Liderazgo Transformador

El liderazgo transformador les un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformador se centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de seguidores.

Antecedentes
James MacGregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo transformador en su investigacin descriptiva sobre los dirigentes polticos, pero este trmino se utiliza ahora en la psicologa organizacional. Segn Burns, el liderazgo transformador es un proceso en el que "los lderes y seguidores hacen entre s para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin". Burns relacionados con la dificultad en la diferenciacin entre la direccin y liderazgo. , y afirm que el estilo de transformacin genera cambios significativos en la vida de las personas y la organizacin, lo que implica rediseos de percepciones y valores; cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Este tipo de liderazgo, no se basa en un "dar y tomar" la relacin, la capacidad de hacer un cambio es a travs de la visin y metas.

Desarrollo del Concepto

Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teora del liderazgo transformador que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en que se es lder transformador, se mide en primer lugar, en trminos de su influencia sobre sus seguidores, quienes se sienten en confianza, admiracin, lealtad y respeto hacia el lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder transforma y motiva a los seguidores por el carisma, la excitacin intelectual y consideracin individual. Adems, este lder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente.

Componentes del Concepto

La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un lder transformador 1. Consideracin individual-el grado en que el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, acta como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades. El lder da la empata y apoyo, mantiene abierta la comunicacin y lugares desafos antes de los seguidores. Ello abarca tambin la necesidad de respetar y celebra la contribucin individual que cada seguidor puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y tienen la motivacin intrnseca para sus tareas. 2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el lder de la hiptesis, toma riesgos y solicita los seguidores de las ideas ". Los lderes con este rasgo de estimular y fomentar la creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que piensan de forma independiente. Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas.

Componentes del Concepto

3. Una motivacin inspiradora-el grado en que el lder articula una visin que es atractivo y estimulante para los seguidores. Los lderes con los seguidores de desafo de inspiracin con un alto nivel de motivacin, comunicar optimismo acerca de los objetivos de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener un fuerte sentido de propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito y el significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de adelante. El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las habilidades de comunicacin que hace que se precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a invertir ms esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades. 4. El papel y el modelo de identificacin - el ms alto nivel de liderazgo transformador. El lder proporciona un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da sentido a la obra. El orgullo lder plantas y los sentimientos de la misin de las partes interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestacin de ejemplo personal. La confianza y emular a los seguidores de este lder, la identificacin con los objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espritu", incluso cuando el jefe no est.

Componentes del Concepto

Un rea de inters creciente pero no tan reciente, se centra en personas que ejercen un impacto excepcional en sus organizaciones. A esas personas se les llama lderes carismticos o transformadores. El inters por esa clase de lderes parece provenir de dos fuentes, por lo menos. En primer lugar, muchas organizaciones (entre ellas, algunas que siempre han tenido gran xito), emprendieron hace poco programas que requieren alto grado de cambio que debe lograrse en perodos cortos. Esos cambios son tan profundos y generales que a menudo reciben el nombre de "transformaciones"; y se ha dicho que este tipo de lderes se necesitan para que esas empresas tengan xito en su cometido. Un segundo factor que estimula el aumento del inters por el liderazgo transformador, es la intuicin de que la teora tradicional del liderazgo est perdiendo de vista al lder. El lder (como persona) ha ido perdiendo importancia en la teora, a medida que est abandona el intento de identificar los rasgos innatos de los lderes y empieza a estudiar los papeles y conductas de los lderes y gerentes, analizando adems la situacin del liderazgo, las tareas y los seguidores. Los lideres que determinan que necesitan hacer los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados para lograr sus objetivos, clasifican estas necesidades y ayudan a que los subordinados estn seguros de que pueden alcanzar sus objetivos.

Componentes del Concepto

Aunque el concepto del liderazgo transformador, se remonta por lo menos a las explicaciones de Max Weber sobre los lderes carismticos de las primeras dcadas del siglo XX, hasta hace poco haba sido objeto de pocas investigaciones. Una de las aportaciones ms notables al anlisis sistemtico del tema es la teora de Robert J. House referente al liderazgo carismtico. En las partes anteriores hablamos del poder de referencia que poseen algunos gerentes. La teora de House establece que los lderes carismticos tienen un nivel muy alto de ese poder y que parte de l procede de la necesidad de influir en los dems, de niveles extremadamente altos de seguridad en s mismos, dominio y una profunda conviccin de la correccin moral de sus creencias" o por lo menos la capacidad de persuadir a sus seguidores de que poseen esa seguridad y conviccin. Afirmando que los lderes carismticos pueden transmitir una visin o una meta de nivel superior ("transcendente") que atrae el compromiso y energa de los seguidores. Procuran crear una imagen de xito y competencia y poner ejemplos, con su propio comportamiento, de los valores que sostienen. Tambin comunican grandes expectativas respecto al desempeo de sus seguidores y la seguridad de que correspondern a ellas.

Componentes del Concepto

La teora de House todava no ha sido sometida a investigaciones exhaustivas, pero cabe suponer que ser objeto de mayor atencin en un futuro cercano. Un aspecto que seguramente ser estudiado a fondo es el tipo de visin que buscan los lderes transformacionales y sus seguidores. House y otros autores afirman que la capacidad de inspirar es un gran compromiso, el sacrificio y el dinamismo de los seguidores no garantiza que la causa o visin del lder valgan la pena, pues hay que han posedo un gran carisma, pero hicieron mal uso de l y produjeron terribles consecuencias a sus seguidores. Los lderes transformadores pueden tener una gran capacidad para revitalizar instituciones en decadencia y ayudar a las personas a descubrir el sentido y la emocin en su trabajo y en su vida. Pero tambin pueden representar un grave peligro, si sus valores y metas van en contra de los principios bsicos donde funda su poltica el Estado dentro del cual liderizan.

Bibliografa:
Burs, J.M (1978) Lideres Transformadores. -Citado por Abraham Maslow-. Maslow, Abraham Harold. Motivacin y Personalidad. Ediciones Daz de Santos, 1991.