MANAGEMENT COMERCIAL

(NOTE DE CURS)

Conf. univ. dr. Dorel URSU

2010

MANAGEMENT COMERCIAL I. Generalitati

1. Funciunea comercial a ntreprinderii Organizarea ansamblului de procese de munc ce se desfoar n cadrul unei firme poart numele de organizare procesual. Organizarea procesual const n studierea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizrii l reprezint n fond funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile. n teoria managementului sunt recunoscute urmtoarele funciuni: - cercetare-dezvoltare - producie - comercial - financiar-contabil - personal Funciunile nu au aceeai form de manifestare i intensitate n fiecare etap de dezvoltare a firmei. Funciunile se pot manifesta n trei moduri: - potenial nu se manifest ntr-o anumit perioad - integrat unele activiti se desfoar la nivele ierarhice superioare - real i efectiv se desfoar permanent n firm Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor ce fac obiectul de baz al unitii. Aceast funcie cuprinde trei activiti principale: a. Aprovizionarea tehnico-material este menit s asigure n mod complet, complex i la timp mijloacele de producie i materiale necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a proceselor de munc din cadrul firmei.. b. Desfacerea vizeaz livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei n cea a circulaiei. c. Marketingul are drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei spre satisfacerea acestor nevoi. n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolul funciunii comerciale, n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitilor viitoare.

2. Atributele managementului n comerul modern Dei principiile, metodele i tehnicile de conducere a comerului, n ansamblul su i la nivel microeconomic, sunt n esen similare cu cele ale conducerii tuturor ramurilor i ntreprinderilor, totui, datorit faptului c activitatea comercial este o etap intermediar ntre producie i consum, coninutul conducerii ntreprinderilor comerciale poate avea anumite particulariti izvorte din specificul activitilor, respectiv cumprare n scopul revnzrii. Caracterul sistemic al conducerii Orice decizie luat la nivelul unui compartiment al organizaiei poate afecta pozitiv sau negativ ntreaga activitate. De aceea deciziile se vor lua n concordan cu funcionalitatea ntregului sistem de organizare. Pe de alt parte, organizaia comercial lucreaz n strns legtur cu furnizorii i beneficiarii si precum i cu celelalte sisteme sociale, politice, financiare n cadrul crora exist. Este foarte important s identifice aceste sisteme precum i interdependena dintre ele i graniele la care se gsesc.. Caracterul tiinific al conducerii Se impune folosirea de metode i mijloace noi, moderne de conducere, orientate spre un scop contient, bine definit, care s pun n valoare resursele proprii.. Caracterul interdisciplinar al conducerii Este necesar mbinarea cunotinelor de management cu cele ale altor tiine i folosirea beneficiului oferit de acestea. Utilizarea modelelor n conducere Modelul, ca reprezentare simplificat a realitii, poate oferi variante constructive n ceea ce privete activitile reale. Se construiesc reprezentri ale realitii, se experimenteaz i apoi se aplic dac se constat eficien. Utilizarea computerului n conducere

Explozia informaional accelereaz producerea i implementarea de inovaii i presupune noi abordri ale fenomenelor comerciale. Importana utilizrii sistemelor informatice este dat de: - posibilitatea de a opera cu diverse segmente n mod flexibil i rapid - capacitatea de a nmagazina o imens cantitate de informaii - performan ridicat Caracterul profesionist al conducerii Datorit complexitii i dinamismului vieii sociale i economice este obligatorie trecerea de la conducerea empiric la cea tiinific. n aceast ordine de idei se impune exercitarea profesiei de manager cu cunotine, aptitudini i atitudini specifice. 3. Principiile managementului comercial Principiul managementului participativ Const n participarea ntregului personal al societii comerciale la exercitarea procesului de conducere. Elementele ce impun o conducere participativ sunt: - dinamismul i complexitatea activitii comerciale - rapiditatea evoluiilor tehnice i tiinifice modificri ale mediului ambiant - necesitatea utilizrii raionale a potenialului uman - amplificarea autonomiei decizionale n vederea creterii eficienei Exist diferite forme de manifestare a participrii angajailor la conducerea unitii: - managerul se consult bilateral i succesiv cu subordonaii direci - managerul conlucreaz n reuniuni colective cu colaboratorii - deciziile importante se iau n cadrul organului colectiv de conducere La noi n ar s-au pus bazele conducerii colective i a participrii tuturor persoanelor la luarea de decizii prin constituirea forurilor de conducere colectiv: adunarea general a acionarilor, adunarea general a asociailor, consilii de administraie, comitete de direcie, etc. Dintre metodele participative cele mai importante i utilizate n unitile comerciale amintim Breinstormingul, Reuniunea Phillips 66, Reuniunea sinectica. Principiul concordanei ntre sistemul managerial i dinamica mediului ambiant. Acest principiu implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management al fiecrei firme la situaia efectiv existent din cadrul acesteia i la contextul socio-economic n care i desfoar activitatea. Drept urmare, variabilele de conducere i modific parametrii n ritm rapid determinnd schimbri n relaiile de conducere. Dinamismul pe care l presupune conducerea firmei comerciale se refer la capacitatea ridicat de aciune, de intervenie n scopul adaptrii activitilor la cerinele pieei, la anticiparea i chiar provocarea unui anumit curs la fenomenelor pieei. Pentru c firma comercial i orienteaz activitatea dup cereri probabile, aceasta presupune i impune intervenia prompt a conducerii n derularea activitilor. Apariia de necorelri, generate de rmnerea n urm a sistemului de conducere genereaz disfuncionaliti i implic ineficien. Principiul motivaiei materiale i morale Motivaia material i moral exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii de decizie nct s asigure o mbinare armonioas a intereselor tuturor factorilor implicai. Principiul motivaiei materiale i nevoile celor care produc i comercializeaz mrfuri i servicii, sau presteaz alte activiti, este unul din principalele fore motrice de dezvoltare i eficien. n mod concret, aplicarea acestui principiu necesit, pe baza evalurii i identificrii nevoilor ce se manifest la toate nivelele, adoptarea modalitilor de mprire a profitului, de salarizare, de promovare i de popularizare a rezultatelor foarte bune. Principiul creterii continue a eficienei economice Acest principiu presupune c orice sistem de management urmrete obinerea de rezultate maxime cu cheltuieli minime. Maximizarea rezultatelor cu depunerea aceluiai efort presupune c managementul s stabileasc prioriti i aciuni care s duc la valorificarea superioar a resurselor. Concretizarea acestui principiu implic folosirea unui instrumental modern de concepte i metode de conducere, dar i economice, tehnice, sociologice, bazat pe o analiz lucid i sistematic a realitilor. Un studiu realizat n ultimii ani arat c, la nivel mondial, pierderile nregistrate de firmele comerciale se datorau n proporie de 81% deficienelor de conducere.

Principiul creterii continue a eficienei economice impune ptrunderea la toate nivelurile ierarhice a tiinei i artei conducerii, promovarea competiiei, introducerea progresului tehnico-tiinific. Principiul autonomiei firmelor i are izvorul n forma de proprietate, n principal cea privat, sporind in iniiativa firmelor n valorificarea superioar a resurselor proprii i atrase, amplificnd n acelai timp iniiativele creatoare i promovarea noului. Se acord libertate n luarea deciziilor curente i de perspectiv n contextul reglementrilor generale ale statului. Principiul competenei profesionale Selecia, repartizarea i promovarea personalului va avea la baz acest principiu prin care se urmrete ca personalul propriu s aib nalt calificare profesional, capacitate de organizare i responsabilitate deplin a muncii depuse. Este necesar ca toate firmele s se preocupe de perfecionarea continu a propriilor angajai. Principiul optimizrii raportului dintre conducerea curent i de perspectiv Acest principiu managerilor grija constant pentru ca odat cu rezolvarea problemelor curente s se preocupe, n paralel, i de rezolvarea problemelor ce vizeaz perspectiva activitilor n sensul de a elabora strategii i tactici corespunztoare evoluiei mediului, n general. Pe lng principiile generale enumerate mai sus, n literatura de specialitate sunt evideniate i alte principii valabile i aplicabile n ntreprinderile comerciale. Acestea sunt: - stabilire exact a drepturilor i obligaiilor angajailor, a competenelor postului i ncrcrii de sarcini. - Corelarea judicioas a autoritii i responsabilitii individuale. - Valorificarea superioar a experienelor acumulate de societile comerciale din state dezvoltate economic, practicarea unui comer modern. - Diviziunea muncii - Respectarea ierarhiei n transmiterea de sarcini i informaii. 4. Funciile managementului i decizia n comer Previziunea Const n stabilirea, n baza unei analize economice, ale obiectivelor principale ale ntreprinderii comerciale, innd seama de rezultatele anterioare, de situaia prezent i de perspectivele organizaiei, ca efect al influenei factorilor de mediu. Se stabilesc de asemenea resursele i mijloacele necesare realizrii obiectivelor. Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate. Ele pot cuprinde perioade de la o lun la peste 10 ani. Cu ct prognozele acoper o perioad mai lung, cu att au un caracter mai aproximativ, sunt mai puin detaliate i fac referire la obiective fundamentale. Organizarea Are ca efect punerea n valoare a resurselor ntreprinderii comerciale n vederea realizrii obiectivelor, n condiii de maxim eficien. Funcia de organizare vizeaz: elaborarea structurilor organizatorice, raionalizarea fluxurilor informaionale, utilizarea total a capacitilor de munc, definirea legturilor ntre compartimente i asigurarea unui grad optim de delegare a autoritii.

Coordonarea Const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului ntreprinderii comerciale. Necesitatea coordonrii rezult din dinamismul ntreprinderii comerciale i al mediului nconjurtor, precum i din complexitatea, diversitatea i ineditul reaciilor personalului. Coordonarea poate fi bilateral (ntre conductor i un subordonat ) i multilateral (ntre conductor i mai muli subordonai). Antrenarea Ansamblul proceselor prin care se determin personalul ntreprinderii comerciale s contribuie la realizarea obiectivelor planificate lund n considerare factorii motivatori. Procesul motivrii personalului trebuie s fie complex, difereniat i gradual. Motivarea poate fi pozitiv sau negativ.

Control evaluare Ansamblul proceselor prin care performanele ntreprinderii comerciale sunt msurate i comparate cu standardele stabilita anterior i luarea de msuri corective. Se face o evaluare a activitilor bazat pe o analiz a relaiilor cauz efect.

Decizia Decizia poate fi definit ca alegerea unei optime de aciune, din mai multe posibile, pentru ndeplinirea unui obiectiv. Este o alegere contient a unei anumite linii de aciune, n baza analizei aprofundate a mai multor variante posibile, menit s conduc la atingerea unor obiective i n care sunt implicate dou pri, decidentul i executantul. Clasificarea deciziilor: - dup tipul de aciune : curente, tactice, strategice - dup nivelul ierarhic: de nivel superior, mediu, inferior - dup frecven: unice, repetitive - dup amploarea competenei: integrale, avizate - dup numrul de criterii: unicriteriale, multicriteriale - dup sfera de cuprindere a decidentului: individuale, colective - dup mprejurrile n care se iau: de certitudine, de incertitudine, de risc. Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific, s fie luat de persoane mputernicite, s fie formulat clar, s fie oportun, s fie corelat cu alte decizii i s fie eficient. 5. Metode de management Managementul prin obiective Obiectivele ntreprinderii comerciale sunt un efect sinergic al intercondiionrii obiectivelor subsistemelor sale componente. Managementul prin proiecte Este destinat activitilor de natur inovativ, diferite de obiectivele tradiionale ale ntreprinderii comerciale. Managementul prin produs Are la baz structurarea pieei pe segmente omogene din punct de vedere al nevoilor. Este aplicabil ntreprinderilor comerciale care au segmente specifice de ofert ce se pot organiza ca afaceri independente, cu buget propriu. Managementul prin bugete Asigur previzionare, controlul i evaluarea activitilor ntreprinderii comerciale precum i ale principalelor componente procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor. Managementul prin excepie Este bazat pe utilizarea exclusiv a informaiilor ascendente care ofer o imagine a abaterilor de la obiectivele prestabilite i pe concentrarea managerilor competeni n zonele decizionale cheie. Managementul participativ Impune implicarea unui numr sporit de manageri i executani, un proces colectiv de fundamentare i elaborare a deciziilor i mrete accesul angajailor la fondul de informaii al ntreprinderii comerciale. Conform legislaiei n vigoare, la nivel naional s-au creat organisme de conducere participativ, cum ar fi : - adunarea general a acionarilor - consilii de administraie

comisii de cenzori - comitete de direcie Dintre tehnicile de management frecvente n ntreprinderile comerciale numim : - edina - analiza diagnostic - breinstormingul - Philips 66

sinectica 6. Tehnici de management

1. Analiza diagnostic Diagnosticare stabilirea cu exactitate a strii de moment a unor procese (activiti) la nivelul organizaiei ca fundament pentru stabilirea deciziilor. Diagnostic: - faz a activitii manageriale exercitarea sarcinilor de control, coordonare, evaluare - faz de investigaie pe problematici complexe Diagnosticarea: metod folosit de manageri (n echip multidisciplinar) pentru identificarea punctelor slabe i tari ale domeniului analizat, evidenierea cauzelor generatoare i recomandri cu caracter corectiv. Are trei caracteristici: - analiza cauz efect - participativ - finalizare i recomandri Diagnosticul poate fi: - general - specializat Etapele analizei diagnostic - stabilirea domeniului de investigat i a competenelor echipei de diagnosticare - documentarea preliminar cunoaterea principalelor elemente ce-l caracterizeaz. Sunt scoase n eviden simptomele pozitive, cele negative i observaiile ce se impun. - stabilirea punctelor slabe i cauzele generatoare se axeaz pe deficienele activitilor investigate (puncte slabe, termene de comparaie, cauze principale, efecte, observaii) - stabilirea punctelor forte i cauze generatoare se desfoar similar cu etapa anterioar - formularea recomandrilor 2. edina Reunirea mai multor persoane, un interval de timp stabilit, sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor probleme. Tipuri de edin: - decizionale - de armonizare - de explorare - eterogene Utilizarea metodei impune parcurgerea a patru faze: - pregtire - deschidere - desfurare - finalizare 3. Delegarea Principalele elemente sunt: nsrcinarea atribuirea de sarcini unui subordonat, de ctre un manager, precizndu-se att perioada ct i rezultatele scontate atribuirea de competene asigurarea libertii decizionale pentru sarcinile atribuite asumarea responsabilitii executantul se oblig s realizeze performant sarcina delegat. Managerul i menine responsabilitatea final. 4.Tehnica Brainstorming Const n mobilizarea colectivelor prin motivarea i stimularea creativitii n grup. Se obin mai multe idei i soluii de rezolvare a unor probleme. Etape: - pregtirea discuiei stabilirea i delimitarea precis a subiectului problemei puse (se stabilete i componena grupului, consistena lui i conductorul) - analiza problemei compus din faza iniial, discuii propriu-zise, comparaia soluiilor - etapa de selecie inventarierea soluiilor, selecionarea celor utile, calcule de eficien, alegerea soluiei finale

5. Tehnica Delphi Const ntr-un dialog permanent ntre dou grupuri de oameni (specialiti) n vederea obinerii prerilor acestora pe diverse probleme puse. Etape: - pregtirea i lansarea reuniunii - desfurarea reuniunii - prelucrarea datelor obinute

6. Sesiunea Sinectica Stimularea i antrenarea creativitii unor persoane (grupuri) bazat pe asocierea de idei folosind principiile creativitii.

7.

Reuniunea Philips 66 Stabilirea unui sistem de comunicaii ntre mai muli participani (aprox. 30) pentru dezbaterea unor probleme, rezultatele fiind apoi utilizate de manager pentru luarea deciziilor.

CAPITOLUL1

Conducerea i organizarea aprovizionrii

1.1. Managementul aprovizionrii: concept, coninut, trsturi
Managementul aprovizionrii reprezint activitatea prin care se asigur elementele materiale i tehnice necesare produciei, n volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, n condiiile unor costuri minime i ale unui profit ct mai mare. n literatura de specialitate, ca i n practica economic, sunt utilizai frecvent termeni ca: achiziionare, asigurare, aprovizionare, cumprare, alimentare. Aceti termeni au ns o semnificaie asemntoare sau, dup caz, diferit. Astfel, "achiziionarea" reprezint o aciune de angajament financiar "de cumprare" a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzacie efectiv (formele prin care se realizeaz, de ctre unitile economice, devenind relativ uniforme). n raport cu achiziionarea, "aprovizionarea" are un coninut mai larg; achiziionarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale i echipamente tehnice. Achiziionarea, ca o component a activitii de aprovizionare, este precedat, de exemplu, de aciunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora i a momentelor de satisfacere (care declaneaz emiterea cererii sau a comenzii), fiind urmat apoi de negocierea condiiilor de furnizare, de aducere efectiv a resurselor materiale etc. "Asigurarea material i cu echipamente tehnice" se apreciaz n general ca termen similar noiunii de "aprovizionare"; n practica economic de specialitate asigurarea are o sfer de cuprindere mai extins, aceasta incluznd att aprovizionarea, ct i aciunea de completare a bazei materiale i tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale ntreprinderii (ne referim la resursele care se consum ntr-o anumit proporie sau integral n aceeai ntreprindere n care se i produc: SDV, anumite forme de energie, diferite piese, subansamble, materiale noi i refolosibile). n sfrit "alimentarea" reprezint o aciune de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea n consum a resurselor materiale aduse - sosite de la furnizori sau fabricate chiar n ntreprinderea consumatoare. Alimentarea se desfoar, deci, n interiorul unitii economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare - consum n concordan cu programele elaborate n prealabil. Alimentarea se ncadreaz n sistemul logistic intern al unitii, care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern i cel informaional decizional. Terminologia folosit n literatura economic de specialitate din unele ri anglofone sau din Frana pentru definirea conceptului de aprovizionare material se rezum, n general, la noiunile: "cumprare" i "aprovizionare" (achat i approvisionnement n literatura francez, purchasing i procurement n cea anglofon). Uneori se apeleaz i termenul de "logistic", iar n contextul sistemelor integrate de producie de tip JAT la cel de "gestiunea fluxurilor materiale". Interpretarea coninutului acestor termeni este, n multe cazuri, diferit de la autor la autor, cu meniunea c vest-europenii i nord-americanii acord mai mic atenie coninutului semantic al termenilor, accentul fiind aezat pe evidenierea "imaginii" pe care doresc s o transmit. De exemplu, H.Lewis i W.England (52) definesc termenul de "cumprare" ca un act comercial care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea preului i a altor condiii de tranzacionare i urmrire a comenzilor pn la livrarea acestora". Printr-o definiie de acest gen se extinde artificial sfera de cuprindere a termenului de cumprare n raport cu coninutul real al actului n sine (aa cum s-a evideniat mai nainte). n acelai sens, S.Heinritz (42) exprim termenul "a cumpra" prin obiectivele pe termen scurt care trebuie s le ndeplineasc activitatea de asigurare material n raport cu consumul, astfel: "se definete funcia de cumprare prin activitatea de procurare amaterialelor de calitatea i n cantitatea dorit, la momentul dorit, la un pre bun i de la o surs bun. Prin aceast definiie se asigur de asemenea o sfer mai extins aciunii de cumprare . n sfrit, sunt i autori care definesc activitatea de asigurare material prin termenul de "logistic" (7, 13, 27). Printr-o asemenea viziune se integreaz aprovizionarea material n activitatea de ansamblu a ntreprinderii, sfera de cuprindere a logisticii fiind mai extins, aa cum se observ i din figura 1.1.

n ceea ce privete "gestiunea fluxurilor materiale", aceasta se ncadreaz n termenul general de asigurare material care definete aria complet de cuprindere a ntregului proces de formare i gestiune a bazei materiale i de echipamente tehnice al ntreprinderii. Managementul aprovizionrii reprezint un concept unitar complex, cruia i este propriu o structur extins de activiti componente, care au n vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectiv, de urmrire-control, analiz i evaluare. Managementul aprovizionrii - component a funciunii comerciale a ntreprinderii - asigur echilibrul ntre necesitile i disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economic. Principalul "obiectiv" al activitii de aprovizionare se concretizeaz n asigurarea complet i complex a unitii economice cu resurse materiale i tehnice corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate, cu un cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv, se iniiaz i desfoar n principiu mai multe activiti specifice cu grad de complexitate i dificultate diferit. ntre acestea amintim: Identificarea i stabilirea volumului i structurii materiale i energetice necesare desfurrii activitii de ansamblu a unitii economice i n primul rnd a celei productive; Fundamentarea tehnico-economic a planului i programelor de aprovizionare (asigurare) material i energetic a unitii; Dimensionarea pe baz de documentaie tehnico-economic a consumurilor materiale i energetice; Elaborarea de bilanuri materiale i energetice care contribuie la evidenierea modului de folosire a resurselor, ca i a formei concrete de regsire a acestora pe parcursul prelucrrii (materiale ncorporate n produse, resturi, pierderi prin ardere, evaporri etc.). Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor i a loturilor (a cantitilor de comandat) de resurse materiale pentru comand i aprovizionare; Prospectarea pieei interne i externe de resurse materiale i energetice n vederea depistrii i localizrii surselor reale i poteniale de furnizare.

 Alegerea resurselor materiale i echipamentelor tehnice care rspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezint cele mai avantajoase condiii de livrare, reprezint substitueni eficieni pentru materiale deficitare, scumpe, care se asigur prin import etc.; Alegerea furnizorilor a cror ofert prezint cele mai avantajoase condiii economice i asigur certitudine n livrrile viitoare pe termen scurt sau lung. Elaborarea strategiilor n cumprarea de resurse n raport cu piaa de furnizare intern i extern. Testarea credibilitii furnizorilor selectai n scopul evidenierii probitii morale, garaniilor de care se bucur, seriozitii n afaceri, responsabilitii n respectarea obligaiilor asumate i, nu n ultimul rnd, a solvabilitii; Negocierea i concretizarea relaiilor cu furnizorii alei, aciune care implic stabilirea, prin acord de voin, a tuturor condiiilor de livrare ntre parteneri. Finalizarea relaiilor de vnzarecumprare se realizeaz prin emiterea comenzilor i ncheierea de contracte comerciale; Urmrirea i controlul derulrii contractelor de asigurare material, ntocmirea fielor de urmrire operativ a aprovizionrii pe furnizori i resurse. n acest cadru se nscrie i preocuparea pentru asigurarea mijloacelor de transport eficiente n baza contractelor ncheiate cu unitile de transport. Aciunea presupune i o legtur permanent cu furnizorii prin agenii de aprovizionare n vederea prevenirii unor dereglri n livrri, verificrii pe parcursul fabricaiei a stadiului execuiei i a calitii resurselor materiale etc.; Analiza periodic a stadiului asigurrii bazei materiale i tehnice, a realizrii programelor operative i a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total i distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importan strategic etc.; Asigurarea condiiilor normale de primire-recepie a partizilor de materiale sosite de la furnizori; aceasta presupune: amenajarea de spaii speciale de descrcarerecepie, dotate cu mijloacele tehnice adecvate; constituirea comisiilor de primirerecepie i organizarea activitii acestora, a formaiilor de lucrtori specializai n efectuarea operaiilor respective .a.; Stabilirea anticipat a spaiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea intern a fluxurilor de circulaie, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operaiilor de dezambalare (dac este cazul) i de depozitarearanjare a resurselor materiale n magazii i depozite. n acelai sens, se are n vedere nscrierea n eviden a intrrilor de resurse recepionate i acceptate, asigurarea condiiilor de pstrare-conservare cerute de natura resurselor materiale depozitate, ca i a celor de prevenire a sustragerilor, de securitate contra incendiilor; Organizarea raional a sistemului de servire (alimentare) ritmic cu resurse materiale a subunitilor de consum ale ntreprinderii, n strict concordan cu cerinele acestora i cu programele de fabricaie care au stat la baza elaborrii celor de aprovizionare; n acest cadru se asigur : elaborarea unor programe optime de circulaie consum, de corelare a momentelor de eliberare sau transmitere a materialelor de la depozite la subunitile de consum cu cele la care sunt efectiv necesare, ealonarea judicioas n timp a servirilor (pentru satisfacerea cererilor de materiale ale punctelor de consum, sau/i a magaziilor intermediare) pentru prevenirea ateptrilor nejustificate la depozite, a supraaglomerrii punctelor de servire, a blocrii mijloacelor de transport intern, a ncrcrii neuniforme a lucrtorilor din depozite .a.; Controlul sistematic al evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate pentru a se evita consecinele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale n stoc asupra activitii economice a ntreprinderii, a situaiei financiare a acesteia; Urmrirea i controlul utilizrii resurselor materiale i energetice pe destinaii de consum. Desfurarea acestei activiti are ca scop prevenirea consumurilor peste limitele stabilite prin calcule, a risipei pe timpul transportului i depozitrii, a nerespectrii disciplinei tehnologice sau destinaiei iniiale de folosire a resurselor materiale etc.; Conceperea i aplicarea unui sistem informaional cuprinztor, simplu i operativ, aezat pe baze informatice, care s permit: vehicularea volumului imens de informaii ntr-un timp scurt; evidenierea clar a strii reale a procesului de asigurare material; evidena corect a materialelor, n orice moment. n acelai timp, acest sistem trebuie s dispun de o baz extins de date care s poat fi uor apelat n funcie de necesitile de informare, prelucrare i analiz; Selectarea i angajarea dup principiul competenei a personalului de specialitate n structura profesional specific; formarea i perfecionarea lucrtorilor din sectorul de

asigurare material prin diferite forme de pregtire .a. Structura activitilor componente evideniaz faptul c managementul aprovizionrii materiale integreaz ntr-un tot unitar fluxul i controlul resurselor materiale de la momentul iniierii procesului de asigurare a lor i pn la transformarea acestora n produse vandabile (adic de la identificarea necesitii, selectare furnizori, cumprare, aducere, depozitare, i pn la trecerea n consum, controlul utilizrii resurselor materiale n scopul obinerii unor efecte maxime din investiia fcut). n consecin, managementul aprovizionrii materiale poate fi privit ca o modalitate de grupare a activitilor specifice, interpretat printr-o abordare sistemic. n general, toate activitile componente ale managementului aprovizionrii au importan i semnificaie economic specific pentru activitatea general a ntreprinderii, pentru realizarea obiectivelor stabilite n cadrul strategiei de dezvoltare a acesteia. ns, n economia de pia unele activiti capt valene noi, importana lor se accentueaz i ca urmare, acestea trebuie abordate cu un interes sporit, ntr-o viziune racordat total la mediul economic n care acioneaz ntreprinderea. Interpretarea pornete de la coninutul obiectivelor specifice asigurrii materiale care sunt subordonate realizrii obiectivelor generale ale strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. n categoria activitilor pentru a cror realizare se impune o atenie sporit se ncadreaz: studierea pieei de furnizare, a furnizorilor poteniali i reali; selectarea i testarea credibilitii furnizorilor; elaborarea strategiilor n cumprarea (achiziionarea) de resurse materiale i echipamente tehnice, ca i n domeniul gestiunii stocurilor; negocierea condiiilor de vnzare-cumprare, de comercializare n general i finalizarea aciunii, n cea mai mare msur, pe baz de contracte comerciale; urmrirea evoluiei pieei de furnizare, a structurii i potenialului de resurse, a preurilor .a. Pe seama realizrii eficiente a unor asemenea activiti, subsistemului aprovizionrii i se asigur rolul de "surs de informare strategic" i "subsistem cu participare activ" la elaborarea strategiilor de dezvoltare a ntreprinderilor. Rolul de "surs de informare strategic" decurge din raporturile subsistemului cu "piaa din amonte" (de furnizare intern i extern) n calitate de factor de cumprare. Aceast poziie i permite culegerea de informaii utile att pentru procesul de aprovizionare, ct i pentru activitatea de ansamblu a ntreprinderii. Informaiile colectate de pe piaa din amonte se pot adresa sectorului de desfacere-vnzri din ntreprindere, celui tehnic i de producie, conducerii ntreprinderii i se pot referi la: evoluia cererii i a ofertei de produse; tendine n evoluia viitoare a concurenei (determinate de manifestarea unor relaii speciale ntre anumii furnizori, iniierea unor proiecte comune de colaborare .a.); strategia desfurrii negocierilor; evoluia preurilor; noi condiii de furnizare oferite care influeneaz cumprarea sau determin atragerea clienilor etc. Prin natura informaiilor, subsistemul aprovizionare material poate contribui i la mbuntirea performanelor tehnice i de calitate a produselor fabricate de ntreprindere; aceasta prin identificarea de standarde noi de calitate care se impun pe pia, de materiale i echipamente tehnice noi, cu caracteristici superioare care pot fi achiziionate .a. Rolul de "subsistem cu participare activ" la fundamentarea strategiilor de dezvoltare a ntreprinderii se manifest prin: elaborarea i fundamentarea strategiilor eficiente n cumprarea de resurse materiale i echipamente tehnice; elaborarea de strategii de aciune, n raport cu furnizorii, care s corespund intereselor ntreprinderii (specificate n strategia general de dezvoltare a acesteia); elaborarea unei strategii adecvate n domeniul colectrii i transmiterii informaiilor ; adoptarea unei strategii i a unei politici eficiente n angajarea i formarea forei de munc din domeniul aprovizionrii materiale, n aprecierea calitii i eficienei muncii, stimulnduse concurena bazat pe competen profesional n condiiile asigurrii elementelor motivaionale puternice etc. Toate aceste categorii de strategii specifice subsistemului aprovizionare material i transmit efectul asupra obiectivelor formulate de ntreprindere n cadrul strategiei generale de dezvoltare a ei. Importana subsistemului aprovizionare material i cu echipamente tehnice pentru activitatea ntreprinderii decurge i din faptul c, prin acesta se asigur resursele materiale a cror pondere n costul total al produciei este semnificativ, respectiv de peste 50% (n unele ramuri industriale

depind 80%). Ca urmare, orice aciune a subsistemului aprovizionare care determin reducerea costurilor materiale (cumprarea la preuri mai mici, promovarea substituenilor economici etc.) este benefic. Din acest punct de vedere, n economia rilor dezvoltate se apreciaz c, prin aciunea sectorului aprovizionare material se pot reduce costurile de producie cu circa 5-10%. Semnificaia sensului de aciune este relevant dac avem n vedere c ntr-un orizont de timp definit (mediu sau lung) ntre sursele poteniale de cretere a profitului reducerea costurilor va reprezenta o cale prioritar. Aceasta datorit amplificrii concurenei care va determina trecerea la o nou stare de spirit, la o nou interpretare a aciunii n domeniul vnzrilor, i anume "de a vinde pe msura clientului". Aceast nou viziune, care a fost deja pus n practic de "toyotism", propune ca preul s fie fixat pe pia i deci profitul nu poate fi dect rezultatul diferenei dintre pre i cost. Cum preul este impus de pia, creterea concurenei la furnizarea pe pia va impune reducerea acestuia, pentru c singura surs de a fi competitiv va fi reducerea costului, deci implicit a elementelor care-l compun, cu deosebire a celor cu ponderea hotrtoare (care, aa cum s-a artat, sunt cele antrenate de cumprarea i aducerea resurselor materiale necesare fabricaiei produselor). Activitii de aprovizionare material i s-a definit "rolul distinct" n "modelele de reflexie strategic" prin care se caracterizeaz mediul concurenial general n care i desfoar activitatea o ntreprindere. Amintim aici "modelul Porter" n care aprovizionarea material, respectiv furnizorii de resurse materiale constituie unul din cei cinci factori determinani care caracterizeaz poziia strategic a ntreprinderii. M.Porter (62) arat c dezvoltarea unei strategii depinde mai nti de intensitatea i caracterul concurenei care se manifest ntre "furnizori, clieni, poteniali concureni, produsele de substituie i concurena intern" n raport cu activitatea ntreprinderii. Analiza intensitii concurenei celor cinci factori permite identificarea oportunitilor care pot fi valorificate, ca i ameninrile, dificultile care trebuie anulate, evitate sau limitate. Se arat astfel c este oportun desfurarea activitii de aprovizionare pe o pia concurenial, unde raportul de putere este favorabil consumatorului. Elaborarea unei strategii care se bazeaz pe cumprarea de pe o pia a furnizorilor favorabil acestora trebuie s se fac cu mare atenie; n general, se au n vedere relaiile de furnizare stabile pe lung durat. Pe baza elementelor prezentate, n literatura i practica de specialitate se apreciaz n tot mai mare msur c activitatea de aprovizionare material reprezint un "centru de profit" i nu un centru de cheltuieli (7,57). n general "centrul de profit" este reprezentat de acea verig organizatoric a ntreprinderii care poate s-i controleze att intrrile (costurile), ct i ieirile (veniturile). Acest control trebuie neles n anumite limite. Subsistemul aprovizionare material se manifest ca "centru de profit" prin controlul pe care l poate avea asupra costurilor specifice, cum sunt: costurile de achiziie, costurile de gestiune, costurile suplimentare de prelucrare etc. Revenind la rolul "subsistemului aprovizionare material", remarcm evoluia aciunii acestuia pe urmtoarele "faze": a. faza de pasivitate n care activitatea de aprovizionare material este apreciat ca fiind subordonat subsistemului producie; b. faza de autonomie n care aprovizionarea material i elaboreaz strategii de optimizare la nivelul subsistemului propriu; c. faza de participare n care subsistemul aprovizionare material particip, prin punere la dispoziie a informaiilor, datelor i analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a ntreprinderii; d. faza de integrare n care acest subsistem particip efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a ntreprinderii. Dac faza de autonomie se manifest obinuit, cea de integrare trebuie s constituie obiectivul permanent al oricrei echipe manageriale din ntreprinderi.

1.2. Organizarea structural a activitii de aprovizionare

1.2.1. Organizarea intern a subsistemului de aprovizionare
Derularea normal a proceselor de aprovizionare necesit organizarea, n cadrul structurii manageriale a unitilor industriale, a unui compartiment de specialitate constituit sub form de divizie, direcie, departament, serviciu, birou, n funcie de volumul i profilul de activitate, forma de organizare i mrimea firmei (corporaie, concern, companie, trust, regie autonom, societate comercial pe aciuni sau cu rspundere limitat .a.). Acestui compartiment, n funcie de natura activitilor care i sunt specifice, trebuie s i se asigure o organizare intern raional. Organizarea structural proprie influeneaz direct funcionalitatea "subsistemului aprovizionare material"; o organizare eficient trebuie s aib n vedere: identificarea principalelor funcii ale subsistemului; definirea criteriilor pe baza crora se va contura organizarea structural;

 precizarea rolului subsistemului n cadrul organizrii structurale de ansamblu a ntreprinderii; stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (de delegare a autoritii i responsabilitilor pe niveluri ierarhice); definirea precis a funciilor, ca element esenial al unei structuri organizatorice eficiente .a. Organizarea structural trebuie s prezinte mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiii care apar att n sistemul intern al ntreprinderilor, ct i n mediul socio-economic n care aceasta acioneaz. Sistemele concrete de organizare structural a compartimentelor de asigurare material din ntreprinderile de producie sunt variate. n acest sens, experiena practic, generalizat la nivelul teoriei de specialitate, evideniaz urmtoarele modaliti: "sistemul pe grupe de activiti distincte" i "sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitarecontrol utilizare resurse materiale". Modalitile concrete de organizare a compartimentului de aprovizionare material se difereniaz prin modul cum se repartizeaz i se prevede realizarea sarcinilor stabilite. n toate cazurile, compartimentul, n ansamblul su, rspunde de derularea procesului n modul cel mai economic, echilibrnd factorii contradictorii pentru a obine cel mai bun rezultat final. Prin organizarea intern se stabilesc, de fapt, domeniile de aciune, atribuiile i sarcinile compartimentului de aprovizionare, de la iniierea activitilor de realizat i pn la finalizarea lor. "Sistemul pe grupe de activiti distincte" const n departajarea procesului de aprovizionare pe principalele activiti componente n funcie de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate a acestora. Sistemul, cunoscut i sub denumirea de"funcional", asigur o delimitare selectiv a activitilor de prognozare-planificare- programare a aprovizionrii, de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea aprovizionrii, de urmrire, control, analiz i evaluare a acestuia, de depozitare-pstrare a resurselor materiale asigurate, de urmrire a modului de folosire a acestora pe destinaii de consum. Aadar, sistemul presupune identificarea, delimitarea i gruparea activitilor dup criteriile amintite i constituirea de subcolective (grupe) distincte care s le realizeze calificat i operativ. (figura 1.2).

Organizarea intern a compartimentului de aprovizionare dup acest sistem presupune ca la nivelul "grupei de plan, contractare, eviden" s se realizeze activiti ca: prognozarea necesitilor materiale, fundamentarea planurilor i programelor de aprovizionare, elaborarea bilanurilor materiale i a cantitilor economice de comandat, selecia i testarea credibilitii furnizorilor, participarea la negocierea condiiilor de livrare i ncheierea contractelor comerciale, determinarea stocurilor economice, a cantitilor optime de comandat, ntocmirea de situaii privind stadiul i gradul de acoperire cu materiale a necesarului, realizarea contractelor de aprovizionare, ncadrarea n consumurile specifice din documentaie i n nivelul prestabilit al stocurilor. "Grupele operative de aprovizionare" constituite, n principiu, dup gradul de omogenitate sau de asemnare a resurselor materiale, sunt n numr mai mare (n funcie de varietatea resurselor materiale necesare ntreprinderii i de sortimentaia specific acestora, de sursa de provenien, de numrul i dispersia teritorial a furnizorilor). Componenii acestor grupe asigur realizarea, de regul, a activitilor concrete care au n vedere: contactarea surselor de furnizare, urmrirea derulrii efective a procesului

de formare a loturilor de livrare la furnizori, participarea la recepie-expediie .a., aducerea resurselor materiale, ntocmirea documentaiei de atestare a aciunii; altfel spus, complexul de activiti specifice grupelor operative asigur derularea operativ a aprovizionrii materiale, a contractelor economice, efectuarea unor operaiuni de cumprare neprogramat a unor materiale i produse, de regul, necesare n cantiti mici, urmrirea procesului de aducere a resurselor la destinatarul pe care-l reprezint etc. Urmarea legturii directe permanente cu furnizorii, lucrtorii din grupele operative de aprovizionare au posibilitatea culegerii de date i informaii despre modul de conlucrare cu acetia, comportamentul factorilor umani care i reprezint, reacia la cerinele, sugestiile, reclamaiile, refuzurile clienilor referitoare la produsele livrate (i care au n vedere: calitatea, cantitatea, condiiile de ambalare, de transport etc.). Asemenea informaii sunt puse la dispoziia celor care au responsabilitatea selectrii i testrii credibilitiifurnizorilor, negocierii condiiilor de livrare; uneori sunt solicitai pentru participarea la desfurarea aciunilor de acest gen. "Grupa depozitelor" asigur primirea-recepia partizilor de materiale sosite de la furnizor, depozitarea i pstrarea integritii proprietilor fizico-chimice a resurselor, n funcie de natura i condiiile specifice de conservare, evidena i securitatea lor, pregtirea i eliberarea n consum sau pe destinaiile de utilizare-valorificare a acestora. Grupele operative i cele de depozite sunt aezate pe acelai nivel ierarhic. ntre toate grupele compartimentului de aprovizionare se stabilesc relaii stricte de colaborare. Conducerea, coordonarea, corelarea i controlul pe ansamblul grupelor se asigur la nivelul efului de compartiment. Salariaii din cadrul ultimelor dou grupe, de regul, au pregtire medie, n mai mic msur superioar, incluznd pentru depozite i angajai cu pregtire primar (muncitori cu sau fr calificare). Prin concepia de constituire a grupelor i a legturilor care se stabilesc ntre acestea, sistemul funcional "nu" asigur abordarea unitar a procesului de aprovizionare n ntregul lui (respectiv, de la iniierea aciunii de aprovizionare, de contractare i pn la primirea-depozitarea resurselor inclusiv controlul folosirii lor). Ca urmare, se creeaz condiii pentru delegarea rspunderii ntre grupe pe parcursul derulrii procesului de aprovizionare pe subactiviti componente; totodat: nu se asigur controlul eficient al utilizrii resurselor n raport cu destinaiile iniial prevzute i consumurile specifice din documentaiile tehnico-economice ale produselor, lucrrilor; nu ofer posibilitatea promovrii folosirii materialelor noi, nlocuitoare a celor refolosibile sau prevenirii consumurilor iraionale. Sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare a resurselor materiale are n vedere constituirea de grupe de materiale n cadrul compartimentului n a cror atribuie intr realizarea procesului de aprovizionare n ntregul su dup o concepie unitar. Ca urmare, fiecare grup rspunde de asigurarea structurii materiale pentru care se formeaz de la fundamentarea necesitilor, contractarea resurselor i pn la aducerea, gestionarea i controlul utilizrii acestora, inclusiv analiza-evaluarea procesului de asigurare material n ansamblul su i pe fazele componente. Pentru fiecare grup, astfel constituit, structura de personal include angajai cu studii superioare (care, de regul, coordoneaz activitatea grupei i realizeaz activitile complexe - fundamentarea necesitilor, prospectarea pieei, alegerea furnizorilor, negocierea,contractarea, rezolvarea litigiilor, ndrumarea, controlul, analiza, evaluarea procesului), medii (a cror pondere numeric este mai mare) i primare (incluznd i muncitori cu sau fr calificare). O importan deosebit revine criteriului de constituire a grupelor n cadrul acestui sistem care poate fi omogenitatea resurselor, n funcie de destinaia de utilizare. n acest sens se pot folosi 3 variante: pe grupe omogene de materiale, pe secii consumatoare sau ca sistem mixt (prin combinarea primelor dou variante). a. Organizarea compartimentului pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare materiale asemntoare (omogene) prezint avantaje care sunt determinate de simplificarea i specializarea activitii lucrtorilor (agenilor de aprovizionare), ca urmare a numrului redus de materiale i implicit de furnizori pe o grup; totodat, se asigur condiii pentru stabilirea unor relaii tradiionale, de continuitate n aprovizionare. Considerm c acest sistem (figura 1.3) este cel mai indicat pentru organizarea intern a compartimentului de aprovizionare, datorit eficacitii superioare n conducerea asigurrii materiale a unitilor industriale.

Sistemul prezint ca dezavantaj faptul c, pe plan intern, n cazul existenei unui numr mai mare de puncte de consum (secii, ateliere, alte sectoare de activitate) i a unei dispersii pronunate a acestora pot aprea condiii care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu cererile pentru consum, cu producia, la ngreunarea procesului de urmrire-control a modului de utilizare a resurselor materiale. b. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare n funcie de destinaia de consum a materialelor are n vedere unitile n cadrul crora seciile, atelierele i alte sectoare de activitate, prin profilul lor, consum materiale distincte (o secie consum numai materiale lemnoase, alta metalice etc.). n acest context, se constituie grupe de aprovizionare n funcie de destinatarul materialelor, respectiv n funcie de secia consumatoare. Un asemenea sistem prezint avantajul c asigur cunoaterea n detaliu, la nivelul fiecrei grupe, a necesitilor de resurse materiale specifice seciei pe care o alimenteaz, creeaz condiii pentru un control permanent i eficient al destinaiei de consum a materialelor, a consumului propriu-zis. De asemenea, ofer posibilitatea exercitrii unui control sistematic a raportului aprovizionare-consum n direcia depistrii necorelrilor, a cauzelor generatoare i stabilirii msurilor de regularizare; se realizeaz astfel o mai bun corelare ntre factorul de aprovizionare i cel de producie privind asigurarea cu resurse materiale, utilizarea economic i valorificarea complex, superioar a acestora, introducerea n circuitul economic al unitii a tuturor resurselor disponibile. Aplicabilitatea variantei este limitat ns de numrul redus de uniti care ndeplinesc condiiile cerute pentru implementare; totodat, organizarea pe grupe de aprovizionare profilate pe secii consumatoare prezint neajunsul c, n frecvente situaii, nomenclatura materialelor pentru o secie este foarte larg i implicit numrul de furnizori foarte mare, din care cauz crete gradul de dificultate n coordonarea, desfurarea operativ i urmrirea eficient a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite. Organizarea n cazul acestei variante este prezentat n figura 1.4.

Figura 1.4 c. Organizarea pe grupe de aprovizionare, depozitare, control utilizare n sistem mixt presupune constituirea de grupe care se vor ocupa cu asigurarea materialelor care prin natura lor formeaz obiectul consumului numai n cadrul unei anumite secii de producie (deci, organizare dup destinatarul materiei prime) i de grupe de materiale asemntoare, dar destinate consumului mai multor sau tuturor seciilor din unitatea economic (aici se ncadreaz n special materialele auxiliare, piesele de schimb, combustibilii i lubrifianii). Aceast form de organizare este prezentat n figura 1.5.

Sistemul asigur mbinarea avantajelor primelor dou variante i eliminarea n mare msur a dezavantajelor care le sunt specifice. n aplicarea variantelor respective este necesar o analiz detaliat a nomenclatorului de materiale i structurii consumului, a subunitilor consumatoare din unitatea economic, a surselor de furnizare i cilor de distribuie, a fluxurilor de transport intern i de aprovizionare, precum i a condiiilor pe care procesul de producie le pune pentru aprovizionarea complet, complex i ritmic a tuturor locurilor de munc. n literatura de specialitate se prezint i alte forme de organizare a compartimentului de asigurare material

practicabile la nivelul marilor uniti (corporaii, companii, trusturi etc.). Un exemplu n acest sens se prezint n figura 1.6, fiecare ramur reprezentnd un departament

n cadrul celor patru departamente, activitile care compun procesul de aprovizionare se realizeaz astfel: planificare i control - elaboreaz previziuni privind necesitile de materiale, asigur dimensionarea stocurilor, stabilete cantitile economice de comandat, elaboreaz programele de aprovizionare, particip la selecia i testarea credibilitii furnizorilor, la negocierea i ncheierea contractelor comerciale, ntocmete situaii statistice sau diferite rapoarte referitoare la stadiul asigurrii bazei materiale i de echipamente tehnice Managementul aprovizionrii necesare, al realizrii contractelor de aprovizionare pe total i pe principalii furnizori, evoluia stocurilor n raport cu limitele estimate, tendine i mutaii n consumul de resurse materiale, ncadrarea n consumurile specifice din documentaie .a.; procurare - asigur: depistarea surselor de furnizare i alegerea celor mai economice, participarea la negocieri, la ncheierea contractelor i conveniilor, achiziionarea materialelor neprogramate, impulsionarea i urmrirea livrrilor de la furnizori, participarea la recepia-expediia resurselor materiale de la furnizori sau/i la primirea-recepia acestora la sosire n ntreprindere, informarea sistematic asupra mutaiilor de pe piaa de materiale i produse .a.; recepie i depozitare - asigur primirea-recepia partizilor de materiale sosite de la furnizori, depozitarea i pstrarea resurselor, evidena i securitatea acestora, pregtirea lor pentru consum, eliberarea acestora pe destinaii de consum, urmrirea evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate, a nivelurilor de comand-aprovizionare; transport - asigur echipamentul i mijloacele de transport, elaborarea programelor optime de transport al resurselor la subunitile de consum ale ntreprinderii, deplasarea materialelor n interiorul i exteriorul unitilor economice, manipularea la descrcarencrcare, efectuarea de intervenii tehnice prin care se asigur funcionarea normal a mijloacelor de transport proprii .a. ntre aceste departamente se stabilesc relaii reciproce. Prin aceste relaii de colaborare ntre departamente se are n vedere armonizarea desfurrii activitilor care le sunt specifice n scopul evitrii perturbaiilor, dereglrilor, necorelrilor care ar avea implicaii directe asupra procesului de aprovizionare material n ansamblul su. Totodat, se creeaz condiii pentru informarea reciproc asupra stadiului realizrii diferitelor activiti. Se furnizeaz date i informaii care nlesnesc derularea acestora n concordan cu programele stabilite. O asemenea structur de organizare suport frecvente modificri n funcie de condiiile noi care apar pe parcursul desfurrii acestor activiti. Tendina spre gigantism n dezvoltarea unitilor economice amplific la dimensiuni importante structura organizatoric a compartimentului de asigurare cu materiale, crescnd riscul unei coordonri neeficiente a procesului de aprovizionare n ansamblul su, dat fiind marea varietate de activiti pe care le cuprinde, complexitatea acestora i gradul de dificultate sporit n realizarea lor (stpnirea corect a cunotinelor necesare conducerii departamentelor specifice fiind dificil). Se creeaz, astfel, condiii ca un angajat pregtit insuficient s poat folosi funcia pe care o deine pentru a lua decizii care pot genera consecine nefavorabile pentru activitatea unitii n numele creia acioneaz.

La nivelul unei corporaii [57] structura organizatoric a conducerii aprovizionrii materiale se prezint n figura 1.7.

Structura organizatoric a unui compartiment de aprovizionare poate cuprinde 3-4 niveluri. Indiferent de forma intern de organizare (departament, serviciu, birou), acest compartiment este subordonat, prin eful su, conductorului firmei (director general, preedinte) sau vicepreedintelui cu activitatea comercial.

1.2.2. Repartizarea atribuiilor i responsabilitilor pe posturi i funcii; structura specific de personal

Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca, n final, s se asigure derularea activitilor de aprovizionare i de desfacere n strict concordan cu necesitatea realizrii "obiectivului de baz" al ntreprinderii: "funcionalitatea ei n condiii de eficien, obinerea de profituri ct mai mari din investiiile de capital efectuate". n organizarea conducerii aprovizionrii i desfacerii se impune orientarea spre sisteme deschise, uor adaptabile la noile condiii care apar n relaiile de vnzare-cumprare de pe piaa intern i internaional, n organizarea i mrimea unitilor economice etc. Dup alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi i funcii a atribuiilor i responsabilitilor specifice, respectiv a activitilor pe care le au de realizat viitorii angajai cu precizarea rspunderilor ce le revin. n concretizarea aciunii se are n vedere ncrcarea raional cu sarcini i atribuii a fiecrui post pe orice nivel ierarhic din structura organizatoric a compartimentelor (ef serviciu, ef de birou, economist, agent de aprovizionare, merceolog etc.). n repartizarea sarcinilor pe posturi se urmrete ca volumul de munc pentru ndeplinirea lor, corelat cu gradul de complexitate al acestora, s asigure, n condiiile unei intensiti normale a muncii, folosirea integral a timpului disponibil al fiecrui lucrtor. Selecia personalului trebuie s se fac pe baza examenului profesional i psihologic al candidailor la diferitele posturi i funcii, n raport cu natura acestora pentru a se respecta principiul angajrii pe baz de competen. Acest aspect impune, chiar n structurile de personal existente, s se procedeze periodic la reexaminri privind nivelul de pregtire pe plan profesional al angajailor fiecrui loc de munc, la reaezri pe posturi, la aciuni de reciclare i perfecionare (de mprosptare a cunotinelor), la noi angajri etc. O importan deosebit o prezint numrul i structura pe funcii a personalului din cadrul compartimentelor de management n aprovizionare i desfacere. Astfel, n cazul celui de aprovizionare numrul este relativ mare dac firma (unitatea economic) efectueaz n principal operaii de asamblare (montaj) i relativ mic dac este integrat pe vertical. Structura de personal include eful de compartiment care poate purta denumirea de director cu aprovizionarea, vicepreedinte responsabil cu aprovizionarea sau ef de serviciu, de birou. n subordinea acestuia se afl grupele de ageni i/sau achizitori. n cadrul departamentelor mari, complexe, structura de personal cuprinde i analiti de aprovizionare, dispeceri i experi n transporturi.

Semnificativ este faptul c achizitorul i procuristul, ntr-un cuvnt "agentul de aprovizionare" acioneaz ntr-un spirit specific profesiei, manifestnd o afinitate tot mai mare fa de activitatea financiar a unitii economice. Aceasta pentru c rolul agentului de aprovizionare este de a cumpra i a asigura transportul resurselor materiale necesare firmei pe care o reprezint i n numele creia acioneaz; el alimenteaz astfel un complex de producie condiionndu-i funcionalitatea prin atribuiile i responsabilitile care i sunt stabilite. Prin angajamentele financiare importante pe care le antreneaz, la rndul lui, procuristul i pune amprenta substanial asupra situaiei economice a firmei sale. n viziunea nou a conducerii unitilor economice, agentul de aprovizionare n general este considerat ca "factor aductor de profit" la fel ca i vnztorul de produse; interpretarea este determinat de faptul c, ori de cte ori agentul cumpr materiale la un pre mai mic, el va spori profitul firmei cu diferena respectiv. Se tie c peste 50% din volumul profitului este realizat din aciunea de cumprare a resurselor materiale. Agenii de aprovizionare se ocup, n general, cu: studierea pieelor de materii prime i produse; depistarea surselor de furnizare; negocierea preliminar a condiiilor de furnizare (inclusiv a preurilor de vnzare, de acordare a rabaturilor, a creditelor .a.); participarea la ncheierea de convenii speciale, de contracte economice de livrare; achiziionarea-cumprarea de materiale, produse sau echipamente tehnice neprogramate anticipat; urmrirea derulrii operative a procesului de aprovizionare n raport cu prevederile contractuale; contactarea unitilor de transport specializate i stabilirea condiiilor de deplasare a resurselor materiale de la sursele de furnizare la punctele de destinaie (depozite centrale, depozite teritoriale, depozite amenajate pe lng punctele de consum etc.); participarea la bursele de materii prime i studierea evoluiei potenialului de furnizare, a tendinelor de pre .a.; informarea factorilor de conducere a asigurrii materiale, a colaboratorilor din celelalte compartimente asupra diferitelor situaii care presupun analize, evaluri, interpretri, msuri, decizii .a. Agenii de aprovizionare pot fi repartizai pe zone teritorial-geografice de furnizare sau cu raz nelimitat de aciune. Ei pot fi angajai permanent sau temporar chiar din zonele geografice respective, avnd reedina stabil n aceste zone. Agentul de aprovizionare acioneaz dup un "cod profesional" care specific "normele etice i profesionale" dup care se conduce. Agenii de aprovizionare se organizeaz, de regul, ntr-o asociaie proprie specific (de exemplu, n SUA Asociaia Naional a Agenilor Achizitori). Profesia de agent de aprovizionare prezint stabilitate relativ, durata medie de ocupare a unui asemenea post este de 12 la 15 ani durat considerat remarcabil pentru lucrtorii din acest domeniu. Analitii n domeniul aprovizionrii au atribuii i responsabiliti legate de elaborarea de studii de prognoz privind evoluia consumurilor, fundamentarea necesitilor de resurse materiale, n volum i structur; elaborarea strategiei i a programelor de aprovizionare material, de echipamente i alte elemente tehnice, analiza gradului de fundamentare a necesitilor de consum, a cererilor de materiale emise de subunitile de consum; dimensionarea pe criterii economice a stocurilor, a cantitilor economice de comandat; participarea la selecia i testarea credibilitii furnizorilor, la negocierea condiiilor de livrare i ncheierea de contracte comerciale, ntocmirea de situaii i rapoarte statistice i curente privind acoperirea cu resurse a necesitilor de consum, stadiul realizrii contractelor economice, evoluia stocurilor efective n raport cu nivelurile estimate, gradul de ncadrare n consumurile specifice i indicii de consum din documentaia tehnic, stadiul rezolvrii litigiilor contractuale cu partenerii .a. In sfrit, experii i dispecerii n transporturi se ocup cu: elaborarea programelor optime de transport ntre punctele de consum ale ntreprinderii, asigurarea traficului privind micarea materialelor n interiorul i n afara unitii economice; asigurarea necesarului de mijloace de transport din parcul propriu al firmei sau prin nchiriere (colabornd, n aducerea materialelor de la sursele de furnizare, cu agenii de aprovizionare); asigurarea condiiilor pentru realizarea, n timp util i cu eficien a operaiilor de ncrcare, descrcare, manipulare a resurselor materiale; stabilirea msurilor pentru folosirea eficient a mijloacelor de transport proprii sau nchiriate i reducerea astfel a cheltuielilor cu micarea materialelor .a.

1.3. Sistemul de relaii pentru aprovizionarea material

Desfurarea n bune condiii a activitii de aprovizionare n concordan cu cerinele de consum ale unitii economice, cu necesitatea realizrii contractelor ncheiate cu clienii, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui sistem complex de relaii att n interiorul fiecrei ntreprinderi, ct i n afara acesteia. Pe plan intern, relaiile se organizeaz ntre compartimentul de aprovizionare material i celelalte compartimente sau subuniti din cadrul structurii organizatorice a unitilor de producie. n acest context general, conducerea aprovizionrii materiale, de exemplu, are misiunea important de a ine permanent active raporturile cu sectorul

tehnic care emite specificaiile materiale, cu sectorul de producie care transform resursele materiale n produse sau le ncorporeaz n lucrri, cu compartimentul financiar care achit facturile pentru materialele aprovizionate, cu compartimentul desfacere care vinde produsele (figura 1.8)

s
Principalele relaii interne ale compartimentului de aprovizionare material se stabilesc cu: compartimentele de planificare-dezvoltare i de conducere (programare) operativ a fabricaiei, care furnizeaz date i informaii privind volumul i structura produciei prevzute pentru execuie, ealonarea fabricaiei acesteia - elemente care servesc la elaborarea planului i a programelor de aprovizionare material i tehnic. Conlucrarea dintre compartimentele amintite se desfoar continuu pentru a se asigura corelarea permanent a planului i a programelor de aprovizionare cu cele de producie (avnd n vedere c pe parcursul anului pot interveni schimbri cerute de cumprtorii produselor, de pia n general, pentru care trebuie asigurat adaptarea); compartimentul de desfacere (vnzare) a produselor, care pune la dispoziie date i informaii pentru fundamentarea necesarului de ambalaje i materiale de ambalat; compartimentele financiar i de contabilitate, pentru evidenierea intrrilor de materiale, acoperirea financiar a resurselor contractate sau achiziionate (deci, achitarea facturilor pentru resursele materiale primite i acceptate), asigurarea controlului existenei i micrii stocurilor, stabilirea volumului de mijloace circulante aferent materiilor prime i materialelor, implicit a vitezei de rotaie, evidenierea i nregistrarea cheltuielilor de transport-depozitare a materiilor prime, inventarierea resurselor fizice din depozite .a.; compartimentul de transport, pentru asigurarea i meninerea n stare de funcionare normal a mijloacelor de transport proprii sau nchiriate destinate aducerii materialelor de la furnizori, a celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili i lubrifiani necesari funcionrii acestora, a pieselor de schimb pentru ntreinere i reparare; compartimentul tehnic care pune la dispoziie listele cu normele de consum de resurse materiale specifice produselor, lucrrilor, prestaiilor prevzute pentru execuie, specificaiile materiale; depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii i recepiei loturilor de materiale sosite de la furnizori, depozitrii i pstrrii raionale a acestora, evidenei i securitii , urmririi dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de comand, eliberrii pentru consum a materialelor .a.; cu seciile i atelierele de producie, cu subunitile auxiliare i de servire, pentru informarea direct asupra necesitilor de materiale auxiliare, corelarea operativ a programelor de aprovizionare cu cele de fabricaie, controlul utilizrii resurselor materiale, promovarea folosirii de noi resurse ca substitueni eficieni etc.; compartimentul (atelierul) de concepie-proiectare sau de creaie, de cercetaredezvoltare cruia i pune la dispoziie informaii privind materiale, componente, echipamente tehnice noi, aprute pe piaa n amonte, care pot fi avute n vedere pentru modernizarea produselor din fabricaia curent sau la cele noi prevzute pentru asimilare; compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea recepiei calitative i atestarea acesteia la partizile de materiale sosite de la furnizori. n afar, unitatea economic stabilete relaii, n primul rnd, cu furnizorii de materiale de pe piaa intern i internaional (uniti productoare i firme specializate n cumprarea-vnzarea de resurse materiale) pentru achiziionarea de resurse materiale, stabilirea condiiilor de furnizare (de pre, de ambalare etc.),

ncheierea de convenii i contracte de livrare, derularea livrrilor, acoperirea contravalorii resurselor cumprate, reconcilierea condiiilor de furnizare .a. Alte relaii se organizeaz cu: unitile de transport pentru stabilirea condiiilor de aducere a resurselor de la furnizori (dac aceast aciune intr, conform contractului, n atribuia cumprtorului), pentru nchirierea de mijloace de transport etc.; uniti specializate n importul de materiale pentru achiziionarea i aducerea de resurse de la furnizorii externi; uniti i instituii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoz privind: conjunctura mondial a furnizrilor de resurse materiale; evoluia pieei de materii prime, a preurilor; scadena potenialului de resurse clasice; mutaiile n structura consumului, n structura ofertei de resurse materiale etc. Relaii asemntoare se stabilesc cu uniti de cercetare specializate n elaborarea de studii de perfecionare a aprovizionrii pe laturile specifice: elaborare strategii de cumprare, dimensionare stocuri pe criterii economice etc.; centre de calcul specializate (dac nu au uniti proprii de acest gen) pentru prelucrarea electronic a datelor de fundamentare a planurilor i programelor de aprovizionare, de calcul a stocurilor optime, de eviden a dinamicii stocurilor efective etc.; uniti bancare pentru efectuarea operaiunilor de plat a cumprrilor de resurse materiale, acordarea de credite bancare n scopul achiziionrii i stocrii resurselor materiale, reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii .a.; ageni de aprovizionare independeni angajai temporar, reprezentani sau reprezentane comerciale, n scopul depistrii i informrii asupra potenialilor furnizori care ofer condiii avantajoase la livrare, nlesnirii ncheierii de contracte comerciale privind achiziionarea de materiale i produse de pe segmentele de pia din zona lor de aciune sau/i pentru urmrirea derulrii livrrilor de la furnizorii din ar sau externi; informrii asupra tendinelor care se manifest pe piaa de furnizare, mutaiilor n evoluia preurilor, n structura ofertei, n condiiile de livrare etc. burse de mrfuri pentru informare privind resursele materiale i produsele oferite pentru vnzare, tendine n evoluia potenialului i structurii acestora, a preurilor, condiiilor de livrare etc.; instituii de conjunctur mondial pentru informare privind evoluia pieei de resurse materiale i produse, tendine n evoluia preurilor, a politicilor n furnizare pe segmente ale pieei mondiale i pe ansamblul ei; uniti specializate n comercializarea de materiale i produse (piese, componente tehnice) reutilizabile n scopul achiziionrii unor resurse de acest gen care prezint interes pentru folosire ca atare sau prin recondiionare, fiind mai economice dect cele noi pentru anumite destinaii de consum. Toate aceste relaii (schema de principiu se prezint n figura 1.9) sunt orientate n sensul: asigurrii integrale, la termenele, locul i momentele prevzute, cu cost minim, a bazei materiale, n volumul i structura strict corelate cu cea a consumului productiv i neproductiv; folosirii cu maxim eficien a resurselor aprovizionate; ncadrrii n consumurile specifice din documentaiile tehnicoeconomice i stocurile prestabilite; valorificrii complete i eficiente a materiilor prime .a.

2. Conducerea i organizarea desfacerii produselor

2.1. Managementul desfacerii: concept, activiti componente
"Managementul desfacerii produselor" reprezint activitatea prin care se asigur vnzarea rezultatelor produciei. Aciunea implic stabilirea cilor, formelor i modalitilor prin care urmeaz a fi vndute produsele fabricate, ca i a pieelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vnzarea lor) se ncheie practic circuitul economic al ntreprinderii (figura 2.1).

Figura 2.1 Managementul desfacerii se prezint ca un proces unitar complex, cruia i este proprie o structur extins de activiti specifice care au n vedere problemele legate de conducereacoordonarea, previziunea-planificarea, programarea, organizarea, contractareavnzarea produselor, antrenarea, urmrirea i controlul derulrii-realizrii activitii, analiza i evaluarea rezultatelor. Aceasta reprezint caracteristica esenial a managementului desfacerii. Managementul desfacerii produciei industriale - component a funciunii comerciale a ntreprinderii - are ca obiectiv principal vnzarea produselor din profilul propriu de fabricaie n condiii de eficien. n acest scop se desfoar mai multe "activiti specifice", i anume: Elaborarea studiilor de marketing, n vederea asigurrii portofoliului de comenzi i a contractelor comerciale, al cunoaterii cererii i situaiei concurenei, a preurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a cror fabricaie trebuie oprit, sau redus, a celor care trebuie modernizate, a condiiilor la care trebuie s rspund pentru a satisface n mai mare msur preferinele clienilor crora li se adreseaz. Totodat, se definesc mai bine canalele de distribuie, formele eficiente de promovare a produselor, a vnzrilor, posibilitile de aciune pentru extinderea pieei interne i externe de desfacere a produselor proprii, condiiile de "service" care trebuie asigurate, mutaiile care se nregistreaz n cerinele, opiunile i sugestiile utilizatorilor, modalitile de rezolvare a reclamaiilor emise de clieni cu privire la sistemul de intervenii tehnice n perioada de garanie etc. La acestea se adaug i o serie de alte aciuni ca, de pild: elaborarea i prezentarea de oferte, de cataloage comerciale, de pliante i prospecte, de mostre; participarea la trguri i expoziii din ar i strintate; folosirea publicaiilor curente, a radio-tv .a. Asemenea modaliti i mijloace de prezentare implic, cnd este cazul i sunt create condiii, efectuarea de aciuni de reclam - de genul demonstraiilor de funcionalitate etc. Colectarea comenzilor emise de clieni i constituirea, astfel, a portofoliului de comenzi, ncheierea de contracte comerciale n strict concordan cu cererile clienilor i capacitile de producie disponibile. Se are n vedere contractarea integral a produciei n corelaie cu potenialul tehnic, material i energetic asigurat i n condiiile unui profit ct mai mare; Elaborarea planului strategic i a programelor de livrare-vnzare a produselor contractate pe sortimente concrete i pe cile de distribuie-vnzare stabilite. Rezultatele aciunii constituie baza concret pentru elaborarea, pe de o parte, a programelor de fabricaie (innd cont de structura i dimensiunea capacitilor de producie), ct i a fielor de urmrire operativ a derulrii livrrilor pe clieni, pe canalele de distribuie alese.

 Urmrirea stadiului execuiei produselor n procesele de fabricaie, prevenirea realizrii de produse necorespunztoare calitativ, impulsionarea factorilor de producie pentru respectarea programelor de fabricaie - aciune care condiioneaz n continuare ndeplinirea obligaiilor fa de clieni stipulate n contractele de livrare (termene de livrare, sortimentaie, calitate, cantitate .a.). Crearea sau, dup caz, modernizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere a produselor pe piaa intern i extern. Existena unor reele proprii de vnzare creeaz condiii pentru materializarea operativ a deciziilor referitoare la mbuntirea calitii produselor, modernizarea lor, testarea unor noi produse, mbuntirea sistemului de distribuie, de prezentare a produselor. Aadar, nfiinarea, iar acolo unde deja exist, extinderea i modernizarea reelelor de magazine i depozite proprii de desfacere reprezint, n economia de pia, o aciune deosebit de important. Asemenea reele proprii de desfacere se amenajeaz att la sediul productorului, ct i n teritoriu, asigurndu-se astfel apropierea sursei de furnizare de locul de consum. Organizarea unor reele proprii de service sau modernizarea i extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativ a deficienelor de funcionalitate a produselor, sporirea interesului cumprtorilor la produsele ce se vnd, a ncrederii acestora fa de utilitile oferite de productor. Important este modul de organizare i sfera de servire asigurat unitilor de acest gen pentru a se rspunde prompt i calitativ interveniilor solicitate de cumprtorii produselor. Astfel, unitile de "service" trebuie dotate cu utilaje, instalaii, dispozitive, aparatur de mare eficacitate i utilitate, amplasate raional din punct de vedere teritorial pentru a acoperi operativ sfera de servire stabilit, i dotate cu stocurile de piese de schimb n structura specific produsului i solicitrilor utilizatorilor. Condiiile de "service", dac sunt bine organizate, pot contribui n mare msur la penetrarea pe diferite piee, la promovarea vnzrilor, la extinderea aciunilor de modernizare, la sporirea eficienei reclamei comerciale. Extinderea relaiilor de vnzare pe baz de comenzi, convenii i contracte prezint o aciune care asigur certitudine n activitatea de desfacere pentru o anumit perioad. n interiorul acestei perioade productorul-furnizor va aciona, direct sau prin reelele proprii de desfacere, pentru o conlucrare judicioas cu partenerii n scopul obinerii ncrederii acestora; se creeaz astfel premise pentru prelungirea colaborrii i chiar extinderea vnzrilor determinat de eventuale solicitri suplimentare sau a apariiei de noi parteneri. Elemente stimulatoare pentru stabilirea unor relaii contractuale pe perioade mai lungi de timp sunt i cele care au n vedere asigurarea unor nlesniri la preurile de desfacere, rabaturi comerciale, servirea cu prioritate organizarea de "service" la sediul utilizatorilor, aplicarea unui sistem de servire stimulator (acordarea de bonificaii, livrarea pe credite .a.). Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care s asigure ritmicitate livrrilor, n concordan cu clauzele prevzute n contractele comerciale ncheiate, i s poat satisface implicit eventualii clieni ntmpltori, dar care pot reprezenta pentru viitorii utilizatori sau solicitani constani, stabili i al cror consum se poate amplifica (deci care pot deveni parteneri siguri de afaceri). Asigurarea unor condiii raionale de depozitare a produselor finite i de formare a loturilor de livrare. Livrarea produselor n condiii de integritate calitativ i cantitativ, la momentele calendaristice prevzute n contractele comerciale, la cele la care sunt solicitate de clieni, implic desfurarea activitilor de primire-recepie, de sortare, ambalare, etichetare, marcare i de formare a loturilor destinate livrrii sau vnzrii pe spaii dimensionate raional, cu amenajri i dotri adecvate. Pe parcursul depozitrii lor, produsele trebuie aezate pe un mobilier modern, care asigur stivuirea pe nlime dup sisteme eficiente evitndu-se afectarea unor suprafee prea mari pentru asemenea scop fr justificare tehnic i economic. Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmrire a derulrii livrrilor, de ntocmire a documentaiei de livrare (dispoziii de livrare, facturi, avize de expediie). Informatizarea activitii de desfacere la nivelul ntreprinderii contribuie semnificativ la mbuntirea procesului de servire a partenerilor de contract, a clienilor, n special n cazul vnzrilor din magazinele i depozitele proprii. Organizarea activitii operative de livrare-vnzare a produselor finite, servirea ritmic a clienilor programai i neprogramai n concordan cu cererile acestora specificate n contracte, n comenzile emise; Urmrirea derulrii operative a livrrilor ctre clieni, a realizrii contractelor ncheiate pe total, din care pe principalii cumprtori, a evoluiei stocurilor de desfacere; Coordonarea i controlul activitii depozitelor de desfacere, organizarea primirii i recepiei produselor finite de la seciile de fabricaie, a aciunii de formare a loturilor complexe i complete de livrare;

 Organizarea raional a activitii de informare sistematic asupra comportamentului produselor fabricate i livrate la utilizatori, de urmrire a funcionalitii acestora la utilizatori, de intervenie prompt pentru remedierea defeciunilor sesizate i semnalate, de aplicare a sugestiilor pozitive provenite de la clieni. Volumul mare de informaii, pe care unitatea industrial productoare i-l poate asigura astfel, trebuie prelucrat i transmis operativ compartimentelor interesate, care pot interveni pentru a asigura fiecrui produs gradul de utilitate solicitat i parametrii funcionali prevzui. Prin acest mod de aciune, unitatea i atrage aprecierea favorabil a clienilor i determin stabilitatea de durat a relaiilor cu partenerii reali i poteniali. n acelai timp, pe aceast cale, productorii furnizori pot urmri mai uor care este "viaa" produselor, stadiul n care produsul este mbtrnit i trebuie nlocuit cu altul .a. Analiznd coninutul managementului desfacerii produciei, se poate concluziona c aceast activitate asigur baza motivaional pentru organizarea i desfurarea fabricaiei de produse; totodat, activitatea de desfacere-vnzri furnizeaz elementele pentru fundamentarea programelor de fabricaie, caracteristicile la care trebuie s rspund produsele, condiiile n care urmeaz a se exploata sau utiliza acestea, cerinele pe care trebuie s le satisfac "sectorul producie" pentru a rspunde comenzii sociale. n continuare, producia industrial este cea care condiioneaz activitatea de aprovizionare material, punndu-i la dispoziie datele i informaiile prin care se determin dimensiunea i structura resurselor materiale care trebuie asigurate, momentele calendaristice la care sunt necesare, perioada pe care se ntinde aciunea. Are loc, deci, un proces complex corelat, care ncepe cu aciunea de studiere a cererii, colectarea i constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care trebuie fabricate etc. i se transmite n amonte, spre producie i apoi spre aprovizionare (figura 2.2).

2.2. Sisteme de organizare intern a subsistemului de desfacere

Compartimentul de desfacere, specific subsistemului de profil, se organizeaz pe grupe care trebuie s asigure ndeplinirea urmtoarelor cerine: omogenitatea i operativitatea n desfurarea diferitelor activiti specifice; conducerea i coordonarea unitar a ntregului proces de livrare-vnzare; sporirea responsabilitii lucrtorilor din compartiment n satisfacerea prompt a tuturor cerinelor i solicitrilor emise de clieni, n rezolvarea reclamaiilor i colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali i poteniali, de cumprtorii i utilizatorii produselor. Totodat, se are n vedere ca, prin organizarea compartimentului, s se asigure condiii reale pentru aplicarea unui control permanent i

riguros al modului cum i ndeplinete fiecare angajat atribuiile ce-i sunt stabilite prin fia postului pe care-l ocup, ca i o bun conlucrare ntre grupele constituite. Toate aceste cerine asigur n final, abordarea unitar a ntregii activiti de desfacere, crenduse astfel condiii favorabile pentru corelarea permanent a ofertei de produse i servicii cu nevoia social, a rezultatelor produciei cu cererile clienilor, a termenelor de fabricaie cu cele de livrare etc. Unul din sistemele frecvent folosite de unitile industriale n organizarea compartimentului de desfacere se prezint n figura 6.3.

Pentru activitatea de desfacere se pot folosi i sisteme moderne de organizare specifice funcionrii unitii n economia de pia; exemple se prezint n figurile 2.4 i 2.5.

Figura 2.5
Un sistem de organizare eficient, larg rspndit n rile dezvoltate, este cel al organizrii activitii de desfacere pe produsele din nomenclatorul de fabricaie - vnzare al ntreprinderii (figura 2.6).

Se impun dou precizri de fond la cele de mai sus: 1. De regul, prin organizarea intern, activitatea comercial de desfacere-livrare-vnzare trebuie s permit o aciune eficient n sistemul concurenial specific economiei de pia. Aceast concepie are n vedere faptul c productorul trebuie s fie mereu prezent i activ pe pia, c piaa fiind a cumprtorului oferta este cea care trebuie s dinamizeze procesul de schimb, s atrag cererea, c reeaua comercial trebuie permanent alimentat de productor cu mrfurile pe care le produce. n acelai timp, productorul este direct interesat de modul n care are loc vnzarea produselor lui, deoarece prin acest act i recupereaz capitalul investit n produs i realizeaz profitul estimat; 2. Organizarea activitii de vnzare se face prin directorii de produs, care rspund de produsele ce le sunt atribuite de la nceput pn la sfrit, adic de: prospectarea pieei, transmiterea ofertelor, negocierea i purtarea tratativelor, analiza de pre, publicitate i reclam, marca fabricii, contractarea i vnzarea produselor, urmrirea comportamentului produselor la utilizatori, acordarea serviciilor asociate produselor, rezolvarea problemelor de service .a. Este de evideniat c o asemenea organizare adncete foarte mult gradul de specializare i profilul de activitate, ceea ce, pentru un volum mare de vnzare i pentru o intensificare a relaiilor cu partenerii, este un avantaj deosebit.

2.3. Sistemul de relaii specific unitilor de producie pentru desfacerea produselor

Desfurarea activitii de desfacere a produselor finite n concordan cu cererile de consum ale clienilor, cu necesitatea satisfacerii preteniilor i servirii ireproabile, a acestora, ntr-un context concurenial stimulator, impune organizarea unui sistem complex de relaii, att pe planul intern al unitii de producie, ct i n afara acesteia. Pe plan intern, relaiile se organizeaz ntre compartimentul de desfacere (vnzri) i celelalte compartimente sau/i subuniti din cadrul structurii organizatorice a firmelor de producie. n acest context general, conducerea subsistemului desfacerea produselor trebuie s in permanent active relaiile cu sectorul tehnic de concepie i proiectare - care asigur documentaia tehnic de execuie a produselor, cu sectorul de producie - care asigur fabricaia produselor, cu compartimentul de marketing furnizeaz informaii privind produsele care sunt cerute pe pia, caracteristicile de utilitate i de calitate la care s rspund, modalitile de servire stimulatoare, cu compartimentul financiar - care urmrete achitarea contravalorii produselor de ctre clienii crora le-au fost livrate (figura 2.7).

Pe planul intern al unitii de producie, principalele relaii ale compartimentului de desfacere se iniiaz i desfoar cu: compartimentele de strategii, planificare-dezvoltare i conducere operativ (programare) a produciei pentru prevederea fabricaiei produselor comandate sau contractate, a celor cu desfacere direct prin depozitele i magazinele proprii, realizarea acestora n cantitatea, sortimentaia, calitatea i la termenele solicitate de clieni sau n corelaie cu programele de livrare anterior elaborate; compartimentul de marketing care, prin studiile de pia, asigur informaii referitoare la produsele care se cer, caracteristicile la care trebuie s rspund, canalele de distribuie care prezint interes, cererile de ofert i comenzile care s-au colectat .a.; compartimentul de aprovizionare n scopul asigurrii ambalajelor i materialelor de ambalat pentru produsele destinate desfacerii ctre clieni; subunitile de producie n sensul: urmririi, pe parcursul fabricaiei, a stadiului execuiei produselor; lansrii n producie a acestora n concordan cu programele de livrare; asimilrii n fabricaie a produselor noi solicitate de clieni; rezolvrii diferitelor sugestii, reclamaii, propuneri ale acestora care au n vedere modernizarea produselor, nnoirea structurii de fabricaie, amplificarea gradului de finisare, de estetic industrial a acestora .a.; compartimentul de transport pentru asigurarea mijloacelor proprii sau nchiriate necesare expedierii produselor la clienii (dac contractele economice stipuleaz o asemenea clauz n sarcina furnizorului-productor) sau la depozitele i magazinele proprii pentru desfacere; compartimentul tehnic, de cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic pentru: concepia i asimilarea de noi produse, modernizarea celor din fabricaia curent, mbuntirea condiiilor de prezentare a produselor, de ambalare a acestora; cu depozitele de produse finite (a cror activitate este direct coordonat de compartimentul de desfacere) pe linia asigurrii condiiilor eficiente de efectuare a operaiilor de primire-recepie a produselor de la seciile de fabricaie, de depozitare, de formare a loturilor de livrare, de ambalare, de eviden i securitate contra sustragerilor sau mpotriva incendiilor, ca i pentru organizarea, ndrumarea i controlul desfurrii livrrilor; compartimentele financiar i de contabilitate n scopul stabilirii volumului de mijloace circulante aferent stocurilor de produse finite, a vitezei de rotaie, ncasrii contravalorii produselor livrate, acoperirii cheltuielilor de desfacere, urmririi operaiunilor de banc privind decontrile financiare cu clienii pentru produsele expediate, urmririi facturilor emise i nencasate .a.; compartimentul de control tehnic de calitate pentru desfurarea operaiilor de recepie calitativ a produselor destinate livrrii i emiterea documentaiei de atestare a acesteia la expediieeliberare. n afar, relaiile se organizeaz ntre unitatea de producie industrial i: clienii (cumprtorii produselor), pe linia aciunii permanente desfurate n scopul onorrii comenzilor emise de acetia, ncheierii de contracte economice, ndeplinirii obligaiilor contractuale de livrare, urmririi comportamentului produselor la utilizatori, asigurrii condiiilor de service, de asisten tehnic, stabilirii formelor concrete de distribuie-transport, a cilor de mbuntire a acestora, rezolvrii reclamaiilor consumatorilor, colectrii de informaii de la clienii reali i poteniali privind direciile de modernizare a produselor, a condiiilor i formelor de livrare .a.;

 unitile de transport pentru expedierea produselor la clieni sau la magazinele proprii de desfacere, cu mijloace nchiriate; centre de calcul, pentru prelucrarea automat a datelor i informaiilor referitoare la desfacerea produselor (dac unitatea economic de producie nu dispune de posibiliti proprii pe aceast linie); uniti specializate n comer exterior, pentru desfacerea de produse pe piaa internaional, modernizarea cilor, formelor i modalitilor de distribuie, a condiiilor de service, de asisten tehnic, de asigurare a pieselor de schimb, informarea privind tendinele care se manifest pe plan mondial n structura cererilor, mutaiile n vnzarea produselor i evoluia preurilor .a.; institute i uniti de cercetare specializate n elaborarea de studii de marketing, de prognoz privind tendinele n dimensiunea i structura pieei interne i internaionale de produse, n evoluia preurilor, de strategii n vnzri, de perfecionare a diferitelor laturi ale activitii de desfacere etc.; uniti bancare pentru rezolvarea problemelor financiar-valutare generate de livrarea sau desfacerea produselor ctre clieni (decontarea contravalorii produselor livrate, urmrirea debitorilor etc.); uniti specializate n comercializarea de produse n sistem en gros n scopul nlesnirii desfacerii produselor i amplificrii aciunii (prin evitarea conlucrrii directe cu un numr prea mare de consumatori), rezolvrii eficiente a unor probleme generale privind modernizarea structurii fabricaiei, mbuntirea condiiilor de service, a serviciilor n general care stimuleaz vnzarea (asemenea uniti avnd posibilitatea centralizrii i sistematizrii informaiilor emise de clienii lor i prezentrii acestora productorilor); instituii de conjunctur mondial pentru informare privind evoluia pieei produselor similare, a condiiilor de pre i de livrare, tendine n politicile de furnizare din partea unor firme, a unor ri, evoluia concurenei etc.; burse de mrfuri pentru desfacerea de produse prin aceste instituii, prezentarea de oferte de vnzare, informarea asupra evoluiei condiiilor de livrare, a concurenei, tendinelor i mutaiilor n structurarea pieei, n evoluia preurilor etc.; ageni de vnzare independeni, reprezentani sau reprezentane comerciale n scopul culegerii de informaii de pe segmentele de pia pe care acetia acioneaz, depistrii i nlesnirii contactului cu poteniali clieni, a ncheierii de tranzacii sau contracte comerciale etc.; uniti organizatoare de trguri i expoziii permanente sau periodice n scopul nlesnirii i stabilirii condiiilor de participare la asemenea manifestri cu produsele proprii, informrii asupra momentelor i locurilor de desfurare etc. Relaiile care se stabilesc n acest domeniu de activitate, att n interiorul unitilor economice de producie ct i n afara lor (schema de principiu a sistemului de relaii se prezint n figura 2.8), au rolul de a asigura satisfacerea prompt, la nivelul maxim al exigenelor, "a ntregii" palete a clienilor de pe piaa intern i internaional; acest aspect asigur stabilitatea i extinderea vnzrilor de produse, sporirea ncrederii cumprtorilor n produsele i serviciile oferite de productori, meninerea sau creterea cererilor de produse din profilul de fabricaie .a. Toate acestea se concretizeaz, n final, n meninerea sau creterea cifrei de afaceri pentru productor i implicit obinerea de profit mai mare, ca scop final al fiecrui investitor de capital - premis a funcionalitii i dezvoltrii continue a firmei industriale n general. Relaiile pe care le stabilete unitatea economic pentru activitile de aprovizionare i de desfacere pe plan intern i n afar sunt, cu preponderen, de colaborare cu sens de circulaie pe orizontal.