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Mdulo 1
Introduccin Despliegue de Seis Sigma en la empresa Gestin de procesos en la empresa Gestin de proyectos y liderazgo Fase de Definicin Fase de Medicin Fase de Anlisis Fase de Mejora Fase de Control Empresa Lean
Modulo 2
1. Introduccin
1. Introduccin
Antecedentes de Seis Sigma Definicin de Seis Sigma La metodologa Seis Sigma DMAIC Interpretacin estadstica y Mtricas para Seis Sigma
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En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un periodo de 5 aos. En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un producto se reparaba durante la produccin, otros defectos quedaran escondidos y saldran con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 5
En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participacin de IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras. 6
Reducciones de costo (menos defectos) Mejoras en las utilidades y la productividad Mejora en la satisfaccin del cliente (participacin de mercado) Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados
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Control Mejora
Anlisis
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Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn) Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: Monitoreo para mantener mejora
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Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo
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Reconocer: los estados reales del negocio Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeo del sistema contra benchmarks
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Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeo Control: de caractersticas a nivel de sistema crticas para el valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeacin estratgica 17
Lean Manufacturing
Diseo de experimentos
Diseo para Seis Sigma
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La Distribucin Normal
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TAMAO
TAMAO
TAMAO
TAMAO
Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE
TAMAO
TAMAO
TAMAO
TAMAO
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La distribucin Normal
La distribucin normal es una distribucin de probabilidad que tiene media 0 y desviacin estndar de 1. El rea bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a ms infinito vale 1. La distribucin normal es simtrica, es decir cada mitad de curva tiene un rea de 0.5.
z
-3 -2 -1 0 1 2 3
22
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s
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Un proceso normal es el que su salida sigue una distribucin normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05 Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente frmula
El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar entre algn valor x y la media de la poblacin, mu Donde sigma es la desviacin estndar de la poblacin. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIN, para calcular el valor de Z
z= x-m s
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-1.42
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Qu es Sigma? ( )
Sigma es un concepto estadstico que representa cuanta variacin hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente
0 2 sigmas, dificultades para cumplir especs. 2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especs.
4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997% 28
Interpretacin de Sigma y Zs
LIE Especificacin inferior
LSE Especificacin superior
s
xi
La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal
_ X
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transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica por semana
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Capacidad de procesos
Motorola not que muchas operaciones en productos complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendr 4.5 hacia uno de los lmites de especficiacin, generando 3.4 DPMOs (defectos por milln de oportunidades)
Algunas capacidades a largo plazo son:
Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
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Areas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de s Mayor ser la distancia entre X y LSE
X = Media
4.5s s
-6s -5s -4s -3s -2s -1s 0 +1s +2s +3s +4s +5s +6s 68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943%
Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso Corto plazo Largo Plazo
4.5 sigmas
3.4ppm
-6s -5s -4s -3s -2s -1s 0 +1s +2s +3s +4s +5s +6s
LIE - Lmite inferior de especificacin
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Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificacin por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
Cpk
0.00 0.17 0.50 0.83 1.00 1.17 1.33
Z.st
1.5
2.0 3.0 4.0 4.5 5.0 5.5
Z.lt
0.0 0.5 1.5 2.5 3.0
3.5
4.0
1.50
6.0
4.5
3.4
1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
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Anlisis FODA Organizacin de apoyo para Seis Sigma Contribuciones de los gurs de la calidad a Seis Sigma
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Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnologa, posicin en el mercado, reputacin
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad
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Fuerzas y debilidades
Fuerzas internas
Competencias distintivas Finanzas slidas Liderazgo en el mercado Tecnologa propietaria Ventajas en costo Habilidades de marketing Mfra. de clase mundial Habilidades tcnicas del personal Imagen reconocida Habilidades en Web
Debilidades internas
Muchas metas Falta de enfoque en la estrategia Instalaciones obsoletas Tecnologa obsoleta Gerencia sin experiencia Problemas de Mfra. Poca habilidad en Mktg. Sin capital para crecer Poco flujo de efectivo I y D inadecuado No se implementa los planes
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Oportunidades:
Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, econmicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeo
Amenazas:
Situaciones externas del entorno en relacin a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa
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Oportunidades y amenazas
Oportunidades externas
Expansin a nuevos mercados Ampliar lneas de productos Incursionar en nuevos productos Poca rivalidad industrial Mnimas regulaciones Nuevas tecnologas Ciclo de crecimiento positivo B2B en Interner E-Commerce
Amenazas externas
Competencia global Productos sustitutos disponibles Lento crecimiento del mercado Requerimientos legales y regulatorios Ciclo recesivo Clientes o proveedores fuertes Nuevos competidores B2B en Internet E-Commerce
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Liderazgo en la empresa
Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administracin en aspectos de recursos y herramientas Hay dos pocas donde es difcil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)
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Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas Qu tan efectivos somos para manejar cambios?
Qu tan bien manejamos los procesos multifuncionales? Se tiene conflictos con Seis Sigma?
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Gerencias - Capacitacin ejecutiva Candidatos a Black Belts - Capacitacin BB (a tiempo completo o parcial) Supervisores - Capacitacin panormica Candidatos a Green Belt - Capacitacin GB Todos los empleados - Capacitacin de introduccin a Seis Sigma
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Gte., Director, Master Black Belt Propietario de proceso Champion, patrocinador Patrocinador Propietario de proceso, Champion Asesor Black Belt, Master BB
Lder de equipo Miembro de equipo Supervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Green Belt, asociado
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Champions
Son representantes de la alta direccin que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su rea de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actan como Champions
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Son lderes que comunican, guan y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y mtodos
Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesora, instruccin, educacin y promocin Son responsables de apoyar a los Black Belts
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Black belts: Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma Instructores del personal en la empresa
Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma Actan como asesores y consultores 48
Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadsticas y de solucin de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Estn bajo la tutela de los Black Belts
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Reconocimiento y refuerzo
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos Un sistema adecuado de reconocimientos reforzar la bsqueda y realizacin de proyectos de mejora
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53
3. Gestin de procesos
Sistemas y procesos
Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propsito especfico Proceso es la organizacin de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentacin para mejorar el desempeo
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Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Supervisores
Operadores
Entrada
Salida
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Enfoque de procesos
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Procedimiento
Especificacin de la forma en que se realiza alguna actividad
Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados
ISO 9001:2000
Entrada
PROCESO
Conjunto de actividades
interrelacionadas o que interactan
Salida
PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra recursos empleados
(Incluyendo recursos)
ISO 9004:2000
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ACTIVIDADES
Cmo?
Procedimientos y mtodos 59
Proveedores
Clientes
Retroalimentacin
Retroalimentacin
Banco de informacin
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Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple Es un esquema panormico al cual se le puede agregar detalle Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones
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Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente
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Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento
Logstica Logstica Ventas / Opera Servicio de de Mercaciones Entrada Salida dotecnia
Utilidad
INSUMOS
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La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relacin con el producto o servicio que recibe
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Bsicas: Los atributos bsicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las polticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe) 69
Modelo de Kano
Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categoras en este modelo
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Satisfactor
Insatisfactor
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Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturacin Apoyo en la solucin de problemas Cortesa
Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o econmicos 72
Tipos de clientes
Clientes internos:
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La informacin llega a la empresa se tome o no accin Quejas, devoluciones, garantas, descuentos Con este se inicia
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Geogrficos: regionales, municipales, ciudades Demogrficos: edad, sexo, tamao de familia, ingresos, etc. Psicogrficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, lderes, etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepcin de marca
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Mejor posicin para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfaccin del cliente Se puede desarrollar un conocimiento especializado Se pueden realizar programas publicitarios y de promocin para cada mercado
Es esencial conocer:
Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos
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Objetivos
Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir mtricas de desempeo Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes
Encuestas
Grupos de enfoque
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Fuentes de insatisfaccin
Comprador competitivo
Los compradores evalan a la empresa y a sus competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de atencin y servicio
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Diagrama matricial
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Grupos impactados
Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de inters
SOCIEDAD
PROVEEDORES
CLIENTES
ACCIONISTAS O PROPIETARIOS
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El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
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Desempeo de la competencia.
Relacin de mejoramiento
Correlaciones Tcnicas
Desempeo actual
Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad
punto de venta
Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseo del producto
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Peso normalizado
Peso Ponderado
Meta
Importancia 5
% ciudad disponibles
% sin dinero
Sin cargo
9 9 Y= MAYOR CTQ 9
COMOs Import
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51
81
36
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Mtodos simplificados
Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs
Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs Asignar un nmero de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el rengln siguiente Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso
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Mtodos simplificados
En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un nmero de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp. Multiplicar estos nmeros por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atencin prioritaria Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA
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10 9 10 6 4 4
10 10 6 7 8 0
9 9 8 6 7 8
El ensamble A, Operacin B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalan los planes de control para sus variables clave (KPIVs)
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Mtodos simplificados
Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del cliente:
Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de caractersticas y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de ms alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas Colectar un rango numrico (1-5 en satisfaccin e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual
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Mapa conceptual
3 7 6 8 1 4 1 2 3 4 Satisfaccin 2 5 9 5
Importancia 1 2 3 4
decisin de compra
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Benchmarking
Proporciona mediciones del desempeo de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el rea, es importante para identificar reas de oportunidad de mejora a nivel negocio u
operativo.
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4. Gestin de proyectos
P. Reyes / Septiembre 2004
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4. Gestin de proyectos
Definicin y caractersticas de proyectos Costos de calidad Anlisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos Programacin y monitoreo de proyectos Trabajo en equipo
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Definicin de proyecto
Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo especfico, fechas de inicio y terminacin y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestin se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos especficos En el desempeo o tecnologa deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados
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El problema est referido a un rea clave del negocio El problema est relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso Hay un apoyo adecuado de la organizacin
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No relevante a clientes o a necesidades del negocio Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes
Difcil coleccin de datos No se pueden identificar los errores o defectos El proceso no es repetitivo
El proceso puede ser cambiado Se establece el sntoma como el problema
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Identificar lmites de programacin Asignacin de responsabilidades funcionales Establecer reportes peridicos Seleccionar metodologas aplicables de negociacin Medir logros contra planes Identificacin temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarn o excedern los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros
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Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el lder de proyecto
Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y despus en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realizacin Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminacin
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Costos de calidad
Los costos de calidad son un vehculo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reduccin de costos por medio de mejoras al sistema Las categoras de los costos de calidad son:
de de de de
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P R O D
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Costos de manufactura
Costo total de lo producido (mano de obra directa + materiales directos y costos indirectos)
Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniera + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)
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Ventas
Bases unitarias
Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo. 103
Reporte tpico de costos de calidad Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002 Pesos ($) Porcentaje COSTOS DE PREVENCIN Administracin de calidad 5250 2.1 Ingeniera de calidad 14600 5.9 Otros costos de planeacin 1250 0.5 Capacitacin 2875 1.2 Total Prevencin 23975 9.7 COSTOS DE EVALUACIN Inspeccin 55300 22.3 Pruebas 23800 9.6 Control de proveedores 1700 0.7 Control de equipos medicin 1950 0.8 Materiales de prueba 375 0.2 Auditorias de producto 800 0.3 Total evaluacin 83925 33.8 COSTOS DE FALLA INTERNA Desperdicio 66500 26.8 Retrabajo 1900 0.8 Perdidas por proveedor 2500 1.0 Anlisis de falla 4000 1.6 Total falla interna 74900 30.1 COSTOS DE FALLA EXTERNA Fallas - Manufactura 14500 5.8 Fallas - Ingeniera 7350 3.0 Fallas - Ventas 4430 1.8 Cargos por garantas 31750 12.8 Anlisis de falla 7600 3.1 Total falla externa 65630 26.4 COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100 BASES Mano de obra directa 94900 8.1 Costo de conversin 476700 40.8 Ventas 1169082 100 TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9 Falla interna/Costo conversin 15.7 Costo total calidad / Ventas 21.3
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Es una herramienta para administrar en base a calidad Alinea calidad y metas de la empresa
Realizado para obtener la aprobacin del proyecto por la direccin, se siguen los pasos siguientes: Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duracin Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos Determinar la ganancia neta
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Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficios anuales Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir Tasa interna de retorno IRR Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados Retorno sobre la inversin (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones 107
CFt CFB ,t CFC ,t Beneficios cos tos.en. periodo.t CF negativo. para.ingresos; positivo. para.egresos r tasa.de.int eres r (1 i )
1 m
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Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de inters que resulta al tener un NPV = 0
NPV
t 0 n
Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital est disponible En las frmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs 109
r (1 i )
1 m
Mtodo del periodo de pago: es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un mtodo simple, y el criterio comn es tener una recuperacin en 1 a 2 aos
Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR Beneficios del proyecto:
Reduccin de desperdicio en $700 en mes 3 Reduccin de desperdicio en $500 en mes 4 Reduccin de desperdicio en $450 en meses 5 y 6 Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6
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Cambios en la tecnologa
Competencia
Falta de materiales
112
Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinacin de la ruta crtica Se deben hacer estimados de duracin para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista
Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crtica es la que tiene la mayor duracin. Slack Time=Tiempos inicio tardo - temprano
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Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas problemticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de informacin para tomar decisiones Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos
114
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EJEMPLO: Actividad A B C D E F G H I J
Cambio de oficinas Tiempo de la Descripcin Predecesores Actividad en semanas Seleccionar sitio nuevo 3 Crear plan org. Y financiero 5 Det. Req. De personal B 3 Disear instalacin A,C 4 Construir el interior D 8 Sel. personal a transferir C 2 Contratar nuevos empl. F 4 Trasladar registros, pers. F 2 Arreglos con bancos B 5 Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D=4 2 5 E=8 A=3 F=2 1 4 G=2 8 B=5 C=3 I=5 3 6 H=2 7 J=3 9
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente. t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
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RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D= 4 2 5 E = 8 A = 3 F = 2 1 4 G= 2 8 B = 5 C= 3 I= 5 3 6 H= 2 7 J= 3 9
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente. t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
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Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duracin en cada actividad Slo se contemplan las actividades que estn en la ruta crtica Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicacin de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental) Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crtica
118
Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminacin Para acortar una actividad se pueden asignar ms recursos Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crtica, acortando primero la de menor costo y as sucesivamente hasta lograr la reduccin de tiempo requerida
119
Ejemplo de CPM
B.4 E.6 H. 1 A.4 C.8 F.4 I.6 K.2 L.1 M.3 J.4 Ejemplo de CPM
D.3
120
Ejemplo de CPM
Tarea
A B C D E
T. T. Normal Corto
4 4 8 3 6 3 3 6 1 5
Costo/recorte / semana
1,000 200
121
Ejemplo de CPM
CPM compromiso entre tiempo y costo
Costo ($)
Tiempo (sem.)
122
Grfica de Gantt
Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminacin Ventajas:
Fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances
Desventajas, No muestra:
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Grfica de Gantt
ID
ACTIVIDAD A B C D E
INICIO
FIN
DURACION
1 Sem. 2 Sem. 0.5 Sem. 5 Sem. 3 Sem.
Apr 2003 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 2 3 4 5
21/04/2003 25/04/2003 21/04/2003 02/05/2003 21/04/2003 23/04/2003 21/04/2003 23/05/2003 21/04/2003 09/05/2003
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El documento inicial es el Team Charter del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobacin
proyecto
125
Revisin de proyectos
Las revisiones son efectuadas por el comit ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuacin del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final Efectividad de acciones correctivas
126
Equipos de trabajo
La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos
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Debe haber un lder dueo del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador
Agenda del equipo Asistencia, ausencias slo justificadas Reuniones, duracin, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayora, colaboracin Minutas y reportes Rol del lder y del facilitador
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Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesa, retroalimentacin positiva, etc. Nivel de confidencialidad Invitados Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones
130
Distribuir la agenda por adelantado Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente Reforzar:
131
Manejo de juntas
Cubrir la agenda tema por tema Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones
Para seleccionar un equipo la direccin toma en cuenta quienes estn ms asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:
Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales En reas que pueden tiles para desarrollar el remedio Normalmente se forma un equipo multidisciplinario
133
El tamao del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un rea o de varias reas Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo
134
Formacin (forming):
Expectativas no claras, los miembros prueban el agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo Buscan al lder como un gua
Integracin (storming):
Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades estn divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos
136
Normandose (norming):
Hay cohesin de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos
Desempeandose (performing):
Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente
137
Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tmidos. Interrumpen y dominan la conversacin, con autoridad de experto Participantes negativos o se defienden
138
Miembros callados, temerosos de cometer errores Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales) Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)
139
Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluacin crtica, algunos sntomas son:
Ilusin de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Auto censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusin de unanimidad, aceptar consensos a priori Presin directa a quien no est de acuerdo, disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos
140
Debe tener amplia aceptacin por los involucrados Simple pero no trivial
Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:
141
Mostrar habilidades
Mostrar logros
Resumir proyectos
Obtener aprobaciones necesarias de la direccin Mantener lneas de comunicacin con la direccin Demostrar comprensin de las necesidades reales del cliente
142
Claridad de metas y contenidos con agenda Siempre en el tema Slo uno habla Comentarios enriquecedores Sin malos entendidos, escucha activa Participacin activa Comprar todos los aspectos
Incertidumbre acerca de metas y contenidos Desvos frecuentes Conversaciones mltiples Enfocarse en lo que est mal Comentarios sobre falta de claridad Slo opiniones sin datos Miembros callados
143
Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales
Intangibles
144
145
Tcnicas de grupo nominal, limita la interaccin entre personas involucradas en la solucin de problemas:
Un facilitador gua la discusin Un grupo de 5 a 9 personas se renen para generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusin los miembros crean ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Despus se discute la clarificacin de ideas, su soporte y evaluacin. Se promueve el anlisis de las ideas de otros Se vota por las ideas para seleccionar las mejores
146
Multivotacin: seleccin de asunto ms relevante de los listados u obtenidos en un diagrama CausaEfecto, seguir los pasos siguientes:
Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere ms importante Se puede hacer en forma silenciosa por votacin levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)
147
Deseo de entender las fuerzas que actan en un problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas
148
Miedo a la adiccin
Miedo al cncer Otros efectos de fumar Altos impuestos Riesgo de incendio Publicidad
Adiccin
Tiempo de examen Hbito Fiestas Estatus social Publicidad
149
Descongelamiento: de los patrones y prcticas actuales, se presenta la resistencia al cambio Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prcticas o arreglos
Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:
Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitacin Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulacin para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa
151
Agente de cambio
Es la persona o grupo que acta como catalizador y asume la responsabilidad para gestin del cambio
Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos Los agentes de cambio pueden ser internos o externos
152
Agente de cambio
Ventajas
Conocimiento de la empresa Mayor disponibilidad Menor costo Tienen mayor control local
Desventajas Muy cercanos al problema Pueden ser sesgados Pueden ser parte del problema Pueden ser involuntariamente asignados
153
El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustracin y euforia. Sus causas incluyen:
Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepcin Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades
154
Intrapersonal interno en el individuo Interpersonal entre dos personas Intragrupo dentro del grupo Intergrupo entre grupos Interdepartamental entre departamentos Intercompaia entre compaias Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes 155
156
Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar perder
Situaciones de perder perder Consecuencias indeseables Aislamiento Prdida de productividad
157
Tcnicas de negociacin
Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperacin entre las partes
Establecer planes ganar ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar ganar (confianza) Formar acuerdos ganar ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar ganar (mantener confianza, dar retroalimentacin, reforzar compromiso) 158
159
Diagramas de afinidad Diagramas de interrelacin Diagramas de rbol Matrices de prioridades Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisin (PDCP) Diagramas de redes de actividades
160
ANIMO
Compostura Calma Confianza Espritu de lucha Entusiasmo Devocin Orgullo
Relajamiento
Diversin
Nutricin
Cantidad Dormir
Caloras
Concentracin
Paciencia
Tiempo
Qu tan bien
ESTRATEGIA
Planeacin Teora Reglas Estudio del oponente Informacin Anlisis Trabajo en equipo Funcin Cooperacin Movimiento Calidad
TECNICA
Forma Consejo Modelo Repeticin Ejercicio Velocidad Potencia
Cantidad
Itinerario
161
Perdida de mercado debido a la competencia Influencia de la situacin econ del pas No hay coordinacin entre marketing operaciones Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo
No hay control de inv..... En proc. Falta de prog. De la op. En base a los pedidos Programacin deficiente Capacidad instalada desconocida
Altos inventarios
Duplicidad de funciones
Falta de coordinacin entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo
Falta de com..... Entre las dif. reas de la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p.
162
Medio
Tercer nivel Medios Cuarto nivel Medios
Medios o planes
163
Matriz de prioridad
Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opcin a utilizar Hay tres tipos de matriz de prioridad:
El mtodo de consenso
La combinacin de ambos
164
Matriz de Prioridad
Responsable Factibilidad
Prioridad
5 4 3 5 4 3 5
D. Tcnico
3. Estudiar al oponente
Planea cin
B. Reglas
2. Reglas del torneo 2. Reglas del equipo
B. Sentido Comn
1.- Disciplina
FECHA
Efecto
Matriz de Priorizacin
Evaluacin
165
Diagrama de matriz
Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y mtodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada interseccin.
Hay varios tipos de diagramas:
166
Elemento A1 Proceso Elemento A2 1 Elemento A3 Elemento A4 Elemento A5 Elemento B1 Proceso Elemento B2 2 Elemento B3 Elemento B4 Elemento C1 Proceso Elemento C2 3 Elemento C3 Elemento C4 Relacin Fuerte Relacin Relacin Posible
Causa A Causa B Causa C Causa D Causa E Causa F Causa G Causa H Causa I Causa J Causa K
167
Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas Aplicaciones:
Problemas nuevos, nicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas El mtodo PDCP es dinmico
168
PDCP ejemplo
Esquema de un diagrama de cont ingencia pr s nt a e e do e n fo rma ve r ical. t
38
ING . G .U .O .
169
operacin D
operacin F
preparar muestras 10 hacer test de material de 9 plantilla 2 procedimiento de cambio de 10 especificacin 0.5
14
chequear muestras 2
16
chequear pedido 1
Realizar test
ajustar produccin 3
Figura I. Diagrama de
recoger datos 2 13
flechas para el tema Reduccin de prdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo
pequeo lote de tubos forrados 2 pre-pedidos medir datos a compaas 8 cooperadoras de test 2 0.5
170
Fase de Definicin
171
5. Fase de Definicin
Propsitos Voz del cliente y CTQs Seleccin inicial del proyecto Team Charter Definicin del problema Plan de trabajo
172
Seleccin inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente
173
174
No colectar informacin de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseado, por tanto no cubre sus requerimientos
175
Encuestas Grupos de enfoque Entrevistas Sistemas de quejas Investigacin de mercados Programas de compradores
176
Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas
177
Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa Cules son tus pensamientos acerca de esta experiencia?
Positivos
Negativos
178
Perspectiva del cliente Participantes a un curso Buen caf caliente Fila rpida para rellenar tasa Cerca de sanitarios Cerca de telfonos Espacio para platicar
Por qu difieren?
179
Enfoque al cliente
Enfoque al cliente
Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
180
2. 3.
Qu productos o servicios le proporcionamos? Qu es crtico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia?
181
Identificar las entidades que confen en las salidas de tu proceso Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atencin y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza) Identificar quienes son los clientes ms importantes Identificar los clientes inmediatos y ltimos Identificar quin usa el producto vs quin lo compra
182
Identificar el resultado del proceso Identificar los productos y servicios como estn establecidos actualmente
Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente
Las caractersticas del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente
Confiabilidad Durabilidad Prestigio Servicio
Uso/caractersticas
Conveniencia Confiabilidad Velocidad
Recuperacin de fallas
Precio
184
185
Sazn
Bueno
Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el rbol de CTQs con el cliente.
186
Seleccin inicial del proyecto Debe tener amplia aceptacin por los involucrados Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos
187
Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? El proyecto est alineado con la satisfaccin de sus necesidades?
188
189
Es un acuerdo entre la direccin y el equipo, estableciendo que se espera de ellos El Team Charter
Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto
190
Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (lmites) Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos
191
Project Charter
Caso del negocio: resumen de las razones estratgicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificacin financiera
192
Project Charter
Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. La empresa ABC tuvo una cada en ventas del 25% y 40% en utilidades
Se refiere a los lmites del proyecto o acotaciones. lanzamiento de un nuevo producto en una planta
193
Project Charter
Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 das Una regla comn es la reduccin del 50% en alguna de las mtricas o su mejora en 50%
Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misin del equipo
194
Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto hasta su terminacin. Una carta tpica de etapas es:
Da 0. Iniciar actividades del equipo Da 1. Iniciar la fase de definicin del proyecto Da 40. Iniciar la fase de medicin del proyecto Da 80. Iniciar la fase de anlisis del proyecto Da 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Da 160. Concluir el proyecto con una presentacin a la direccin >Da 160. Seguimiento de los elementos de control 195
Recursos requeridos
Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria Espacio en laboratorio; espacio en oficina Tiempo de mquinas; telfono
Equipo de cmputo
Energticos, etc.
196
Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero
Meta medible
Sigmas
198
199
Cliente
Ventas
Levantamiento de pedido
Prototipo cuando aplique BOM, ruta de proceso, (Preliminares)
Ingenieria
Adquisiciones
Cotizacin formal
Finanzas
2
200
Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeo de una mtrica especfica El problema puede incluir las metas del proyecto si as lo acuerda el equipo
201
202
203
Tiempo de trnsito entre agricultor y mayorista Tiempo de trnsito del mayorista al puesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :
Y = (X1)
204
Curar la enfermedad
Curar el cncer
205
206
Diagrama de afinidad
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD
Descanso Comida Cuidado
ANIMO
Compostura Calma Confianza Espritu de lucha Entusiasmo Devocin Orgullo
Relajamiento
Diversin
Nutricin
Cantidad Dormir
Caloras
Concentracin
Paciencia
Tiempo
Qu tan bien
ESTRATEGIA
Planeacin Teora Reglas Estudio del oponente Informacin Anlisis Trabajo en equipo Funcin Cooperacin Movimiento Calidad
TECNICA
Forma Consejo Modelo Repeticin Ejercicio Velocidad Potencia
Cantidad
Itinerario
207
Diagrama de relaciones
No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programacin de acuerdo a pedidos Influencia de la situacin econ del pas
Perdida de mercado debido a la competencia Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo
No hay control de inv..... En proc. Falta de prog. De la op. En base a los pedidos Programacin deficiente Capacidad instalada desconocida
Altos inventarios
Duplicidad de funciones
Falta de coordinacin entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo
Falta de com..... Entre las dif. reas de la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p.
208
Medio
Tercer nivel Medios Cuarto nivel Medios
Medios o planes
209
Mtricas de referencia
210
TYA 90%
TYB 86%
TYC 92%
TYD 87%
TYE 65%
211
Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o ms defectos es: P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para varios procesos Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
212
Programa de trabajo
ID
ACTIVIDAD A B C D E
INICIO
FIN
DURACION
1 Sem. 2 Sem. 0.5 Sem. 5 Sem. 3 Sem.
Apr 2003 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 2 3 4 5
21/04/2003 25/04/2003 21/04/2003 02/05/2003 21/04/2003 23/04/2003 21/04/2003 23/05/2003 21/04/2003 09/05/2003
213
Salidas: Una definicin clara de la mejora a lograr y qu se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo Team Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados Los procesos y variables clave involucradas Mtricas en relacin a indicadores actuales Requerimientos del cliente Plan de trabajo
214
215
6. Fase de Medicin
Distribucin normal y reas bajo la curva Otras distribuciones de probabilidad Capacidad de sistemas de medicin
Capacidad de procesos
216
Fase de medicin
Propsitos:
Determinar req. de informacin para el proyecto Definir las Mtricas de los indicadores del Proceso Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin en el proceso Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin (MSA) Llevar a cabo la recoleccin de datos
Salidas
217
Error
Tiempo
FALLA
PASA
TEMPERATURE
218
Un plan de Recoleccin de Datos relacionada con las CTQs de inters es la documentacin de:
219
Definiciones operativas
Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs las Ys Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso Xs
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
220
P. REYES
221
Diagrama de Causa efecto para identificar las posibles causas a travs de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones. Diagrama de Pareto para identificar prioridades Diagrama de Dispersin para analizar la correlacin entre dos variables, se puede encontrar:
222
Hoja de verificacin para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.) Histogramas para ver la distribucin de frecuencia de los datos Las cartas de control de Shewart para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora
223
Estratificacin para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por reas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..
Diagrama de flujo para identificar los procesos, las caractersticas crticas en cada uno, la forma de evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan de reaccin, se tienen:
Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas fsicos de proceso Diagramas de flujo de valor
224
Mapas de proceso
Permiten comprender la operacin del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la mejora
Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso perfecto Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia Se opera el proceso como est planeado y puede mejorarse?
225
226
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de mquinas y procesos: costo, calidad, caractersticas y disponibilidad CSF factores crticos de xito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participacin de mercado
228
Estadsticas
Media (promedio de datos) Moda (el valor que ms se repite) Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)
Medidas de dispersin
Rango (valor mayor valor menor) Desviacin estndar (medida de dsipersin) Coeficiente de variacin (Desv. Est. / media * 100) para comparar variacin de dos grupos de datos diferentes
229
Hoja de verificacin
Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso
DIA DEFECTO 1 2 Tamao errneoIIIII I IIIII Forma errnea I III Depto. Equivocado IIIII I Peso errneo IIIII IIIII IIIII III I Mal Acabado II III TOTAL 25 20 3 IIIII III III I IIIII III I
21
230
Estratificacin
DEFINICION Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con caractersticas similares. 231
Diagrama de Pareto
Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha. La lnea acumulativa contesta la pregunta Qu clases de defectos constituyen el 80%?
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 a b c d e
232
Diagrama de Pareto
A. Emulsin
B. Grasa C. Derrame 60
20
80
D. Tapa barrida 30
E. Mal impresa 10
233
Es una grfica de lnea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, produccin, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, das, etc.)
El diagrama de dispersin muestra en una grfica de coordenadas (X,Y) la relacin que existe entre dos variables (X y Y) La correlacin indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersin 234
Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
Qu proceso se considera? Cuntas unidades tiene el proceso? Cuntas estn libres de defectos? Calcular el desempeo del proceso Calcular la tasa de defectos
24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
235
Extendiendo el concepto
Un proceso tiene dos operaciones. Una operacin tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%. El rendimiento real de la produccin es igual a:
Op 1 96%
Sin correcciones
Op 2 99%
Sin correcciones
Salida 95%
Sin correcciones
0.96
0.99
0.95
Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a travs de ambas operaciones, libre de defectos.
237
238
Tambin es muy importante tener adecuada repetibilidad y reproducibilidad al obtener datos de atributos. Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medicin. Igualmente, el sistema de medicin es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.
239
Un sistema de medicin de atributos compara cada parte con un estndar y acepta la parte si el estndar se cumple.
La efectividad de la discriminacin es la habilidad del sistema de medicin de atributos para discriminar a los buenos de los malos.
240
241
REPORTE
Acuerdo
Y=S N=No Y Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y
#2 G G G G G G G G G NG G G NG G G G NG G G G
90% es lo mnimo!
% DEL EVALUADOR
->
(2)
95.00% 90.00%
100.00% 95.00%
(3)
% VS. EL ATRIBUTO
->
% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00% (4) % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO ->
85.00%
242
Interpretacin de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.
2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluacin del operador y la del experto. 3. % de Efectividad de Seleccin es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Seleccin vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el experto.
243
244
Capacidad de Proceso
245
s
xi
_ X
247
Cualquiera que sea la mejora que lleve a cabo, asegrarse que se mantenga
248
Procedimiento
1. Seleccionar una mquina donde realizar el estudio 2. Seleccionar las condiciones de operacin del proceso 3. Seleccionar un operador entrenado 4. El sistema de medicin debe tener habilidad (error R&R < 10%)
249
250
La capacidad en funcin de la fraccin defectiva del Proceso se calcula en funcin de la fraccin defectiva para cada lado del rango de Especificacin.
Desv. Est. =
251
Zs
252
Cp =
Cpk es una medida de la capacidad real del proceso en funcin de la posicin de la media del proceso (X) en relacin con con los lmites de especificacin. Con lmites bilaterales da una indicacin del centrado. Es el menor de: Cpk =
LSE - promedio del proceso y 3 desviaciones STD Promedio del proceso - LIE 3 desviaciones STD
La relacin de capacidad (CR) es la inversa del clculo de Cp. Este ndice le indica que porcentaje de la especificacin est siendo usado por la variacin del proceso. Rango del proceso 6 desviaciones STD = CR = LSE - LIE Tolerancia
Cp = (LSE - LIE ) / 6 s
Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones
Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3
254
Para procesos no normales, utilizar la distribucin de Weibull Para transformaciones de datos no normales en normales utilizar la transformacin de Box Cox
255
Motorola not que muchas operaciones en productos complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendr 4.5 hacia uno de los lmites de especificacin, generando 3.4
257
restringidas de tal manera que los datos considerados, slo son los que se obtuvieron del subgrupo racional.
258
Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificacin por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
Cpk
0.00 0.17 0.50 0.83 1.00 1.17 1.33
Z.st
1.5
2.0 3.0 4.0 4.5 5.0 5.5
Z.lt
0.0 0.5 1.5 2.5 3.0
3.5
4.0
1.50
6.0
4.5
3.4
1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
259
STOT
kn 1
4(n 1) c4 3n 1
s LT
S TOT c 4k n
260
9.6
O bserv ed P erformance P P M < LS L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.00
10.4
11.2
12.0
12.8
13.6
261
Desviacin estndar Within determinada con R / d2, se usa para determinar los ndices de capacidad Cp, Cpk y PPM Within Desviacin estndar Overall det. Con la desviacin estndar de los datos / (4n 1/ (3n -1)), se usa para determinar los ndices de Desempeo Pp, Ppk y PPM Overall
El Observed Perfomance se determina comparando los datos de la muestra con las especificaciones 262
95.5% de rendimiento
Despus de la inspeccin de recepcin
94.4% de
51,876 Unidades desperdiciadas En los puestos rendimiento de prueba 1er intento
Defectos
20
10
12
Unidades
70
20
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (caractersticas A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333
264
Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o ms defectos es: P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para varios procesos Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
265
Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
Qu proceso se considera? Cuntas unidades tiene el proceso? Cuntas estn libres de defectos? Calcular el desempeo del proceso Calcular la tasa de defectos
24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
266