FACULDADE DINMICA DAS CATARATAS

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA AS EMPRESAS QUE PRETENDEM SE INSERIR E PERMANECER NO MERCADO INTERNACIONAL:
Um estudo de Caso da empresa Natura Cosmtico S.A.

ARTUR RICARDO A DE MAIA AREIAS JOO RAUL GHIROTTI MARLON RODRIGO SARTURI

Foz do Iguau - PR 2008

ARTUR RICARDO A DE MAIA AREIAS JOO RAUL GHIROTTI MARLON RODRIGO SARTURI

IMPORTNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA AS EMPRESAS QUE PRETENDEM SE INSERIR E PERMANECER NO MERCADO INTERNACIONAL:
Um estudo de Caso da empresa Natura Cosmtico S.A.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao programa de Graduao em Administrao com Habilitao em Marketing Internacional da Faculdade Dinmica das Cataratas, como requisito para obteno do Ttulo de Bacharel em Administrao com Habilitao em Marketing Internacional.

Orientador: Prof. Sinvales Roberto Souza, Ms.

Foz do Iguau - PR 2008

TERMO DE APROVAO

Artur Ricardo A de Maia Areias Joo Raul Ghirotti Marlon Rodrigo Sarturi

TTULO DO TRABALHO

Trabalho de concluso de curso apresentado Faculdade Unio Dinmica das Cataratas, curso de Administrao de empresas, para obteno do grau de Bacharel em Administrao, aprovado pela banca examinadora formada por:

________________________________________ Orientador: Prof Sinvales Roberto de Souza.

BANCA EXAMINADORA:

________________________________________ Prof.

________________________________________ Prof.

Foz do Iguau, _____ de novembro de 2008.

DEDICATRIA

A Deus, pois acredito que ele tenha uma participao importante. minha famlia, pois contriburam para a realizao deste trabalho. Aos meus amigos, poucos em nmeros, mas incomensurveis na qualidade. Ao orientador, pela sabedoria na orientao e por sua amizade dispensada.

EPGRAFE

Em contrapartida, solicitamos dos homens, sobretudo em se tratando de uma to grandiosa restaurao do saber e da cincia, que todo aquele que se dispuser a formar ou emitir opinies a respeito do nosso trabalho , quer partindo de seus prprios recursos, da turba de autoridades, quer por meio de demonstraes (que adquiriram agora a fora das leis civis), no se disponha a faz-lo de passagem e de maneira leviana. Mas que, antes, se inteire bem do nosso tema; a seguir, procure acompanhar tudo o que descrevemos e tudo a que recorremos; procure habituar-se complexidade das coisas, tal como revelada pela experincia; procure, enfim, eliminar, com serenidade e pacincia, os hbitos pervertidos, j profundamente arraigados na mente. A ento, tendo comeado o pleno domnio de si mesmo, querendo, procure fazer uso de seu prprio juzo. (BACON, 1979, p.9)

RESUMO

O tema deste trabalho a importncia do planejamento estratgico para internacionalizao das empresas. Tem-se como objetivo demonstrar um planejamento estratgico para empresas que pretendem se inserir e permanecer no mercado internacional, sendo que buscou-se identificar as metodologias e modelos existentes para este fim. Utilizou-se o mtodo de estudo de caso, a pesquisa bibliogrfica e exploratria como elementos metodolgicos. Apresentaram-se noes e conceitos sobre o tema, tais como definies, importncias e objetivos. Este texto visa destacar a importncia do planejamento estratgico na gesto das organizaes. Apresenta as principais etapas para a implantao do processo de administrao estratgica e procura esclarecer os aspectos fundamentais do relacionamento dos conceitos de viso estratgica e gesto na implantao do planejamento estratgico. Palavras-chaves: administrao estratgica, planejamento estratgico, comrcio internacional.

ABSTRACT

The theme of this work is the importance of strategic planning for internationalization of companies. It has been intended to demonstrate a strategic planning for companies wishing to enter and remain in the international market, where we tried to identify the methodologies and models to this end. We used the method of case study, research and bibliographic exploratory as elements of methodology. It is presented notions and concepts on the subject, such as definitions, importance and goals. This text aims to highlight the importance of strategic planning in the management of organizations. Outlines the main steps for the deployment of strategic process management and seeks to clarify the fundamental aspects of the relationship of the concepts of strategic vision and management in the deployment of strategic planning. Key words: planning, international trade. strategy, strategic management, strategic planning,

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Nveis de aplicao de administrao estratgica Figura 2: Avaliao do processo. Figura 3: Pirmide Organizacional Figura 4: Planos estratgicos Figura 5: Ciclo de Vida de um produto Figura 6: Natura Cosmticos S.A. Figura 7: Frente da Fbrica da Natura Figura 8: Novas instalaes da Natura Figura 9: Organograma Empresarial da Natura Figura 10: Interior da fbrica da Natura em Cajamar. Figura 11: Fbrica Natura Figura 12: Distribuidora AVON Figura 13: Loreal Figura 14: Loja da Natura na Frana

20 23 35 43 64 76 78 78 79 81 87 89 90 97

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Tipos de Estratgia..................................................................................31 Quadro 2: Anlise SWOT .........................................................................................44 Quadro 3: Evoluo das teorias do comrcio internacional......................................49 Quadro 4: Metodologia utilizada para o estudo da pesquisa....................................74 Quadro 5: Portiflio de produtos da Natura. .............................................................85 Quadro 6: Pases de internacionalizao. ................................................................95

SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................... 13 1.1 APRESENTAO DO PROBLEMA................................................................... 14 1.2 Objetivos ............................................................................................................ 15 1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 15 1.3.2 Objetivos especficos ....................................................................................... 15 1.4 Justificativa do Trabalho .................................................................................. 16 1.5 Estrutura do Trabalho ....................................................................................... 17 2 REVISO DA LITERATURA ................................................................................. 18 2.1 administrao estratgica ................................................................................ 18 2.1.1 Conceito ........................................................................................................... 18 2.1.2 Abrangncias da Administrao Estratgica .................................................... 20 2.2 ESTRATGIA ..................................................................................................... 22 2.2.1 Conceito de Estratgia ..................................................................................... 23 2.2.2 Tipos de Estratgia .......................................................................................... 26 2.2.2.1 Estratgia de sobrevivncia .......................................................................... 26 2.2.2.2 Estratgia de manuteno............................................................................. 27 2.2.2.3 Estratgia de crescimento ............................................................................. 28 2.2.2.4 Estratgia de desenvolvimento ..................................................................... 29 2.2.5 Importncia da Estratgia................................................................................. 32 2.2.6 Estratgia e sua Internacionalizao................................................................ 32 2.3 PLANEJAMENTO............................................................................................... 34 2.3.1 Conceito ........................................................................................................... 34 2.3.1 Tipos de planejamento ..................................................................................... 35 2.3.1.1 Planejamento Estratgico (Nvel estratgico)................................................ 36 2.3.1.2 Planejamento ttico (Nvel Ttico)................................................................. 37 2.3.1.3 Planejamento Operacional (Nvel Operacional) ............................................ 37

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2.3.2 Importncia do planejamento ........................................................................... 38 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................... 39 2.4.1 Conceito: .......................................................................................................... 40 2.4.2 Processos do Planejamento Estratgico .......................................................... 42 2.4.3 Importncia do planejamento estratgico nas empresas ................................. 46 2.4.4 Objetivos do Planejamento Estratgico............................................................ 47 2.4.5 Administrao de Negcios Internacionais....................................................... 47 2.5 COMRCIO INTERNACIONAL ..........................................................................48 2.5.1 Barreiras do Comrcio Internacional ................................................................ 52 2.5.1.1 Proteo produo ..................................................................................... 52 2.5.1.2 Desvios do modelo de comrcio livre ............................................................ 53 2.5.1.6 esquemas protecionistas............................................................................... 55 2.5.1.7 Novas barreiras ao comrcio internacional ...................................................57 2.5.2 Exportao ....................................................................................................... 58 2.5.2.1 Drawback ...................................................................................................... 59 2.6 ESTRATGIAS E MARKETING INTERNACIONAL .......................................... 60 2.6.1 Conceito ........................................................................................................... 60 2.6.2 Estratgia empresarial...................................................................................... 63 2.6.2.1 Estratgias de Marketing para o ciclo de Vida de um produto ...................... 64 2.6.3 Desenvolvimento de Estratgia Empresarial Internacional .............................. 65 2.6.4 Planejamento Estratgico aplicado ao comrcio internacional......................... 66 2.6.5 Marketing Internacional: uma Estratgia Empresarial ...................................... 68 3 METODOLOGIA .................................................................................................... 71 3.1 Pesquisa Cientfica ........................................................................................... 71 3.2 Pesquisa bibliogrfica ...................................................................................... 71 3.3 Pesquisa Exploratria....................................................................................... 72 3.4 Mtodo do estudo de caso ............................................................................... 73 4. ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL ................................................... 75

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4.1 Caracterizao da Empresa.............................................................................. 76 4.2 Histrico............................................................................................................. 77 4.3 Estrutura Organizacional.................................................................................. 79 4.4 Gesto de pessoas............................................................................................ 80 4.4.1Remunerao e Reconhecimento ..................................................................... 81 4.4.2 PDRH - Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos ................. 81 4.5 Descrio dos produtos/servios .................................................................... 83 4.6 Mercado.............................................................................................................. 85 4.6.1 Fornecedores ................................................................................................... 86 4.6.3 Sociedade ........................................................................................................ 87 4.6.3.1 Programa Natura Campus............................................................................. 87 4.6.4 Concorrncia e ambiente competitivo .............................................................. 88 4.6.5 Desafios estratgicos ....................................................................................... 90 4.7 Anlise SWOT.................................................................................................... 91 4.7.1 Vantagens competitivas ................................................................................... 91 4.7.2 Foras .............................................................................................................. 91 4.7.3 Fraquezas ........................................................................................................ 92 4.7.4 Oportunidades.................................................................................................. 92 4.7.5 Riscos............................................................................................................... 93 5. ANLISE DA PESQUISA ..................................................................................... 94 5.1 Relao Planejamento Estratgico e o Comrcio Internacional ................... 94 5.2 Processes Adotados para inserir-se no mercado internacional................... 94 5.2.1 Natura na Frana ............................................................................................. 96 5.3 Barreiras impostas pelo comrcio internacional ........................................... 98 5.4 Ambiente de Negcios internacional............................................................... 99 6. PROPOSTA ........................................................................................................ 100 6.2 Alternativas de melhorias............................................................................... 100

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6.3 Defendendo-se das ameaas e riscos........................................................... 101 7. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ 103 REFERNCIAS.......................................................................................................105

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1. INTRODUO

A abertura do mercado mundial se torna de suma importncia para as empresas, onde muitas delas obtiveram crescimento, e passam a competir de maneira mais competitiva e com melhor qualidade neste mercado. Porm por sua vez com esta abertura de mercado, a maioria das empresas teve que reavaliar os processos internos, suas estratgias, melhorando a posio no setor no qual atua, trabalhando com conceitos importantes para captar novos consumidores e a fidelidade dos que j conhecem seus produtos e marca. A presso da concorrncia acirrada e do mercado exigente, fez com que as empresas comecem a ser induzidas a se auto-analisarem continuamente, onde estes processos tm levado a muitas empresas a focarem em seus objetivos e comecem a elaborar um planejamento. A maioria das empresas ao se depararem com o mercado onde iro atuar no possuem ou possuem, porm de maneira inadequada, um planejamento onde apresentam um caminho que a empresa deve seguir para o seu crescimento, onde este planejamento apresentado se torna um grande diferencial entre uma empresa com negcios de sucesso e empresas que por sua vez comeam a entrar em falncia. Este diferencial assume o papel de manter a empresa de maneira competitiva dentro do mercado diante de seus concorrentes. Na elaborao e a implementao de um planejamento estratgico para empresas faz se necessrio que o gestor obtenha conhecimentos tericos necessrio para melhorar sua aplicao. O nascimento do planejamento se d a partir dos grandes objetivos da empresa, que pretende alcanar, buscando constantemente trabalho em equipe. Como principal objetivo do planejamento estratgico dentro de uma organizao o desenvolvimento de estratgias que levaram a empresa a um caminho onde obter um desempenho e um melhor resultado. Ao iniciar este planejamento deve apresentar todos os levantamentos dos dados coletados para o conhecimento e anlise dos ambientes da organizao (ambiente interno e externo). Aps a coleta e apresentao de suas anlise, se faz

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necessrio a definio dos objetivos e quais aes que sero desenvolvidas para a realizar e atingir estes objetivos. O incio do trabalho apresenta como primeira etapa a utilizao de conceitos e suas aplicaes, onde percebe-se de suma importncia para os lideres de empresas que precisam ter uma certa fundamentao terica para a elaborao de suas estratgias, porque nessa fundamentao que buscam encontrar suas dvidas para a realizao de um planejamento adequado de acordo com a necessidade de cada empresa. A elaborao de um planejamento dentro do que a empresa necessita, se torna como uma vantagem competitiva, pois atravs da realizao destes estudos a empresa consegue identificar quais so seus pontos fortes e quais so seus pontos fracos e que necessitam melhorias, analisando tambm as oportunidades que o meio em que atua lhe oferecida, evitando os riscos apresentados por este ambiente onde atuar futuramente.

1.1 APRESENTAO DO PROBLEMA

Nas ltimas dcadas, ocorreram diversas mudanas no contexto mundial, que por sua vez provocaram e continuam provocando profundas mudanas nos processos de competitividade entre as empresas que comeam a buscar novos mercados no comrcio internacional. Diante deste quadro, as empresas buscam uma soluo que auxilie as organizaes dentro do novo mercado extremamente competitivo, que ora se apresenta. medida que as empresas esto se inserindo no mercado internacional observa-se a importncia do Planejamento Estratgico como uma ferramenta que possibilita as empresas entrarem neste mercado competitivo, preparadas para enfrentar uma concorrncia acirrada, porm a grande maioria das empresas no percebem que a elaborao deste planejamento de grande importncia para que a empresa comece a atuar ou continue atuando dentro do mercado de maneira competitiva sempre frente de seus concorrentes, por este motivo apresenta-se como problema: - Qual a importncia do Planejamento Estratgico para as empresas

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que pretendem atuar no Mercado Internacional?

1.2 OBJETIVOS

Diante do exposto nos pargrafos precedentes, evidenciando a relevncia do tema e aos problemas levantados, parte-se da importncia da elaborao de um planejamento estratgico para as empresas definirem quais os objetivos a serem alcanados e quais aes sero tomadas para a que sejam atingidos.

1.3.1 Objetivo Geral

Demonstrar a importncia do planejamento estratgico para empresas que pretendem serem inseridas e permanecerem no mercado internacional.

1.3.2 Objetivos especficos

So objetivos especficos:

a) demonstrar a relao entre o Planejamento Estratgico e o Comrcio Internacional; b) avaliar os processos adotados pela Natura Cosmticos S.A. para ingressar no mercado internacional apontando os seus pontos fortes e fracos; c) avaliar quais as barreiras que a Natura Cosmticos S.A. encontrou ao se inserir no mercado internacional; d) verificar o ambiente dos Negcios Internacionais da empresa Natura Cosmticos S.A.

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1.4 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

cada vez maior o nmero de empresas que diante da competitividade e complexidade do mercado internacional, esto buscando diversas ferramentas e tcnicas que auxiliem no processo gerencial, onde encontram o Planejamento Estratgico como uma ferramenta. A maioria das empresas percebeu os desafios e ameaas que encontraram no cenrio mundial, mas conseguem ao mesmo tempo perceber oportunidades para desenvolver solues e abrir novos mercados aos seus produtos ofertados. Por sua vez percebem que o futuro da empresa resultar nas aes que estaro para realizar. O desenvolvimento de um planejamento estratgico para as organizaes dar sustentao para a busca de um caminho que levar a empresa a criao de um futuro de sucesso, abrindo assim oportunidades de crescimento da empresa dentro do mercado onde atuar de maneira mais competitiva e estaro preparadas para um mercado exigente, onde exigir constantes mudanas da empresa durante todo o caminho que percorrer. Por isso, pode-se dizer que a importncia de um planejamento estratgico est diretamente relacionada com o futuro da organizao. Mas percebe-se que no caso de pequenas e mdias empresas, que possuem seus recursos limitados ao seu tamanho, elas utilizam este planejamento com a inteno de melhorias dentro do ambiente interno da organizao, levando em considerao todas as variveis encontradas, no apenas no ambiente interno com tambm no ambiente externo que ela atua, onde trar benefcios para estas empresas utilizarem estes recursos de maneira correta minimizando as perdas e aproveitando as oportunidades encontradas, encontrando um caminho correto que a empresa seguir.

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1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

A busca da verdade demonstrada com critrios cientficos requer trabalho rduo, permanente e habitual, com prticas e conhecimentos relativos aos fatos estudados. O ato ou fato da pesquisa com vista a demonstrar a verdade passa por estabelecimento e aceitao de smbolos, frmulas e demais recursos de

evidenciao, usados para a expresso de seus fenmenos, mtodos e processos. Este trabalho est construdo da seguinte maneira: No captulo 1, apresentam-se a introduo, o problema de pesquisa,

juntamente com os objetivos geral e especfico, apresentando tambm a justificativa do trabalho. No captulo 2, os conceitos apresentados neste capitulo, refere-se ao desenvolvimento do referencial terico com fundamentos pesquisados em livros referente ao tema do trabalho. No captulo 3, demonstra a metodologia utilizada para a pesquisa realizada dentro da empresa Natura Cosmtico S.A. onde foi realizado um estudo de casos para este trabalho. O captulo 4 apresenta a construo de um ambiente organizacional de uma empresa inserida no mercado internacional com crescimento, onde os dados apresentados so encontrados no prprio site da empresa Natura Cosmtico S.A. No captulo 5 foi realizado uma anlise da pesquisa realizada atravs dos dados citados no captulo anterior referente a empresa de estudo. J no captulo 6 apresentado propostas de melhorias e aes com relao aos pontos fracos que a empresa possui e evitar as ameaas do mercado internacional. Ao trmino do trabalho apresenta-se o captulo 7 onde feita as consideraes finais demonstrando a real importncia de todo um planejamento estratgico bem elaborado pela empresa de estudo para o seu sucesso e permanncia no mercado internacional.

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2 REVISO DA LITERATURA

Trata-se da fundamentao terica que ser adotada para elaborar e tratar do tema e problema da pesquisa. Atravs de anlise de literaturas apresentadas ser elaborado o corpo do trabalho desenvolvido atravs da estruturao conceitual que dar uma base para o desenvolvimento do trabalho/pesquisa. Se trata de um processo de levantamentos de textos e livros onde j foram publicados sobre determinado tema a ser analisado e pesquisado de acordo com o tema da pesquisa.

2.1 ADMINISTRAO ESTRATGICA

A administrao se preocupa com o futuro da organizao, assumindo uma filosofia da adaptao, buscando como resultado a efetividade por meio da inovao ou diversificao visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pr-ativas (auto-estimulao) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x foras). Segundo Wagner Herreira (2007) define como:
O administrador estratgico o responsvel por criar um clima organizacional propcio para a implementao do plano a partir do envolvimento da alta administrao e lideranas intermedirias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrer com a clara comunicao dos benefcios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e fora com o passar do tempo.

2.1.1 Conceito

Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 289) definem que:

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A atividade de administrao estratgica se preocupa com o estabelecimento de objetivos e metas para a organizao e com a manuteno de um conjunto de relaes entre a organizao e o ambiente, que lhe permitam perseguir seus objetivos, sejam compatveis com as potencialidades organizacionais, e lhe possibilitem continuar a ser sensvel s exigncias do ambiente.

Podendo dizer, que um dos produtos finais da administrao estratgica um potencial de cumprimento futuro dos objetivos da empresa. Na empresa, isto envolve recursos (financeiros, humanos, informao e materiais), produtos finais (bens e/ou servios desenvolvidos) de rentabilidade futura comprovada, e um conjunto de regras de comportamento social que permitam organizao continuar avanando seus objetivos. Para McDonnell e Ansoff (1993, p. 15) afirmam que:
A administrao estratgica um enfoque sistemtico a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial da administrao geral: posicionar e relacionar a empresa a seu ambiente de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque a salvo de eventuais surpresas. O primeiro passo na evoluo foi dado quando as empresas inventaram uma maneira para decidir onde e como operariam no futuro.

Segundo Castro (1994, p. 25):

Na Administrao Estratgica, as descontinuidades so antecipadas, as pessoas voltadas para o futuro fazem pressuposies e imaginam cenrios. A criatividade, o esprito inovador e empreendedor asseguram respostas em tempo real e emergncia de novas vantagens competitivas. A integrao de pessoas, informaes, funes, processos e intenes uma constante. A ao revigora a organizao e prepara a empresa para imprevistos. O confronto entre o macro e o micro persiste numa compreenso das relaes entre estratgia e planos operacionais.

Para Maximiano (2000, p. 394) define como administrao estratgica como o processo de definir, realizar e avaliar os resultados dos planos estratgicos. A administrao estratgica nasceu da necessidade para a realizao de seus objetivos dentro da organizao, em situaes de concorrncia. Ao realizar os objetivos significa a anulao dos objetivos do concorrente, afirma Maximiano (2000, p.392).

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Segundo Nos Jnior (2005, p. 95) apud Fischmann e Almeida, assim definem administrao estratgica o processo de tornar a organizao capaz (capacitao) de integrar as decises administrativas e operacionais com as estratgias, procurando dar ao mesmo tempo maior eficincia e eficcia organizao.

2.1.2 Abrangncias da Administrao Estratgica

Segundo Maximiano (2000, p. 396) explica que

A abrangncia da administrao estratgica depende do tamanho da empresa. Numa organizao de grande porte, com operaes diversificadas, o moderno enfoque da administrao estratgica aplica-se a quatro nveis: estratgia corporativa, estratgia de unidade de negcios, estratgia funcional e estratgia operativa ou operacional.

A Figura 1 apresenta os nveis de aplicao da administrao estratgica dentro de uma organizao.

Figura 1: Nveis de aplicao de administrao estratgica Fonte: Maximiano (2000, p.396)

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Segundo Maximiano (2000, p. 397) os quatro nveis de aplicao so:

a) Estratgias corporativas:

aquela que abrange os objetivos e interesses de todos os negcios das empresas que atuam em diversos ramos de negcio. Em cada nvel de corporao, as decises que os executivos precisam tomar so as seguintes: Em que tipo de negcio a empresa deve atuar? Quais os Objetivos de cada Ramo de negcio

b) Estratgias de Ramo ou de Unidade de Negcios

a designao que se d a uma empresa de um grupo de empresas, ou a de uma diviso de uma grande corporao, que atua num ramo particular, diferente dos ramos em que atuam as outras empresas ou outras divises. Neste nvel, a estratgia focaliza as empresas a outras corporaes, atuantes do mesmo ramo de negcio, onde as decises mais importantes deste modo so: Qual estratgia para competir no mercado especfico? Que produtos e servios devero ser oferecidos? Que clientes so prioritrios? Como devero os recursos ser distribudos dentro do negcio?

c) Estratgias Funcionais

Aplicam-se s funes de cada negcio, ou de cada unidade em que atua em um determinado ramo de atividade. So formas de implementao dos objetivos definidos pela empresa para o ramo ou mercado no qual ir atuar.

d) Estratgias Operativas ou Operacionais

Estabelecem algumas diretrizes especficas sobre como conduzir as

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atividades dirias dentro da empresa. Permitem que as organizaes se tornem mais flexveis e adaptar-se a mudanas rpidas do ambiente, onde define os meios e realiza as aes para atingir os objetivos no nvel mais elevado.

2.2 ESTRATGIA

A finalidade da estratgia para empresa, estabelecer caminhos, os quais devero ser seguidos para alcanar os objetivos e desafios estabelecidos. A estratgia est relacionada ligao entre o ambiente e a empresa, onde se procura operacionalizar e definir as estratgias que maximizem os resultados nesta interao. Estratgia o que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir os objetivos, respeitando os princpios, visando cumprir a misso no negcio. Para Druker (2001, p.188), da mesma forma que o esprito empresarial exige administrao empreendedora, isto , prticas e poltica interna ao

empreendedorismo, exigem, tambm, praticas e polticas externas no mercado. A palavra estratgia pode ser traduzida, conforme segue: do grego stratega: arte de planejar e executar movimentos e operaes visando alcanar ou manter posio relativas e potenciais favorveis a futuras aes tticas sobre determinados objetivos; do latim strategia: arte de explorar condies favorveis com o fim de alcanar objetivos especficos.

Quando se considera a estratgia empresarial, ou seja, a escolha de um caminho de ao para a empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte pergunta chave: Qual caminho deve-se dar empresa e como deve ser estabelecido este caminho?.

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2.2.1 Conceito de Estratgia

Para a empresa a estratgia est relacionada na utilizao adequada dos recursos fsicos, financeiros e humanos, onde se tem em vista a minimizao dos problemas e maximizao das oportunidades que a empresa desenvolve com uma estratgia estabelecida. A Figura 2 mostra a avaliao do processo dentro do contexto das estratgias.

Figura 2: Avaliao do processo. Fonte: Oliveira (1993, p.165)

Na figura 2 mostra que, atravs de um caminho sinuoso, o qual pode ser planejado ou no, a empresa chegou ao presente determinada situao, que deve ser avaliada como base para traar um caminho futuro. Para avaliao deste

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processo deve ser feita atravs do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, a das suas oportunidades e ameaas perante o seu ambiente, de outro lado. Com esta avaliao resulta a misso, os objetivos e a postura estratgica, que passa a ser o ponto inicial para formar o caminho que a empresa determinar, voltado para futuros objetivos e desafios, determinado entre as opes estratgicas que a empresa consegue identificar como principais ou as mais adequadas no exato momento. Para Oliveira (1993, p. 164) o significado de estratgia:
literalmente arte do general, derivando-se da palavra grega strategos, que significa estritamente general. Estratgia, na Grcia antiga, significava aquilo que o general fez; antes de Napoleo, estratgia significava a arte e cincia de conduzir foras militares para derrotar o inimigo ou abrandar os seus resultados de derrota.

Segundo Ansoff (1993, p. 70) define estratgia como:

Um conjunto de regras e tomadas de deciso para orientao do comportamento de uma organizao. A estratgia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos estratgicos atravs de um processo de busca. O papel da estratgia , primeiramente, focalizar a ateno em reas por ela definidas e, em segundo lugar, identificar e eliminar possibilidades que com ela sejam incompatveis.

Para Ansoff (1993, p. 71) a estratgia torna-se desnecessria sempre que a dinmica histrica de uma organizao a leve aonde quer ir, ou seja, quando o processo de busca j est orientado para as reas preferidas. No momento em que se est formulando estratgias, as no possvel enumerar todas as possibilidades de projetos que acabaro sendo descobertas. Por tanto, a formulao de estratgias deve basear-se em informaes muito agregadas, incompletas e incertezas a respeito das classes de alternativas. Como tanto a estratgia quanto os objetivos so utilizados para filtrar projetos, eles parecem semelhantes. No entanto, so diferentes; os objetivos representam os fins que uma empresa est tentando alcanar, enquanto a estratgia

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representa os meios para se atingir esses fins. Uma estratgia vlida dentro de um conjunto de objetivos pode perder sua validade quando os objetivos da organizao so modificados. Pode-se definir como um conjunto integrado de escolhas bem definidas e implantadas, que estabelecem as diretrizes fundamentais para a gesto de negcio e as principais transformaes que a empresa dever empreender para criar as condies de realizao dos sonhos, a viso de futuro e a misso de cada empresa. A estratgia nunca foi to importante quanto nos dias de hoje. Sobreviver e crescer dentro de um mercado exigente, de maneira competitiva, tm exigido das empresas a elaborao de estratgias bem estruturadas. No atual cenrio de uma concorrncia acirrada, que vem sendo impulsionada com os avanos da tecnologia, a capacidade de atuao e seu tempo que ela permanece no mercado, o ciclo de vida da empresa, so apresentadas e determinadas pela sua capacidade de mudanas de acordo com a evoluo e o mundo globalizado. Para Pina (1994, p. 49) refere-se que a estratgia escolhida por uma organizao especfica. O ajuste ao ambiente atual e aos possveis cenrios futuros ocorre nas particularidades de cada estratgia, que se adapta s caractersticas ambientais que tm relao com o negocio. A estratgia deve colocar a empresa num caminho seguro e bem sucedido para o futuro. Mudanas de cenrio polticos e econmicos no devem perturbar, exigindo apenas ajustes da estratgias considerando todos os aspectos da organizao, complementando a idia. (PINA, 1994, p. 22). Entende-se por estratgia empresarial segundo Oliveira (1999, p. 27) como um conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente ou ainda como um caminho, ou maneira, ou ao estabelecida e adequada para alcanar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas. A estratgia escolhida por uma organizao especfica. O ajuste ao ambiente atual e aos possveis cenrios futuros ocorre nas particularidades de cada estratgia, que se adapta s caractersticas ambientais que tm relao com o negcio.

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A opo por uma estratgia, por vezes, implica a escolha de uma direo que tem um custo elevado para reverter ou optar por outro caminho. Por essa razo, a estratgia questionada, amadurecida e freqentemente revista para assegurar o acerto da escolha.

2.2.2 Tipos de Estratgia

Para Oliveira (1993, p. 170):

O executivo poder escolher determinado tipo de estratgia que seja o mais adequado, tendo em vista a sua capacitao e o objetivo estabelecido. Entretanto, dever estar ciente de que a escolha poder nortear o seu desenvolvimento por um perodo de tempo que poder ser longo.

As estratgias podem ser estabelecidas de acordo com a situao da empresa: podem estar voltadas sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento, conforme postura estratgica da empresa. A combinao de estratgias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possveis, e utilizando a estratgia certa no memento certo.

2.2.2.1 Estratgia de sobrevivncia

Segundo Oliveira (1993): este tipo de estratgia deve ser adotado pela empresa quando no existir alternativa para a mesma, ou seja, apenas quando o ambiente e a empresa esto em situao inadequada com muitas dificuldades ou quando apresentam pssimas perspectivas (alto ndice de pontos fracos internos e ameaas externas). Em qualquer outra situao, quando a empresa adota esta estratgia como precauo, as conseqncias podem ser desastrosas, pois numa postura de sobrevivncia, normalmente a primeira deciso do executivo parar os investimentos e reduzir, ao mximo, as despesas.

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A sobrevivncia pode ser uma situao adequada como condio mnima para atingir outros objetivos mais tangveis no futuro, como lucros maiores, vendas incrementadas, maior participao no mercado, etc.; mas no como um objetivo nico da empresa, ou seja, estar numa situao de sobreviver por sobreviver, complementa Oliveira (1993, p. 171). Os tipos de estratgia de sobrevivncia so:

Reduo de custos: utilizada normalmente em perodo de recesso, que

consiste na reduo de custos possveis, o mximo possvel, onde a empresa possa subsistir. Desinvestimento: quando as empresas encontram-se em conflito com

linhas de produtos que deixam de ser interessantes, portanto, melhor desinvestir do que comprometer toda a empresa.

2.2.2.2 Estratgia de manuteno

Para Oliveira (1993):

a empresa identifica um ambiente com uma predominncia de ameaas, onde ela possui uma srie de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos, tecnologia) acumulados ao longo do tempo, que possa possibilitar ao administrador, alm de querer continuar sobrevivendo, tambm possa manter a sua posio conquistada at o momento no mercado. Para isso, dever sedimentar e usufruir ao mximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos, tentando ainda, maximizar os pontos fracos e minimizar os pontos fortes dos concorrentes.

A estratgia de manuteno se torna uma postura prefervel quando a empresa passa a enfrentar ou encontra seu caminho dificuldades, que a partir desta situao prefere tomar uma atitude defensiva diante de ameaas futuras. A estratgia de manuteno apresenta trs possveis situaes, na viso de Oliveira (1993):

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Estratgia de estabilidade: procura a manuteno de um estado de

equilbrio ameaado, ou ainda, o seu retorno em caso de sua perda. Estratgia de especializao: a empresa busca conquistar ou manter a

liderana no mercado atravs da concentrao dos esforos de expanso numa nica ou em poucas atividades da relao produto/mercado. Sua vantagem a reduo dos custos unitrios e a desvantagem a vulnerabilidade pela alta dependncia de poucas modalidades de fornecimento de produo e vendas. Estratgia de nicho: a empresa procura dominar um segmento de

mercado que ela atua, concentrando o seu esforo e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de empresa tem um ambiente ecolgico bem restrito, no procura expandir-se geograficamente e segue a estratgia do menor risco, executando-se aquele que inerente a quem se encontra num s segmento. Assim a empresa dedica-se a um nico produto, mercado ou tecnologia, pois no h interesse em desviar os seus recursos para outras atenes.

2.2.2.3 Estratgia de crescimento

Nesta situao, o ambiente est proporcionando situaes favorveis que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente usufruda a situao favorvel pela empresa. Normalmente, o executivo procura, nesta situao, lanar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc. Algumas das estratgias inerentes postura de crescimento para Oliveira (1993) so:

Estratgia

de

inovao:

empresa

procura

antecipar-se

aos

concorrentes atravs de freqentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos e servios; portanto, a empresa deve ter acesso rpido e direto a todas as informaes necessrias num mercado de rpida evoluo tecnolgica.

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Estratgia de joint venture: trata-se de uma estratgia usada para entrar

em novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto. Normalmente, uma empresa entre no negcio com capital e a outra com a tecnologia necessria. Estratgia de internacionalizao: a empresa estende suas atividades

para fora do seu pas de origem. Embora o processo seja lento e arriscado, esta estratgia pode ser muito interessante para empresas de grande porte, pela atual evoluo de sistemas, como logsticos e comunicao. Estratgia de expanso: o processo de expanso das empresas deve

ser muito bem planejado; pois caso contrrio podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou multinacionais. Muitas vezes a no expanso na hora certa pode provocar uma perda de mercado, onde a nica providncia da empresa perante esta situao seja a venda ou a associao com empresas de maior porte. A deciso em investir na expanso mais comum que na diversificao, pois esta ltima envolve uma mudana mais radical dos produtos, e dos seus usos atuais, enquanto a expanso aproveita uma situao de sinergia potencial muito forte.

2.2.2.4 Estratgia de desenvolvimento

Neste caso a predominncia na situao da empresa, de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa atravs de duas direes: podem-se procurar novos mercados e clientes ou ento, novas tecnologias diferentes daquelas que a empresa domina. Para Oliveira (1993) a combinao destas permite ao executivo construir novos negcios no mercado. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotaes, na viso de Oliveira (1993):

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Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura

maiores vendas, levando seus produtos a novos mercados. Desenvolvimento de produto ou servios: ocorre quando a empresa

procura maiores vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou servios para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer atravs de novas caractersticas do produto/servio; variaes de qualidade; ou diferentes modelos e tamanhos (proliferao de produtos). Desenvolvimento financeiro: unio de duas ou mais empresas atravs

da associao ou fuso, para a formao de uma nova empresa. Isto ocorre quando uma empresa apresenta poucos recursos financeiros e muitas oportunidades; enquanto a outra empresa tem um quadro totalmente ao contrrio; e ambas buscam a unio para o fortalecimento em ambos os aspectos. Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associao

realizada entre uma empresa com ponto fraco em tecnologia e alto ndice de oportunidades usufrudas e/ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nvel de oportunidades ambientais. fuso de Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associao ou empresas que procuram tornar as suas evolues uniformes,

principalmente quanto ao aspecto mercadolgico.

Entretanto Oliveira (1993) explica que a estratgia mais forte do desenvolvimento de uma empresa corresponde diversificao, que so divididas em cinco modelos:

Diversificao horizontal: atravs desta estratgia, a empresa concentra

o seu capital, pela compra ou associao com empresas similares. A empresa atua em ambiente econmico que lhe familiar, porque os consumidores so do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia neste tipo de diversificao baixo, com exceo da sinergia comercial, uma vez que os mesmos canis de distribuio so usados. Diversificao vertical: ocorre quando a empresa passa a produzir novo

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produto ou servio, que se acha entre o seu mercado de matrias-primas e o consumidor final do produto que j se fabrica. Diversificao concntrica: diversificao da linha de produtos, com o

aproveitamento da mesma tecnologia ou fora de vendas, oferecendo-se uma quantidade maior de produtos no mesmo mercado. A empresa pode ter ganhos substanciais em termos de flexibilidade. Diversificao conglomerada: consiste na diversificao de negcios em

que a empresa no aproveitar mesma tecnologia ou fora de vendas. Diversificao interna: corresponde a uma situao em que a diversificao da empresa , basicamente, gerada pelos fatores internos, e sofre menos influncia dos fatores externos. Diversificao mista: trata-se de uma situao em que a empresa

apresenta mais que um tipo anterior de diversificao ao mesmo tempo. No Quadro 1 demonstra os diversos tipos de estratgias que as empresas tm a disposio, onde tem de suma importncia para o administrador, escolher a melhor estratgia certa para cada situao apresentada a ele:

Quadro 1: Tipos de Estratgia

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Fonte: Oliveira (1993, p. 177)

2.2.5 Importncia da Estratgia

Oliveira (1993, p. 169) explica que a empresa como uma guerra em certos aspectos: se a estratgia adotada for correta, muitos erros tticos podem ser cometidos e a empresa ainda sair vitoriosa. Complementa ento Oliveira que os executivos das empresas do pouca ateno a importncia que a estratgia tem para uma empresa, onde infelizmente existe um nmero grande de empresas que no tem ou no sabem quais so suas estratgias. Segundo Oliveira (1993, p.169) a estratgia evidentemente, o nico fator determinante no sucesso ou fracasso de uma empresa; a competncia de sua cpula administrativa to importante quanto a sua estratgia. Uma estratgia adequada poder trazer resultados para a organizao onde, o nvel geral de eficincia seja apenas mdio. Pode-se dizer que uma maneira de se obter grande sucesso, a chave a habilidade da alta administrao em identificar as principais necessidades de cada grupo de consumidor, estabelecendo equilbrio entre eles e atuar com um conjunto de estratgias adequadas que permitam a satisfao dos grupos; isso faz que cada conjunto de estratgia identifica o que a empresa tenta ser.

2.2.6 Estratgia e sua Internacionalizao

Segundo Ansoff e McDonnell (1993, p. 258) afirmam quando uma empresa atua no mercado interno a sua administrao apenas se concentra nos fatores competitivos e tecnolgicos que determinam o sucesso da empresa no mercado local, onde possui um ambiente domstico estvel.

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Quando a mesma empresa passa a atuar no mercado internacional, a sua administrao encontrar novos concorrentes e novos desafios com relao dinmica do mercado internacional onde possui uma competitividade entre os concorrentes diferenciada. A organizao passa a desenvolver potencialidades de monitoramento de ambiente, onde se faz de suma importncia o estudo do ambiente internacional no qual a empresa ira se inserir, onde a busca de informaes sobre tais ambientes pode no ser quantificveis, ou at mesmo no perceptvel por um estrangeiro. Tal informao sobre o ambiente de mercado pode-se adquirir por um nativo desse pas ou algum que tenha informao suficiente que saibam quais so os fatores cruciais para as empresas elaborarem uma estratgia de negcios internacionais, complementa ANSOFF E MCDONNELL (1993, p. 259). Para Ansoff e McDonnell (1993, p. 259) quando as empresas no possuem uma estratgia para ingressar no mercado internacional, isso faz com que elas tenham um aumento nos custos e consumir mais tempo do que uma diversificao comparvel com o mercado local onde atua. Alm disso, os objetivos que forem colocados pela empresa se tornam limitados em funo da natureza das oportunidades. As empresas que possuem uma estratgia de internacionalizao, assim como os objetivos bem definidos, comeam a prever e conduzir seu processo de internacionalizao de acordo com os estgios de crescimento da demanda onde podem ampliar substancialmente o ciclo de vida de sua empresa e da linha de produtos implantados no mercado exterior. Podendo dizer que a razo para que as empresas estabelecidas no obtenham sucesso ou fracassem quando se empenham em um programa de aquisio de outra empresa, diversificao de produtos ou expanso de mercado, isto devido falta de estratgias pr estabelecidas, tendo assim um rumo a serem seguido para alcanar os objetivos de cada organizao.

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2.3 PLANEJAMENTO

O planejamento o ato de ou efeito de planejar, ou seja, trabalho de preparao de um plano para empresas ou organizaes que queiram um comprometimento no alcance dos objetivos por ela traados. O ato de planejar pensar antecipadamente em objetivos e aes, devendo os atos administrativos ser baseados em algum mtodo, plano ou lgica e no em palpites. So os planos que organizam e definem o melhor procedimento para alcan-los, devendo tais planos serem as linhas mestras da empresa.

2.3.1 Conceito

A evoluo do planejamento acelerou-se enormemente com a Revoluo industrial. No seria possvel haver produo em massa sem planejamento e sem meios eficazes de transporte e comunicao. Outro ponto importante o entendimento do conceito de planejamento, que para Oliveira (2001, p. 35) pode ser conceituado como um processo desenvolvido para o alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa. Portanto, tem-se, segundo Oliveira (1999, p. 217) que eficincia a otimizao dos recursos utilizados para a obteno dos resultados, e que eficcia a contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos da empresa. De acordo com Bertaglia (2003, p. 67) eficincia a quantidade de esforo para se atingir uma meta. Quanto menos esforo for utilizado, mais eficiente ser a organizao. A eficincia se relaciona mais natureza interna da operao do que propriamente organizao. Ele ainda menciona a eficcia como forma com que a

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organizao atinge suas metas, produzindo resultados esperados. Bertaglia (2003, p. 67) aconselha que com relao eficincia e a eficcia sempre que possvel, os dois conceitos devem ser aplicados simultaneamente nas atividades organizacionais: fazer as coisas certas de forma certa, ou seja, atingir os resultados gastando o mnimo de recurso.

2.3.1 Tipos de planejamento

Nas consideraes dos nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de planejamento conforme Figura 3:

Nvel Estratgico

Nvel Ttico

Nvel Operacional

Figura 3: Pirmide Organizacional Fonte: Oliveira (1993, p. 35)

Pode-se dizer que toda relao entre os tipos de planejamento e as relaes de tomadas de decises dentro de uma organizao, se tornam uma pirmide organizacional.

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2.3.1.1 Planejamento Estratgico (Nvel estratgico)

Segundo Oliveira (1993, p.38) o planejamento estratgico conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O Planejamento Estratgico de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, complementa OLIVEIRA (1993, p. 38). Segundo Lacombe (2003, pg. 163), o planejamento estratgico refere-se ao planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las, ou seja, aos elementos estruturais mais importantes da empresa e sua rea de atuao, e considera no s os aspectos internos da empresa, mas tambm, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa est inserido. Como todo planejamento, pensar e analisar a rea de atuao deve ser inicialmente muito bem tracejado. a partir desse ponto, que entra o cenrio de atuao. Para Lacombe (2003, pg. 163), o cenrio a previso da situao geral do ambiente externo e interno de uma empresa para determinada poca futura, feita, em geral, com a finalidade de formular um planejamento estratgico. A estratgia define os rumos e as decises que determinam natureza da organizao. Seguindo o pensamento de Lacombe (2003, pg. 164), o conceito de planejamento estratgico est intimamente vinculado ao de eficcia, isto , fazer a coisa certa ou correta, ou seja, aquilo que precisa ser feito para atingir resultados que sejam vlidos para a organizao.

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2.3.1.2 Planejamento ttico (Nvel Ttico)

Na viso de Oliveira (1993, p. 38) o planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no planejamento estratgico. Complementa Oliveira (1993, p.38) que o planejamento ttico

desenvolvido a nveis organizacional inferiores, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados.

2.3.1.3 Planejamento Operacional (Nvel Operacional)

Para Oliveira (1993, p. 38) o planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Segundo Lacombe (2003, pg. 164):
O planejamento operacional uma funo gerencial, de acordo com a concepo de Fayol, que especifica que recursos devem estar disponveis para cada produto e fornece os cronograma, e as principais decises a seu respeito so inerentes atividade de administrar de casa um dos chefes de unidades organizacionais.

ele quem especifica, com a preciso praticvel, que recursos devem estar disponveis para cada produto e servios e fornece cronogramas mais ou menos precisos. Para a insero de um planejamento operacional, os pontos de eficincia, fazer bem-feito aquilo que est sendo feito, e produtividade, relao entre os

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produtos obtidos e os fatores de produo empregados na sua obteno, so de suma importncia. Para Lacombe (2003, pg. 165):
A eficincia a relao entre os insumos aplicados no processo e os resultados, isto , fazer aquilo que est sendo feito de maneira certa, ou fazer corretamente as coisas, considerando todos os aspectos e sua tendncia, mas sem considerar o que est sendo feito realmente o que deveria ser feito.

Seguindo o pensamento de Lacombe (2003, pg. 165), a produtividade o quociente que resulta da diviso entre a produo obtida e um dos fatores empregados na produo ou entre a produo obtida e um conjunto ponderado dos fatores de produo.

2.3.2 Importncia do planejamento

Na viso de Lacombe (2003, p. 162) determina que:

O planejamento pode ser visto como a determinao da direo a ser seguida para se alcanar um resultado desejado ou como a determinao consciente de cursos de ao, isto , dos rumos. Ele engloba decises, com base em objetivos, em fatos e na estimativa do que ocorreria em cada alternativa.

Diante da complexidade no cenrio empresarial, cada vez maior o nmero de empresas que vem buscando ferramentas e tcnicas para que as auxiliem no processo gerencial. Algumas empresas comeam a perceber que os desafios e ameaas com as quais se deparam diariamente, se tornam oportunidades de crescimento empresarial, onde desenvolvem solues e abrem novos mercados aos seus produtos. Segundo Lacombe (2003, p. 161) planejamento no se refere a decises

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futuras, pois isto no existe; decises so sempre tomadas no presente. Ele executado no presente: seus resultados que se projetam no futuro. Todo plano requer um prazo para sua implantao. Se no planejar no presente, no ter condies de implantar o que foi desejado no futuro, complementa LACOMBE (2003, p. 161). A importncia para as empresas de realizar um planejamento que ter um futuro com bases para construo promissora e a gerao de um mercado mais profissional e preparado para as constantes mudanas que ocorrem no mercado. Para Lacombe (2003, p. 161) deve-se comear a planejar no presente o que se deseja no futuro, acrescenta-se que faz parte da sabedoria ser capaz de compreender as relaes da causa e efeito das tomadas de decises e suas conseqncias. O administrador tem como responsabilidade obter o equilbrio entre as vantagens e desvantagens do curto e longo prazo.

2.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico uma atividade administrativa que tem como objetivo direcionar os rumos da instituio e dar a ela sustentabilidade, produzindo respostas consistentes a trs questes fundamentais: Onde estamos? Aonde queremos chegar? Como vamos fazer para chegar l?

O Planejamento Estratgico trata-se de uma metodologia gerencial que permite que se estabelea uma direo na qual a organizao poder guiar-se, visando um grau maior de interao com o ambiente.

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2.4.1 Conceito:

Entende-se por planejamento estratgico segundo Fischmann (1991, p. 25) como:

Tcnica administrativa que, atravs da analise do ambiente de uma organizao, cria a conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o propsito de direo que a organizao devera seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.

Para Maximiano (2000, p. 398):

O planejamento estratgico o processo de desenvolver a estratgia. O processo do planejamento estratgico compreende a tomada de decises que afetam a empresa por longo prazo. de responsabilidade dos executivos de nvel mais alto, que podem ser ajudados por assessores nesse processo.

Segundo Bertaglia (2003, p. 39) o planejamento estratgico pode ser definido como um esforo para produzi decises que orientaro as aes da organizao. Deve ser simples e claro, conter a misso, os princpios, as metas e os objetivos da empresa, e se basear nas premissas e variveis internas e externas. Aliando os conceitos de planejamento e as definies de estratgia, tem-se como planejamento estratgico, que, para Oliveira (1999, p. 42) uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando o maior grau de interao com o ambiente. O planejamento estratgico deve considerar toda a empresa e no apenas suas partes, e Oliveira (2001, p. 48) ainda complementam afirmando que:

O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto

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seleo dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada. Tambm considera as premissas bsicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratgico tenha coerncia e sustentao decisria.

Segundo Bertaglia (2003, p. 39) o planejamento estratgico pode ser definido como um esforo para produzir decises que orientaro as aes da organizao. Deve ser simples e claro, conter a misso, os princpios, as metas e os objetivos da empresa, e se basear nas premissas e variveis internas e externas.. De acordo com Oliveira (2001, p. 47):

Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Segundo Ansoff (1993, p. 70) destaca que inicialmente o planejamento e, posteriormente, a administrao estratgica, como processos estruturados para a formulao de estratgias, sendo que o planejamento parte de uma analise das perspectivas da empresa, de modo a identificar novas reas de negocio compatveis da empresa. Por sua vez, a administrao estratgica preocupa-se em ir alm, acrescentando novos ingredientes aos planejamentos estratgicos, incorporando as potencialidades, determinadas por cinco componentes:

Qualificao e mentalidade dos principais administradores; Clima social (cultura) da empresa; Estrutura interna de poder; Sistemas e estrutura gerencial; Capacidade da administrao geral para o trabalho de gesto.

Considerando que o planejamento estratgico ser usado para que a empresa consiga melhorar seu processo de entregas, importante considerar e

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entender os conceitos de logstica. O conceito de planejamento estratgico para Chiavenatto (2003, p. 39) considera um processo de formulao de estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando. Segundo Chiavenatto (2003, p. 39) apud Drucker que:
Planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas.

O planejamento estratgico est relacionado com objetivos estratgicos de mdio e longo prazo que afetam a direo ou viabilidade da empresa. O que necessrio no processo de planejamento, que sejam elaborados de maneira integrada e articulada todos os planos tticos e operacionais da empresa. Deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias utilizando princpios de maior eficincia, eficcia e efetividade. O sistema de Planejamento estratgico adota-se um estilo de administrao que cria condies para a emergncia de uma organizao atenta ao mundo, flexvel s mudanas e com senso de oportunidade. Os executivos so responsveis pela busca de informao ambiental, tm facilidade de selecionar o que interessa e detectam mudanas e conseqncias para a organizao.

2.4.2 Processos do Planejamento Estratgico

A elaborao de um plano estratgico depende de dois processos, conforme demonstra a Figura 4:

43 AMBIENTE ORGANIZAO

AMEAAS

OPORTUNIDADES

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Figura 4: Planos estratgicos Fonte: Maximiano (2000, p. 399)

Uma ferramenta interessante para ser usada na anlise da organizao e fornecer uma base concreta para a formulao de um planejamento estratgico coerente e correto a anlise SWOT que visa identificar os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaas da empresa. Bertaglia (2003, p. 54) plana da seguinte forma:

A SWOT Analysis foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, nos Estados Unidos. uma ferramenta estratgica que permite estudar a competitividade de uma organizao segundo quatro variveis: foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Com esta metodologia, possvel identificar as foras e fraquezas da organizao, as oportunidades e ameaas do meio ambiente, e o grau de adequao entre elas.

A anlise SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) definida por Bertaglia (2003, p. 37) envolve trabalhos direcionados s anlises internas e foras e fraquezas -, relacionadas s oportunidades e ameaas do ambiente externo em que se compete. Bertaglia (2003, p. 37) complementa ainda que as organizaes so obrigadas a adotar aes estratgicas para manter as suas foras, eliminar as fraquezas, aliviar as ameaas e capitalizar as oportunidades. No Quadro 2 pode-se perceber a utilizao da anlise swot como uma ferramenta que permite o estudo das vantagens competitivas, onde a empresa consegue identificar as suas foras e fraquezas.

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Estrutura da Anlise SWOT

AJUDA INTERNA ATRAPALHA

Foras

Fraquezas

EXTERNA

Oportunidades

Ameaas

Quadro 2: Anlise SWOT Fonte: Adaptado pelo autor (Kotler, 2000).

Quando a empresa realiza uma avaliao global de suas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas, cada empresa deve por sua vez realizar uma avaliao ou analise do ambiente externo e do ambiente interno da empresa. Segundo Kotler (2000, p. 98) de suma importncia que as empresas faam um monitoramento das foras macro-ambientais (econmico demogrfico,

tecnolgicas, poltico legais e socioculturais) e significativos agentes micro econmicos (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) estes que afetam a sua capacidade de obter lucro. Com isso a unidade de negocio deve estabelecer um sistema de inteligncia de marketing voltado para acompanhar as tendncias e mudanas importantes, tendo em vista identificar as oportunidades e ameaas associadas a cada tendncia e/ou desenvolvimento. Kotler (2000, p. 100) demonstra que na anlise do ambiente interno preciso ter a competncia da empresa para ser bem sucedido ao detectar as oportunidades. Cada negocio ou empresa precisa avaliar periodicamente suas foras e fraquezas internas, tendo em vista que no necessariamente precisa corrigir os pontos fracos nem se vangloriar dos pontos fortes da empresa. A grande questo que Kotler (2000, p. 101) demonstra que se a organizao deve se limitar apenas s oportunidades para as quais tem os recursos necessrios ou se devem examinar melhores oportunidades para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores foras.

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Aps a realizao da anlise SWOT cada empresa deve por sua vez desenvolver metas especificas para cada perodo de planejamento, onde se denomina este processo como formulao de metas. Na viso de Kotler (2000, p. 101) quando a empresa realiza a transformao dos objetivos em metas mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle. Toda empresa por sua vez deve elaborar um plano de estratgia para atingir as metas que deseja alcanar, cada empresa deve preparar estratgias: estratgias de marketing, de tecnologia e estratgias de busca de recursos, comenta KOTLER (2000, p. 101). Segundo Kotler (2000, p. 102), apud Porter, embora haja muitos tipos de estratgias de marketing, condensou em trs tipos genricos, que fornece um bom ponto de partida para o pensamento estratgico: liderana total em custos, diferenciao ou foco. A formulao de programas deve ser elaborada se a empresa tiver decidido obter liderana tecnolgica, pois o programa ira ajudar no desenvolvimento de seu planejamento. J com uma estratgia clara e um programa de apoio bem arquitetado pode ser intil se a empresa no conseguir implement-los, onde medida de sua implantao de suas estratgias, a empresa acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos ambientes internos e externos, tendo assim um feedback e controle de sua administrao. Considerando que planejamento estratgico um esforo para conseguir decises que orientaro as aes da organizao; e que logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, produtos acabados atravs da organizao, visando maximizar a lucratividade atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo, observa-se que o planejamento estratgico de extrema importncia para a logstica, pois ambas esto intimamente ligados. fundamental aliar a estratgia competitiva logstica, pois, uma completa a outra de forma a minimizar as possibilidades de erro na tomada de deciso. Um mtodo utilizado para reduzir custos no processo logstico sistema just in time que trata-se de suprir o produto apenas quando for necessrio. Quando a confiabilidade das informaes sobre a previsibilidade das necessidades dos

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produtos e seu "lead time" adequada, os estoques podem-se tornar virtuais, e principalmente quando a confiana no fornecedor satisfatria. Christopher (2002, p. 161) afirma que o Sistema just in time baseia-se na simples idia que, sempre que possvel nenhuma atividade deve acontecer num sistema enquanto no houver necessidade dela. Segundo Christopher (2002, p. 178) o sistema just in time possibilita que um estoque mnimo seja mantido nas lojas e o custo de transporte seja reduzido atravs de mtodos de consolidao. Um ponto interessante para o estudo da logstica o entendimento dos meios de transporte, que segundo Bertaglia (2003, p. 282) so importantes, pois:
As modalidades estratgicas tomadas para definir qual a modalidade de transporte pode ser utilizada levando-se em conta vrios fatores ou caractersticas. As modalidades esto vinculadas ao desempenho de cada tipo de transporte no que se relaciona a preo, volume de carga, capacidade, flexibilidade, tempo de demora, terminais de carga e descarga, legislao e regras governamentais.

2.4.3 Importncia do planejamento estratgico nas empresas

Segundo Oliveira (1999, p. 202) a importncia da implantao de uma estratgia exige que a empresa sofra alteraes internas, tais como, estrutura organizacional, sistemas de informaes e recursos. O executivo deve estar muito atento a isto para evitar problemas quanto aos resultados apresentados pela nova estratgia. Definidos o significado e a importncia das estratgias para o ambiente de negocio, cabe abordar como as estratgias so formuladas. Geralmente, processos so adotados, processos estruturados de planejamento, onde as perspectivas da empresa so analisadas e estudadas identificando as ameaas e as oportunidades que a empresa ter. Considerando que o planejamento estratgico ser usado para que a empresa consiga melhorar seu processo de entregas, importante considerar e

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entender os conceitos de logstica. Segundo Bertaglia (2003, p. 275) o fator logstico um elemento primordial nas consideraes da cadeia de abastecimento e na movimentao de produtos e materiais de um ponto a outro. Segundo Christopher (2002, p. 02):
Logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos acabados (e os fluxos de informaes correlatas) atravs da organizao e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.

2.4.4 Objetivos do Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico est relacionado com objetivos estratgicos de mdio e longo prazo que afetam a direo ou viabilidade da empresa. O que necessrio no processo de planejamento, que sejam elaborados de maneira integrada e articulada todos os planos tticos e operacionais da empresa. Deve maximizar os resultados e minimizar as deficincias utilizando princpios de maior eficincia, eficcia e efetividade. Refere-se aos objetivos como parmetros chaves, qualitativos e

quantitativos, que a emprese espera atingir ou manter em um determinado perodo de futuro preestabelecido. Os objetivos servem para indicar o caminho a ser seguido pela empresa, onde a empresa analisa se esta sendo percorrido no tempo e espao escolhido.

2.4.5 Administrao de Negcios Internacionais

Segundo Kuazaqui (1999, p. 155) define negcios como:

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A prospeo de negcios em outros mercados que gera o aumento e melhoria da produo da empresa e reduz significativamente a parcela de custos fixos e variveis e inerentes a cada unidade vendida, possibilitando a oferta de um produto mais barato ao seus clientes e, consequentemente, tornado a empresa mais competitiva no mercado em que atua.

A idia de Kuazaqui (1999, p. 155) sobre negociao internacional define como sendo o ato ou efeito de negociar, entendimento entre empresas de pases diferentes ou at mesmo entre naes. Grosso modo, significa dizer que uma parte envolvida no processo que deseja vender com os maiores preos e freqncia, os menores prazos e riscos, e uma outra que deseja exatamente o contrario. Quando se fala em negociar, envolvem-se conflitos oriundos de interesses e vontades adversos e contrrios, porm sempre com a preocupao de evitar a entropia e conseguir a equifinalidade. Na melhor das hipteses, envolvemos o simples conflito entre o comprador e o vendedor, complementa a idia KUAZAQUI (1999, p. 156).

2.5 COMRCIO INTERNACIONAL

A troca de bens e servios atravs de fronteiras internacionais ou territrios, que esta presente em grande parte da histria da humanidade, mas a sua importncia econmica, social e poltica se tornou crescente nos ltimos sculos, junto com o avano industrial, de transportes, a globalizao, o surgimento de corporaes multinacionais, tiveram grande impacto no incremento do comrcio, onde o aumento do comrcio internacional esta relacionado com esses fatores. No Quadro 3 demonstra desde o incio do comrcio internacional e toda a sua evoluo das diferentes teorias, apresentado a seguir:

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Mercantilismo (1500 - 1800) O fator mais importante para a sade de uma nao a quantidade de metais preciosos que ela detm. O comrcio internacional a melhor forma de obter metais preciosos e, portanto, riquezas e sade econmica. Teoria das vantagens absolutas Adam Smith (1776) Cada pas deve se especializar na produo e na exportao de bens cuja produo for mais eficiente, ou seja, aqueles que consomem o menor nmero de horas trabalhadas. Teoria das vantagens comparativas David Ricardo (1817) Se um pas mais suficiente na produo de dois bens, e pode ser que ele seja relativamente mais eficiente na produo de um deles. Esse pas deve se especializar na produo e exportao da mercadoria que produz com maior eficincia. Teoria da proporo dos fatores Eli Hecksher e Bertil Ohlin (1949 - 1977) Um pas que relativamente abundante em mo de obra (ou abundante em capital) deve se especializar na produo e na exportao dos produtos intensivos em trabalho (ou intensivo em capital). Paradoxo de Leontief Wassily Leontief (1950) A pesquisa sobre a teoria da proporo dos fatores de produo nos Estados Unidos que nesse pas as exportaes so intensivas em trabalho, ao contrrio do que se poderia esperar de um pas abundante em capital. Teoria do Ciclo do produto Raymond Vernom (1966) O pas que possui vantagem comparativa na produo e exportao de um produto inovador altera seu fluxo de comrcio na medida em que a tecnologia de produo da mercadoria amadurece. Teoria da demanda domstica do produto Staffn Burestan Linder (1961) O tipo, a complexidade e a diversidade da demanda de um pas aumentam com o crescimento da renda per capita. O comrcio internacional segue o mesmo princpio e, portanto, pases com renda per capita similar possuem um volume de comrcio menor. Teoria do comrcio e mercados imperfeitos Paul Krugman (1985) A mudana nos fluxos de comrcio, inclusive comrcio intra-indstria, sustenta-se nas imperfeies do comrcio de produtos e dos mercados.

Vantagem competitiva das naes Michael Porter (1990) A competitividade das naes depende da capacidade da sua indstria inovar e reagir s mudanas. As empresas ganham vantagem competitiva por causa dessas mudanas e ameaas e, nesse sentido, se beneficiam com a competio no mercado domstico, com a demanda dos consumidores locais e com a agressividade comerciados fornecedores locais.

Quadro 3: Evoluo das teorias do comrcio internacional Fonte: Soares (2004, p. 62).

A teoria atual sobre o comrcio internacional tem sido motivada pela

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possibilidade de obteno de lucros extras no mercado internacional, conferido pelo monoplio de certas inovaes. As vantagens absolutas no comrcio internacional obtida atravs de atributos como inovao, produtividade e eficincia produtiva, acabam ganhando destaque explicativo para os padres das trocas internacionais, em detrimento das variveis convencionais de comrcio exterior: preos de produtos e taxas cambiais. A teoria do comrcio internacional pode ser considerada uma extenso da teoria econmica geral para problemas especiais encontrados no comrcio entre naes. Embora nfase tenha tradicionalmente recado sobre o comrcio entre naes, a teoria pode tambm ser aplicada a problemas de comrcio entre outras unidades econmicas. A teoria do comrcio pode ser aplicada a todas as reas de interesse econmico do mundo, mais existem ainda diversas razes para referir-se a comercio internacional ao invs de teoria de comercio geral. Para Soares (2004, p. 48) o comrcio internacional no realmente mais que uma extenso atravs das fronteiras nacionais da rede de atividade econmica do prprio pas. O comrcio internacional pode ser influenciado por diversos pontos alem do comercio, onde o fator humano, de produo de trabalho e mo de obra, emprego, oferta e procura a burocracia, os tramites internacionais, tem importante influencia numa negociao e ate mesmo no comercio internacional. Na viso de Hastung (2004, p. 16) afirma que o comercio internacional o resultado de sculos de evoluo, modificaes, adaptaes s necessidades. O comrcio internacional desenvolveu-se a partir da necessidade das naes de suprirem as suas carncias. O desenvolvimento industrial internacional criou pases de diferentes estgios de evoluo. As caractersticas internas das naes tais como disponibilidade de recursos naturais, divergncias culturais, nvel de escolaridade de seus habitantes fizeram com que os diferentes estgios de evoluo acentuassem, explica HARTUNG (2004, p. 16). Na viso de Maia (2001, p. 24) apresenta que a troca nos dias atuais, ultrapassou fronteiras, tornando-se o Comrcio Internacional. Definindo assim o Comrcio Internacional como uma via de duas mos, onde as vendas so

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representadas pela exportao e as compras, pela importao. Maia (2001, p. 24) demonstra que alm da diviso do trabalho e as trocas, existem outros fatos que tornam o Comrcio Internacional uma necessidade, so: pases; Diferena de estgios de desenvolvimento econmico. Desigual distribuio da jazidas minerais em nosso planeta; Diferenas de solos e climas, que diversifica a produo agrcola dos

Em virtude dos motivos apontados, cerca de 25% dos bens produzidos no mundo, so exportados. Isso mostra a importncia do comrcio internacional. Na viso Nos Jnior (2005, p. 19) refere-se que o comrcio internacional deixa de ser apenas uma questo de exportar o que se produzia em excesso e importar o que no era suprido pela produo interna. O comrcio internacional passa a ser uma maneira de sobrevivncia dos pases, onde alguns dependem exclusivamente da exportao, uma maneira de alimentar a economia interna do pas, gerando emprego, melhorando a qualidade de vida do seu povo. Para Nos Jnior (2005, p. 20) na viso moderna do comrcio internacional:

[...] no necessariamente passa por essa abordagem simplista da falta e da sobra, mas caminha por vises mais complexas do que exportar apenas quando sobra, e importar quando falta. O comrcio internacional tem sido amplamente discutido e passou a ser uma constante que deve ser abordada com perseverana, profissionalismo e competncia. No mundo globalizado e extremamente competitivo em que vivemos, o comercio internacional passou a ser focado como um aspecto estratgico para a grande maioria de pases e empresas.

Assim sendo o comrcio internacional afeta diretamente a economia de cada pas em aspectos micro econmicos e macroeconmicos. Para o comrcio internacional a globalizao significa estar presente na maioria dos pases mais importantes para o mundo, independente da forma que a empresa esteja implantada em cada mercado. Na viso de Soares (2004) refere-se que na poca do mercantilismo quando

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um pas ganha riqueza com o comrcio internacional, a troca de seus produtos, a outra nao perde. Onde por sua vez os pensadores clssicos diziam que o comrcio internacional tratava-se das vantagens que trazia para todos na medida em que possibilitava o aumento do bem-estar social entre os dois pases, ambos os parceiros comerciais. Segundo Soares (2004, p. 63) apud David Ricardo, mostrou que no comrcio internacional, o mais importante no seriam os custos absolutos das mercadorias, mas sim a relao entre os diversos custos domsticos. Que so essas propores entre os custos domsticos comparados com as propores dos custos internos de outro que evidenciavam em quais produtos os pases possuam maior eficincia comparativa.

2.5.1 Barreiras do Comrcio Internacional

A barreira comercial imposta por muitos pases, sendo que esta no possui uma definio precisa, em geral, pode ser entendida como qualquer lei, regulamento, prtica ou poltica governamental que proteja os produtores de um pas contra a competio externa, que imponha obstculos ao fluxo normal de importaes ou estimule artificialmente as exportaes de um produto especfico ou dependendo da interpretao poderiam ser tambm manipulaes na clssica lei da oferta e da demanda.

2.5.1.1 Proteo produo

Segundo Maia (2001, p. 144) demonstra que existe uma preocupao muito grande em proteger a produo nacional, onde defensores do imposto nico admitem haver uma necessidade de ser mantido com o fim exclusivo de proteo a produo nacional. Na viso de Maia (2001, p. 144) pode-se analisar o significado de proteo a

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cada um dos fatores apontados: Proteo explorao da natureza (matria-prima):

Existe uma preocupao com relao proteo da natureza, onde os recursos do planeta Terra so infinitos, entretanto a no proteo natureza pode causar danos na vida humana, que outro tipo de produo matria-prima que no preserva a natureza. Proteo ao trabalho:

Alguns pases podem enfrentar certas hipteses, com relao aos empregos, onde uma delas a falta de mo de obra que alguns pases impem restries entrada do trabalhador estrangeiro, porem quando as naes permitem a entrada deste recurso estrangeiro, significa que existe uma falta de mo de obra dentro do pas de origem. O pleno emprego outra hiptese que ocorre quando o numero de empregos praticamente igual ao numero de trabalhadores, e fica desnecessria a imigrao e o uso de tecnologia. O desemprego ao mesmo tempo tambm se torna outra hiptese que os pases enfrentam, pois em 1994, onde o grupo dos Sete pases mais ricos do mundo elegeram o desemprego como o grande problema da dcada de 90, onde o desemprego pode ser decorrente quando existir uma recesso, o crescimento econmico for menor que o crescimento demogrfico, quando houver um advento na tecnologia e quando o governo pe em pratica poltica econmica inadequada, complementa MAIA (2001, p. 147). Proteo ao capital

Segundo Maia (2001, p. 151) os pases procuram proteger o capital nacional, criando, muitas vezes, barreiras inadequadas ao capital estrangeiro.

2.5.1.2 Desvios do modelo de comrcio livre

Segundo Maia (2001, p. 152) outras formas de entraves ao livre comrcio internacional so:

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a) dumpings: na viso de Maia (2001, p. 152) consiste em vender no exterior por preo abaixo do custo de produo. O objetivo destruir o concorrente e ficar dono do mercado. Dessa forma que faz dumping ter meios de, futuramente, impor preos e condies. Segundo Keegan e Green (2003, p. 361) define dumping como a venda de um produto importado por um preo mais baixo do que o normalmente cobrado num mercado domstico ou pas de origem. Seguindo a idia, Keegan e Green (2003, p. 361) descreve o dumping como um prtica desleal no qual o resultado prejuzo, destruio ou impedimento do comrcio interno do pas. Para Krugman (2001, p. 148) a forma mais comum de discriminao de preos no comrcio internacional o dumping, uma prtica de formao de preo a qual a firma cobra pelos bens exportados um preo menor do que compra pelos mesmos bens vendidos domesticamente. Na viso de Krugman (2001, p. 148) explica o dumping como:

O dumping considerado uma prtica desonesta no comrcio internacional. No existe uma boa justificativa econmica para considerar o dumping uma prtica particularmente prejudicial, mas a lei de comrcio dos Estados Unidos probe que as empresas estrangeiras faam dumping em seu mercado e impe automaticamente tarifas quando o dumping descoberto.

b) oligoplios: trata-se de quando o mercado est apenas nas mos de alguns concorrentes. O oligoplio pode manter uma poltica de preos nociva ao consumidor, explica Maia (2001, p. 152).

c) trustes: para Maia (2001, p. 152) explica que consiste na fuso de vrias empresas de forma a atender para o monoplio. Assim, o mercado passaria a ser manipulado pelo trust, impondo preos e condies. Os pases combatem o trust por meio de legislao adequada.

d) cartis: na idia de Maia (2001, p. 152) uma forma de eliminar a

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concorrncia. Vrias produtoras fazem um acordo comercial para distribuir entre si quotas de produo, determinar preos, suprindo a livre concorrncia. Umas das caractersticas importantes que cada empresa conserva sua autonomia interna.

2.5.1.6 esquemas protecionistas

Tambm constituem barreiras ao comrcio internacional os esquemas protecionistas amparados em:

a) Subsdios: Quando o subsdio destinado exportao, ele poder constituir-se num dumping, sobre o qual j falamos em item anterior. Outras vezes o subsdio para a produo de mercadorias destinadas ao consumo interno, porque, sem esse auxlio, a produo nacional no poderia competir com a produo estrangeira. Isso onera o bolso do consumidor nacional que paga os subsdios por meio de impostos.

b) Tarifas alfandegrias (barreiras alfandegrias): Segundo Maia (2001, p. 154) explica as tarifas alfandegrias como:

O crescimento demogrfico exige a criao de novos empregos. Para sanar esse problema, os governos estimulam a implantao de novas indstrias, muitas vezes sem condies de competitividade. Para mant-las, torna-se necessrio criar barreiras alfandegrias. Se essas barreiras forem temporrias e estabelecidas mediante um cronograma com tarifas decrescentes, as indstrias locais so obrigadas a se modernizar e podero enfrentar a concorrncia externa. Se essas barreiras forem permanentes, as indstrias locas se acomodaro e continuaro produzindo artigos caros e ruins.

c) Taxas mltiplas de cmbio: Na viso de Maia (2001, p. 155) comum, em determinados momentos, o governo intervir no mercado de cmbio, fixando uma paridade para a moeda nacional fora da realidade.

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Em face disso, o governo cria duas ou mais taxas de cmbio para controlar a importao. As mercadorias consideradas essenciais so beneficiadas com taxas favorecidas e as no essenciais com taxas elevadas, complementa MAIA (2001, p. 155).

d) Licenas de importao e exportao: Na idia de Maia (2001, p. 156) explica que quando um pas enfrenta escassez de divisas, pode controlar a importao e a exportao mediante a emisso de licenas. O sistema de licenciamento engessa a economia da nao, cria um processo burocrtico e facilita a corrupo. muito difcil controlar o super faturamento da importao e o sub-faturamento da exportao; isso porque grande parte das mercadorias importadas tem preos oscilantes e para muitas delas, difcil conhece-los com segurana, complementa MAIA (2001, p. 157).

e) Quotas de importao: Para Maia (2001, p. 158) as quotas de importao so barreiras no alfandegrias que afetam bastante as exportaes dos pases em desenvolvimento. O sistema de quotas obriga o pas importador a criar um controle; geralmente ele feito por meio de emisso de licena de importao. A quota serve tambm para no encarecer o custo da mercadoria que ser importada, o que no ocorre com as barreiras alfandegrias. Pode-se dizer ento que, o sistema serve para suprir o mercado da quantidade de mercadoria onde a produo interna torna-se impossibilitada para atender o consumo do mercado interno. A OMC (Organizao Mundial de Comrcio) condena a utilizao de quotas; com isso o Brasil estabeleceu quotas de importao e teve que justificar como necessria para a sobrevivncia da indstria brasileira.

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2.5.1.7 Novas barreiras ao comrcio internacional

Segundo Maia (2001, p. 159) apud Dlio Urpia de Seixas, tem havido uma reduo das barreiras alfandegrias, o que tem sido muito til ao comrcio internacional. Entretanto, so citadas novas barreiras que surgem, tais como:

a) Barreiras tcnicas: Pode-se descrever como um processo atual de liberalizao dos mercados pauta-se pela eliminao gradativa das barreiras tarifrias. Isto faz com que as consideraes sobre barreias no tarifrias e, dentre elas, aquelas sobre barreias tcnicas, ganhem cada vez mais importncia nas anlises sobre as vantagens de promover o comrcio internacional. Segundo a OMC (Organizao Mundial do Comrcio) so barreiras comerciais derivadas da utilizao de normas ou regulamentos tcnicos no transparentes ou no embaados em normas internacionalmente aceitas ou, ainda, decorrentes da adoo de procedimentos de avaliao da conformidade no transparente e/ou demasiadamente dispendiosos.

b) Barreiras ecolgicas: Maia (2001, p. 160) apud Dlio Urpia de Seixas, com relao s barreiras ecolgicas cita:

Sob alegao de agresso natureza, surgem exigncias ecolgicas que, na verdade, esto camuflando barreiras que podem ser at mesmo polticas. proporo que certas barreiras vo sendo eliminadas, outras vo surgindo, porque o nacionalismo e o protecionismo continuam e sempre existiro no comrcio internacional.

c) Dumping Social: Na viso de Maia (2001, p. 161) as barreias econmicas vm sendo

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diminudas por fora de uma luta muito grande do GATT e da OMC. Entretanto novas barreiras foram criadas. Assim, pases desenvolvidos acusam os menos desenvolvidos de vender produtos mais baratos devidos aos baixos salrios, o que para as naes ricas constitui um dumping social.

d) Barreiras desleais contra a concorrncia Os produtores nacionais precisam ser protegidos contra a concorrncia desleal. o caso do dumping, em que a nao exportadora vende a preos baixos, muitas vezes inferiores ao custo, com a finalidade de destruir a produo do pas importador, explica MAIA (2001, p. 163). Complementa Maia (2001, p. 163) h casos em que essa proteo indevidamente usada para proteger setores ineficientes.

2.5.2 Exportao

O conceito de exportao tem sido difundido e acabou fazendo parte do diaa-dia, principalmente devido ao mundo globalizado e rpida difuso de qualquer tipo de informao para a maioria da populao das mais remotas partes do mundo; entretanto necessrio se faz conceituar a exportao de forma objetiva e clara explica NOS JNIOR (2005, p. 140). Nos dias atuais a exportao assume um papel muito importante no pas, pois por seu intermdio que conseguira pagar seus compromissos internacionais, tanto de importao, ou quer de outra espcie, com juros de divida externa e a prpria amortizao do capital emprestado. Segundo Nos Jnior (2005, p. 140) a exportao, como define a legislao brasileira sada de mercadoria ou servio de um territrio aduaneiro que, em contrapartida, gera entrada de divisas ou de outra mercadoria ou servio de igual valor. Na viso de Maia (2001, p. 30) comum escutar: o governo deveria proibir a exportao de tal produto porque no o temos em quantidade suficiente para o consumo interno.

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Se o pas deixa de exportar para suprir o mercado interno, corre-se o risco de perder os compradores, que possivelmente procuraram outras fontes de abastecimento. H a perda da confiana do comprador com o fornecedor. Para Maia (2001, p. 31) a exportao no deve ser tributada; isso porque hoje em dia bem grande a concorrncia no mercado internacional, de forma que os artigos com preos majorados, devido a impostos, no conseguem ser vendidos. Costuma-se dizer que difcil exportar mercadorias e impossvel exportar impostos.

2.5.2.1 Drawback

Drawback uma palavra inglesa usada no comrcio internacional. Consiste no seguinte: um exportador importa matria-prima para confeccionar mercadorias que sero exportadas. Essa matria prima no paga impostos aduaneiros devidos. , portanto, uma iseno de impostos com a finalidade de promover a exportao, explana MAIA (2001, p. 32) Para Maia (201, p. 33) o drawback pode ser concebido das seguintes maneiras: a) Suspenso: A suspenso ocorre quando o exportador apresenta previamente um plano de importao conjugada com uma exportao.

b) Iseno: A exportao foi feita sem o benefcio da suspenso. Em outras palavras, o exportador usou matria-prima tributada de seu estoque. Posteriormente, solicita, com iseno do imposto aduaneiro, a importao da mesma quantidade da matriaprima usada na exportao j efetuada, para repor seu estoque.

c) Restituio: O exportador adquire matria-prima j tributada. No deseja, no momento, import-la (seria iseno); neste caso, solicita a restituio do imposto aduaneiro.

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2.6 ESTRATGIAS E MARKETING INTERNACIONAL

2.6.1 Conceito

Para Nos Jnior (2005, p. 55), apud Kotler, esclarece que:

Essa definio de marketing fundamenta-se nos seguintes conceitos centrais: necessidades, desejos e demandas; produtos; valor, custo e satisfao; troca, transaes e relacionamentos; marketing e praticantes de marketing.

Na viso Nos Jnior (2005, p. 55), apud Kotler, ressalta que uma das funes principais do marketing :

[...] identificar necessidades e desejos no satisfeitos, determinar a que mercado alvo a organizao pode atender melhor, lanar produtos, servios e programas aprimorados para atender a esses mercados e pedir s pessoas da empresa que pensem e sirvam o cliente. [...] O verdadeiro marketing, porm, no a arte de vender o que se produz, mas o que deve ser produzido [...] pensamento orientado para o mercado, uma necessidade no mundo competitivo de hoje, pois h muitos bens procura de poucos clientes.

O marketing, segundo Kotler (2000, p. 30), distingue as definies de marketing entre definies sociais e gerencias. Demonstra que nas definies sociais mostra o papel desempenhado do marketing sobre a sociedade. Marketing um processo social por meio do quais as pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo

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de que necessitam e o que desejam com criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com os outros, define KOTLER (2000, p. 30). Quando utiliza-se o conceito de marketing gerencial, freqentemente descrito como a arte de vender produtos. Mas o que mais surpreendem quando se diz que o mais importante no vender. Para Kotler (2000, p. 30), apud Druker onde expe essa questo da seguinte maneira:

Pode-se presumir que sempre haver necessidade de algum esforo de vendas, mas o objetivo do marketing tornar a venda suprflua. A meta conhecer e compreender to bem o cliente que o produto ou servio se adapte a ele e se venda por si s. O ideal que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir da, basta tornar o produto e/ou servio disponvel.

Para Machline et al (2003, p. 2) entende-se por marketing a funo empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera competitividade duradoura para a empresa por meio da gesto estratgica das variveis controlveis de marketing: produto, preo, comunicao e distribuio. Segundo Nos Jnior (2005, p. 139), apud AMA que define marketing internacional como:

Marketing internacional um processo multinacional que implica planejar e executar a concepo, o preo, a promoo e a distribuio de idias, bens e servios para criar intercmbios para satisfazer os objetivos individuais e organizacionais.

Na viso de Nos Jnior (2005, p. 139), apud Cateora e Graham, definem marketing internacional como:

[...] a realizao de atividades de negcios, desenhadas para planejar, cotizar, promover e dirigir um fluxo de bens e servios de uma empresa at os consumidores ou usurios de mais de uma nao para obter um benefcio. A nica diferena entre as definies de marketing nacional e

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internacional que as atividades de marketing ocorrem em mais de um pais[...]

O termo de marketing internacional utilizado para definio de processos de troca comerciais de bens e servios exportados de um pas para outro, que so os pases importadores. Pode-se, entretanto definir o marketing internacional como uma

aplicabilidade dos conceitos de marketing bsicos, utilizados em mercados onde se desenvolve atividades de exportao e importao ou atividades de fabricao de uma gama de produtos provenientes de outros pases. Nos Jnior (2005, p. 139) apud Garcia-Sordo (2000) comenta que o Marketing Internacional toma os princpios bsicos do marketing, e ainda um marco como referncia conceitual e filosfica, e representa um conjunto de atividades e processos. Para Nos Jnior (2005, p. 140):
Relaciona a transferncia dos conceitos de marketing para marketing internacional, onde conceitos fundamentais discutidos e estudados na ltima metade do sculo passado podem e devem ser aplicados quando se tm como meta a internacionalizao, visto que as tcnicas de marketing so universais.

Quanto a sua aplicabilidade em diversos pases ou regies, so necessrios certos cuidados, no que diz respeito cultura, hbitos de consumo e valores das diversas sociedades. O marketing internacional engloba tcnicas de como melhorar as importaes e, sobretudo as exportaes e suas aplicaes no diferem dos conceitos universais do marketing aos quais, para efeito didtico, chamarem de marketing bsico, comenta NOS JNIOR (2005, p. 140).

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2.6.2 Estratgia empresarial

A estratgia empresarial so os cursos de aes que prevem alternativas, com vista a garantir que as empresas alcancem os seus objetivos organizacionais, com isso, ao projetar as estratgias e seleciona-las as que levam a realizao dos objetivos da organizao. Para a formulao dessas estratgias os administradores devem por sua vez, compreender profundamente as diversas abordagens para a sua formulao, tais como: anlise das questes crticas, anlise dos pontos fortes e fracos, das oportunidades e ameaas, alm de cenrios e tendncias. Estas estratgias so um conjunto de aes administrativas, sistematizadas, quando utilizadas as ferramentas adequadas, traa caminhos alternativos

viabilizando alcanar as metas e objetivos, utilizando recursos e meios disponveis. Segundo Soares (2004, p. 94) um conjunto de idias, de caminhos e principalmente de processos de gesto a serem seguidos, inclusive com alternativas que visam s possibilidades de sucesso de uma empresa para chegar aos seus objetivos organizacionais. Nos Jnior (2005, p. 95) apud Buraaell e Gal, assim definem estratgia empresarial:
[...] um conjunto de polticas e decises-chave adotadas pela administrao e que exercem impactos importantes sobre o desempenho financeiro. Essas polticas e decises geralmente envolvem aplicaes significativas de recursos e no so facilmente reversveis.

Toda estratgia estabelecida deve levar sempre em conta os objetivos a serem atingidos, mas fundamentalmente as condies gerais disponveis na empresa e no meio ambiente em que ela est inserida. Nos Jnior (2005, p. 95) complementa que para implementar uma estratgia correta, muitas vezes necessrio pagar por alguns erros cometidos

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durante o inicio do processo do planejamento estratgico. A deciso do que fazer e do que no fazer parte integrante de uma estratgia. E ai que reside a grande dvida dos administradores. As estratgias empresariais utilizam como jogadas as aes dos concorrentes e mudanas no meio ambiente em geral. Onde toda ao corresponde a uma reao de seus concorrentes. Por tanto a estratgia empresarial, pode dizer que um conjunto de decises integradas e sistmicas que normalmente envolve toda a empresa; onde na maioria dos casos, formulada pela alta administrao da empresa.

2.6.2.1 Estratgias de Marketing para o ciclo de Vida de um produto

Segundo Kotler (2000, p. 326) uma estratgia de posicionamento e diferenciao deve ser modificada uma vez que o produto, mercado e os concorrentes se modificam ao longo do tempo. A Figura 5 demonstra o ciclo de vida de um produto.

Figura 5: Ciclo de Vida de um produto Fonte: Kotler (2000, p. 326).

Na viso de Kotler (2000, p. 326) para dizer que um produto possui um ciclo de vida, deve-se afirmar quatro pontos: Os produtos tm uma vida limitada;

65 produto; Os produtos requerem estratgias de marketing, financeiras, de

As vendas dos produtos atravessam estgios distintos, sendo que cada

um apresenta desafios, oportunidades e problemas diferentes para o vendedor; Os lucros sobem e descem em diferentes estgios do ciclo de vida do

produo, de compras e de recursos humanos diferentes a cada estgio do seu ciclo de vida. Na concepo de Carnier (2004, p. 108) os produtos tm o seu nascimento, perodo de crescimento e desenvolvimento at atingir a maturidade e terminar a sua existncia. H produtos que vo diretamente da fase de lanamento para a maturidade e a se estabelecem permanecendo por dcadas". O conceito de maturidade que um produto atinge na concepo de Carnier (2004, p. 109) descreve:

[...] muito discutvel, pois, o fato de chegar a um patamar de estabilidade e de constncia de vendas, no significa necessariamente que, deste ponto em diante, qualquer modificao de comportamento s poder ser a que resultar no declnio de vendas, podendo a abertura de mercados trazer para a empresa um novo comportamento da curva de consumo, a qual sempre esteve dirigida aos parmetros do mercado domstico, e que, com o surgimento de novos segmentos alternativos, desta vez no exterior, ir representar um acrscimo da demanda e, consequentemente, melhoria na margem de lucro da empresa, no s pelo aumento absoluto do volume de vendas, mas tambm pelo maior retorno do capital investido para cada unidade vendida, graas melhor distribuio de custos fixos, aps o perodo de lanamento do produto em novos mercados.

2.6.3 Desenvolvimento de Estratgia Empresarial Internacional

A melhor maneira de se tornar competitivo no mercado, se tornar competitivo no mercado internacional. Atualmente toda empresa deve no s apenas ter uma estratgia de mercado interno, mas estar sempre em busca de mercados mais distantes. Segundo Nos Jnior (2005, p. 102) est claro que a arena internacional

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pode representar para as empresas tanto oportunidades como ameaas em nvel nacional e internacional. Uma estratgia internacional representada por uma empresa que foca seus negcios em um mercado alternativo (o internacional) no qual residem as oportunidades potenciais. Para Nos Jnior (2005, p. 103), apud Hitt et al, define estratgia internacional como:

Uma estratgia internacional refere-se venda de produtos em mercados fora do mercado domstico de uma firma. Uma das razes para implementar uma estratgia internacional (em vez de uma estratgia focalizada no mercado domstico) que os mercados internacionais produzem novas oportunidades potenciais.

necessrio saber que antes de ingressar no mercado internacional, em que estgio do ciclo de vida do produto encontra-se a mercadoria/produto a ser comercializada no pas. Caso o produto esteja em uma fase de declnio do produto, ou mesmo de saturao, a empresa deve verificar que no valer a pena investir no momento no mercado internacional.

2.6.4 Planejamento Estratgico aplicado ao comrcio internacional

Estratgia empresarial a definio de uma linha geral para o desenvolvimento das atividades da empresa, e por isso, diz respeito a decises de suma importncia, quase sempre vlida a longo prazo, define NOS JNIOR (2005, p. 111). Para Nos Jnior (2005, p. 111) apud Michael Porter:

As empresas, no as naes, competem em mercados internacionais. Devemos compreender como essas empresas criam e mantm a vantagem competitiva, a fim de explicar qual o papel desempenhado pela nao nesse processo. Na moderna competio internacional, as empresas no precisam confinar-se em seu pas.

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As empresas devem formular estratgias para atuarem, no s no mercado nacional, mas principalmente no mercado internacional onde a concorrncia exige uma competitividade muito maior da empresa inserida no mercado global. Na viso de Nos Jnior (2005, p. 111):
A definio e a implantao de uma estratgia empresarial deve partir do planejamento estratgico, que pode ser at dispendioso e bastante complexo quando da implantao, mas, uma vez formulado, sua manuteno por meio de um pensamento e de uma filosofia estratgica torna-se mais fcil e jamais ser abandonada, por mais que surjam dificuldades.

. Para Carnier (2004, p. 41):

Essa viso estratgica entretanto no pode ficar restrita equipe ligada rea de negcios internacionais da empresa, uma vez que todos indistintamente devero estar voltados ao escopo bsico para que a produo de bens e servios venha ao encontro das necessidades do mercado internacional.

As empresas com estratgias formuladas e orientadas ao mercado internacional, buscam desenvolver novos mercados estabelecendo acordos de jointventure com parceiros locais. Estes acordos de joint-venture podem ser definidos na idia de Carnier (2004, p. 96) como o envolvimento de empresas de forma parcial com uma empresa localizada no mercado alvo, dividindo-se as obrigaes entre as partes. Sabe-se que o comrcio internacional difcil e altamente profissionalizado, onde estas dificuldades muitas vezes servem para estimular as empresas a competir, e por isso devem ser buscadas como uma forma de auto aprendizado. Para Lacombe (2003, p. 507) a globalizao aumentou a competitividade. Em muitos casos, isso obriga a empresa a aprender novas tecnologias, abrir novas frentes de comercializao e aumentar a escala de produo.

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2.6.5 Marketing Internacional: uma Estratgia Empresarial

O processo de globalizao na economia mundial esta consolidado, mas em todo momento ocorrem certas mudanas. difcil definir o que ocorrer com as empresas que no estiverem engajadas neste processo e qual a melhor forma de acompanhar tais mudanas, onde cada vez mais o processo de transformao tecnolgica exige das empresas e dos profissionais, capacidades e competncias para acompanharem as mudanas que ocorrem em todo o globo. As organizaes, antes chamadas de multinacionais, comeam a ganhar definitivamente aspectos globais, onde atuam de forma avassaladora, por meio e fuses, incorporaes, aquisies, associaes. O Marketing Internacional tem como finalidade a preocupao principal propiciar aos negociadores e empresas, elementos que possam utilizar para ter uma viso mais critica da realidade do mercado, a fim de que, como futuro, aproprie-se de uma estratgia empresarial para inseri-la no cenrio mundial. Para uma empresa a primeira constatao necessria que qualquer negociante precisa fazer se existe necessidade de consumo de determinado produto em determinado mercado, comenta Nos Jnior (2005, p. 175). Para Nos Jnior (2005, p. 175):

Se em certo mercado existe necessidade de consumo e ela ainda reprimida, sem oferta suficiente, ento tudo fica mais fcil. Mas nem sempre existem mercados sem oferta.

Na concepo de Nos Jnior (2005, p. 176) o mercado, muito disputado. Por vezes para ganhar o cliente, h uma necessidade de venda a preo de custo, vislumbrando que ele pode ser uma porta de entrada para um futuro melhor em determinado mercado. A atividade internacional praticada pelas empresas, passa a ser uma

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espcie de seguro no qual as organizaes dispem para se manter competitivas e atualizadas, inclusive no mercado nacional. Para Nos Jnior (2005, p. 179) apud Minervini, recomenda: o mercado internacional a melhor escola para voc permanecer no mercado nacional. De fato, acostumado com a concorrncia internacional competente e acirrada, a maioria das empresas exportadoras tem adquirido certa dose de imunidades e melhores condies de competitividade, tanto o mercado nacional, como no internacional, complementa a idia NOS JNIOR (2005, p. 179). Para muitos pases, a exportao significa ou representa quase a totalidade do seu produto interno bruto, onde empresas e pases priorizam o mercado internacional e do a ele a importncia devida, como uma forma de desenvolvimento econmico e social. Na viso de Nos Jnior (2005, p. 179) a exportao gera empregos, divisas internacionais, melhor desenvolvimento, melhor qualidade de vida e no pode ser relegada a segundo plano, isso demonstra que a exportao tem seu papel fundamental para que um pas, suas empresas e sua populao alcancem melhor o grau de desenvolvimento e competitividade no mercado internacional. Os primeiros passos para a internacionalizao de uma empresa devem ser dados com firmeza e perseverana, pois o caminha no suave, onde tambm no a explorao de um novo mercado; por outro lado, a exportao , antes de tudo, uma estratgia de diversificao de mercados e de riscos. Isso faz que, com a exportao diminui-se sensivelmente a dependncia do mercado interno e de suas turbulncias econmicas, podendo, se bem aplicada a estratgia, ser um diferencial e consequentemente de estabilidade e crescimento mercadolgico. O marketing internacional trata dos passos iniciais de uma empresa no comercio internacional, onde formulado estratgias para a consolidao da empresa no comrcio internacional. Na viso de Kotabe e Helsen (2000, p. 33) comenta que a orientao policntrica refere-se predisposio de uma empresa a reconhecer a existncia de diferenas culturais locais significativas nos mercados, exigindo que a operao em cada pas seja vista independentemente (isto , todas as decises estratgicas so,

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assim, preparadas sob medida para ajustar-se cultura do pas em questo). medida que a participao de mercado da empresa em vrios pases atinge determinado ponto, torna-se importante para ela defender sua posio, por meio de concorrncia loca, complementa a idia KOTABE E HELSEN (2000, p. 33).

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3 METODOLOGIA

A Metodologia a explicao minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ao desenvolvida no mtodo do trabalho de pesquisa. a explicao do tipo de pesquisa, do instrumental utilizado (questionrio, entrevista etc.), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da diviso do trabalho, das formas de tabulao e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa. A forma que nos leva a identificar a forma pela qual se alcana determinado fim ou objetivo, pode ser considerado como mtodo, que deriva da metodologia, onde trata de um conjunto de processos pelos quais se torna possvel conhecer uma determinada realidade, produzir determinado objetivo ou desenvolver certos procedimentos ou comportamentos. Segundo Marconi e Lakatos (2000, p. 44) definem que toda cincia caracteriza-se pela utilizao de mtodos cientficos; em contrapartida, nem todos os ramos de estudo que empregam esses mtodos so cincias.

3.1 PESQUISA CIENTFICA

Para Ruiz (1996, p. 48) pesquisa cientfica a realizao concreta de uma investigao planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da metodologia consagradas pela cincia. o mtodo de abordagem de um problema em estudo que caracteriza o aspecto cientfico de uma pesquisa.

3.2 PESQUISA BIBLIOGRFICA

de suma importncia a utilizao deste tipo de pesquisa devido a necessidade para o estudo das teorias apresentadas no trabalho; para desenvolver

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o referencial terico com o objetivo de conhecer e analisar as principais contribuies tericas existentes sobre o tema e o problema, tornando-se um instrumento indispensvel para qualquer tipo de pesquisa. Segundo Koche (1997, p. 122) a que se desenvolve tentando explicar um problema, utilizando o conhecimento disponvel a partir das teorias publicadas em livros ou obras congneres. Na pesquisa bibliogrfica o investigador ir levantar o conhecimento disponvel na rea, identificando as teorias produzidas, analisando-as e avaliando sua contribuio para auxiliar a compreender ou explicar o problema objeto da investigao. J o pensamento de Cervo (1996, p. 48) a pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou experimental. Em ambos os casos, buscam conhecer e analisar as contribuies culturais ou cientficas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema. Ruiz (1996, p. 57) define que qualquer espcie de pesquisa, em qualquer rea, supe e exige pesquisa bibliogrfica prvia, quer maneira de atividade exploratria, quer para o estabelecimento do status questionis, quer para justificar os objetivos e contribuies da prpria pesquisa. Para Fachin (2006, p. 122) entende-se por levantamento bibliogrfico todas as obras escritas, bem como a matria constituda por dados primrios ou secundrios que possam ser utilizados pelo pesquisador ou simplesmente pelo leitor. Uma das etapas da pesquisa bibliogrfica o levantamento dos livros, peridicos e demais materiais de origem escrita que servem como fonte de estudo ou leitura.

3.3 PESQUISA EXPLORATRIA

A pesquisa exploratria deu-se pelo levantamento de dados e fatos em relao a internacionalizao da Natura Cosmtico S.A, sendo ento com este levantamento, coletado as caractersticas deste ingresso, familiarizando-nos e

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descrevendo-nos os pontos de partida para a pesquisa. Partindo inicialmente do pensamento de Koche (1997, p. 126), a pesquisa experimental e a descritiva pressupem que o investigador tenha um conhecimento aprofundado a respeito dos fenmenos e problemas que est estudando. H casos, porm, que no apresentam ainda um sistema de teorias e conhecimentos desenvolvidos. Nesses casos necessrio desencadear um processo de investigao que identifique a natureza do fenmeno e aponte as caractersticas essenciais das variveis que se quer estudar. Na pesquisa exploratria no se trabalha com a relao entre variveis, mas com o levantamento da presena das variveis e da sua caracterizao quantitativa ou qualitativa. Ruiz (1996, p. 50) seu objetivo, pois, consiste numa caracterizao inicial do problema, de sua classificao e de sua reta definio. Constitui, pois, o primeiro estgio de toda pesquisa cientfica; no tem por objetivo resolver de imediato um problema, mas to-somente apanh-lo, caracteriz-lo. Na viso de Cervo (2002, p. 69) tais estudos tm por objetivo familiarizar-se com o fenmeno ou obter nova percepo do mesmo e descobrir novas idias. A pesquisa exploratria realiza descries precisas da situao e quer descobrir as relaes existentes entre os elementos componentes da mesma, complementa Cervo (2002, p. 69).

3.4 MTODO DO ESTUDO DE CASO

Tratando-se da experincia de ingresso no mercado internacional por parte da Natura Cosmticos S.A o estudo deste caso, foi de suma importncia, pois nos orientou com a vivncia do fato em destaque. Partindo do ponto de um planejamento estratgico para internacionalizao, analisar e explicar fatos j decorrentes, abriu horizontes para a utilizao deste mtodo, pois o case em destaque, demonstro a jornada da Natura Cosmticos S.A, desde as dificuldades, at o sucesso, premiada como uma das mais sucedidas estratgias de insero no mercado internacional. Segundo Fachin (2006, p. 45) este mtodo caracterizado por ser um

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estudo intensivo. No mtodo do estudo de caso, leva-se em considerao, principalmente, a compreenso, como um todo, do assunto investigado. Todos os aspectos do caso so investigados. Quando o estudo intensivo, podem at aparecer relaes que, de outra forma, no seriam descobertas. Na idia de Fachin, (2006, p. 45) sua principal funo a explicao sistemtica das coisas (fatos) que ocorrem no contexto social e que geralmente se relacionam com uma multiplicidade de variveis. Esse tambm um mtodo usado nas pesquisas mercadolgicas. Para certos pesquisadores da rea de marketing, ele tem valor especial no que diz respeito sua utilidade no comrcio e na indstria, principalmente quando o problema envolver inter-relao de vrios elementos, sendo difcil detectar os elementos individuais sem consider-los em suas relaes com os outros, complementa Fachin (2006, p. 46). O Quadro 4 demonstra o resumo da metodologia utilizada para a elaborao do trabalho.

Quadro 4: Metodologia utilizada para o estudo da pesquisa. Fonte: elaborada pelo autor

75 4. ANLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

A Natura a maior companhia de cosmticos de capital brasileiro, ostentando um resultado de R$ 1.910 milhes em termos de receita bruta em 2003. A companhia desenvolve, fbrica, distribui e comercializa cosmticos, fragrncias e produtos de higiene pessoal, possuindo uma marca que est entre as mais reconhecidas no mercado de cosmticos no pas. As vendas diretas representam o principal canal de distribuio dos produtos Natura, composta por uma rede de 355.000 revendedoras autnomas no Brasil em 2003 sem relao empregatcia com a empresa, atingindo mais de 5.000 municpios. A empresa est presente na Argentina, Peru e Chile, alcanando a marca de aproximadamente 26.000 revendedores no exterior no final de 2003. Na Bolvia, a empresa vende seus produtos atravs de um distribuidor independente. Movida por duas paixes a cosmtica como veculo de auto-conhecimento e promoo do bem-estar e as relaes humanas como forma de expresso da vida a Natura conquistou posio de destaque no cenrio empresarial brasileiro. Uma das empresas mais admiradas do Brasil, a Natura lder no mercado nacional de cosmticos, fragrncias e higiene pessoal e nossa marca est entre as mais valorizadas do pas. Atualmente, contam com cerca de 900 produtos em seu portfolio nas categorias maquiagem, perfumaria, proteo solar, cuidados com o rosto, o corpo e os cabelos, entre outras. Todas as informaes sobre a empresa a serem apresentadas no trabalho, so vistas no prprio site da Natura, e artigos de outros autores de pesquisas realizadas sobre esta empresa. A Figura 6 mostra a logo marca da empresa na fbrica.

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Figura 6: Natura Cosmticos S.A. Fonte: www.natura.com.br

4.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

a) Razo Social: Natura Cosmticos S.A. b) Endereo: Rodovia Rgis Bittencourt, s/n., km 293, Potuver Edifcio I CEP 06882-700 Itapecerica da Serra SP c) Telefone: (11) 4147-8300 d) Fax: (11) 4147-8636/8716 e) CNPJ/MF: 71.673.990/0001-77 f) IE: 370.113.039.117 g) NIRE: 35.300.143.183 h) Registro de companhia aberta junto a CVM: 23 de maro de 2004 i) Diretor de Relaes com Investidores: Jos David Vilela Uba j) Auditores Independentes: Deloitte Touche Tohmatsu Auditores

Independentes k) Listagem em bolsa: BOVESPA l) Cdigo: NATU3 (aes ordinrias) m) Principal atividade: Cosmticos Fragrncias & Higiene Pessoal

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4.2 HISTRICO

A empresa foi criada em 1969, quando Antnio Luiz da Cunha Seabra, abriu uma loja e um laboratrio em So Paulo. No ano de 1974 foi feita a escolha pelo modelo de vendas diretas. Em 1989, as quatro empresas que compunham o sistema Natura, originrias de parcerias com outros empreendedores, foram incorporadas Natura Cosmticos. Em 1983, a Natura tornou-se uma das primeiras fbricas de bens de consumo contnuo a comercializar produtos com recargas ou refil. No perodo de 1990 a 1992 a empresa ganhou competitividade para enfrentar o mercado global com a integrao de veteranos de multinacionais na diretoria. A expanso na Amrica Latina se iniciou em 1994 atravs do Chile, Peru e Argentina. Em 1999, a Natura comprou o fabricante de produtos fitoterpicos Flora Medicinal para aquisio de tecnologia na produo de produtos base de plantas, seguindo sua estratgia de desenvolvimento de produtos baseados na

biodiversidade brasileira. A aquisio tambm visava o ganho de conhecimento dos canais de venda de varejo considervel potencial de distribuio de cosmticos a mdio e longo prazo. A empresa passou a dcada de noventa reorientando a carteira de produtos para linhas com base nos conceitos de biodiversidade. Em 2001, inaugurou o complexo industrial de Cajamar no estado de So Paulo para pesquisa, desenvolvimento, treinamento e logstica de suas operaes. A concluso da fbrica permitiu a fabricao de produtos de alta qualidade, proporcionou flexibilidade e eficincia produtiva, alm de baixas necessidades de investimento para futuras expanses. O ano de 2005 marca o incio das operaes no Mxico, apesar de h dois anos j vender seus produtos nos free shops do pas e ter a pouco iniciado as vendas em free shops de Cancun e Aruba. Seguindo a estratgia de internacionalizao, abre sua primeira loja na Europa, em Paris, com investimentos previstos de US$ 21 milhes. Para mercados fora da Amrica Latina, a empresa tem em andamento o projeto chamado Ekos International, com a estratgia de vender

78 apenas produtos desta linha, explorando a imagem da biodiversidade brasileira com produtos compostos unicamente de ingredientes naturais. Em 2006, planeja ingressar-nos demais mercados latino-americanos, como Colmbia, Venezuela, Equador, Costa Rica e Uruguai. As vendas no mercado internacional, em especial no mercado latino americano, ainda representam uma pequena fatia de 2,5% do faturamento total da Natura em 2003, indicando um desafio de crescimento no mercado internacional. As Figuras 7 e 8 apresentam fotos da entrada das instalaes da Natura Cosmticos S.A.

Figura 7: Frente da Fbrica da Natura Fonte: http://www.directsellingnews.com/images/natura_HQ.jpg

Figura 8: Novas instalaes da Natura Fonte: http: //www.natura.net/port/cosmoprof/por/universo/images/img_espaco.jpg

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4.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A Figura 9 a seguir mostra o organograma da empresa Natura Cosmticos

S.A.

Figura 9: Organograma Empresarial da Natura Fonte: site http://natura.infoinvest.com.br/static/ptb/empresas_grupo.asp?language=ptb

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4.4 GESTO DE PESSOAS

Consideram as consultoras e os consultores seus primeiros consumidores. por meio deles, que os produtos da Natura chegam s mos de seus clientes, com quem incentivam que estabeleam relaes de qualidade, baseadas no

entendimento e no atendimento de suas necessidades. Para isso, faz parte da atividade da consultoria o conhecimento, a utilizao e a vivncia dos benefcios dos produtos Natura e de seus conceitos antes de oferec-los a parentes, amigos, conhecidos. Estimular o desenvolvimento pessoal, material e profissional de suas consultoras e seus consultores a se tornarem agentes de transformao, contribuindo para a disseminao do conceito do bem estar bem e para a construo de uma sociedade mais prspera, mais justa e mais solidria. A Natura Cosmticos S.A. acredita que um bom clima organizacional fator fundamental para o seu sucesso, pois atravs dele que pode vivenciar a sua razo de ser "Bem estar Bem" e cria condies para o alinhamento e comprometimento de todos os seus colaboradores em torno dos desafios. A Figura 10 abaixo mostra o interior da fabrica da Natura Cosmticos S.A. e operadores desempenhando seus respectivos trabalhos.

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Figura 10: Interior da fbrica da Natura em Cajamar. Fonte: www.ibirapuera.br/

4.4.1Remunerao e Reconhecimento

Este setor da Natura trabalha de maneira competitiva, possibilitando a empresa motivar e manter seus colaboradores e ao mesmo tempo atrair novos talentos para a empresa. A remunerao baseada em salrio e benefcios atraentes, alem de possuir um agressivo sistema de remunerao varivel como participao em resultados e lucros da empresa, benefcios como planos em assistncia mdica e odontologica, seguro de vida, descontos para consumo dos prprios produtos da empresa, um desconto de at 40% de seu valor apresentado na tabela de preos.

4.4.2 PDRH - Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos

O PDRH um processo da Natura para identificar, adquirir e desenvolver competncias necessrias aos seus colaboradores. Este processo desenvolvido utilizado no planejamento estratgico da empresa como uma ferramenta para o desenvolvimento de sucessores dentro da empresa. Por meio do PDRH, a Natura anualmente analisa e define o melhor desenho organizacional, identifica suas competncias atuais e futuras, define e verifica seus processos, polticas e sistemas de gesto, com a inteno de buscar o processo mais adequado na busca de seus objetivos estratgicos. Ele composto por: a) Processo de Gerenciamento de Desempenho b) Treinamento & Desenvolvimento

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c) Recrutamento & Seleo d) Desenvolvimento Organizacional

a) PGD - Processo de Gerenciamento de Desempenho

Este processo se baseia numa abordagem contnua voltada para o seu planejamento, onde existe um desenvolvimento e acompanhamento do

desenvolvimento dos colaboradores da Natura e de seu crescimento pessoal e profissional. Mapea os recursos humanos identificando performance diferentes e estimulando uma cultura de alto desempenho dentro da organizao. Os principais produtos do PGD so: Direcionamento e construo dos Planos de Desenvolvimento Acompanhamento do desenvolvimento profissional do colaborador Avaliao anual do seu desempenho face aos objetivos negociados Avaliao comparativa dos recursos humanos da companhia Feedback constante com foco no desenvolvimento

b) Treinamento e Desenvolvimento

A Natura acredita que a evoluo de cada indivduo de maneira contnua fundamental para o seu crescimento, e por este motivo que empresa investe em treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores utilizando programas e ferramentas especficos em cada realidade.

c) Recrutamento e Seleo

Para a formao de um quadro de pessoal competente, alinhado e motivado

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com as diretrizes e valores da empresa, de responsabilidade primordial do departamento de gesto de pessoas. O recrutamento e seleo, se torna dentro da empresa os dois pilares que melhor disponibiliza estes recursos humanos. Valorizam a diversidade como uma forma de estimular as contribuies que cada pessoa, de diferentes culturas, pode estar acrescentando. O recrutamento interno a prioridade da empresa porque como uma forma de valorizar e desenvolver o potencial de cada um oferecendo oportunidades de crescimento. Todos os cargos devem ter um perfil definido pela empresa, para que sejam ressaltadas as competncias essenciais e funcionais. O recrutamento interno ou externo deve respeitar esse perfil, principalmente no que refere s competncias essenciais da Natura.

d) Desenvolvimento Organizacional

Todo ano a Natura define melhor o seu desenho organizacional, identificando suas competncias atuais e futuras, definindo e verificando processos, polticas e sistemas de gesto, na qual o objetivo buscas qual o processo mais adequado para encontrar os objetivos estratgicos da empresa.

4.5 DESCRIO DOS PRODUTOS/SERVIOS

A empresa oferece ampla variedade de cosmticos, fragrncias e produtos de higiene pessoal, sempre se empenhando no lanamento e desenvolvimento de novos produtos. Segundo a empresa, em mdia 20% das vendas anuais so de produtos lanados nos dois ltimos anos, estimulando o contnuo investimento nos programas de pesquisa e desenvolvimento. A atual carteira de produtos composta por aproximadamente 510 produtos e produzidas mais de 130 milhes de unidades. A empresa est presente em oito categorias do mercado de cosmticos, predominantemente fragrncias e perfumes, cremes e loes e maquilagem e desodorantes.

84

banho;

Fragrncias: a empresa oferece quinze fragrncias de perfumes

femininos e sete masculinas, alm de fragrncias para bebs e crianas; Cremes e loes: so oferecidas trs linhas de creme facial e vrias

loes para o corpo; Maquilagem: comercializam um grande Portiflio de produtos de

maquilagem sob as marcas Natura nica e Faces de Natura; Desodorantes: so trs as marcas oferecidas, alm de leos para

Produtos

capilares:

competem

no

mercado

com

apelo

da

biodiversidade sob as marcas Natura Ekos e Plants; Sabonetes: so oito os tipos sob as marcas Erva Doce e Natura Ekos; Protetores solares: oferecem produtos para adultos e crianas

destacando-se a marca Fotoequilbrio; Produtos para barbear: oferece cremes de barbear e produtos ps

barba, que so extenses das linhas de fragrncias masculinas. As principais linhas de produto podem ser visualizadas no Quadro 5.

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Quadro 5: Portiflio de produtos da Natura. Fonte: www.natura.com.br

4.6 MERCADO

Com as constantes mudanas no ambiente em que as organizaes esto

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inseridas imprescindvel que seja realizado freqentemente anlises do mercado na qual a empresa est inserida, buscando identificar as principais alteraes em relao aos consumidores, concorrentes e fornecedores, enfatizando tambm a influncia exercida na sociedade.

4.6.1 Fornecedores

"Cultivar relaes ticas e transparentes, manter dilogo aberto e franco, estreitar vnculos para melhorar a qualidade de nossas relaes". Toda a trajetria da empresa, ela busca cultivar um relacionamento tico, verdadeiro e transparente com os consumidores, colaboradores e consultores/as, fornecedores e outros parceiros que vm ajudando a construo da marca. Visando aprimorar a qualidade dessas relaes, inicia-se a elaborao dos princpios de relacionamento da Natura, um documento que inspira e orienta as aes com pblicos fundamentais para empresa e traz, de uma forma mais concreta, suas crenas, viso e razo de ser. O contedo dos princpios conforme apresentado no site da empresa, est dividido em:

Princpios bsicos: contemplam temas que so base do relacionamento

com todos os pblicos. Ou seja, assuntos que permeiam o seu comportamento com todos os interlocutores. Princpios especficos: compromissos e expectativas que depositamos no

nosso relacionamento com: pblico interno* , fornecedores* , consultoras e consultores, consumidores, entre outros. Os princpios bsicos somados aos especficos representam uma

ferramenta prtica e detalhada, que pode subsidiar a tomada de decises no dia-adia e apoiar o aperfeioamento das suas relaes.

87 4.6.3 Sociedade

A Natura busca constantemente a gerao de tecnologias e produtos inovadores, investindo continuamente em pesquisa e desenvolvimento. Mais que garantir volumes crescentes de investimentos em inovao, reconhece ser indispensvel garantir seu uso de forma mais eficiente, mantendo o foco em seus diferenciais. Assim, reforam a opo de aprofundar as pesquisas sobre a biodiversidade brasileira e sua utilizao sustentvel, assim como sobre a promoo do Bem estar Bem. Na Figura 11 apresenta operadores trabalhando na fbrica, no

desenvolvimento da linha de produo de um produto da empresa.

Figura 11: Fbrica Natura Fonte: www.natura.com.br

4.6.3.1 Programa Natura Campus

Acredita na importncia da troca de conhecimento e nas relaes de parceria entre a comunidade cientfica e o setor produtivo. Assim, buscam parceiros que compartilhem suas crenas, com o objetivo de incentivar a pesquisa cientfica e auxiliar no processo de gerao de Inovao Tecnolgica, com foco no

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desenvolvimento sustentvel. A meta ser a inovao radical, de modo que sua pesquisa gere novas possibilidades e coloque cada vez mais frente na gerao de inovao. Intensificam projetos de pesquisa prprios e desenvolvidos em Instituies de Cincia e Tecnologia, a partir do estabelecimento de redes de pesquisa no Brasil e no exterior. Investem em infra-estrutura laboratorial, em aquisio de novas tecnologias e em projetos de pesquisa desenvolvidos parcialmente na Natura por alunos de mestrado e doutorado. Todo esse investimento em parcerias ser feito por meio do Programa Natura Campus de Inovao Tecnolgica, conforme apresentado no prprio site, voltado para a gerao colaborativa de inovao tecnolgica, unindo a Natura ao meio acadmico e rgos de apoio pesquisa. O programa destinado a todos os pesquisadores e estudantes ligados a Instituies de Cincia e Tecnologia reconhecidas pelo governo brasileiro.

4.6.4 Concorrncia e ambiente competitivo

A forte marca, produtos de qualidade, as estratgias promocionais, o marketing agressivo, lanamentos sucessivos de novos produtos e seu porte, so alguns dos fatores que transformaram a Natura na maior empresa de capital nacional entre os fabricantes de cosmticos. Apesar de vice lder entre os fabricantes nacionais de cosmticos, compete de forma eqitativa com os concorrentes solidamente estabelecidos no pas. O sistema de vendas diretas utilizado no Brasil principalmente pela Natura e Avon consiste na manuteno de uma ampla rede de consultores. Os produtos tm a caracterstica de serem geralmente vendidos a um preo maior que no segmento de varejo, sendo compensados, contudo, pelos menores volumes. A maior vantagem competitiva da Natura representa o sistema de vendas diretas, livrando-se das negociaes em torno de questes como preo e poltica comercial que os concorrentes de varejo so submetidos. A prtica de baixos

89

estoques com o qual o varejo trabalha, implica em trabalhar apenas com os itens de maior rotatividade, deixando o restante da linha de produtos fora do mercado, o que no ocorre quando h utilizao dos consultores como representantes de vendas. Segundo a ABIHPEC, a participao da Natura no mercado de cosmticos, fragrncias e produtos de higiene pessoal no canal de venda direta foi de 48% em 2003. Alm da competio com a Avon no mercado de vendas diretas, a Natura tambm encontra concorrncia nas empresas com sistemas de vendas varejistas e franqueadas como LOral, Nvea, Johnson & Johnson, Unilever, Colgate, Palmolive e O Boticrio. As empresas deste setor vendem seus produtos atravs das cadeias de distribuio de supermercados, lojas de departamento e farmcias, com exceo do O Boticrio, que trabalha com lojas de franquia, sendo normalmente produtos oriundos de produes em massa, com preos mais acessveis e altas quantidades vendidas. As Figuras 12 e 13 mostram alguns dos principais concorrentes da empresa.

Figura 12: Distribuidora AVON Fonte: http://imagem.vilamulher.com.br/interacao/thumb/84/avon-84-59-thumb-280.jpg

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Figura 13: Loreal Fonte: http://www.hipersuper.pt/wp-content/uploads/2008/01/loreal.jpg

4.6.5 Desafios estratgicos

A estratgia definida pela Natura envolve o crescimento do mercado brasileiro e latino-americano de cosmticos atravs do canal de vendas diretas. Para isso, a empresa busca o crescimento, capacitao e a reteno da rede de consultoras. A renovao contnua da carteira de produtos atravs de investimentos em inovao, assim como na eficincia operacional (que resulta no aumento da escala de produo) so outros pontos que compem sua estratgia na construo da imagem, competitividade e crescimento da marca. A misso da Natura criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem estar/estar bem. Para ampliar a sua atuao no mundo, a Reed Elsevier aposta na formao de parcerias (joint-ventures), especialmente nos pases com economia em desenvolvimento. determinamos um planejamento estratgico de olho em parcerias no Vietn, nos Emirados, na frica do sul e no Mxico, exemplifica Vera. Entusiasta da parceria, o executivo da Alcntara Machado Jos Rafael Guagliardi assume a presidncia do conselho administrativo da nova empresa e mantm seu cargo de

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presidente da Alcntara. todas as decises sero definidas pelo consenso dos membros, diz, ressaltando que o ndice percentual da participao de cada empresa no negcio no pode ser revelado por questo de confiabilidade. Tambm foi levantada a possibilidade de a parceria vislumbrar a aplicao de reas para realizao de feiras na cidade de So Paulo, como, por exemplo, no centro de exposio Anhembi, mas os planos esto em estudo. Ate o final do ano, a Alcntara se mudar para uma nova sede na regio da Avenida Paulista.

4.7 ANLISE SWOT

4.7.1 Vantagens competitivas

As empresas procuram sempre desenvolver e explorar suas vantagens competitivas para que possam se manter competitivas no mercado onde atuam. Seguindo esta perspectiva, apresentada uma anlise onde so relacionadas as vantagens competitivas identificadas na Natura e que auxiliaram na projeo dos fluxos financeiros. Tambm so listadas suas fraquezas, oportunidades e riscos inerentes ao negcio. De acordo com pesquisas realizadas em artigos relacionados com o tema do trabalho, apresenta-se uma anlise swot da Natura onde apresenta seus pontos fortes e fracos, e suas oportunidades e riscos.

4.7.2 Foras

a) a)

Slida gerao de fluxo de caixa livre e solidez financeira; Poltica agressiva e bem definida de dividendos;

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b)

Baixo nvel de intensidade de capital para investimento em infra-

estrutura; c) Estar listada no novo mercado garante altos padres de governana

corporativa, trazendo mais confiana aos investidores e ao mercado; d) Sistema de distribuio bem estruturado e em crescimento. A rede

de venda direta a segunda maior do Brasil; e) Logstica eficiente, que permite receber pedidos a qualquer hora do

dia pela Internet e atender a 98% deles dentro das 24 horas seguintes do seu recebimento; f) Forte marca, com nome conhecido e admirado no mercado, imagem

associada responsabilidade social, ao desenvolvimento sustentvel e qualidade de seus produtos; g) Foco na inovao de produtos com altos investimentos em pesquisa

e desenvolvimento;

4.7.3 Fraquezas

a) Necessidade contnua de investimentos em marketing, pesquisa e desenvolvimento para atrair e reter os consumidores; b) c) Total dependncia dos representantes de vendas diretas; Dependncia do mercado brasileiro, pois 97,5% da sua receita bruta

vm deste mercado; d) Os produtos da companhia so mais caros que a mdia dos

equivalentes nacionais; e) A penetrao em regies remotas aumenta os custos de logstica;

4.7.4 Oportunidades

a)

Expanso nos mercados brasileiro e internacional;

93

b)

A variedade demogrfica e scio-econmica brasileira permite a

empresa desenvolver produtos diferenciados para atender as necessidades especficas desses vrios nichos; c) Com a abertura de uma loja em Paris, a empresa tem a

oportunidade de exportar a biodiversidade brasileira presente em seus produtos pela Europa;

4.7.5 Riscos

a)

Alto nvel de exposio s flutuaes da economia e da poltica

brasileira, j que o consumo de seus produtos est relacionado ao poder de compra; b) A nova legislao global e local, preocupada com o acesso e

utilizao da biodiversidade, um fator que acarretaria em maiores custos; c) Alteraes na lei trabalhista quanto ao status legal das consultoras

poderia afetar os resultados operacionais j que atualmente no h relao de emprego entre as consultoras e a empresa; d) A entrada dos competidores nos canais de venda direta afetaria os

resultados da Natura.

94

5. ANLISE DA PESQUISA

5.1

RELAO

PLANEJAMENTO

ESTRATGICO

COMRCIO

INTERNACIONAL

Com a formulao do plano estratgico da empresa Natura Cosmticos S.A. no ambiente internacional faz a necessidade de emergir uma determinada forma de atuao no mercado externo. J com este o planejamento estratgico da Natura Cosmticos S.A. definido para sua internacionalizao, se torna o grande diferencial da empresa para a conquista de uma real vantagem competitiva nos mercados nos quais ir atuar internacionalmente diante de seus concorrentes. A empresa tem como viso para a ampliao do seu mercado internacional, a utilizao de join ventures, parcerias com empresas, em especial nos pases com economia em desenvolvimento onde determinaram que um planejamento estratgico de olho em parcerias em pases do Oriente Mdio, frica entre outros. Utilizando a anlise de seus pontos fortes e fracos, a empresa presume que exista uma necessidade de investimentos em marketing, onde visualiza que a grande parte de seu faturamento depende do mercado interno.

5.2

PROCESSES

ADOTADOS

PARA

INSERIR-SE

NO

MERCADO

INTERNACIONAL

preciso destacar que, em 1974, a Natura adotou as vendas diretas, definidas pela Associao Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (ABEVD) como um sistema de comercializao de bens de consumo e servios diferenciado, baseado no contato pessoal, entre vendedores e compradores, fora de um

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estabelecimento comercial fixo. A opo por esse mtodo de vendas considerada pela Natura um fator determinante de seu sucesso, j que cria um vnculo de amizade e cordialidade entre revendedores e clientes, em vez de uma relao comercial estritamente formal. Podemos mencionar que no final da dcada de 1990, a Natura revitalizou sua marca e reforou seu posicionamento em torno do Bem Estar Bem. Para a empresa5, o Bem Estar Bem significa uma relao harmoniosa e agradvel da pessoa consigo mesma, com o outro e com o ambiente que o cerca. Adotando esta filosofia, a Natura concebe a beleza associada ao bem-estar fsico e emocional e busca ser uma empresa socialmente responsvel com o meio ambiente e com a sociedade, valorizando, sobretudo, a biodiversidade e a cultura brasileira. Para analisar o processo de internacionalizao da Natura, sintetizado no Quadro 6 a seguir:

Quadro 6: Pases de internacionalizao. Fonte: www.coppead.ufrj.br/workshop/docs/artigo_velloso_blundi.pdf

Observa-se que a Natura comeou a atuar em pases latino-americanos. Percebe-se, ento, que na Bolvia se verifica o menor envolvimento da empresa com o exterior, uma vez que atua at hoje por meio de um representante comercial. Demonstra-se tambm que, no Chile, na Argentina e no Peru, a empresa comeou a atuar nesses pases por meio de distribuidores e, somente depois, aumentou seu comprometimento com instalaes fsicas na forma de escritrios e de centros de distribuio. J no Mxico, constata-se que a Natura com uma experincia em outros mercados latino-americanos, que lhes proporcionou conhecimentos e segurana suficientes para a empresa partir diretamente para a implantao de um escritrio no

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Mxico. Desse modo, pode-se considerar que o caso da Frana representa um avano no comprometimento da Natura com o mercado externo, em primeiro lugar, porque a empresa se arriscou a realizar a entrada no mercado diretamente com escritrio e loja em um mercado diferente em relao aqueles em que j atuava, o que demonstra uma maior maturidade gerencial. Alm disso, a Natura percebeu que deveria comercializar seus produtos de uma maneira diferente dos demais pases em que operava, na medida em que pesquisava mercados distintos. Perceberam que os europeus ocidentais, de um modo geral, no so receptivos s vendas diretas como os latino-americanos. De fato que essas desigualdades de comportamento entre os povos e a diferenas culturais, observando, por exemplo, que os latino-americanos tendem a ser mais personalistas e os europeus ocidentais, mais formais. Tendo esses dados, a Natura optou, na Frana, pelas vendas online, j praticadas no Brasil, e pela abertura de uma loja, investimento inexistente at mesmo no Brasil. Para a empresa, tal adaptao no seu comportamento indita, visto que, na Amrica Latina, sempre conseguiu atuar por meio das vendas diretas.

5.2.1 Natura na Frana

A Natura assumiu o desafio de se instalar justamente no mais tradicional mercado de perfumaria e cosmticos mundial, o que revela um grande envolvimento da empresa com as operaes internacionais. A Natura inaugurou sua loja em Saint Germain des Prs, ponto privilegiado de Paris, em 22 de abril de 2005. Este empreendimento visa a avaliar a viabilidade dos negcios na Frana. Nesse sentido, um dos principais objetivos verificar o melhor mtodo de comercializao para a Europa Ocidental atravs de anlises peridicas da experincia vivida. J a outra grande meta da empresa testar a aceitao da marca Natura. Se a resposta for positiva, sero feitos novos investimentos na Frana e talvez em

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outros pases da Europa Ocidental; caso no seja, no se investir mais na regio.

A Figura 14 mostra a frente da loja da Natura, localizada na Frana.

Figura 14: Loja da Natura na Frana Fonte: http://lh4.ggpht.com/joao.araujo/SKFkhSMlumI/AAAAAAAAPeU/jlcEL9dc6Qs/s800/DSC0181 8.JPG

Contudo, para sua marca ter sucesso, a Natura precisa levar um diferencial para a Frana, um mercado que j dispe de tudo em termos de cosmticos e perfumaria, inclusive produtos feitos com ingredientes naturais. Porm, nenhuma empresa oferece no disputado mercado francs elementos da cultura brasileira e produtos feitos com ingredientes extrados da biodiversidade brasileira. Diante de pesquisas de mercado, a Natura constatou que essas duas caractersticas poderiam ser um diferencial de sucesso e decidiu investir na comunicao desse posicionamento atravs, sobretudo, dos seus produtos, da sua loja e do seu site. Para atender a este mercado exigente a Natura teve que realizar mudanas no produto, como a prpria embalagem se adaptando ao mercado francs. Todavia, o que particularmente chama a ateno no empreendimento francs o modo como a Natura tem usado a sua loja como veculo de comunicao do seu posicionamento.

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A idia da Natura fazer com que as atendentes da loja francesa desenvolvam vnculos com suas clientes, por meio da cordialidade tipicamente brasileira, do mesmo modo que fazem as revendedoras da Natura nos outros pases. Dessa forma, os conceitos da empresa so transmitidos por meio de relaes interpessoais, em vez de puras relaes comerciais, garantindo uma maior eficincia no processo de comunicao.

5.3 BARREIRAS IMPOSTAS PELO COMRCIO INTERNACIONAL

No cenrio da globalizao econmica, existe um processo de normalizao dos aspectos ambientais da produo e de todo ciclo de vida dos produtos, no qual existem barreiras ao comrcio internacional. Junto com este reconhecimento a Natura se projeta e cria planos para desenvolver seus produtos adequando aos novos padres e normas internacionais efetivamente competitivos nesse cenrio. H cerca de dois anos, a Natura, maior fabricante brasileira de cosmticos, iniciou seu processo de internacionalizao onde seu objetivo era conquistar consumidoras que, a um s tempo, estivessem interessadas em produtos tpicos do Brasil e carregassem uma dose de preocupao social. A Natura, por sua vez ara garantir o futuro da empresa e tambm o desenvolvimento da sociedade, a Natura j desenvolve aes para minimizar os impactos ambientais causados pela produo de seus produtos, onde a grande maioria de seus produtos vem de recursos naturais, que foi uma barreira encontrada pela empresa no comrcio internacional. A utilizao de produtos qumicos, a utilizao de animais para a realizao de testes, eram empecilhos que o mercado internacional colocava com relao aos produtos da linha de cosmticos, porm a Natura trabalha com uma linha de produtos provenientes de bases naturais, defendendo a causa contra a utilizao de animais para fins de testes.

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5.4 AMBIENTE DE NEGCIOS INTERNACIONAL

A Natura pode ser classificada como uma empresa de grande porte e mdio risco. Sua poltica ambiental (PA) contm importantes compromissos que uma empresa deve ter com o meio ambiente. Os planos de expanso Natura so focados e visam exportar muito mais que seus produtos. Onde for, quer levar seus valores e crenas e, principalmente, evidenciar a cultura e a riqueza brasileiras. No Brasil, so mais de 4.500 municpios alcanados. Na Amrica do Sul, comeou pelo Chile, na dcada de 80 e expandiu sua atuao para Argentina, Peru e Bolvia, e planeja grande expanso nesse continente para os prximos anos. Em 2002, entrou para os free shops de aeroportos brasileiros e em 2005 estreou na Europa com uma loja em Paris, a capital mundial dos cosmticos, dando origem expanso da marca em outras partes do mundo. Em sua primeira dcada de vida, a Natura tinha foco nos negcios nacionais e s em 1982 chega ao Chile, por meio de distribuidor terceirizado. Em 1983, chega ao mercado americano, para uma curta experincia em Miami com a marca Numina. Cinco anos depois, desenvolve parceria com distribuidor da Bolvia. Em 1996, atinge a marca de 9.500 consultoras na Argentina, Chile, Peru e Bolvia, chegando ao faturamento US$ 100 milhes em 2000. Em 2003, a Natura Argentina cresce 100% e a Natura Peru comea a gerar lucros considerveis. Podemos citar como planos de Negcios internacionais da Natura os seguintes: Expanso sustentvel no exterior em paralelo a grande crescimento no Brasil Replicao do negcio em novos mercados com culturas, demandas e, em alguns casos, modelos distintos

100

6. PROPOSTA

A formulao do plano estratgico internacional faz emergir uma determinada forma de atuao no mercado externo. Desconsiderando-se o contedo desta estratgia, a empresa ter um foco estratgico a perseguir, seja em termos de segmento de mercado, valor criado aos consumidores, rentabilidade esperada, entre outros. Seguindo esta idia a globalizao freqentemente permite que o crescimento da organizao se d de uma forma mais coordenada. A expanso das atividades empresariais para os mercados internacionais deve ser realizada de uma forma coerente com a estratgia global da companhia.

6.2 ALTERNATIVAS DE MELHORIAS

Ao realizar a anlise swot na empresa Natura Cosmticos S.A., verificou-se que a empresa exige um alto grau de investimentos em marketing, pesquisas de novos mercados em desenvolvimento com os fins de atrair e reter seus consumidores, desenvolvendo um trabalho de relacionamento entre a marca e o seus clientes, A Natura possui um estilo de vendas de forma direta, revendedor e cliente, onde nota-se uma dependncia muito grande deste estilo de venda; uma alternativa de melhoria a utilizao dos meios de comunicao para expor seus produtos e utiliz-los como meio de vendas. Apresentar um alto investimento nas vendas atravs da Internet, pelo prprio site da empresa, j que este meio de comunicao cresceu muito nos ltimos anos e as tendncias de compras pela Internet aumentarem a cada ano. Com a internacionalizao da Natura, se faz de suma importncia porque a empresa deixa de ser totalmente dependente do mercado nacional, exportando seus produtos para novos mercados, fortalecendo a marca e melhorando a qualidade de seus produtos criando novos mercados internacionais. No momento em que a empresa desenvolve um produto com maior

101

qualidade que os seus concorrentes, pode-se utilizar deste recurso para deixar a marca mais competitiva, apresentando um produto de melhor qualidade se adequando a um produto mais acessvel ao publico ao qual pretende atingir, te tornando uma marca forte no mercado.

6.3 DEFENDENDO-SE DAS AMEAAS E RISCOS

O planejamento estratgico da Natura para combater as ameaas e riscos que ela possui tanto no mercado interno quanto externo deve comportar decises sobre o futuro da organizao, como:

Objetivos organizacionais a longo prazo, realizando um planejamento

prevendo as variaes de mercado para a tomada de decises em caso de flutuao da economia.

Alternativas estratgicas quanto s suas atividades (manter o produto

atual, maior penetrao no mercado atual, desenvolver novos mercados).

Interao vertical em direo aos fornecedores de recursos ou Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, mquinas e

integrao horizontal em direo aos consumidores ou clientes.

equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovao (mudanas) ou para crescimento (expanso). Anlise dos recursos (recursos financeiros, mquinas, equipamentos,

matrias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa dispe para as suas operaes atuais ou futuras.

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103

7. CONSIDERAES FINAIS

Com a internacionalizao dos mercados, tem forado as empresas a buscar novos mercados desenvolvendo estratgias para se inserir e permanecer no mercado internacional, um mercado altamente competitivo, onde a concorrncia acirrada com produtos de alta qualidade e que j atuam neste mercado, ou seja, j possuem experincia internacionalmente. A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relaes que estabelece e por seus produtos e servios, ser uma marca de expresso mundial identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construo de um mundo melhor atravs da melhor relao consigo mesmas, com o outro, com a Natureza da qual fazem parte, com o todo. A intensificao dos investimentos se justifica no s pelo forte crescimento dos negcios registrado nos mercados externos em que a Natura j est presente, mas, sobretudo, pelo potencial de expanso que possvel vislumbrar, na Amrica Latina e em outras partes do mundo, diante do amadurecimento da experincia internacional, da aceitao do modelo de negcios proposto e dos valores disseminados pela companhia. A Natura encontra uma forma de entrar no mercado europeu de maneira competitiva, apresentando seus valores e crenas, mas principalmente mostrando a cara do Brasil, sua cultura, sua biodiversidade e o que o pas apresenta de melhor como um diferencial das demais concorrentes neste mercado altamente competitivo, buscou dentro do seu prprio mercado uma diferencial que se transforma numa vantagem competitiva da empresa. A Natura se transforma numa empresa que acredita no potencial brasileiro, mostrando para o mundo o que de melhor existe no seu pas, onde muitas empresas que tentaram se ingressar no mercado internacional, no conseguiram devido a falta de planejamento onde a busca de diferenciais essencial para que uma empresa acabe se instalando num mercado exigente. Dessa forma, foi possvel concluir que a empresa Natura vem conseguindo ser competitiva no mercado em que atua e, que sua estratgia baseada na

104

diferenciao, apresentando como vantagem produtos que demonstram a cultura brasileira e apresentando tambm produtos que como base de seus ingredientes utiliza a biodiversidade brasileira de maneira sustentvel para a criao de seus produtos o que vem concedendo companhia uma vantagem competitiva relevante.

105 REFERNCIAS

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J.

Inplantando

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