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MANUAL DE GESTO DE PESSOAS PARA AS EMPRESAS DE SERVIOS CONTBEIS

APRESENTAO
Na Era do Conhecimento em que vivemos, o capital humano passou a ser o centro da gesto estratgica empresarial. Dessa forma, temas como Liderana, Reteno de Talentos, Competncias Individuais e outros passaram a fazer parte da agenda das empresas. O departamento de Recursos Humanos hoje j no se preocupa somente com folha de pagamento, contratao e resciso, mas tambm em preservar a histria da empresa, a melhorar o desempenho dos colaboradores, a identificar o capital intelectual de cada um e, ainda, buscar constantemente um bom ambiente de trabalho para todos. As empresas de servios contbeis tambm esto nesse contexto. Por estarem inseridas na rea de prestao de servios, o capital humano torna-se ainda mais relevante para o sucesso dos negcios. At porque, o segmento afetado permanentemente por mudanas legislativas, tecnolgicas, econmicas e tributrias, que dependem intrinsecamente do aprimoramento pessoal. Com o intuito de auxiliar as organizaes contbeis a vencerem esse desafio relativo gesto estratgica de pessoas, o SESCON-SP coloca frequentemente o tema em pauta em palestras, cursos, seminrios, na Cmara Setorial de Contabilidade, alm de outros projetos nesse sentido. Este manual vem ao encontro desse objetivo, pois fornece informaes valiosas para as polticas empresariais com foco no capital humano da organizao. Aproveitamos esta oportunidade para agradecer o especialista no tema, Durval Luchetti, por compartilhar todo o seu conhecimento conosco na formatao deste material. Boa leitura a todos! Jos Maria Chapina Alcazar Presidente do SESCON-SP e da AESCON-SP

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INTRODUO
Nas ltimas dcadas, muito se tem falado sobre a importncia que as pessoas representam no contexto empresarial. Parece no haver dvidas de que esse quadro definitivo. Mesmo empresas de pequeno porte, at ento relativamente distantes desse tema, hoje investem recursos significativos para administrarem da melhor forma seus ambientes de trabalho. O objetivo comum: reter pessoas talentosas, aquelas que podero fazer a diferena entre o sucesso e o fracasso nos negcios. O que temos constatado nas organizaes de todos os segmentos ou portes que, no geral, todas sabem o que fazer para alcanar esse estgio de desenvolvimento, mas, seguramente, nem todas sabem o como fazer. Nesse contexto, surgiu a oportunidade de desenvolvermos, em colaborao com o SESCON-SP, o presente Manual de Gesto de Pessoas, especialmente desenhado para as empresas de servios contbeis. Todas as polticas, melhores prticas de RH, bem como modelos de formulrios apresentados nas pginas do Manual de Gesto de Pessoas foram baseados em projetos de RH desenvolvidos em empresas complexas, inclusive do setor contbil, alm de pesquisas prprias e estudos acadmicos. O propsito maior do Manual de Gesto de Pessoas oferecer aos empresrios e profissionais de RH do setor contbil, de maneira simples e prtica, todas as ferramentas utilizadas nos diversos subsistemas de RH, e principalmente, como implant-las, passo a passo. Essa a nossa contribuio. Durval Luchetti Consultor em Recursos Humanos WWW.dlrh.com.br (11) 2642-2811

NDICE
Captulo Tema
Definindo Misso, Viso e Valores Indicadores gerais de recursos humanos Rotatividade Nveis ideais de rotatividade Formas de rotatividade Clculo de rotatividade Absentesmo Nveis adequados de absentesmo Frmula de clculo Outros indicadores de RH Pesquisa de Clima Organizacional Fatores crticos de sucesso Elaborao do questionrio Perfil da populao Preparao Garantia de anonimato Tabulao Anlise tcnica Devolutiva Comits Resultado da Pesquisa modelo Rol de afirmaes por tema exemplos Conceitos de Recrutamento e Seleo Recrutamento Seleo A importncia da seleo Os custos da m contratao Recrutamento interno Conduo de entrevistas Entrevista em grupo Tcnicas de entrevistas A entrevista com foco em competncias Entrevista comportamental com foco em competncias - exemplos Integrao social Estrutura de Cargos e Salrios Descries de Cargos Descrio de Cargo modelo Avaliao de Cargos Escalonamento por comparao de pares Pesquisa salarial Formulrio de coleta - informaes salariais Tabulao da pesquisa Tabulao dos resultados da pesquisa

Pgina 7
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I PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS


1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6 2.1.7 2.1.8 Tab 1 Tab 2 1 1.1 1.2 2 3 4 5 5.1 6 6.1 Tab. 1 7 1 1.1 1.2 1.3 Tab. 1 1.4 Tab. 2 1.5 Tab. 3

II RECRUTAMENTO E SELEO

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15 15 16 16 17 17 19 20 20 21 22 24

III REMUNERAO

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27 27 27 28 29 29 30 30 31

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1.6 Tab. 4 2 2.1 2.2 2.3 Tab .5 3 3.1 3.2 3.3 3.4 Tab. 6 4 4.1 4.2 Tab. 7 1 2 3 4 5 Tab. 1 Tab. 2 Tab. 3 6 1 2 Tab. 1 3 4 4.1 Tab. 2 4.2 Tab. 3

Estrutura salarial Tabela salarial Benefcios e facilidades O valor dos programas de benefcios Criando um programa de benefcios eficaz Benefcios flexveis Rol de benefcios praticados por empresas em geral Remunerao varivel (PLR ou PPR) A Lei da PLR A PLR na prtica Pontos crticos de sucesso de uma PLR Como construir uma PLR Perfil de uma PLR Painel de Metas Poltica de Carreira Um modelo de trajetria de carreira Empresas Servios Contbeis Promoo lateral Trajetria de Carreira Avaliao de desempenho e programa de treinamento Preparo de avaliadores e avaliados Tendncias a serem evitadas Planejamento da sesso de Avaliao de Desempenho Criando um modelo de Avaliao de Desempenho Rol de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) Folha de Avaliao de Desempenho Grupo Operacional modelo Folha de Avaliao de Desempenho Grupo Gesto - modelo Tabulao dos resultados Levantamento de necessidades Programa de treinamento Programa de treinamento modelo Implementao Avaliao de treinamentos Avaliao de reao Avaliao de reao modelo Avaliao de eficcia Avaliao de eficcia modelo

31 32 32 33 33 34 35 36 36 37 37 38 38 39 39 40 40

IV AVALIAO DE DESEMPENHO

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42 42 42 42 43 44 44 45 46

V TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

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47 48 49 49 50 50 51 51 51

VI COMUNICAO EMPRESARIAL
10 boas prticas de comunicao interna nas empresas contbeis ANEXO Manual de Integrao e Cdigo de Conduta

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PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

Definindo MISSO, VISO e VALORES MISSO. Retrata a razo da existncia da empresa, a finalidade ou o motivo pela qual a organizao foi criada, para que ela deve servir e como ela quer ser vista por seus diversos pblicos. A misso deve responder s seguintes perguntas: 1) O que fazemos? 2) Para quem fazemos? 3) Como fazemos? Exemplo: Prestar servios contbeis s empresas de pequeno e mdio portes, de todos os segmentos, oferecendo-lhes qualidade, responsabilidade e confiana. VISO. Refere-se ao que a organizao pretende ser em relao aquilo que ela realmente . Sua viso de futuro. Em outras palavras, a distncia do ponto A para o ponto B. Deve responder s seguintes perguntas: 1) Aonde a empresa quer chegar? 2) Em que tempo? Exemplo: Estar entre as 10 melhores empresas de servios contbeis em 10 anos. VALORES. Referem-se s crenas ou princpios da cultura organizacional que devem nortear os comportamentos e as atitudes das pessoas que fazem parte da organizao. Deve responder seguinte pergunta: Que valores devem ser praticados e compartilhados entre os nossos colaboradores?. Exemplos: 1) Honestidade e integridade; 2) Atitudes de excelncia; 3) Valorizao das pessoas; 4) Compromisso com resultados; 5) Simplicidade. Para cada valor elencado deve haver uma definio clara do significado que a empresa lhes atribui. Definidos MISSO, VISO e VALORES, o segundo passo do planejamento estratgico de RH a elaborao de um DIAGNSTICO DE RH, que deve ter como finalidade identificar o cenrio real e a eventual distncia entre o estgio atual e o desejado. O DIAGNSTICO de RH pode ser baseado em duas abordagens que se complementam: Indicadores Gerais de Recursos Humanos. Os mais destacados so rotatividade (turnover) e absentesmo. Pesquisa de Clima Organizacional

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Todas as empresas possuem uma estratgia organizacional, esteja ela no papel ou no. A funo mais estratgica do RH alinhar essa orientao s pessoas que executaro o processo, fornecendo-lhes um caminho, ferramentas e informaes fundamentais. Esse o papel do chamado RH estratgico. A tarefa de estruturar um planejamento estratgico de RH no complexa. O primeiro passo consiste em identificar a verdadeira MISSO, VISO e VALORES da empresa e dissemin-los em todos os nveis da organizao.

1. INDICADORES GERAIS DE RECURSOS HUMANOS


1.1 Rotatividade A rotatividade de funcionrios deve ser monitorada e entendida pelos gestores das empresas, em particular as de servios contbeis, por ser um fator que envolve a perda de capital intelectual, fuga de conhecimento e de memria corporativa. Em situaes de ndices elevados, ela pode impactar diretamente na relao de confiana entre empresas e clientes. No menos importante a anlise sobre os custos financeiros envolvidos, que dizem respeito a indenizaes trabalhistas e despesas de recrutamento (anncios, agncias etc.). Nessa abordagem, ateno especial para os custos no mensurveis, que podem comprometer o padro de qualidade da prestao de servios. Alguns deles: sobrecarga de trabalho aos que ficam, estresse, dificuldade na construo de equipes e instabilidade no ambiente gerada pela sensao de instabilidade no emprego. Algumas consideraes importantes sobre o tema rotatividade de funcionrios: 1.1.1 Nveis ideais de rotatividade Por definio, a rotatividade nula negativa, porque sugere estagnao e eliminao de perspectivas de carreira. Por outro lado, a rotatividade alta tambm negativa, porque se traduz em instabilidade, perda de investimentos de treinamento e impactos negativos na qualidade dos trabalhos. A questo , portanto, definir quais os nveis adequados para cada empresa e para cada grupo ocupacional em particular. Obviamente, a rotatividade nos nveis mais altos da pirmide hierrquica (gestores, analistas, assistentes) devem ser menores do que os da base da pirmide (auxiliares, aprendizes, estagirios). Uma das razes porque supostamente nos cargos menos estratgicos o contato direto com clientes no comum, portanto a movimentao de pessoal poder no ser notada. Pesquisas e observaes realizadas no setor de servios contbeis revelaram que a mdia de permanncia dos profissionais, por nvel hierrquico, a seguinte: Gestores/Coordenadores Analistas Assistentes Auxiliares 7 5 3 2 anos anos anos anos

Partindo destes nmeros, poder-se-ia definir como nveis aceitveis de rotatividade anual, respectivamente: 15%, 20%, 33% e 50%.

1.1.2 Formas de rotatividade Existem duas formas distintas: Provocada. So as demisses por iniciativa da empresa. Seu excesso pode sinalizar problemas como m contratao, dificuldades de adaptao ao trabalho ou chefia. Espontnea. So as demisses por iniciativa dos prprios empregados (pedidos de demisso). Podem revelar baixo poder de reteno por razes como: desequilbrio no clima organizacional, remunerao no atraente, estilo de liderana, falta de perspectivas de carreira. recomendvel que cada forma de rotatividade seja analisada separadamente, para ajustar melhor o foco das aes corretivas. 1.1.3 Clculo da rotatividade: N Demisses N mdio de funcionrios/ms

1.2 Absentesmo O ndice de absentesmo impacta diretamente a produtividade da empresa e, geralmente, alimentado por questes como: Falta de regulamentao interna; No monitoramento dos ndices; Desequilbrio do clima organizacional; Ausncia de um plano de incentivo frequncia; Falta de noo sobre nveis tolerveis por parte da gesto.

1.2.1 Nveis adequados de absentesmo: Conforme o ramo de atividade de cada empresa pode-se estimar limites aceitveis de absentesmo. Uma indstria em que, por fora de suas atividades, os empregados sejam submetidos a trabalhos pesados ou insalubres, naturalmente manter ndices de absentesmo elevados. Do outro lado, uma empresa de servios contbeis, em que os funcionrios possuem, via de regra, boas condies gerais de trabalho, os nveis de absentesmo tendem a ser menores. fundamental as empresas definirem seus prprios nveis de tolerncia para absentesmo.

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Estudos e observaes resultaram na seguinte tabela de tolerncia, por grupo de empresas: Empresas industriais sob condies agressivas de trabalho Empresas industriais sob condies normais de trabalho Empresas comerciais (lojas) Empresas de servios (ex.: contbeis) 1.2.2 Frmula de clculo: (A) Soma das horas de ausncia, por quaisquer motivos: mdicas, legais, injustificadas, abonadas, alm de quantidade de horas de atrasos; (B) Nmero de funcionrios X Carga-horria diria X Nmero de dias teis do ms A / B X 100 1.3 Outros indicadores de RH Entre 3% e 4% Entre 2% e 3% Entre 1,5% e 2% Entre 1% e 1,5%

ndices salariais: mdias salariais, impacto sobre a folha e faturamento; Horas investidas em treinamento e desenvolvimento de pessoal; Meritocracia: nmero de promoes e aumentos salariais ocorridos no perodo.

2. PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL


Entre todos os indicadores de RH, o CLIMA ORGANIZACIONAL seguramente o mais completo para a elaborao de diagnsticos confiveis no campo de gesto de pessoas. A ferramenta normalmente utilizada para essa finalidade a PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL (PCO). As respostas pesquisa daro empresa uma compreenso ntida das foras e fraquezas do ambiente organizacional, tornando visveis as possveis aes corretivas e suas prioridades de execuo. O questionrio deve ser construdo com base em fatores que impactam o clima organizacional, positiva ou negativamente, e meam estatisticamente o grau de satisfao material e emocional das pessoas. Alguns dos principais campos da pesquisa so: condies de trabalho, estilo de gesto, estilo de liderana, comunicaes, polticas de RH, relaes interpessoais, expectativa de carreira, remunerao e benefcios, imagem institucional da empresa, organizao, comprometimento e motivao. A aplicao de uma PCO deve ser cuidadosamente planejada e estruturada porque geralmente ela cria um estado de expectativa de mudanas na organizao, podendo, dependendo do desfecho do processo, gerar frustraes ou pioras no ambiente organizacional. Para evitar desagrados, alguns cuidados devem ser observados no planejamento da PCO:

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2.1 Fatores Crticos de Sucesso 2.1.1 Elaborao do questionrio. Formulao de perguntas ou afirmaes que no gerem margem dupla interpretao. Recomendam-se afirmaes pragmticas, curtas e objetivas. Exemplos: Fao o que gosto; Meu lder cumpre o que promete; Pelas minhas responsabilidades, minha remunerao justa. As alternativas de respostas, da mesma forma, devem ser objetivas. Para cada fator recomenda-se a formulao de ao menos 5 afirmaes relacionadas ao tema, para dar consistncia anlise. 2.1.2 Perfil da populao. altamente recomendvel que antes da elaborao do questionrio se identifique o perfil da populao a ser pesquisada: idade mdia, escolaridade, hbitos sociais e culturais, padro econmico etc. Motivos: foco e estilo compatvel de redao das perguntas. 2.1.3 Preparao. Comunicar organizao o objetivo da pesquisa e os compromissos da empresa: anonimato, devolutivas, prazo etc. Garantia de anonimato. Anonimato absoluto fator fundamental para a garantia de respostas confiveis por parte dos respondentes. 2.1.5 Tabulao. Adotar mtodos estatsticos de avaliao dos resultados, por meio de atribuio de pesos para cada resposta. uma forma de facilitar a compreenso de cada resposta, com menor subjetividade e, por ocasio da reedio da pesquisa, estabelecer comparaes de resultados. Alm disso, recomenda-se a criao de uma escala de conceitos. Vide modelo a seguir:
DE 0 50 68 85 A 49 67 84 100 Conceito Insatisfatrio Regular Bom Excelente

2.1.6 Anlise tcnica. Absoluta iseno de valores e preconceitos na anlise das respostas por parte dos avaliadores dos resultados da pesquisa. Assimilar que a PCO um acessrio de gesto e no um meio de achar culpados. 2.1.7 Devolutiva. A devolutiva dos resultados da pesquisa aos participantes, mesmo que de forma resumida, indispensvel. No o fazendo a empresa corre o risco de desestimular a participao dos funcionrios em futuras reedies. 2.1.3 Comits. Por ocasio da devolutiva, a prtica de envolver os funcionrios na soluo de problemas eventualmente apontados tem sido uma forma eficaz de solucion-los. A criao de comits especficos para debater e apresentar solues para determinados fatores da pesquisa tem trazido excelentes resultados s empresas que se utilizam da PCO para administrar o seu clima organizacional.

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Tabela 1 Resultado da Pesquisa - modelo


ESTILO DE LIDERANA Geralmente sou incentivado pela minha chefia a propor melhorias no trabalho Meu gestor age de acordo com o que fala Meu gestor cumpre o que promete Meu gestor trata seus subordinados com igualdade Meu gestor me d feedback regulares sobre o meu desempenho profissional ndice Excelente Sempre 85 17 56,7% 9 30,0% 3 10,0% 1 3,3% Nunca 2 6,7% Nunca 2 6,7% Nunca 3 10,0% Nunca 8 16 26,7% 10,7% 0 0,0% Bom Geralmente SIM Regular Geralmente NO Insatisfatrio Nunca Sem opinio

71,7 8 80,8

Sempre 26,7% Sempre 16 53,3%

Geralmente SIM 12 40,0%

Geralmente NO 8 26,7%

Sem opinio 0 0,0%

Geralmente SIM 7 23,3%

Geralmente NO 5 16,7%

Sem opinio 0 0,0%

72,5 7 56,6 4 73,3

Sempre 23,3% Sempre 13,3% 34,7%

Geralmente SIM 16 53,3%

Geralmente NO 4 13,3%

Sem opinio 0 0,0%

Geralmente SIM 8 52 26,7% 34,7%

Geralmente NO 10 30 33,3% 20,0%

Sem opinio 0 0 0,0% 0,0%

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Pesquisa de Clima Organizacional


Escala de conceitos
De 0 50 68 85 A 49 67 84 100 Conceito Insatisfatrio Regular Bom Excelente

Forma de avaliao Premissas: 1. 30 participantes (no exemplo acima) 2. Atribuio de pesos:


Insatisfatrio Regular Bom Excelente 1 2 3 4

Clculo: 1. (A) Pontuao obtida = Multiplicao do total de pontos de cada conceito pelo peso correspondente. Ex: Afirmao 1 = 17 X 4; 9 x 3; 3 x 2; 1 x 1 = 102 pontos 2. (B) Pontuao mxima = N respondentes X peso mximo. Ex: 30 x 4 = 120 pontos mximos 3. (C) ndice = A / B X 100. >>> 102 / 120 X 100 = 85

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Tabela 2 Rol de afirmaes por tema exemplos

1. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Pode-se dizer que esta empresa uma empresa bem-humorada. No meu setor as pessoas se ajudam mutuamente. fcil construir amizades dentro desta empresa. 2. CONDIES DE TRABALHO Possuo equipamentos (computador, softwares, etc.) adequados para o meu trabalho. A ordem e limpeza nas instalaes so adequadas. As moblias (mesas, mveis) nos oferecem comodidades para o trabalho. 3. COMUNICAO INTERNA Tenho portas abertas com meu gestor para conversar sobre qualquer assunto. Meu gestor se preocupa em manter a equipe informada sobre temas importantes da empresa. Se eu quiser falar com o presidente, sei que serei atendido. 4. COMPROMETIMENTO E MOTIVAO Penso que estarei nesta empresa nos prximos 2 anos. Sou valorizado pelo meu gestor pelo que produzo. Quando acordo sinto vontade de vir para o trabalho. 5. CARREIRA Sinto-me realizado profissionalmente nesta empresa Considero boas as chances de crescimento nesta empresa Fao o que gosto 6. IMAGEM INSTITUCIONAL Tenho orgulho de trabalhar nesta empresa A imagem que a nossa empresa tem no mercado nos transmite segurana Indicaria um amigo ou parente para trabalhar nesta empresa 7. POLTICAS DE GESTO DE PESSOAS Pelas minhas responsabilidades considero justo o meu salrio Se um dia eu precisar do apoio do RH sei que poderei contar Minhas dvidas ou problemas pessoais recebem a devida ateno por parte do RH

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8. GESTO ORGANIZACIONAL Tenho confiana no futuro da nossa empresa Somos tratados com dignidade e respeito Confio na capacidade administrativa dos nossos gestores 9. ORGANIZAO De uma forma geral, considero nossa empresa bem organizada As reunies de trabalho so objetivas e produtivas Geralmente consigo executar as tarefas planejadas, sem excesso de interrupes 10. REMUNERAO E BENEFCIOS A poltica salarial da empresa equilibrada A poltica salarial clara e transparente Aprovo o plano de benefcios oferecido pela empresa
Campo de respostas Para cada afirmao, sugerir cinco alternativas de resposta: concordo; concordo com algumas restries; concordo com muitas restries; no concordo; no tenho opinio a respeito.

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II

RECRUTAMENTO E SELEO
Se cada um de ns contratar pessoas menores do que ns mesmos, vamos nos tornar uma companhia de anes. Mas, se cada um de ns contratar pessoas maiores do que ns, vamos nos tornar uma companhia de gigantes. David Ogilvy

No h mais dvidas no mundo corporativo de que as pessoas so, verdadeiramente, a principal fonte de diferenciais competitivos. So elas que, por meio de suas competncias pessoais, inteligncia, motivao, criatividade e atitudes, podem conduzir as empresas ao sucesso ou ao insucesso. Essas e outras qualidades, to reclamadas pelas empresas, no se manifestam com facilidade no ambiente organizacional. Elas esto presentes em cada pessoa da organizao, mas s afloram quando condies especiais esto presentes: bom clima organizacional, polticas e bons princpios de gesto de pessoas, remunerao e carreira, estilo de liderana eficaz, entre outros. Empresas que efetivamente valorizam a gesto de pessoas no poupam investimentos para reter seus talentos. Este , na verdade, o maior desafio das organizaes, principalmente em tempos de escassez de mo de obra, como o que atravessamos. Essas empresas sabem que, para investirem com segurana, devem se assegurar que possuem colaboradores qualificados em seus quadros, pessoas certas nos lugares certos e, sobretudo, pessoas alinhadas com os valores da organizao. um processo que se inicia na contratao de seus profissionais, ou seja, no Recrutamento e Seleo de Pessoas.

1 CONCEITOS DE RECRUTAMENTO E SELEO


1.1 Recrutamento a fase da procura de candidatos. um papel tpico do RH, que tem por desafio atrair os melhores candidatos empresa, explorando todas as fontes de recrutamento disponveis. As mais comuns so: Indicaes de funcionrios Sites de emprego Anncios em jornais ou revistas Agncias Consultorias de RH, de outplacement (recolocao profissional) e headhunters (caadores de talentos) Escolas e universidades

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Associaes de profissionais, sindicatos Empresas concorrentes ou no Redes sociais Uma boa prtica iniciar a procura pelo recrutamento interno, identificando possveis talentos dentro da prpria empresa. Todavia, essa prtica requer cuidados especiais, como veremos mais adiante. 1.2 Seleo a fase do afunilamento do processo. Os candidatos convidados a participar do processo seletivo so submetidos a uma srie de etapas, entre elas: Entrevistas preliminares e eliminatrias Entrevistas tcnicas e comportamentais Testes prticos e/ou tericos Testes psicolgicos Dinmicas de grupo Referncias profissionais Contratao e integrao

2 A IMPORTNCIA DA SELEO
A atividade gerencial mais importante e a mais negligenciada a contratao de um novo colaborador. Peter Drucker

Entrevistar um candidato algo muito importante para ser relegado a um segundo plano, ou deixado nas mos de pessoas no preparadas. Isto porque, quando escolhemos e contratamos um novo colaborador, estamos aumentando ou reduzindo o grau de inteligncia da empresa. Apesar da importncia dessa atividade, muito comum em organizaes de todos os tamanhos e segmentos, profissionais tratarem as rotinas de seleo como uma chatice, ou uma tarefa para a qual se deve dedicar o mnimo tempo. A falta de critrio, a escolha pelo feeling, a pressa, a improvisao, levam a empresa a contratar pessoas no compatveis com os requisitos essenciais do cargo ou cultura da empresa, mesmo em se tratando de cargos estratgicos. Ao final, por falta de um mtodo adequado de avaliao, opta-se pela alternativa mais prtica: H o perodo de experincia, portanto se o contratado no der certo, troca-se... A consequncia da m contratao traz incontveis prejuzos para a empresa, como veremos a seguir.

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3 OS CUSTOS DA M CONTRATAO
A m contratao um mal invisvel que tem o poder de retardar o crescimento da organizao. Sorte da concorrncia. Cristiane Gonalves

Alguns componentes dos custos de uma m contratao podem ser mensurados, outros no. Entre os mensurveis, destacam-se: Custos indenizatrios: aviso-prvio, multa do FGTS, alm dos encargos trabalhistas; Despesas com seleo: taxas de agncias, anncios, telefonemas, papelada; Salrios indiretos: horas salariais dos profissionais de RH e de todos os envolvidos no processo seletivo fracassado. Entre os no mensurveis, que segundo especialistas em RH multiplicam-se por vrias vezes os custos mensurveis, so destacados: Retrabalho: Repetir seguidas vezes, todas as fases do mesmo processo seletivo; Treinamento desperdiado: Tempo de treinamento destinado ao demitido ou demissionrio jogado fora; Sobrecarga aos que ficam: Enquanto se busca um substituto, os demais colaboradores acumulam suas tarefas, gerando acmulo de trabalho e estresse; Qualidade em risco: Em razo da sobrecarga de trabalho, coloca-se em risco a qualidade dos trabalhos: erros, atrasos, reclamaes de clientes internos e externos; Falta de equipe: Morosidade na construo de equipes slidas ou de ambiente de colaborao; Ambiente instvel: A sensao de insegurana no emprego, em razo da rotatividade, geralmente associada ao aumento de faltas ao trabalho (entrevistas em outras empresas); Ausncia de carreira: A rotatividade inibe planos de carreira e sucesso; Imagem da empresa: Projeo de imagem na comunidade de que ali no pra ningum. Espionagem. Risco de contratar espies ou pessoas propensas a receber subornos de concorrentes.

4 RECRUTAMENTO INTERNO
Perdemos um bom analista contbil e ganhamos um pssimo gestor; perdemos duas vezes. Frase comum nas organizaes, quando uma promoo fracassa.

Recrutamento interno o processo de localizar e promover talentos da prpria organizao para

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A m contratao pode resultar na demisso precoce do novo funcionrio, seu pedido de demisso por no adaptao, ou o que pior: a permanncia no quadro de colaboradores de um profissional medocre.

os cargos disponveis. Essa poltica traz vantagens e desvantagens, portanto, ao adotar essa prtica, as organizaes devem adotar alguns cuidados para no provocar desestabilizao do quadro ou descontentamentos internos. O principal cuidado est em definir claramente as regras do jogo. Os candidatos devem ser informados quanto s responsabilidades do cargo a que se candidatam e as competncias essenciais para a sua ocupao. Deve-se deixar claro se um eventual insucesso permitir o retorno ocupao anterior ou no. Chiavenato (2010) define as seguintes vantagens e desvantagens do recrutamento interno: Vantagens Aproveita melhor o potencial humano da organizao; Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios; Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao; Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental; No requer socializao organizacional de novos membros; Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos; Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. A essas vantagens, acrescentaramos a capitalizao de investimentos realizados em programas de treinamento e desenvolvimento internos. Desvantagens Pode bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas; Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua; Mantm e conserva a cultura organizacional. As desvantagens do recrutamento interno se acentuam quando as empresas adotam polticas rgidas no sentido de privilegiar sempre os talentos da casa. Essa forma pode fazer com que sejam contratados no os melhores para o cargo, mas os menos ruins. A maioria dos consultores e estudiosos em RH aprovam a poltica de recrutamento interno, mas no como regra nica. Os talentos da casa devem ser aproveitados quando efetivamente os candidatos possuam as competncias necessrias. Quando no houver, parte-se para o recrutamento externo.

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5 CONDUO DA ENTREVISTA
Em uma entrevista, sempre teremos em nossa frente um ser humano, com seus defeitos e virtudes, e que merece todo o nosso respeito. Valria dos Reis

Entrevistas no devem ser improvisadas. Recomendase que um exame do currculo preceda a entrevista, com apontamentos de pontos estratgicos a serem explorados durante a entrevista. Isso tornar a entrevista mais objetiva. Os seguintes passos e/ou cuidados so recomendados: 1) Pontualidade

Tanto o candidato como o entrevistador devem ser pontuais. A pontualidade no s um sinal de tica e de respeito ao candidato. tambm uma sinalizao de que a empresa privilegia essa caracterstica em seus funcionrios.
2) Local apropriado

Uma sala ou local apropriado devem ser privilegiados para que haja concentrao total na entrevistas, sem telefonemas ou interrupes.
3) Durante a entrevista

Deixar o candidato vontade; Ser flexvel: variar os temas de acordo com o ritmo da entrevista; Observar a comunicao no-verbal. O corpo fala!; Evitar preconceitos pessoais ou relevar valores pessoais do entrevistador; Caso o candidato fuja de algumas perguntas, seja assertivo; Ouvir mais do que falar; No perder o foco no perfil da vaga; Anotar dados; Em caso de no compatibilidade tcnica para a vaga a que concorre, por razes tcnicas, considerar a possibilidade de aproveitamento em outra rea da empresa.
4) Ao final da entrevista

Falar da empresa e do cargo. Se falar antes, o candidato poder adaptar suas respostas; Convidar o candidato a fazer perguntas; Dar feedback imediato, caso o candidato esteja fora do perfil;

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A entrevista a fase mais importante de todo o processo seletivo. Portanto, o preparo e a concentrao do entrevistador so aspectos essenciais para poder observar cada fala e cada gesto do candidato.

MENTIRA-VITAE Diante do desespero para conseguir uma recolocao, candidatos tem recheado os currculos com mentiras, como a de afirmar serem graduados em determinados cursos quando sequer colocaram os ps em uma universidade. De acordo com especialistas em RH, 30% dos currculos dos profissionais brasileiros tm algum tipo de maquiagem. Fonte: Administrador Profissional rgo do CRA-SP Edio 215

5) Retorno aos reprovados

uma prtica consagrada dar retorno a todos os candidatos que participaram do processo seletivo e no foram aprovados. O retorno pode ser dado por telefone, e-mail ou carta. O importante que ele seja dado. Alm do respeito profissional, h um fortalecimento da imagem institucional da empresa no mercado. 5.1 Entrevista em grupo Uma tcnica de entrevista que est sendo adotada progressivamente pelas empresas, com muito sucesso, a entrevista em grupo. Consiste em convidar gestores de diferentes reas para participar de uma determinada entrevista. Exemplo: Para a posio de analista fiscal, convidam-se o gerente da contabilidade, do depto. financeiro e, naturalmente, o gerente requisitante e o RH. As vantagens mais expressivas do mtodo so: Vrias cabeas pensantes, ao invs de uma s; Diferentes abordagens e diferentes pontos de vista; Enquanto um pergunta os outros analisam e formulam novas perguntas; Deciso e responsabilidade compartilhadas por toda a equipe de entrevistadores; Auto-estima elevada do candidato, quando aprovado.

6 TCNICAS DE ENTREVISTAS
Desconfie do homem que fala sem nada dizer: ou ele estpido e voc perde seu tempo ou ele fortssimo e voc perde seu dinheiro. Auguste Detoeuf

QUEIMA DE TALENTOS Na inteno de economizar tempo, muitas empresas adotam a prtica de submeter os candidatos, antes mesmo de uma entrevista, a um teste de conhecimento, estabelecendo uma nota de corte. Atingida, ele prossegue no processo; no atingida ele sumariamente eliminado do processo. Essa prtica pode eliminar candidatos talentosos, sem que eles tenham a chance de abrir a boca. Nada substitui a entrevista pessoal. Duas ou trs perguntas tcnicas j so suficientes para um entrevistador perceber o nvel de conhecimento do candidato, alm de identificar aspectos relevantes, como potencial de desenvolvimento e afinidade com a cultura da empresa. O teste, na sequncia, teria a finalidade de confirmar essa percepo.

Os processos seletivos embutem certa dose de subjetivismo. Mesmo fazendo uso de tcnicas consagradas como testes prticos, tericos, dinmicas de grupo, testes psicolgicos, alm da indispensvel entrevista pessoal, no se pode ter a certeza de que a contratao foi acertada. Contudo, quando tcnicas de seleo forem aplicadas com critrio, pode-se minimizar significativamente a margem de erros. Entre todas as tcnicas de seleo, a entrevista pessoal , seguramente, a mais importante. por meio dela que o entrevistador identificar com mais clareza competncias presentes ou ausentes, comportamentos previsveis do candidato, traos de personalidade, traos culturais, experincias anteriores, expectativas profissionais etc.

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Portanto, os gestores devem desenvolver tcnicas bsicas para conduzir entrevistas com assertividade. Outra importante razo para desenvolver essa habilidade evitar ser presa de candidatos profissionais, verdadeiros atores que tm a capacidade de responder exatamente o que o entrevistador espera ouvir. So candidatos que sabem mentir por escrito e falando. 6.1 A entrevista com foco em competncias O sucesso da entrevista est na habilidade de saber perguntar e o que perguntar. H determinadas formas de perguntas que devem ser evitadas porque levam os candidatos a responderem aquilo que o entrevistador gostaria de ouvir. Alguns exemplos: Pergunta aberta, sem foco Como voc reagiria se um subordinado se mostrasse contrrio sua deciso? Onde voc quer estar daqui a cinco anos? Quais so suas foras e fraquezas? Certamente as respostas sero construdas por aquilo que o candidato gostaria de fazer ou projetar, no necessariamente ao que ele capaz de fazer. Pergunta fechada e induzida Voc est acostumado a trabalhar sob presso? Voc uma pessoa organizada? Voc se relaciona bem com as pessoas? So perguntas que induzem o candidato a responder SIM. O mtodo Entrevista comportamental com foco em competncias indicado por reduzir significativamente a incerteza das respostas. Ele se baseia na prvia identificao de competncias tcnicas e comportamentais que o cargo exige e na forma como as entrevistas so formuladas para que tais competncias sejam observadas, ou no. Consiste em fazer perguntas situacionais, isto , perguntas relacionadas a situaes reais que o candidato tenha vivenciado no passado. Parte-se do princpio que situaes ou experincias vividas no passado se repetiro no futuro. Alguns exemplos:

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1) 2) 3)

Competncia a ser identificada: CRIATIVIDADE Conte-me uma ideia bem sucedida que voc tenha apresentado ao longo de sua carreira; Competncia a ser identificada: FLEXIBILIDADE Conte-me uma situao em que voc foi convencido a mudar de ideia; Competncia a ser identificada: EMPREENDEDORISMO Qual a maior ousadia que voc j cometeu no campo profissional.

Veja mais perguntas na sequncia.


Tabela 1 Entrevista Comportamental com Foco em Competncias - Exemplos
Competncias COMPROMETIMENTO VISO SISTMICA ESPRITO DE EQUIPE FLEXIBILIDADE PERSISTNCIA FOCO NO CLIENTE COOPERAO LIDERANA PARTICIPATIVA Perguntas situacionais Cite uma situao em que voc tenha assumido a responsabilidade, como se fosse o dono do negcio. Relate uma situao em que o excesso de trabalho tenha trazido consequncias negativas para a sua vida pessoal. Descreva uma situao especfica em que sua viso de futuro e de mercado o ajudou a atingir uma meta. Conte sobre alguma vez em que percebeu coisas que trariam consequncias negativas para um determinado projeto e como agiu. Conte sobre alguma vez em que recebeu agradecimentos da equipe por alguma colaborao extra. Relate uma situao em que voc presenciou uma indelicadeza do seu cliente com uma colega de trabalho e o que fez? Conte qual foi a mudana mais significativa que voc implementou na sua rea de atuao. Qual foi o projeto mais importante que voc empreendeu na ltima empresa? Conte sobre alguma situao que voc tenha discordado de uma mudana no seu setor. Conte sobre uma situao em que seu subordinado tenha discordado de uma deciso sua. Como voc lidou com isso? Conte sobre alguma meta importante que voc planejou alcanar e acabou desistindo e por qu? Relate uma situao em que voc tenha persistido numa ideia que ningum acreditava e teve sucesso. Conte sobre algum conflito com um cliente interno ou externo que no tenha tido uma soluo adequada. Relate uma situao em que tenha extrapolado a expectativa do cliente e tenha sido reconhecido por isso. Conte sobre alguma dificuldade de relacionamento com um cliente interno, superior, par ou colega de equipe e como ela terminou? Conte uma situao em que voc tenha presenciado um conflito entre colegas e qual foi a sua atitude? Descreva como voc passou para sua equipe a comunicao de um novo projeto, nova metodologia ou ainda novas rotinas. Voc recebeu uma meta muito acima do esperado. Como voc agiu na disseminao dessa informao para sua equipe? Fale sobre algum projeto que voc tenha participado espontaneamente, fora da sua rea de atuao. Conte sobre alguma situao em que voc tenha sentido dificuldade de se integrar a uma equipe de trabalho. Conte sobre alguma situao em que seu estilo de liderana tenha sido questionado por algum da equipe ou pelos seus superiores hierrquicos. Conte sobre feedback positivos ou homenagens que voc tenha recebido espontaneamente da equipe. Quais os maiores investimentos que voc fez na sua equipe de trabalho? Conte como eram suas reunies com sua equipe e qual a periodicidade. Conte as aes que voc implementava quando sua equipe atingia metas? O que voc fazia quando sua equipe no atingia metas?

INOVAO

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL COMUNICAO INTERPESSOAL

LIDERANA EMPREENDEDORA LIDERANA MOTIVADORA

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Competncias LIDERANA TREINADORA (coach) ORGANIZAO E PLANEJAMENTO

Perguntas situacionais Relate alguma situao em que voc tenha multiplicado para sua equipe, cursos ou palestras que tenha participado. Qual a maior herana que voc deixou para sua ltima equipe? Descreva um projeto que tenha coordenado com a equipe. De que forma voc influenciou sua equipe a trabalhar com planejamento? Como agiu com pessoas desorganizadas? Qual foi a deciso mais difcil que voc j tomou na sua vida? Como foi? Qual a deciso mais assertiva que j tomou e qual a mais desastrosa? Qual a melhor contribuio que deu para a equipe eliminar desperdcios de tempo? Como voc administrou o seu tempo, tanto na vida profissional como na pessoal? Qual foi a ideia mais importante que voc sugeriu na empresa anterior. Foi implantada? Caso no, por qu? Relate alguma situao em que, na falta de recursos materiais, voc criou uma soluo inesperada. Descreva a negociao mais difcil que voc j administrou. Qual foi o desfecho? Conte uma negociao que por maior que tenha sido seu empenho, no atingiu o objetivo. Conte alguma situao em que foi questionado por algum da sua equipe por falta de tempo para dar ateno. Conte alguma situao em que voc percebeu algum da sua equipe que precisava desabafar e o ouviu com ateno. Conte sobre uma situao adversa que o tenha feito desistir de um plano ou meta. Fale sobre alguma decepo que tenha trazido prejuzos aos seus resultados. Conte sobre alguma situao em que voc foi cobrado por no conseguir cumprir prazos. Conte sobre alguma situao em que deixou de atingir um bom resultado. Qual foi a razo? Qual o maior investimento que voc fez na sua carreira profissional? Quais foram os cursos ou treinamentos que voc participou nos ltimos 2 anos? Conte alguma situao em que voc tenha sido penalizado por transgredir alguma norma. Relate alguma situao em que alguma norma ou poltica o impediu de realizar um bom atendimento a clientes. Relate alguma situao em que tenha perdido o controle, tido comportamentos inadequados no relacionamento profissional. Conte sobre alguma situao difcil que tenha administrado com muita cautela, sem perder o equilbrio das emoes.

TOMADA DE DECISO

GERENCIAMENTO DO TEMPO

CRIATIVIDADE

NEGOCIAO E PERSUASO

EMPATIA SABER OUVIR

RESISTNCIA FRUSTRAO

AGILIDADE

EMPREENDEDORISMO

DISCIPLINA

EQUILBRIO EMOCIONAL

Fonte: Ferramentas de Avaliao e Performance com foco em Competncias Editora Qualitymark, 2004 com adaptaes feitas pelo autor.

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7 INTEGRAO SOCIAL
A primeira impresso a que fica Ditado popular

A ltima etapa do processo seletivo a integrao social do novo colaborador, tambm chamada de socializao. O objetivo da integrao transmitir ao recm-contratado todas as informaes que sero essenciais para a sua rpida adaptao cultura da empresa e ao ambiente de trabalho. Normalmente, os temas apresentados so: Um breve histrico da empresa: fundao, ramo de negcio, posicionamento no mercado Misso, viso e valores Poltica da qualidade; Plano de benefcios sociais Plano de carreira Poltica de segurana do trabalho Polticas e procedimentos internos A apresentao deve ser feita por pessoa conhecedora dos temas e bem preparada para expor com clareza e convico todas as informaes relevantes. Normalmente, essa tarefa delegada a um profissional de RH. Recomenda-se que as informaes sejam transmitidas de forma absolutamente fiel realidade da organizao, sem perder de vista a importncia do marketing interno (endomarketing). Um Manual de Integrao uma prtica altamente recomendvel (modelo anexo). Concentrar uma fala de integrao exclusivamente nas proibies pode tornar a apresentao maante e percebida pelo novato como ameaas. Exemplificando: No diga: Se voc se atrasar trs vezes vai receber uma advertncia... Prefira: A nossa empresa d muito valor pontualidade, porque ela tem um compromisso de pontualidade com seus clientes. A fase final do processo de integrao a apresentao aos colegas de empresa e especialmente aos do setor de trabalho. uma fase importantssima, porque nesse momento que o recm-contratado vai ter a primeira impresso real da empresa. A indiferena ou o calor da recepo sero marcantes e determinantes para a adaptao e mesmo a fixao do novato. Naturalmente, a responsabilidade, por assegurar a melhor acolhida ao novo funcionrio no setor de trabalho, do prprio gestor. Empresas conscientes da importncia da boa integrao costumam adotar prticas saudveis para

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facilitar a adaptao dos novatos. As mais comuns so: Nomeao de padrinho ou madrinha: um funcionrio convidado a ser o facilitador do recm-contratado, por um breve perodo, prestando-lhe informaes ou prticas relevantes, acompanhando-o nos almoos ou intervalos. Apresentao do novo funcionrio nos quadros de avisos, por meio de foto, um breve currculo e suas principais atividades na empresa. Ser recebido pelo presidente para uma apresentao formal.

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III

REMUNERAO
A satisfao salarial no determinada pelo valor que a pessoa ganha, mas sim pelo quanto ela ganha em relao ao seu colega. Desconhecido.

H uma compreenso generalizada nas empresas de que salrio no , isoladamente, fonte de motivao, embora ele tenha um impacto direto no clima organizacional e nos ndices de rotatividade e, por conseguinte, na produtividade. Estudos baseados em pesquisas de clima organizacional demonstram que, medida que um funcionrio cresce na escala hierrquica, menor valor atribudo remunerao. Nos nveis intermedirios e superiores, os valores mais privilegiados, via de regra so, no na exata ordem de apresentao, carreira, condies ou recursos para o trabalho e estilo de gesto. Isso, porm, no reduz em nada a importncia que a poltica de remunerao tem dentro das organizaes no sentido de reter pessoas talentosas, principalmente nos cargos considerados estratgicos. A desateno nessa rea poder, em ltima instncia, impactar negativamente nos resultados gerais da organizao. A tarefa de administrar os salrios no complexa. Consiste essencialmente em manter em perfeito alinhamento dois quadros salariais: o externo e o interno. No externo, significa praticar salrios relativamente alinhados ao que o mercado indica, concorrentes ou no. A deciso de remunerar na mdia, abaixo ou acima do mercado uma deciso estratgica de cada empresa. No interno, diz respeito a distribuir a massa salarial com equilbrio e justia. Importante no o quanto ela pagar, mas como ela pagar. oportuno lembrar que as pessoas, antes de compararem seus salrios aos do mercado, o fazem com seus pares com funes semelhantes. Qualquer desequilbrio, por mnimo que seja, pode ensejar presses e desconfortos. Afinal, esta uma rea que afeta a auto-estima das pessoas. Esse equilbrio salarial, externo versus interno, elemento essencial, tanto na fora competitiva da empresa no mercado de trabalho, com em suas relaes com seus prprios colaboradores.

Neste captulo daremos nfase aos seguintes temas: 1. 2. 3. 4. Estrutura de cargos e salrios Benefcios e facilidades Remunerao varivel (PLR ou PPR) Poltica de Carreira

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1 ESTRUTURA DE CARGOS E SALRIOS


1.1 Descries de Cargos O primeiro passo para a construo de uma estrutura salarial conhecer o contedo dos cargos, ou seja: o que esperado que as pessoas executem, bem como que competncias so essenciais para a sua ocupao. Essa tarefa, geralmente conduzida pelo RH, consiste em entrevistar os ocupantes de cada cargo ou por amostragem identificando o que fazem, como fazem e porque fazem cada tarefa. Uma alternativa prtica e no menos eficaz entrevistar o gestor de cada setor, obtendo dele as informaes necessrias. O entrevistador deve possuir a habilidade de, a medida que colhe as informaes, identificar competncias essenciais para a ocupao da funo. No exatamente as que o entrevistado possui, mas aquelas que so efetivamente necessrias para qualquer ocupante. Uma eventual defasagem entre o que requerido e o que falta ao ocupante de planto, naturalmente ser uma informao valiosa para a elaborao do programa de treinamento da empresa (Captulo V). A redao de cada tarefa deve ser simples e de fcil compreenso por qualquer pessoa, de qualquer rea. Vide exemplo adiante. Descries de Cargos so instrumentos considerados bsicos para qualquer administrao de gesto de pessoas sob diversos focos: Construo de estruturas salariais Orientao ao recrutamento e seleo de pessoas Avaliao de desempenho individual Elaborao de programa de treinamento Estudos de reestruturao administrativa Certificao de qualidade (ISO, PQEC, etc.) Recomenda-se que as descries de cargos sejam atualizadas ao menos uma vez por ano. 1.2 Descrio de Cargos Modelo

DESCRIO DE CARGO
Cargo AUXILIAR CONTBIL Setor Contabilidade Dt. Atualizao Set/11 Cdigo 01

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I Descrio das Tarefas 1. Executa a classificao fiscal de documentos encaminhados por clientes, caracterizados por movimentao bancria, duplicatas, extratos etc. Uma vez organizados, faz o lanamento no sistema. Xxx Xxx Xxx Xxx xxx

2. 3. 4. 5. 6.

II - Especificaes do cargo
Cursando superior em Cincias Contbeis Pr-requisitos Admissionais 1 ano de experincia em rotinas contbeis

Noes bsicas de Contabilidade Conhecimentos

Ateno concentrada Habilidades Software (xxx) Pacote Office (Word,Excel)

Organizao

1.3 Avaliao de Cargos Conhecidos os cargos, parte-se, na segunda fase, para a etapa de avaliao dos mesmos, ou seja: estabelecer uma hierarquia entre todos os cargos, do mais para o menos complexo. A finalidade da avaliao de cargos estabelecer valores relativos entre os cargos como forma de identificar quais devem receber remunerao maior que outros dentro da empresa. Entre os diversos mtodos existentes, o sistema de pontos tem sido o mais utilizado pelas empresas com famlias de cargos complexas. um mtodo estatstico que tem a propriedade de estabelecer, alm da hierarquia, a distncia tcnica entre cada cargo. J para as empresas com organizaes menos complexas, como as empresas de servios contbeis, em que os cargos so relativamente padronizados e a famlia de cargos no to numerosa (referncia: at 30 cargos) a indicao por sistemas simples, como o Escalonamento por Comparao de Pares, adiante demonstrado. Consiste em listar todos os cargos numa tabela de dupla entrada, e compar-los um a um, assinalando com 1 o de maior valor relativo. Ao final somam-se os pontos e determina-se a hierarquia.

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Tabela 1 Escalonamento por Comparao de Pares


A CARGOS 1 2 3 4 5 6 Aux.Contbil Aux.Fiscal Aux. DP Aux. Adm. Aux. Financ. Aux. TI B Aux. Contbil X 0 0 0 0 0 C Aux. Fiscal 1 X 1 0 0 1 D Aux. DP 1 0 X 0 0 1 E Aux. Adm. 1 1 1 X 1 1 F Aux. Financ. 1 1 1 0 X 1 G Aux. TI 1 0 0 0 1 X H Total 5 2 3 2 4 0

Exemplificando: Na tabela acima, o cargo de Aux. Contbil (Coluna A1) foi comparado inicialmente com o Aux. Fiscal (Coluna C), tendo sido considerado superior em termos de complexidade. Consequentemente recebeu 1 ponto. O cargo de Aux. Fiscal (Coluna A2) foi comparado, entre outros, com o Aux. DP (Coluna E), tendo sido considerado inferior em termos de complexidade. Consequentemente recebeu pontuao nula. Resultado: Hierarquia dos cargos resultante, listados na ordem decrescente, em termos de complexidade: Auxiliar Contbil Auxiliar de TI Auxiliar de DP Auxiliar Fiscal e Aux. Financeiro Auxiliar Administrativo 1.4 Pesquisa Salarial Conhecer os valores praticados pelo mercado fundamental para se definir no s o padro salarial a ser praticado internamente, mas, sobretudo, a estratgia competitiva da organizao. Remunerar os funcionrios com salrios acima da curva de mercado por um lado pode significar maior poder de reteno de funcionrios. Por outro, preos maiores em relao aos concorrentes. Existem diversas alternativas para se conhecer o mercado salarial. As mais simples e econmicas so as consultas em jornais e/ou sites gratuitos. Todavia, esses meios oferecem grandes restries em termos de confiabilidade. Independentemente da capacidade tcnica desses rgos, o objetivo da publicao e a metodologia utilizada no so recomendados para alicerarem a construo de estruturas ou polticas salariais. A melhor recomendao que a empresa promova a sua prpria pesquisa salarial, selecionando e convidando empresas com as quais quer estabelecer comparaes, levando em

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conta aspectos como: segmento da empresa, porte e regio geoeconmica. Os passos para a elaborao de uma pesquisa salarial so: Seleo dos cargos a serem pesquisados. Geralmente utilizam-se os cargos mais comumente encontrados no mercado; Seleo das empresas a serem convidadas; Elaborao do caderno resposta (tabela 2). Deve conter o ttulo do cargo acompanhado de uma breve descrio (resumo da descrio de cargo) e espao para que a empresa participante registre os salrios praticados e as frequncias (fr) de cada um; Tabulao e anlise dos resultados. Consiste em utilizar mtodos estatsticos que definam salrios extremos, mdias e quartis. O clculo do desvio-padro fundamental para o corte dos salrios que estejam abaixo ou acima de um determinado posicionamento em relao mdia aritmtica ponderada; Entrega de relatrios s empresas participantes, preservando a confidencialidade sobre os salrios informados.
Tabela 2 Formulrio de coleta de informaes salariais
Cargo AUXILIAR CONTBIL Descrio sumria Executa a classificao fiscal de documentos encaminhados por clientes, caracterizados por movimentao bancria, duplicatas, extratos etc. Uma vez organizados, faz o lanamento no sistema Fr 3 2 3 Salrios Praticados 980,00 1.050,00 1.125,00 Fr 1 2 Salrios praticados 1.200,00 1.250,00

1.5 Tabulao da pesquisa Normalmente, o resultado mais utilizado pelas empresas a Mdia Aritmtica Ponderada (MAP). Todavia, o resultado de uma pesquisa salarial deve espelhar outras medidas estatsticas adicionais para permitir s empresas participantes visualizarem seus posicionamentos dentro de uma escala de valores. Exemplo (baseado nos valores da tabela 2):

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Tabela 3 Tabulao dos resultados da pesquisa


Cargo AUXILIAR CONTBIL Frequncia 11 Menor 980 1 Quartil 1.015 MDIA 1.101 3 Quartil 1.162 Maior 1.250

Obs: Para calcular as medidas estatsticas acima, utilizar a planilha Excel. Atalho: Barra de menu > Frmulas > Inserir funo (fx). Consideraes adicionais Se as empresas convidadas tiverem datas-base diferentes, necessrio atualizar os dados fornecidos de cada uma para a data presente, aplicando os ndices do INPC do perodo correspondente; Uma pesquisa salarial pode ser ampliada para contemplar informaes relacionadas a benefcios ou prticas de gesto de pessoas entre as empresas convidadas.

1.6 Estrutura Salarial Com base na avaliao dos cargos (hierarquia dos cargos), na pesquisa salarial e, definida a estratgia competitiva da organizao, possvel criar uma estrutura salarial compatvel. Uma tabela salarial contendo nveis e escalas de valores, bem como o enquadramento dos cargos, o melhor retrato da estrutura salarial. Sua construo requer conhecimentos estatsticos medianos, envolvendo progresses aritmticas e geomtricas (PA e PG), regresses, equaes etc.

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Tabela 4 Tabela Salarial


Nv Adm 1 682 761 849 947 1.056 1.178 1.315 1.467 1.637 1.826 Jr 3 803 896 1.000 1.115 1.244 1.388 1.549 1.728 1.928 2.151 Pl 6 986 1.100 1.227 1.369 1.527 1.704 1.901 2.121 2.366 2.640 Sr 9 1.210 1.350 1.507 1.681 1.875 2.092 2.334 2.604 2.905 3.241 ENQDT. 10 1.296 1.446 1.613 1.800 2.008 2.240 2.499 2.788 3.111 3.470 Analista Assistente Auxiliar Aux. Adm.

2 750 837 934 1.041 1.162 1.296 1.446 1.614 1.800 2.008

4 860 959 1.070 1.194 1.332 1.486 1.658 1.850 2.064 2.303

5 921 1.027 1.146 1.279 1.426 1.591 1.776 1.981 2.210 2.466

7 1.056 1.178 1.314 1.466 1.635 1.825 2.036 2.271 2.534 2.827

8 1.130 1.261 1.407 1.570 1.751 1.954 2.180 2.432 2.713 3.027

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Caractersticas da tabela: Estrutura aleatria baseada em 10 nveis com 10 nveis (amplitude horizontal) Sugere contrataes no nvel 1 e passagem para o nvel 2 aps o perodo experimental Amplitude do nvel (Coluna 10 / Coluna 1 x 100) = 90%. Amplitude de cada estgio (Jnior, Pleno, Snior) = 14,6%, com steps de 7% A definio de 3 steps por estgio sugere a possibilidade de conceder pequenos aumentos com base em desempenho individual. Mudanas de faixa estabelecidas na poltica de carreira.

2 BENEFCIOS E FACILIDADES
Benefcios sociais tm por objetivo oferecer vantagens extra-salariais que contribuam para um nvel adequado de qualidade de vida dos funcionrios e, internamente, para a estabilidade do quadro funcional. Podem ser espontneos ou compulsrios, ditados por leis ou acordos sindicais. No plano externo, uma forma de assegurar atratividade no mercado de trabalho. Os mais comuns nas empresas de servios contbeis so: Assistncia Mdica Assistncia Odontolgica Vale-Refeio Vale-Transporte (com vantagens extra-legais)

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Auxlio Educao Convnios gerais: drogarias, ticas, escolas de idiomas, academias de ginstica, livrarias etc. prtica comum estabelecer a co-participao dos funcionrios, principalmente nos planos mdicos e odontolgicos. Outro critrio largamente utilizado a diferenciao de benefcios e/ ou subsdios entre nveis hierrquicos, como forma de privilegiar carreira e postos estratgicos.

2.1 O valor dos programas de benefcios Pesquisas neste campo da remunerao apontam que uma parcela considervel dos funcionrios subvalorizam a importncia dos pacotes de benefcios oferecidos por suas empresas, por no terem noo do seu custo real, ou simplesmente por no fazerem uso de suas vantagens. O resultado que os principais objetivos dos programas reteno e qualidade de vida no so atingidos. Este quadro geralmente tem origem dentro da prpria empresa e suas razes podem ser explicadas por: Pouca nfase nos programas de integrao e comunicao social. Pouco investimento em endomarketing. Pacote de benefcios incompatvel com o perfil socioeconmico do quadro de funcionrios. Pouca ateno qualidade dos servios desenvolvidos pelas prestadoras de servios. No assistncia aos funcionrios em caso de reclamaes de atendimento. Repasse de custos para os funcionrios acima do seu poder de absoro.

2.2 Criando um programa de benefcios eficaz Programas de benefcios devem refletir as mudanas que esto ocorrendo continuamente na sociedade, notadamente no que diz respeito aos estilos de vida e condies de trabalho. A regra nmero um para a construo e manuteno de programas de benefcios que tragam efetivamente resultados para a empresa e seus colaboradores conhecer o pblico-alvo, em seus aspectos socioeconmicos e culturais. Uma pesquisa simples, associada a informaes disponibilizadas no RH podem dar as respostas procuradas. Devem ser levados em grande considerao o nmero de mulheres e homens existentes no quadro, estado civil, idade e planos de benefcios que eventualmente os cnjuges j possuem, despesas escolares etc. Essas informaes podero orientar decises para a elaborao de planos flexveis, como veremos adiante.

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Outra forma indicada ouvir os colaboradores por meio de comisses ou programas de sugestes direcionados exclusivamente para esta finalidade. Naturalmente, deve-se partir de um oramento baseado no impacto na folha e no faturamento.

2.3 Benefcios Flexveis So planos que permitem aos funcionrios escolherem, dentro de um cardpio, aqueles benefcios que lhes sejam efetivamente interessantes, tendo em vista as suas necessidades. Cada funcionrio receber um crdito de benefcios, cujo valor normalmente proporcional ao seu status dentro da organizao. Esta modalidade de programa de benefcio ainda discreta nas empresas, mas certamente um caminho irreversvel.

Suas principais vantagens so: Benefcios que efetivamente atendem as necessidades das pessoas; Percepo de ganho real por parte dos colaboradores; Efetiva contribuio reteno de pessoas; Custos aplicados com segurana e garantia de retorno; Vantagem competitiva na atratividade de candidatos

Como desvantagens: Maior controle por parte do RH; Poder de negociao reduzido, pela diluio de participantes em cada programa, o que pode implicar em custo adicional.

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Tabela 5 Rol de benefcios praticados pelas empresas em geral


Benefcios e Facilidades (espontneos ou compulsrios) Assistncia Mdico-Hospitalar Assistncia Odontolgica Vale-Refeio Vale-Transporte Auxlio Combustvel Bolsa-Educao Seguro de Vida Restaurante prprio Conduo prpria (fretados) Cesta-Bsica Vale-Alimentao Estacionamento Creche Participao nos Resultados Complemento Auxlio-Doena Frias estendidas Veculo designado Plano de emprstimos Convnio com clubes Convnio com drogarias Convnio com ticas Convnio com livrarias Convnio com academias Convnio com restaurantes Convnio com estacionamentos Carto de Crdito Segurana Privada Complementao de aposentadoria Horrio mvel ou flexvel Grmio ou rea de lazer Biblioteca interna Sala de estar (TV, descanso) Atividades sociais e esportivas Atividades comunitrias Ginstica laboral Agncia bancria no local de trabalho Stock Options Subsdio Livros Escolares Concesso de aes da companhia Para estudantes de nvel superior Condicionado conveno da categoria Desconto permitido empresa = 20% Para os que no utilizam vale-transporte Geralmente condicionada clusula de estabilidade Geralmente gratuito

Observaes

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Desconto permitido empresa = At 6% do salrio

3 REMUNERAO VARIVEL (PLR)


O desejo de qualquer empresrio remunerar cada um de seus colaboradores de acordo com suas competncias e desempenhos. Seria uma forma justa alm do que incentivaria e premiaria desempenhos exemplares. Certamente os destaques seriam reconhecidos e os ganhos de produtividades da empresa seriam potencializados. Infelizmente, a legislao trabalhista brasileira no reconhece essa distino entre trabalhadores de alto e baixo desempenho profissional ao determinar que para funes iguais, salrios iguais. Assim, praticar salrios desiguais para uma mesma funo, revelia, pode sujeitar a empresa a processos trabalhistas. Apesar da inflexibilidade da legislao, houve um avano significativo, com a promulgao em 2000, da primeira Medida Provisria instituindo o programa de Participao nos Lucros ou Resultados (PLR). A PLR foi lanada num momento importante da economia nacional, quando a necessidade de incentivar a produtividade era premente, em razo das ameaas trazidas pela ento recente abertura comercial.

3.1 A Lei da PLR Trata-se de uma lei simples, de apenas onze artigos, dos quais sete esto relacionados PLR. Embora a Lei obrigue as empresas a negociarem formas de participao com seus empregados, no h sano para as que no adotarem a PLR. Resumidamente, a lei da PLR define o seguinte: Empresas e empregados devem negociar livremente os termos do acordo, sugerindo a vinculao a um programa de metas; No h fixao de valores mnimos ou mximos. Cada empresa negocia dentro de seus limites naturais; Uma comisso eleita livremente pelos empregados deve ser nomeada para participar da negociao. No h estabilidade de emprego para os membros da comisso; O programa ter durao de um ano, podendo ser iniciado em qualquer ms; O pagamento ser anual, podendo haver uma antecipao semestral; Deve haver a homologao do acordo por parte do rgo sindical representativo da categoria dos trabalhadores; No h habitualidade. O pagamento consecutivo da PLR no incorpora salrios para quaisquer fins, desde que respeitado o limite semestral; Empresas esto isentas de encargos trabalhistas (INSS e FGTS) por ocasio dos pagamentos a esse ttulo. Igualmente os funcionrios. A reteno do Imposto de Renda para os funcionrios tributada parte da remunerao normal, o que alivia a carga de impostos no ms do pagamento.

36

Decorridos 11 anos da sua promulgao, no h nmeros precisos sobre quantidade de empresas que praticam a PLR. Os dados disponveis variam entre 70% e 80% das empresas, considerando-se todos os segmentos: indstria, comrcio e servios. Nas empresas de servios contbeis este nmero bem reduzido. O certo que as empresas que acreditam na ferramenta e a utilizam de forma eficiente tm obtido ganhos significativos de produtividade, alm de encontrar meios legais de remunerar de forma diferenciada funcionrios com alto e baixo desempenho. 3.2 A PLR na prtica H duas formas de se instituir um programa de PLR. A primeira, via conveno coletiva ou negociao direta com o sindicato da categoria dos trabalhadores, costuma determinar um valor padro para todos os empregados, sem qualquer vinculao a metas de produtividade ou a resultados financeiros da empresa. Por no induzir os funcionrios a qualquer esforo adicional em termos de melhoria da produtividade, deve ser contabilizada como despesas. Assemelha-se a um pagamento de 14 ou bonificao. A segunda forma a negociao direta entre empregados e a empresa, com a assistncia do sindicato, com vinculao do valor do programa ao atingimento de metas de produtividade. Deve ser contabilizada como investimento, porque uma vez atingidas as metas, empresa e empregados tero ganhos efetivos. 3.3 Pontos Crticos de Sucesso de uma PLR Para o sucesso de um programa de PLR algumas condies devem estar presentes; Metas possveis de serem atingidas. Metas impossveis ou fceis de serem atingidas desestimularo o esforo adicional das pessoas. Metas mensurveis. S devem ser includas metas que possuam indicadores confiveis. Metas negociadas. A participao efetiva dos funcionrios (via comisso ou ampliada) fator decisivo ao engajamento coletivo. Resultados pontuais. A pontualidade na divulgao dos resultados essencial para demonstrar o interesse da organizao. A no pontualidade ser associada a descaso da organizao ou plano secundrio. Comunicao intensa. Os resultados mensais, positivos ou negativos, devem ser divulgados intensamente para toda a organizao. Reunies de apresentao em que se discutem pontos de melhoria costumam energizar as equipes. Envolvimento gerencial. Sem a participao efetiva dos gestores o plano estar fadado ao insucesso. Gestores devem incorporar o programa como sendo seu real programa de metas.

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3.4 Como construir uma PLR A PLR deve estar associada ao planejamento estratgico da organizao. Os formuladores do programa devem avaliar quais reas de resultados planejadas podem ser compartilhadas com os colaboradores e, definir, a partir da, o que segue: Metas individuais. So aquelas que dependem nica e exclusivamente do esforo individual. Exemplos: faltas, atrasos, avaliao de desempenho. Metas setoriais. So aquelas que dependem do esforo e coordenao das equipes para serem alcanadas. Exemplos: prazos de entrega, retrabalhos, multas pagas; Metas empresariais. So aquelas que dependem do esforo de todas as equipes para serem alcanadas. Exemplos: satisfao de clientes, ndices de reclamao, reteno de clientes. Para cada grupo de metas deve ser atribudo um peso relativo. Obviamente se atribuem maiores pesos ao grupo de metas considerado mais importante para a organizao. Zona de premiao. conveniente graduar o nvel de atingimento esperado, de forma que se evite o tudo ou nada. Uma zona de excluso indicada. Comisso e Negociao. Formada a comisso, promover reunies de apresentao e negociao. Negociao sindical. Uma vez aprovado o plano e desafios pela comisso, elaborar o texto do acordo e solicitar a homologao sindical. H sindicatos que exigem a realizao de assembleias na empresa; outros no.
Tabela 6 Perfil de uma PLR Painel de Metas
Setor Grupo Peso 5 Individual 10 Av. Desempenho Depto. Pessoal Indicadores Faltas e Atrasos Zona de premiao BOM DE A 4,1 3,3% 100% 10% R$ 0 20% 0 15% 100% 100% 98% 9 R$ 0 72,5% 84,9% 60% 6 Excluso INSATISFATRIO DE A >>> 8,1 0% >>> 0% Acima 0% >>> 0% 97% 8,3% 60% 74% 8,3% <<< 0% <<< 0% 59% 95% 21 R$ 5.001 59%

EXCELENTE DE A 0 5% 85% 4

REGULAR DE A 6,1 1,7% 72,4% 3,3% R$ At 5.000 6,7 16 5% 95% 20 8

6,6% R$ At 2.000 13,3% 10 10% 99% 15

20 Setorial 15

Multas

Retrabalhos

25 Empresa 25

Satisfao de Clientes

25% 90% 100% 25%

16,7% 75% 89%

Reteno de Clientes

16,7%

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4 POLTICA DE CARREIRA
No faz muito tempo, a permanncia de um profissional numa mesma empresa, no raro, atingia duas ou trs dcadas. As pessoas entravam na empresa com o propsito de trilhar carreira e s se desligavam dela aps a aposentadoria. A progresso de carreira era lenta, mas garantida. Era apenas uma questo de tempo e pacincia.

As geraes recentes que predominam nos ambientes organizacionais (gerao Y) esto perfeitamente integradas a esse novo quadro corporativo. Na verdade no conheceram o anterior, portanto aprenderam desde cedo que a carreira profissional um patrimnio pessoal e intransfervel. A fidelidade no mais com a empresa e sim com a carreira profissional. Mudar de emprego atualmente uma ao (corriqueira) rotineira, incentivada ainda mais pela economia aquecida e baixas taxas de desemprego, que significam mais oportunidades de emprego e opes a escolher. Neste cenrio, o tema carreira ocupa lugar central na Gesto de Pessoas nas organizaes. O desafio dos gestores de RH gerar oportunidades de crescimento de carreira, de forma rpida e que estimule o prolongamento do tempo de permanncia na empresa, especialmente nas funes consideradas estratgicas.

4.1 Um modelo de trajetria de carreira para as empresas de servios contbeis As empresas de servios contbeis possuem em comum estruturas padronizadas: auxiliar, assistente, analista, coordenador/gerente. Algumas acrescentam o estagirio na base da pirmide hierrquica. O modelo sugerido baseado no conceito de meritocracia, que pode ser entendido como um critrio de mini-promoes salariais baseadas em competncias adquiridas e tempo de permanncia no cargo (maturidade). A rigor, no segue risca o princpio da isonomia salarial para funes iguais, o que pode significar um risco trabalhista, devendo ser avaliado com prudncia. A trajetria de carreira desenhada com a incluso de habilidades, competncias, avaliao de desempenho e outros requisitos especficos para cada salto na carreira. importante que os requisitos de ascenso sejam consistentes e mensurveis. medida que as pessoas cumpram os requisitos de ascenso, elas estaro certificadas a serem promovidas. A efetivao da promoo, no entanto, s ocorrer quando houver movimentao de vagas internamente.

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As mudanas no mundo corporativo, destacadamente a partir dos anos 80, reviraram todos aqueles conceitos. A necessidade de as empresas inovarem, se reinventarem continuamente, e trabalharem de forma enxuta, determinou mudanas profundas nas relaes do trabalho, derrubando valores consagrados como fidelidade ao emprego, substituindo-os por outros como competncia pessoal e resultados.

O programa deve ser divulgado a toda a organizao como forma de clarear as regras do jogo. A elaborao de um Guia de Carreira uma forma eficiente de estimular o engajamento das pessoas. empresa cabe o papel de criar condies para que as pessoas atinjam os requisitos de carreira, por meio de treinamentos e ao gerencial. 4.2 Promoo lateral Nas empresas de servios contbeis a famlia de cargos pequena quando comparada, por exemplo, a de uma indstria. A diversidade de cargos marcante. Isto significa que qualquer plano de carreira ter limites prximos. A alternativa para compensar essa desvantagem incentivar a promoo lateral, que se define por: Transferncia interna no mesmo nvel, sem necessariamente aumento salarial. uma forma interessante de oferecer aos interessados a oportunidade de diversificarem os conhecimentos. As transferncias frequentemente oferecem s pessoas uma base mais slida para se prepararem para futuras promoes. Ampliao de conhecimento no mesmo cargo, ou especializao, por meio de treinamentos especficos. uma forma de enriquecer os conhecimentos do setor.

Tabela 7 Trajetria de Carreira


Cargos Escala Salarial Escolaridade Uso e Tecnologia Conhecimento Tcnico Maturidade Treinamentos especficos Av. Desempenho 10 a 14 meses Relacionamento interpessoal Avaliao superior a 65 pontos 900 AUXILIAR 967 1.040 1.215 ASSISTENTE 1.306 >>> Domnio software y Curso legislao trabalhista I 15 a 18 meses Comunicao verbal/ escrita Avaliao superior a 70 pontos 1.404 1.822 ANALISTA 1.958 2.105 Superior completo Cincias Contbeis >>> Domnio legislao trabalhista II 18 a 24 meses Liderana Avaliao superior a 80 pontos COORDENADOR 3.645 3.918 4.212

Cursando superior Domnio software x

Ps-graduao >>> >>> >>> >>> >>>

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IV

AVALIAO DE DESEMPENHO
A pior coisa que pode acontecer ao moral de um funcionrio ele ser ignorado. O feedback pode ser positivo ou negativo. Importante que ele o receba regularmente. Exame

tambm uma forma de engajar a fora de trabalho de modo a atingir metas que no s beneficiam a empresa, mas tambm as pessoas. A prtica de avaliar desempenhos acontece a todo o momento nas empresas. As pessoas esto o tempo todo sendo avaliadas por seus superiores, pares, subordinados, clientes internos e at mesmo por clientes externos. A questo que nem sempre essas avaliaes (feedback) so informadas aos subordinados, sejam elas positivas ou negativas. Quando isso ocorre, os resultados esperados dos subordinados deixam de ser claros. Os fracassos ou sucessos ficam, muitas vezes, sem responsveis. O sentido de orientao vago. Predomina a tendncia de se comentar os desagrados, enquanto que os fatos positivos so esquecidos. O conceito de avaliao de desempenho no se limita a um simples formulrio em que avaliadores e avaliados discutem pontos fracos, fortes e estabelecem planos ou metas de crescimento. na verdade um elevado estado de conscientizao dos gestores de que a prtica sistemtica de feedback fundamental para o sucesso do exerccio gerencial e no uma mera ao burocrtica. Empresas que alcanam esse estgio de entendimento costumam praticar duas formas de avaliao: a informal, que diz respeito ao feedback pontual, dirio, e a formal, uma ou duas vezes por ano, por meio de reunies estruturadas. Programas de avaliao de desempenho bem orientados proporcionam uma srie de bons resultados para o ambiente organizacional, entre eles: Melhora as relaes entre lderes e liderados; Faz com que as pessoas encontrem sentido no trabalho que fazem; Induz as pessoas e as equipes a um maior nvel de comprometimento; Revela talentos, muitas vezes annimos; Desenvolve a habilidade de se trabalhar com foco em metas e/ou resultados; Orienta com segurana os investimentos em treinamento. A avaliao de desempenho , em resumo, uma forma de ampliar o clima de confiana, motivao e cooperao entre gestores, colaboradores e, consequentemente, de toda a empresa.

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A Avaliao de Desempenho uma das ferramentas mais importantes da Gesto de Pessoas. por meio dela que os gestores medem a eficincia de seus colaboradores em relao aos papis que desempenham na organizao.

1 Avaliao de Desempenho e Programa de Treinamento Em uma avaliao de desempenho convencional, abre-se espao para que avaliadores e avaliados, com base em pontos fortes e restritivos, faam indicaes de treinamentos ou cursos destinados a ajudar no desenvolvimento dos avaliados. Alm disso, a tabulao dos resultados pelo RH poder indicar a alta ou baixa avaliao das competncias avaliadas, levando o analista a fazer indicaes de aes pontuais de treinamentos. Essas informaes sero a base para a elaborao do programa de treinamento da empresa, que ser estruturado sobre informaes seguramente confiveis. 2 Preparo de Avaliadores e Avaliados Para que um programa de avaliao de desempenho resulte em sucesso, alguns cuidados so necessrios, a comear pelo preparo dos avaliadores. Orientaes quanto forma de conduzir as sesses de avaliao, eliminao de preconceitos ou tendncias devero ser reforadas por meio de treinamento especfico. Vide detalhamento adiante. Os avaliados tambm devero ser orientados quanto aos objetivos do programa e como devero dele participar. Informaes sobre os fatores que sero avaliados so recomendveis, para que eles faam previamente suas auto-avaliaes. 3 Tendncias a serem evitadas Avaliadores devem se auto-policiar para no incorrerem em tendncias que podem prejudicar os resultados da sesso. As principais so:

Central. O avaliador no gosta de avaliar as pessoas de maneira extremada (excelente ou


pssimo). Sua avaliao tende a se concentrar no centro da escala.

Complacncia ou rigor. o oposto da tendncia central. O avaliador no gosta do meio


termo. 8 ou 80.

Recentidade. O avaliador leva em conta as aes mais recentes e no as de todo o perodo


que corresponde avaliao.

Halo. O efeito Halo acontece quando o avaliador gosta do subordinado e no consegue


atribuir-lhe conceitos ruins, mesmo quando eles so devidos.

Preconceito pessoal. o oposto ao Halo. O fato de o lder no gostar do subordinado,


faz com que haja uma tendncia de atribuir-lhe pontos baixos. Pode acontecer tambm em relao a cor, religio, sexo, orientao sexual etc. 4 Planejamento da sesso de avaliao de desempenho

Pr-avaliao. Os avaliados devem receber orientaes claras dos procedimentos da sesso


de avaliao. Devem receber os formulrios para que faam suas auto-avaliaes.

No improvisao. fundamental que as reunies de avaliao sejam agendadas com pelo


menos uma semana de antecedncia, prevendo-se dia, hora e local.

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Local adequado. As sesses de avaliao devem ser realizadas em locais apropriados,


de preferncia salas isoladas, sem telefone e sem interrupes.

Pressa. Uma sesso de avaliao tem hora para comear, mas no para terminar. Clima cordial. Uma avaliao de desempenho no uma sesso de julgamento. Os
avaliadores devem garantir um clima cordial e estarem abertos ao dilogo, inclusive para receberem eventuais crticas.

Revanchismos. Uma sesso de avaliao no deve ser vista como uma oportunidade
de acerto de contas. Todo o profissionalismo exigido dos avaliadores. 5 Criando um modelo de Avaliao de Desempenho As empresas praticam diferentes modalidades de avaliao de desempenho. Todas tm seus valores, desde que selecionadas e desenvolvidas com critrio. Um dos mtodos mais usuais o de Escalas Grficas. Consiste na avaliao de um grupo de fatores pr-determinados que os gestores entendem ser essenciais para, em ltima instncia, melhorar o desempenho da prpria organizao. Cada um desses fatores dividido em graus, que representam uma escala de valores aleatria. Exemplo: 1 a 5; 1 a 6; 1 a 10. A escolha desses fatores deve levar em considerao os diferentes grupos ocupacionais normalmente presentes nas organizaes: operacional e gesto ou liderana. Para cada grupo, elegem-se fatores especficos. O nmero recomendvel de fatores varia entre seis e oito. Para que haja unanimidade de compreenso, redige-se, para cada fator um texto dando seu significado e amplitude. uma boa prtica atribuir a cada fator, pesos relativos. A escolha dos fatores pode se basear em:

Fatores comuns a todos os setores; Fatores diferenciados por setores; Diviso dos fatores em competncias tcnicas e comportamentais; Fatores corporativos, setoriais e individuais.
Para as empresas que planejam implantar um programa de avaliao de desempenho, a recomendao que se faa pelo mais simples: fatores comuns a todos os setores, que ser exemplificado na sequncia.

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Tabela 1 Rol de Competncias (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes)


Assiduidade Pontualidade Assimilao de tarefas Colaborao Comunicao Conhecimento do trabalho Criatividade Cumprimento de metas Cumprimento de prazos Dedicao ao trabalho Uso de tecnologia Apresentao pessoal Disciplina Iniciativa Interesse pelo trabalho Liderana Organizao Planejamento Viso estratgica Produtividade Qualidade dos trabalhos Quantidade de trabalhos Intraempreendedorismo Apresentao resultados Rapidez Relacionamento interpessoal Normas de segurana Responsabilidade Uso do tempo Comprometimento Zelo por equipamentos Investimento na carreira Foco no cliente Ateno concentrada Trabalho em equipe Investimento na carreira

Tabela 2 Folha de Avaliao Grupo Operacional - Modelo

AVALIAO DE DESEMPENHO
OPERACIONAL A) Identificao
Nome Dt. Admisso Dt. Avaliao

Cargo

Setor

Avaliador

B) Avaliao Comportamental 1 ABSENTESMO

Menor

Mdio

Maior

1 2

Avaliar se a incidncia de faltas e atrasos est dentro de padres aceitveis. (ndice de referncia: at 1,5% das horas disponveis mensais - aprox. 3 hs por ms). Avaliar tambm a frequncia de atrasos.

DESENVOLVIMENTO PESSOAL

1 2

Interesse demonstrado para melhor adequar comportamentos, posturas, atitudes e outros quesitos apontados em avaliaes anteriores e nas atividades de coaching.

RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

1 2

Facilidade de interagir com as pessoas, observado por atitudes de colaborao, esprito de equipe, compartilhamento de conhecimentos. Irradia otimismo, contribuindo para a manuteno de um bom clima de trabalho.

C) Avaliao Tcnica 4 USO DA TECNOLOGIA 1 2 3 4 5 6

Como utiliza os recursos de tecnologia disponibilizados para otimizar tempos, prazos e qualidade das tarefas. Exemplos: recursos de softwares, sistemas integrados, planilhas eletrnicas etc. Considerar a criatividade no uso dos recursos.

CONHECIMENTO TCNICO

1 2

Nvel de atualizao tcnica e domnio dos conhecimentos relacionados rea de atuao, geralmente obtido por meio de atitudes pessoais. Ex: cursos de especializao, participao em eventos da rea, hbito de leitura tcnica.

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APLICACO TCNICA

1 2

Considerar a forma como utiliza os conhecimentos tcnicos para obter ganhos de produtividade e desempenho. Ex: interesse na aplicao, criatividade, compartilhamento de experincias etc.

PRODUTIVIDADE

1 2

Avaliar a capacidade de gerar tarefas com agilidade, e dentro de prazos considerados diferenciados (acima do esperado). Ex: lanamentos realizados em tempo reduzido.

Capacidade de produzir tarefas com qualidade e confiana. A avaliao pode ser determinada pelo respeito s normas da qualidade, quantidade de erros, retrabalhos etc.

Tabela 3 Folha de Avaliao Grupo Gesto- Modelo

AVALIAO DE DESEMPENHO
GESTO A) Identificao
Nome Dt. Admisso Dt. Avaliao

Cargo

Setor

Avaliador

B) Avaliao Comportamental 1 GESTO DE PESSOAS

Menor

Mdio

Maior

1 2

Estilo de liderana compatvel para conduzir a equipe a nveis de excelncia com base em motivao, clima de confiana, respeito e produtividade.

ORIENTAO PARA RESULTADOS

1 2

Hbito de trabalhar com foco em resultados, expressado por hbito de estabelecer padres de medio e aferio e demonstrao de resultados.

FOCO NO CLIENTE

1 2

Padro da cultura de atendimento ao cliente, medido por atitudes pessoais como cortesia, vinculao, respeito aos prazos, retornos pontuais, qualidade. Avalia tambm como envolve seus liderados neste contexto.

ORIENTAO PARA A QUALIDADE

1 2

Atingimento de alto padro de aprovao da misso do setor, pela utilizao de ferramentas e conceitos da qualidade, aplicao e disseminao das normas e da cultura da qualidade aos subordinados e cadeia de relacionamentos.

ORIENTAO PARA FEEDBACK

1 2

Habilidade de utilizar o feedback como ferramenta de orientao e estimulo aos liderados. Abertura para receber feedback de todos os membros da cadeia de relacionamentos (superior, subordinados, pares, clientes etc)

DESENVOLVIMENTO PESSOAL

1 2

Interesse demonstrado para melhor adequar comportamentos, posturas, atitudes e outros quesitos apontados em avaliaes anteriores. Busca contnua pela melhor performance individual. Investimento pessoal na carreira.

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QUALIDADE

1 2

PROATIVIDADE

1 2

Demonstrao de iniciativa no trato de situaes rotineiras ou no, relacionadas sua rea de resultados, com determinao e assertividade. Ex: problemas tcnicos, comportamentais, resoluo de conflitos.

TINO COMERCIAL

1 2

Capacidade de enxergar oportunidades de ampliao de produtos ou solues para clientes. Habilidade de negociao e persuaso.

6 Tabulao dos Resultados A avaliao de desempenho resultar num ndice de desempenho que a soma dos pontos obtidos em cada fator, dividido pelo nmero mximo de pontos (no exemplo, 48). A maior importncia da identificao do ndice de desempenho poder compar-lo com avaliaes anteriores, para aferir se o plano de ao planejado foi alcanado e em que nvel. indicado tambm para identificar a performance de cada fator em particular, com vistas a elaborao do programa de treinamento. O formulrio deve ser completado com espaos para registro de treinamentos indicados, planos de ao, metas, assinaturas. Vide modelo na sequncia: D) Plano de Desenvolvimento
Registre os treinamentos, cursos ou atividades recomendadas para ampliao das competncias pessoais Treinamento, curso ou atividade Instituio sugerida Prioridade (1, 2 ou 3)

E) Comprometimento bilateral
Registre os compromissos assumidos, planos de ao ou outras aes consensuadas entre avaliado e avaliador, com o objetivo de ampliar o desempenho Do avaliado Do avaliador

F) Validao
Registre os compromissos assumidos, planos de ao ou outras aes consensuadas entre avaliado e avaliador, com o objetivo de ampliar o desempenho Do avaliado Do avaliador

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TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
O conhecimento a informao que transforma algum no sentido de realizar aes ou em funo de dotar o indivduo da capacidade de agir de maneira diferente ou mais eficiente. Peter Drucker

A alternativa de contratar pessoas atualizadas no mercado e com o perfil rigorosamente alinhado com o mapa de competncias esbarra nos limites do impossvel. As qualificaes tcnicas nem sempre se ajustam perfeitamente e h que se considerar os riscos de no adaptao ao novo ambiente e, sobretudo, cultura da organizao.

funcionrio a operar determinado software. DESENVOLVIMENTO. Orientado para o mdio e longo prazos, destina-se a desenvolver habilidades das pessoas para futuras responsabilidades, contemplando-se, por exemplo, plano de mudanas estruturais. Normalmente o investimento recai sobre pessoas vistas como chave.

So aspectos que demandam tempo significativo para adaptao, principalmente em se tratando de cargos estratgicos. Esse quadro se agrava em cenrios de mercado de trabalho aquecido, como o atual, que tem na contrapartida escassez de mo-de-obra qualificada. A soluo natural encontrada e praticada pelas empresas investir no treinamento e desenvolvimento (T&D) dos funcionrios recm-contratados ou no. No sem razo que este subsistema de RH tem sido classificado como altamente estratgico pelas organizaes. Todavia, para que os investimentos sejam compensveis, preciso que os programas de treinamentos sejam estruturados pelos gestores e RH em bases slidas, ou seja: objetivos estratgicos da empresa versus levantamento de competncias individuais. Programas de treinamento devem contemplar quatro abordagens: 1) Levantamento das Necessidades, 2) Programa de Treinamento; 3) Implementao e 4) Avaliao do Treinamento.

1 Levantamento das Necessidades Diz respeito ao processo de identificar eventuais carncias de competncias das pessoas ou grupos, confrontando aquilo que elas entregam com aquilo que a empresa necessita para cumprir seus objetivos organizacionais.

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Estruturar e manter um quadro de pessoal de alta performance no tarefa simples para qualquer DEFINIO DE CONCEITOS organizao. A justificativa mais elementar est TREINAMENTO. um processo de assimilao relacionada velocidade com que tecnologias so tcnica ou cultural de curto prazo. orientado ao presente e tem por objetivo capacitar ou ampliar substitudas, alterando no mesmo ritmo do mapa de determinados conhecimentos, habilidades e competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) atitudes relacionadas ao cargo ocupado. Exemplo: um mdulo de quatro horas para ensinar um corporativas e individuais.

uma tarefa que deve ser atribuda aos gestores com a assessoria do RH. A identificao pode ser obtida por observaes ou por meio de indicadores de desempenho setoriais. Alguns exemplos: a) se h retrabalhos contnuos isto um sinal de necessidade de treinamento; b) se h reclamao de clientes por atrasos ou erros pode indicar que treinamentos realizados nessa linha no foram eficazes. Uma boa prtica o RH utilizar um check-list contendo itens a serem investigados junto aos gestores, tais como: ndice de retrabalhos, cumprimento de prazos, reclamaes de clientes, recursos para o trabalho, produtividade individual/grupal, ndice de rotatividade e de absentesmo. A utilizao da descrio de cargos outra forma recomendvel, uma vez que permite aos analistas checarem as competncias registradas com o nvel de entrega de cada funcionrio. Por fim, para as empresas que adotam avaliao de desempenho (Captulo IV), esta seguramente a fonte mais eficaz, porque contm o registro de pontos fortes e restries, alm de sugestes de aes de treinamentos registrados em seu corpo.

2 Programa de Treinamento Identificada as necessidades, parte-se para a elaborao do programa de treinamento, que consiste num documento onde se registram todas as aes programadas para um determinado perodo. De modo geral, um programa de treinamento define as seguintes informaes: Ttulo de cada curso ou treinamento Pblico-alvo Instituio externa ou instrutor interno Carga-horria Data ou perodo da realizao Local Recursos audiovisuais Investimento Contedo programtico Estratgia de ensino Avaliao final

48

Tabela 1 Programa de Treinamento - modelo


Treinamento Participantes Instituio (externa) Instrutor (interno) Recursos audiovisuais Contedo programtico Objetivo do programa Carga horria Data ou perodo Investimento Investimento

3 Implementao A implementao do treinamento diz respeito forma como o programa ser desenvolvido. Se por meio de instituio externa, cabe ao RH intermediar a negociao envolvendo agendamento, reservas, pagamentos. Se realizado internamente, as atenes devero ser voltadas principalmente relao instrutortreinando. Os instrutores podem ser pessoas da prpria organizao ou de fora, que detenham conhecimento suficiente sobre o tema a ser desenvolvido, alm de didtica. Recursos adequados, apoio administrativo dos gestores so, tambm, pontos crticos de sucesso. Marras (2002), sugere as seguintes tcnicas para o desenvolvimento de treinamentos: a) Aula expositiva: o instrutor repassa oralmente a um grupo de treinandos os conhecimentos necessrios. uma tcnica exigida em praticamente todas as ocasies de treinamento, porm, um instrumento limitado quanto abrangncia didtica e, normalmente, utilizado com outras tcnicas. b) Estudo de caso: pede-se ao treinando para analisar por escrito um case (caso-problema) apresentado pelo instrutor; aps anlise cuidadosa, ele dever sozinho ou em grupo encontrar alternativas de soluo. Essa uma tcnica interessante, pois desperta a criatividade dos treinandos ao mesmo tempo em que promove a participao no processo decisrio e instiga a familiarizao com problemas reais do dia a dia. O estudo de caso representa quase sempre uma soluo muito mais racional que emocional. c) Dramatizao: tcnica muito utilizada em mdulos nos quais h nfase na anlise comportamental e na reao de terceiros a uma certa situao. O treinando assume um determinado papel, previamente dado pelo instrutor, e trabalha o script a exemplo de um ator de cinema ou televiso. A dramatizao busca muito mais trabalhar ngulos emocionais do que racionais. d) Workshop: tcnica que rene treinandos para explorar solues grupais de problemas prticos do dia a dia. Estimula a criatividade, a participao e promove o comprometimento conjunto de decises. um excelente instrumento para propiciar a cada treinando a oportunidade de comparar seu sistema de reflexo com o das demais pessoas frente a problemas reais. e) Brainstorming: A tempestade de ideias utilizada para provocar principalmente a criatividade e a rapidez de raciocnio dos participantes. Estimulados pelo instrutor, que indica um

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certo assunto, os treinandos de pronto expressam seu ponto de vista ou aquilo que pensam a respeito do assunto em pauta. A informalidade o ponto alto dessa tcnica, no h nenhum pr-requisito ou formatao que limite as ideias ou movimentos dos participantes. f) Simulao: instrumento muito utilizado para treinamento de operaes tcnicas, como mquinas, equipamentos, veculos (automveis, avies etc.), onde pode-se aferir a habilidade motora e/ou visual dos treinandos e suas reaes imediatas a certas situaes propostas. g) Painel: tcnica que utiliza a apresentao e discusso conjunta de especialistas em determinado assunto para uma plateia de ouvintes (treinandos). uma reunio de trabalho que se caracteriza pela informalidade e descontrao, sob a coordenao de um mediador. Uma variante dessa tcnica pode prever, alm dos expositores (especialistas), a presena de interrogadores, para fazer o contraponto e questionar certos ngulos abordados. h) Simpsio: uma tcnica que segue o mesmo formato do painel, com a diferena que se apresenta de maneira mais formal. Em geral, o simpsio aborda temas mais cientficos e se vale de algumas tcnicas complementares para cumprir sua misso (quadro negro, material ilustrativo etc.). Os expositores apresentam-se individualmente, cada um apresentando uma faceta do tema central. i) Palestra: essa tcnica utilizada quando se deseja apresentar aos treinandos a opinio ou o conhecimento de uma pessoa em especial. Em geral, o palestrante algum que domina profundamente um assunto e que foi convidado (ou contratado) para que os treinandos possam conhecer e debater com o palestrante detalhes do tema. j) Conferncia: segue o mesmo formato da palestra, diferenciando-se daquela pela maior formalidade com que realizada a apresentao.

Treinamento no Local de Trabalho O mtodo de treinamento no local de trabalho (on the job) mais comumente praticado para treinamento de cargos operacionais ou tcnico-administrativos. Embora altamente vlido, especialistas em treinamento apontam quatro restries comumente observadas na aplicao deste mtodo: 1) ambiente nem sempre adequado; 2) interrupes; 3) mtodo de ensino no estruturado; 4) ausncia de critrios de avaliao.

4 Avaliao do treinamento S a partir de uma avaliao que se pode saber se o treinamento atingiu os objetivos esperados. H diversos mtodos para se avaliar a eficcia de um treinamento. Os mais indicados so:

4.1 Avaliao de Reao Esta modalidade avalia a percepo do treinando em relao ao contedo do treinamento, didtica do orientador, metodologia, carga horria, utilizao prtica no trabalho entre outros.

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Deve ser aplicada imediatamente aps o encerramento do treinamento. O treinando atribui notas ou conceitos, podendo declarar ou omitir o seu nome.
Tabela 2 Avaliao de Reao - Modelo
Treinamento Treinando (facultativo) Itens Contedo do treinamento Aplicabilidade no trabalho Didtica do orientador Material didtico Organizao do treinamento Carga horria treinamento AVALIAO 1 2 3 4 5 Data

4.2

Avaliao de Eficcia

Esta avaliao feita pelo gestor, geralmente dois ou trs meses aps a realizao do treinamento. o tempo suficiente para que o gestor constate se houve efetivamente mudanas de comportamento, melhora de desempenho ou qualquer outro resultado esperado do treinamento. Os itens a serem avaliados devem ser especficos para cada treinamento. Vide modelo abaixo:
Tabela 3 Avaliao de Eficcia - Modelo
Treinamento Treinando Itens Organizao dos Trabalhos Administrao do Tempo Reduo de Retrabalhos Pontualidade de Prazos Qualidade dos Trabalhos Data da avaliao Visto do gestor AVALIAO 1 2 3 4 5 Data

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VI

COMUNICAO EMPRESARIAL
Quem no se comunica, perde. Perde visibilidade, perde transparncia, perde a agilidade, perde criatividade, perde canais de comunicao, perde oportunidades, perde negcios, perde clientes, perde mercado. Perde, perde, perde. Roger Cahen

A definio mais simples de COMUNICAO possivelmente a de que ela uma poderosa ferramenta social que permite interao humana. No mundo corporativo, porm, ela tem contornos amplificados. Alm da interao social de seus colaboradores, ela utilizada com a finalidade de aumentar a visibilidade e reputao das empresas perante seus stakeholders, ou seja: clientes, fornecedores, comunidade, governo, acionistas, entre outros. A comunicao empresarial tem o poder de consolidar a imagem, a marca da empresa, que geralmente tem valor patrimonial maior que a soma de seus ativos fsicos. Por essa razo, todo o cuidado com o padro das comunicaes verbais ou escritas indispensvel. Erros gramaticais maculam a imagem da empresa ao lanar suspeitas sobre o nvel cultural de seus profissionais. Mas, o que nos interessa neste captulo a comunicao empresarial destinada ao seu pblico interno. E por uma razo elementar: a imagem externa da empresa reflexo direto do ambiente interno. A qualidade dos produtos ou servios, as polticas sociais, comunitrias e ambientais produzidas e administradas pelos membros da organizao so captadas pelo pblico externo que retribui em forma de credibilidade. Ou descrdito. Cuidar da comunicao para o pblico interno algo que no deve ser relegado a segundo plano pelas organizaes. A comunicao, quando bem administrada, cria identidade, refora o vnculo, gera compromisso, modifica comportamentos e atitudes. Quando no, o conhecido rdio-peo entra no ar, se encarregando de deturpar e provocar rudos no sistema de comunicao. Os danos quase sempre estaro ligados perda de eficincia organizacional. Mas, de quem a responsabilidade pela eficcia do sistema de comunicao interna nas organizaes? A resposta direta: dos gestores em parceria com o RH, os quais devem assumir um papel fundamental de fazer chegar aos quatro cantos da organizao as orientaes estratgicas da empresa, traduzidas e sem rudos. Dentro deste contexto incluem-se a propagao da misso, viso e valores, e outros princpios da cultura organizacional. Nas organizaes contbeis este quadro no diferente. Talvez at mais desafiador para os gestores, porque alm da comunicao interna so eles que realizam a maior quantidade de contatos com clientes, incorporando a responsabilidade de transmitir a eles segurana e confiana, para proteger a imagem e reputao da organizao. Para amenizar essa carga, a melhor alternativa utilizar os recursos da comunicao, compartilhando informaes relevantes com todos os relacionamentos internos: superiores e subordinados, pares e clientes internos. A possibilidade de contratempos, conflitos, desagrados e desgastes por informaes errneas certamente ser minimizada.

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Dez boas prticas de comunicao interna nas empresas contbeis 1. Abertura de canal de comunicaes. Estimular os subordinados a sugerirem melhorias contnuas do trabalho, mesmo que em atividades rotineiras. uma forma de estimular a criatividade e gerar maior sentido do trabalho pelas pessoas. fundamental, para o gestor, saber e querer ouvir, mesmo que sejam ideias descartveis.

3.

Reunio de boa-semana. So reunies rpidas (ex: 10 minutos), geralmente realizadas no incio do expediente ou no primeiro dia da semana, para posicionar a equipe acerca de novidades, novo cliente, metas da semana ou problemas a serem resolvidos. Murais. Excelente para divulgar assuntos de interesse coletivo, notas sociais, artigos de funcionrios etc. Importante que haja movimentao constante de artigos para despertar o interesse dos leitores. Notcias em murais tm prazo de validade de uma semana a 10 dias, aps o que devem ser retiradas para no causar o efeito envelhecimento e o afastamento dos leitores. Boletim interno. De baixssimo custo, boletins internos podem ser produzidos com recursos internos e com a ajuda de algum funcionrio com habilidade em diagramao elementar. Assuntos da empresa, notas sociais, destaques do ms e artigos direcionados costumam ter excelente aceitao dos leitores. Uma boa prtica remeter os exemplares para os endereos residenciais, como forma de faz-lo chegar ao conhecimento dos familiares. Projeo da imagem da empresa. Programas de sugestes. Programas peridicos e concentrados em temas especficos tm a finalidade de concentrar todas as mentes em torno do tema proposto. Uma boa prtica estimular a apresentao de sugestes tambm por equipes. Premiaes, mesmo que simblicas, devem ser praticadas como forma de estimular competies sadias. Campanhas sociais. Uma forma de envolver os funcionrios em compromissos sociais por meio de campanhas. Exemplos: creches, asilos, instituies de caridade, campanhas relacionadas ao meio ambiente. Excelente forma de despertar o esprito comunitrio das pessoas. Caf com a direo. Um pequeno grupo de funcionrios convidado a cada ms para uma reunio informal com a direo. O objetivo abrir os canais de comunicao com a alta cpula da organizao para ouvir sugestes e transmitir informaes relevantes acerca do ambiente empresarial. Painel fotogrfico. Painel geralmente instalado em rea comum, contendo fotos e detalhes de cada colaborador da empresa. Interessante para estimular o sentimento de pertencer a grande equipe.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

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2.

Grupos de discusso. Promover reunies peridicas com os subordinados ou pessoas de diferentes setores para discutir em grupo temas tcnicos ou comportamentais, com o emprego ou no de dinmicas ou tcnicas de criatividade (ex: brainstorming).

10. Integrao social. Destinado aos novos colaboradores, a integrao social ou socializao uma ao imprescindvel para facilitar a adaptao dos novatos, alm de ser uma oportunidade especial para a empresa transmitir sua cultura e informaes relevantes. Bons programas de integrao contemplam explanaes bem elaboradas dos programas de benefcios, expectativas comportamentais, alm, naturalmente, do cdigo de conduta. Um modelo bsico de integrao e cdigo de conduta faz parte do ANEXO I.

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ANEXO 1

MANUAL DE INTEGRAO E SOCIALIZAO DE NOVOS FUNCIONRIOS E CDIGO DE CONDUTA.

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APRESENTAO
O MANUAL DE INTEGRAO a seguir um modelo bsico para ser entregue na recepo de novos colaboradores.

Sua linguagem e formatao devem ser adaptados realidade e aos padres de comunicao de cada empresa em particular. Sugerimos, no entanto, que a linguagem seja simples e objetiva.

Sua utilizao nos processos de integrao no dispensa uma apresentao pessoal aos novatos, em sesso formal. Nessas oportunidades, O MANUAL DE INTEGRAO deve ser utilizado como um importante material de apoio para consolidar as informaes transmitidas verbalmente. Na parte final do MANUAL DE INTEGRAO acrescentamos um modelo de CDIGO DE CONDUTA, com a recomendao de que, igualmente, seja adaptado ao linguajar da empresa.

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SEJA BEM VINDO (a) (nome da empresa)!

A partir deste momento VOC passa a fazer parte da nossa equipe.

Uma equipe de pessoas muito especiais, integradas social e profissionalmente em torno de um objetivo comum: o sucesso da empresa e de cada um de seus colaboradores.

Essa equipe o (a) receber de braos abertos para facilitar sua rpida integrao.

Em nome da diretoria da empresa, queremos desejar-lhe uma rica e prolongada permanncia conosco. Queremos contar com a sua inteligncia e competncias pessoais para atingirmos nossos objetivos comuns.

Direo

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QUEM SOMOS

Breve histrico da empresa: fundao, reas de atuao, nmero de colaboradores e perfil dos clientes. Inserir caractersticas da cultura empresarial que tem sido responsveis pelo sucesso da empresa. Exemplos: respeito no relacionamento com clientes, fornecedores, comunidade e, particularmente, os colaboradores. Ressaltar polticas de gesto de pessoas que so incentivadas, como por exemplo: canais de comunicao, reconhecimento por performance, etc.

POLTICA DA QUALIDADE Reproduzir o texto. Mesmo no havendo certificao, descrever a poltica da qualidade.

MISSO, VISO E VALORES Reproduzir os textos oficiais.

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INFORMAES INICIAIS

PAGAMENTOS SALARIAIS

O adiantamento salarial, equivalente a (xx%) do salrio nominal, creditado no dia (xx) de cada ms. Quando esse dia coincidir com fim de semana, o pagamento antecipado para a sexta-feira.

13-SALRIO O pagamento anual do 13 Salrio realizado no dia 20 de dezembro de cada ano. Os funcionrios que entrarem no transcorrer do ano recebero seus pagamentos proporcionalmente ao nmero de meses trabalhados, considerando-se ms integral aquele que tenha sido trabalhado por pelo menos 15 dias.

FRIAS As frias anuais sero programadas pelos respectivos gestores, de acordo com as convenincias de cada setor.

JORNADA DE TRABALHO A jornada de trabalho semanal de 44 horas. A empresa adota o sistema de compensao dos sbados, prorrogando a jornada diria de segunda a sexta-feira. Eventuais compensaes de feriados so anunciadas com a devida antecedncia. O horrio de trabalho de segunda a sexta, das (xxh) s (xxh).

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O pagamento salarial feito no quinto dia til de cada ms, por meio de depsito bancrio.

O QUE A (empresa) LHE OFERECE


A (EMPRESA) tem plena convico de que o efetivo engajamento de seus colaboradores tem forte relao com o padro de qualidade de vida que eles mantm. Por essa razo investe no bem-estar de seus colaboradores, oferecendo-lhes, alm de polticas de gesto de pessoas justas e equilibradas, um programa de benefcios e facilidades compatvel.

Nessa linha, os principais benefcios ou facilidades so:


ASSISTNCIA MDICA O Convnio oferecido aos colaboradores e familiares com a empresa (nome), que disponibiliza uma grande rede de atendimento mdico-hospitalar que inclui hospitais, clnicas e laboratrios na (definir regio). O custo compartilhado com cada colaborador optante, cabendo (empresa) (xx%). Recomendamos que as consultas, salvo as de urgncia, sempre sejam marcadas em horrios extra-expediente. ASSISTNCIA ODONTOLGICA Oferecemos aos nossos colaboradores e familiares um VALE-ALIMENTAO O VALE-ALIMENTAO (ou Cesta-Alimentar) oferecido aos O valor do vale-refeio de (R$ xxx,00). Os usurios participam com (xx%) do custo. O horrio de almoo das (xxh) s (xxh).

colaboradores como prmio pela assiduidade e pontualidade. Os que no excederem o limite de

faltas e atrasos estabelecido por ms tero direito a receber gratuitamente o benefcio. So consideradas excees (se houver): auxlio doena, acidente do trabalho, licena-maternidade. VALE-TRANSPORTE A (empresa) entende que despesas com transporte so

estratgicos da (regio).
subsdio).

convnio odontolgico, que possui unidades de atendimento em pontos

Os preos so especiais e so (definir a poltica de Recomendamos que, exceto nos casos de urgncia, as consultas sejam marcadas em horrios extra-expediente. VALE-REFEIO A (empresa) mantm convnio com os melhores restaurantes da regio, selecionados por critrios de higiene, atendimento e preo.

representativas no oramento das pessoas. Por essa razo transformou a obrigao

de fornecer o VT nos moldes da legislao em efetivo benefcio, ao eliminar o desconto previsto na legislao (6% do salrio nominal). Nossos colaboradores esto completamente isentos desse desconto. Independente disso, solicita aos usurios que sempre que houver alterao de endereos ou de itinerrios a empresa seja comunicada prontamente. Texto Alternativo A (empresa) acata a legislao relativa a

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Vale-Transporte e faz questo de que os colaboradores que dependem de conduo coletiva mantenham a empresa rigorosamente informada sobre mudanas residenciais, alterao de itinerrios ou linhas de nibus. O setor de Recursos Humanos mantm documentao individual para manter a mxima confiabilidade no sistema de VT. BOLSA DE ESTUDOS Para incentivar os estudos e a carreira profissional, a (empresa) colaboradores. As condies para adquir-la so: Curso compatvel com o cargo ocupado Ter ao menos (xx) meses de casa Desempenho educacional acima da mdia Conduta exemplar Termo de compromisso de fidelidade CONVNIO DROGARIA Despesas com medicamentos geralmente no so previstas nos oramentos domsticos, oferece Bolsa de Estudos para cursos universitrios aos seus

disponibilizado diariamente das (xxh) s (xxh), horrio em que o local fechado. CONVNIOS DIVERSOS A (empresa) oferece aos seus colaboradores facilidades para atividades culturais, de lazer e condies especiais. So eles: Academia de ginstica Livraria Estacionamentos Parques temticos Cinemas e teatros Shows Etc. recreao, por meio de convnios que oferecem

BANCO DE HORAS Dentro de todos os preceitos legais, mantemos um Banco de Horas, para atender situaes especiais de prorrogao de horas de trabalho, previamente autorizadas pelos gestores. As horas creditadas devem ser compensadas dentro (definir o perodo). As datas das compensaes devem ser combinadas com os gestores previamente. Atrasos ou faltas no anunciadas com antecedncia no podero ser compensados no banco de horas.

Para amenizar essa situao a (empresa) mantm convnio com uma rede de drogarias. Os medicamentos podem ser comprados com desconto em porcentagens variadas, e so descontados em folha de pagamentos. CAF DA MANH Oferecemos aos nossos colaboradores um completo caf da manh. H local

portanto quando ocorrem costumam gerar descontroles financeiros.

especialmente destinado para este fim, razo pela qual no permitido consum-lo no posto

de trabalho. O caf da manh gratito e

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O QUE ESPERAMOS DE VOC


Nas relaes de trabalho, empresa e colaboradores tm compromissos mtuos. Os da (empresa) j foram apresentados. Dos colaboradores ns esperamos ateno especial para os itens seguintes: PONTUALIDADE E ASSIDUIDADE A pontualidade e assiduidade so aspectos relevantes em nossa organizao porque sua ocorrncia gera transtornos s rotinas operacionais e de atendimento aos nossos clientes. Por essa razo a (empresa) espera que seus colaboradores mantenham altos ndices de presena. Quando a falta ou atraso for inevitvel, lembrese sempre de avisar seu gestor com a devida antecedncia, para que ele tenha a oportunidade de reorganizar as atividades do setor. Coerentemente, a empresa adota a poltica de s abonar faltas e atrasos considerados legais, ou seja: os que estejam previstos na CLT ou na Conveno Coletiva do Trabalho. RELACIONAMENTO INTERPESSOAL Passamos a maior tempo do dia no trabalho, portanto nada mais natural do que cada um ajudar a manter o ambiente de trabalho agradvel. Nesse sentido valorizamos muito o bom nvel de relacionamento social e profissional entre as pessoas, que envolve sobretudo a colaborao, disposio para ajudar e ensinar. AMBIENTE SAUDVEL A (empresa) no poupa esforos para manter suas instalaes organizadas, decoradas, limpas e QUALIDADE NO TRABALHO Pratique qualidade em tudo o que voc fizer dentro da (xxx). Qualidade uma palavra muito forte para UTILIZAO DO TEMPO Qualquer que seja a funo ocupada liderana ou operacional esperabem cuidadas. Coerentemente, proibimos o uso do fumo dentro de todas as dependncias da empresa. Por sua vez, a (empresa) espera que seus colaboradores cumpram sua parte, preservando ao mximo o ambiente de trabalho. Todas as sugestes de melhoria das condies de trabalho sero estudadas com muito interesse pela direo.

se que o tempo destinado ao trabalho seja utilizado da melhor forma, com ateno, concentrao e interesse,

sem perda de tempo com assuntos alheios ao trabalho. Esse hbito evitar retrabalhos, baixa produtividade, erros e atrasos de entregas de servios e, consequentemente, insatisfao de nossos clientes. Para isso, recomendamos que cada membro da organizao transforme o tempo em aliado, evitando, por exemplo o uso imoderado ou restrito conforme poltica da empresa, de celular para assuntos particulares, bem como a utilizao dos recursos eletrnicos da empresa para fins alheios (internet, e-mail etc.).

ns. Ns acreditamos que se cada colaborador colocar qualidade em cada tarefa que executar, a soma

dessas pequenas atitudes, trar um grande impacto positivo na imagem da (empresa) perante seus clientes, fornecedores e demais pblicos.

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Alm disso, tornar seu trabalho muito mais agradvel. CDIGO DE CONDUTA Para a (empresa), disciplina a base slida para construirmos e administrarmos que prevaleam valores como igualdade, organizao, transparncia, justia e comportamento tico. Nessa linha, apresentamos a seguir, o nosso CDIGO DE CONDUTA. Leia-o com ateno e tire todas as suas dvidas junto ao seu gestor ou ao RH. Ao final, assine o termo de compromisso, como forma de manifestar seu conhecimento e concordncia. um ambiente saudvel de trabalho, em

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O presente CDIGO DE CONDUTA, parte integrante do contrato de trabalho, e extensivo a todos os colaboradores da (empresa), devendo, pois ser seguido risca. O RH e os gestores estaro aptos a orientar e dirimir dvidas quanto sua aplicao. 1) Das Regras Gerais de Conduta Pessoal A imagem da (empresa) est intimamente associada a imagem que o pblico faz de seus colaboradores, tanto os internos como os que mantm contatos externos. Assim, fundamental, alm da boa apresentao pessoal, boas maneiras e postura exemplar em cada posto de trabalho. Nessa linha, so deveres de cada colaborador: 1.1) Tratar com respeito e dignidade todas as pessoas de seu relacionamento (funcionrios, clientes, fornecedores etc.), evitando toda e qualquer forma que possa ser interpretada como discriminao, atendimento desatencioso, assdio ou hostilidade; 1.2 Trajar-se adequadamente, evitando vestimentas incompatveis com o ambiente profissional; 1.3) Manter o seu local de trabalho sempre limpo e organizado; 1.4) No abandonar o posto de trabalho para tratar de assuntos particulares; 1.5) No fumar nas dependncias da empresa. 1.6) Evitar ao mximo o uso de celular durante o trabalho; 1.7) Usar com moderao os recursos de comunicao eletrnica e telefonia respeitando as restries estabelecidas pela empresa; 1.8) Proibe-se o acesso a redes sociais (Orkut, Linkedin, Facebook etc.), bem como instalao de programas no autorizados pela direo da empresa; 1.9) No praticar dentro do expediente qualquer tipo de comercializao; 1.10) No promover no interior da empresa jogos de azar, sorteios, rifas, campanhas, arrecadaes, sejam quais forem as finalidades, salvo se forem expressamente aprovadas pela diretoria; 1.11) No aceitar presentes de fornecedores ou relacionamentos profissionais que tenham como inteno influciar decises em negcios da empresa;

Quando em servio externo em clientes, em carter definitivo, temporrio ou ocasional, respeitar fielmente as normas internas da empresa visitada. 2) Das Faltas e Atrasos A ausncia do colaborador altamente prejudicial ao expediente do setor e produtividade da empresa. Por essa razo, pontualidade e assiduidade so aspectos vistos com muita seriedade pela empresa. 2.1) Todos os colaboradores, exceto os ocupantes de cargos gerenciais, esto sujeitos marcao de ponto, na seguinte sequncia: entrada, sada e retorno do almoo e sada do expediente; 2.2) A no marcao de qualquer intervalo deve ser comunicada e justificada, por escrito ao RH, dentro do mesmo expediente, sob pena de desconto do perodo correspondente; 2.3) No se permitem, por questes legaistrabalhistas, marcaes de ponto antes de 10 minutos do incio do expediente, ou 10 minutos aps o seu trmino; 2.4) terminantemente proibido assinalar ponto de outro colaborador. Este procedimento constitui falta grave, sujeito a punies; 2.5) Faltas previsveis devem ser comunicadas aos gestores, com antecedncia, para que tenham tempo suficiente para reorganizarem os postos de trabalho; 2.6) Toda e qualquer falta abonvel deve ser documentada ao RH dentro do expediente imediatamente seguinte. A no observncia deste procedimento implicar em desconto automtico em folha de pagamento; 2.7) A empresa assume o direito de s abonar faltas legais, previstas na CLT ou Conveno Coletiva da categoria; 2.8) Atestados mdicos, declaraes ou outros documentos apresentados empresa, que forem comprovadamente falsos, ou contiverem traos de manipulao, implicaro na resciso sumria por falta-grave; 2.9) Automtico do DSR (Descanso Semanal Remunerado). A falta no abonvel acarretar desconto, alm de ser contabilizada para o clculo futuro de frias; 2.10) Atrasos ou sadas antecipadas que somem (xx) minutos na semana, acarretarro o correspondente desconto do DSR;

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2.11) No se permite a compensao de atrasos com a prorrogao do expediente normal; 2.12) No se permite a compensao de faltas nas frias ou em trabalho extraordinrio; 2.13) A sada da empresa durante o expediente, por motivos particulares, classificada como atraso, sendo passvel de desconto das horas correspondentes; 2.14) A sada durante o expediente, para assuntos pessoais ou profissionais deve ser autorizada formalmente pelo gestor. Em caso de assunto pessoal ela ser justificada para efeitos de disciplina, mas no abonada. 3) Da Proteo do Patrimnio Os colaboradores so responsveis pela manuteno de todos os equipamentos, ou recursos para o trabalho confiados a eles, bem como pela preservao de informaes privilegiadas a que tiverem acesso. 3.1) dever de cada colaborador zelar pela correta utilizao dos equipamentos e instrumentos de trabalho sob sua responsabilidade, inclusive no tocante a segurana eletrnica; 3.2) Todo e qualquer objeto de propriedade da empresa s poder sair de suas dependncias, com autorizao por escrito dos gestores; 3.3) Vazamento de informaes confidenciais, listagens de clientes ou informaes relacionadas a eles, registros e demonstrativos de despesas ou informaes confidenciais ou consideradas estratgicas constituiro falta gravssima, sujeitando o infrator a demisso sumria por falta grave. 4) Responsabilidade dos Gestores As aes dos gestores tm impacto direto no comportamento dos seus liderados, influenciando-os sobre as prticas corretas ou incorretas. Nesse contexto, dever de cada gestor: 4.1) Monitorar suas prprias aes; Tratar os liderados com justia e igualdade de tratamento; 4.2) Propagar e alinhar seus liderados aos valores culturais da empresa; 4.3) Incentivar a comunicao interna e manter

canais livres de comunicao para recepcionar sugestes de melhorias ou crticas; 4.4) Agir de forma eficaz na conduo de eventuais conflitos internos de qualquer natureza. 5) Das Disposies Gerais 5.1) Todas as mudanas cadastrais (residncia, estado civil etc.) devero ser prontamente comunicadas ao RH; 5.2) A empresa, de acordo com a Lei, poder alterar os horrios de trabalhos individual ou coletivamente, sempre que isto se fizer necessrio em razo de mudanas organizacionais ou incremento melhoria da produvitividade e do atendimento aos clientes; 5.3) Por razes de segurana, todos os ambientes da empresa podero ser monitorados por cmeras, exceto os privativos; 5.4) Da mesma forma, todos os meios de comunicao eletrnica e telefnica podero ser monitorados, gravados e rastreados.

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DECLARAO DE RECEBIMENTO
Declaro ter conhecimento de todas as normas contidas no presente REGULAMENTO INTERNO, bem como ser portador de um exemplar, comprometendo-me desde j a cumpr-lo na ntegra.

So Paulo,

__________________________________ (Nome)

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Este manual foi elaborado pelo Consultor em Recursos Humanos e Diretor da empresa de Gesto de Recursos Humanos D Luchetti, Sr. Durval Luchetti.

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