EQUIPO NO. 2 AUTORES DE LA ADMINISTRACION TOTAL. DAVID A.

. GARVIN Manifest que para que la calidad sea administrada antes tiene que ser entendida. Analizo todos los procesos de manufactura para encontrar diferencias que en verdad hicieran diferencias. 1. Rendimiento: una caracterstica operativa primaria de un producto/de un servicio (p. ej., el rendimiento Dimensiones de la de la aceleracin de un vehculo, el confort de un usuario que utiliza lentes de contacto de larga duracin). 2. Caractersticas: extras o complementos (p. ej., la gua de estudio para una asignatura M estudiante, el calidad segn Garvin cierre centralizado de un vehculo). 3. Confiabilidad: la probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso o de avera durante un perodo de tiempo especfico (p. ej., una garanta de 5 aos o por 60.000 km). 4. Conformidad: el grado en que el diseo de un producto y sus caractersticas operativas cumplen las normas establecidas (p. ej., la prueba de un producto muestra que el producto est en un margen de 0,001 pulgadas respecto a la norma). 5. Durabilidad: medida M tiempo de vida de un producto (p. ej., 10 aos). 6. Utilidad: rapidez y facilidad de reparacin (p. ej., un panel que puede ser reemplazado por un usuario no capacitado).

7. Esttica: el aspecto, tacto, gusto y olor de un producto (p. ej., una rosa tiene un tacto delicado, un color deseado y un aroma distintivo). 8. Calidad percibida: la calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un estudiante (p. ej., un padre utiliza un paal desechable porque es higinico, prctico y de precio razonable). PHILIP CROSBY Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acredit con un 25 por ciento de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de reduccin de costos. La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). Tambin incluy sus cuatro principios ms importantes: La definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades el sistema de calidad es prevencin un manejo estndard equivale a cero errores la medida de la calidad es el precio de la inconformidad Crosby desprende catorce pasos para la planeacin, implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad:

PASO 1. - COMPROMISO PLENO DE ALTA CALIDAD Y GERENECIA CON LA CALIDAD La direccin debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad.

PASO 2. - FORMACION DE UN EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, con capacidad de decisin e influencia en sus respectivos departamentos.

PASO 3. - DETERMINACION DEL NIVEL ACTUAL DE LA CALIDAD Con base en el diseo del producto, analizando las falla en todas las reas.

PASO 4. - ESTIMAR EL COSTO DE INCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD O DE LA NO CALIDAD Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores.

PASO 5. - DIFUNDIR ENTRE EL PROBLEMAS DE LA MALA CALIDAD

PERSONAL

LOS

Buscar que todos sus miembros tomen conciencia de la problemtica y de que la direccin est realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir al respecto.

PASO 6. - DIRECCION DE OPORTUNIDADES MEJORAMIENTO MEDIANTE LA PARTICIPACION

DE

Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas tan pronto como son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente.

PASO 7. - ESTABLECIMIENTO DE UN COMIT AD HOC PARA LLEVAR A CABO UN PROGRAMA DE CERO DEFECTOS La finalidad de comit es comunicarle a todo el personal que significa cero defectos y hacerlo bien la primera vez.

PASO 8. - CAPACITAR (SUPERVISORES)

A LOS

LIDERES

FORMALES

Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos.

PASO 9. - LLEVAR A CABO EL DIA CERO DEFECTOS Que todo el personal, se de cuenta que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el cero defectos.

PASO 10. ACCIONES

CONVERTIR

LOS

COMPROMISOSO metas

EN de

Alentando a que todos establezcan mejoramiento personales y grupales.

PASO 11. - BUSQUEDA DE LAS CAUSAS Se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas.

PASO 12. - IMPLANTAR PROGRMAS DE RECONOCIMIENTO A todos aquellos que logren sus metas de mejoramientos. El reconocimiento del desempeo es algo que los individuos aprecian mucho.

PASO 13. - REUNIONES PERIODICAS CON LOS RESPONSABLES DEL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Para que comportan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para que se actualicen en su materia.

PASO 14. - INICIAR NUEVAMENTE TODO EL CICLO Un programa de mejoramiento de la calidad, segn Crosby, se lleva entre un ao y dieciocho meses. La rotacin del personal y cambios internos pudieran haber robado parte del esfuerzo inicial, o bien, haberse creado vicios en sus funcionamientos, por lo cual es necesario formar un nuevo comit e iniciar nuevamente todo el ciclo.

 TAGUSHI

En 1950, se incorpor al Laboratorio de Comunicaciones Elctricas (ECL), de la Nippon Telegraph and Telephone Corporation justo cuando el control de calidad estadstico estaba empezando a ser popular en Japn, bajo la influencia de W. Edwards Deming y la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros. ECL se encuentra en una rivalidad con Bell Labs para desarrollar la barra transversal y los sistemas de conmutacin telefnica, y Taguchi pas sus doce aos en la elaboracin de mtodos para mejorar la calidad y fiabilidad. Incluso en este punto, se le empieza a consultar ampliamente en la industria japonesa, con Toyota uno los primeros en adoptar sus ideas. Durante la dcada de 1950, colabor ampliamente y en 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadstica de la India, donde trabaj con R. A. Fisher y Walter A. Shewhart. Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dej el ECL, manteniendo una relacin de consultora. En el mismo ao visit la Universidad de PrinVBVceton bajo el patrocinio deJohn Tukey, quien le proporcion un periodo en los Laboratorios Bell, su antiguo rival en ECL . En 1964 se convirti en profesor de ingeniera en la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 inicia una colaboracin con Yuin Wu, quien ms tarde emigra a los EE.UU., y, en 1980, invita a Taguchi a una conferencia. Durante su visita, el propio Taguchi financia su retorno a los Laboratorios Bell, donde su enseanza inicial haba tenido poco impacto duradero. Esta segunda visita se inici una colaboracin con Madhav Phadke y un creciente entusiasmo por su

metodologa en los Laboratorios Belll y en otros lugares, incluyendo la Ford Motor Company , Boeing, Xerox y ITT.

Tagushi ha hecho una muy importante contribucin a la estadstica industrial. Los elementos clave de su filosofa de calidad son: Tagushi la funcin de prdida, utilizado para medir la prdida financiera de la sociedad resultante de la mala calidad; La filosofa del control de calidad fuera de lnea, el diseo de productos y procesos basado en parmetros de diseo que determinan el buen funcionamiento del equipo, y Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemticamente variadas en el experimento. Tagushi hace menciona a que es ms barato redisear los procesos de fabricacin y productos que en las acciones de mejora de la calidad luego de un control.

KAROU ISHIKAWA. Su aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este torico inclua dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de los problemas.

Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de administracin japoneses y occidentales. Su hiptesis principal fue que diferentes caractersticas culturales en ambas sociedades fueron claves en el xito japons en calidad. Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En l indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos. Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad 1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los defectos que atribuyen). 2. Histogramas (visin grfica de las variables). 3. Anlisis Paretto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin). 4. Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar). 5. Diagramas de dispersin (definicin de relaciones). 6. Grficas de control (medicin y control de la variacin). 7. Analisis de Estratificacio

Principios de calidad de ISHIKAWA Algunos de los elementos clave de sus filosofas se resumen aqu:

1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin. 2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere 3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspeccin. 4. Eliminar la causa raz y no los sntomas. 5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las reas. 6. No confundir los medios con los objetivos. 7. Poner la calidad en primer trmino y poner las ganancias a largo plazo. 8. El comercio es la entrada y salida de la calidad. 9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de anlisis y de solucin de problemas. 11. Aquellos datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

ARMAND VALLIN FEIGENBAUM. Feigenbaum promovi la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administracin estratgica que requiere que todo el personal de una compaa est informada, de la misma forma en que son herramientas estratgicas los costes y el plan en la mayor parte de las empresas actuales. La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administracin. El control de la calidad total (C.C.T.) afecta a

toda una organizacin e incluye la implementacin de actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad fundamental de la direccin general, as como las principales operaciones de marketing, ingeniera, produccin, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la funcin de control de la calidad en s misma en los niveles ms econmicos. La definicin de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Una visin general del enfoque de Feigenbaum est dada por los tres pasos hacia la calidad. Tres Pasos hacia la Calidad 1. Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis

en la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. 2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento

tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn

resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo. 3. Compromiso de la organizacin. La motivacin

permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial.

Los Cuatro Pecados Capitales 1. Calidad de invernadero. La calidad llama la atencin

de los altos niveles directivos a la manera de una exhibicin de fuegos artificiales. Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la produccin, u otra novedad despierta el inters de la direccin. 2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede

agitar la varita mgica y desplazar a las importaciones; tampoco debera involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia ms tarde resultar costosa. 3. La produccin en el exterior. Una ventaja

competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra guerra por la calidad. Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrnicos norteamericanos.

4.

Confinar la calidad a la fbrica. El mejoramiento de

la calidad corresponde a todos en cada sector de la compaa.

JOSEPH JURAN Juran es una de las figuras ms importantes en el Control de Calidad y la Administracin moderna. Sus aportes en este campo, junto con los de Deming y Drucker son la base de la creacin de la Administracin de la Calidad Total japonesa. Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. se radic en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniera y leyes, ascendi hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniera en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950 Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad en Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas En 1979, fund el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la materia.

La Misin de Juran Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. WILLIAM DEMING Pionero y profeta de la Calidad Total Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los Japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn. Fue el creador de sus famosos "14 puntos" y "7 pecados mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica.

14 Puntos de Deming Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.

 Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo. Terminar con la prctica precios. En lugar de esto, largo plazo. Buscar tener tem, basndose en una lealtad y confianza. de comprar a los ms bajos minimizar el costo total en el un solo proveedor para cada relacin de largo plazo de

Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente. Establecer entrenamiento (capacitacin). dentro del trabajo

Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la

principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

7 Pecados Mortales de la Gerencia. Falta de constancia en los propsitos nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados Movilidad de los ejecutivos Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles Costos mdicos excesivos.

 Costo excesivo de garantas

CUESTIONARIO.
1. Manifest que para que la calidad sea administrada antes tiene que ser entendida. David A. Garvin.
2.

Cmo define David A. Garvin a la calidad percibida?

Define que la calidad percibida es la calidad tal como la percibe un consumidor, un cliente o un estudiante (p. ej., un padre utiliza un paal desechable porque es higinico, prctico y de precio razonable).

3.

Defini que la calidad es "hacerlo correctamente la primera vez"?

Philip crosby.
4. Menciona los 14 pasos de Crosby para la planeacin,

implementacin y operacin de un programa exitoso en el mejoramiento de la calidad: Paso 1. - Compromiso pleno de alta calidad y gerencia con la calidad. Paso 2. - Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad. Paso 3. - Determinacin del nivel actual de la calidad. Paso 4. - Estimar el costo de incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad. Paso 5. - Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad. Paso 6. - Direccin de oportunidades de mejoramiento mediante la participacin. Paso 7. - Establecimiento de un comit ad hoc para llevar a cabo un programa de cero defectos. Paso 8. - Capacitar a los lderes formales (supervisores). Paso 9. -Llevar a cabo el da cero defectos. Paso 10. - Convertir los compromisos en acciones. Paso 11. Bsqueda de las causas. Paso 12. - Implantar programas de reconocimiento. Paso 13. - Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad.

Paso 14. - Iniciar nuevamente todo el ciclo.

5.

Menciona los elementos clave de la filosofa de Tagushi para calidad.

La filosofa del control de calidad fuera de lnea, el diseo de productos y procesos basado en parmetros de diseo que determinan el buen funcionamiento del equipo. Las innovaciones en la estadstica el diseo de experimentos, en particular el uso de una serie de factores externos que son incontrolables en la vida real, pero son sistemticamente variadas en el experimento.
6.

Menciono que es ms barato redisear los procesos de fabricacin y productos que en las acciones de mejora de la calidad luego de un control.

Tagushi.
7.

Se le considera el padre del anlisis cientfico de las causas de problemas en procesos industriales?

Ishikawa.

8.

Menciona Las 7 herramientas administracin de la calidad.

bsicas

para

la

1.

2. 3.

Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, as como las variables y los defectos que atribuyen). Histogramas (visin grfica de las variables). Anlisis Paretto (clasificacin de problemas, identificacin y resolucin).

4. 5. 6. 7. 9.

Anlisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal de los problemas a analizar). Diagramas de dispersin (definicin de relaciones). Grficas de control (medicin y control de la variacin). Anlisis de Estratificacin. Promovi en Estados Unidos la frase Control de la Calidad Total?

Feigenbaum
10. Menciona

los Tres Pasos hacia la Calidad.

1.

Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial nfasis en

la administracin y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en trminos especficos. Esta propuesta est ms orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. 2. Tcnicas de calidad modernas. El departamento

tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organizacin deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Las nuevas tcnicas deben ser evaluadas e implementadas segn resulte adecuado. Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad maana puede no serlo. 3. Compromiso de la organizacin. La motivacin

permanente es ms que necesaria. La capacitacin que est especficamente relacionada con la tarea es de capital

importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratgico de planificacin empresarial. 11. Define la misin de Juran. Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad. 12. Define los 7 Pecados Mortales de la Gerencia segn Deming. Falta de constancia en los propsitos nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados Movilidad de los ejecutivos Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles Costos mdicos excesivos. Costo excesivo de garantas