_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________

Sadraj

Uvod...........................................................................................................1 Razvoj menadment sistema...................................................................1 Definisanje i znaaj strategijskog menadmenta...................................2 Pojam, svrha i karakteristike strategije..................................................4 Karakteristike strategijskog menadmenta............................................5 Analiza spoljnjeg okruenja.....................................................................6 Analiza unutranjeg okruenja................................................................7 S.W.O.T analiza.................................................................................7 Misija organizacije............................................................................8 Ciljevi organizacije............................................................................8 Formulisanje strategije.............................................................................9 Korporacijski strategijski nivo.................................................................9 Strategija poslovnih jedinica..................................................................10 Funkcionalna strategija..........................................................................10 Primena strategije....................................................................................10 Strategijska kontrola...............................................................................11 Izbor organizacione strukture................................................................12 Modeli formiranja organizacione strukture..........................................13 Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije.......................13 Organizovanje ljudskih resursa...........................................................14 Strategijski izbor......................................................................................14 Strategijske opcije................................................................................... 15 Generike strategije.................................................................................16 Zakljuak.................................................................................................16 Literaura..................................................................................................18

http://www.besplatniseminarskiradovi.com

_____________________________________________________________________

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________

Uvod
Upravljane je neophodno u savremenom drutvu. Sam pojam upravljanja predstavlja kontinualno dejstvo upravljakih akcija kojima se utie na parametre sistema, a sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. Veliki doprinos utemeljenju menadmenta kao naune discipline doprineli su Anri Fajol i Frederik Tejlor. Anri Fajol je slavni francuski teoretiar koji je svoju teoriju zasnovao na velikom radnom iskustvu prvo kao rudarski inenjer,a potom kao generalni direktor. Fajol je definisao menadment kao: -predvianje -planiranje -komandovanje -koordiniranje -kontrolu. U tom smislu, on je utvrdio 6 kljunih preduzetnikih aktivnosti: 1. tehnike aktivnosti (proizvodnja) 2.komercijalne aktivnosti (kupoprodaja) 3. finansijske aktivnosti (kapital) 4.obezbeenje (uvanje imovine) 5.raunovodstvene aktivnosti (finansijske informacije) 6.menaderske aktivnosti (planiranje i organizovanje). Poslovanje preduzea sve vie je pod dominantnim uticajem faktora eksternog okruenja. U takvim okolnostima ne postoji univerzalna formula za postizanje poslovnog uspeha niti se mogu prenaglaavati uticaji i zasluge pojedinih funkcija. Blagovremeno i adekvatno reagovanje na pozitivne i negativne signale iz okruenja, uz optimalno korienje svih izvora i sposobnosti preduzea, pouzdana je osnova za njegov rast i razvoj.

Razvoj menadment sistema

Kao odgovor na izazove eksternog i internog okruenja javljaju se razliiti koncepti i tehnike upravljanja to je posebno izraeno poslednjih decenija. Reagovanjem na promene koje su zahvatile sve oblasti privrednog i drutvenog ivota formulisani su razliiti pristupi strategijskom upravljanju. Nastale su brojne definicije koje iz razliitih uglova objanjavaju ovaj fenomen. Razliita shvatanja strategijskog upravljanja mogu se, s obzirom na pristupe, grupisati u nekoliko grupa. Jednu grupu ine pristupi koji strategijsko upravljanje objanjavaju polazei od ciljeva. Strategijsko upravljanje se posmatra kao ukupnost odluka (ciljeva, strategija i programa) i akcija koje ih slede. U osnovi ovog pristupa je razvijanje strategija kojima se realizuju definisani ciljevi preduzea. Strategijsko upravljanje se shvata i kao odnos preduzea i okruenja. U pitanju je eksterna orijentisanost i reagovanje na promene iz okruenja. S obzirom da su one sve izraenije, a rizik i neizvestnost vei, neophodno je racionalno reagovanje uskladjivanjem ponaanja preduzea sa faktorima i elementima eksterne sredine. Posebnu grupu ine pristupi koji u definisanju strategijskog upravljanja polaze od potrebe povezivanja strategijskog razmiljanja i operativnog delovanja. To je akcioni proces u kome se u razvijanju strategija polazi od strategijske analize, strategijskog izbora, zatim sledi implemenntacija i kontrola.

_____________________________________________________________________

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ Navedeni pristupi nisu medjusobno suprotstavljeni. Naprotiv, mogue je i potrebno povezati ih, jer se proces strategijskog upravljanja objanjava na pravi nain kombinovanjem elemenata svakog od njih.

Za razumevanje konceptualnog razvoja funkcije planiranja u preduzecu sugerie se fazni model. Ovaj prilaz je koristan za razumevanje same prirode procesa planiranja zato to ga posmatra kao proces uenja, a ne kao stanje stvari. Osim toga, razvoj planiranja se dovodi u vezu sa nastankom strategijskog menadmenta.

Koncept strategijskog upravljanja vremenom je evoluirao. Promene u konceptu nastale su kao rezultat prilagodjavanja izmenjenim uslovima u okruenju i predstavljale racionalan odgovor menadmenta preduzea. Sedamdesetih godina strategijsko upravljanje zasnivalo se na finansijskoj analizi i finansijskom predvidjanju. Analiza delatnosti i konkurentnosti su u fokusu strategijskog upravljanja u 1980-im godinama a 1990-ih ono se zasniva na upravljanju promenama. Karakteriu ga alternativni scenariji, strategijsko razmiljanje i upravljanje resursima .

Definisanje i znaaj strategijskog menadmenta

Jos uvek ne postoji jedna opte prihvaena definicija strategijskog menadmenta. Strategijski menadment omoguava uspeno suoavanje sa problemom dinaminog usklaivanja potencijala preduzea sa menjajuim zahtevima okruenja. Izrazava, takoe, proaktivan pristup u upravljanju razvojnim ponaanjem preduzea i sposobnost aktivnog suoavanja sa strategijskim promenama koje predstavljaju potpuno novu vrstu problema i za ije reavanje ne postoje rutinski odgovori. U fokusu nije samo predvianje promena u eksternom okruenju, da bi se to bolje, bez znaajnijih promena interne konfiguracije resursa, kapitalizirale postojee snage i izbegle slabosti, ve i neophodne i znaajne promene internih struktura. Ono to je zajednicko razliitim definicijama strategijskog menadmenta je to da je u pitanju jedan nain razmiljanja koji se odnosi na donoenje odluka koje se tiu budunosti preduzea i na primenu tako donetih odiuka. Iskustvo velikog broja preduzea pokazuje da usko grlo za uspenu primenu strategijskog menadmenta esto lei u brzini promene tradicionalnog naina miljenja i ponaanja. Za razumevanje bitnih karakteristika i znaaja strategijskog menadmenta, treba imati u vidu sledee dimenzije strategijskog odluivanja: zbog karaktera strategijskih odluka, njihovo donoenje je u nadlenosti top menadmenta; donoenje strategijskih odluka zahteva predvianje i analizu uticaja velikog broja faktora iz okruenja; _____________________________________________________________________ 4

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ sprovoenje strategijskih odluka zahteva odgovarajuu alokaciju resursa (bilo da su interno ili eksterno dostupni) preduzea; dugorone su konsekvence strategijskih odluka na vitalnost preduzea i pri njihovom donoenju treba voditi rauna o celini preduzea; strategijske odluke su u funkciji ostvarenja eljenih aspiracija; brojne su konsekvence strategijskih odluka na pojedine poslovne funkcije, organizacione delove i njihovu povezanost; da bi strategijsko odluivanje bilo efikasno, neophodno je uvazavati interese, stavove i oekivanja razliitih interesnih grupa (stejkholdera); strategijskim odluivanjem se uspostavlja aktivan odnos preduzea sa njegovim eksternim okruenje. Strategijski menadment je nova nauna disciplina, koja se javlja kao potreba usled poveanja turbulentnosti i kompleksnosti sredine. Pod njime se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini, u kome okolina vri permanentan uticaj na preduzece, a samo preduzee, takoe, vri odreen uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagoava. Poeci strategijskog menadmenta javljaju se jo 1950. godine, kada su fondacija Ford i korporacija Cornegie finansirale kolu za biznis. Strategijski menadment se razvijao pod uticajem razliitih naunih disciplina kao to su: biologija (teorije evolucije i revolucije) ekonomija (posebno se istiu Schumpeter i Chamberlin i perspektive industrijske organizacione teorije) teorije kontigencije, koje su takoe omoguile korisne radove za analizu stratekog menadmenta Strategijski menadment je izazov, jer je to mnogo vie od jednostavnog postavljanja ciljeva i od zahteva zaposlenima da ih dostignu. Misija i ciljevi se odreuju u skladu s spoljnim okruenjem, tj. ansama i pretnjama, i sa unutranjim snagama i slabostima. Ciljevi predstavljaju ono to se eli postii, ali ne prikazuju nain kako. Na ovo pitanje odgovor daje strategija. Samo poreklo rei strategija moemo nai u grkom jeziku, gde strategos oznaava vojskovou, iz ega se onda izvodi znaenje strategije. Strategija predstavlja akcije organizacije kojima ona nastoji da dostigne rezultate u skladu sa misijom i ciljevima organizacije, kao i spoljnim okruenjem. Strategija ima nekoliko faza: - formulacija strategije - primena strategije ( postavljanje strategije u akciju) - strategijska kontrola ( modifikovanje strategije ili njene primene da bi se osigurali eljeni rezultati) Jednom isplanirana i primenjena strategija esto zahteva modifikaciju, u skladu sa promenama u okruenju ili u samoj organizaciji. Ove promene je teko ili gotovo nemogue predvideti. Bilo kad i svuda, akcije mogu biti menjane i modifikovane. Veliina ovih promena moe biti dramatina ili revolucionarna, postepena i evolutivna. Prema tome strategijski menadment je proces kojim top menadment utvruje dugoroni pravac delovanja i performanse organizacije obezbedjujui promiljeno formulisanje, efektivnu implementaciju i kontinuiranu ocenu utvrene strategije. Strategijski menadment predstavlja odreene menadzerske odluke i akcije kojima se opredeljuju performanse preduzea u dugom roku. To ukljuuje ispitivanje okruenja, formulisanje strategije, sprovoenje strategije i njenu ocenu i kontrolu. Strategijski menadment se moe definisati kao proces usmeravanja aktivnosti preduzea kojim se, na bazi anticipacije sansi i opasnosti, na jednoj, i jakih i slabih strana preduzea, na drugoj strani, identifikuju kritini faktori poslovnog uspeha, te shodno prethodno utvrenoj strategijskoj viziji, opredeljuje misija i razvojni ciljevi, kao i pravci, metodi i instrument njihove optimalne realizacije u dinaminoj poslovnoj _____________________________________________________________________ 5

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ sredini. Sledee posebnosti ine strategijski menadment razliitim u odnosu na druge tipove menadmenta. Prvo, priroda strategijskog menadmenta je interdisciplinarna. Ne lii na druge tipove menadmenta koji u fokusu imaju specifina podruja kao to su, recimo, humani resursi ili operacije. Drugo, strategijski menadzment karakterise eksterni fokus, jer naglaava interakciju preduzea i njegovog eksternog okruenja. Tree, naglaava i interni fokus, jer akcentira znaaj interakcije i koordinacije razliitih funkcionalnih podruja i organizacionih nivoa sa strategijskim pravcima delovanja. etvrto, u fokusu interesovanja je budue stanje, kako u kratkom tako i u dugom roku.

Pojam, svrha i karakteristike strategije

Strategija nije sve, ali bez strategije sve je nista, misao je jednog anonimnog preduzetnika. Osnovni problem s kojim se srece preduzece u suocavanju sa turbulentnim i kompleksnim okruzenjem mogao bi se izraziti na sledeci nacin: koja strategija omogucava preduzecu da uspe u okruzenju koje se menja? Ovo iz razloga jer menadzeri putem strategijskog menadzmenta uspostavljaju odnos izmedju preduzeca i okruzenja, a strategija predstavlja rezultat ovog procesa. U fokusu strategijskog odlucivanja je odluka o tome kako ostvariti konkurentsku prednost jer postoje razliciti nacini njenog ostvarivanja. Naime, uspesna preduzeca imaju iste ili slicne ciljeve, ali su razliciti nacini njihovog ostvarenja. Sa stanovista preduzeca kao celine, moguce je ostvarenje konkurentske prednosti kao rezultat razlicite kombinacije njegovih poslova i kompetencija i nacina alokacije resursa izmedju tih poslova. Osim toga, moguce je na razlicite nacine konkurisati unutar jedne industrije ili trzista. To znaci, drugim recima, da ne postoji najbolja strategija, vec samo logika koja istrajava. Od vremena kad je strategija postala predmet sirokog interesovanja, njeno poimanje se umnogome promenilo. Promena je, pre svega, u poimanju strategije kao procesa koji se razvija deo po deo i koji zahteva ucenje. Smatra se, naime, da se strategije pre "formiraju" nego sto se "formulisu". Strategija se shvata kao proces promena, jer se strategije razvijaju kao rezultat promena u okruzenju. One ne moraju biti napisane na papiru niti eksplicitno date, jer ne predstavljaju konacne i kompletne kategorije. Uporedo sa ovim stanovistem u literaturi se ukazuje da strategija nije nuzno racionalan proces. Strategija je neka vrsta "plana igre" zahvaljujuci kojem je moguce ostvariti planirane ciljeve. Kao i bokseri u ringu, preduzeca su ucesnici jednog nadmetanja ciji je cilj da se pobedi. Da bi to mogli da ostvare oni moraju imati plan o tome kako pobediti protivnika, kako se tokom borbe cuvati, kretati i napadati. Pri tome, svako od njih moze pobediti protivnika na razlicite nacine: nokautom, na poene ili zbog njegove diskvalifikacije. U slucaju preduzeca, opstanak u "ringu", odnosno na trzistu, zahteva stalnu borbu za opstajanje i sticanje konkurentske prednosti koja se moze ostvariti na razlicite nacine. Strategija se definise kao nacin na koji preduzece pokusava sebe prikazati drugacije od konkurenata, koristeci svoju relativnu snagu da bi bolje zadovoljilo potrebe kupaca. Shodno tome, strategija izrazava pokusaj da se ostvari nadmoc nad konkurentima ili stvaranje sposobnosti da se zadovolje potrebe kupaca bolje od konkurenata. Strategijom se, dakle, utvrdjuje nacin ostvarenja konkurentske prednosti. Ukoliko bi se aktivnost preduzeca obavljala bez konkurentskih pritisaka, ne bi ni postojala potreba za strategijom. Treba razlikovati ovu vrstu napora (ili nacina _____________________________________________________________________ 6

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ razmisljanja) od postupaka koji su usmereni na unapredjenje poslovanja. U pitanju je raziika izmedju apsolutne i relativne snage. Iz ovog bi se mogao izvesti zakljucak da obaveza menadzmenta nije da stvara uspesno preduzece, vec, pre svega, konkurentno. Drugacija je situacija kad se zeli ostvariti ili zadrzati konkurentska prednost, nego kad je cilj da se ostvare poboljsanja u odnosu na neki apsolutni nivo zahteva. Razlika je kao kad se krece u rat i na dijetu. M. Porter istice da je strategija kreiranje jedinstvene i vredne pozicije obuhvatanjem razlicitog seta aktivnosti. Pozicioniranje predstavlja srce strategije. Ako bi postojala samo jedna dobra pozicija ne bi bilo potrebe za strategijom. Preduzeca bi se tad suocavala samo sa jednim izazovom: kako pronaci tu poziciju i zauzeti je? Strategijsko pozicioniranje se ostvaruje aktivnostima koje su razlicite u odnosu na aktivnosti konkurenata. Tri su razlicita izvora strategijskog pozicioniranja. Prvo, varijetet ili razlicitost u odnosu na proizvode i usluge konkurenata. Drugo, na potrebama zasnovano pozicioniranje, jer se opsluzuje najveci deo ili sve potrebe posebne grupe kupaca. Trece, osnova za pozicioniranje je prihvatljivost za kupca, jer je moguce izvrsiti njihovu segmentaciju. Jedinica u vojnoj doktrini, odakle je pojam strategije preuzet i razvijan, svrha strategije je da se oslabi mogucnost otpora i da se neprijatelj okane svoje namere, a ne da se dobije bitka ili da se neprijatelj unisti. Kineski general San Cu napisao je 400. god. pre nove ere da potcinjavanje neprijatelja bez borbe predstavlja vrhunac vestine ratovanja. Pravi cilj nije toliko da se trazi bitka, koliko da se ostvari strategijska situacija koja je pogodna da ukoliko ona sama po sebi ne iznudi odluku da se onda to sigurno ostvari njenim nastavljanjem pomocu bitke. U vecini znacajnih bitaka kroz istoriju, pobednici su doveli svoje protivnike u izuzetno nepovoljnu poziciju pre nego sto je doslo do samog sukoba.

Karakteristike strategijskog menadmenta

Analizom brojnih shvatanja strategijskog upravljanja mogu se identifikovati odreene karakteristike ovog koncepta na osnovu kojih se diferencira u odnosu na ostale. Jednu od prvih sveobuhvatnih analiza izrio je Aker koji je analizirane karakteristike strategijskog upravljanja svrstao u tri grupe: Eksterne karakteristike - U okviru njih posebno su znaajne: trina orijentacija, istraivanje i razumevanje trita s obzirom na promene i profitni potencijal, razvoj adekvatnog upravljakog informacionog sistema, empirijska istraivanja, karakteristike vezane za meunarodno poslovanje; Interne karakteristike - Proaktivno reagovanje, razvijanje vie strategija koje se zasnivaju na veem broju ciljeva, interfunkcionalni i interdisciplinarni pristup u stvaranju i implementaciji strategija, stvaranje osnova za efikasnu alokaciju resursa ine posebnu grupu karakteristika; Sistemske karakteristike - dugorona orijentisanost, stvaranje preduzetnike atmosvere koja stimulie kreativnost, razvijanje posebne metodologije i kontinuirano donoenje razliitih vrsta odluka. Razvojem strategijskog upraljavljanja iskristalisale su se jo neke, veoma znaajne, karakteristike kao to su: zainteresovanost sve veeg broja pojedinaca i grupa za proces upravljanja, holistiki pristup i graenje novih odnosa zasnovanih na uenju. Raznovrsnost interesa stvara potencijalne probleme upravljanja preduzeima. Neuspeh u zadovoljavanju interesa razliitih stejkholdera moe tetiti realizaciji ciljeva. S obzirom na ogranienost izvora i sposobnosti preduzea esto je nemogue zadovoljiti sve interese to uslovljava potrebu donoenja strategijskih odluka o rasporeivanju limitiranih resursa na zadovoljavanje prioritetnih. Prouavanjem literature iz oblasti marketinga i strategijskog menadmenta moe se zakljuiti da se _____________________________________________________________________ 7

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ potroai najee navode kao prioritetna grupa koju treba zadovoljiti jer determiniu zadovoljavanje interesa ostalih stejkholdera. Istie se da zahvaljujui razvoju novih oblika organizacije i veza izmeu pojedinih subjekata, koji su skrenuli panju na potrebu izuavanja meuzavisnosti, potroai postaju kljuni strategijski resurs. Strategijsko upravljanje sve se vie povezuje sa uspenim kompanijama koje kreiraju znanje, sa organizacijama koje ue. Uspene kompanije diferenciraju se u odnosu na ostale na osnovu sledeih karakteristika: one identifikuju efikasnije nego konkurenti kljune faktore uspeha inherentnih u ekonomiji svakog poslovanja, vre segmentaciju trita da bi obezbedile odluujuu konkurentsku prednost na ciljnim tritima, svoje strategije zasnivaju na merenju i analizi strategijske prednosti, u predvianju odluka i akcija konkurenata shvataju promenu situacije u vremenu, obezbedjuju sebi vei ili razliit stepen slobode nego konkurenti, u investiranju akcenat stavljaju na poslove koji obezbeuju najpovoljniju konkurentsku prednost. Uspena preduzea su organizacije u kojima sticanje novih znanja nije specijalizovana aktivnost. Radi se o novom nainu ponaanja, o kontinuiranom uenju i generisanju znanja na svim nivoima u organizaciji. Proces uenja doprinosi promeni ponaanja i adekvatnog reagovanja. Upravljanje u uspenim organizacijama zasnovano je na znanju i stalnom uenju, a specifinosti na osnovu kojih se one diferenciraju u odnosu na druge sadrane su prvenstveno u njihovoj kulturi. Kritini elementi kulture organizacije koje ue su: trina orijentacija, eksterno preduzetnitvo, organska struktura, uspeno voenje i decentralizovano strategijsko upravljanje. Ovi elementi su limitirajui faktori poslovnog uspeha merenog satisfakcijom potroaa, rastom prodaje, uspehom novih proizvoda, profitabilnou. Organizacije koje ue poveavaju svoju strategijsku aktivu a jezgro njihove kompetentnosti ine vrednosti i norme u koje su ugrjeni znanje i vetine, tehniki i upravljaki sistemi.

Kolektivno uenje u preduzeu, posebno sa sloenom organizacionom strukturom, doprinosi stvaranju jezgra kompetentnosti. Sutina upravljanja jezgrom kompetentnosti je stvaranje uslova za povoljnije pozicioniranje i pristup veem broju trita. Koncept jezgra kompetentnosti zasniva se na ideji poznatih autora koji ga odreuju kao kolektivno uenje u preduzeu, posebno ono koje se odnosi na koordinaciju razliitih vetina i integraciju brojnih tokova tehnologije. U stvaranju jezgra kompetentnosti kritian faktor je vreme. Uspeh menadmenta, posebno na viim nivoima upravljanja, ogleda se u njegovoj
_____________________________________________________________________ 8

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________

sposobnosti da kreira budunost. Pri tome, prednost je na strani onih koji svoje vreme koriste u pronalaenju odgovora na pitanja od kojih zavisi izbor strategije. S obzirom na angaovanje menadera mogue je diferencirati preduzea u dve grupe. Prvu grupu ine ona iji je menadment okrenut vie ka ouvanju prolosti a nedovoljno ka kreiranju budunosti. Karakteristike menadmenta druge grupe su kreativnost i okrenutost budunosti.
ANALIZA SPOLJNJEG OKRUENJA
Svrha strategijskog menadmenta je da omogui organizaciji da uspeno posluje u dinaminom okruenju, tj.strateki menaderi moraju identifikovati i analizirati nacionalne i globalne uticaje makrookruenja. Politiko-zakonodavni uticaji su veoma bitni, jer privredni i drugi zakonski propisi kreiraju ukupni ambijent u kome preduzee posluje. Ekonomski uticaji su od velike vanosti za poslovanje organizacije, kao to je uticaj porasta ili smanjenja u celini domaeg proizvoda, i porast ili smanjenje stope inflacije i vrednost monete. Tehnoloki uticaji ukljuuju znaajna poboljanja i inovacije koje predstavljaju anse ili pretnje za poslovanje. Stopa promene je razliita od jedne do druge industrije.Promene u tehnologiji utiu na poslovanje firme. Drutveni uticaji ukljuuju tradiciju, drutvene trendove i drutvena poslovna oekivanja. Tradicija definie drutvene obiaje, koji mogu da traju ak i vekovima.

Profesor M.Porter sa Harvardskog Univerziteta vodea je linost za industrijsku analizu, i ovaj pregled uticaja baziran je na njegovom radu. Porter smatra da industrijski profitni potencijal zavisi od 5 osnovnih konkurentskih uticaja u okviru industrije: 1.pretnja ulaska novih industrijskih konkurenata 2.intenzitet rivalstva izmeu postojeih konkurenata 3.pretnja od proizvodnih ili uslunih substituta 4.kupovna mo kupaca (pazarna mo) 5.kupovna mo dobavljaa Klju za postizanje efektivne konkurentnosti kompanije jeste da se pozicionira u industriji gde moe na najbolji nain preokrenuti ove uticaje u svoju korist ili se eventualno efektivno odbraniti. Konkurentnost raste kada jedna ili vie organizacija u jednoj industriji nastoje da poboljaju svoju poziciju. Ova zbivanja se manifestuju snizavanjem cena, uvoenjem novih proizvoda, modifikacijama i porastom usluga ili garancijama za potroae. Konkurentnost je intenzivna u

Industrijska analiza

_____________________________________________________________________

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ industrijama sa velikim brojem organizacija. Kada su proizvodi diferencirani, konkurentnost je manje intenzivna, zbog kupaca koji su naklonjeni i lojalni posebnim prodavcima.

Nijedan oblik predvianja nije potpun, ali nekoliko tehnika moe biti od pomoi: analiza vremenskih strategija, predvianje na osnovu procena, sloeni scenariji i Delfi tehnika. Analiza vremenskih serija nastoji da pregleda efekte odabranih trendova ( kao to su populacioni rast, tehnoloke inovacije, broj obavljaa,itd) na takvim varijablama kao to su trokovi firme, prodaja, profitabilnost i trini deo (udeo) za vie godina. Ovu metodologiju omoguava menadment, analizirajui takve faktore kao to su sezonska fluktuacija, vremenski uslovi i praznici. Kada su odnosi izmeu varijabli manje jasni, radi se analiza vremenskih serija, a kada ne mogu biti adekvatno kvantifikovani, tada se radi predvianje procenom. U predvidjanju procenom, organizacija moze koristiti svje zaposlene, potroae, dobavljae ili trgovaka udruenja kao izvor kvalitativnih informacija o buduim trendovima. U sigurnim sluajevima preporuljivo je koristiti Delfi tehniku za predvianje budunosti. Ukoliko trend koji se predvia pripada odreenoj oblasti, neophdno je angaovati eksperte iz te oblasti za definisanje i ispitivanje verovatnoe pojavljivanja tog trenda. Svaki ekspert dobija grupu pitanja vezanu za njihovo procenjivanje.

Predvidjanje okruenja

ANALIZA UNUTRANJEG OKRUENJA

Za dobro formulisanje strategije, misije i ciljeva organizacije, neophodno je analizirati i unutranjost same organizacije, tako da se odredi odgovarajui pravac u okviru spoljnog okruenja. S.W.O.T ANALIZA SWOT strenghts weakness opportunities threats Sutina analize je da omogui firmi da se tako pozicionira da iskoristi posebne anse u okruenju i da minimizira pretnje okruenja. Analiza je korisna i za razvoj sopstvenih snaga. Sakupljanjem informacija o okruenju i poznavanjem sposobnosti organizacije, omoguava se menadmentu da formulie realnu strategiju za dostizanje ciljeva. Resursi frime mogu predstavljati snagu, ali i slabost organizacije. Tu se podrazumevaju i ljudski resursi (iskustvo, sposobnosti, znanje, vetine), resursi organizacije (inormacioni i drugi sistemi, ukljuujui i njihovu strategiju, kulturu, nabavku) i prirodni resursi (fabrika, mrea i tehnologija). a) Ljudski resursi Bez obzira na odline organizacione i fizike resurse, nita se ne moe uraditi bez talentovane radne sile menadera i zaposlenih. Ovaj resurs se moe analizirati na 4 nivoa: top menadment, srednji menadment, supervizori i zaposleni. Na vrhu hijerarhije ljudskih resursa postavljen je bord direktora. lanovi borda utiu na efektivnost firme svojim iskustvom, znanjem i prosuivanjem. Idealna je situacija kad lanovi borda predstavljaju akcionare, kreditore, muterije i lokalne zajednice. Klju za uspeno poslovanje firme je top menadment sa svojim iskustvom, stilom voenja, sposobnou za donoenje odluka i sastavljanje tima i razumevanjem poslovanja. Firma moe imati brojne top menadere i lanove borda, ali ako nema kvalitetnu radnu snagu ak i najmanje zahtevna strategija ne moe biti primenjena efektivno. Ljudski resursi svake firme su jedinstveni. b) Organizacioni resursi

_____________________________________________________________________

1 0

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ Organizacioni resursi su informacioni i drugi sistemi, strategija date organizacije, struktura, kultura, nabavka, itd. Uvek se postavlja pitanje da li su organizacioni resursi u skladu sa strategijm firme, da li su dovoljni za njenu adekvatnu primenu, kao i da li su korporacijska strategija, strategija poslovnih jedinica i funkcionalna strategija u skladu sa misijom i ciljevima organizacije. c) Prirodni resursi Prirodni resursi organizacije su fabrika, oprema, geografska lokacija, pristup sirovinama, distributivna mrea i tehnologija. Prirodni resursi koje poseduju organizacije se razlikuju. Bitno je rei da posedovanje najnovije tehnologije nije garancija uspeha ako konkurenti imaju superiorniju tehnologiju i znaju kako da je koriste, imae odluujuu prednost na trzitu.

Misija organizacije
Svaka organizacija ima svrhu svog postojanja. Svrha se moe menjati tokom vremena, ali sutina je da akcionari razumeju razlog postojanja organizacije, a to je njena misija. esto je misija organizacije definisana formalno pisanom izjavom kojom se identifikuje podruje organizacionih operacija i njihove ponude razliitim zainteresovanim stranama. Misija firme bi trebalo da ukljui u kontekst swot analizu. Misija u poslovnim jedinicama i na nizim nivoima ima vie detalja, mada se vremenom menja. U mnogim sluajevima, promene su spore i postepene, ali ponekad i rapidne. Organizacije koje poznaju i razumeju svoj identitet imaju vie izgleda na uspeh od onih koje ne razumeju jasno razloge svog postojanja. Efektivni menadment zahteva ne samo razumevanje okruenja, ve i fokus na organizacionu misiju. Postavljanje organizacionih ciljeva je jasno usmeren proces, ali dosta sloen. Razliiti stejkholderi imaju razliite ciljeve. Stejkholderi su pojedinci ili grupe koji mogu uticati, ili su pod uticajem rezultata poslovanja date organizacije. Stejkholderi se mogu klasifikovati u 3 grupe: 1. interni stejkholderi:vlasnici, donosioci odluka i sindikati i zaspoleni. 2. stejkholderi koji se javljaju na tritu: kupci, snabdevai i konkurenti. 3. eksterni stejkholderi: vlada, finansijske institucije, politike grupacije i trgovinska udruenja.

Ciljevi organizacije
Kako je misija razlog postojanja firme, organizacioni ciljevi predstavljaju eljene rezultate. Ciljevi su specifini i esto kvantifikovani. Svako preduzee ima razliite ciljeve u skladu sa svojim specifinostima, ali bitno je da omoguavaju preduzeu suoavanje sa okruenjem u kojem se nalazi. Razliiti sejkholderi e imati razliite ciljeve poev od akcionara, lanova borda direktora i menadera, preko zaposlenih, dobavljaa, kreditora i distributera, pa sve do potroaa. Stejkholderi postavljaju ciljeve u skladu sa sopstvenim interesima. Organizacije ne mogu biti voene tako da maximizuju interese pojedinaca, ve da balansiraju elje. Idealna je situacija kada se ostvarivanjem ciljeva top menadmenta ostvaruju svi drugi ciljevi.

Formulisanje strategije
Sam pojam strategija nastao je veoma davno, jo u staroj Grkoj, gde je oznaavao vojskovou, pa odatle proizilazi znaenje da predstavlja nain borbe za ostvarenje ciljeva rata. Prve definicije ovog pojma koje odgovaraju privrednim uslovima javile su se 60-ih godina. U njima je, u skladu sa svojim poreklom, re strategija predstavljala sposobnost predvianja buduih posledica odluka donesenih danas, uz korienje logike. Znai, strategija je poslovna odluka kojom se definiu bazini naini ostvarivanja ciljeva. Da bi preduzee ostvarilo svoje ciljeve, neophodna je dobra _____________________________________________________________________ 1 1

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ vizija eljenih postignua, kao i postavka odgovarajuih ciljeva, pa se ide na izbor strategije koja e omoguiti ostvarenje na najbolji nain. Na izbor strategije utie veliki broj faktora: poev od vlasnika, menadera i zaposlenih, pa do potroaa i drugih. U svakom sluaju, najbolja je ona strategija koja preduzeu omoguava konkurentsku prednost u duem vremenskom periodu. Klasifikacija strategija: strategija rasta: strategija konzervativnog rasta i strategija visokog rasta neutralna strategija strategija oporavka strategija redukcije

Korporacijski strategijski nivo

Strategija na korporativnom nivou je strategija koju formulie top menadment za celokupnu organizaciju. Na ovom nivou, osnovno pitanje je kojim poslom se baviti, a odgovor zavisi od snaga i slabosti kompanije, kao i od ansi i opasnosti iz okruenja. Svrha korporacijskog restruktuiranja je poveanje bogatstva akcionara zadovoljavanjem potreba razliitih stejkholdera. Korporacijska rekonstrukcija ima organizacione, funkcionalne i portfolio dimenzije. Korporacijska rekonstrukcija podrazumeva iroki set odluka i transakcija, koje mogu da se odnose na promenu rada organizacije, smanjenje iznosa gotovog novca pod nahoenjem pretpostavljenog izvrnog tela, preuzimanje ili oslobaanje poslovnih jedinica. Organizaciona rekonstrukcija ukazuje na fundamentalne promene organizacionog rada samog po sebi na korporativnom niovu ili radikalnu konfiguraciju aktivnosti i odnosa na nivou poslovnih jedinica. Finansijska rekonstrukcija ukazuje na smanjenje iznosa gotovog novca raspoloivog pretpostavljenim izvrnim telima, tako da oni ne dou u iskuenje troenja bogatstva akcionara na neprofitabilne projekte. Potrfolio rekonstrukcija ukazuje na akviziciju ili oslobaanje poslovnih jedinica da si se poveala akcionarska vrednost. 1. Alternativne strategije Veina firmi zapoinje svoje poslovanje kao jednostrane poslovne kompanije. Neke nastavljaju da rastu ostajui u datoj industriji. Konkurentnou u samo jednoj industriji, sa specijalizovanim znanjima, ove firme se koncentriu na ogranienu poslovnu oblast. Ovo znanje omoguava firmama nastup na trite sa boljim ponudama proizvoda ili usluga. Pored prednosti koje se mogu postii koncentrisanou na jednu poslovnu oblast, postoje i nepogodnosti, a to je prvenstveno ranjivost firme. Funkcionisanje u samo jednoj poslovnoj oblasti namee veliku zavisnost potranje svojih proizvoda od moguih konkurenata. Ova loa strana poslovanja u samo jednoj industrijskoj grani moe biti prevaziena poslovanjem u razliitim industrijama kroz diversifikaciju. Diversifikacija firmi moe biti u srodnim ili nesrodnim poslovima. Nesrodne diversifikacije su voene eljom da profitiraju iskoriavanjem ansi u razliitim industrijskim granama. Srodna diversifikacija podrazumeva diversifikovanje u drugim poslovnim oblastima, koje imaju slinosti ili komplementarnosti du vanih stratekih dimenzija. Uopteno govorei, rukovodei menaderi mogu izabrati strategiju sa tri korporativna nivoa: strategiju rasta, stablnosti ili tednje: Firma treba da odabere strategiju rasta, to rezultira porastom prodaje ili trinog uea samo onda kada taj rast podrazumeva porast vrednosti firme. Stabilnu strategiju usvajaju firme koje ele da zadre tekue poslovanje, a za ovu odluku bitna su dva razloga: prvi razlog je to ova strategija omoguava kompaniji fokusiranje na tekue poslovanje, pri emu ce povecati konkurentsku prednost i unaprediti produktivnost i inovativnost tekueg poslovanja. Drugi razlog je to kreiranjem novog posla potencijalni trokovi mogu biti vei od koristi. Znai, korporacija moe zadravati stabilnu strategiju sve dok se ne pojave povoljniji uslovi za usvajanje strategije rasta, ili, ukoliko se pojave nepovoljni uslovi, usvojiti strategiju ogranienih trokova.

_____________________________________________________________________

1 2

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ Ukoliko firma nema zadovoljavajuu konkurentsku poziciju, usvaja se strategija tednje, koja moe imati 3 forme: preokret, skidanje i likvidacija. Svrha preokreta je transformacija korporacije u efektivniju firmu, tako da podrazumeva eliminaciju neprofitabilne proizvodnje, smanjivanje sredstava Skidanju ili deinvestiranu se pristupa kada poslovna jedinica posluje loe ili kada vie nije pogodna korporacijskom stratekom profilu, tako da je tada bolje poslovnu jedinicu prodati drugoj kompaniji. U situacijama kada preokret ili skidanje nisu izvodljivi, pristupa se krajnjoj formi strategije a to je likvidacija, koja predstavlja prestanak postojanja poslovnih jedinica prodajom njihove aktive. Pri pristupanju likvidaciji akcionari i kreditori gube, neki od menadera i zaposleni ostaju bez posla, dobavljai gube potroae,a posledice su daleko sloenije jer drutvo dobija nezaposlene.

Strategija poslovnih jedinica

Formulisanje ove strategije je na nivou strategijskih poslovnih jedinica. Pri definisanju strategija poslvnih jedinica neophodno je definisati pojam poslovne jedinice. Poslovna jedinica je jedan organizacioni podsistem koji ima svoje trite, set konkurenata i misiju razliitu od drugih podsistema firme. Broj stratekih poslovnih jedinica moe varirati i zavisi od firme, pri emu svaka poslovna jedinica usvaja sopstvenu strategiju u skladu sa organizacionom strategijom na korporativnom nivou. Pa ak i kod kompanije koja funkcionie samo u jednoj industriji, mogue je razmatrati poslovne jedinice. Svaka poslovna jedinica ima svoje trite koje opsluuje i konkurentna je razliitim kompanijama, iz ega sledi da mora da funkionie u skladu sa sopstvenom misijom, ciljevima i strategijom. Menaderi poslovnih jedinica mogu izabrati neku od brojnih optih strategija za voenje svoje organizacije. Termin opte strategije je usvojen za sve tipove poslovnih jedinica, bilo da se radi o proizvodnoj kompaniji ili firmi visoke tehnologije.

Funkcionalna strategija
Za svaki funkcionalni nivo mora se fomulisati razvijena strategija kako za korporacijski nivo, tako i za poslovne jedinice. Na ovom nivou menader ne treba da vidi celokupnu strategiju, ve se usredsreuje na realizaciju funkcionalnih zadataka koji doprinose ukupnoj efektivnoj realizaciji celokupne strategije. Strategija nabavke jedne poslovne jedinice zavisi od usvojene opte strategije. PRIMENA STRATEGIJE Realizacija strategije je veoma kompleksan i sloen upravljaki proces koji treba sprovoditi sa izuzetnom panjom. Mora se voditi rauna da, bez obzira koliko je strategija dobro osmiljena, bez odgovarajue implementacije nee rezultirati pozitivno niti pokazati rezultate koji se oekuju. Realizacija strategije koja je definisana obuhvata: izbor odgovarajue organizacione strukture za realizaciju strategije izbor rukovodioca tima odreivanje ljudi i formiranje tima za realizaciju strategije definisanje i obezbeenje potrebnih resursa obezbeenje potrebnih finansijskih sredstava izradu globalnih i operativnih planova realizacije realizaciju operativnih planova i praenje realizacije Izbor odgovarajue organizacione strukture u skladu je sa strategijom koja se primenjuje. O uspenoj strategiji se ne moe govoriti bez odgovarajue organizacione strukture, koja je njena

_____________________________________________________________________

1 3

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ podrka. Za uspenu primenu strategije, mora se posebno formulisati tim i rukovodilac tima, koji e biti pravilno usmeravani i dovoljno motivisani. STRATEGIJSKA KONTROLA Od izuzetnog znacaja je kontrola sprovodenja strategije. Kontrola ciljeva moze biti kvantitativna i kvalitativna, pri emu se koriste tri tehnike za kvantitativnu kontrolu: analiza varijanse, analiza racio brojeva i budzetiranje. Posebno je znaajna kontrola profitabilnosti. Pri tome se profit kao apsolutna veliina kontrolise preko budzeta, dok se profitabilnost kao relativna veliina kontrolise pomocu analize racio brojeva. Dok kontrola ciljeva predstavlja indirektnu kontrolu strategije, u direktnoj kontroli strategije se najvie zagovaraju kvalitativni prilazi koji se baziraju na vrednosnom prosudivanju od strane menadzera. Jedna od faza strategijskog upravljanja je i ocena i kontrola uspenosti primene strategije. Menaderi su u postupku upravljanja prinudjeni da ocenjuju interne i eksterne efekte strategije preduzea. I jedni i drugi su od znaaja za analizu uspenosti marketing strategije. Njihovim poznavanjem mogue je analizirati i procenjivati irok spektar posebnih marketing varijabli i poslovanja preduzea kao celine. Uspeh savremenog preduzea uslovljen je, pored ostalog, razvojem i primenom efikasnih mera kontrole koja predstavlja jednu od faza procesa upravljanja. Kontrola se shvata kao menaderska aktivnost koja meri, ocenjuje i uporedjuje planirano i stvarno poslovanje s ciljem da preduzme korektivne mere, ako budu potrebne . Neophodnost i svrha kontrole - potreba kontinuiranog sprovodjenja kontrole poslovanja preduzea je jasno izraena u procesu upravljanja jer se pomou nje moe objasniti svrsishodnost odredjene poslovne odluke. Kontrola kao faza direktno je povezana sa ostalim fazama procesa upravljanja, posebno sa planiranjem, jer ostvarene rezultate analizira i meri sa unapred utvrdjenim standardima i ukazuje na delotvornost pojedinih akcija. Kontrolom se ne vri samo registrovanje uzroka odstupanja ve se oni eliminiu ili pak svode u prihvatljive okvire. Razliita podruja i nivoi aktivnosti mere se na razliite naine. Akcenat je na merenju rezultata koji su konzistentni sa ciljevima preduzea. U merenju performansi potrebno je koristiti kako interna tako i eksterna merila jer marketing strategija mora biti orijentisana ka iznalaenju atraktivnih mogunosti i iniciranju aktivnosti za uskladjivanje potencijala preduzea sa njima. Efektivnost je stvar strategijskog upravljanja - da preduzee odabere pravo trite. Efikasnost je stvar operativnog upravljanja - na odabranim ciljnim tritima aktivnosti marketinga treba obavljati na pravi nain. Adekvatne odluke preduzee ine efektivnim i efikasnim u razliitim vremenskim periodima. Medjutim, znaajno je naglasiti da je u osnovi efektivnosti, bez obzira o kom periodu je re, zadovoljavanje potreba potroaa. Preduzetnitvo i proaktivnost su osnova za postizanje dugorone efektivnosti organizacije. Ona mora da predvidi potrebe buduih klijenata i pripremi se za njihovo zadovoljavanje u budunosti. Kratkorona efektivnost podrazumeva adekvatno zadovoljavanje potreba potroaa. Efikasnost znai najmanju moguu upotrebu sredstava, ukljuujui tu i menadersko vreme, da bi se neto postiglo. Da bi se postigla odgovarajua efektivnost i efikasnost potrebno je neprekidno preispitivati odluke o definisanju i izboru trita koje preduzee opsluuje ili eli da osvoji. Procenu pozicije preduzea treba vriti s obzirom na potencijal za njegov rast i razvoj, kritine faktore uspeha na njemu, oekivane ciljeve kao i potreban marketing napor da se ostvari planirano trino uee. Negativne posledice u implementaciji strategije se smanjuju ukoliko su blagovremeno predvidjene mere za njihovo otklanjanje. Valorizacija marketing strategije pomae menadmentu u reavanju problema koji nastaju u procesu upravljanja promenama. Na osnovu informacija

_____________________________________________________________________

1 4

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ dobijenih ocenom utvrdjuje se tekue stanje (jeste). postavljanje eljenih stanja (elim) i redefinisanje ciljeva i akcija (treba). Cilj kontrole uspenosti realizacije strategije je ustanovljenje postupaka i aktivnosti u sluaju promena ili pogrenih interpretacija uticaja eksternih i internih faktora. I pored toga to se u procesu strategijske analize i strategijskog izbora koriste objektivizirani metodi i postupci, uticaj subjektivne komponente u interpretaciji informacija i njihovom prevodjenju u odluke moe umanjiti efikasnost odredjenog izbora. Tako se moe dogoditi da i marketing menaderi koji su, po prirodi svog posla, najbolje informisani o promenama u okruenju, pa i samom preduzeu, pogreno procene odredjene situacije to se odraava na izbor strategije. Ako se tome doda i injenica da je veliki broj faktora van kontrole preduzea, a njihov uticaj je teko predvideti, jasno je da je potrebno kreirati sistem kontrole. Njegova prevashodna uloga je da ukae na odstupanja od utvrdjenih ciljeva, naine da se usklade stvarna sa eljenim stanjima i da se ostvare utvrdjeni ciljevi.

Izbor organizacione strukture

Prvi zadatak u primeni odreene strategije jeste definisanje i izbor odgovarajue organizacione strukture, odnosno odgovarajue organizacione jedinice koja e, zajedno sa datim menaderom, da radi na primeni izabrane strategije. Organizaciona struktura je zapravo sredstvo za ostvarenje ciljeva. Da bi se definisala odgovarajua organizaciona struktura, neophodno je imati predstavu o tome koje zadatke treba realizovati. Za uspenu realizaciju postavljenog zadatka, neophodno je ralanjavanje na manje zadatke koji doprinose ukupnoj realizaciji. Organizaciona struktura je simbioza ljudskih i fizikih resursa, tako da na optimalan nain doprinesu uspenoj realizaciji svojih zadataka. Pri izboru organizacione strukture, mora se voditi rauna da je ona sredstvo za ostvarivanje ciljeva. Organizacioni rast Organizaciona struktura ukazuje na naine alokacije zadataka i odgovornosti na pojedince i naine njihovog grupisanja zajedno u kancelarije, odeljenja i divizije. Kada se startuje sa malim poslom i mali je broj zaposlenih. Na ovom nivou, organizacioni grafikon s odgovornostima nije neophodan. Ako organizacija opstane kritinu prvu godinu i postane uspena, to je zbog toga to je porasla potranja za stvorenim prizvodima ili uslugama. Da bi se zadovoljila ova potranja, poslovanje mora rasti. Sa rastom, organizacija postaje vie diviziona. Vertikalni rast Vertikalni rast ukazuje na porast duine organizacionog hijerarhijskog lanca komandovanja. Hijerarhijski lanac komndovanja prikazuje odnos menadera i zaposlenih. Autoritet protie kroz hijerarhiju sa najviih nivoa u organizaciji do dna, a izvrenje obaveza od dna do vrha. Prednosti: relativno visoka centralizovana organizacija omoguava bolju komunikaciju i predstavljanje poslovne misije, ciljeva i zadataka svim zaposlenima. Planiranje i realizacija su relativno laki, s obzirom da su svi zaposleni centralno usmereni. Trokovi administracije su manji u odnosu na vee organizacije. Decentralizovano je donoenje odluka, koje omoguava menaderima na razliitim nivoima da donose odluke, zbog ega mogu biti vie motivisani za rad. Horizontalni rast Horizontalni rast podrazumeva porast irine organizacione strukture. Ukoliko kompanija nastavi sa rastom, neophodni su specijalisti za raunovodstvo i finansije. Sa rastom, struktura jedne organizacije je proirena da omogui razvoj vie specijalizovanih funkcija.

Modeli formiranja organizacione strukture

_____________________________________________________________________

1 5

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ Klasini pristup predlae 3 osnovna tipa organizacione strukture, sa odgovarajuom strukturom rukovoenja: 1. linijska organizaciona struktura je tipina hijerarhijska organizaciona struktura, gde svaki podreeni ima jednog nadreenog. 2. funkcionalno- linijska struktura jedan podreeni ima vie nadreenih 3. linijsko- tabna struktuktura - je linijska organizaciona struktura sa pridodatim tabnim slubama. Za razliku od ovih prethodnih, savremeni pristupi predstavljaju sledee tipove organizacionih struktura: Organizovanje prema funkcijama Organizovanje prema proizvodima Organizovanje prema procesima Organizovanje prema teritoriji Diviziona organizaciona struktura Multidiviziona struktura Projektna organizaciona struktura Matrina organizacija Horizontalna struktura Organizaciona struktura po stratekim poslovnim jedinicama Kontigencijska organizaciona struktura Reinenjering.

Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije

Kada neka kompanija raste, ona e usvojiti jednu od brojnih organizacionih struktura za primenu strategije. U toku vremena, i usvojena nova struktura se moe menjati, tako da omoguava primenu strategije na najbolji nain. Izbor organizacione strukture je veoma delikatan i sloen proces ukoliko se krene od ideje da je struktura sutinski elemenat kompetentnosti preduzeca, koji odreuje njegovu poziciju u okruenju u kojem se nalazi. Za realizaciju strategije mogu se primeniti razni modeli, ali ako se usvoji projektni pristup, tj. da se svaka strategija posmatra kao projekat, najefektniji rezultati se postiu projektnom ili matrinom organizacionom strukturom. Zbog ovakve strukturisanosti, u projektnoj organizaciji ne moe doi do sukoba izmeu rukovodilaca ili do konflikata vezanih za prioritete izvrenja zadataka i pribavljanje resursa. Negativne strane projektne organizacije su mogua pojava dupliranja kadrova, ili eventualno problemi oko broja lanova tima. S obzirom da projektni tim moe biti stalnog ili privremenog karaktera, pojavljuje se i problem reavanja mesta lanovima tima po realizaciji projekta. Matrina organizaciona struktura je kombinacija funkcionalne i projektne organizacione strukture u cilju maksimizacije pozitivnih strana i minimizacije negativnih osobina ovih struktura. Matrina organizacija je pogodna u sluajevima kada preduzee nema dovoljno kadra za formiranje projektnog tima, a neophodno je realizovati nekoliko projekata. Prednosti matrine organizacione strukture, koje su i razlog izbora pri realizaciji strategiju su: mogunost realizacije vie projekata, usmerenost na realizaciju projekta, racionalno i efikasno korienje resursa, i naravno, manji konflikti nego kod funkcionalne organizacije. Matrina organizacija ima i nedostatke kojih treba biti svestan pri izboru, i naravno nastojati ih minimizirati: mogucnost konflikata funkcionalnih i projektnih rukovodilaca, uslonjavanje komunikacije i koordinacije usled potreba realizacije vie projekata simultano i, ponekad, vee korienje resursa.

Organizovanje ljudskih resursa

_____________________________________________________________________ 1 6

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________

Pravilna alokacija ljudskih resursa znai i efikasnu podelu rada, koja je jedan od najznaajnijih inilaca uspene realizacije jednog projekta. Podela rada je rastavljanje konkretnog radnog zadatka na manje operacije i njihova raspodela izmeu lanova jednog projektnog tima. U savremenim uslovima proizvodnje, mnogo je bolje podelu rada posmatrati izmeu radnih timova (grupa), nego izmeu pojedinaca, poto radni timovi mire potrebe specijalizacije sa potrebama multikvalifikovanim radnicima i na taj nain eliminiu dosadu iz radnog procesa, to utie na efikasnost rada i produktivnost.

STRATEGIJSKI IZBOR
Problem strategijskog izbora je razliit u zavisnosti od nivoa za koji se razvija strategija. S obzirom da je krajnji cilj formulisanja uspene strategije stvaranje takve ponude preduzea kojom se potrebe potroaa mogu zadovoljiti uspenije od konkurencije uz ostvarivanje funkcionalnih, poslovnih i korporacijskih ciljeva, opredelili smo se za razmatranje strategija koje ukazuju na razlike u pristupima ostvarivanju tog cilja. Naime, re je o strategijama na osnovu kojih se konkretizuju ne samo funkcionalni, ve i poslovni, odnosno ciljevi preduzea kao celine. Prole i tekue strategije predstavljaju znaajnu determinantu strategijskog izbora. Objektivna strategijska analiza treba da prui informacije o izvorima konkurentske prednosti. Praksa pokazuje da se, esto, planirani ciljevi ne ostvaruju i da ulaganja u odredjene izvore ne daju zadovoljavajue rezultate. Tako na primer, dogadja se da preduzee ulae u jednu aktivnost (neke od aktivnosti proizvodnje, istraivanja i razvoja, marketinga) a prednost stie superiornou koju ostvaruje realizacijom drugih. Iz tih razloga, informacije dobijene ocenom tekuih i prolih strategija pomau da se minimizira rizik pogrenog izbora, a izvori i sposobnosti optimalno koriste. Razmatranje strategijskih problema je sledea vana grupa pitanja u okviru izbora strategije. Objanjenje organizacionih i finansijskih sposobnosti i ogranienja je kljuni faktor izbora. Osnovna pretpostavka racionalne strategije, bez obzira koji nivo ili pristup je u pitanju, je da zavisi od potroaa i da su uspenije ukoliko ih osvoje i zadre. Kako se to postie odgovarajuim programom instrumenata, u konkurentskom okruenju, logino je da posebnu panju treba posvetiti strategiji diferenciranja proizvoda, segmentaciji trita i pozicioniranja. Izbor je uslovljen: Jasnom vizijom, Analizom sredine i Procenom izvora i sposobnosti.

STRATEGIJSKE OPCIJE

_____________________________________________________________________

1 7

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ Pojedinano ili u kombinaciji one znae operacionalizaciju svih ostalih pristupa. Suoene sa neizvesnou i brzim promenama ekonomskih tokova trita u razvoju, kompanije su primorane da vre reinenjering svojih strategijskih procesa kako bi kreirale odgovarajui portfolio strategijskih opcija zasnovanih na budunosti i istovremeno integrisale planiranje sa upravljanjem oportunistikim aktivnostima. Pored fokusiranja na samo jednu strategiju i njeno izvravanje u bilo kom vremenskom periodu, kompanije treba da kreiraju i odre svojevrstan portfolio strategijskih opcija zasnovanih na budunosti. Realizovanje izabranog seta strategijskih opcija zasnovanih na budunosti omoguava kompaniji da na vreme izvri neophodna repozicioniranja. Ovo zahteva promene tradicionalnih strategijskih procesa i novi nain razmiljanja o interakciji planiranja i oportunistikih aktivnosti u procesu determinisanja strategije. Kreiranje portfolia buduih opcija ukljuuje etiri osnovne faze: Otkrivanje "skrivenih" potencijalnih ogranienja Odreivanje procesa za kreiranje novih strategijskih opcija Optimiziranje portfolia strategijskih opcija Kombinovanje planiranja i oportunistikih aktivnosti. Da bi otkrila i eliminisala potencijalna ogranienja svojih strategijskih opcija, kompanija treba da sistematski razvija polje modifikovanih postojeih i novih sposobnosti koje kreiraju vrednost i simultano stvara veliko interno polje znanja o novim trinim segmentima, novim potroaima i o svom konkurentskom ponaanju. Nove strategijske opcije podrazumevaju odgovarajuu kombinaciju usavrenih i proirenih postojeih sposobnosti kompanije i njenog znanja o potroaima i njihovom trinom ponaanju. Stvaranje novih strategijskih opcija, prema tome, podrazumeva dva seta procesa: procese koji fundamentalno razvijaju nove sposobnosti kompanije i procese koji proiruju znanje o novim potencijalnim tritima i potroaima. Optimalnost portfolia strategijskih opcija pretpostavlja analizu alternativnih sposobnosti koje bi profitabilno zadovoljile potrebe potroaa, uz istovremenu analizu potencijalnih buduih trita odnosno ponaanja novih potroaa. Optimalni portfolio je onaj koji karakteriu minimalni trokovi kreiranja i odravanja opcija i najvea verovatnoa njenog efikasnog realizovanja. Postoji veliki broj opcija: To isto samo malo drukije jaka inercija, Vie je bolje poveanje obima poslovne aktivnosti, Strategija stabilnog rasta kada je preduzee zadovoljno rezultatima poslovanja, Koncentracija na odredjeni trini segment Diverzifikacija irenjem proizvodnog programa, kupovinom drugih preduzea, integracija unazad ka izvorima snabdevanja, stvaranje sopstvenih kanala distribucije i dr. Defanzivne strategije: Suavanje, Dezinvestiranje i Likvidiranje. Strategija zaokreta: kada se trina situacija drastino promeni, promena menaderske strukture u preduzeu, zaokret kao rezultat zajednikog ulaganja. Restrukturiranje: nova struktura, ponovo izgraditi strategiju i strukturu. SWOT analiza- osnova za utvrdjivanje stratrgijskih opcija

GENERIKE STRATEGIJE
_____________________________________________________________________ 1 8

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________

Nezavisno od konkretne strategije, postoje samo dva izvora konkurentske prednosti: (1) niski troskovi i (2) diferenciranje. Strategije koje se baziraju na pomenutim izvorima konkurentske prednosti nazivaju se "genericke" zbog toga sto ih moze primenjivati svako preduzece (ili poslovna jedinica), nezavisno od velicine i performansi ukljucujuci i neprofitne organizacije. Strategija niskih troskova za posledicu ima sposobnost preduzeca ili njegovog biznisa da efikasnije konstruise, proizvede i distribuira proizvod koji je uporediv sa proizvodima neposrednih konkurenata. Strategija diferenciranja treba da dovede do jedinstvene i superiorne vrednosti za kupca povodom kvaliteta, stepena individualizacije i posleprodajnih usluga. Na strategiju utice i konkurentski obuhvat, odnosno, sirina ciljanih trzista. Pre nego sto izabere genericku strategiju, preduzece (ili poslovna jedinica) mora da da odgovor na pitanja koja se odnose na stepen varijeteta proizvoda, ciljne grupe kupaca, geografsku prisutnost kao i druge grane u kojima ce, takodje, konkurisati. Alternative su: siroka meta (masovno trziste), i uska mete (trzisna nisa). Kombinujuci izvore konkurentske prednosti sa ciljanim trzistima dobijaju se cetiri genericke strategije: 1. strategija niskih troskova 2. strategija diferenciranja 3. strategija fokusiranja na troskove 4. strategija fokusiranja na diferenciranje Kada se na masovnom trzistu primenjuju niski troskovi ili diferenciranje kao izvori konkurentske prednosti, odgovarajuce strategije se zovu strategija niskih troskova (ili vodjstva u troskovima) i strategija diferenciranja, respektivno. Kada se u trzisnim nisama koriste niski troskovi i diferenciranje, odgovarajuce strategije se zovu strategije fokusiranja na troskove i strategije fokusiranja na diferenciranje.

ZALJUAK
Jos uvek ne postoji jedna opte prihvaena definicija strategijskog menadmenta. Pod njime se podrazumeva kontinualan proces stalnog prilagoavanja preduzea promenljivoj okolini, u kome okolina vri permanentan uticaj na preduzece, a samo preduzee, takoe, vri odreen uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagoava. Strategija se definise kao nacin na koji preduzece pokusava sebe prikazati drugacije od konkurenata, koristeci svoju relativnu snagu da bi bolje zadovoljilo potrebe kupaca. Shodno tome, strategija izrazava pokusaj da se ostvari nadmoc nad konkurentima ili stvaranje sposobnosti da se zadovolje potrebe kupaca bolje od konkurenata. Strategijom se, dakle, utvrdjuje nacin ostvarenja konkurentske prednosti. Razlicita su shvatanja o tome kako preduzece moze da razvije i odrzi konkurentsku prednost. Dva su osnovna pristupa ovom problemu. Prvi pristup polazi od eksternog okruzenja kao primarnog inputa u stvaranju strategijske akcije. Na osnovu ove analize, identifikuje se grana delatnosti u kojoj je moguce ostvariti natprosecan rentabilitet. Sledi izbor strategije koja obezbedjuje natprosecne prinose. Izabrana strategija je osnov za razvoj ili pribavljanje potrebnih sredstava i strucnosti. Sledeca faza u ovom postuku je implementacija strategije. Polaziste drugog pristupa su identifikovani resursi preduzeca. Analiza resursa ukljucuje ocenu snaga i slabosti u poredjenju sa konkurentima. U drugoj fazi se sagledava sta determinise sposobnosti preduzeca,

_____________________________________________________________________

1 9

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________ odnosno sta je to sto preduzece moze da uradi bolje od konkurenata. Na osnovu toga utvrdjuju se resursi i sposobnosti koji obezbedjuju konkurentsku prednost. Sledi pronalazenje atraktivne industrijske grane u kojoj je moguce eksploatisati resurse i sposobnosti. Konacno, sledi formulisanje strategije koja omogucava najbolje koriscenje resursa i sposobnosti u odnosu na mogucnosti u eksternom okruzenju. Strateka kontrola meri koliko je uspeno dostizanje ciljeva i zadataka. Ako ciljevi i zadaci nisu dostignuti kako je planirano, tada se vri modifikacija strategije ili njene primene da se postigne planirano. Vreme koje se ranigira u stratekoj kontroli iznosi od nekoliko godina pa i do preko dekade. Preduzimaju se i kvalitativna i kvantitativna merenja, menadment procenjuje interne aktivnosti kao i spoljno okruenje, i to u kontinualnom procesu. U skladu sa organizacionom misijom, ciljevima i zadacima, top menadment selektuje koje elemente iz okruenja i organizacije treba nadgledati, procenjivati i kontrolisati. Tada se vri uporeivanje sa postavljenim standardima.. Menadment moe kontrolisati performanse na nekoliko nivoa individualnom, funkcionalnom, proizvodnom, divizionalnom i na nivou strateke poslovne jedinice. Postoje razliiti sistemi kontrole koje bi trebalo uskladiti sa organizacionom strukturom, tako da se pri uoavanju problema moe signalizirati. Svi ovi kontrolni sistemi koriste raunare, jer se jedino na taj nain moe kontrolisati celokupno poslovanje. Strateko kontrolni sistem je neophodan, to zbog usmeravanja ka definisanim ciljevima, to zbog dinamine i kompleksne sredine koja pravi probleme pri sprovoenju stratekih odluka. Kontrola omoguava brzu korektivnu akciju ukoliko dolazi do odstupanja usled dejstva veeg broja faktora. Bitna karakteristika kontrole nije samo okrenutost prethodnom poslovanju, ve i nastojanje da se sitne greke ne dogode u budunosti. Odnos ljudi prema kontrolnom sistemu je veoma bitan. Fokus strateke kontrole je na spoljanjem i unutranjem okruenju. Uloga top menadmenta je da prilagode unutranje operacije spoljnom okruenju.

_____________________________________________________________________

2 0

_ Strategijski menament i upravljanje procesima ____________________________

LITERATURA

1. Prof.dr. Ranko Lonarevi, Menadement, Beograd 2006.god. 2. Dr.Todor l. Petkovi, dr. Rajko Vuanin, dr. Rade Stankovi, dr. Dragutin Jovanovi, Operativni i strategijski menadment, Via poslovna kola, aak, 2005.god 3. Prof. dr Ljiljana Stankovi, Strategijski menadment

_____________________________________________________________________

2 1