CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representacin simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

Conceptos principales Perspectivas Perspectiva Financiera En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma. Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: ndice de liquidez. ndice de endeudamiento. ndice DuPont. ndice de rendimiento del capital invertido. (en la mayoria de los casos).

Perspectiva del Cliente Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen. La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfaccin

de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes. El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC). Perspectiva de Procesos Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes. Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia. Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el Aprendizaje El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin. La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros. Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando Integral). Caractersticas del Cuadro de Mando En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin. Tipos de Cuadro de Mando A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegacin. Las reas o departamentos especficos.

Otras clasificaciones: La situacin econmica.

Los sectores econmicos. Otros sistemas de informacin.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral estn basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el trmino dashboard, que relaja algunas caractersticas tericas del cuadro de mando. De forma genrica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran informacin relevante para la empresa a travs de una serie de indicadores de rendimiento, tambin denominados KPIs (key performance indicators). Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de cuadro de mando operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorizacin de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a reas o departamentos especficos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es ms barata y sencilla, por lo que suele ser un buen punto de partida para aquellas compaas que intentan evaluar la implantacin de un cuadro de mando integral. Puesta en prctica del Cuadro de Mando Seis sern las etapas propuestas: 1. 2. 3. 4. 5. Anlisis de la situacin y obtencin de informacin. Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales. Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo. Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas precisas para su control. 6. Configuracin del cuadro de mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cules son las ms importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratgico (Si bien la traduccin literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver gilmente la evolucin de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos. En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboracin y contenido del Cuadro de Mando Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin. Entre dichos aspectos cabra destacar los siguientes: Los cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida. El carcter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se agreguen los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos. Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.

De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, ser aquello con lo que se podr medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: Primero:se deben constatar de forma clara, cules son las variables o aspectos claves ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto. Segundo: en la que stas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos. Tercero: en alusin al control de dichos indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas. Cuarto: es fundamental que con imaginacin y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organizacin ofrezca soluciones cuando as sea necesario.

Elaboracin del Cuadro de Mando No deben perderse de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que sin fines a alcanzar, difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo. Esta herramienta debe de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que vaya a obtener.

En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El anlisis de las desviaciones es bsico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestin as como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo. Debe promover el dilogo entre todos. Mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilizacin del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones ms importantes, proporcionar soluciones y tomar la va de accin ms adecuada. Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades. Adems la disponibilidad de informacin adecuada, facilita una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados. Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin. Por ltimo y como objetivo ms importante esta herramienta de gestin debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debera en todo momento: Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisara de una serie de informaciones de carcter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando adems de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta informacin de carcter privilegiado que ni siquiera la Direccin conoce. Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de accin adecuados. Saber decidir cmo comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra informacin y un modo de actuar ptimo.

Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son: El carcter de la informacin utilizada. La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria.

La solucin de problemas mediante acciones rpidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relacin con el tipo de informacin utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir informacin de similares caractersticas que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener informacin de carcter no financiero. Ya desde su presentacin como una herramienta til de gestin, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal informacin. Otro aspecto a destacar, es la relacin mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idnea a esta herramienta en cada caso y situacin, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarqua actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y sntesis. Un rasgo ms del Cuadro de Mando es la solucin de problemas mediante acciones rpidas. Cuando se incorporan indicadores de carcter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, stos estn ms cerca de la accin que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qu resultados estn por alcanzarse. El ltimo de los rasgos que diferenciaran al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicacin de tiempo de anlisis y de realizacin y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de accin. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reduccin y sntesis de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, puede y debe ofrecer una informacin sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. Contenido del Cuadro de Mando En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una nica frmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro. Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distincin bsica entre los financieros y no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz. Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestin globalizada.

DISEO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUCCION: A menudo afirmamos que cualquier persona si es capaz podr hacer funcionar un sistema organizacional. Se asegura incluso que es hasta deseable que en una organizacin impere cierta vaguedad. De esta manera se impondr el trabajo en equipo, por la situacin que todos consciente/e tratarn desde caer adelante el propsito planeado. Es indudable que las personas capaces como las dispuestas cooperarn y trabajarn en conjunto ms efectivamente si saben que parte les corresponde desempear y conocen la relacin de sus funciones. Para que una funcin organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos deber constar de: Objetivos verificables Ideas claras- deberes Nivel de autoridad precisa (unidad de mando). Informacin-suministros Por lo anterior nosotros consideramos a la organizacin como: identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. Agrupacin de actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos Asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado de autoridad. Estipular la coordinacin horizontal y vertical en la estructura organizacional.

DEFINICION DE ORGANIZACIN Se refiere al establecimiento y agrupacin de actividades y recursos necesarios que interacten entre s a travs de una coordinacin horizontal y vertical para el cumplimiento de los objetivos contemplados en la estructura de la empresa. CUALES SON LOS OBJETIVOS DE DISEAR UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Debe disearse para determinar quien realizar cuales tareas y quien ser responsable de que resultados; para eliminar los obstculos al desempeo que resulta ante la confusin e incertidumbre respecto a la asignacin de actividades y para tender redes en cuanto a la toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales. TIPOS DE ORGANIZACIN: FORMAL: Es la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada. Debe ser flexible y en esta los esfuerzos individuales debern analizarse hacia las metas organizacionales. Ej. Club rotario, contry club, club de leones, bomberos, empresas privadas, bancos, universidades, familia INFORMAL: Es una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organizacin formal pero que surge espontnea/e de la asociacin entre s de las personas. Ej. Juego de canasta, grupo de amigos, grupo de estudio, reuniones familiares, fiesta navidea. DEFINICION DE LA ESTRUCTURA Y DISEO ORGANIZACIN, INTRODUCCION (ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL):

Una vez definidas y establecidas nuestras objetivas como gerentes debemos desarrollar una estructura efectiva que facilite su cumplimiento. Para ello entenderemos como estructura de la organizacin como al marco formal o el sistema de comunicacin y autoridad de la organizacin. DISEO ORGANIZACIONAL: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura de una organizacin. La misma nos deber permitir alcanzar metas y objetivos con eficacia y eficiencia asi mismo como gerentes debemos decidir cmo queremos coordinar las actividades de manera vertical como horizontal en cuanto al esfuerzo humano. Adam Smith 1776, div del trabajo la riqueza de las naciones DISEO DE LA ESTRUCTURA: COMPLEJIDAD: Simplificacin de los diferentes departamentos y jerarquas. Se refiere a la cantidad de diferenciacin en una organizacin. Entre ms sea la divisin del trabajo en una empresa mas niveles verticales habr en la jerarqua y entre mas dispersas estn las unidades de la organizacin geogrfica/e mas difcil o complejo sern las personas y actividades. FORMALIZACIN: Se conoce como al grad que una organizacin depende de reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. CENTRALIZACION: Se da cuando los gerentes desarrollan o cambian en funcin de la toma de decisiones. Es decir se tiene muy centralizado cualquier aspecto en los niveles superiores de la gerencia, fluyendo los problemas hasta los altos ejecutivos que deciden lo que debe hacerse, se maneja al mismo tiempo que descentralizar, es en ocasiones lo ms conveniente en cuanto a los niveles bajos de la gerencia. DIMENSION VERTICAL DE LAS ORGANIZACIONES: ASPECTOS BASICOS: Unidad de mando Autoridad y responsabilidad Intervalo de control Centralizacin y descentralizacin

UNIDAD DE MANDO: Se refiere a con quien se reporta un trabajador Un subordinado debe tener un solo superior, ante quien es directa/e responsable las organizaciones actuales siguen con fidelidad este principio al disear actividades y relaciones de trabajo. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Es el tipo y la calidad de autoridad y responsabilidad que los miembros de la organizacin tendrn. Autoridad: derechos inherentes en una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que estas se obedezcan. Pegamento que une. El puesto determina la autoridad e ignora las caractersticas personales del gerente en lo individual. Al relevo de autoridad (gerente) la autoridad permanece en el puesto. Punto de vista unidad de mando: Enamorados del concepto orden - obediencia Gerentes todo poderosos Surge la teora de la aceptacin de la realidad La autoridad proviene de la disposicin de los subordinados a aceptarla (chester Barnard) .... por tal si no aceptaba el subordinado no haba autoridad....

Esta teora estableca: que se comprenda la orden que sea compatible con los propsitos de la organizacin que no est en conflicto con sus creencias personales que sean capaces de desempear las tareas indicadas

(Solo entonces una persona cumplir con las rdenes....) AUTORIDAD DE LINEA: Es la que permite a un gerente dirigir el trabajo de un subordinado. Relacin de autoridad supervisor - subordinado que se extiende desde la cima de una organizacin hasta los niveles ms bajos siguiendo lo que se conoce como: Cadena de mando Se refiere a una posicin y describe a gerentes cuya funcin contribuye directamente al logro de los objetivos organizacionales, lo que representara dos formas de ver el trmino de la lnea.

AUTORIDAD STAFF: Est en una posicin de ofrecer asesora o asistencia a los gerentes de lnea. Apoyan, asisten, recomiendan y generalmente reducen la carga de trabajo de los gerentes de lnea. Pueden formar parte de la empresa o no.

INTERVALO DE CONTROL se refiere a cuantos subordinados puede supervisar un gerente de manera eficaz y eficiente.

PUNTO DE VISTA CLASICO: favorecan grupos pequeos (no ms de 6) reconocan variables de contingencia que podan afectar este nmero altos ejecutivos nivel medio supervisores (mbitos pequeos) el I. De C. Determina el nmero de niveles que tiene una organizacin. Mientras ms grande sea el intervalo de control, ms efectivo ser el diseo de la organizacin.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO: Reconoce que muchos factores intervienen e influyen en el nmero apropiado de subordinados que un gerente puede manejar con eficacia y eficiencia. La tendencia empresarial, actual considera reducir el nmero de posiciones gerenciales a travs de la reestructuracin organizacional As los intervalos de control, estn creciendo para los gerentes. Ej. General electric: en 20 aos manejaba 6 subordinados por gerente....

Actual/e lo elev hasta en 12 empleados. CONCLUSIONES: Cuanto ms entrenamiento y experiencia tengan los subordinados menos supervisin directa necesitarn. Esto hace posible, trabajar con intervalos de control ms amplios. Otras variables de contingencia que determinan el nmero apropiado de los intervalos: Similitud de tareas Complejidad de las mismas Proximidad fsica Procedimientos estandarizados

4- CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION: Uno de los factores que caracteriza la estructura de una organizacin se refiere a la cantidad de centralizacin que est en funcin de cuanta autoridad para la toma de decisiones se ha delegado hacia los niveles bajos de la gerencia. De hecho una estructura no est totalmente centralizada ni descentralizada ya que esto norma la eficacia en el cmo se deben de manejar. Todo gerente deber decidir la cantidad de centralizacin-descentralizacin que mejor le convenga, as mismo lo anterior le permitir poner en prctica sus metas y estrategias recordando: la que funcionara bien en una situacin podra no ser mejor en otra. Por lo anterior resultamos que un aspecto de importancia ultima/e se refiere a la delegacin de actividad. Es dar a los empleados autoridad substancial y voz para tomar decisiones propias. Qu determina si una organizacin deber moverse hacia una mayor o menor descentralizacin o no? Niveles de centralizacin: La estabilidad del entorno Los gerentes de bajo nivel no quieren involucrarse en las decisiones.

Mas descentralizacin: La puesta en prctica efectiva de las estrategias de la compaa dependen de que los gerentes tengan mayor participacin y flexibilidad para tomar decisiones. Las decisiones son relativa/e menores.

DIMENSION HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES: La estructura de una organizacin tiene una dimensin que contempla como se organizan las actividades de trabajo a cada nivel especfico de la empresa.

ELEMENTOS Divisin del trabajo Departamentalizacin Funcional Por producto Por cliente Geografa Por proceso

PUNTO DE VISTA CLASICO: divisin del trabajo en esencia: los individuos se especializan en hacer parte de una actividad ms que en la actividad completa. Cada trabajador realiza la misma tarea estandarizada: Taco Bell, Mc Donald, Burguer King = procesos de comida clsica Evidencia: que tareas complejas tanto como las sencillas, las realizaran trabajadores calificados y no calificados, los cuales, algunos, estaran por debajo de sus habilidades aunque mejor pagados, lo cual es un uso ineficiente de los recursos a pagar a empleados calificados por hacer trabajos sencillos.

PUNTO DE VISTA CONTEMPORANEO: Los clsicos contemplaban la divisin del trabajo como una fuente inagotable para incrementar la productividad. Lo bueno no puede ir demasiado lejos. Esto genera, la excesiva divisin, en algunos casos: aburrimiento, tensin, baja productividad, mala calidad, ausentismo y alta rotacin de personal.

DISECONOMIA: Se da cuando las desventajas humanas superan las ventajas econmicas. En algunos casos, la productividad se incrementa al ampliar el mbito de las actividades de trabajo. Sin embargo.... el concepto de la divisin del trabajo sigue vivo y creciendo. Genera economa y se reconocen sus limitaciones.... nada es absoluto. PRINCIPIOS BASICOS: EQUILIBRIO: la aplicacin de principios o tcnicas deben de equilibrarse de acuerdo con su eficacia general en la obtencin de los fines de la empresa este principio debe ser aplicable a toda la organizacin fundamentalmente hacia las reas instintivas.

FLEXIBILIDAD: La estructura de una organizacin puede cumplir mas adecuadamente sus propsitos si dispone de mecanismos que la hagan flexible, toda empresa opera en un medio de permanente cambio la que nos obliga a introducir instrumentos y tcnicas que nos permitan adecuarnos y anticiparnos a los diferentes cambios cul ser en esta caso la obligacin fundamental de un administrador.

OPORTUNIDAD PARA LIDERAZGO: Si la estructura de esta organizacin y la delegacin de autoridad permiten que el administrador disee y mantenga un ambiente adecuado para el trabajo se facilitara el ejercicio de sus habilidades para el liderazgo es decir el administrador deber ser visto como un lder lo cual habr de ayudarla a su tarea primordial.

A continuacin enumeremos un estado de puestos funcionales primarios o bsicos as como operativos en la idea que t provoques una estructura vertical y horizontal de acuerdo a los mismos, as tambin se te pide que personalices c/u de estos puntos y consideres las diferentes lneas de autoridad. Gerencia general Auxiliar de contabilidad Asesor de ventas Gerencia de marketing Gerencia de produccin Reclutamiento, seleccin y capacitacin Almacn Mantenimiento industrial Gerencia de recursos humanos Contabilidad Asesor en financiamiento Spots publicitario Asesor del gerente general

MECANISMOS DE COORDINACION DE IDENTIDADES

La aparicin de los aportes de Mintzberg al anlisis estructural y al proceso de organizacin cambia, en cierta medida, la perspectiva de anlisis del proceso de coordinacin. Mintzberg enfatiza en los mecanismos mediante los cuales se lleva a cabo y porque considera a la coordinacin y enlace como una parmetro importante en el diseo de la estructura. LOS SEIS MECANISMOS DE COORDINACIN SEGN HENRY MINTZBERG Henry Mintzberg lo explica como sigue: Los seis mecanismos de coordinacin son: 1) Adaptacin Mutua; 2) Supervisin Directa; 3) Normalizacin o estandarizacin del proceso de trabajo; 4) Normalizacin o estandarizacin de los resultados; 5) Normalizacin o estandarizacin de los conocimientos y las habilidades o destrezas y 6) Estandarizacin de las normas. 1. ADAPTACIN MUTUA La adaptacin mutua es la coordinacin del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicacin informal. La gente que realiza el trabajo interacta entre s para coordinarse, un tanto como los canoeros que rpidamente coordinan sus acciones unos con otros. Los operadores se relacionan directamente: La adaptacin mutua es utilizada en la ms sencilla de las organizaciones porque es la manera ms obvia de lograr la coordinacin. Sin embargo, paradjicamente, tambin se utiliza en las organizaciones ms complejas, porque es el nico medio en el que se puede confiar cuando se est bajo circunstancias en extremo difcil, como cuando se trataba de decidir cmo enviar a un hombre a la luna por primera vez. Es observable, tambin en los niveles ms altos; por ejemplo, la coordinacin entre un decano y un vicedecano, un director y un subdirector, un presidente y un vicepresidente, etc. 2. SUPERVISIN DIRECTA La supervisin directa, en la que una persona coordina dando rdenes a otros; por lo general, surge cuando un cierto nmero de personas tiene que trabajar juntas. Es decir, quince personas en una canoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptacin mutua; necesitan un lder o jefe que, a travs de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de ftbol que requiere de un capitn o mariscal de campo para decidir las jugadas. La coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin o normalizacin; de hecho, en forma automtica, a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas hacen y as asegurar la coordinacin del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarizacin del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guan el trabajo. 3. ESTANDARIZACIN DE LOS PROCESOS La estandarizacin del proceso de trabajo significa la especializacin; es decir, la programacin del contenido del trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montaje que acompaan a muchos de los juguetes para nios. Por tradicin, el trabajo de muchos analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes personas para coordinarlo de manera rigurosa. 4. ESTANDARIZACIN DE LOS RESULTADOS La estandarizacin de los resultados significa la especificacin no de lo que se quiere hacer, sino de sus resultados. De esta manera, la interface entre los trabajos est predeterminada,

como cuando un maquinista se le ordena taladrar hoyos en una parte determinada en una defensa, para que despus sean colocados los tornillos que han sido soldados por otra persona, o cuando a un gerente de divisin se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporacin u organizacin pueda cumplir con su objetivo general de ventas. Estos estndares, tambin, emanan de analistas.

5. ESTANDARIZACIN DE LAS HABILIDADES La estandarizacin de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinacin. Aqu, lo que se estandariza es el trabajador ms que el trabajo o los resultados. l o ella adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular, esta estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin y antes que el trabajador ocupe su puesto; por ejemplo, en una escuela profesional, en una universidad, etc. En efecto, los estndares no provienen de los analistas, son internalizados por los operadores como insumos para desempear el trabajo que se les asigna. La coordinacin se logra, entonces, gracias a lo que los diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando un anestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones, para extraer un apndice, no requieren de mucha comunicacin (es decir, utilizan la adaptacin mutua y menos supervisin directa) porque cada uno de ellos sabe con exactitud lo que har el otro y se coordinan. 6. LA ESTANDARIZACIN DE LAS NORMAS La estandarizacin de las normas significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo, si todos los miembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces todos trabajaran unidos para alcanzar ese objetivo. APLICACIN GRADUAL DE LOS MECANISMOS DE COORDINACIN Estos mecanismos de coordinacin pueden considerarse como los elementos bsicos de una estructura, el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones. Y parece que mantienen un cierto orden; a medida que el trabajo organizacional se vuelve difcil y complejo, los medios de coordinacin favorecidos parecen cambiar, de la adaptacin mutua (el mecanismo ms sencillo) a la supervisin directa, luego a la estandarizacin, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptacin mutua. Empero, ninguna organizacin puede depender slo de estos mecanismos, en toda organizacin medianamente desarrollada se encontrarn todos los mecanismos descriptos. Cabe sealar que mltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos en cierta etapa de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecen ms proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que, por lo general, surgen cuando las personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vaco relativo de poder.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin. Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organizacin.

ESTRUCTURA FORMAL

Est conformada por las partes que integran a la organizacin y las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de la estructura formal. Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la distribucin de actividades, relaciones de dependencia, lneas de comunicacin revistas, asignacin de responsabilidades, etc., no es ms que un modelo de representacin simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes. Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los animales, entendiendo por estructura, a la anatoma de una organizacin que proporciona y contiene las reas con las que debe funcionar. Por lo tanto, del mismo modo que la anatoma de un organismo vivo, la estructura de la organizacin acta como un marco. Esta idea est centrada en la diferenciacin de reas, de puestos de trabajo, la formulacin de normas y procedimientos y las relaciones de autoridad. En este contexto, la estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota o reduce la incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados. La comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas y conocidas entre los miembros de una organizacin. El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto sera el equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un animal, como las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir, o para aprovechar coyunturas favorables. Para que una administracin sea eficiente requiere que su estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para lograr objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a ello. Para Simn, la estructura formal establece conjuntos de prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organizacin que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una estructura de objetivos y metas que servirn como criterio de eleccin entre alternativas en las diferentes reas o partes de la organizacin, y establece responsabilidades de investigacin en las unidades particulares de la misma para escudriar el medio ambiente, as como para informar acerca de eventos que requieren atencin en

direccin a los puntos de decisin apropiados. Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar. Decimos que existe una estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los atributos especficos de la totalidad. Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos de accin mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y las lneas de comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre siguen estas lneas de interaccin, sino que se entremezclan con procesos informales. As, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura real con la intervencin de los miembros de la organizacin.

ESTRUCTURA INFORMAL

Es la que se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real.

DISEO ORGANIZACIONAL
El diseo organizacional es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales. El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin. Importancia del diseo organizacional Siendo el diseo organizacional un conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda. A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin Enfoque clsico Los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol, fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes v y eficaces tenan una estructura jerrquica en la cual los miembros de la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales. Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin. Weber lo llam burocracia. Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Modelos conceptuales

Por Diseo se entiende la descripcin y clasificacin de las unidades sociales segn sus fines y objetivos; la organizacin por su parte, aunque ya hemos hecho manifiestas importantes visiones tericas al respecto, son unidades sociales conscientemente coordinadas que en razn a metas pre-establecidas, y a una comprensin de las condiciones reales de su entorno, funcionan de manera continua para alcanzar sus expectativas de fortalecimiento y desarrollo. En razn de esto definimos como Diseos Organizacionales la descripcin y clasificacin de las unidades de una organizacin, en razn a las funciones, lneas de mando, departamentos, normativas y estilos gerenciales de la toma de decisin, con el objetivo de dar respuestas a situaciones histricas concretas. Segn Peter Drucker (La Gran Ruptura, 1970), "la organizacin moderna debe ser susceptible de cambios. En realidad, debe ser capaz de iniciar el cambio, o sea la innovacin. Debe poder desplazar recursos escasos y costosos de conocimiento, de actividades de baja productividad y sin resultados a oportunidades de realizacin y aportacin. La organizacin es un mecanismo de realizacin mxima: y la organizacin moderna es nuestro instrumento para aumentar al mximo ese singular recurso humano: el conocimiento. Esto requiere, sin embargo, habilidad para dejar de hacer lo que desperdicia los recursos en vez de incrementarlos al mximo." La estructura de equipos Rompe las barreras, nos dice Robbins (1996), departamentales y se descentraliza la toma de decisiones al nivel del equipo de trabajo. Las estructuras de equipo tambin exigen que los empleados sean generalistas as como especialistas. La organizacin Virtual por su parte, es una estructura pequea que contrata extremadamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En trminos estructurales, la organizacin virtual est muy centralizada, con poca o ninguna departamentalizacin. La organizacin sin fronteras fue acuada a Jack Welch, presidente del Consejo Directivo de General Electric, esta nueva visin organizacional debe entenderse como la ruptura de paredes y copas que atrapan a la gente, inhiben su creatividad, malgastan el tiempo, limitan la visin y ahogan los sueos y, sobre todo, retrasan las cosas. Este enfoque busca que en las organizaciones se elimine la cadena de mando (tiene tramos de control limitados) y se reemplace los departamentos con equipos a los que se le han cedido facultades para que tomen decisiones en razn al inters de las metas de la organizacin y en razn al equilibrio laboral de unas relaciones humanas cnsonas con la equidad y el respeto a las ideas. La utilizacin de un modelo u otro por parte de las hombres que tienen a su cargo el diseo organizacional, no obedece ms que a las condiciones a las cuales se ven expuestas las organizaciones. Si despus de un estudio minucioso se determina que las debilidades de una empresa obedecen a la falta de un criterio gerencial que d ms dinamismo y participacin a los empleados, es indudable que se escoger la organizacin sin fronteras, o en su defecto otra que brinde las condiciones de flexibilidad necesarias para dar cabida a la creatividad y a la participacin de los trabajadores. As como en el caso de los modelos mecnicos y orgnicos, que de acuerdo a la estrategia, el tamao, la tecnologa y el ambiente, definen su utilizacin, en las nuevas tendencias hay esta referencia para poder asumir conscientemente una visualizacin ms clara acerca de la estructura organizacional. La estrategia se vale de las opciones de innovacin, imitacin y minimizacin de costos. El tamao de la organizacin Condiciona los alcances del modelo, dado que una organizacin extremadamente grande no podra asumir modelos que se inspiren en una comunicacin directa entre todos los eslabones de la cadena (quizs podra hacerse el intento), porque se volvera el asunto en interminables intervenciones y replanteamientos de objetivos. En fin, el tamao nos dice a qu podemos

atenernos y con qu podemos contar a la hora de disear un modelo organizacional. La tecnologa Nos brinda la percepcin del tipo de avance de nuestra organizacin, del mismo modo que nos permite ubicar la misma en el rengln de criterios de alta, media o baja produccin, por los mecanismos de sntesis de procesos del cual se vale. Y el ambiente nos aparece como el reflejo de instituciones o fuerzas fuera de la organizacin que pueden afectar el desempeo de la misma, pero que una vez detectadas nos permiten dinamizar efectivamente los procesos de cambio. El ambiente Se nos presenta en tres dimensiones claves: - la capacidad, que se refiere al grado en que se puede soportar el crecimiento; - la vitalidad, el grado de inestabilidad de la organizacin; y - la complejidad, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos ambientales. Para entender la realidad de nuestro tiempo es necesario primero conocer en qu medida nosotros hemos cambiado con relacin a las generaciones que a finales del siglo XIX, construyeron las modernas bases de la Sociedad Industrial. Hebert Marcuse, filsofo alemn, deca, en su clsica obra "El Hombre unidimensional", que el hombre cada da se identificaba ms con ese plano batallador de edificar una Sociedad Humana en medio de otra que erige como valores el consumismo y la demencia de una preocupacin mayor por el "tener" que por el "ser". Las nuevas organizaciones parten de ese principio marcusiano para identificar su ineludible relacin con los hombres, dado que en el mbito estratgico se han dado cuenta que a quienes tienen como clientes son a hombres y por lo tanto deben venderle la idea de que "lo que hacen los hombres es para los hombres". Para hacer ms eficientes las organizaciones Es necesario recurrir a criterios de calidad. En la medida que se oferta buen servicio y buenos productos, se estandariza una fortificacin de los objetivos y se abren las posibilidades no slo de progreso y desarrollo, sino de refinamiento de las relaciones laborales, lo que a la larga repercutir en mejores condiciones de interrelacin entre los elementos constitutivos del Sistema. De nada valdr conocer estos modelos tericos ideales que moldean el comportamiento de las organizaciones, sino nos comprometemos en llevar el mensaje y en asumir, en esa estructura biolgica que es nuestro cuerpo, que es tiempo de cambio y que la nica renovacin valedera es la de integrarnos con equidad, productividad y eficiencia al servicio del hombre y no de la mquina: "hombre es lo que sois, no mquina"(Chaplin).

ORGANIGRAMA
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora. Por tanto, teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos que participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno de ellos, en el presente artculo se plantea una clasificacin basada en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos tipos de organigramas y de sus caractersticas generales. Tipos de Organigramas: Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organizacin de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introduccin a la Administracin de Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su mbito, 4) por su contenido y 5) por su presentacin o disposicin grfica. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: Micro administrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. Macro administrativos: Involucran a ms de una organizacin. Meso administrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino meso administrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones. Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A... Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin.

1. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: o Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la organizacin. Ejemplo:

2. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: o Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes .Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general. Ejemplo:

De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

3. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.

Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, sea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.