Gestão Da Produção

Universidade regional do noroeste do estado do rio grande do sUl UnijU
vice-reitoria de gradUao vrg

coordenadoria de edUcao a distncia cead
coleo educao a distncia
srie livro-texto
Iju, Rio Grande do Sul, Brasil
2010
Fernanda Pasqualini
alceu de oliveira lopes
dieter siedenberg
gesto da ProdUo
2010, Editora Uniju
Rua do Comrcio, 1364
98700-000 - Iju - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
Http://www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schssler
Designer Educacional: Jociane Dal Molin Berbaum
Responsabilidade Editorial, Grfca e Administrativa:
Editora Uniju da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Uniju; Iju, RS, Brasil)
Catalogao na Publicao:
Biblioteca Universitria Mario Osorio Marques Uniju
L864g Lopes, Alceu de Oliveira.
Gesto da produo / Alceu de Oliveira Lopes, Dieter
Siedenberg, Fernada Pasqualini. Iju : Ed. Uniju, 2010. 100
p. (Coleo educao a distncia. Srie livro-texto).
ISBN 978-85-7429-892-4
1. Administrao. 2. Planejamento da produo. 3. Controle
da produo. 4. Sistemas de produo. I. Siedemberg, Dieter. II.
Pasqualini, Fernanda. III. Ttulo. IV. Srie.
CDU : 658
658.5
Sumrio
CONHECENDO OS PROFESSORES ...........................................................................................5
UNIDADE 1 GESTO DA PRODUO E OPERAES .........................................................9
Seo 1.1 O que a Gesto da Produo e Operaes .........................................................9
Seo 1.2 Evoluo Histrica da rea .................................................................................10
Seo 1.3 Funo Produo e Inter-relao com as Demais reas da Organizao .........15
Seo 1.4 Atividades da Gesto da Produo e Operaes .................................................16
UNIDADE 2 SISTEMA DE PRODUO E OPERAES .....................................................19
Seo 2.1 Modelo de Transformao Input Transformao Output ...........................19
Seo 2.2 Tipos de Operaes de Produo .........................................................................22
Seo 2.3 Tipos de Sistemas de Produo ...........................................................................24
UNIDADE 3 PROCESSO PRODUTIVO E ARRANJO FSICO ..............................................31
Seo 3.1 Localizao Organizacional .................................................................................31
Seo 3.2 Arranjo Fsico ou Layout ......................................................................................43
3.2.1 Etapas para se Determinar o Arranjo Fsico ..........................................................45
3.2.2 Efeito Volume x Variedade ......................................................................................47
3.2.3 Vantagens e Desvantagens .....................................................................................48
UNIDADE 4 ERGONOMIA E ORGANIzAO DO TRABALHO .........................................51
Seo 4.1 Consideraes Gerais ...........................................................................................52
Seo 4.2 Breve Histrico da Ergonomia do Posto de Trabalho..........................................53
Seo 4.3 A Ergonomia do Posto de Trabalho ......................................................................54
4.3.1 Posto de Trabalho .....................................................................................................57
4.3.2 O Projeto Ergonmico: Tipo e Abrangncia ...........................................................58
4.3.3 Objetivos do Projeto Ergonmico ............................................................................58
UNIDADE 5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO (PCP) ..............................61
Seo 5.1 Breve Conceituao do Funcionamento de um PCP ..........................................61
Seo 5.2 Atividades de Planejamento e Controle da Produo ........................................62
Seo 5.3 Previso de Demanda ...........................................................................................65
5.3.1 Planejamento de Recursos de Longo Prazo ............................................................66
5.3.2 Planejamento Agregado de Produo ....................................................................66
5.3.3 Planejamento Mestre da Produo .........................................................................67
5.3.4 Planejamento de Materiais .....................................................................................67
5.3.5 Planejamento e Controle da Capacidade ...............................................................67
5.3.6 Programao e Sequenciamento da Produo .......................................................68
5.3.7 Controle da Produo e Materiais ..........................................................................69
Seo 5.4 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP .............................................................69
5.4.1 MRP/MRP II ............................................................................................................69
5.4.2 Just in Time JIT ....................................................................................................72
5.4.3 OPT ...........................................................................................................................75
UNIDADE 6 DIMENSIONAMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA:
Carga de Mquinas, Equipamentos e Pessoas ..................................................79
Seo 6.1 Alguns Aspectos Histricos e Fundamentos Tericos.........................................79
Seo 6.2 Tipos de Controle ..................................................................................................83
Seo 6.3 Defnies Bsicas e Exemplos ............................................................................84
Seo 6.4 Objetivos da Determinao da Carga de Mquina
e da Carga de Mo de Obra................................................................................84
Seo 6.5 Fatores da Carga de Mquina e Carga de Mo de Obra ...................................85
Seo 6.6 Determinao da Carga de Mquina e da Carga de Mo de Obra ...................88
Seo 6.7 A Incluso da Produtividade e da Efcincia ......................................................91
Seo 6.8 Clculo da Carga de Mquina e Carga de Mo de Obra .................................93
REFERNCIAS .............................................................................................................................99
EaD
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gesto da ProdUo
Conhecendo os Professores
Alceu de Oliveira Lopes
Sou graduado em Administrao de Empresas e Especialista
em Administrao Estratgica com nfase na qualidade, ambos os
cursos realizados na Uniju, e mestre em Engenharia de Produo,
curso que realizei no PPGEP na Universidade Federal de Santa Maria
e conclu em 2001.
Minha vida acadmica comeou em 1996, quando fui convi-
dado a lecionar na Universidade de Cruz Alta Unicruz os com-
ponentes curriculares de Administrao da Produo, Organizao,
Sistemas e Mtodos e Administrao de Recursos Humanos. Traba-
lhei naquela instituio at 2000.
Em 1999 comecei a trabalhar tambm como docente no Instituto
Cenecista de Ensino Superior de Santo ngelo (Iesa), onde ministro
os componentes curriculares de Logstica Empresarial, Organizao,
Sistemas e Mtodos, Modelagem Organizacional, Administrao
da Produo e Operaes e Gesto de Pessoas. Na Uniju iniciei
minhas atividades em 2008 e leciono atualmente as disciplinas de
Administrao da Produo e Operaes.
Minha experincia profssional alm da academia comeou
muito cedo. Por quase 30 anos trabalhei no Grupo Kepler Weber em
vrias reas como supervisor, destacando-se as reas de Logstica,
Planejamento e Gesto da Qualidade. Esta experincia contribuiu
para minha qualifcao profssional, uma vez que pude confrontar
as teorias com a prtica organizacional de uma grande empresa.
Atualmente gerencio uma microempresa de minha proprieda-
de do setor metalmecnico e comrcio de vidros em Panambi. Sou
scio-diretor da Lopes Desenvolvimento Gerencial (LDG), empresa
de consultoria em gesto empresarial que fornece servios na rea
de planejamento de processos, qualidade, certifcaes e auditorias
nas reas de Gesto da Qualidade e Ambiental.
EaD
Fernanda Pasqualini alceu de oliveira lopes dieter siedenberg
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Isso responde pergunta de muitos alunos que questionam
se alm de dar aula eu trabalhava, uma vez que em minhas aulas
normalmente estou citando exemplos prticos e fazendo uma corre-
lao com as teorias dos livros que utilizamos como fundamentao
terica.
Posso tambm afrmar que tenho muito prazer em trabalhar com
qualidade, pois atualmente presido o Comit Regional da Qualidade
de Panambi e atuo todos os anos como avaliador e examinador do
PGQP e Prmio Qualidade RS, bem como tenho qualifcao como
Lead Assessor (Auditor Lder) para as Normas ISO 9000 e ISO
14000.
Dieter Siedenberg
Sou natural de Iju (RS), onde cursei primrio, ginsio e cien-
tfco. Um cinquento, portanto. Conclu os cursos de Graduao
em Administrao de Empresas e Cincias Contbeis pela Uniju,
ainda no milnio passado. Da mesma forma, realizei e conclu o
Mestrado em Planejamento Regional na Universidade de Karlsruhe
(Alemanha), como bolsista do DAAD (Servio Alemo de Intercmbio
Acadmico) entre 1987 e 1990.
Ingressei na carreira acadmica em 1990, atuando como do-
cente no Departamento de Estudos da Administrao (DEAd), da
Uniju. Entre 1990 e 1995 tambm atuei numa equipe multidiscipli-
nar mantida por esta mesma instituio, dedicada elaborao de
Planos Diretores de Desenvolvimento, bem como aos estudos sobre
o tema e assessoria de planejamento para o desenvolvimento de
municpios e regies.
Em 1996 iniciei o Doutorado na Universidade de Tbingen
(Alemanha), no Institut fr Wirtschaftsgeographie, como bolsista
da Capes. Nesta etapa de minha qualifcao debrucei-me sobre
questes relacionadas ao desenvolvimento regional, concluindo meu
Doutorado em 2000.
Aps o regresso ao Brasil, retomei as atividades docentes e de
pesquisa no DEAd e, pouco tempo depois, passei a atuar tambm
como professor no Programa de Mestrado em Desenvolvimento,
EaD
7
gesto da ProdUo
mantido pela Uniju, a partir de 2002. Concomitantemente passei
a atuar como docente do Programa de Mestrado e Doutorado em
Desenvolvimento Regional, mantido pela Unisc, em Santa Cruz do
Sul (RS).
Desde ento a minha vida acadmica entrou no tranco. Es-
poradicamente presto assessoria ao Frum dos Conselhos Regionais
de Desenvolvimento do Rio Grande do Sul, uma vez que minhas
pesquisas esto direcionadas a questes ligadas ao planejamento e
desenvolvimento regional, gesto pblica, cidadania e temas afns.
Em funo disto, publiquei alguns livros, captulos de livros e artigos
e apresentei alguns trabalhos sobre estes temas. Participo ainda de
grupos de pesquisa e oriento graduandos, mestrandos e doutorandos
sobre assuntos correlatos.
Sou descendente no fantico de alemes (mas tambm, com
esse nome!), casado com Solange Siedenberg, professora, dois flhos
(estoque humano reposto), todos gremistas. A minha fcha acadmica
est no Lattes, atualizada por fora das circunstncias profssionais.
E, se depois de tudo isso a curiosidade ainda no estiver estancada,
o negcio perguntar diretamente...
Fernanda Pasqualini
Nasci na cidade de Iju (RS) no dia 19/8/1978. Estudei na Uni-
versidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
Uniju de 1996 a 2001, quando me graduei em Administrao.
Ainda durante a faculdade cancelei um semestre e fz uma
viagem de intercmbio para Washington, DC, nos EUA. Esta viagem
foi muito importante porque, alm de aprimorar os conhecimentos
da lngua inglesa, proporcionou crescimento pessoal e, mais tarde,
profssional.
Com o trmino da Graduao, senti necessidade de continuar
os estudos. Fui, ento, a Porto Alegre (RS) e ingressei, em 2003, no
curso de Mestrado Acadmico da Escola de Administrao da Uni-
versidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS. Foi um perodo
de muito estudo e grandes aprendizados, pois, alm dos trabalhos do
curso, tive a oportunidade de visitar e conhecer diversas empresas.
EaD
8
Conclu o Mestrado em 2005 e, por estar casada e com uma
empresa em parceria com meu esposo Jean Tissot em Porto Alegre
(RS), decidi no seguir a carreira acadmica naquele momento.
Foi assim at 2008. Nesse ano nasceu, no dia 8 de maro, Dia
Internacional da Mulher, minha flha, a Isabella! O nascimento dela
fez repensar algumas prioridades e, como ambos somos naturais de
Iju e temos as famlias aqui, decidimos voltar terrinha! O bom flho
casa retorna... Velho ditado!!! Mas sempre novo!!!
Em agosto de 2008, aps 7 anos, voltei a morar em Iju. Assim
que cheguei me inseri na empresa da famlia, a Construtora Pas-
qualini, na qual atuo como administradora at hoje. Em janeiro de
2009 surgiu a oportunidade de voltar vida acadmica, agora como
docente, na Uniju. Esta nova fase tem sido muito gratifcante, pois
muito bom poder retornar instituio em que me formei e agora
fazer parte do processo de formao de novos profssionais!
EaD
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gesto da ProdUo
Unidade 1
gesto da ProdUo e oPeraes
as sees desta Unidade
Seo 1.1 O que a Gesto da Produo e Operaes
Seo 1.2 Evoluo Histrica da rea
Seo 1.3 Funo Produo e Inter-relao com Demais reas da Organizao
Seo 1.4 Atividades da Gesto da Produo e Operaes
Nesta Unidade iremos introduzir os principais conceitos da Gesto da Produo e Operaes,
bem como apresentar a evoluo da rea desde o seu surgimento at os dias atuais. Alm disso,
vamos discutir sobre as principais atividades e objetivos da funo produo e a sua inter-relao
com as demais reas da empresa.
seo 1.1
o que a gesto da Produo e operaes
Na maioria das vezes a designao de Gesto da Produo ou de Administrao da Produ-
o confundida com a atividade fabril. Ao ouvi-la, as pessoas logo imaginam um local cheio de
mquinas, pessoas andando de um lado para o outro, produtos sendo fabricados, vages ferrovi-
rios ou caminhes sendo carregados e descarregados e assim por diante. No resta dvida que
tudo isso tem a ver com a Gesto da Produo, mas a imagem incompleta. Bancos, hospitais,
escolas, aeroportos, que so todas atividades classifcadas como servios, tm tambm a ver com
os conceitos e tcnicas que iremos explorar.
Gesto da Produo a atividade de gerenciamento de recursos escassos e processos que
produzem e entregam bens e servios, visando a atender as necessidades e/ou desejos de qua-
lidade, tempo e custo de seus clientes. Toda organizao, vise ela ao lucro ou no, tem dentro
EaD
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de si uma funo de produo, pois gera algum pacote de valor para seus clientes que inclui
algum composto de produtos e servios, mesmo que, dentro da organizao, a funo de produ-
o no tenha este nome.
Pode-se dizer que a gesto da produo , acima de tudo, um assunto prtico que trata de
problemas reais, pois tudo o que vestimos, comemos e utilizamos passa de alguma maneira por
um processo produtivo (Slack et al., 2008), e organizar este processo efcaz e efcientemente o
objetivo da Gesto da Produo de Bens e Servios.
seo 1.2
evoluo Histrica da rea
Na histria da humanidade as pessoas que fzeram a diferena foram as que inovaram. No
importa em qual rea do conhecimento elas atuavam, o que importa que elas no se contenta-
ram com o que existia at ento, e buscaram descobrir uma nova forma de se fazer as coisas. Foi
por meio destas inovaes que a humanidade, e tudo que faz parte dela, evoluiu.
A histria da indstria no diferente. Foi por meio das inovaes de pessoas que bus-
cavam algo mais que os meios de produo evoluram e proporcionaram grandes melhorias
contribuindo para o desenvolvimento da humanidade.
No fnal do sculo 14 a produo era caracterizada pelo artesanato. Neste tipo de produo
a fora de trabalho era altamente qualifcada, e muitos trabalhadores progrediam por meio de
um aprendizado abrangendo todo um conjunto de habilidades artesanais. Muitos esperavam
administrar suas prprias ofcinas, tornando-se empreendedores autnomos trabalhando para
frmas de montagem.
As organizaes eram altamente descentralizadas, ainda que concentradas em uma s
cidade. O sistema era coordenado por um proprietrio/empresrio, em contato direto com todos
os envolvidos: consumidores, empregados e fornecedores. Alm disso, os produtos eram sempre
individualizados e s produzidos sob encomenda.
A produo artesanal pode ser considerada a primeira forma de produo organizada,
posto que os artesos estabeleciam prazos de entrega, consequentemente instituindo priorida-
des, atendiam especifcaes preestabelecidas e fxavam preos para suas encomendas. Como
exemplo de produo artesanal temos a empresa Panhard e Levassor (P&L), que, em 1894, era
considerada a principal companhia automobilstica no mundo.
EaD
11
gesto da ProdUo
A produo da P&L era artesanal, e seus funcionrios, que na maioria das vezes traba-
lhavam como empreiteiros, eram habilidosos artesos. A empresa tinha um baixssimo volume
de produo (cerca de mil automveis ou menos por ano, dos quais 50 ou menos com o mesmo
projeto, e mesmo entre estes 50 no havia 2 carros idnticos, pois as tcnicas artesanais produ-
ziam, por sua prpria natureza, variaes), o que tornava o automvel extremamente caro (cerca
de U$ 3.000,00).
Este cenrio demonstrava que a produo artesanal tinha muitas desvantagens, como os
elevados custos de produo, que no diminuam com o volume, fazendo com que somente os
mais abastados tivessem automveis. Alm disto, cada carro era na verdade um prottipo que os
prprios proprietrios acabavam testando, pois a sua consistncia e a sua confabilidade eram
ilusrias.
No ano de 1776, James Watt vendeu seu primeiro motor a vapor na Inglaterra (instalado
inicialmente em fbricas de artefatos de ferro e ao), disparando assim a chamada Primeira Re-
voluo Industrial e substituindo, gradativamente, a produo artesanal. De acordo com Correa
(2003), esta Primeira Revoluo Industrial mudou completamente a face da indstria, com uma
crescente mecanizao das tarefas anteriormente executadas de forma manual.
Avanos tecnolgicos importantes facilitaram a substituio de mo de obra por capital e
permitiram o desenvolvimento de economias de escala, tornando interessante o estabelecimento
de unidades fabris.
Com isso surgem novos conceitos como:
padronizao dos produtos;
padronizao dos processos de fabricao;
treinamento e habilitao da mo-de-obra direta;
criao e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso;
desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle da produo;
desenvolvimento de tcnicas de planejamento e controle fnanceiro;
desenvolvimento de tcnicas de vendas.
Muitos destes conceitos que hoje nos parecem bvios no o eram na poca. O conceito
de padronizao de componentes, por exemplo, introduzido por Eli Whitney em 1790, quando
conduziu a produo de mosquetes com peas intercambiveis, forneceu uma grande vantagem
operacional aos exrcitos. Teve incio o registro, por meio de desenhos e croquis, dos produtos
e processos fabris, surgindo a funo de projeto de produto, de processos, de instalaes, de
equipamentos, etc.
EaD
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No fm do sculo 19 surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick Taylor. Taylor
era um estudioso das formas de aumentar a produtividade em processos produtivos. Sua inteno
era claramente ligada efcincia: fazer mais produtos com menos recursos. Para tanto, desen-
volveu a chamada Administrao Cientfca, que consiste basicamente em quebrar as tarefas
em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada uma delas tarefas mais
efciente.
Segundo Martins e Laugeni (1999), a procura incessante por melhores mtodos de traba-
lho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor
custo possvel, ainda hoje o tema central em todas as organizaes, mudando-se apenas as
tcnicas empregadas.
Na dcada de 1910, Henry Ford comea a desenvolver os princpios da produo em massa,
a partir da percepo de um potencial mercado consumidor de baixa renda para automveis e da
constatao de que a produo artesanal no era a melhor maneira de produo para este tipo
de consumidor, uma vez que os custos eram elevados. Ford alia os conceitos da intercambiabi-
lidade de peas (de Whitney) Administrao Cientfca (de Taylor) e acrescenta o conceito de
linhas de montagem seriada.
Como resultado consegue produzir produtos padronizados com pouca variedade que, a
cada aumento de quantidade de produo, reduz o custo desta, ou seja, consegue economias
de escala. Cada vez que aumentava a quantidade produzida, mais diminua o preo dos seus
produtos, e de U$ 3.000,00 (valor do carro artesanal) um carro Ford passou a custar U$ 600,00.
Construirei um carro para as grandes massas, feito com os melhores materiais, pelos melhores ho-
mens que puderem ser contratados e seguindo os projetos mais simples que a moderna engenharia
puder conceber (...) de preo to baixo que qualquer homem que ganhe um bom salrio seja capaz de
possuir e de desfrutar com a sua famlia a beno das horas de prazer nos grandes espaos abertos
da natureza declarao de Henry Ford no incio da carreira como produtor de carros (Tedlow, 2002
apud Correa, 2003, p. 46).
EaD
13
gesto da ProdUo
Figura 1.1: Modelo Ford t
Fonte: <www.images.google.com.br>.
Dessa forma, Ford conseguiu liderar uma indstria que logo se tornou a maior do mundo,
por ter sido o primeiro a dominar os princpios da produo em massa.
Entre as principais caractersticas da produo em massa, podemos destacar:
linhas de montagem;
posto de trabalho;
estoques intermedirios;
monotonia do trabalho;
arranjo fsico ou layout;
balanceamento de linha;
produtos em processo;
motivao;
sindicatos;
manuteno preventiva.
EaD
14
A partir de 1927, ltimo ano de produo do modelo T, Ford
defrontou-se com a demanda em queda. Isto ocorreu devido per-
cepo da General Motors (GM), ento liderada por Sloan, de uma
nova necessidade de mercado: a variedade. Desta forma, utilizando-
se dos mesmos princpios da produo em massa, mas com um au-
mento na variedade dos produtos, a GM passou a liderar o mercado
de automveis, oferecendo carros de cores e modelos variados com
um preo um pouco maior do que Ford.
A produo em massa fez uma revoluo na indstria, conse-
guindo economias de escala (os produtos se tornaram acessveis a
um maior nmero de pessoas). No decorrer dos anos, no entanto,
apareceram as defcincias deste modelo de produo, como a gera-
o de grandes estoques, a padronizao dos produtos, a alienao
do trabalhador e os altos ndices de desperdcio.
Neste contexto, a partir dos anos 50, surgia uma nova ideia
de produo capaz de suprir as necessidades de ampla variedade e
curta vida til dos produtos, de qualidade assegurada, de trabalho de
acordo com a demanda e reduo dos custos. Desta forma, irrompe o
Sistema Toyota de Produo (STP), que comeou a ser desenvolvido
a partir de uma visita de Eiji Toyoda, flho do fundador e ento diretor
da Toyota, fbrica Rouge da Ford nos Estados Unidos.
Toyoda voltou de l com a certeza de que no poderia introduzir
o modelo de produo americano (produo em massa) no Japo,
devido s diferenas culturais, econmicas e geogrfcas e tambm
por perceber alguns dos problemas daquele tipo de produo. Sen-
do assim, o Sistema Toyota de Produo STP , foi desenvolvido
instintivamente por Taiichi Ohno, o ento engenheiro de produo
da Toyota, pela necessidade de atender demanda.
Entre as principais caractersticas do STP, podemos citar:
just in time;
kanban;
fuxo e nivelamento da produo;
eliminao de desperdcios;
clulas de produo;
melhoria contnua;
benchmarking.
Just in time (JIT)
um termo amplamente
conhecido e aplicado por muitas
empresas. Significa produzir a
parte certa no tempo certo e na
quantidade certa.
Kanban
significa quadro de sinalizao e
tem como objetivo indicar o que,
quanto e quando necessrio
produzir.
Benchmarking
a busca das melhores prticas
de empresas reconhecidas no
mercado com o objetivo de con-
duzir outra empresa melhoria
de sua performance.
EaD
15
gesto da ProdUo
O STP foi o modelo de produo que originou a chamada produo enxuta.
A produo enxuta pode ser considerada uma espcie de ocidentalizao do STP, na
medida em que trouxe seus princpios e ferramentas para a realidade das empresas ocidentais,
a fm de transformar empresas baseadas na produo em massa em empresas enxutas, para
sobreviver em tempos de variedade e restrio.
Ao longo desse processo de modernizao da produo, cresceu em importncia a fgura
do cliente, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfao do con-
sumidor que tem levado as organizaes a se atualizarem com novas tcnicas de produo,
cada vez mais efcazes, efcientes e de alta produtividade.
to grande a ateno dispensada aos clientes que este, em muitos casos, j especifca
em detalhes o seu produto, sem que isso atrapalhe os processo de produo, tamanha a fexi-
bilidade. Assim, estamos caminhando para a produo customizada, que, sob certos aspectos,
um retorno produo artesanal, sem a fgura do arteso, mas aliada s modernas tcnicas e
tecnologias da produo em massa e da produo enxuta.
seo 1.3
Funo Produo e inter-relao com as demais reas da organizao
A funo produo na organizao representa a reunio de recursos destinados produo
de seus bens e servios. Qualquer organizao possui uma funo produo porque produz al-
gum tipo de bem e/ou servio. Nem todos os tipos de organizaes, necessariamente, entretanto,
denominam assim a funo produo.
Embora a funo produo seja central para a organizao (porque produz os bens e servi-
os que so a razo de sua existncia), no a nica nem, necessariamente, a mais importante.
Todas as organizaes possuem outras funes com suas responsabilidades especfcas. Embora
essas funes tenham sua parte a executar nas atividades da organizao, so (ou devem ser)
ligadas com a funo produo por objetivos organizacionais comuns.
Slack et al. (2008) afrmam que, embora diferentes organizaes possam defnir estruturas
organizacionais e funes distintas, basicamente as principais funes de uma organizao, alm
da funo produo, so:
a funo marketing;
a funo contbil-fnanceira;
a funo desenvolvimento de produtos/servios.
EaD
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Alm disso, destaca as seguintes funes que suprem e apiam a funo produo:
a funo recursos humanos;
a funo compras;
a funo engenharia/suporte tcnico.
Figura 1.2: atividades das Funes de algumas organizaes
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2008)
Para qualquer organizao que deseja ser bem-sucedida a longo prazo, a contribuio da
funo produo vital, pois ela d organizao uma vantagem baseada em produo.
seo 1.4
atividades da gesto da Produo e operaes
Os responsveis pela funo produo possuem alguma responsabilidade por todas as
atividades da organizao que contribuem para a produo efetiva de bens e servios. Assim,
eles possuem tanto responsabilidades diretas (relativas especifcadamente produo) quanto
indiretas (relativas ao restante da empresa).
EaD
17
gesto da ProdUo
Entre as responsabilidades diretas esto:
o entendimento dos objetivos estratgicos da produo, ou seja, saber o que se est tentando
atingir;
o desenvolvimento de uma estratgia de produo, ou seja, desenvolver um conjunto de prin-
cpios que orientem as tomadas de deciso em direo aos objetivos da organizao a longo
prazo;
a elaborao de um projeto de produtos, servios e processos de produo, ou seja, defnir a
forma fsica, o aspecto e a composio fsica dos produtos, servios e processos;
o planejamento e o controle da produo, ou seja, decidir sobre o melhor emprego dos recursos
de produo, assegurando, assim, a execuo do que foi previsto;
a melhoria do desempenho da produo, ou seja, sempre procurar uma maneira de fazer me-
lhor!
E entre as responsabilidades indiretas esto:
informar as demais reas da organizao sobre as oportunidades e as restries fornecidas pela
capacidade instalada da produo;
discutir com as demais reas sobre como os planos da produo e os demais planos da organi-
zao podem ser modifcados para benefcio geral;
encorajar as demais reas a dar sugestes para que a funo produo possa prestar melhores
servios estas reas.
Por fm, como objetivo principal da funo produo, podemos afrmar que usar efcien-
temente seus recursos e produzir bens e servios de maneira que satisfaa a seus clientes. Alm
disso, ser criativa, inovadora e vigorosa para introduzir formas novas e melhoradas de produzir
bens e servios de modo a proporcionar organizao vantagem competitiva e meios de sobre-
vivncia a longo prazo. Ou seja, resultar em GANHOS para a organizao!!!
EaD
18
sntese da Unidade 1
Ao trmino desta Unidade certamente voc dever entender que
a funo produo existe em todo tipo de empresa, seja ela uma
indstria ou uma prestadora de servios; a funo produo, que
quem produz os bens ou servios da organizao, vital para
qualquer negcio e tem uma relao direta com as demais reas
da empresa; e que, ao longo do tempo, a Gesto da Produo e
Operaes evoluiu de um modelo de produo artesanal para
um modelo de produo em massa, e hoje estamos no chamado
modelo de produo enxuta.
EaD
19
gesto da ProdUo
sisteMa de ProdUo e oPeraes
Seo 2.1 Modelo de Transformao Input Transformao Output
Seo 2.2 Tipos de Operaes de Produo
Seo 2.3 Tipos de Sistemas de Produo
Esta Unidade apresenta o que um sistema de produo e operaes, quais os tipos de
sistemas tanto na indstria quanto em servios e quais as principais caractersticas de cada um
deles.
seo 2.1
Modelo de transformao input transformao output
Um sistema de produo pode ser considerado como um processo que recebe entradas
(Inputs) e as transforma em sadas (Outputs) com valor inerente.
Independente da operao produzir um bem ou um servio, ela faz isso por meio de um
processo de transformao. Por transformao entende-se o uso de recursos para mudar o estado
ou condio de algo para produzir os produtos/servios (outputs). Assim sendo, qualquer atividade
de produo pode ser vista conforme o modelo input-tranformao-output (Slack et. al., 2008).
Unidade 2
EaD
20
Figura 2.1: Modelo de transformao input transformao output
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2008.
Nos sistemas de produo de manufatura as entradas e as sa-
das so tangveis e a transformao fsica, e o cliente ou consumidor
fnal normalmente no participa do processo de transformao em
si, pois recebe o produto depois de pronto.
J nos sistemas de operaes de servios, as entradas e sadas
podem ser intangveis e as transformaes podem ser no fsicas.
O cliente ou consumidor faz parte do processo de transformao,
posto que os servios s ocorrem quando o cliente o solicita. Como
exemplo podemos citar o atendimento de um planto mdico em
um hospital.
O hospital est sempre pronto para receber os pacientes, mas
o servio em si s inicia quando o paciente chega. Independente-
mente do tipo de servio (um atendimento simples, uma cirurgia,
exames), o paciente est a todo momento participando do processo
de transformao e, em muitos aspectos, est sendo transformado
pelo servio prestado.
Na fgura a seguir temos alguns exemplos de operaes des-
critas em termos do Modelo de Transformao. Aproveite o espao
em branco para preencher com informaes da empresa que voc
trabalha ou que voc conhece.
Tangveis
Neste sentido quer dizer
produtos que podem ser vistos,
tocados e quantificados.
Intangveis
Significa bens no fsicos,
que no podem ser tocados
nem estocados.
processo de
transformao
output Input
EaD
21
gesto da ProdUo
Figura 2.2: operaes conforme Modelo de transformao
Os recursos de input podem ser classifcados como recursos de transformao (instalaes
e funcionrios) que agem em direo aos recursos transformados (materiais, informaes e clien-
tes) que so, de algum modo, transformados pela produo.
O processo de transformao tem relao direta com o tipo de input. Neste sentido, pode
ser predominantemente processador de:
Materiais operaes de manufatura, armazns, servios postais, empresas de transporte
rodovirio.
Informaes contadores, bancos, empresas de pesquisa, analistas fnanceiros, servio
de notcias, etc.
Clientes/Consumidores cabeleireiros, hotis, transporte rpido de massa, teatro.
Geralmente os outputs so um composto de bens e servios, embora algumas operaes
sejam produtoras de bens puros ou de servios puros. Podem ser defnidos conforme as carac-
tersticas a seguir:
EaD
22
Tangibilidadeemgeral,osbensfsicossotangveiseosserviosintangveis.
Estocabilidadebenssoestocveiseserviosnoestocveis.
Transportabilidadebensfsicospodemsertransportadosenquantoserviosno.
Simultaneidadetiming de produo. Os bens fsicos so quase sempre produzidos antes de
o cliente receb-los, ou mesmo v-los. Os servios, entretanto, so frequentemente produzidos
simultaneamente ao seu consumo.
Contatocomoclienteosconsumidorestmbaixonveldecontatocomasoperaesque
produzem os bens. No caso dos servios, o contrrio.
Qualidadeemrazodeosconsumidoresnoverem,emgeral,aproduodosbensfsicos,
julgaro a qualidade da operao com base nos prprios bens. Nos servios, entretanto, pelo
cliente participar da operao, ele no julga a qualidade apenas pelo resultado do servio,
mas tambm por aspectos da sua produo.
seo 2.2
tipos de operaes de Produo
J vimos que as operaes so similares entre si na forma de transformar recursos de input
em output de bens e servios. Agora veremos algumas diferenas entre as operaes e quais as
implicaes destas diferenas.
Segundo Slack et al., (2008), h 4 dimenses, os chamados 4Vs da Produo, que podem
ser usados para distinguir diferentes operaes. So elas: volume de output, variedade de ou-
tput, variao da demanda do output e grau de contato com o cliente envolvido na produo do
output.
A posio de uma organizao em cada uma dessas dimenses determinar muitas das
caractersticas de sua produo como: sistematizao, padronizao, repeties, grau de tarefa
de processamento assumido individualmente pelos funcionrios, fexibilidade e, acima de tudo,
o custo unitrio da produo de bens e servios.
diMenso volUMe
A produo e venda de hambrgueres um exemplo. O volume de produo do McDonalds
tem implicaes importantes na maneira como a produo est organizada. Olhe atrs do balco
de uma lanchonete a e primeira coisa que voc percebe o grau de repetio das tarefas que as
EaD
23
gesto da ProdUo
pessoas esto fazendo. Em funo dessa repetio, frequentemente faz sentido a especializao
de tarefas: um pessoa designada para fritar os hambrgueres, outra para montar os sanduches,
etc.
Isso possibilita a sistematizao do trabalho, pela qual os procedimentos padres sero
estabelecidos em um manual, com instrues de como cada parte do trabalho deve ser realizada.
A implicao mais importante do alto volume a obteno de custos unitrios baixos: os custos
fxos de produo, como aluguel, ar condicionado, etc., so diludos em um grande nmero de
produtos ou servios.
Comparando com um pequeno restaurante que serve alguns pratos rpidos, a variedade de
itens no cardpio pode ser similar a uma grande operao, mas o volume ser consideravelmente
menor. Dessa forma, o grau de repetio tambm ser menor. Alm disso, o nmero de funcion-
rios ser menor e cada funcionrio provavelmente executar maior variedade de tarefas.
diMenso variedade
Uma empresa de txi oferece grande variedade de servios. Pode restringir-se ao transpor-
te de pessoas e bagagens, estando preparada para busc-las em qualquer lugar e lev-las para
outro. Pode, ainda, a determinado preo, fazer o roteiro que voc escolher.
A variedade do servio oferecido permite atender bem s necessidades de seus clientes.
Isso, contudo, tem seu preo. O custo por km rodado ser mais alto para um txi do que para
uma forma de transporte como um servio de nibus.
diMenso variao
Consideremos o padro de demanda de um hotel resort bem-sucedido nas frias de vero.
No constitui surpresa o fato de muitos clientes preferirem o hotel na poca de vero de inver-
no. Possivelmente o hotel poderia, no pico da temporada, desejar acomodar o dobro de hospedes
que sua capacidade permite se tivesse espao disponvel.
Se a demanda fora da estao for apenas uma pequena frao de sua capacidade, entre-
tanto, poder at considerar o fechamento em perodos de demanda muito fraca. A implicao
de tal variao nos nveis de demanda que a operao deve, de alguma forma, mudar sua
capacidade.
diMenso visibilidade
Signifca quanto da operao exposta ao cliente, ou seja, qual o contato do cliente com
a operao.
EaD
24
Figura 2.3: tipos de operaes de Produo
seo 2.3
tipos de sistemas de Produo
Existem diversas maneiras de apresentar as classifcaes dos sistemas de produo. De
modo geral, no entanto, todos os critrios que servem como base para as classifcaes relacionam-
se com os elementos do modelo: input transformao output.
Para segmentar a atividade manufatureira de servio, Slack et al., (2008) fracionam a clas-
sifcao anteriormente referida em dois tpicos:
B
B
B
B
EaD
25
gesto da ProdUo
tiPos de sisteMa de ProdUo na ManUFatUra
Destacam-se cinco tipos de produo em termos de manufatura, buscando correlacionar
com o volume de produo e com a variedade de produtos a serem manufaturados.
Processos de Projeto
Cada produto tem recursos dedicados exclusivamente para ele;
Bastante customizados;
Perodos longos de manufatura;
Exemplos: navios, tnel sobre o Canal da Mancha.
Processos de Jobbing
Alta variedade de tipos de produtos e baixos volumes de produo;
Cada produto deve compartilhar os recursos de operao com diversos outros;
Os processos de jobbing produzem mais itens e usualmente menores se comparados aos pro-
cessos de projeto;
Exemplos: restauradores de mveis, alfaiates, grfca que produz ingressos.
Processos em Lotes ou Bateladas
As operaes acabam se repetindo, pelo menos enquanto se produz o lote;
No tem o mesmo grau de variedade que os processos de jobbing;
Exemplos: alimentos congelados, peas para automveis, produo de roupas.
Processos de Produo em Massa
Em alguns casos so literalmente ininterruptos;
Alto volume e variedade estreita;
Cada produto deve compartilhar os recursos de operao com diversos outros;
Exemplos: automveis, TVs, eletrodomsticos, CDs.
Processos Contnuos
Maiores quantidades e menores variedades se comparados aos processos de produo em
massa;
Exemplos: petroqumica, eletricidade, siderrgicas.
EaD
26
A Figura a seguir ilustra esta classifcao e a relao volume x variedade:

BAIXO
ALTO
VOLUME
ALTA
BAIXA
V
A
R
I
E
D
A
D
E
PROJETO
JOBBING
LOTE OU BATELADA
EM MASSA
CONTNUO
Figura 2.4: tipos de Produo e correlao entre volume de Produo e variedade de Produtos
Fonte: Salck et al., 2008.
tiPos de sisteMa de ProdUo eM oPeraes de servios
Os servies classifcam-se em trs tipos de produo, utilizando a mesma correlao em
termos de volume e variedade.
Servios Profssionais
Baseados nas pessoas, no em equipamentos. Orientados para o processo;
Alta customizao;
Muito tempo de pessoal despendida no atendimento;
O pessoal de contato possui considervel autonomia;
Exemplos: consultores, advogados, arquitetos, cirurgies, engenheiros.
Lojas de Servios
O servio proporcionado por combinaes de atividades dos escritrios da linha de frente e
da retaguarda, pessoas, equipamentos e nfase no produto/processo.
Exemplos: bancos, shopping-centers, lojas comerciais, aluguel de carros, hotis, escolas.
EaD
27
gesto da ProdUo
Servios de Massa
Muitas transaes de clientes.
Menor customizao.
Tempo de pessoal limitado.
Baseados em equipamentos e orientados para o produto.
O pessoal, em geral, no profssional, provavelmente tem uma diviso de trabalho precisamente
defnida.
Exemplos: supermercados, aeroportos, servios de telecomunicaes, livrarias, emissoras de
TVs, polcia.
A Figura a seguir ilustra esta classifcao:

BAIXO
ALTO
VOLUME
ALTA
V
A
R
I
E
D
A
D
E
SERVIOS
PROFISSIONAIS
LOJAS DE SERVIOS
SERVIOS DE
MASSA
BAIXA
Figura 2.5: tipos de Produo de servios e correlao entre volume e variedade de servios
Fonte: Slack et al., 2008.
Diferentes autores apresentam outros tipos de classifcaes que, embora tenham denomi-
naes um pouco diferentes, tm como base a mesma ideia.
Russomano (1979) e Rocha (1995) destacam e caracterizam trs tipos de produo, a saber:
Contnua
Uma indstria pode ser considerada do tipo contnuo se o tempo de preparao dos equipa-
mentos pequeno em relao ao tempo de operao.
Exemplo: indstria de processo, como o qumico e a petroqumica, papel, cimento e alimentos.
EaD
28
Intermitente
Refere-se aos casos em que uma dada preparao usada por um perodo pequeno e, logo
em seguida, alterada para produzir outra operao. Neste caso, o tempo de preparao , em
geral, grande em relao ao tempo de operao. No existe, no entanto, relao defnida entre
os dois. Dependendo do programa de produo ou da quantidade a ser produzida, uma dada
preparao pode ser utilizada durante minutos ou horas.
Exemplo: mveis, eletrodomsticos, mquinas, autopeas, motores eltricos...
Intermitente Repetitiva ou em Srie
No caso de fabricao de artigos padronizados em lotes repetitivos, os quais sero colocados
em lojas de revendedores disposio dos consumidores. Eventualmente um mesmo mode-
lo de produto acabado produzido ao longo de anos, sofrendo apenas alteraes de forma,
assemelhando-se, portanto, produo contnua.
Exemplo: mveis, eletrodomsticos, mquinas, autopeas, motores eltricos.
Intermitente sob Encomenda
No caso de fabricao de artigos especiais especifcados pelo consumidor (cliente), quando a
produo somente inicia-se aps o recebimento do pedido de compra, uma vez que difcilmente
o mesmo produto ter sua produo repetida, quer para o mesmo ou para outro cliente.
Exemplo: mveis sob encomenda, edifcaes, navios.
O Quadro a seguir apresenta algumas diferenas entre os tipos bsicos de produo.
EaD
29
gesto da ProdUo
Tipo contnuo Tipo intermitente
Exemplos
Indstrias qumicas, usina de ao, linhas de
montagem.
Mquinas pesadas, equipamentos, bens
de consumo durvel, navios.
Previso de vendas
Relativamente fcil para um perodo de um
ano ou mais.
Em geral para poucos meses.
Projeto do produto
Estudado com grande detalhe antes de ini-
ciar a produo; alteraes pouco frequentes
no projeto.
frequentemente alterado durante a
produo; o produto projetado para ser
executado com equipamento disponvel
Equipamento
Especialmente projetado; poucos ajustes das
mquinas; necessita grande manuteno
preventiva; a carga de trabalho das mqui-
nas uniforme.
Do tipo universal; ajustes muito frequen-
tes; carga de trabalho das mquinas
sujeita a variaes.
Movimentao dos
materiais
Altamente mecanizado; distncias peque-
nas; equipamento com propsito nico;
material movido continuamente de uma
operao para a prxima.
Feito com equipamento fexvel; geral-
mente com pouca repetio, necessita de
corredores e passagens entre os equi-
pamentos; necessrio instruir sobre o
qu e para onde mover.
Material
Consumo pouco varivel de material, m-
nimo de material em processamento, sem
bancos entre as operaes.
Materiais de grande variedade se acu-
mulam, geralmente, em cada operao;
estoque relativamente grande.
Pessoal
Operrios pouco especializados executam
sempre a mesma operao; pessoal altamen-
te qualifcado planeja o processo e estuda o
produto.
Operrios especializados tm trabalho
variado; h necessidade de determinar a
cada dia que trabalhos o pessoal dever
executar.
Operaes
So frequentes as operaes altamente
repetitivas.
Operaes muito variadas requerem
instrues frequentes.
Outras caracters-
ticas
Visualiza-se facilmente o fuxo de produ-
o; tem consumo garantido em pontos de
venda; o custo de produo pode ser previa-
mente estimado; normalmente produz bens
de consumo.
Tempo de preparao maior em relao
operao; produo inicia aps previso
de vendas; maior difculdade de fxar
mtodos-padro de trabalho; normal-
mente produz bens de capital.
Quadro 2.1: diferenas entre os tipos bsicos de Produo
Fonte: Os autores.
sntese da Unidade 2
Ao trmino desta Unidade certamente voc dever saber que um
sistema de produo pode ser considerado como um processo que
recebe entradas (input) que so transformadas em produtos ou
servios (outputs) por meio de um processo de transformao, e
que, apesar de todas as operaes produzirem seus bens e servios
por meio de um sistema de produo (input-transformao-output),
a forma de transformar esses bens e servios varia bastante. A
temos os diferentes tipos de sistema de produo que, para a
manufatura, so: projeto, jobbing, lotes ou bateladas, produo
em massa e processos contnuos; e para os servios so: servios
profssionais, loja de servios e servios de massa.
EaD
31
gesto da ProdUo
Processo ProdUtivo e arranjo Fsico
Seo 3.1 Localizao Organizacional
Seo 3.2 Arranjo Fsico ou Layout
Nesta Unidade estudaremos sobre o processo de escolha da melhor localizao para instalar
uma atividade produtiva e, ainda, a melhor forma de organizar internamente as suas mquinas
e equipamentos, bem como seus fuxos de pessoas.
seo 3.1
localizao organizacional
Nenhum procedimento pode garantir que tenha sido escolhido o melhor local. A ideia evitar a escolha
de um lugar desastroso.
Esta afrmao induz, de certa forma, ideia de que um estudo para instalao de uma
organizao qualquer envolve um grau de complexidade considervel, uma vez que traduz em
seu contedo uma ilustrao de difculdade enquanto possibilidade de se concluir que um de-
terminado local o perfeito para a localizao da referida organizao.
Na realidade, um estudo desta natureza, dependendo do tipo de empresa, das pretenses e
de uma srie de condicionantes e critrios, envolve inmeras variveis e caractersticas a serem
contempladas e que, portanto, no podem ser ignoradas, sob pena de correr riscos de se chegar
a concluses desastrosas quanto escolha do melhor local.
Nos dias de hoje, ao nvel global, observa-se uma dinmica importante no que diz respeito
busca de mercado por parte das organizaes, resultando em constantes investimentos nos mais
variados locais do planeta. Este fenmeno tem induzido pases, cidades e estados a buscarem
Unidade 3
EaD
32
atrair estes investimentos embasando-se nos mais inusitados artifcios. Neste contexto, estudos
de localizao tm estado cada vez mais presentes no cotidiano socioeconmico mundial, e vm
assumindo um carter estratgico no mbito das organizaes.
iMPortncia da localizao
Referindo-se ao varejo, Lord Seif, chefe da Marks and Spencer, citado por Slack et al. (1997),
organizao varejista sediada no Reino Unido, afrma que: H trs coisa importantes no varejo:
localizao, localizao e localizao. A localizao tambm importante para outros tipos de
organizaes: bombeiros, hospital, entretenimento, entre outras.
Um aspecto importante, objeto de discusso, diz respeito a quem deve caber tal estudo:
equipe externa, equipe interna da empresa ou equipe mista. A equipe interna, embora no tenha
conhecimento especfco no assunto, conhece a realidade e a cultura da empresa. J a equipe
externa tem este conhecimento especfco sobre estudos de localizao, porm desconhece a
cultura da organizao. Optando-se por equipe mista, pode-se agregar as vantagens das duas
anteriores e amenizar as fragilidades das mesmas. Trata-se, portanto, de buscar um equilbrio.
Quanto ao grau de difculdade no estudo (fexibilidade), pode-se fazer um comparativo
entre organizaes produtoras de bens e servio. No caso de bens, estes podem ser produzidos,
armazenados e transportados at os clientes. J os servios so consumidos no ato, ou seja, pro-
duzidos e consumidos simultaneamente, portanto parecem ser mais sensveis localizao.
PersPectivas eM terMos de localizao e investiMentos
Embora alguns autores afrmem que a tendncia em termos de investimentos para a ins-
talao de novas organizaes, sobretudo as ligadas manufatura, de evitar as megalpolis
devido ao alto custo da rea nestes espaos e a difculdade de funcionrios se locomoverem at
o local de trabalho, recentemente o que se observa a instalao de empresas no nas grandes
cidades, mas em cidades circunvizinhas a estas. Dada dinmica conjuntural global, no entanto,
a qual se mostra extremamente turbulenta e instvel, parece quase uma heresia afrmar catego-
ricamente tendncias acerca de perspectivas de localizao.
Em termos de decises organizacionais quanto estratgia de se expandir, a empresa deve
levar em conta duas alternativas: aumentar as instalaes existentes e construir outra unidade
em outro local.
EaD
33
gesto da ProdUo
A primeira alternativa possui a vantagem de diluir, at certo limite, os custos fxos e admi-
nistrativos, e a segunda melhora a distribuio e permite maior fexibilidade no atendimento aos
mercados locais. Moreira (2002) alerta que, de qualquer forma, tanto para as empresas novas
quanto para as j existentes, as decises sobre localizao levam a um compromisso de longo
prazo, especialmente no caso de indstrias, que exigem grandes esforos de projeto e instalao,
que podem durar vrios anos. Desnecessrio dizer que o impacto sobre os custos e as receitas
bastante signifcativo.
Finalidades, contextos e coMPlexidades das decises de localizao
A fnalidade do estudo de localizao, sob o critrio econmico, encontrar o lugar que
permita, pelo menor custo total, transformar as matrias-primas em produtos acabados ou servios
e transport-los aos consumidores. Assim, o critrio decisivo o critrio comparativo entre as
diversas localidades sob o ponto de vista econmico, alm desta fnalidade sugerir uma limitao
ao nvel de manufatura de bens.
Outros critrios, no entanto, podem ser relevantes dependendo das especifcidades da or-
ganizao. Assim sendo, a deciso em termos de escolha de uma nova localizao organizacional
marcada por um nvel de difculdade importante, envolvendo a avaliao de inmeros fatores,
conduzindo a refexes eternas nos custos de produo, fonte de matria-prima, desperdcio e
qualifcao de mo de obra, custo da expanso, aparecimento de novos mercados, atrao por
iseno de impostos, polticas internas e tendncias econmicas, entre outras variveis.
Neste sentido, de acordo com Slack et al. (2008), pode-se destacar dois grupos de fatores
de infuncia: infuncia do lado do fornecimento de insumos para a operao e infuncia do
lado da demanda de bens e servios.
Referente infuncia quanto ao fornecimento de insumos (infuncia sobre os custos),
pode-se elencar fatores como custos de mo de obra, em que se deve considerar a produtividade
da mesma, bem como taxas de cmbio quando se avalia diferentes pases, custos da terra, custos
de energia, sobretudo no caso de organizaes que usam grande quantidade de energia, como
produtoras de alumnio, custo de transporte, no caso de transporte de insumos e bens produ-
zidos, e fatores de comunidade, que so os que infuenciam os custos de uma operao e que
derivam do ambiente social, poltico e econmico do local, como impostos locais, restries de
movimentao de capital, assistncia fnanceira do governo, estabilidade poltica, assistncia
de planejamento do governo, atividades locais em relao a investimentos estrangeiros, lngua,
disponibilidade de servios, histrico de relaes trabalhistas, absentesmo da mo de obra,
restries ambientais, entre outros do gnero.
EaD
34
Em se tratando de demanda (infuncia sobre a receita), pode-se citar fatores como a ha-
bilidade da mo de obra, como no caso de parques tecnolgicos/incubadoras, que se recomenda
posicionar prximo de universidades em funo da qualifcao dos recursos humanos destas
organizaes e da demanda de clientes potenciais (universitrios); a imagem do local em si,
citando o caso dos ternos de Savile Row (famosa rua de Londres notabilizada por ternos de
qualidade) ou roupas de Milo, a adequao do local ao tipo de negcio pretendido, como no
caso da instalao de um hotel luxuoso focado no turismo, o qual logicamente deve ser pensado
em local paradisaco; e a convenincia para clientes, citando o caso tpico da instalao de um
hospital, que deve posicionar-se prximo ao pblico a ser atendido.
Uma deciso importante no mundo empresarial, citado por Slack et al. (1997), deu-se
quando da defnio de um novo projeto para a EURO DISNEY. A despeito das experincias
bem-sucedidas na Califrnia, Flrida e Japo (1983), a Walt Disney Corporation esteve diante
de um dilema quanto deciso de construir um parque temtico na EUROPA, ou seja, construir
castelos falsos num continente cheio de castelos verdadeiros.
Uma vez decidido pela Europa, dois locais passaram a ser objetos de anlise, a Espanha e
a Frana. A Espanha possui melhor clima, mas a Frana possui mais fcil acesso, melhor infra-
estrutura, rea de menor valor e iseno de impostos, fatores que pesaram a favor da opo pela
Frana. Um fator no previsto foi a hostilidade dos meios de comunicao franceses, acusando
o empreendimento de agresso cultural ou imperialismo cultural.
Outro exemplo importante de localizao o grande volume de investimentos japoneses
no Reino Unido. De um total de 700 empresas japonesas na Europa, 200 esto no Reino Unido,
120 na Frana, 110 na Alemanha e 60 na Espanha. Algumas possveis razes para esta tenden-
ciosidade dizem respeito ao apoio fnanceiro do governo ingls para as primeiras empresas,
existncia de regies de alto desemprego, embora com tradio industrial, criao de massa
crtica e cultura japonesa em regies inglesas, que acabaram polarizando investimentos poste-
riores, alm da qualidade de vida e custo de mo de obra mais em conta.
Referindo-se a razes que sugerem mudanas de local, pode-se segmentar tais razes em
alteraes na demanda de bens e servios e alteraes na oferta de recursos para a operao. No
caso de alteraes na demanda de bens e servios, surgem trs opes para o caso de manufa-
tura: aumentar a estrutura existente, construir nova unidade desativando a original e construir
nova unidade mantendo a original.
Para o processamento de clientes mais complicado, pois, em geral, operaes desta na-
tureza no podem escolher expandir-se no mesmo local, posto que praticamente no estariam
agregando maior potencial mercadolgico com uma nova estrutura no local original. J em se
tratando de alteraes na oferta de recursos para a operao, pode-se citar aspectos como o es-
gotamento de matria-prima (minerao), custo de mo de obra e terreno atual muito caro.
EaD
35
gesto da ProdUo
Por fm, pode-se afrmar que razes como o aparecimento de novos mercados, a concorrncia
entre manufaturas locais e o produto transportado de fonte afastada, a limitao ou esgotamento
da matria-prima no local atual, o custo exagerado da expanso local, a atrao exercida por
matrias-primas pouco dispendiosas, a atrao exercida pela iseno de impostos e obteno de
fnanciamentos a longo prazo, so potenciais fontes de mudanas de localizao.
Passos e nveis de deciso no Processo de escolHa
Os seguintes passos referenciais podem ser elencados na defnio localizacional:
1. Defnir o objetivo da localizao e as variveis a ele ligadas;
2. Identifcar o critrio de escolha importante;
3. Quantitativo: econmico;
4. Qualitativo: menos tangvel;
5. Descrever os objetivos para o critrio na forma de um modelo: ponto de equilbrio, programao
linear e anlise de fator qualitativo, entre outros;
6. Criar os dados necessrios e usar os modelos para avaliar os locais alternativos;
7. Escolher o local que melhor satisfaa ao critrio.
Em se tratando de nveis geogrfcos de escolha, um estudo pode obedecer seguinte
hierarquia:
Escolhaderegiooupas;
Escolhadereadentroderegiooupas;
Escolhadeumlocalespecfcoourea.
3.1.1 tcnicas de estudo de localizao
Embora os gerentes de produo precisem exercer um nvel de julgamento considervel
na escolha de localizaes alternativas, h algumas tcnicas sistemticas e quantitativas que
podem ajudar no processo de deciso. Neste texto so descritas algumas:
Mtodo da PontUao Ponderada
Tambm denominado de Anlise do Fator Qualitativo, este procedimento envolve, em
primeiro lugar, a identifcao de critrios que podem ser usados para avaliar as diversas loca-
lizaes. Em segundo lugar, envolve a importncia relativa de cada critrio e a atribuio de
fatores de ponderao (pesos) para cada um deles. O terceiro passo avaliar cada localizao
segundo cada critrio.
EaD
36
Avaliar segundo esta sistemtica consiste, portanto, na ponderao de fatores qualitativos e
quantitativos, ou seja, a atribuio de valores quantitativos a todos os critrios relacionados com
cada alternativa de deciso e computar o peso relativo de cada uma para efeito de comparao.
Esta avaliao permite que o tomador de deciso injete suas prprias preferncias (valores) em
uma deciso de local, abrigando tanto fatores quantitativos quanto qualitativos.
Exemplo: uma empresa irlandesa que imprime e faz materiais de embalagens especiais
para a indstria farmacutica decidiu construir uma nova fbrica em algum lugar do Brasil, a
fm de oferecer um servio rpido a seus clientes no Mercosul. Para escolher o local, decidiu
avaliar todas as alternativas em relao a diversos critrios. Esses critrios so o custo do lo-
cal, os impostos locais sobre propriedades, a disponibilidade de mo de obra com capacitao
adequada, o acesso do local rede de rodovias e o potencial do local para expanses futuras.
Aps consulta a seus agentes imobilirios, a empresa identifcou trs cidades que pareciam bem
aceitveis: Ajuricaba, Braga e Catupe. A equipe de tcnicos da empresa tambm analisou cada
local e elaborou o Quadro a seguir com a pontuao ponderada de cada local:
PONTUAO: 0 A 100
CRITRIOS
PONDERAO DA
IMPORTNCIA
LOCAIS
AJURICABA BRAGA CATUPE
Custo do local 4 80 65 60
Impostos locais 2 20 50 80
Disponibilidade de MO 1 80 60 40
Acesso a autoestradas 1 50 60 40
Acesso a aeroporto 1 20 60 70
Potencial para expanso 1 75 40 55
TOTALIZAO 10 585 580 605
Quadro 3.1: Mtodo de Pontuao Ponderada
Fonte: Os autores.
Mtodo do centro de gravidade
O transporte no adiciona valor ao produto, apenas onera-o. Este mtodo, tambm denomi-
nado de Transporte, objetiva otimizar a lgica do transporte de produtos entre unidades produto-
ras e consumidoras, ou seja, a minimizao dos custos de transporte. baseado na ideia de que
todas as localizaes possveis tm um valor que a soma de todos os custos de transporte de
e para aquela localizao. A melhor localizao, a que minimiza os custos, representada pelo
que, em uma analogia fsica, seria o centro de gravidade (CG) ponderado de todos os pontos de
e para onde os bens so transportados.
EaD
37
gesto da ProdUo
Exemplo: uma empresa que opera quatro lojas de artigos para jardinagem fora da cidade
decidiu manter todos os estoques de produtos em um nico armazm. Cada loja, em vez de
manter grandes estoques de produtos, far seus pedidos ao pessoal do armazm, o qual enviar
estoques de reposio para cada loja conforme for necessrio.
A localizao de cada loja mostrada no mapa da Figura a seguir. A grade de referncia
superposta ao mapa. As coordenadas do centro de gravidade (CG) da localizao com menor
custo para o armazm, x
g
e y
g
, so dadas pelas frmulas:

( )
i i
cg
i
X V
X
V

( )
i i
cg
i
Y V
Y
V
onde:
x
i=
coordenada x da fonte ou destino i;
y
i=
coordenada y da fonte ou destino i;
V
i=
a quantidade a ser vendida de ou para a fonte ou destino i;
Cada uma das lojas tem um tamanho distinto e diferentes volumes de vendas. Em termos
do nmero de caminhes de produtos vendidos cada semana, o Quadro a seguir mostra as ven-
das das quatro lojas:
Lojas Vendas por semana (cargas de caminho)
A 5
B 10
C 12
D 8
TOTAL 35
Quadro 3.2: demanda semanal (em cargas de caminho) de cada uma das Quatro lojas
Fonte: Os autores.
Localizao pelo centro de gravidade para o armazm das lojas de jardinagem:
EaD
38
Figura 3.1: centro de gravidade
Fonte: Os autores.
(2X5)+(5X10)+(5X12)+(9X8) = 5,48
35
(2X5)+(2x10)+(4X12)+(4X8) = 3,14
35
Logo, a localizao de custo mnimo para o armazm o ponto (5,48; 3,14).
Mtodo do centro de gravidade/cUsto
Martins e Laugeni (1999), acrescentam a varivel custo na utilizao do mtodo do CG.
Exemplo: Na rede a seguir, MP o ponto de fornecimento de matrias-primas e PA um
ponto de consumo de produtos acabados. A localizao horizontal (LH) e a localizao vertical
(LV) so calculadas como:
(custo de transporte X distncia X volume)
(custo de transporte X volume)
x
cg
=
y
cg
=
LH ou LV =
EaD
39
gesto da ProdUo
Figura 3.2: localizao dos empreendimentos
Fonte: Os autores.
Localizao
Local
Quantidade
(ton.)
Custo de transporte
(R$/ton./Km)
horizontal vertical
MP 1 200 3 100 500
MP 2 400 2 200 400
MP 3 300 2 500 100
PA 1 150 4 400 500
PA 2 300 3 500 500
PA 3 50 5 300 400
PA 4 250 4 100 300
PA 5 50 3 100 100
Quadro 3.3: dados do empreendimento: quantidades custo localizao
Fonte: Os autores.
(200.3.100) (400.2.200) (300.2.500) (150.4.400) (300.3.500) (50.5.300) (250.4.100) (50.3.100)
LH
(200.3) (400.2) (300.2) (150.4) (300.3) (50.5) (250.4) (50.3)
+ + + + + + +
=
+ + + + + + +
Lh=285,70
(200.3.500) (400.2.400) (300.2.100) (150.4.500) (300.3.500) (50.5.400) (250.4.300) (50.3.100)
LV
(200.3) (400.2) (300.2) (150.4) (300.3) (50.5) (250.4) (50.3)
+ + + + + + +
=
+ + + + + + +
Lv= 376,50
A melhor localizao para determinada empresa, portanto, ser: CG (285,70; 376,50).
EaD
40
anlise do Ponto de eQUilbrio localizacional
um mtodo em que so comparadas diferentes localidades em funo dos custos totais
de operao (custos fxos + custos variveis). Aplica-se a situaes em que h produtos nicos,
custos fxos constantes e custos variveis lineares. Para tal, necessita-se da determinao do pon-
to de interseco entre as retas que representam a evoluo dos custos de cada local estudado.
Tudo isto no sistema de coordenadas cartesianas.
Inicialmente representamos as retas dos custos totais para cada localidade. O primeiro
ponto de cada reta de custo calculado para a quantidade Q=0 e o prprio custo fxo de cada
localidade. A partir disso, pode-se calcular o custo total para qualquer quantidade.
Com cada reta representada podemos calcular o ponto de interseco das retas. Este pon-
to representa que para uma determinada quantidade os custos de produo de dois locais so
iguais.
Figura 3.3: explicitao dos custos Fixos, variveis e totais na Produo
Fonte: Os autores.
EaD
41
gesto da ProdUo
Para tanto, precisamos das seguintes frmulas:
ct= cf+(cVxQ)
Sendo:
CT = Custo Total
CF = Custo Fixo
CV = Custo varivel
Q = Quantidade
L= Gt ct
Sendo:
L = Lucro
GT = Ganho Total
CT = Custo Total
Gt=pVxQ
Sendo:
GT = Ganho Total
PV = Preo de Venda
Q = Quantidade
Ponto de Interseco entre A e B:
Y
A
= Y
B
CTA=CTB
Exemplo: Uma empresa reduziu a provvel localizao de sua nova fbrica a trs localida-
des: A, B e C. Com os dados de custos fxos e custos variveis, determine a melhor localizao.
LOCAL CUSTO FIXO POR ANO : R$ CUSTO VARIVEL POR UNIDADE: R$
A 15.000,00 7,50
B 20.000,00 5,00
C 40.000,00 2,50
Quadro 3.4: custos Fixos e variveis de trs localidades distintas
Fonte: Os autores.
Preo produto: R$ 13,00/unidade
ACHAR: a) O local mais econmico para 6.000 unidades produzidas;
b) Lucro esperado em cada local;
c) Fazer o grfco;
d) Para quais volumes de produo cada local melhor.
EaD
42
RESPOSTAS:
a) Custo total (CT) = Custo Fixo + (Custo Varivel X Unidades Produzidas)
CT
A
= 15.000,00 + (7,50 X 6.000) = R$ 60.000,00
CT
B
= 20.000,00 + (5,00 X 6.000) = R$ 50.000,00
CT
C
= 40.000,00 + (2,50 X 6.000) = R$ 55.000,00
b) LUCRO (L): Ganho Total (PVxQ) Custos Totais
L
A
= (6.000 X 13,00) 60.000,00 = R$ 18.000,00
L
B
= (6.000 X 13,00) 50.000,00 = R$ 28.000,00
L
C
= (6.000 X 13,00) 55.000,00 = R$ 23.000,00
c)

Figura 3.4: custos localizacionais de a, b e c de acordo com o volume de Produo
Fonte: Os autores.
EaD
43
gesto da ProdUo
d) Y
A
= Y
B
CT=CF+(CVxQ)
CTa=CTb
CT
A
= 15.000,00 + (7,50 X Q)
CT
B
= 20.000,00 + (5,00 X Q)
15.000,00 + (7,50 X Q) = 20.000,00 + (5,00 X Q)
7,50xQ 5,00xQ = 20.000,00 15.000,00
2,50 Q = 5.000,00
Q = 2.000 Nesta quantidade o custo de produo no local A ou no local B o mesmo!
CT
A
= 15.000,00 + (7,50 X Q)
CT
C
= 40.000,00 + (2,50 X Q)
15.000,00 + (7,50 X Q)= 40.000,00 + (2,50 X Q)
Q = 5.000 Nesta quantidade o custo de produo no local A ou no local C o mesmo!
CT
B
= 20.000,00 + (5,00 X Q)
CT
C
= 40.000,00 + (2,50 X Q)
20.000,00 + (5,00 X Q)= 40.000,00 + (2,50 X Q)
Q = 8.000 Nesta quantidade o custo de produo no local B ou no local C o mesmo!
O local A o melhor para uma produo de at 2 mil unidades. O local B o melhor local
para uma produo de 2.001 at 7.999 mil unidades e o local C o melhor local para uma pro-
duo acima de 8 mil unidades.
seo 3.2
arranjo Fsico ou layout
O arranjo fsico (ou layout) de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao fsica
dos recursos de transformao. Defnir o arranjo fsico decidir onde colocar todas as instalaes,
mquinas, equipamentos e pessoal da produo. O arranjo fsico uma das caractersticas mais
evidentes de uma operao produtiva porque determina sua forma e aparncia. aquilo que
a maioria das pessoas nota quando entra pela primeira vez em um lugar.
EaD
44
Tambm determina a maneira segundo a qual os recursos transformados materiais,
informaes e clientes fuem por meio da operao. Mudanas relativamente pequenas na
localizao de uma mquina numa fbrica ou dos bens em um supermercado, ou a mudana de
salas em um centro esportivo, podem afetar o fuxo de materiais e pessoas com a operao. Isto,
por sua vez, pode afetar os custos e a efccia geral da produo.
De acordo com Slack et al. (2008), existe uma srie de razes pelas quais as decises de
arranjo fsico so importantes:
Arranjo fsico frequentemente uma atividade difcil e de longa durao devido s dimenses
fsicas dos recursos de transformao movidos;
O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu funcionamento suave,
levando insatisfao do cliente ou a perdas de produo;
Se o arranjo fsico (examinado a posteriori) est errado, pode levar a padres de fuxo exces-
sivamente longos ou confusos, estoque de materiais, flas de clientes formando-se ao longo
da operao, inconvenincias para os clientes, tempos de processamento desnecessariamente
longos, operaes infexveis e altos custos;
A mudana de arranjo fsico pode ser difcil e cara e, portanto, os gerentes de produo podem
relutar em faz-la com frequncia;
Ao mesmo tempo, a consequncia de qualquer mau julgamento na defnio de arranjo fsico
ter um efeito considervel de longo prazo na operao.
Entre os principais objetivos de um bom arranjo fsico podemos destacar:
a) Proporcionar segurana inerente: o que signifca que todos os processos que podem repre-
sentar perigo, tanto para a mo de obra quanto para os clientes, no devem ser acessveis a
pessoas no autorizadas. Sadas de incndio devem ser claramente sinalizadas com acesso
desimpedido. Passagens devem ser claramente marcadas e mantidas livres;
b) Manter a extenso do fuxo: o fuxo de materiais, informaes ou clientes deve ser canalizado
pelo arranjo fsico de forma a atender aos objetivos da operao. Em muitas operaes, isso
signifca minimizar as distncias percorridas pelos recursos transformados, embora isto nem
sempre ocorra, pois os supermercados gostam de garantir que os clientes passem por deter-
minados produtos em seu trajeto dentro da loja;
c) Possibilitar a clareza de fuxo: todo o fuxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma
clara e evidente para consumidores e para a mo de obra. Operaes de servio, em geral, usam
roteiros sinalizados, como alguns hospitais que usam faixas pintadas no cho com diferentes
cores para indicar o roteiro para os diferentes departamentos;
EaD
45
gesto da ProdUo
d) Proporcionar o conforto da mo de obra: ou seja, ela deve ser alocada para locais distantes de
partes barulhentas ou desagradveis da operao. O arranjo fsico deve prover um ambiente
de trabalho bem ventilado, iluminado e, quando possvel, agradvel;
e) Facilitar a coordenao gerencial: a superviso e coordenao devem ser facilitadas pela lo-
calizao da mo de obra e dispositivos de comunicao;
f) Possibilitar o acesso: o que signifca que todas as mquinas, equipamentos e instalaes devem
estar acessveis para permitir adequada limpeza e manuteno;
g) Fazer o uso do espao: todos os arranjos fsicos devem permitir uso adequado do espao dis-
ponvel da operao;
h) Ter fexibilidade de longo prazo: os arranjos fsicos devem ser mudados periodicamente
medida que as necessidades de operao mudam. Um bom arranjo fsico ter sido concebido
com as potenciais necessidades futuras da operao em mente.
3.2.1 etapas Para se determinar o arranjo Fsico
Segundo Martins e Laugeni (1999) e Slack et al. (2008), as principais etapas para se de-
terminar o arranjo fsico so:
1) Analisar sobre o que se pretende que o arranjo fsico propicie. Neste caso, so os objetivos
estratgicos da operao que devem ser muito bem compreendidos.
2) Selecionar o tipo de produo de manufatura ou servio (conforme apresentado na unidade
1), considerando a caracterstica volume (a quantidade de produtos e/ou servios produzidos/
oferecidos) e variedade (a variedade de produtos e/ou servios produzidos/oferecidos).
3) Selecionar o arranjo fsico bsico, ou seja, a forma geral do arranjo de recursos produtivos da
operao.
Na prtica, a maioria dos arranjos fsicos deriva de apenas quatro tipos bsicos de arranjo
fsico e um tipo de produo no necessariamente implica um tipo bsico de arranjo fsico em
particular.
Para Slack et al. (2008), os quatro tipos bsicos de arranjo fsico so: posicional, por pro-
cesso, celular e por produto.
EaD
46
arranjo Fsico Posicional
Tambm conhecido como arranjo fsico de posio fxa. Neste caso, os recursos transforma-
dores que se movem entre os recursos transformados, ou seja, em vez de materiais, informaes
ou clientes furem por meio de uma operao, quem sofre o processamento fca estacionrio,
enquanto equipamento, maquinrio, instalaes e pessoas movem-se da e para a cena do pro-
cessamento na medida do necessrio.
Como exemplo em servios temos uma cirurgia de corao, restaurante de alta classe do
tipo a la carte, manuteno de computador de grande porte.
arranjo Fsico Por Processo
assim chamado porque as necessidades e convenincias dos recursos transformadores
que constituem o processo de operao dominam a deciso sobre o arranjo fsico. No arranjo por
processo, processos similares so localizados juntos um do outro. Isto se deve convenincia
para a operao de mant-los juntos, pois dessa forma a utilizao dos recursos transformadores
benefciada. Isso signifca que, quando produtos, informaes ou clientes furem com a ope-
rao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de acordo com as suas necessidades.
Diferentes produtos ou clientes tero diferentes necessidades e, portanto, percorrero diferen-
tes roteiros por meio da operao. Por esta razo, o padro de fuxo na operao ser bastante
complexo.
Como exemplo em servios, temos o caso dos hospitais, onde alguns processos (como
aparelhos de raio x e laboratrios) so necessrios a um grande nmero de diferentes tipos de
pacientes, e alguns processos (como alas gerais) podem atingir altos nveis de utilizao de
recursos (leitos e equipe de atendimento). Os supermercados tambm so outro exemplo, onde
alguns processos, como a rea que dispe de vegetais e enlatados, oferecem maior facilidade
na reposio dos produtos se mantidos agrupados, produtos refrigerados. Outro exemplo uma
biblioteca.
arranjo Fsico celUlar
aquele em que os recursos transformados, entrando na operao, so pr-selecionados
(ou pr-selecionam-se a si prprios) para se movimentar para uma parte especfca da operao
(ou clula) na qual todos os recursos transformadores necessrios a atender as suas necessida-
des imediatas de processamento se encontram. A clula em si pode ser organizada segundo um
arranjo fsico por processo ou por produto.
EaD
47
gesto da ProdUo
Como exemplo tem-se a rea para produtos especfcos em supermercados, pois alguns
clientes usam o estabelecimento apenas para comprar lanches na hora do almoo (salgadinhos,
refrigerantes, etc.). Estes, em geral, so localizados juntos, de forma que o cliente que est com-
prando seu almoo no precise procur-lo pelo supermercado todo.
Outro exemplo uma loja de departamentos, que tem como layout predominante por
processos (pois cada rea calados, roupas, livros, etc. pode ser considerada um processo
separado dedicado a vender um tipo particular de produto) e a exceo o setor de esportes,
que pode ser considerado uma loja dentro da loja, dedicada a vender vrios tipos de produto
com um tema comum: esporte.
arranjo Fsico Por ProdUto
Envolve localizar os recursos produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor
convenincia do recurso que est sendo transformado. Cada produto, elemento de informao
ou cliente, segue um roteiro pr-defnido no qual a sequncia de atividades requerida coincide
com a sequncia na qual os processos foram arranjados fsicamente. Este o motivo pelo qual
s vezes este tipo de arranjo fsico chamado de arranjo fsico em fuxo ou em linha. O fuxo
de produtos, informaes ou clientes muito claro e previsvel no arranjo fsico por produto, o
que faz dele um arranjo relativamente fcil de controlar. Como exemplo, tem-se os restaurantes
self service ou um programa de vacinao em massa.
Alm de cada tipo de arranjo fsico, tambm existem os arranjos fsicos mistos. Isto porque
muitas operaes ou projetam arranjos fsicos mistos, que combinam elementos de alguns ou de
todos os tipos bsicos de arranjo fsico ou, alternativamente, usam tipos bsicos de arranjo fsico
de forma pura em diferentes partes da operao.
Por exemplo, um hospital normalmente seria arranjado conforme os princpios do ar-
ranjo fsico por processo cada departamento representando um tipo particular de processo
(departamento de radiologia, salas de cirurgia, laboratrios, etc.). Ainda assim, dentro de cada
departamento, diferentes tipos de arranjo fsico so utilizados. O departamento de radiologia
provavelmente arranjado por processo, as salas de cirurgia segundo um arranjo fsico posicional
e o laboratrio conforme um arranjo fsico por produto.
3.2.2 efeito volume x variedade
Os exemplos anteriores dos quatro tipos bsicos de arranjo fsico mostram que o fuxo
de materiais, informaes e clientes depender bastante da especfca confgurao de arranjo
fsico escolhido. A importncia do fuxo para uma operao depender de suas caractersticas
EaD
48
de volume e variedade. Quando o volume baixo e a variedade relativamente alta, o fuxo
no uma questo central. J com volumes maiores e variedade menor, o fuxo dos recursos
transformados torna-se uma questo mais importante que deve ser tratada pela deciso referente
a arranjo fsico.
A deciso sobre qual tipo de arranjo fsico adotar raramente envolve uma escolha entre
os quatro tipos bsicos. As caractersticas de volume e variedade de uma operao vo reduzir
a escolha, grosso modo, a uma ou duas opes. A deciso sobre qual arranjo fsico escolher
infuenciada por um entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada um (Slack et
al., 2008).
3.2.3 vantagens e desvantagens
Para Slack et al. (2008), cada tipo de layout possui suas vantagens e desvantagens, con-
forme apresentado no quadro a seguir:
Vantagens Desvantagens
Posicional
Flexibilidade de mix e produto muito alta.
Produto ou cliente no movido ou perturbado.
Alta variabilidade de tarefas para a mo de
obra.
Custos unitrios muito altos.
Programao de espao ou atividades pode
ser complexa.
Pode signifcar muita movimentao de
equipamentos e mo de obra.
Processo
Alta fexibilidade de mix e produto.
Relativamente robusto em caso de interrupo
de etapas.
Superviso de equipamento e instalaes rela-
tivamente fcil.
Baixa utilizao de recursos.
Pode ter alto estoque em processo ou flas
de clientes.
Fluxo complexo pode ser difcil de contro-
lar.
Celular
Pode dar um bom compromisso entre custo e
fexibilidade para operaes com variedade
relativamente alta.
Atravessamento rpido.
Trabalho em grupo pode resultar em melhor
motivao.
Pode ser caro reconfgurar o arranjo fsico
atual.
Pode requerer capacidade adicional.
Pode reduzir nveis de utilizao dos recur-
sos.
Produto
Baixos custos unitrios para altos volumes.
D oportunidade para especializao de equi-
pamento.
Movimentao de clientes e materiais conve-
niente.
Pode ter baixa fexibilidade de mix
No muito robusto contra interrupes.
Trabalho pode ser repetitivo.
Quadro 3.5: vantagens e desvantagens dos tipos bsicos de layout
Fonte: Adaptado de Slack et al., 2008, p. 214.
EaD
49
gesto da ProdUo
sntese da Unidade 3
Ao trmino desta Unidade certamente voc dever ter aprendido
sobre a importncia e as difculdades de um estudo de localizao
(ou relocalizao) organizacional. Este estudo tem como objetivo
identifcar qual o melhor local para se instalar uma empresa, uma
indstria ou qualquer tipo de negcio, considerando uma srie de
variveis, mas sem nunca deixar de pensar no custo do local.
Alm disso, dever entender o que arranjo fsico ou layout,
que trata das questes de organizao interna da empresa, de
modo que os fuxos de trabalho sejam claros, com o mnimo de
interrupes, e, ainda, que atendam tanto as necessidades dos
trabalhadores quanto dos clientes/consumidores.
EaD
51
gesto da ProdUo
ergonoMia e organizao do trabalHo
Seo 4.1 Consideraes Gerais
Seo 4.2 Breve Histrico da Ergonomia do Posto de Trabalho
Seo 4.3 A Ergonomia do Posto de Trabalho
Nesta Unidade vamos estudar sobre o tema ergonomia e organizao do trabalho e suas
relaes com as atividades industriais que envolvem o uso de recursos de mquinas, equipamentos
e mo de obra necessrios execuo das atividades produtivas numa empresa.
Esta Unidade se prope a abordar um assunto extremamente importante dentro do contexto
das organizaes, mais especifcamente nas indstrias de transformao, quando cada vez mais
as exigncias legais esto sendo postas em prtica para as pessoas que executam atividades
operacionais e mesmo administrativas. Assim, vamos procurar conceituar esses processos de
uma forma prtica para um bom entendimento de como isso afeta o desempenho das pessoas e
organizaes.
Tendo como premissa, portanto, que a conquista da qualidade dos produtos ou servios e
o aumento da produtividade s ser possvel com a qualidade de vida no trabalho, a questo da
ergonomia no posto de trabalho e do sistema de produo no mais apenas uma necessidade de
conforto e segurana, mas sim uma estratgia para a empresa sobreviver no mundo globalizado,
bem como para atender requisitos legais e estatutrios que regem as leis dos pases.
Os profssionais ligados as questes de Segurana do Trabalho, tais como engenheiros de
segurana, mdicos do trabalho e tcnicos de segurana, devem estar plenamente conscientes,
capacitados e habilitados para utilizarem as tcnicas da rea de ergonomia em toda a sua pleni-
tude, multidisciplinaridade e abrangncia, para proporcionar s organizaes meios de adequar
ergonomicamente as condies de trabalho, como forma de proporcionar qualidade de vida tanto
em ambientes industriais, quanto em ambientes administrativos.
Desta forma, a histria e evoluo da ergonomia, a importncia da ergonomia nos dias
atuais e no futuro, bem como a evoluo dos enfoques ergonmicos nos postos de trabalho, sero
disseminados nas sees seguintes deste livro-texto.
Unidade 4
EaD
52
seo 4.1
consideraes gerais
Levando em considerao o processo de desenvolvimento pelo qual passam os setores
industriais e de servios em nosso pas com o processo de automao e informatizao, a ade-
quao ergonmica dos postos de trabalho e do sistema de produo so necessidades imediatas
e necessrias ao bom desempenho das organizaes.
Com o processo de globalizao que estamos vivendo, a organizao para sobreviver precisa
tornar-se mais competitiva, portanto necessrio que ela modernize seus recursos de infraes-
trutura, tais como mquinas, equipamentos, ferramentas, bem como os processos e mtodos de
execuo do processo produtivo. Para isso necessrio que se qualifque e capacite seus recursos
humanos, ou seja, seus colaboradores, e proporcione boas condies de trabalho aos mesmos.
A qualidade e a produtividade do produto ou do servio esto intimamente ligadas ao
posto de trabalho e ao sistema produtivo, e estes devero estar ergonomicamente adequados aos
operadores, para que possam realizar suas tarefas com conforto, efcincia e efccia, sem causar
danos sade fsica, psquica e mental.
Os profssionais da Segurana e Medicina do Trabalho so os responsveis pela qualidade
de vida dos colaboradores de uma organizao, portanto devem interagir com os profssionais da
rea de produo e administrativa, para, juntos, encarar de frente os desafos que se apresentam
no momento e planejar o futuro das organizaes.
O futuro das organizaes depender cada vez mais da criatividade e da participao dos
colaboradores na soluo dos problemas, e isto s ser possvel, se o ambiente de trabalho estiver
ergonomicamente adequado s atividades laborais.
O que se tem observado em algumas organizaes brasileiras, especialmente no segmento
industrial, um descaso para com as condies de trabalho e, consequentemente, com a qualidade
de vida dos colaboradores, contudo tambm observa-se que na maioria das empresas de maior
porte, a ergonomia est sendo utilizada como ferramenta para melhorar a efcincia e efccia
dos colaboradores nos postos de trabalho.
Vale salientar que a questo ergonmica em uma empresa no se restringe a realizar a
anlise ergonmica para atender a NR-17 de ergonomia do Ministrio do Trabalho, como muitos
profssionais da rea de Segurana do Trabalho fazem e conhecem e, muito menos, a preveno
das chamadas doenas ocupacionais, tais como as Leses por Esforo Repetitivo (LER) e Doenas
Ocupacionais Relacionadas ao Trabalho (Dort).
EaD
53
gesto da ProdUo
A percepo em relao ao carter multidisciplinar da ergonomia pode ter contribudo,
ou ainda estar contribuindo, para que muitos profssionais de Segurana do Trabalho tenham
fcado relegados a segundo plano em suas organizaes, para as quais as reas de Segurana
e Medicina do Trabalho no passam de centros de despesas e custos, portanto no recebem
investimentos e inovaes.
Na verdade, a ergonomia deve estar presente nas mais diversas reas da empresa e dever
estar interagindo e se integrando na Gesto da Qualidade, pois a busca da Qualidade Total passa
necessariamente pela Qualidade de Vida no Trabalho.
seo 4.2
breve Histrico da ergonomia do Posto de trabalho
A ergonomia como cincia teve suas origens em estudos e pesquisas na rea da Fisiologia
do Trabalho, mais especifcamente na fadiga e no consumo energtico provocado pelo trabalho.
Estes estudos tiveram como objetivo diagnosticar os problemas que causavam a fadiga no trabalho
e, consequentemente, procurar solues que pudessem eliminar e/ou minimizar este sintoma.
Na Inglaterra, durante a 1 Guerra Mundial (1914 a 1917), fsiologistas e psiclogos foram
chamados para colaborar no setor industrial como recurso para aumentar a produo de arma-
mentos com a criao da Comisso de Sade dos Trabalhadores na Indstria de Munies, em
1915. Com o fm da guerra, esta comisso foi transformada no Instituto de Pesquisa da Fadiga In-
dustrial, que, por sua vez, realizou diversas pesquisas sobre o problema da fadiga na indstria.
Em 1929, com a reformulao do Instituto de Pesquisa da Fadiga Industrial, que passou
a se chamar Instituto de Pesquisa Sobre Sade no Trabalho, o campo de atuao e abrangncia
das pesquisas em Ergonomia foi ampliado. Nele foram realizadas pesquisas sobre posturas no
trabalho e seus efeitos, carga manual e esforo fsico, seleo e treinamento de trabalhadores,
bem como, foram analisados as consequncias das condies ambientais tais como, iluminao,
ventilao, etc., na sade e no desempenho do indivduo no trabalho, delineando desde ento a
necessidade de agregao de conhecimentos interdisciplinares ao estudo do trabalho.
Durante a 2 Guerra Mundial (1939 a 1945), a utilizao de equipamentos e instrumentos
blicos, de concepo complexa e de alta tecnologia, exigia dos operadores habilidades acima
de suas capacidades e em condies ambientais desfavorveis e tensas no campo de batalha.
Em funo do elevado nmero de problemas encontrados decorrentes da inadequao
ergonmica nos projetos de design dos equipamentos, instrumentos, painis e consoles de ope-
rao, os esforos foram redobrados para adequar estes produtos s necessidades operacionais,
EaD
54
capacidade e limitaes dos usurios, pilotos, controladores e operadores, objetivando a melhoria
no desempenho, reduo da fadiga e dos acidentes. Nascia a as primeiras aplicaes prticas
da ergonomia na concepo de projetos de design de produtos e postos de trabalho.
O projeto de design do posto de trabalho torna-se ergonmico na medida em que os co-
nhecimentos cientfcos relativos ao homem so empregados na concepo do projeto de design,
com vistas a reduzir a fadiga fsica, facilitar a operao dos equipamentos e instrumentos, pro-
porcionar segurana, efcincia e efccia.
Na atualidade percebe-se que a maioria dos problemas ergonmicos esto exatamente
onde sempre estiveram, ou seja, no projeto das mquinas, dos equipamentos, das ferramentas,
do mobilirio e do posto de trabalho e, evidentemente, agravados pelas inadequaes relativas
organizao do trabalho.
Desta forma, se no houver a adaptao ergonmica do posto de trabalho os problemas
ergonmicos continuaro a existir. Estes problemas podem ser minimizados com aes paliati-
vas, tais como ginstica laboral, pausas durante a jornada de trabalho, reduo da jornada de
trabalho, rotatividade de tarefas, etc., mas jamais eliminados em sua totalidade, pois, com estas
aes no se combate a causa e sim o efeito.
Por este motivo que se deve aplicar os conhecimentos de ergonomia nos postos de traba-
lho, das mquinas, das ferramentas, do mobilirio e at mesmo no planejamento da organizao
do trabalho.
seo 4.3
a ergonomia do Posto de trabalho
Um dos principais riscos encontrados nos mais diversos ambientes de trabalho e respon-
svel por uma gama varivel de doenas ocupacionais o Risco Ergonmico. O ambiente de
trabalho ergonomicamente incorreto um causador importante das doenas ocupacionais nos
trabalhadores.
O que , ento, Ergonomia? Quais so as consequncias advindas de um ambiente laboral
onde o trabalhador submetido a fatores de riscos ergonmicos? O que fazer para prevenir o
aparecimento de doenas nesses ambientes de trabalho, muitas vezes insalubre?
Na sua origem, a palavra ergonomia signifca: ERGO = trabalho; NOMOS = regras; ou
seja, um conjunto de regras para se organizar o trabalho de forma efciente e efcaz.
EaD
55
gesto da ProdUo
Assim, podemos descrever ergonomia como um conjunto de ci-
ncias e tecnologias que procura a adaptao confortvel e produtiva
entre o ser humano e seu trabalho, basicamente procurando adaptar
as condies de trabalho s caractersticas do ser humano.
A aplicao da ergonomia ao trabalho, portanto, visa a basica-
mente o aumento do conforto, a diminuio de leses e o consequente
aumento da produtividade e qualidade de vida.
Neste contexto, precisamos avaliar a Ergonomia sob a tica de
um alerta para a importncia de se considerar alm das mquinas
e equipamentos utilizados para transformar os materiais, tambm
toda a situao em que ocorre o relacionamento entre o homem e
o seu trabalho, ou seja, no apenas o ambiente fsico, mas tambm
os aspectos organizacionais de como esse trabalho programado e
controlado para produzir os resultados desejados.
Os servios realizados na zona rural, via de regra, caracteri-
zam-se por trabalho intensivo, quando frequentemente exige-se dos
agricultores alta produtividade em tempo limitado, porm em con-
dies inadequadas, com problemas de ambiente, equipamentos e
processos. Tais condies acabam levando a insatisfaes, cansaos
excessivos, queda de produtividade, problemas de sade e acidentes
de trabalho.
Produtividade e qualidade no se alcanam com treinamento
puro e simples de pessoal, mas andam de mos dadas com outros
critrios ergonmicos, os quais tem como principal campo de ao
a concepo de meios de trabalho adaptados s caractersticas fsio-
lgicas do homem e de suas atividades.
A presso temporal da produo e a pouca fexibilidade do
sistema, como problemas gerados pelas caractersticas do produto
envolvendo perecibilidade e cuidados de manipulao (como o caso
da produo de leite), e a necessidade da produo ter de se ajustar
aos horrios de entrega ou transbordo do produto ao laticnio, criam
situaes de tenso.
Em relao aos recursos humanos, podemos considerar as ca-
ractersticas do trabalho como um signifcante fator que predispe
para a satisfao do trabalho e ao mesmo tempo capaz de reduzir
as taxas de absentesmo e turnover, aumentar a produtividade, me-
lhorar a moral, a motivao e desempenho dos trabalhadores, ajudar
no recrutamento, na base de conhecimento e tcnicas de trabalho.
Absentesmo
Significa o ndice monitorado
na empresa de faltas
ao trabalho.
Turnover
Significa a rotatividade das
pessoas, ou seja, a relao
entre as entradas e sadas
de funcionrios num
determinado perodo.
EaD
56
Neste sentido, podemos afrmar que o desempenho dos indivduos dentro de uma orga-
nizao est diretamente ligado conformidade entre os seus valores pessoais e os valores da
organizao, ou seja, a cultura, e o clima organizacional.
evidente, tambm que, em funo desta conformidade, o colaborador passa a se sentir
como parceiro e participante do processo, resultando a sua convenincia dentro da organizao
no somente na satisfao das suas necessidades econmicas, mas tambm no cumprimento das
suas necessidades de autorrealizao profssional dentro de um ambiente de trabalho bastante
agradvel.
So reas de aplicao da ergonomia:
Ergonomia na organizao do trabalho pesado
Planejar o trabalho em atividades fsicamente pesadas, com alto dispndio de energia e,
em alguns casos, em ambientes de altas temperaturas, tendo como objetivo evitar os quadros
de fadigas.
Biomecnica aplicada ao trabalho
o estudo dos movimentos humanos sob a tica da mecnica. Estuda-se as sobrecargas
na coluna vertebral, as posturas incorretas, a preveno da fadiga muscular, a preveno das
tendinites, as leses por movimentos repetitivos, etc.
Adequao ergonmica geral do posto de trabalho
Mediante estudos de antropometria, planeja-se os postos de trabalho visando a um ndice
de satisfao de 90% da populao trabalhadora, nos diversos tipos de trabalhos em p, semis-
sentados ou sentados.
Preveno da fadiga no trabalho
Identifcando e corrigindo os fatores de sobrecarga.
Preveno do erro humano
Que muitas vezes pode estar associado com os riscos ergonmicos. No h um profssional
especfco para lidar com os problemas e solues no campo da ergonomia. Esse trabalho deve
ser desenvolvido por uma equipe multi e interdisciplinar na abordagem dos problemas e das
solues ergonmicas no trabalho. Equipe multiprofssional composta por pessoas de diferentes
expertises que se complementam, tais como: mdico do trabalho, engenheiro de segurana do
trabalho, engenheiro industrial, projetista, desenhista industrial, terapeuta ocupacional, fsiote-
rapeuta, gerente, supervisor, operadores de produo, etc.
Passos para a interveno ergonmica:
Transformar condies primitivas em postos de trabalho
Melhorar as condies de conforto relacionadas ao ambiente de trabalho
EaD
57
gesto da ProdUo
Melhorar o mtodo de trabalho
Melhorar a organizao do sistema de trabalho
Ergonomia de concepo
Solues ergonmicas mais indicadas para ajudar na resoluo deste problema:
Revezamento
Pausas
Melhorias na organizao do trabalho
Melhorias no mtodo de trabalho
Pequenas melhorias nos postos de trabalho
Projetos de melhoria ergonmica
Orientao ao trabalhador sobre prticas corretas.
4.3.1 Posto de trabalho
defnido como a menor unidade produtiva em um sistema de produo. O posto de traba-
lho envolve o homem, seu local de trabalho e toda ajuda material que o indivduo necessita para
realizar suas tarefas, abrangendo mquinas, ferramentas, equipamentos, mobilirio, softwares,
sistemas de proteo e segurana, EPIs e o prprio sistema de produo.
O projeto do posto de trabalho tem basicamente dois enfoques historicamente conheci-
dos; o enfoque taylorista e o enfoque ergonmico tradicional e, com o advento da automao,
informatizao e dos novos sistemas de gesto dos negcios, o enfoque ergonmico do Posto
de Trabalho passou a ter grande importncia na gesto da organizao. A seguir descreve-se a
defnio e a abrangncia dos enfoques ergonmicos dos postos de trabalho:
Enfoque Taylorista: baseado no estudo dos movimentos corporais para realizar uma
tarefa e no tempo gasto em cada um desses movimentos. O melhor mtodo de trabalho esco-
lhido pelo menor tempo consumido na realizao das tarefas. O enfoque taylorista no leva em
considerao as caractersticas fsicas e psicolgicas dos operadores, muito menos as necessi-
dades individuais dos mesmos.
Enfoque Ergonmico Tradicional: baseado no princpio da reduo das exigncias
biomecnicas no intuito de minimizar a fadiga fsica, ou seja, leva em considerao os limites
e capacidades do indivduo na realizao de suas tarefas dirias e as caractersticas fsicas dos
operadores. No enfoque ergonmico tradicional, o posto de trabalho considerado um pro-
longamento do corpo humano, uma vez que este trata apenas dos fatores fsicos do posto de
trabalho. O enfoque ergonmico tradicional aplicado na concepo e/ou adaptao de postos
de trabalhos tradicionais.
EaD
58
Enfoque Ergonmico Global: segue os mesmos princpios do enfoque ergonmico tra-
dicional, abrangendo ainda os aspectos psicolgicos e cognitivos do indivduo, bem como os
sistemas de produo incluindo os hardwares e softwares.
No enfoque ergonmico global, o posto de trabalho considerado um prolongamento do
corpo e da mente humana, pois trata, alm dos fatores fsicos do posto de trabalho, os aspectos
cognitivos na interface homem x mquina e processo de produo, bem como as relaes pessoais
e motivacionais no ambiente de trabalho. O enfoque ergonmico global aplicado na concepo
e/ou adaptao de postos de trabalho e/ou ambientes de trabalho informatizados e automatizados
em ambientes industriais e administrativos.
4.3.2 o Projeto ergonmico: tipos e abrangncia
Apresentamos, a seguir, os tipos e abrangncia dos projetos tanto no seu enfoque ergon-
mico tradicional, quanto no ergonmico global.
Projeto Ergonmico de Postos de Trabalho Tradicionais: nos postos de trabalho tra-
dicionais considera-se apenas os aspectos como dimenses adequadas aos usurios de uma
determinada faixa de estatura e os aspectos de posturas, movimentos corporais, esforos fsicos,
alcances visuais, etc.
Projeto Ergonmico de Posto de Trabalho Global: nos postos de trabalho informatizados
e automatizados considera-se, alm dos aspectos de dimenses e posturas, tambm os psico-
lgicos e mentais no trabalho, bem como os aspectos operacionais de mtodos e processos de
produo, softwares, etc., os aspectos organizacionais, normas de produo, horrios, pausas,
etc., e ainda os aspectos ambientais como iluminao, rudo, temperatura, ventilao, qualidade
do ar, etc. O enfoque ergonmico global funciona como um processo de engenharia simultnea
para desenvolvimento do projeto ergonmico, em que tudo se integra e interage.
4.3.3 objetivos do Projeto ergonmico
Qualquer que seja a abrangncia e enfoque do projeto ergonmico do posto de trabalho,
este deve atingir os seguintes objetivos:
Adequar o posto de trabalho aos limites e capacidades do indivduo (fsica, psicolgica e mental).
Otimizar as condies de trabalho para conquistar efccia, efcincia, produtividade e qualidade.
Proporcionar condies para desenvolvimento da criatividade e participao dos colaboradores.
Evitar o erro humano, prevenir acidentes e doenas ocupacionais.
Proporcionar conforto, segurana, qualidade de vida, bem-estar e satisfao no trabalho.
EaD
59
gesto da ProdUo

sntese da Unidade 4
As empresas que tem como meta tornarem-se competitivas para
sobreviver no mercado globalizado, devem se utilizar da ergo-
nomia como estratgia para otimizar as condies de trabalho e
diminuir as infuncias nocivas sade fsica e mental dos seus
colaboradores, e tambm proporcionar meios para que estes
possam ser criativos e participativos em suas organizaes.
Os profssionais de Segurana e Medicina do Trabalho devem
se preparar para os problemas do presente e se capacitar para
os desafos do futuro, quando a ergonomia ser sua principal
ferramenta para integrao e interao com os setores produtivos
e administrativos de suas organizaes.
O projeto ergonmico do posto de trabalho (tradicional ou glo-
bal) ser uma necessidade do ponto de vista social, pois leva em
considerao a sade fsica, psicolgica e mental do indivduo,
portanto de interesse dos governos; e do ponto de vista econ-
mico (pois ter meios de produzir mais e com melhor qualidade),
o que de interesse da empresa e dos empresrios.
Com a Norma OHSAS 18.000 que trata de Sade e Seguran-
a do Trabalho, e exige das empresas um amplo programa de
melhorias de condies de trabalho e de qualidade de vida no
trabalho, a ergonomia, mais uma vez, ser utilizada para suprir
esta nova demanda, em que o projeto ergonmico do posto de
trabalho ser o foco central da questo.
Desta forma, a tecnologia ergonmica e o projeto ergonmico
do posto de trabalho dever proporcionar uma contribuio
importante aos governos e s empresas para harmonizar a rela-
o entre o capital e trabalho, e tambm, ser um item de vital
importncia para a melhoria da qualidade e da competitividade
das empresas no mundo globalizado.
EaD
61
gesto da ProdUo
PlanejaMento e controle da ProdUo (PcP)
Seo 5.1 Breve Conceituao do Funcionamento de um PCP
Seo 5.2 Atividades de Planejamento e Controle da Produo
Seo 5.3 Previso de Demanda
Seo 5.4 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP
seo 5. 1
breve conceituao do Funcionamento de um PcP
Sabemos da importncia que o planejamento e controle da produo representam para uma
boa gesto de uma empresa, especialmente para uma indstria, uma vez que o PCP deve ser o
centro gerador das informaes que so necessrias para as outras reas da empresa executarem
com efccia as suas atividades.
Numa empresa industrial, o PCP pode ser dividido em duas partes, ou seja, a parte mais
especfca do Planejamento, na qual ocorrem as atividades de gesto dos prazos de entrega dos
produtos fabricados pela empresa, ou seja, antes da rea Comercial da empresa fechar qualquer
negcio com um cliente deve fazer um contato com a rea de Planejamento para verifcar a
disponibilidade de recursos para a entrega do produto no tempo e quantidade pretendidos pelo
potencial cliente.
Fechada a negociao, a porta de entrada da documentao relativa venda o Plane-
jamento, que, de posse das informaes constantes no contrato/pedido, e tendo conhecimento
dos recursos disponveis dos processos de manufatura, tais como capacidade de Engenharia,
capacidade de Produo e Suprimentos, poder fazer um planejamento adequado para atender
os recursos de demanda x capacidade.
Unidade 5
EaD
62
Terminada essa atividade que pode ser chamada de anlise
crtica do pedido, quando todas as dvidas que porventura poderiam
haver foram dirimidas, o Planejamento responsvel por liberar a
execuo do MRP, software de gerenciamento que aps processado
vai gerar as necessidades de compra de matria-prima e insumos,
bem como vai confrmar os prazos que eventualmente a Engenharia
de Produto e/ou Processos requerem para a execuo dos projetos/
roteiros, da mesma forma que vai gerar informaes para as reas de
Expedio para preparar locais de armazenamento e programao
de embarque.
Concludo esse processo, entra em ao a rea de Programao
e Controle da Produo, a qual, de posse das informaes geradas
no MRP, poder ento confrmar e disponibilizar para os processos
de produo as Ordens de Fabricao para que esta possa executar
as atividades de fabricao dos componentes.
O controle e acompanhamento no dia a dia na indstria do
andamento do processo de fabricao do que foi programado por
conta dessa rea, a qual deve ter uma interface muito grande com
os gestores da produo para sistematicamente disponibilizar infor-
maes para o Planejamento que, em ltima instncia, deve ser a
rea que detm as informaes necessrias para a gesto da carteira
de pedidos e que possa sempre estar informando as demais reas
da empresa e o cliente sobre o status do andamento do pedido na
fbrica.
Este breve resumo demonstra na prtica como ocorre um pro-
cesso de Planejamento e Controle da Produo. Sabemos que no
necessariamente esse fuxo ocorre em todas as empresas, contudo o
que mais se apresenta nas empresas industriais, inclusive ressaltando
que, hierarquicamente, se no for um Departamento que possui uma
gerncia especfca, essa rea poder ser ligada ao Departamento
de Logstica.
Na sequncia vamos abordar as principais atividades do Plane-
jamento e Controle da Produo (PCP), em seguida iremos conhecer
os principais sistemas de PCP, entre eles o Just in Time JIT , que,
por sua vez, ser focalizado somente nas caractersticas referentes ao
MRP
Significa software que
gerencia as atividades do
planejamento da manufatura
de uma indstria.
EaD
63
gesto da ProdUo
controle e programao da produo. Finalmente vamos apresentar
os principais critrios a serem observados para a determinao de
um sistema de PCP.
seo 5.2
atividades de Planejamento e controle da Produo
Em um sistema de manufatura toda vez que so criados ob-
jetivos necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar
recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao
dos recursos humanos sobre os recursos fsicos e controlar esta ao
para a correo de eventuais desvios. No mbito da administrao da
produo e operaes, este processo realizado pelo Planejamento
e Controle da Produo (PCP).
Conceitualmente sabemos que PCP um conjunto de funes
inter-relacionadas que objetiva comandar o processo produtivo e
coorden-lo com os demais setores administrativos da empresa.
Do mesmo modo o PCP tem como objetivo proporcionar uma
utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especfcos
sejam produzidos por mtodos especfcos para atender um plano
de vendas negociado/aprovado. Tambm podemos afrmar que o
objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia a dia
do sistema de manufatura, reduzindo os confitos existentes entre
vendas, Engenharia, logstica, fnanceiro e cho de fbrica.
Na viso de Martins e Laugeni (2001), o objetivo principal do
PCP comandar o processo produtivo, transformando informaes
de vrios setores em ordens de produo e ordens de compra, para
tanto exercendo funes de planejamento e controle, de forma a sa-
tisfazer os clientes com produtos e servios, bem como os acionistas
com retorno sobre os investimentos, ou seja, que tenham resultados
econmicos positivos.
Para atingir estes objetivos, o PCP rene informaes vindas
de diversas reas do sistema de manufatura. Elaboramos a Figura
5.1 para ilustrar essa interao.
Cho de fbrica
Por cho de fbrica entende-se
o processo de execuo das
atividades operacionais nas reas
de produo.
EaD
64
Figura 5.1: interao do PcP com outras reas
Fonte: Os autores.
Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura adminis-
trativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integrao
da manufatura.
Russomano (2000) considera o PCP um elemento decisivo na estratgia das empresas para
enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variao de
modelos, entregas mais confveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior efcincia
nos sistemas de PCP.
Na prtica, podemos afrmar que difcilmente se encontra dois sistemas de Planejamento e
Controle da Produo iguais. Os principais fatores responsveis por esta diferenciao so: tipo
de indstria, tamanho da empresa e diferenas entre estruturas administrativas. Independente do
sistema de manufatura e estrutura administrativa, no entanto, um conjunto bsico de atividades
de PCP deve ser realizado.
EaD
65
gesto da ProdUo
Estas atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no ne-
cessariamente devero estar todas sendo executadas numa rea especfca. Isto depender da
confgurao organizacional adotada pelo sistema de manufatura.
A Figura 5.2 demonstra como est estruturado na prtica o processo decisrio numa rea
de PCP.
Figura 5.2: estrutura do Processo decisrio do PcP
Fonte: Os autores.
seo 5.3
Previso de demanda
As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura so da maior
importncia para a elaborao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabri-
cam produtos sob encomenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de demanda, a
EaD
66
alta direo pode fazer projees sobre as tendncias da economia e o seu impacto nos negcios
futuros da empresa. As previses de demanda podem ser classifcadas em: longo prazo, mdio
prazo e curto prazo.
Curto prazo: esto relacionadas Programao da Produo e decises relativas ao controle
de estoque. Para isso utilizado o Plano Mestre de Produo MPS.
Mdio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a um ano.
Planos como: Plano Agregado de Produo e Oramento anual baseiam-se nestas previses.
Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente de um a dois anos
ou mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes
na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc.
Previses de demanda podem basear-se em dados referentes ao que foi observado no pas-
sado, ou seja, no histrico do ano anterior.
Um bom sistema de previso deve ter boa acuracidade de clculo e habilidade de rpidos
ajustes ante as mudanas.
5.3.1 Planejamento de recursos de longo Prazo
As empresas devem preparar-se elaborando planos de longo prazo para dimensionamento
de suas capacidades futuras, por meio de estudos de previso de demanda e objetivos formulados
pelo planejamento estratgico feitos pela Alta Direo, com a fnalidade de se fazer a previso
dos recursos necessrios de equipamentos, mo de obra e tecnologia que geralmente no so
passveis de aquisio no curto prazo.
5.3.2 Planejamento agregado de Produo
Elabora-se com base no Planejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Pro-
duo, cujo resultado um plano de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses
da fora de trabalho e nveis de estoque. O horizonte do Plano Agregado de produo pode variar
de 6 a 12 meses, dependendo da atividade industrial.
O planejamento feito em termos de famlias de itens, isto , os produtos a serem produzidos
no so defnidos de forma a terem uma constituio individual e completamente especifcada,
mas so agregados formando famlias de itens semelhantes.
EaD
67
gesto da ProdUo
A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de forma isolada como
nesta anlise. Particularidades de cada indstria, tais como previsibilidade da demanda e alto
nvel de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Nes-
te caso, ela tende a ser absorvida pelo Planejamento Mestre da Produo que uma atividade
subsequente e mais detalhada.
5.3.3 Planejamento Mestre da Produo
O Planejamento Mestre da Produo MPS ou PMP o componente central da estrutura
global apresentada na Figura 5.2. Gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando-
o em produtos acabados, defnir as aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabele-
cendo quando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um horizonte
de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 3 semanas a 90 dias, e quanto
menor for o horizonte de tempo, maior ser a acuracidade do MPS.
importante salientar que quando existem diversas combinaes de componentes para
se obter o produto fnal, pode ser prefervel elaborar o MPS com base em produtos de nveis
intermedirios, ou seja, controlar a nvel de componentes e/ou conjuntos.
5.3.4 Planejamento de Materiais
a atividade pela qual feito o levantamento completo das necessidades de materiais
para execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas da lista de materiais, das
exigncias impostas pelo MPS e das informaes vindas do controle de estoque (itens em esto-
que e itens em processo de fabricao), procura determinar quando, quanto e quais materiais
devem ser fabricados e comprados.
O planejamento de materiais est intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os
tipos de estoques so: matrias-primas, materiais em processo e produtos acabados.
Os estoques consomem capital de giro, exigem espao para estocagem, requerem transporte
e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurana. Por isso, a manuteno de
estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura.
O Planejamento de Materiais deve, portanto, ter como objetivo reduzir os investimentos
em estoques e maximizar os nveis de atendimento aos clientes e produo da indstria.
5.3.5 Planejamento e controle da capacidade
a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada
perodo no futuro, visando a prever se os recursos de cho de fbrica tero capacidade para exe-
cutar um determinado plano de produo para suprir uma determinada demanda de produtos
ou servios.
EaD
68
O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam a viabilidade de
planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos;
identifcao de gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos viveis
para futuras encomendas.
O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo executada,
compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretivas de curto prazo, caso estejam
ocorrendo desvios signifcativos.
Os ndices de efcincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com
os nveis planejados, permitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de
cada centro de trabalho e o desempenho geral do sistema de manufatura.
5.3.6 Programao e sequenciamento da Produo
A programao determina o prazo das atividades a serem cumpridas, ocorrendo em vrias
fases das atividades de planejamento da produo. De posse de informaes tais como: dispo-
nibilidade de equipamentos, matrias-primas, mo de obra, processo de produo, tempos de
processamento, prazos e prioridades, as ordens de fabricao podero ser distribudas aos centros
de trabalho ou setores da fbrica onde ser iniciada a execuo do plano de produo.
Segundo Martins (2001) os objetivos da programao e sequenciamento da produo so:
aumentarautilizaodosrecursos;
reduziroestoqueemprocesso;
reduzirosatrasosnotrminodostrabalhos.
Para Martins e Laugeni (2001), a programao acontece em trs nveis:
Programao no nvel de planejamento da produo realizada na elaborao do MPS,
quando se procura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados
em perodos de tempo sucessivos.
ProgramaononveldeEmissodeOrdensaconteceduranteoprocessodeplanejamento
de materiais, e determina, com base no MPS, quais itens devem ser reabastecidos e suas datas
associadas de trmino de fabricao e chegada de fornecimento externo.
ProgramaononveldeLiberaodaProduodeterminaparacadaordemdefabricao
quando necessrio iniciar a fabricao e quanto preciso trabalhar em cada uma das ope-
raes planejadas. Isso possvel pelo conhecimento do tempo de passagem de cada compo-
nente, o qual contm o tempo de processamento e de montagem de cada operao, os tempos
de movimentao e espera existentes entre cada operao.
EaD
69
gesto da ProdUo
5.3.7 controle da Produo e Materiais
Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos itens planejados, com a fnalidade
de garantir que os prazos estabelecidos sejam cumpridos. A atividade de Controle da Produo e
Materiais tambm recolhe dados importantes como: quantidade de horas trabalhadas, quantidade
de refugos, quantidade de material utilizado e quantidade de itens produzidos.
Caso algum desvio signifcativo ocorra, o Controle da Produo e Materiais deve acionar
as atividades de MPS e Planejamento de Materiais para o replanejamento necessrio ou acionar
a atividade de Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao necessria.
seo 5.4
sistemas atualmente Utilizados no PcP
As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atualmente ser institudas
e operacionalizadas com o auxlio de, pelo menos, trs sistemas:
MRP/MRPII;
JIT;
OPT.
A opo pelo emprego de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma
combinada, tem se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo
nos ltimos anos. A seguir destacamos os conceitos e as principais caractersticas dos sistemas
de produo anteriormente mencionados.
5.4.1 MrP/MrP ii
O sistema MRP (Material Requirements Planning Planejamento das necessidades de
materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a
atividade de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa
e rapidamente, as prioridades das ordens de compra e fabricao.
O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desenvolvidos de que os
itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens
de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda
independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor.
EaD
70
Os itens dos materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda dependente
de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre tais
itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que defne a quantidade de componentes
que sero necessrios para se produzir um determinado produto.
A partir do MPS e dos lead times de aquisio dos componentes possvel calcular pre-
cisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel calcular
as quantidades necessrias por intermdio do MPS, da lista de materiais e status dos estoques
(quantidades em mos e ordens a chegar).
Martins e Laugeni (2001) observa que os dados de entrada devem ser verifcados e validados,
pois a entrada de informaes erradas resultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O
mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as mesmas refetindo
o que acontece no cho de fbrica, tanto em quantidades quanto em precedncia entre as par-
tes componentes do produto acabado, pois, caso contrrio, as listas de materiais resultaro em
necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas.
Para Russomano (2000), os benefcios obtidos com o MRP so: reduo do custo de esto-
que; melhoria da efcincia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e
aumento da efcincia da fbrica.
Podemos tambm destacar algumas desvantagens do sistema MRP, tais como: ser um siste-
ma complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade
ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns centros de trabalho comportam-
se como gargalos. Tais situaes prejudicam consideravelmente a programao lgica do MRP,
alm de tornar inefciente sua capacidade de planejamento e controle.
Ressaltamos ainda algumas razes para que ocorram falhas na implementao de um
sistema MRP: o MRP ser visto como um sistema nico; o MRP ser encarado como um sistema
fechado com retroalimentao; afrmar que o MRP se adapta a qualquer tipo de empresa.
Com a fnalidade de se conseguir uma introduo com sucesso de um sistema MRP,
necessrio entre outros fatores: realizar uma adequao do MRP ao sistema de manufatura, o
comprometimento e envolvimento de toda empresa desde a alta direo e muito treinamento
aos usurios.
O sistema MRP II (Manufacturing Resources Planning Planejamento dos Recursos da
Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com a extenso do conceito de cl-
culo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas
dos recursos materiais.
EaD
71
gesto da ProdUo
Para Correa (2004), o MRP II um sistema hierrquico de administrao da produo, em
que os planos de longo prazo de produo agregados (que contemplam nveis globais de produo
e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de
componentes e mquinas especfcas.
Desta forma, podemos afrmar que com o objetivo de se evitar a simples automao dos
processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos da empresa, antes da instalao
de um sistema MRPII, posto que o sistema MRP II um sistema integrado de planejamento e
programao da produo, baseado no uso de computadores.
Estes softwares so estruturados de forma modular, possuindo diversos mdulos que va-
riam em especializao e nmeros. Pode-se afrmar, no entanto, que os mdulos principais do
MRP II so:
Mdulodeplanejamentodaproduo
Este mdulo visa a auxiliar a deciso dos planejadores quanto aos nveis agregados de
estoques e produo perodo-a-perodo. Devido agregao e quantidade de dados detalhados,
usado para um planejamento de longo prazo.
MdulodeplanejamentomestredaproduoMPS
Este mdulo representa a desagregao em produtos individualizados do plano de pro-
duo agregado, e tem como objetivo auxiliar a deciso dos usurios quanto aos planejamentos
das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e nveis de estoques a
serem mantidos.
MdulodeclculodenecessidadedemateriaisMRP
A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos
em necessidades de compras e de produo de itens componentes, com o objetivo de cumprir o
plano mestre e minimizar a formao de estoques.
MdulodeclculodenecessidadedecapacidadeCRP
O mdulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricao, a capacidade necessria de
cada centro de trabalho, permitindo assim a identifcao de ociosidade ou excesso de capacida-
de, no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel, e, possveis
insufcincias, no caso das necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponvel de
determinados recursos. Com base nestas informaes, um novo MPS dever ser executado ou
algumas prioridades devero ser revistas.
MdulodecontroledefbricaSFC
O mdulo de controle de fbrica responsvel pelo sequenciamento das ordens de fabri-
cao nos centros de trabalho e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. O SFC busca
garantir as prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produo para os demais
mdulos do MRP II.
EaD
72
Correa (2004), destaca algumas das principais caractersticas do sistema MRP II:
um sistema no qual a tomada de deciso bastante centralizada o que pode infuenciar a
capacidade de resolues locais de problema, alm de no criar um ambiente adequado para
o envolvimento e comprometimento da mo de obra na resoluo de problemas.
O MRP II um sistema de planejamento infnito, ou seja, no considera as restries de
capacidade dos recursos.
Os lead times dos itens so dados de entrada do sistema e so considerados fxos para efeito
de programao; conforme a situao da fbrica, os lead times podem mudar; de acordo com
a situao das flas do sistema, os dados usados podem perder a validade.
O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calcula as necessidades de mate-
riais para cumpri-las, programando as atividades da frente para trs no tempo, com o objetivo
de realiz-las sempre na data mais tarde possvel. Este procedimento torna o sistema mais
suscetvel a fatores como: atrasos, quebra de mquinas e problemas de qualidade.
Podemos afrmar tambm que as crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II,
dizem respeito a sua complexidade e difculdade de adapt-lo s necessidades das empresas;
ao nvel de acuracidade exigidos dos dados; e ao fato de o sistema assumir capacidade infnita
em todos os centros de trabalho.
Alguns fatores positivos, no entanto, so ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se
citar, entre outros: a introduo dos conceitos de demanda dependente; e ser um sistema de
informaes integrado colocando em disponibilidade um grande nmero de informaes para
os diversos setores da empresa.
Correa (2004) ainda cita alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que
se tenha uma efetivao bem-sucedida de um sistema MRP II:
possuir uma clara defnio dos objetivos do sistema e dos parmetros que podem medir seu
desempenho;
um intenso programa de treinamento dos usurios sobre os objetivos e funcionamento do sis-
tema;
possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relao a estruturas de produtos, registros
de estoques e lead times.
5.4.2 just in time jit
Num ambiente JIT, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer
outro ambiente, pois um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os nveis necessrios de
materiais, mo de obra e equipamentos.
EaD
73
gesto da ProdUo
O princpio bsico da flosofa JIT, no que diz respeito produo, atender de forma r-
pida e fexvel variada demanda do mercado, produzindo normalmente em lotes de pequena
dimenso. O planejamento e programao da produo dentro do contexto da flosofa JIT procura
adequar a demanda esperada s possibilidades do sistema produtivo. Este objetivo poder ser
alcanado pela utilizao racional dos tempos, recursos de matria-prima e tecnologia. Ressalta-se
que essa flosofa criada no Japo utilizada hoje em indstrias de vrios segmentos, tais como
automobilstica, mquinas e equipamentos, txtil, etc.
Mediante o conceito de produo nivelada, as linhas de produo podem gerar vrios pro-
dutos diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado. fundamental para a utilizao
da produo nivelada que se busque a reduo dos tempos envolvidos nos processos.
Correa (2004), observa que a utilizao do conceito de produo nivelada envolve duas
fases:
a programao mensal, adaptando a produo mensal s variaes da demanda ao longo do
ano;
a programao diria da produo, que adapta a produo diria s variaes da demanda ao
longo do ms.
A programao do ms efetuada a partir do planejamento mensal da produo que
baseado em previses de demanda mensal e em um horizonte de planejamento que depende de
fatores caractersticos da empresa, tais como: lead times de produo e incertezas da demanda
de produtos. Quanto menores os lead times, mais curto pode ser o horizonte de planejamento,
proporcionando previses mais seguras.
Este planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de Produo que
fornece a quantidade de produtos fnais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios de
produo diria de cada estgio do processo. Com um horizonte de trs meses, o mix de pro-
duo pode ser sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fxado com um
ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so, ento, defnidos a partir deste
Programa Mestre de Produo.
J a programao do dia feita pela adaptao diria da demanda de produo usando
sistemas de puxar sequencialmente a produo, como o sistema Kanban. Apresentamos a seguir
a Figura 5.3, que exemplifca um modelo de estrutura de programao de produo nivelada,
adaptado do sistema utilizado na Toyota.
EaD
74
Figura 5.3: estrutura de Produo nivelada de um sistema jit
Fonte: Os autores.
A flosofa JIT pe a nfase da gerncia no fuxo de produo, procurando fazer com que
os produtos fuam de forma suave e contnua por intermdio das diversas fases do processo pro-
dutivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linhas de produo a fexibilidade, ou seja,
espera-se que as linhas de produo sejam balanceadas muitas vezes, para que a produo esteja
ajustada s variaes da demanda.
A busca pela fexibilidade da produo e da reduo dos tempos de preparao de equipa-
mentos, refete-se na nfase dada produo de modelos diferentes de produtos, permitindo, com
isso, uma produo adaptvel s mudanas de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade.
Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produo e balanceadas as linhas de produo,
necessrio puxar a produo dos componentes por meio de todos os estgios do processo
produtivo para a montagem fnal dos produtos, ou seja, do fnal ao incio da produo de um
produto.
O sistema de puxar consiste em retirar as peas necessrias do processo precedente,
iniciando o ciclo na linha de montagem fnal, pois aqui que chega a informao com exatido
de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer demanda. O processo anterior,
ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estgio de
fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo da linha.
EaD
75
gesto da ProdUo
Neste sistema de puxar a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que uma
das ferramentas necessrias instituio da flosofa JIT, na qual um posto de trabalho informa
suas necessidades de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao
entre os Centros de Trabalho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim
a efcincia do sistema de puxar a produo.
O fuxo e o controle da produo em um ambiente JIT, controlado por Kanban, mais
simples que num ambiente de produo tradicional. As peas so armazenadas em recipientes
padronizados, contendo um nmero defnido destas, acompanhado do carto Kanban de iden-
tifcao correspondente.
Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo conjunto de
peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas re-
quisitadas no prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto Kanban e com a qualidade
garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo.
Martins e Laugeni (2001) destacam que algumas empresas no ocidente que esto utilizando
a flosofa JIT, no abandonaram seus sistemas MRP ou MRPII. Os mesmos, entretanto, foram
simplifcados ou alguns de seus mdulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os
sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento.
5.4.3 oPt
O OPT (Optimized Production Technology Tecnologia de Produo Otimizada) uma
tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt, que vem sendo con-
siderada como uma interessante ferramenta de programao e planejamento da produo. O
OPT compe-se de dois elementos fundamentais: sua flosofa (composta de nove princpios) e
um software proprietrio.
Para Goldratt e Fox (2002), a meta principal das empresas ganhar dinheiro, e o sistema
de manufatura contribui para isso atuando sobre trs medidas: Ganho, Despesas operacionais e
Estoques. Estes mesmos autores apresentam as seguintes defnies para estas trs medidas:
Ganho: o ndice pelo qual o sistema gera dinheiro com as vendas de seus produtos.
Inventrio: todo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender.
Refere-se apenas ao valor das matrias-primas envolvidas.
Despesa Operacional: todo dinheiro que o sistema gasta a fm de transformar o inventrio
em ganho.
EaD
76
Segundo a flosofa OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da fbrica au-
mentem os ganhos e ao mesmo tempo reduzam os estoques e as despesas operacionais.
Para programar as atividades de produo no sentido de se atingir os objetivos anterior-
mente mencionados, necessrio entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos
que esto normalmente presentes em todas as fbricas: os recursos gargalos e os recursos no
gargalos.
Recurso gargalo: aquele recurso cuja capacidade igual ou menor que a demanda posta
nele, ou seja, pr em processo de fabricao maiores quantidades de itens que a mquina e/
ou processo consiga atender.
Recurso no gargalo: qualquer recurso cuja capacidade maior do que a demanda posta nele,
ou seja, quando a mquina e/ou processo possuem capacidade sobrando para atender pro-
duo e, portanto, esto, em determinados perodos, ociosos.
Os princpios da flosofa OPT, que podem ser encontrados nos trabalhos de Goldratt e Fox
(2002), so :
1. Balancear o fuxo e no a capacidade. A flosofa OPT advoga a nfase no fuxo de materiais e
no na capacidade dos recursos, justamente o contrrio da abordagem tradicional.
2. O nvel de utilizao de um recurso no gargalo no determinado por sua disponibilidade,
mas sim por alguma outra restrio do sistema.
3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos. Ativar um recurso, quando sua
produo no puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode signifcar perdas com estoques.
Como neste caso no houve contribuio ao alcance dos objetivos, a ativao do recurso no
pode ser chamada de utilizao.
4. Uma hora perdida num recurso gargalo uma hora perdida por todo o sistema produtivo.
Como o recurso gargalo que limita a capacidade do fuxo de produo, uma hora perdida
neste recurso afeta todo o sistema produtivo.
5. Uma hora economizada num recurso no gargalo apenas uma iluso. Uma hora ganha em
um recurso no gargalo no afeta a capacidade do sistema, uma vez que este limitado pelo
recurso gargalo.
6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques.
7. O lote de transferncia pode no ser e, normalmente, no deveria ser, igual ao lote de proces-
samento. Dentro do contexto da flosofa OPT, a fexibilidade como os lotes sero processados
essencial para uma efciente operao do sistema produtivo.
EaD
77
gesto da ProdUo
8. O lote de processamento deve ser varivel e no fxo. Na flosofa OPT o tamanho do lote de
processamento uma funo da programao que pode variar de operao para operao.
9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultanea-
mente e no sequencialmente. Os lead times so um resultado da programao e no podem ser
predeterminados. Considerando as limitaes de capacidade dos recursos gargalos, o sistema
OPT decide por prioridades na ocupao destes recursos e, com base na sequncia defnida,
calcula como resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produo.
O software OPT composto de quatro mdulos, que so:
OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com uma lgica de programao
fnita para a frente;
BUILDNET: cria e mantm a base de dados utilizada;
SERVE: ordena os pedidos de utilizao de recursos e programa os recursos considerados
no-gargalos;
SPLIT: separa os recursos em gargalos e no gargalos.
As maiores crticas ao sistema OPT so derivadas do fato de que o mesmo um software
proprietrio, o que signifca que detalhes dos algoritmos utilizados pelo software no so tor-
nados pblicos; alm do fato de que o seu preo considerado caro.
Na prtica, podemos citar tambm outras restries em relao ao OPT, cujo desempenho
depende de alguns fatores, tais como:
percentual de recursos gargalos existentes;
quantidade de recursos ou centros de trabalho existentes;
tamanho da estrutura dos produtos;
nvel de detalhamento dos arquivos de roteiros de produo.
Podemos afrmar tambm, entretanto, que o OPT representa uma nova alternativa para
os problemas de controle de material e planejamento das operaes, pois os seus princpios
so relevantes e podem ser aplicados em muitos ambientes de produo, com o uso ou no do
software.
Algumas caractersticas importantes do OPT que podem ser bem-exploradas pelas em-
presas so:
facilita a fexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produo;
pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente os recursos crticos ou
provveis gargalos nas simulaes efetuada.
EaD
78
Segundo Correa (2004), existem algumas variveis que devem servir de referncia ao se
escolher um sistema de PCP. Estas variveis so: variedade de produtos; complexidade dos ro-
teiros; introduo de novos produtos; complexidade das estruturas; variabilidade dos lead-times;
nvel de controle; centralizao na tomadas de deciso; favorecimento de melhoria contnua e
simplicidade do sistema. Deve-se observar que qualquer anlise em termos de adequao ou no
de um sistema de PCP a um determinado sistema produtivo no deve ser feita de forma isolada
ou parcial, mas sim em conjunto dentro do contexto da empresa.
Desta forma, na prtica que temos de empresas, podemos sugerir ento que um sistema
ideal seria aquele que mesclasse os trs sistemas da seguinte forma:
o OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Programa Mestre da Produo, o
que no possvel com o MRP II;
o MRP II poderia ser utilizado para gerar as necessidades de materiais no horizonte de pla-
nejamento;
o JIT poderia ser utilizado para controlar o cho de fbrica dos itens repetitivos.
Todas as consideraes acerca das vantagens e desvantagens da utilizao, conjunta ou
no, de alguns sistemas de PCP deve ser considerada, no entanto o mais importante a ade-
quao desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da empresa; estratgia
adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pertence; fatores de infraestrutura e
caractersticas dos produtos produzidos pela empresa.
A escolha de um determinado sistema de produo no garante por si s o sucesso compe-
titivo de uma organizao, mas condio necessria para se garantir este sucesso. necessrio,
ento, que se conheam todas as implicaes estratgicas de suas decises referentes ao tipo de
sistema de produo e o seu modo de operao.
sntese da Unidade 5
Ao trmino desta Unidade certamente voc dever ter entendi-
do como ocorrem as atividades numa rea de Planejamento e
Controle da Produo, suas interfaces com as demais reas de
uma organizao, bem como a importncia da realizao de um
planejamento efciente das atividades produtivas numa indstria
visando a racionalizar o uso dos recursos disponveis, tornando a
empresa mais competitiva no mercado em que atua. Da mesma
forma, procurou-se apresentar nesta Unidade os principais tipos
de sistemas de PCP, os quais podero ser utilizados nas empresas
isoladamente ou integrados, dependendo da complexidade do
que se produzido.
EaD
79
gesto da ProdUo
diMensionaMento da caPacidade ProdUtiva:
carga de Mquinas, equipamentos e Pessoas
Seo 6.1 Alguns Aspectos Histricos e Fundamentos Tericos
Seo 6.2 Tipos de Controle
Seo 6.3 Defnies Bsicas e Exemplos
Seo 6.4 Objetivos da Determinao da Carga de Mquina e da Carga de Mo de Obra
Seo 6.5 Fatores da Carga de Mquina e Carga de Mo de Obra
Seo 6.6 Determinao da Carga de Mquina e Carga de Mo de Obra
Seo 6.7 A Incluso da Produtividade e da Efcincia
Seo 6.8 Clculo da Carga de Mquina e Carga de Mo de Obra
Esta Unidade tem por objetivo explicitar os principais mtodos e tcnicas de dimensiona-
mento da capacidade produtiva, ou seja, vamos estudar como possvel determinar a quantidade
de mquinas, equipamentos e pessoas efetivamente necessrios para realizar uma determinada
tarefa no contexto da otimizao e racionalizao dos recursos e processos.
Assim, depois de tomarmos conhecimento de alguns aspectos histricos e fundamentos
tericos relacionados com o dimensionamento da capacidade produtiva, vamos abordar mtodos
e tcnicas bem operacionais.
seo 6.1
alguns aspectos Histricos e Fundamentos tericos
Na gesto da produo, os objetivos bsicos de todo gestor esto relacionados com a ra-
cionalizao dos processos e com a otimizao dos recursos visando a aumentar a produtividade
do trabalho realizado.
Unidade 6
EaD
80
Tecnicamente, um dos meios para atingir maiores patamares de produtividade mediante o
estudo da racionalizao do trabalho e da melhoria funcional do homem, ou seja, pelo estudo de
Tempos e Movimentos. Essa expresso fundamenta-se, principalmente, em Taylor e Gilbreth,
os quais desenvolveram seus trabalhos tanto no objetivo de medio e quantifcao do trabalho
executado quanto no sentido de melhor-lo e racionaliz-lo, formulando princpios e teorias.
Ao fnal do sculo 19, trabalhando numa mineradora, Taylor teve sua ateno voltada para
o servio que alguns operrios desempenhavam com uma p, carregando minrios. Algumas
pessoas possuam sua prpria ferramenta, recusando a que era fornecida pela companhia. Essa
preferncia ocorria em virtude de os operrios dimensionarem sua prpria p em funo da
capacidade fsica de cada um, usando o bom senso como meio de reduo do esforo e para
melhoramento dos mtodos de trabalho.
Com base na observao, Taylor aprofundou estudos procurando estender por toda a em-
presa o ganho de produo conseguido por algumas pessoas. Munido de cronmetro, comeou a
identifcar que quantidade uma pessoa movimentava, num certo tempo, em funo de cada tipo
de p. Iniciou com ps grandes, que foram gradativamente reduzindo de tamanho, repetindo a
experincia com vrios funcionrios. Tudo era anotado. Aps uma srie de observaes, Taylor
dimensionou o peso ideal possvel de ser manipulado pelos mineiros de forma a ter, ao fnal da
jornada, uma maior quantidade de minrio movimentado.
No estudo dos tempos e mtodos de trabalho, o homem o elemento essencial, tanto como
observador do processo quanto como executor. Este estudo se preocupa em encontrar a melhor
maneira de executar as operaes, sejam de mquinas ou de pessoas, buscando reduzir ao m-
ximo, ou at eliminar, o tempo ocioso e o trabalho desnecessrio.
Os mtodos de trabalho (representados pelos movimentos) so responsveis pelo aspecto
qualitativo da racionalizao; o tempo, pelo aspecto quantitativo. A juno dos dois, tempos
e movimentos, possibilita a defnio dos tempos padronizados e do tempo de fabricao do
produto como um todo, uma vez que o produto refete a combinao de uma srie de operaes
superpostas.
O estudo dos mtodos de trabalho visa a eliminar algum esforo adicional do homem na
execuo do seu trabalho, enquanto o estudo do tempo permite quantifcar o trabalho possvel
de ser conseguido com a prtica dos mtodos operacionais. A importncia da medio do tempo
to grande para as empresas, que operaes que se repetem com frequncia tm seus tempos
medidos por meio de flmagens cuidadosas, o que permite a anlise de cada detalhe.
EaD
81
gesto da ProdUo
A defnio do tempo gasto na fabricao de cada produto tambm fator de grande uti-
lidade na programao da produo e na fxao de incentivos salariais aos operadores. Infui
na programao da produo como determinador da quantidade possvel de ser produzida num
determinado tempo, em cada equipamento, possibilitando estipular quantidades a serem atin-
gidas na fabricao de qualquer item, no perodo considerado.
Infui tambm como incentivo salarial, partindo da premissa de que o tempo padro con-
seguido a partir de um tempo mdio obtido pela anlise do trabalho de um funcionrio mdio,
portanto padronizando a observao. O funcionrio cujo comportamento operacional estiver
situado acima dessa mdia, pode receber certo percentual sobre seu salrio, ou qualquer outra
forma de incentivo como prmio pelo esforo de trabalhar um nvel acima dos demais.
Assim, podemos avaliar a utilidade da determinao do tempo padro, cuja veracidade s
deve ser reconhecida quando nenhuma varivel envolvida distorcer o mtodo escolhido. Isso
signifca que o tempo de uma operao s deve ser medido quando seu modo de execuo estiver
defnido sufcientemente para, naquele momento, representar o melhor mtodo possvel de ser
conseguido, de modo que possa ser mantido por um operador treinado durante toda a jornada
de trabalho.
Para que o tempo de processamento tenha utilidade real, so feitos estudos sobre opera-
es a fm de que cada tarefa seja analisada com preciso. O conjunto das operaes estudadas
deve ter os tempos registrados e arquivados de modo a permitir comparaes quando eventuais
mudanas futuras forem introduzidas no processo e se desejar saber se o mtodo, fruto da mo-
difcao, trouxe ou no algum melhoramento ao trabalho. Isso medido pelo ganho (ou perda)
de tempo na fase atual de processamento quando comparado ao anterior.
A anlise inicia-se a partir do questionamento se a operao ou no necessria, da possi-
bilidade de combin-la com outra, sintetizando-as em uma nica, de se poder mudar a sequncia
a fm de reduzir o tempo de execuo, ou, ainda, se os movimentos operacionais podem ser alte-
rados de forma a trazer simplifcao. Respostas a essas perguntas podero provocar situaes
novas para as operaes, possibilitando alguma melhora.
A eliminao um exemplo claro. A retirada de uma operao implica desocupar mquina
e homem e tornar menor o tempo total de fabricao. A simplifcao com reduo do tempo
da operao o motivo do estudo de tempos e mtodos. a racionalizao desejada e pode ser
alcanada fazendo o operador movimentar-se o mnimo necessrio ou corrigindo seu posiciona-
mento operacional, o que lhe proporciona conforto na medida aceita pelo trabalho.
A simplifcao do trabalho pode ser resultado da associao de vrios fatores, tais como:
a utilizao de material mais fcil de ser trabalhado;
a fabricao de produtos com operaes repetitivas;
EaD
82
o uso de equipamentos compatveis com as operaes (simplifcando o processo);
a padronizao do ferramental usado;
a utilizao de mo de obra sufcientemente treinada.
Quanto mais simples forem os produtos, mais simples sero as operaes e menor tempo
ser gasto em cada tarefa. Sob a tica de racionalizao, visando a encontrar meios mais simples
de o homem realizar seu trabalho, foram enumerados alguns princpios de simplifcao dos
movimentos, sintetizados a seguir:
os dois braos devem iniciar e terminar seus movimentos simultaneamente; os movimentos
devem ser simtricos e compor um ciclo;
movimentos suaves e contnuos so os preferidos. Movimentos descontnuos ou lineares com
mudana acentuada de direo devem ser evitados. Os movimentos curvilneos demandam
menor tempo de execuo, exigindo menor esforo fsico do operador, com consequente redu-
o de fadiga;
uma mo no deve fcar desocupada enquanto a outra trabalha. O ideal que ambas comecem e
terminem os movimentos ao mesmo tempo e que nunca estejam ociosas no mesmo instante;
sempre que possvel, o impulso deve ser usado para ajudar o operador, reduzindo seu esforo
(uso da energia de movimento);
a execuo das operaes deve permitir ritmo suave, automtico e natural. O operador deve
fazer o menor esforo possvel ao executar uma operao;
tarefas que possam ser realizadas pelos ps devem aliviar tarefas que so atribudas s mos;
as mos devem ser mantidas em posio confortvel;
o ritmo de execuo das tarefas deve ser contnuo. Preferencialmente o corpo no deve ter movi-
mento. Quanto mais o corpo se move, mais facilmente o homem se cansa. Movimentar primeiro
os dedos, depois a mo, o brao e s ento o corpo, pois esta a unidade com maior massa a
ser movimentada, devendo em consequncia fcar o mximo possvel do tempo imvel;
pessoas que utilizam viso alm do habitual no podem trabalhar continuamente. Nesse caso,
aconselhvel efetuar rodzio na funo.
Para que a operao tenha seu tempo bem-defnido e possa ser reconstituda no momento
em que for necessrio, sua diviso em processos deve obedecer a alguns critrios, como:
escolher processos de curta durao, a menor possvel, desde que possa ser cronometrado;
EaD
83
gesto da ProdUo
defnir com preciso os pontos que separam um elemento do outro, possibilitando futura re-
composio da operao mediante os mesmos elementos, especialmente quando se deseja
comparar eventuais modifcaes processadas;
separar elementos de execuo manual dos elementos da mquina (para identifcar, em caso
de acrscimo no tempo de operao, se a anomalia procede do homem ou da mquina);
recompor os elementos de forma a permitir a reconstruo da operao (a composio dos
elementos deve totalizar a operao).
Tendo por base estes fundamentos tericos sobre o estudo de tempos e movimentos,
vamos abordar agora concretamente os principais mtodos e tcnicas do dimensionamento da
capacidade produtiva. Para tanto, devemos ter clareza de quais aspectos efetivamente estamos
procurando ter controle.
seo 6.2
tipos de controle
Entre os diversos tipos de controle que podem ser realizados na produo de bens e/ou
prestao de servios, podemos citar o controle dos prazos, do material, dos custos, da qualidade
e do trabalho.
Neste item vamos abordar especifcamente os mecanismos e instrumentos de controle do
trabalho, que se subdividem, basicamente, em duas reas: controle das mquinas e equipamentos
e controle da mo-de-obra, conforme demonstrado a seguir.
Prazos
Material
Tipos de Controle Custos
Qualidade
Trabalho Carga de mquinas/equipamentos
Carga de mo-de-obra
Figura 6.1: tipos de controle aplicveis Produo
Fonte: Elaborado pelos autores.

EaD
84
O dimensionamento das mquinas e dos equipamentos, bem como a quantifcao de pes-
soas necessrias para operar um sistema produtivo, integra o conjunto de atividades relacionadas
funo do Planejamento e Controle da Produo (PCP), conforme observado anteriormente.
seo 6.3
defnies bsicas e exemplos
Programa de produo: a quantidade de peas (ou produtos ou unidades) que uma
empresa ou setor dever fabricar em um determinado perodo de tempo. Assim sendo, as duas
variveis bsicas que devem ser estipuladas para se ter um programa de produo so: quanti-
dade e tempo. Ateno: necessrio que essas duas variveis estejam explicitadas para que se
confgure um programa de produo. Assar 10 kg de picanha pode ser um bom programa, mas
isto ainda no constitui um programa de produo, uma vez que faltou estipular o prazo.
Exemplos de programa de produo: produzir 300 calas em quatro dias ou, tambm, trs
toneladas de um produto das 14 s 18 horas.
Carga de mquina: a quantidade necessria de tempo de funcionamento de uma m-
quina e/ou equipamento, a fm de cumprir um determinado volume de produo. Nesse sentido,
entendemos volume de produo como a atividade a ser executada por (ou com) aquela mquina,
representado pelo tempo de fabricao das peas ou produtos que devem ser processados nesse
dia de trabalho.
Exemplo: uma mquina de costura que precisa fcar 380 minutos funcionando num dia de
trabalho para que sejam costuradas 100 calas a um tempo mdio de 3,8 minutos por cala.
Carga de mo de obra: signifca a determinao dos recursos de mo de obra necessrios
para cumprir um determinado programa de produo num especfco perodo de tempo.
Exemplo: digamos que para cumprir determinada atividade sejam necessrias 32 horas
de trabalho humano. Para realizar esta tarefa num dia de trabalho de 8 horas, portanto, ser
necessrio contar com 4 pessoas.
seo 6.4
objetivos da determinao da carga de Mquina e da carga de Mo de obra
Vrios objetivos podem ser listados:
determinar se um equipamento tem capacidade de produzir o volume de produo programado;
possibilitar a total utilizao do equipamento;
EaD
85
gesto da ProdUo
determinar a necessidade ou no da compra de outro equipamento similar;
possibilitar a anlise da utilizao do equipamento;
facilitar a determinao do grau de efcincia do equipamento;
demonstrar claramente se o equipamento est sendo bem ou mal aproveitado;
estabelecer a quantidade correta de mo de obra;
manter o custo dos produtos dentro de um padro de mo de obra preestabelecido;
facilitar a distribuio do pessoal;
garantir a versatilidade no controle da mo de obra e nos ajustes de produo.
seo 6.5
Fatores da carga de Mquina e carga de Mo de obra
Os fatores bsicos que infuenciam no clculo da carga de mquina e carga de mo de
obra so os seguintes:
a) programa de produo;
b) tempo padro do processo;
c) produtividade;
d) efcincia.
Todos estes fatores infuenciam diretamente no clculo da carga de mquina e da mo de
obra, como veremos. Vamos abordar primeiro o programa de produo e o tempo padro. Poste-
riormente incluiremos os outros dois fatores no clculo.
a) Programa de Produo
Como vimos anteriormente, um programa de produo signifca a quantidade de peas (ou
produtos ou unidades) que uma empresa ou setor dever fabricar em um determinado perodo
de tempo. Vamos ver mais alguns exemplos:
produzir 5.700kg de um determinado produto em x dias;
montar 30.000 geladeiras em 4 meses
aprontar 600 metros de calamento virio em 2 meses de trabalho.
EaD
86
b) tempo Padro da operao
o tempo consumido por determinado conjunto de equipamento/pessoa para realizar uma
operao na produo de uma unidade. Este tempo estabelecido com base em algumas medi-
es e mecanismos reguladores do processo de produo, de forma a propiciar uma produo
contnua e efcaz, sem afetar fsicamente o operador.
A fm de garantir uma perfeita ergonomia, um ritmo adequado e evitar riscos de Leso por
Esforo Repetitivo (LER), so embutidos no clculo da carga de mquina alguns fatores, como
a tolerncia e o fator de ritmo.
A tolerncia dada em percentual (5%, 10%, 15%) e signifca que o operador dispe de
um tempo a mais do que o efetivamente necessrio para realizar aquela operao. Por exemplo:
ao atribuir uma tolerncia de 15% sobre o tempo estipulado para um trabalhador realizar de-
terminada tarefa num dia de trabalho; isso signifca que este operador dispor de 72 minutos/
dia (480 min/dia x 15%) adicionais para realizar o seu trabalho, propiciando um ritmo menos
mecnico ao processo. Logicamente estes 72 minutos/dia de tolerncia esto distribudos nos
diversos processos realizados.
A determinao de um percentual de tolerncia adequado a uma linha de produo
uma questo de bom senso e capacidade administrativa. Em geral, tolerncias de 5% a 10% so
perfeitamente admissveis e necessrias.
H, porm, outro aspecto que precisa ser considerado num processo de produo: a ca-
pacidade individual. Para avaliar este aspecto normalmente se considera o chamado CHA, ou
seja, o Conhecimento, as Habilidades e as Atitudes do operador. A um operador que detenha
CHA normal, ser atribudo um fator de ritmo = 1. A um operador muito bem qualifcado ser
atribudo, por exemplo, um fator de ritmo = 0,9. J de um operador sem experincia, em treina-
mento, no se pode esperar que consiga realizar a tarefa na mesma velocidade que o operador
qualifcado; portanto atribumos a ele, por exemplo, um fator de ritmo = 1,12.
Ora, o que acontece quando algum dispe de um tempo estipulado de, digamos, 12 minutos
para realizar determinada tarefa e tem atribudo um fator de ritmo = 1,12 por ser inexperiente na
funo? Neste caso se considera que este operador poder realizar esta tarefa em 13,44 minutos
(12 x 1,12). J no caso de se tratar de um operador especializado, onde o fator de ritmo atribudo
seja, digamos, 0,9 esta mesma tarefa dever ser realizada em 10,8 minutos (12 x 0,9).
De que forma esse fator de ritmo e a tolerncia incidem sobre o tempo padro? Como ve-
remos a seguir, tanto a tolerncia quanto o fator de ritmo alteram (aceleram ou desaceleram) o
tempo mdio para que uma determinada operao seja realizada. Ademais, devemos considerar
que, alm destes fatores (tolerncia e fator de ritmo), tambm podem ser levados em conta ainda
outros aspectos relevantes na determinao do tempo padro de uma operao.
EaD
87
gesto da ProdUo
Enfm, para calcular o tempo padro de uma determinada operao, ela deve ser desdo-
brada em seus elementos mais simples, permitindo uma medio, aferio e correo de tempos
e movimentos, bem como a deteco de falhas no mtodo.
Tomemos como exemplo para determinao do tempo padro a operao furar uma pea,
supondo que sejam trs as atividades realizadas continuamente:
1) pegar a pea e fxar no dispositivo;
2) furar;
3) retirar e guardar.
Suponhamos ainda que foram feitas algumas medies prvias com o objetivo de estabele-
cer o tempo padro da referida operao, considerando ainda uma tolerncia de 15% e um fator
de ritmo = 1,12 (aprendiz).
As medies so registradas sempre em fraes de minutos, uma vez que aes corretivas
em fraes de segundos so operacionalmente impensveis.
necessrio considerar tambm que para obter um tempo mdio da operao furar uma
pea, o nmero de medies realizadas dever ser estatisticamente representativo, abrangen-
do todas as situaes possveis, porm, para fns de demonstrao, consideremos somente as
seguintes medies:
Medies
realizadas -
Etapas da operao
Detalhamento de informaes
Pegar e fxar Furar Retirar e Guardar
Pea 1 0,10 0,15 0,06
So cronometradas vrias peas para poder
tirar uma mdia razovel
Pea 2 0,09 0,14 0,07
Pea 3 - 0,15 0,06
No foi cronometrada a primeira etapa das
trs operaes
Pea 4 0,11 0,16 0,08
Todos os tempos so cronometrados em cent-
simos de minutos
Pea 5 0,10 0,17 0,07
0,40 0,77 0,34 O Tempo total cronometrado
4 5 5 O Nmero de peas cronometradas
0,10 0,15 0,07 O Tempo mdio
1,12 1,12 1,12 O Fator de ritmo estipulado (x)
0,11 0,17 0,08 O Tempo normalizado por fator de ritmo
15% 15% 15% O Tolerncia (+)
0,13 0,19 0,09 O Tempo normalizado pela tolerncia
0,41 min / PC O Tempo Padro da Operao
146,34 p / hora O Produo de peas por hora
Quadro 6.1: determinao do tempo Padro da operao Furar uma Pea
EaD
88
De onde saram os valores deste quadro?
Em primeiro lugar consideremos que foram cronometradas, representativamente, cinco
vezes a operao furar uma pea, sendo realizada com o objetivo de obtermos um tempo
mdio. Numa situao real aconselhvel cronometrar uma amostra bem mais signifcativa de
operaes que so realizadas por dia ou num determinado perodo. Para fns de demonstrao
do procedimento, entretanto, vamos nos contentar com estas cinco observaes cronometradas
para obter um tempo mdio. Observemos tambm que na cronometragem da pea de nmero 3
no se obteve o respectivo tempo da primeira etapa pegar e fxar.
Alm disso,
O a soma do tempo de todas as operaes cronometradas;
O o nmero de vezes que ocorreram cronometragens em cada etapa;
O o resultado da diviso de O por O;
O o fator de ritmo estipulado, conforme anteriormente mencionado: por se tratar de um aprendiz
foi atribudo um fator de ritmo = 1,12;
O o resultado da multiplicao de O por O. Observe que o tempo para realizar a operao
aumentou por se tratar de um aprendiz;
O o percentual de tolerncia atribuda; neste caso, 15% a mais, ou seja, o operador-aprendiz
tem o tempo normalizado pelo fator de ritmo MAIS 15% de tolerncia;
O o tempo normalizado pela tolerncia concedida. Observe que o tempo para realizar cada
uma das etapas aumentou novamente;
O a soma das trs etapas (pegar e fxar + furar + retirar e guardar) e confgura o tempo padro
da operao furar um pea;
O a quantidade de peas que podem ou devem ser produzidas numa hora de trabalho. Resulta
da diviso de 60 min/hora pelos 0,41 min/p. Para saber o nmero de peas a serem produzidas
num dia de trabalho, basta dividir 480 min/dia por 0,41 min/p = 1.170 p/dia.
seo 6.6
determinao da carga de Mquina e da carga de Mo de obra
S para relembrar: carga de mquina um termo empregado para determinar quanto
tempo uma mquina est e dever estar ocupada produzindo alguma coisa, ao passo que o
termo carga de mo de obra representa a quantidade de pessoas necessrias para realizar
determinada tarefa.
EaD
89
gesto da ProdUo
Tomando por base estes dois conceitos explicitados anteriormente (programa de produo
e tempo padro) possvel determinar a carga de mquina e de mo de obra por intermdio das
seguintes frmulas:
Carga de Mquina = Programa de Produo x Tempo Padro
Exemplo: Programa de Produo = 600 p / dia
Tempo Padro = 0,18 min / p
Assim, a carga de mquina ser: 600 p / dia x 0,18 min / p
Simplifcando esta equao teremos: 600 p / dia x 0,18 min / p
Resultado: Carga de mquina = 108 min / dia
Isso signifca que para realizar este programa de produo e considerando o tempo padro,
sero necessrios 108 min de mquina x funcionando por dia. J a chamada carga de mo de
obra tem um signifcado ligeiramente diferente para tornar a resposta diretamente operacional,
isto , evidenciar quantas pessoas so necessrias:
Programa de Produo x Tempo Padro
Carga de Mo de Obra =
Tempo total disponvel de um operrio num dia
Exemplo: Programa de Produo = 700 unid / dia
Tempo Padro = 1,97 min / unidade
Tempo Total Disponvel de um operrio num dia = 480 minutos
Teremos, ento,
unidades minutos
700 ----------- x 1,97 ----------------
dia unidade
CMO = --------------------------------------------------------------
480 minutos / dia / operrio
Simplifcando os dados do numerador da equao teremos:
unidades minutos
700 ----------- x 1,97 ----------------
dia unidade
CMO = -----------------------------------------------------------------------
480 minutos / dia / operrio
Agora, simplifcando os dados do numerador e do denominador teremos:
EaD
90
minutos
1.379 -----------
dia
CMO = -------------------------------------
minutos
------------
480 dia
-------------
Operrio
Como resultado teremos: CMO = 2,87 operrios
Isso signifca que para realizar este programa de produo sero necessrios 2,87 operrios,
ou seja, trs, uma vez que no possvel subdividir pessoas. Em outras palavras: para cumprir
o programa de produo anteriormente estipulado ser necessrio contar com o tempo total
de trabalho de duas pessoas, mais uma parte (87%) do tempo total de trabalho de uma terceira
pessoa num dia de trabalho.
Como observado, a carga de mquina expressa em minutos/dia, ou seja, a quantidade
de tempo necessria daquela mquina em funcionamento para que possa atender o programa
de produo. No caso do exerccio mencionado, necessrio que a referida mquina fque pro-
duzindo por 1.379 minutos.
J a carga de mo de obra pode ser defnida como o nmero de pessoas necessrias num
dia de trabalho (ou perodo predeterminado) para atender o programa de produo previsto. No
caso em questo, verifcou-se a necessidade de 2,87 pessoas.
Uma vez estipuladas tais cargas, abrem-se diferentes possibilidades: considerando que num
dia de trabalho normal (8 horas) temos disponveis apenas 480 minutos, ser necessrio dispor
de vrias mquinas desse tipo funcionando concomitantemente para dar conta do programa de
produo previsto para aquele dia. Outra possibilidade seria trabalhar em dois ou trs turnos de
8 horas com essa mesma mquina, uma vez que uma mquina pode, em tese, trabalhar ininter-
ruptamente 24 horas por dia.
Se a opo da empresa, porm, for a de trabalhar somente em turno nico de 8 horas, e se
cada mquina operada por apenas uma pessoa, sero necessrias trs mquinas e trs pessoas
para dar conta desse programa de produo nesse dia, posto que o tempo de um desses conjuntos
(mquina+pessoa) no ser ocupado integralmente, ou seja, apenas 87% de 480 minutos.
Como podemos observar, a partir do momento em que se tem o tempo padro ajustado e
defnido como ferramenta gerencial, os mecanismos de controle passam a ser mais efetivos e
menos frequentes e ostensivos.
EaD
91
gesto da ProdUo
seo 6.7
a incluso da Produtividade e da efcincia
O clculo da carga de mquina baseado apenas no programa de produo e no tempo
padro considera somente o tempo em que a mquina est operando (tempo real de trabalho),
no estando inclusas as paradas para manuteno, preparao e paralisaes eventuais.
Quando a mquina est trabalhando, dois fatores podem afetar seu desempenho: a pro-
dutividade da mo de obra e a efcincia dos rgos auxiliares. Quando a mquina est parada,
apenas um fator afeta seu desempenho (pois nesse caso a produtividade caiu para zero afnal,
a mquina est parada!): a efcincia das chamadas atividades auxiliares, ou seja, paradas que
podem ocorrer para manuteno preventiva ou corretiva, para preparao da mquina (denomi-
nado set up), por falta de matria-prima ou produto em processamento, falhas na programao
da produo, falta de energia eltrica, etc.
Dito de outra forma: a efcincia diz respeito ao tempo que a mquina deveria estar tra-
balhando, mas no est. Dessa forma, para o clculo da carga de mquina h necessidade de
considerar o acrscimo dos ndices relativos efcincia e produtividade.
a) efcincia
Pode ser considerado como efcincia normal em processos produtivos um ndice de 0,80
ou 80%. Isto signifca que de cada 24 horas apenas 19,2 horas so realmente utilizveis para
produo. Ou, tambm, que num dia normal de trabalho (8h/dia x 60 min/h = 480 min/dia) so
perdidos aproximadamente 96 minutos (em mdia) para as atividades auxiliares.
b) Produtividade
Este ndice est relacionado ao nvel de organizao e controle da produo dentro da em-
presa ou setor. Se a empresa possui controle da produtividade por meio do tempo padro, esse
ndice automaticamente obtido e deve ser acrescido carga de mquina. Em indstrias, em-
presas ou setores desorganizados, a produtividade pode atingir at 50%; em setores organizados
com controle da produtividade o ndice pode atingir 80%. Nveis de produtividade superiores a
este normalmente so atingidos apenas em setores organizados, com controle da produtividade
e incentivos salariais.
Um exemplo simples de clculo da carga de mquina mostra a infuncia de todos os fatores
anteriormente descritos num processo de produo.
EaD
92
Suponhamos que pelo programa de produo e pelo tempo padro de uma mquina, temos
um total de 300 min/dia de ocupao da mesma (por exemplo: costurar 150 peas num dia, cujo
tempo padro seja de 2 min/pea).
Ora, um dia de trabalho signifca 480 minutos disponveis de mquina por dia, que, mul-
tiplicado pelo ndice de efcincia de 80%, resulta em 384 minutos reais disponveis por dia.
Como precisamos de 300 min/dia de mquina funcionando e temos 384 min/dia disponveis,
ainda conseguimos atender o programa previsto.
Se considerarmos, porm, que sobre todo o processo ainda incide um ndice de produti-
vidade (digamos 70%), os 300 min/dia de carga de mquina passariam para 428 min/dia (300
min/dia / 70%), o que inviabilizaria a produo prevista (pois dispomos de apenas 384 min/dia de
mquina funcionando), necessitando assim de horas extras ou um segundo turno de trabalho.
importante salientar e entender dois aspectos fundamentais:
a) o ndice de efcincia incide sempre sobre o tempo total disponvel de uma mquina, dimi-
nuindo-o;
b) o ndice de produtividade incide sempre sobre o tempo real de trabalho, aumentando-o.
Estas so duas afrmativas bem lgicas que se explicam com as seguintes perguntas: diga-
mos que temos 300 minutos de tempo disponvel para realizar uma tarefa. Se no formos 100%
efcientes na ocupao deste tempo, teremos, efetivamente, 300 minutos? A resposta uma s:
No! Se a nossa efcincia for de 85%, o tempo disponvel que nos resta ser de 255 minutos
(300 min x 85%).
Raciocnio inverso ocorre com a produtividade: digamos que precisamos de 25 minutos
para realizar determinada tarefa quando trabalhamos plenamente de acordo com o tempo esti-
pulado para tal. Vamos, supor, porm, que num dia, pelos mais diversos motivos (dor, mal-estar,
preocupao), a nossa produtividade de apenas 78%, enfm no estamos rendendo tudo que
podemos. Nesse caso, necessitaremos de mais ou menos tempo para realizar completamente
esta mesma tarefa? A resposta uma s: Mais tempo! Quanto? Para saber a resposta teremos
que dividir o tempo estipulado pelo percentual da produtividade: 25 minutos/78%. Assim, com
tal produtividade precisaremos de 32,05 minutos.
Ateno: no basta adicionar ao tempo estipulado para realizar a tarefa (25 minutos) os 22%
da produtividade faltante (100 78), ou seja, imaginar que 5,5 minutos adicionais (25 minutos
+ 22%) so sufcientes para isto. Com tal produtividade sero necessrios, efetivamente, 32,05
minutos e no 30,5 minutos!
Afnal, o que so e de onde saem esses ndices? Como so estipulados?
EaD
93
gesto da ProdUo
Produtividade: a relao entre o que se produz pelo que deveria ser produzido; empregado
para o controle da mo de obra direta, objetivando o aumento da produo sem necessidade de
investimento de capital e mo de obra adicional.
Efcincia: a relao entre o que se produz pelo que deveria ser produzido, utilizada
para o controle das atividades auxiliares, objetivando o aumento da produo sem necessidade
de investimento de capital e mo de obra adicional.
Tanto o ndice de produtividade quanto o de efcincia so calculados (num dia, num setor,
num processo) tomando por base as seguintes informaes:
Produo x Tempo Padro
ndice de Efcincia =
Tempo total de trabalho
Produo x Tempo Padro
ndice de Produtividade =
Tempo real de trabalho
Exemplo de determinao dos ndices de produtividade e efcincia:
Uma pessoa produziu 360 peas em 8 horas de trabalho. O tempo padro para essa operao
de 0,80 min/p. A mquina, porm, fcou parada durante 3 horas por falta de energia. Qual a
efcincia e qual a produtividade alcanadas nesse dia?
360 p/dia x 0,80 min/p
ndice de Efcincia = = 0,60 ou 60%
480 min/dia
360 p/dia x 0,80 min/p
ndice de Produtividade = = 0,96 ou 96%
480 min/dia 180 min/dia
Uma vez que os quatro fatores bsicos que infuenciam a carga de mquina (programa de
produo, tempo padro, produtividade e efcincia) esto explicitados, possvel partir para
um exemplo concreto do clculo da carga de mquina.
seo 6.8
clculo da carga de Mquina e carga de Mo de obra
Este item apresenta os passos a serem seguidos no clculo de carga de mquina.
EaD
94
1 Passo: deterMinao do PrograMa de ProdUo dirio:
1 dia de trabalho = 8 horas = 480 minutos.
Programa mensal: 6.000 peas.
1 ms = 20 dias teis.
6.000 peas/ms
Programa de produo dirio = = 300 peas/dia
20 dias/ms
Vamos supor ainda que cada pea necessite passar por trs processos distintos para ser
produzida: num primeiro momento utilizada uma mquina denominada retfca; a seguir
essa pea trabalhada numa mquina denominada fresadora e, fnalmente, ela passa por um
processo numa furadeira e que os tempos padro estipulados para realizar tais tarefas com
cada pea sejam dados conforme o quadro a seguir.
2 Passo: deterMinao do teMPo Padro
OPERAO MQUINA TEMPO PADRO ESTIPULADO:
1 RETFICA 6,30 min./pea
2 FRESADORA 3,28 min./pea
3 FURADEIRA 1,80 min./pea
TOTAL 11,38 min./pea
Quadro 6.2: tempo Padro estipulado
3 Passo: inclUso do ndice de eFicincia (digaMos: estiPUlado eM 85%)
Consideramos que cada uma das mquinas citadas est disponvel para o trabalho por
480 minutos/dia, quando o ndice de efcincia das atividades auxiliares de 100%. Quando,
porm, o ndice de efcincia de, digamos, 85% desse tempo, ela s poder produzir durante
408 minutos. O restante do tempo ser consumido pelas atividades auxiliares (manuteno,
reparos, preparao, etc.).
Este dado ser utilizado logo a seguir, no 6 passo.
EaD
95
gesto da ProdUo
4 Passo: inclUso do ndice de ProdUtividade (digaMos: estiPUlado eM 75%)
Quando uma operao realizada estritamente de acordo com o tempo padro, considera-se
que sua produtividade de 100%. Quando, porm, o ndice de produtividade for inferior a 100%,
o tempo necessrio para realizar aquela tarefa ser superior ao tempo padro.
No caso em questo temos a seguinte situao:
OPERAO MQUINA
TEMPO PADRO:
min./pea
ndice de
Produtividade
Tempo realmente
necessrio
1 RETFICA 6,30 75% 8,40
2 FRESADORA 3,28 75% 4,37
3 FURADEIRA 1,80 75% 2,40
Quadro 6.3: tempo real necessrio
O tempo realmente necessrio obtido dividindo-se o tempo padro pelo ndice de pro-
dutividade, tendo como resultado um aumento do tempo para produzir aquela pea, uma vez
que a produtividade no 100%.
5 Passo: deterMinao da carga MQUina eM Min/dia
Produo: 300 peas/dia
Tempo real necessrio por pea nas mquinas:
retfca: 8,40 min/pea
fresadora: 4,37 min/pea
furadeira: 2,40 min/pea
Cargas das Mquinas:
retfca: 300 peas/dia X 8,40 min/pea = 2.520 min/dia
fresadora: 300 peas/dia X 4,37min/pea= 1.311 min/dia
furadeira: 300 peas/dia X 2,40 min/pea= 720 min/dia
6 Passo: deterMinao do nMero de MQUinas necessrio
Como visto, para atender o programa de produo de 300 peas/dia necessrio que a
mquina chamada retfca funcione 2.520 min/dia, a fresadora 1.311 min/dia e a furadei-
ra 720 min/dia. Na determinao destes tempos foram considerados o tempo padro e o ndice
EaD
96
de produtividade. Se a empresa opta por trabalhar apenas 8 horas por dia, ter somente 480
minutos disponvel, e isto enquanto a efcincia for 100%. Assim, precisar de mais mquinas
do mesmo tipo (vrias retfcas, vrias fresadoras e vrias furadeiras) para cumprir o programa
de produo.
Como vimos no 3 passo, porm, cada mquina efetivamente s funciona 408 minutos por
dia; o restante do tempo consumido pela manuteno, programao, falhas, etc.
Assim, temos:
Mquina
Carga de mquina
(A)
Tempo real disponvel por mquina
em funo do ndice de efcincia
(B)
Nmero de mquinas
necessrio
(A/B)
RETFICA 2.520 min/dia 408 min/dia 6,17 = 7
FRESADORA 1.311 min/dia 408 min/dia 3,21 = 4
FURADEIRA 720 min/dia 408 min/dia 1,76 = 2
Quadro 6.4: determinao de nmero de Mquinas
Como impossvel trabalhar com fragmentos de mquinas, o arredondamento sempre
feito para cima, ou seja, se o clculo indicar a necessidade de 6,17 mquinas, efetivamente sero
necessrias 7 mquinas para atender o programa de produo nas condies previstas. Nesse
caso haver sobra de horas-mquina.
A partir dos tempos calculados para cada mquina e do nmero necessrio de mquinas,
possvel abstrair mais dois conceitos: os ndices de ocupao e de ociosidade destas, conforme
segue:
Carga de mquina total
Ocupao =
N de mquinas x Tempo real disponvel
Como resultado ser obtido um nmero-ndice que, multiplicado por 100%, indicar o
percentual de ocupao da referida mquina. A ociosidade, por sua vez, representa a diferena
entre este percentual e 100%.
Ociosidade = (1 saturao) ou, percentualmente: 100% % de ocupao
No caso em questo temos os seguintes ndices:
EaD
97
gesto da ProdUo
Mquina Carga de mquina
Tempo real
disponvel
N de mquinas
necessrias
Ocupao Ociosidade
RETFICA 2.520 min/dia 408 min/dia 7
2.520/(7x408)
= 0,88 ou 88%
1 0,88 =
0,12 ou 12%
FRESADORA 1.311 min/dia 408 min/dia 4
1.311/(4x408)
= 0,80 ou 80%
1 0,80 =
0,20 ou 20%
FURADEIRA 720 min/dia 408 min/dia 2
720/(2x408)
= 0,88 ou 88%
1 0,88 =
0,12 ou 12%
Quadro 6.5: saturao e ociosidade das Mquinas
7 Passo deterMinao da carga de Mo de obra
Finalmente possvel determinar o nmero de pessoas necessrias para cumprir este pro-
grama de produo. importante considerar que o trabalho das pessoas envolve sempre uma
certa fexibilidade, isto , uma pessoa pode trabalhar temporariamente numa mquina e depois
deslocar-se para realizar o trabalho em outra.
Assim sendo, considerando todas as implicaes dos fatores (programa de produo, tempo
padro, produtividade e efcincia), chegamos concluso de que so necessrios 2.520 min/dia
de retfcas funcionando, 1.311 min/dia de fresadoras funcionando e 720 min/dia de furadeiras
funcionando. No total isso signifca 4.551 minutos/dia de mquinas funcionando.
Tempo total de funcionamento necessrio
Nmero de trabalhadores =
Tempo total de um trabalhador por dia
Como cada trabalhador est disponvel durante 480 minutos por dia, sero necessrios 9,48
(ou seja, dez) trabalhadores para cumprir este programa de produo.
H que se considerar ainda que o nmero total de mquinas (7+4+2=13) e o nmero de
trabalhadores (10) difere, uma vez que nem as mquinas nem os operrios so ocupados inte-
gralmente. Assim, para produzir peas, um operrio pode operar mais de uma mquina durante
o dia de trabalho. J as mquinas no produzem nenhuma pea se no forem operadas por al-
gum; por isso seu nmero maior.
EaD
98
sntese da Unidade 6
Ao trmino desta Unidade certamente voc dever ter obtido uma
noo concreta sobre alguns conceitos fundamentais na gesto
da produo, como, por exemplo: programa de produo, carga
de mquina, carga de mo de obra, tempo padro, produtividade,
efcincia, ocupao e ociosidade. Dever, tambm, saber como
se calculam e como se aplicam tais indicadores em processos de
fabricao industrial, uma vez que a mensurao e a determina-
o da capacidade de produo e, sobretudo, sua aplicao em
processos fabris, um dos principais fatores de competitividade
empresarial.
EaD
99
gesto da ProdUo
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