BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Penelitian terdahulu Situmorang (2003) melakukan penelitian dengan judul pengaruh pelatihan dan pengembangan serta prestasi kerja terhadap pengembangan karir karyawan pada PTPN III Medan. Hasil penelitian yang diperoleh adalah tedapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan dan pengembangan karyawan dengan pengembangan

karir karyawan sebesar 0.619 dan terdapat pengaruh yang signifikan antara prestasi kerja dengan pengembangan karir karyawan sebesar 0.764. Baskara (2004) melakukan penelitian dengan judul pengaruh pengembangan karyawan terhadap peningkatan produktivitas kerja pada Tiara Medan Hotel. Hasil dari penelitian tersebut program pengembangan karyawan Tiara Medan hotel mempunyai hubungan yang positif terhadap peningkatan produktivitas kerjanya. Dimana hubungan korelasi 0.821. Serta hasil uji signifikansi ditunjukkan t hitung adalah Ho. Artinya program pengembangan karyawan yang dilakukan Tiara medan hotel tidak berpengaruh signifikan terhadap produktivitas karyawannya.

2.2. Pengembangan Karyawan Pengembangan karyawan adalah usaha-usaha untuk meningkatkan

kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas dan untuk meningkatkan kapabilitas diluar kapabilitas yang dibutuhkan pekerjaan saat ini.

Universitas Sumatera Utara

Pengembangan akan menguntungkan organisasi dan individu (Mathis & Jackson, 2006).

2.3. Rekrutmen Menurut Noe at all (2006) Recruitment is the practice or activity carried on by the organization with the primary purpose of identifying and attracting potential employees. Sedangkan menurut Mathis and Jackson (2006) menyatakan bahwa rekrutmen adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional. Maksudnya adalah bahwa perekrutan itu adalah suatu proses pencarian dan pemikatan para calon tenaga kerja/pegawai yang mampu bekerja di dalam organisasi. Jadi intinya yaitu perekrutan ialah usaha mencari dan menarik tenaga kerja potensial agar melamar lowongan pekerjaan yang ada pada suatu perusahaan. 2.3.1. Proses Perekrutan Karyawan Menurut Hasibuan (2006) Proses perekrutan karyawan yang baik adalah sebagai berikut: 1. Penentuan Dasar Perekrutan Dasar perekrutan calon karyawan harus terlebih dahulu ditetapkan agar para pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang akan dijabatnya. Dasar perekrutan harus berpedoman pada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk menjabat jabatan tersebut. Job specification harus diuraikan secara terinci & jelas, agar para pelamar dapat

Universitas Sumatera Utara

mengetahui kualifikasi-kualifikasi yang dituntut oleh lowongan kerja tersebut. Misalnya batas usia, pendidikan, jenis kelamin, kesehatan, dll. Jika spesifikasi pekerjaan dijadikan dasar & pedoman perekrutan, maka karyawan yang diterima akan sesuai dengan uraian pekerjaan dari jabatan atau pekerjaan tersebut. 2. Penentuan Sumber-sumber Perekrutan Setelah diketahui spesifikasi pekerjaan karyawan yang dibutuhkan maka kita harus menentukan sumber-sumber perekrutan calon karyawan tersebut. Sumber perekrutan calon karyawan itu adalah sumber internal dan eksternal perusahaan. a. Sumber Internal Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau pemindahan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu. Pemindahan karyawan itu baik yang bersifat vertikal (promosi ataupun demosi) maupun bersifat horizontal. Jika masih ada karyawan yang memenuhi spesifikasi

pekerjaan, sebaiknya pengisian jabatan tersebut diambil dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial. Hal ini sangat penting untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan yang ada. Kebaikan dari rekrutmen intenal adalah: 1. Meningkatkan moral kerja & kedisiplinan karyawan, karena ada kesempatan promosi. 2. Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan. 3. Biaya perekrutan relatif kecil, karena tidak perlu memasang iklan.

Universitas Sumatera Utara

4. Waktu perekrutan relatif singkat. 5. Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi. 6. Kestabilan karyawan semakin baik. Kelemahan dari rekrutmen eksternal adalah: 1. Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang. 2. Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan. b. Sumber Eksternal Sumber Eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja diluar perusahaan, yaitu: 1. Kantor penempatan tenaga kerja. 2. Lembaga-lembaga pendidikan. 3. Referensi karyawan atau rekanan. 4. Serikat-serikat buruh. 5. Pencangkokan dari perusahaan lain. 6. Nepotisme dan leasing. 7. Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa. 8. Sumber-sumber lainnya. Kebaikan- kebaikan dari sumber eksternal: 1. Kewibawaan pejabat relatif baik. 2. Kemungkinan membawa sistem kerja baru yang lebih baik.

Universitas Sumatera Utara

Kelemahan kelemahan sumber eksternal: 1. Prestasi karyawan lama cenderung turun, karena tidak ada kesempatan untuk promosi. 2. Biaya perekrutan besar, karena iklan dan seleksi. 3. Waktu perekrutan relatif lama. 4. Orientasi dan induksi harus dilakukan. 5. Turnover cenderung akan meningkat. 6. Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui.

2.4. Pelatihan Penggunaan istilah pelatihan (training) dikemukakan oleh beberapa para ahli. Pendapat-pendapatnya dapat diketahui sebagai berikut : Training has as its main objective improving performance in the near term and in a specific job by increasing employees competencies.(Schuler/Jackson,2006) Pelatihan merupakan proses membantu para tenaga kerja untuk memperoleh efektivitas dalam pekerjaan mereka yang sekarang atau yang akan dating melalui pengembangan kebiasaan tentang pikiran, tindakan, kecakapan, pengetahuan, dan sikap yang layak. Berdasarkan rumusan tersebut, pelatihan merupakan kunci manajemen lini dan staf. Manajemen lini memiliki tanggung jawab yang sebesar terhadap penyelanggaraan pelatihan, sedangkan staf membri teknis opersaional untuk membantu lini dlam melaksankan fungsinya. Pelatihan berhubungan dengan

Universitas Sumatera Utara

efektivitas pekerjaan individu tenaga kerja dan hubungan antar tenaga kerja yang dikembangkan merupakan program untuk memudahkan pencapaian tujuan

perusahaan. Tujuan pelaksanaan pelatihan adalah agar para manajer mendapat pengetahuan tentang sikap dan kelakuan tenaga kerja yang diperlukan agar kondisi perusahaan efektif. Selain tujuan yang ingin dicapai agar pelaksanaan pelatihan dalam ilmu pengetahuan, perilaku ini berhubungan erat dengan fungsi pelatihan yang berperan luas dalam pengambangan manajer. Berbagai metode dapat digunakan dalam program pelatihan. Menurut Hasibuan (2006), metode pelatihan yang paling terkenal dan banyak digunakan, antara lain : 1) Metode On The Job Training Hampir 90% dari pengetahuan pekerjaan diperoleh melalui metode on the job training. Prosedur metode ini informal, observasi sederhana dan mudah serta praktis. Pegawai mempelajari pekerjaannya dengan mengamati pekerja lain yang sedang bekerja, dan kemudian mengobservasi perilakunya. Aspek-aspek lain dari on the job training adalah lebih formal dalam format. Pegawai senior memberikan contoh cara mengerjakan pekerjaan dan pegawai baru memperhatikannya. Metode ini dapat pula menggunakan peta-peta, gambar-gambar, samplesampel masalah dan mendemonstrasikan pekerjaan agar pegawai baru dapat memahaminya dengan jelas. Metode ini sangat tepat untuk mengajarkan skill yang dapat dipelajari dalam beberapa hari atau beberapa minggu. Manfaat dari metode ini

Universitas Sumatera Utara

adalah peserta belajardengan perlengkapan yang nyata dan dalam limgkungan pekerjaan atau job yang jelas. 2) Metode Vestibule atau balai Vestibule adalah suatu ruangan isolasi atau terpisah yang disunakan untuk tempat pelatihan bagi pegawai baru yang akan menduduki suatu pekerjaan. Metode ini merupakan metode pelatihan yang sangat cocok untuk banyak peserta (pegawai baru) yang dilatih dengan jenis pekerjaan yang sama dan dalam waktu yang sama. Pelaksanaan metode ini biasanya dilakukan dalam waktu beberapa hari sampai beberapa bulan dengan pengawasan instruktur, misalnya pe;atihan pekerjaan, pengetikan klerek, operator mesin. 3) Metode Demonstrasi dan Contoh Suatu demonstrasi menunjukkan dan merencanakan suatu pekerjaan atau bagaimana sesuatu itu dikerjakan. Metode ini melibatkan penguraian dan memeragakan sesuatu melalui contoh-contoh. Metode ini sangat mudah bagi manajer dalam mengajarkan pegawai baru mengenai aktivitas nyata melaui suatu tahap perencanaan dari Bagaimana dan apa sebab pegawai mengerjakan pekerjaan yang ia kerjakan. Metode ini sangat efektif, kaena lebih mudah menunjukkan kepada peserta cara mengerjakan suatu tugas, karena dikombinasikan dengan alat Bantu belajar seperti : gambar-gambar, teks materi, ceramah, diskusi.

Universitas Sumatera Utara

4) Metode Simulasi Metode ini merupakan suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas atau imitasi dari realitas. Simulasi ini merupakan pelengkap sebagai tehnik duplikat yang mendekati kondisi nyata pada pekerjaan. Metode simulasi yang popular adalah permainan bisnis (bussiness games).Metode ini merupakan metode pelatihan yang sangat mahal, tetapi sangat bermanfaat dan diperlukan dalam pelatihan. 5) Metode Apprenticeship Metode ini adalah suatu cara mengembangkan ketrampilan (skill) pengrajin atau pertukangan. Metode ini tidak mempunyai standar format. Pegawai peserta mendapatkan bimbingan umum dan dapat langsung mengerjakan pekerjaannya. 6) Metode Ruang Kelas Metode ini merupakan metode training yang dilakukan di dalam kelas walaupun dapat dilakukan di area pekerjaan. Metode ruang kelas adalah kuliah, konferensi, studi kasus, bermain peran dan pengajaran berprogram (programmed instruction). Pelatihan karyawan dewasa ini menjadi sangat penting dikarenakan beberapa alasan. Pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan karyawan utnuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Pe;atihan bermanfaat bagi karyawan secara individual karena

memungkinkan mereka memperoleh tambahan pengetahuan dan ketrampilan dan bahkan mungkin dapat membentuk sikap positif karyawan yang bermanfaat bagi organisasi. Bagi organisasi secara keseluruhan, pelatihan memberi peluang yang lebih

Universitas Sumatera Utara

baik bagi suatu perusahaan untuk memenuhi kebutuhan akan tenaga kerja, baik dari segi jumlah maupun mutunya. Pelatihan karyawan, seperti halnya penempatan karyawan, harus dipandang sebagai suatu proses, bukan sebagai kejadian sesaat (short affair). Pada umumnya dalam seluruh masa kerjanya, karyawan akan dilatih dan dilatih kembali berkali-kali dari waktu ke waktu.

2.5. Pengembangan Karir Fubrin (Hasibuan,2006) menyatakan pengembangan karir adalah aktivitas yang membantu karyawan merencanakan masa depan karir mereka di perusahaan agar karyawan dan perusahaan dapat mengembangkan diri secara maksimum. Sedangkan menurut Hasibuan(2006) pengembangan karir adalah suatu rangkaian kegiatan kerja yang terpisah tetapi berkaitan, yang memberikan kesinambungan, keteraturan dan arti dalam kehidupan seseorang. Titik awal pengembangan karir di mulai dari diri karyawan. Setiap orang harus bertanggung jawab atas pengembangan atau kemajuan karirnya. Disinilah perlunya pengembangan diri sesuai dengan keterampilan dan kemampuan yang dimilikinya. Handoko, (1996) mengatakan ada enam kegiatan pengembangan karir yang dapat dilakukan oleh setiap orang yaitu : prestasi kerja, exposure, permintaan berhenti, kesetiaan organisasional mentor dan sponsor serta kesempatan untuk tumbuh.

Universitas Sumatera Utara

2.5.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir Untuk dapat menyusun program perencanaan dan pengembangan karir yang baik, maka harus diperhatikan konsep-konsep dasar perencanaan karir. sehingga sasaran-sasaran karir, proses perencanaan dan pengembangan karir dapat dipahami oleh para karyawan dengan mengidentifikasi jalur-jalur karir untuk menuju sasaran yang ingin dicapai dalam kaitannya dengan perencanaan dan pengembangan karir.

Perencanaan Karir

Jalur-Jalur Karir

Sasaran-Sasaran Karir

Pengembangan Karir

Sumber : T. hani handoko, manajemen personalia dan sumber daya manusia, edisi 2, hal. 124, bpfe, yogyakarta, 1996

Gambar 2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir 2.5.2. Manfaat Pengembangan Karir

Menurut Dessler (2000) bahwa pengembangan karir tidak hanya sangat bermanfaat bagi seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya, namun juga bagi organisasi atau perusahaan secara keseluruhan. Berbagai manfaat pengembangan karir adalah mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan, menurunkan perputaran karyawan, mengungkap potensi karyawan, mendorong pertumbuhan, memuaskan kebutuhan karyawan dan membantu pelaksanaan rencana kegiatan yang telah disetujui.

Universitas Sumatera Utara

2.6. Kompensasi

Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan tujuan dan strategi organisasi. Akan tetapi, kompensasi juga menuntut keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan dari karyawan ( Hasibuan,2006). Program kompensasi harus memiliki 4 (empat) tujuan : 1. Terpenuhinya sisi legal dengan segala peraturan dan hukum yang sesuai 2. Efektivitas biaya untuk organisasi 3. Keseimbangan individual, internal, eksternal untuk seluruh karyawan 4. Peningkatan keberhasilan kinerja organisasi Untuk pengusaha, biaya kompensasi haruslah pada tingkat yang memastikan adanya efektivitas perusahaan maupun pemberian imbalan yang adil dan layak bagi seluruh karyawan untuk kemampuan, keterampilan, pengetahuan, dan pencapaian kinerja mereka. Untuk mengembangkan aspek-aspek tersebut sehingga pengusaha dapat menarik, memperhatikan dan memberi imbalan pada kinerja karyawan menuntut adanya pertimbangan beberapa jenis kompensasi yang ada.
2.6.1. Pengertian Kompensasi

Noe et al ( 2006 ) berpendapat bahwa kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya. Pengusaha harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk memeperkerjakan, memperhatikan dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.
2.6.2. Jenis-jenis Kompensasi

Universitas Sumatera Utara

Menurut Dessler (2000) Imbalan dapat berbentuk instrinsik dan ekstrinsik. Imbalan intrinsik antara lain termasuk pujian yang didapatkan untuk penyelesaian suatu proyek atau berhasil memenuhi beberapa tujuan kinerja. Efek psikologis dan sosial yang lain dari kompensasi juga merupakan gambaran dari jenis imbalan intrinsik. Kompensasi mempunyai dua komponen yaitu pembayaran keuangan langsung, gaji pokok (upah/gaji) dan gaji variabel (bonus, insentif, dan kepemilikan saham) dan pembayaran tidak langsung, tunjangan (asuransi kesehatan, pensiun, dan liburan/cuti). Untuk lebih jelas penggolongan kompensasi ini dapat dilihat pada gambar berikut.
Tabel 2.1. Kerangka Dasar Pengembangan Karir KOMPENSASI Langsung 1.Gaji Pokok Upah Gaji 2.Gaji Variabel Bonus Insentif Kepemilikan saham
Sumber : Hasibuan, 2006

Tidak Langsung 1.Tunjangan Asuransi kesehatan Liburan pengganti Dana pensiun Kompensasi pekerja

Keterangan :
Gaji pokok

Universitas Sumatera Utara

Kompensasi dasar yang diterima oleh karyawan biasanya sebagai gaji atau upah. Banyak organisasi menggunakan dua kategori gaji yaitu : gaji pokok dan gaji harian. Upah Bayaran yang secara langsung dihitung berdasarkan jumlah waktu kerja. Gaji Bayaran yang konsisten dari suatu periode ke periode lain dengan tidak memandang jumlah jam kerja.
Gaji variabel

Kompensasi yang dikaitkan dengan kinerja individual, kelompok atau organisasi.

Tunjangan

Imbalan tidak langsung, seperti asuransi kesehatan, uang cuti, atau uang pensiun yang diberikan kepada karyawan sebagai bagian dari keanggotaannya di organisasi. Menurut Miner and Crane (1995) kompensasi harus memperhatikan dasar penetapan upah dan proses penetapan upah.

a. Aspek Dasar Penetapan Kompensasi 1) Berdasarkan lamanya periode waktu

Universitas Sumatera Utara

2) Berdasarkan kompetensi (kinerja) 3) Berdasarkan senioritas 4) Berdasarkan berat ringannya pekerjaan b. Proses Penetapan Tarif Upah Proses penetapan untuk tarif upah menjamin keadilan eksternal dan internal menempuh lima langkah. 1) Lakukan sebuag survei gaji, tentang berapa pembayaran majikan lain untuk pekerjaan yang sejenis untuk keadilan eksternal 2) Tentukan nilai dari masing-masing pekerjaan dalam organisasi melalui evaluasi jabatan untuk keadilan internal. Adapun tujuan evaluasi jabatan menetapkan nilai relatif suatu jabatan. Evaluasi jabatan merupakan perbandingan formal dan sistematis dari jabatan untuk menetapkan nilai dari satu jabatan dalam hubungannya dengan jabatan lain, yang akhirnya menghasilkan suatu hirarki upah dan gaji. Sistem evaluasi jabatan ini masih sering diinginkan karena perbedaan keterampilan individual sehingga perusahaan menggunakan kisaran gaji untuk kelompok jabatan yang serupa, kisaran gaji yang digunakan perusahaan sering mencerminkan perbedaan dalam keterampilan.

3) Kelompokkan pekerjaan-pekerjaan serupaq kedalam tingkat upah.

Universitas Sumatera Utara

4) Tentukan dengan tepat tarif upah, ini sesuai dengan UMP (Upah Minimum Pemerintah.

2.7. Kinerja

Menurut Rivai (2005) bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata
performance, yang menurut The Scribner-Bantam English Dictionary, terbitan

Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata to perform dengan beberapa entries yaitu : (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry
out, execute); (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar (to discharge of fulfill, as vow); (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung

jawab (to execute or complete an understanding); dan (4) melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person machine). Kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian merupakan fungsi dari tiadasnya rintangan-rintangan yang mengendalakan karyawan itu. Meskipun seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang menjadi penghambat.

Universitas Sumatera Utara

Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, menurut model partner-lawyer (Donelly, Gibson and Ivanevich: 1994), Kinerja individu pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor: (a) harapan mengenai imbalan; (b) dorongan, (c) kemampuan, kebutuhan dan sifat; (d) persepsi terhadap tugas; (e) imbalan internal dan eksternal; (f) persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu : (1) kemampuan, (2) keinginan dan (3) lingkungan. Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. Menurut Noe at all (2006) bahwa evaluasi kinerja (performance evaluation), yang dikenal juga dengan istilah penilaian kinerja (performance appraisal),
performance rating, performance assessment, employee evaluation, merit, efficiency rating, service rating, pada dasarnya merupakan proses yang digunakan perusahaan

untuk mengevaluasi job performance. Umpan balik yang spesifik memungkinkan mereka untuk membuat perencanaan karier (career planning), pelatihan dan pengembangan (training and development), peningkatan gaji (pay increases), promosi, dan keputusan-keputusan penempatan lainnya. Performance evaluation berkaitan dengan kinerja dan pertanggungjawaban karyawan pada perusahaan.
2.7.1. Syarat-syarat Berkualitasnya Penilaian Kinerja 1. Input (potensi)

Universitas Sumatera Utara

Menurut Rivai (2005) menyatakan bahwa agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mencapai sasaran sesuai yang dikehendaki oleh perusahaan, maka perlu ditetapkan, disepakati, dan dikethui faktor-faktor yang akan dinilai/dievaluasi sebelumnya sehingga setiap karyawan yang ada dalam perusahaan telah mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang akan dinilai. Dengan demikian, akan tercipta ketenangan kerja. Perlu ada kejelasan ruang lingkup pengukuran, seperti berikut ini a. Who? Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini. 1) Siapa yang harus dinilai? Yaitu seluruh karyawan yang ada dalam perusahasan dari jabatan yang tertinggi sampai dengan yang jabatan terendah. 2) Siapa yang harus menilai? Evaluasi kinerja dapat dilakukan oleh atasan langsung dan atasan tidak langsung. Atau dapat ditunjuk orang tertentu yang menurut pimpinan perusahaan memiliki keahlian dalam bidangnya. b. What? Apa yang harus dinilai? Pertanyaan ini mencakup hal-hal berikut ini. 1) Objek atau materi yang dinilai, antara lain hasil kerja, kemampuan sikap, kepemimpinan kerja dan motivasi kerja (atau disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan).

Universitas Sumatera Utara

2) Dimensi waktu, yaitu kinerja yang dicapai pada saat ini (current
performance), dan potensi yang dapat dikembangkan pada waktu yang

akan datang (future potential). c. Why? Mengapa penilaian kinerja itu harus dilakukan? Hal ini digunakan untuk : 1) Memelihara potensi kerja; 2) Menentukan kebutuhan pelatihan; 3) Dasar untuk pengembangan karir; 4) Dasar untuk promosi jabatan. d. When? Waktu pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan secara formal dan informal. 1) Penilaian kinerja secara formal dilakukan secara periodik, seperti setiap hari, minggu, bulan, triwulan, semester atau setiap tahun. 2) Penilaian kinerja secara informal dilakukan secara terus menerus dan setiap saat atau setiap hari kerja.

e. Where? Penilaian kinerja dapat dilakukan pada dua tempat berikut ini. 1) Di tempat kerja (on the job evaluation)

Universitas Sumatera Utara

Pelaksanaan penilaian kinerja di tempat kerja yang bersangkutan, atau di tempat lain yang masih dalam lingkungan perusahaan itu. 2) Di luar tempat kerja (off the job evaluation) Pelaksanaan penilaian kinerja dapat dilakukan di luar perusahaan dengan cara meminta bantuan konsultan. f. How? Bagaimana penilaian dilakukan, yaitu dengan menggunakan metode tradisional atau metode modern. Penilaian dengan menggunakan metode tradisional, antara lain dengan rating scale dan employee comparison, sedangkan penilaian dengan menggunakan metode modern, antara lain dengan
management by objective dan assessment centre.

Setelah beberapa pertanyaan di atas dapat dijawab dan semakin jelas baik bagi karyawan, supervisor, maupun perusahaan, hal-hal berikut ini perlu pula ditetapkan sejak awal sebelum seorang karyawan akan dinilai. Ukuran-ukuran keberhasilan dalam pekerjaan dapat ditentukan dengan tepat dan lengkap, dan diuraikan dalam bentuk perilaku yang dapat diamati dan diukur secara cermat dan tepat. Ukuran-ukuran keberhasilan yang sering digunakan dalam pekerjaan ialah ciri kepribadian dalam bentuk sifat (prakarsa, kemampuan dalam bekerja sama, dan hasil/prestasi kerja).
2.7.2. Pengukuran Kinerja dan Penilaian Hasil Pengukuran

Menurut Schuler and Jackson (2005)bahwa hal-hal yang perlu dilakukan dalam mengukur kinerja adalah sebagai berikut:

Universitas Sumatera Utara

a. Penetapan indikator kinerja, dengan memerhatikan : 1) Karakteristik indikator kinerja yang baik, yaitu : a) Terikat pada tujuan program dan menggambarkan pencapaian hasil; b) Terbatas pada hal-hal yang perlu mendapat prioritas; c) Terpusat pada hal-hal yang vital dan penting bagi pengambilan keputusan; d) Terkait dengan sistem pertanggungjawaban yang memerlihatkan hasil. 2) Pertimbangan utama penetapannya bahwa indikator kinerja harus : a) Menggambarkan hasil atau usaha pencapaian hasil; b) Merupakan indikator di dalam wewenangnya (uncontrollable); c) Mempunyai dampak negatif yang rendah; d) Digunakan untuk menghilangkan insentif yang sudah ada; e) Ada pengganti atau manfaat yang lebih besar jika menghilangkan insentif. b. Cara Pengukuran Kinerja Keberhasilan ataupun kegagalan manajemen dapat diukur dengan melakukan : 1) Perbandingan antara kinerja nyata dengan kinerja yang direncanakan; 2) Perbandingan antara kinerja nyata dengan hasil (sasaran) yang diharapkan; 3) Perbandingan antara kinerja nyata tahun ini dengan tahun-tahun sebelumnya; 4) Perbandingan kinerja suatu perusahaan dengan perusahaan lain yang unggul di bidangnya (benchmarking/patok duga);

Universitas Sumatera Utara

5) Perbandingan capaian tahun berjalan dengan rencana dalam (dua, tiga, empat atau lima tahun) tren pencapaian. c. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja merupakan analisis dan interpretasi keberhasilan atau kegagalan pencapaian kinerja. Penilaian sebaiknya dikaitkan dengan sumber daya (input) yang berada di bawah wewenangnya seperti SDM,

dana/keuangan, sarana-prasarana, metode kerja dan hal lainnya yang berkaitan. Tujuannya adalah agar dapat diketahui dengan pasti apakah pencapaian kinerja yang tidak sesuais (kegagalan) disebabkan oleh faktor
input yang kurang mendukung atau kegagalan pihak manajemen. 2.7.3. Pentingnya Hasil Penilaian Kinerja

Menurut Rivai (2005)Hasil penilaian kinerja penting digunakan untuk : a. Meninjau ulang kinerja masa lalu. b. Memperoleh data yang pasti, sistematis dan faktual dalam penentuan nilai suatu pekerjaan; c. Memeriksa kemampuan perusahaan; d. Memeriksa kemampuan individu karyawan; e. Menyusun target masa depan; f. Melihat prestasi seseorang secara realistis; g. Memperoleh keadilan dalam sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku dalam perusahaan;

Universitas Sumatera Utara

h. Memperoleh data dalam penentuan struktur upah dan gaji yang sepadan dengan apa yang berlaku secara umum; i. Memungkinkan manajemen mengukur dan mengawasi biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan secara lebih akurat; j. Memungkinkan manajemen melakukan negoisasi yang objekti dan rasional dengan serikat pekerja apabila ada atau langsung dengan karyawan; k. Memberikan kerangka berpikir dalam melakukan peninjauan secara berkala terhadap sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku dalam perusahaan; l. Memungkinkan manajemen lebih objektif dalam memperlakukan karyawan berdasarkan prinsip-prinsip perusahaan yang sehat dan teknik-teknik penilaian yang tidak berat sebelah; m. Membantu manajemen dalam memilih, menempatkan, promosi, memindahkan dan meningkatkan kualitas karyawan. n. Memperjelas tugas pokok, fungsi, kegiatan, wewenang dan tanggung jawab satuan-satuan kerja dalam perusahaan, yang apabila dapat terlaksana dengan baik akan mempunyai arti yang sangat penting dalam usaha penyederhanaan kerja sehingga dapat menghilangkan duplikasi atau tumpang tindih dalam pelaksanaan berbagai kegiatan dalam perusahaan; o. Menghilangkan, atau paling sedikit mengurangi berbagai jenis keluhan karyawan yang apabila tidak teratasi dengan baik dapat berakibat para karyawan meninggalkan perusahaan dan pindah ke tempat kerja yang lain. Apabila dapat teratasi dengan baik akan meningkatkan motivasi kerja dan menumbuhsuburkan

Universitas Sumatera Utara

hubungan kerja yang menguntungkan baik pihak manajemen maupun pihak karyawan sendiri. p. Menyejajarkan penilaian kinerja dengan bisnis sehingga keefektifan penilaian kinerja dalam mencapai tujuan perusahaan tergantung pada seberapa sukses perusahaan menyejajarkan dan mengintegrasikan penilaian kinerja dengan sasaran bisnis strategis; q. Mengetahui latihan yang diperlukan.

Universitas Sumatera Utara