28 Anexa 1. Chestionar29

MODALITI DE OPERAIONALIZARE PERFORMAN A FUNCIEI DE ANTRENARE LA NIVELUL U.M.

INTRODUCERE
Legtura ntre teoria motivrii i practica managerial este absolut vital pentru reuita n management. Oamenii sunt cea mai important categorie de resurse care se pot folosi o organizaie. De fapt, nici o organizaie nu poate exista fr resursele umane care o alctuiesc. Paradoxal ns, oamenii sunt totodat i singurul activ care poate aciona mpotriva scopurilor organizaiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare pot ajunge oamenii s gseasc n slujirea organizaiei un debueu al energiei i creativitii lor latente. O motivare suficient, pecuniar sau nepecuniar, a resurselor umane nsoit de o alocare bine gndit a celorlalte resurse, poate asigura succesul n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Managerii sunt tot mai mult preocupai de motivare n munca lor, cu att mai mult cu ct angajaii doresc recunoatere i implicare n satisfacerea nevoilor, fr ca autoritatea i controlul extern s mai aib efectul din trecut. Motivarea personalului rmne o problem a managementului operaiilor militare i o provocare a liderilor de la nivelurile bazale de tip grup, pluton, companie. Avnd n vedere c procesul intern motivaional determin individul s se comporte astfel nct s asigure succesul misiunii, este lesne de neles de ce aceast problem devine o prioritate a pregtirii i executrii aciunilor militare. Liderii militari pot face apel la o varietate de strategii de motivare a subordonailor. Pentru analiza motivrii personalului am realizat un studio, utiliznd chestionarul, n rndul angajailor, att militari, ct i civili ai U.M. 01564 Iai, o unitate operaionalizat, cu numeroase misiuni n teatrele de operaii militare.

1. NOIUNI INTRODUCTIVE MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI MILITARE

Managementul reprezint procesul de conducere, control i coordonare a activitilor dintro organizaie/instituie, mpreun cu persoanele care ndeplinesc acest funcii. Ca proces, managementul se mparte, n mod convenional, n managementul general, sau linear, adic al scopurilor principale ale organizaiei, i managementul personalului, sau specializat, care se ocup cu rolurile de sprijin pentru administrarea personalului, problemele legale, ale cercetrii sau dezvoltrii1. n acelai timp, managementul poate fi vzut sub nc trei ipostaze, i anume: de tiin. n calitate de tiin, managementul reprezint un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, metode i tehnici prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organizaiilor. Managementul, ca tiin, ofer metode, procedee i instrumente de soluionare a problemelor de conducere din instituia militar, la toate nivelurile organizatorice ale acesteia, n orice condiii, adic n situaie normal, critic i de criz; de art. n acest caz, managementul reflect deopotriv latura creativ, inovativ, constructiv i latura pragmatic, ce const n miestria managerului de a aplica creativ, imaginativ cunotinele tiinifice la realitile diferitelor situaii, cu rezultate bune, n condiii de eficien; de stare de spirit, caz n care managementul semnific modul de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul2. De asemenea, managementul poate fi vzut ca aciune practic. n acest caz, el desemneaz un sistem de principii, cerine, reguli i metode de conducere, precum i talentul managerilor de a le aplica. n ali termeni, managementul reprezint un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionalitatea normal, eficient a colectivitilor umane organizate, n ansamblul lor, ct i a fiecrei verigi structurale3. Pentru domeniul militar, n general, managementul se poate defini ca ansamblul principiilor, funciilor, metodelor i tehnicilor utilizate de ctre comandani n scopul ndeplinirii misiunilor ncredinate unei structuri anume (unitate, de exemplu), cu pierderi minime de resurse umane i materiale.
1

G. Marshall (coordonator), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 2003, p. 34 2 Managementul resurselor umane n Armata Romniei, anul I, nr.2 (7), Bucureti, 1998, p. 6. 3 V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, Managementul organizaiei, Bucureti, Editura All Beck, 2003, p. 3.

Dup nivelul ierarhic la care se exercit, managementul militar se poate clasifica astfel: a) managementul strategic, exercitat la nivelul comandamentului strategic, adic al statului major general i/sau la nivelul statelor majore ale categoriilor de fore armate, ca funcii ale acestora; b) managementul operativ, la nivelul comandamentelor operaionale i teritoriale; c) managementul tactic, la nivelul marilor uniti i unitilor ce acioneaz efectiv, mai exact la nivelul aciunii propriu-zise. Managementul militar ca proces este: unitar, deoarece funciile managementului (prevederea, decizia, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea) sunt puternic corelate, constituind un tot, o entitate orientat spre acelai scop i obiective; atotcuprinztor, ntruct se manifest la toate nivelurile organizaiei militare i la toate aspectele referitoare la viaa i activitatea din armat; flexibil, n sensul c s-a adaptat i va trebui s se adapteze, n continuare, fr disfuncionaliti, la specificul activitii structurii militare respective, la resursele materiale i financiare alocate, la mediul ambiant n care se deruleaz aciunile de lupt sau/i de instruire; motivant, adic se ntemeiaz pe satisfacerea unor trebuine, aspiraii, idealuri, interese ale oamenilor, dar i a intereselor instituiei. Armata, ca instituie a statului de drept cu atribuii ample n domeniul aprrii i securitii naionale, i nu numai, posed o organizare i activitate specifice. Acestea din urm se vor rsfrnge i asupra caracteristicilor managementului militar. Potrivit legii4, Armata este componenta de baz a forelor armate, care asigur, pe timp de pace i la rzboi, integritatea ntr-o concepie unitar a activitilor tuturor forelor participante la aciunile de aprare a rii (art. 26). n structura armatei intr: organele centrale ale Ministerului Aprrii, categoriile de fore (fore terestre; fore aeriene; fore navale) i organele militare teritoriale. La rndul lor, categoriile de fore au n compunere: state majore, comandamente de arm, mari uniti i uniti lupttoare, de nvmnt i de instrucie, precum i uniti i formaiuni de asigurare de lupt i de logistic. Armata, ca organizaie, se distinge printr-un ansamblu coerent de trsturi specifice, i anume: este structurat ierarhic; relaiile formale predomin asupra celor informale; se comport ca un mediu social cu un sistem propriu de stratificare; este garantul suveranitii, al independenei i al unitii statului, al integritii teritoriale a rii i al democraiei constituionale.
4

Legea nr. 45 din 1 iulie 1994 (Legea aprrii naionale a Romniei actualizat).

Potrivit Legii aprrii naionale a Romniei, conducerea aciunilor militare se asigur astfel: la nivel strategic, de ctre Marele Cartier General, subordonat Consiliului Suprem de Aprare a rii; b) la nivel teritorial (jude i capitala rii), se asigur de ctre un comandant militar subordonat Marelui Cartier General. Armata coopereaz i colaboreaz pentru ndeplinirea misiunilor sale constituionale cu celelalte structuri ce au n competena lor sarcini n materie de securitate i aprare. Toate aceste trsturi particulare ale organizrii i conducerii armatei, precum i ale executrii misiunilor sale legale, n managementului militar. Practic, managementul militar se exercit n situaii complexe i diverse ca natur i pe paliere diferite din punctul de vedere al statutului i rolurilor jucate de ctre componentele structurale ale armatei. n plus, se impune luat n seam i tipul de armat n care se exercit managementul militar. Se tie c exist, n principal, trei tipuri armate: armata de mas, fondat pe conscripie; armata mixt, n cadrul creia pe lng conscripi sunt i voluntari; armata de i diverse ca natur se refer la urmtoarele aspecte: armata i profesioniti, cnd ntreg personalul este format din voluntari. Situaiile complexe ndeplinete rolurile ce i revin n societate n condiii de pace; n condiii de rzboi; cazul n care structuri ale sale ndeplinesc misiuni umanitare (n ar i/sau n afara acesteia), misiuni de meninere, impunere i restabilire a pcii, misiuni de lupt mpotriva terorismului internaional. n situaie de pace, atunci cnd ara nu se afl ameninat de o agresiune militar extern, pregtirea unitilor i marilor uniti se face pentru ndeplinirea unor misiuni de lupt att singure, ct i ca pri componente ale unor coaliii multinaionale. Eficacitatea cu care armata i ndeplinete misiunea de aprare depinde de capacitile sale cum ar fi tehnologiile informaiei i ale armamentului, structura i organizarea forelor, echipamentul i sistemele de susinere a personalului, doctrina i instrucia operaional, competenele i angajamentul oamenilor n uniform i ale celor care le susin, comunicaiile i spiritul de echip, precum i de calitatea integrrii i a conducerii tuturor acestor aspecte. n condiii de rzboi, armata acioneaz ntr-un mediu stresant, ostil i plin de riscuri, pericole i ameninri la integritatea fizic i psihic a militarilor. Deci, managementul militar se impune s se adapteze la aceste condiii. n acest context, se va urmri folosirea eficace a resurselor umane, materiale i financiare, ncercndu-se pe ct este posibil diminuarea pierderilor de viei omeneti i distrugerea bunurilor armatei. 5 ar i n afara acesteia, determin specificitatea

n cazul participrii unor structuri militare romneti la executarea unor misiuni n afara teritoriului naional, managementul va ine seama de specificul acestor activiti, de contextul n care ele se desfoar, de durata misiunii i de faptul c la ele particip numai militari de profesie. n acelai timp, managementul militar este influenat i de nivelul ierarhic al instituiei militare la care acesta se exercit. n acest sens, este vorba de: nivelul strategic; nivelul operativ; nivelul tactic. La nivel strategic, managementul militar se exercit ntr-o perspectiv mai vast i se concentreaz pe dezvoltarea i meninerea capacitii armatei de a-i ndeplini misiunile constituionale ncredinate. La acest nivel, managementul vizeaz asigurarea eficacitii pe termen lung a armatei, prin integrarea intern i gestionarea sistemelor organizaionale i prin poziionarea favorabil a sa n cadrul societii de apartenen. De asemenea, managementul urmrete realizarea obiectivelor naionale-strategice stabilite pentru instituia militar. Din punct de vedere organizaional i sistemic, managementul militar la nivel strategic modeleaz i influeneaz mediul n care evolueaz comandanii de la structurile operaionale i tactice. Totodat, la acest nivel, managementul militar administreaz interaciunile armatei cu mediul lor extern. Aceasta const n meninerea sau ameliorarea concordanei instituie-mediu n raport cu: (1) mediul internaional (ameninri militare i ameninri de securitate, aliane i coaliii, structuri de guvernare regional i mondial, economie mondial i repartiia resurselor), (2) mediul naional (prioriti naionale, politic extern, exigene n materie de securitate naional, economie, buget alocat aprrii, valori sociale, evoluie social, baz de recrutare i demografie, mediu fizic, relaia cu publicul i mass-media) i (3) mediul militar (cuceriri tehnologice, evoluia conceptelor militare). La nivelurile tactic i operativ, managementul militar vizeaz, n esen, ndeplinirea misiunilor i sarcinilor ce revin marilor uniti i unitilor la pace, n rzboi i pe timpul participrii la misiuni internaionale. n acest scop, la acest nivel, se acioneaz, de regul, coerent i concertat, n direcia dezvoltrii calitilor de lider la orice comandant militar, deoarece acesta trebuie s se comporte ca atare pe cmpul de lupt viitor i n teatrele de operaii unde structura pe care o comand execut misiuni de meninere sau impunere a pcii, sau misiuni de lupt mpotriva terorismului internaional. Procesul formrii, dezvoltrii i perfecionrii calitilor de lider al oricrui comandant militar se realizeaz prin instituiile de nvmnt, prin experiena dobndit n conducerea unor structuri militare i prin autodezvoltare. Pe de alt parte, formarea profesional i civic a efectivelor se face n consens cu natura i coninutul viitoarelor misiuni pe care armata le

va ndeplini i innd seama de dublul statut al Romniei de membru al Alianei Nord-Atlantice i al Uniunii Europene. La rndul su, tipul de armat influeneaz maniera n care se exercit managementul militar. n principal, este vorba de modalitile prin care este motivat personalul armatei pentru implicarea activ i responsabil n executarea sarcinilor i misiunilor ncredinate individual i colectiv. ntr-o armat format din profesioniti, managementul militar motiveaz prin apelul la statutul i angajamentul liber asumat de ctre personalul armatei, prin educaia i responsabilizarea fiecruia n cadrul structurii din care face parte, prin atragerea la adoptarea deciziilor ce i privesc nemijlocit.

2. FUNCIA DE ANTRENARE A MANAGEMENTULUI

2.1. Motivarea - punct de plecare n stimularea energiei umane

7

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, lund n considerare factorii care i motiveaz. Antrenarea rspunde ntrebrii: "de ce participa angajaii la realizarea obiectivelor organizaiei?" Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitailor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor. n ansamblul funciilor manageriale antrenarea condiioneaz concretizarea eficient a funciilor situate n amonte: previziunea, organizarea i coordonarea, precum i eficacitatea evalurii care urmeaz antrenrii. Se impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizata a motivrii, ce conduce de regul la "neimplicare", efort minim, ineficienta. Suportul antrenrii este reprezentat de motivare. Motivarea Performanele oricrui angajat depind de trei elemente (cel puin): capacitatea sa profesional, motivaia s i imaginea pe care o are despre propriul rol n cadrul organizaiei. Motivaia reprezint un factor conditionant al performantelor fiecrui individ, resortul care l determin s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia care l anima i i determin comportamentul. Motivarea constituie procesul prin care managerul i determina subordonaii s realizeze performante ct mai bune dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens. Majoritatea teoriilor motivaionale ncearc s explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor. n acest context nevoia reprezint o cerin sau o dorin psihologic sau social care poate fi satisfcut prin realizarea unui obiectiv dorit. O nevoie nesatisfcut genereaz o stare interioar de tensiune (fizic, psihologic sau social) a individului, care l determin s adopte un anumit comportament, s acioneze n vederea satisfacerii nevoii i reducerii tensiunii pn la restabilirea echilibrului interior. Din perspectiva managementului motivarea nseamn abilitatea conductorilor de a crea un mediu n care lucrtorii pot i vor s genereze rspunsurile dorite de organizaie. Satisfacia este starea de mulumire ncercata cnd o dorin este satisfcut. Motivaia constituie suportul angajrii n cursa spre un rezultat, iar satisfacia este legat de rezultatul deja 8

obinut. Diferena dintre cele dou explica de ce un individ poate avea o satisfacie nalta n munc i o redus motivaie pentru ea sau invers.

2.2. Teorii manageriale referitoare la motivare

Motivarea este un termen general ce descrie procesul nceperii, orientrii i meninerii unor activiti fizice i psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi: a) preferina pentru o activitate fa de alta; b) entuziasmul i vigoarea reaciilor unei persoane; c) persistena unor modele (tipare) organizate de aciune pentru ndeplinirea unor obiective relevante. Cuvntul motivare vine din limba latin ,,movere" - a mica. Nici un manager nu ,,a vzut" vreodat motivarea. La fel cum nu se pot ,,vedea" gndirea, percepia sau nvarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbrile n comportare. Pentru a explica sau justifica schimbrile observate, managerii trebuie s identifice interferenele ntre diverse procese psihologice, ce sunt formalizate n conceptul de motivare. Aadar, ntr-un sens formal, motivarea poate fi definit ca ,,toate acele condiii interne ce reprezint nevoi, direcii, dorine, motive .a.m.d. Motivarea este o stare intern ce presupune activitate sau micare". n loc de a utiliza o interpretare formal a motivrii, pentru a cuprinde ntr-un sens larg activitatea de management n relaiile cu angajaii, un manager trebuie s observe comportri i s perceap multiplele sensuri ale motivrii. Dac un angajat prezint urmtoarele tipuri de comportament, se poate considera c el este motivat: a) are o prezen regulat la slujb; b) face eforturi deosebite pentru ndeplinirea sarcinilor; c) se preocup continuu de mbuntirea performanelor sale; d) i direcioneaz eforturile spre ndeplinirea obiectivelor semnificative. n esen, managerii trebuie s observe prezena, eforturile, persistena i orientarea ctre ndeplinirea sarcinilor ale angajailor i s intervin dac un angajat nu este suficient de motivat. Orice comportament are la baz o motivaie. Oamenii au de fiecare dat motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul n care se comport. Astfel, comportamentul uman este direcionat spre ndeplinirea anumitor sarcini i obiective. Comportamentele ndreptate spre ndeplinirea unor 9

scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacii. O nevoie reprezint o dorin fiziologic, psihologic sau sociologic ce poate fi satisfcut prin atingerea scopului propus. O nevoie, o dorin sau un motiv ndeplinite conduc la un anumit grad de motivare. O nevoie, o dorin sau un motiv nendeplinite produc tensiune (fizic, psihic sau sociologic) n interiorul individului, conducndu-l pe linia unei angajri ntr-un anumit fel de comportament (n general, de cutare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi i, implicit, reducerea tensiunii. Trebuie notat faptul c aceast activitate este ndreptate spre un scop. Atingerea scopului reprezint satisfacerea nevoii. De exemplu, o persoan nsetat are nevoie de ap, este condus de starea de sete i este motivat de o dorin de ap necesar pentru a-i satisface aceast nevoie. n funcie de ct de bine este atins scopul, starea interioar se modific aa cum se prezint n bucla de reacii. Aadar, motivarea ncepe prin condiia de nesatisfacere a unei stri interne i se ncheie cu o micare (aciune) n direcia satisfacerii acestei condiii prin intermediul unui comportament ndreptate spre scopul respectiv, ca parte a unui proces. Se poate privi motivarea i ca un lan de reacie mai complex ce ncepe cu o anumit nevoie, se ncheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putnd aprea tensiuni (cauzate de dorinele nemplinite) ce conduc la aciune pentru ndeplinirea scopurilor i, n final, la satisfacerea nevoilor. Exist numeroase modele ce clasific nevoile umane dup diverse criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul lui Maslow, model ce conine o semnificativ ierarhizare a nevoilor.

Sensul de parcurgere a acestei piramide ierarhice este ntotdeauna de jos n sus, importana fiecrei trepte fiind direct proporional cu suprafaa ocupat n graficul prezentat.

10

O teorie foarte cunoscut asupra nevoilor care pornete de la o alt clasificare poart numele de ,,teoria existenei, nrudirii i creterii" (EXISTENCE, RELATEDNESS AND ROWTH THEORY - teoria ERG), dezvoltat de Clayton Alderfer. La fel ca i Maslow, Alderfer i-a bazat teoria ERG pe trei aspecte importante: 1. Cu ct o nevoie este mai puternic, cu att dorina va fi mai mare. Dac o persoan nu are un adpost corespunztor (nevoia de existen), cu att va dori mai mult s aib o cas. 2. Dorina de satisfacere a nevoilor superioare (nrudiri i creteri) va fi cu att mai mare, cu ct nevoile inferioare (de existen) vor fi mai bine satisfcute. La fel ca la Maslow, nevoia pentru un statut intelectual i social va fi mai slab n perioada n care omul este preocupat de satisfacerea nevoilor fiziologice. 3. Nevoile inferioare vor fi cu att mai mult dorite, cu ct nevoile superioare sunt mai puin satisfcute. Un alt aspect scoate n eviden diferena esenial ntre ierarhia nevoilor i teoria ERG. n prima, individul trebuie s progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nevoile inferioare spre cele superioare. Teoria ERG recunoate explicit c nevoile nu trebuie s fie ntotdeauna satisfcute progresiv. Iar dac apare frustarea sau insatisfacia, nevoile inferioare vor cpta o importan din ce n ce mai mare. Teoriei ERG i-a fost acordat o atenie special din partea cercettorilor n domeniul managementului i a constituit una din cele mai promitoare teorii de motivare propuse n ultimii ani. Relativa simplitate a acestei teorii, comparat cu formularea lui Maslow, face ca ea s poat fi mult mai uor analizat i studiat n circumstane practice. Totui, ultimele studii demonstreaz c aplicabilitatea teoriei ERG la orice tip de organizaie rmne sub semnul ntrebrii.

2.3. Strategii manageriale uzuale

Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace:

11

Team. Superiorii presupun c teama determina o schimbare a performantelor. Dac oamenii simt suficient teama, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team. Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplica pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimba comportamentul su amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune. Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei: principiul placere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le considera dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munca n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui principiu. Vin. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explica faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflecta n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie. Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plat care i este acordat. 12

Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabila, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat. Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesita nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criza depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau ca aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune.

2.4. Evaluarea performanelor

Evaluarea performanelor - urmaresse crearea unor sisteme motivante de apreciere a performanelor angajailor; Evaluarea performanelor este necesar din dou motive principale: 1. 2. Permite persoanei s identifice domeniile n care are deficiene pe care trebuie s le Evalueaz contribuia unei persoane n vederea stabilirii unei recompensri corecte, fie prin remedieze; promovare, fie prin compensaii; Evaluarea performanelor trebuie s fie ct mai obiectiv, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie s fie ateni s nu ncalce prevederile legale. IObiectivele evalurii performanelor: mbuntirea performanelor; Planificarea resurselor umane; Salarizare; 13

Promovare; Perfecionare; Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; Standardele de performan trebuie comunicate (n scris) angagajatilor; Este necesar s existe un sistem de apel pentru cazurile n care angajaii nu sunt de acord cu Evalurile trebuie s vizeze att protecia muncii, rezultatele muncii, performanele ct i

Pentru conceperea unui sistem de evaluare corect i eficace:

rezultatele evalurii; comportamentul pe post al angajatului.

3. STUDIU DE CAZ - MODALITI DE OPERAIONALIZARE PERFORMAN A FUNCIEI DE ANTRENARE LA NIVELUL U.M. 01564 IAI
Obiectivele analizei Pentru analiza motivrii personalului am fcut un sondaj n rndul angajailor, att militari, ct i civili ai U.M. 01564 Iai, care a avut urmtoarele obiective: stabilete dac munca depus de fiecare angajat este potrivit cu interesele, aptitudinile fiecruia; stabilete aprecierea angajailor cu privire la condiiile n care lucreaz; stabilete aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariaii; stabilete dac angajaii au posibilitatea promovrii; stabilete satisfacia i insatisfacia fiecrui angajat.

14

Analiza motivrii persoanelor pe baz de chestionar ntruct U.M. 01564 prezint un numr mare de angajai (aproximativ 600) am ales s fac acest sondaj (Anexa) doar la Compania Sprijin (unde am fost ncadrat) care cuprinde 80 de angajai dintre care 10 au funcii de conducere i 70 de execuie. Rezultatele ntrebrilor 2-5, 9-16, din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate n continuare: 2) Munca dumneavoastr este? Simpl Cu Personal de conducere multe 8 Personal de execuie 113 8 121 TOTAL 113 8 10 131

responsabiliti Cu mici 2 responsabiliti TOTAL 10

n munca dumneavoastr vi se dau urmtoarele sarcini noi, altele dect cele obinuite? Personal Da Nu TOTAL conducere 10 0 10 de Personal execuie 10 111 121 de TOTAL 20 111 131

Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii? Personal Da Nu TOTAL conducere 10 0 10 de Personal execuie 34 87 121 de TOTAL 40 87 131

Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele dumneavoastr? Personal Da Nu TOTAL conducere 9 1 10 de Personal execuie 82 39 121 de TOTAL 91 40 131

15

9) Avei sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor? Personal Da Nu ntotdeauna Nu TOTAL conducere 7 3 10 de Personal execuie 35 86 121 de TOTAL 42 89 131

10) In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului? Personal Da Nu ntotdeauna Nu TOTAL conducere 8 2 10 de Personal execuie 10 60 51 121 de TOTAL 18 62 51 131

11) Dac da, n ce const recunoaterea acestuia? Personal Laude Msuri salarizare Promovare Alte recompense TOTAL conducere de 2 6 10 de Personal execuie 110 7 4 121 de TOTAL 110 2 13 4 131

12) De srbtori primii prime? Personal Da Nu conducere 10 de Personal execuie 121 de TOTAL 131 -

ntotdeauna Nu TOTAL 10 121 131 13) Considerai c dac aveti o relaie mai bun cu eful veti fi recompensat mai bine? Personal de Personal 16 de TOTAL

Da Nu TOTAL

conducere 10 10

execuie 5 116 121

5 126 131

14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei? Personal ntotdeauna Des Rar Niciodat TOTAL conducere 4 6 10 de Personal execuie 8 77 23 121 de TOTAL 4 14 77 23 131

15) Comparnd eforturile i recompensele primite de dumneavoastr cu eforturile i recompensele primite de ali colegi credei c exist o distribuie echitabil a recompenselor: Personal Da Nu TOTAL de conducere 10 10 Personal de execuie 107 14 121 TOTAL 117 14 131

16) Obiectivele ce urmeaz s se ndeplineasc sunt stabilite cu participarea dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superiori? Personal Da Nu ntotdeauna Nu TOTAL conducere 9 1 10 de Personal execuie 21 100 121 de TOTAL 9 22 100 131

Din cele prezentate mai sus se desprind urmtoarele concluzii: 20% din personalul de conducere consider c are o munc cu mici responsabiliti n timp ce 80% consider c are o munc cu multe responsabiliti; personalul de execuie consider c are o munc simpl n proporie de 93% i o munc cu mici responsabiliti n proporie de 7%. 17

Personalul de conducere a rspuns n totalitate c primesc i sarcini noi, altele dect cele obinuite; personalul de execuie afirm n proporie de 8% c primesc i sarcini noi; Toi angajaii din personalul de conducere consider c au anse de promovare fa de personalul de execuie care declar n proporie doar de 28% c au posibilitatea promovrii; Personalul de conducere declar n proportie de 90% c munca depus se potriveste cu interesele, aptitudinile i talentele acestora n timp ce 48% din personalul de execuie declar contrariul; 30% din personalul de conducere susin c nu au sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor; 29% din personalul de execuie susin c nu au ntotdeauna sprijin n timp ce 71% susin c nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primete ntotdeauna sprijin n executarea sarcinilor din partea efilor; Personalul de conducere se bucur de recunoatere din partea sefului n proporie de 80% n timp ce personalul de execuie se bucur de recunoatere doar n proporie de 8%; 50% din personalul de execuie nu se bucur ntotdeauna de recunoatere i 42% nu se bucur de recunoatere din partea efului; 20% din personalul de conducere consider c recunoaterea const n materie de salariu n timp ce 60% consider c acesta const n promovare; 3% din personalul de execuie primete i alte recompense; Toi salariaii chestionai primesc prime de srbtori; 95% din personalul de execuie consider c dac are o relaie mai bun cu eful nu va fi recompensat mai bine; 40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun n timp ce 60% din personalul de conducere consider c le sunt des aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuie consider c au cunotine despre munc pe care o depun des, n timp ce 19% au rspuns c nu cunosc niciodat rezultatele muncii lor; Tot personalul de conducere consider c distribuia recompenselor este echitabil n timp ce 12% din personalul de execuie consider distribuia recompenselor neechitabil; 90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor ce urmeaz s le ndeplineasc; 17% din personalul de execuie au rspuns c nu ntotdeauna particip la stabilirea obiectivelor;

18

n ceea ce privete planificarea, programarea, organizarea i controlarea propriei munci 74% din personalul de execuie a rspuns c nu au aceast libertate n timp ce 80% din personalul de conducere au aceast posibilitate. Scalarea aprecierilor angajailor n scalarea sau msurarea aprecierilor angajailor din cadrul S.C. SAMRIC S.A. cu privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii difereniala semantic. Difereniala semantic (Semantic Diferential) reprezint o scal destinat msurrii atitudinilor i opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scal cuprinznd 3, 5 sau chiar 7 trepte (5 n sondaj) plasate ntre perechi de genul: important neimportant; favorabil nefavorabil. n chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfctor (oare) foarte nesatisfactor (oare). Subiecii au fost solicitai s-i prezinte aprecierea indicnd una din cele 5 trepte; foarte satisfctor (oare), satisfctor (oare), nici nici, satisfctor (oare), foarte nesatisfctor (oare). n procesul ulterior al prelucrrii informaiilor, variantele indicate de cei chastionai se vor nlocui cu cifre , n ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obinndu-se astfel posibilitatea nsumrii rspunsurilor oferite de colectivitatea subiecilor anchetai i a calculrii unor mrimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunztoare. n continuare voi prelua rspunsurile obinute la acele ntrebri din chestionar care se presteaz la acest tip de scalare. Din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumneavoastr este? Aprecieri referitoare la sarcini de Foarte satisfctoare 7 3 0 50 30 9 57 33 9 Foarte nesatisfctoare 0 0 21 11 21 11 ndeplinit Personal de conducere Personal de execuie TOTAL Aprecierile medii se vor calcula astfel: pentru personalul de conducere:

(7*5) + (3*4) + (0*3) + (0*2) + (0*1) 10

19

= 4,7

pentru personalul de execuie:

(50*5) + (30*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1) 121

= 3,47

Se observ c aprecierile personalului de conducere tind spre o munc satisfctoare n timp ce personalul de execuie apreciaz munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinesc, ca fiind nici satisfctoare nici nesatisfctoare. Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajailor chestionai este:

(57*5) + (37*4) + (9*3) + (21*2) + (11*1) 131

=3,79

Deci munca din punct de vedere al sarcinilor ndeplinite este satisfctoare. Cum apreciai condiiile (ordine, dezordine, curenie murdrie, luminozitate, temperatur, etc. n care lucrai? Aprecieri referitoare la sarcini de Foarte satisfctoare 6 3 1 0 25 20 6 28 21 nesatisfctoare 0 0 76 0 76 0 Foarte ndeplinit Personal de conducere Personal de execuie TOTAL Aprecieri medii vor fi: pentru personalul de conducere:

(6*5) + (3*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) 10

= 4,5

= 2,51

pentru personalul de execuie:

(0*5) + (25*4) + (20*3) + (76*2) + (0*1) 121

20

Personalul de conducere consider condiiile n care lucreaz ca fiind foarte satisfctoare n timp ce personalul de execuie le consider ca fiind nici satisfctoare nici nesatisfctoare. Media global este: =2,79

(6*5) + (28*4) + (21*3) + (76*2) + (0*1) 131

n concluzie personalul chestionat apreciaz condiiile n care lucreaz ca fiind nici satisfctoare nici nesatisfctoare. Cum apreciaz orarul de lucru? Aprecieri referitoare la orarul de lucru Foarte nesatisfctoare 3 0 0 84 9 0 87 9 0 Foarte satisfctoare Personal de conducere 4 3 Personal de execuie 0 28 TOTAL 4 31 Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt: pentru personalul de conducere:

(4*5) + (3*4) + (3*3) + (0*2) + (0*1) 10

pentru personalul de execuie: =4,1

(0*5) + (28*4) + (84*3) + (9*2) + (0*1)

Orarul de lucru se bucur de o apreciere satisfctoare n rndul angajailor cu funcie de conducere i o apreciere nici satisfctoare nici nesatisfctoare din partea angajailor cu funcie de execuie.

121

=3,15

Media global este:

(4*5) + (31*4) + (87*3) + (9*2) + (0*1) 131

= 3,22

21

Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfctor nici nesatisfctor. innd cont de condiiile n care lucrai i de munc, cum apreciai salariul dumneavoastr? Aprecieri referitoare la salariu Personal de conducere Personal de execuie TOTAL Aprecierile medii vor fi: pentru personalul de conducere: Foarte satisfctoare 4 5 0 49 0 54 nesatisfctoare 1 0 0 44 25 3 45 25 3 Foarte

(4*5) + (5*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1)

= 3,14 pentru personalul de execuie:

10

= 4,3

(0*5) + (49*4) + (44*3) + (25*2) + (3*1) 121

Se consider c personalul de conducere beneficiaz de un salariu satisfctor n timp ce personalul de execuie apreciaz salariul ca fiind nici satisfctor, nici nesatisfctor. Aprecierea medie global a salariului este: =3,23

(4*5) + (54*4) + (45*3) + (25*2) + (3*1) 131

adic un salariu nici satisfctor, nici nesatisfctor. 17) Cum apreciai sigurana locului dumneavoastr de munc? Aprecieri referitoare la salariu Foarte Foarte satisfctor nesatisfctor Personal de conducere 5 4 1 0 0 Personal de executie 52 26 26 23 0 TOTAL 57 30 27 23 0 Aprecierile medii referitoare la sigurana locului de munc sunt: pentru personalul de conducere:

(5*5) + (4*4) + (1*3) + (0*2) + (0*1) 10

22 = 4,4

pentru personalul de execuie:

(52*5) + (26*4) + (20*3) + (23*2) + (0*1) 121

= 3,87

Sigurana locului de munc este considerat satisfctoare de ambele categorii de personal. Nivelul mediu global al aprecierii angajailor din U.M. 01564 referitoare la sigurana locului de munc:

(57*5) + (30*4) + (21*3) + (23*2) + (0*1) 131

= 3,93

CONCLUZII
Gradul de satisfacie influeneaz gradul de motivaie a fiecrei persoane, de aceea n concluziile finale am avut n vedere satisfacia i insatisfacia celor chestionai. Analiza i evaluarea rezultatelor obinute din sondajul efectuat la U.M. 01564, Compania Sprijin, arat c exist diferenieri ntre aprecierile personalului de conducere i cel de execuie privind satisfacia n munc sub anumite aspecte ale ei.

23

O munc de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere, care se caracterizeaz prin activiti mai variate, solicitarea mai intens a capacittii intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu ct calificarea muncii crete cu att ea tinde s fie mai satisfctoare. Cei care depun o munc de conducere sunt cei mai multumii i n privina salarizrii. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independena, stilul de via. Dup Maslow i Alderfer (a se vedea teoriile motivaionale), salariul ar trebui s aib un efect motivaional, ndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior. Conform teoriei ateptrilor, dac salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valen mare, ce ar trebui s fie un motivator bun. Este adevrat c salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcie de conducere, deoarece i d posibilitatea satisfacerii unei diversiti de nevoi. Un alt aspect al muncii care difereniaz cele dou categorii de angajai este libertatea n munc, adic libertatea de a planifica, programa, organiza i controla propria munc. Autonomia acordat angajailor este una dintre modalitile prin care managerul poate imbogii munca subordonailor, mbogirea muncii reprezentnd una dintre multiplele tehnici motivaionale. n U.M. 01564 angajatul cu funcie de conducere se bucur de o mare libertate n activitatea sa. Totodat 90% din personalul de conducere particip la stabilirea obiectivelor ce urmeaz s le ndeplineasc. Angajatul cu funcii de execuie nu beneficiaz de aceiai libertate n munc i de acelai drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afecteaz ndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie s fie mai nti acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectat de lipsa de participare a angajailor la fixarea obiectivelor. Astfel 83% din salariaii de execuie au afirmat c obiectivele ce urmeaz s le ndeplineasc sunt transmise de superiori, fr ca ei s fi avut vreo contribuie n fixarea lor. Satisfacia psihologic ocup locul 1 ca importan pentru personalul de conducere n timp ce sigurana locului de munc este cea mai important pentru personalul de execuie. Pe locul 2 la personalul de conducere se afl munca interesant i salarizarea pe locul 3, n timp ce la personalul de execuie salarizarea se afl pe locul 2, iar munca interesant pe locul 6. Personalul de conducere acord o importan mai mare superiorului bine pregtit (aezndu-l pe locul 5) n timp ce personalul de execuie l aeaz pe ultimul loc. Autonomia ocup locurile 4, respectiv 5.

24

Faptul c oportunitile de avansare sunt foarte reduse pentru angajaii care depun munc de execuie, i determin pe acetia s plaseze acest aspect pe locul 4 fa de cealalt categorie de personal care plaseaz acest aspect pe locul 7. Recunoaterea la posibilitatea promovrii, doar 28% din personalul de execuie are aceast ans. Cel din urm aspect menionat, care produce diferenieri ntre cele dou categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului n care membrii organizaiei i ndeplinesc sarcinile specifice postului pe care l ocup, are un rol important n stabilirea eficienei activitii personalului i a metodelor de mbuntire a acesteia. Munca de execuie beneficiaz mai puin de un feed-back direct din partea conducerii. Alte surse de satisfacie sunt: orarul de lucru, condiiile de munc, facilitile acordate. Munca trebuie s dea individului o satisfacie psihologic intrinsec, s-i ofere ansa de a-i dovedii aptitudinile i cunotinele, s-i menin dorina de a continua s nvee pentru a progresa. n sondajul de opinie, 69% dintre angajai au rspuns c munca pe care o depun este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele lor. Acestea din urm devin o surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman, dac angajatul are posibilitatea s i le foloseasc. Dimpotriv, dac nclinaiile proprii sunt necorespunztoare cu munca depus, individul va avea sentimentul de nerealizare i insatisfacie continu. Menionez drept surs de insatisfacie, lipsa de recunoatere din partea efului ierarhic direct. Exist o bun parte din angajai nemultumii. Dintre cei care au declarat totui c munca lor se bucur de recunoatere din partea efului, o mare parte a afirmat c aceasta const n laude i mult mai puin n mriri de salariu sau promovare. n vederea obinerii unei satisfacii de nivel nalt n rndul angajailor, fiecare manager trebuie s acorde o importan deosebit personalului, pentru c aceast sursa are un rol hotrtor n realizarea performanei. Politicile de resurse umane devin din ce n ce mai importante n gestionarea potenialului creativ al forei de munc. Rolul departamentului de personal se refer att la administrarea forei de munc, n vederea asigurrii necesarului de personal pentru buna funcionare a organizaiei, ct i la valorizarea mai mare a resurselor umane datorit schimbrilor accelerate care se produc n toate sectoarele de activitate. 25

Managementul actual se implic n luarea unor msuri care s ncurajeze dezvoltarea profesional continu a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari angajailor, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesional continu, care s ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informaii noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensaii bazat pe criterii obiective de evaluare care s conduc la aprecierea muncii depuse. O motivaie din ce n ce mai puternic a angajailor o constituie dezvoltarea carierelor angajailor, aceasta constituind o funcie important a departamentului de resurse umane.

BIBLIOGRAFIE

Cole, G.A., Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000; Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S., Managementul organizaiei, Bucureti, Editura All Beck, 2003; Lukcs, E., Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000; Marshall G. (coordonator), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 2003; 26

Managementul resurselor umane n Armata Romniei, anul I, nr.2 (7), Bucureti, 1998; Mathis, L., Nica, P., Rusu, C. Economic, 1997; Managementul Resurselor Umane, Editura

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, ed. aIII-a, Bucureti, Editura Economic, 1999; Legea nr. 45 din 1 iulie 1994 (Legea aprrii naionale a Romniei actualizat).

ANEXA 1 CHESTIONAR 1) Din punct de vedere al sarcinilor pe care le ndeplinii, munca dumneavoastr este? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare;

27

2) Munca dumneavoastr este? Simpl, repetitiv, lipsit de initiativ i creativitate; Cu mici responsabiliti; Stimulatoare mintal;

3) n munca dumneavoastr vi se dau sarcini noi altele dect cele obinuite? Da; Nu;

4) Postul pe care l ocupai v d posibilitatea promovrii? Da; Nu;

5) Munca pe care o depunei este potrivit cu interesele, aptitudinile i talentele dumneavoastr? Da; Nu;

6) Cum apreciai condiiile (ordine dezordine, curenie murdrie, luminozitate, temperatur, zgomot, etc) n care lucrai? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare;

7) Cum apreciai orarul de munc? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; 28

Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare;

8) innd cont de condiiile n care lucrai i de munca pe care o depunei, salariul dumneavoastr este? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare;

9) Aveti sprijin din partea efului n executarea sarcinilor? Da; Nu ntotdeauna; Nu;

10) n cazul n care obinei performane v bucurai de recunoatere din partea efului? Da; Nu ntotdeauna; Nu;

11) Daca da n ce const recunoaterea acestuia? Laude; Mriri de salariu; Promovare; Alte recompense (specificai)

12) De sarbtori primii prime? Da; 29

Nu;

13) Considerai c dac avei o relaie mai bun cu eful, vei fi recompensat mai bine? Da; Nu;

14) V sunt aduse la cunotin rezultatele muncii pe care o depunei? ntotdeauna; Des; Rar; Niciodat;

15) Comparnd eforturile i recompensele primite de dumneavoastr i eforturile i recompensele primite de ali colegi, credei c exist o distribuie echitabil a recompenselor? Da; Nu;

16) Obiectivele ce urmeaz s le ndeplinii sunt stabilite cu participarea dumneavoastr sau v sunt transmise pur i simplu de superior? Da, obiectivele sunt stabilite i cu participarea mea; Nu ntotdeauna; Nu, obiectivele mi vin mereu transmise;

17) Cum apreciai sigurana locului dumneavoastr de munca? Foarte satisfctoare; Satisfctoare; Nici satisfctoare, nici nesatisfctoare; Nesatisfctoare; Foarte nesatisfctoare;

18) Intervalul de vrst n care v ncadrai: 30

Sub 25 de ani; 26 35 de ani; 36 45 de ani; Peste 45 de ani.

31