Plano de Negocios

A coleo Cadernos Acadmicos da UFGD tem como objetivo divulgar o material produzido pelos docentes da universidade, para uso
didtico nas atividades de ensino e extenso.
PLANO DE NEGCIOS
Cludia Fabiana Gohr Luciano Costa Santos
Plano de Negcios
Universidade Federal da Grande Dourados COED Editora UFGD Coordenador Editorial : Edvaldo Cesar Moretti Tcnico de apoio: Givaldo Ramos da Silva Filho Redatora: Raquel Correia de Oliveira Programadora Visual: Marise Massen Frainer e-mail: editora@ufgd.edu.br Conselho Editorial - 2009/2010 Edvaldo Cesar Moretti | Presidente Wedson Desidrio Fernandes | Vice-Reitor Paulo Roberto Cim Queiroz Guilherme Augusto Biscaro Rita de Cssia Aparecida Pacheco Limberti Rozanna Marques Muzzi Fbio Edir dos Santos Costa Reviso: Raquel Correia de Oliveira Projeto grfico e capa: Marise Massen Frainer Impresso: Grfica Centro Imagem | Campo Grande | MS Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - UFGD 658.4012 Gohr, Cludia Fabiana G594e Plano de negcios. / Cludia Fabiana Gohr, Luciano Costa Santos. Dourados, MS: Ed.UFGD, 2010. 140p . (Cadernos acadmicos UFGD. Cincias So ciais aplicadas). ISBN 978-85-61228-63-7 1. Planejamento empresarial. 2. Administrao de empresas Projetos. I. Santos, Luciano Costa. II. Ttulo.
Apresentao
Este livro didtico tem por finalidade apresentar de maneira prtica e didtica aos professores e aos acadmicos das disciplinas de Elaborao e Anlise de Projetos e Empreendedorismo aspectos tericos que permitem a sistematizao das informaes necessrias para o processo de elaborao e anlise de um Plano de Negcios O plano de negcios considerado uma ferramenta de planejamento e gesto que auxilia as empresas e os potenciais empreendedores a tornar perceptvel e palpvel uma oportunidade de negcio. Como qualquer ferramenta de planejamento, entende-se que o plano de negcios no deve ser esttico, pois a dinmica e a incerteza dos mercados exigem constantes atualizaes. Porm, a capacidade de um instrumento de gesto em acompanhar o dinamismo das mudanas de mercado est relacionada aos fundamentos conceituais que o sustentam. Nesse sentido, o foco do livro est direcionado aos principais conceitos relacionados ao Plano de Negcios e s etapas necessrias para a elaborao do mesmo. No se pretende apresentar uma receita de bolo para a elaborao de Planos de Negcios, pois cada projeto possui suas peculiaridades, mas sim um roteiro que pode guiar o leitor no processo de desenvolvimento de um novo empreendimento, considerando as suas circunstncias particulares. A estrutura do livro baseada no processo de elaborao de um Plano de Negcios, desde a sua concepo inicial at a sua avaliao. Essa estrutura consiste nas seguintes etapas, correspondentes a cada um dos captulos do livro: Plano de Negcios (viso geral do assunto), Plano Estratgico, Plano de Marketing, Plano de Operaes, Plano Financeiro e Avaliao Econmica e Social do Empreendimento. Ao fazer parte da iniciativa elogivel da Editora da UFGD na
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Plano de Negcios
composio de sua primeira coleo de Cadernos Acadmicos, tivemos a oportunidade de contribuir com dois livros didticos que esto diretamente relacionados: Plano de Negcios e Introduo Estratgia de Produo. A vinculao entre os dois textos se d por meio de um tema recorrente que fundamenta as duas disciplinas: Estratgia Empresarial. No presente livro o assunto permeia todo o texto, aparecendo com mais nfase no captulo dois, pois a deciso de investir e de planejar um negcio deve estar respaldada pelo direcionamento estratgico da organizao ou do empreendedor responsvel por levar a frente seu projeto. No livro Introduo Estratgia de Produo o tema representado no primeiro captulo, pois a Estratgia Empresarial fornece a base terica necessria para o entendimento dos conceitos especficos de Estratgia de Produo. Portanto, a semelhana entre algumas partes de nossos dois livros desta coleo proposital, pois reflete nosso pensamento em torno do tema e a complementaridade sempre benfica entre as duas disciplinas. Agradecemos aos nossos alunos por terem nos motivado a escrever estes livros, sempre trazendo dvidas desafiadoras que nos faziam refletir sobre as maneiras de melhorar a didtica de nossas aulas. Para que o processo de melhoria continue, incentivamos os leitores de nossos livros a contribuir com crticas e sugestes que possam nos ajudar a aperfeioar nossos cadernos acadmicos.
SUMRIO
CAPTULO 1 11 O PLANO DE NEGCIOS
1. Introduo 2. O que um Plano de Negcios? 3. A diferena entre uma idia e uma oportunidade 4. Por que escrever um Plano de Negcios? 5. A quem se destina um Plano de Negcios? 6. A estrutura de um Plano de Negcios
CAPTULO 2 27 O PLANO ESTRATGICO

1. Introduo 2. Anlise do ambiente externo: identificando oportunidades e ameaas 3. Anlise do ambiente interno: identificando pontos fortes e fracos 4. A matriz SWOT - strengths, weaknesses, opportunities, threats 5. Definindo os objetivos estratgicos 6. O posicionamento estratgico da empresa no mercado
Cludia Fabiana Gohr Luciano Costa Santos
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CAPTULO 3 45 O PLANO DE MARKETING

1. Introduo 2. O plano de marketing e a sua importncia no contexto do Plano de Negcios 3. O estudo de mercado 4. Definindo o produto e o cliente 5. Definindo os concorrentes e os fornecedores 6. Tcnicas de anlise e previso de demanda 7. Segmentao do mercado 8. Os objetivos de marketing 9. As estratgias de marketing 10. A implementao e o control do plano de marketing
10. Seleo da tecnologia e dos equipamentos 11. Seleo da tecnologia e dos equipamentos
CAPTULO 5 105 O PLANO FINANCEIRO

1. Introduo 2. O que o Plano Financeiro? 3. Os custos do empreendimento 4. As receitas do empreendimento 5. Oque Fluxo de Caixa 6. O que o DRE? 7. O financiamento do futuro empreendimento
CAPTULO 6 121 A AVALIAO DO PLANO DE NEGCIOS

1. Introduo 2. Avaliao econmica de investimentos 3. As tcnicas de anlise de investimentos 4. O processo de tomada de deciso 5. A avaliao social do empreendimento
CAPTULO 4 79 O PLANO DE OPERAES

1. Introduo 2. O que localizao? 3. A macro e a micro localizao do empreendimento 4. Tcnicas de anlise de localizao 5. A capacidade de produo do empreendimento 6. As estratgias de capacidade de produo 7. Seleo do processo 8. O que um fluxograma? 9. O que um Layout/Arranjo Fsico?
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REFERNCIAS
Plano de Negcios
CAPTULO 1
O PLANO DE NEGCIOS
Sees de estudo do captulo 1 - Introduo 2 - O que um Plano de Negcios? 3 - A diferena entre uma idia e uma oportunidade 4 - Por que escrever um Plano de Negcios? 5 - A quem se destina um Plano de Negcios? 6 - A estrutura de um Plano de Negcios 1. Introduo Objetivos de aprendizagem Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo Definir o que um Plano de Negcios Compreender a diferena entre uma idia e uma oportunidade Compreender a importncia do Plano de Negcios no contexto empresarial atual Identificar quem o pblico-alvo do Plano de Negcios Conhecer as diferentes estruturas de Plano de Negcios
Este captulo pretende discutir o processo de elaborao de um Plano de Negcios, tambm chamado de Business Plan. Dessa forma, o captulo tem como objetivo apresentar a importncia do Plano de Negcios no contexto empresarial. So discutidas questes relativas ao tema, diferena entre uma idia e uma oportunidade de negcios, ao pblico a quem se destina um Plano de Negcios e estrutura de Plano de Negcios. Ao final apresentada uma estrutura de Plano de Negcios. Essa estrutura servir como roteiro para o desenvolvimento dos demais captulos do livro e tambm para o desenvolvimento de um Business Plan. 2. O que um Plano de Negcios? Todo Plano de Negcios um planejamento, no sentido mais amplo, pois de uma maneira geral, refere-se a um tema especfico, requer
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quantidades definidas de recursos e de tempo para ser desenvolvido e estabelece resultados quantificveis (CLEMENTE; FERNANDES, 2002). H na literatura diferentes tipos de planos/planejamentos que fazem parte de qualquer operao empresarial, como possvel observar no quadro 1. Em se tratando do planejamento estratgico, podemos defini-lo como uma seqncia de passos encadeados que organiza e coordena as atividades estratgicas. Essa seqncia est relacionada ao diagnstico organizacional (anlises dos ambientes externo e interno) e implementao (definio da misso, objetivos, estratgias, projetos, planos de ao e controle). Tais passos podem ser visualizados na figura 1.
Tipo Nvel Planejamento Estratgico Estratgico Planejamen- PlanePlanePlanejaPlanejamento mercado- jamento jamento mento orgaTtico to de RH lgico financeiro produo nizacional Plano de Plano Plano de Plano de Plano de repreos e diretor de despesas capacidade crutamento produtos sistemas Plano da Plano de Plano de Plano de estrutura Plano de investimen- controle da treinamento organizapromoo to qualidade cional Operacional Plano de Plano de rotinas Plano de Plano de Plano de cargos e administravendas compras estoques salrios tivas Plano de Plano de Plano de Plano de inutilizao Plano de distribuio fluxo de formaes e Plano de caixa e or- da mo-de- promoes gerenciais pesquisa amentrio obra
Quadro 1 - Tipos e nveis de planejamento.
Em se tratando de empreendimentos que j esto atuando no mercado, o Plano de Negcios identificado na base dos Projetos e Planos de Ao necessrios para a implementao da estratgia e, conseqentemente, para o alcance dos objetivos organizacionais.
Anlise do ambiente externo Oportunidades Ameaas Anlise do ambiente interno Pontos fortes Pontos fracos
Misso da empresa Objetivos estratgicos Definio de estratgias Projetos e planos de ao Implementao e controle Figura 1 - Etapas do planejamento estratgico.
Portanto, pode-se dizer que o Plano de Negcios tambm um projeto. Projetos so definidos como: empreendimentos com comeo e fim definidos, dirigido por pessoas, para cumprir objetivos estabelecidos dentro de parmetros de custo, tempo e especificaes (CARVALHO; RABECHINI JR, 2005). Dessa forma, para lanar um novo produto no mercado ou abrir uma filial para um empreendimento j existente, necessrio realizar um Plano de Negcios para verificar se vale a pena ou no realizar determinado investimento. Nesse caso, o Plano de Negcios ter data para comear e terminar. Se, ao finalizar o Plano de Negcios verifica-se que vivel realizar o investimento, encerra-se o projeto e inicia-se a atividade de rotina, isto , aquela relacionada operao da empresa/ negcio.
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O documento que deu origem empresa/negcio, isto , o Plano de Negcios, continuar sendo importante, pois este possui informaes relevantes que daro sustentao para a operao da empresa, como por exemplo, o plano estratgico, o plano de marketing, o plano de operaes, o plano financeiro, etc. medida que a empresa/negcio evolui, o Plano de Negcios necessitar de adaptaes para a atual realidade. Em se tratado de organizaes que ainda no esto no mercado, ou seja, aqueles profissionais e empreendedores que esto dispostos a abrir o seu prprio negcio, tambm se torna necessrio verificar a viabilidade de abertura do novo empreendimento, ou seja, desenvolver um Plano de Negcios. Independentemente do tipo de Plano de Negcios que esteja sendo desenvolvido (em organizaes j existentes ou no) este poder contemplar os planos apresentados no quadro 1, ou seja, estratgicos, tticos e operacionais. Segundo Hisrich e Peters (2004), qualquer organizao necessita de planos, pois, embora tenham funes diferentes, todos so importantes por oferecerem um direcionamento e uma estrutura para a administrao em um ambiente de negcios em rpida mutao. O plano de negcios, tambm chamado de Business Plan, um documento que utilizado para descrever o futuro empreendimento. Pode ser conceituado como um documento que descreve todos os elementos e estratgias internos e externos relevantes para dar incio a um novo empreendimento (HISRICH; PETERS, 2004); Na maioria das vezes o Plano de Negcios desenvolvido pelo prprio empreendedor, embora, no momento da elaborao, tambm seja importante consultar algumas fontes de pesquisa para o desenvolvimento do mesmo, tais como profissionais da rea, contadores, advogados, consultores de marketing, engenheiros, etc.
Atualmente, a internet tambm se apresenta como uma interessante fonte de pesquisa, pois dispe de sites interessantes que apresentam informaes sobre: o processo de elaborao de um Plano de Negcios, os mercados em que se pretende atuar, os potenciais concorrentes e fornecedores, etc. De acordo com Dornelas (2001), a elaborao de um Plano de Negcios importante, pois envolve um processo de aprendizagem e de autoconhecimento. Tambm permite ao empreendedor ter conhecimento do seu ambiente de negcios. Um Plano de Negcios precisa responder a algumas questes, conforme se pode observar na figura 2, a seguir. O Plano deve ter tais questionamentos respondidos com o maior nvel de preciso possvel.
Qual o meu negcio? Onde quero chegar? O que vendo? Plano de Negcios Qual o mercado-alvo? Como conquistar mercado? Quanto vou gastar? Que retorno terei? Figura 2 - Questionamentos do Plano de Negcios. Fonte: Baseado em Salim et. al. (2001).
3. A diferena entre uma idia e uma oportunidade Muitas pessoas afirmam que no necessitam de um Plano de Negcios porque acham que a idia que possuem brilhante, nica!. No entanto, nem sempre boas idias so boas oportunidades de negcio. Dornelas (2001) afirma que no existem idias que so nicas e sim oportunidades que so nicas! Para verificar se realmente se est diante de uma boa oportunidade de negcios, o ideal test-la por meio do desenvolvimento de um
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Plano de Negcios. Portanto, se h uma idia interessante e que pode virar um negcio de sucesso, o ideal fazer alguns questionamentos, como por exemplo: Qual o tamanho do mercado? O mercado est em declnio ou em expanso? Quem so os clientes? Quem so os concorrentes? Quando no se consegue responder a tais questionamentos, provavelmente no se sabe se est realmente diante de uma boa oportunidade. Existem alguns aspectos que podem auxiliar no momento de buscar ou testar uma idia. Hisrich e Peters (2004) apresentam algumas fontes de novas idias, dentre elas: os consumidores, as empresas, os canais de distribuio, o governo federal e a pesquisa e desenvolvimento. Tais aspectos podem ser compreendidos por meio da leitura do quadro 2.
Fontes de novas idias Forma que auxiliam no desenvolvimento de idias
Consumidores
Empresas
Canais de distribuio Governo federal Pesquisa e desenvolvimento
Quadro 2 - Fontes de novas idias. Fonte: Baseado em Hisrich e Peters (2004).

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Os empreendedores devem dar uma ateno especial aos consumidores. Essa ateno pode ser dada informalmente, por meio de um monitoramento de necessidades em potencial; ou formalmente, testando a idia com os consumidores para que eles expressem as suas opinies. necessrio monitorar e avaliar os potenciais concorrentes. Na maioria das vezes o monitoramento dos concorrentes revela maneiras de melhorar os bens e servios. Os canais conhecem muito bem o mercado, portanto podem ser excelentes fontes de novas idias. Tais agentes tm sugestes de produtos complementares novos e podem comercializar os produtos recm desenvolvidos pelo empreendedor. O governo federal pode ser fonte de novas idias por meio do rgo que registra as patentes e regulamentaes governamentais. Quando o prprio empreendedor desenvolve pesquisa e desenvolvimento, essa uma atividade gerao de novas idias.
Dornelas (2001) tambm afirma que para uma idia dar certo, precisa ser adotada no momento certo, ou seja, deve haver o timing da idia. Alm disso, o autor ressalta a experincia no ramo como um dos fatores fundamentais para o sucesso do empreendimento. Alm das fontes de novas idias citadas no quadro 2, existem outros mtodos de gerao de novas idias (DORNELAS, 2001, HISRICH; PETERS, 2004). Tais mtodos so explicitados a seguir: Grupos de discusso - So grupos de indivduos que discutem a viabilidade de uma idia. Em um grupo de discusso h um moderador que ir liderar uma equipe de oito a catorze pessoas para fazer uma discusso aberta e aprofundada sobre um determinado bem, servio, etc. Uma parte do grupo estimulada por comentrios dos outros membros na conceituao e no desenvolvimento da idia de um novo produto para preencher uma necessidade de mercado. Brainstorming - um mtodo de gerao de novas idias em que as pessoas, em grupo, discutem um tema. So definidas algumas regras bsicas, mas sem inibir a criatividade do grupo, pois nessa tcnica, necessrio levar em considerao algumas questes, como: no pode haver crticas de uns em relao aos outros; todos so livres para expor suas idias; a improvisao estimulada; incentiva-se o maior nmero de idias; a seo deve ser divertida, sem que haja outra pessoa dominando a mesma; etc. Mtodo checklist - o desenvolvimento de uma idia por meio de uma lista de questes relacionadas. O empreendedor pode utilizar uma lista de perguntas ou afirmaes para guiar a direo do desenvolvimento de idias novas com um grupo de pessoas. Livre associao - o desenvolvimento de uma nova idia por meio de uma cadeia de associao de palavras. Uma palavra ou expresso relacionada a um determinado problema escrita, depois outra e mais outra, e assim por diante. Cada palavra deve acrescentar algo novo
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aos processos mentais, possibilitando o surgimento de uma cadeia de idias que resultam no aparecimento de um novo produto. Outras formas de gerar idias - Conversar com pessoas de diversos nveis sociais e diferentes idades, sobre os mais variados temas; ficar atento a acontecimentos sociais da regio, tendncias, preferncias da populao e mudanas no estilo de vida; conhecer institutos de pesquisa, universidades, feiras de negcios; participar de eventos e congressos da rea, entre outros. Para diferenciar idias de oportunidades, tambm interessante levar em considerao as pessoas envolvidas no negcio; a oportunidade em si; o contexto em que est inserido o negcio e os potenciais riscos e recompensas (SAHLMAN, 1998). Tais aspectos podero definir o sucesso ou fracasso do futuro empreendimento, conforme pode ser verificado no quadro 3. O que considerar Os homens e as mulheres que iro fundar e administrar a empresa, bem como terceiros, fornecedores de serPessoas vios-chave e recursos importantes, como advogados, contadores e fornecedores. O perfil do negcio em si: o que se quer vender e para quem, se o negcio pode crescer e a que velocidade, Oportunidade qual o raciocnio econmico por trs dele, o que ou quem poderia impedir seu sucesso. A viso macro, isto , a legislao, as taxas de juros, as tendncias demogrficas, a inflao e os aspectos afins, basicamente os fatores que podem ter impacto Contexto significativo sobre o empreendimento, mas no podem ser controlados. Uma avaliao de tudo que pode dar errado e certo e Risco e Recomuma previso de pensa como a equipe empreendedora pode reagir.
Quadro 3 - Aspectos que podem auxiliar na distino de uma idia e uma oportunidade de negcio. Fonte: Baseado em Sahlman (1998).
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Para testar a idia, alguns aspectos devem ser levados em considerao antes mesmo de se comear a redigir o Plano de Negcios. Dessa forma, evita-se desperdcio de tempo e de recursos, isto , o empreendedor no coloca a carroa na frente dos bois (DORNELAS, 2001, p. 57). Para testar a idia e verificar se realmente est diante de uma oportunidade, deve-se verificar os aspectos detalhados no quadro 4.
Critrio Atratividade ALTO POTENCIAL MERCADO BAIXO POTENCIAL
Necessidades dos clientes Valor gerado aos usurios Ciclo de vida dos bens e servios
Identificadas, receptivas, atingveis Alto
Sem foco, leal a outros produtos Baixo Muito rpido e no permite recuperar o investimento e obter lucro Competio consolidada ou mercado maduro ou em declnio Desconhecido ou com vendas menores que $ 10 milhes anuais Menos que 10% ao ano ou decrescendo Menor que 5%
Aspectos
Perodo que permite recuperar o investimento e obter lucro Competio no conEstrutura do mersolidada ou mercado cado emergente Vendas acima de $50 Tamanho do mermilhes anuais e poucos cado jogadores Taxa de crescimento 30% a 50% ao ano ou do mercado maus Participao possvel Ser lder; 20% ou mais no mercado
ANLISE ECONMICA
Lucro depois dos impostos Tempo para ponto de equilbrio Tempo para fluxo de caixa positivo Retorno potencial sobre o investimento Necessidade de capital inicial
10 a 15% ou mais, com Menor que 5%, frgil perspectiva duradoura Menos de 2 anos Menos de 2 anos 25% ao ano ou mais Baixa a moderada Mais que 3 anos Mais que 3 anos 15 a 20% ou menos Altos investimentos
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Plano de Negcios
VANTAGENS COMPETITIVAS Custos fixos e variveis: de produo, marketing e distribuio Grau de controle dos: preos, custos, cadeia de fornecedores e distribuio Barreiras de entrada: alguma regulamentao a favor, vantagem tecnolgica e vantagem contratual/ legal Barreiras de entrada: Redes de contato estabelecidas Pessoas da equipe Menores Maiores
Moderado a forte
Fraco
Possui ou pode conseguir
Nenhuma
Bem desenvolvidas
Limitadas; inacessveis
Formao das pessoas Envolvimento dom o Paixo pelo que fazem negcio
EQUIPE GERENCIAL Experientes, competn- Inexperientes, nunca dirigicia comprovada ram negcio parecido Multidisciplinar, habili- Todos com a mesma fordades complementares mao e caractersticas Apenas interesse financeiro
Quadro 4 - Critrios para avaliar oportunidades. Fonte: Baseado em Timmons apud Dornelas (2001).
4. Por que escrever um Plano de Negcios? Vrias empresas j abriram e fecharam antes de completar os 5 primeiros anos de atuao no mercado. Veja algumas estatsticas do SEBRAE (2004): (i) 49,4% das empresas fecharam antes de completar 2 anos de existncia em 2002; (ii) 56,4% das empresas fecharam antes de completar 3 anos de existncia em 2001; e, (iii) 59,9% das empresas fecharam antes de completar 4 anos de existncia em 2000. D para imaginar os motivos que levaram ao fracasso dessas empresas? O SEBRAE (2004) pesquisou e verificou algumas causas: falta
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de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa); problemas financeiros (situao de alto endividamento); ponto inadequado; falta de conhecimentos gerenciais; causas econmicas conjunturais, como: falta de clientes, maus pagadores, recesso econmica no pas e falta de crdito bancrio. Muitas das causas de mortalidade empresarial apresentadas ocorreram em funo da falta de um planejamento antes da abertura da empresa e durante a sua operao. Se o empreendedor tivesse desenvolvido um Plano de Negcios, provavelmente poderia ter verificado os riscos e as oportunidades relativas ao sucesso ou no do empreendimento. Assim, a seguinte pergunta feita: por que importante desenvolver um Plano de Negcios? Um Plano de Negcios importante porque permite ao empreendedor a realizao de uma auto-avaliao durante o seu processo de desenvolvimento. O plano possibilita ao empreendedor trazer objetividade idia e o faz refletir sobre vrias questes, tais como: a idia vai funcionar? Quem o cliente? O produto satisfaz as necessidades do mercado? Enfim, o Plano de Negcios permite que sejam verificados quais so os obstculos existentes, antes da abertura do empreendimento. Ao finalizar o Plano de Negcios, pode-se ento concluir que h muitos obstculos e que estes no podem ser derrubados ou evitados. Dessa forma, o empreendimento pode ser encerrado quando ainda est no papel. A elaborao do Plano de Negcios possibilita identificar vrios pontos fortes e fracos do futuro empreendimento, assim como verificar as oportunidades e ameaas em relao ao futuro negcio, evitando, dessa maneira, vrias armadilhas ao longo de sua operao. Alm disso, o Plano de Negcios permite (DORNELAS, 2001): gerenciar a empresa de forma eficiente e eficaz; monitorar a empresa e seu ambiente
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de negcios; obter emprstimos e financiamentos; transformar idias em oportunidades de negcios; identificar diferenciais competitivos da empresa; e estabelecer uma comunicao eficaz entre a empresa e seus stakeholders. O Plano de Negcios importante e possui vrios interessados, alm do prprio empreendedor. Na seo a seguir, vamos conhecer os diferentes pblicos que podem ter interesses no Plano de Negcios.
5. A quem se destina um Plano de Negcios?
Portanto, quando se desenvolve um Plano de Negcios, importante abordar todas as questes e preocupaes dos diferentes interessados. At o presente momento foi apresentado o conceito de Plano de Negcios, a diferena entre uma idia e uma oportunidade, a importncia de escrever um Plano de Negcios e para quem se destinam os Planos. Assim, estamos preparados para conhecer a estrutura. Na seo a seguir apresentada uma Estrutura de um Plano de Negcios.
6. A estrutura de um Plano de Negcios
O Plano de Negcios pode ter vrios interessados, como por exemplo: Incubadoras de empresa - pois podem ser as responsveis pelo financiamento do empreendimento nas fases iniciais do negcio. Parceiros - pois querem conhecer as principais diretrizes do negcio para que possam estabelecer estratgias para o futuro. Bancos - pois podem ser os responsveis pelo capital para a compra dos ativos fixos da empresa. Investidores pois tambm podem ser os responsveis pelo capital inicial para a abertura da empresa. Os investidores podem ser os capitalistas de riscos, pessoas jurdicas, bancos de fomento, etc. Fornecedores - pois podem oferecer prazos e descontos maiores na abertura da empresa. Funcionrios - pois precisam conhecer o funcionamento da empresa internamente, assim como as suas principais diretrizes. Scios - pois precisam ser convencidos do potencial do negcio. Clientes - pois precisam acreditar na empresa para comprarem seus bens e servios. Enfim, seja quem for o leitor do Plano de Negcios, o ideal que este consiga atender s diferentes necessidades de seu pblico-alvo.
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Conforme destacado anteriormente, o Plano de Negcios, tambm chamado de Business Plan, possui uma srie de interessados, portanto, muitas vezes utilizado como um instrumento de comunicao entre a empresa e o pblico externo. Assim, de acordo com Clemente (2002), o Plano de Negcios est se tornando a linguagem utilizada pelos empresrios para falar dos negcios, pois bons planos podem ser comprados por quem possui o dinheiro necessrio para execut-los. O Plano de Negcios precisa ser objetivo e convincente, ou seja, precisa apresentar, de forma direta, as informaes mais relevantes, estar livre de tudo que no for conveniente e comunicar de forma fiel os seus benefcios e riscos. O contedo de um Plano de Negcios deve possuir informaes precisas e relevantes, alm de objetivas e realistas a respeito do futuro empreendimento. No entanto, no existe uma nica estrutura para se escrever um Plano de Negcios, pois cada negcio possui particularidades especficas em relao ao seu produto, mercado etc. difcil definir um modelo que seja nico e universal. H hoje no mercado softwares e programas que auxiliam na elaborao de um Plano de Negcios, sendo a maior parte deles gratuita ou com taxas mnimas de utilizao. Existem vrios tipos de estruturas de elaborao de Planos de Negcios, pois cada tipo de negcio tem necessidades especficas; por isso, as estruturas do plano podem variar, mas a filosofia de elaborao
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Plano de Negcios
sempre a mesma. De uma forma geral, um Plano de Negcio deve contemplar informaes que possuam uma seqncia lgica que permita que o leitor compreenda a respeito do negcio a ser implantado. No quadro 5 h um exemplo de estrutura de um Plano de Negcios . Essa estrutura tambm pode ser observada de forma resumida na figura 3.
O QUE DEVE CONTER? Ficha Tcnica Resumo contendo as principais informaes do Plano de Negcios Organizao das sees do trabalho e as respectivas Sumrio pginas. Nome da empresa; Descrio do negcio Constituio legal; Proprietrio(s) da empresa. Anlise detalhada do macro-ambiente, ambiente competitivo e da empresa, cujo objetivo a identificao Plano estratgico de oportunidades e ameaas e os pontos fortes e fracos da empresa. Definio dos objetivos e estratgias do negcio. Descrio do(s) produto(s), dos consumidores; dos Plano de marketing fornecedores e dos concorrentes; Segmentao do mercado; Estratgias de marketing. Localizao; Plano de operaes Capacidade de produo; Processo e tecnologia; Organizao e recursos humanos. Investimento inicial; Formas de financiamento do projeto; Plano financeiro Receitas e Custos; Projeo do Fluxo de Caixa; Projeo do Demonstrativo de Resultados (DRE). Avaliao do plano Avaliao econmica de negcios Avaliao Social
Concluso ou Parecer sobre a implanUma reflexo final tao Anexos e apndices Documentos de sustentao Quadro 5 - Estrutura do Plano de Negcios.
Plano Estratgico Anlise dos ambientes (externo e interno), definio dos objetivos e da estratgia Plano de Marketing Anlise de mercado, segmentao, produto, preo, praa e promoo Plano de Operaes Capacidade, localizao, processo & tecnologia, organizao & RH Plano Financeiro Investimentos e financiamentos, custos, receitas, fluxo de caixa, DRE, etc. Figura 3 - Um modelo para o Plano de Negcio.
ETAPAS
Avaliao do Plano de Negcios - Avaliao econmica - Avaliao social
No prximo captulo apresentado o processo de elaborao do Plano Estratgico para o Plano de Negcios.
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CAPTULO 2
O PLANO ESTRATGICO
Sees de estudo do captulo 1 Introduo 2 Anlise do ambiente externo: identificando oportunidades e ameaas 3 Anlise do ambiente interno: identificando pontos fortes e fracos 4 A matriz SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats 5 Definindo os objetivos estratgicos 6 O posicionamento estratgico da empresa no mercado 1. Introduo Objetivos de aprendizagem Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo Conhecer aspectos do ambiente externo que podero impactar no futuro empreendimento Identificar aspectos do ambiente interno que influenciaro na futura atuao da empresa no mercado Compreender o processo de elaborao da matriz SWOT e identificar as janelas estratgicas Compreender o processo de elaborao dos objetivos do futuro empreendimento Definir o futuro posicionamento estratgico da empresa no mercado
No captulo anterior foi apresentado um roteiro para o Plano de Negcios. Esse roteiro, conforme mencionado, ser utilizado como base para o desenvolvimento dos demais captulos deste livro. Sendo assim, agora ser discutida a importncia do Plano Estratgico para a confeco do Plano de Negcios. Na figura 4 possvel observar onde se insere o plano estratgico no modelo de Plano de Negcios. Uma importante etapa do plano estratgico a anlise do ambiente, pois este estabelece o processo histrico e espacial em que a organizao pretende atuar. A atuao das organizaes est condicionada a uma srie de restries ambientais de natureza econmica, poltico-legal, social, tecnolgica, competitiva, etc.
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Assim, o plano estratgico fundamental na confeco do plano de negcios, pois permite ao empreendedor ter uma viso mais ampla de seus contextos de atuao, o que possibilita identificar os potenciais riscos e oportunidades associados ao empreendimento. dividido em alguns elementos bsicos, conforme possvel observar na figura 5, a seguir. A anlise do ambiente externo e da organizao consiste em um processo de anlise, enquanto os resultados objetivos e estratgias consistem em um processo de formulao. As sees dessa unidade esto divididas conforme os elementos da figura.
Plano Estratgico Anlise dos ambientes (externo e interno), definio dos objetivos e da estratgia Plano de Marketing Anlise de mercado, segmentao, produto, preo, praa e promoo Plano de Operaes Capacidade, localizao, processo & tecnologia, organizao & RH Plano Financeiro Investimentos e financiamentos, custos, receitas, fluxo de caixa, DRE, etc. Figura 4 - O plano estratgico como uma etapa do Plano de Negcios. Elementos Bsicos Ambiente Externo oportunidades ameaas Resultados objetivos estratgias Organizao pontos fortes pontos fracos
chamados de contextos) que influenciam no processo de tomada de deciso empresarial e, conseqentemente, no sucesso da organizao. Esses ambientes podem ser visualizados na figura 6, logo abaixo. Conforme se pode observar, os ambientes organizacionais podem ser divididos em: Ambiente externo O conjunto de informaes ou elementos externos organizao e que podem afet-la no todo ou em parte. subdivido em macroambiente (tambm chamado de ambiente geral) e ambiente setorial (tambm chamado de competitivo). No primeiro existem foras externas que podem influenciar todas as organizaes, independentemente de seu setor de atuao. Tais foras esto relacionadas s questes poltico-legais, econmicas, scio-culturais e tecnolgicas. O ambiente competitivo se situa mais prximo da organizao, dessa forma, nesse ambiente h atores que influenciam diretamente na empresa, como concorrentes, clientes e fornecedores. Na maioria das vezes no se faz uma distino entre um e outro ambiente, embora consider-los separadamente seja um artifcio intelectual que pode facilitar o trabalho do empreendedor no processo de desenvolvimento das estratgias do futuro empreendimento.
Macroambiente
Foras polticolegais Ameaas de entrada
Ambiente setorial
Foras tecnolgicas Poder dos compradores
Organizao
Concorrncia existente
Poder dos fornecedores
Figura 5 - Elementos bsicos do Plano Estratgico.
2. Anlise do ambiente externo:
Foras econmicas
Presso de produtos substitutos
Foras sociais
identificando oportunidades e ameaas As empresas esto inseridas em determinados ambientes (tambm

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Figura 6 - Nveis de ambiente empresarial. Fonte: Wright; Kroll; Parnell (2000).

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Plano de Negcios
b) Ambiente interno Est relacionado aos fatores internos da empresa, desde a sua estrutura de trabalho at suas reas ou departamentos, como: a produo, o marketing, as finanas e os recursos humanos. No captulo 1 foi verificado que existem vrios aspectos que podem auxiliar na distino entre uma idia e uma oportunidade, sendo um deles o contexto empresarial. Dessa forma, nessa seo so apresentados os elementos que fazem parte do ambiente (contexto) externo com a finalidade de identificar potenciais oportunidades e ameaas que podero influenciar no futuro empreendimento. Oportunidades so variveis externas no controlveis que podem criar condies favorveis para a empresa; j as ameaas so variveis externas no controlveis que podem criar condies desfavorveis para a empresa. Em seguida, discutido com maiores detalhes as variveis do ambiente (contexto) interno da empresa. Com base na anlise dos ambientes organizacionais possvel realizar um diagnstico, identificar as janelas estratgias, definir objetivos e as estratgias para o futuro empreendimento.
2.1. Conhecendo o macroambiente
qualquer uma dessas foras pode causar mudanas nas outras, fazendo com que estejam inter-relacionadas. Na maioria das vezes, o macroambiente apresenta situaes que so impostas s empresas, e isso faz com que as organizaes dificilmente consigam modificar tais aspectos do macroambiente. As excees so as grandes corporaes, que por meio de lobbies conseguem modificar uma determinada tendncia. O macroambiente pode ser dividido em fatores socioculturais, tecnolgicos, econmicos e poltico-legais, denominados STEP. Tais fatores e seus aspectos podem ser visualizados no quadro 6.
Fatores Aspectos que devem ser levados em considerao na anlise
Todas as empresas e os outros agentes econmicos operam em um ambiente mais amplo de foras e tendncias que molda oportunidades e ameaas. Esse ambiente, chamado de macroambiente ou ambiente geral, pode ser definido como: todos os aspectos amplos dos universos social, cultural, demogrfico, econmico, poltico, legal e tecnolgico em que as organizaes empresariais pouco podem influenciar, mas que, por outro lado, influenciam diretamente as empresas (FERNANDES; BERTON, 2005). Essas foras externas tm influncia considervel sobre as oportunidades e ameaas de todas as organizaes. Uma mudana em
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Mercados globais, abertura da economia, aumento do comrcio entre os pases, queda das barreiras comerciais, poEconmicos lticas econmicas (cambial, monetria, fiscal e comercial), mercado de capitais, balano de pagamentos, etc. Incentivos fiscais, mudana na legislao, monoplios e Poltico-legais concesses, relaes internacionais, etc. Envelhecimento da populao, processo migratrio, situao social das diferentes camadas da populao, fim do emprego, maior tempo livre, incorporao da mulher no Socioculturais mercado de trabalho, preocupao com a sade e esttica, preocupao ecolgica, taxa de alfabetizao, situao sindical, nvel cultural, etc. Aquisio tecnolgica pelo pas, desenvolvimento e transferncia tecnolgica, desenvolvimento de fontes alternatiTecnolgicos vas de energia, inteligncia artificial, manipulao gentica, proteo dos recursos naturais, proteo de marcas e patentes, internet, incentivos do governo, etc.
Quadro 6 - Fatores do macroambiente (STEP).
2.2. Conhecendo o ambiente setorial (ou competitivo) O segundo nvel de anlise do ambiente externo (ver novamente a figura 6) o ambiente setorial, tambm chamado de ambiente competitivo. Ambiente setorial ou ambiente competitivo um grupo
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Plano de Negcios
de empresas que fabrica bens ou oferece servios que esto em competio. Exemplos: indstria txtil; indstria de telecomunicaes; indstria siderrgica. Nesse ambiente tambm existem clientes e fornecedores. Os elementos do ambiente setorial so: clientes, concorrentes (diretos e indiretos) e fornecedores. A diferena entre o macroambiente e o ambiente setorial que no primeiro dificilmente a empresa consegue, por meio de suas aes, exercer influncia. J no segundo a empresa exerce influncia, em funo do poder de suas aes. Existem algumas tcnicas de anlise desse ambiente, conforme pode ser observado no quadro 7. Essas tcnicas se complementam em uma anlise do setorial. Nesse captulo vamos estudar com maior profundidade o modelo de Anlise Estrutural da Indstria, desenvolvido por Porter (1991) para analisar o setor e identificar oportunidades e ameaas para o futuro empreendimento. Para analisar o ambiente competitivo pode-se utilizar um modelo desenvolvido por Porter (1991) para diagnstico e avaliao da estrutura do setor e, conseqentemente, de sua lucratividade. De acordo com o autor, h no mercado cinco foras competitivas que influenciaro no desempenho das empresas e tambm em sua lucratividade. Essas foras podem ser visualizadas no quadro 8. A lgica do modelo proposto por Porter (1991) que quanto maior a intensidade das foras, menor a possibilidade de lucro das empresas no setor. Dessa forma, um setor com concorrncia forte, com compradores e fornecedores poderosos, com vrios produtos substitutos e com grande possibilidade de entrada de novas empresas dificilmente ser um setor com potencial de lucratividade em longo prazo. Aps a anlise do macroambiente e do setor (ou ambiente competitivo), pode-se iniciar a anlise interna do futuro empreendimento. Esse assunto apresentado na prxima seo.
Tcnicas
Forma que so utilizadas para anlise do setor
Essa tcnica leva em considerao que existem 5 foras comAnlise petitivas que exercem influncia no setor. Essas foras podem estrutural determinar o grau de lucratividade do setor. Essa tcnica considera que cada setor possui um ciclo de vida, que tem 4 etapas: introduo, crescimento, maturidade e deAnlise do clnio. De acordo com a posio do setor na curva do ciclo de ciclo de vida vida, as empresas podem definir as suas estratgias. Por ex.: se do setor o setor encontra-se na fase de declnio, o ideal que as empresas que compem esse setor adotem estratgias que estimulem o desenvolvimento de novos produtos (inovao tecnolgica). Essa tcnica considera as estimativas de tamanho e de crescimento do mercado como indicadores de possibilidade de crescimento do negcio. Com base na anlise pode-se definir as Anlise do possibilidades de ganho do mercado. Exemplos de indicadores: tamanho e quantidade fsica de produtos comercializados em determinado do cresciperodo de tempo, valor monetrio das transaes em determimento do nado perodo de tempo, comparaes dessas informaes ao mercado longo de determinado perodo de tempo, etc. Essa tcnica bastante utilizada pelos empresrios em suas decises de entrar ou no em um novo negcio. Essa tcnica consiste em identificar os fatores externos crticos que impactam na atratividade do negcio, avaliar o grau Anlise da de atratividade e extrair dessa anlise oportunidades e ameatratividade aas. Esses fatores externos crticos so classificados em 5 do setor categorias: fatores de mercado, fatores competitivos, fatores econmicos e governamentais, fatores tecnolgicos e fatores sociais. Essa tcnica consiste em analisar a concorrncia sob trs aspectos: a) Nveis de concorrentes - podemos identificar 4 nveis de concorrncia entre as empresas de um mesmo setor: de marca, industrial, de forma e genrica. b) Fatores-chave de sucesso - cada setor possui atributos espeAnlise es- cficos que so fundamentais para o sucesso do negcio. tratgica da c) Grupos estratgicos de concorrentes - na maioria das vezes concorrncia existem empresas em um mesmo setor que so muito parecidas, principalmente em funo dos fatores crticos de sucesso. Essas empresas fazem parte de um mesmo grupo estratgico, portanto a empresa deve monitorar, especialmente, os concorrentes pertencentes ao seu mesmo grupo
Quadro 7 - Tcnicas de anlise setorial.
Fonte: Baseado em Porter (1991); Kotler (1998); Fernandes e Berton (2005). 33
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Plano de Negcios
Foras
Aspectos
A severidade dos novos entrantes depende das barreiras de entrada em conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes. So fontes de barAmeaa de reiras: economias de escala, diferenciao, necessidades de Entrada capital, desvantagens de custo independentes do porte, acesso a canais de distribuio e poltica governamental. Fornecedores so poderosos quando: for dominado por pouPoder de cas empresas e mais concentrado do que o setor para o qual negociao fornece; seu produto for peculiar, ou diferenciado; no for dos obrigado a competir com outros produtos para venda no sefornecedores tor; impuser uma ameaa razovel de integrar ainda mais as atividades de seu segmento de negcio. Compradores so poderosos quando: for concentrado ou fizer compras em grandes volumes; os produtos que compra forem padronizados; os produtos que compra constiturem Poder de um componente de seu produto e representarem uma franegociao o significativa de seu custo; obtenha lucros baixos; for o dos produto de pouca importncia para a qualidade dos produtos compradores dos compradores; o produto no proporciona economias para o comprador; e os compradores representarem uma ameaa real de se integrarem para trs. Quanto mais atrativo for o trade-off (relao) preo/desempeAmeaa de nho oferecido pelo produto substituto, mais firmemente estasubstitutos r colocado a tampa sobre o potencial de lucros do setor. A rivalidade relacionada : concorrentes numerosos ou Rivalidade aproximadamente iguais; crescimento do setor lento; proentre os duto no tem diferenciao; os custos fixos so altos ou o concorrentes produto perecvel; a capacidade aumentada por grandes existentes incrementos; e, as barreiras de sada so elevadas.
Quadro 8 - Foras competitivas. Fonte: Baseado em Porter (1991).
que o empreendedor analise internamente o futuro empreendimento. A anlise do ambiente interno da empresa de fundamental importncia, pois com base nas foras e fraquezas da organizao que se constroem os objetivos e as estratgias. Assim, durante a confeco do Plano de Negcios, alm de analisar o ambiente externo para definir os objetivos e as estratgias do futuro empreendimento, tambm necessrio realizar um diagnstico dos fatores internos da empresa. Esse diagnstico inclui uma anlise do ambiente interno (ver novamente a figura 6), ou seja, um estudo de todos os aspectos do contexto interno do futuro negcio. A anlise interna significa colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa almejada, isto , determinar os potenciais pontos fortes e fracos do futuro empreendimento. Ponto forte uma diferenciao conquistada por uma empresa que lhe proporciona vantagem competitiva. J o ponto fraco uma situao inadequada de uma empresa que lhe coloca em desvantagem no ambiente competitivo. Em linhas gerais, a anlise do ambiente interno do futuro empreendimento consiste em: (i) identificao dos futuros recursos e competncias da empresa; e (ii) anlise das futuras reas funcionais da empresa. 3.1. Identificao dos recursos e das competncias organizacionais A anlise interna possibilita ao futuro empreendedor identificar recursos e competncias que sero fundamentais para uma atuao competitiva e sustentvel no mercado. Os recursos e as competncias so essenciais para a definio da estratgia do empreendimento, e, conseqentemente, para a vantagem competitiva. De acordo com Barney (2001), recursos so ativos especializados, que so especficos da empresa e no podem ser facilmente duplicados ou adquiridos. Os recursos geram impacto no processo de criao
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3. Anlise do ambiente interno: identificando pontos fortes e fracos muito comum ouvirmos a seguinte afirmao: conhecer e criticar os outros mais fcil do que fazer o mesmo consigo. Mas, em se tratando da elaborao de um Plano de Negcios eficiente, necessrio
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de valor da empresa porque so a base das competncias da mesma. J as competncias, segundo Besanko et. al. (2004) so definidas como atividades que uma empresa exerce especialmente bem. Consistem em estratgias especficas e processos organizacionais, como o desenvolvimento de produtos e as decises estratgicas que criam valor para as empresas. Assim, pode-se dizer que uma competncia descreve quo bem uma empresa desempenha as atividades necessrias para o seu sucesso. Para desempenhar as atividades com sucesso, a empresa necessita de recursos. Por isso, os recursos so a base das competncias organizacionais. O quadro 9 apresenta alguns exemplos de recursos organizacionais e de empresas que desenvolveram competncias.
Recursos Competncias
Tangveis: instalaes, pessoal, clientes e materiais, etc. Intangveis: Informaes, sistemas, relacionamentos, conhecimento, experincia, etc.
Sony: capacidade de miniaturizar 3M: inovao em novos produtos (materiais, revestimentos e adesivos) Honda: diversificao: motores e sistemas de potncia
No entanto, dependendo do tipo de empresa e de seu porte, as organizaes podem apresentar diversas outras reas funcionais, que agrupam recursos especializados e desempenham tarefas especficas por exemplo, compras, manuteno, logstica, etc. Entretanto, na maioria das vezes, essas reas funcionais esto localizadas dentro das reas principais, como compras na rea de marketing, logstica na rea de produo e assim por diante. Ao realizar o diagnstico interno, o ideal comparar os resultados com os concorrentes para verificar como a empresa est posicionada no mercado. Para realizar um diagnstico do ambiente interno com o objetivo de identificar pontos fortes e fracos pode-se utilizar o checklist apresentado no quadro 10. Aps as etapas do plano estratgico que consistem na anlise dos ambientes (externo e interno) o empreendedor ter condies de definir os seus objetivos, assim como definir o seu posicionamento competitivo. No entanto, para facilitar a tarefa de fundamental importncia a elaborao da Matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) cuja finalidade identificar as janelas estratgicas. sobre esse assunto que versa a prxima seo.
4. A matriz SWOT:
Quadro 9 - Recursos e competncias organizacionais.
strengths, weaknesses, opportunities, threats

A matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats), tambm chamada de matriz FOFA (foras, oportunidades, fraquezas, ameaas), resume os principais aspectos analisados nos ambientes. Para desenvolver a matriz deve-se resgatar os aspectos do ambiente externo que podero afetar positiva ou negativamente o empreendimento e as capacidades do negcio que exercero um grande impacto no desenvolvimento dos objetivos e estratgias. A figura 7 ilustra a matriz SWOT de uma agncia de viagens.
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3.2. Anlise das reas funcionais
Outra maneira de analisar a empresa por meio das reas funcionais. Entende-se por reas funcionais aquelas relacionadas s atividades cotidianas da empresa. Em outras palavras, as reas funcionais esto relacionadas s atividades que devem ser executadas pelas empresas de forma a colocar em prtica os objetivos estabelecidos. De maneira geral, as principais reas de uma empresa esto relacionadas ao marketing, produo, s finanas e aos recursos humanos.
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Ambiente interno Pontos fortes Pontos fracos
REAS
Produo
Recursos Humanos
Finanas
Marketing
VARIVEIS PARA ANLISE Instalao industrial Equipamentos e processo produtivo Planejamento e controle da produo Qualidade dos produtos Custos de produo Organizao da fbrica Nvel de estoques (matria-prima e produto acabado) Pesquisa e desenvolvimento Confiabilidade dos fornecedores Grau de motivao dos funcionrios Poltica de recrutamento e seleo Planos de cargos e salrios Competncia e motivao Clima de trabalho Lucratividade da empresa Liquidez e grau de endividamento Receitas e custos Capacidade de investimento Estrutura do mercado de capitais Sistema de distribuio Portflio de produtos Satisfao dos clientes internos e externos Pontos de venda Ciclo de vida dos produtos Estrutura de preos e promoo Organizao do departamento de marketing
Recursos financeiros Funcionrios qualificados Capacidade de inovao Aumento do nmero de turistas estrangeiros Valorizao da moeda nacional Novos mercados potenciais
Custos fixos altos Localizao no apropriada Marketing pouco agressivo

Ameaas
Ambiente externo Oportunidades
Forte concorrncia Crise no setor areo Elevao da taxa de juros
Figura 7 - Matriz SWOT de uma agncia de viagens.
Aps juntar os elementos da anlise dos ambientes na matriz SWOT, pode-se identificar as Janelas Estratgicas. Muitas vezes os pontos fortes do futuro empreendimento podem combinar com uma oportunidade e evitar um impacto de uma ameaa apenas por um perodo limitado de tempo. Esse perodo de tempo conhecido como Janela Estratgica. Assim, o momento certo para agir quando as Janelas Estratgicas esto abertas. Com base na anlise da matriz SWOT e com base nas janelas estratgicas que foram identificadas possvel definir os objetivos e as estratgias para o futuro empreendimento.
5. Definindo os objetivos estratgicos
Quadro 10 - Check-list para avaliar internamente a empresa.
Antes da definio dos objetivos estratgicos, de fundamental importncia definir a misso e a viso do futuro empreendimento. A Misso define a razo de ser da organizao, para o que ela serve, qual a justificativa de sua existncia para a sociedade; ou seja, qual a funo social exercida por ela. J a Viso determina onde e como a
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organizao espera estar no futuro. um misto de sonho, utopia e desejos, que pode ser definida como um macro-objetivo, no quantificvel, de longo prazo. De acordo com Fernandes e Berton (2005), o estabelecimento da misso e da viso, embora distantes das operaes do dia-a-dia da empresa, auxiliam nas futuras aes cotidianas do empreendimento. A definio da misso e da viso o princpio da elaborao dos objetivos e das estratgias, ou seja, a partir da elaborao da misso e da viso, pode-se definir o que se pretende atingir (objetivo) e de que forma (estratgia). Assim, o prximo passo definir os objetivos. Os objetivos podem ser definidos como algo que descreve os resultados pretendidos com a misso. Eles devem ser mensurveis, claros, especficos e desafiadores. Os objetivos representam os resultados com prazos definidos que o futuro empreendimento se prope a alcanar. Portanto, nos objetivos devem estar inseridas as metas, que devem ser SMART, isto : eSpecficas, Mensurveis, Atingveis, Relevantes e Temporais. Os objetivos do Plano de Negcios podem ser divididos em Estratgicos e Operacionais. O primeiro estar relacionado toda a organizao e ser de longo prazo. J os objetivos operacionais (ou tticos) estaro relacionados s reas da empresa e sero de mdio e curto prazos. Os objetivos estabelecidos no Plano Estratgico so os Objetivos Estratgicos. Ao desenvolver os objetivos estratgicos do futuro empreendimento, importante levar em considerao alguns aspectos, tais como: Os objetivos devem ser quantificveis e com prazos estipulados. Ao desenvolver os objetivos, o empreendedor deve levar em considerao os stakeholders. Os objetivos devem estar alinhados com a misso e a viso do futuro empreendimento. Para o alcance dos objetivos, a empresa em determinados momentos deve ser flexvel.
Aps definir os objetivos do futuro empreendimento, importante definir a forma de alcan-los, e isso pode ser feito por meio do estabelecimento das estratgias. sobre esse assunto que versa a prxima seo.
6. O posicionamento estratgico da empresa no mercado
Uma boa estratgia aquela que ir surpreender positivamente os futuros clientes e concorrentes da organizao. A estratgia pode ser considerada um conceito dinmico e pode-se adotar algumas definies em particular para o termo, conforme se verifica no quadro 11. Para o desenvolvimento da estratgia do plano estratgico, ser utilizado o conceito da estratgia como uma Posio, levando em considerao que a estratgia ser um meio para alcanar os objetivos estratgicos traados no Plano de Negcios. Estratgia como: Um Plano Significa que
A estratgia entendida como uma direo, um guia ou um curso de ao para o futuro. A estratgia relacionada ao comportamento da orUm Padro ganizao ao longo do tempo, ou seja, olha para o comportamento passado. A estratgia pode ser considerada como posies genricas comuns e facilmente identificveis no Uma Posio mercado, ou seja, a criao de uma posio nica, envolvendo um conjunto diferente de atividades. A estratgia relacionada com a teoria do negcio, Uma isto , a estratgia olha para dentro da organizao, Perspectiva dentro das cabeas dos estrategistas e para a viso da empresa. Uma Armadi- A estratgia considerada como sendo um truque lha para enganar os concorrentes.
Quadro 11: Definies para o termo Estratgia. Fonte: Baseado em Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
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A estratgia como uma posio est relacionada definio de um posicionamento competitivo que o empreendimento pretende adotar no mercado. Isso significa que, aps analisar o setor de atuao do futuro empreendimento, a empresa deve selecionar uma posio no setor onde ela possa melhor se defender contra as cinco foras competitivas ou influenci-las a seu favor. O empreendedor poder se posicionar adotando uma das trs estratgias genricas, apresentadas na figura 8. A seguir maiores detalhes sobre as estratgias.
VANTAGEM COMPETITIVA Baixo Custo ESCOPO COMPLETO Alvo amplo 1. Liderana em Custos 3a. Foco baseado em Custos Diferenciao 2. Diferenciao
Alvo estreito
3b. Foco baseado em Diferenciao
Figura 8 - Estratgias Genricas. Fonte: Baseado em Porter (1991).
Liderana em custo para adotar essa estratgia e obter vantagens de custos o futuro empreendimento dever minimizar ao mximo sua estrutura de custos, de forma a conseguir se posicionar no mercado oferecendo o menor preo. As empresas que adotam essa estratgia buscam reduzir os seus custos em atividades que no agregam valor aos bens e servios comercializados pela mesma. Geralmente, mais rentvel adotar uma estratgia de custos quando: os produtos comercializados so do tipo commodities os clientes so mais sensveis a preo em relao qualidade e o produto uma mercadoria de busca, ou seja, os atributos objetivos da qualidade podem ser avaliados antes da compra, por exemplo, roupas, mveis, etc.
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Cabe ressaltar que essa estratgia procura atender a todos os grupos de consumidores do mercado, oferecendo uma linha completa de produtos relacionados. As conseqncias da adoo dessa estratgia consistem em uma posio de defesa contra compradores e fornecedores poderosos e tambm uma posio favorvel da empresa quando comparada a produtos substitutos. Diferenciao para adotar essa estratgia e obter vantagens de diferenciao o futuro empreendimento dever oferecer bens e servios que sejam considerados nicos no mbito do setor. A diferenciao pode ser obtida por meio da marca, da localizao, dos fatores tecnolgicos, etc. Empresas que se posicionam por diferenciao no conseguem sustentar essa vantagem por longo prazo em funo da imitao dos concorrentes. mais rentvel adotar essa estratgia quando: a empresa possui economias de escala ou de aprendizagem significativas e o produto uma mercadoria de experincia, ou seja, so produtos cuja qualidade pode ser avaliada somente aps a compra e a sua utilizao, por exemplo automveis, eletrodomsticos, computadores, etc. Cabe ressaltar que essa estratgia tambm procura atender a todos os grupos de consumidores do mercado, oferecendo uma linha completa de produtos relacionados. As conseqncias da adoo dessa estratgia consistem na obteno da lealdade do consumidor (em funo da marca), aumento das margens de lucro e ampliao do poder de barganhar com comprador e fornecedor. Foco (ou enfoque) para adotar essa estratgia e obter vantagens, a empresa dever oferecer um conjunto limitado de variedade de produtos ou atender a um nmero limitado de clientes, ou fazer ambos. Assim, as empresas devero focalizar (segmentar) mercados especficos. Essa segmentao pode ser geogrfica, por faixa etria, por faixa de renda, etc. O objetivo da segmentao classificar o mercado de
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Plano de Negcios
forma a ter consumidores com os mesmos gostos e as mesmas necessidades de produto, respostas de marketing, preo e propaganda (maiores detalhes no captulo 3). A estratgia de foco pode ser baseada em custo ou em diferenciao (ver novamente a figura 8). Geralmente essa estratgia adotada por pequenas e mdias empresas que se especializam em atender um determinado mercado geogrfico local, como uma pizzaria, embora tambm possa ser adotada por grandes empresas, como a Roullier empresa francesa que se especializou em diferenciao no setor de fertilizantes agrcolas. Uma das conseqncias da adoo dessa estratgia consiste em atender melhor aos requisitos dos mercados especficos, tornando-se uma empresa mais forte. No prximo captulo so discutidos aspectos relacionados prxima etapa do Plano de Negcios, ou seja, o Plano de Marketing.
CAPTULO 3
O PLANO DE MARKETING
Sees de estudo do captulo Objetivos de aprendizagem
Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo 2 - O plano de marketing e a sua Compreender o que um plano de importncia no contexto do Plano de marketing e a sua importncia no Negcios contexto do Plano de Negcios 3 - O estudo de mercado. Elaborar um estudo de mercado Definir o produto e o cliente do 4 - Definindo o produto e o cliente futuro empreendimento 5 - Definindo os concorrentes e os Definir os concorrentes e os fornefornecedores cedores do futuro empreendimento 6 - Tcnicas de anlise e previso de Compreender as diferentes tcnicas demanda de anlise e previso de demanda Identificar os diferentes segmentos 7 - Segmentao do mercado de mercado Definir os objetivos de marketing do 8 - Os objetivos de marketing Plano de Negcios Conhecer as diferentes estratgias 9 As estratgias de marketing de marketing relativas ao produto, preo, promoo e distribuio Compreender o processo de imple10 - A implementao e o controle do mentao e controle do plano de plano de marketing marketing 1 - Introduo 1. Introduo
Este captulo tem como principal objetivo descrever os aspectos que devem ser considerados na elaborao de um plano de marketing inserido em um Plano de Negcios, conforme pode ser observado na figura 9. Ao elaborar o Plano de Negcios, o empreendedor se depara com vrias alternativas de marketing. Assim, este deve avaliar as necessidades do mercado-alvo, estimar o tamanho desse mercado e conhecer
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os concorrentes e os fornecedores, para ento definir e implementar estratgias de marketing que posicionem o bem e/ou o servio em um ambiente competitivo. O plano de marketing se caracteriza por meio de dois processos: anlise e formulao. No processo de anlise, necessrio em um primeiro momento conhecer as oportunidades e as ameaas do futuro empreendimento, assim como os pontos fortes e fracos da empresa, tarefa essa realizada no Plano Estratgico (captulo 2). Executada essa tarefa, o empreendedor estar pronto para elaborar o plano de marketing do futuro empreendimento.
Plano Estratgico Anlise dos ambientes (externo e interno), definio dos objetivos e da estratgia Plano de Marketing Anlise de mercado, segmentao, produto, preo, praa e promoo Plano de Operaes Capacidade, localizao, processo & tecnologia, organizao & RH Plano Financeiro Investimentos e financiamentos, custos, receitas, fluxo de caixa, DRE, etc. Figura 9 - O plano de marketing como uma etapa do Plano de Negcios.
2. O plano de marketing e a sua importncia no contexto do Plano de Negcios Todo plano de marketing constitui um elemento significativo no Plano de Negcios para um novo empreendimento, pois auxilia em uma
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srie de aspectos relacionados ao mesmo. Por exemplo, por meio do plano de marketing possvel: conhecer com maior profundidade o seu mercado de atuao, podendo dessa forma definir o pblico-alvo; definir todos os aspectos relacionados ao produto e aos clientes; identificar e analisar com maior profundidade os concorrentes e os fornecedores; definir as estratgias de marketing relativas ao produto, preo, promoo e distribuio. O desenvolvimento do plano de marketing importante, pois por meio deste, documentam-se e descrevem-se todas as informaes relacionadas aos detalhes do marketing. Essas informaes faro parte do processo de deciso durante, principalmente, o primeiro ano de atuao da empresa no mercado. Para o segundo e o terceiro ano, interessante fazer uma reavaliao dos atuais objetivos e estratgias de marketing da empresa. No quadro 12 pode-se verificar o que o planejamento de marketing pode e no pode fazer pelo empreendimento. Westood (1996) tambm afirma que o plano de marketing um documento que formula um plano para comercializar bens e servios. Assim, no deve ser deixado de lado quando o futuro empreendimento estiver em operao, pois deve ser consultado freqentemente para as aes e decises futuras da empresa. O plano de marketing tambm possibilita verificar a viabilidade mercadolgica do futuro empreendimento, sendo esta uma etapa importante na anlise de viabilidade do Plano de Negcios.
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PODE FAZER
NO PODE FAZER
Aumentar a capacidade da empresa de integrar todas as atividades de marketing, de modo a maximizar os esforos em direo realizao dos objetivos e metas.
No fornece uma bola de cristal para o empreendedor, nem tampouco impede o empreendedor de cometer erros.
est relacionado ao desenvolvimento dos objetivos e estratgias de marketing, implementao e controle do plano. Esses processos podem ser visualizados na figura 10. Na seo a seguir ser discutida a etapa de estudo de mercado e, posteriormente, as demais etapas do plano de marketing so apresentadas.
Estudo de mercado Definio: produto, consumidor, concorrente e fornecedor Processo de anlise Segmentao de mercado Diviso do mercado Definio dos objetivos estratgicos Produto, preo, promoo e distribuio Implementao e controle Implementar o plano e controlar os resultados
No fornece todas as informaes Minimizar os efeitos surpresas importantes para o processo de todo ambiente externo e interno. mada de deciso, embora auxilie nesse processo. Auxiliar no conhecimento das No passar sem nenhuma modidemais reas da empresa, em ficao ao longo do tempo, pois o funo de sua possibilidade de contexto da empresa pode mudar. integrao.
Quadro 12 - O que o plano de marketing pode e no pode fazer pelo futuro empreendimento. Fonte: Baseado em Hisrich e Peters (2004).
O Plano de marketing expressa a importncia do marketing para o futuro empreendimento, por isso interessante conhecer o seu sistema. Sistema de Marketing so pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informaes (do ambiente interno e externo) de marketing que sejam necessrias, oportunas e precisas para o empreendedor. Este sistema permite ao empreendedor identificar, de forma sistematizada, os principais aspectos do ambiente externo e interno que influenciam no processo de tomada de deciso e conseqentemente no sucesso da empresa em relao aos bens e/ou servios ofertados no mercado. Conforme destacado no incio do captulo, o plano de marketing pode ser dividido em dois processos: Anlise e Formulao. O primeiro (Anlise) consiste no desenvolvimento das seguintes etapas: estudo de mercado e segmentao do mercado. J o segundo (Formulao)
Processo de formulao
Figura 10 - As etapas do plano de marketing.
3. O estudo de mercado
Na elaborao do plano de marketing, de fundamental importncia conhecer com profundidade o mercado em que se pretende atuar, sendo esta uma das funes do estudo de mercado. Assim, pode-se conceituar o estudo de mercado como um esforo orientado para antever preos e quantidades a serem compradas ou vendidas e verificar a possibilidade de obter resultados compensadores para investimentos empresariais. Com o desenvolvimento do estudo de mercado pode-se obter respostas para alguns questionamentos que servem de subsdios para o
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desenvolvimento das demais etapas do Plano de Marketing e tambm para as outras etapas do Plano de Negcios (quadro 13).
Questionamentos do estudo de mercado O que afeta nas demais etapas no Plano de Negcios
Output
O que? Quanto? Onde? Para quem? De que forma?
Tecnologia e processos Tecnologia e capacidade Localizao e capaciDistribuio do mercado dade Segmentao Distribuio Investimentos, receitas, Estratgias de marketing custos, localizao, tecnologia e processos.
Definio do produto Definio da demanda
Quadro 13 - Questionamentos do estudo de mercado. Fonte: Baseado em Casarotto Filho (2002).
Assim, o estudo de mercado visa, por meio de pesquisas, obter dados e informaes com o objetivo de alcanar respostas aos questionamentos apresentados no quadro 13. Na subseo a seguir so discutidos alguns aspectos relativos ao processo da pesquisa de mercado.
3.1. Pesquisa de mercado
o ponto de partida para a realizao da pesquisa de mercado. Sem um problema no h o que ser pesquisado. b) Objetivos da pesquisa: est relacionado ao onde se pretende chegar com o desenvolvimento da pesquisa. Os objetivos podem ser divididos em geral e especficos. c) Coletar as informaes: as informaes que sero coletadas podem ser provenientes de fontes secundrias (dados j publicados, mas que no receberam nenhum tratamento) e/ou primrias (dados que so coletados para fins especficos). d) Anlise e interpretao das informaes: depois que foram obtidos os dados da pesquisa, basta analis-los e interpret-los. O passo seguinte a redao de um relatrio. Ao desenvolver a pesquisa de mercado, importante ter em mente que sero necessrias informaes do tipo: o que comercializar? quanto? para quem? de que forma? Portanto, para responder a esses questionamentos, necessrio procurar informaes sobre o produto que ser comercializado, o cliente, os fornecedores e os concorrentes. A seguir so discutidos esses aspectos que fazem parte do estudo de mercado do Plano de Negcios.
4. Definindo o produto e o cliente
Ao desenvolver a pesquisa preciso avaliar quais so as informaes necessrias para o desenvolvimento do plano de marketing. A pesquisa pode ser desenvolvida pelo prprio empreendedor, embora tambm possa ser conduzida por fornecedores externos, como por exemplo as universidades, que por meio de seus alunos e com o auxlio dos professores podem conduzir uma pesquisa a um custo muito baixo ou quase nulo. A pesquisa de mercado possui algumas etapas: a) Definio do problema: est relacionado ao qu se pretende pesquisar. Exemplo: qual o potencial de demanda para o produto? Quem o potencial consumidor? E assim por diante. O problema
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Definir o produto e o cliente do futuro empreendimento so aspectos fundamentais para o sucesso do plano de marketing, pois o produto responde ao questionamento o que comercializar?. J a definio do cliente responde ao questionamento para quem comercializar?. A definio do mercado consumidor tambm possibilita, no futuro, segmentar o mercado. 4.1. Definindo o produto Para definir o produto do futuro empreendimento, necessrio conhecer a diferena entre os bens e os servios, identificar os potenciais substitutos e complementares, analisar o ciclo de vida do produto,
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Plano de Negcios
e, por fim, identificar o produto. Cada um desses aspectos discutido a seguir. Diferenciando bens e servios - Geralmente utiliza-se o termo produto para bens e servios, pois ambos passam por um processo de produo, mas, qual a diferena entre um e outro? A principal diferena entre bens e servios que os primeiros podem ser estocados, transportados e tocados (pois so tangveis). J os servios, por serem intangveis, no podem ser estocados nem tampouco transportados, apenas sentidos. No quadro 14 possvel observar os diferentes tipos de bens e as principais caractersticas dos servios que os fazem ser diferentes dos bens tangveis. Para fins de elaborao do plano de marketing, importante conhecer exatamente qual o tipo de bem ou servio que ser colocado disposio no mercado. O tipo de produto influenciar diretamente nas estratgias de marketing e no plano de operaes do futuro empreendimento.
Bens e servios O que representam
b) Identificando substitutos e complementares - O reconhecimento de quem so os principais produtos substitutos e complementares de fundamental importncia para o sucesso do Plano de Negcios, tendo em vista que a identificao destes poder influenciar nas decises de previso de demanda, na formao do preo do produto, nas estratgias de marketing, no plano de operaes e no plano financeiro do futuro empreendimento. c) Anlise do ciclo de vida do produto - Normalmente os produtos possuem um ciclo de vida, passando por quatro etapas bsicas, denominadas: lanamento (ou introduo), crescimento, maturidade e declnio (figura 11). O reconhecimento das diferentes fases do ciclo de vida do produto de fundamental importncia para a determinao das estratgias de marketing do futuro empreendimento. De acordo com a fase do ciclo de vida, deve-se desenvolver diferentes estratgias (esse assunto ser discutido com maiores detalhes no decorrer do captulo).
So bens que pertencem s empresas e que permitem a produo Bens de capital de outros bens. Exemplo: mquinas, equipamentos, computadores, etc. Bens Bens que sofrem alguma transformao no processo produtivo intermedi- de outros bens e que so consumidos na produo. Exemplo: rios parafuso, petrleo, madeira, parafina, couro bovino, etc. Os servios diferem muito dos bens tangveis, pois possuem algumas caractersticas nicas, como por exemplo a intangibilidade (no possvel tocar um servio, apenas sentir), a inServios separabilidade (no d para separar o cliente do prestador de servio), a no estocagem (se uma empresa area no vender todos os assentos em uma determinada viagem, ela no pode estocar tais assentos para a prxima).
Quadro 14 - Diferenas entre bens e servios.
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VOLUME DE VENDAS
Bens de consumo durveis Bens de consumo no durveis
So aqueles bens que se destinam diretamente aos consumidores finais e que possuem utilidade durante um grande perodo de tempo. Exemplo: carros, eletrodomsticos, mveis, etc. So bens que se destinam aos consumidores finais, mas tm durao limitada. Exemplo: alimentos, remdios, produtos de higiene, fraldas descartveis, etc.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO
Lanamento
Crescimento
Maturidade
Declnio
Tempo
Figura 11 - As fases do ciclo de vida de produtos. Fonte: Dornelas (2001, p. 133).
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Plano de Negcios
Identificando o produto - Depois de definido(s) o(s) produto(s), os seus substitutos e complementares, e analisado o seu ciclo de vida, j se pode descrever com detalhes o(s) produto(s) que ser(ao) comercializado(s) pelo futuro empreendimento. Para tanto, interessante levar em considerao os critrios apresentados no quadro 15. As respostas dos critrios apresentados no quadro 15 sero obtidas por meio da realizao de pesquisas em fontes secundrias (livros, revistas, jornais, internet, etc.) e/ou fontes primrias (questionrios, entrevistas, observao, etc.). Os critrios apresentados, alm de servirem como subsdios para o desenvolvimento do plano de marketing, tambm iro auxiliar no desenvolvimento das demais etapas do Plano de Negcios, como por exemplo, o Plano de Operaes e o Plano Financeiro.
Critrios Definio do produto Utilizao do produto Questionamento Classificao do produto nas normas nacionais e internacionais, nomes tcnicos, etc. Para que serve o produto, quem o consome, como o utiliza? Quais as propriedades que o tornam desejvel? Quais as que o tornam menos atrativo?
4.2. Definindo o mercado consumidor
Caractersticas do produto Componentes do proDo que feito o produto? duto Tecnologia de fabricaQuais as tecnologias disponveis para fabric-lo? o Tipos de embalagem, forma de apresentao, Forma de apresentao design e outras caractersticas de apresentao do produto do produto que possam trazer vantagens competitivas.
Quadro 15 - Critrios de identificao do produto. Fonte: Adaptado de Neves (2002).
Para definir o mercado consumidor do futuro empreendimento necessrio conhecer a demanda do(s) produto(s) em questo; analisar historicamente o consumo do(s) mesmo(s); analisar as elasticidades; e por fim identificar o mercado consumidor. Cada um desses aspectos discutido a seguir. a) Conhecer a demanda - O ponto de partida natural para o estudo de mercado a anlise da demanda. Demanda representa a inteno, a vontade, o desejo que as pessoas tm de consumir determinado bem ou servio, de acordo com o nvel de preos. Assim, a demanda no representa a compra efetiva, mas uma inteno dos consumidores em adquirir determinado bem ou servio. Pode-se dizer tambm que a quantidade demandada varia de forma inversamente proporcional em relao ao preo dos bens e servios, desde que as demais condies de mercado permaneam constantes, sendo essa a Lei Geral da Demanda. Dessa forma, um dos aspectos que influenciam na quantidade demandada o preo do prprio bem ou servio que est sendo analisado. No entanto, alm do preo, existem outras variveis que influenciam na quantidade demandada, como o preo dos produtos substitutos, o preo dos produtos complementares, a renda do consumidor e o gosto do mesmo. Essas variveis so representadas por meio da funo de demanda. Funo Demanda Qd = f(pi, ps, pc, R, G) , onde: Qd quantidade demandada f funo pi preo do bem em anlise ps preo do bem substituto pc preo do bem complementar R renda do consumidor G gosto do consumidor
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Plano de Negcios
b) Analisar historicamente o consumo do produto - Para estudar o mercado consumidor tambm interessante coletar dados histricos do consumo do produto. Esses dados podem ser coletados em revistas e peridicos especializados, no IBGE ou em associaes de produtores. O ideal coletar os dados dos ltimos dez anos. A anlise dos dados histricos possibilita aos empreendedores verificar qual o padro de consumo do produto: crescimento, estvel, cclico ou declnio. c) Analisar as elasticidades - Ao elaborar o Plano de Negcios, necessrio conhecer a sensibilidade que os consumidores tm em relao s variveis que influenciam na quantidade demandada (ver novamente a funo da demanda apresentada anteriormente). Essa sensibilidade pode ser medida por meio de um conceito, denominado Elasticidades que como uma alterao percentual em uma varivel, dada uma variao percentual em outra varivel, desde que as demais condies de mercado permaneam constantes. Existem diferentes tipos de elasticidades da demanda (quadro 16). O clculo das elasticidades permite conhecer a reao dos consumidores frente s alteraes nas variveis que influenciam na quantidade demandada.
Tipos de elasticidades da demanda
verificar a reao da demanda frente s alteraes de preos de um determinado produto. Para calcular a elasticidade-preo da demanda, deve-se utilizar a seguinte frmula (quadro 17): |Epd|*= p/q X q/p, onde Epd elasticidade-preo da demanda p preo q quantidade q variao da quantidade p variao do preo
*Como as variaes (q e p) so negativas (pela lei geral da demanda) e p e q so valores positivos, a elasticidade-preo da demanda SEMPRE negativa. Em funo disso, seu valor usualmente expresso em mdulo.
Quadro 17 - Frmula da elasticidade-preo da demanda.
Assim, com base no exemplo, pode-se concluir que os consumidores de cinemas so muito sensveis s alteraes de preos dos ingressos, isto , a demanda desse tipo de produto elstica, pois a elasticidade-preo da demanda foi maior que 1 (um). Dessa forma, a demanda dos produtos pode ser:
Exemplo:
O que significa?
Elasticidade-preo Mede a receptividade da demanda frente alteraes no da demanda preo do produto em anlise. Mede a alterao na quantidade demandada do Elasticidade-renda produto em anlise frente s alteraes da renda do da demanda consumidor. Elasticidade-preo Mede a alterao na quantidade demandada do producruzada da to em anlise frente s alteraes dos preos substitudemanda tos e complementares.
Quadro 16 - Tipos de elasticidade da demanda.
Quando o preo do ingresso dos cinemas diminuiu de (p0) R$20,00 para (p1) R$16,00, a demanda aumentou de (q0) 30 ingressos para (q1) 39 ingressos por semana. Dada essa situao, qual foi a elasticidade-preo da demanda no ponto inicial de mercado?
|Epd|= p/q X q/p |Epd|=20,00/30 X ( 39-30)/(16-20) |Epd|= 20,00/30 X 9/4 |Epd|= 1,5
No exemplo a seguir relacionado possvel verificar como o conhecimento da elasticidade-preo da demanda pode ser til para
Significa que, dada uma reduo de 20% no preo do ingresso do cinema, a quantidade demanda de ingressos aumentou em 1,5 vezes os 20%, isto , 30%.
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Observao: - Variao percentual do preo = p1-p0/p0 q16-20/20 = 0,2 ou 20% - Variao percentual da quantidade = q1-q0/q0 q 39-30/30 = 0,3 ou 30%
Demanda elstica: | Epd | > 1 A demanda bastante sensvel varivel preo. Exemplo: ingresso de cinemas. Demanda inelstica: | Epd | < 1 A demanda pouco sensvel varivel preo. Exemplo: bens de necessidade bsica. Demanda de elasticidade unitria: | Epd | =1 A demanda muda na mesma proporo que o preo. Demanda totalmente inelstica (ou perfeitamente inelstica): | Epd | =0 Significa que a demanda no sensvel a uma mudana no preo. Exemplo: bens essenciais aproximam-se bastante desse caso, como remdios para controlar a presso. Demanda infinitamente elstica (ou perfeitamente elstica): | Epd | = Nesse caso, dada uma variao no preo, a quantidade demandada indeterminada, podendo variar de zero ao infinito. Isso pode ocorrer em mercados perfeitamente competitivos (so aqueles em que h um grande nmero de empresas, o produto comercializado homogneo e no h barreiras de entrada para novas empresas). Para desenvolver o plano de marketing importante conhecer o tipo de demanda do futuro empreendimento, pois o empreendedor precisar desenvolver estratgias especficas para o seu pblico-alvo. Alm da elasticidade-preo da demanda, interessante conhecer a elasticidade-renda da demanda e a elasticidade-preo cruzada da demanda. Para tanto, utilizam-se as frmulas apresentadas no quadro 18 a seguir. ER = R/q X q/R , onde ER elasticidade-renda demanda R renda q quantidade q variao da quantidade R variao da renda
Exy = py/qx X qx/py , onde Exy elasticidade-preo cruzada demanda x,y so produtos substitutos ou complementares
Quadro 18 - Frmulas (elasticidade renda da demanda e elasticidade preo-cruzada da demanda).
O clculo das elasticidades importante tendo em vista que necessrio tomar decises relativas formao do preo do produto. Nesse caso, preciso conhecer a reao da demanda face alteraes no preo do produto (caracterizando a demanda em elstica, inelstica, etc.), no preo dos produtos substitutos e complementares e na renda dos consumidores. d) Identificar o mercado consumidor - Uma vez que as variveis que interferem na quantidade demandada do produto foram identificadas, o consumo do mesmo foi analisado e foram calculadas as elasticidades, pode-se descrever com preciso o mercado consumidor do futuro empreendimento. Para tanto, necessrio levar em considerao os seguintes critrios de identificao, conforme se pode observar no quadro 19 a seguir.
Questionamento Mercado externo, MERCOSUL, mercado local ou deterrea geogrfica alvo minado pblico-alvo Quanto consumidor? Como evoluiu no passado o Consumo consumo? Nvel de escolaridade, idade, sexo, estrutura familiar, Caractersticas scioposse de bens, nvel de renda e outras variveis associaeconmicas dos consudas aos consumidores que podem influenciar no nvel de midores consumo. Como este sensvel aos atributos do produto, como por exemplo preo, qualidade, forma de apresentao, Comportamento do confiabilidade de entrega, crdito, garantias, polticas de consumidor manuteno e outros aspectos que constituem a diferenciao entre produtos? Quais os canais adequados para a distribuio do proComo distribu-lo? duto? Seria melhor usar atacadistas j estabelecidos ou montar a sua prpria rede de distribuio? Quadro 19 - Critrios de identificao do mercado consumidor. Fonte: Adaptado de Neves (2002).
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Critrios
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As respostas dos critrios apresentados no quadro 19 so obtidas por meio da realizao de pesquisas em fontes secundrias (livros, revistas, jornais, internet etc.) ou fontes primrias (questionrios, entrevistas, observao, etc.). Os critrios apresentados, alm de serem subsdios para o desenvolvimento do Plano de Marketing, tambm iro auxiliar no desenvolvimento das demais etapas do Plano de Negcios, como por exemplo, o Plano de Operaes e o Plano Financeiro.
5. Definindo os concorrentes e os fornecedores
5.2. Definindo os concorrentes
Alm de definir o(s) produto(s) e os potenciais clientes, o empreendedor deve identificar quem sero os concorrentes e os fornecedores do negcio.
5.1. Definindo os fornecedores
Os fornecedores do futuro empreendimento podem ser divididos em: (i) Fornecedores dos insumos necessrios para o funcionamento do empreendimento; (ii) Fornecedores dos bens de capital para a abertura do futuro empreendimento. Para selecionar os fornecedores, deve-se levar em considerao alguns critrios para a anlise e seleo dos mesmos, tais como: custo, qualidade do produto, pontualidade na entrega, capacidade de inovao, flexibilidade, produtividade, instalaes, localizao, capacitao gerencial e financeira, prazos de pagamento, formas de pagamento, etc. Para auxiliar no desenvolvimento dessa tarefa, pode-se utilizar o mtodo de mdia ponderada. Este mtodo consiste na atribuio de pesos e notas para cada critrio de seleo de fornecedores. Para a adoo do mtodo, deve-se atribuir pesos para cada um dos critrios selecionados para a anlise dos fornecedores (os pesos podem ser de 1 a 3 ou de 1 a 5). Em seguida, atribui-se notas para cada um dos fornecedores que esto sendo analisados (as notas podem variar de 0 a 5 ou 0 a 10). Posteriormente, multiplica-se a nota pelo peso. Aquele fornecedor que apresentar a maior mdia deve ser o selecionado.
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Conhecer a concorrncia de fundamental importncia para qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado. Um dos aspectos relevantes na anlise da concorrncia o conhecimento do nvel da atual oferta do produto em questo. A anlise da oferta permite fazer as projees de demanda para o futuro empreendimento. A anlise da concorrncia relevante, pois quando as estratgias de marketing do futuro empreendimento forem estabelecidas, ser necessrio conhecer as diferentes alternativas de produtos existentes no mercado em que a empresa atua. Alm disso, tambm importante saber os motivos pelos quais os potenciais clientes buscam outros produtos que no o seu. Assim, ao se efetuar a anlise da concorrncia, importante faz-la de forma comparativa, ou seja, os atributos do futuro empreendimento devem ser avaliados tendo como referncia os principais concorrentes. Para tanto, o quadro 20 pode ser adotado como um roteiro de anlise.
Item
Produto Participao do mercado (em vendas) Atendimento Atendimento ps-venda Localizao Divulgao Garantias oferecidas Poltica de crdito Preos Qualidade dos produtos Reputao Tempo de entrega Canais de venda utilizados Capacidade de produo Recursos humanos Mtodos gerenciais Mtodos de produo
Sua Concorrente Concorrente Concorrente empresa A B C
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Estrutura econmicofinanceira Flexibilidade Formas de competio

Quadro 20 - Anlise da concorrncia.
Ao estudar os competidores, deve-se selecionar no mnimo trs concorrentes, embora o nmero de empresas concorrentes no mercado varie bastante de acordo com tipo de empresa e o setor de atuao. A principal finalidade da anlise identificar pontos fortes e fracos dos concorrentes com o objetivo de desenvolver mecanismos que proporcionem melhores vantagens para o futuro empreendimento. Outra tcnica que pode ser utilizada para a anlise da concorrncia consiste em avaliar produtos e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas. Esse processo caracterizado como benchmarking. Algumas dificuldades podem surgir na anlise da concorrncia, no entanto, pode-se utilizar de diferentes fontes de pesquisa para saber sobre os competidores, como por exemplo, os fornecedores e distribuidores em comum, os clientes, os relatrios setoriais, etc. 6. Tcnicas de anlise e previso de demanda Para fazer a previso da demanda do futuro empreendimento, pode-se utilizar algumas tcnicas. Essas tcnicas so classificadas em qualitativas ou quantitativas, conforme pode ser observado no quadro 21, a seguir.
Tcnicas qualitativas So feitos levantamentos (por meio de questionrios e entrevisPesquisa tas) e esta informao interpretada para indicar os fatores mais de mercado relevantes que influem na preferncia do consumidor (veja os critrios apresentados nos quadros 4.5 e 4.9). O objetivo dessa tcnica obter consenso por parte de um grupo de especialistas, sem que haja interao pessoal entre os mesmos. O procedimento o seguinte: um coordenador passa um questionrio para um grupo de previamente escolhido que tenha experincia e/ou conhecimento sobre o assunto a ser pesquiTcnicas sado. As respostas so processadas pelo coordenador, que faz Delphi um novo questionrio, incorporando as informaes levantadas. O segundo questionrio respondido com um consenso maior. Aps algumas rodadas de questionrios, chaga-se a um consenso, que expressa a opinio explcita e razovel dos especialistas em face dos dados disponveis. O objetivo obter um consenso entre especialistas. Os especialistas devem trabalhar em conjunto para desenvolver projees. Painel de A diferena entre a tcnica delphi que a comunicao direta especialistas e pessoal e o resultado do painel vai refletir mais a prpria dinmica do grupo do que um verdadeiro consenso. Opinio de Os vendedores fazem estimativas do volume de vendas para os fora de seus territrios. vendas Inteno de compra dos feito um levantamento em fontes primrias ou secundrias consumido- dos possveis negcios futuros. res Considerar o confronto das estimativas de crescimento da deConfronto manda com a perspectiva de efetivao da oferta do produto. de demanda Tambm pode-se fazer um confronto entre a atual demanda e a e oferta atual oferta para verificar as brechas do mercado. Tem por objetivo obter vises parciais e internamente consistentes de como o mundo ser no futuro. Essas vises podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de circunstncias Anlise de que podem vir a ocorrer. Geralmente dividido nas seguintes cenrios etapas: (a) determinao do objetivo; (b) seleo de variveis; (c) diagnstico do sistema; (d) descrio da situao atual; (e) desenvolvimento de temas para cenrios; (f) hipteses de evoluo; e (g) montagem dos cenrios.
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Tcnicas quantitativas Utilizar a taxa de crescimento do consumo do produto no pasProjeo sado e levar em considerao que este crescimento continuar a com o uso ocorrer no futuro da mesma forma que ocorreu no passado. As de taxas taxas mais usadas so a taxa aritmtica e a taxa geomtrica. Regresso Partindo das vendas anteriores, transportadas para um grfico, simples estabelece-se a equao de regresso. Modelos Uso de mtodos estatsticos que consideram tendncias, ciclos, matemticos variaes sazonais, etc. Modelos Consideram-se somente os valores das n vendas mais recende mdias tes e calcula-se a mdia aritmtica. mveis Modelo da So atribudos pesos diferenciados para vrios perodos de venmdia das ponderada
Quadro 21 - Tcnicas de anlise e previso de demanda. Fonte: Baseado em Casarotto Filho (2002), Neves (2002), Kotler (1998), Woiler e Mathias (1996), Simonsen e Flanzer (1974).
possibilita uma reao mais eficiente face s necessidades de consumidores que possuem caractersticas semelhantes. Ao identificar diferentes segmentos de mercado, pode-se desenvolver estratgias de marketing especficas para cada grupo, pois os segmentos devem ser vistos como mercados individuais. Nem todos exigem o mesmo produto e nem todos exigem os mesmos benefcios dos produtos. Por exemplo: nem todos os consumidores que usam calas querem usar calas jeans. O processo de segmentao de mercado pode ocorrer por meio dos critrios apresentados no quadro 22.
Processo de segmentar o mercado Caractersticas
As tcnicas qualitativas podem ser teis quando h carncia de dados, principalmente histricos a respeito da demanda e da oferta do produto em questo. De acordo com Woiler e Mathias (1996), na anlise qualitativa a nfase centrada nas informaes qualitativas, com uma grande parcela de julgamento. Nessas condies, de fundamental importncia interpretar as informaes de modo no viesado. As tcnicas quantitativas, por trazerem resultados baseados nos dados passados, deixaram de se constituir num fim para serem meios auxiliares determinao de projees (CASAROTTO FILHO, 2002). Assim, geralmente as tcnicas quantitativas so utilizadas em conjunto com as tcnicas qualitativas de previso de demanda.
7. Segmentao do mercado
Segmentao de mercado o processo de diviso de um mercado em pequenos grupos, de forma a conseguir consumidores com as mesmas caractersticas. Assim, segmentao de mercado o processo de diviso do mercado em pequenos grupos homogneos. A segmentao
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O primeiro passo decidir se voc trabalhar com o 1. Decidir que mercamercado de consumo final ou industrial. Em seguida, do ou setor geral voc definir o setor especfico de atuao. Ex.: automobideseja atingir lstico, txtil, etc. a) Caractersticas do cliente - geogrficas: estado pas, regio. - Demogrficas: idade, sexo, ocupao, escolaridade, renda, raa, ciclo de vida familiar. 2. Dividir o mercado - Psicogrficas: personalidade, valores, estilo de em grupos menores vida. com base nas carac- b) Situao de compra: tersticas do cliente - Benefcios desejados: variam de acordo com o proou nas situaes de duto. Ex.: eletrodomsticos (custo, qualidade, vidacompra til etc.); creme dental (proteo contra cries, controle de placa, sabor etc.) - Taxa de uso: no usurio, usurio moderado, usurio constante. 3. Selecionar o(s) Com base nas informaes anteriores e nas caractesegmento(s) a ser(em) rsticas do produto, definir o(s) segmentos(s) atingido(s) O plano dever integrar as estratgias de marketing 4. Desenvolver o plano relativas ao produto, preo, promoo e distribuio de marketing (esse assunto ser abordado na prxima unidade).
Quadro 22 - O processo de segmentar o mercado. Fonte: Baseado em Hisrich e Peters (2004), Etzel, Walker e Stanton (2001), Kotler (1998).
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8. Os objetivos de marketing
Antes de decidir pelo mix ou estratgias de marketing, isto , o conjunto de ferramentas que a empresa vai utilizar para perseguir seus objetivos no mercado-alvo, deve-se definir os objetivos de marketing. O objetivo de marketing uma declarao do nvel de desempenho desejado pelo novo empreendimento (HISRICH; PETERS, 2004, p. 249), ou aquilo que queremos conseguir por meio de um equilbrio entre produtos e seus mercados, isto , quais produtos vender e para quais mercados (WESTWOOD, 1996). Para a definio dos objetivos de marketing de fundamental importncia o conhecimento da situao da empresa perante os seus contextos. Essa tarefa realizada no plano estratgico do Plano de Negcios em que foram identificadas as oportunidades e as ameaas no ambiente externo e os pontos fortes e fracos do futuro empreendimento. No plano estratgico tambm foram definidos os objetivos estratgicos. Assim, um aspecto importante dos objetivos de marketing que estes estejam em consonncia com os objetivos estratgicos. Os objetivos de marketing so objetivos tticos, isto , relacionado s operaes da empresa. Os objetivos de marketing devem ser realistas e especficos e devem responder a pergunta: para onde vamos?. Todos os objetivos de marketing devem ser quantificveis, isto , as metas devem estar inseridas, levando em considerao que tais metas tambm devem ser SMART (ler captulo dois). Aps esta definio, as estratgias de marketing que sero utilizadas para alcanar os objetivos devem ser selecionadas. Em seguida, as aes de marketing devem ser detalhadas, assim como os mecanismos de implantao e controle.
9. As estratgias de marketing
As estratgias de marketing esto relacionadas ao mix de marketing (tambm chamada de 4 ps), isto , produto, preo, promoo e distribuio (figura 12).
MIX DE MARKETING Mercado Alvo Produto Praa Variedade Canais Preo Promoo Qualidade Logstica Preo de lista Campanha Design Estoque Descontos Publicidade Caractersticas Concesses Fora de Vendas Marca Condies Relaes Pblicas Embalagem Financiamentos Merketing Direto Tamanhos Servios
Figura 12 - Mix de marketing.
9.1. A estratgia de produto
A administrao de marketing o processo de planejamento e execuo da concepo do produto, preo, promoo e distribuio de idias, para criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais. Assim, depois que os objetivos de marketing foram selecionados, deve-se desenvolver as estratgias que sero implementadas pelo futuro empreendimento para que o mesmo possa alcanar os objetivos.
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A estratgia de produto indica uma descrio do produto que ser comercializado pelo novo empreendimento. Produto tudo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo (KOTLER, 1998); ou, um conjunto de atributos tangveis e intangveis os quais podem incluir embalagem, cor, preo, qualidade e marca, mais os servios e a reputao do vendedor (ETZEL; WALKER; SANTON, 2001). Uma breve descrio do produto foi elaborada no estudo de mercado. No entanto, nessa etapa do plano, deve-se caracterizar o produto a ser comercializado com mais critrios, destacando principalmente as estratgias relativas ao mesmo. O produto envolve uma srie de atributos, conforme possvel observar na figura 13. Assim, pode-se afirmar que a definio do produto vai muito alm da simples descrio fsica do mesmo. Um exemplo disso o servio de atendimento ao cliente. Esse servio deve satisfazer as necessidades e desejos dos clientes por meio do desenvolvimento de mecanismos de fidelidade aos mesmos. Atualmente as empresas desenvolvem
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Plano de Negcios
o chamado marketing de relacionamento, isto , uma interao contnua entre comprador e vendedor, na qual o vendedor melhora a sua compreenso sobre as necessidades do comprador e o comprador tornase mais leal ao vendedor, tendo em vista que as suas necessidades esto sendo atendidas. A marca outro aspecto relevante do produto. Para selecionar um bom nome de marca importante: (i) sugerir algo sobre o produto, particularmente seus benefcios e uso; (ii) desenvolver um nome que seja fcil de pronunciar, soletrar, lembrar e ser distintivo; e (iii) desenvolver uma marca passvel de registro e proteo legal.
Qualidade do produto Servios do vendedor Reputao do vendedor Cor Garantia do produto Desenho Figura 13 - Atributos do produto. Fonte: Baseado em Etzel, Walker e Stanton (2001). Produto Caractersticas fsicas da mercadoria Preo Marca Embalagem
Alm da marca, a embalagem tambm um atributo que no deve ser deixado de lado nas estratgias de produto. A embalagem um conjunto de atividades de projeto e produo do recipiente ou envoltrio de um produto (KOTLER, 1998). Por meio da embalagem a empresa pode diferenciar da concorrncia. De uma forma geral, a embalagem do produto possui trs nveis: embalagem primria (exemplo: garrafas de vidro para refrigerantes), embalagem secundria (exemplo: embalagem de papel para perfumes) e embalagem de remessa (exemplo: embalagens utilizadas para SEDEX). Assim, quando o empreendedor estiver desenvolvendo a estratgia relativa ao produto, deve tambm levar em considerao a embalagem do mesmo, embora atualmente haja crticas s embalagens em funo dos danos causados ao meio ambiente. Para concluir, importante destacar que, de acordo com o ciclo de vida do produto, a empresa poder adotar diferentes estratgias de marketing (quadro 23). interessante destacar que so adotadas diferentes estratgias de marketing para cada fase do ciclo de vida do produto (lanamento, crescimento, maturidade e declnio) devido ao fato das caractersticas do mercado (consumidores e competio) e da empresa (vendas, lucro e estratgia geral, objetivo de marketing e custos) serem diferentes em cada fase, o que exige da organizao um tratamento especial para o produto em cada fase de seu ciclo de vida.
Caractersticas ESTGIO Crescimento Maturidade
Quando se desenvolve uma marca passvel de registro, pode-se adotar tambm a estratgia de licenciamento da marca. O licenciamento da marca consiste em conceder para outra empresa, por meio do pagamento de royalties (valor pago ao detentor de uma marca, patente, processo de produo, produto ou obra original pelos direitos de sua explorao comercial), o direito de utilizar a marca da empresa. As franquias so um tipo de licenciamento e esto crescendo em um ritmo bastante rpido no cenrio nacional e internacional. So exemplos de franquias famosas: O Boticrio, Habibs, Bobs, Contm 1 Grama, McDonalds, entre outras.
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Lanamento
Declnio
RetardatConsumidores Inovadores rios Competio Pouca Crescente Aumentando Nmero declinante Lenta/neVendas Nveis baixos Crescimento nhum cresci- Declinando rpido mento anual Forte, ento Declinando Baixo/neLucro Nenhum no pico anualmente nhum DesenvolPenetrao de PosicioEficincia Estratgia geral vimento de namento mercado ou sada mercado defensivo
Mercado de Massa
Mercado de Massa
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Plano de Negcios
Custos Objetivos de MKT
Alto por unidade Criar conscincia do produto
Declinando Maximizar participao no mercado
Estvel ou aumentando Maximizar lucro e defender a participao de mercado Diversificar marcas e modelos
Baixo Reduzir gastos e tirar o mximo de proveito da marca Retirar itens fracos
Estratgia de produto
Oferecer Oferecer um extenses produto bsico de produtos, servios de garantia
Estratgia de distribuio
Estratgia de promoo
Preo
Ser seletivo: Mais IntenSeletiva Intensiva desacelerar siva canais no lucrativos Reduzir ao Construir Construir Enfatizar as nvel necesconscincia do conscincia e diferenas e os srio para produto entre interesse no benefcios da manter fiis os adotantes e mercado de marca os bons conrevendedores massa sumidores Acompanhar Elevado De penetrao ou vencer a Reduzir concorrncia
Quadro 23 - Estratgias de marketing de acordo com a fase do ciclo de vida do produto. Fonte: Baseado em Etzel, Walker e Stanton (2001); Kotler (1998).
9.2. A estratgia de preo
A determinao do preo do produto uma das decises mais difceis que o empreendedor ter que tomar. Existem vrios fatores que influenciam na determinao do preo, como: a) Verificar se h no mercado um preo que esperado pelos consumidores e estimar o volume de vendas para diferentes nveis de preos (isso pode ser feito na hora da pesquisa de mercado). b) Conhecer a reao da concorrncia frente estratgia de preo de seu produto. O conhecimento do preo dos concorrentes tambm
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pode ser til na determinao dos preos de seus produtos (essa tarefa pode ser executada no estudo de mercado). c) Conhecer os outros elementos do marketing mix que podem influenciar na estratgia de preo. d) Considerar os custos da empresa, o que no tarefa fcil (esse assunto ser tratado no Plano Financeiro). O preo do(s) produto(s) pode ser definido com base em um ou mais dos seguintes aspectos: a) Custo total mais o lucro desejado: nesse caso necessrio estimar o custo total do futuro empreendimento e estabelecer uma margem do lucro desejada. O captulo 5 discute aspectos relacionados aos custos do empreendimento. b) Preos baseados nas condies competitivas de mercado: nesse caso, necessrio determinar o preo tomando como base o preo dos concorrentes. c) Preos baseados em uma anlise marginal: nesse caso, preciso conhecer o custo e a receita marginais. Custo Marginal o custo extra que se tem ao produzir uma unidade a mais do produto, enquanto que a Receita Marginal a receita que se tem ao vender uma unidade a mais do produto. De forma geral, uma organizao deve adotar o mesmo preo at o momento em que a receita marginal for igual ao custo marginal. Nesse caso, a empresa estar maximizando os resultados. Quando o custo marginal exceder a receita marginal, deve-se repensar a estratgia de preo. d) Preos baseados na anlise do Ponto de Equilbrio: o ponto de equilbrio a quantidade mnima que deve ser produzida e vendida em certo perodo de tempo, para que a empresa possa cobrir todos os custos do produto. Nesse ponto todos os custos so cobertos, mas no h lucro (esse assunto ser discutido no captulo 6 - Avaliao do Plano de Negcios). Nesse caso preciso estimar o ponto de equilbrio para verificar qual ser a quantidade mnima a ser vendida para cobrir os custos. Se
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Plano de Negcios
for estimado um preo abaixo do preo utilizado para calcular o ponto de equilbrio, a empresa poder ter problemas para cobrir o investimento inicial.
9.3. A estratgia de distribuio
Antes de planejar a comunicao do(s) produto(s), necessrio definir os meios de distribuio do(s) mesmo(s). Isso faz parte do plano de distribuio. A maioria das empresas trabalha com diferentes canais de marketing para colocar o(s) seu(s) produto(s) no mercado. Os Canais de Marketing so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de tornar um bem ou servio disponvel para uso ou consumo (KOTLER, 1998, p. 468). Esses canais representam os intermedirios de marketing. Os Intermedirios de Marketing so empresas comerciais que prestam servios relacionados diretamente com a venda e/ou aquisio de um produto, em seu trajeto entre produtor e consumidor (ETZEL; WALKER; STANTON, 2001, p. 348). A distribuio torna um produto conveniente para a compra quando necessrio, portanto, a estratgia de distribuio til para o cliente. Essa varivel deve estar coerente com as demais variveis do mix de marketing, ou seja, se um produto de alta qualidade tiver um preo alto, este deve ser distribudo por revendedores que tenham uma imagem de qualidade. Os aspectos que devem ser descritos nessa etapa do plano so: o tipo de canal que ser utilizado, o nmero de intermedirios e a distribuio fsica. a) Tipo de canal: existe uma ampla variedade de canais que podem ser utilizados para distribuir o(s) produto(s) de uma empresa. b) Nmero de intermedirios: aps definir o tipo de canal a ser utilizado, deve-se explicitar no plano de marketing quantos
intermedirios sero utilizados para a distribuio do(s) produto(s). Nesse caso, importante levar em considerao os aspectos relativos ao mercado, ao produto, empresa e aos prprios intermedirios. c) Distribuio fsica: por fim, alm de selecionar o(s) tipo(s) de canal(is) e o nmero deles, deve-se considerar a distribuio fsica do(s) produto(s), tendo em vista que o transporte do mesmo pode chegar a at 20% do custo do produto (WESTWOOD, 1996). Se o produto for uma fruta, um eletrodomstico ou um equipamento industrial, deve ser entregue ao cliente. Esse processo de entrega envolve, alm do transporte do produto, a sua armazenagem, a manuteno do estoque, a comunicao dentro da rede de distribuio e a maneira que o produto embalado. Portanto, esses aspectos devem estar explicitados no plano de marketing.
9.4. A estratgia de promoo
A estratgia de marketing responsvel pela comunicao do produto e/ou empresa a promoo. Assim, promoo o elemento do mix de marketing que serve para informar, persuadir e lembrar o mercado de um produto e/ou da organizao que o vende, tendo em vista, influenciar os sentimentos, crenas ou comportamento do pblico (ETZEL; WALKER; STANTON, 2001, p. 446). Nessa etapa do plano de marketing necessrio definir os principais mtodos de comunicao que sero utilizados pelo futuro empreendimento. Para definir o(s) mtodo(s) de comunicao, importante considerar no apenas os custos dos mesmos, mas tambm a eficincia destes em atingir os objetivos estabelecidos no plano de marketing. Os principais mtodos promocionais podem ser visualizados no quadro 24.
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Plano de Negcios
Mtodos
O que e exemplos
Apresentao direta de um produto a um cliente potencial feita Venda por um representante da organizao que o est vendendo. pessoal Exemplo: apresentao de vendas, distribuio de amostras, feiras e convenes, etc. Comunicao impessoal paga pelo patrocinador e na qual esse patrocinador claramente identificado. Propaganda Exemplo: anncios em rdio e TV, anncios em embalagens, anncios em projees cinematogrficas, cartazes luminosos, anncios em lojas, anurios, etc. a atividade de estimular a demanda projetada para complementar a propaganda e facilitar a venda pessoal. paga pelo Promoo de patrocinador. vendas Exemplo: brindes, amostras grtis, exposies, demonstraes, descontos, promoo de trocas, programas de fidelizao, distribuio de adesivos, etc. Compreendem uma ampla variedade de esforos de promoo visando a formao de atitudes e opinies de modo geral favoRelaes rveis diante de uma organizao e de seus produtos. pblicas Exemplo: seminrios, Kits para a imprensa, relatrios anuais, patrocnios, publicaes, lobbying, revista de empresa, eventos, relaes com a comunidade, etc. uma forma especial de relaes pblicas que envolve as novidades de uma organizao ou de seus produtos (forma no Publicidade paga). Exemplo: comunicados imprensa, entrevistas coletivas, fotografias, etc. Marketing Catlogos, lista de clientes, telemarketing, compra por TV, inDireto ternet, etc.
Quadro 24 Mtodos promocionais. Fonte: Baseado em Etzel, Walker e Stanton (2001) e Kotler (1998).
Situao de mercado Estratgia promocional Estgio de lanamento
Os clientes desconhecem as O vendedor deve estimular a demancaractersticas do produto e no da primria (demanda por um tipo de sabem como ele poder benefici- produto). Exemplo: venda pessoal, los. exposio em feiras comerciais. Estgio de crescimento Os consumidores esto conscientes Estimular a demanda seletiva (dedos benefcios do produto. O produto manda por uma determinada marca) est vendendo bem, e os medida que a concorrncia cresce. intermedirios querem trabalhar Os intermedirios dividem o esforo com ele. promocional. Estgio de maturidade A propaganda usada para persuadir, A concorrncia se intensifica e as maiores verbas so gastas com propavendas se estabiliza. ganda e isso contribui para o declnio dos lucros. Estgio de declnio Vendas e lucros esto em declnio. Os esforos promocionais so subsProdutos novos e melhores esto tancialmente cortados. A nfase passa entrando no mercado. a ser lembrar os clientes restantes.
Quadro 25 - Estratgias promocionais para as diferentes fases do ciclo de vida do produto. Fonte: Baseado em Etzel, Walker e Stanton (2001).
10. A implementao e o controle do plano de marketing
importante destacar que, dependendo do estgio do ciclo de vida do produto, diferentes estratgias promocionais podem ser adotadas, conforme se verifica no quadro 25. Todas as variveis do mix de marketing apresentadas devem ser descritas na seo de estratgias de marketing. Cada estratgia deve possuir um conjunto de aes que devero ser implementadas pelo futuro empreendimento, caso este seja de fato vivel.
Para efetuar a implementao do plano de marketing do empreendimento necessrio antes definir as aes necessrias para sua execuo. A implementao o processo que transforma o plano de marketing em aes especficas e assegura a execuo dessas aes de modo a alcanar os objetivos estabelecidos no plano (KOTLER, 1998, p. 662). Para ser viabilizada, cada estratgia deve possuir um conjunto de aes, conforme possvel observar no quadro 24. Convm ressaltar que cada objetivo pode possuir um conjunto de estratgias. Para a implementao acontecer, necessrio definir os responsveis e o prazo de execuo de cada ao. Em novos empreendimentos, geralmente quem executa as aes de marketing o prprio empreendedor, pois o maior interessado na execuo do plano de marketing.
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Como na maioria das vezes podem acontecer surpresas durante a implementao do plano de marketing, necessrio estabelecer mecanismos de controle do plano (quadro 26). O controle assegura que as coisas sejam feitas de acordo com as expectativas e conforme o planejado. O processo de controle permite a realizao de um feedback do plano de marketing, ou seja, verificar se o que foi planejado est realmente sendo executado ou se so necessrias algumas aes corretivas para ajustar o plano de marketing. importante lembrar que as aes esto relacionadas a aspectos de curto prazo, portanto podem sofrer alteraes. Para checar o desempenho do plano de marketing pode-se utilizar os controles apresentados no quadro 27.
Objetivo(s) Aes de Estratgia(s) de markemarkede marketing ting ting Responsvel Prazo de execuo Mecanismos de controle
Tipos de controle
Propsito de controle
Abordagens
Examinar se os resultados Anlise de vendas e de participlanejados esto sendo atinpao de mercado. gidos Anlise da rentabilidade por: Controle de Examinar onde a empresa produto, territrio, cliente, rentabilidade est ganhando e perdendo segmento, canal de distribuio, etc. Avaliar e melhorar a efici- Eficincia por fora de vendas, Controle de ncia de gastos e o impacto propaganda, promoo de veneficincia dos gastos de marketing das, etc. Controle do plano anual
Quadro 27 - Tipos de controle Fonte: Baseado em Kotler (1998).
No prximo captulo so apresentados aspectos relacionados ao Plano de Operaes do Plano de Negcios.
Estratgia de produto Estratgia de preo Objetivo 1 Estratgia de distribuio Estratgia de promoo
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao n. Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao n. Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao n. Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao n.
Quem?
At quando? At quando? At quando? At quando?
Como verificar se o que foi planejado foi executado? Como verificar se o que foi planejado foi executado? Como verificar se o que foi planejado foi executado? Como verificar se o que foi planejado foi executado?
Quem?
Quem?
Quem?
Quadro 26 - Exemplo de formulrio de aes para a implementao e o controle do plano de marketing.
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CAPTULO 4
O PLANO DE OPERAES
Objetivos de aprendizagem Desenvolver uma breve contextualiza1 - Introduo o dos assuntos que sero abordados no captulo Compreender os fatores que influenciam 2 - O que localizao? na escolha da localizao do futuro empreendimento 3 - A macro e a micro localiza- Caracterizar a macro e a micro localizao o do empreendimento do futuro empreendimento 4 - Tcnicas de anlise de Descrever as tcnicas de anlise de localilocalizao zao do futuro empreendimento Identificar os aspectos que influenciam na capacidade de produo do futuro 5 - A capacidade de produo empreendimento e compreender a relao do empreendimento da capacidade de produo com as demais etapas do plano de negcios 6 - As estratgias de capacidade Caracterizar as diferentes estratgias de de produo capacidade de produo Compreender, dentro do contexto do plano de negcios, o que um processo e 7 - Seleo do processo entender as decises que envolvem a escolha dos processos empresariais Entender o que e a importncia de um 8 - O que um fluxograma? fluxograma de produo; 9 - O que um Layout/Arranjo Entender o que e a importncia de um Fsico? layout/arranjo fsico 10 - Seleo da tecnologia e dos Compreender a importncia da tecnologia equipamentos no contexto no plano de negcios Caracterizar a importncia da funo or11 - A organizao e a composiganizao e da composio da equipe de o da equipe de trabalho trabalho do futuro empreendimento. Sees de estudo do captulo
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1. Introduo Levando em considerao as etapas do plano de negcios, esse captulo tem a finalidade de caracterizar a etapa relacionada ao Plano de Operaes (ver figura 14). O Plano de Operaes do Plano de Negcios dividido em vrias sub-etapas, conforme se pode observar na figura 15.
Plano Estratgico Anlise dos ambientes (externo e interno), definio dos objetivos e da estratgia Plano de Marketing Anlise de mercado, segmentao, produto, preo, praa e promoo Plano de Operaes Capacidade, localizao, processo & tecnologia, organizao & RH Plano Financeiro Investimentos e financiamentos, custos, receitas, fluxo de caixa, DRE, etc. Figura 14 - O plano de operaes como uma etapa do Plano de Negcios.
Convm ressaltar que, para que o empreendimento entre em operao, caso o plano de negcios seja vivel, necessrio que sejam definidos: a localizao do futuro empreendimento, a capacidade de produo, os processos de produo e de prestao de servios, os equipamentos e tecnologia necessrios para o funcionamento da empresa, o fluxo de trabalho e a disposio fsica dos equipamentos, a equipe operacional e gerencial e a organizao do futuro empreendimento. 2 . O que localizao? A localizao pode ser considerara como sendo um processo para determinar o local geogrfico para as operaes de um empreendimento. Assim, a localizao a posio geogrfica de uma operao relativamente aos recursos, a outras operaes ou clientes com os quais interage (SLACK et. al., 1997). O empreendedor dever levar em considerao muitos fatores ao avaliar a convenincia de um local especfico, incluindo a proximidade a clientes e fornecedores, os custos de mo-de-obra e os custos de transporte (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). Assim, o estudo da localizao do futuro empreendimento de fundamental importncia para o mesmo, tendo em vista que a localizao pode ser um dos diferenciais competitivos da organizao. Ao selecionar o local para o futuro empreendimento, deve-se levar em conta aquele ponto que oferea a maior diferena entre receitas e custos; a isto podemos denominar de Localizao tima, aquela que minimiza ao mximo os custos da empresa. So vrios os aspectos que podem influenciar na escolha da localizao do futuro empreendimento. Esses aspectos podem ser classificados em fatores de fornecimento (mo-de-obra, custo da terra, energia, transporte e comunidade) e fatores de demanda (imagem do local, convenincia para clientes).
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Estudo da Localizao Estudo da Capacidade de Produo Estudo de Processo & Tecnologia Estudo de Organizao & Recursos Humanos
Figura 15 - Etapas do Plano de Operaes.
Plano de operaes
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Plano de Negcios
Assim, ao elaborar o plano de operaes, o empreendedor deve verificar quais aspectos podero influenciar no sucesso do futuro empreendimento no que diz respeito localizao do mesmo. Considerando que 10% pode ser um ndice de lucratividade sobre as vendas, a escolha correta da localizao pode proporcionar potenciais lucros, ou at mesmo, prejuzos para o futuro empreendimento. Alm dos custos, o empreendedor deve considerar os aspectos relacionados ao mercado, como o produto, o cliente, os fornecedores e os concorrentes. A escolha da localizao tambm deve estar pautada nas estratgias de marketing. As demais etapas do Plano de Operaes, como a capacidade de produo, a tecnologia, o processo de produo, a organizao da empresas e os recursos humanos tambm devem ser considerados na escolha da localizao tima do futuro empreendimento. Para auxiliar o empreendedor na seleo na localizao do empreendimento, deve-se pensar em termos de macrolocalizao e microlocalizao.
3. A macro e a micro localizao do empreendimento
Questionamentos Qual a distncia do mercado e dos grandes Acesso a mercados/centros de centros de distribuio? Quais sero os custos distribuio envolvidos na deciso? Acesso a fornecedores e reQual a distncia dos principais fornecedocursos res? Existe algum aspecto na comunidade que poAspectos comunitrios e go- der inibir a instalao da empresa na regio? vernamentais E em relao ao governo, h algum incentivo/ benefcio para a instalao da empresa na regio? Possibilidades de competio Como a concorrncia na regio? H muitas empresas instaladas? Aspectos ambientais Qual a legislao ambiental? Exige alguma restrio para a instalao da empresa? Disponibilidade e qualidade Qual a disponibilidade da fora de trabalho? da fora de trabalho A mo de obra qualificada? Como so os ndices de impostos? A regio Impostos e financiamentos isenta de algum tributo? Quais as linhas de financiamento para a regio? Facilidades de transportes Como a infra-estrutura de transporte (rodovirio, ferrovirio, areo, etc.)? Disponibilidades de utilida- A regio j desenvolvida? H escolas, superdes e servios (Aglomerao) mercado, hospitais, etc.?
Quadro 28 - Aspectos da macrolocalizao do empreendimento.
Aspectos a considerar
No plano estratgico e no plano de marketing o empreendedor comear a perceber a importncia da localizao para o sucesso competitivo do futuro negcio. Assim, a deciso da localizao de um empreendimento talvez seja a deciso mais importante que o empreendedor ter que tomar. Isso ocorre porque grande parte dos investimentos fixos so em instalaes empresariais e o custo de uma deciso errada pode levar ao fracasso do futuro negcio. Sendo assim, para escolher a localizao tima, preciso pensar em um primeiro momento na macrolocalizao do empreendimento, ou seja, definir a regio onde dever estar localizada a unidade de produo. Para esta etapa, interessante levar em considerao alguns aspectos, tais como os dispostos no quadro 28:
Depois de analisar e selecionar a macrolocalizao deve-se pensar no ponto especfico, ou seja, na microlocalizao. A anlise da microlocalizao importante porque alguns fatores como fatores de produo, gua, energia, combustveis, proximidade a terminais de transporte ou zonas urbanas, caractersticas do terreno, etc. s podero ser plenamente definidos aps essa anlise. Da mesma forma que a macrolocalizao, para selecionar a microlocalizao, alguns fatores devem ser considerados, tais como: superfcie disponvel; custos do terreno; topografia do terreno;
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instalaes e equipamentos; proximidades dos servios pblicos; servios de gua, luz, telefone, gs; disponibilidade de escolas, hospitais, e demais necessidades requeridas para os trabalhadores e suas famlias. Na figura 16 apresentado um modelo que pode ser utilizado na escolha do ponto especfico de localizao da empresa.
Macrolocalizao Seleo dos aspectos preponderantes Determinao dos parmetros de anlise Coleta de dados dos aspectos para a regio de interesse Consolidao e escolha dos locais Diagnstico de cada aspecto para cada local Prognstico de cada aspecto para cada local Definio da Microlocalizao Figura 16 Modelo para a anlise da microlocalizao. Fonte: Baseado em Casarotto (2002, p. 152).
4. Tcnicas de anlise de localizao
Feedback para a Macrolocalizao
Cabe ressaltar que existem outros modelos para a anlise da localizao que podem ser utilizados para tornar a escolha do empreendedor a mais acertada possvel. Tais modelos so detalhados a seguir.
Alm do modelo representado pela figura 16, os empreendedores podero utilizar os seguintes mtodos de anlise de microlocalizao: a) Mtodo dos oramentos comparados: esse mtodo procura considerar os fatores mais influentes na escolha da localizao. Tais fatores so chamados de fatores locacionais, como custos de produo, investimentos em instalaes, custos de transportes, etc. Para adotar esse mtodo, deve-se: (i) pr-selecionar os locais; (ii) fazer uma anlise em terrnos de custos de cada um dos fatores locacionais considerados importantes para o empreendimento, como custo de transporte, custos de reformas, etc.; e, (iii) verificar que local apresenta o menor oramento. b) Mtodo da pontuao ponderada: nesse mtodo deve-se: pr-selecionar os locais; selecionar fatores locacionais considerados importantes para o seu negcio; atribuir pesos para cada um dos fatores. Esses pesos podem variar de 1 a 3 ou 1 a 5; atribuir notas para cada um dos critrios analisados em cada um dos locais (as notas podem variar de 1 a 5 ou 1 a 10); multiplicar o peso pela nota para cada um dos locais; verificar que local obteve a maior mdia/escore; O mtodo de pontuao ponderada possui algumas vantagens e desvantagens. As vantagens so: mtodo mais simples e que engloba diversos fatores na comparao entre os locais (A, B e C). J as desvantagens: exige consenso na deciso de pesos para os fatores e mdias e no envolve anlise de custos. c) Check-list qualitativo para anlise de localizao: esta no necessariamente uma tcnica de anlise de localizao, mas pode ser
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utilizada para fazer uma avaliao mais qualitativa dos locais para a instalao do empreendimento. Nessa anlise, deve-se considerar os seguintes aspectos: O valor do aluguel competitivo? (Custo/benefcio) O espao fsico adequado? (Atual + expanso) O local fica em uma regio movimentada? (Varejo) O seu negcio permitido na regio? (Prefeitura) Existe estacionamento para clientes? O local de fcil acesso? (Fornecedores e clientes) O local de fcil acesso para os funcionrios? O imvel novo e de boa aparncia? As instalaes esto em boas condies? O imvel seguro e bem protegido? Enfim, de posse desses mtodos de anlise de localizao o empreendedor poder fazer uma anlise mais criteriosa dos potencias locais para a instalao do empreendimento. Cabe ressaltar que muito comum o uso combinado de dois ou mais mtodos para garantir uma escolha mais cuidadosa.
5. A capacidade de produo do empreendimento
capacidade de competio futura de uma empresa. Por isso, o estudo da capacidade de produo se justifica, pois necessrio selecionar uma capacidade que seja considerada tima para o futuro empreendimento. No quadro 29 so apresentados alguns exemplos de medidas de tamanho/capacidade de produo.
Empresa Insumos Medida da Capacidade Nmero de unidades/ano Nmero de hspedes/dia Nmero de espectadores/ semana Toneladas/dia N de passageiros/ano Potncia gerada(MW)/ano Vendas/ms Nmero de formados/ano
Fbrica de refrigerantes Horas-mquina disponveis Hotel Cinema Fbrica de cimento Empresa de transportes Usina hidroeltrica Loja Escola Leitos disponveis Nmero de assentos Volume do forno Nmero de poltronas Tamanho das turbinas rea da loja Nmero de alunos
Quadro 29 - Medidas de tamanho.
Determinar o tamanho, isto , a capacidade de produo do futuro empreendimento uma questo de extrema importncia para os tomadores de deciso. De acordo com Woiler e Mathias (1996), um empreendimento com grande capacidade pode representar um potencial para bons lucros, se houver economias de escala e se a demanda para o produto crescer a uma taxa elevada. No entanto, pode representar um desastre se a demanda crescer a uma taxa modesta. Assim, o sucesso de uma organizao est intimamente relacionado ao planejamento da capacidade, pois um excesso de capacidade pode se tornar to angustiante quanto a falta de capacidade. Dessa forma, as decises relacionadas ao tamanho trazem conseqncias sobre a
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Considerando a importncia do planejamento da capacidade de produo, pode-se definir tanto o tamanho como a capacidade uma empresa pode atingir quando em operao durante um perodo de tempo, do ponto de vista tcnico e econmico (WOILER; MATHIAS, 1996).
5.1. A capacidade de produo
sob o ponto de vista tcnico e econmico Sob o ponto de vista tcnico ou de engenharia, a capacidade de produo que define o tamanho do processo a mxima produo que pode ser obtida com determinado processo (ou equipamento) durante um determinado perodo de tempo (WOILER; MATHIAS, 1996, p. 133). J sob o ponto de vista econmico, a capacidade de produo que define o tamanho do processo aquela que possibilita o menor custo mdio ou unitrio de produo.
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Cabe ressaltar a diferena dos custos sob a tica econmica e contbil, pois a tica contbil considera apenas os custos explcitos, ou seja, aqueles que aparecem na contabilidade de custos, como: custo da mo-de-obra, depreciao, energia eltrica, etc. J sob a tica econmica, consideram-se, alm dos custos explcitos, os custos implcitos, isto , aqueles que correspondem a elementos como: retorno do capital sobre o investimento, custo do trabalho ou outros recursos de posse prpria, etc. Os custos implcitos tambm podem ser chamados de custos de oportunidade. Custos de oportunidade o sacrifcio que se faz ao se fazer uma escolha. So custos que no necessariamente envolvem desembolso monetrio. Pela anlise do tamanho sob o ponto de vista econmico, podese selecionar aquele tamanho considerado timo pela tica dos custos, ou seja, a escala de produo que conduz a mais alta rentabilidade para a empresa. Assim, tamanho timo a escala de produo que conduz a maior razo benefcios/custos para o empresrio e/ou sociedade. O tamanho timo pode ser representado pela figura 17. Pode-se observar que a capacidade de produo que corresponde ao custo mdio mnimo considerada o Tamanho timo.
Custos mdios
Custo mnimo 0 Volume de produo
Figura 17 - Tamanho timo.
O tamanho tambm est relacionado a vrios outros aspectos do plano de negcios, conforme se verifica na prxima subseo.
5.2. Condicionantes do tamanho
Ao selecionar uma capacidade de produo que seja tima para o
futuro negcio, o empreendedor deve levar em considerao a relao do tamanho com outros aspectos do plano de negcios. Cada um dos condicionantes descritos a seguir pode influenciar de forma decisiva na escolha do tamanho. a) Tamanho e custos: os custos que uma empresa apresenta em curto prazo so divididos em custo fixo, custo varivel e custo total. Alm destes, h o custo mdio (ou unitrio) que obtido por meio da diviso do custo total pelo volume de produo. O ponto de custo mdio mnimo que define a correspondente capacidade de produo tima (tamanho timo) quando se considera no ponto de vista de curto prazo. b) Tamanho e mercado: necessrio que o empreendedor tenha um programa de produo que seja compatvel com a capacidade de absoro do mercado. Sendo assim, necessrio que sejam verificados: o dinamismo da demanda: a perspectiva de um crescimento rpido da demanda poder justificar a instalao de um processo com capacidade em excesso; a distribuio geogrfica do mercado: a maior ou menor disperso do mercado importante porque influi no custo de distribuio do produto; por isso importante determinar o preo final para o consumidor. c) Tamanho e localizao: nesse caso, a capacidade de produo ser dependente da distribuio geogrfica do mercado e da existncia de economias de escala. Estes fatores influenciam no custo de aquisio de fatores de produo e distribuio do produto. Sendo assim, importante determinar o tamanho e a localizao de forma conjunta. d) Tamanho e investimentos: necessrio que se verifique a existncia de recursos (prprios e de terceiros), para atender a implementao de determinada capacidade de produo. e) Tamanho e processo e tecnologia: o tamanho, o processo e a tecnologia so grandes responsveis pelas economias de escala, em termos de custo menor para equipamentos com maiores capacidades. Sendo assim, a determinao dos processos e da tecnologia empregada de fundamental importncia para a escolha do tamanho da empresa.
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6. Estratgias de capacidade De acordo com Ritzman e Krajewski (2004) trs aspectos devem ser considerados pelo empreendedor antes de tomar decises sobre a capacidade: (a) dimensionar as reservas de capacidade; (b) determinar a oportunidade e o tamanho da expanso; e (c) vincular a capacidade a outras dimenses operacionais. Esses aspectos podem ser considerados estratgias de capacidade, conforme possvel visualizar no quadro 30, e tais estratgias esto vinculadas aos condicionantes do tamanho apresentados na seo anterior.
Estratgias de capacidade Como utilizar
7. Seleo do processo Uma das decises mais importantes em relao operao do futuro empreendimento est relacionada seleo do processo (de produo e/ou de prestao de servios). Um processo envolve o uso de recursos de uma organizao para proporcionar algo de valor. Nenhum bem pode ser feito e nenhum servio pode ser prestado sem um processo e nenhum processo pode existir sem um bem ou servio (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). Assim, a expresso seleo do processo est relacionada maneira pela qual o empreendedor decidir como fabricar seus bens e/ ou fornecer seus servios. Para gerenciar eficientemente os processos o empreendedor precisa selecionar os insumos, as operaes, os fluxos de trabalho e os mtodos que transformam insumos em resultados (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004). As decises que o empreendedor ir tomar sobre os processos que sero adotados pelo futuro empreendimento devem ser pautadas nas prioridades competitivas definidas no plano estratgico do plano de negcios e na sua habilidade para obter os recursos necessrios a fim de apoi-los. Na figura 18 pode-se verificar que a seleo do processo tem uma relao intrnseca com outros aspectos do Plano de Negcios.
Previso de demanda Projeto do produto Mudana tecnolgica Planejamento da capacidade
As taxas mdias de utilizao da capacidade no devem chegar muito perto de 100%. Quando elas chegam um sinal para aumentar a capacidade ou diminuir a aceitao de pedidos para evitar uma produtividade declinante Quando devemos expandir? Em qual proporo expandir? O empreendedor poder utilizar duas estratgias: a) Estratgia expansionista: envolve saltos grandes e no freqentes da capacidade. Essa estratgia: minimiza a possibilidade de vendas perdidas devido capacidade insuficiente; possibilita economias de escala; a empresa pode competir com Determinar a a estratgia de custo baixo, possibilitando maior participao da oportunidade empresa no mercado. de e o tamanho b) Estratgiamasesperar para ver: envolve saltos menores de expanso, freqentes. Tal no acompanha a da expanso demanda, apoiando-se em opes estratgiaprazo, como o uso de curto de horas extras, trabalhadores temporrios, subempreiteiros, etc. Essa estratgia reduz o risco de uma expanso exagerada baseada em previses de demanda excessivamente otimistas, mas, em contrapartida, se a demanda aumentar muito e de forma no esperada, a empresa pode ser passada para trs por um concorrente. As decises sobre capacidade devem ser vinculadas s estraVincular a e aos processos do futuro capacidade a tgias toma decises relacionadasnegcio. Quando o empreendedor localizao, outras deci- etc., tais decises precisam considerar o impacto investimentos, sobre as reserses vas de capacidade.
Quadro 30 - Estratgias de capacidade Fonte: Baseado em Ritzman e Krajewski (2004).
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Dimensionar as reservas de capacidade
Seleo do Processo
Instalaes e equipamentos Layout Projeto do trabalho
cios.
Figura 18 - A seleo do processo e outros aspectos do plano de negFonte: Stevenson (2001, p. 147).
Ao selecionar os processos do futuro empreendimento o empreendedor deve levar em considerao dois aspectos importantes
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Plano de Negcios
Principais decises de processos
(RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004): (a) os processos constituem a base de toda a atividade de trabalho e existem em todas as organizaes; (b) os processos fazem parte de outros processos ao longo da cadeia de valor de uma empresa. Cadeia de valor o conjunto de atividades que so executadas por uma empresa e que permitem agregar valor aos bens e servios produzidos por ela. Nesse contexto, decises relacionadas ao fazer ou comprar devem ser consideradas pelo empreendedor (mais detalhes sobre essas decises no quadro 29). Essas decises esto relacionadas aos processos de integrao vertical e terceirizao. Integrao vertical a forma de organizao da cadeia de valor em que a empresa desenvolve as atividades internamente. Terceirizao o processo de transferncia, dentro da firma (empresa origem), de funes que podem ser executadas por outras empresas (empresas destino). Alm das decises de fazer ou comprar, existem outros aspectos que devem ser considerados pelos empreendedores na seleo dos processos do futuro empreendimento. Esses aspectos tambm podem ser visualizados no quadro 31. A figura 19 relaciona as decises que so consideradas na escolha do processo e os tipos de processos que podem ser utilizados pelo futuro empreendimento:
Decises que envolvem os processos Implicaes
Nvel em que o sistema pode ser ajustado s mudanas nos requisi4) Flexibilidade tos de processamento, devido a fatores como mudanas no projeto do do processo bem ou do servio, alteraes no volume processado ou mudanas na tecnologia. 5) Envolvimen- Modo pelo qual os clientes tornam-se parte do processo e o grau de to do cliente sua participao. Quadro 31 - Decises que envolvem os processos. Fonte: Baseado em Ritzman e Krajewski (2004); Stevenson (2001).
As cinco decises sobre processos apresentadas no quadro 29 representam questes amplas e estratgicas. Na prxima etapa do plano de operaes, tambm relacionada aos processos, mostrada a importncia dos fluxos (de materiais, informao, clientes, etc.), ou seja, os fluxogramas do futuro empreendimento.
Processo de servio customizado com volume reduzido Menor integrao vertical. Maior flexibilidade dos processos. Maior envolvimento com o cliente Menor intensidade de automao. Volume elevado, processo de servio padronizado Maior integrao vertical. Menor flexibilidade. Maior envolvimento do cliente. Maior intensidade de capital. Processo de PROJETO Processo envolvendo leasing e a construo de instalaes para uma grande empresa de seguros. Projeto de campo de um grupo de alunos. Processo por TAREFA Processo de atendimento ao cliente em um banco. Clnica mdica de atendimento geral. Processo por LOTE Processo de atendimento do pedido do importador/distribuidor. Colocao de ordens de compra em uma agncia de relaes pblicas. Processo por TAREFA Fila em um restaurante de auto-servio. Fila no caixa de um banco. Processo CONTNUO Usina geradora de eletricidade. Acesso a linhas telefnicas.
A extenso at a qual a empresa ir fabricar internamente (integra1)Decises de o vertical os bens e/ou servios, em oposio situao de depenproduzir ou der de outras empresas (terceirizao) para a manufatura dos bens comprar ou o fornecimento dos servios. Determinar se os recursos sero organizados em torno de produtos ou processos. A escolha bastante influenciada pelas priorida2) Escolha des competitivas do futuro empreendimento O empreendedor tem do processo cinco opes de processos que fornecem bens ou servios (figura 4.11). Tais processos variam em funo do nvel de customizao e volume. 3) Intensidade A combinao de equipamento e trabalho que ser utilizada pelo fuda utilizao de turo empreendimento. bens de capital
Baixo
Volume
Alto
Figura 19 - As decises que devem ser consideradas na escolha do processo. Fonte: Ritzman e Krajewski (2004, p. 39).
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Plano de Negcios
8. O que um fluxograma?
Depois que o(s) tipo(s) de processo(s) foi(foram) definido(s), deve-se elaborar os fluxogramas. Um fluxograma uma representao visual dos processos de produo de bens e/ou de prestao de servios. Ritzman e Krajewski (2004) afirmam que um fluxograma traa o fluxo de informaes, clientes, funcionrios e equipamentos ou materiais em um processo. Os fluxogramas so utilizados em processos industriais e em processos de servios. Embora a elaborao de um fluxograma no exija um formato nico (representao por meio de retngulos, linhas ou setas), em processos industriais se pode utilizar os smbolos apresentados no quadro 32.
Operao: qualquer transformao realizada sobre o material. Ex.: furar, polir, aquecer, cortar, etc. Inspeo: caracterizada por uma verificao de uma varivel ou de um atributo material. Ex.: medir, pesar, verificar se h defeitos, etc. Demora: uma demora ocorre quando o material pra dentro do processo produtivo, seja porque est aguardando um transporte para a operao seguinte ou por outras razes. Transporte: um transporte ocorre qunado um material movimentado. Armazenamento: ocorre quando o material colocado em local previamente definido para estocagem dos materiais. O material permanece parado at que seja retirado. Atividade combinada(operao-inspeo): o material sofre uma operao e, ao mesmo tempo, uma inspeo. Ex.: na abertura de um furo, verifica-se o dimetro e continua-se a furar. Atividade combinada(operao-transporte): o material processado ao mesmo tempo em que est sendo transportado. Ex.: cozimento do biscoito em um forno dotado de uma esteira.
Em processos de servios, o fluxograma representa todos os encontros de servio ou ocasies em que h contato com os clientes e um fornecedor de servio. Assim, caso o plano de negcios seja sobre uma empresa prestadora de servios, o fluxograma poder ser utilizado para destacar os problemas e oportunidades no processo de entrega. Para elaborar um fluxograma de servio deve-se (LOVELOCK; WRIGHT, 2001): identificar cada interao que um determinado tipo de cliente tem ao usar um servio; colocar todas essas interaes linearmente na seqncia em que ocorrem. Os smbolos que podem ser utilizados na elaborao de um fluxograma de um processo de prestao de servios podem ser visualizados no quadro 33.
Smbolos Significados
Representam pontos de tomada de deciso Atividades Pontos iniciais e finais
Quadro 33 - Smbolos que podem ser utilizados em fluxogramas (processo de servios). Fonte: Baseado em Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005).
Para finalizar, possvel afirmar que o fluxograma uma representao grfica do seqenciamento do processo produtivo (de bens e/ ou servios). Ele importante para um outro aspecto relacionado ao processo, isto , para a elaborao do layout.
9. O que um Layout/Arranjo Fsico?
Quadro 32: Smbolos que podem ser utilizados em fluxogramas (processo industrial). Fonte: Baseado em Martins e Laugeni (2005).
Um aspecto importante do plano de operaes est relacionado ao layout, tambm chamado de arranjo fsico. Layout a configurao de departamentos, de centros de trabalho, de instalaes e equipamentos,
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Plano de Negcios
CARACTERSTICAS
com nfase especial na movimentao otimizada dos elementos aos quais se aplica o trabalho (os clientes em um hospital, os materiais em uma fbrica, etc.) (STEVENSON, 2001). De uma forma mais simplificada, pode-se dizer que o layout a disposio do espao interno das mquinas, dos equipamentos e das pessoas. Sendo assim, tem como objetivo a obteno do mximo de rendimento no processo produtivo (de bens e/ou servios), otimizandose a utilizao dos tempos e dos movimentos. O layout de uma empresa possui implicaes prticas e estratgicas, pois, de acordo com Ritzman e Krajewski (2004): facilita o fluxo de materiais e informaes; aumenta a utilizao eficiente da mo-de-obra e dos equipamentos; aumenta a convenincia do cliente e as vendas um uma loja varejista; aumenta a moral dos funcionrios; melhora a comunicao. Para selecionar o tipo de layout que ser utilizado pelo futuro empreendimento importante conhecer o tipo de operao da empresa.
9.1. Tipos de layout
determinar o tipo de layout, necessrio considerar o processo e os tipos de mquinas que sero utililizados
TIPOS DE LAYOUT Posicional/ Fixo Processo/ Funcional Celular Produto
A elaborao de um layout uma atividade multidisciplinar, pois envolve diversas reas da empresa. Assim, ao elaborar o layout do futuro empreendimento, importante levar em considerao a opinio de consultores e especialistas na rea em que o empreendedor est desenvolvendo o seu negcio. No processo de elaborao do layout deve-se levar em considerao algumas questes prticas: (i) planejar o todo e depois as partes; (ii) determinar a quantidade que ser produzida, a qual ser importante para o clculo do nmero de mquinas, da rea do estoque, entre outros; e, (iii) depois que foi definido o nmero de mquinas, deve-se estabelecer o tipo de layout. Os tipos de layout que podem ser utilizados por uma indstria podem ser visualizados no quadro 34. importante lembrar que, para
Dedicao de grupos de mConsiste na quinas, equipaConsiste na fororganizao mentos e tramao de dede mquinas, balhadores partamentos/ equipamenfamlias de parsetores especiatos e trabates ou produtos; lizados em delhadores em recursos necesterminadas tatorno de um srios ao prorefas. produto. cessamento se encontram reunidos. Otimizar a forOtimizar a Aproximar semao de famlocalizao tores com maior lias; dimensionar de centros de inter-trfego o nmero de mrecursos ao para minimizar quinas de cada redor do pro- movimentao tipo em cada cduto. de materiais. lula. Centros de Volumes/preRoteiros, lista recursos, ferncias entre de materiais; lispontos de setores, custos ta de mquinas; localizao, de movimenta- capacidade; derequisitos de o, distncias, manda; habililocalizao restries amdades da mo de de recursos. bientais obra. Construo de uma rodoEmpresas mavia, restaunufatureiras de rantes de alta Hospital, sucomponentes de classe, mapermercado, bi- computador, renuteno de bliotecas, etc. as para produtos computador especficos em de grande supermercados. porte, etc.
Envolve localizar os recursos produtivos transformados inteiramente segundo a melhor convenincia do recurso que est sendo transformado. Facilitar o controle, devido ao fato de o fluxo de produtos, clientes ou informaes ser claro. A necessidade dos processos de bens, clientes ou informaes devem ter uma seqncia comum.
Parmetros
Objetivo
Definio
Montagem de automveis, restaurante self service, etc.
Exemplos
Quadro 34 - Tipos de layout/arranjo fsico.

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O empreendedor poder tambm optar pelo tipo de layout misto. Este combina elementos de alguns ou todos os tipos bsicos de arranjos fsicos, ou combina tipos bsicos na forma pura em diferentes partes da organizao (SLACK et. al., 1997). Na figura 20 possvel observar um exemplo de layout misto para uma empresa do ramo gastronmico.
Tipos de layout Caractersticas Layout em Incentiva as relaes de grupo, principalmente quando o corredor trabalho exige a formao de equipes Deve ser utilizado em reas com grandes concentraes Layout em humanas, ocupa andares inteiros, auxilia na comunicaespao aberto o, utilizado em tarefas que no exigem grande grau de concentrao. Layout panormica Divisria transparente e no vai ao teto, no existe a sensao de falta de privacidade, facilidade na superviso.
Quadro 35 - Tipos de layout de escritrio. Fonte: Baseado em Arajo (2001).
10. Seleo da tecnologia e dos equipamentos
Figura 20 - Layout misto. Fonte: Baseado em Slack et. al. (1997).
Para o escritrio da empresa, o empreendedor poder utilizar outros tipos de layout, conforme pode ser visualizado no quadro 35. Na prxima seo apresentada a tecnologia e os equipamentos que devem ser selecionados para que o empreendimento possa entrar em operao/funcionamento. Para tanto, importante ter em mente que todas as operaes, sejam elas de bens ou servios, utilizam algum tipo de tecnologia e equipamentos no processo.
Nesta sub-etapa do plano de operaes, os equipamentos e conseqentemente a tecnologia necessrios para o funcionamento do futuro empreendimento precisam ser selecionados. Na definio do layout do negcio, j foram verificados quais eram os equipamentos essenciais para a operao da empresa, caso o plano de negcios fosse vivel. Sendo assim, j se iniciou o processo de seleo dos equipamentos e da tecnologia. A seleo dos equipamentos considerada uma etapa simples, pois o empreendedor dever listar os equipamentos (mquinas, mveis, utenslios, computadores, telefones, mquinas de fax, empilhadeiras, robs, etc.) que devero ser utilizados para o funcionamento do futuro empreendimento. Muitos dos equipamentos que o empreendedor ir selecionar envolvem uma determinada tecnologia. Essa pode ser um simples processador de texto ou uma complexa e sofisticada tecnologia que ser utilizada em um processo industrial. Nesse sentido, a tecnologia dos processos pode ser definida como: mquinas, equipamentos, dispositivos, etc., que ajudam a produo a transformar materiais, informaes e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da empresa (SLACK et. al., 1997). Todas as operaes da empresa utilizam tecnologias em seus processos e no apenas a rea de produo. At mesmo as empresas que desenvolvem um trabalho humano mais intensivo (como o caso
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das empresas prestadoras de servios) possuem tecnologias em seus processos. A tecnologia cada vez mais tem impulsionado a concorrncia global. Empresas que investem em novas tecnologias geralmente tm uma condio financeira mais slida do que aquelas que no o fazem. No entanto, para ser uma empresa de alta tecnologia, muitas vezes no necessrio que se faa uso dela, ou seja, em muitas tarefas, um simples serrote de mo a melhor escolha, quando comparado com um laser controlado por computador. O quadro 36 apresenta os principais aspectos que devem ser considerados pelo empreendedor na escolha da tecnologia do futuro negcio. De acordo com Ritzman e Krajewski (2004), algumas tecnologias podem ser selecionadas pelo empreendedor para o futuro empreendimento, tais como: Tecnologias de informao: a tecnologia de informao fundamental para as operaes em qualquer lugar da cadeia de suprimentos e em todas as reas funcionais da empresa. Existem basicamente quatro componentes da tecnologia de informao, so eles: hardware, software, banco de dados e telecomunicaes.
Aspectos A tecnologia como vantagem competitiva A tecnologia deve ser adequada com as prioridades competitivas A tecnologia pode proporcionar vantagens de pioneirismo A tecnologia empregada deve ter uma justificativa econmica Significado As tecnologias selecionadas devem criar vantagem competitiva, isto , criar valor (para os clientes e para a empresa). A tecnologia selecionada deve proporcionar vantagens de custo, qualidade, tempo e flexibilidade. Muitas vezes vale a pena ser o primeiro a entrar no mercado com uma nova tecnologia, pois isso proporciona vantagens de pioneirismo. Um pioneiro pode, logo de incio, ganhar uma grande participao no mercado e assim criar uma barreira entrada de novas empresas. O empreendedor deve verificar se os investimentos em alta tecnologia se justificam financeiramente. Para isso deve elaborar um plano financeiro que lhe auxilie na avaliao do investimento, por meio das anlises do valor presente lquido, da taxa interna de retorno, do pay back, entre outros indicadores de avaliao de investimentos.
Comrcio eletrnico: o acesso internet proporciona s organizaes informaes sem precedentes sobre o mercado e os processos. A web tem um grande impacto no modo como as empresas interagem com seus fornecedores, clientes, funcionrios e investidores. Planejamento de recursos empresariais (enterprise resource planning ERP): refere-se a um sistema grande e integrado que apia muitos processos empresariais e necessidades de armazenamento de dados. O ERP tambm conhecido como um sistema empresarial, sendo um conjunto de mdulos de software compatveis com possivelmente uma interface, com os sistemas de informao existentes. O ERP permite que a empresa tenha um sistema de informao abrangente e plenamente integrado. Cabe ressaltar que no basta investir em equipamentos e tecnologia. Para colocar o empreendimento em funcionamento o empreendedor tambm precisar de pessoas. sobre esse assunto que versa a prxima seo.
11. A organizao e a composio da equipe de trabalho
Quadro 36 - Aspectos que devem ser levados em considerao na escolha da tecnologia. Fonte: Baseado em Ritzman e Krajewski (2004).
Um dos aspectos que devem ser considerados para verificar se o empreendedor est diante de uma verdadeira oportunidade, est relacionado equipe que far parte do futuro negcio. Nesse sentido, de fundamental importncia levar em considerao alguns aspectos relacionados equipe: As pessoas da equipe: elas so experientes? Tm competncia comprovada? A formao das pessoas: multidisciplinar? Possuem habilidades complementares? Envolvimento com o negcio: elas tm paixo pelo que fazem? Dornelas (2001) afirma que muitos investidores, ao receberem um plano de negcios, depois de lerem a ficha tcnica vo direto para o curriculum vitae da equipe de gesto da empresa. Perguntas como por que eu deveria investir o meu dinheiro nessa empresa? sempre so
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feitas pelos investidores e, na verdade, eles esto querendo saber por que deveriam investir dinheiro nessas pessoas. Assim, ao desenvolver o plano de negcios, o empreendedor dever levar em considerao a organizao e a composio da equipe de trabalho. Em linhas gerais, a funo organizar consiste em uma anlise dos objetivos da empresa, na diviso do trabalho (com definio de responsabilidades e autoridade) e que resultar na estrutura organizacional da empresa, podendo esta ser representada por um organograma (veja na figura 21 a seguir um modelo bsico de organograma).
LINHAS DE COMUNICAO AUTORIDADE E HIERARQUIA (CADEIA DE COMANDO)
UNIDADES DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS) DIVISO HORIZONTAL DE TRABALHO
Figura 21 - Modelo bsico de organograma. Fonte: Maximiano (2004).
Na figura 21 possvel verificar que em uma estrutura organizacional encontram-se definidas: a autoridade e a hierarquia, as unidades de trabalho (os departamentos da empresa), as linhas de comunicao e a diviso de trabalho. Para definir a equipe, necessrio levantar algumas questes, tais como: Qual a relao das pessoas com os fatores crticos de sucesso do novo negcio? Quem so os scios? De onde eles vm?
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Qual a experincia prvia de cada um? Quais so as projees futuras de necessidade de mo-de-obra? Geralmente, as pequenas empresas comeam com os donos fazendo grande parte do trabalho e o mesmo acontece com as empresas em crescimento, pois os gerentes ficam encarregados da maior parte do trabalho. De acordo com Dornelas (2001), quanto mais a empresa cresce, mais aumenta o nmero de clientes, fornecedores e funcionrios, e a estrutura da empresa precisar ser revista, com a contratao e/ou promoo de pessoas. Sendo assim, importante que o empreendedor faa uma previso de como a sua empresa crescer e quantos funcionrios adicionais sero necessrios. Aspectos como poltica de contratao, descrio de cargo e contratao de funcionrios fazem parte de um plano organizacional. No quadro 37 possvel observar um exemplo de projeo da necessidade de pessoal em uma pequena indstria de confeces de jeans. Com base na figura pode-se identificar alguns elementos importantes para projetar a necessidade de pessoal, como: qual o tipo de trabalho que ser desempenhado pela pessoa contratada? Quantas pessoas so necessrias para realizar o trabalho? Quais so as qualificaes desejveis? Qual seria a funo? Esses elementos podem ser considerados tanto para a projeo da equipe gerencial quanto para a equipe operacional. A projeo da necessidade de pessoal auxilia na projeo da folha de pagamento. Veja um modelo de projeo de folha de pagamento representado na figura 22.
TIPO DE TRABALHO NMERO DE PESSOAS QUALIFICAES DESEJVEIS QUEM?
Costura Costura Desenho Produo
05 02 02 02
Agilidade e habilidades manuais Agilidade e habilidades manuais Especializao em desenho e moda Agilidade e habilidades manuais
Costureiras Auxiliares de costureiras Estilista Auxiliar de produo
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Corte Loja Acabamento Administrativo
01 03 02 02
Especializao em corte e tecido Tcnicas de vendas, facilidade de comunicao, iniciativa Habilidades manuais e rapidez Tcnicas administrativas e conhecimentos de informtica
Cortador Atendentes Aparadeiras Auxiliar administrativo

Sees de estudo do captulo
CAPTULO 5
O PLANO FINANCEIRO
Objetivos de aprendizagem
Quadro 37 - Projeo de necessidade de pessoal de pequena indstria de confeces de jeans. Encargos (R$)
Cargo
Quantidade
Salrio (R$)
Parcial (R$)
Total:
Figura 22 - Projeo da folha de pagamento.
Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo 2 - O que o Plano Fi- Compreender a importncia do plano financeiro nanceiro? dentro do contexto do plano de negcios 3 - Os custos do empre- Descrever os diferentes tipos de custos que podero endimento existir no futuro empreendimento 4 - As receitas do emConhecer as diferentes receitas do futuro negcio. preendimento 5 - O que o Fluxo de Compreender o que e o processo de elaborao do Caixa? fluxo de caixa Compreender o que e o processo de elaborao do 6 - O que o DRE? demonstrativo de resultados do exerccio do futuro negcio 7 - O financiamento do Analisar as diferentes fontes de financiamento para futuro empreendimento o futuro empreendimento 1 - Introduo 1. Introduo
No prximo captulo so discutidos aspectos relacionados aos nmeros do projeto, isto , o Plano Financeiro.
Levando em considerao as etapas do plano de negcios, esse captulo tem a finalidade de caracterizar a etapa relacionada ao Plano Financeiro, conforme pode ser visualizado na figura 23.
Plano Estratgico Anlise dos ambientes (externo e interno), definio dos objetivos e de estratgia Plano de Marketing Anlise de mercado, segmentao, produto, preo, praa e promoo Plano de Operaes Capacidade, localizao, processo & tecnologia, organizao & RH Plano Financeiro Impedimento e financiamentos, custos, receitas, fluxo de caixa, DRE, etc.
Figura 23 - Um modelo para o Plano de Negcio.
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Para muitos empreendedores, o plano financeiro a etapa mais difcil do plano de negcios, o que no verdade. O que leva os empreendedores a pensarem dessa forma o receio de lidar com nmeros. Isso comprovado por meio de uma estatstica do SEBRAE que diz que uma das principais causas de fracasso das empresas no Brasil est relacionada a problemas financeiros. 2. O que o Plano Financeiro?
elementos para elaborar a Avaliao do Plano de Negcios. Assim, os resultados financeiros so importantes, pois informam os resultados das decises empresariais executadas e possibilitam uma avaliao e potencial correo. Os aspectos que devem ser considerados em um plano financeiro so: os custos e as receitas, o fluxo de caixa, o demonstrativo do resultado do exerccio (DRE) e o financiamento. 3. Os custos do empreendimento
O objetivo do estudo de um projeto de viabilidade determinar se o resultado que ele produz compensa a soma dos esforos e recursos despendidos na atividade produtiva, definida fisicamente pela etapa de engenharia (BUARQUE, 1984). O plano financeiro uma das etapas mais importantes do plano de negcios. Por meio do plano financeiro, o empreendedor pode responder aos seguintes questionamentos referentes ao Plano de Negcios: quanto vou gastar? Que retorno terei?. No plano financeiro o empreendedor precisa refletir em nmeros tudo o que ser feito para a operao da empresa, por exemplo: os gastos com pesquisa de mercado, os gastos efetuados com marketing, os gastos para a implantao do futuro negcio, os gastos para a operao do empreendimento, etc. Enfim, no plano financeiro necessrio juntar todos os gastos que sero efetuados pelo novo negcio. Alm disso, neste plano importante verificar quais as receitas que sero obtidas pelo novo negcio e, finalmente, avaliar como fica o conjunto e qual ser o saldo de tudo isso, ou seja, como fica o lucro da empresa. Todas as pessoas devem ter uma idia do que pretendem e o que podem gastar em relao ao que vo ganhar a cada ms. O mesmo deve ser feito pelas empresas. As decises sobre investimentos so tomadas com base em informaes qualitativas, quantitativas e experincias, que juntas fornecem
Em toda a atividade empresarial existem custos. As empresas podem ter custos de reformas, aquisio de um novo equipamento, folha de pagamento, pagamentos de impostos, aluguel de imvel ou de equipamento, energia, gua, telefone, internet, assinatura de revistas, combustveis, transporte, etc. Nesse sentido, pode-se definir os custos como os gastos da empresa relacionados produo de bens e/ou servios e administrao da empresa. Os custos medem a utilizao dos recursos. De uma forma geral, as empresas incorrem de custos de investimento e custos operacionais. Os custos de investimento so desembolsos feitos pela empresa visando gerar um fluxo de benefcios futuros durante um perodo de tempo denominado horizonte de planejamento. J os custos operacionais equivalem ao total de recursos necessrios para comprar e pagar os diversos componentes do processo de produo e vendas da empresa durante certo perodo de tempo. O quadro 38 ilustra alguns exemplos de custos de investimento e operacionais existentes em uma organizao qualquer. Conforme destacado, os custos operacionais esto relacionados operao da empresa no mercado. Para fazer a projeo dos custos operacionais, pode-se elaborar uma planilha contendo as informaes listadas no quadro 39.
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Tipos Exemplos Fixo (ativo permanente): fiTerreno, equipamentos, insnanciam os custos das instatalaes, etc. laes Estoque de matria-prima, Capital de trabalho ou invesInvestimento timento circulante: financiam capital de giro (so ativos que possuem liquidez imediata, o funcionamento da empresa ou seja, podem ser transfore remuneram os recursos nemado em dinheiro rapidacessrios ao processo de promente: dinheiro em caixa, duo ttulos de curto prazo), etc. Fabricao: diretamente relaDepreciao e manuteno cionados produo de bens e de mquinas, etc. servios Administrao: corresponde administrao da empresa, in- Material de escritrio, manudependente dos aspectos dire- teno de computadores, etc. tamente produtivos Vendas: so os gastos resul- Comisso de vendas, comOperacionais tantes diretamente da venda bustveis dos vendedores, final do produto etc. Financeiros: gastos resultantes da contratao de emprstimos ou crditos necessrios para IOF (imposto sobre operaimpulsionar o projeto. So es financeiras), juros sobre constitudos pelos juros e co- emprstimos, etc. misses pagas s instituies especializadas
Quadro 38 - Custos de investimento e custos operacionais. Item de custo operacional Tipo de custo (fabricao, administrao, vendas ou financeiros?)
Custos
J no quadro 40 pode-se observar a relao de itens de investimento de uma empresa qualquer, seja ela industrial ou de servios.
Comentrios Inclui os gastos com a Gastos em estudos e viabilidade do empreendipesquisas preliminares mento, consultorias, etc. Corresponde aos gastos terraJazidas, terrenos, etc. planagem, drenagem, acesso, etc. Fundaes, poos, redes de Construo civil gua e telefone, engenheiro civil e arquiteto, etc. Equipamentos e Fazer uma separao do que tecnologia ser nacional e importado. Despesas de seguro antes da Seguros operao da empresa Caso haja a necessidade de Treinamento da moqualificao da mo-de-obra de-obra antes da operao da empresa Estoque Outros De matria-prima. Inserir alguns imprevistos Item Valor Qual o valor que ser gasto? Qual o valor que ser gasto? Qual o valor que ser gasto? Qual o valor que ser gasto? Qual o valor que ser gasto? Qual o valor que ser gasto? Qual o valor que ser gasto? Qual o valor que ser gasto?
Quadro 40 - Itens que podem fazer parte do quadro de investimentos.
Para saber quais so os investimentos do futuro empreendimento, o ideal elaborar uma planilha contendo as informaes apresentadas no quadro 41.
Item de investimento Quantidade Valor unitrio Valor total
Valor ($)*
Quadro 39 - Planilha de custos operacionais
Quadro 41 - Planilha de investimentos.
* O ideal fazer uma estimativa mensal dos custos operacionais.

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Sob a tica da variabilidade, os custos empresariais podem ser classificados em fixos e variveis. Mais informaes sobre esses tipos de custos na seo a seguir. 3.1 - Classificao dos custos pela variabilidade Sob a tica da variabilidade, ou seja, quando os custos so classificados em funo do volume de produo ou da utilizao da capacidade, estes podem ser caracterizados como fixos e variveis. Os custos fixos so aqueles que independem do volume de produo e/ou vendas. Esses custos no so identificveis com o produto, podendo ser chamados de custos indiretos. J os custos variveis so aqueles que variam de modo proporcional ou direto com o volume de produo e/ou vendas. A soma dos custos fixos (CF) e custos variveis (CV) leva ao custo total da empresa (CT). Esses custos podem ser ilustrados graficamente, conforme se verifica no grfico 1. A depreciao um item de custo e deve ser considerada no plano financeiro. Esta diz respeito perda de valor que sofrem os bens de capital devido aos anos de operao da empresa.
Custos Totais
Os critrios bsicos da depreciao so disciplinados pelo fisco, ou seja, pela Receita Federal. No quadro 42 possvel verificar as taxas percentuais de depreciao.
Natureza do bem Anos de vida til Taxa anual depreciao (%)
Edifcios Mquinas e equipamentos Instalaes Tecnologia Mveis e Utenslios Veculos de passageiros e outros veculos automveis principalmente concebidos para transporte de pessoas Veculos automotores para transporte de 10 pessoas ou mais, includo o motorista
25 10 10 10 10 5
4 10 10 10 10 20
25
Quadro 42 - Taxas percentuais de depreciao. Fonte: Baseado na Receita Federal (2008a).
O empreendedor pode utilizar a seguinte planilha para classificar os custos do empreendimento em fixos e variveis (quadro 43). Cabe ressaltar que importante elaborar diferentes projees de custos, ou seja, para cenrios otimista, realista e pessimista.
Item de custo Custo Fixo ($)* Ex.: comisso de vendas Ex.: depreciao dos equi1.000,00 pamentos ... ... ... ... Total Custo Varivel ($)* 3.000,00
Custos ($)
Custos Variveis
Custos Fixos Volume (nmero de unidades)

Grfico 1 - Custos fixos, variveis e total.
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Quadro 43: Os custos sob a tica da variabilidade.
* Deve-se fazer uma estimativa mensal dos custos fixos e variveis do empreendimento.
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Alm dos custos ora apresentados, convm destacar a importncia dos custos a seguir relacionados para a elaborao do plano financeiro: - Custo unitrio: tambm conhecido como custo mdio. o custo por unidade produzida e/ou vendida. A seguir, a frmula para calcular o custo mdio: Cme = CT/Q Cme: custo mdio ou unitrio CT: custo total Q: quantidade produzida e/ou vendida - Custo marginal: o custo extra, ou seja, o custo de produzir uma unidade a mais do produto. Para calcular o custo marginal: Cmg = pCT/pQ Cmg: custo marginal pCT: variao do custo total pQ: variao da quantidade
4. As receitas do empreendimento
para a determinao do preo de venda do(s) produtos(s): custo total mais o lucro desejado, preos baseados nas condies competitivas de mercado, preos baseados em uma anlise marginal e preos baseados na anlise do ponto de equilbrio. b) Fazer a projeo de vendas: a projeo de vendas elaborada no plano de marketing do plano de negcios. Dessa forma, pode-se dizer que a projeo das receitas decorre do estudo de mercado (com base na previso da demanda) e das estratgias de marketing (em especial da estratgia de preo que foi definida para o futuro empreendimento). Em posse dessas duas informaes, o empreendedor pode estimar a receita total para o futuro empreendimento. O ideal desenvolver uma projeo mensal das receitas do negcio para cenrios otimista, pessimista e realista. Com base na projeo dos custos e das receitas, possvel fazer a projeo do Fluxo de Caixa do negcio. sobre esse assunto que versa a prxima seo.
5. O que o Fluxo de Caixa?
Calcular as receitas do futuro negcio fundamental para o desenvolvimento do plano financeiro, pois estas so os fluxos de recursos financeiros (monetrios) que o empreendimento recebe. Para fazer a projeo de receita do empreendimento necessrio definir duas variveis importantes: o preo de venda e a quantidade vendida. RT = PV * Q RT: receita total PV: preo de venda Q: quantidade vendida a) Definir o preo de venda do(s) produto(s): no plano de marketing foram apresentados diferentes mtodos que podem ser utilizados
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O fluxo de caixa uma ferramenta do plano financeiro indispensvel para que a empresa possa controlar as entradas e as sadas de recursos financeiros. Assim, fazer a projeo do fluxo de caixa importante, pois este representa a evoluo das entradas e sadas de recursos financeiros ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade lquida do caixa e verificar se os desembolsos futuros podero ser efetuados nas datas previstas (SALIM et. al., 2001): Elaborar a projeo fluxo de caixa importante, pois permite que o empreendedor (DE MORI, 1998): Faa uma anlise financeira de seu projeto antes de iniciar as atividades.
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Plano de Negcios
Descubra quais os recursos que sero necessrios para o empreendimento. Apresente para os investidores os principais resultados do empreendimento, tornando-os mais confiantes diante de uma programao bem definida das necessidades financeiras. Tenha em mos um instrumento de controle, ou seja, uma verdadeira bssola financeira capaz de nortear as atividades do futuro empreendimento. Um exemplo de fluxo de caixa pode ser visualizado no quadro 44. Cabe ressaltar que o intervalo de tempo utilizado no fluxo de caixa pode variar, podendo ser dirio, semanal, mensal, trimestral, anual, etc. Assim, o horizonte de tempo coberto pelo fluxo de caixa estabelecido em funo das metas e objetivos definidos pelo empreendedor. Com base na anlise do fluxo de caixa o empreendedor tem condies de verificar se vivel vender os produtos a prazo, dar descontos ou eliminar estoques para fazer caixa, por exemplo. Assim, o fluxo de caixa uma ferramenta estratgica, pois auxilia o tomador de deciso no gerenciamento e no planejamento das aes que sero realizadas no cotidiano do futuro empreendimento.
Jan. Recebimentos Receitas vista Receitas prazo (a) Receita total (vendas) Pagamentos Custos operacionais Variveis Compras vista Compras a prazo Comisso de vendas Tributos (PIS, ISS, etc.) Atividades terceirizadas Outros custos variveis Total de custos operacionais variveis Fev. Mar. Outros meses Total
Custos operacionais Fixos Aluguel Pr-labore Tributos (IPVA, IPTU, etc.) Despesas bancrias Mensalidade internet Salrios Outros custos fixos Total de custos operacionais fixos (b) Custo Total (CF + CV) (c) Investimentos Saldo de caixa (a-b-c) Quadro 44 - Exemplo de fluxo de caixa mensal.
6. O que o DRE? No demonstrativo de resultado do exerccio (DRE) o empreendedor deve descrever, de forma ordenada e resumida, as receitas e os custos do futuro empreendimento, dentro de determinado perodo de tempo (geralmente um ms). O objetivo conhecer o lucro lquido da empresa. O clculo do lucro lquido de fundamental importncia para a elaborao da avaliao do Plano de Negcios, pois existem diversos indicadores de avaliao de investimentos que utilizam este lucro como um dado de entrada, tais como: payback, ROI (retorno sobre o investimento), entre outros. Um DRE resumido pode ser visualizado no quadro 45, que segue. Em relao s alquotas do imposto de renda, importante consultar a Receita Federal. De acordo com este rgo (2008b), a alquota em vigor desde o ano-calendrio 1996 para as pessoas jurdicas de 15% (quinze por cento) sobre o lucro real, presumido ou arbitrado. Em se tratando da Contribuio Social, esta ser aplicada sobre as mesmas normas de apurao e de pagamento estabelecidas para o imposto sobre a renda das pessoas Jurdicas (IRPJ).
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Plano de Negcios
Para maiores informaes sobre as alquotas de contribuio social, acesse o site da Receita Federal: www.receita.fazenda.gov.br.
Demonstrativo de Resultado do Exerccio (DRE) em Reais Receita Total (RT) (-) Custo Varivel (CV) (=) Lucro Bruto (LB) (-) Custo Fixo (CF) (=) Lucro Operacional (LO) (-) Imposto de Renda (IR) (-) Contribuio Social (CS) (=) Lucro Lquido
Quadro 45 - Exemplo de DRE resumido.
Comunicao (ICMS) e Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza (ISS).

7. O financiamento do futuro empreendimento
As micro e pequenas empresas podem aderir ao Simples Nacional, tambm conhecido como Super Simples. De acordo com a Receita Federal (2008c), O Simples Nacional um regime tributrio diferenciado, simplificado e favorecido, previsto na Lei Complementar n 123, de 14/12/2006, aplicvel s Microempresas e s Empresas de Pequeno Porte, a partir de 01/07/2007. A Receita Federal (2008c) considera como micro empresa (ME) aquela que aufere, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00. J a empresa de pequeno porte (EPP) aquela que aufere, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. O Simples Nacional abrange o recolhimento unificado dos seguintes tributos (RECEITA FEDERAL, 2008c): Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL), Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS), Contribuio para o PIS/PASEP, Contribuio para a Seguridade Social (cota patronal), Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias e Sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
A execuo de um projeto depender fundamentalmente dos recursos disponveis externa ou internamente empresa. De acordo com Woiler e Mathias (1996), pode-se classificar os recursos para investimentos na empresa quanto aos prazos e origem. a) Em relao aos prazos: as fontes de recursos podem ser de curto, mdio e longo prazos. Em empreendimentos que tero grandes economias de escalas e com um prazo de recuperao do investimento relativamente grande, haver a necessidade de um perodo de maior de carncia. b) Em relao origem: os recursos podem ser classificados como sendo de origem externa e interna. As fontes internas so aquelas que existem quando a empresa j est atuando no mercado, tais como lucros retidos, reservas, etc. J as fontes externas so aquelas provenientes de aes (ordinrias e preferenciais) e emprstimos (de bancos nacionais privados ou estatais, bancos estrangeiros, fornecedores, etc.). Em se tratando das fontes externas, estas sero provenientes de recursos de terceiros. Nesse caso, o plano de negcios o carto de visitas do empreendedor em busca de financiamento (DORNELAS, 2001). No entanto, em se tratando de Brasil, muito difcil obter financiamentos, principalmente em funo das elevadas taxas de juros cobradas no mercado. Mas isso no significa que o empreendedor dever desistir logo no primeiro obstculo encontrado. Pelo contrrio, este deve utilizar sua capacidade de planejamento e habilidade de negociao, bem como a sua rede de relacionamentos, para buscar as melhores alternativas de financiamento no mercado. De uma forma geral, as empresas possuem as seguintes opes de captao de recursos: economia pessoal, famlia ou amigos; anjos
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Plano de Negcios
investidores; fornecedores, parceiros, clientes ou funcionrios; capitalistas de risco. De acordo com Dornelas (2001), para as empresas que esto iniciando os negcios, isto , para as start up, as melhores opes so os emprstimos; a economia pessoal, as economias da famlia e dos amigos; os anjos investidores; as incubadoras de empresas; e os programas especiais do governo. No caso de empresas em estgios mais avanados, isto , com dois ou trs anos de existncia, o ideal buscar financiamentos com capitalistas de risco. Essas empresas, que j passaram pelo estgio inicial, precisaro de mais capital para um crescimento mais rpido, com expectativas de valorizao e retorno do investimento (DORNELAS, 2001). O governo brasileiro tambm possui alguns programas de incentivo implantao e expanso de empresas, inclusive pequenas e mdias empresas, conforme se pode verificar no quadro 46.
PROGRAMAS RGO/CARACTERSTICAS
RHAE: Programa de Capacitao de Ministrio da Cincia e Tecnologia: dotar o pas para meRH para ativida- lhores condies de competitividade des estratgicas PIPE: Programa FAPESP (Fundao de pesquisa do estado de So Paulo): de Inovao Tec- objetiva incentivar a pesquisa em novos produtos com connolgica em ME tedo tecnolgico SOFTEX: softwa- CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico re para exportar e Tecnolgico): incentivo em criao de softwares PROSOFT: para BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico empresas de dee Social): investimentos voltados para desenvolvimento e senvolvimento de comercializao de software software BNDES: Financiamentos de valor superior a R$ 10 milhes para a realizao de projetos de investimentos, visando a implantao, expanso da capacidade produtiva e modernizao de empresas, includa a aquisio de mquinas e FINEM equipamentos novos, de fabricao nacional, credenciados pelo BNDES, bem como a importao de maquinrios novos, sem similar nacional e capital de giro associado, operados diretamente com o BNDES ou atravs das instituies financeiras credenciadas.
FINEP: FinanciaMinistrio da Cincia e Tecnologia: promover desenvolvidora de estudos e mento e inovao no pas projetos BNDES: Programa de Apoio Revitalizao dos Setores Caladista, de Artefatos de Couro, de Beneficiamento de REVITALIZA Couro, de Beneficiamento de Madeira, de Pedras Ornamentais, Moveleiro, Txtil e de Confeces, cujo objetivo a melhoria da competitividade das empresas. FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos): favorecer o Projeto INOVAR surgimento de capital de risco. BNDES: Programa de Incentivo ao Investimento no Agronegcio, cujo objetivo Incentivar o investimento no agroINVESTIAGRO negcio pelas beneficirias dos Programas de Investimento do Setor Agropecurio do Governo Federal. SEBRAETEC e SEBRAE: suprir deficincias tecnolgicas em MPE PATME Brasil EmpreenBNDES: estimular o desenvolvimento das MPE dedor BNDES: Financiamentos, atravs de instituies financeiras credenciadas, para a produo e a comercializao de FINAME mquinas e equipamentos novos, de fabricao nacional, credenciados no BNDES.
Quadro 46 - Programas de financiamento. Fonte: Baseado em Dornelas (2001) e BNDES (2008).
Com a finalizao do plano financeiro, o empreendedor ter informaes suficientes para a avaliao do Plano de Negcios. sobre esse assunto que versa o prximo captulo.
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Plano de Negcios
CAPTULO 6 A AVALIAO DO PLANO DE NEGCIOS

Sees de estudo do captulo Objetivos de aprendizagem
Desenvolver uma breve contextualizao dos assuntos que sero abordados no captulo 2 - Avaliao econmica de Caracterizar a importncia da avaliao investimentos econmica de investimentos 3 - As tcnicas de anlise de Compreender as diferentes tcnicas de investimentos avaliao econmica de investimentos Compreender o processo de tomada de 4 - O processo de tomada de deciso em relao implantao do deciso empreendimento 5 - A avaliao social do empre- Compreender que um empreendimento endimento pode causar diferentes impactos sociais. 1 - Introduo 1 . Introduo
Antes de implantar um novo empreendimento ou realizar um investimento, necessrio verificar se ele vivel em termos econmicos e sociais. A avaliao do Plano de Negcios s pode ser executada aps o desenvolvimento de todas as demais etapas do Plano de Negcios, conforme possvel observar na figura 24.
Plano Estratgico Anlise dos ambientes (externo e interno), definio dos objetivos e de estratgia Plano de Marketing Anlise de mercado, segmentao, produto, preo, praa e promoo Plano de Operaes Capacidade, localizao, processo & tecnologia, organizao & RH Plano Financeiro Impedimento e financiamentos, custos, receitas, fluxo de caixa, DRE, etc.
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Avaliao do Plano de Negcios - Avaliao econmica - Avaliao social Figura 24 A avaliao como uma etapa do Plano de Negcio
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Plano de Negcios
2. Avaliao econmica de investimentos
A avaliao econmica de investimentos consiste em anlises quantitativas referentes deciso de investir em um determinado empreendimento e esto relacionadas s projees feitas nas etapas anteriores avaliao do Plano de Negcios. A avaliao do plano de negcios considerada uma etapa importante, pois permite ao empreendedor conhecer a viabilidade econmica do futuro empreendimento. Alm disso, os rgos financiadores, para fornecerem os emprstimos e/ou financiamentos, analisaro criteriosamente esta etapa do plano de negcios, pois por meio desta que tais rgos verificam a capacidade de pagamento do empreendimento. Existem na literatura diferentes tcnicas/mtodos de anlise de investimentos, conforme se verifica a seguir.
3. As tcnicas de anlise de investimentos
Dessa forma, o ponto de equilbrio busca apresentar o comportamento do lucro em funo do nvel de atividade (volume de produo e de vendas). uma anlise dos custos e das receitas em funo do nvel de atividade. O ponto de equilbrio o indicador mais utilizado em projetos, pois bastante abrangente e de fcil aplicao (BUARQUE, 1984). O ponto de equilbrio de um empreendimento pode ser representado graficamente, conforme possvel verificar na figura 25. Assim, se a empresa operar em um ponto abaixo do ponto de equilbrio, ela ter prejuzo. Em qualquer ponto acima do ponto de equilbrio, a empresa ter lucro.
De acordo com Dornelas (2001) existem alguns questionamentos que os empreendedores devem fazer a respeito de um projeto de investimento, seja de um novo negcio ou de um negcio j existente. As respostas dessas perguntas sero obtidas por meio de algumas tcnicas de anlise de investimentos que sero descritas abaixo. 3.1. Ponto de equilbrio O ponto de equilbrio, ou break-even point em ingls, o ponto em que o lucro do empreendimento igual a zero. Assim sendo, podese conceituar esse ponto como o nvel de vendas no qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variveis, sendo o lucro igual a zero; ou ainda, a quantidade mnima a ser produzida e vendida, em certo perodo, para que se possa cobrir todos os custos do projeto. Nesse ponto todos os custos so cobertos, mas no h lucro.
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Figura 25 - Ponto de equilbrio.
Em termos de anlise de viabilidade, quanto menor for o ponto de equilbrio, maior a viabilidade do empreendimento. Para calcular o ponto de equilbrio, deve-se utilizar as frmulas a seguir relacionadas. O exemplo demonstra uma aplicao do Ponto de Equilbrio em anlise de investimentos. PE = CF X 100 RT-CV PE = CF RT-CVu
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Plano de Negcios
Onde:
Ponto de equilbrio CF = Custo fixo RT = Receita total CV = Custo varivel PV = Preo de venda CVu = Custo varivel unitrio. Para calcular o CVu, basta dividir o custo varivel pela quantidade produzida e/ou vendida.
PE = Exemplo
Cabe ressaltar que, caso o empreendedor tenha calculado o lucro lquido mensal, o resultado ser em meses; se calculou o lucro lquido anual, o resultado ser em anos, e assim por diante. O exemplo demonstra a aplicao da tcnica de payback.
Payback = Investimento Inicial Lucro Lquido

Exemplo Imagine um empresrio que possui duas alternativas de investimentos. No projeto A, aps a elaborao do Plano Financeiro, o empresrio calculou um lucro lquido mensal de $150.000,00 e um investimento inicial de $1.200.000,00. J no projeto B, o lucro lquido mensal calculado foi de $100.000,00 e o investimento inicial foi de $ 1.000.000,00. Qual projeto apresenta o menor tempo de recuperao do investimento? Resposta: O projeto que apresenta o menor tempo de recuperao do investimento o A, pois em 8 meses o empresrio recuperar todo o capital investido. Payback = Investimento inicial/Lucro lquido Projeto A: payback = 1.200.000/150.000,00 = 8 meses Projeto B: payback = 1.000.000/100.000 = 10 meses
Um projeto tem Custo Fixo Total de $ 4.000/ms, Custo Varivel Unitrio de $ 24,00 e Preo de Venda de $ 40,00. Determine o ponto de equilbrio desse projeto.
Resposta: PE = CF/PV-CVu PE = 4.000/40,00-24,00 PE = 250 unidades
Para a empresa ter lucro igual a zero, precisa vender 250 unidades do produto.
3.2. Payback
O payback, tambm chamado de tempo de recuperao do investimento, definido como um indicador que fornece uma idia aproximada do tempo despendido, para que os recursos aplicados no empreendimento retornem empresa. Assim, essa tcnica mede o tempo necessrio para a recuperao do capital investido no empreendimento. Em termos de viabilidade econmica, um projeto mais atrativo quanto menor for o tempo de recuperao do investimento. Para calcular o payback do projeto, pode-se utilizar a frmula a seguir.
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Embora o payback seja uma excelente tcnica de anlise de investimentos, apresenta algumas fragilidades, tais como (DORNELAS, 2001; DE MORI, 1998): (i) no leva em considerao o aspecto tempo em relao ao valor do dinheiro; e, (ii) no leva em considerao os fluxos de caixa recebidos aps o prazo de payback. Por isso a importncia de o empreendedor utilizar diferentes tcnicas de anlise de investimentos para avaliar projetos.
3.3. Taxa de retorno do investimento
Tambm chamada de ROI (return on investment, em ingls), como o prprio nome diz, a taxa de retorno do investimento. Esta
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Plano de Negcios
tcnica de anlise de investimentos muito simples de ser calculada, pois basta inverter a frmula utilizada no payback. A nica diferena que, por se tratar de um taxa, deve-se multiplicar o resultado por 100.
Taxa de retorno do investimento =
a taxa de lucratividade ser mensal, se as informaes forem anuais, a taxa de lucratividade ser anual, e assim por diante.
Taxa de lucratividade = Lucro Lquido Receita Total x 100
Lucro Lquido
Investimento Inicial
x 100
Em termos, na avaliao econmica, quanto maior a taxa de retorno do investimento de um projeto, maior a sua viabilidade econmica. Acompanhe o mesmo exemplo apresentado anteriormente:
Exemplo Imagine um empresrio que possui duas alternativas de investimentos. No projeto A, aps a elaborao do Plano Financeiro, o empresrio calculou um lucro lquido mensal de $150.000,00 e um investimento inicial de $1.200.000,00. J no projeto B, o lucro lquido mensal calculado foi de $100.000,00 e o investimento inicial foi de $ 1.000.000,00. Qual projeto apresenta a maior taxa de retorno do investimento? Resposta: O projeto que apresenta a maior taxa de recuperao do investimento o projeto A, pois: TRI = Lucro lquido/Investimento inicial * 100 Projeto A: TRI = 150.000/1.200.000 * 100 = 12,5% ao ms Projeto B: TRI = 100.000/1.000.000 * 100 = 10% ao ms
3.5. Valor presente lquido (VPL)
O Valor Presente Lquido (VPL), net present value (NPV) em ingls, um dos mtodos mais utilizados para avaliar projetos de investimento. Pode-se conceituar o VPL como a diferena entre o valor de mercado de um investimento e seu custo, ou seja, o valor presente lquido uma medida de quanto valor criado ou adicionado hoje por realizar um investimento. O VPL importante, pois reflete a riqueza em valores monetrios do investimento medida pela diferena entre o valor presente das entradas de caixa e o valor presente das sadas de caixa, segundo uma determinada taxa de desconto (ou tambm chamada de taxa mnima de atratividade TMA). Um investimento dever ser aceito se seu valor presente lquido for positivo, e rejeitado se for negativo. Para calcular o VPL deve-se utilizar a seguinte frmula:
VPL- = FC0 + FC1 + FC2 + ... + FCn (1+ i)1 (1+ i)2 (1+ i)n Onde: VPL = valor presente lquido FC0 = fluxo de caixa na data zero, ou seja, o investimento inicial FC1 = fluxo de caixa na data 1, ou seja, o saldo de caixa no ms ou ano 1 FCn = Fluxo de caixa da data n i = taxa mnima de atratividade (TMA)
3.4. Taxa de lucratividade Da mesma forma que a taxa de retorno do investimento, a taxa de lucratividade uma tcnica de anlise de investimento bastante simples. Para calcul-la necessrio conhecer a receita total do futuro empreendimento e o lucro lquido. Essas informaes so fornecidas pelo plano financeiro. Tendo essas informaes, basta aplic-las na frmula abaixo. Assim como o clculo do payback e da taxa de retorno do investimento, se as informaes sobre lucro lquido e receitas foram mensais,
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Para calcular o VPL o empreendedor precisa utilizar uma taxa de juros denomina i (veja a frmula do VPL), que considerada a taxa mnima de atratividade (TMA). Essa taxa, tambm chamada de taxa de desconto, pode ser conceituada como a taxa de juros que ser utilizada para a anlise do projeto de investimento, considerando que o dinheiro muda de valor com o tempo. Normalmente, a TMA escolhida com base na remunerao de capital que o investidor teria em outra opo de investimento mais segura. Geralmente, a TMA utilizada em micro e pequenas empresas a taxa de remunerao da poupana, a taxa de juros SELIC, ou qualquer outra taxa segura de remunerao de investimentos no mercado. Acompanhe no exemplo a seguir o clculo do VPL de um projeto.
Exemplo:
Ano 1
Receita Custos Variveis Custos Fixos Lucro antes dos Impostos Impostos (40% sobre o lucro) Lucro Lquido Fluxo de Caixa Total 150.000,00 30.000,00 100.000,00
Ano 2
200.000,00 50.000,00 100.000,00
Ano 3
200.000,00 50.000,00 100.000,00
Ano 4
300.000,00 80.000,00 100.000,00
Ano 5
300.000,00 80.000,00 100.000,00
20.000,00
50.000,00
50.000,00
120.000,00
120.000,00
8.000,00
20.000,00
20.000,00
48.000,00
48.000,00
12.000,00 $12.000,00
30.000,00 $30.000,00
30.000,00 $30.000,00
72.000,00 $72.000,00
72.000,00 $72.000,00
A Empreendimentos Tecnolgicos Ltda. est preparando um plano de negcios para abrir uma nova empresa. A projeo de vendas (receitas) e custos para os prximos cinco anos mostrada abaixo: Ano 1
Receitas Custos variveis Custos fixos 150.000 30.000 100.000
Ano 2
200.000 50.000 100.000
Ano 3
200.000 50.000 100.000
Ano 4
300.000 80.000 100.000
Ano 5
300.000 80.000 100.000
As informaes da tabela acima podem ser visualizadas no grfico do fluxo de caixa ilustrado a seguir (valores em milhares). Conforme se pode observar, a flecha para baixo indica a maior sada do projeto, ou seja, o seu investimento inicial (FC0). As flechas para cima indicam o saldo positivo do caixa da empresa (FC1, 2, n). Tendo como base essas informaes, basta aplic-las na frmula do VPL.
72 30 12 0 1 2 3 4 5 30 72
Sabendo que o investimento inicial foi de R$150.000 e que os investidores teriam um retorno de 20% ao ano na opo de aplicar o dinheiro no mercado financeiro (TMA), calcule o VPL para esse projeto. importante ressaltar que a carga tributria que incide sobre o lucro da empresa de 40% a.a.
Resposta: Investimento inicial 150.000,00
150
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VPL =-150.000 + 12.000 (1+0,20)1
30.000 (1+0,20)2
+ 30.000 + 72.000 + 72.000 (1+0,20)3 (1+0,20)4 (1+0,20)1
VPL =-150.000 + 12.000 1,200
30.000 1,4400
+ 30.000 + 72.000 + 72.000 1,7280 2,0736 2,4883
Um investimento ser aceito se a TIR for maior do que o retorno exigido (TMA), caso contrrio, deve ser rejeitado. Vamos considerar o mesmo exemplo apresentado no VPL apresentado anteriormente para calcular a TIR.
Exemplo:
VPL =-150.000 + 10.000 + 21.833,33 + 17.361,11 + 34.722,22 + 28.935,18 VPL =-38.148,15
A Empreendimentos Tecnolgicos Ltda. est preparando um plano de negcios para abrir uma nova empresa. A projeo de vendas (receitas) e custos para os prximos cinco anos mostrada abaixo:
Ano 1
Receitas Custos variveis Custos fixos 150.000 30.000 100.000
Ano 2
200.000 50.000 100.000
Ano 3
200.000 50.000 100.000
Ano 4
300.000 80.000 100.000
Ano 5
300.000 80.000 100.000
Analisando os clculos efetuados, pode-se observar que o VPL teve um resultado negativo, portanto, esse projeto deve ser REJEITADO!
3.6. Taxa interna de retorno A taxa interna de retorno (TIR), internal rate of return em ingls, representa a taxa de desconto que iguala, em um nico momento, os fluxos de entrada com os de sada de caixa. A TIR de um investimento a taxa exigida de retorno que, quando utilizada como a taxa de desconto, resulta em VPL igual a zero. Dessa forma, para o clculo da TIR, deve-se descobrir uma taxa de desconto que fornece um valor presente lquido igual a zero. Quando isso acontece, o valor presente dos futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado (DORNELAS, 2001). Para obter a TIR pode-se utilizar a frmula do VPL, procurando um valor para i (que representa a TIR) que consegue de fato igualar o VPL a zero. Assim, a TIR calculada por tentativa e erro, pois no h uma frmula especfica para determin-la. No entanto, pode-se utilizar planilhas eletrnicas (como o Excel), calculadoras cientficas, etc., para encontrar o valor da TIR, pois essas ferramentas j vm com frmulas disponveis.
Sabendo que o investimento inicial foi de R$150.000 e que os investidores teriam um retorno de 20% ao ano na opo de aplicar o dinheiro no mercado financeiro (TMA), calcule a TIR para esse projeto. importante ressaltar que a carga tributria que incide sobre o lucro da empresa de 40% a.a. Resposta: Nesse caso, deve-se utilizar as mesmas informaes dispostas na tabela do exerccio anterior, cujo resultado pode ser visualizado no mesmo grfico do fluxo de caixa ilustrado anteriormente (no esquecer que os valores esto dispostos em milhares). 72 72
30 12 0 1 2 3 4 5 30
150
Para calcular a TIR, utiliza-se a mesma frmula do VPL, lembrando

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que necessrio encontrar uma taxa i (que a TIR) que resulte em um VPL igual a zero. Por tentativa e erro, a taxa i que iguala o VPL a zero 10,43% ao ano. Acompanhe o clculo a seguir: Para i = 0,1043; VPL = ?
VPL= - 150.000,00 + 10.866,61 + 24.600,68 + 22.277,17 + 48.415,48 + 43.842,68 VPL aproximadamente igual a zero.
Sendo assim, 10,43% < 20%, ou seja, TIR < TMA, portanto, esse investimento deve ser REJEITADO!
Aps calcular e analisar as diferentes tcnicas de anlise de investimentos apresentadas na seo anterior, necessrio tomar uma deciso quanto ao investimento que ser realizado para a implantao do futuro empreendimento. Para auxiliar o empreendedor nessa tarefa, podem ser utilizadas diferentes ferramentas de suporte deciso (ver quadro 48). Maiores detalhes a seguir.
Ferramentas de suporte deciso O que ?
4. O processo de tomada de deciso Aps o clculo das tcnicas de anlise de investimentos, o empreendedor deve tomar a deciso quanto implantao do empreendimento. Mas, quando o projeto pode ser considerado vivel em termos econmicos? Para Bernardi (2003) o retorno ideal depende de algumas circunstncias, tais como: remunerao do mercado; tipo de negcio; ramo de atividade; riscos empresariais envolvidos; atratividade do negcio; riscos conjunturais; grau de estabilidade no pas, dentre outros. Assim, o retorno ideal para o empreendedor aquele que equivale a um investimento livre de riscos, mais um prmio (que varia de acordo com as expectativas do investidor) por todos os riscos empresariais. De maneira geral, existem trs perfis qualitativos, nos quais se enquadra um empreendedor, conforme apresenta o quadro 47.
Perfis de empreendedor Caractersticas
Anlise do efeito de alguma alterao de variAnlise de sensibilidade veis crticas, tais como vendas e custos, sobre o projeto Anlise do efeito de diversos cenrios sobre o Anlise de cenrios projeto, cada cenrio envolvendo uma dada combinao de fatores Anlise do ponto Anlise do nvel de faturamento que faz com que de equilbrio o lucro de um projeto seja igual a zero
Quadro 48 - Ferramentas de suporte deciso.
Averso ao risco Indiferena ao risco
Afeio ao risco
O empreendedor tem uma posio conservadora, exige pouco risco e um retorno substancial O empreendedor tem uma posio mdia, na qual o risco e o retorno vo gradualmente se ajustando O empreendedor tem uma posio extremada, em que o risco aumenta e no h exigncia de aumento de retorno proporcional
Quadro 47 - Perfis de empreendedor. Fonte: Baseado em Bernardi (2003).
4.1. Anlise de sensibilidade e de cenrios Para desenvolver a anlise de sensibilidade, deve-se projetar diferentes cenrios para a atuao do futuro empreendimento no mercado. De acordo com Salim et. al. (2001), os cenrios representam diferentes situaes que podem ocorrer em diversas reas e que podem acarretar diferentes desempenhos de um empreendimento no horizonte de planejamento. O estudo de cenrios permite o desenvolvimento de situaes alternativas que representam potenciais mudanas no mercado, em relao aos aspectos econmicos, polticos, legais, internacionais, tecnolgicos, etc. Tais situaes podem ser classificadas em cenrios otimista, mais provvel e pessimista. Acompanhe no exemplo a seguir a aplicao das tcnicas de anlise de sensibilidade e de cenrios.
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Plano de Negcios
Exemplo:
A empresa Alfa possui trs cenrios para as vendas de seus produtos. Esses cenrios so classificados em otimista, mais provvel e pessimista. De acordo com os cenrios, foram elaboradas projees para o volume de vendas, conforme se pode observar no quadro abaixo. Cabe ressaltar que a TMA de 20% ao ano.
Volume de vendas Perspectiva de crescimento Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
A anlise de sensibilidade e de cenrios permite que o empreendedor tenha uma viso geral quanto ao potencial retorno econmico do empreendimento, de acordo com os diferentes cenrios projetados para a empresa.
5. A avaliao social do empreendimento
Projeo
Otimista Mais provvel Pessimista
220 154 110
20 30 40
5 10 15
5 10 15
5 10 15
5 10 15
Tomando como base o quadro anterior, que representa os diferentes cenrios para a empresa, elaborada a anlise de sensibilidade, conforme se verifica no quadro a seguir. Para fazer a anlise de sensibilidade, pode-se utilizar as diferentes tcnicas de anlise de investimentos. Os indicadores financeiros devem ser calculados de acordo com os cenrios estimados para o negcio. Com base nos resultados, pode-se tomar uma deciso em relao ao investimento.
Anlise em diferentes cenrios Cenrios Pessimista Mais provvel
Todas as empresas causam impactos sociais, que, conseqentemente, se traduzem em indicadores macroeconmicos. Assim, de acordo com Spinola (1993), a omisso de indicadores macroeconmicos em projetos privados constitui-se um erro ttico, principalmente em se tratando de projetos de grande porte, pois estes produzem impactos no meio ambiente e na comunidade. Dessa forma, necessrio que se destaque a contribuio do empreendimento para a coletividade, principalmente se o empreendedor pensa em buscar financiamentos externos. Os principais indicadores sociais que podem ser apresentados no plano de negcios podem ser visualizados no quadro 49 ilustrado a seguir.
Indicadores macroeconmicos Impactos gerados
Indicador TIR (%)
Otimista
21,64 59,59 115,22 VPL (R$) 3.522,64 55.044,56 126.076,75 Payback 4 anos e 6 meses 2 anos e 9 meses 1 ano e 11 meses PE (%) 82,9 62,8 47,54 Levando em considerao os dados da anlise de sensibilidade, pode-se concluir que: - Nos diferentes cenrios a TIR maior que a TMA. - Nos diferentes cenrios o VPL positivo. - Nos diferentes cenrios, o payback relativamente baixo. Em um cenrio otimista, a empresa recupera o capital investido em 4 anos aproximadamente (sendo este considerado um tempo relativamente baixo). - Em menos de 1 ano, a empresa consegue equilibrar os seus custos e receitas. Sendo assim, este projeto deve ser ACEITO!
Os empreendimentos contribuem para as receitas do Contribuio para a receita governo, por meio dos impostos, contribuies, etc. Asdo governo sim, pode-se estimar a gerao de receita do empreendimento para os cofres pblicos. Uma empresa pode destacar-se por contribuir significativamente para o balano de divisas (gerando supervit Contribuio para o balano na balana comercial), por meio da elevao do volume pagamentos de exportaes ou da reduo do volume das importaes. O empreendimento pode: absorver matrias-primas Indicadores vinculados ao processadas na regio, localizar-se em reas menos deprocesso de senvolvidas, absorver a mo-de-obra local (contribuindesenvolvimento regional do para a gerao de emprego e renda), etc. Indicadores vinculados ao O empreendimento pode produzir inovaes e desendesenvolvimento tecnolgico volver novas tecnologias. cientfico Indicadores vinculados a pro- O empreendimento pode utilizar fontes alternativas de gramas e objetivos conjuntu- energia, protegendo dessa forma o meio ambiente. rais da poltica econmica Quadro 49 - Indicadores macroeconmicos. Fonte: Baseado em Spinola (1993).
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Plano de Negcios
De acordo com Spinola (1993), em se tratando da contribuio que o empreendimento poder trazer para o balano de pagamentos, importante levar em considerao os seguintes aspectos: exportao > importao: nesse caso, o valor das exportaes da empresa maior que o das importaes. O saldo positivo representa a parcela da economia de divisas geradas pelo empreendimento. a empresa exporta e no efetua qualquer importao: nesse caso, todo o valor exportado constitui a parcela da economia de divisas do empreendimento. a empresa passa a produzir um determinado produto que antes era efetivamente importado pelo pas, em funo da inexistncia do mesmo. Este um caso tpico de substituio de importaes. A contribuio da empresa expressa por todo o valor das importaes suprimidas com a sua produo. Para encerrar, caso o empreendedor tenha interesse em financiar parte do capital investido, importante que o mesmo faa uma avaliao social dos impactos que o empreendimento pode causar para a sociedade. Os bancos pblicos e os rgos de fomento levam em considerao essa avaliao para a concesso dos emprstimos e financiamentos.
REFERNCIAS
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