Managementul Dezvoltarii Durabile

MANAGEMENTUL DEZVOLTRII DURABILE
Modul 9
CONF.UNIV.DR. MANIOV VICHENTIE
Promovarea culturii antreprenoriale i formare antreprenorial n mediul de afaceri din judeul Slaj
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 POS DRU - Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor POS DRU Domeniul major de intervenie 3.1Promovarea culturii antreprenoriale
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!
CUPRINS
Fundamentele teoretice ale managementului 3 1.1. Definirea managementului ............................................................................................3 1.2. Obiectul de studiu .........................................................................................................4 1.3. coli i curente n evoluia managementului .................................................................5 1.4. Caracteristici i orientri ale managementului modern .................................................8 2. Firma i mediul ambiant 10 2.1. Definirea mediului i componentele acestuia ..............................................................10 2.2. Factorii de influen ai mediului...................................................................................12 2.3. Caracteristicile economiei de pia .............................................................................13 2.4. Conceptul de firm......................................................................................................14 3. Procesele i funciile managementului 16 3.1. Procesele de management .........................................................................................16 3.2. Funciile managementului. ..........................................................................................17 3.3. Principiile generale ale managementului firmei...........................................................22 4. Dezvoltarea economic i mediul natural 23 4.1. Definirea dezvoltrii durabile a firmelor .......................................................................23 4.2. Necesitatea schimbrii n domeniul organizrii firmelor ..............................................24 4.3. Managementul regndirii afacerilor.............................................................................27 4.4. Schimbarea organizaional........................................................................................29 5. Restructurarea strategic a firmei 32 5.1. Definirea strategiei firmei ............................................................................................32 5.2. Elaborarea proiectului de restructurare strategic ......................................................35 5.3. Modele de analiz strategic a portofoliului de produse .............................................35 BIBLIOGRAFIE 42 Studiu de caz - Strategia NEFERPROD 44 1.
1. Fundamentele teoretice ale managementului

1.1. Definirea managementului
Termenul de management este englezesc, dar originea sa este din limba francez n care menage nseamn ntreinerea unei case, adic ansamblul de lucrri cu privire la curenia din interior (Petit Larousse, 1980). n limba romn, pentru problemele referitoare la conducerea organizaiilor, deci i a societilor comerciale, este utilizat att termenul de management ct i cel de conducere. n general, managementul este asociat organizaiilor, adic a entitilor sociotehnice cum sunt: firme, instituii civile, instituii guvernamentale, armat, coli, spitale, ONGuri, etc.. Entitile socioeconomice se caracterizeaz prin faptul c: orice organizaie efectueaz activiti sau procese de transformare n condiii de mediu dinamic; n orice organizaie exist un flux de intrri i de ieiri de natur: material, uman, financiar, informaional. n prezent sunt recunoscute urmtoarele accepiuni ale managementului, i anume ca: managementul ca proces , datorit faptului c managementul este acela care stabilete misiunea organizaiei, asigur realizarea funciunii productive, reglementeaz responsabilitile i implicaiile sociale asociate; managementul ca echip de conducere (management team), deoarece activitatea de conducere se realizeaz, de regul, de ctre un grup de persoane care lucreaz mpreun; managementul ca disciplin tiinific, datorita faptului c reprezint un ansamblu de cunotine veridice privind conducerea organizaiilor i studiaz legile obiective care guverneaz acest fenomen. In cele ce urmeaz se prezint cteva definiii ale managementului aa cum au fost enunate de autorii lor. Aceste definiii sunt: Managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu le-ar obine dac ar aciona individual (Ivancevich, John M., James H. Donnelly jr., James L. Gibson Management : Principles and Functions, Fourth Edition, Homewood II., IRWIN, 1989);
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin oameni i valorificnd celelalte resurse organizaionale (Certo, Samuel Modern management, Sixth Edition, Boston, Allyn & Bacon, 1994); Managementul reprezint o lucrare cu i prin alte persoane n vederea atingerii obiectivelor organizaiei, folosind eficient resursele limitate, n condiiile unui mediu schimbtor (Kreiter, Robert Management, Fifth Edition, Boston, Ma, Houghton Mifflin Co., 1992); Managementul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin ali oameni (Robbins, Stephen P. Management, Third Edition, Englewood Cliffs, NY, Prentice-Hall, 1991).
1.2. Obiectul de studiu

Obiectul de studiu al managementului este unul complex i are n vedere faptul c raiunea de a exista a oricrei firme este aceea de a obine profit. Complexitatea demersului managerial este ilustrat de faptul ca managementul poate fi abordat din mai multe puncte de vedere, i anume ca: tiin, deoarece managementul are domeniu de referin, are principii proprii i opereaz cu metode i tehnici specifice pentru atingerea unor obiective; art, deoarece pune n valoare cea mai important resurs omul n complexitatea sa care produce efecte creatoare; tiin i art, ntruct cultiv acceptarea unor responsabiliti economice, sociale i morale la cei care-l aplic, precum i datorita faptului c antreneaz o selecie de valori i genereaz competene pentru obinerea succesului; domeniu de cercetare multidisciplinar datorita faptului c apeleaz la metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice, etc. n zona Americii de Nord, unde obiectul de studiu al managementului a cunoscut preocupri pe scar larg, managementul este caracterizat printr-un mod pragmatic de abordare, care a nceput s fie preluat i n celelalte zone din lume. Managementul are ca obiect de studiu principal procesele i relaiile din cadrul organizaiilor n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode, proceduri, tehnici i modaliti de conducere. Prin metod se nelege un ansamblu de principii, reguli, tehnici, norme si restricii conceput n mod special pentru a asigura eficacitatea unei activiti. Procedura se definete ca un ansamblu ordonat de aciuni conceput n mod special pentru a asigura eficiena unei activiti i calitatea rezultatelor ei. tiina managementului a avut, nc de la nceput, ca obiect de activitate firma, iar apoi a constituit teren de studiu pentru inovare i n ceea ce privete teoria i practica managementului. Datorita acestui fapt managementul este deosebit de important pentru societate att din punct de vedere economic, ct i social i politic. 4
n plus trebuie menionat c managementul este important, deoarece firma este agentul economic de baz al oricrei economii, n care i desfoar activitatea majoritatea populaiei, iar aceasta genereaz valoare, fr de care n-ar fi posibil progresul societii.
1.3. coli i curente n evoluia managementului

Literatura de specialitate, care are ca obiect managementul, prezint, de regul, evoluia gndirii manageriale ncepnd cu secolul XX. n cele ce urmeaz se prezint principalele coli sau curente, n ordinea apariiei acestora, precum i principiile specifice fiecrei coli: a) coala clasic sau tradiional coala clasic apare la nceputul secolului i se bazeaz pe operele lui F. Taylor i H. Fayol, care formuleaz principii viznd structura firmelor i mecanismul funcionrii acestora. Aceste principii sunt: principiul ierarhiei, care constituie un ansamblu de linii ierarhice, care pornesc din vrful organizaiei spre baz i de-a lungul crora se exercit autoritatea deinut de nivelul superior i deleg competene spre nivelurile inferioare; principiul unitii de conducere conform cruia orice angajat al unei firme primete dispoziii numai de la un singur ef ierarhic; principiul specializrii organizaionale conform cruia fiecare angajat trebuie s ndeplineasc sarcini specializate astfel nct s se obin o cretere de productivitate; principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate arat c autoritatea delegat unui ef trebuie echilibrat cu responsabilitatea acestuia; principiul excepiei conform cruia limitele delegrii trebuie practicate la maximum pentru sarcinile de rutin conforme cu obiectivele stabilite iar sarcinile de excepie trebuie realizate de efii superiori ierarhici. n cadrul colii clasice se evideniaz faptul c un ef poate conduce numai un anumit numr de subordonai care arat limitele puterii sale ierarhice. b) coala relaiilor umane coala relaiilor umane se bazeaz pe teoria care a fost dezvoltat n perioada 19291933 i care ine seama de experimentrile i descoperirile teoriei psihologice. n literatura de specialitate coala relaiilor umane este denumit i coala behaviorist sau comportist deoarece principiul de abordare se concentreaz asupra factorului uman din firm, i studiaz motivaiile, comportamentul i modul de integrare n colectivitate. Principalele caracteristici ale colii relaiilor umane sunt urmtoarele: o realizarea unei concentrri asupra grupurilor i nu a persoanelor; o integrarea persoanelor n diferitele grupuri se bazeaz pe ncrederea acordat acestora; o deciziile la diferitele niveluri ale unei organizaii sunt considerate descentralizate; 5
o eficacitatea individual depinde de simul responsabilitii i mai puin de control. coala relaiilor umane a fost susinut de ctre Abraham Maslow care este cunoscut ca fondator al teoriei motivaiei. n teoria motivaiei se arat c exist mai multe niveluri ale motivaiei unui individ. Trecerea de la un nivel inferior la unul superior al motivaiei se realizeaz numai atunci cnd nivelul inferior a fost satisfcut. c) Micarea cantitativ. Micarea cantitativ i are originea n folosirea, n cadrul studiilor privind managementul, a instrumentului matematic. Aceast coala apare la sfritul celui de al IIlea rzboi mondial n cadrul demersului ntreprins de o serie de specialiti pentru rezolvarea de probleme din domeniul militar i cel logistic, printre care se menioneaz: C.W.Churchman, R.Raiffa, S. Beer i J. Lesourme. Micarea cantitativ se bazeaz, n principal, pe contribuii care folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative i anume pe: cercetarea operaional, teoria deciziei, cibernetica economic, econometria, economia ntreprinderii i statistica matematic. n conducerea activitilor se introduc metode i tehnici cantitative cum sunt planificarea i programarea activitilor, precum i gestiunea stocurilor. n acelai timp se face apel la elaborarea de strategii de pia i la folosirea unor concepte i instrumente precise n activitatea de conducere a societilor comerciale. Se pot remarca i unele critici asupra metodelor folosite n micarea cantitativ, critici care se refer la o anumit simplificare a realitii, ncadrarea n tipare de rezolvare i limitarea demersului numai la pregtirea deciziilor. d) coala sistemelor sociale. Printre creatorii colii sistemelor sociale sunt menionai T. Pearsons i R. Menton. coala i-a elaborat teoriile fcnd apel la analize funcional-structuriste. Analizele de acest tip se bazeaz pe evidenierea relaiilor dintre prile unui ansamblu, care n cursul reunirii prilor, conduc la producerea unei sinergii, adic intervine o influen amplificatoare a structurii. Referitor la conducerea firmelor se arat c firmele sunt tratate ca un ansamblu dinamic al unor pri independente a cror integrare este condiionat de factori psihologici i decizionali, care determin armonizarea activitilor organizaiei pentru realizarea unor obiective. Conceptele de baz din cadrul colii sistemelor sociale sunt cele legate de sistemul dinamic al organizaiei, respectiv al societii comerciale, sistem care este format din subsisteme ca: persoane, grupuri, straturi, roluri,etc. n cadrul sistemului i a subsistemelor, o mare importan o prezint comunicaiile, iar autoritile nu se exercit numai de sus n jos, adic de la un ef ctre subordonai, ci i invers, situaie n care eful accept i ideile subordonailor. 6
De asemenea, recompensa material are un rol stimulator, dar numai pn la un anumit nivel, dup care apar alte stimulente, cum sunt condiiile de munc sau satisfacii legate de aceasta. i n cazul colii sistemelor au aprut critici care se refer la nscrierea neclar n domeniul tiinei conducerii i la ignorarea unor elemente importante ale conducerii cum sunt cele referitoare la baza tehnico-material i la procedurile de lucru utilizate n procesul muncii. e) coala empiric (neoclasic). coala empiric apare la mijlocul deceniului al aptelea al secolului XX i este reprezentat de specialiti n domeniu ca: A. Solan Jr., R. Cordiner, E. Dale, A. Chandler, P. Drucker, O. Gelinier. O caracteristic principal a acestei coli o constituie faptul c ea se nscrie pe linia clasic la care adaug elemente ale altor coli, iar msurarea profitului se face prin indicatori precii. Prin astfel de indicatori se evideniaz capacitatea societii comerciale de a se adapta, menine i dezvolta n mediul n care activeaz. Principiile dezvoltate n cadrul colii, n vederea realizrii managementului societilor comerciale, sunt cele care se axeaz pe stimularea folosirii mijloacelor care asigur creterea potenialului ntreprinderii, localizarea elementelor care determin nivelul productivitii (cum sunt de exemplu centrele de profit) i conturarea metodei de conducere prin obiective (care se bazeaz pe divizarea activitii pe centre de profit). Principalele critici aduse colii empirice sunt cele referitoare la imposibilitatea aplicrii conceptelor promovate de aceast coal la marile ntreprinderi, precum i faptul c orientarea ctre maximizarea profitului tensioneaz climatul din societatea comercial. f) Micarea sistemic. O alt coal care s-a afirmat la mijlocul deceniului al aptelea este cea cunoscut sub numele de micarea sistemic. Ea se caracterizeaz prin mprumutarea unor concepte din biologie (L. von Bertalanffy), cibernetic (N. Wiener) i din teoria informaiei (C. Shannon) i se bazeaz pe lucrrile unor specialiti ca: R. Johnson, F. Kast, J. Rosenzweig, S. Beer, etc.
Micarea sistemic, la fel ca i celelalte coli trecute n revist mai sus, are cteva caracteristici principale dintre care cea mai important este cea referitoare la tratarea fenomenelor i proceselor cercetate ntr-o viziune integratoare. Viziunea integratoare se refer la faptul c se realizeaz o sinteza a colilor care au precedat-o, de la care preia o serie de elemente; n cadrul micrii sistemice se ncurajeaz operarea cu instrumente, relativ simple, valabile pentru sisteme cum sunt cele fizico-mecanice, socio-economice i fiziologice. De asemenea se pune baz pe capacitatea de a evidenia legturile existente ntre sisteme foarte diferite i orientarea cu precdere spre perfecionarea mijloacelor de cunoatere a sistemelor. Micarea sistemic abordeaz organizaia, respectiv societatea comercial, ca un tot unitar i introduce concepte noi ca: dinamism, adaptabilitate, flexibilitate i autoreglare. Metodologia specific de abordare sistemic, pe care o propune micarea sistemic, este cea inductiv-deductiv.
1.4. Caracteristici i orientri ale managementului modern

Globalizarea, care astzi constituie o realitate, a avut o influen foarte mare i n ceea ce privete orientarea managementului organizaiilor. Acest lucru s-a datorat concurenei tot mai acerbe la care societile comerciale trebuie s-i fac fa, iar managementul a fost obligat s se adapteze acestor condiii. n prezent, pentru managementul modern s-a constituit un sistem teoretic i metodologicaplicativ coerent. Acest sistem se caracterizeaz printr-o viziune global, integratoare, de abordare a problemelor, att pentru cele din interiorul ct i din exteriorul organizaiilor, iar apelarea la interdisciplinaritate a devenit o practic curent. De asemenea, n cadrul noului sistem, se constat o accentuare a caracterului previzional, n care rolul determinant l au strategia i obiectivele de atins conform modelului de evoluie a organizaiei, i anume: naterea, tinereea, maturitatea i declinul. Managementul modern cere din partea conductorilor s fie dinamici pentru a face fa frecvenei tot mai mari a schimbrilor din mediul n care este situat organizaia pe care o conduc. Mediul n care activeaz o societate comercial poate fi clasificat n trei tipuri, i anume : mediu stabil, care n practic, fie c este inexistent, fie c se ntlnete foarte rar; mediu schimbtor, adic un mediu a crui evoluie se poate anticipa; mediu turbulent, care constituie un mediu n care managerii, pentru a asigura supravieuirea sau dezvoltarea societii pe care o conduc, trebuie s ia permanent msuri de adaptare. 8
Tendina actual n ceea ce privete managementul organizaiilor l constituie accentuarea caracterului finalist al aciunilor manageriale, universalitatea managementului i profesionalizarea tot mai accentuat a funciei de manager. n prezent ntreprinderile caut toate mijloacele pentru obinerea unei rentabiliti semnificative, care s-i asigure o dezvoltare durabil. Pentru realizarea acestui lucru managerii caut n exteriorul ntreprinderii afaceri noi, iar n interiorul acesteia caut s diminueze costurile. Pentru o societate comercial este foarte important poziionarea acesteia pe pia n raport cu concurena. Schematic poziionarea unei ntreprinderi pe pia se prezint n cadrul figurii 1.1. O poziionare bun pe pia constituie un factor important n demersul societii comerciale pentru obinerea de profit. n Europa, se poate constata faptul c firmele caut mai degrab s copieze sau s adapteze metode i tehnici dezvoltate n alte ri cum sunt Statele Unite ale Americii i Japonia, dect s dezvolte soluii proprii . Procesul de globalizare economic este ireversibil n domeniul afacerilor, iar capacitatea de a pilota i coordona aciunile personalului societilor comerciale are din ce n ce mai multe componente care in de practicile culturale din diferitele zone ale lumii, de modelele de gestiune i de comportamentul oamenilor n situaii de munc diferite. Stpnirea tuturor acestor factori constituie elemente eseniale de succes, de competitivitate i de dezvoltare durabil. ntreprinderea
Concurena
Clienii
- segment de pia cu avantaje concureniale - segment de pia cu concuren puternic Fig. 1.1. Poziionarea pe pia a ntreprinderii.
2. Firma i mediul ambiant

2.1. Definirea mediului i componentele acestuia
Activitatea unei organizaii este influenat att de mediul intern al acesteia ct i de mediul extern. Mediul unei ntreprinderii este constituit din ansamblul organizaiilor, actorilor i factorilor a cror existen este susceptibil de a influena comportamentul i performanele ntreprinderii respective. Mediul poate fi extern sau intern i se poate asemui cu un sistem. Sistemul conform definiiei dat n Mic dicionar enciclopedic (Editura tiinific i Enciclopedic Bucureti, 1978) este un ansamblu de elemente (materiale sau ideale) care sunt n interdependen, alctuind un ntreg organizat. Sistemele pot fi: nchise sau deschise. Spre deosebire de un sistem nchis, un sistem deschis este un sistem care schimb informaii, energie sau material cu mediul su exterior, cum sunt de exemplu: sistemele biologice i sociale. Mediul unei organizaii este un sistem deschis care cuprinde toate elementele de natur economic, politic, juridic, logic, educaional, ecologic care marcheaz stabilirea obiectivelor organizaiei, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor pentru realizarea obiectivelor. Se pot distinge urmtoarele categorii de medii care au o influen direct asupra unei organizaii, deci i asupra ntreprinderilor: mediul cultural, cu elementele: o istoric; o ideologic; o valori i norme ale societii; o cultura managerial; o relaii de autoritate; o tiina i tehnologia. mediul tehnologic, definit prin: o baza material; o baza teoretic; o gradul de nnoire teoretic i aplicativ a tehnologiilor. mediul educaional, cu componentele sale: o gradul de cuprindere a populaiei la diferite forme de nvmnt; o dotarea material a nvmntului; 10
o structura formelor de pregtire profesional a populaiei; o structura pregtirii profesionale a populaiei. mediul politic, cu componentele sale: o sistemul organizrii politice; o climatul politic general. mediul juridic, care are elementele principale: o sistemul juridic existent; o jurisdicii guvernamentale; o legislaie specific activitilor firmelor. mediul resurselor, care conine: o resursele naturale reprezentate de toate bogiile existente (natur, cantitatea lor), incluznd i condiiile climaterice; o resursele umane disponibile n firm, caracteristice fiind: numrul lor, repartizarea lor, vrsta, sexul, ocupaia, concentrarea lor pe zone geografice, urbane sau rurale. mediul economic, caracterizat prin: o tipul de organizare economic; o tipul de proprietate; o sistemul de planificare (centralizat i/sau descentralizat); o sistemul financiar-bancar cu politicile fiscale; o investiiile. mediul sociologic, reprezentnd: o structura pe clase sociale; o mobilitatea social; o definirea rolurilor sociale.
n cazul unei ntreprinderi, mediul extern reprezint instituiile i indivizii, care se afl n afara acesteia, i care pot, sub o form oarecare, influena ntreprinderea. Mediul intern cuprinde comportamentele indivizilor i a grupurilor de indivizi din cadrul firmei, care influeneaz deciziile i aciunile celorlali membrii ai organizaiei. Att mediul extern, ct i mediul intern al unei ntreprinderi este format din grupuri de interese. Schematic principalele grupuri de interese cu care orice firm intr n contact n permanen se prezint schematic n figura 2.1. Grupurile de presiune constituie, n acelai timp, i partenerii firmei fr de care aceasta n-ar putea exista. Datorita acestui fapt, orice ntreprindere se afl ntr-o permanent negociere cu acestea. Strategia de negociere, pentru a se obine un parteneriat durabil i cu rezultate benefice pentru ambele pri, trebuie s fie una de ctigtor la ctigtor.
11
Furnizorii
Puterile publice
Cercetarea
Mediile financiare
ntreprinderea
Personalul Acionarii
Clienii
Concurena
Fig. 2.1. Mediul nconjurtor al ntreprinderii.
Orice organizaie n decursul existenei i formeaz o cultur a organizaiei, care reflect climatul din interiorul ei datorat experienei colective acumulate, gradului de satisfacii sau insatisfacii existente, a intensitii conflictelor i n general gradului de adeziune a indivizilor la valorile organizaiei.
2.2. Factorii de influen ai mediului

Caracteristicile mediului unei firme, care este denumit i mediu ambiant, au o influen important att pentru conducerea firmei, ct i pentru firma nsi. Acest lucru se datoreaz faptului c orice organizaie i are propriul ei mediu intern i extern, iar conducerea organizaiei se gsete n contact permanent cu mediul ambiant, care i influeneaz deciziile i aciunile. Factorii mediului ambiant care au influen asupra unei firme se pot clasifica dup cum urmeaz: factori economici; factori de management; factori tehnici i tehnologici; factori demografici; factori sociali-culturali; factori politici; factori juridici. Factorii economici sunt factori de baz n ceea ce privete influena pe care o exercit asupra tuturor etapelor vieii unei firme, care sunt: constituirea, funcionarea, dezvoltarea i lichidarea. Aceti factori influeneaz toate componentele sistemului managerial. Factorii de management, cuprind totalitatea elementelor manageriale care influeneaz direct sau indirect firma, dintre care cei mai importani sunt: strategia naional economic, sistemul de organizare al economiei naionale, calitatea studiilor ntocmite, metodele i tehnicile manageriale utilizate. 12
Factorii tehnici i tehnologici cuprind ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic cum sunt: nivelul tehnic al echipamentelor pe care le ofer pe pia furnizorii de echipamente, calitatea tehnologiilor la care firma are acces, capacitatea compartimentelor de cercetare-dezvoltare ale firmei de a crea tehnologii performante. Aceti factori au o influen pozitiv asupra performanelor ntreprinderii, concretizat n calitatea produselor i serviciilor furnizate i reducerea costurilor de producie. Factorii demografici constituie ansamblul de elemente demografice care acioneaz asupra ntreprinderii n mod direct sau indirect i care influeneaz numrul, structura i calitatea personalului de conducere. Principalii factori demografici sunt: numrul populaiei, populaia activ, structura socio-profesional a populaiei, rata natalitii i mortalitii, durata medie a vieii. Factorii sociali-culturali cuprind totalitatea elementelor care in de cultur, tiin, mentalitate, nvmnt, sistemul de ocrotire a sntii. Aceti factori influeneaz managementul firmelor att n mod direct, ct i n mod indirect. Un rol important l are nvmntul, care poate aduce o contribuie nsemnat n ceea ce privete formarea unei mentaliti caracteristice economiei de pia i ridicarea nivelului cultural al populaiei. Aceti factori influeneaz managementul firmelor prin intermediul resurselor umane. Factorii politici se refer la politicile economice, sociale, de dezvoltare a tiinei, a nvmntului, precum i la politica extern i de colaborare internaional a rii. Factorii politici influeneaz direct procesul de conducere prin influena pe care o au asupra stabilirii obiectivelor firmelor i a strategiilor de urmat pentru atingerea obiectivelor. Factorii juridici sunt constituii din totalitatea legislaiei i reglementrilor juridice cu influen direct sau indirect asupra firmei. Managementul firmei ine seama cu prioritate de acest tip de factori care, n general, constau din: legi, hotrri de guvern, ordonane, ordine ale minitrilor i ale altor instituiii guvernamentale, decizii ale prefecturilor i ale primriilor, norme de aplicare,etc. Managerii trebuie s caute, n permanen, cile cele mai adecvate pentru a adapta deciziile i aciunile firmelor la cerinele mediului ambiant. Rezultatele pe care le obin firmele, n special prin prisma profitului rezultat, oglindesc msura n care conducerile acestora au reuit s se achite de atribuiile manageriale.
2.3. Caracteristicile economiei de pia

Economia de pia constituie o realitate obiectiv a lumii contemporane. Ea se caracterizeaz prin urmtoarele elemente principale: raiunea de a exista a firmelor este obinerea de profit; funcionarea economiei i motorul dezvoltrii economice l constituie piaa care are un rol decisiv; pe pia oferta este mai mare ca cererea, iar cel care fixeaz preul este clientul, client care este exigent; furnizorii caut toate modalitile ca s produc la preurile fixate de clieni; managerii prin deciziile pe care le iau i aciunile pe care le ntreprind caut nu numai obinerea profitului ci i maximizarea lui; 13
baza economiei de pia o constituie proprietatea privat care trebuie s fie garantat
prin constituie; economia naional este alctuit din ageni economici care acioneaz n mod liber pe pia; economia de pia este o economie concurenial n care competiia are un rol esenial.
Economia de pia se definete ca un sistem economic n care agenii economici, preponderent privai, urmresc obinerea de profit i maximizarea acestuia, iar managementul i funcionarea firmelor se realizeaz pe baza legilor pieei ( a cererii i ofertei). O alt definiie a pieei este aceia c piaa reprezint totalitatea clienilor mprii pe nevoi particulare sau dorine, care au puterea (fora) s doreasc i s fie capabili s se angajeze n schimburi pentru a-i satisface nevoile sau dorinele. Altfel spus, piaa reprezint o colecie de cumprtori i vnztori care fac tranzacii cu produse i servicii, iar pn la finalizarea tranzaciilor se poart negocieri. n economiile care au premers economia de pia cererea era mai mare dect oferta, situaie n care cumprtorii erau cei care se ndreptau ctre produse, ei alergau pentru procurarea unor bunuri sau servicii, n timp ce productorii erau puin preocupai de nevoile clienilor i nu-i fceau probleme cu privire la desfacerea produselor, ele vnzndu-se oricum. n momentul n care oferta a depit cererea, situaia s-a schimbat radical, clienii au posibilitatea de alegere, ei devin pretenioi, doresc produse de calitate foarte bun, doresc produse ieftine i care s le asigure serviciile i satisfaciile cele mai bune. n plus clienii doresc produsele imediat. Astfel se ajunge la situaia n care clienii impun norme furnizorilor. Rezult c, n condiiile economie de pia, prezentate succint mai sus, un manager trebuie s fie capabil s exploateze, n interesul firmei pe care o conduce, orice moment prielnic i s aplice un sistem de lucru performant.
2.4. Conceptul de firm

ntr-o economie de pia firmele au rol decisiv deoarece dezvoltarea i puterea economic a unei ri depinde de existena unor firme puternice, performante i competitive. n aceste condiii rolul firmelor n general i al firmelor mici i mijlocii este deosebit de important. Firmele reprezint o reuniune de persoane, care acioneaz n mod organizat dup anumite reguli n mod clar stabilite i dup cerine de ordin juridic, economic i tehnologic, aciunile persoanelor fiind ndreptate n scopul realizrii de profit.
14
n funcie de natura proprietii, firmele se clasific n: - firme publice, care au ca i caracteristic esenial faptul c ntregul patrimoniu al lor aparine statului (ex. pota, transporturile feroviare, electricitatea, etc.); - firme private, care se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei persoane fizice sau mai multor persoane, iar apariia lor s-a datorat unor ntreprinztori. Ca obiect de activitate, firmele acoper toat gama nevoilor din societate, mergnd de la cele economice i pn la cele sociale, cu condiia ca n urma activitilor desfurate de firm s rezulte profit. Exist i organizaii care nu au scop lucrativ, sau de obinere de profit. Acestea sunt diferite organizaii publice, fundaii, asociaii profesionale, sindicate, etc. Firmele, n decursul activitii lor i creeaz, fiecare, o cultur de management proprie. Aceast cultur poart amprenta managerilor din firm, a tradiiilor i a evenimentelor petrecute n firm n decursul timpului. Cultura managerial a firmei se caracterizeaz prin: o stilul de management adoptat; modul de organizare a activitilor pentru realizarea produselor i a serviciilor, o comportamentul etic al personalului; o riscurile pe care le accept societatea n domeniul relaiilor de afaceri pe care le desfoar; o gradul de implicare n competiiile n care este angrenat societatea; o atitudinea pe care o are firma fa de clieni, furnizori, grupurile din afar i salariai; o imaginile pe care le afieaz firma i modul n care i promoveaz aceast imagine. n prezent societile comerciale i orienteaz cultura managerial ctre realizarea de performan, satisfacerea nevoilor clienilor (tinznd ctre ncntarea clienilor prin calitatea produselor i serviciilor oferite) i satisfacerea motivaional a salariailor. Toate acestea se realizeaz n cadrul conceptului de dezvoltare durabil, dezvoltarea durabil fiind una din preocuprile de baz ale managerilor.
15
3. Procesele i funciile managementului

3.1. Procesele de management
Procesele de munc, n ansamblul lor, sunt caracteristice oricrui sistem uman, deci i firmelor. Dac ne referim la procesele de munc din cadrul firmelor, acestea se pot diviza n urmtoarele tipuri: procese de execuie, n care fora de munc acioneaz asupra obiectelor muncii i asigur realizarea unui ansamblu de produse i servicii conform obiectivelor previzionate; procese de management, care se caracterizeaz prin aceea c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, a majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene ct mai ridicate. Procesul de management n firm const n ansamblul fazelor, n aciunile prin care se determin obiectivele acesteia, resursele i procesele de munc necesare realizrii lor, prin care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii. n procesele de management se disting trei faze principale, i anume: I.- faza previzional, care este axat pe anticiparea de modaliti, metode, soluii, etc. Managementul de tip previzional se caracterizeaz prin stabilirea de obiective, iar deciziile strategice i tactice sunt prioritare. II.- faza de organizare sau operaionalizare, care este orientat, cu preponderen, spre activiti din sfera organizrii, coordonrii i antrenrii personalului n vederea realizrii cotidiene a obiectivelor firmei. Managementul operativ are un puternic caracter de execuie, iar deciziile sunt curente i se refer, n special, la activitatea de producie. III.- faza final, de comensurare i interpretare a rezultatelor, care se caracterizeaz prin executarea funciei de evaluare-control. Aceste trei faze sunt ciclice deoarece procesul de management este un proces n continu desfurare ( a se vedea fig. 3.1.). Managerii primesc n permanen informaii att din interiorul firmei ct i din exeteriorul acesteia. Astfel, pe baza rezultatelor previziunilor fcute ntr-o faz anterioar i a informaiilor acumulate n timp, ei procedeaz la efectuarea de noi previziuni. n acest mod se reia ciclul: previziune, organizare, comensurare i interpretare a rezultatelor. 16
Previziunea
Obinerea de informaii
Organizarea
Comensurarea i interpretarea rezultatelor
Fig. 3.1. Fazele procesului de management
3.2. Funciile managementului.

n accepiunea actual, managementul are urmtoarele cinci funcii, i anume cele de: previziune, organizare, coordonare, antrenare i de evaluare-control. Cele cinci funcii ale managementului, mpreun cu ntrebrile la care rspunde fiecare funcie se prezint schematic n cadrul figurii 3.2. 3.2.1. Previziunea. Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i a componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Funciunea de previziune rspunde la ntrebarea: ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei ? Prin previziune se nelege activitatea prin care se estimeaz evoluia unei stri sau a unui fenomen pentru o anumit perioad de timp pentru care se consider c, n general, contextul nu poate varia n mod semnificativ. Principalul instrument utilizat n previziune este extrapolarea unor serii cronologice. ntrebri la care rspunde 17
F U N C I I L E M A N A G E M E N T U L U I
Previziunea
Ce trebuie i ce poate fi realizat ?
Organizarea
Cine i cum contribuie ?
Coordonarea
Cine i cum comunic ?
Antrenarea
De ce particip personalul
Control evaluare
Cu ce rezultate s-a finalizat munca ?
Fig. 3.2. Funciile managementului. Principalele instrumente utilizate n realizarea de previziuni sunt modelarea matematica si simularea. Rezultatele activitilor din cadrul funciunii de previziune se mpart n: prognoze, care se refer la o etap viitoare de minim 10 ani i conin date cu valoare indicativ referitoare la ansamblul firmei; planuri, care au n vedere o etap viitoare cuprins ntre o lun i 5 ani, iar coninutul lor are un caracter obligatoriu constituind baza desfurrii activitilor din organizaie; 18
programe, care au ca obiectiv precizarea activitilor i aciunilor pentru perioada imediat urmtoare (care poate fi o or, o zi, o sptmn, o decad), sunt foarte detaliate, sunt obligatorii i cuprind, de regul, previzionri referitoare la fabricaie i aprovizionare.
Prognoza constituie activitatea prin care se estimeaz evoluia unei stri sau a unui fenomen pentru o perspectiv mai ndeprtat pentru care se consider c poate exista o variaie semnificativ a contextului general. Programul constituie un ansamblu ordonat de activiti necesare i suficiente pentru a obine un rezultat dorit n condiiile stabilite printr-un plan. Un program bun trebuie s rspund la ntrebrile: cum ?, unde? i cine? execut. Este important ca previziunile s fie fundamentate pe baza cercetrii de pia apelndu-se la instrumentul marketing.
3.2.2. Organizarea.
Organizarea reprezint activitatea realizat la nivelul conducerii operative a firmei avnd ca scop: utilizarea maxim a resurselor; asigurarea eficacitii ntregii activiti. Principalele resurse vizate de organizare sunt cele umane i informaionale. Organizarea este subordonat strategiei i planului strategic elaborate de conducerea administrativ i se realizeaz i adapteaz n permanen la structurile organizatorice si funcionale i ale sistemului de control. Prin organizare se asigur suficiena i pertinena tehnologiilor, metodelor i procedurilor utilizate n activitile de producie ale societilor comerciale. Obiectivul organizrii l constituie stabilirea scopului precis sau a direciei generale ctre care este orientat ntreaga activitate a unei ntreprinderi. Stabilirea, formularea clar i cuantificarea obiectivelor este decisiv pentru asigurarea coerenei ntre activitile diverselor compartimente ale unei firme. Fiecrei societi comerciale i este caracteristic o anumit structur organizatoric, structura reprezentnd o grupare, relativ stabil, a resurselor umane pe nivele ierarhice. In funcie de puterea decizionala se disting trei nivele ierarhice de organizare: nivelul administrativ (consiliul de administraie i comitetul de direcie); nivelul de gestiune (direcii pe compartimente); nivelul de execuie.
19
Structura organizatoric poate fi: stabil pentru ntreprinderi cu un profil bine definit; variabil pentru ntreprinderile noi sau pentru cele care i diversific producia. Funcia de organizare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini, etc.). Organizarea cuprinde i gruparea proceselor pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Procesele de munc sunt constituite din activiti, iar prin activitate se nelege un ansamblu coerent de aciuni necesare si suficiente pentru atingerea unui obiectiv sau pentru a rezolva o situaie special, denumit i activitate temporar. Activitatea desfurat pentru atingerea unui obiectiv curent sau realizarea unor funciuni curente constituie o activitate curent. Activitile sunt strns legate de noiunile de eficace i eficient. Prin eficace se nelege calitatea unei activiti de a produce rezultatul dorit iar prin eficient calitatea activitii de a produce un profit. Activitile care se realizeaz n cadrul funciunii de organizare rspund la ntrebarea: cine i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei ? Organizarea cuprinde dou subdiviziuni principale: organizarea de ansamblu a societii comerciale, sau a organizaiei, este caracterizat prin stabilirea structurii sale organizatorice i a sistemului informaional. Organizarea de ansamblu se exercit ntotdeauna de ctre managementul superior. organizarea principalelor componente ale ntreprinderii cum sunt: cercetaredezvoltare, producie, financiar, contabil, personal, etc. Organizarea fiecruia din aceste componente se realizeaz, de regul, de ctre managerii situai la nivelul mediu i inferior, care sunt coordonatorii de compartimente i care rspund pentru rezultatele obinute n sectoarele respective de activitate. Organizarea este o funciune deosebit de important care apeleaz la instrumente ca: analiza postului, analiza variabilelor organizaionale, drumul critic, organigrama, etc.
3.2.3. Coordonarea.
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior. Coordonarea este o organizare dinamic deoarece: dinamismul firmei i al mediului exterior nu se pot reflecta n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric; complexitatea i diversitatea problemelor reclam un feed-back. 20
Pentru o coordonare eficace este esenial o comunicare adecvat la toate nivelurile managementului. Comunicarea, care se produce ntre un manager i cei pe care i coordoneaz, poate mbrac dou forme, n funcie de persoanele care particip la aciunea respectiv, i poate fi: bilateral, ntre un manager i un subordonat. Un dezavantaj al acestui mod de comunicare l constituie faptul c managerul consum un volum mare de timp. multilateral, ntre un manager i mai muli subordonai. Comunicarea multilateral este foarte rspndit n practic i se realiza pn n ultimii ani, n cea mai mare parte a cazurilor, prin edine. Odat cu introducerea pe scar larg a utilizrii internetului i intranetului situaia s-a schimbat radical, comunicarea se realizeaz acum prin mijloace electronice. Acest lucru face ca oameni situai n locuri diferite i la distane mari unii de alii, sau aflai chiar n acelai birou s poat comunica ntre ei n timp real i cu costuri foarte reduse. n acest fel informaiile i deciziile circul foarte rapid, fapt care permite managerilor s-i conduc firmele de o manier dinamic i s se adapteze rapid la problemele ridicate de globalizarea economiei.
3.2.4. Antrenarea.
Funcia de antrenare incorporeaz ansamblul proceselor de munc, prin care se determin personalul firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Funcia de antrenare rspunde la ntrebarea: de ce personalul particip la stabilirea i realizarea obiectivelor? Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, ce rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi: pozitiv, cnd se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului; negativ, caz n care pe primul loc se afl ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu se realizeaz obiectivele i sarcinile repartizate. Pentru o antrenare eficace procesul motivrii trebuie s fie: complex, prin utilizarea stimulentelor att materiale ct i morale; difereniat, innd seama de caracteristicile fiecrei persoane sau colectiv; gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelare cu aportul su n ceea ce privete realizarea sarcinilor care i revin.
21
3.2.5. Control-evaluare.
Funcia de evaluare-control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele firmei, a subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor pozitive. Prin funcia de control se rspunde la ntrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca depus? Fazele proceselor de evaluare-control sunt: msurarea realizrilor; compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind abaterile constatate; determinarea cauzelor care au condus la abateri; efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea asupra cauzelor care au generat abateri. Felurile de control pe care l execut managerii pot fi: control continuu, exercitat fie direct de ctre manager, fie de ctre personal specializat n activiti de control; control preventiv, care are un rol deosebit de important deoarece prentmpin producerea de evenimente nedorite n cadrul firmei sau n relaiile acesteia cu mediul extern; control flexibil i adaptiv, care cere din partea managerilor s exercite aceast funcie utiliznd metode de conducere care nu se bazeaz pe tipare fixe, dar n acelai timp fr s piard din rigurozitate.
3.3. Principiile generale ale managementului firmei.

Conceperea i exercitarea managementului unei firme se bazeaz pe un ansamblu de principii, dintre care se menioneaz urmtoarele: principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant: Funcionalitatea i competitivitatea firmei implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura organizaional i la contextul socio-economic n care firma i desfoar activitile.
principiul managementului participativ:

Exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul firmei este necesar s se bazeze pe implicarea managerilor, specialitilor i reprezentanilor proprietarilor, apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional. 22
principiul motivrii tuturor factorilor implicai, n activitile firmei:

Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprim necesitatea unei asemenea stabiliri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate care sunt generatoare de performane superioare pentru organizaie.
principiul eficacitii i eficienei:

Dimensionarea, structurarea i schimbarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale firmei n vederea asigurrii unei competitiviti ridicate i de durat. n conceperea i exercitarea managementului unei firme un loc important l ocup problemele de asigurare a calitii. Calitatea reprezint ansamblul de caracteristici (tehnice, de fiabilitate, estetice, etc.) care asigur faptul c acel produs va fi competitiv fa de alte produse similare. Prin asigurarea calitii produselor i serviciilor se nelege ansamblul de proceduri prin care controlul calitii este efectiv realizat n toate etapele de realizare a acelui produs sau serviciu. Controlul calitii este o metod de gestiune prin care se verific dac caracteristicile reale ale unui produs sau ale unui serviciu oferit de o firm sunt conforme cu specificaiile de realizare a acestora.
4. Dezvoltarea economic i mediul natural

4.1. Definirea dezvoltrii durabile a firmelor
Durabilitatea, privit din punctul de vedere al organizrii firmelor i al managementului acestora, este perioada de timp n care poate fi utilizat o anumit structur de organizare, n anumite condiii stabilite n prealabil. Dezvoltarea durabil a firmelor n condiiile actuale pleac de la faptul c aceasta se poate realiza numai dac firmele: asigur prin activitatea lor o real protecie a mediului nconjurtor; au o anumit cretere, care exprimat n procente este mai mare dect inflaia. Pe lng cele artate mai sus, durabilitatea trebuie privit i din punctul de vedere al proteciei mediului, n sensul prin activitile pe care le desfoar o firm trebuie asigurate toate condiiile pentru protecia acestuia. n cele ce urmeaz se trec n revist cteva idei care pot constitui o baz de pornire pentru un raionament n vederea construirii unui model de dezvoltare durabil a unei firme. Ideea c numai o cretere constant a unei societi comerciale o poate menine competitiv pe pia nu este una nou. Acest lucru este dovedit de practica deoarece se constat, n mod curent, c n timp ce unele societi comerciale au creteri, altele se confrunt cu probleme. 23
Un alt fapt constatat este acela c n decursul existenei lor, firmele trec prin mai multe perioade, n care atunci cnd apar crize, ele procedeaz la raionalizarea activitilor pentru a reveni la o situaie de normalitate. Raionalizrile repetate de activiti sectuiesc potenialul i rezervele firmei i la un moment dat se constat c nu se mai obin rezultatele dorite. Analiznd situaia societilor comerciale, privit din punctul de vedere al dezvoltrii lor, innd seama i de contextul general al economiei pe plan naional, se constat c dac economia naional, n ansamblul ei, realizeaz creteri, de aceast situaie favorabil pot beneficia i societile comerciale. Firmele pot conta pe astfel de situaii favorabile pentru a lansa programe de dezvoltare i cretere a activitii lor. Nu trebuie uitat, ns, faptul c, de exemplu, o cretere a produsului naional brut are un efect nesemnificativ pentru o societate comercial. Din analizele efectuate a rezultat concluzia c nu exist o corelaie semnificativ ntre rata de cretere a unei ntreprinderi, exprimat prin cifr de afaceri sau prin profit, i indicatorii care arat starea economiei naionale, cum este produsul naional brut. Dup cum se observ din cele artate mai sus, rezult c o ntreprindere, pentru a avea succes nu este suficient s se bazeze numai pe faptul c economia naional
merge bine, ci trebuie s-i regndeasc n permanen afacerile.

Regndirea i re-conceperea afacerilor se face cu scopul de a obine rezultate bune n domeniile care constituiau puncte slabe ale ntreprinderii. Punctele slabe apar de regul n ceea ce privete: costurile de producie, calitatea produselor i a serviciilor, viteza de rspuns la apariia unor semnale din partea clienilor sau a concurenei. Regndirea afacerilor, pentru ca ntreprinderea s realizeze o cretere durabil, trebuie fcut prin renunarea la modul de lucru folosit pn n acel moment i prin a lua totul de la capt. Acest lucru presupune abandonarea unor ipoteze cum sunt: diviziunea muncii, avantajul produciei n mas, controlul ierarhic, etc., adic renunarea la tradiie i pornirea pe un drum nou.
4.2. Necesitatea schimbrii n domeniul organizrii firmelor

Adam Smith a artat, n 1776, c un numr de muncitori specializai, fiecare executnd o singur operaie, pot face mult mai multe produse ntr-un anumit interval de timp, dect acelai numr de muncitori dar generaliti. Aplicnd acest principiu s-a obinut o diviziune a muncii care a mrit considerabil productivitatea muncii. Pe baza acestui principiu, n decursul timpului, firmele au procedat la o diviziune i specializare a muncii tot mai accentuat. Majoritatea organizaiilor actuale au ca structur de conducere piramida, structur care corespundea perfect condiiilor unor organizaii n care planificarea i controlul erau la loc de cinste. Intr-o astfel de structur, activitile erau defalcate, conform principiului lui Adam Smith, pe categorii de lucrri distincte, ncredinate unor persoane care executau operaii elementare. Muncitorii erau super specializai fapt care le permitea s dobndeasc o mare ndemnare, deci s aib o productivitate ridicat. Ei erau supravegheai de ctre maitri, iar acetia la rndul lor erau coordonai de ctre efii de ateliere, secii, etc. 24
Aceast organizare, n cazul produselor complexe, cum sunt majoritatea n ziua de azi, devine tot mai dificil datorit: numrului mare de persoane angrenate n procesul de producie i de conducere; distanei mari care separ conducerea de cei care utilizeaz produsele sau serviciile; necesitii de a adopta decizii i de a realiza aciuni permanente de protecie a mediului. Pentru a rezolva problemele cu care se confrunt, care se constituie, deseori, n adevrate crize, firmele fac apel la bugete, la o planificare mai riguroas i la un control mai exigent. Cu toate acestea managerii constat c nu se produce o depire a crizelor. Realitatea arat c principiile lui Adam Smith, cu mbuntirile ulterioare, conform crora sunt organizate firmele, nu mai funcioneaz n ziua de azi, cnd nimic nu mai este constant sau previzibil i cnd s-a produs o informatizare fr precedent a activitii firmelor, precum i globalizarea economiei. Astfel, este aproape unanim recunoscut faptul c n prezent exist trei fore, care acioneaz fie separat, fie mpreun, i care sunt: clienii devenii exigeni i ofensivi; competiia acerb ntre firme pe o pia global; schimbarea care a devenit continu. La acestea se mai adaug i problemele pe care le ridic aspectele legate de protecia mediului. Produsele i serviciile trebuie astfel concepute i realizate, nct s rspund ntocmai cerinelor, dorinelor, preferinelor, exigenelor i gusturilor consumatorilor. Oferta de produse i servicii fiind foarte mare, clienii au de unde alege i ei au acum posibilitatea de a-i impune punctul de vedere. n aceste condiii, pentru a face fa concurenei, firmele realizeaz o cercetare atent a pieei pentru a obine toate elementele necesare n vederea adaptrii produselor i serviciilor la schimbrile intervenite n nevoile, preferinele i dorinele consumatorului modern, care este unul foarte bine informat. n ziua de astzi s produci, aproape orice, nu constituie o problem. Problema principal, ns, pentru orice societate comercial, o constituie desfacerea pe pia a produselor i serviciilor sale. Acest lucru se datoreaz faptului c acele firme care obin performane ridicate n activitatea lor, adic au o competitivitate ridicat, i creeaz avantaje concureniale, care n final se reflect n volumul vnzrilor. n acest fel, firmele cu performane bune scot de pe pia acele firme a cror performane sunt inferioare. Clienii i concurena unei firme se afl ntr-o schimbare continu. Schimbarea, la rndul ei, a cuprins toate aspectele vieii, iar ritmul cu care se produce schimbarea a devenit unul foarte rapid. n aceste condiii, firmele trebuie s fie capabile s sesizeze din timp direciile schimbrilor i s se afle ntr-o continu micare pentru a se adapta din mers la schimbrile intervenite. Cele trei fore menionate mai sus i efectele aciunii acestora au creat necesitatea unui alt mod de aciune a managerilor i a unui alt mod de a face afaceri. Acest mod de aciune trebuie s fie unul flexibil i capabil s dea rspuns rapid la problemele care 25
apar. Firmele trebuie s fie capabile s fac inovare i s renune la structurile rigide n care organizarea era una pe baz de operaii separate. Managerii trebuie s organizeze activitatea firmelor pe care le conduc pe baz de procese. Procesul, prin definiie, este o succesiune de stri, etape i stadii, prin care trec n desfurarea lor temporal, n schimbarea lor, diverse obiecte, fenomene, etc. Dup cum se vede din definiia procesului, acesta constituie o noiune care este mai greu neleas de muli oameni, printre care se gsesc i managerii multor societi comerciale. Managerii sunt obinuii mai degrab sa-i concentreze atenia pe activiti, funcii, pe oameni, pe produse, pe clieni, etc. dect pe procese. De aici rezult i un conservatorism n maniera de conducere a afacerilor i mai puin disponibilitate din partea multor manageri pentru adoptarea de schimbri n organizaiile pe care le conduc. Organizarea activitii firmelor pe baz de procese ine seama de faptul c, pe parcursul desfurrii procesului, condiiile avute n vedere iniial se pot schimba n anumite limite. Astzi, n condiiile n care schimbarea a devenit permanent, efectuarea de schimbri n organizarea firmelor a devenit i ea o necesitate obiectiv. Exist, n prezent, prerea c firmele care sunt n declin s-ar putea relansa dac acestea ar realiza produse i servicii conform cu cerinele pieei la un moment dat. Aceast prere nu ine seama, ns, de faptul c durata de via a produselor este una foarte scurt datorit schimbrii permanente a nevoilor, dorinelor i preteniilor consumatorilor. De multe ori managerii nu neleg de ce firmele pe care le conduc nu progreseaz, nu obin profit sau profitul este foarte mic i i nemulumete pe patroni. Aceste cazuri de lips de rentabilitate grav conduc la ideea de a gsi imediat strategii de rentabilizare prin raionalizarea activitilor, astfel nct s se obin o reducere a costurilor. Strategiile adoptate n astfel de cazuri au ca logic faptul c o societate comercial mai eficace n raport cu concurena poate practica preuri mai mici i deci poate s-i lrgeasc segmentul de pia sau s obin un adaus comercial mai mare. Acionnd n acest mod managerii consider c pot s amelioreze situaia, dar ei pierd din vedere faptul c i concurena caut s-i reduc costurile, s-i sporeasc calitatea produselor i s fac inovare n permanen. Astfel, limitele strategiilor care au n vedere raionalizarea activitilor ncep s fie evidente deoarece reducerea costurilor nu este singura cauz a rezultatelor nesatisfctoare. Toate operaiile de raionalizare a activitilor conduc inevitabil i la necesitatea de reducere succesiv i a dimensiunilor organizaiei, astfel nct raionalizarea, n final, nu constituie dect un paleativ provizoriu i de un interes limitat pentru ntreprindere. Starea de spirit ntr-o organizaie care se confrunt cu astfel de probleme este una stresant deoarece raionalizarea epuizeaz repede resursele ntreprinderii, resurse care sunt de obicei i aa precare. Salariaii care vd c numrul angajailor este n continu descretere pe lng faptul c trebuie s preia i sarcinile celor plecai, muncesc cu impresia c ei vor fi urmtorii care vor prsi firma. Soluia pentru adaptarea firmelor la noile condiii ale secolului XXI, n care schimbarea a devenit permanent, este renunarea la modul tradiional de organizare 26
folosit n secolul XX i trecerea la organizarea pe baz de procese. Ieirea din situaia de criz se poate realiza nu prin ajustri sau cosmetizri punctuale ci prin regndirea sau reproiectarea afacerii. Michel HAMMER i James CHAMPY n lucrarea Reenginering-ul ntreprinderii (Editura Tehnic, Bucureti, 1996) arat c reengineering nseamn regndirea fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri, n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale indicatorilor, considerai astzi critici n evaluarea performanelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul i viteza. n conceptul de restructurare sau de reengineering intervin patru cuvinte cheie, care sunt: fundamental, radical, spectaculos i proces. Aceste cuvinte sunt eseniale n tranziia ctre o organizare pe baz de procese i care treptat a nceput s nlocuiasc deja organizarea bazat pe operaiuni. Cele mai cunoscute exemple de firme care au obinut succese remarcabile prin aplicarea organizrii pe baz de procese sunt: IBM Credit Corporation aparinnd de compania IBM, Ford Motor i Kodak.
4.3. Managementul regndirii afacerilor

O prim condiie care se cere s fie ndeplinit de ctre manageri, pentru a putea realiza regndirea afacerilor, este aceea de a fi capabili s renune la modul de gndire i aciune devenit tradiional n firma pe care o conduc. Michael Hammer i James Champy n lucrarea Reengineering-ul ntreprinderii spun c prin reengineering se rstoarn, de fapt, modelul industrial. Rezultatele studiilor pe care le-au fcut scot n eviden necesitatea introducerii de schimbri care au ca scop satisfacerea cerinelor actuale privind calitatea produselor i a serviciilor, precum i obinerea unei flexibiliti i costuri reduse. n lucrarea menionat mai sus se enun caracteristicile care se ntlnesc frecvent la procesele rezultate din reengineering. Acestea sunt: a ) - Mai multe posturi sunt combinate ntr-unul singur. Adoptarea unui astfel de mod de lucru conduce la desfiinarea liniei de montaj, deoarece mai multe operaii distincte se realizeaz de ctre o singur persoan. n acelai timp, pe lng faptul c se sporete i responsabilitatea persoanei care ocup postul respectiv, se asigur, de cele mai multe ori, i o mai bun interfa cu clienii. Pentru procese complexe, o singur persoan nu poate fi angrenat n realizarea tuturor operaiilor care compun procesul respectiv. Pentru a rezolva astfel de situaii se formeaz echipe specializate, denumite echipe de caz (case-team). Avantajele care rezult din adoptarea unui astfel de mod de lucru sunt: eliminarea erorilor; eliminarea ntrzierilor n realizarea diferitelor operaii; scurtarea duratelor de execuie; 27
reducerea sau eliminarea complet a personalului nsrcinat cu controlul, descoperirea i remedierea erorilor; se creeaz premize ca salariaii, care acum au competene i responsabiliti sporite, s gseasc soluii inovative pentru a reduce continuu duratele de realizare a lucrrilor i a costurilor. b) Lucrtorii iau deciziile. Conform acestui principiu, reengineering-ul ntreprinderii nseamn i comprimarea proceselor de munc, nu numai pe orizontal, ci i pe vertical. Astfel pentru a primi un rspuns, lucrtorul nu mai este necesar s trimit o solicitare ctre ealoanele superioare, ci adopt ei nsi deciziile. Avantajele unui mod de aciune de acest tip sunt urmtoarele: se elimin ntrzierile datorate lurii deciziilor de ctre ealoanele superioare; se reduc costurile administrative; se obine o relaie mai bun cu clienii. c) n cadrul procesului de munc, etapele se execut n ordine natural. n procesele de munc din modelul industrial, ncepnd cu primirea comenzii i pn la livrarea produsului sau efectuarea serviciului, operaiile se desfurau secvenial, n ordinea planificat. ntr-un astfel de mod de lucru, o persoan trebuia s execute mai nti operaiunea 1, dup care s treac la operaiunea 2, .a.m.d., chiar dac acest lucru nu era neaprat necesar. Prin reengineering-ul ntreprinderii se caut eliminarea obligativitii secvenelor liniare de realizare a operaiilor, i nlocuirea acestora cu o ordine natural. n acest mod, prin faptul c unele operaii se realizeaz simultan, se obine un avantaj esenial care const n eliminarea ncetinirii lucrului datorit obligativitii de a respecta principiul secvenial de lucru dinainte stabilit. d) Procesele au versiuni multiple. Pieele i nevoile clienilor, n ziua de azi, sunt ntr-o continu schimbare i difer n funcie de o multitudine de factori. n aceste condiii, organizarea proceselor de munc sub forma unei producii de mas, standardizat nu mai poate da rspuns satisfctor nevoilor consumatorilor. Astfel pentru satisfacerea unor anumite nevoi pot exista mai multe soluii, fapt care conduce ctre versiuni diferite ale aceluiai proces. Procesele cu versiuni multiple prezint avantajul c acest mod de abordare permite adoptarea pentru fiecare caz n parte a versiunii care se potrivete cazului respectiv. e) Lucrrile se execut acolo unde este mai normal. n modul de lucru tradiional de organizare a unei ntreprinderi activitile care se realizeaz se grupeaz pe departamente specializate, de exemplu: n cadrul seciilor de producie se realizeaz exclusiv faze de producie, n cadrul compartimentului de contabilitate se in evidenele contabile, serviciul aprovizionare procur tot ce este necesar pentru ntreaga ntreprindere, etc. Acest mod de lucru este unul costisitor deoarece 28
implic multe compartimente, circulaia multor hrtii, costuri pentru urmrire, etc.. Printr-o descentralizare a activitilor se obine o satisfacere mai rapid a nevoilor diferitelor compartimente, firma cheltuiete mai puin, iar n plus o parte sau chiar un ntreg proces se poate executa chiar de ctre clientul procesului. f) Se reduc verificrile i controalele. Verificarea i controlul constituie activiti de baz n modul de lucru adoptat pan n prezent de ctre ntreprinderi. Aceste activiti, ns, nu adaug valoare, ci se realizeaz numai pentru a fi convini c nu se fac abuzuri. Regndirea activitilor trebuie s aib n vedere o abordare echilibrat iar n locul unor activiti excesive de control se pot accepta anumite abateri modeste i limitate, care sunt compensate de reducerea costurilor realizat prin reeingeering. g) Managerul de caz este unicul punct de contact. Pentru procese de munc complexe este necesar introducerea unei persoane numit manager de caz, adic o persoan care s asigure interfaa cu clienii. Managerul de caz, pentru a putea s-i ndeplineasc obligaiile, trebuie s fie n stare s rspund ntrebrilor clienilor n vederea rezolvrii problemelor ivite. Pentru a realiza acest lucru managerul de caz trebuie s aib acces la toate sistemele informatice ale ntreprinderii i s aib posibilitatea de a intra n contact pentru asisten cu persoanele implicate n diferitele procese de lucru. Avantajul pe care-l obine o ntreprindere prin utilizarea de manageri de caz const n faptul c, n relaiile cu clienii, problemele se rezolv de ctre o singur persoan, izolnd clientul de complexitatea real a proceselor din ntreprindere. Caracteristicile reengineeringu-lui enumerate mai sus trebuie aplicate proceselor de munc n funcie de situaia concret din fiecare ntreprindere. La adoptarea de soluii noi se face apel la analize de profunzime, la creativitate i la o judecat realist a proceselor de munc existente n fiecare ntreprindere n parte. Cele mai cunoscute exemple de firme care au obinut succese remarcabile prin aplicarea organizrii pe baz de procese sunt: IBM Credit Corporation aparinnd de compania IBM, Ford Motor i Kodak.
4.4. Schimbarea organizaional

Definirea schimbrii. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne schimbarea este aciunea de a schimba i rezultatul ei. Tot aici se prezint mai multe sensuri pe care verbul a schimba le are n limba romn: - a nlocui un lucru cu altul; - a da unui lucru alt form; - a modifica, a transforma. 29
n lucrarea Introducere n management i management general, elaborat de Mihail Dumitrescu (1995), se afirm : schimbarea reprezint n general, o modificare, o transformare sau o prefacere n form i/sau coninutul unui obiect, unei activiti, sau unui produs natural, de gndire sau social. Schimbarea poate avea loc la nivelul indivizilor, la nivelul de grup, la fel cum poate avea loc la nivel de organizaie, sau la nivelul unei regiuni geografice. Schimbarea care are loc la nivelul unei organizaii poart numele de schimbare organizaional. Model propus de schimbare organizaional. Realizarea unor schimbri planificate necesit stabilirea unor succesiuni n timp, a unor etapizri a operaiunilor. Schimbarea este mai uor de realizat i se bucur de un mai mare succes dac este implementat n etape, gradual, dect atunci cnd se aplic brusc. Pornind de la aceast idee, modelul de schimbare organizaional conine trei mari etape. Atingerea obiectivelor specifice fiecrei etape presupune parcurgerea mai multor faze specifice. Schematic, modelul de schimbare organizaional este prezentat n tabelul 9.1. Modelul propus poate asigura punerea n practic cu succes a unei schimbri necesare organizaiei la un moment dat, dar logica modelului prezentat rmne perfect valabil pentru o mare diversitate de schimbri organizaionale, situaii n care cei ce au responsabiliti n coordonarea schimbri, trebuie s identifice elementele de specificitate ale schimbrii dorite i, n funcie de acestea i de alte elemente particulare ale organizaiei i mediului n care aceasta funcioneaz, s decid adaptarea modelului. Contientizarea organizaiilor asupra faptului c dezvoltarea nu se poate face oricum ci numai n concordan cu protecia mediului constituie un proces care va conduce la schimbri radicale n organizaii. Necesitatea realizrii de schimbri ntr-o organizaie apare ca urmare a efecturii unei analize. Schimbarea poate fi: de redresare, care are n vedere eliminarea sectoarelor nerentabile sau fundamental, care presupune reproiectarea n ntregime a afacerii. Dei la prima vedere pare logic ca n urma unei analize s se adopte o strategie care prevede schimbri de redresare bazate pe o raionalizare de activiti, efectul nu poate fi de lung durat. Toate demersurile de raionalizare de activiti au ca efect diminuarea dimensiunilor firmei, iar firma dup un timp va intra din n dificultate deoarece nu au fost rezolvate problemele de fond.
30
Tabelul 4.1. Etapele schimbrilor organizaionale. Faza schimbrii organizaionale 1. Contientizarea nevoii de schimbare Etapa Culegerea i analiza datelor Activiti realizate Analiza mediului intern Analiza mediului extern Identificarea nevoii de schimbare Evaluarea variantelor de schimbare i alegerea celei mai avantajoase ntocmirea programului de implementare a schimbrii Reducerea rezistenei la schimbare Implementarea propriu-zis Viziunea managerilor Percepia asupra datelor Metode de evaluare Metode de selecie
2.Proiectarea schimbrii 3. Implementarea schimbrii
Stabilirea obiectivelor Stabilirea termenelor Alegerea metodelor Aplicarea metodelor Adaptarea programului la situaia concret Punere n practic a programului Controlul,analiza i Compararea lor cu obiectivele evaluarea rezultatelor Msurarea rezultatelor Perfecionarea schimbrii Se modific programul? Se reia modelul? De unde? Se decid alte schimbri de sprijin ?
(Prelucrare dup: Mariana PREDICAN: Managementul schimbrilor organizaionale, Editura MIRTON, Timioara, 2001) Din studierea cazurilor concrete de ntreprinderi care au adoptat strategii de redresare bazate pe eliminare i raionalizare de activiti, avnd ca i consecine directe reduceri de personal, rezult c astfel de strategii nu s-au dovedit viabile i n-au avut efectul scontat. Managerii au constatat foarte repede c salariaii ncep s fie demoralizai i se gndesc c vor urma i alte reduceri de personal, iar printre cei care vor deveni omeri se pot afla i ei, apare aa zisul sindrom al urmtorului. Schimbarea fundamental bazat pe reproiectarea afacerii presupune depistarea, exploatarea oportunitilor cu scopul obinerii unei creteri a activitilor. Desigur c pentru ntreprinderile mari i foarte problema creterii este una mai delicat. Acestea nu pot crete nelimitat. De regul, creterea ntreprinderilor mici i mijlocii se face prin dezvoltarea unor activiti existente, dar i prin realizarea de noi activiti, concretizate prin noi produse i 31
servicii oferite pieei. ntreprinderile mari, de cele mai multe ori, cnd iau decizia de a crete, cumpr alte ntreprinderi. Achiziia de alte ntreprinderi constituie un mijloc de cretere rapid. n astfel de cazuri, riscul este mai ridicat dect n cazul dezvoltrii de activiti ntr-o ntreprindere existent. n figura 4.1. se prezint traseul schematic simplificat al celor dou ci.
ANALIZ: - cifr de afacere i - profit n raport cu concurena i sectorul de activitate
ANALIZA OPORTUNITILOR: sunt bine definite ? exist o strategie ?
DA
Definitivare oportuniti i strategie
NU DA
Exist segmente de activitate nerentabile ?
ANALIZA POTENIALULUI DE CRETERE A FIRMEI
NU
MSURI DE REDRESARE
Fig. 4.1. Traseul de sau eliminare sectoarele nerentabile
la analiz
REPROIECTAREA AFACERII la reproiectarea
afacerii.
5. Restructurarea strategic a firmei

5.1. Definirea strategiei firmei
Strategia constituie ansamblul de concepte i de operaii prevzute ca fiind necesare pentru a atinge un obiectiv precis, n general pe termen lung sau mediu, avnd n vedere o modificare a contextului semnificativ dar previzibil. Strategia este elaborat/revizuit de ctre conducerea administrativ a societii comerciale pentru o perioad de perspectiv de 3-5 ani, sau pentru perioade mai scurte, atunci cnd se produc schimbri majore n tehnologii sau n contextul economic. Practic, strategia stabilete obiectivele globale, structura organizatoric i structura funcional a firmei. 32
n figura 5.1. se prezint demersul pe care l parcurg managerii unei firme plecnd de la strategia firmei i mergnd pn la realizarea activitilor stabilite pentru atingerea obiectivelor. Strategiile n funcie de situaia prevzut, adic n raport cu evoluia contextului i n funcie de obiectivele globale se mpart n: strategii extensive, care au ca principal obiectiv atragerea de noi clieni n general n perioadele de cretere economic; strategii intensive, prin care se urmrete minimizarea costurilor, n general n perioadele de criz; strategii de echilibru, al cror obiectiv principal l constituie meninerea unei situaii date, n general n perioadele de incertitudine. Prin restructurarea strategic a unei societi comerciale se realizeaz schimbri semnificative i cu efect profund n toat organizaia i n toate procesele afacerii. Restructurarea unei societi se realizeaz pentru: * crearea unei capaciti puternice de rspuns fa de solicitrile clienilor, clieni care devin tot mai exigeni; * acordarea de competene clare fiecrui nivel ierarhic; * sporirea competenei personalului prin trecerea de la proceduri ctre latura creativ; * determinarea avantajului competitiv al societii; * obinerea unui plan de aciune cu elemente msurabile (de ex.: reducerea produselor cu defecte cu 20% n urmtoarele 3 luni, reducerea costurilor cu 5% n urmtoarele 2 luni, etc.); * stabilirea unor msuri concrete n vederea: restructurrii managementului; introducerea unui sistem de calitate; realizarea unui sistem durabil de furnizori; realizarea unei reele competitive de distribuie; mbuntirea sistemului informaional; conceperea unui program pentru export, etc. Restructurarea se realizeaz pe baza unui proiect de restructurare elaborat de ctre consultant n colaborare cu echipa de manageri ai societii comerciale care face obiectul restructurrii.
33
STRATEGIE
POLITICI STRUCTURA OBIECTIVE NORME
STUDII GLOBALE DECIZII
STUDII
SPECIALE
BUGET
PROGRAM
ACTIVITI DE PRODUCIE
NU
Se realizeaz obiectivele ?
DA
Fig. 5.1. Demers pentru atingerea obiectivelor. Proiectul de restructurare este precedat de: efectuarea de analize diagnostic pentru stabilirea situaiei exacte n care se afl societatea; organizarea de seminarii, cu managementul de la toate nivelurile n vederea obinerii de: informaii directe privind problemele cu care se confrunt societatea, idei n vederea elaborrii de soluii i crearea unui spirit de echip. 34
5.2. Elaborarea proiectului de restructurare strategic

Prin restructurarea strategic se stabilesc ansamblul obiectivelor majore i principalele modaliti de realizare a acestora, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei. Proiectul de restructurare strategic va conine: valorile pe care se bazeaz societatea; obiectivul principal i direciile strategice de dezvoltare a societii; sub-obiectivele specifice; organigrama societii; descrierea de funcii;fiele posturilor; descrierea msurilor pentru fiecare sub-obiectiv specific; tactica ce va fi adoptat n rezolvarea diferitelor probleme; programul de implementare a proiectului de restructurare. n funcie de problemele pe care le ridic fiecare sub-obiectiv n parte se adopt i tactica adecvat. Prin tactic se nelege ansamblul de activiti i resurse organizat pentru a atinge un rezultat dorit, n general la un termen scurt i avnd n vedere un context bine definit. n ntreprinderi tactica este stabilit la nivelul conducerii operative i se reflect n modul cel mai simplu prin bugetul anual. Scopul principal al restructurrii strategice este acela de a cuta avantaje competitive durabile pentru societatea comercial i de a urmri crearea condiiilor optime pentru realizarea obiectivelor. Proiectul de restructurare se finalizeaz prin elaborarea mai multor modele de structuri ale organizaiei, testarea acestora i alegerea modelului cel mai potrivit, innd seama de nivelul de dezvoltare tehnic i de obiectivele societii.
5.3. Modele de analiz strategic a portofoliului de produse

Odat cu accelerarea ritmului schimbrilor n economie, managerii caut prin diferite mijloace s se adapteze la aceste schimbri. Cei mai muli caut un remediu simplu i rapid, un fel de soluii magice. Se pare c acest remediu simplu a fost gsit i se refera la calitate. Muli manageri au iniiat programe de sporire a calitii, au trimis oameni la cursuri, au organizat cercuri de calitate, dar rezultatele ateptate n-au aprut. i totui, multe firme, printre care i General Motors i IBM, au cunoscut perioade de declin, dei au pus n practic vaste programe de asigurare a calitii, dup cum arat H.James Harrington i James S. Harrington n lucrarea Management total n firma secolului XXI. Numai calitatea n sine nu asigur performan, dac nu este nsoit de ali factori. O ntreprindere pentru a fi competitiv i pentru a obine performan trebuie s foloseasc toate resursele de care dispune. ntreprinderea trebuie s-i mbunteasc: productivitatea operaiilor; s integreze noile tehnologii; s utilizeze la maxim capitalul i facilitile de care dispune firma. 35
Considerentele expuse mai sus scot n eviden faptul c managerii trebuie s caute i s gseasc un echilibru ntre: calitate, productivitate, tehnologie i cost. H.James Harrington i James S. Harrington propun un demers pentru mbuntirea performanelor firmei compus din 12 etape, numit careu de mbuntire reciproc avantajoas (figura 4.2.).
Pasul 1. Implicare sporit n procesul de mbuntire Pasul 2. Creterea investiiilor proprietarilor Pasul 3. Atenie sporit din partea personalului de conducere Pasul 4. mbuntirea procesului Pasul 5. Creterea satisfaciei angajailor Pasul 6. Creterea ncrederii angajailor Pasul 7. O mai bun cooperare a angajailor Pasul 8. Produse i servicii mai bune Pasul 9. Mai puine reclamaii de la clieni Pasul 10. O mai mare fidelitate a clienilor Pasul 11. Creterea profiturilor i dezvoltarea organizaiei Pasul 12. Creterea ctigurilor proprietarilor
1 12 11 10
4 5 6 7
Careul avantajului reciproc 9 8
Fig. 5.2. Careul avantajului reciproc. Analiza strategic a evoluiei firmelor folosete metode i modele elaborate de marile firme internaionale de consultan, cum sunt : modelul BCG (Boston Consulting Group); matricea General Electric-Mc.Kinsey, cunoscut i sub denumirea Matricea factorilor cheie de succes. Conceptele fundamentale care stau la baz analizei strategice, n aceste modele, sunt: starea i evoluia pieei n ansamblu i poziia concurenial a firmei n domeniul su de activitate; analiza obiectiv a portofoliului de activiti; relevarea orientrii strategice la nivelul domeniilor de activitate i al produselor Plecnd de rezultatele analizei strategice se trece la elaborarea unor strategii adecvate. Analizele i evalurile nu se fac pe ansamblul firmei, ci prin segmentarea activitilor pe domenii de activitate strategic i respectiv poziionarea acestora pe pia, permind identificarea cuplurilor produs-pia, n termeni de tehnologie i comportament concurenial pozitiv. Domeniul de activitate strategic (DAS), sau segmentul strategic, reprezint grupul sau familia de produse, care utilizeaz procedee i echipamente de producie, precum i tehnici comerciale asemntoare. Aceste DAS-uri constituie elementul de baz, n evidenierea poziiei pe pia a unei firme i n elaborarea diagnosticului strategic. n ultima perioad de timp, conceptul de DAS a nceput s fie nlocuit cu cel de segment strategic, semnificaia celor doi termeni este ns similar din punct de vedere metodologic. 36
Modelul BCG (Boston Consulting Group) Modelul BCG este cunoscut n literatura de management i sub numele de modelul curbei de experien), acesta fiind conceptul de baz al metodei. Curba de experien (curba costurilor n funcie de volumul vnzrilor) semnific faptul c odat cu dublarea produciei cumulate pentru un produs, costurile scad n proporie mai mic conform teoriei marginalitii. Aceast scdere a costurilor nu are ns o singur cauz, i anume creterea produciei, ci provine i din aciunea cumulat a unui complex de factori: nivelul tehnic, calificarea i experiena operatorilor, organizarea i productivitatea muncii i bineneles, nivelul produciei fa de pragul de rentabilitate. Modelul BCG implic dou variabile strategice fundamentale: rata de cretere a domeniului de activitate strategic (DAS) analizat, pornind de la faza de declin, cnd cererea scade, ajungnd la situaia de expansiune sau cretere a cererii pe pia; ponderea relativ de pia a firmei pe fiecare segment de pia pe care opereaz. Ponderea pe pia a firmei (calculat prin raportarea la activitatea principalilor concureni) relev poziia concurenial, prin nivelul costurilor i al ratei rentabilitii. Firma care deine cea mai important pondere pe pia dispune de avantajul concurenial major. n consecin, interesul acesteia este s-i mreasc segmentul de pia, n corelare i cu rata de cretere a sectorului. Asigurarea condiiilor de valorificare a efectului de experien, conduce la reducerea costurilor, la preuri de vnzare competitive i la dominarea pieei prin costuri. Teoria efectul de experien indic efectul favorabil al creterii volumului produciei, care induce o scdere semnificativ a costurilor unitare pe produs. Aceast reducere se datoreaz dimensiunii mari a produciei, care permite repartizarea cheltuielilor fixe pe un numr mai mare de produse (efectul de scar sau de talie), dar i efectul de nvare a personalului, care reuete o productivitate mai mare a muncii. Un alt avantaj al economiei de volum este i intensificarea proceselor de capitalizare din creterea profitului, care permite eforturi de investiii n noi tehnologii, ce vor potena suplimentar productivitatea muncii. n concepia metodei BCG efectul experienei, comensurat prin raportul prii de pia captiv a firmei fa de principalii concureni, indic gradul de competitivitate al acesteia, numit i indice concurenial. n ceea ce privete rata de cretere, aceasta este pentru metoda BCG factorul esenial al realizrii efectului de experien, i de aceea, sectoarele dinamice, cu pieele n expansiune obin scderi importante de costuri i i creeaz avantaje concureniale durabile. Imaginea grafic a analizei aspectelor privind poziia concurenial a firmei i dinamica sectorului se observ mai clar cu ajutorul matricei strategice BCG (figura 4.3.), avnd pe abscis ponderea relativ pe pia a domeniului de activitate strategic, iar pe ordonat rata de cretere a sectorului. Poziia I., denumit vedet sau stea cuprinde produse sau domenii de activitate strategic cu o solid poziie pe pia i care acioneaz ntr-un sector dinamic, cu o 37
puternic rat de cretere. Firmele trebuie s investeasc pentru a-i menine poziia pe pia, deci au nevoie de capital. Poziia II., denumit vac de muls, cuprinde produse cu o pondere semnificativ pe pia, dar care acioneaz ntr-un domeniu de activitate cu o rat mai mic de cretere sau sunt n declin. Cota de pia ridicat aduce avantaje de costuri i asigur o rentabilitate moderat. Dinamica slab a sectorului i nevoile de investiii reduse, conduc la obinerea unor fluxuri financiare pozitive. Poziia III., denumit dilem cuprinde produsele care dein, ntr-un sector dinamic, o cot redus de pia i care au costuri relativ ridicate i o rentabilitate redus. Depirea acestei situaii necesit investiii importante. Sursele de autofinanare sunt mici i decizia de investiii se fundamenteaz pe criteriul cererii de pia i a poziiei produsului n ciclul su de via. I. Activiti sau produse vedet sau stea. Contribuie la creterea firmei. Sunt mari consumatoare de investiii dar i generatoare de lichiditi. II. Activiti sau produse vac de muls. Contribuie la creterea firmei. Furnizeaz lichiditi. Investiii moderate. III. Activiti sau produse dilem. Contribuie la creterea firmei. Consum lichiditi iar profitul este mic. IV. Activiti sau produse povar. Nu mai contribuie la cretere i nici la profituri. Investiii simbolice. n Poziia IV., denumit povar, sunt plasate produsele cu un slab potenial de dezvoltare. Rentabilitatea lor este tot mai sczut i apoi nul sau negativ, fiind situate neavantajos i pe curba de experien n raport cu concurenii principali. De cele mai multe ori produsele vor fi scoase treptat din portofoliu.
Rata de cretere a DAS
Partea de pia a DAS Fig. 5.3. Matricea BCG. 38
Orientarea strategic i de dezvoltare raional a unei firme este dependent de poziiile pe care domeniile sale strategice (DAS) le ocup n matricea BCG i, pe aceast baz, se pot stabili prioritile de dezvoltare i programul de investiii. Modelul General Electric-Mc.Kinsey). Modelul General Electric-Mc.Kinsey se bazeaz pe atractivitatea sectorului i reprezint un demers intermediar al analizei strategice, care, din punct de vedere conceptual este complementar modelului BCG. Modelul are la baz dou principii: definirea criteriilor care au influen asupra atractivitii segmentului (de ex. numrul de concureni) i a poziiei concureniale a firmei (de ex. cota de pia, rata de cretere, densitatea tehnologic, etc.); atribuirea unui coeficient de pondere fiecrui criteriu, n funcie de gradul de interes al activitii pentru firm (criteriu subiectiv). Notarea criteriilor de la 1 la 10, nota global a atraciilor i avantajelor permite poziionarea segmentelor n matrice (fig. 5.4.)
Y atractivitatea industriei (ca msur a mediului extern)
fora afacerii/poziia competiional (ca msur a mediului intern)
Fig. 45.4. Modelul General Electric-Mc.Kinsey Fora afacerii/poziia competiional se determin n urma parcurgerii mai multor pai: se identific un numr de factori cheie de succes i se ntocmete o list cu acetia; se acord o pondere fiecrui factor , n funcie de contribuia lui la un potenial succes. Suma ponderilor tuturor factorilor trebuie s fie 1; se acord un punctaj fiecrui factor, n funcie de calitatea acestuia n cazul particular, al fiecrui produs al firmei. Punctajele ntre 1 i 9 ofer avantaje de poziionare n matrice, dar nu exist o limitare principal de utilizare a scrii de notare; 39
se calculeaz pentru fiecare factor un scor ca produs ntre ponderea acordat i punctajul corespunztor. Apoi se calculeaz scorul total ca sum a scorurilor pariale, scor care se va reprezenta pe axa OX. Determinarea forei afacerii se face pe baz unui tabel similar cu tabelul 5.1. Pentru determinare atractivitii industriei se procedeaz astfel: se identific un numr de criterii generale pentru aprecierea atractivitii industriei ; se acord cte-o pondere fiecrui criteriu, n funcie de rolul su la determinarea atractivitii industriei. Suma ponderilor tuturor criteriilor trebuie s fie egal cu 1 ; se acord un punctaj fiecrui criteriu n funcie de atractivitatea sa ; se calculeaz un scor pentru fiecare criteriu, apoi calculndu-se un scor total ca sum a scorurilor pariale. Acest scor va fi coordonata pe OY.
Tabelul 5.1. Determinarea forei afacerii.

Factori cheie 1. segment de pia 2. rata de cretere a afacerii 3. lrgirea gamei de produse 4. cheltuieli de C-D 5. avantaje de pre 6. capacitate i productivitate 7. costuri materiale de producie 8. calitate managerial 9. calitatea produselor 10. amplasare faciliti Pondere Punctaj Scor
Determinarea atractivitii industriei se face pe baz unui tabel similar cu tabelul 5.2. Tabelul 5.2. Determinarea atractivitii industriei.
Criterii de atractivitate 1. mrimea industriei 2. rata de cretere a industriei 3. diversitatea pieei 4. structura competiional 5. profitabilitatea 6. influena inflaiei 7. ciclicitate 8. impactul energiei 9. faciliti financiare ale clienilor 10. rolul tehnologic Pondere Punctaj Scor
40
n figura 5.6. este prezentat matricea modelului General Electric-Mc.Kinsey. a) Matricea GE Fora afacerii/poziia competiional
mare Atractivitatea industriei medie mic mare ctigtoare ctigtoare productoare de profit medie ctigtoare medie perdant mic semne de ntrebare perdant perdant
b) Strategiile matricei GE Fora afacerii/poziia competiional

mare Atractivitatea industriei medie mic mare investiie cretere selectiv crete sau prete medie cretere selectiv crete sau prete recoltare mic crete recoltare lichidare parial
Fig. 5.6. Modelul General Electric-Mc.Kinsey.
41
BIBLIOGRAFIE /1/ *** Legea 137/1995 republicat /2/ Vichentie MANIOV, Bazele managementului dezvoltrii durabile. Editura Presa Universitar Romn, Timioara 2001. /3/ Sanda VIAN, Steliana CREU, Cristina ALPOPII, Mediul nconjurtor poluare i protecie. Ed. Economic, 1998 /4/ Dan CHIOPU , Ecologie i protecia mediului. Ed. Didactic i pedagogic, 1997 /5/ Constatin NEGRU, Economia i protecia mediului. Ed. Presa Universitar Romn, Timioara, 1997 /6/ Ovidiu NICOLESCU, Ion VERBONCU, Management. Editura ECONOMIC, Bucureti, 1999 /7/ Ion STNCIOIU, Gheorghe MILITARU, Management Elemente fundamentale. Editura TEORA, Bucureti, 1999 /8/ H. J. HARRINGTON, J.S. HARRINGTON, Management total. Editura TEORA, Bucureti, 2001 /9/ Ion VERBONCU, Cum conducem?Ghid metodologic pentru manageri. Editura TEHNIC, Bucureti, 2000 /10/ Ion PETRESCU, Gndirea i aptitudinile managerului. Editura LUX LIBRIS, Braov, 1996 /11/ Noel M. TICHY, Eli COHEN, Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureti, 2000 /12/ Milan KUBR, Management consulting. AMCOR, Bucureti, 1992 /13/ Michael HAMMER, James CHAMPY, Reengineering-ul ntreprinderii. Editura Tehnic, Bucureti, 1996 /14/ Mark PINDER, Stuart McADAM, Consultan n afaceri. Editura Teora, Bucureti, 1997. /15/ Geoffrey RAWLINSON, Gndirea creativ i brainstorming. CODECS, Bucureti, 1998 /16/ Yvan ALLAIRE, Mihaela FRIROTU, Managenement strategic. Strategiile succesului n afaceri. Editura Economic, 1998 /17/ *** Concept strategic de dezvoltare economic i social a zonei Timioara. Editura Brumar, Timioara, 2000. /18/ *** Judeul Timi Strategia de dezvoltare economico-social. Editura Orizonturi Universitare, Timioara, 1999. /19/ *** Regiunea Economic Vest Concept de dezvoltare regional. Editura Orizonturi Universitare, Timioara, 1998. /20/ Mariana PREDICAN , Managerizarea schimbrilor organizaionale. Editura Mirton, Timioara , 2001. /21/ Horia Liviu POPA coordonator, Manual de inginerie economic management strategic. Editura DACIA, Cluj-Napoca, 2002 /22/ Anghel TROAT, .a., Inginerie economic. Editura POLITEHNICA, Timioara, 2001 42
/23/ Vichentie MANIO, Analiza diagnostic i evaluarea firmei. Editura PRESA UNIVERSITAR ROMN, Timioara, 2001 /24/ Adrian NEGRIL, Restructurarea ntreprinderilor aflate n dificultate. Editura MIRTON, Timioara, 2003
43
Studiu de caz - Strategia NEFERPROD
Misiunea NEFERPROD
NEFERPROD IMPEX srl Timioara este o ntreprindere de talie medie cu reacie rapid, furnizor n industria auto, cu tendin de cretere a afacerilor i perfecionare, att la nivelul de management ct i la nivelul de execuie. NEFERPROD IMPEX srl Timioara realizeaz: - repere pentru industria auto - supori galvanici - confecii metalice - vopsitorie n cmp electrostatic - turnatorie aliaje de lipit Tendina ultimilor trei ani este de asimilare/dezvoltare de produse i servicii noi, n alte domenii dect industria auto. NEFERPROD IMPEX srl Timioara se preocup n permanen de cristalizarea i consolidarea principalelor direcii de dezvoltare, mrirea capacitii de producie i dimensionarea personalului n funcie de cerine. NEFERPROD IMPEX srl Timioara urmrete ncntarea clienilor pentru a-i fideliza pe cei existeni i a atrage pe alii noi. NEFERPROD IMPEX srl Timioara dorete s i consolideze prezena pe segmentul de 44
pia pe care acioneaz. Pentru realizarea acestui obiectiv se fac investiii n resursele umane (cursuri, colarizare), n dotarea tehnic, n spaii de producie i n relaiile cu
clienii i partenerii de afaceri. OBIECTIVUL GENERAL al NEFERPROD
NEFERPROD IMPEX srl Timioara s devin o firm puternic, cu produse proprii, lider regional recunoscut n domeniul su de activitate, producie i servicii. Obiective sectoriale 1. Dezvoltarea serviciilor pentru industria auto.
2. Modernizare i dezvoltarea sectorului de supori galvanici i confecii metalice uoare vopsite n pulbere cu rol tehnologic n producie
3. Dezvoltarea sistemului de colectare si valorificare a deeurilor de aliaje de lipit
45
Filozofia NEFERPROD
Satisfacerea nevoilor clienilor i ncntarea lor cu produsele i serviciile oferite, constituie preocuparea permanent a echipei NEFERPROD IMPEX srl Timioara
Prin management previzional, creativitate, calitate i competen, dublate de o puternic contiin ecologic, ne sporim performana firmei i ne meninem poziia de lider pe pia.
Comportamentul etic i valoarea moral a echipei NEFERPROD constituie esena spiritului de lucru n parteneriat.
INTE
46
LIDER N DOMENIU, RECUNOSCUT I APRECIAT OFERT PERMANENT DE PRODUSE NOI I SERVICII DE CALITATE COLABORARE N SPIRITUL UNUI PARTENERIAT DURABIL
47
SETUL DE VALORI al NEFERPROD IMPEX srl Timioara
Organizare
Performan, calitate i competen calitate i competen putere i autoritate eficien eficacitate excelen stabilitate
Contiin ecologic contiin ecologic parteneriat implicare cooperare respect
Lider pe piaa din Romnia avansare i promovare firm cretere i dezvoltare tradiie spirit democratic aezare, poziie geografic
Creativitate
recunoatere respect din partea altora relaii umane de calitate deschii i oneti reputaie bun loialitate fa de clieni onestitate spirit civic
creativitate lucrul cu alii deschidere spre nou art

Managementul Dezvoltarii Durabile

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Dezvoltarii Durabile

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MANAGEMENTUL DEZVOLTRII DURABILE

1. Fundamentele teoretice ale managementului

1.2. Obiectul de studiu

1.3. coli i curente n evoluia managementului

1.4. Caracteristici i orientri ale managementului modern

2. Firma i mediul ambiant

Fig. 2.1. Mediul nconjurtor al ntreprinderii.

2.2. Factorii de influen ai mediului

2.3. Caracteristicile economiei de pia

2.4. Conceptul de firm

3. Procesele i funciile managementului

Comensurarea i interpretarea rezultatelor

Fig. 3.1. Fazele procesului de management

3.2. Funciile managementului.

Ce trebuie i ce poate fi realizat ?

Cine i cum contribuie ?

Cine i cum comunic ?

Cu ce rezultate s-a finalizat munca ?

3.3. Principiile generale ale managementului firmei.

principiul managementului participativ:

principiul motivrii tuturor factorilor implicai, n activitile firmei:

principiul eficacitii i eficienei:

4. Dezvoltarea economic i mediul natural

merge bine, ci trebuie s-i regndeasc n permanen afacerile.

4.2. Necesitatea schimbrii n domeniul organizrii firmelor

4.3. Managementul regndirii afacerilor

4.4. Schimbarea organizaional

2.Proiectarea schimbrii 3. Implementarea schimbrii

ANALIZA OPORTUNITILOR: sunt bine definite ? exist o strategie ?

Definitivare oportuniti i strategie

Exist segmente de activitate nerentabile ?

ANALIZA POTENIALULUI DE CRETERE A FIRMEI

Fig. 4.1. Traseul de sau eliminare sectoarele nerentabile

REPROIECTAREA AFACERII la reproiectarea

5. Restructurarea strategic a firmei

POLITICI STRUCTURA OBIECTIVE NORME

STUDII GLOBALE DECIZII

5.2. Elaborarea proiectului de restructurare strategic

5.3. Modele de analiz strategic a portofoliului de produse

Careul avantajului reciproc 9 8

Rata de cretere a DAS

Partea de pia a DAS Fig. 5.3. Matricea BCG. 38

Y atractivitatea industriei (ca msur a mediului extern)

fora afacerii/poziia competiional (ca msur a mediului intern)

Tabelul 5.1. Determinarea forei afacerii.

b) Strategiile matricei GE Fora afacerii/poziia competiional

Fig. 5.6. Modelul General Electric-Mc.Kinsey.

Studiu de caz - Strategia NEFERPROD

clienii i partenerii de afaceri. OBIECTIVUL GENERAL al NEFERPROD

3. Dezvoltarea sistemului de colectare si valorificare a deeurilor de aliaje de lipit

SETUL DE VALORI al NEFERPROD IMPEX srl Timioara

Contiin ecologic contiin ecologic parteneriat implicare cooperare respect

creativitate lucrul cu alii deschidere spre nou art

You might also like