DECISIONES: PANORAMA, CONCEPTOS BASICOS, TIPOS, FASES Y RELACION CON OTRAS DISCIPLINAS

Facultad de Administracin y Contadura ADMINISTRACION DE EMPRESAS SEMINARIO DE ANALISIS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

PANORAMA GENERAL

Las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes. Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por ltimo, necesitan tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de la alternativa que satisfaga de un modo ms efectivo el logro de la meta.

En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operara para el futuro.

Es difcil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Es ms, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las alternativas e incluso con las tcnicas analticas y las computadoras masa modernas disponibles.

CONCEPTOS BASICOS

Decisin

Decidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemtico, a travs del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir un curso de accin (y solo uno) entre un conjunto de accin alternativos. (Stoner) Decisin: proceso en el cual se escoge una, entre dos o ms alternativas, a partir de la preexistencia de un problema.

Debido al vertiginoso entorno globalizado, con clientes ms exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro en forma permanente, pero son una proteccin posible contra los malos resultados.

Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente).

Organizacin como sistema de decisiones

La organizacin es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales de aquellas que le son presentadas.

Contexto empresarial
Organizacin jerrquica y departamental de una empresa. En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos:

1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.

Elementos concurrentes en una toma de decisiones

1. El objetivo: que puede ser planeado como la brecha entre el estado que se desea alcanzar y el estado actual.

2. Las alternativas entre las que se opta: llamadas variables controlables.

3. Las situaciones del contexto: variables no controlables, que pueden ser: Dirigidas contra el decididor o su organizacin: como el caso de las estrategias de los competidores. Dirigidas contra nadie en particular: como en el caso los estados naturales.

Elementos concurrentes en una toma de decisiones

4. La propensin a suceder de las situaciones del contexto: que pueden ser justipreciados (valorados) mediante el uso de probabilidades.

5. Las restricciones: que acotan el rea de soluciones posibles y/o el acto de decidir. En tanto pueden ser: Al objeto de la decisin (por ejemplo: la imposibilidad de programar una determinada cantidad de produccin para el prximo mes debido a que no alcanza la capacidad instalada y es imposible ampliarla en tan corto lapso). El proceso de decisin (por ejemplo: en los casos en que se establece un plazo o un costo mximo al incurrir para la adaptacin de la decisin).

Elementos concurrentes en una toma de decisiones

6. Los resultados: que son las consecuencias de la eleccin de cada alternativa y que dependen tanto de estas como de la ocurrencia de las distintas situaciones no controlables del contexto. 7. La informacin que constituye el proceso de decisin. 8. El agente decisorio: Es aquella persona o grupo de personas que seleccionan la opcin entre varias alternativas o ideas de accin.

TIPOS DE DECISIONES

TIPOLOGIA DE LAS DECISIONES

Los tipos de decisiones se pueden clasificar segn diversos criterios:

En funcin del conocimiento del contexto. Segn el nivel de la organizacin que las toma, segn el aspecto a que se refiere y segn el tipo de problema. Segn la previsin del problema.

1. Segn el conocimiento del contexto

A) Certeza: Situacin para tomar decisiones en las que los gerentes cuentan con informacin exacta, mensurable y confiable sobre los resultados de las diversas alternativas que estn considerando. Es aquella en que se puede obtener un resultado nico y conocido para cada alternativa; elijo entre alternativas y s con un 100% de probabilidad el resultado que voy a obtener; se conoce el estado que habrn de asumir las variables no controlables y se est seguro de lo que va a pasar. En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el comportamiento de una variable. Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento. Se cuenta con informacin exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto.

1. Segn el conocimiento del contexto

B) Riesgo: Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente informacin para pronosticar las probabilidades que conducirn al estado deseado. Una decisin ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables. El riesgo implica que a cada alternativa se asocia ms de un resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia. El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio de estudios, investigaciones, etctera.

1. Segn el conocimiento del contexto

C) Incertidumbre: Situacin para tomar decisiones en la que los gerentes enfrentan condiciones externas imprevisibles o carecen de la informacin necesaria para establecer las probabilidades de ciertos hechos. Es decir, cuando no se cuenta con informacin como para hacer una estimacin del comportamiento del contexto. Estas decisiones admiten ms de un resultado posible.

Cuando se est en un ambiente de incertidumbre el grado de ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo por parte del decididor.
El grado de optimismo puede ser en el decididor: optimista o pesimista de acuerdo a la percepcin que tenga del ambiente ya que no tiene nada objetivo para basarse.

La incertidumbre puede nacer de 2 fuentes. En primer lugar, los administradores pueden enfrentar condiciones externas que estn fuera de su control, total o parcialmente, por ejemplo el clima. En segundo, y de igual manera importancia, el gerente quiz no tenga acceso a informacin clave.

MUY PRONOSTICABLE
Administracion 6a. edicion Stoner, Freeman y Gilbert p.268

MUY POCO PRONOSTICABLE

2) Segn el nivel de la organizacin que las toma, segn el aspecto a que se refiere
a) Poltico-Estratgicas: (qu se va a hacer?)
- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el porvenir de una organizacin. Definen su rumbo y los aspectos claves inherentes a la misma. - Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia, - Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo, - Tienen que ver con los fines, supervivencia, etctera, de la organizacin.
-

Ejemplo: aquellas que se refieren al posicionamiento en el mercado, a las decisiones que pueden hacer que la empresa se desarrolle, o se estanque, a la fusin con otras empresas, etc.

2) Segn el nivel de la organizacin que las toma, segn el aspecto a que se refiere
b) Tctico-Logstico: (se est haciendo lo previsto?)
-

Corresponden a la conduccin de actividades (tctica) y son las que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organizacin pueden ser llevadas a cabo (logstica). Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las reas funcionales Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso; las maquinas, los mtodos, los instrumentos, los manuales, los instructivos, los procedimientos, la capacitacin; Este tipo de decisiones son de mediano plazo.

2) Segn el nivel de la organizacin que las toma, segn el aspecto a que se refiere
c) Operativas: - Son decisiones a corto plazo, - Estn referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo - Tiene que ver con los administradores de ms bajo nivel y son decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del trabajo, problemas vinculados con los desvos, con la coordinacin, con el control, etctera.

Alta Direccin
Direccin media Directores de primer nivel

Operarios

3. Segn la previsin del problema

a) Programables:
-

Las decisiones son programables en la medida en que son repetitivas y de rutina, es decir, en la medida en que se ha elaborado un procedimiento definido para manejarlas de tal modo que no deba tratrselas de nuevo cada vez que se presenten.
El motivo evidente por el cual las decisiones programadas tienden a ser repetitivas y viceversa, es que si un determinado problema se presenta con determinada frecuencia por lo comn se elabor un procedimiento de rutina para resolverlo.

Las decisiones programadas encaran problemas que se pueden solucionar mediante rutinas persistentes o bsqueda a travs de estructuras organizadas de informacin. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes.

3. Segn la previsin del problema

b) No Programables :
-

las decisiones son no programables en la medida en que resultan novedosas, no estructurales e inusitadamente importante en s mismas. No existe ningn mtodo previsto para manejar el problema, porque este no ha surgido antes, o porque su naturaleza y estructura precisas son huidizas o complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a la medida; Estas decisiones dan lugar a diversas interpretaciones y requieren creatividad y experiencia por parte de quien las toma.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.

A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).

Relacion entre Nivel directivo y tipo decisin

Naturaleza de los problemas y de la toma de decisiones en la organizacin.

Administracion . Una perspectiva global. 12 edicion. Harold Koontz y Heinz Weihrich p.199

FASES EN LA TOMA DE DECISIONES

Modelo racional para tomar decisiones

Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles ptimos de riesgo estn usando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy til para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir mas all de un razonamiento a priori, es decir, de la suposicin de que existe una solucin evidente que solo esta en espera de que alguien la encuentre. Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un gerente tomara siempre la decisin acertada. Aunque los gerentes que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemtico tienen mas posibilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros gerentes. El proceso bsico entraa 4 etapas que aparecen en la sig. figura:

1. INVESTIGAR LA SITUACION - Definir el problema. - Diagnosticar las causas. - Identificar los objetivos de la decisin.

2. DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS - Buscar alternativas creativas. - No evaluar todava.

El proceso racional para la toma de decisiones

4. IMPLANTAR LA DECISION Y MONITOREARLA - Conseguir recursos y asignarlos. - Establecer presupuestos y calendarios. - Asignar responsabilidades - Ver avance y aplicar correcciones.

3. EVALUAR ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA MEJOR DISPONIBLE - Evaluar alternativas. - Elegir la mejor alternativa.

Administracion 6a. edicion Stoner, Freeman y Gilbert p.271

1. Investigar la situacin
Una buena investigacin cubre tres aspectos: 1.1 Definir el problema: La confusin para definir un problema se presenta en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la atencin del administrador podran ser sntoma de otra dificultad mas fundamental o generalizada. 1.2 Diagnosticar las causas: Los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnosticas. Las causas, a diferencia de los sntomas, casi nunca son evidentes y los gerentes, en ocasiones, tienen que recurrir a la intuicin para identificarlas.

Diferentes personas, cuya visin de la situacin inevitablemente esta influida por su experiencia y su responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerente le corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar un panorama lo mas claro posible.

Por lo tanto se requiere:

A- percibir los factores del entorno externo e interno e identificar cuales contribuyen al problema o problemas B- Interpretar las causas reales del problema (no solo los sntomas) C- Incorporar: relacionar las interpretaciones con las metas vigentes o deseables

1.3 Identificar los objetivos de la decisin: La mayor parte de los problemas constan de varios elementos y es poco probable que el gerente encuentre una solucin que sirva para todos ellos.
Por eso es importante: Conocer la situacin de partida. Identificar el resultado que se debe conseguir (define la direccin) Identificar las variables y valores en el objetivo. De forma cuantitativa si es posible, De forma cualitativa si no hay alternativa.

2. Desarrollar alternativas
Con mucha frecuencia la tentacin de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solucin para sus problemas. Para evitarlo, no se debe de tomar ninguna decisin importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas.

Supone: Buscar informacin adicional Reflexionar con creatividad Acopiar la experiencia pasada Consultar con expertos Emprender investigaciones y acciones similares Conocer las limitaciones en la solucin del problema

Tipos de Limitaciones en la solucin del problema

1. Factores de autoridad (directrices de superiores) 2. Factores biolgicos o humanos (posibilidades humanas, condiciones de trabajo, etc.) 3. Factores fsicos (espacios disponibles) 4. Factores tecnolgicos (nivel de Tecnologa disponible) 5. Factores econmicos ( costo, recursos)

3. Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.

El gerente deber compararlas y jerarquizar cada opcin.

Bases para la seleccin entre cursos de accin alternativos

Administracion . Una perspectiva global. 12 edicion. Harold Koontz y Heinz Weihrich p.196

Cuando los gerentes cuentan con una serie de alternativas, tendrn que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas clave.
1. 2.

3.

Es viable esta alternativa? Representa la alternativa una solucin satisfactoria? Cuales son las posibles consecuencias para el resto de la organizacin?

Administracion 6a. edicion Stoner, Freeman y Gilbert p.273

4. Implantar la decisin y monitorearla

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran encontrar al llevarla a la practica. La aplicacin de la decisin no solo se limita a girar las ordenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo a las necesidades.

Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en practica, las cuales les permiten medir el avance en trminos concretos. Es importante el obtener feedback de la solucin implantada Si no se producen los resultados esperados, es necesario emprender correctivos, redefinir el problema o replantear la meta.

Bibliografa:

Jos Onofre Montesa Andrs. Escuela Universitaria de Informtica. Universidad Politecnica de Valencia, 1999 Don Hellriegel y otros. Administracion. Un enfoque basado en competencias. Thomson learning. Mexico, 2002 Samuel Certo. Administracin moderna. Prentice Hall, Mexico. 2001. Stoner, Freeman y Gilbert Jr. Administracion 6 edicion. Pearson Educacion. Prentice Hall, Mexico 1996. Harold Koontz y Heinz Weihrich. Administracin. Una perspectiva global 12 edicin. Mc Graw Hill, Mexico 2004