FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN

ORGANIZACIN Y MTODOS ADMINISTRATIVOS

ANLISIS Y DISEO DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Documento N. 19

Daniel Garbarino Barbato Gabriela Pintos Tras

Montevideo, mayo de 2004

NDICE
1. INTRODUCCIN ............................................................................................................ 3 2. IMPORTANCIA DEL ANLISIS Y DISEO ORGANIZACIONAL ...................... 3 3. CAUSAS PARA EL REDISEO ORGANIZACIONAL ............................................. 6 CAMBIOS EN EL TAMAO DE LA ORGANIZACIN .................................................................. 7 CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN ............................................................ 7 CAMBIOS EN LA TECNOLOGA .............................................................................................. 7 4. ASPECTOS CLAVE DEL ANLISIS Y DISEO ESTRUCTURAL ....................... 8 4.1.LA DIVISIN DEL TRABAJO ........................................................................................... 8 Departamentalizacin .................................................................................................... 9 Homogeneidad .............................................................................................................. 11 Oposicin de Intereses ................................................................................................. 11 Funciones sustantivas ................................................................................................... 12 Fraccionamiento ........................................................................................................... 13 Unidades de Servicio .................................................................................................... 13 Unidades de Staff o Asesora ........................................................................................ 14 4.2.LA AUTORIDAD ........................................................................................................... 15 Unidad de Mando ......................................................................................................... 15 Va jerrquica ............................................................................................................... 16 Delegacin de autoridad .............................................................................................. 17 Nivel Jerrquico ........................................................................................................... 18 Descentralizacin ......................................................................................................... 18 La lnea y el staff .......................................................................................................... 20 4.3. EL MBITO DE CONTROL .......................................................................................... 20 4.4. LA COORDINACIN ..................................................................................................... 21 5. APLICACIONES ........................................................................................................... 24
A) CASO DE ESTUDIO: BICOR LTDA. - ................................................................................ 24 B)ESTRUCTURA ACTUAL DE AZUL S.A. ............................................................................ 28

6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 30 7. BIBLIOGRAFA ............................................................................................................ 31

1. Introduccin
Una buena estructura organizacional no garantiza el xito de la empresa, pero una mala estructura es garanta del fracaso. Una estructura organizacional es buena por los problemas que no suscita Peter Drucker Al realizar el anlisis y diseo de una estructura organizativa, existen ciertos aspectos que, de acuerdo a la investigacin y a la experiencia, deben ser tomados en cuenta. Estos aspectos pautan el deber ser de una estructura organizativa en el contexto actual. A semejanza de los principios de organizacin enunciados por Fayol, estos aspectos no son leyes ni normas, sino guas de accin respecto a algunas caractersticas deseables en las estructuras de las organizaciones. Su aplicacin debe realizarse en un contexto determinado y se ven afectados por factores contingenciales, como por ejemplo, el tamao de la organizacin o la tecnologa. Los cambios que enfrentan la sociedad y las organizaciones implican que se incorporen nuevos aspectos y enfoques a toda enumeracin de principios vinculados a la organizacin. El propsito de este documento es incorporar estos nuevos enfoques al estudio de las estructuras organizacionales, sin desmedro de los principios de organizacin que hemos aplicado anteriormente. Para una organizacin que se inicia, es importante realizar un diseo organizacional adecuado. Ese diseo organizacional puede darle cohesin a los distintos elementos que la componen y estabilidad institucional. Con el tiempo el diseo establecido inicialmente puede no ajustarse a los requerimientos de la organizacin para ser competitiva y necesitar anlisis y un nuevo diseo. En primer lugar este documento establece la importancia del diseo y los elementos componentes de las estructuras organizativas. En segundo lugar, analiza algunas de las causas que motivan la necesidad de redisear la estructura organizacional. Luego establece los aspectos clave a considerar para el anlisis estructural tanto en las instancias de diseo como rediseo.

2. Importancia del Anlisis y Diseo Organizacional

En este entorno voltil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de que el ltimo recurso que queda para generar una ventaja competitiva, verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como las capacidades de la organizacin, es decir, las maneras particulares en las que cada compaa estructura su trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivos estratgicos vinculados articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias crticas de la organizacin: innovacin, tecnologa, orientacin al cliente, fabricacin a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, a pesar de la competencia cambiante, las
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estrategias modificadas y la prdida de empleados clave1 Para Hall2, una organizacin es una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinacin de membresas; esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la organizacin, la organizacin misma y la sociedad En cualquier tipo de organizacin se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos, humanos, materiales, financieros, tecnolgicos, tiempo e informacin, concebido con el propsito de cumplir con las metas especificas previamente establecidas. Todos estos recursos de diversa naturaleza aparecen relacionados entre s existiendo el propsito de lograr a travs de una combinacin adecuada de los mismos, distintos fines, objetivos y cumplir as con la visin y misin institucional.3 Las organizaciones son sistemas complejos que se orientan al logro de objetivos. Para lograr estos objetivos, las organizaciones se organizan. Organizar es una parte del proceso administrativo: es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y fsicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado4". Todos los recursos materiales, tecnolgicos y humanos de la organizacin deben orientarse al cumplimiento de los objetivos y metas, y esto se logra mediante el proceso de organizar. Para evitar confusiones de lenguaje, en este documento nos referiremos a la actividad de organizar como actividades de diseo organizacional. Como producto de este proceso de organizar (proceso de diseo organizacional), surge la organizacin formal. La organizacin formal es el producto de establecer una determinada divisin y asignacin del trabajo entre los integrantes de la institucin, un determinado patrn de autoridad y relaciones de coordinacin, unido a una forma de realizar el trabajo. El diseo organizacional es una actividad clave y constituye una herramienta poderosa para lograr los objetivos de la organizacin. El objetivo del proceso de anlisis y diseo organizacional es determinar una organizacin formal que resulte eficaz para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y brinde un marco adecuado para el desarrollo de las capacidades competitivas de la organizacin y estructure el desempeo de sus integrantes.

1 NADLER, David y TUSHMAN, Michael: El diseo de la organizacin como arma competitiva.. Oxford University Press, Mxico, SA de CV, 1999. 2 HALL, Richard: Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. Prentice Hall Hispanoamericana. Sexta edicin. Mxico, 1996. 3 PREZ, Walter Aspectos organizacionales del anlisis y diseo de sistemas de informacin Ed. C.E.C.E.A, Documento N 15. Montevideo, Uruguay, 2002. 4 ROBBINS, S.: Administracin Ed. Mc Graw Hill, .1996 4

Todas las organizaciones se crean con una finalidad. A travs de las organizaciones, se satisfacen necesidades del mercado y, a la vez, se satisfacen necesidades de los fundadores o propietarios y de las personas que las integran. La estructura organizativa debe ser un instrumento para el logro de la misin y los objetivos de la organizacin. Toda organizacin tiene un propsito definido. La visin es la imagen que los miembros de la organizacin tienen en su mente respecto a cmo la organizacin debe trabajar y ser en un contexto futuro. La misin es el propsito general de la organizacin, referido a un producto, mercado y servicio a brindar. Con base en la misin, las organizaciones establecen sus objetivos estratgicos y las metas a las cuales deben llegar los miembros de la organizacin. A partir de estos objetivos y metas estratgicas, se establecen objetivos parciales. La misin constituye el propsito de la organizacin. Los metas son resultados precisos a lograr. Deben ser realizables, medibles y motivantes. Las organizaciones operan en base a valores generales o prioridades referidos a la forma en la cual llevar a cabo sus actividades. Estos valores son a base de la personalidad y cultura de la organizacin e inciden en la estrategia, que es la forma en la cual se llega a las metas y objetivos. La estrategia es la gua bsica para identificar las actividades que deben desarrollarse para el cumplimiento de la misin empresarial. La visin y los valores dan sentido real a la estrategia y brindan el marco para todas las actividades de la organizacin. La visin es la expresin de qu es lo que la organizacin desea ser. La organizacin formal de una organizacin est integrada por su estructura y sus sistemas administrativos. La estructura organizativa est compuesta por las unidades administrativas, las relaciones formales entre dichas unidades y los niveles jerrquicos que stas ocupan. Para iniciar el proceso de anlisis y diseo de la estructura organizacional, es necesario conocer cules actividades deben realizarse para el cumplimiento de los fines organizacionales. Una actividad es un conjunto de tareas. Un proceso5 es un conjunto de actividades que recibe a uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia al recibir una demanda y culmina cuando se ha satisfecho dicha demanda.
Un rgano es una unidad impersonal creada como consecuencia de la divisin del trabajo

que tiene a su cargo el ejercicio de una o ms funciones o parte de ellas, que contribuyen al

CHAMPY, James: X-Engineering the corporation. Warner Business Books, EEUU, 2002 5

logro de los objetivos en determinado nivel jerrquico6. Es una unidad organizacional que agrupa a un conjunto de trabajadores, dispone de un conjunto de recursos y tiles y est regido por una autoridad7 Una funcin es un conjunto de actividades de igual naturaleza8. Un nivel jerrquico es un eslabn dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran rganos con un similar grado de autoridad y responsabilidad con relacin a los objetivos de la organizacin. Los rganos situados en un mismo nivel jerrquico comparten la misma denominacin, por ejemplo, Gerencia, Departamento, Seccin. No existe una convencin universal respecto a dicha denominacin. A su vez, en cada rgano existen cargos, cuyo desempeo por parte de las personas que los ocupan, ayuda a que las actividades y tareas se cumplan; de esa manera contribuyen a que la funcin o funciones asignadas al rgano tambin se cumplan. Un cargo es un conjunto de tareas lo suficientemente similares como para que puedan ser designadas bajo un mismo titulo. Es una unidad de trabajo especifica e impersonal constituida por un conjunto de tareas y operaciones que debe realizar, aptitudes que debe poseer, responsabilidades que debe asumir su titular y condiciones de trabajo.9 Las diferentes unidades administrativas se vinculan entre s a travs de relaciones formales que pueden ser lineales, de asesora, de control, de coordinacin, funcionales, de representacin personal o de servicio. Una tarea es un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo constituye un puesto de trabajo. Un puesto es una posicin de trabajo ocupada por una persona que realiza las tareas propias del cargo.10

3. Causas para el rediseo organizacional

Al crearse una organizacin, se desarrolla un proceso de diseo organizacional. A lo largo de la vida de la organizacin, algunos factores determinan que se requieran ajustes en el diseo de la organizacin. Dentro de las causas que pueden justificar realizar ajustes en el diseo organizacional, podemos sealar:
PINI, Jos A.: Teora y diseo organizacional. Doc. N 1. Oficina de Apuntes del CECEA., 1990 7 NIZET, Jean y Pichault, Franois: Comprendre les organisations. Gatan Morin diteur, Montral, 1995 Nizet, comprende les organizations 8 NIZET, Jean y Pichault, Franois: Comprendre les organisations. Gatan Morin diteur, Montral, 1995 9 PINI, Jos A.: Teora y diseo organizacional. Doc. N 1. Oficina de Apuntes del CECEA., 1990 10 PINI, Jos A.: Teora y diseo organizacional. Doc. N 1. Oficina de Apuntes del CECEA., 1990 6
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Cambios en el tamao de la organizacin Cambios en la estrategia de la organizacin Cambios en la tecnologa

Asimismo, adems de estas tres posibles causas, las organizaciones que no planifican los cambios en su estructura organizativa o demoran los mismos, suelen encontrarse en algn momento con estructuras organizativas que no responden a sus necesidades y objetivos por lo que debieran iniciar procesos de cambio.

Cambios en el tamao de la organizacin

Algunas organizaciones nacen como pequeas empresas, aumentan su volumen de negocios y crecen. Por ejemplo, la cadena de supermercados Devoto naci como un almacn y actualmente es una cadena con ms de 20 locales, en distintas ciudades del pas. Por el contrario, otras organizaciones disminuyen su tamao por la va de la tercerizacin o por el abandono de una lnea de negocios. Por ejemplo, Sudy Lever S.A. abandon la produccin y comercializacin de su lnea de helados y vendi la planta productiva. En ambos casos, el cambio en el tamao genera la necesidad de adecuar la estructura organizativa.

Cambios en la estrategia de la organizacin

La estrategia de una organizacin responde a las necesidades de sus mercados y de sus clientes. Los cambios en el mercado, los cambios en las preferencias de los clientes derivan en que las organizaciones cambien su estrategia y elaboren nuevos programas de accin. La implantacin de una estrategia distinta o, incluso, de un nuevo programa o proyecto, requiere generalmente la realizacin de ajustes en el diseo de la organizacin. Por ejemplo, muchos restaurantes y bares han incorporado servicios de entrega a domicilio. Esta nueva actividad puede desarrollarse internamente o tercerizarse a travs de empresas dedicadas al reparto. En caso de desarrollarse en forma interna, se generarn cambios en la estructura organizativa, ya sea mediante la creacin de nuevas unidades administrativas o mediante la redefinicin de las actividades encomendadas a una unidad administrativa ya existente.

Cambios en la tecnologa
La tecnologa y, en especial, la informtica y los avances en las comunicaciones, ha derivado en la creacin de nuevas unidades en las organizaciones y el abandono de otras. Han surgido unidades administrativas especficamente a cargo de administrar los sistemas y
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redes informticos. Por ejemplo, cada vez cobra mayor importancia en las grandes organizaciones el cargo de Administrador del sistema, que tiene por tareas direccionar el uso de los grandes sistemas compartidos por medio de redes. Asimismo, hay actividades y tareas que el uso de la tecnologa hace desaparecer. Por ejemplo, el uso de sistemas de expediente electrnico ha implicado que las Oficinas de Administracin Documental, Reguladoras de Trmite o similares, sufrieran cambios importantes, ya que la compleja actividad de recibir, registrar y direccionar los asuntos ingresados se realiza, en su mayor parte, en forma automatizada por el propio sistema informtico.

4. Aspectos clave del anlisis y diseo estructural

El anlisis de la estructura organizacional procura detectar fortalezas y debilidades de la misma, contrastando la realidad con el deber ser, representado por una serie de aspectos clave que hemos ordenado en cuatro grupos. Divisin del trabajo Autoridad mbito de control Coordinacin y trabajo en equipo

Estos aspectos clave facilitan el anlisis de las estructuras ya existentes y ayudan en el diseo de nuevas estructuras.

4.1. La Divisin del Trabajo

Los rganos que componen la estructura organizativa surgen como consecuencia de la Divisin del Trabajo. La divisin del trabajo implica encomendar a unidades administrativas diferenciadas la realizacin de funciones, actividades y tareas diferenciadas. Al crear rganos, se agrupan las actividades a cumplir por stos y, a su vez, se establece que otras actividades sern desempeadas por unidades distintas. La divisin del trabajo se sustancia a travs de varios elementos: Departamentalizacin Homogeneidad Oposicin de Intereses Funciones sustantivas Fraccionamiento Unidades de Servicio Unidades de Staff

Departamentalizacin La divisin y asignacin de actividades en una organizacin se realiza a travs del proceso de departamentalizacin. La departamentalizacin es una parte del proceso administrativo, consistente en agrupar actividades en base a determinados criterios de homogeneidad y afinidad (factores aglutinantes) cuyo objetivo es dividir el trabajo de la direccin, de forma tal que la organizacin quede estructurada en unidades especializadas aptas para operar con eficiencia, y sujeta mecanismos de relacionamiento y coordinacin que permitan una correcta y efectiva integracin de la accin ejecutiva.11 Una buena divisin del trabajo parte de la aplicacin adecuada de criterios de departamentalizacin. Cada criterio presenta caractersticas que lo hacen ms apto para una circunstancia determinada12. Por ejemplo, para una pequea empresa cuyas actividades no estn extendidas territorialmente ni sus productos son claramente diferenciados, es adecuado a primer nivel el criterio de departamentalizacin funcional. Una empresa que ocupa a 50 personas y se dedica a la fabricacin, venta y distribucin de cerraduras, se organiza con base en tres Departamentos: Produccin, Comercializacin y Administracin. Cuando una empresa est muy extendida territorialmente, en lugares que presentan marcadas diferencias en cuanto a su legislacin, costumbres, idioma, horario, puede ser conveniente que a primer nivel se aplique un criterio geogrfico, para prestar adecuada atencin a zonas diversas. Este es el caso de Coca Cola13., que presenta, en su primer nivel, cinco Divisiones: frica, Amrica Latina, Norteamrica, Asia y Europa. Cuando una empresa fabrica productos con una alta diferenciacin tecnolgica en su proceso productivo y, a la vez, gran diferenciacin en sus aspectos mercadolgicos, es conveniente que para asegurar una adecuada atencin a cada lnea de producto utilice una departamentalizacin basada en productos. En nuestro pas, ANCAP presenta a primer nivel una departamentalizacin por productos. Las grandes corporaciones multinacionales que producen una variada gama de productos con frecuencia se organizan por unidades de negocios. Es el caso de la Corporacin General Electric14 opera en ms de 100 pases y ocupa ms de 315.000 empleados. De su comit Ejecutivo dependen 11 unidades de negocios: Materiales Avanzados, Finanzas Comerciales, Finanzas al Consumidor, Consumo e Industria, Energa, Servicios de Equipamiento, Salud, Infraestructura, Seguros, Transporte y la cadena NBC.

PINI, Jos A.: Teora y diseo organizacional. Doc. N 1. Oficina de Apuntes del CECEA., 1990 12 Las caractersticas, ventajas y limitaciones de cada criterio se analizan en Departamentalizacin, de PINI, Jos, Doc. N 7. Ed. CECEA, 1990 13 Fuente: www.cocacola.com 14 Fuente: www.ge.com 9
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A su vez, en ambos casos, es requisito necesario que se trate de empresas muy grandes, ya que para una empresa mediana o pequea el costo de aplicar estos criterios a primer nivel los hacen inconvenientes. An para empresas de gran tamao y que cumplan con las condiciones anteriormente mencionadas, es muy difcil que los criterios por producto o geogrfico se apliquen en forma pura al primer nivel. Por ejemplo, Coca cola cuenta con unidades vinculadas a la gestin de Recursos Humanos, la Gestin de la diversidad cultural y la tecnologa. Unidades administrativas como Finanzas Corporativas, Imagen Institucional, Planificacin Estratgica, se encuentran ubicadas en el primer nivel. En los siguientes niveles de la estructura es posible encontrar otros criterios. En las reas productivas de empresas industriales es frecuente encontrar un agrupamiento por procesos, en el cual una fbrica se organiza con base en las distintas etapas del proceso productivo. Por ejemplo, en la industria metalrgica, una empresa que fabrica garrafas de supergas organiza su Departamento de Fbrica en las Secciones Guillotinado, Estampado, Pulido, Galvanoplasta y Pintura, que responden a su proceso productivo bsico. En otros casos, cuando se producen distintas lneas de productos con diferenciacin tecnolgica, el rea de produccin se organiza con base en el producto. En el rea comercial, las empresas que cuentan con sucursales en distintos puntos de un pas o regin es frecuente que se organicen con un criterio de departamentalizacin geogrfico. Por ejemplo, La Selva, una conocida herboristera, es el primer exportador del pas de t y tisanas y ocupa a 80 personas. Esta empresa distribuye sus productos en comercios y vende directamente al pblico, a travs de siete sucursales15. En este caso, encontramos departamentalizacin geogrfica en el segundo nivel, en el rea comercial. En otros casos, es el cliente de la empresa quien marca una diferencia. De esta forma, algunas tiendas de ropa se organizan de acuerdo a las caractersticas de sus clientes en Damas, Caballeros y Nios. Las empresas distribuidoras con frecuencia se organizan sobre la base de las distintas particularidades de sus clientes y as distinguen Supermercados, Clientes Minoristas, Venta al Pblico. En otros casos es el producto el que pauta distintas estrategias de venta. Por ejemplo, los grandes supermercados se organizan con base en secciones orientadas a distintos productos: Fiambres, Vegetales, Carnes, Artculos no perecederos. En los hospitales se encuentra la departamentalizacin por tiempos en sus unidades de enfermera. Para garantizar una adecuada atencin y responsabilidad, se organizan con base

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Fuente: www.laselva.com.uy, abril de 2004. 10

a cuatro turnos: 0 a 6, 6 a 12, 12 a 18 y 18 a 24. En cada uno de los turnos existe un responsable del mismo. En otros casos, cuando existe una gran cantidad de personal, se utiliza un criterio por cantidad, para no exceder el mbito de control de un supervisor. Es el caso, por ejemplo, de empresas comerciales o de servicios que cuentan con equipos de ventas muy numerosos y determinan que pueda existir un jefe o encargado de ventas que supervise las tareas de siete vendedores. Homogeneidad Una asignacin homognea de las actividades a los rganos y las tareas a los cargos facilita la supervisin y contribuye a una adecuada divisin del trabajo. Cuando un rgano tiene a su cargo la realizacin de actividades dismiles, se dificulta la coordinacin interna y pueden, incluso, surgir problemas de falta de oposicin de intereses. El jerarca puede asignar un tiempo excesivo a tareas que son menores para el cumplimiento de la funcin. Por ejemplo, en una empresa industrial que ocupa a 1200 trabajadores asign a la Gerencia de Recursos Humanos, adems de las actividades propias de esta funcin, la vigilancia, la cantina de la empresa, la central telefnica y la limpieza. La coordinacin y el control de actividades tan dismiles ocupaban gran parte del tiempo del Gerente, en desmedro de la atencin y el tiempo dedicado a la funcin propia de recursos humanos. En este sentido, la asignacin a un cargo de tareas excesivamente rutinarias desmotiva y puede hacer perder la visin de conjunto de la organizacin: el empleado se concentra exclusivamente en su tarea, que constituye una nfima parte de la cadena de operaciones que permitirn lograr el objetivo, y as comienza a perder la visin del relacionamiento de sus tareas y las de otros. Cuando un empleado se dedica exclusivamente a una operacin concreta en un proceso (controlar un documento... sellar un comprobante) puede perder de vista el objetivo global de dicho proceso y, a su vez, puede aburrirse o desmotivarse. Pero igualmente, la asignacin de actividades excesivamente heterogneas impide que se preste a cada una de ellas la correcta atencin y acta en desmedro de la motivacin y la eficiencia. Por ejemplo, en una clnica mdica se defini el cargo de recepcionista incluyendo las tareas de atencin de clientes por telfono, recepcin de dichos clientes en el consultorio, elaboracin en el computador de una ficha por cliente con sus datos personales, bsqueda de las historias clnicas, compra y control de existencias de papelera y materiales de escritorio y el ingreso al sistema de computacin de los comprobantes de contabilidad. La gran afluencia de pblico y la diversa naturaleza de sus tareas implicaba que dos empleados que ocupaban el cargo de recepcionista no lograran cumplir satisfactoriamente con las tareas asignadas. Oposicin de Intereses

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Los rganos a cargo de procesos de control deben ser independientes del rgano que controlan y, a su vez, tener una jerarqua acorde para ejercer dicho control. Por ejemplo, una organizacin industrial que a primer nivel cuenta con una Gerencia de Produccin de la que dependen un Departamento de Fbrica a cargo del proceso productivo y dos secciones: Depsito y Mantenimiento, decide crear una unidad a cargo del control de calidad de los productos. Esta unidad no puede depender del Departamento de Fbrica ni puede tener un nivel menor a ste. Es conveniente crear un Departamento de Control de Calidad dependiente de la Gerencia de Produccin con autoridad para rechazar los productos que no cumplen con los estndares. Asimismo, las actividades de control deben asignarse a un rgano diferente al que se le asigne la ejecucin de la actividad controlada. En particular, las actividades que implican manejo de fondos (cobranza, pagos) deben estar separadas de las que implican autorizacin para gastar, control o registracin. Por ejemplo, la unidad de Tesorera, a cargo del movimiento de fondos (pagos y cobros) no puede depender de Contabilidad, encargada del registro contable de dichos movimientos. Tampoco es conveniente que una unidad de Auditora Interna, cuya funcin sea dar un dictamen sobre los estados contables, dependa de la unidad de Contadura. Funciones sustantivas Las funciones que son sustantivas para el cumplimiento de los fines de la empresa deben asignarse expresamente a unidades administrativas que garanticen su adecuada atencin. Por ejemplo, una empresa que vende sus productos en plaza, comienza a exportar. Esta empresa debe asignar claramente la autoridad y la responsabilidad por la realizacin de las exportaciones. Las pequeas empresas, ante esta situacin, es frecuente que no lo hagan. De esta forma, su Gerente General obtiene nuevos clientes en el exterior cuando tiene tiempo, los trmites se asignan a personal administrativo, el relacionamiento con los clientes se realiza por un vendedor de plaza, la pgina web se mantiene por un informtico. La responsabilidad por generar y atender adecuadamente las exportaciones no fue asignada en forma especfica a nadie. Para una empresa pequea, una solucin posible es especializar a un vendedor, asignndole la responsabilidad y la autoridad suficiente para que capte clientes, los atienda y supervise todos los trmites necesarios. Para una empresa mediana o grande, una solucin posible es crear una unidad especializada encargada de las exportaciones. La estructura debe dar sustento para el desarrollo de las actividades importantes para la organizacin, asignando especficamente la responsabilidad por su desarrollo y los recursos y autoridad para su cumplimiento. En grandes organizaciones, con frecuencia se advierte que la gestin de recursos humanos no est adecuadamente atendida. Se cuenta, por ejemplo, con un Departamento de Personal que registra y controla la asistencia y realiza las liquidaciones. Pero nadie se hace cargo de los procesos tcnicos vinculados a la seleccin de personal, su capacitacin, su evaluacin de desempeo, su proceso motivacional. Es conveniente, en este caso, crear una unidad
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de Recursos Humanos que se haga cargo de esta funcin y que incluya tambin las actividades que realizaba el Departamento de Personal. Fraccionamiento Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia cuando se recibe una demanda concreta y termina cuando dicha demanda es satisfecha. Si el desarrollo de las actividades vinculadas a un proceso se encuentra asignado a unidades administrativas diferentes, entre las que existe escaso relacionamiento, se producen demoras en el proceso y dificultades de coordinacin. El fraccionamiento de los procesos se asocia a una excesiva especializacin, que deriva en la rutina y en la creacin de compartimientos estancos en la organizacin. Cada unidad administrativa se hace cargo de una pequea parte del proceso y el pasaje de una unidad a otra puede derivar en demoras. Por ejemplo, antiguamente, para tramitar la cdula de identidad, el ciudadano pasaba por distintos puestos de trabajo altamente especializados. Uno de ellos indagaba el nombre y antecedentes. Otro, obtena las huellas digitales. Otro, la fotografa. Otro, requera la firma. Se demoraban cuatro o cinco horas en obtener la cdula. Actualmente, la persona es atendida por un nico puesto de trabajo, que realiza todas las tareas. La tecnologa permite que la foto y las huellas digitales se incorporen al documento. Y todo el proceso demora unos 15 minutos. Existe un punto ptimo para la especializacin. Cuando existe escasa especializacin, no se obtienen beneficios econmicos de escala. Cuando la especializacin es excesiva, a su vez, tambin aumentan los costos en tiempo y dinero. El punto ptimo de especializacin se vincula a la tecnologa. En algunos casos, por razones de escala, de especializacin o para optimizar el uso de los equipos, es conveniente dividir el trabajo hasta concentrar la tarea en un especialista o en quien disponga del equipo adecuado. Cuando cambia la tecnologa es posible integrar distintas tareas. En el ejemplo anterior, con la tecnologa disponible hace 15 aos, era muy difcil ordenar el proceso en una forma distinta. Por ejemplo, el tomar la foto y revelarla requera de un equipo y de habilidades especficas. Unidades de Servicio Una unidad de servicio facilita el funcionamiento de las restantes unidades e, incluso, de otros departamentos de servicio. Son unidades de servicio Mantenimiento, Contabilidad, Vigilancia, Limpieza, Personal. Con el inicio de la era informtica surgieron nuevas unidades de servicio, desde los tradicionales Centros de Cmputos, que brindaban servicios de procesamiento de datos a
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las restantes unidades de la organizacin, hasta los actuales Help Desk, que brindan apoyo a los usuarios ante problemas de operacin simples, por ejemplo, una cada de la red elctrica, virus, problemas de conexin. Una buena divisin del trabajo implica que estas unidades, sin perder de vista que linealmente tienen su propia dependencia jerrquica, brinden un servicio fluido a todas las unidades que lo requieran. A su vez, la prestacin de los servicios implica que desarrollen relaciones con gran parte de la organizacin. Estas relaciones de servicio se prestan como apoyo para el cumplimiento de los fines. No son relaciones jerrquicas, en ninguno de los dos sentidos. Las instrucciones que da la unidad de apoyo deben canalizarse por la va jerrquica correspondiente y coordinarse en forma efectiva. Este relacionamiento entre la unidad de servicio y la lnea no es sencillo y se facilita en la medida que cada unidad conozca y respete los mbitos de actividad y autoridad del otro. Por ejemplo, en algunas empresas se reciben mensajes como el siguiente: El martes 22, de 15 a 18 horas no se podr utilizar la red de la empresa por razones de mantenimiento Departamento de Informtica

El mantenimiento de la red informtica es responsabilidad del Departamento de Informtica, pero su fin es garantizar un servicio adecuado a todos los usuarios. Si el momento elegido para el mantenimiento coincide con la conciliacin de la cobranza de la quincena, momento en el cual es imprescindible acceder a la red para obtener informacin, no se est prestando un servicio efectivo. Resulta claro en este caso que no se coordin en forma efectiva. Unidades de Staff o Asesora Las unidades de staff o asesora son las que brindan asesoramiento o consejo, sobre temas especficos en los cuales son especialistas. La complejidad del mundo en que vivimos hace cada vez ms necesario para las organizaciones recurrir al asesoramiento especializado para competir o simplemente, para resolver problemas en forma eficaz. Una Asesora Jurdica, una Asesora Informtica, una Asesora en Organizacin y Sistemas son ejemplos frecuentes de este tipo de unidades. Es necesario que estas asesoras mantengan una relacin de dependencia del nivel ms alto posible, ya que de esta manera puedan asesorar a cualquier unidad que as lo solicite.
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Veamos algunos ejemplos. La Asesora en Organizacin y Sistemas debe depender de la Gerencia General o, incluso del propio Directorio, dado que desde esta posicin tendr un panorama mucho ms completo de la organizacin y de esta manera puede brindar su asesoramiento a todas las unidades que as lo requieran. Una Asesora en Marketing depende de la Gerencia Comercial, una Asesora Tcnica especializada en un determinado aspecto del proceso productivo, de la Gerencia de Fbrica. A la hora de contratar asesores, se debe tener en cuenta las necesidades reales de la empresa y lograr el mejor relacionamiento posible con el asesor. Por ejemplo, si una pequea empresa comercial requiere asesoramiento en materia de organizacin, ste no necesariamente debe sustanciarse en una unidad interna. La contratacin de una empresa externa puede ser ms aconsejable. A su vez, un problema jurdico concreto no debera derivar en la contratacin permanente de un profesional en esta rea, podra resolverse mediante la contratacin de un asesor externo, por ejemplo un estudio jurdico - contable.

4.2.La Autoridad
Unidad de mando Va jerrquica Delegacin de autoridad Nivel jerrquico Descentralizacin La lnea y el staff

Unidad de Mando Es deseable que cada persona dentro de la organizacin tenga un solo jefe de quien recibir instrucciones y a quien rendir cuentas. El subordinado que recibe indicaciones de dos jefes, en caso de ser stas contradictorias, termina por ser l quien asigne efectivamente las prioridades y quien decide cul orden cumplir o no cumplir ninguna de ellas. Las jefaturas pierden as su papel en la asignacin de prioridades y planes. No obstante, los requerimientos de la especializacin hacen a veces necesario que existan posiciones con autoridad funcional. La existencia de este tipo de posiciones implica que en algunos casos no exista unidad de mando, lo cual no tiene porqu constituir un problema si la misma est correctamente explicitada y es ejercida a travs de la lnea Un ejemplo al respecto es la unidad de Compras. Supongamos un taller de reparaciones de vehculos. La calidad y el tipo de repuestos a comprar son elementos crticos, la unidad de compras depender de la Gerencia de Taller. No obstante, los aspectos financieros son tambin importantes y requieren una especial atencin. La unidad de compras depender linealmente de la Gerencia de Taller, con autoridad funcional de la Gerencia de Finanzas,
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en lo que refiere a la disponibilidad de fondos. Algunas estructuras organizacionales plantean dualidad de mando, como por ejemplo las estructuras matriciales16. La estructura matricial resulta aplicable en algunos casos concretos, y si el subordinado tiene la suficiente capacitacin y madurez, no ocasiona problemas. Pero lo que s ocasiona problemas es la existencia de rdenes contradictorias por parte de diversas jerarquas de una organizacin, o la existencia de jerarcas que en forma recurrente saltean la va jerrquica y dan rdenes a los subordinados directos de otros jerarcas. Un caso especialmente relevante se vincula a la falta de unidad de mando en la propia cspide de la organizacin. Esto sucede cuando existe un Directorio pluripersonal, en el cual no se ha nombrado un Presidente con facultades ejecutivas o cuando no existe una Gerencia General. Es frecuente que esto ocurra en empresas pequeas o medianas, a menudo de carcter familiar. Del Directorio, sin mediar la figura de un Presidente o de un Gerente General, dependen varias unidades administrativas. Estas unidades pueden recibir rdenes de varios Directores y si stas se contradicen, la organizacin carece de unidad de direccin. Va jerrquica El curso jerrquico debe ser respetado cuando se trata de cualquier transmisin de rdenes, informaciones y avisos de importancia. Las relaciones jerrquicas entre las distintas unidades que componen la estructura organizacional deben establecerse claramente. Si las relaciones jerrquicas no estn claramente establecidas o no son comprendidas por los integrantes de la organizacin, se pueden producir confusiones que generan rdenes e instrucciones contradictorias, rdenes que no son efectivamente obedecidas por los integrantes de la organizacin, y rdenes que no son impartidas por la autoridad competente, responsable ltima de los hechos. En casos de urgencia, puede omitirse el seguimiento de la va jerrquica, pero debe informarse a los funcionarios omitidos. No obstante, esto no significa que la va jerrquica deba seguirse en todo momento y para todo tipo de comunicacin. La relacin directa debe utilizarse para asuntos menores, y especialmente, debe fomentarse la comunicacin directa y horizontal all donde en todos aquellos procedimientos en los que comunicar a las jefaturas no agregue valor al resultado global. A va de ejemplo deben evitarse los pasos innecesarios que solamente introducen demoras y no agregan valor al trmite realizado. En los organismos pblicos era frecuente

El concepto y el mbito de aplicacin de las estructuras matriciales se encuentra claramente explicitado en el Documento No. 7 Departamentalizacin de PINI, Jos. 16
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encontrar expedientes que recorran una y otra vez la compleja cadena de mando, solo para agregar un Pase a la Seccin... a sus efectos. Cuando un trmite pasa a una unidad o miembro de la organizacin a los solos efectos que este lo eleve o pase a otro, estamos ante un caso en que se desnaturaliza la efectividad del principio de va jerrquica. Delegacin de autoridad La delegacin de autoridad es un acto bilateral por el cual un supervisor asigna tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para llevarlas a cabo y el subordinado asume la responsabilidad emergente. La responsabilidad del superior no se delega, permanece responsable por la tarea que deleg y debe controlarla. Para que el jefe pueda dedicarse a los problemas y temas que son efectivamente de su incumbencia, es necesario que delegue autoridad a sus subordinados. La delegacin de autoridad, concreta y claramente definida, procura al superior el tiempo necesario para dedicarse a las tareas especificas de su cargo, al mismo tiempo que desarrolla el sentimiento de responsabilidad entre los colaboradores. La asignacin de autoridad conlleva la asignacin de responsabilidad, ambas son inseparables. Los roles deben definirse de forma tal de equilibrar la tarea, el grado de responsabilidad y el grado de autoridad (paridad autoridad- responsabilidad), lo que implica que cada integrante de la organizacin pueda tomar decisiones dentro de su mbito de competencia. Se deben definir claramente las tareas de cada integrante de la organizacin en cuanto a las decisiones que debe tomar, procurando que las mismas se tomen al menor nivel posible, dentro de los reglamentos y competencias aplicables. An quienes ocupan los cargos de menor nivel jerrquico pueden tomar las decisiones que son propias del desarrollo de sus tareas. En algunas organizaciones y, en particular, en nuestro Estado, es frecuente que se delegue a una unidad administrativa el estudio y la ejecucin de una tarea, pero luego se exija la firma de un jerarca de mayor grado. Quien ha realizado la tarea y conoce todos los aspectos vinculados a la misma, no puede culminar su labor si no requiere una firma superior que la avale. A su vez, el superior jerrquico, carece de los elementos adecuados para poder ejercer un control efectivo sobre lo actuado, como no sea reiterando la tarea realizada. En estos casos, las actividades y tareas que se asignan no contemplan un grado adecuado de delegacin. El superior concentra para s decisiones que podran ser tomadas por un nivel jerrquico menor. En otros casos, es la personalidad del jerarca o de los subordinados la que conspira contra una efectiva delegacin. En estos casos, la delegacin est claramente definida desde la estructura organizativa, por lo cual el diseo organizacional es adecuado, pero surgen
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problemas de ndole comportamental o cultural que impiden que el funcionamiento de la organizacin sea adecuado. Nivel Jerrquico Los rganos deben ubicarse dentro de la estructura de acuerdo a la importancia relativa de la funcin que cumplen con relacin al cumplimiento de los fines organizacionales. En el mismo nivel jerrquico se ubicarn aquellos rganos que tengan similar grado de autoridad y responsabilidad para el cumplimiento de los fines organizacionales. Un mtodo para la determinacin del nivel jerrquico de las unidades es el expuesto por Aryeh Attir17, que se basa en el uso de criterios para valorar la importancia relativa de cada unidad y as determinar su ubicacin jerrquica. Dentro de los planteados por Attir destacamos: Que la funcin y actividades sean crticas o sustantivas para el xito o logro de los objetivos Grado de participacin y autonoma en las decisiones que toma Grado de complejidad de la funcin o de especializacin requerida Unidades de confianza A va de ejemplo, los rganos que tengan a su cargo las funciones sustantivas de la organizacin, como por ejemplo, Produccin para una empresa industrial, deben estar al mayor nivel jerrquico. Cuanto mayor sea el grado de autonoma en la toma de decisiones y mayor sea la participacin de la unidad en las decisiones estratgicas de la organizacin, mayor ser el nivel jerrquico de sta. Por ejemplo, en una empresa de seguros, la unidad a cargo de los estudios actuariales tiene una incidencia fundamental en la estrategia de la organizacin, ya que determina en gran medida las primas a cobrar y el diseo de nuevos productos, por lo cual frecuentemente se ubican al mayor nivel. Asimismo, funciones muy especializadas o que requieran un alto grado de especializacin para su desarrollo tienen habitualmente un alto nivel jerrquico. Este es el caso de las unidades de OyS. Asimismo, las unidades de confianza, que manejan informacin de carcter confidencial como por ejemplo, Contabilidad o Presupuesto, tienen un nivel jerrquico alto dentro de la estructura organizativa. Descentralizacin
Citado por PENENGO, Miguel y VILA, Mario Estructura Organizativa, Editorial Tcnica 18
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La descentralizacin es el proceso por el cual se transfieren los poderes de administracin del rgano central a otros rganos para que los ejerzan como competencia propia, bajo cierto contralor18 Descentralizar implica descongestionar. Un ejemplo de descentralizacin, inserto en nuestra vida diaria, es el pago de los servicios pblicos: UTE, ANTEL, OSE. Hoy en da a nadie se le ocurre que esto sea un problema, - ms all del monto de la cuenta- pero hasta hace unos aos el hecho de ir a pagar implicaba hacer cola en las respectivas unidades recaudadoras de cada ente. Hoy en da se pueden pagar estas cuentas en el supermercado, en las agencias de loteras, mediante un dbito a la cuenta bancaria o a la tarjeta de crdito. Desde el punto de vista de la organizacin, presenta ventajas: no existen aglomeraciones de pblico y se resuelven en forma muy sencilla los trmites que son sencillos. Las oficinas centrales se pueden concentrar en los trmites de mayor dificultad o complejidad. Asimismo, las oficinas descentralizadas dan al cliente la posibilidad de realizar, en lugares cercanos a su lugar de trabajo o su casa, distintos trmites. Un ejemplo de esto es la Intendencia de Montevideo y sus Centros Comunales Zonales. Toda empresa multinacional se enfrenta al desafo de descentralizar en forma adecuada. Las actividades deben desarrollarse all donde su cliente lo requiere, para que el desarrollo de las actividades sea efectivo, se deben tomar decisiones. El grado de descentralizacin efectivo se vincula al grado en el cual se tomen las decisiones cerca del desarrollo de la actividad. No todas las decisiones pueden adoptarse por quienes estn a cargo de la actividad descentralizada. Por ejemplo, las decisiones que se vinculan al desarrollo de la imagen corporativa, las decisiones vinculadas a la estrategia, las grandes decisiones financieras, no suelen descentralizarse, ya que se perdera unidad de direccin. A su vez, algunos trmites por su grado de complejidad o importancia es conveniente que se realicen en forma central. Por ejemplo, cada oficina regional del BPS tiene potestades para pactar convenios con los contribuyentes de acuerdo a pautas preestablecidas. Pero existen casos especiales, sea por su magnitud, por la cantidad de trabajadores involucrados u otras causas, en los cuales la decisin se deriva a una autoridad central: la Gerencia General o, incluso, el propio Directorio. La descentralizacin, en un grado adecuado, implica una mayor rapidez en la toma de decisiones, evita que los niveles superiores de la organizacin se vean congestionados por problemas menores, y puedan dedicar su tiempo a la resolucin de los aspectos estratgicos.

GONZLEZ, Soraya y RIVAS, Adriana: mbito de control, delegacin y descentralizacin Documento N 17, CECEA, 2002 19
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La lnea y el staff Las unidades de staff, como se detall anteriormente, son unidades especializadas. Su conocimiento especfico y los consejos que brinda deben canalizarse a travs de la lnea, que es la responsable por la ejecucin de las actividades. Es posible que una unidad de staff tenga autoridad funcional sobre una unidad de lnea, en el mbito especfico de su especialidad. En todos los casos, el staff debe evitar dar rdenes directas a los subordinados de lnea, debe canalizar sus indicaciones a travs del superior jerrquico correspondiente.

4.3. El mbito de Control

Se entiende por mbito de control la cantidad de unidades o subordinados que dependen directamente de un jerarca o unidad superior. El mbito de supervisin debe ser tal que permita una adecuada supervisin por parte del jerarca. No existe una cantidad ptima de subordinados a los que supervisar, el nmero depende de una serie de factores de carcter personal y situacional19. Hay un lmite al nmero de personas que un individuo puede administrar eficazmente, aunque el nmero exacto depender del impacto de las variables subyacentes. Debe delimitarse el alcance de control de cada unidad administrativa - rganos y cargos de forma que la direccin y supervisin sean ejercidas en forma efectiva. Esto implica delegar autoridad y asignar responsabilidades por el desempeo de las tareas y los resultados. Si el mbito de supervisin es excesivamente grande, dependiendo muchas unidades o subordinados de un nico jerarca, este debe realizar grandes esfuerzos para ejercer la supervisin, lo cual se agrava en la medida que las actividades y tareas sean ms heterogneas. Surgen as problemas de organizacin que se traducen en gerentes o jefes abocados a la resolucin de mltiples problemas, sin poder prestar atencin adecuada a los temas que realmente deben atender. Si el mbito de control es excesivamente reducido, la cantidad de niveles jerrquicos puede ser muy grande. En algunas organizaciones, entre el nivel jerrquico operativo, ejecutor directo de las tareas y el nivel jerrquico mximo hay una excesiva cantidad de niveles intermedios. Cada nivel jerrquico que se agregue en la estructura organizativa implica un costo mayor y mayores dificultades de comunicacin. Es tambin inadecuado que existan rganos de los que a su vez depende una sola unidad, o jefes de quienes dependa un nico subordinado, lo cual implica un mbito de supervisin excesivamente reducido, desaprovechndose las aptitudes de supervisin del jerarca. El Documento mbito de Control, Delegacin y Descentralizacin de GONZLEZ, Soraya y RIVAS, Adriana explicita los factores de los cuales depende el tramo de control.
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4.4. La Coordinacin
La coordinacin es el proceso mediante el cual se integran internamente las actividades de las distintas unidades para alcanzar los objetivos organizacionales. La coordinacin es fundamental para lograr el xito en todo esfuerzo conjunto, pero no se hace sola: se la promueve voluntariamente. Existen distintos mecanismos para alcanzar una coordinacin efectiva y una de las claves principales para una coordinacin efectiva es la comunicacin. Lawrence y Lorsch20 identifican cuatro tipos de diferenciacin que surgen a raz de la divisin del trabajo, ms all de la mera diferenciacin de actividades. Plantean que, ms que coordinacin, se debe lograr integracin, que implica el logro de la cooperacin sin eliminar las diferencias que contribuyen a realizar las actividades propias de cada unidad. Los distintos tipos de diferenciacin son: Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales Horizontes de tiempo diferentes Diferentes estilos interpersonales de gestin y liderazgo Distinto grado de formalizacin

Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales La meta u objetivo de cada una de las unidades de la organizacin debe contribuir al objetivo general. No obstante, al concentrarse en el logro de la propia meta de cada unidad, sus integrantes desarrollan una visin particular sobre la misma y puede producirse un falso antagonismo entre las metas de cada unidad. Por ejemplo, para un vendedor lo prioritario es vender, en tanto que para un cobrador de la empresa, lo fundamental es cobrar en tiempo y forma las ventas realizadas. Para la empresa, el objetivo es realizar ventas que sean cobrables en las condiciones pactadas, por lo cual el antagonismo entre ambas metas en realidad no existe. Pero tanto cobradores como vendedores desarrollan su propia perspectiva. El vendedor se quejar de las exigencias de cobranza, el cobrador de la excesiva flexibilidad en la consideracin de los antecedentes financieros de los clientes. Para realizar la venta, el vendedor de una fbrica de huevos de Pascua promete a su cliente aceptar la devolucin de los que no haya vendido. El cobrador pretender cobrar el total facturado y que luego se efecte una nota de crdito. Distintos horizontes de tiempo Las distintas perspectivas de las diferentes funciones que se cumplen en una organizacin implican que se maneje el tiempo con criterios diferentes. Por ejemplo, para un Gerente de Produccin, al corto plazo puede implicar ahora. Para un Jefe de Compras, quince
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Citado por STONER, James y WANKEL, Charles: "Administracin". Ed. Prentice Hall. Mxico, 1996
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das. Para el Jefe de Contabilidad, el corto plazo es un ao y para el de Investigacin y Desarrollo, no menos de tres. Cuando el Jefe de Produccin pide la mercadera ahora, el Jefe de Compras dar cumplimiento a su pedido luego de realizar un trmite que demora 15 das. Diferentes estilos interpersonales de gestin y liderazgo En el rea de fbrica, para procesos productivos repetitivos, un estilo de direccin orientado a la tarea, que deriva en una rpida toma de decisiones en forma poco participativa, suele ser eficaz. Por el contrario, una unidad dedicada al desarrollo de nuevos productos ser ms eficaz en la medida que se priorice el trabajo mediante equipos participativos y el proceso de toma de decisiones involucre el consenso. Distinto grado de formalizacin El desarrollo de algunas actividades se ve favorecido por un alto grado de formalizacin y especificacin, en tanto que otras se desarrollan mejor en la medida que existan orientaciones menos rgidas. El trabajo de un operario de fbrica debe ajustarse a normas estrictas, en tanto que el trabajo de un creativo publicitario es ms efectivo si se realiza con un mayor grado de libertad. La existencia de distintos tipos de diferenciacin hace necesaria la aplicacin de distintos mecanismos de coordinacin, en procura de la necesaria integracin de las unidades. La autoridad formal, claramente establecida, es un instrumento importante de coordinacin21. Los conflictos entre distintas unidades organizativas en general deben y pueden resolverse a travs de la autoridad de su superior comn lineal. Por ejemplo, la figura del Gerente General es bsica para solucionar conflictos entre, distintas unidades, con distintas perspectivas hacia las metas organizacionales. El Gerente, por ejemplo, arbitrar el conflicto entre Ventas y Cobranzas planteado anteriormente, determinando las polticas de ventas y cobranzas aplicables al caso. Los Manuales administrativos son instrumentos que facilitan la coordinacin en una organizacin y permiten que los empleados coordinen tareas rutinarias en forma rpida e independiente. La coordinacin se facilita en la medida que mejore el sistema de comunicaciones y el sistema de informacin de la organizacin. Si no se cuenta con informacin, probablemente la necesidad de coordinacin ni siquiera sea detectada hasta que sea urgente o demasiado
HILMER, Frederick y DONALDSON, Lex: Rescatando el valor de la gerencia. Paids, Buenos Aires, 1998 22
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tarde-. La tecnologa actualmente permite compartir informacin y utilizar los sistemas de informacin como una herramienta de coordinacin. Un instrumento especfico de coordinacin es la creacin de mbitos permanentes de comunicacin y coordinacin entre unidades relacionadas. Por ejemplo, la existencia de un comit gerencial, formado por los gerentes de primer nivel, facilita la comunicacin entre ellos y el establecimiento de pautas comunes de actuacin y, en especial, orienta las actividades hacia los mismos objetivos institucionales. A su vez, pueden crearse unidades especficas de coordinacin para casos que as lo requieran. Por ejemplo, para el desarrollo de un proyecto concreto, como puede ser una mudanza, la apertura de una nueva sucursal o la adquisicin de nuevos equipos para la planta de produccin. Tambin puede ser deseable reducir las necesidades de coordinacin. Esta reduccin opera mediante la creacin de umbrales de amortiguacin que permitan reducir la interdependencia entre unidades. Un caso tpico es la creacin de stocks de productos terminados. Al disponer de un amplio stock de seguridad, la necesidad de coordinacin entre las unidades de produccin y ventas es menor. No obstante, debemos destacar que las organizaciones son naturalmente interdependientes. El mantener un stock que reduzca rpidamente la interdependencia puede resultar financieramente negativo y derivar en una menor efectividad de la organizacin. Lo que debe reducirse o incluso eliminarse- es toda aquella interdependencia que no genere valor. Por ejemplo, en una empresa industrial donde tengo tres gerencias: Produccin, Comercializacin y Finanzas, se debe asignar la funcin de compras a alguna de ellas. Si la asigno a Comercializacin, obligo a una doble interdependencia: con Produccin, que es quien maneja los requerimientos fsicos y con Finanzas, que es quien maneja la disponibilidad financiera. Si la asigno a alguna de las dos restantes gerencias, la interdependencia se reduce, ya que Comercializacin no interviene. La estructura organizativa debe ser tal que minimice toda aquella interdependencia entre unidades que no agregue valor. Un aspecto a resaltar es la instancia en la cual coordinar. Hay empresas que coordinan sus esfuerzos en las instancias de planificacin, para garantizar que los planes a adoptar contemplen la necesidad y requerimientos de todos. Por el contrario, otras empresas no realizan instancias de planificacin detalladas y la coordinacin se efectuar entonces sobre la marcha en la ejecucin. Los esfuerzos para coordinar en forma efectiva son
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entonces mayores y la urgencia por el logro de la coordinacin efectiva imprime una nota de tensin.

5. Aplicaciones
A continuacin se plantea un caso de estudio, Bicor Ltda., que refleja algunas situaciones habituales en la realidad nacional, el cual es analizado con base a los aspectos clave mencionados anteriormente. Se plantea luego un organigrama, perteneciente a otra empresa nacional, Azul S.A., con el fin de analizar la estructura organizativa que refleja.

a) Caso de estudio: Bicor Ltda. Bicor Ltda. es una empresa grande, en la que trabajan mas de 100 personas, que fabrica y vende prendas de vestir para seoras. Los seores Alberto Martnez, Carlos Crossi y Diego Pereira integran el Directorio de la firma, del cual dependen 3 Gerencias: Produccin, Administracin y Ventas; y cuatro Departamentos: Mantenimiento, Depsito, Servicios Generales y Exportaciones. De la Gerencia de Produccin dependen dos Departamentos: Fabricacin y Distribucin. A su vez, del Departamento de Fabricacin dependen cuatro Secciones: Personal, integrada por un Jefe y tres auxiliares, a cargo de la liquidacin de sueldos y el control de asistencia del personal de la Gerencia de Produccin; Corte (1 Jefe y 12 obreros); Confeccin (1 Jefe y 17 obreros) y Terminaciones (1 Jefe y 5 obreros). Las actividades de estas ltimas tres Secciones se corresponden con el proceso productivo. El Departamento de Distribucin, integrado por un Jefe y cinco choferes, tiene a su cargo la entrega de la mercadera a los clientes. Cuenta para ello con tres camionetas. De la Gerencia de Administracin dependen tres Departamentos: Contabilidad, Personal y Cmputos. A su vez, del Departamento de Contabilidad dependen tres Secciones: Cobranzas, integrada por un Jefe y dos cobradores, que se ocupan de realizar los cobros por las ventas locales Compras, integrada por un Jefe y dos auxiliares, que tiene a su cargo la realizacin de todas las compras en plaza para la produccin Importaciones, integrada por un Jefe y un auxiliar, que tiene a su cargo las compras de materias primas importadas, que representan un 50% del total de las materias primas. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen adems las siguientes personas: Mabel, a cargo de la realizacin de los registros contables Susana, a cargo de los pagos a proveedores
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 Martina, a cargo del mantenimiento de las cuentas corrientes de deudores y acreedores, Josefa, a cargo de la liquidacin de sueldos Rosita, que efecta la limpieza de las oficinas Pablo, que realiza el mantenimiento de las computadoras de la empresa. Alberto, a cargo de las compras de papelera y materiales. El Estudio Contable del Cr. Pena se encarga de la elaboracin de los estados contables de la empresa y los trmites ante la DGI, el BPS y los Bancos. El Departamento de Personal est integrado por un Jefe y un auxiliar y tiene a su cargo el control de la asistencia y los aspectos disciplinarios. El Departamento de Cmputos est integrado por un Jefe y dos analistas en sistemas y tienen a su cargo la elaboracin y el mantenimiento de los programas informticos, la adquisicin de equipos y el mantenimiento de la red De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas Plaza y Facturacin. El Departamento de Ventas est integrado por un Jefe y veinte vendedores y el de Facturacin, por un Jefe y un auxiliar. El Departamento de Mantenimiento se integra por un Jefe y tres operarios y tiene a su cargo el mantenimiento preventivo de las maquinarias de produccin. El Departamento de Depsito almacena las materias primas y los productos terminados y se integra por un Jefe y dos auxiliares. El Departamento Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fbrica. Se integra por una Encargada y una auxiliar de servicio. El Departamento de Exportaciones tiene a su cargo la realizacin de las ventas de exportacin y se integra por un Jefe y tres vendedores de exportacin. Las exportaciones representan un 20% de las ventas totales de la empresa y se destinan, bsicamente, al sur de Brasil. Anlisis de las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de Bicor S.A. La Divisin del Trabajo Departamentalizacin Si bien se utiliz el criterio de departamentalizacin funcional para el primer nivel: Produccin, Ventas y Administracin, no se sigui el mismo criterio para otras funciones de apoyo importantes: Finanzas y Personal (es una empresa grande con mas de 100 personas). La departamentalizacin interna dentro del Departamento de Fabricacin, si no se tiene en cuenta la Seccin Personal, es por procesos; es un criterio de departamentalizacin propio del rea de produccin. Es una buena forma de dividir el trabajo; al aplicar este criterio se puede lograr un mejor seguimiento y control del proceso productivo as como tambin de las mquinas y equipos que se utilizan.
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Homogeneidad El Departamento de. Exportaciones cumple actividades afines con Ventas y depende del Directorio. Por la informacin del caso, no existe ningn inters especial por parte del Directorio o de alguno de sus integrantes, en supervisar esta unidad. El Departamento de. Mantenimiento depende directamente del Directorio. Sus actividades son afines con la Gerencia de Produccin. El Departamento de Depsito, cumple actividades afines a la funcin de la Gerencia de Produccin. En el Departamento de Contabilidad una de las tareas que se realizan es el mantenimiento de las computadoras de la empresa. No es una tarea afn a las tpicas del rea contable. El Departamento de Distribucin entrega la mercadera vendida a los clientes. Es una funcin afn a las ventas; entre las dos configuran el mbito natural de la Comercializacin. Existe una incorrecta asignacin de esta funcin al rea de Produccin. El Departamento de Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fbrica, actividad afn con la Gerencia de Produccin. No se justifica la supervisin del Directorio en esta actividad. Oposicin de Intereses La Seccin Cobranzas depende del Departamento de Contadura. No existe la necesaria oposicin de intereses entre la actividad contable y la vinculada con el movimiento de dinero. Funciones sustantivas La actividad de cobranza por ventas al exterior no est asignada a ningn rgano, en tanto que las exportaciones representan un 20% del total de ventas. Fraccionamiento En el Departamento de Contabilidad se realizan las tareas de mantenimiento de las computadoras de la empresa. Existe un Departamento de Cmputos que tiene a su cargo el mantenimiento de la red. Por una mala divisin del trabajo se duplican actividades y tareas con los respectivos costos y eventuales problemas entre el personal involucrado de ambas unidades. Existe una Seccin Personal dentro del Departamento de Fabricacin que liquida sueldos y controla asistencias del personal de la Gerencia de Produccin. A su vez, existe un Departamento de Personal que depende de la Gerencia de Administracin que controla asistencias y los aspectos disciplinarios. Unidades de servicio
La empresa cuenta con unidades de Limpieza, Mantenimiento. 26

Unidades de staff o asesora No existen unidades de asesora que apoyen las funciones bsicas de la empresa: Control de Calidad en Produccin, Marketing, Investigacin de Mercados en Ventas por ejemplo. Si bien pueden tener costos altos, por el tamao y el giro de la empresa se justificaran por los beneficios que puedan aportar. La Autoridad Unidad de Mando El Directorio es pluripersonal, no hay una Presidencia Ejecutiva ni una Gerencia General que supervise las 3 Gerencias actuales y asegure unidad de direccin de la empresa. No existe un vrtice en el nivel superior gerencial. Puede no cumplirse el principio de unidad de mando si por ejemplo los tres Directores dan rdenes a los tres Gerentes. Nivel jerrquico El Departamento de Facturacin est integrado por solamente dos personas y la naturaleza de las actividades que realiza, no justifican el mismo nivel jerrquico que, por ejemplo, el Departamento de Contadura. El Departamento de. Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fbrica, por el tipo de actividad desarrollada no justifica el mismo nivel jerrquico que, por ejemplo, el Departamento de Personal. El mbito de Control Del Directorio dependen 3 Gerencias y 4 Departamentos. Para el nivel superior de la empresa, 7 unidades a supervisar representan un mbito de control amplio que puede dificultar la direccin de la empresa y una atencin equilibrada de las funciones y actividades. Las unidades que el Directorio supervisa realizan actividades heterogneas y tienen una importancia variada en relacin con los objetivos de la empresa. El mbito de control de la Encargada de Servicios Generales (1 auxiliar de servicio), es excesivamente reducido. Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen 3 Secciones y 7 empleados que realizan tareas heterogneas. El mbito de control de este cargo es excesivo. El Departamento de Ventas est integrado por 1 Jefe y 20 vendedores. El mbito de control excesivo puede impedir una eficaz supervisin de la fuerza de ventas. El mbito de control del Jefe del Departamento de Facturacin (un auxiliar), es excesivamente reducido. El mbito de control de las Secciones Corte y Confeccin es adecuado dado el tipo de tareas repetitivas que se realizan.
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La Coordinacin Las reuniones de coordinacin gerencial no son frecuentes, en especial entre las reas de Produccin, Ventas y Exportaciones. Esto puede dificultar la integracin de esfuerzos en beneficio de la empresa considerada en su conjunto.

b)Estructura Actual de Azul S.A.

El anlisis estructural utiliza dos instrumentos bsicos: el Manual de Organizacin y Funciones y el organigrama. El organigrama si bien presenta informacin muy sinttica, es un instrumento clave. A travs del organigrama conocemos los rganos que componen la estructura, sus relaciones formales y su nivel jerrquico. Veamos ahora un ejemplo. Azul S.A. es una empresa que ocupa a 230 personas y su giro es la produccin de artculos sanitarios. Su organigrama actual es el siguiente:

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Estructura Actual de Azul S.A. Fecha: 31/03/04 Hecho por: Anbal Martnez

Direccin

Directorio

Gerencia General

Gerencia General

Departamento

Produccin

Administracin

Secci n Fbrica Compras Dep sito de Productos Terminados Servicios Generales Contabilidad Tesorera Personal Comercializaci n

Sector

Control de Calidad

Mantenimiento

Limpieza

Cantina

Vigilancia

Secretara

Central Telefnica

Recepci n

Transporte

Con base en este organigrama, podemos advertir: El criterio de departamentalizacin utilizado en la empresa es funcional Una de las funciones sustantivas de la empresa (Ventas) tiene un nivel jerrquico menor que Produccin y Administracin El mbito de control de la Seccin Servicios Generales es de 8.unidades administrativas La unidad de Control de Calidad tiene un nivel jerrquico menor que el rgano al cual controla (Fbrica) El Depsito de Productos Terminados tiene el mismo nivel jerrquico que Fbrica. Para profundizar el anlisis, es imprescindible contar con la descripcin de las funciones que realiza cada unidad.

6. Conclusiones
La estructura organizativa es un elemento importante para cualquier organizacin. La estructura es un instrumento para la implantacin de la estrategia de la organizacin. Si falta ajuste entre la estrategia a seguir y la estructura organizativa, es muy difcil que la estrategia propuesta se lleve a cabo con xito. La estructura incide, entonces, en la eficacia de la organizacin. La estructura organizativa incide, asimismo, en el grado de eficiencia con el cual se desempea una organizacin. Una mala divisin del trabajo que implique la superposicin de tareas y actividades, por ejemplo, constituye un freno al grado de eficiencia organizacional por los mayores costos que puede ocasionar o por las demoras que se pueden producir. No existe, a priori, una mejor estructura o una estructura ideal. La estructura organizativa de cada empresa u organizacin depende de mltiples factores: su tamao, su ramo de actividad, su cultura organizacional, el personal con el que cuente, el medio en el que est inserta. En un contexto de cambio como el que vivimos actualmente, la estructura organizacional adquiere gran importancia como instrumento para el logro de un cambio efectivo. Las actividades de diseo y rediseo organizacional adquieren gran importancia y se realizan en forma frecuente. Por ejemplo, en los ltimos aos prcticamente todas las dependencias de la Administracin Central modificaron sus estructuras organizativas, en el marco de la Reforma del Estado. Los analistas de organizacin y sistemas desempean un rol importante en estos procesos. El anlisis y diseo de la estructura organizativa es una de sus reas de actividad principales y su asesoramiento en este sentido facilita el cambio.

7. Bibliografa

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