171

Akta Pendirian No. 13 Tahun 2008 Jl. Titiran No. 16 Bandung 40133 E-mail : purwadaksina@yahoo.co.id Tlp. (022) 2507293

YAYASAN PURWADAKSINA

PROPOSAL UMUM

Program Pelatihan Kinerja

Tahap 3 (tiga) Tahun Pertama Durasi pelatihan 3 Hari

Peserta Pelatihan : Karyawan Perusahaan Bidang SDM/HRD Materi Pelatihan didasarkan atas hasil studi banding dengan Sistem HRM Thomson CSF Cooperation, Perancis

Cara Men-desain Rancangan Sistem Penilaian Kinerja

DAFTAR ISI : BAB I : DIHADAPI HARUS DITEMPUH (hal. 1-6). BAB II : KINERJA (hal. BAB III : PELATIHAN BAB IV 13). BAB V BIAYA BAB VI : 15). BAB VII : BAB VIII : : : MATERI POKOK PELATIHAN 6-8). PENTAHAPAN PROGRAM KINERJA (hal. 8-10). MASALAH PENDANAAN (hal. 10PERKIRAAN TARGET PEMASUKAN PELATIHAN (hal. 13-14). TANTANGAN DAN KENDALA (hal. STRATEGI PEMASARAN PELATIHAN (hal. 16). HIMBUAN DUKUNGAN (hal. 17). 2 POKOK PERMASALAHAN YANG BANGSA DAN SOLUSI YANG

@ Skedul & Materi Pokok Pelatihan Kinerja (hal. 18) @ Identitas Penulis/Penggagas/Penyusun Buku Panduan/Pengajar (hal. 19-20).

ROPOSAL UMUM PROGRAM PELATIHAN KINERJA Tahap 3 (tiga) Tahun Pertama

Tema Pokok UNTUK MEMBANGUNKAN BANGSA DARI KETERTINGGALAN DALAM BUDAYA KERJA

BAB 1 POKOK PERMASALAHAN YANG DIHADAPI BANGSA DAN SOLUSI YANG HARUS DITEMPUH Pokok permasalahan yang dihadapi bangsa. Tentunya siapa pun warga negara yang masih mencintai bangsa dan negaranya, tidak akan ragu menyatakan rasa prihatin terhadap kondisi bangsanya saat ini. Kenyataan menunjukkan, bahwa dalam dunia kerja sikap mental bangsa kita jauh tertinggal dibanding dengan bangsa-bangsa lain. Tak bisa dipungkiri kenyataan yang melatar-belakanginya, bahwa sejak bangsa kita merdeka, atau dengan

perkataan lain sejak bangsa kita lepas dari pejajahan kolonial yang telah berlalu selama hampir 70 tahun, dalam bidang pembangunan sumberdaya manusia khususnya dalam dunia kerja, bangsa kita sangat lamban menggapai perubahan kearah kemajuan. Kiranya tidak heran kalau seorang pakar anthropologi budaya, alm. Kuncaraningrat, pernah mengatakan dalam bukunya, kalau tidak salah, tahun 1970-an, bahwa sikap mental warisan kolonial masih tertanam dalam benak sebagian kalangan masyarakat kita waktu itu. Tentunya sikap mental tersebut masih bertahan hingga sekarang yang membawa dampak buruk pada kehidupan bangsa Indonesia. Lebih membuat prihatin lagi di era globalisasi sekarang ini, bahwa nilai-nilai pengabdian sebagai faktor pendorong kearah kemajuan bangsa, telah makin terkikis oleh pengaruh faham liberalisme dan budaya materialistis. Karenanya istilah pengabdian yang pernah menjadi ciri perjuangan di zaman revolusi fisik merebut kemerdekaan, di jaman sekarang sudah tidak populer lagi dan bahkan mungkin sudah dianggap asing oleh sebagian kalangan masyarakat. Kondisi seperti ini tidak bisa dibiarkan berlarut, dan mutlak harus diupayakan untuk adanya perubahan. Semangat pengabdian yang dapat menjiwai pembangunan sumberdaya manusia merupakan keniscayaan untuk dihidupkan kembali, dipelihara dan dibangun, yang kelak hasilnya akan membawa dampak positif kearah perubahan yang lebih baik bagi anak cucu pada generasi-generasi mendatang, jika bangsa ini ingin bangkit dari ketertinggalan dari bangsa-bangsa lain. Solusi yang harus ditempuh.

Dengan kondisi seperti yang diutarakan di atas, upaya yang harus ditempuh untuk adanya perubahan dalam kehidupan bangsa kita, secara idealnya barangkali hanya dapat dilakukan dengan meletakkan dasar pembangunan sumberdaya manusia bagi generasi mendatang, yang langkahnya harus dimulai sejak sekarang. Yang dimaksud dengan meletakkan dasar pembangunan untuk generasi mendatang, ialah meletakkan fondasi yang kuat untuk membekali anak cucu kelak dalam dunia kerja, yaitu berupa sikap mental dan perilaku kerja yang lebih diorientasikan pada upaya peningkatan kinerja dan perbaikan etos kerja, yang dilandasi dengan semangat pengabdian yang keberadaannya saat ini perlu kepedulian untuk dibangkitkan kembali. Upaya untuk mewujudkan gagasan ini pada dasarnya merupakan suatu proses dalam mengubah pola pandang dalam dunia kerja seperti yang dijelaskan di atas, yang dengan melalui tahapan tertentu dalam prosesnya yang mungkin harus dilakukan lewat lintas generasi, pola pandang yang tertanam akan berubah menjadi sikap mental dan bahkan menjadi perilaku budaya dalam dunia kerja. Sedangkan yang dimaksud dengan dilakukan lewat lintas generasi artinya dilakukan melalui proses pewarisan nilai-nilai dari generasi ke generasi. Pekerjaan ini bukan hal yang mudah dan tidak menjadi kewajiban negara semata-mata, akan tetapi merupakan tugas yang berat yang harus dipikul bersama oleh pemerintah dan masyarakat, yang salah satu kegiatannya adalah dalam bentuk partisipasi masyarakat.

Karena itu visi yang harus menjadi komitmen bersama dalam meletakkan dasar pembangunan sumberdaya manusia dalam dunia kerja dapat dikatakan membangun pola pandang baru dalam budaya kerja yang lebih diorientasikan pada masalah peningkatan kinerja dan perbaikan etos kerja, yang pelaksanaannya didukung oleh kesadaran masyarakat untuk berpartisipasi mewujudkannya. Untuk menjalankan visi tersebut di atas yang kalau dengan bahasa yang sederhana barangkali dikatakan, diperlukan alat yang berupa media kegiatan yang sifatnya efektif, mudah dilaksanakan dan biaya murah. Salah satu media kegiatan yang memenuhi kriteria ini adalah lembaga pelatihan yang dapat bergerak secara mobile. Artinya kegiatan pelatihan bisa dilaksanakan di mana saja oleh tim pengajar yang telah disiapkan terlebih dahulu, tanpa harus memiliki gedung pelatihan yang permanen di satu tempat, kecuali Kantor Pusat di salah satu kota apabila kelak lembaga ini telah memiliki kemampuan secara finansil. Dengan pelatihan sebagai media kegiatan untuk mewujudkan gagasan yang dirumuskan dalam visi, maka misi atau tugas yang harus dijalankan ialah melaksanakan kegiatan pelatihan yang bertujuan untuk menanamkan pemahaman dalam dunia kerja, baik yang bersifat wawasan (knowledge) ataupun yang bersifat aplikatif, yang dapat menciptakan iklim kerja yang kondusif di setiap lingkungan kerja, sehingga dengan melalui pentahapan waktu tertentu dalam prosesnya akan dapat meningkatkan kinerja dan perbaikan etos kerja di kalangan bangsa kita. Latar belakang lahirnya gagasan. Penulis mempunyai sebuah aspirasi atau gagasan berdasarkan pengalaman yang bisa dikorelasikan

dengan kepentingan program pemerintah dalam pembangunan, yang berkaitan dengan masalah pembinaan sumberdaya manusia. Ketika penulis masih berdinas aktif di sebuah perusahaan BUMNIS di Bandung, pada tahun 1992 dalam rangka melaksanakan misi survei di beberapa lembaga pendidikan dan industri dalam bidang weaponry di Perancis, dalam rangka finalisasi pembuatan Master Plan Training bidang weaponry, Penulis berkesempatan mempelajari dasar-dasar kebijakan tentang implementasi HRM yaitu di sebuah lembaga pendidikan, Thomson CSF Cooperation, Perancis. Pelajaran yang diperoleh pada kesempatan tersebut punya nilai penting untuk bahan studi banding dalam bidang pembinaan sumber daya manusia, yaitu nilai pembaharuan dalam penerapan sistem HRM yang berkaitan dengan masalah penilaian kinerja. Topik materi yang diberikan dalam waku yang sangat singkat, cukup sederhana, yaitu : Explanation of the Job description and evaluation, Description of the individual performance appraisal interview, Career development, Wage line policy, On the job interview of HRM of sister companies having implemented the system (dimana untuk topik ini yang dikunjungi adalah BRGM Company di kota Bordeaux). Thomson CSF Cooperation, adalah sebuah lembaga pendidikan dibawah perusahaan Thomson yaitu sebuah perusahaan ternama di Perancis (yang tentunya juga di kawasan Eropa) yang waktu itu perusahaan Thomson memiliki manpower termasuk di semua cabang perusahaannya, sebanyak 106.000 orang. Sistem HRM yang digunakan oleh perusahaan Thomson adalah dikenal dengan sistem Thomson CSF Cooperation. Sistem ini tidak hanya digunakan di

lingkungan perusahaan Thomson sendiri, melainkan di perusahaan-perusahaan di luar Thomson. Diantaranya BRGM Company di kota Bordeaux, sebuah perusahaan besar yang bergerak di bidang survei geologi dan mineral, yang waktu itu memiliki personil 1.000 orang engineer kimia dan geologi, menggunakan sistem Thomson. Waktu itu Penulis dibawa oleh specialist HRM dan Manajer HRM Thomson CSF Coperation ke perusahaan ini untuk melihat di lapangan tentang penerapan kebijakan HRM sistem Thomson CSF Cooperation. Ada pernyataan yang sangat penting dari Manajer HRM perusahaan tersebut yang tercatat dalam ingatan Penulis. Manajer HRM perusahaan tersebut (namanya Mr. Durmael) mangatakan dalam penjelasan tentang penerapan sistem Thomson di perusahaannya, bahwa perusahaan tersebut telah lama berusaha memperbaiki bidang HRM terutama yang terkait dengan sistem penggajian, namun tidak pernah berhasil. Namun setelah menerapkan sistem Thomson, dalam waktu dua tahun perusahaannya telah mendapatkan titik terang untuk mengadakan perbaikan dalam kebijakan sistem penggajian, yang pada waktu itu dikatakan dengan rasa optimis akan tuntas dalam waktu setengah tahun. Yang dimaksud dengan pernyataan Mr. Durmael tersebut di atas, dapat dijelaskan sebagai berikut : Dalam sistem Thomson ada dua management tools (alat manajemen) yang sangat penting dalam implementasi kebijakan HRM, : Mangement tool yang pertama, ialah progress dari hasil penggarapan job description dan job evaluation yang menghasilkan job requirement" untuk tiap jenis pekerjaan (job requirement ialah persyaratan kemampuan untuk dapat memangku atau menjalankan pekerjaan), dimana job

requirement dapat dipakai sebagai dasar dalam menetapkan bobot pekerjaan (the weight of the job) yang nantinya bobot pekerjaan ini akan dipakai dasar dalam menetapkan kebijakan sistem penggajian. Sedangkan manajemen tool yang kedua, ialah penilaian kinerja yang dari segi pembinaan sumberdaya manusia berfungsi sebagai alat untuk mendorong tenaga kerja meraih prestasi yang lebih baik , karena semua aturan yang menyangkut hak dan kewajiban tenaga kerja dalam sistem HRM-nya berlandaskan pada reward system yang adil, baik yang terkait dengan sistem penggajian maupun dengan sistem pembinaan karir. Dengan demikian jelas bahwa tanpa melalui tahapan management tool yang pertama dalam implementasi HRM, akan sulit membenahi sistem penggajian. Itulah sepintas moment pengalaman penting yang terjadi di sebuah perusahaan besar di Eropa (BRGM Company) tentang penerapan sistem Thomson CSF Cooperation di bidang HRM, yang memberikan inspirasi kepada Penulis untuk dengan antusias mengembangkan pemahaman tentang penilaian kinerja untuk diaplikasikan dalam program pelatihan. Sumberdaya yang diperlukan. Kembali ke pembahasan tentang media kegiatan untuk mewujudkan gagasan yang dirumuskan dalam visi dan misi, program pelatihan memerlukan sumberdaya yang berupa : yang paling utama adanya materi pokok pelatihan yang mencerminkan isi gagasan tentang masalah kinerja, adanya tim pengajar yang bersifat mobile (artinya pelatihan tidak terpusat di satu tepat melainkan kader-kader pengajar yang disebar ke kota-kota lain), adanya fasilitas yang siap pakai untuk menunjang beroperasinya pelatihan, dan

yang paling penting pula adanya pendanaan minimal untuk penyelenggaraan pelatihan tahap 3 tahun pertama, yang untuk tahap-tahap berikutnya diharapkan lembaga sudah dapat memperoleh pemasukan secara swadaya yang berupa pemasukan dari biaya pelatihan. Untuk pembahasan tentang materi pelatihan, kebutuhan tim Pengajar, pentahapan pelaksanaan program pelatihan, dan masalah pendanaan, akan dibahas pada Bab-bab berikutnya. BAB II MATERI POKOK PELATIHAN KINERJA Materi Pokok Pelatihan. Penulis selaku penggagas program pelatihan telah menyusun buku panduan, yang sekaligus nantinya akan bertindak sebagai Pengajar, dengan prioritas untuk pembentukan kader. Tiap tahun, dari 3 tahun pertama program pelatihan, melalui tiga tempat pelatihan yang direncanakan, yakni di Bandung, Tangerang, dan Serang Banten, harus diharapkan dapat direkrut minimal 36 orang kader pengajar yang diambil dari mantan peserta pelatihan, sehinggan dalam tahap tiga tahun pertama program pelatihan sudah dapat disiapkan kader minimal 100 orang.. Selama dalam pembentukan kader, mereka akan diberikan pelajaran dan bimbingan tentang kebijakan dasar tentang HRM, yang berupa : 1) kemampuan menyususun job description dari suatu job; 2) kemampuan menganalisis suatu job untuk menetapkan "job reqiurement, 3) kemampuan cara membuat rancangan sistem penilaian kinerja, 4) melaksanakaan penilaian kinerja melalui individual interview.

10

Penulis telah menyiapkan Materi Pelatihan Bidang SDM tentang Sistem Penilaian Kinerja yang akan dijadikan materi pokok dalam pelatihan. Materi tersebut dituangkan dalam buku yang diberi judul : Cara Men-desain Rancangan Sistem Penilaian Kinerja, yang dibuat berdasarkan hasil studi banding dengan sitem HRM Thomson CSF Cooperation, Perancis sesuai yang telah diutarakan di atas. Product system yang dihasilkan dari rancangan sistem penilaian tersebut nantinya akan dituangkan dalam bentuk format yakni berupa Format Penilaian yang akan digunakan sebagai alat penilaian. Rancangan sistem penilaian harus didasarkan atas kebijakan sistem HRM, sehingga hasil penilanan membawa pengaruh positif pada pengembangan sumberdya manusia. Proses pembuatan rancangan sistem penilaian pada hakekatnya merupakan refungsionalisasi sistem HRM, sehingga kinerja yang dicapai oleh tenaga kerja sesuai dengan kebijakan sistem HRM. Format Penilaian yang dihasilkan melalui rancangan sistem dalam pelatihan cukup sederhana, mudah dilaksanakan, namun sangat efektif untuk menilai, mengukur, dan menetapkan kualifikasi kinerja dari subjek yang dinilai, karena rancangan sistem yang dibuat sesuai kriteria pembuatan rancangan yaitu esensial, jelas, dan pragmatis. Sedangkan secara substansial, hasil dari rancangan sistem sesuai dengan kebijakan sistem HRM yang berlaku di lembaganya. Peserta Pelatihan adalah diprioritaskan bagi : 1) Karyawan Perusahaan/Lembaga yang bertugas di bidang SDM, dan diutamakan yang kedudukannya sebagai direct supervisor , dan 2) Mahasiswa (sebagai kader generasi mendatang).

11

Perbedaan esensial dengan sistem yang berlaku selama ini di negara kita, dapat dilihat pada esensi yang terkandung dalam sistem penilaian kinerja yang akan diuraikan di bawah ini. Esensi yang terkandung dalam sistem penilaian kinerja. Esensi yang terkandung dalam sistem penilaian kinerja (yang kemudian harus tercermin dalam aplikasi penggunaan alat penilaian), adalah berupa manfaat baik bagi pihak tenaga kerja, bagi pihak manajemen dan dampak positif bagi pemerintah, yang dapat dijelaskan sebagai berikut : Bagi pihak tenaga kerja : 1) Adanya ide dasar tentang sistem penggajian yang landasan kebijakannya berdasarkan bobot pekerjaan. Saat ini di negara kita, dalam hal ini di instansi pemerintah, menggunakan tingkat pendidikan sebagai landasan kebijakan dalam sistem penggajian, kecuali di beberapa perusahaan swasta yang sudah bertaraf internasional, sudah barang tentu dalam sistem penggajian menggunakan bobot pekerjaan sebagai landasan kebijakan); 2) Adanya sistem pembinaan karir yang terkait dengan program training dan pengembangan tenaga kerja; 3) Adanya reward system yang adil dengan prioritas tindakan pada perbaikan sistem penggajian dan pembinaan karir; dan 4) Adanya perubahan cara memberikan penilaian kinerja, yakni melalui proses individual interview, yang hasil penilaiannya akan lebih akurat dan transparan. Bagi pihak manajemen : 1) Semua data dan informasi hasil penilaian akan menjadi bahan masukan yang sangat berharga dalam menetapkan setrategi kegiatan perusaahaan/lembaga di tahun-tahun mendatang. 2) Secara sistem, penerapan sistem

12

penilaian kinerja akan membawa dampak positif dalam perbaikan iklim kerja di setiap lingkungan kerja, di semua setrata dalam lingkup pembinaan sumber daya manusia. Hal ini dikarenakan sistem ini dapat menjamin tenaga kerja memperoleh kenyamanan dan kepuasan kerja, karena semua aturan yang diterapkan dibuat berdasarkan kebijakan manajemen yang adil. Dampak positif bagi Pemerintah : Dari segi optimalisasi konstribusi tenaga kerja dengan penerapan sistem ini, secara tidak langsung akan memberikan dampak positif bagi pemerintah, yaitu terhindarnya ketidak-puasan dan ketidak-nyamanan tenaga kerja yang dapat menghabiskan triyunan rupiah sebagai kerugian akibat rendahnya pretasi kerja, absensi, sakit, dan kemalasan karena kehilangan semangat kerja Materi pelatihan cukup sederhana, dimana tidak akan mendapat kesulitan untuk pengadaan Kader Pengajar, yaitu direkrut dari mantan Peserta Pelatihan yang berpotensi. Mengapa tenaga pengajar ini diperlukan dalam jumlah yang relatif banyak, karena secara bertahap harus dapat melayani perwakilan lembaga di daerah-daerah. Jika suatu Provisi sudah memiliki tim pengajar, maka tim ini bisa melaksanakan sendiri pelatihan di daerah-daerah di wilayahnya.

BAB III PENTAHAPAN PELAKSANAAN PROGRAM PELATIHAN KINERJA

Dari segi kesiapan materi, Penulis telah menyiapkan materi pelatihan, yang dibuat dalam 3 buku, yaitu : 1) Buku Panduan Pelatihan, 130 halaman, untuk pegangan Peserta Pelatihan, 2) Buku Bahan Presentasi Pelatihan, 120 halaman, untuk Pegangan Pengajar, 3) Profil Buku Panduan, 32 halaman, untuk

13

memperkenalkan garis besar materi pelatihan kepada calon peminat. Sejak dua tahun lalu isi buku dimuat di Website : www.widiakertapranata.com yang kemudian diedit lagi sehingga menjadi tiga buku tersebut. Program pelatihan prosesnya berjangka panjang bila perlu dilakukan lewat lintas generasi secara estapet, maksudnya program ini bisa dilanjutkan oleh generasi mendatang secara berkesinambungan sebagai pewarisan nilai-nilai dari generasi ke generasi. Mengapa harus dilakukan demikian, karena tujuan program pelatihan pada dasarnya adalah untuk membangun wawasan (pola pandang) baru tentang perilaku kerja secara bertahap, dengan sasaran untuk anak cucu pada generas-generasi mendatang, yang senantiasa dihadapkan dengan berbagai tantangan dan kendala yang bersifat mental dan budaya. Karena itu program pelatihan ini merupakan program strategis dipandang dari urgensinya pembangunan sumberdaya manusia bagi bangsa kita saat ini. Durasi pelaksanaan Pelatihan 4 jam selama 3 hari dengan skedul & materi pokok pelatihan dapat dilihat pada sub-lampiran di halaman akhir. Sedangkan materi penunjang untuk membekali pelaksana/peserta pelatihan dalam keilmuan lain yang dibutuhkan, akan ditentukan kemudian pada pelaksanaan pelatihan. Gambaran pentahapan pelaksanaan pelatihan tahap 3 tahun pertama dicanangkan sebagai berikut :

a. Tahap persiapan. Tahun pertama tahap 3

tahun pertama secara bersama-sama diprioritaskan pada 2 sasaran, yaitu 1) penyiapan kader, yang dalam tahun pertama ini dapat dicapai 1/3 x jumlah total kader yang dibutuhkan (lebih dari 100 kader), yaitu minimal 36 orang kader. 2) sejalan dengan penyiapan

14

kader, dilakukan pemasaran untuk mencapai target Peserta Pelatihan dalam 3 tahun minimal 1.800 peserta. . Kader yang 36 orang bersama kader yang disiapkan pada tahun kedua & ketiga, akan ditugaskan memberikan pelatihan di tempat lain di mana saja di luar Provinsi Jabar dan Banten, kecuali 6 orang akan ditempatkan sebagai Pelaksana dan Pengajar di tiga Perwakilan, dan 30 orang lainnya dimasukkan ke dalam Tim Mobile yang jumlahnya akan bertambah sesuai dengan masukan kader pada tahun kedua dan ketiga. Calon-calon kader ini rekrutmennya diambil dari mantan peserta pelatihan yang bukan berasal dari perusahaan/lembaga.

b. Tahap

pelaksanaan pelatihan, tahap pelaksanaan pelatihan dilakukan setiap telah adanya tempat pelatihan, kecuali di tiga tempat yang telah direncanakan akan disiapkan, yakni di Bandung, Tangerang dan Serang Banten. Ada juga cara lain yang sifatnya in house training yang didasarkan atas permintaan perusahaan/lembaga. Kemungkinan cara ini akan banyak dilakukan setelah lembaga memiliki sejumlah kader namun belum didukung dengan tempat pelatihan yang tetap. Kegiatan pelaksanaan program pelatihan ini nantinya akan diedarkan di website www.widiakertapranata.com (catatan, judul kolom Info Pelatihan). pelatihan siap dengan tenaga-tenaga pembimbing dari kader yang terbaik, yang bisa dimulai sejak akhir tahun ketiga. Tugasnya mengadakan bimbingan dan penyeliaan dalam

c. Tahap penyeliaan, dilakukan setelah lembaga

15

penerapan sistem penilaian kinerja, yang sekaligus membenahi sistem HRM di lembaganya. Kegiatan ini dilakukan dengan bekerjasama dengan Bagian HRM/HRD di Lembaga yang bersangkutan. Kegiatan penyeliaan ini tidak terikat oleh batas waktu 3 tahun pertama, melainkan bisa berlanjut sesuai dengan kebutuhan dari Perusaaan/Lembaga yang bersngkutan. BAB IV MASALAH PENDANAAN Prospek perkembangan program pelatihan. Pelatihan ini memiliki prospek yang sangat baik untuk dapat berkembang dengan pesat, karena memiliki jangkauan garapan yang sangat luas dan bahkan bisa bersifat nasional. Dari segi manfaat, pelatihan ini mempunyai dampak yang sangat positif bagi kepentingan bangsa dan negara, yang dapat membangunkan bangsa dari ketertinggalan budaya kerja di banding bangsa-bangsa lain, dengan sasaran terciptanya peningkatan kinerja dan perbaikan etos kerja di kalangan bangsa kita, sejalan dengan bangkitnya kembali nilai-nilai pengabdian sebagiai pendorong dalam pembangunan sumberdaya manusia. Karenanya program pelatihan ini bukan untuk tujuan komersil dengan biaya pelatihan yang tinggi. Penetapan biaya pelatihan akan ditetapkan kemudian, dengan batasan sementara biaya pelatihan dapat menjamin kegiatan pelatihan bisa berjalan secara berkelanjutan. Kecuali ada lembaga donor yang dapat memberikan dana hibah, sehingga biaya pelatihan dapat ditetapkan serendah mungkin.

16

Masalah Pendanaan.
Tujuan program pelatihan dilaksanakan sesuai dengan visi dan misi, yakni membangun wawasan (pola pandang) baru dalam dunia kerja melalui pelatihan, dengan sasaran jangkauan untuk memberikan pembekalan budaya kerja bagi anak cucu pada generas-generasi mendatang. Prinsip dasarnya adalah untuk menanamkan budaya kerja yang diorientasikan pada masalah kinerja dan etos kerja, yang dilakukan dalam proses berjangka panjang (maksudnya seperti yang dijelaskan di atas, dilakukan melalui pewarisan nilai-nilai dari generasi ke generasi). Untuk memulai melaksanakan kegiatan, pelatihan harus memiliki dana awal untuk biaya operasionalnya, yaitu untuk program kegiatan 3 tahun pertama tahap pelaksanaan pelatihan, yang direncanakan akan diadakan di 3 tempat penyelenggaraan, yakni 1) Bandung, 2) Tangerang dan 3) Serang Provisi Banten. Demikian pula untuk pelaksanaan kegiatan selanjutnya harus mempunyai sumber-sumber pendanaan, walaupun untuk tahap 3 tahun kedua diharapkan lembaga sudah dapat melayani sendiri kegiatan operasionalnya dari pemasukan biaya pelatihan dari para peserta pelatihan, kecuali untuk fasilitas dan infra struktur masih akan diperlukan pendanaan dari luar lembaga. Bantuan dana dari Pemerintan dan Lembaga Donor. Karena program kegiatan pelatihan ini merupakan program yang terkait dengan Program Pembangunan, maka sudah selayaknya program ini memperoleh perhatian Pemerintah untuk memberikan dana bantuan. Demikian pula karena kegiatan pelatihan ini menyangkut program kemanusiaan dan

17

pengembangan, sudah selayaknya memperoleh perhatian Lembaga Donor yang ada di Indonesia, untuk dapat memberikan dana hibah. Perhitungan Kebutuhan Anggaran. Telah kami susun perkiraan kebutuhan anggaran untuk tahap 3 tahun pertama program pelatihan, untuk kantor Pusat dan 3 tempat penyelenggaraan pelatihan dengan rekapitulasi sebagai berikut : REKAP TOTAL PERKIRAAN KEBUTUHAN ANGGARAN I. KEBUTUHAN FASILITAS : A. Sewa 3 (tiga) tempat pelatihan 90 juta B. Alat presentasi -Rp. C. Fasilitas belajar 25,5 juta D Fasilitas ruang rapat juta E. Peralatan kantor -Rp 99,5 juta F. Pengadaan kendaraan. -Rp. 180 juta ----------------------------------------------------------------------Rp. 470 juta II. 12 ANGGARAN RUTIN : -Rp. -Rp. -Rp. A. ATK habis pakai juta B. Biaya cetak 2000 buku materi 20 juta C.. Honorarium & insentif 679,5 juta -Rp. 60 -Rp. juta -Rp. 15

18

------------------------------------------------------------------------------R p. 711,5 juta III. 15 PENGELUARAN OPERASIONAL :

A. Biaya makan lembur & rapat -Rp. juta B. Biaya perjalanan -Rp. 30 juta C. Bensin & perawatan kendaraan -Rp. 46 juta D. Iklan, leaflet , dan perijinan -Rp. 25 juta E. Biaya pemasaran -Rp. 108 juta ---------------------------------------------------------------------------------Rp. 224 juta TOTAL PERKIRAAN ANGGARAN I. Anggaran fasilitas -Rp. 470 juta II. Pengeluaran rutin -Rp. 711,5 juta III Pengeluaran operasional -Rp 224 juta -----------------------------------------------------------------------------------------Rp 1.405,5 juta BIAYA TAK TERDUGA 3% - Rp 42,1 Juta -------------------------------

19

-Rp. 1.447,6 juta Dibulatkan ke atas menjadi Rp. 1.450 juta (Rp. 1,45 Miliar) (RUPIAH SATU MILIAR EMPATRATUS LIMAPULUH JUTA).

BAB V PERKIRAAN TARGET PEMASUKAN BIAYA PELATIHAN 1) Target pemasaran pelatihan pada tahap 3 tahun pertama harus dicapai minimal 1.800 peserta pelatihan. Karena proses pemasaran memerlukan waktu, dan kegiatan tahun pertama diprioritaskan pada penyiapan kader pengajar, maka bulan efektif untuk melaksanakan pelatihan diperkirakan 30 bulan. 2) Jika target tersebut dapat dicapai, maka tiap bulan lembaga pelatihan ha rus melaksanakan pelatihan sebanyak 60 Peserta. Karena ada 3 tempat pelatihan (Bandung, Tangerang dan Serang Banten), tiap tempat pelatihan berkewajiban melaksanakan pelatihan sebanyak 20 orang Peserta per-bulan. Angka ini mungkin terlalu kecil untuk program pelatihan yang secara ideal harus menjangkau wilayah garapan di Provinsi-provinsi di Indonesia, namun dengan makin dikenalnya pelatihan ini di masyarakat insya Allah target pemasaran diharapkan akan meningkat. 3) Jika biaya pelatihan ditetapkan Rp. 750 orang (sama dengan 50% dari standar biaya bidang SDM pada umumnya), maka pemasukan biaya pelatihan kepada ribu perpelatihan perkiraan lembaga

20

pelatihan : 1.800 x Rp. 750 ribu = Rp. 1,350 juta (Rp. 1,35 Miliar). Sedangkan pengeluaran operasional penyelenggaraan pelatihan (untuk makan siang, snack, coffee break, d.l.l. diperkirakan Rp. 150 ribu perorang), yang dalam hal ini pemasukan akan terkurangi biaya operasional sebesar Rp. 270 juta (1.800. X Rp. 150 ribu). Dengan demikian pemasukan bersih kepada lembaga : Rp. 1,350 miliar - Rp. 270 juta = Rp. 1,08 miliar). Dengan demikian, sekiranya biaya pelatihan diturunkan s/d 60% dari standar harga (menjadi Rp. 600,- ribu per-orang), dipotong lagi PPN sebasar 5%, maka masih ada harapan lembaga pelatihan akan bisa berjalan.Yang sangat penting di sini target peserta akan sangat ditentukan oleh kinerja bagian pemasaran. 4) Angka Rp. 679,5 juta untuk honorarium Pelaksana dalam 3 tahun diperoleh berdasarkan indeks honorarium pelaksana per-bulan sebagai berikut : Pengelola/Pengajar 1 (satu) orang Rp. 3 juta, Staf Pengajar/Kepala Perwakilan 3 (tiga) orang a Rp. 2 juta, Tenaga Pemasaran 2 (dua) orang a Rp. 1,5 juta, Pembantu Staf 4 (empat) orang Rp.1,25 juta, Tenaga kasar 2 (dua) orang a Rp. 750 ribu, Tenaga Pengajar Tamu Rp. 15 juta/tahun, ditambah Pengawas 2 (dua) orang a Rp. 1,5 per-enam bulan sekali, Penasihat 1 (satu) orang a Rp. 1 juta per-enam bulan sekali. Pelindung 1 (satu) orang Rp. 2,5 juta per-tahun. 5) Dari segi pemasukan biaya pelatihan ref. ad.3) di atas, untuk anggaran tahun-tahun mendatang sudah ada gambaran sumber pendanaan untuk Pelaksana (dalam hal ini untuk honorarium Tenaga Pengajar dan Tenaga Staf), walaupun jumlah tenaga pengajar setelah ada pembentukan kader pengajar akan berjumlah lebih dari 100 orang. Namun demikian, pemasukan biaya pelatihan juga tentu akan mengikuti perkembangan

21

dengan bertambahnya wilayah garapan pelatihan di beberapa Provinsi di Indonesia.

BAB VI TANTANGAN DAN KENDALA Telah dijelaskan mengapa program pelatihan ini harus dilakukan dalam jangka panjang dan bahkan harus lewat lintas generasi dalam arti dilanjutkan pewarisannya dari generasi ke generasi berikutnya, alasannya karena tujuan program pelatihan ini pada hakekatnya adalah untuk merubah pola pandang yang terkait dengan masalah sikap mental dan budaya yang pelaksanaannya memerlukan proses jangka panjang. Sudah bisa diramalkan, kegiatan ini akan dihadapkan dengan berbagai tantangan dan kendala. Hanya untuk bahan antisipasi, tantangan dan kendala tersebut perlu dikmukakan, diantaranya : 1) masih adanya sikap mental (sisa warisan kolonial di kalangan masyarakat kita) dalam hal ini sifat feodalisme walaupun dalam bentuk baru pada sebagian kalangan tertentu di masyarakat; 2) dampak negatif sistem liberalisme dan kapitalisme yang membuat kesenjangan dalam bidang ekonomi semakin dalam; 3) ancaman budaya materialistis yang membuat gaya hidup ang hanya bertumpu pada kepentingan materi/duniawi semakin kuat; 4) makin hilangnya nilai-nilai pengabdian di kalangan masyarakat pada umumnya yang mengakibatkan hilangnya semangat untuk membela kepentingan umum.

22

Keempat item tersebut di atas mudah-mudahan hanya sebagai pra-anggapan yang tidak berpengaruh pada program pelatihan yang direncanakan untuk mewujudkan gagasan. Untuk memberikan citra dan pendorong semangat bagi pelaksana dan calon peserta pelatihan, dicantumkan slogan yang mencerminkan nilai ideal yang terkandung dalam pelatihan untuk selalu diingat: : Meraih Sukses lewat Peningkatan Kinerja dan Membangun Bangsa melalui Perbaikan Etos Kerja. Mudah-mudahan dengan ridha Allah, cepat atau lambat slogan ini menjadi sebuah kenyataan.

BAB VII STRATEGI PEMASARAN PELATIHAN Strategi pemasaran pelatihan akan dilakukan dengan empat cara, yaitu : A. Dikelola oleh lembaga pelatihan berdasarkan perolehan dana hibah dari lembaga donor, pemerintah dan masyarakat, sehingga besarnya biaya pelatihan dari peserta pelatihan ditetapkan serendah mungkin, dari kalkulasi pertama Rp, 1,5 juta/peserta untuk durasi 3 hari, menjadi Rp. 750 ribu atau 600 ribu/perserta untuk 3 hari. B. Pelatihan dilaksanakan berdasarkan in house training , yakni atas dasar permintaan perusahaan/lembaga. Cara ini memerlukan ekstra kerja

23

door to door bagian pemasaran untuk menawarkan pelatihan kepada masyarakat (perusahaan/lembaga). C. Kerjasama dengan LPPM (Lembaga Pendidikan Pengabdian Masyarakat) dari Fakultas Ekonomi di sebuah Universitas, untuk dapat memberikan pelajaran dalam Bidang SDM khusus tentang Sistem Penilaian Kinerja. D. Pelatihan dilaksanakan kerjasama dengan EO (Even Organizer) yang berpengalaman dalam bidang pelatihan. Keempat strategi pemasaran ini akan digunakan sesuai dengan peluang yang ada.

BAB VIII HIMBAUAN DUKUNGAN Kepada siapa saja yang tertarik dengan wawasan pembangunan sumberdaya manusia melalui program pelatihan ini, kemudian ingin memberikan dukungan, baik yang terkait dengan pelaksanaan program pelatihan itu sendiri maupun yang terkait dengan masalah pendanaan, kiranya keinginan tersebut dapat disampaikan kepada kami melalui E-mail : widiakertapranata@yahoo.co.id

24

Dipandang dari sudut kemanusiaan, gagasan program pelatihan yang akan kami pasarkan merupakan pekerjaan yang sangat mulia. Dalam kitab suci Alquran Allah berfirman : Dan carilah (pahala) negeri akhirat dengan apa yang telah dianugrahkan Allah kepadamu, tetapi janganlah kamu lupakan bagianmu di dunia dan berbuat baiklah (kepada orang lain) sebagaimana Allah telah berbuat baik kepadamu. Firman Allah ini mengingatkan kita, bahwa dihadapan kita terhampar ladang amal untuk menyiapkan bekal di negeri akhirat kelak. PENUTUP Terima kasih atas perhatian telah membaca Proposal umum tentang Program Pelatihan Kinerja, dan terima kasih sebelumnya kepada yang berkenan memberikan tanggapan. Bandung, 25

Maret 2012
Mengetahui : Penanggung Jawab Ketua Yayasan Purwadaksina Program Pelatihan

Dr. H.Yono Sudiyono, MARS, Mhum. H. Widjaja Kartadiredja Purnawirawan Sub Lampiran

25

SKEDUL & MATERI POKOK PELATIHAN KINERJA Lama pelatihan 3 (tiga) hari, Pk. 13.15 s/d 17.45 WIB break 30 menit. Hari Pertama Pokok Bahasan-1, Sesi Pendahuluan, 60 menit. Pokok Bahasan-2, Dasar-dasar Kebijakan Implementasi HRM, 60 menit. Pokok Bahasan-3, Pengenalan Sistem Penilaian Kinerja, 75 menit. Pembahasan Job Description (dan penetapkan Job Requirement) berikut latihan cara membuatnya., 75 menit. Hari Kedua Pokok Bahasan-4, Menetapkan Faktor-faktor penilaian dalam membuat Rancangan Sistem Penilaian Kinerja, 60 menit. Mendesain Format Penilaian, 30 menit. Pokok Bahasan-5, Membuat Petunjuk Cara Mengisi Format Penilaian , 90 menit. Pokok Bahasan-6, Cara Melaksanakan Penilaian melalui Interview, 60 menit. Hari Ketiga Pokok Bahasan-7, Penggunaan Sistem Penilaian Kinerja yang Multiguna, 30 menit. Latihan membuat job description & penetapkan job requirement, 45 menit. Pokok Bahasan-10, tukar waktu, Dokumentasi Format Penilaian hasil rancangan sistem untuk aplikasi, 30 menit.

26

Pokok Bahasan-8, Peranan Manajer HRM / Manajer Personlia, 30 menit. Pokok Bahasan-9, Penutup Materi, 30 menit. Penutupan Pelatihan.
Catatan : masukan materi penunjang dalam keilmuan lain yang diperlukan untuk membekali peserta, akan ditentukan kemudian dalam pelaksanaan pelatihan.

IDENTITAS

(Penulis, Penggagas, Penyusun Buku Panduan, Pengajar).

Nama Penulis Widjaja Kartadiredja (Letkol. Purn.), lahir di Ciamis 14 Desember 1939. Saat berdinas aktif tugas di lingkungan organik TNIAngkatan Udara selama 16 tahun (19651981); Pamen diperbantukan pada sebuah BUMNIS (maksudnya PT. Industri Pesawat Terbang Nusantara) di Bandung selama16 tahun (1981-1997) dan tugas terakhir sebagai Kepala Departemen Umum Direktorat Sistem Senjata, menjelang purnabakti ditempatkan pada Advisory Staff Direktur; Pensiun dari TNI Angkatan Udara tahun 1995 dan Purnabakti dari BUMNIS tahun 1998; Pendidikan umum Fakultas Hukum Universitas Indonesia Jakarta tahun 1964, pendidikan di TNI-AU a.l. Sekolah Komando Kesatuan TNI-AU (SEKKAU) tahun 1980; Penataran Penyegaran Karyawan ABRI tahun1991.

Pengalaman khusus :
Dalam bidang pembinaan SDM diantaranya : secara fungsional dalam kedudukan sebagai Staf Departemen Umum menjadi anggota tim perumus perbaikan peraturan kepegawaian BUMNIS tahun 1983/1984; mengajar dalam bidang manajemen di Pusat Pendidikan dan Latihan BUMNIS pada Kursus Manajemen Supervisi Tingkat Kepala Bagian/Kepala Biro dalam periode tahun 1989 s/d 1992; menjadi anggota Counterpart Penyusunan Master Plan

27

Training Bidang Weaponry (sistem senjata) kerjasama antara BUMNIS tempat Penulis bekerja dengan sebuah lembaga pendidikan, Sodeteg Formation, anak Perusahaan Thomson di Perancis tahun 1992; dalam rangka finalisasi pembuatan master plan training, Penulis bersama tim mengadakan misi survei ke beberapa lembaga pendidikan dan industri bidang weaponry di Perancis. Pada kesempatan tersebut secara terpisah dengan tim, Penulis mempelajari dasar-dasar kebijakan implementasi HRM Thomson CSF Cooperation, walaupun dalam tempo yang singkat namun materi tersebut dapat diterima dengan baik; pernah memberikan penataran P-4 Type A (Type 120 jam) Provinsi Jawa Barat pada pendalaman materi tahun 1991; pernah mengikuti Seminar Internasional 6th International Seminar on Miracle of Al-Quran and As-Sunnah on Science and Technology 29 Agustus s/d 1 September 1994 di Bandung, dalam kapasitas sebagai Kepala Departemen Umum, menjadi Command Media Coordinator pengelolaan sistem dan prosedur terpadu BUMNIS; secara berkala terlibat dalam tim penggarapan Job Simplikasi Sistem HRM Perusahaan Boeing, A.S., untuk diterapkan di BUMNIS (tahun 1990-1996). Dalam bidang sosial : menulis lepas beberapa tulisan berupa feature, masalah pendidikan, dan agama pada Harian Umum Pikiran Rakyat dan Gala Media sebagai Pemerhati Masalah Sosial, antara lain pada tahun 2001, 2004, 2007, 2008; menulis beberapa tulisan berbahasa Sunda pada Majalah Mangle dan Kujang; menyusun Khutbah Jumat (45 judul) yang dihimpun menjadi buku berjudul Mananamkan Nilai-nilai Budaya Sehat dalam Kehidupan yang Islami, pengalamana menjadi khatib di beberapa masjid jami di lingkungan Kota Cimahi dalam periode 4 tahun sebulan sekali; mengedarkan sejumlah tulisan berupa feature, masalah pendidikan & agama di Websita www.widiakertapranata.com

Ilustrasi Slogan/Motto

28

1.

Contact person untuk informasi :

@ Ir. Maman Supratman, Hp. 0852 2201 1847, 0857 2236 1741, 0819 10305179. @ Widjaja Kartadireja (Penulis/Penggagas/Pebuat Buku anduan/Pengajar), E-mail : widiakertapranata@yahoo.co.id Website : www.widiakertapranata.com Alamat : Jl. Raya Timur No. 454 Cibabat, Kota Cimahi, Jabar, Indonesia.
Nama File : A. Pelatihan, Laptop. INFO PELATIHAN (WEBSITE)@

29