(2011) Administração Pública para ESAF - Aula 09

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS
Aula 09
Ol, Pessoal! Esta a nona e penltima aula do curso. Falta bem pouco. Aula 09 08/06: Teorias das organizaes aplicadas Administrao Pblica. Caracterizao cultura). Veremos contedos dos concursos do MPOG, mas que ajudam a entender melhor muito do restante contedo do curso. Por exemplo, a estrutura organizacional importante na evoluo dos modelos de gesto, na gesto de redes (estruturas em rede), etc. Boa aula! SUMRIO
1 TEORIAS DAS ORGANIZAES............................................................................................................................2 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2 PERSPECTIVA CLSSICA .................................................................................................................................................. 3 PERSPECTIVA HUMANSTICA ......................................................................................................................................... 12 TEORIA ESTRUTURALISTA ............................................................................................................................................. 16 PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAO .................................................................................................................. 17 NOVOS MODELOS DE ORGANIZAES ............................................................................................................................ 22
das
organizaes:
tipos
de
estruturas
organizacionais, aspectos comportamentais (motivao, clima e
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................ 26 2.1 2.2 2.3 2.4 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO: ................................................................................................................................ 32 TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................... 38 CLASSIFICAO DE MINTZBERG ..................................................................................................................................... 43 ESTRUTURAS INOVADORAS ........................................................................................................................................... 49
ASPECTOS COMPORTAMENTAIS ...................................................................................................................... 52 3.1 3.2 3.3 MOTIVAO .............................................................................................................................................................. 53 CULTURA ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................................... 60 CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................................. 63
QUESTES ....................................................................................................................................................... 65 4.1 4.2 GABARITO ................................................................................................................................................................. 91 LISTA DAS QUESTES .................................................................................................................................................. 91
5 6
LEITURA SUGERIDA........................................................................................................................................ 104 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................................ 105
www.pontodosconcursos.com.br
1 Teorias das Organizaes

Ao longo de toda a histria, podemos observar que o desenvolvimento da Administrao ocorreu de forma muito lenta. Foi somente no Sculo XX que recebeu maior ateno dos pensadores e apresentou uma evoluo acentuada. No Sculo XIX, a sociedade ainda era composta por poucas organizaes, que eram na maioria das vezes pequenas, como oficinas, escolas, artesos independentes, os armazns, etc. Os profissionais autnomos, como mdicos e advogados, trabalhavam de forma muito independente. Atualmente, a realidade totalmente diferente. As sociedades so compostas por uma srie de organizaes, onde a maior parte das obrigaes sociais (como a produo de bens ou servios em geral) confiada a organizaes (como indstrias, universidades e escolas, hospitais, comrcio, comunicaes, servios pblicos, etc.), que so administradas por dirigentes para se tornar mais eficientes e eficazes. Apesar do desenvolvimento das organizaes serem um fenmeno bastante recente, elas estavam presentes anteriormente e, inclusive, tiveram uma grande influncia na formao das organizaes atuais. o caso da Organizao da Igreja Catlica e da Organizao Militar. A Igreja Catlica se estruturou como uma hierarquia de autoridade, um estado-maior (assessoria) e a coordenao funcional para assegurar a integrao. uma estrutura bastante simples, mas eficiente; proporciona uma enorme organizao mundial sob o comando de uma s pessoa: o Papa. J a Organizao Militar, desde os temos da Roma Antiga, tambm influenciou fortemente as teorias da Administrao. A estrutura linear, que estudaremos mais a frente nesta aula, surgiu dentro dela. Alm da influncia da Igreja e das Foras Armadas, as organizaes tambm foram influenciadas por foras sociais, polticas e econmicas: Foras Sociais: referem-se aos aspectos de uma cultura que direcionam e influenciam os relacionamentos entre as pessoas. Compreende aquilo que as pessoas valorizam, que elas precisam, os padres de comportamento. Essas foras modelam o que conhecido como contrato social, que se refere s regras e percepes no escritas e comuns sobre os relacionamentos entre as pessoas; Foras Polticas: referem-se influncia das instituies legais e polticas sobre as pessoas e as organizaes. Incluem as suposies bsicas
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS subjacentes ao sistema poltico, como a necessidade de autonomia, direitos de propriedade, direitos contratuais, a definio de justia, etc; Foras Econmicas: pertencem disponibilidade, produo e distribuio dos recursos em uma sociedade. Os governos, agncias militares, igrejas, escolas e organizaes comerciais em toda sociedade exigem recursos para alcanar suas metas, e as foras econmicas influenciam a alocao dos recursos escassos. As prticas administrativas e perspectivas variam em resposta a estas foras sociais, polticas e econmicas na sociedade como um todo. Abaixo, temos uma figura que mostra a evoluo das teorias administrativas ao longo dos anos.
Tecnologia Qual. Total Aprendizagem
Contingenciais Sistemas
Pesquisa Operacional
Humanista Clssica
1890
1900
1910
1920
1930
1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Fonte: Daft (2005)
Vamos estudar as diversas perspectivas pelas quais a administrao tem evoludo.
1.1 Perspectiva Clssica

A abordagem clssica da administrao emergiu durante o Sculo XIX e incio do Sculo XX, motivada pelo sistema de fbrica, que comeou a aparecer nos anos de 1800 e que apresentava novos desafios que as primeiras organizaes no haviam encontrado. www.pontodosconcursos.com.br 3
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Comearam a surgir problemas na escolha dos equipamentos das fbricas, na estruturao administrativa, no treinamento dos funcionrios, na programao das operaes de manufatura e na insatisfao trabalhista e greves da decorrentes. Nasceu uma nova figura nas organizaes: o gerente. A perspectiva clssica foi a primeira a elaborar uma teoria formal para as modernas organizaes industriais. Para Chiavenato, ela se desdobra em duas orientaes diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas que se complementam com relativa coerncia: De uma lado estaria a Administrao Cientfica, que teve como base os trabalhos de Taylor. Suas principais caractersticas: se preocuparia com a eficincia no nvel operacional, por isso dava muita ateno para a diviso do trabalho dos operrios, predominando a ateno para o mtodo do trabalho, para os movimentos necessrios a execuo de uma tarefa; Do outro estaria a Teoria Clssica, corrente dos anatomistas e fisiologistas, que teve como base os trabalhos de Fayol. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e de suas inter-relaes estruturais. Enquanto a Administrao Cientfica seria uma abordagem de baixo para cima, do operrio para o gerente, a Teoria Clssica seria o inverso, de cima para baixo, da direo para a execuo, do todo a organizao para suas partes os departamentos. Enquanto a Administrao Cientfica focava as tarefas, a Teoria Clssica olhava para a estrutura. J Daft afirma que a abordagem clssica tem trs subcampos, sendo que cada um apresenta uma nfase diferente: administrao cientfica, organizaes burocrticas e princpios administrativos. Vamos estudar agora segundo a diviso proposta por Daft.
1.1.1 Administrao Cientfica

O bero da administrao cientfica foi a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecnicos, fundada em 1880, da qual Frederick Winslow Taylor era scio e chegou a presidente. Taylor, estudando a dificuldade das organizaes em alcanarem melhorias na produtividade, alegou que o problema estava mais nas prticas administrativas do que na mo-de-obra. Ele insistia que a gerncia em si teria que mudar e que o modo da mudana deveria ser determinado apenas pelo estudo cientfico da porque o nome administrao cientfica. www.pontodosconcursos.com.br 4
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Esta escola enfatiza as mudanas cientificamente determinadas nas prticas
administrativas como a soluo para melhorar a produtividade da mo-de-obra. Taylor estimou que a produo de cada operrio era somente um tero do que poderia ser e afirmava que a causa disso era a vadiagem sistemtica, que, segundo Taylor, era consequncia de: Os operrios acreditavam que, trabalhando mais depressa, faziam com que um grande nmero de outros trabalhadores perdesse o emprego; Os sistemas administrativos defeituosos da poca foravam os operrios a trabalhar mais lentamente, para proteger seus interesses; Os mtodos de trabalho empricos vinham passando de uma gerao para outra de trabalhadores. Contudo, Taylor culpou a administrao, e no os operrios, uma vez que era funo dos gerentes projetar as atividades de maneira adequada e oferecer incentivos adequados para estimular a produo dos operrios. Podemos dizer que os estudos de Taylor se dividem em duas fases. O primeiro perodo corresponde poca de publicao de seu livro Administrao de Oficinas, em 1903, que abordava tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, por meio do Estudo de Tempos e Movimentos, em que analisava as tarefas de cada empregado, decompondo seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente. J o segundo perodo corresponde poca de publicao do livro Princpios de Administrao Cientfica, de 1911. Taylor chegou concluso de que a racionalizao do trabalho do operrio no suficiente, ela deve estar acompanhada de uma estruturao geral da empresa para tornar coerente a aplicao de seus princpios. Nesse perodo que foram desenvolvidos os estudos sobre a Administrao Geral, a qual denominou de Administrao Cientfica. Segundo Taylor: Administrao cientfica consiste fundamentalmente de certos
princpios gerais amplos, uma certa filosofia, que pode ser aplicada de muitos modos, e uma descrio do que qualquer homem ou homens podem acreditar ser o melhor mecanismo para aplicao destes princpios gerais, o que de modo algum pode ser confundido com os prprios princpios. J Maximiano afirma que a Administrao Cientfica desenvolveu-se em trs
momentos:
PRIMEIRA FASE
SEGUNDA FASE
TERCEIRA FASE
Ataque ao problema dos salrios Estudo sistemtico do tempo Definio de tempos-padro Sistema de administrao de tarefas
Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao Definio de princpios de administrao do trabalho
Consolidao dos princpios Proposio de diviso de autoridade e responsabilidades dentro da empresa Distino entre tcnicas e princpios
O sistema de pagamento da poca (pagamento por dia de trabalho e pagamento por pea produzida) tinham o efeito de fazer o trabalhador acreditar que seu esforo beneficiava apenas o patro. De acordo com Taylor o caminho para resolver o problema dos salrios era descobrir de maneira cientfica e exata, quanto tempo levaria para que um homem dando o melhor de si, completasse uma tarefa, ou seja, qual a velocidade mxima em que o trabalho poderia ser feito. Sua resposta para esse problema foi o que ele chamou de estudo sistemtico e cientfico do tempo, que consistia em dividir cada tarefa em seus elementos bsicos e com a colaborao dos trabalhadores cronometr-las e registra-las. Em seguida eram definidos tempos-padro para os elementos bsicos. Esse procedimento era a base para o sistema de administrao de tarefas que compreendia ainda a seleo de trabalhadores e o pagamento de incentivos. O sistema de administrao de tarefas permitia que a administrao controlasse todos os aspectos da produo e dispusesse do trabalho padronizado que era essencial para a eficincia. A principal razo para o estudo dos tempos foi busca da preciso para definir o valor dos salrios. Posteriormente percebeu-se que o estudo de tempos (e em seguida, tempos e movimentos) era um processo que tinha o valor intrnseco de permitir o aprimoramento do trabalho operacional, por meio da racionalizao dos movimentos, criando-se assim a base do estudo de tempos e movimentos. Na segunda fase do movimento da administrao cientfica, a nfase deslocou-se da produtividade do trabalhador, para o aprimoramento dos mtodos de trabalho. Nesta segunda fase Taylor desenvolve uma teoria que compreendia o aumento do escopo da administrao, tornando est um sistema mais abrangente de administrao. Neste estudo (Administrao de operaes fabris) Taylor fez o que tornaria a caracterstica distino entre o homem mdio e o homem de primeira classe. Segundo ele, o homem de primeira classe altamente motivado e realiza seu trabalho sem www.pontodosconcursos.com.br 6
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS desperdiar tempo nem restringir sua produo. Idealmente tal pessoa deveria ser selecionada para a tarefa que lhe fosse mais apropriada e incentivada financeiramente. Segundo ele, mesmo um homem de primeira classe pode-se tornar altamente ineficiente se lhe faltassem incentivos ou se houvesse presso do grupo de trabalho para diminuir a produo. Nesta fase Taylor ainda tratou de outros aspectos entre outros, padronizao de ferramentas e equipamentos, sequenciamento e programao de operaes e estudo de movimentos, assim como tambm sua concepo dos princpios da administrao de uma empresa. Na terceira obra (Princpios da administrao cientfica) Taylor sintetiza os objetivos e princpios da administrao cientfica. Taylor identificou as seguintes caractersticas da administrao: Cincia em lugar do empirismo; Harmonia em vez de discrdia; Cooperao, no-individualismo; Mxima produo e no-restrio de produo; Desenvolvimento de cada homem para a sua mxima eficincia e prosperidade. Como resultado de seus estudos, Taylor definiu quatro princpios da administrao cientfica: 1) Princpio do Planejamento: desenvolvimento de um mtodo cientfico para o trabalho dos operrios, o que substituiria empirismo, em que os empregados transmitiam o conhecimento de uma gerao a outra sem nenhuma base cientfica; 2) Princpio do Preparo: estabelecimento de uma mtodo cientfico de seleo e treinamento do funcionrio, para evitar a escolha do trabalho sem critrio e o autotreinamento. Preparar tambm as mquinas e equipamentos atravs do arranjo fsico e disposio racional das ferramentas e materiais; 3) Princpio do Controle: cooperao entre as gerncias e os operrios, de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os princpios cientficos desenvolvidos; 4) Princpio da Execuo: diviso do trabalho dos operrios em funo da sua especializao para a implementao da cooperao no processo de produo.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Alm desses princpios, uma dos mais importantes era o Princpio da Exceo, segundo o qual a administrao deveria se concentrar nas tarefas estratgicas e de grande importncia, deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional. Tudo o que ocorrer na rea da normalidade no deve ser objeto de preocupao da alta administrao. As ideias da administrao cientfica aumentaram significativamente a produtividade em todas as indstrias, sendo importantes at hoje. Contudo, ao ignorar o contexto social e as necessidades dos trabalhadores , ela levava a um aumento nos conflitos e choques entre operrios e administradores. Segundo Silva (2002), as crticas ao sistema de Taylor podem ser agrupadas em dois grupos: Mecanizao: que desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornando-o parte da mquina, no considerando os seus aspectos psico-sociais. Esgotamento fsico: resultado frequente da nsia do operrio em realizar mais do que o previsto, para aumentar o seu pagamento. Como consequncia, este sistema tende a: I. Especializar demasiadamente a produo do operrio; II. Destruir a iniciativa prpria, e de algum modo o relacionamento interpessoal; III.Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptides dos operrios. Taylor no foi o nico autor da Administrao Cientfica. Henry Gantt, uma associado de Taylor, desenvolveu o Grfico de Gantt, que mede o trabalho planejado e concludo ao longo de cada estgio de produo por tempo decorrido. Ainda podemos citar o casal Frank B. e Lilian M. Gilbreth. Ele foi pioneiro no estudo de tempos e movimentos, enquanto ela estava mais interessada no aspecto humano do trabalho.
1.1.2 Teoria Administrativa

Esta vertente chamada por alguns autores de Teoria Clssica, enquanto outros denominam de Teoria Cientfica, Administrativa. na Frana Enquanto ganhava nos fora EUA a era desenvolvida a Administrao Teoria Administrativa,
principalmente com Henry Fayol, o fundador da Teoria Administrativa. Segundo Chiavenato, enquanto a administrao cientfica enfatizava a tarefa, a teoria administrativa focava a estrutura. Enquanto a administrao cientfica foca na produtividade do trabalhador individual, a abordagem dos princpios administrativos foca na organizao total.
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Parece que os elementos da Teoria Administrativa foram projetados para organizar coisas, principalmente com o objetivo de se obter vantagens com a especializao e de se evitar o caos. Os elementos da Teoria Administrativa incluem: Princpios, conceitos de linha e staff, comisses e funes de administrao. Fayol estabeleceu que todas as atividades de uma organizao poderiam ser divididas em seis grupos:
Funes Administrativas
Funes Tcnicas
Funes Comerciais
Funes Financeiras
Funes de Segurana
Funes Contbeis
Para Fayol, as funes administrativas seriam as mais importantes. So elas: Previso: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provises para realizar este plano (esta funo deu origem a funo de planejamento); Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais para
transformar o plano em ao; Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e obteno das coisas feitas; Coordenao: obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e esforos; Controle: verificao de que as coisas aconteam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando. Em 1916, aos 75 anos, Fayol publicou os 14 Princpios Gerais da Administrao, que, segundo Fayol, poderiam ser aplicados em qualquer ambiente organizacional.
Equilbrio entre a concentrao de poderes de deciso no chefe, sua capacidade de enfrentar suas responsabilidades e a iniciativa dos subordinados.
1. DIVISO DO TRABALHO
Designao de tarefas especficas para cada indivduo, resultando na 8. especializao das CENTRALIZAO funes e separao dos poderes

Hierarquia, a srie dos chefes do primeiro ao ltimo escalo, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relaes diretas (a ponte de Fayol). Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. Tratamento das pessoas com benevolncia e justia, no excluindo a energia e o rigor quando necessrios. Manuteno das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. Faz aumentar o zelo e a atividade dos agentes. Desenvolvimento e manuteno da harmonia dentro da fora de trabalho. Fayol condenou o estilo de administrao que se baseia na poltica para governar. Em suas palavras: No h nenhum mrito em criar intriga entre os funcionrios.
A primeira o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer. A 9. CADEIA 2. AUTORIDADE E segunda, a sano ESXCALAR (LINHA RESPONSBILIDADE recompensa ou DE UTORIDADE) penalidade que acompanha o exerccio do poder. Respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. De forma que cada indivduo tenha apenas um superior. Um s chefe e um s programa para um conjunto de operaes que visam ao mesmo objetivo. Subordinao do interesse individual ao interesse geral.
3. DISCIPLINA
10. ORDEM
4. UNIDADE DE COMANDO
11. EQUIDADE
5. UNIDADE DE DIREO
12. ESTBILIDADE DO PESSOAL
6. INTERESSE GERAL
13. INICIATIVA
7. REMUNERAO DO PESSOAL
De forma equitativa, e com base tanto em fatores externos quanto internos.
14. ESPRITO DE EQUIPE
Fonte: Maximiano (2008)
Entre os seguidores de Fayol, podemos citar Luther Gullick, Lyndall F. Urwick, James D. Mooney e Alan Reiley. Luther Gullik ampliou os elementos da administrao elencados por Fayol e criou o POSDCORB, que formado pelas palavras: Planning planejamento; Organizing organizao; www.pontodosconcursos.com.br 10
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Staffing assessoria; Directing direo; Coordinating coordenao; Reporting informao; Budgeting oramento.
J Urwick prope quatro princpios de Administrao: 1. Princpio da Especializao: cada pessoa deve preencher uma s funo, o que determina uma diviso especializada do trabalho; 2. Princpio da Autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organizao at cada indivduo de base; 3. Princpio da Amplitude Administrativa: cada superior deve ter certo nmero de subordinados. O nmero timo de subordinados varia segundo o nvel e a natureza dos cargos, complexidade do trabalho e preparo dos subordinados; 4. Princpio da Definio: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relaes com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos. Entre as crticas Teoria Clssica podemos citar o fato dela conceber a organizao em termos lgicos, se considerar o seu contedo psicolgico e social. O que importa apenas a estrutura formal. Havia uma excessiva valorizao do racionalismo, em que o abstracionismo e o formalismo so criticados por tornarem a anlise superficial. Alm disso, como se acreditava que os princpios gerais poderiam ser aplicados em qualquer situao, a Teoria Clssica recebeu o nome tambm de Escola Universalista. Esta posio seria muito criticada, principalmente pela Teoria Contingencial, que vem defender que no existem princpios que sejam aplicados em qualquer situao, vai depender das variveis ambientais.
1.1.3 Teoria da Burocracia

Alm da Administrao Cientfica e da Teoria Administrativa, ainda pertence a abordagem clssica a Teoria da Burocracia. Esta escola se originou na Europa, no incio do Sculo XX e Max Weber foi seu maior expoente.
11
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A escola da burocracia abriu uma nova viso na perspectiva administrativa, introduzindo o estudo do seu aspecto institucional, partindo da cincia poltica, do direito e da sociologia. As concepes da burocracia tiveram influncia principalmente no estudo da Administrao Pblica, mas no s nas reparties pblicas que o fenmeno burocrtico se manifesta. Podemos observar diversos tipos de atividades administrativas se utilizando da burocracia, isto , o trabalho baseado em papeis e documentos movimentados em sequncia contnua entre as vrias unidades componentes da estrutura organizacional. No incio dos anos 1800, as empresas ainda eram administradas pelas famlias, de forma pessoal. A lealdade dos funcionrios no era com a organizao, mas com um indivduo. Os recursos eram utilizados para satisfazer desejos pessoais, ao invs de metas organizacionais. Weber estudou o movimento de racionalizao que comeou a ocorrer nas organizaes no Sculo XIX e ganhou fora no incio do sculo XX.
1.2 Perspectiva Humanstica

Esta perspectiva da administrao teve seu incio na dcada de 1930, com razes nos anos de 1920. Os estudiosos que caracterizam esta fase intitulam de enfoque no elemento humano comportamento coletivo (sociologia). Partia-se do pressuposto de que as teorias clssicas enfatizavam exageradamente o9s princpios e mtodos formais da administrao, sem levar em considerao a importncia do indivduo, j que este era considerado apenas mais um elemento necessrio para o alcance da eficincia. Segundo Daft (2005), esta : Uma perspectiva administrativa que emergiu por volta do Sculo XIX, que enfatizava o entendimento do comportamento, das necessidades e das atitudes dos seres humanos no local de trabalho. Segundo Daft, a perspectiva humanstica teria trs subcampos: o movimento das relaes humanas, a perspectiva dos recursos humanos e a abordagem das cincias comportamentais. pelos movimentos que e de enfoque no (psicologia)
1.2.1 Escola das Relaes Humanas

Esta escola foi construda com base na Teoria Clssica. A nfase, que passou da tarefa (Taylor) para a estrutura (Fayol) e para a autoridade (Weber), estava sendo deslocada www.pontodosconcursos.com.br 12
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS agora para as pessoas. A preocupao deixa de estar sobre os aspectos tcnicos e racionais para se voltar para os aspectos psicolgicos e sociolgicos. A Escola das Relaes Humanas acredita que o controle realmente eficaz no o que vem de cima, autoritariamente, mas sim aquele que vem de dentro, do prprio trabalhador. Os trabalhos iniciais sobre a psicologia industrial e a seleo de pessoal no recebeu ateno no incio, principalmente em funo do destaque dado administrao cientfica. Foi somente como uma srie de experimentos sobre a produtividade, conhecidos como Estudos de Hawthorne, que comearam em 1924, que as pessoas comearam a prestar mais ateno ao enfoque humanstico. Num primeiro momento, as anlises concluram que o aumento na produtividade ocorria tambm em funo das relaes humanas, os funcionrios tinham um desempenho melhor quando os gerentes os tratavam de forma positiva. Contudo, anlises posteriores demonstraram que um fator muito importante foi o dinheiro, j que ficou caracterizado que os participantes dos experimentos tiveram uma aumento na renda. De uma perspectiva histrica, no to importante se os estudos foram
academicamente seguros, mas sim o fato de ter se dado maior ateno para o aspecto humano. Segundo Chiavenato (2001), a Escola das Relaes Humanas inaugura uma nova concepo sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos: Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho uma consequncia de muitos fatores motivacionais; As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo provocam elevao da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamento da moral, fadiga psicolgica, reduo do nvel de desempenho, etc. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana. O supervisor eficaz aquele que possui habilidades para influenciar seus subordinados, obtendo lealdade, padres elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organizao. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros. Os nveis de produo so controlados 13
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS informalmente pelas normas do grupo. Este controle social adota tanto sanes positivas (estmulos, aceitao social, etc.) como negativas (gozaes, esfriamento por parte do grupo, sanes simblicas, etc.).
1.2.2 Escola dos Recursos Humanos

O movimento das relaes humanas inicialmente adotou uma viso chamada de laticnio da administrao: vacas felizes do mais leite, portanto, trabalhadores satisfeitos rendero mais trabalho. Com o tempo, as teorias comearam a ficar mais profundas. A perspectiva das relaes humanas manteve um interesse na participao do trabalhador e considerou a liderana, mas deslocou a nfase para considerar as tarefas dirias que as pessoas desempenham. A perspectiva dos recursos humanos combina as teorias da motivao com as prescries para o projeto de tarefas de trabalho. Segundo Richard Daft (2005), esta nova viso : Um uma perspectiva administrativa que sugere serem os empregos projetados para satisfazer as necessidades do mais alto nvel, permitindo que os trabalhadores usem seu potencial total. O trabalho deve ser projetado para que as tarefas no sejam vistas como desumanas ou humilhantes e para permitir que os trabalhadores use o mximo de seu potencial. Dois dos maiores tericos da perspectiva dos recursos humanos foram Abraham Maslow e Douglas McGregor. Veremos nesta aula a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. J McGregor formulou sua Teoria X e sua Teoria Y. Segundo o autor, toda deciso administrativa tem consequncias sobre o comportamento dos indivduos. A administrao bemsucedida depende no s, mas bastante da capacidade para predizer e controlar o comportamento humano. Segundo McGregor, as suposies da perspectiva clssica, assim como as ideias iniciais sobre as relaes humanas, se enquadravam na Teoria X, uma teoria tradicional, mecanicista e pragmtica, segundo a qual: O ser humano mdio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitar, se possvel; Por causa da caracterstica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada com punio para que se esforcem para o alcance dos objetivos organizacionais;
14
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O ser humano mdio prefere ser controlado, deseja evitar a
responsabilidade, tem relativamente pouca ambio e quer, acima de tudo, segurana. McGregor props a Teoria Y como uma nova viso mais realista dos trabalhadores para direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria: O desgaste de esforo fsico e mental to natural quanto brinca ou descansar. O desgosto pelo trabalho no uma coisa inerente do ser humano mdio; O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de realizar os esforos para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercer autodireo e autocontrole a servio dos objetivos com os quais ela est comprometida; O ser humano mdio aprende, sob condies adequadas, no apenas a aceitar, mas a buscar responsabilidade; A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginao, engenhosidade e criatividade na soluo de problemas organizacionais largamente, no estreitamente, distribuda na populao; Sob condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano mdio so apenas parcialmente usadas. Com base nestas suposies, so defendidas medidas como: descentralizao e delegao, diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliao do cargo e maior significao do trabalho, encorajando a inovao e a aceitao de responsabilidades; participao e administrao consultiva, permitindo maior participao nas decises; auto-avaliao de desempenho, em que os funcionrios estabelecem seus alvos e objetivos e controlam seu desempenho.
1.2.3 Abordagem das Cincias Comportamentais

Esta escola desenvolveu teorias sobre o comportamento humano com base em mtodos cientficos e estudos. Ela se utiliza de outras disciplinas para entender o comportamento e a interao em um ambiente organizacional. Segundo Daft (2005): um subcampo da perspectiva administrativa humanista que aplica a cincia social em um contexto organizacional, a partir da economia, psicologia, sociologia e outras disciplinas. www.pontodosconcursos.com.br 15
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Podemos identificar duas linhas dentro do comportamentalismo: nfase no aspecto sociolgico e nfase no aspecto psicolgico. Podemos defini-lo como uma doutrina psico-scio-filosfica, comportamento comportamento. Alguns autores colocam aqui as teorias de Maslow e McGregor, sem considerar uma escola de recursos humanos. Assim, o estudo da motivao, que busca analisar as razes pelas quais as pessoas se comportam de certo modo, pode ser colocado aqui. dos que visa explicar e o os fenmeno das sociais que por meio do tal indivduos estudo causas influenciam
1.3 Teoria Estruturalista

Enquanto a administrao cientfica representou o ponto de transio dos precursores da administrao para a Escola Clssica, e as pesquisas de Hawthorne representaram a passagem da Escola Clssica para a Escola das Relaes Humanas, o estruturalismo representa uma nova viso, com o surgimento de uma Escola chamada Sistmica. O estruturalismo veio enfatizar o estudo das organizaes num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que influem, tanto interno como externos, e submetendo-os a uma anlise comparativa e global. O nome mais proeminente do estruturalismo Amitai Etzioni, que fez um estudo das escolas anteriores e, julgando-as insatisfatrias, formulou uma sntese do que considerava vlido, ao que denominou de estruturalismo. Frente oposio entre a Teoria Tradicional e das Relaes Humanas, tornou-se necessria uma posio mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber, e at certo ponto nos trabalhos de Karl Marx. Partiu-se da necessidade de visualizar a organizao com uma unidade social: uma unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organizao). Etzioni desenvolveu uma tipologia de organizao e examinou como o envolvimento individual com uma organizao e o tipo de poder nela predominante interagem para explicar o consentimento ao poder. A preocupao era com as razes pelas quais as pessoas respondem nas organizaes mais do que confiam nos conceitos de direito de propriedade. www.pontodosconcursos.com.br 16
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O autor agrupou os tipos de poder nas organizaes em trs tipos: Organizaes Coercitivas: a coero ou fora fsica o principal meio de controle sobre os participantes operacionais, que no detm o poder. Campos de concentrao e prises so os principais exemplos de organizaes desse tipo. O poder baseado em sanes fsicas, tais como ameaas, imposio de dor, gerao de frustrao, controle da satisfao das necessidades fisiolgicas. A tarefa principal nas organizaes coercitivas manter as pessoas do lado de dentro, impedindo-as de sair. Se as restries fossem suspensas e a coero deixasse de ser usada, ningum permaneceria na organizao. A segunda tarefa manter a disciplina ou padro esperado de comportamento. Organizaes Utilitrias: baseada no controle dos recursos econmicos, tais como salrios, contribuies, comisses, benefcios, etc. Nessas organizaes, o envolvimento calculista caracteriza a orientao da grande maioria dos participantes operacionais e mesmo dos membros das elites. Para empregados de fbrica, de forma geral, a remunerao o principal meio de controle. Outros fatores, como satisfao intrnseca no cargo, prestgio e estima podem determinar o desempenho. No entanto, no conjunto, a remunerao pesa mais. Alm da remunerao, as organizaes utilitaristas recorrem a recompensas como promoes, benefcios e incentivos para obter o comportamento desejado. Organizaes Normativas: baseadas na manipulao de recompensas simblicas, tais como alocao de liderana, de prestgio, de estima. Temos como exemplos as organizaes religiosas, organizaes polticas de forte programa ideolgico, hospitais gerais, universidades e organizaes de voluntrios. De forma geral, dependem muito do comprometimento de seus participantes operacionais do que de recompensas. No possvel utilizar qualquer tipo de fora, e muitas vezes no necessidade nem de remunerao, pois os participantes trabalham espontaneamente, sem esperar por recompensas.
1.4 Perspectiva Moderna da Administrao

A administrao bastante complexa e dinmica. Os elementos dessas perspectivas que vimos at agora ainda esto presentes nas empresas. A mais predominante a perspectiva humanista, que tambm tem passado por mudanas nos ltimos anos. Trs tendncias recentes se originaram da perspectiva humanista: teoria dos sistemas, a abordagem contingencial e a gesto da qualidade total.
17
1.4.1 Teoria dos Sistemas

Segundo Daft (2005): Um sistema um conjunto de partes inter-relacionadas que funcionam como um todo para alcanar um propsito comum. Quando analisamos a organizao sob o ponto de vista da Teoria dos Sistemas, devemos dar ateno no somente aos seus elementos, como tambm a interao entre eles. Nenhuma parte da organizao pode ser compreendida se no olharmos para a relao desta parte com as outras. Os sistemas funcionam a partir da aquisio de entradas no ambiente externo. Aps transform-las de alguma maneira, elas so liberadas novamente para o ambiente externo. A Teoria dos Sistemas uma extenso da perspectiva humanstica. Alguns conceitos dessa teoria foram importantes para o pensamento administrativo. Um deles a diferena entre os sistemas abertos e os fechados. Enquanto os primeiros precisam do ambiente para sobreviverem, os ltimos no. Na perspectiva clssica, as organizaes eram vistas como sistemas fechados. Contudo, todas as organizaes so sistemas abertos. Ao ignorar o ambiente, podemos chegar ao fracasso Outro conceito importante o de entropia. Trata-se de uma propriedade universal dos sistemas e que se refere sua tendncia para exaurir-se e morrer. Segundo o Dicionrio Houaiss, entropia significa: medida da variao ou desordem em um sistema. Se um sistema deixa de receber novas entradas e energia de seu ambiente, ele provavelmente deixar de existir. As organizaes precisam monitorar o ambiente, desenvolver mudanas e continuamente trazer novas entradas. Sinergia significa que o todo maior do que a soma de suas partes. Quando uma organizao formada, algo novo surge no mundo. Administrao, coordenao e produo que no existiam antes, agora esto presentes. As unidades organizacionais trabalhando juntas podem realizar mais do que essas unidades trabalhando sozinhas. Subsistemas so partes de um sistema que dependem de outras partes. As mudanas em uma parte da organizao afetam as outras partes. A organizao precisa ser administrada como um todo coordenado. Os gerentes que entendem a interdependncia dos subsistemas relutam em fazer as mudanas que no reconhecem o impacto dos subsistemas na organizao como um todo.
18
1.4.2 Teoria das Contingncias

A perspectiva clssica tinha como uma de suas caractersticas mais fortes o universalismo. Os conceitos administrativos eram vistos como universais, ou seja, funcionariam em qualquer situao. A estrutura linear seria a mais adequada em qualquer tipo de organizao, em qualquer momento. A abordagem contingencial outra extenso da teoria humanstica. Nela, a resoluo bem-sucedida dos problemas organizacionais vista como dependente da identificao, pelo administrador, das variaes importantes em cada caso. As contingncias podem ser entendidas como variveis. Na literatura administrativa, o termo contingncia implica que uma coisa est relacionada outra. Esta abordagem procura definir padres de relaes ou configuraes de variveis, tentando entender como as organizaes operam em condies variveis e em circunstncias especficas. A Teoria das Contingncias estabelece que situaes diferentes exigem prticas diferentes. Ela pode ser vista como uma matriz de relaes se-ento: se certos fatores situacionais existem, ento certas variveis na estrutura da organizao e certos sistemas de gerenciamento so mais apropriados. Veremos mais a frente nesta aula que Burns & Stalker, representantes da Teoria das Contingncias, defendem que no haveria um tipo de estrutura organizacional adequado para todas as situaes. A estrutura mecanicista seria adequada para ambientes estveis; a orgnica seria mais apropriada para ambientes instveis. Outro exemplo Teoria da Contingncia a liderana situacional, de Hersey e Blanchard. Os autores sugerem que no existe um melhor estilo de liderana, nem um estilo permanente, e sim o mais eficaz para uma dada situao. A essncia da teoria situacional selecionar um estilo de lder que seja apropriado para o nvel de prontido dos subordinados seus graus de educao e habilidades, experincia, autoconfiana e atitudes trabalhistas. No nvel baixo de prontido, o estilo determinador apropriado, j que os seguidores tm pouca habilidade, experincia, so inseguros ou indispostos para assumir responsabilidades, necessitando ento de um lder que diga exatamente o que fazer, como fazer e quando fazer. Um estilo persuasivo funciona melhor para os seguidores com nvel moderado de prontido. Esses subordinados tm pouca educao e experincia para o trabalho, mas demonstram um nvel alto de confiana, habilidade, interesse e disposio para aprender. O estilo persuasivo envolve proporcionar orientao, mas tambm inclui buscar opinies dos outros e esclarecer as tarefas, em vez de simplesmente instruir que elas sejam realizadas. www.pontodosconcursos.com.br 19
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Quando os subordinados apresentam um nvel alto de prontido, um estilo
compartilhador eficaz. Esses subordinados podero ter a educao necessria, a experincia e talentos, mas podem se sentir inseguros nas suas habilidades e precisar de algumas diretrizes do lder. Quando os seguidores tm nveis muito altos de educao, experincia e prontido para aceitar responsabilidade pelo seu prprio comportamento com a tarefa, o estilo delegador pode ser eficazmente utilizado. O lder proporciona uma meta geral e autoridade suficiente para realizar as tarefas como os seguidores acharem adequado.
1.4.3 Gesto da Qualidade Total (TQM)

O movimento da qualidade foi muito forte no Japo, resultado da influncia americana depois da Segunda Guerra Mundial. W. Edwards Deming, considerado o pai do movimento da qualidade, foi inicialmente ridicularizado nos EUA, mas os japoneses abraaram suas teorias e as modificaram para ajudar na reconstruo de suas indstrias em potncias mundiais. No incio da dcada de 1980, o mundo voltava sua ateno para o elevado grau de competitividade alcanado pelas principais indstrias japonesas, cujos produtos chegavam com excelente qualidade e preos relativamente baixos nos principais mercados consumidores do mundo ocidental, passando a constituir uma ameaa para as suas economias. Para as principais empresas norte-americanas e europeias, no restavam muitas alternativas, exceto a da identificao das razes para o sucesso competitivo japons e sua importao para suas bases. A partir desse momento, verificou-se o incio de um grande movimento mundial relacionado TQM, A principal mudana terica ocorreu no conceito de qualidade. Enquanto anteriormente a qualidade era considerada a conformidade como o projeto, com Deming, Juran e outros autores ela passou a ser considerada como a adequao ao uso. Quem determina o que tem qualidade o cliente. Aqui podemos identificar as principais caractersticas da TQM: Quem define qualidade o cliente; A qualidade deve ser um compromisso de toda a organizao; O controle deve ser feito de forma descentralizada e por equipes; A qualidade deve ser buscada continuamente; Deve-se buscar custos menores e eliminao de desperdcio.
20
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS O primeiro a propor o conceito de "Controle Total da Qualidade" foi Armand Feigenbaum, em 1956. Ele conhecido por alguns como o pai da Qualidade Total. Defendia-se que todos deveriam estar comprometidos com a qualidade, e no apenas um departamento centralizado de controla da qualidade que ficaria verificando se os produtos que saam da linha de produo possuam defeitos, como era feito antes da TQM. A qualidade deve ser buscada em todo o processo, desde fornecedores at distribuidores. Duas tendncias no pensamento administrativo so: a mudana para uma organizao de aprendizagem e a administrao do local de trabalho orientado pela tecnologia.
1.4.4 Administrao por Objetivos (APO)

A expresso Administrao por Objetivos foi desenvolvida por Peter Druker em 1954. Todas as organizaes tm metas e objetivos a alcanar. Em muitos casos, todavia, as metas no so estabelecidas de modo claro, fazendo com que os gerentes e subordinados tenham mal entendidos sobre o que, de fato, estas metas so. Druker defendia a descentralizao da autoridade para as unidades de negcio das empresas, conferindo maior autonomia de gesto s unidades descentralizadas. Para isso, necessrio definir objetivos e metas precisos e estabelecer diretrizes claras que orientem os administradores no atingimento dos objetivos. A APO se aproxima muito da gesto por resultados que a administrao gerencial vem trazer para a administrao pblica. Parte da mesma ideia: d maior autonomia na gesto, mas define metas e objetivos claros e cobra resultados. AS ideias principais da APO so:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e seus subordinados; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor; 3. Interligao dos objetivos organizacionais; 4. Elaborao dos planos operacionais, com nfase no controle; 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos; 6. Participao atuante da chefia na estimulao de envolvimento dos
subordinados.
21
1.5 Novos Modelos de Organizaes

A partir da segunda metade do Sculo XX at hoje, surgiram novos modelos para explicar as organizaes. Veremos aqui as teorias que se utilizam de metforas para explicar as organizaes, como as de Mintzberg e as de Morgan.
1.5.1 Organizaes segundo Mintzberg

Henry Mintzberg enumerou sete tipos de organizaes. Cada uma delas caracterizada pela parte da organizao que mais importante para suas operaes. Mais a frente na aula veremos as partes da organizao segundo Mintzberg. Na tabela abaixo temos os tipos de organizaes e as partes mais importantes.
Tipo de Organizao Empresarial Mquina Profissional Diversificada Inovadora Missionria Poltica
Parte mais importante Cpula Estratgica Tecnoestrutura Ncleo Operacional Linha Mdia Pessoal de pesquisa e desenvolvimento Ideologia No h
Caractersticas Centralizao das decises na figura de um executivo ou empreendedor. Energia produzida por tcnicos especializados e gerentes. Controle exercido por especialistas independentes. Gerentes de gerentes administram unidades de negcios. nfase na busca de conhecimentos para lidar com ambiente dinmico. Controle das pessoas por meio de crenas e smbolos. Conflito e mudana.
Fonte: Maximiano (2008)
Organizao Empresarial: o tipo mais simples de organizao. Sua principal caracterstica a forte centralizao na figura do executivo principal, ou ento um empreendedor que a fundou e a dirige. Por isso que a cpula estratgia a parte mais importante. Praticamente no existem especialistas funcionais, como financeiro e marketing. Dentre as formas de coordenao elencadas por Mintzberg, este tipo de organizao se utiliza da superviso direta. Praticamente no h planejamento e treinamento formal. A organizao empresarial configura geralmente os primeiros anos www.pontodosconcursos.com.br 22
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS de vida de muitas empresas, que, na medida em que vo crescendo, passam a adotar outros tipos. Organizao Mquina: grandes empresas industriais, companhias areas e usinas siderrgicas so exemplos deste tipo de organizao, j que a sua principal caracterstica a presena de atividades de carter repetitivo, o que favorece a uniformidade dos procedimentos e a padronizao das prticas administrativas. A parte mais importante da organizao a tecnoestrutura, ou seja, os especialistas das reas como planejamento, finanas, treinamento, pesquisa, etc. Estes tcnicos estabelecem a padronizao, permitindo um maior controle por regulamentos. Apesar de no depender de uma nica pessoa como a organizao empresarial, tambm altamente centralizada, mas menos que a anterior, j que o poder dividido entre a cpula estratgica e a tecnoestrutura. Organizao Profissional: baseia-se na gesto do conhecimento, como ocorre em escolas, hospitais, escritrios de advogados, contadores e arquitetos, agncias de publicidade, etc. Quem possui o conhecimento so os especialistas, como os professores, os mdicos, os advogados. A parte mais importante passa a ser o ncleo operacional, que compreende as pessoas diretamente envolvidas no fornecimento de produtos e servios. Os profissionais so independentes, j que aqueles que no possuem o seu conhecimento no podem interferir em seu trabalho. A estrutura da organizao profissional tende a ser democrtica; por outro lado, existem problemas de coordenao e incertezas quanto definio de responsabilidades. Organizao Diversificada: trata-se de grandes corporaes empresariais, com muitas unidades de negcios. So exemplos as universidades que possuem vrios campi e os ministrios governamentais que dirigem empresas estatais. Aqui a linha mdia a parte mais importante, compreende os gerentes de gerentes, que se situam entre a cpula estratgica e o ncleo operacional. A organizao diversificada pode apresentar certa tendncia ao feudalismo, ou seja, as unidades de negcio como marketing, suficincia, compras, a finanas possuem decide auto-suficincia. sobre Apesar e desta autoo administrao central investimentos controla
desempenho por meio de indicadores. Organizao Inovadora: so organizaes jovens, que privilegiam a pesquisa e precisam inovar constantemente, j que trabalham em ambientes dinmicos. So exemplos as agncias espaciais, produtoras de filmes de arte, empresas do ramo petroqumico. So singularmente orgnicas e descentralizadas. Podemos cham-la tambm de adhocracia, e a parte mais importante a equipe de pesquisa e desenvolvimento, ou que trabalham com o conhecimento, e de quem a inovao depende.
23
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Organizao Missionria: a parte mais importante no uma unidade ou grupo de pessoas, mas a ideologia. So exemplos organizaes religiosas, empresas japonesas, Mcdonalds. Apresenta um sentido de misso, liderana do tipo carismtico e respeito s tradies. A coordenao exercida por meio de normas e reforada por mecanismos de seleo e doutrinao de pessoas. Organizao Poltica: no h uma parte mais importante, nem mecanismos de coordenao geral. A sua principal caracterstica o conflito. Para Mintzberg, todas as organizaes apresentam certo grau de conflito, e ele at que positivo, pois incentiva a mudana. Contudo, neste tipo de organizao ele generalizado, o que compromete o funcionamento da organizao. Isso acontece frequentemente na administrao pblica e empresas privadas que passam por processos de fuso e incorporao.
1.5.2 As organizaes segundo Morgan

Gareth Morgan afirma que nossas teorias e explicaes da vida organizacional so baseadas em metforas que nos levam a ver e compreender as organizaes de formas especficas, embora incompletas. Com base nisso, o autor associou os tipos de organizaes a algumas metforas, no que ele chamou de Imagens da Organizao.
Imagem Mquina Organismo Vivo Crebro Cultura Sistema Poltico Priso Psquica Sistema em fluxo e transformao Instrumento de dominao
Caracterstica nfase no sistema mecanicista. Semelhana com o modelo orgnico de Burns e Stalker. Distribuio uniforme da inteligncia e do conhecimento Interpretao de situaes com base em valores similares. Conciliao de interesses conflitantes. Alienao das pessoas. Intercmbio dinmico com o ambiente. Poder opressivo sobre as pessoas.
Fonte: Maximiano (2008).
24
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Mquina: se utiliza da estrutura mecanicista, ou seja, adota como princpios a hierarquia, a formalizao, a autoridade. Disciplina, estabilidade e tratamento uniforme das pessoas so caractersticas deste tipo de organizao, que foi o defendido por Taylor e Fayol. Seu ponto forte o funcionamento regular; o fraco a desumanizao do trabalho. Organismo Vivo: corresponde a estrutura orgnica, ou seja, caracterizada pela descentralizao, pela flexibilidade, pela informalidade. A nfase est na capacidade de adaptao ao ambiente. Entre seus pontos fortes temos a flexibilidade dos sistemas abertos e a nfase no desenvolvimento de competncias; como ponto fraco, temos o conflito interno. Crebro: a inteligncia e o conhecimento esto distribudos em todos os lugares, como acontece em universidades e instituies de pesquisa. Assim, qualquer parte da organizao pode reproduzir e fazer o papel do todo. Morgan compara este tipo de organizao a um holograma. Os hologramas possuem uma caracterstica nica: cada parte deles possui a informao do todo. Assim, um pequeno pedao de um holograma ter informaes sobre toda a imagem do mesmo holograma completo. Privilegia-se a aprendizagem, o aprender a aprender. Cultura: as pessoas que compartilham uma cultura interpretam situaes e eventos da mesma maneira. o que acontece nas organizaes religiosas e nas que tm misses filantrpicas. Quando uma empresa de transportes v seus passageiros como clientes, e no como carga, a mudana de perspectiva tem impacto positivo sobre a estratgia de competitividade. Sistema Poltico: nesta metfora, a organizao apresenta diversos interesses, sejam pessoais, grupais, departamentais ou outros. Temos as organizaes democrticas e autocrticas, que so dois extremos, e vrios tipos intermedirios entre elas. Cyert e March enfatizaram as organizaes como coalizes polticas com mltiplos interesses que precisam ser compatibilizados. Priso Psquica: esta imagem mostra as organizaes com muito mais poder sobre as pessoas do que elas realmente tm. As pessoas ficam presas a papeis limitados e passam a pensar apenas na forma que acreditam que a organizao deseja. Para Morgan, essa iluso ocorre apenas na cabea das pessoas e pode ser rompida. responsabilidade dos gerentes derrubar barreiras mentais e interpretar de maneira diferente suas tarefas e a organizao em que trabalham. Sistema em fluxo e transformao: nesta imagem, as organizaes esto em constante processo de mudana, se relacionando com o ambiente em que atuam. Esta
25
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS imagem permite exagerar a necessidade de adaptao para a sobrevivncia, em que a influncia recproca, entre a organizao e o ambiente. Instrumento de dominao: nesta imagem, as organizaes tm poder e o utilizam para se beneficiar, muitas vezes causando danos aos empregados, ao ambiente e sociedade. Como exemplos, a muralha da China, ou as pirmides do Egito, demonstram que ocorre o sacrifcio de muitos para a glria de poucos.
2 Estrutura organizacional
Segundo Michael Jucius, a estrutura organizacional : Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivduos e que trabalho esto subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a estrutura organizacional especifica quem tem jurisdio sobre quem e para qu. Ela tambm define as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio Houaiss como esqueleto, armao dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura (de madeira, ferro etc.) de uma construo; armao de uma mquina; carcaa. Assim, podemos entender que arcabouo o que d sustentao, a estrutura que d suporte a um corpo humano ou a uma casa. Tambm podemos dizer que a estrutura organizacional um arcabouo, mas aqui ser algo abstrato. Diferentemente dos ossos, no conseguimos ver nem pegar a estrutura de uma organizao, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouo invisvel. O autor se refere a formal ou informalmente porque toda organizao possui uma estrutura formal e uma informal. A formal aquela deliberadamente planejada e colocada no papel. o organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direo, funes definidas. J a informal consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as pessoas. Veremos estes dois tipos de estrutura mais detalhadamente adiante. A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Veremos que a estrutura organizacional estabelece a hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem e quem responsvel por fazer o qu. www.pontodosconcursos.com.br 26
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional tambm define as relaes interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises. Podemos entender aqui que a estrutura organizacional que tambm estabelece como deve ser feita a coordenao entre os diversos setores da organizao, como seu relacionamento. Assim, a estrutura no s divide tarefas, como tambm as coordena. Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional: MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e como feita coordenao entre essas tarefas. HALL: distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam os relacionamentos de papeis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuio possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuio das pessoas em posies). VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas (desde os nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organizao. Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. A estrutura organizacional tem estas duas funes: ela divide o trabalho na organizao, distribuindo as responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia e o sistema de comunicao. Veremos isso melhor mais a frente. O CESPE ainda fala em outra definio possvel de estrutura organizacional: 1. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.
Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura organizacional: Sistema de Autoridade www.pontodosconcursos.com.br 27
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Sistema de Responsabilidade Sistema de Comunicao Sistema de Deciso O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da organizao. A autoridade conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo. O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as diversas unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das decises, os responsveis por elas e a metodologia para tom-las. definido tambm como o resultado da ao sobre as informaes. O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas.
Estrutura Formal X Informal A estrutura formal a colocada no papel, a estabelecida no estatuto da empresa. Ela a representada pelo organograma da empresa, que a representao grfica da estrutura organizacional. A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formalmente estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto, apresenta situaes que no aparecem no organograma. O organograma um grfico que representa a organizao, mas ele s ir refletir a estrutura formal, j que a informal no foi colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa. Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao; isto porque, do ponto de vista deles, a estrutura informal um empecilho que, normalmente, oferece resistncia s ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ou seja, enquanto houver pessoas nas empresas, existiro equipes informais. Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal so: www.pontodosconcursos.com.br 28
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Proporciona maior rapidez no processo decisrio; Reduz distores existentes na estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; Motiva e integra as pessoas da empresa. J suas principais desvantagens so: Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; Ocasiona maior dificuldade de controle; Possibilita atritos entre as pessoas. Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de forma mais aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades:
Sistema de Autoridade Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, ditar ordens, requerer obedincia e alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional estabelece o sistema de autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem tem o poder de mandar em quem, quem tem poder de deciso. No entanto, a autoridade tambm pode ser informal, uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio das relaes informais entre as pessoas da empresa. J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem autoridade em proporo a responsabilidade. Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o processo que os gerentes usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posies abaixo deles na hierarquia. Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da organizao, de forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de diviso e de coordenao. Eles correspondem s duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia definida como um mecanismo de coordenao que define as relaes de superviso existentes em uma organizao ou que define a quem cada indivduo deve se reportar. Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de diviso a departamentalizao. Assim, se por um lado temos uma coordenao entre os nveis
29
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS hierrquicos por meio da hierarquia, por outro temos tambm uma diviso horizontal do trabalho, dentro do mesmo nvel hierrquico. A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organizao e mostra quem se reporta a quem a cadeia de comando. Ela est associada a dois conceitos bsicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um superior e somente a um superior; j o princpio escalar se refere a uma linha claramente definida de autoridade na organizao que inclui todos os funcionrios. Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de controle, que significa o nmero de empregados que devem se reportar a um administrador. Determina quanto um administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de controle, maior ser o nmero de pessoas para supervisionar e menor ser o nmero de supervisores, ou seja, menor ser o controle. Uma vantagem que o custo menor. O modelo racional-legal de Max Weber tinha como caracterstica o alto controle dentro da organizao. Por isso, a amplitude de controle nas organizaes burocrticas baixa, ou seja, menos gente um chefe tem sob sua superviso. J a administrao gerencial muda o foco do controle do processo para o resultado, aumentando a amplitude de controle. O resultado, que nas organizaes burocrticas a estrutura ser vertical, j que teremos muitos nveis hierrquicos, enquanto nas organizaes ps-burocrticas teremos estruturas horizontais, ou seja, achatadas. Vejamos como so estes dois tipos de estruturas:
Outra diferena entre as organizaes burocrticas e as ps-burocrticas a localizao da autoridade, do poder de deciso, na cadeia de comando: a centralizaodescentralizao. Refere-se ao nvel hierrquico no qual se devem concentrar as decises a serem tomadas. As organizaes tradicionais so altamente centralizadas, ou seja, somente os nveis hierrquicos mais altos tomam decises; j nas organizaes ps-burocrticas, temos estruturas descentralizadas, em que o poder decisrio se encontra nos nveis organizacionais mais baixos, a autoridade de deciso pressionada para baixo.
30
Sistema de Responsabilidades J vimos que a responsabilidade o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuio das atividades na organizao. Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas. Vimos que a hierarquia uma coordenao vertical da organizao. J a departamentalizao uma diviso horizontal do trabalho. O sistema de responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha e assessoria e especializao do trabalho. Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas s atividades-meio ou de apoio da empresa. Os rgos de assessoria so tambm chamados de staff. Eles fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e consultoria. Neste ponto de vista, podemos dizer que os rgos de staff possuem autoridade funcional. Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A primeira significa que as pessoas nas posies administrativas tm autoridade formal para dirigir e controlar os subordinados imediatos. J a autoridade funcional, autoridade de staff ou autoridade de assessoria, mais estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar na rea de conhecimento dos especialistas no quadro de funcionrios. Por exemplo, o departamento de finanas de uma empresa de manufatura teria autoridade de assessoria para coordenar com os departamentos de linha sobre quais formulrios contbeis usar para facilitar as compras de materiais e padronizar os servios da folha de pagamentos. A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais so divididas em trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administrao cientfica de Taylor, em que se entendia que o operrio deveria se especializar com o objetivo de aumentar a produtividade. Assim, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa ou de tarefas simples e elementares. A especializao foi adotada por Ford, o que possibilitou uma grande reduo de custos na poca. A especializao do www.pontodosconcursos.com.br 31
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS trabalho prontamente visvel em uma linha de montagem automotiva, onde cada funcionrio desempenha a mesma tarefa repetidamente. Apesar das vantagens aparentes da especializao, muitas organizaes esto se afastando deste princpio. Com muita especializao, os funcionrios so isolados e fazem um nico servio entediante. Muitas empresas esto aumentando os servios para proporcionar maiores desafios ou atribuindo equipes s tarefas para que os funcionrios possam circular entre os vrios servios desempenhados pela equipe. Por fim, temos a departamentalizao, que a base para agrupar as posies em departamentos e os departamentos em uma organizao completa. A departamentalizao a forma como dividimos as tarefas em departamentos, o critrio que usamos para definir as responsabilidades. Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs do qual as unidades so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao. Na medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao passa a agrupar diferentes atividades em unidades maiores para garantir uma adequada coordenao e integrao. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que seu contedo apresenta certas semelhanas entre si.
2.1 Tipos de departamentalizao:

a) Departamentalizao Funcional: Segundo Chiavenato, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais desenvolvidas dentro da empresa. As unidades so formadas por especialistas de um mesmo assunto, ou funo. Por exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe. Este o critrio mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo.
32
Diretoria Geral Gerncia de Produo Gerncia de Marketing Gerncia Financeira Gerncia de RH
Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as funes de administrao. Nesse caso, a empresa ir ter unidades responsveis pelo planejamento, pela execuo e pelo controle e avaliao. Este tipo de estrutura adequado para ambientes estveis, de poucas mudanas e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela no adequada para ambientes instveis, pois possui pouca flexibilidade. As vantagens da departamentalizao funcional so: Permite agrupar os especialistas sob uma chefia comum; Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto porque se baseia no princpio da especializao ocupacional; Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e produo em massa; Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz e simplifica o treinamento de pessoal; As desvantagens da departamentalizao funcional so: Reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte concentrao intradepartamental e cria barreiras entre os departamentos devido nfase nas especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.). pouco flexvel, por isso inadequada quando as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis; Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa. Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da empresa.
b) Departamentalizao por Produtos ou Servios Envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organizao. Divide a empresa em unidades de produo. Cada unidade responsvel por um produto, havendo diversos tipos de funes dentro da mesma unidade. Todas www.pontodosconcursos.com.br 33
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS as atividades necessrias para produzir um produto ou servio devero ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:
Diretoria Geral Roupas Infantis Roupas Masculinas Roupas Femininas Roupas Profissionais
Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de produto. O departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio; Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias; Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto; Indicada para circunstncias externas instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho; Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. Desvantagens: Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos os dispersa em subgrupos orientados para diferentes produtos, provocando duplicao de recursos e de rgos, com evidente aumento dos custos operacionais; contra-indicada para circunstncias externas estveis, para empresas com poucos produtos ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes; Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
c) Departamentalizao Geogrfica O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes em diversos pontos do globo, resultou na departamentalizao por rea geogrfica, cujo agrupamento feito conforme localizao geogrfica ou territorial. A nfase na cobertura geogrfica e a orientao para o mercado. www.pontodosconcursos.com.br 34
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. A presuno implcita nesta estratgia que, onde os mercados esto dispersos, a eficincia poder ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma rea geogrfica especfica. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de vendas, sendo pouco utilizada para rea financeira. Vejamos um exemplo:
Diretoria de Operaes Regio Sul Regio Norte Regio Nordeste Regio Sudeste
Vantagens: Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel; Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a departamentalizao por produto; Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que em sucesso de um departamento especializado; O desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem grandes problemas. Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por ocasio das decises tomadas pela empresa. Desvantagens: Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de autonomia colocado nas regies ou filiais; Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias; Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas;
d) Departamentalizao por Clientes www.pontodosconcursos.com.br 35
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS As atividades so agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai estar organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado. As caractersticas dos clientes como idade, sexo, nvel socioeconmico, etc. constituem a base deste tipo de departamentalizao. um critrio importante quando a organizao lida com diferentes classes de clientes e usurios com diferentes caractersticas e necessidades. Vamos ver um exemplo:
Banco A
Pessoa Jurdica
Pessoa Fsica Alta Renda
Pessoa Fsica Mdia Renda
Governos
Vantagens: Importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao e quando os grupos de clientes apresentam grandes diferenas; Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades dos clientes; Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos. Desvantagens: Pode tornar secundrias ou acessrias as demais atividades da organizao devido preocupao compulsiva com o cliente. Os demais objetivos da organizao, como lucratividade e eficincia, podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente; No adequada para organizaes com pouca diferenciao entre os clientes, pois eleva os custos operacionais em virtude da duplicao de trabalhos.
e) Departamentalizao por Processo A diviso das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento ser responsvel por uma etapa do ciclo de produo. frequentemente utilizada nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. A diferenciao e o agrupamento se fazem por meio de sequncia do processo produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposio racional do equipamento utilizado, por isso dizemos que o foco est na tecnologia utilizada.
36
Montadora de Automveis Chassi Lataria Pintura Acabamento
Vantagens: Procura extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia; Desvantagens: Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas devido ao intenso
desenvolvimento que altera o processo produtivo, a departamentalizao por processo peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao.
f) Departamentalizao por Projetos As atividades so agrupadas de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a um ou vrios projetos da empresa. Os departamentos so criados para desenvolver determinado projeto, ou seja, so agrupamentos temporrios, j que todo projeto tem um fim. adequada para organizaes que trabalhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como estaleiros, obras, etc. A estrutura ter que ser muito mais flexvel, uma vez que alterada a cada novo projeto. Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para a execuo, cada produto tratado como um projeto especial e sob encomenda.
Diretoria de Projetos Projeto A Navio 1 Projeto B Iate Projeto C Veleiro Projeto D Navio 2
Vantagens: Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura alterada a cada novo projeto; Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados; o tipo de departamentalizao orientado para resultados; www.pontodosconcursos.com.br 37
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Os tcnicos ficam mais motivados porque passam a ter viso do conjunto, no ficando restritos a uma pequena parte do todo. Desvantagens: H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto acabam os trabalhos. Se no h um planejamento que j coloque os trabalhadores e equipamentos em outros projetos, pode haver desperdcio de tempo. Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto.
2.2 Tipos de Estrutura Organizacional

No estudo das organizaes, foram identificadas formas diferentes de se organizar a organizao como um todo, e no s os departamentos. Portanto, aqui no estamos mais falando de departamentalizao, mas da sua organizao em conjunto com as outras caractersticas da estrutura organizacional, como a hierarquia. Vejamos os tipos de organizao nesta questo do CESPE. 2. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: clssica ou linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.
A questo CERTA. Alm destas, veremos tambm a organizao em rede. As estruturas linear, funcional e linha-staff so os tipos tradicionais de organizao.
a) Estrutura linear Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. uma organizao simples e de formato piramidal. Sua base a hierarquia do poder de autoridade. Alm disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas. H uma grande centralizao na estrutura, que verticalizada.
38
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das organizaes, pois as funes bsicas das organizaes aparecem em primeiro lugar e passam a constituir o fundamento da organizao. As suas caractersticas so: Autoridade linear ou nica: unidade de comando, cada subordinado s se reporta a um chefe, por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando. Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos da organizao so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Cada administrador centraliza as comunicaes. Centralizao das decises: como cada linha de comunicao liga cada rgo ou cargo ao seu superior e sucessivamente at a cpula da organizao, a autoridade linear que comanda toda a organizao centraliza-se no topo. Aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade e da autoridade linear, medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos. Vantagens: Estrutura simples e de fcil compreenso; Clara delimitao das responsabilidades; Facilidade de implantao; estvel; o tipo de organizao indicado para pequenas empresas. Desvantagens: Estabilidade e constncia das relaes formais, levando rigidez e
inflexibilidade; Autoridade linear baseada no comando nico e direto, tornando-se autocrtica; Exagera a funo de chefia e de comando, pressupondo que os chefes so capazes de fazer tudo e saber tudo; A unidade de comando torna o chefe um generalista; Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas formais de comunicao; As comunicaes tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e distores;
39
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS b) Estrutura Funcional: o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no trabalho de Taylor sobre superviso funcional, em que ele dividiu o processo de produo em dois nveis: estudos ou planos e execuo ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execuo. A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Assim, cada operrio da linha de produo se reporta a diversos supervisores, cada um relacionado a uma especialidade. uma autoridade do conhecimento. Nada tem de hierrquica, linear ou de comando. Segundo Chiavenato, as suas caractersticas so: H linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao; Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos ou cargos especializados; nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cada rgo ou cargo contribui com sua especialidade e as responsabilidades so delimitadas de acordo com as especializaes. Vantagens: Proporciona o mximo de especializao; Permite melhor superviso tcnica; Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediaes; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo. Desvantagens: Dilui e perde autoridade de comando; Subordinao mltipla; Tendncia concorrncia entre os especialistas; Confuso quanto aos objetivos, j que h subordinao mltipla.
c) Estrutura Linha-staff (linha e assessoria): Representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado atualmente. Na organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e de consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha
40
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS utilizam-se de autoridade linear e pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados. As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa e as demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relatrios etc. As suas caractersticas so: Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira. Cada rgo se reporta a um e apenas um rgo superior, mas cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas diretas. As primeiras se do entre superiores e subordinados, representando as relaes de hierarquia. J as diretas ligam os rgos com o staff; Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio. Hierarquia versus especializao, havendo predomnio dos aspectos lineares na organizao. Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir mo da especializao. Vantagens: Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica; Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff; Desvantagens: Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff; Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
d) Estrutura Comissional ou Colegiada: Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas grandes organizaes nos nveis de alta administrao e no setor pblico quando da formulao de polticas e orientaes como conselhos de assessoramento.
41
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confuso acerca de sua natureza. Para alguns, um tipo distinto de organizao de assessoria, no possuindo caractersticas de linha. Outros conceituam comisso como um grupo designado de pessoas para desempenhar um ato administrativo. Dependendo da autoridade de que revestida, a comisso pode ter autoridade de tomada de deciso sobre os subordinados na forma de administrao mltipla, uma comisso administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comisso de assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes. Para Chiavenato, suas caractersticas so: No um rgo da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar problemas que ultrapassam os limites ou a competncia de um ou mais rgos da empresa. Enquanto cada rgo tem seu pessoal prprio, a comisso formada por participantes que pertencem a vrios e diferentes rgos. Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporrias, relativamente permanentes. Vantagens: Tomadas de decises e julgamentos grupais; Coordenao; Transmisso de informaes; Restries delegao de autoridade, evitando a delegao a uma s pessoa; Consolidao de autoridade, juntando vrios administradores juntos; Desvantagens: Possvel perda de tempo na tomada de decises, j que envolve consenso; Custo em tempo e em dinheiro; Absoro de tempo til de diversos participantes; Diviso de responsabilidades; Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente;
e) Estrutura matricial:
42
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A estrutura matricial caracterizada pela coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao. A departamentalizao a especializao horizontal decorrente da diviso do trabalho. Normalmente, na estrutura matricial, temos a convivncia da departamentalizao funcional com a departamentalizao por projetos ou por produtos. Segundo Eduardo Vasconcellos e Hemsley: Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas
simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial. A organizao matricial combina dois critrios de departamentalizao nas mesmas pessoas simultaneamente. Portanto, no basta que um nvel organizacional seja agrupado de acordo com um critrio e o nvel seguinte ser agrupado por outro. preciso que a mesma unidade possua os dois critrios. De acordo com a estrutura matricial tem se tornado muito popular no ambiente de mltiplos projetos, tais como desenvolvimento de produtos, manuteno de grandes equipamentos e informtica. Tambm muito utilizada em organizaes que esto comeando a implantar a gesto por projetos e ainda no tm condies de abandonar a lgica funcional de diviso do trabalho. Na estrutura matricial, a diviso funcional continua existindo, mas so criadas equipes especficas para os projetos, formadas por pessoas dos diversos departamentos funcionais e com um gerente de projeto prprio. Esta forma de estrutura favorece a cooperao interdepartamental e amplia a autonomia das equipes. O grande problema desse tipo de estrutura o duplo comando (o funcionrio possui dois superiores, o gerente funcional e o gerente do projeto), fonte potencial de diversos conflitos. Vantagens da estrutura matricial: aglutinao de vantagens e neutralizao de desvantagens das estruturas funcionais e por projeto/produto; combinao de esforos de especializao e coordenao; foco no lucro e nos recursos; resposta complexidade dos negcios; resposta turbulncia ambiental. Desvantagens da estrutura matricial: viola a unidade de comando; enfraquece a coordenao vertical; depende da colaborao dos participantes.
2.3 Classificao de Mintzberg

Henry Mintzberg props outra classificao das estruturas organizacionais, composta de: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada, e adhocracia.
43
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Toda atividade humana organizada demanda uma diviso do trabalho em diversas tarefas e uma coordenao dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de uma organizao pode ser definida como a soma total das diversas formas que o trabalho pode ser dividido em tarefas e como feita a coordenao entre essas tarefas. Mintzberg prope cinco configuraes organizacionais bsicas que explicam muitas das tendncias que levam as organizaes a se estruturarem por si mesmas. Alm de cinco formas organizacionais, ele prope tambm cinco partes bsicas da organizao: Ncleo operacional composto por um grupo de pessoas que executam o trabalho bsico de fabricar produtos e prestar servios. Inclui tarefas como: assegurar as entradas para produo, transformar entradas em sadas, distribuir essas sadas e dar suporte para as entradas, para as transformaes e para as funes de sadas. o corao de todas as organizaes por produzir os resultados essenciais e vitais. Nas organizaes mais simples, os operadores so basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mtuo. Cpula estratgica - composta por pessoas com total responsabilidade pela organizao. Em geral, composta pelo principal administrador executivo o presidente, superintendente ou CEO e por aqueles que lhe do suporte direto, como assessores e secretrias. A cpula estratgica encarregada de garantir que a organizao cumpra sua misso de forma eficaz, satisfazendo as exigncias daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a organizao. Para tanto, a cpula estratgica est em constante contato com o ambiente no qual a organizao se insere. Como essas pessoas tambm tm a funo da superviso direta, elas tm a viso mais global da situao da organizao suas foras e fraquezas, bem como conhecem o que ocorre no ambiente as oportunidades e ameaas. No so as nicas pessoas a formular estratgias. Porm, dentre as cinco partes da organizao, a cpula estratgica quem caracteristicamente representa o papel mais importante na formulao de estratgia. Desenvolvem o planejamento estratgico. Dentro da cpula estratgica, o mecanismo de coordenao mais comum o ajustamento mtuo. Linha intermediria composta por gerentes com autoridade formal que ligam a cpula estratgica ao ncleo operacional. Utiliza como forma de coordenao a superviso direta, que demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que limita o nmero de subordinados por chefe. O gerente de nvel mdio tambm deve formular as estratgias de sua unidade, devendo estas estar em linha com as diretrizes globais da organizao. Desenvolve o chamado planejamento ttico, que a setorizao do planejamento estratgico. As atividades administrativas mudam de orientao proporo que descem na cadeia de autoridade, tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais. www.pontodosconcursos.com.br 44
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Tecnoestrutura composta pelos analistas que prestam servios organizao delineando, planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torn-las mais eficazes. Os analistas de controle so incumbidos de efetuar algumas formas de padronizao da organizao que diminuem a necessidade da superviso direta. Os analistas de controle podem atuar em todos os nveis da hierarquia: desde a produo (com a padronizao dos processos), passando pela padronizao das habilidades gerenciais, at a padronizao de sistemas de planejamento estratgico e de informaes financeiras e gerenciais que possam atender cpula estratgica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se comunicam informalmente e adotam a coordenao por ajustamento mtuo. Assessoria de apoio composta pelas pessoas que prestam diversos servios distintos das atividades-fim da organizao. Muitas unidades de apoio so autosuficientes e se configuram como mini-organizaes que recebem recursos da grande organizao e, em troca, lhe fornecem servios especficos. Como existem vrias unidades de apoio, a forma de coordenao depende das suas funes e do que mais apropriado para cada unidade. Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:
Cpula Estratgica
Tecnoestrut
Linha
Assessoria
Ncleo Operacional
Mintzberg tambm caracteriza como cinco os mecanismos de coordenao das tarefas de uma organizao. So eles: Ajustamento mtuo coordenao do trabalho pelo simples processo da comunicao informal; Superviso direta coordenao por intermdio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo trabalho dos outros, lhes dando instrues e monitorando suas aes; Padronizao dos processos de trabalho especificao e programao das execues de trabalho; www.pontodosconcursos.com.br 45
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Padronizao dos resultados especificao das sadas, dos resultados, como por exemplo, as dimenses do produto ou o desempenho; Padronizao das habilidades dos trabalhadores especificao do tipo de treinamento necessrio para execuo do trabalho. medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para coordenao do trabalho parecem mudar do ajuste mtuo para a superviso direta, e depois para a padronizao, finalmente revertendo para o ajustamento mtuo inicial. a) Estrutura Simples A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio, reduzida diviso do trabalho, mnima diferenciao entre suas unidades e pequena hierarquia administrativa. Pouco de seu comportamento formalizado, existe pouco planejamento e treinamento e os instrumentos de interligao so escassos. Por essas caractersticas, considerada uma estrutura orgnica. Sua coordenao feita principalmente pela superviso direta e o poder sobre todas as decises importantes tende a ser centralizado nas mos do principal executivo. No raro que todos se reportem a este executivo e que a coordenao entre as unidades seja feita por ele. A tomada de deciso rpida, uma vez que o poder de deciso concentrado na figura de quem tem viso geral e de quem centraliza as informaes. por isso que a cpula estratgica se destaca como a parte central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa estrutura no apresenta nem tecnoestrutura nem assessoria de apoio, uma base ampla composta por um ncleo operacional orgnico, irrelevante linha intermediria e uma cpula estratgica poderosa.
b) Burocracia Mecanizada A burocracia mecanizada a estrutura mais prxima da burocracia descrita por Weber, com padronizao de responsabilidades, de qualificaes e de canais de comunicao, assim como normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais parmetros para delinear esse tipo de estrutura so: especializao do trabalho vertical e horizontal; tarefas operacionais rotinizadas e, portanto, padronizveis por meio de uma grande proliferao de normas, regulamentos e comunicaes que formalizam o comportamento; o trabalho comumente agrupado por funo, contando com unidades operacionais com grande dimenso; o poder relativamente centralizado verticalmente (para a tomada de deciso) e existe uma descentralizao horizontal limitada, com ntida distino entre linha e assessoria. As tarefas executadas pelo ncleo operacional de uma burocracia mecanizada so repetitivas, rotineiras, simples, com um mnimo de treinamento exigido e estreitamente www.pontodosconcursos.com.br 46
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS definidas e especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma nfase na coordenao pela padronizao do processo de trabalho, tornando a formalizao do comportamento um parmetro chave para o planejamento. A padronizao dos processos diminui a autonomia no ncleo operacional e reduz o poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a coordenao exercida mais pela padronizao do que pela superviso direta. A linha intermediria altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por unidades funcionais. Uma das principais funes dos gerentes da linha intermediria tratar dos problemas entre os trabalhadores que no podem ser tratados pelo ajustamento mtuo, uma vez que a padronizao inibe a comunicao entre as unidades altamente especializadas. A tecnoestrutura tende a ser grande devido elevada padronizao de processos. Como na tecnoestrutura que encontramos os analistas responsveis pela padronizao, essa parte da estrutura considerada principal na configurao da burocracia mecanizada.
c) Burocracia Profissional A burocracia profissional se apoia na padronizao das habilidades dos peritos e especialistas, aqui denominados profissionais. A padronizao das habilidades permite que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de seus colegas de trabalho. Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus prprios padres, via tecnoestrutura, a burocracia profissional tem seus padres originados fora de sua estrutura, nas associaes profissionais. Enquanto que a primeira se apoia na autoridade de natureza hierrquica (poder e status do cargo), a ltima enfatiza a autoridade de natureza profissional, pelo poder da percia. Os profissionais atuam no ncleo operacional da estrutura com grande autonomia, uma vez que o trabalho altamente especializado na dimenso horizontal. O controle sobre seu prprio trabalho significa que o profissional atua relativamente independente de seus colegas, mas prximo aos clientes aos quais serve. O grande poder existente no ncleo operacional faz com que essa seja a parte-chave da organizao. A nica outra parte tambm completamente elaborada a assessoria de apoio, apesar de o seu foco ser o de bem servir o ncleo operacional. A tecnoestrutura no altamente elaborada porque h baixa necessidade de planejamento e formalizao do trabalho dos profissionais. A linha intermediria estreitada porque existe pequena necessidade de superviso direta dos operadores e o ajustamento mtuo entre eles favorece a existncia de unidades operacionais muito
47
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS grandes, com poucos gerentes na primeira linha de superviso e, por esse motivo, tambm acima deles.
d) Forma Divisionalizada A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autnomas, acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades so unidades na linha intermediria, denominadas divises, que respondem ao escritrio central. O fluxo do poder de cima para baixo. O relacionamento entre a diviso e o escritrio central remete relao entre a cpula estratgica e a linha intermediria. As unidades so agrupadas pelo topo da linha intermediria com base no mercado. Cada diviso possui suas prprias funes operacionais, o que minimiza a interdependncia entre as divises, permitindo-lhes atuar de forma praticamente autnoma, sem que haja necessidade de coordenao entre si. Essa estrutura permite que um escritrio central tenha grande amplitude de controle sobre diversas divises, ainda que o poder esteja descentralizado com uma limitao vertical, uma vez que os poucos gerentes do escritrio central delegam poder aos gerentes que administram as divises. Mesmo diante da grande autonomia de cada diviso, o escritrio central consegue controlar cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as decises so tomadas pelas divises, mas os resultados dessas decises so monitorados pelo escritrio central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenao na forma divisionalizada a padronizao de resultados e o parmetro-chave para delinear o sistema de controle de desempenho.
e) Adhocracia uma configurao capaz de agregar especialistas de diversas reas em equipes de projeto ad-hoc, isto , para determinado fim especfico. Possui uma estrutura basicamente orgnica, com baixa formalizao do comportamento, grande especializao horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendncia para agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligao o ajustamento mtuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configurao fluida, dinmica, flexvel e orgnica, que busca promover sofisticadas inovaes. Para tanto, foge de padres prestabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrtica, tais como ntida diviso do trabalho, alta diferenciao de unidades, grande formalizao dos comportamentos, nfases nos sistemas de planejamento e controle. Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir mais conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrnseca Adhocracia, a qual www.pontodosconcursos.com.br 48
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS rene profissionais de diversas reas de conhecimento ao redor de um determinado projeto ou inovao especfica. Esses profissionais devem manter laos com seu campo de origem ao mesmo tempo em que devem se desprender de suas razes para poderem estar abertos s ideias de peritos de outras reas. Por isso, a Adhocracia tende a utilizar, concomitantemente, as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial, que agrupa os peritos em unidades funcionais para fins de administrao interna (admisses, comunicaes, etc.) e so efetivamente destacados para equipes de projeto coordenadas por ajustamento mtuo, podendo adotar a figura do gerente integrador para coordenar os esforos entre as unidades funcionais e as equipes de projeto (foras-tarefa).
2.4 Estruturas Inovadoras

Vamos estudar agora a organizao por equipes, a adhocracia e a organizao em redes. Destacamos, preliminarmente, que estas trs formas de organizao so psburocrticas e podem ser ditas inovadoras (ou inovativas). A organizao linear, que vimos anteriormente, uma forma tradicional de
administrao, ligada aos paradigmas mais antigos, tal como a Escola Clssica. J a organizao por equipes uma forma inovadora, ligada principalmente s teorias da contingncia. Enquanto as formas tradicionais de organizao so lentas, burocratizadas, pouco flexveis e favorecem a estabilidade, a organizao por equipes uma construo recente, que busca tornar a organizao gil, mutvel, capaz de responder aos desafios e contingncias do ambiente externo, do mercado e da sociedade. Este tipo de estrutura favorece a descentralizao e o empoderamento (empowerment) das equipes. Muitas vezes as equipes so autnomas e no requerem supervisores diretos. Chiavenato nos ensina que, nesse tipo de organizao, h dois tipos de equipes: - Equipes funcionais cruzadas: so equipes que abrangem pessoas de diferentes funes da organizao. Apesar de ainda estarem em uma funo da organizao, elas esto tambm nas equipes multidisciplinares e buscam resolver os problemas de diferentes reas. - Equipes permanentes: so aquelas perenes no tempo e que funcionam tais como se fossem unidades organizacionais. Muitas vezes so focadas em processos de trabalho especficos. Chiavenato destaca, como vantagens da organizao por equipe, o aproveitamento das vantagens da estrutura funcional, a reduo de barreiras entre os departamentos, a www.pontodosconcursos.com.br 49
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS rapidez para mudar e atender a demandas dos clientes e do ambiente externo, a maior participao trabalho). Por outro lado, podem ser desvantagens da existncia de equipes a duplicidade na cadeia de comando, a dificuldade de resoluo de conflitos, o aumento do gasto de recursos com reunies e excesso de descentralizao. O termo Adhocracia deriva da expresso ad hoc, que, traduzida do latim, pode significar aqui e agora, para isto, especificamente. Com a necessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administrao caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutveis. Caractersticas: equipes e grupos cooperativos, geralmente equipes multifuncionais; tarefas efmeras; formas organizacionais flexveis e livres; nfase na misso a cumprir; comunidades de interesses. A organizao em rede um tipo bastante inovador de estrutura organizacional. Mas o que quer dizer uma rede? O fundamento de uma rede sua arquitetura social, que substantivamente diferente do que se convenciona chamar de estrutura. [A organizao em rede], diferente da forma piramidal que caracteriza os modelos burocrticos de organizao, se estrutura horizontalmente. [...] Nas redes, atravs de fios horizontais, criada uma malha de mltiplos fios, que pode crescer para todos os lados. O que mantm esta rede unida so os vnculos de confiana entre seus elementos. J sabemos alguma coisa a respeito da organizao em rede, como o fato de ela ter elevada horizontalidade. Alm disso, temos autonomia das equipes, rapidez nas comunicaes... Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que todos os fios de conectam numa malha. As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida. Segundo Eni Aparecida: De modo geral, a formao de redes, em seus diversos nveis e aplicaes, tem sido considerada, tanto na prtica quanto na teoria, um mecanismo de flexibilizao das relaes entre as pessoas, capaz www.pontodosconcursos.com.br 50 das pessoas na tomada de deciso e a diminuio de custos administrativos (em razo da no necessidade de gerentes para supervisionar o
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS de potencializar o compartilhamento de informao entre organizaes e indivduos e de contribuir para a gerao de conhecimento e inovao tecnolgica Em uma organizao em rede, qualquer equipe pode se comunicar com outra, sem necessidade de intermedirios, sem necessidade de seguir linhas formais de comando ou organogramas. Trata-se, portanto, de uma organizao essencialmente descentralizada. A principal caracterstica das organizaes em rede a flexibilidade, mutabilidade, capacidade de responder rapidamente a desafios externos. Chiavenato destaca como caractersticas da organizao em rede: elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria, autonomia, autosuficincia de recursos e competncias. So vantagens deste tipo de organizao: permite a visualizao do negcio, permite integrar unidades de negcio, baixssimo custo operacional. Veremos mais um pouco da estrutura em rede a seguir, ao diferenciarmos as estruturas mecanicistas das orgnicas.
Estrutura Mecanicista X Orgnica Os primeiros que alertam para a emergncia dessa nova forma organizacional, a estrutura em rede, encontrada com denominaes diferentes (horizontalizada, orgnica, stratocacia, rede interna etc.), so Burns & Stalker, representantes da Teoria de Contingncia. Eles apresentaram duas formas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica. Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma hierarquia formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organizao se torne uma mquina eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias. Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica a variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises. Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado
51
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS contnuo e a quantidade de regras formais menor. O termo orgnico aqui pode ser relacionado com os vegetais orgnicos. Estes so cultivados sem uma interveno do homem, crescem por meio de um desenvolvimento natural. A estrutura orgnica funciona da mesma forma, ou seja, no preciso que haja uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O desenvolvimento da organizao mais natural. Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de mecanicista e orgnico. Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quais existem estgios intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema gerencial que aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados s caractersticas ambientais. Essa a principal ideia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A estratgia, a estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente em que ela se encontra.
3 Aspectos comportamentais
As organizaes, entendidas enquanto sistemas, englobam sistemas sociais. O sistema social formado por todas as manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos: relaes sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e motivao. Desta forma, fundamental entender estas manifestaes e atuar de forma a promover um comportamento facilitador do resultado esperado. Toda ao no mbito organizacional envolve pessoas; dessa forma, formuladores, executores e avaliadores de aes governamentais devem ser capazes de considerar esse fenmeno social. As pessoas so complexas, pouco previsveis, e seus comportamentos so influenciados por uma infinidade de variveis. As organizaes, porm, desejam estabelecer polticas que fomentem comportamentos desejveis e evitem comportamentos indesejveis. este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a dinmica da organizao e suas influncias sobre o comportamento humano. Com o estudo sistemtico do comportamento humano nas organizaes, podemos identificar elementos que influenciam tal comportamento. Entre as principais variveis estudadas neste campo da gesto, podemos citar temas como motivao, liderana, trabalho em equipe, cultura e clima organizacional. Estudaremos, agora, os temas motivao, clima e cultura organizacional, que so os temas explcitos nos ltimos editais. www.pontodosconcursos.com.br 52
3.1 Motivao
Certamente voc sabe o que motivao, e tem que busc-la todos os dias para estudar para o concurso. Existem centenas de definies a respeito de o que a motivao, mas, em linhas gerais, podemos entender motivao como aquilo que impulsiona o indivduo ao. Os estudos da motivao so bem antigos e complexos. Existem muitos autores e teorias a respeito do assunto, cada uma com seus mritos. Para efeitos de concurso, porm, precisamos simplificar isso. Existem algumas teorias consagradas que j foram cobradas em concursos pblicos anteriores. Veremos agora cada uma delas.
a) Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:

Esta a mais famosa das teorias da motivao. Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 40-50, formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco grandes categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-estima e necessidades de autorealizao. Para Maslow, a motivao algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres humanos. De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas categorias que vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s ter necessidades de segurana aps suprir suas necessidades fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as necessidades de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as necessidades sociais e s ter necessidades de auto-realizao se suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que ocupam uma posio mais baixa na hierarquia. Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas, segundo Maslow. Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e referem-se s necessidades imediatas do organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, inclui a necessidade biolgica de reproduo (sexo) etc. fcil entender isto. Uma pessoa que est passando fome estar motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida. Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia;
53
CURSO ON-LIN ADMI O NE INISTRA O PBLICA PAR ESAF RA PROFESSO EL OR: RAFAE ENCIN NAS Necessid dades de seguran na: aps suprir as necess sidades d primeir nvel, o do e ro cupar-se c com a sua seguran Ir qu a a. uerer um abrigo, um local em m indivduo ir preoc m a , esteja ame eaado po perigos imediatos no seja perseguid enfim, que poss or s, do, que no e sa Tambm est relac cionada a ter um s salrio e uma cert e viver de maneira segura. T ta ade na vida estabilida a; ondies bsicas d b de Necessid dades so a ociais e de amor: com a garantia das co sobreviv as ncia, a pe essoa ir buscar int teraes significativ s vas com outras pess soas. Esta interaes podem ser forma de amo de am mizade, filh es as or, hos, famlia e outra relae as sociais; Necessid ssidades que o indiv vduo tem de ter um ma dades de estima e de ego: so neces imagem positiva e estvel de si mesmo (au uto-estima e perante outras pessoas a) s, principalm imas a ele uelas prxi mente aqu e; Necessid do dades de auto-rea alizao: so aque elas relacionadas expresso plena d potencial do indiv vduo. Par a expr ra esta necessidade, todas as anteriore es resso de precisam estar satisfeitas. A pirmid abaixo representa esta teoria: a de
da o Em rela a esta teoria, tem o mos que s da, r saber, aind que ela foi criad no por express de testes e experim s mentos em mpricos, e sim de forma dedutiva por seu autor O prpri f r. io Maslow, quando ficou mais velho, apontou diversas limita es desta teoria, e s www.pontodo sos.com.b osconcurs br 54
CURSO ON-LIN ADMI O NE INISTRA O PBLICA PAR ESAF RA PROFESSO EL OR: RAFAE ENCIN NAS apresento alguma ideias p ou para aperf feio-la. Alguns tes perimentos cientfico as A os s stes e exp uco potencial para prever o comporta de sta teoria tem pou amento d mostraram que es s. continua sendo muit estudad e, acim de tudo s to da, ma o, indivduos Mesmo assim, esta teoria c so onhec-la. uito nos co oncursos b brasileiros! por iss que tem que co mos continua caindo mu
ria r b) A Teor ERC de Alderfer

ERC refe ere-se aos trs nv s veis de motivao previstos por esta teoria: Existncia m a a, m oria conhecida como ERG c Relaciona amento e Crescimento. Em ingls, esta teo ce, (Existenc Relate nd edness an Growt th). Clayt ton Alder rfer enqu uadrou, dentro d as da categorias ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow: o as Exi istncia: abrange as necessid dades de primeira ordem de Maslow, que so a a cas nec cessidades fisiolgic e de se s egurana. erfer divid Relacioname ento: Alde diu a nec cessidade de quart nvel de Maslow to w partes: o compone (es stima) em duas p m estima (social) e o ente externo da e da mponente interno d estima (auto-est sim, no n com tima). Ass vel Relacionamento o, ele incluiu as necessidades socia e o com da e s ais mponente externo d estima. a ma Cre escimento: Alderfer incluiu a auto-estim e a nec cessidade de auto-re ealizao. ta as O quadro abaixo represent a adap o ptao qu Cleyton Alderfer fez na teoria da ue n r aslow para criar a te a eoria ERC: : necessida ades de Ma
Percebam que o quarto nve da hierarquia de Maslow divido e dois na teoria d el a m em de as s Alderfer. Existem, ainda, dua outras d diferenas fundamentais entre as duas teorias. e a
www.pontodo sos.com.b osconcurs br
55
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades. Vimos, no tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no podem ser simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa. A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis mais baixos.
c) A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Ao contrrio de Maslow, Frederick Herzberg elaborou sua teoria por meio de pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para investigar desejos e motivaes. Herzberg descobriu que h dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos). Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas, se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Entre estes fatores, esto os seguintes: segurana, status, relaes de poder, vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e administrao da empresa. Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfao e a motivao. Entre eles, esto os seguintes: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao. Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de que aes organizacionais que contemplem apenas os fatores de higiene no iro causar motivao. Veja que salrio est entre os fatores de higiene. Ento, se a organizao der um salrio enorme, isto ir criar uma no-insatisfao, mas no ir criar uma satisfao. Para criar a satisfao e motivao, a organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes, possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de desenvolvimento, de responsabilidade etc. Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as trs teorias que vimos at agora:
Maslow Auto-realizao
Alderfer Crescimento
Herzberg Fatores motivacionais
56
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Estima Sociais Segurana Fisiolgicas
Relacionamento Fatores higinicos Existncia
Quanto classificao das teorias da motivao, o sistema classificatrio mais famoso agrupa teorias de contedo esttico e teorias do processo motivacional. Estas trs teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos) ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o presente. As teorias que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas teorias do processo motivacional, pois envolvem um caminho mental a ser seguido, e no contedos dados a priori. Um terceiro grupo de teorias seriam as relativas ao ambiente, ou motivao decorrente da interao entre o indivduo e seu ambiente externo.
d)
Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke
Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas. Isso se aplica tambm realidade organizacional. O trabalhador precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar metas para seus liderados, o que os far empregar determinado esforo na sua consecuo. Outro princpio importante desta teoria a participao do trabalhador na definio das metas. O trabalhador ir ficar mais motivado para alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no podem, portanto, ser impostas: devem ser construdas conjuntamente, entre o lder e os liderados. As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam ser
compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no sentido de alcan-las. Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis, nem muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance tem que ser possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro gerar motivao. Alm disso, ao determinar uma meta, o gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em relao ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est
57
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa adaptar comportamentos no rumo desejado. Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos (APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar.
e) Teoria da equidade
Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao est diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a respeito da justia de sua situao profissional. tambm conhecida como teoria da comparao social. O grau de equidade definido em termos da razo entre a entrega individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos de comparao. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a organizao, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus pares. A equidade ser maior se os empregados acharem que esto sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que seus pares esto sendo recompensados. Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de equidade ou iniquidade percebido na situao profissional. Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h equidade, ele poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso. Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria, podemos citar Adams, Festinger e Lawler.
f) Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom

Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis: Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um determinado objetivo. Valncia a orientao afetiva em direo a resultados particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia negativa algo que o indivduo prefere no buscar. Em outras palavras, a valncia tem a ver www.pontodosconcursos.com.br 58
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS com o desejo do indivduo em relao a determinado resultado. No caso de valncia positiva, o resultado pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra. Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar. Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo. Vamos ver um exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao de tomada de deciso em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que esta promoo tem alta valncia. Para conseguir esta promoo, ele vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora). Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo (alta valncia). Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v valncia. Ou seja, a motivao uma funo desses trs fatores. Mesmo que um fator seja muito elevado a motivao no ir existir se algum dos outros fatores for inexistente (zero). Acabamos de estudar que, na teoria da expectativa, a motivao dada em funo da frmula M = E x I x V. Porm, em um item recente de um concurso do Cespe (STF 2008), houve um item que disse que a frmula M = E x V e o gabarito foi dado como certo. Isso confundiu muitos candidatos, mas a verdade que h as duas frmulas. O prprio Antonio Maximiano apresenta a frmula utilizada pelo Cespe neste item do STF. Vejam o que diz o Maximiano, de onde o item foi copiado, a respeito deste assunto: De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da crena de que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo valor atribudo ao resultado: Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado) x valor atribudo ao resultado. A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os componentes principais da teoria da expectativa so os seguintes: o valor dos resultados, a associao entre o desempenho e a recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho.
59
3.2 Cultura Organizacional

Shrivastava conceitua cultura organizacional como Um conjunto de produtos concretos atravs dos quais o sistema estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas, sistemas de linguagem, metforas, smbolos, cerimnias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento. Segundo Edgard Shein: um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como maneira correta para se proceder, se pensar e sentir-se em relao queles problemas. H nesta definio a ideia do entendimento partilhado com relao s formas de lidar com situaes-problema determinadas. A ao praticada por um determinado grupo ter, necessariamente, a mesma representao simblica para seus membros. Uma definio consensual a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema de significados comuns aos membros de uma organizao, distinguindo chave que a organizao valoriza, que capturam sua essncia, a saber: a) Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e a assumir riscos. b) Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso, anlise e ateno aos detalhes. c) Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais nos resultados do que as tcnicas e os processos empregados para o seu alcance. d) Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam em considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao. e) Orientao para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em termos de equipes do que de indivduos. f) Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em www.pontodosconcursos.com.br 60 uma organizao das outras. Tal sistema seria formado por um conjunto de caractersticas-
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS vez de dceis e acomodadas. g) Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status quo em contraste com o crescimento. Toda cultura apresenta-se em trs diferentes nveis: a) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de decifrar e de mudar (arquitetura da organizao). So todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas. Fazem parte do primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. tudo aquilo que cada pessoa v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. So compostos por produtos, servios e padres de comportamento dos membros de uma organizao. b) Valores Compartilhados: So tambm chamados de valores casados. Filosofias, estratgias e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situaes so tratadas e os problemas so enfrentados na organizao. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. c) Pressuposies Bsicas: So tambm chamadas de certezas tcitas
compartilhadas. Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos. Constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na organizao, muitas vezes, por meio de pressuposies no-escritas e nem sequer faladas. Podemos comparar estes trs nveis a um iceberg: No nvel mais superficial, temos os artefatos. a parte visvel da cultura, aquela que podemos observar quando temos o primeiro contato com a organizao. J os valores casados so um nvel no to facilmente perceptvel, mas que ainda pode ser identificado, j que corresponde aos valores que as pessoas entendem como corretos. Por fim, as pressuposies bsicas so o nvel mais profundo. So chamadas tambm de certezas tcitas compartilhadas. O conhecimento tcito aquele que o indivduo adquiriu ao longo da vida, que est na cabea das pessoas e que geralmente difcil de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois subjetivo e inerente as habilidades de uma pessoa. A palavra tcito vem do latim tacitus que significa "no expresso por palavras".
Cultura Forte X Cultura Fraca
61
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Um ponto importante e bastante cobrado pelo CESPE o fato da cultura organizacional ajudar na gerao de comprometimento organizacional. Existe uma interao psicolgica entre cada pessoa e a organizao na qual participa e trabalha. Dessa interao decorre um processo de reciprocidade: a organizao oferece incentivos para o participante e, alm disso, remunera-o, oferece segurana e status e cria condies para que ele trabalhe adequadamente; o participante responde com contribuies, seja trabalhando, esforando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. Ambas as partes esto orientadas por expectativas que definem o que correto e equitativo e o que no . A partir dessa capacidade de a organizao influenciar o comprometimento dos funcionrios, tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas fracas. A justificativa para isso que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre o comportamento do funcionrio e produzem um efeito mais positivo sobre o desempenho da organizao. Em uma cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente assumidos e compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior seu comprometimento com tais valores, mais forte a cultura. Em conformidade com essa definio, uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento de seus membros, porque o alto grau de comunho de valores cria um ambiente interno de elevado controle comportamental, o que diminui a necessidade de a organizao estabelecer regras escritas e formais. Reconhecer que a cultura organizacional possui caractersticas comuns no significa, porm, que no possa haver subculturas. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores centrais compartilhados pela maioria dos membros da organizao. As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizaes para contemplar problemas e situaes comuns ou experincias vividas pelos seus membros. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada exclusivamente pelos compradores. O departamento de marketing ter uma subcultura diferente do departamento de contabilidade. A subcultura incluir os valores centrais da cultura dominante alm de outros exclusivos aos membros do departamento. Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e fossem constitudas apenas de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional seria consideravelmente reduzida. Uma das funes da cultura organizacional regular as relaes entre os membros da organizao, dando assim estabilidade ao sistema social: como devem interagir, que
62
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS tratamento devem se dar, como resolver conflitos. A cultura define os critrios para avaliao de resultados e do desempenho dos indivduos, assim como define o comportamento em relao autoridade (formalidade x informalidade) e a tendncia em relao ao associativismo ou ao individualismo. Proporciona um senso de identidade aos membros da organizao e facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais. Uma ferramenta importante para a criao de uma cultura organizacional forte a socializao. Segundo Robbins, independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleo, os novos funcionrios ainda no esto totalmente doutrinados na cultura organizacional quando comeam a trabalhar na empresa. Por no estarem familiarizados com a cultura, h a possibilidade de que eles criem problemas em relao s convices e costumes vigentes na empresa. A organizao precisa ajud-los a se adaptar nova cultura por meio de um processo de adaptao denominado socializao organizacional.
3.3 Clima Organizacional

Vamos agora abordar um tema bastante interessante no estudo das organizaes. Trata-se do clima organizacional. A palavra clima nos remete a algumas ideias do senso comum. Pensamos em clima frio ou quente, clima agradvel ou desagradvel. O clima algo proveniente do ambiente que nos causa uma sensao, e, como consequncia, gera em ns algumas reaes. O clima organizacional tem a ver com a sensao das pessoas no ambiente de trabalho. Vocs certamente j ouviram a expresso o clima aqui pesado. Em ambientes desse tipo as pessoas no se sentem acolhidas nem confortveis e as relaes interpessoais carecem de confiana. O clima , assim, um aspecto cognitivo relacionado percepo do ambiente organizacional, organizacional. O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos sentimentos dos empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de gesto de recursos humanos, da forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, alm da situao econmica. Para Bowditch e Buono, o clima uma percepo resumida da atmosfera e do ambiente da organizao, e tem implicaes na satisfao com o trabalho e a est ligada maneira como as pessoas avaliam o ambiente
63
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS organizao, no desempenho, nos padres de interao em grupos e nos
comportamentos de afastamento (absentesmo, rotatividade). Um exemplo de definio de clima em rgo pblico a definio do TCU, rgo em que ns (Flvio e Rafael) trabalhamos. No TCU, clima organizacional considerado como a percepo global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o comportamento profissional e afetar o desempenho da organizao. Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, no prioritariamente definido por fatores mais bvios como salrio e condies fsicas de trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, polticas de gesto de pessoas, reconhecimento, realizao, equidade, estilo de liderana, oportunidades de carreira (crescimento profissional), participao em programas de treinamento e desenvolvimento, bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, processos de trabalho, recompensas. Tambm afetam o clima fatores individuais e fatores externos organizao. Por exemplo, se houver uma crise econmica (fator externo), isto poder afetar o clima. A questo do clima to importante que muitas organizaes que pagam excelentes salrios possuem nveis de rotatividade altssimos, pois grande parte dos funcionrios no se sente bem na organizao e procura outras opes de trabalho que lhe dem maior satisfao pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na motivao, na produtividade e na satisfao do indivduo no trabalho. Algumas pessoas tendem a pensar que clima e cultura organizacional so conceitos iguais, o que no verdade. Enquanto o clima uma medida de percepo avaliativa (a qualidade do clima dada pela avaliao das pessoas), a cultura j tem um carter mais descritivo (crenas, costumes e normas que regem a empresa). A diferena pode ser explicada da seguinte maneira: A cultura organizacional se ocupa da natureza das crenas e expectativas sobre a vida organizacional, ao passo que o clima um indicador de se essas crenas e expectativas esto sendo concretizadas. Alm disso, o clima mais superficial, temporrio, enquanto a cultura tem um horizonte temporal maior. Apesar de serem conceitos diferentes, bastante claro que o clima fortemente influenciado pela cultura. O clima organizacional, visto como resultado das emoes, certamente muito influenciado pela cultura. Ele pode ser afetado por diferentes aspectos decorrentes do pas ou regio onde se localiza a empresa, da natureza do negcios, dos valores da companhia ou dos grupos profissionais. correto, tambm, afirmar que o clima faz parte da cultura, que abrange um conjunto maior de fenmenos. www.pontodosconcursos.com.br 64
4 Questes
1. (ESAF/CVM/2010) Na Coluna I esto arroladas vantagens de estruturas
organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificao das organizaes-tipo. Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organizao-tipo e, ao final, selecione a opo que expresse a sequncia correta para a Coluna I.
a) 1, 1, 2, 1, 2 b) 2, 1, 2, 1, 1 c) 2, 2, 1, 1, 1 d) 1, 1, 2, 2, 2 e) 1, 2, 1, 2, 1
Vimos que a estrutura linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga. O nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade, entre superior e subordinado. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningum. Suas vantagens: Estrutura simples e de fcil compreenso; Clara delimitao das responsabilidades; Facilidade de implantao; estvel; o tipo de organizao indicado para pequenas empresas.
65
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS J a estrutura funcional aplica o princpio funcional ou princpio da especializao por funes. A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Assim, cada operrio da linha de produo se reporta a diversos supervisores, cada um relacionado a uma especialidade. uma autoridade do conhecimento. Nada tem de hierrquica, linear ou de comando, sendo menor a formalidade. Gabarito: A.
2. (ESAF/CVM/2010) Podem ser consideradas caractersticas da organizao matricial, exceto: a) direcionamento para objetivos. b) alocao de equipes de unidades distintas para a execuo de um mesmo projeto. c) especializao como critrio determinante para a escolha das chefias. d) utilizao de alta tecnologia. e) existncia de uma estrutura hierrquica vertical que conviva com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos.
A estrutura matricial utiliza dois tipos de departamentalizao sobre as mesmas pessoas. O foco nos objetivos, pois busca conciliar a departamentalizao por funes com uma voltado para resultados, como a por projetos ou por produtos. Discordo da letra C ser considerada correta, pois a estrutura matricial coloca sobre as pessoas dupla subordinao, ou seja, dois chefes. Normalmente um deles est ligado departamentalizao funcional, por isso esse tem sim especializao. Porm, o outro, no caso de produtos ou projetos, no possui. A letra D a resposta, pois a tecnologia caracterstica da departamentalizao por processos. A letra E certa, temos os dois tipos de estruturas. Gabarito: D.
3. (ESAF/CVM/2010) Para Kats e Kahn, a organizao como um sistema aberto apresenta a seguinte caracterstica: www.pontodosconcursos.com.br 66
a) finalidades diferenciadas. b) inexistncia de limites ou fronteiras. c) entropia positiva. d) homogeneizao. e) importao-transformao-exportao de energia.
Os sistemas abertos so aqueles que esto em constante interao com o ambiente, importando, transformando e exportando energia. Gabarito: E.
4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa. a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido psicologicamente. c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa. d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana, foras motivacionais, comunicaes, processos de interao/influncia, tomada de decises, formulao de objetivos e controles. e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho.
A letra A certa, traz dentro da cultura os valores e crenas. A letra B errada, o clima algo abstrato. A letra C certa, os valores e crenas servem como um direcionamento do comportamento das pessoas. A letra D certa, segundo Chiavenato, so elementos do clima organizacional: Processos de liderana
www.pontodosconcursos.com.br 67
Foras motivacionais Comunicao Processo de interao/influncia Tomada de decises Formulao de objetivos Controles A letra E certa, o clima est diretamente ligado a forma como a pessoa v a organizao e quais seus sentimentos em relao a ela. Gabarito: B.
5. (ESAF/APO-MPOG/2010) O estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que: a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de sistemas abertos. b) a Teoria das Relaes Humanas despreza os objetivos organizacionais. c) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do ambiente. d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e normativa. e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um homem social.
A letra A errada. A ideia de que as organizaes so sistemas abertos comea a aparecer apenas com a teoria estruturalista e vai se desenvolver com a teoria dos sistemas. A letra B errada, ela no desconsidera. A letra C certa, o foco est no ambiente e na tecnologia e que a organizao deve se adaptar. A letra D errada, so teorias descritivas, que analisam como , e no como deve ser. A letra E errada, a Teoria Comportamental traz a figura do homem administrativo, aquele que no procura a melhor alternativa, o mximo absoluto, mas sim, aquela
68
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS alternativa mais satisfatria, que se mostra suficiente frente s possibilidades da situao. Gabarito: C.
6. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao.
A letra A foi dada como errada. Considero sim a estrutura matricial prefervel funcional, pois utiliza as vantagens dela, corrigindo suas desvantagens. Porm, eles podem ter considerado pela teoria contingencial, que diz que depende da situao. Assim, em ambientes estveis, ainda seria prefervel a funcional. Ou ento eles no consideram a matricial contempornea, mas a depende da noo deles do que seja contemporneo. A letra B errada, possvel sim. A letra C errada, no fao ideia de onde tiraram isso. A letra D errada, ainda h hierarquia, tanto que h dupla subordinao. A letra E certa, no fala especificamente se no mesmo nvel ou no, mas possvel em ambos os casos. Gabarito: E.
7. (ESAF/ANA/2009) A escola das Relaes Humanas diferencia-se por ideias centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o homo econmicus, modelo www.pontodosconcursos.com.br 69
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS elaborado pela Escola Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de sua anlise. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biolgicas. ( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas necessidades. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C
Ao fazer a critica implacvel do homo economicus como modelo de natureza humana, a Escola de Relaes Humanas sugeriu para substitu-lo o modelo de homo social. Trs so as principais caractersticas desse modelo: o homem apresentado como um ser cujo comportamento no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; o homem , a um s tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biolgica; em que pesem as diferenas individuais, todo homem possui necessidade de
segurana, afeto, aprovao social, prestgio e auto-realizao. A primeira afirmao correta. J a segunda errada, pois o homem condicionado tanto pelo sistema social quanto pelas demandas de ordem biolgica. O homem complexus caracterstico da teoria estruturalista. Gabarito: C.
8. (ESAF/ANA/2009) Pode-se conceituar cultura organizacional como o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptao externa e
70
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS integrao interna (Shein, 1985). Assinale abaixo a opo que no apresenta um elemento relacionado cultura organizacional de uma empresa. a) Valores so definies do que importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo. b) Ritos, rituais e cerimnias so atividades planejadas para tornar a cultura mais visvel e coesa. Seriam os processos de integrao, admisso, etc. c) Smbolos objetos e aes ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organizao trocarem ideias complexas e mensagens emocionais, etc. d) Preos valores definidos para a comercializao de produtos e que definem um segmento do mercado. e) Processo de comunicao tem a funo de transmitir e administrar a cultura e inclui a rede de relaes, papeis informais, etc.
So elementos da Cultura Organizacional: Valores - So definies do que importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo. Como exemplo, podemos ter: importncia do consumidor, padres de desempenho, qualidade e inovao, etc. Crenas e pressupostos - So geralmente utilizados como sinnimos para expressar aquilo que tido como verdade na organizao. Implicam em alguma viso de mundo, que passa a ser considerada vlida. Estrias e mitos - So narraes e eventos, que informam sobre os mitos das organizaes, s vezes sem sustentaes nos fatos. Tabus - So proibies, com nfase no no permitido. Por exemplo: namoro entre funcionrios proibido. No vm escrito nos manuais. Referncias - So os personagens, natos ou criados, que condensam a fora da organizao Ex.: Henry Ford, Bill Gates, Antonio Ermrio de Moraes, Olavo Setbal etc.. Smbolos - objetos e aes ou eventos dotados de significados especiais e mensagens emocionais, como por exemplo: logomarca da empresa, bandeiras, titulao (ttulos oficiais), instalaes especiais para chefes, automveis de luxo, tamanho ou moblia de um escritrio.
71
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Ritos, rituais e eventos - So atividades planejadas para tornar a cultura mais visvel e coesa (processos de integrao, admisso etc.). A comunicao interna (formal ou informal) se encarrega de difundir e alimentar a cultura da empresa, num processo dinmico e evolutivo. um tema de tamanha relevncia, que deve ser tratado em nvel de estratgico, com planos e sistemas estruturados. Preo no faz parte da cultura organizacional.
Gabarito: D.
9. (ESAF/ANA/2009) Nos casos em que, em uma organizao, as reas operativas do servio possam se desenvolver essencialmente por projetos, devendo agrupar-se por centros de competncias ou de produtos bem identificados, visando assegurar a constituio de equipes multidisciplinares com base na mobilidade funcional, melhor que se adote a estrutura: a) Linear. b) Matricial. c) Funcional. d) Hologrfica. e) Em Rede.
Temos a departamentalizao por projetos e funcional juntas, a estrutura matricial. Gabarito: B.
10.
(ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Conhecer a evoluo do pensamento administrativo,
bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que: a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicao conjunta de vrias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, primeira vista, antagnicas. b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias. c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao, afastando-a de seus objetivos. www.pontodosconcursos.com.br 72
d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e referencial, no sendo aplicvel em nossos dias. e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram.
A letra A certa. Em muitos casos a teoria clssica vantajosa, como na eficincia do processo produtivo por meio da especializao. Isso pode ser agregado com uma viso mais voltada para o indivduo da perspectiva humanstica. A letra B errada, a administrao constantemente influenciada por cincias como a psicologia, a sociologia, a cincia poltica, etc. A letra C foi dada como errada, apesar de que na prtica isso que ocorro: o foco nos procedimentos faz as pessoas esquecerem dos objetivos. A letra D errada, ela possui sim utilidade atualmente. A letra E errada, ela determinada pelos valores e crenas. Gabarito: A.
11.
(ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Ao lidar com o tema departamentalizao,
correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.
A letra A errada, a estrutura matricial normalmente utiliza a departamentalizao por projetos. A letra B errada, ela utiliza dois tipos de departamentalizao no mesmo nvel. A letra C errada, as formas tradicionais privilegiam a hierarquia, ou seja, a comunicao vertical. A letra D errada, plenamente vivel. www.pontodosconcursos.com.br 73
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A letra E certa, h duplicidade de comando. Gabarito: E.
12.
(ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber
que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada.
A letra A certa, a estrutura orgnica mais adequada para ambientes instveis. A letra B errada, a estrutura mecanicista rgida, estvel. A letra C certa, a estratgia deve balizar a estrutura e demais componentes da organizao. A letra D certa, a estrutura mecanicista mais adequada a ambientes estveis. A letra E certa, a mecanicista rgida. Gabarito: B.
13.
(ESAF/EPPGG-MPOG/2008) As teorias das organizaes podem ser classificadas
de diferentes formas. Uma possibilidade agrupar os chamados modelos fechados de organizao, tambm conhecidos como modelos burocrticos, hierrquicos, formais e mecanicistas. Esses modelos preconizam que as rotinas da organizao ocorrem em condies estveis, recomendam a especializao e a diviso de trabalho, percebem www.pontodosconcursos.com.br 74
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS que os conflitos internos podem ser controlados e reconhecem as virtudes das hierarquias. Nesse grupo de teorias poderamos classificar: I. a perspectiva burocrtica de Max Weber; II. os Princpios de Administrao Cientfica de Frederik Taylor; III. os 7 princpios da gesto administrativa (POSDCORD) cunhados nos trabalhos de Luther Gulick e Lyndall Urwick; IV. as contribuies sobre comportamento organizacional propostas por Herbert Simon, Prmio Nobel de Economia; V. os estudos sobre organizaes do filsofo francs Saint-Simon e de seu protegido Auguste Comte, o pai da sociologia. Esto corretas: a) As afirmativas I, II, III, IV e V. b) Apenas as afirmativas I, II e IV. c) Apenas as afirmativas I, II e III. d) Apenas as afirmativas II, III e V. e) Apenas as afirmativas I, III e IV.
O enunciado da questo traz a estrutura linear, os princpios da escola clssica. Por isso podemos enquadrar nela os trs primeiros itens, que trazem autores desta escola. A teoria comportamental vem defender justamente o contrrio do que est no enunciado. Saint-Simon um dos pais do socialismo utpico. Ele viveu no sculo XVIII e previu que a sociedade seria formada por organizaes. Quando Saint-Simon falou sobre a nova sociedade, imaginou uma imensa fbrica, na qual substituiria a explorao do homem pelo homem para uma administrao coletiva. Portanto, suas teorias so contrrias ao que est no enunciado. Auguste Comte foi discpulo de Saint-Simon e considerado o pai do Positivismo Gabarito: C.
14.
(ESAF/EPPGG/2008) Sobre a Teoria Institucional, julgue as questes abaixo
como Verdadeiras V ou Falsas F. ( ) Entre suas contribuies principais, destacam-se os trabalhos desenvolvidos por James March, Johan Olsen, Paul Di Maggio e Walter Powell.
75
( ) Percebe a organizao como um sistema social restrito por regras e normas que condicionam as escolhas e o comportamento de indivduos e grupos. ( ) Considera as preferncias do grupo como sendo inconsistentes, dinmicas e influenciadas pelas instituies polticas. ( ) Preconiza a existncia de um modelo de interveno estatal baseado em tcnicas de planejamento estratgico capazes de estabelecer cenrios e mitigar incertezas. ( ) fundada na existncia de um modelo de gesto pblica universal proposto pelo engenheiro francs Henri Fayol, em seu livro Administration Industrielle et Generale, publicado na Frana em. Indique a opo correta. a) F, F, V, V, F b) F, V, F, F, V c) V, F, V, F, V d) V, V, V, F, F e) V, F, V, F, F
Na primeira afirmao, temos os principais autores do neo-institucionalismo na perspectiva organizacional. Ela verdadeira. A Teoria Institucional tem como grande caracterstica o entendimento de que as instituies condicionam a atuao dos indivduos. As instituies fornecem modelos morais e cognitivos que permitem a interpretao e a ao. O indivduo concebido como uma entidade profundamente envolvida num mundo de instituies composto de smbolos, de cenrios e de protocolos que fornecem filtros de interpretao, aplicveis situao ou a si prprio, a partir das quais se define uma linha de ao. A segunda e a terceira afirmaes tambm so verdadeiras. A Teoria Institucional trabalha estudando as preferncias dos atores e como as instituies limitam estas preferncias. Ela no defende este planejamento estratgico com o objetivo de reduzir incertezas. Ela analisa como atores tomam decises com base em interesses pessoais e como as instituies criam dependncias de trajetria, ou seja, como delimitam at que ponto estas decises podem ir. Ela no fundada no modelo universal de Fayol, pelo contrrio, defende que no existem princpios que sero sempre adequados, j que as instituies limitam a aplicao destes princpios.
76
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Gabarito: D.
15.
(ESAF/STN/2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e
Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao. b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes. e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
A letra D correta, traz pontos das duas teorias. Segundo Maslow, uma necessidade satisfeita em um determinado patamar da hierarquia no motiva o comportamento; neste caso, o indivduo ir buscar a realizao de necessidades em um patamar superior da hierarquia das necessidades. E, segundo Herzberg, os fatores mencionados na letra D so ditos higinicos ou insatisfacientes. Gabarito: D.
16.
(ESAF/STN/2008) Acerca da estrutura matricial, incorreto afirmar:
a) a essncia da estrutura matricial a de combinar as caractersticas das estruturas verticais (funes) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralizao/descentralizao. b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar s organizaes as condies de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente s mudanas ambientais a que normalmente esto submetidas.
77
c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opo de estrutura que possibilita s pessoas obterem uma viso global das operaes e do negcio da organizao. Nesse contexto, o organograma hierrquico vertical deve ser substitudo por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negcio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organizao. d) considerando que a caracterstica morfolgica desse tipo de estrutura implica numa mudana radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nvel estratgico/gerencial da organizao. e) embora o modelo matricial busque a apropriao das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente sua prpria constituio que dificulta sua operacionalizao. A principal restrio que feita a esse tipo de estrutura que, dependendo de como concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.
A letra A correta. A estrutura matricial combina dois tipos de departamentalizao. Geralmente citam a funcional com a por projetos e a por produtos. So estruturas flexveis, por isso a B tambm correta. A letra C correta. Em muitos casos a estrutura matricial representada da seguinte forma: A opo D est para errada todos os porque nveis ttico as da e
interfaces entre os diferentes fluxos devem estar claras organizao operacional). A principal desvantagem da estrutura matricial a duplicidade de comando. A letra E correta. Gabarito: D. (estratgico,
17.
(ESAF/STN/2008) Analise as afirmaes que se seguem. Considerando C certas
e E erradas, assinale a opo correta.
78
I. Considerando a cultura organizacional como uma varivel organizacional, pode-se afirmar que a cultura pode ser interpretada como um subsistema organizacional composto pelo elemento informal, o homem, e pelo elemento formal, a cultura oficial da empresa. II. O subsistema humano cultural das organizaes interage com outros subsistemas organizacionais como o gerencial, o tcnico e o estratgico, mas dificilmente se relaciona com o subsistema estrutural. III. A cultura organizacional influenciada pela viso de mundo de cada um dos indivduos que compem uma organizao e contribuem para a formao dos valores oficiais institucionais. IV. A cultura organizacional est em constante mudana e reflete as relaes informais dos atores sociais que no so influenciados por regras e normas perpetradas pela administrao. a) C - C - C - C b) C - C - E - E c) C - E - C - E d) E - E - C - C e) E - C - E C
O item I classifica a cultura organizacional como um subsistema organizacional. Tal item faz uma interpretao correta da possibilidade de dividirmos a cultura em um conjunto informal e outro formal. O item II errado, pois a cultura organizacional se relaciona, sim, com o subsistema estrutural e com aspectos institucionalmente definidos. O item III correto e aborda a influncia do indivduo na cultura. O item IV est errado, pois, conforme estudamos, a cultura influenciada tambm por normas e regulamentos. Gabarito: C.
18.
(ESAF/CGU/2008) Suponhamos duas organizaes que atuam no mesmo
negcio, tm caractersticas estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade prpria. Indique a opo que explica porque as organizaes tm sua prpria identidade. a) Cultura organizacional. www.pontodosconcursos.com.br 79
b) Desenvolvimento organizacional. c) Mapeamento da estrutura organizacional. d) Clima organizacional. e) Contexto organizacional.
Desta vez, temos uma questo que retoma a ideia de que a cultura organizacional tem forte relao com a noo de identidade. Gabarito: A.
19. frase.
(ESAF/CGU/2006) Indique a que critrio de departamentalizao se refere cada
I. Privilegia a especializao e o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas. II. Facilita o emprego de tecnologia, das mquinas e equipamentos, do conhecimento e da mo-de-obra. III. Adapta-se as peculiaridades de cada mercado consumidor. Escolha a opo correta. a) I e III departamentalizao por cliente. b) III departamentalizao por processo. c) I departamentalizao funcional. d) II e III departamentalizao por produto. e) II departamentalizao por perodo.
Na primeira afirmao temos a departamentalizao funcional, na segunda a por processos e a terceira a territorial. Gabarito: C.
80
20.
(ESAF/CGU/2006) O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma
organizao para ser mais bem-sucedida, depende de alguns condicionantes. Assinale a resposta correta. a) Ambiente externo estvel e permanente prprio de estruturas orgnicas. b) Ambiente externo instvel e dinmico prprio de estruturas mecanistas. c) As organizaes que produzem em massa tendem a adotar estruturas orgnicas. d) As organizaes sujeitas diferenciao necessitam de um esforo maior de integrao. e) Ambiente externo diferenciado exige produo contnua, padronizao e automao.
As estruturas mecanicistas so caracterizadas pela especializao, pelo formalismo, pela hierarquia, e so adequadas para ambientes estveis. As orgnicas so caracterizadas pela flexibilidade, pela inovao, pelo auto-desenvolvimento dos funcionrios. As organizaes que produzem em massa tendem a adotar estruturas mecanicistas em virtude da sua maior simplicidade. J aquelas que tm maior diferenciao, necessitam da orgnica e de uma maior integrao. Gabarito: D.
21.
(ESAF/ANEEL/2006) Segundo o enfoque comportamental, a organizao deve ser
vista como um sistema social, onde a organizao informal maior que a formal. Assinale a opo que apresenta somente componentes da organizao informal. a) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional. b) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicao. c) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta. d) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais. e) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional.
Normas de conduta, grupos formais, cargos e tarefas so componentes da organizao formal, j que esto formalmente definidos. Gabarito: E.
81
22.
(ESAF/ANEEL/2006) Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta: O de suposies fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou
conjunto
desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, ento, ser ensinado aos novos membros de uma organizao como o modo correto de perceber, pensar e sentir estes problemas chamado de _____ . a) clima organizacional b) cultura organizacional c) comportamento organizacional d) liderana organizacional e) aprendizagem organizacional
Segundo Shein: A cultura organizacional um padro de assuntos bsicos
compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus problemas. O conceito apresentado na questo praticamente idntico a este. Gabarito: B.
23.
(ESAF/ANEEL/2006) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima
organizacional. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. O clima organizacional o reflexo do estado de esprito ou do nimo das pessoas, que predomina numa organizao em um determinado perodo, sendo instvel, conforme a influncia que sofre de algumas variveis ao longo do tempo. II. A cultura organizacional o elo entre o nvel individual e o nvel organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais.
82
III. O clima organizacional afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto scio-econmico e poltico da organizao como, tambm, na vida particular dos funcionrios. IV. A cultura organizacional formada por valores que definem questes que so prioritrias para a organizao e estabelecem padres a serem seguidos que fornecem um senso de direo comum para todos e um guia para o comportamento dirio. V. O clima organizacional caracterizado pela presena de herois que personificam os valores e condensam a fora da organizao com a funo de tornar o sucesso atingvel, fornecer modelos, estabelecer padres de desempenho e motivar os empregados. Aponte a resposta que contm apenas as opes corretas. a) II, IV e V b) I, III e V c) II, III e V d) I, III e IV e) II e IV
O item I correto. O clima organizacional refere-se a percepes e opinies das pessoas, e possui como caracterstica o fato de que pode mudar rapidamente, sendo considerado instvel. O item II errado porque a cultura no se refere apenas a aspectos formais. Vejam que este um tema recorrente em questes da Esaf! O item III elenca, de maneira correta, diferentes fatores que podem influenciar o clima organizacional. O quarto item est certo ao elencar os valores como elementos constitutivos da cultura organizacional. O quinto item errado. A definio de heroi apresentada foi muito boa, parecida com a que vimos em aula, mas, ao contrrio do afirmado no item, os herois so elementos da cultura organizacional, e no do clima. Gabarito: D.
83
24.
(ESAF/STN/2005) A teoria estruturalista uma (um)
a) sntese da teoria da burocracia e uma aproximao da teoria clssica. b) sntese da teoria clssica e da teoria de relaes humanas. c) desdobramento da teoria de sistemas. d) desdobramento da teoria das relaes humanas. e) sntese da teoria comportamentalista e uma aproximao da teoria burocrtica.
Como vimos, a Teoria Estruturalista veio depois da perspectiva clssica e da escola de relaes humanas. Etzioni, que fez um estudo das escolas anteriores e, julgando-as insatisfatrias, formulou uma sntese do que considerava vlido, ao que denominou de estruturalismo. Gabarito: B.
25.
(ESAF/STN/2005)
Na
coluna
A,
esquerda,
identificam-se
teorias
administrativas e na coluna B, direita, citam-se caractersticas de cada uma dessas teorias. Coluna A AI - escola clssica AII escola humanista Coluna B BI - seu objetivo encontrar a melhor maneira de organizar, vlida para todo e qualquer tipo de organizao. BII - a organizao concebida como uma unidade social complexa onde seus membros compartilham alguns objetivos da organizao. AIII estruturalismo BIII - a organizao concebida como sistema fechado, rgido e mecnico. BIV - cada organizao deve ser estudada no seu contexto ambiental. BV - sua abordagem voltada para o interior da organizao, de carter normativo e prescritivo. BVI - sua maior preocupao com o relacionamento informal e social dos participantes em grupos sociais. Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as relaes corretas. www.pontodosconcursos.com.br 84
a) AI - BV; AII - BIII; AIII - BVI. b) AI - BIII; AII - BVI; AIII - BII. c) AI - BVI; AII - BV; AIII - BI. d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV. e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII.
Vimos que a escola clssica buscava princpios universais, que se aplicassem a qualquer tipo de organizao. Alm disso, via a organizao como um sistema fechado, rgido e mecnico. Por fim, as proposies da escola clssica tm carter prescritivo e normativo j que estipulam como o administrador deve conduzir-se em todas as situaes atravs do processo administrativo e quais os princpios gerais que deve seguir para obter a mxima eficincia. Portanto, podemos associar o AI com BI, BIII e BV. A escola das relaes humanas criticou o enfoque excessivo da escola clssica na estrutura formal e deu ateno estrutura informal. Associamos AII com BVI. Na Teoria Estruturalista, partiu-se da necessidade de visualizar a organizao com uma unidade social: uma unidade grande e complexa, onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organizao). Temos a relao entre AIII e BII. O item BIV corresponde teoria das contingncias. Gabarito: B.
26.
(ESAF/EPPGG-MPOG/2005) Indique, entre as opes abaixo, que processo de
gesto resulta da percepo e de sentimentos em relao aos seguintes aspectos: clareza dos objetivos da organizao e do trabalho; atitudes do chefe; qualidade da comunicao e do relacionamento entre colaboradores; conhecimento da organizao, do mercado e dos clientes; equilbrio na dedicao ao trabalho; e, ambiente integrado e amigvel. a) Trabalho em equipe. b) Aprendizagem organizacional. c) Clima organizacional. www.pontodosconcursos.com.br 85
CURSO ON-LIN ADMI O NE INISTRA O PBLICA PAR ESAF RA PROFESSO EL OR: RAFAE ENCIN NAS
d) Cultura organiza a acional. e) Gesto de competncias. o
O clima organizac range per rcepes e sentime entos qua anto aos fatores d do cional abr s e ambiente de trabalho citados na quest to. Gabarito C. o:
27.
(ES SAF/EPPGG G-MPOG/2 2005) A tipologia ap presentada por Minztberg, em seu livr m ro
Criando Organiza 1 ssifica as estruturas organiza m es Eficazes, de 1995, clas acionais em s cinco tip pos bsico delo, indiq e na os. Com base ne esse mod que a op po que relacion corretame u o a o ente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanis smo de co oordena correspon ndente.
a) AI BI AII B IV, BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII V, c) AI BI III, AII B BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI V, e) AI BI AII B IV, BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV
es cipalmente pela superviso direta. e Na estrut tura simple a coord denao feita princ
86
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS A burocracia mecanizada a estrutura mais prxima da burocracia descrita por Weber, enfatizando a coordenao pela padronizao do processo de trabalho, tornando a formalizao do comportamento um parmetro chave para o planejamento. A burocracia profissional se apoia na padronizao das habilidades dos peritos e especialistas, aqui denominados profissionais. A padronizao das habilidades permite que os profissionais consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de seus colegas de trabalho. A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autnomas, acopladas a uma estrutura administrativa central. As decises so tomadas pelas divises, mas os resultados dessas decises so monitorados pelo escritrio central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenao na forma divisionalizada a padronizao de resultados e o parmetro-chave para delinear o sistema de controle de desempenho. A Adhocracia possui uma estrutura basicamente orgnica, com baixa formalizao do comportamento, grande especializao horizontal do trabalho (baseada em treinamento formal), tendncia para agrupar os peritos em unidades funcionais ou em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de interligao o ajustamento mtuo intra e entre equipes. Gabarito: D.
28.
(ESAF/EPPGG-MPOG/2005) As teorias motivacionais podem ser classificadas em
trs grandes reas de interesse. A coluna A diz respeito s principais reas de interesse das teorias motivacionais e a coluna B s descries dessas teorias.
87
CURSO ON-LIN ADMI O NE INISTRA O PBLICA PAR ESAF RA PROFESSO EL OR: RAFAE ENCIN NAS
nar a colu as Solicita-se relacion una A com a coluna B e ass m a sinalar a o opo que indica a e relaes c corretas. a) AI-BII, AII-BI, A , AIII-BIII b) AI-BII, AII-BIII, AIII-BI , c) AI-BIII AII-BII, AIII-BI I, d) AI-BIII AII-BI, A I, AIII-BII e) AI-BI, AII-BIII, AIII-BII A
As teorias de cont tico (AI) explicam a motiva o a par rtir das ne ecessidade es tedo est humanas. Estas necessida ades so traduzid das em contedos s, izados organi m em categorias. So exe emplificadas pelas teorias de Maslow e Herzberg (BIII) As teorias de proce s esso (AII) enfocam processos mentais q que influenciam a motivao e m o compor rtamento h humano (B BI). as biente (AII conside II) da As teorias baseada no amb s eram que a motiva o depe endente d relao entre o ind divduo e s ente extern (BIII). A questo citada, extrada do e seu ambie no o d concurso do MPOG de 2005 cita dois exemplo de teor G adas no ambiente: a 5, os rias basea www.pontodo sos.com.b osconcurs br 88
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS teoria do condicionamento e reforo operantes e a teoria da comparao social. A primeira refere-se ao chamado comportamentalismo (behaviorismo). Segundo esta teoria, construda com base em experimentos cientficos e de base relativamente mecnica, o ser humano fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam estmulos do ambiente com determinadas consequncias, positivas, ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais estmulos. J a teoria da comparao social enuncia que, para termos base para agir, buscamos prever a chance de um acontecimento, e, para prev-lo, realizamos observaes em outras pessoas (comparao social). Gabarito: B.
29. por
(ESAF/EPPGG-MPOG/2002) A Teoria das Organizaes clssica caracterizava-se possuir uma viso mecanicista das organizaes, tendo como principais
representantes Taylor e Fayol. Assinale a seguir se as afirmativas so (V) verdadeiras ou (F) falsas. ( ) A principal preocupao de Taylor era produzir mais com menos recursos, buscando reduzir os desperdcios. ( ) Fayol estudou a organizao de cima para baixo, dando nfase estrutura organizacional. ( ) Taylor definiu as funes da organizao identificando a administrao como funo comum s demais. ( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdcio e fadiga dos operrios. a) V, V, F, F b) V, F, V, F c) F, V, F, V d) F, F, V, V e) V, F, F, F
Vimos que a preocupao da administrao cientfica era a eficincia, que corresponde justamente relao entre custos e produtos, ou seja, produzir mais com menos. Por isso a primeira afirmao verdadeira.
89
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS Enquanto a Administrao Cientfica seria uma abordagem de baixo para cima, do operrio para o gerente, a Teoria Clssica seria o inverso, de cima para baixo, da direo para a execuo, do todo a organizao para suas partes os departamentos. Enquanto a Administrao Cientfica focava as tarefas, a Teoria Clssica olhava para a estrutura. A segunda afirmao verdadeira. Foi Fayol, e no Taylor, quem definiu as funes da administrao. A terceira afirmao falsa. Foi Taylor quem empreendeu o estudo dos tempos e movimentos. A ltima afirmao tambm falsa. Gabarito: A.
30.
(ESAF/EPPGG-MPOG/2002) A Teoria Contingencial da administrao mostra as
organizaes como um todo complexo, constitudo por um conjunto de pessoas e de recursos que buscam alcanar um objetivo que atenda s expectativas da sociedade, estando sujeito a inmeras variveis. Assinale a seguir a opo que expressa corretamente as premissas da teoria contingencial. a) A palavra contingncia significa certeza, portanto a eficincia no poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pela organizao formal e pela tecnologia. b) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficincia no poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos da estrutura formal da organizao e da motivao dos seus membros. c) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficcia poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pela estrutura informal e pela tecnologia. d) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficcia no poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia. e) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficincia poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia.
A palavra contingncia significa variveis, ou seja, o contrrio de certeza. A letra A incorreta. As variveis que condicionam o modelo organizacional so externas, o www.pontodosconcursos.com.br 90
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ambiente e a tecnologia. Esta teoria defende que no existe um modelo ideal, mas o mais eficaz em uma dada situao. Gabarito: D.
4.1 Gabarito
1. A 2. D 3. E 4. B 5. C 6. E 7. C 8. D 9. B 10. A 11. E 12. B 13. C 14. D 15. D 16. D 17. C 18. A 19. C 20. D 21. E 22. B 23. D 24. B 25. B 26. C 27. D 28. B 29. A 30. D
4.2 Lista das Questes

1. (ESAF/CVM/2010) Na Coluna I esto arroladas vantagens de estruturas organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificao das organizaes-tipo. Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organizao-tipo e, ao final, selecione a opo que expresse a sequncia correta para a Coluna I.
a) 1, 1, 2, 1, 2 b) 2, 1, 2, 1, 1 c) 2, 2, 1, 1, 1 d) 1, 1, 2, 2, 2 www.pontodosconcursos.com.br 91
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) 1, 2, 1, 2, 1
2. (ESAF/CVM/2010) Podem ser consideradas caractersticas da organizao matricial, exceto: a) direcionamento para objetivos. b) alocao de equipes de unidades distintas para a execuo de um mesmo projeto. c) especializao como critrio determinante para a escolha das chefias. d) utilizao de alta tecnologia. e) existncia de uma estrutura hierrquica vertical que conviva com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos.
3. (ESAF/CVM/2010) Para Kats e Kahn, a organizao como um sistema aberto apresenta a seguinte caracterstica: a) finalidades diferenciadas. b) inexistncia de limites ou fronteiras. c) entropia positiva. d) homogeneizao. e) importao-transformao-exportao de energia.
4. (ESAF/CVM/2010) Sobre a cultura e o clima organizacional, assinale a nica opo falsa. a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies, conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as pessoas. b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido psicologicamente. c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de comportamento das pessoas dentro de cada empresa. d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana, foras motivacionais, comunicaes, processos de interao/influncia, tomada de decises, formulao de objetivos e controles. e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a satisfao no trabalho.
92
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 5. (ESAF/APO-MPOG/2010) O estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que: a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de sistemas abertos. b) a Teoria das Relaes Humanas despreza os objetivos organizacionais. c) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do ambiente. d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e normativa. e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um homem social.
6. (ESAF/APO-MPOG/2010) Sobre o tema departamentalizao e diviso do trabalho, correto afirmar: a) por ser contempornea, a abordagem matricial prefervel funcional. b) em ambientes que privilegiam resultados, inexiste espao para a adoo de estruturas colegiadas ou de assessoramento. c) a abordagem de organizao virtual mais aplicvel estruturao de indstrias navais. d) em organizaes matricialmente estruturadas, a preocupao com a hierarquia abolida. e) em grandes organizaes, possvel a coexistncia de dois ou mais tipos de departamentalizao.
7. (ESAF/ANA/2009) A escola das Relaes Humanas diferencia-se por ideias centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o homo econmicus, modelo elaborado pela Escola Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de sua anlise. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biolgicas. ( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas necessidades. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E www.pontodosconcursos.com.br 93
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) E, C, C
8. (ESAF/ANA/2009) Pode-se conceituar cultura organizacional como o modelo dos pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna (Shein, 1985). Assinale abaixo a opo que no apresenta um elemento relacionado cultura organizacional de uma empresa. a) Valores so definies do que importante para atingir o sucesso. As empresas definem alguns valores que resistem ao teste do tempo. b) Ritos, rituais e cerimnias so atividades planejadas para tornar a cultura mais visvel e coesa. Seriam os processos de integrao, admisso, etc. c) Smbolos objetos e aes ou eventos dotados de significados especiais e que permitem aos membros da organizao trocarem ideias complexas e mensagens emocionais, etc. d) Preos valores definidos para a comercializao de produtos e que definem um segmento do mercado. e) Processo de comunicao tem a funo de transmitir e administrar a cultura e inclui a rede de relaes, papeis informais, etc.
9. (ESAF/ANA/2009) Nos casos em que, em uma organizao, as reas operativas do servio possam se desenvolver essencialmente por projetos, devendo agrupar-se por centros de competncias ou de produtos bem identificados, visando assegurar a constituio de equipes multidisciplinares com base na mobilidade funcional, melhor que se adote a estrutura: a) Linear. b) Matricial. c) Funcional. d) Hologrfica. e) Em Rede.
10. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Conhecer a evoluo do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que: a) a resoluo de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicao conjunta de vrias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, primeira vista, antagnicas. www.pontodosconcursos.com.br 94
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS b) como cincia, a Administrao independe de outras cincias. c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrtica enrijece a organizao, afastando-a de seus objetivos. d) a Teoria Clssica da Administrao possui apenas valor histrico e referencial, no sendo aplicvel em nossos dias. e) a cultura de uma organizao determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos valores e crenas das pessoas que a integram.
11. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Ao lidar com o tema departamentalizao, correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de departamentalizao. c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando.
12. (ESAF/EPPGG-MPOG/2009) Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas so corretas, exceto: a) em organizaes que operam em ambientes instveis, se impe, em nome da eficcia, um desenho organizacional orgnico, mais flexvel e capaz de se reprogramar. b) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista refletem uma estratgia mutante, emergente e proativa. c) uma arquitetura organizacional adequada aquela que permite alinhar a estratgia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos sistemas informacionais. d) em organizaes que operam em ambientes estveis, se impe, em nome da eficincia, um desenho organizacional burocrtico-mecanicista, mais rgido e programvel. e) organizaes que adotam um desenho organizacional burocrtico-mecanicista preservam uma estrutura rgida e verticalizada.
13. (ESAF/EPPGG-MPOG/2008) As teorias das organizaes podem ser classificadas de diferentes formas. Uma possibilidade agrupar os chamados modelos fechados de organizao, tambm conhecidos como modelos burocrticos, hierrquicos, formais e mecanicistas. Esses modelos preconizam que as rotinas da organizao ocorrem em www.pontodosconcursos.com.br 95
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS condies estveis, recomendam a especializao e a diviso de trabalho, percebem que os conflitos internos podem ser controlados e reconhecem as virtudes das hierarquias. Nesse grupo de teorias poderamos classificar: I. a perspectiva burocrtica de Max Weber; II. os Princpios de Administrao Cientfica de Frederik Taylor; III. os 7 princpios da gesto administrativa (POSDCORD) cunhados nos trabalhos de Luther Gulick e Lyndall Urwick; IV. as contribuies sobre comportamento organizacional propostas por Herbert Simon, Prmio Nobel de Economia; V. os estudos sobre organizaes do filsofo francs Saint-Simon e de seu protegido Auguste Comte, o pai da sociologia. Esto corretas: a) As afirmativas I, II, III, IV e V. b) Apenas as afirmativas I, II e IV. c) Apenas as afirmativas I, II e III. d) Apenas as afirmativas II, III e V. e) Apenas as afirmativas I, III e IV.
14. (ESAF/EPPGG/2008) Sobre a Teoria Institucional, julgue as questes abaixo como Verdadeiras V ou Falsas F. ( ) Entre suas contribuies principais, destacam-se os trabalhos desenvolvidos por James March, Johan Olsen, Paul Di Maggio e Walter Powell. ( ) Percebe a organizao como um sistema social restrito por regras e normas que condicionam as escolhas e o comportamento de indivduos e grupos. ( ) Considera as preferncias do grupo como sendo inconsistentes, dinmicas e influenciadas pelas instituies polticas. ( ) Preconiza a existncia de um modelo de interveno estatal baseado em tcnicas de planejamento estratgico capazes de estabelecer cenrios e mitigar incertezas. ( ) fundada na existncia de um modelo de gesto pblica universal proposto pelo engenheiro francs Henri Fayol, em seu livro Administration Industrielle et Generale, publicado na Frana em. Indique a opo correta. a) F, F, V, V, F b) F, V, F, F, V c) V, F, V, F, V www.pontodosconcursos.com.br 96
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS d) V, V, V, F, F e) V, F, V, F, F
15. (ESAF/STN/2008) So caractersticas das teorias motivacionais de Maslow e Herzberg, respectivamente: a) as necessidades humanas podem ser colocadas em uma hierarquia de importncia; e h uma alta correlao entre a necessidade de realizao e o desenvolvimento eficaz da organizao. b) as necessidades mais bsicas do homem so as fisiolgicas e as de segurana; e os administradores com grande poder usam esses poderes mais em benefcios de si prprios que da organizao. c) as necessidades obedecem a uma hierarquia que pode ser influenciada pela cultura; os fatores motivadores relacionam-se com o contexto do trabalho. d) uma necessidade satisfeita no motiva mais o comportamento; e existem fatores que no motivam, mas que contribuem para a insatisfao se no esto presentes. e) a motivao gera grande necessidade de feedback para a organizao; e um homem motivado deixa de se importar com as pequenas dificuldades do dia-a-dia, ainda que sejam perenes.
16. (ESAF/STN/2008) Acerca da estrutura matricial, incorreto afirmar: a) a essncia da estrutura matricial a de combinar as caractersticas das estruturas verticais (funes) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralizao/descentralizao. b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar s organizaes as condies de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente s mudanas ambientais a que normalmente esto submetidas. c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opo de estrutura que possibilita s pessoas obterem uma viso global das operaes e do negcio da organizao. Nesse contexto, o organograma hierrquico vertical deve ser substitudo por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negcio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organizao. d) considerando que a caracterstica morfolgica desse tipo de estrutura implica numa mudana radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nvel estratgico/gerencial da organizao. www.pontodosconcursos.com.br 97
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS e) embora o modelo matricial busque a apropriao das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente sua prpria constituio que dificulta sua operacionalizao. A principal restrio que feita a esse tipo de estrutura que, dependendo de como concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.
17. (ESAF/STN/2008) Analise as afirmaes que se seguem. Considerando C certas e E erradas, assinale a opo correta. I. Considerando a cultura organizacional como uma varivel organizacional, pode-se afirmar que a cultura pode ser interpretada como um subsistema organizacional composto pelo elemento informal, o homem, e pelo elemento formal, a cultura oficial da empresa. II. O subsistema humano cultural das organizaes interage com outros subsistemas organizacionais como o gerencial, o tcnico e o estratgico, mas dificilmente se relaciona com o subsistema estrutural. III. A cultura organizacional influenciada pela viso de mundo de cada um dos indivduos que compem uma organizao e contribuem para a formao dos valores oficiais institucionais. IV. A cultura organizacional est em constante mudana e reflete as relaes informais dos atores sociais que no so influenciados por regras e normas perpetradas pela administrao. a) C - C - C - C b) C - C - E - E c) C - E - C - E d) E - E - C - C e) E - C - E C
18. (ESAF/CGU/2008) Suponhamos duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade prpria. Indique a opo que explica porque as organizaes tm sua prpria identidade. a) Cultura organizacional. b) Desenvolvimento organizacional. c) Mapeamento da estrutura organizacional. d) Clima organizacional. e) Contexto organizacional. www.pontodosconcursos.com.br 98
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 19. (ESAF/CGU/2006) Indique a que critrio de departamentalizao se refere cada frase. I. Privilegia a especializao e o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas. II. Facilita o emprego de tecnologia, das mquinas e equipamentos, do conhecimento e da mo-de-obra. III. Adapta-se as peculiaridades de cada mercado consumidor. Escolha a opo correta. a) I e III departamentalizao por cliente. b) III departamentalizao por processo. c) I departamentalizao funcional. d) II e III departamentalizao por produto. e) II departamentalizao por perodo.
20. (ESAF/CGU/2006) O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma organizao para ser mais bem-sucedida, depende de alguns condicionantes. Assinale a resposta correta. a) Ambiente externo estvel e permanente prprio de estruturas orgnicas. b) Ambiente externo instvel e dinmico prprio de estruturas mecanistas. c) As organizaes que produzem em massa tendem a adotar estruturas orgnicas. d) As organizaes sujeitas diferenciao necessitam de um esforo maior de integrao. e) Ambiente externo diferenciado exige produo contnua, padronizao e automao.
21. (ESAF/ANEEL/2006) Segundo o enfoque comportamental, a organizao deve ser vista como um sistema social, onde a organizao informal maior que a formal. Assinale a opo que apresenta somente componentes da organizao informal. a) Grupos informais, hierarquia, normas de conduta e aprendizagem organizacional. b) Clima organizacional, grupos formais, cultura organizacional e comunicao. c) Cultura organizacional, cargos, hierarquia e normas de conduta. d) Clima organizacional, aprendizagem organizacional, tarefas e grupos informais. e) Normas de conduta, grupos informais, clima organizacional e cultura organizacional.
99
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 22. (ESAF/ANEEL/2006) Complete a frase a seguir, indicando a resposta correta: O conjunto de suposies fundamentais que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu aprendendo a resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e que funcionou suficientemente bem para ser considerado vlido e, ento, ser ensinado aos novos membros de uma organizao como o modo correto de perceber, pensar e sentir estes problemas chamado de _____ . a) clima organizacional b) cultura organizacional c) comportamento organizacional d) liderana organizacional e) aprendizagem organizacional
23. (ESAF/ANEEL/2006) As frases a seguir referem-se aos temas cultura e clima organizacional. Classifique as alternativas em Verdadeiras (V) ou Falsas (F). I. O clima organizacional o reflexo do estado de esprito ou do nimo das pessoas, que predomina numa organizao em um determinado perodo, sendo instvel, conforme a influncia que sofre de algumas variveis ao longo do tempo. II. A cultura organizacional o elo entre o nvel individual e o nvel organizacional no sentido de expressar a compatibilidade das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais. III. O clima organizacional afetado por conflitos e por fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, no contexto scio-econmico e poltico da organizao como, tambm, na vida particular dos funcionrios. IV. A cultura organizacional formada por valores que definem questes que so prioritrias para a organizao e estabelecem padres a serem seguidos que fornecem um senso de direo comum para todos e um guia para o comportamento dirio. V. O clima organizacional caracterizado pela presena de herois que personificam os valores e condensam a fora da organizao com a funo de tornar o sucesso atingvel, fornecer modelos, estabelecer padres de desempenho e motivar os empregados. Aponte a resposta que contm apenas as opes corretas. a) II, IV e V b) I, III e V c) II, III e V d) I, III e IV e) II e IV www.pontodosconcursos.com.br 100
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS 24. (ESAF/STN/2005) A teoria estruturalista uma (um) a) sntese da teoria da burocracia e uma aproximao da teoria clssica. b) sntese da teoria clssica e da teoria de relaes humanas. c) desdobramento da teoria de sistemas. d) desdobramento da teoria das relaes humanas. e) sntese da teoria comportamentalista e uma aproximao da teoria burocrtica.
25. (ESAF/STN/2005) Na coluna A, esquerda, identificam-se teorias administrativas e na coluna B, direita, citam-se caractersticas de cada uma dessas teorias. Coluna A AI - escola clssica AII escola humanista Coluna B BI - seu objetivo encontrar a melhor maneira de organizar, vlida para todo e qualquer tipo de organizao. BII - a organizao concebida como uma unidade social complexa onde seus membros compartilham alguns objetivos da organizao. AIII estruturalismo BIII - a organizao concebida como sistema fechado, rgido e mecnico. BIV - cada organizao deve ser estudada no seu contexto ambiental. BV - sua abordagem voltada para o interior da organizao, de carter normativo e prescritivo. BVI - sua maior preocupao com o relacionamento informal e social dos participantes em grupos sociais. Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as relaes corretas. a) AI - BV; AII - BIII; AIII - BVI. b) AI - BIII; AII - BVI; AIII - BII. c) AI - BVI; AII - BV; AIII - BI. d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV. e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII.
26. (ESAF/EPPGG-MPOG/2005) Indique, entre as opes abaixo, que processo de gesto resulta da percepo e de sentimentos em relao aos seguintes aspectos: clareza dos objetivos da organizao e do trabalho; atitudes do chefe; qualidade da comunicao e do relacionamento entre colaboradores; conhecimento da organizao, www.pontodosconcursos.com.br 101
CURSO ON-LIN ADMI O NE INISTRA O PBLICA PAR ESAF RA PROFESSO EL OR: RAFAE ENCIN NAS do mercado e dos c clientes; e equilbrio n dedica na o ao trab balho; e, a ambiente integrado e i amigvel. uipe. a) Trabalho em equ dizagem organizacio o onal. b) Aprend organizacional. c) Clima o acional. a d) Cultura organiza o e) Gesto de competncias.
05) A tipo 27. (ESAF F/EPPGG-M MPOG/200 ologia apr resentada por Minz ztberg, em seu livr m ro m es Eficazes, de 1 1995, clas s acionais em Criando Organiza ssifica as estruturas organiza na cinco tip os. Com base ne esse mod que a op po que relacion pos bsico e delo, indiq corretame o a o u ente cada tipo de estrutura com seu primeiro mecanis smo de co oordena correspon ndente.
a) AI BI AII B IV, BII, AIII BI, AIV BV, AV BIII b) AI BV AII BII, AIII BI, AIV BIV, AV BIII V, c) AI BI III, AII B BII, AIII BIV, AIV BV, AV BI d) AI BV AII BIII, AIII BII, AIV BIV, AV BI V, e) AI BI AII B IV, BIII, AIII BII, AIV BI, AV BV
m 28. (ESAF 05) As teo tivacionais podem s F/EPPGG-M MPOG/200 orias mot s ser classif ficadas em se trs grandes reas de interes ais sse. A colu una A diz respeito s principa reas de interess d das teoria motivac as cionais e a coluna B s descri es dessa teorias. as . www.pontodo sos.com.b osconcurs br 102
O NE INISTRA O PBLICA PAR ESAF RA CURSO ON-LIN ADMI PROFESSO EL OR: RAFAE ENCIN NAS
nar a colu Solicita-se relacion una A com a coluna B e ass m a sinalar a o opo que indica as e a relaes c corretas. a) AI-BII, AII-BI, A , AIII-BIII b) AI-BII, AII-BIII, AIII-BI , c) AI-BIII AII-BII, AIII-BI I, d) AI-BIII AII-BI, A I, AIII-BII e) AI-BI, AII-BIII, AIII-BII A
ria or F/EPPGG-M MPOG/200 A Teor das Org 02) ganizaes clssica caracteriz zava-se po 29. (ESAF es possuir uma viso mecanicis das org sta ganizaes tendo como princ s, c cipais repr resentante ) Taylor e F Fayol. Assinale a seg guir se as afirmativa so (V) verdadeiras ou (F) falsas. as do ( ) A principal preo ocupao d Taylor e produzir mais com menos recursos buscand s, de era s cios. reduzir os desperd s ( ) Fayo estudou a organ u ra ol nizao de cima para baixo dando nfase estrutur p o, organizac cional. o ( ) Taylor definiu as funes da organizao ide omo fun entificando a administrao co r o comum s demais.
103
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS ( ) Fayol empreendeu o estudo de tempos e movimentos de modo a evitar desperdcio e fadiga dos operrios. a) V, V, F, F b) V, F, V, F c) F, V, F, V d) F, F, V, V e) V, F, F, F
30. (ESAF/EPPGG-MPOG/2002) A Teoria Contingencial da administrao mostra as organizaes como um todo complexo, constitudo por um conjunto de pessoas e de recursos que buscam alcanar um objetivo que atenda s expectativas da sociedade, estando sujeito a inmeras variveis. Assinale a seguir a opo que expressa corretamente as premissas da teoria contingencial. a) A palavra contingncia significa certeza, portanto a eficincia no poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pela organizao formal e pela tecnologia. b) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficincia no poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos da estrutura formal da organizao e da motivao dos seus membros. c) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficcia poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pela estrutura informal e pela tecnologia. d) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficcia no poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia. e) A palavra contingncia significa incerteza, portanto a eficincia poder ser atingida utilizando-se um nico modelo organizacional. Este modelo est sujeito aos impactos causados pelo ambiente e pela tecnologia.
5 Leitura Sugerida
Cultura organizacional do setor pblico brasileiro. Pedro Paulo Carbone. Disponvel em:
104
CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS www.admead.ufla.br/moodle/file.php/1/moddata/glossary/1/14/013CARBONECultOrgSetorPubBr2000.pdf
Uma metodologia de modelagem da estrutura organizacional. Humberto Falco Martins. Disponvel em: http://www.enap.gov.br/downloads/ec43ea4fuma_metodologia.pdf
6 Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001. DAFT, Richard L. Administrao. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005. MARTINS, Humberto Falco. Polticas de gesto pblica e ampliao do controle. MARTINS, no. Reforma da Administrao Pblica e cultura poltica no Brasil: uma viso geral. Cadernos ENAP. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Atlas, 2008. MINTZBERG, Henry. Criando Organizaes Eficazes. So Paulo: Atlas, 2006. MORGAN, Gareth. Imagens da Organizao. So Paulo: Atlas, 2007. PAES DE PAULA, Ana Paula. Por uma nova gesto pblica: limites e potencialidades da experincia contempornea. Rio de Janeiro: FGV, 2005. PEREIRA, Luis Carlos Bresser. Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. Rio de Janeiro: FGV, 2003. PEREIRA, Luis Carlos Bresser. PRESTES MOTTA, F. C. Introduo Organizao Burocrtica. So Paulo: Brasiliense, 2001. Reinaldo Oliveira da. Teorias da Administrao. So Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002.
105

(2011) Administração Pública para ESAF - Aula 09

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(2011) Administração Pública para ESAF - Aula 09

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

organizacionais, aspectos comportamentais (motivao, clima e

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

1 Teorias das Organizaes

Tecnologia Qual. Total Aprendizagem

Fonte: Daft (2005)

Vamos estudar as diversas perspectivas pelas quais a administrao tem evoludo.

1.1 Perspectiva Clssica

1.1.1 Administrao Cientfica

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Ampliao de escopo, da tarefa para a administrao Definio de princpios de administrao do trabalho

1.1.2 Teoria Administrativa

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

12. ESTBILIDADE DO PESSOAL

De forma equitativa, e com base tanto em fatores externos quanto internos.

14. ESPRITO DE EQUIPE

Fonte: Maximiano (2008)

1.1.3 Teoria da Burocracia

1.2 Perspectiva Humanstica

1.2.1 Escola das Relaes Humanas

1.2.2 Escola dos Recursos Humanos

1.2.3 Abordagem das Cincias Comportamentais

1.3 Teoria Estruturalista

1.4 Perspectiva Moderna da Administrao

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

1.4.1 Teoria dos Sistemas

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

1.4.2 Teoria das Contingncias

1.4.3 Gesto da Qualidade Total (TQM)

1.4.4 Administrao por Objetivos (APO)

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

1.5 Novos Modelos de Organizaes

1.5.1 Organizaes segundo Mintzberg

Tipo de Organizao Empresarial Mquina Profissional Diversificada Inovadora Missionria Poltica

Fonte: Maximiano (2008)

1.5.2 As organizaes segundo Morgan

Fonte: Maximiano (2008).

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

2.1 Tipos de departamentalizao:

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Diretoria Geral Gerncia de Produo Gerncia de Marketing Gerncia Financeira Gerncia de RH

d) Departamentalizao por Clientes www.pontodosconcursos.com.br 35

Pessoa Fsica Alta Renda

Pessoa Fsica Mdia Renda

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

Montadora de Automveis Chassi Lataria Pintura Acabamento

2.2 Tipos de Estrutura Organizacional

2.3 Classificao de Mintzberg

2.4 Estruturas Inovadoras

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

a) Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:

ria r b) A Teor ERC de Alderfer

www.pontodo sos.com.b osconcurs br

c) A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Herzberg Fatores motivacionais

Relacionamento Fatores higinicos Existncia

Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke

f) Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS

3.2 Cultura Organizacional

Cultura Forte X Cultura Fraca

3.3 Clima Organizacional

CURSO ON-LINE ADMINISTRAO PBLICA PARA ESAF PROFESSOR: RAFAEL ENCINAS