Motivaia la locul de munc

Conceptul de motivaie pentru munca s-a schimbat in ultimul timp, odat cu dezvoltarea diferitelor abordri ale managementului strategic, organizatoric si al resurselor umane. O scurta incursiune, incompleta totui, ne-ar ajuta la nelegerea viziunii asupra motivaiei in munca pentru acestea trebuie sa inem cont de urmtoarele concepte, dup autorii Druta, 1999; Mullins, 1989: - Concepia de motivaie raional-economica - principalul ei reprezentant, F. Taylor, considera ca angajaii vor muncii mai mult daca vor obine salarii mari, iar performanta acestora ar fi limitata doar de oboseala; Concepia sociala al motivaiei - cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat ca oamenii muncesc pentru a-si satisface o paleta mai larga de nevoi si satisfacii, importante fiind nevoile sociale si de recunoatere ale individului; Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul si semnificaia sarcinilor, subliniind importanta factorilor motivatori intrinseci; Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare si la nevoile diferite ale angajailor; Teoriile motivaionale bazate pe trebuine pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifesta prin apariia unei tensiuni si a unei stri de dezechilibru in sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia si de reinstaurare a echilibrului fizic si psihic. Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina si selectata o direcie de aciune/comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute (Armstrong, 1996). Ierarhia trebuinelor (Maslow) - un punct de plecare in teoriile motivaiei l constituie abordarea umanista prin clasificarea piramidala a lui Maslow abordata in lucrrile sale despre dezvoltarea individuala si motivaie (Eysenck, 1998). In concepia lui Maslow, omul este o fiina care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri intr-o ierarhie, in funcie de importanta lor. Iniial in anul 1940 a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii 1960). La baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu cat urcam spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade. Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz intr-o ierarhie specifica fiecrui individ si fiecare individ are o ierarhie specifica lui, att prin satisfacerea nevoilor. Pana cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie, de satisfacie in munca nici nu se mai pune problema ca o condiie optima de realizare profesionala si dezvoltare personala. Deci fora unei trebuine este definita, pe de o parte, de locul ocupat in ierarhie si pe de alta parte, de msura in care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia insatisfaciei legata de trebuina de la nivelul urmtor (Lefter, 1999; Druta, 1999; Rolls, 1998). Daca intre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este in pericol, aceasta devine din nou dominanta si ocupa un loc important in sistemul
1

motivaional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, daca se pierde pe neateptate locul de munca sau o persoana iubita, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin si asigurarea existentei familiei dar i va cuta din nou un nou loc de munca. Motivaia familiei personala maxima, ceea ce Maslow desemna prin trebuine de autorealizare este acea pretenie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce ii permite potenialul existent in el. - Trebuinele fiziologice sunt cele legata de hrana, odihna, in mediul organizaional, acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munca optime, pauze de lucru, masa gratuita,. - Trebuinele de securitate sunt cele legate de sigurana, protecie, asigurarea medicala, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munca, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra in aceasta categorie. - Trebuine de apartenenta si de dragoste - organizaia le poate satisface prin activiti sociale si de grup, favorizarea interaciunii intre angajai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de departament/compartiment/organizaie. - Trebuine de apreciere si stima in mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, recompensarea meritelor prin acordarea de diplome de merit, apariia numelui in ziarul/info lunar, birou propriu, titlu si rang, premii, burse de studii, participarea la seminarii, conferine, mese rotunde, apariia in diverse canale de comunicare in domeniul in care i desfoar fiecare activitatea. - Trebuine de auto-actualizare - particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performanta, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie, planificarea strategica pe un timp ndelungat. Primele trei trebuine (fiziologice, securitate si apartenenta) mai sunt cunoscute si sub denumirea de trebuine de deficienta (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice si psihice), urmtoarele doua (trebuina de apreciere si auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea si mplinirea persoanei (Furnham, 1997). In varianta cu opt categorii de trebuine, ultimele trei (trebuine de cunoatere, estetice si de concordanta intre simire, cunoatere si aciune) formeaz a doua ierarhie a trebuinelor (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). Dei modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitii academice - imposibilitatea testrii teoriei, neclaritatea modalitilor de msurare a acestor trebuine, lipsa unei legturi intre comportamente specifice si trebuinele care le determina (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu si intuitiv a fost mbriat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua in considerare diversitatea trebuinelor si modul in care organizaiile le pot satisface (Eysenck, 1998; Foster, 2000). Teoria ERG a lui Alderfer - Teoria trebuinelor umane a constituit o baza de dezvoltare a altor teorii si modele motivaionale, dintre care vom enumera doua, teoria ERG a lui Alderfer si teoria motivaiei de realizare a lui McClelland. Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munca decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaionale implicnd relaiile informale si formale cu colegii, prietenii, efii si subordonaii; iar cele de dezvoltare se refera la nevoile oamenilor de cretere, dezvoltare, mplinirea potenialului creativ (Prodan, 1997). Modelul ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considernd ca mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De
2

asemenea, deplasarea intre diferitele niveluri este posibila in ambele sensuri, adic, daca o nevoie de la un nivel mai nalt nu este satisfcuta atunci poate deveni mai importanta si una de la baza. De exemplu, in cadrul organizaional, daca un angajat nu reuete sa-si satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti atunci el poate rspunde prin pretentii salariale mai mari pentru a-si satisface nevoile existeniale. Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland - un model motivaional important ndeosebi pentru nelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre urmtoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, cuta preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenenta, dragoste, deseori conformndu-se prerilor celorlali. Pentru aceste persoane relaiile apropiate si de durata sunt motivante, deseori lucrnd in servicii de asistenta sociala si de consiliere. Nevoia de putere, se manifesta prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intra in contact. McClelland a identificat doua forme ale acestei nevoi: puterea personala care implica controlul si dominarea altora ca scop in sine, fr a fi preocupat de scopurile organizaiei; puterea instituionalizata (socializata) - in care influenarea si dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Persoanele cu o puternica nevoie de realizare doresc sa demonstreze competenta, sa exceleze intr-un domeniu, sa ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult in sensul in care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicata, caracteristic lor fiind faptul ca sarcinile cutate sunt de dificultate medie, pentru care i asuma responsabilitatea, pot amna momentul gratificrii, eecul nu ii descurajeaz, ateapt feedback referitor la performantele realizate si tind spre situaii noi care implica riscuri moderate si inovarea (Prodan, 1997). Teoria bifactoriala (Herzberg) - Herzbeg, Mausner si Snyderman (1959) (apud Saal si Knight, 1988) propun o teorie bifactoriala a satisfaciei muncii, ce va fi mai trziu adaptata ca teorie motivaionala, dat fiind faptul ca implicaiile ei pentru problematica motivaiei au fost creditate cu mai multa atenie. Studiul iniial a fost realizat in baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri si economiti din noua companii diferite. In cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai sa-si descrie experienele de lucru in care s-au simit foarte bine sau foarte ru si sa spun cat timp au persistat astfel de sentimente fata de ceea ce li se ntmpla la locul de munca. Datele au fost nregistrate si incluse in categorii de evenimente care ii fac pe angajai sa dezvolte atitudini pozitive sau negative fata de locul de munca (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincii intre doua categorii de factori prezeni la locul de munca. - factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fata de locul de munca sunt legate in general de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca in sine, responsabilitatea si avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn ca sunt intrinseci activitii propriu-zise; - factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fata de locul de munca sunt cele extrinseci muncii propriu-zise si sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare postului.

Motivaia este dorina individului de a aciona, in cadrul companiilor, cu cat angajaii sunt mai motivai, mai dornici sa acioneze, cu att activitatea este mai bine dezvoltata si eficienta si rezultatele sunt pe msura ateptrilor managerilor din conducere. Departamentul de resurse umane si managerul au drept prim scop motivarea angajailor, angajaii trebuiesc motivai pentru performantele obinute in munca, dar trebuiesc susinui atunci cnd acetia au decderi profesionale, psihice, comportamentale dar si sprijinii cnd ntmpina probleme si nu au capacitate de decizie. Cnd scoatem banii din discuie, soluia o reprezint aa-numitele learningexperiences: team-building-uri, workshop-uri, feedback, comunicare, conferine, mese rotunde, participri la diverse sesiuni de informare, stabilirea unor scopuri, analiza punctelor forte si a celor slabe prin anumite scheme de evaluare, exersarea, antrenarea abilitailor, calitilor eficiente. Avnd toate acestea, angajatul simte ca aparine grupului si ca este valorizat ca persoana si l ajuta in realizarea sa profesionala individuala. Dar pe lng motivaia oferita de angajator, trebuie ca si angajaii sa se motiveze. Si acetia la rndul lor, trebuie sa aib un scop bine definit, o dorina, chiar o necesitate in ceea ce privete munca lor. Sunt oameni care aleg un job pentru ca are un nume interesant, pentru ca "da bine", are beneficii, dar care nu se simt deloc bine la locul de munca. Astfel de oameni ar trebui ajutai sa-si ndrepte atenia pe o alta activitate profesionala, spre binele lor, dar si al companiei. Este extrem de important sa ne focalizam atenia asupra unui job care sa ne placa. Ne putem auto-motiva att prin linitea unui loc de munca plcut cat si prin beneficiile care pot porni de aici. Un job pe care l faci din plcere ii poate aduce satisfacia, linitea si mplinirea profesionala de care ai nevoie. De asemenea, colectivul, echipa din care facem parte are un rol important in auto-motivare. O echipa buna, eficienta, are rezultate profesionale bune, deci poi creste si cu ajutorul acesteia si sa ne dezvoltam profesional si sa avem rezultate pe termen scurt dar si lung. Oamenii au o tendina nativa de a se altura altor oameni si asta ii motiveaz in permanenta si au motivarea si satisfacia in munca crescuta unitar. Exista motivarea de care se bucura toi oamenii, aceea de a-si mplini doua nevoi de baza: nevoia de a aparine si de a fi semnificativ, de a fi valorizat. Dincolo de factorii externi care pot ncuraja o persoana sa contribuie la performanta profesionala a unei firme, exista si abilitai nnscute care au rol stimulativ si creativ pentru fiecare individ in parte, fiecare individ in parte are rolul sau creativ si da dovada de inteligenta emoionala. Fiecare om are sentimente de inferioritate si, implicit, dorina de a le compensa, de a deveni mai bun, dar in timp poate da dovada si de sentimente de superioritate pe care le poate dezvolta. n cariera trebuie sa avem un obiectiv bine definit, un tel si o dorina de autodepire si de atingere a anumitor teluri care uneori sa ajung la perfeciune. Exista o varietate de tehnici care sa ne ajute sa ne ndeplinim obiectivul propus, motivaia este una dintre acestea, cnd reuim sa ducem la ndeplinire un obiectiv important, folosind o anumita tehnica de motivare, trebuie sa ne fixam un altul, sa folosim energia si motivaia deja acumulate pentru a merge mai departe. Exista o adevrata industrie a motivrii, o serie ntreaga de materiale dar, orict s-ar pune accentul pe formarea echipei si pe deciziile de grup, este nevoie ca fiecare angajat sa-si pstreze individualitatea, gndirea creativa si auto-motivarea, astfel nct sa poat veni cu idei noi. Sunt angajai care, indiferent de aceste condiii, ajung sa pun suflet in ceea ce fac, gsindu-si o vocaie in profesia pe care o au, declarndu-se astfel satisfcui profesional. Acetia se identifica cu domeniul de activitate si profesia, iar performanta lor profesionala creste si se dezvolta personal si profesional continuu. Prin activitile pe care le desfoar, ei reuesc sa gseasc satisfacia in munca si sa depeasc cu succes momentele profesionale dificile. Exista si
4

persoane care nu au niciodat sentimentul ca fac ceea ce le place, dei schimba mai multe locuri de munca, domenii de activitate si chiar profesii, declarndu-se mereu nemulumii. Sunt persoane pe care domeniul de activitate nu-i reprezint si sunt tot timpul preocupai de aceasta idee, ajungnd sa dea un randament profesional sczut si sa nu aib rezultate la locul de munca, atunci intervine frustrarea la locul de munca. Aadar, satisfacia in munca este direct corelata cu motivaia, reuita, performanta profesionala, ntruct un angajat satisfcut va putea fi mai performant si rezultatele in munca sa fie pe msura ateptrilor sale. De asemenea, exista o legtura directa intre insatisfacia la locul de munca si absenteism (absente nemotivate), deoarece angajaii nemulumii acuza mai des simptome fizice sau psihice de oboseala si tind sa lipseasc frecvent de la locul de munca. Principiul de baza al motivrii este acela ca, daca angajaii sunt condui eficient, acetia vor da ce-i mai bun fr a fi nevoie de control, reguli sau sanciuni.