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UIA

Curso de Seis Sigma Transaccional para Black Belts


Primitivo Reyes Aguilar / Diciembre 2004

Contenido
Mdulo 1
Introduccin Despliegue de Seis Sigma en la empresa Gestin de procesos en la empresa Gestin de proyectos y liderazgo Fase de Definicin Fase de Medicin Fase de Anlisis Fase de Mejora Fase de Control Empresa Lean

Modulo 2

1. Introduccin

1. Introduccin

Antecedentes de Seis Sigma Definicin de Seis Sigma La metodologa Seis Sigma DMAIC Interpretacin estadstica y Mtricas para Seis Sigma
4

Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un periodo de 5 aos. En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un producto se reparaba durante la produccin, otros defectos quedaran escondidos y saldran con el uso del cliente. Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 5

Antecedentes de Seis Sigma

En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma Research Institute con la participacin de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras. 6

Beneficios de Seis Sigma

Reducciones de costo (menos defectos) Mejoras en las utilidades y la productividad Mejora en la satisfaccin del cliente (participacin de mercado) Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales

Razones por las que funciona SS


Involucramiento de la direccin Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses


Medicin clara del xito con reconocimientos Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente Mtodos estadsticos utilizados adecuados

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados

que son de importancia crtica para el cliente


Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 9

Estrategia de Seis Sigma en GE

10

Resultados de Seis Sigma en GE

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Las fases DMAIC de 6 Sigma


Definicin Medicin

Control Mejora

Anlisis

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Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn) Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: Monitoreo para mantener mejora

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Modelo DFSS para Seis Sigma

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Modelo DFSS de Simon - DMADV

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente


Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo

Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo

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Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry)

Reconocer: los estados reales del negocio Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes Analizar: las brechas en el desempeo del sistema contra benchmarks

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Las fases de Seis Sigma (Harry)

Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeo Control: de caractersticas a nivel de sistema crticas para el valor Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeacin estratgica 17

Mtodos complementarios para Seis Sigma

Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:

Lean Manufacturing

Diseo de experimentos
Diseo para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides

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La Distribucin Normal

19

Distribucin grfica de la variacin Curva normal


LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:

TAMAO

TAMAO

TAMAO

TAMAO

Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE

TAMAO

TAMAO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:


UBICACIN DISPERSIN FORMA

TAMAO

TAMAO

TAMAO . . . O TODA COMBINACIN DE STAS

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La distribucin Normal
La distribucin normal es una distribucin de probabilidad que tiene media 0 y desviacin estndar de 1. El rea bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a ms infinito vale 1. La distribucin normal es simtrica, es decir cada mitad de curva tiene un rea de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estndar, su nmero se describe con Z.


Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo la curva 21 mostrada en la Tabla de distribucin normal

2A1 La Distribucin Normal Estndar


La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal

X x-3s x-2s x-s x x+s x+2s x+s3

z
-3 -2 -1 0 1 2 3

22

Caractersticas de la Distribucin Normal

68%
34% 34%

+1s

95%
+2s

99.73%
+3s

23

Procesos normales y medias muestrales

Un proceso normal es el que su salida sigue una distribucin normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05 Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente frmula

= (X Media ) / (Sigma / raiz(n))


24

El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar entre algn valor x y la media de la poblacin, mu Donde sigma es la desviacin estndar de la poblacin. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIN, para calcular el valor de Z

z= x-m s
25

rea bajo la curva normal


Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
80
85.36

-1.42

26

rea bajo la curva normal


Cul es la probabilidad de que una batera dure entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87

27

Qu es Sigma? ( )

Sigma es un concepto estadstico que representa cuanta variacin hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente

0 2 sigmas, dificultades para cumplir especs. 2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especs.

4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997% 28

Interpretacin de Sigma y Zs
LIE Especificacin inferior
LSE Especificacin superior

s
xi

La desviacin estndar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexin de la curva normal

_ X
29

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

Por qu es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin

transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica por semana

30

Capacidad de procesos

Capacidad de procesos bajo Seis Sigma

Motorola not que muchas operaciones en productos complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendr 4.5 hacia uno de los lmites de especficiacin, generando 3.4 DPMOs (defectos por milln de oportunidades)
Algunas capacidades a largo plazo son:

Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

31

Areas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de s Mayor ser la distancia entre X y LSE
X = Media

4.5s s

LSE Lmite Superior de Especificacin

-6s -5s -4s -3s -2s -1s 0 +1s +2s +3s +4s +5s +6s 68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943%

3.4 ppm Fuera de LSE


32

Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso Corto plazo Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

3.4ppm
-6s -5s -4s -3s -2s -1s 0 +1s +2s +3s +4s +5s +6s
LIE - Lmite inferior de especificacin

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

LSE - Lmite Superior de especificacin

33

Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificacin por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk
0.00 0.17 0.50 0.83 1.00 1.17 1.33

Z.st
1.5
2.0 3.0 4.0 4.5 5.0 5.5

Z.lt
0.0 0.5 1.5 2.5 3.0
3.5

PPM. lt 500,000 308,538 66,807 6,210 1,350 233 32

4.0

1.50

6.0

4.5

3.4

1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa

35

2. Despliegue de Seis Sigma

Anlisis FODA Organizacin de apoyo para Seis Sigma Contribuciones de los gurs de la calidad a Seis Sigma

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Anlisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

Fuerzas:

Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnologa, posicin en el mercado, reputacin

Debilidades:

Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

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Fuerzas y debilidades
Fuerzas internas
Competencias distintivas Finanzas slidas Liderazgo en el mercado Tecnologa propietaria Ventajas en costo Habilidades de marketing Mfra. de clase mundial Habilidades tcnicas del personal Imagen reconocida Habilidades en Web

Debilidades internas
Muchas metas Falta de enfoque en la estrategia Instalaciones obsoletas Tecnologa obsoleta Gerencia sin experiencia Problemas de Mfra. Poca habilidad en Mktg. Sin capital para crecer Poco flujo de efectivo I y D inadecuado No se implementa los planes

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Anlisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades)

Oportunidades:

Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, econmicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeo

Amenazas:

Situaciones externas del entorno en relacin a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa

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Oportunidades y amenazas
Oportunidades externas
Expansin a nuevos mercados Ampliar lneas de productos Incursionar en nuevos productos Poca rivalidad industrial Mnimas regulaciones Nuevas tecnologas Ciclo de crecimiento positivo B2B en Interner E-Commerce

Amenazas externas
Competencia global Productos sustitutos disponibles Lento crecimiento del mercado Requerimientos legales y regulatorios Ciclo recesivo Clientes o proveedores fuertes Nuevos competidores B2B en Internet E-Commerce

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Liderazgo en la empresa

Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administracin en aspectos de recursos y herramientas Hay dos pocas donde es difcil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

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Enlace de proyectos con metas organizacionales

Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas Qu tan efectivos somos para manejar cambios?

Qu tan bien manejamos los procesos multifuncionales? Se tiene conflictos con Seis Sigma?

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Organizacin para Seis Sigma

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Pirmide de Capacitacin en Seis Sigma


Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitacin MBB

Gerencias - Capacitacin ejecutiva Candidatos a Black Belts - Capacitacin BB (a tiempo completo o parcial) Supervisores - Capacitacin panormica Candidatos a Green Belt - Capacitacin GB Todos los empleados - Capacitacin de introduccin a Seis Sigma

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Estructura para Seis Sigma


FUNCIONES Direccin OPCIONES Comit o consejo de apoyo

Gestin de Seis Sigma

Gte., Director, Master Black Belt Propietario de proceso Champion, patrocinador Patrocinador Propietario de proceso, Champion Asesor Black Belt, Master BB
Lder de equipo Miembro de equipo Supervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Green Belt, asociado

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Roles en Seis Sigma

Champions

Son representantes de la alta direccin que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su rea de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Propietarios de procesos:

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actan como Champions

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Roles en Seis Sigma

Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)

Son lderes que comunican, guan y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y mtodos

Master Black Belts

Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesora, instruccin, educacin y promocin Son responsables de apoyar a los Black Belts

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Roles en Seis Sigma

Black belts: Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma Identifica oportunidades de mejora

Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma Actan como asesores y consultores 48

Roles en Seis Sigma

Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadsticas y de solucin de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes Estn bajo la tutela de los Black Belts

Lderes de proyecto en su rea


Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

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Reconocimiento y refuerzo

Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos Un sistema adecuado de reconocimientos reforzar la bsqueda y realizacin de proyectos de mejora

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Fundamentos de Seis Sigma


Historia de la mejora organizacional Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma

51

Gurs de la calidad que han influenciado en Seis Sigma


Guru Philip B. Crosby W. Edwards Deming Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa Joseph Juran Walter A. Shewhart Genichi Taguchi Contribucin Involucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propsito Control total de calidad / Gestin e ID Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op. ID, triloga de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadstica para mejora Funcin de prdida, relacin seal a ruido, Diseos de experimentos, diseos robustos

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3. Gestin de Procesos de negocio

Primitivo Reyes / Septiembre 2004

53

3. Gestin de procesos

Enfoque de procesos Mtricas de desempeo Voz del clientes QFD y Benchmarking


54

Sistemas y procesos

Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propsito especfico Proceso es la organizacin de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentacin para mejorar el desempeo

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Funciones vs proceso
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Ventas y Mktg. Ingeniera Admn. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologas Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

56

Enfoque de procesos

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Procedimiento
Especificacin de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia
Capacidad para alcanzar resultados deseados

ISO 9001:2000

Entrada

PROCESO
Conjunto de actividades
interrelacionadas o que interactan

Salida

PRODUCTO
Eficiencia
Resultados contra recursos empleados

(Incluyendo recursos)

Actividades de medicin y seguimiento

ISO 9004:2000

58

Cunto, Cules Con qu? Recursos, cap.


ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIN

Indicadores, eficiencia, eficacia

ACTIVIDADES

SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIN

Con quien? Personal involucrado

Cmo?
Procedimientos y mtodos 59

Mapa de procesos SIPOC


Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas Procesos y sistemas Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentacin

Retroalimentacin

Banco de informacin

60

Ventajas del Modelo SIPOC

Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple Es un esquema panormico al cual se le puede agregar detalle Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones
61

Mtricas de desempeo de procesos

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo


Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

62

Mtricas de desempeo de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad


KPOVs de mquinas y procesos: costo, calidad, caractersticas y disponibilidad CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participacin de mercado

63

La cadena de valor de Porter


Procesos de soporte Infraestructura Gestin de recursos humanos

Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento
Logstica Logstica Ventas / Opera Servicio de de Mercaciones Entrada Salida dotecnia

Utilidad

INSUMOS

PRODUCTO Procesos primarios

64

65

Diagrama de pulpo - Procesos COPs

66

67

Escuchar la Voz del cliente

La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relacin con el producto o servicio que recibe

68

Expectativas del cliente


Bsicas: Los atributos bsicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las polticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe) 69

Modelo de Kano

Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categoras en este modelo

Deleitadores Satisfactores Insatisfactores


Deleitadores

Satisfaccin Del cliente


Satisfactores Desempeo Insatisfactores

70

Ejemplo del Diagrama de Kano


Deleitador

Satisfactor
Insatisfactor
71

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida

Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturacin Apoyo en la solucin de problemas Cortesa

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o econmicos 72

Tipos de clientes

Clientes internos:

Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operacin)

Clientes externos: Usuarios finales, compran o usan el producto para su


uso

Intermediarios, compran el producto para su reventa,


modificacin o ensamble para venta al usuario final

Grupos impactados, no compran ni usan el producto


pero son impactados por el.

73

Escuchar su voz de forma reactiva

La informacin llega a la empresa se tome o no accin Quejas, devoluciones, garantas, descuentos Con este se inicia

74

Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la informacin con el cliente Investigacin de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. Importantes para el cliente 75

Segmentacin del mercado

La segmentacin inicia por la identificacin de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son:


Geogrficos: regionales, municipales, ciudades Demogrficos: edad, sexo, tamao de familia, ingresos, etc. Psicogrficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, lderes, etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepcin de marca

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Segmentacin del mercado

Los beneficios de la segmentacin son:

Mejor posicin para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfaccin del cliente Se puede desarrollar un conocimiento especializado Se pueden realizar programas publicitarios y de promocin para cada mercado

Es esencial conocer:

Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos

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Encuestas con clientes

Objetivos

Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir mtricas de desempeo Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes

Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado

El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder 78

Instrumentos para colectar datos

Encuestas

Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas

Grupos de enfoque

Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.

Entrevistas cara a cara

Puede ser muy tardada, duracin sugerida 30 a 60 min.

79

Instrumentos para colectar datos

Tarjetas de satisfaccin y quejas

Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentacin

Fuentes de insatisfaccin

Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.

Comprador competitivo

Los compradores evalan a la empresa y a sus competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de atencin y servicio

80

Diagrama matricial

Se indican con un crculo las reas problema


Tipo de Ciente A B C Totales A 1 5 2 8 1 1 2 B C 12 4 2 18 4 D 2 2 defe cto E 3 1 1 5 Total 17 13 6 37

81

Grupos impactados

Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de inters
SOCIEDAD
PROVEEDORES

PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA ADMINISTRACIN Y EMPLEADOS

CLIENTES

ACCIONISTAS O PROPIETARIOS

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Despliegue de la funcin de calidad QFD

El QFD proporciona un mtodo grfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las caractersticas de diseo, forma la matriz principal El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

83

Desempeo de la competencia.

Dificultad para lograr la meta

Importancia para el cliente

Relacin de mejoramiento

Caractersticas de diseo del producto

Correlaciones Tcnicas

Desempeo actual

% Relativo Nums. De Prioridad

Nmeros de Prioridad Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

punto de venta

Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseo del producto

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Peso normalizado

Necesidades del cliente

Peso Ponderado

Meta

Ejemplo para un cajero ATM


Requerimientos

Importancia 5

% ciudad disponibles

# mins. Sin com.

% sin dinero

% con bills $100

Sin cargo

Disp. En ciudades principales


Disponible 24*7

9 9 Y= MAYOR CTQ 9

$cuando se 4 necesita Dinero en bills de $100 4

COMOs Import

36

51

81

36

85

Mtodos simplificados

Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs

Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs Asignar un nmero de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el rengln siguiente Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso

86

Mtodos simplificados

Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs

En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un nmero de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp. Multiplicar estos nmeros por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atencin prioritaria Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA

87

Ejemplo - Pareto de operaciones clave


Causa y Efecto Matriz
Rango de Importancia al Ciente Salidas o CTQs Corto 10 1 9 2 Tierra 8 3 Resistencia 4 Requisito 5 Requisito 6 Requisito 7 Requisito 8 Requisito 9 Requisito 10 Requisito 11 Requisito 12 Requisito 13 Requisito 14 Requisito

Lista para el Pareto


Ordenando los nmeros resultantes se observa que:
Total

Entradas del Proceso 1 2 3 5 Ensamble D 10 Ensamble E 9 Prueba Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6

Ensamble A Operacin B Ensamble C

10 9 10 6 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

262 252 218


171 168 104

El ensamble A, Operacin B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalan los planes de control para sus variables clave (KPIVs)

88

Mtodos simplificados

Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del cliente:

Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de caractersticas y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de ms alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas Colectar un rango numrico (1-5 en satisfaccin e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual

89

Mapa conceptual
3 7 6 8 1 4 1 2 3 4 Satisfaccin 2 5 9 5

Atender estos items

Importancia 1 2 3 4

Mapa conceptual con 9 conceptos evaluados

decisin de compra

90

Benchmarking

Proporciona mediciones del desempeo de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el rea, es importante para identificar reas de oportunidad de mejora a nivel negocio u

operativo.
91

Gestin de Proyectos Seis Sigma

4. Gestin de proyectos
P. Reyes / Septiembre 2004

92

4. Gestin de proyectos

Definicin y caractersticas de proyectos Costos de calidad Anlisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos Programacin y monitoreo de proyectos Trabajo en equipo

93

Gestin de proyectos Etapas

Planeacin decidir que hacer


Programacin decidir cuando hacerlo Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

94

Definicin de proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo especfico, fechas de inicio y terminacin y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestin se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos especficos En el desempeo o tecnologa deseados Dentro de las restricciones de tiempo y costo Con los recursos asignados

95

Caractersticas de los proyectos exitosos

El problema est referido a un rea clave del negocio El problema est relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso Hay un apoyo adecuado de la organizacin

96

Problemas encontrados en los proyectos

No relevante a clientes o a necesidades del negocio Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes

Difcil coleccin de datos No se pueden identificar los errores o defectos El proceso no es repetitivo
El proceso puede ser cambiado Se establece el sntoma como el problema

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Elementos del Plan del proyecto

Los elementos clave del proyecto son:

Identificar lmites de programacin Asignacin de responsabilidades funcionales Establecer reportes peridicos Seleccionar metodologas aplicables de negociacin Medir logros contra planes Identificacin temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarn o excedern los objetivos Mejorar las habilidades para proyectos futuros

98

Estructura detallada de trabajo (WBS)

Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el lder de proyecto

Cada proyecto se divide en actividades ms pequeas y despus en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realizacin Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelacin con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminacin

99

Costos de calidad

Los costos de calidad son un vehculo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reduccin de costos por medio de mejoras al sistema Las categoras de los costos de calidad son:

Costos Costos Costos Costos

de de de de

prevencin evaluacin falla interna falla externa

100

Costos de calidad ptimos


C O S T O Al infinito Costo total de calidad Costo de falla

P R O D

Costo de evaluacin Ms prevencin CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

101

Bases de comparacin de los costos de calidad

Mano de obra directa

Incurrida o planeada (estndar)

Costos de manufactura

Costo total de lo producido (mano de obra directa + materiales directos y costos indirectos)
Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniera + reserva para quejas + costo de empaque y embarque)

102

Bases de comparacin de los costos de calidad

Ventas

Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas materiales directos)

Bases unitarias

Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a produccin

Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo. 103

Reporte tpico de costos de calidad Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002 Pesos ($) Porcentaje COSTOS DE PREVENCIN Administracin de calidad 5250 2.1 Ingeniera de calidad 14600 5.9 Otros costos de planeacin 1250 0.5 Capacitacin 2875 1.2 Total Prevencin 23975 9.7 COSTOS DE EVALUACIN Inspeccin 55300 22.3 Pruebas 23800 9.6 Control de proveedores 1700 0.7 Control de equipos medicin 1950 0.8 Materiales de prueba 375 0.2 Auditorias de producto 800 0.3 Total evaluacin 83925 33.8 COSTOS DE FALLA INTERNA Desperdicio 66500 26.8 Retrabajo 1900 0.8 Perdidas por proveedor 2500 1.0 Anlisis de falla 4000 1.6 Total falla interna 74900 30.1 COSTOS DE FALLA EXTERNA Fallas - Manufactura 14500 5.8 Fallas - Ingeniera 7350 3.0 Fallas - Ventas 4430 1.8 Cargos por garantas 31750 12.8 Anlisis de falla 7600 3.1 Total falla externa 65630 26.4 COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100 BASES Mano de obra directa 94900 8.1 Costo de conversin 476700 40.8 Ventas 1169082 100 TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9 Falla interna/Costo conversin 15.7 Costo total calidad / Ventas 21.3

104

Ventajas del sistema de costos de calidad

Es una herramienta para administrar en base a calidad Alinea calidad y metas de la empresa

Proporciona una forma de medir el cambio


Mejora el uso efectivo de los recursos Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y procesos 105

Beneficios financieros de los proyectos anlisis costo beneficio

Realizado para obtener la aprobacin del proyecto por la direccin, se siguen los pasos siguientes: Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duracin Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos Determinar la ganancia neta

106

Beneficios financieros de los proyectos ndices financieros

Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficios anuales Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir Tasa interna de retorno IRR Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados Retorno sobre la inversin (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones 107

Beneficios financieros de los proyectos ndices financieros

Retorno sobre los activos (ROA)

ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos aplicados al proyecto

Retorno sobre la inversin (ROI)

ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir CF NPV (1 r )


n t t 0 t

CFt CFB ,t CFC ,t Beneficios cos tos.en. periodo.t CF negativo. para.ingresos; positivo. para.egresos r tasa.de.int eres r (1 i )
1 m

1... para. periodos.menores.a.un.ao

108

Beneficios financieros de los proyectos ndices financieros

Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de inters que resulta al tener un NPV = 0
NPV
t 0 n

CFt 0 (1 r )t 1... para. periodos.menores.a.un.ao

Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital est disponible En las frmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs 109

r (1 i )

1 m

Beneficios financieros de los proyectos ndices financieros

Mtodo del periodo de pago: es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un mtodo simple, y el criterio comn es tener una recuperacin en 1 a 2 aos

Inersion.inicial Periodo.de. pago PP Ingresos.anuales


110

Ejemplo de costo beneficio

Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR Beneficios del proyecto:

Reduccin de desperdicio en $700 en mes 3 Reduccin de desperdicio en $500 en mes 4 Reduccin de desperdicio en $450 en meses 5 y 6 Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6

Costos del proyecto:

111

Anlisis de decisiones en proyectos

Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio como:

Cambios en la tecnologa

Competencia
Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad e higiene


Regulaciones y problemas ambientales

112

PERT (Program evaluation review technique)

Tiene los siguientes requerimientos:


Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinacin de la ruta crtica Se deben hacer estimados de duracin para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista

Se calculan la ruta crtica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crtica es la que tiene la mayor duracin. Slack Time=Tiempos inicio tardo - temprano

113

PERT (Program evaluation review technique)

Ventajas: Se pueden identificar relaciones entre tareas y reas problemticas Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto Representa una gran cantidad de informacin para tomar decisiones Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos

Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de implementacin

Se requieren ms datos como entradas a la red

114

PERT (Program evaluation review technique)

Evento es cada punto de inicio o terminacin de actividades, tambin se llama nodo


Los eventos se conectan con flechas con un nmero que indica la duracin de la actividad El tiempo estimado entre eventos es:
te to 4tm t p 6 te tiempo.estimado.entre.eventos tm tiempo.normal to tiempo.optimista t p tiempo. pesimista

115

EJEMPLO: Actividad A B C D E F G H I J

Cambio de oficinas Tiempo de la Descripcin Predecesores Actividad en semanas Seleccionar sitio nuevo 3 Crear plan org. Y financiero 5 Det. Req. De personal B 3 Disear instalacin A,C 4 Construir el interior D 8 Sel. personal a transferir C 2 Contratar nuevos empl. F 4 Trasladar registros, pers. F 2 Arreglos con bancos B 5 Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.

D=4 2 5 E=8 A=3 F=2 1 4 G=2 8 B=5 C=3 I=5 3 6 H=2 7 J=3 9

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente. t = Tiempo esperado de duracin de la actividad

116

PERT (Program evaluation review technique)


EJEMPLO: Actividad A B C D E F G H I J Cambio de oficinas Tiempo de la Descripcin Predecesores Actividad en semanas Seleccionar sitio nuevo 3 Crear plan org. Y financiero 5 Det. Req. De personal B 3 Disear instalacin A,C 4 Construir el interior D 8 Sel. personal a transferir C 2 Contratar nuevos empl. F 4 Trasladar registros, pers. F 2 Arreglos con bancos B 5 Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacin ACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.

D= 4 2 5 E = 8 A = 3 F = 2 1 4 G= 2 8 B = 5 C= 3 I= 5 3 6 H= 2 7 J= 3 9

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo de terminacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente. t = Tiempo esperado de duracin de la actividad

117

CPM (Critical Path Method)

Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM est orientado a la actividad


Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duracin en cada actividad Slo se contemplan las actividades que estn en la ruta crtica Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicacin de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental) Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crtica

118

CPM (Critical Path Method)

Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminacin Para acortar una actividad se pueden asignar ms recursos Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crtica, acortando primero la de menor costo y as sucesivamente hasta lograr la reduccin de tiempo requerida

119

Ejemplo de CPM
B.4 E.6 H. 1 A.4 C.8 F.4 I.6 K.2 L.1 M.3 J.4 Ejemplo de CPM

D.3

G.12 RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M

120

Ejemplo de CPM
Tarea
A B C D E

T. T. Normal Corto
4 4 8 3 6 3 3 6 1 5

Costo Costo Normal Corto


2,000 1,000 3,000 1,200

Costo/recorte / semana
1,000 200

12,000 15,000 1,500 500 200 700 1,000 100 800

121

Ejemplo de CPM
CPM compromiso entre tiempo y costo

Costo ($)

Tiempo (sem.)

122

Grfica de Gantt

Muestra actividades o eventos en funcin del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminacin Ventajas:

Fciles de entender, una barra por actividad, es fcil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances

Desventajas, No muestra:

Interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas, detalles de la actividad

123

Grfica de Gantt
ID

ACTIVIDAD A B C D E

INICIO

FIN

DURACION
1 Sem. 2 Sem. 0.5 Sem. 5 Sem. 3 Sem.

Apr 2003 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 2 3 4 5

21/04/2003 25/04/2003 21/04/2003 02/05/2003 21/04/2003 23/04/2003 21/04/2003 23/05/2003 21/04/2003 09/05/2003

124

Documentacin del proyecto

El documento inicial es el Team Charter del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobacin

Posteriormente se elabora el programa de actividades del

proyecto

125

Revisin de proyectos

Las revisiones son efectuadas por el comit ejecutivo, considera los factores siguientes:
La adecuacin del personal, tiempo, equipo y dinero La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final Efectividad de acciones correctivas

126

Equipos de trabajo

El estilo participativo de direccin asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora


Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos

127

Formacin de un equipo de trabajo

Debe haber un lder dueo del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador

Miembros involucrados con el proceso 128

Guas de operacin de los equipos de trabajo

Agenda del equipo Asistencia, ausencias slo justificadas Reuniones, duracin, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayora, colaboracin Minutas y reportes Rol del lder y del facilitador

129

Guas de operacin de los equipos de trabajo

Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesa, retroalimentacin positiva, etc. Nivel de confidencialidad Invitados Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

130

Estructura de una reunin

Desarrollo de una agenda

Objetivos, temas, asistentes, duracin

Distribuir la agenda por adelantado Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente Reforzar:

Participacin, consenso, solucin de conflictos

131

Manejo de juntas

Cubrir la agenda tema por tema Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones

Verificar decisiones Cerrar discusiones 132

Seleccin de miembros del equipo

Para seleccionar un equipo la direccin toma en cuenta quienes estn ms asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:

Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales En reas que pueden tiles para desarrollar el remedio Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

133

Seleccin de miembros del equipo

El tamao del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un rea o de varias reas Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

134

Etapas de desarrollo del equipo

Formacin Integracin Normas Desempeo u operacin


135

Etapas de desarrollo del equipo

Formacin (forming):

Expectativas no claras, los miembros prueban el agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo Buscan al lder como un gua

Integracin (storming):

Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades estn divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

136

Etapas de desarrollo del equipo

Normandose (norming):

Hay cohesin de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos

Desempeandose (performing):

Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente

137

Problemas presentados en los equipos


Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tmidos. Interrumpen y dominan la conversacin, con autoridad de experto Participantes negativos o se defienden

138

Problemas comunes en los equipos

Miembros callados, temerosos de cometer errores Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales) Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

139

Pensamiento de equipo Groupthinking

Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluacin crtica, algunos sntomas son:

Ilusin de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Auto censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusin de unanimidad, aceptar consensos a priori Presin directa a quien no est de acuerdo, disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

140

Seleccin inicial del proyecto

Seleccin inicial del proyecto


Debe tener amplia aceptacin por los involucrados Simple pero no trivial

Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo Mejorar el proceso de trabajo

141

Evaluacin del desempeo de equipos - Presentaciones

Las presentaciones dan la oportunidad de:

Mostrar habilidades
Mostrar logros

Resumir proyectos
Obtener aprobaciones necesarias de la direccin Mantener lneas de comunicacin con la direccin Demostrar comprensin de las necesidades reales del cliente

142

Lista de verificacin para el proceso del equipo


Claridad de metas y contenidos con agenda Siempre en el tema Slo uno habla Comentarios enriquecedores Sin malos entendidos, escucha activa Participacin activa Comprar todos los aspectos

Incertidumbre acerca de metas y contenidos Desvos frecuentes Conversaciones mltiples Enfocarse en lo que est mal Comentarios sobre falta de claridad Slo opiniones sin datos Miembros callados

143

Reconocimiento a miembros del equipo

Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes: Materiales

Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles

Satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

144

Herramientas para los equipos Tormenta de ideas

Permite obtener ideas de los participantes

145

Herramientas de los equipos

Tcnicas de grupo nominal, limita la interaccin entre personas involucradas en la solucin de problemas:

Un facilitador gua la discusin Un grupo de 5 a 9 personas se renen para generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusin los miembros crean ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Despus se discute la clarificacin de ideas, su soporte y evaluacin. Se promueve el anlisis de las ideas de otros Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

146

Herramientas de los equipos

Multivotacin: seleccin de asunto ms relevante de los listados u obtenidos en un diagrama CausaEfecto, seguir los pasos siguientes:

Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere ms importante Se puede hacer en forma silenciosa por votacin levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)

147

Herramientas de los equipos

Anlisis del campo de fuerzas:

Deseo de entender las fuerzas que actan en un problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

148

Herramientas de los equipos

Anlisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores


Fuerzas impulsoras Presin de los padres Presin de compaeros Fuerzas restrictivas Tiempo libre Presin de compaeros

Miedo a la adiccin
Miedo al cncer Otros efectos de fumar Altos impuestos Riesgo de incendio Publicidad

Adiccin
Tiempo de examen Hbito Fiestas Estatus social Publicidad

149

Proceso del cambio

El modelo clsico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prcticas actuales, se presenta la resistencia al cambio Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prcticas o arreglos

Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan 150

Proceso del cambio

Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitacin Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulacin para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

151

Agente de cambio

Es la persona o grupo que acta como catalizador y asume la responsabilidad para gestin del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

152

Agente de cambio

El director es el mejor agente de cambio


Agentes internos Agentes externos

Ventajas

Conocimiento de la empresa Mayor disponibilidad Menor costo Tienen mayor control local

Ms objetivos Experiencia diversa Tienen redes Preparacin tcnica


Menor conocimiento de la empresa Mayores costos Tiempo mayor de arranque Mala imagen a la direccin

Desventajas Muy cercanos al problema Pueden ser sesgados Pueden ser parte del problema Pueden ser involuntariamente asignados

153

Negociacin y Solucin de conflictos

El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustracin y euforia. Sus causas incluyen:

Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepcin Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades

154

Negociacin y Solucin de conflictos Tipos de conflictos

Intrapersonal interno en el individuo Interpersonal entre dos personas Intragrupo dentro del grupo Intergrupo entre grupos Interdepartamental entre departamentos Intercompaia entre compaias Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes 155

Negociacin y Solucin de conflictos

Resultados del conflicto positivo:

Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar ganar

Ideas creativas generadas Mejor comprensin de tareas y problemas


Mejor comprensin de los puntos de vista de otros Mayor seleccin de alternativas Mayor inters en participar por los empleados Mayor motivacin y energa

156

Negociacin y Solucin de conflictos

Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar perder
Situaciones de perder perder Consecuencias indeseables Aislamiento Prdida de productividad

157

Negociacin y solucin de conflictos

Tcnicas de negociacin

Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperacin entre las partes

Negociaciones ganar ganar (Reck)


Establecer planes ganar ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar ganar (confianza) Formar acuerdos ganar ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar ganar (mantener confianza, dar retroalimentacin, reforzar compromiso) 158

Las nuevas 7 herramientas

159

Herramientas de planeacin y gerenciales

Diagramas de afinidad Diagramas de interrelacin Diagramas de rbol Matrices de prioridades Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisin (PDCP) Diagramas de redes de actividades

160

DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO


SALUD
Descanso Comida Cuidado

ANIMO
Compostura Calma Confianza Espritu de lucha Entusiasmo Devocin Orgullo

Relajamiento
Diversin

Nutricin
Cantidad Dormir

Caloras

Concentracin
Paciencia

Tiempo

Qu tan bien

ESTRATEGIA
Planeacin Teora Reglas Estudio del oponente Informacin Anlisis Trabajo en equipo Funcin Cooperacin Movimiento Calidad

TECNICA
Forma Consejo Modelo Repeticin Ejercicio Velocidad Potencia

Sentido comn Juicio de la situacin Observacin Experiencia en partidos

Cantidad

Itinerario

161

No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programacin de acuerdo a pedidos

Perdida de mercado debido a la competencia Influencia de la situacin econ del pas No hay coordinacin entre marketing operaciones Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo

Constantes cancelaciones de pedidos de marketing

No hay control de inv..... En proc. Falta de prog. De la op. En base a los pedidos Programacin deficiente Capacidad instalada desconocida

Falta de coordinacin al fincar pedidos entre marketing y la op.

Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes

No hay coordinacin entre la operacin y las unidades del negocio

Falta de control de inventarios en compras

Altos inventarios

Duplicidad de funciones

Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo

Falta de coordinacin entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo

Compras aprovecha ofertas

Falta de com..... Entre las dif. reas de la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p.

No hay com..... Entre las UN y la oper.

Mala prog. De ordenes de compra

No hay com..... Entre compras con la op. general

Influencia directa de marketing sobre compras

Falta de comunicacin entre las unidades del negocio

162

Cmo preparar un diagrama sistemtico


Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemtico de desarrollo de planes. Meta Medio Meta Segundo nivel Medio Meta Primer nivel

Medio
Tercer nivel Medios Cuarto nivel Medios

Medios Medios o planes Meta u objetivo

Medios o planes

163

Matriz de prioridad

Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opcin a utilizar Hay tres tipos de matriz de prioridad:

El mtodo analtico (matemtico)

El mtodo de consenso
La combinacin de ambos

164

Matriz de Prioridad
Responsable Factibilidad

3 Puntos 2 Puntos 1 Punto


A. Teora

Prioridad

1. Estudio de estrategias 2. Cursos de capacitacin

5 4 3 5 4 3 5

D. Tcnico

Junio 99 Junio 99 Junio 99

Jugadores Todo el equipo

3. Estudiar al oponente
Planea cin

1. Reglas del deporte

B. Reglas
2. Reglas del torneo 2. Reglas del equipo

Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo

Julio 99 Julio 99 Julio 99 Julio 99

B. Sentido Comn

1.- Disciplina

FECHA

Efecto

Matriz de Priorizacin

Evaluacin

165

Diagrama de matriz

Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y mtodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada interseccin.
Hay varios tipos de diagramas:

En dos dimensiones L, T y X En tres dimensiones Y y C

166

Matriz: Defecto A Defecto B Defecto C Defecto D Defecto E Fenomeno Causa Proceso

Elemento A1 Proceso Elemento A2 1 Elemento A3 Elemento A4 Elemento A5 Elemento B1 Proceso Elemento B2 2 Elemento B3 Elemento B4 Elemento C1 Proceso Elemento C2 3 Elemento C3 Elemento C4 Relacin Fuerte Relacin Relacin Posible

Causa A Causa B Causa C Causa D Causa E Causa F Causa G Causa H Causa I Causa J Causa K

167

Diagrama de programa de proceso de decisin (PDPC)

Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas Aplicaciones:

Problemas nuevos, nicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas El mtodo PDCP es dinmico

168

PDCP ejemplo
Esquema de un diagrama de cont ingencia pr s nt a e e do e n fo rma ve r ical. t

38
ING . G .U .O .

169

operacin C operacin A operacin B operacin E

operacin D

Figura H. Caja de decisin


aplicacin para mejora presupuesto 3 medir dimensiones 0.5

operacin F

aplicacin presupuesto 2 hacer paros 5 pedir plantilla 15

subcomit de control de calidad preparar plantilla 1 administracin chequea el0.5 stock 7

preparar muestras 10 hacer test de material de 9 plantilla 2 procedimiento de cambio de 10 especificacin 0.5

14

chequear muestras 2

16

chequear pedido 1

contactar la seccin de planificacin 1 15

Procedimiento de cambio de 17 especificacin 0.5 18

Construir plantilla mejorada

Realizar test

Procedimiento de cambio de especificacin

solicitar verificacin del plan 1 solicitar tubos forrados para test

ajustar produccin 3

medir datos de tubos de acero 12 3

Figura I. Diagrama de
recoger datos 2 13

flechas para el tema Reduccin de prdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo

pequeo lote de tubos forrados 2 pre-pedidos medir datos a compaas 8 cooperadoras de test 2 0.5

contacto en lugar de trabajo 11 0.5

170

5. Metodologa Seis Sigma

Fase de Definicin

171

5. Fase de Definicin

Propsitos Voz del cliente y CTQs Seleccin inicial del proyecto Team Charter Definicin del problema Plan de trabajo
172

Fase de Definicin - Propsitos


Seleccin inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (caractersticas crticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel especfico manejable (Team Charter)


Desarrollar una Declaracin Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto

173

Identificacin del cliente


En trminos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

174

Definicin del cliente

Identificacin del cliente:

El cliente principal del proceso es el ms impactado por el proceso

Informacin de los clientes:

No colectar informacin de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseado, por tanto no cubre sus requerimientos

175

Definicin del cliente

Coleccin de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales:


Encuestas Grupos de enfoque Entrevistas Sistemas de quejas Investigacin de mercados Programas de compradores

176

Voz del cliente

Proceso para colectar informacin de la voz del cliente:

Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos

quejas, llamadas a servicio, garantas, devoluciones, reclamaciones)

Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

177

Experiencia como cliente

Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa Cules son tus pensamientos acerca de esta experiencia?

Positivos

Los positivos son los requerimientos

Negativos

178

Qu hace un buen servicio de caf?

Perspectiva del Proveedor Hotel

Perspectiva del cliente Participantes a un curso Buen caf caliente Fila rpida para rellenar tasa Cerca de sanitarios Cerca de telfonos Espacio para platicar

Buen caf caliente Vajilla limpia Display atractivo Bocadillos extras

Por qu difieren?

179

Enfoque al cliente

Enfoque al cliente

Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

La mtrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega.

Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la prdida de productividad.

180

Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos


1.

Quines son los clientes?

2. 3.

Qu productos o servicios le proporcionamos? Qu es crtico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia?

Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato

181

quines son los clientes?

Identificar las entidades que confen en las salidas de tu proceso Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atencin y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza) Identificar quienes son los clientes ms importantes Identificar los clientes inmediatos y ltimos Identificar quin usa el producto vs quin lo compra

182

Identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente

Identificar el resultado del proceso Identificar los productos y servicios como estn establecidos actualmente

Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente

Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos 183

Definicin de los CTQs

Las caractersticas del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente
Confiabilidad Durabilidad Prestigio Servicio

Calidad del Producto

Uso/caractersticas
Conveniencia Confiabilidad Velocidad

Recuperacin de fallas

Calidad del Servicio

Trato e interaccin Tangibilidad Recuperacin de fallas

Precio original bajo

Costos totales Planes comprador frecuente Impuestos, garanta

Precio

Relacin de valor Rebajas/ventas

184

Mtricas clave para la satisfaccin del cliente

rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Identificar al cliente (cliente de McDonalds)

Identificar la necesidad del cliente (Comida rpida)


Identificar el primer conjunto bsico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

185

Mtricas clave para la satisfaccin del cliente

rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Avanzar con ms niveles conforme se requieran (2,3)


Tiempo de entrega Rapidez Economa Precio

Preparacin de Comida rpida

Sazn

Bueno

Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el rbol de CTQs con el cliente.

186

Seleccin inicial del proyecto

Seleccin inicial del proyecto Debe tener amplia aceptacin por los involucrados Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

187

Revisin del enfoque del proyecto

Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente? El proyecto est alineado con la satisfaccin de sus necesidades?

188

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma

Lder del equipo (Black Belt) Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)


Patrocinador (Champion, Sponsor)

189

Definicin de Team Charter

Es un acuerdo entre la direccin y el equipo, estableciendo que se espera de ellos El Team Charter

Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto

190

Team o Project Charter

La propuesta del proyecto debe incluir:

Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (lmites) Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

191

Project Charter

Caso del negocio: resumen de las razones estratgicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificacin financiera

Diseo de un producto nuevo


Rediseo de un producto existente Diseo de un nuevo proceso Rediseo de un proceso existente

192

Project Charter

Enunciado del problema

Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. La empresa ABC tuvo una cada en ventas del 25% y 40% en utilidades

Alcance del proyecto

Se refiere a los lmites del proyecto o acotaciones. lanzamiento de un nuevo producto en una planta

193

Project Charter

Establecimiento de las metas

Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 das Una regla comn es la reduccin del 50% en alguna de las mtricas o su mejora en 50%

Roles de los miembros de los equipos

Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misin del equipo

194

Project Charter (milestones)

Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto hasta su terminacin. Una carta tpica de etapas es:

Da 0. Iniciar actividades del equipo Da 1. Iniciar la fase de definicin del proyecto Da 40. Iniciar la fase de medicin del proyecto Da 80. Iniciar la fase de anlisis del proyecto Da 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Da 160. Concluir el proyecto con una presentacin a la direccin >Da 160. Seguimiento de los elementos de control 195

Recursos requeridos

Recursos requeridos:

Personal calificado; equipo; maquinaria Espacio en laboratorio; espacio en oficina Tiempo de mquinas; telfono

Equipo de cmputo
Energticos, etc.

196

Anlisis de personal afectado por el proyecto (stakeholders)

Personal impactado por los cambios:


Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas

Es necesario establecer un plan de comunicacin sobre el proyecto


Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades
197

Project Charter - Ejemplo

Descripcin general del problema Alcance

Recursos Nombre, Rol Otros participantes Costos y beneficios Fechas arranque y final por cada fase DMAIC Impacto financiero

Meta medible
Sigmas

Beneficios estimados Costos estimados

198

Diagrama SIPOC Ejemplo


Suppliers Proveedo res Inputs Entradas Consultor es Mtodos Especifica ciones Process Procesos Actividades de transformacin Outputs Salidas Productos Servicios Customers Clientes Usuarios Distribuidores

Mat. Primas Servicios

199

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo


Area
Necesidad de Nuevo producto
Hoy Ficha tecnica

Cliente

Cuestionario Tcnico (Nuevo Formato)

Ventas

Levantamiento de pedido
Prototipo cuando aplique BOM, ruta de proceso, (Preliminares)

Ingenieria

Evaluacin de Factibilidad de Fabricacin Apoyo en la evaluacin de factibilidad e Fabricacin

Aprobacin de la ficha tcnica

Emisin de la matriz tcnica

Preliminar de costos por Ingenieria

Adquisiciones

Cotizacin formal

Finanzas
2

200

Definicin del problema

Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeo de una mtrica especfica El problema puede incluir las metas del proyecto si as lo acuerda el equipo

201

Definicin del problema

Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el problema


Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definicin del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

202

La clave se Seis Sigma Identificar y controlar las Xs

203

La clave se Seis Sigma Identificar y controlar las Xs para satisfacer CTQs

Obtener limones frescos recin exprimidos


Cmo se transportan los limones Dnde se cultivan los limones

Y = (X1, X2, X3, X4)

Transportar los limones involucra estas Xs: Y = (X1, X2)


Tiempo de trnsito entre agricultor y mayorista Tiempo de trnsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia :

Y = (X1)

Tiempo de trnsito del mayorista al puesto

204

Ejemplo de definicin del problema

La gente no est lo suficientemente sana

Curar la enfermedad

Curar el cncer

Curar el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no hay definicin

205

Diagrama de Pareto- Ejemplo

206

Diagrama de afinidad
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD
Descanso Comida Cuidado

ANIMO
Compostura Calma Confianza Espritu de lucha Entusiasmo Devocin Orgullo

Relajamiento
Diversin

Nutricin
Cantidad Dormir

Caloras

Concentracin
Paciencia

Tiempo

Qu tan bien

ESTRATEGIA
Planeacin Teora Reglas Estudio del oponente Informacin Anlisis Trabajo en equipo Funcin Cooperacin Movimiento Calidad

TECNICA
Forma Consejo Modelo Repeticin Ejercicio Velocidad Potencia

Sentido comn Juicio de la situacin Observacin Experiencia en partidos

Cantidad

Itinerario

207

Diagrama de relaciones
No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programacin de acuerdo a pedidos Influencia de la situacin econ del pas

Perdida de mercado debido a la competencia Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo

Constantes cancelaciones de pedidos de marketing

No hay control de inv..... En proc. Falta de prog. De la op. En base a los pedidos Programacin deficiente Capacidad instalada desconocida

Falta de coordinacin al fincar pedidos entre marketing y la op.

No hay coordinacin entre marketing operaciones

Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes

No hay coordinacin entre la operacin y las unidades del negocio

Falta de control de inventarios en compras

Altos inventarios

Duplicidad de funciones

Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo

Falta de coordinacin entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo

Compras aprovecha ofertas

Falta de com..... Entre las dif. reas de la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p.

No hay com..... Entre las UN y la oper.

Mala prog. De ordenes de compra

No hay com..... Entre compras con la op. general

Influencia directa de marketing sobre compras

Falta de comunicacin entre las unidades del negocio

208

Diagrama de rbol o sistemtico


Meta Medio Meta Segundo nivel Medio Meta Primer nivel

Medio
Tercer nivel Medios Cuarto nivel Medios

Medios Medios o planes Meta u objetivo

Medios o planes

209

Mtricas de referencia

Defectos por unidad DPU Defectos por milln de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar


Lneas de programa de software sin error Reduccin en desperdicios

210

Rendimiento real de produccin

Rendimiento real de produccin (RTY):

Identificar el subproceso con el ms bajo rendimiento como rea de oportunidad de mejora


B C D E

TYA 90%

TYB 86%

TYC 92%

TYD 87%

TYE 65%

RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

211

Relaciones de sigmas

La probabilidad de uno o ms defectos es: P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para varios procesos Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

212

Programa de trabajo
ID

ACTIVIDAD A B C D E

INICIO

FIN

DURACION
1 Sem. 2 Sem. 0.5 Sem. 5 Sem. 3 Sem.

Apr 2003 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 2 3 4 5

21/04/2003 25/04/2003 21/04/2003 02/05/2003 21/04/2003 23/04/2003 21/04/2003 23/05/2003 21/04/2003 09/05/2003

213

Salidas Fase de definicin

Salidas: Una definicin clara de la mejora a lograr y qu se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo Team Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados Los procesos y variables clave involucradas Mtricas en relacin a indicadores actuales Requerimientos del cliente Plan de trabajo

214

6. Metodologa Seis Sigma Fase de medicin

215

6. Fase de Medicin

Propsitos y salidas Plan de coleccin de datos Las 7 herramientas estadsticas

Distribucin normal y reas bajo la curva Otras distribuciones de probabilidad Capacidad de sistemas de medicin
Capacidad de procesos
216

Fase de medicin

Propsitos:

Determinar req. de informacin para el proyecto Definir las Mtricas de los indicadores del Proceso Identificar los tipos, fuentes y causas de la variacin en el proceso Desarrollar un Plan de Recoleccin de Datos Realizar un Anlisis del Sistema de Medicin (MSA) Llevar a cabo la recoleccin de datos

Salidas

Diagnstico de la situacin actual del problema

217

Tipos de informacin para proyectos


Atributos Variables

Caliper PASA NO PASA


ORDEN DE ENVIO
CIUDAD 1 3 10 2 UNIDAD DESCRIPCION $10.00 $1.50 $10.00 $5.00 TOTAL $10.00 $4.50 $10.00 $10.00

Error

Tiempo

FALLA

PASA

TEMPERATURE

Termmetro Circuito Elctrico

218

Plan de recoleccin de datos

Un plan de Recoleccin de Datos relacionada con las CTQs de inters es la documentacin de:

Qu informacin se va a recolectar Por qu se necesita Quin es responsable Cmo se va a recolectar

Cundo se va a recolectar Dnde se va a recolectar

219

Definiciones operativas

El Plan de Recoleccin de Datos debera de basarse en las Definiciones Operativas medibles:

Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs las Ys Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso Xs

Y = (X1, X2, X3, X4Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso

220

P. REYES

221

Las 7 herramientas estadsticas

Diagrama de Causa efecto para identificar las posibles causas a travs de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones. Diagrama de Pareto para identificar prioridades Diagrama de Dispersin para analizar la correlacin entre dos variables, se puede encontrar:

Correlacin positiva o negativa Correlacin fuerte o dbil Sin correlacin.

222

Las 7 herramientas estadsticas

Hoja de verificacin para anotar frecuencia de ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.) Histogramas para ver la distribucin de frecuencia de los datos Las cartas de control de Shewart para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora

Cartas de control por atributos y por variables

223

Las 7 herramientas estadsticas

Estratificacin para separar el problema general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por reas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..

Diagrama de flujo para identificar los procesos, las caractersticas crticas en cada uno, la forma de evaluacin, los equipos a usar, los registros y plan de reaccin, se tienen:

Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas fsicos de proceso Diagramas de flujo de valor

224

Mapas de proceso

Diagramas de flujo o mapas de proceso

Permiten comprender la operacin del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la mejora

Pasos para elaborarlo (Smbolos ANSI Y15.3)


Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso perfecto Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia Se opera el proceso como est planeado y puede mejorarse?

225

Diagrama de flujo / Anlisis del valor

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado

226

El Mapa de Proceso Cmo Debe Ser


Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA Crea el nuevo mapa de proceso. El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene - menos pasos - menos actividades sin valor agregado Este nuevo mapa muestra el proceso cmo debe ser que ser una vez que se implementen todas las soluciones. 227

Mtricas de desempeo de proceso

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad KPOVs de mquinas y procesos: costo, calidad, caractersticas y disponibilidad CSF factores crticos de xito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participacin de mercado

228

Estadsticas

Medidas de tendencia central

Media (promedio de datos) Moda (el valor que ms se repite) Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)

Medidas de dispersin

Rango (valor mayor valor menor) Desviacin estndar (medida de dsipersin) Coeficiente de variacin (Desv. Est. / media * 100) para comparar variacin de dos grupos de datos diferentes

229

Hoja de verificacin

Se utiliza para reunir datos basados en la observacin del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, anlisis y control de informacin relativa al proceso

DIA DEFECTO 1 2 Tamao errneoIIIII I IIIII Forma errnea I III Depto. Equivocado IIIII I Peso errneo IIIII IIIII IIIII III I Mal Acabado II III TOTAL 25 20 3 IIIII III III I IIIII III I
21

4 TOTAL IIIII II 26 II 9 I 8 IIIII IIIII 37 I 7 87 21

230

Estratificacin

DEFINICION Clasificacin de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con caractersticas similares. 231

Diagrama de Pareto

Lo primero es lo primero es el pensamiento detrs del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha. La lnea acumulativa contesta la pregunta Qu clases de defectos constituyen el 80%?
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 a b c d e

232

Diagrama de Pareto

EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes:

A. Emulsin
B. Grasa C. Derrame 60

20
80

D. Tapa barrida 30
E. Mal impresa 10

Construir un diagrama de Pareto y su lnea acumulativa

233

Carta de tendencia y Diagrama de dispersin

Es una grfica de lnea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, produccin, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, das, etc.)

El diagrama de dispersin muestra en una grfica de coordenadas (X,Y) la relacin que existe entre dos variables (X y Y) La correlacin indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersin 234

Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

Qu proceso se considera? Cuntas unidades tiene el proceso? Cuntas estn libres de defectos? Calcular el desempeo del proceso Calcular la tasa de defectos

Facturacin y CxC 1,283 1,138 1138/1283=0.887 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el nmero de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs)

24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1

235

Rendimiento de la capacidad real


Recibo de partes del proveedor 1,000,000 unidades
95.5% de rendimiento
Despus de la inspeccin de recepcin 45,000 Unidades desperdiciadas 28,650 Unidades desperdiciadas 97% de rendimiento De las operaciones de Maquinado 94.4% de rendimiento En los puestos de prueba 1er intento

YRT = .955*.97*.944 = 87.4%

51,876 Unidades desperdiciadas

125,526 unidades desperdiciadas por milln de oportunidades

Correcto la primera vez 236

Extendiendo el concepto
Un proceso tiene dos operaciones. Una operacin tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%. El rendimiento real de la produccin es igual a:
Op 1 96%
Sin correcciones

Op 2 99%
Sin correcciones

Salida 95%
Sin correcciones

0.96

0.99

0.95

Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a travs de ambas operaciones, libre de defectos.

237

Capacidad de los sistemas de medicin

238

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos

Tambin es muy importante tener adecuada repetibilidad y reproducibilidad al obtener datos de atributos. Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medicin. Igualmente, el sistema de medicin es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.

239

Sistema de Medicin de Atributos

Un sistema de medicin de atributos compara cada parte con un estndar y acepta la parte si el estndar se cumple.
La efectividad de la discriminacin es la habilidad del sistema de medicin de atributos para discriminar a los buenos de los malos.

240

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos


1. Selecciona un mnimo de 30 unidades del proceso. Estas unidades deben representar el espectro completo de la variacin del proceso (buenas, erroneas y en lmites). 2. Un inspector experto realiza una evaluacin de cada parte, clasificndola como Buena o No Buena. 3. Cada persona evaluar las unidades, independientemente y en orden aleatorio, y las definir como Buenas o No Buenas. 4. Ingresa los datos en el archivo Attribute Gage R&R.xls para cuantificar la efectividad del sistema de medicin.

241

GR&R de Atributos - Ejemplo


Legenda de Atributos G = Bueno 1 2 NG = No Bueno
Poblacin Conocida Muestra # Atributo 1 G 2 G 3 G 4 G 5 G 6 G 7 G 8 G 9 NG 10 NG 11 G 12 G 13 NG 14 G 15 G 16 G 17 NG 18 G 19 G 20 G Persona #1 #1 G G G G G NG G G G NG G G NG G G G NG G G G
(1)

REPORTE

FECHA: NOMBRE: PRODUCTO: SBU: COND. DE PRUEBA:


#1 G G G G G G G G NG G G G NG G G G NG G G G Persona #2 #2 G G G G G G G G NG G G G NG G G G NG G G G Acuerdo Y=S N=No Y Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Acuerdo
Y=S N=No Y Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

#2 G G G G G G G G G NG G G NG G G G NG G G G

Esta es la medida general de consistencia entre los operadores y el experto.

90% es lo mnimo!

% DEL EVALUADOR

->
(2)

95.00% 90.00%

100.00% 95.00%
(3)

% VS. EL ATRIBUTO

->

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00% (4) % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO ->

85.00%

242

Interpretacin de Resultados
1. % del Evaluador es la consistencia de una persona.

2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluacin del operador y la del experto. 3. % de Efectividad de Seleccin es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores.
4. % de Efectividad de Seleccin vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el experto.

243

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos Guas de Aceptabilidad


Aunque el 100% es el resultado que deseamos obtener, en un estudio de repetibilidad y reproducibilidad de atributos, la siguiente gua se usa frecuentemente:

Porcentaje De 90% a 100% De 80% a 90% Menos de 80%

Gua Aceptable Marginal Inaceptable

244

Capacidad de Proceso

245

Objetivos de la capacidad del proceso


1. Predecir que tanto el proceso cumple especificaciones
2. Apoyar a diseadores de producto o proceso en sus modificaciones

3. Especificar requerimientos de desempeo para el equipo nuevol


4. Seleccionar proveedores 5. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura 6. Planear la secuencia de produccin cuando hay un efecto 246 interactivo de los procesos en las tolerancias

LIE Especificacin inferior

LSE Especificacin superior

s
xi

_ X
247

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

Cmo vamos a mejorar esto?


Podemos reducir la desviacin estndar...

Podemos cambiar la media...

O (lo ideal sera, por supuesto) que podramos cambiar ambas

Cualquiera que sea la mejora que lleve a cabo, asegrarse que se mantenga

248

Procedimiento
1. Seleccionar una mquina donde realizar el estudio 2. Seleccionar las condiciones de operacin del proceso 3. Seleccionar un operador entrenado 4. El sistema de medicin debe tener habilidad (error R&R < 10%)

5. Cuidadosamente colectar la informacin


6. Construir un histograma de frecuencia con los datos 7. Calcular la media y desviacin estndar del proceso

249

Teora del camin y el tnel


El tnel (especificacin) tiene 9' de ancho. El camin (variacin del proceso) tiene 10 y el chofer es perfecto. Pasara el camin? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificacin.
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado

Ancho 9 Nigels Trucking Co.

250

Capacidad del proceso Fraccin defectiva

La capacidad en funcin de la fraccin defectiva del Proceso se calcula en funcin de la fraccin defectiva para cada lado del rango de Especificacin.

Desv. Est. =

Rango medio Constante d2 de acuerdo al tamao de subgrupo en X-R

251

Capacidad del proceso Fraccin defectiva


Zi
=

LIE - Media del proceso


Desviacin Estndar

Zs

LSE - Media del proceso Desviacin Estndar

La fraccin defectiva se calcula con las tablas de distribucin normal

P(Zi) = rea en tabla (-Z) P(-Zs) = rea en tabla


Fraccin defectiva = P(Zi) + P(Zs)

252

Capacidad del proceso Cp y Cpk


La capacidad potencial del Proceso (Cp) es una medida de la variacin del proceso en relacin con el rango de Especificacin.
Tolerancia Variacin del proceso LSE - LIE 6 Desviaciones STD.

Cp =

Cpk es una medida de la capacidad real del proceso en funcin de la posicin de la media del proceso (X) en relacin con con los lmites de especificacin. Con lmites bilaterales da una indicacin del centrado. Es el menor de: Cpk =
LSE - promedio del proceso y 3 desviaciones STD Promedio del proceso - LIE 3 desviaciones STD

La relacin de capacidad (CR) es la inversa del clculo de Cp. Este ndice le indica que porcentaje de la especificacin est siendo usado por la variacin del proceso. Rango del proceso 6 desviaciones STD = CR = LSE - LIE Tolerancia

253 Capacidad Cp, Cpk y fraccin defectiva

Clculo de la capacidad del proceso


Habilidad o capacidad potencial

Cp = (LSE - LIE ) / 6 s

Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real El Cpk debe ser 1 para que el proceso cumpla especificaciones

Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3
254

Capacidad de procesos no normales y transformaciones de datos

Para procesos no normales, utilizar la distribucin de Weibull Para transformaciones de datos no normales en normales utilizar la transformacin de Box Cox

255

Capacidad de procesos bajo Seis Sigma

Motorola not que muchas operaciones en productos complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendr 4.5 hacia uno de los lmites de especificacin, generando 3.4

DPMOs (defectos por milln de


oportunidades)
256

Variacin a corto Plazo Zst = Zlt + 1.5

Variacin a largo plazo - Zlt

Variacin Global - Zbench.

257

Variacin a Corto y Largo Plazo


Tiempo de respuesta 18.315 +/- 0.5 DPMO inicial: 150,000 ppm
Enfriador

Variacin de Medicin DM = .03

Variacin de Servicio DP = .20

Variacin a corto plazo - Las familias de variacin han sido

restringidas de tal manera que los datos considerados, slo son los que se obtuvieron del subgrupo racional.

Variacin a Largo Plazo - Aqu todas las familias de variacin


exhiben su contribucin en la variacin del proceso general.

258

Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificacin por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE

Cpk
0.00 0.17 0.50 0.83 1.00 1.17 1.33

Z.st
1.5
2.0 3.0 4.0 4.5 5.0 5.5

Z.lt
0.0 0.5 1.5 2.5 3.0
3.5

PPM. lt 500,000 308,538 66,807 6,210 1,350 233 32

4.0

1.50

6.0

4.5

3.4

1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

259

Capacidad y Desempeo de procesos

Capacidad de procesos en base a sigma de R / d2


s ST s ST R S MR , , d 2 c4 d 2 LSE LIE 6 n

Desempeo del proceso en base a sigma de la poblacin estimada


X i m
i 1 kn 2

STOT

kn 1

4(n 1) c4 3n 1

s LT

S TOT c 4k n

260

Ejemplo de capacidad de proceso


Process Capability of Viscosidad
LSL
P rocess Data LS L 9.00000 Target * USL 14.00000 S ample M ean 11.74400 S ample N 50 S tDev (Within) 0.85577 S tDev (O v erall) 0.80259

USL Within Ov erall


P otential (Within) C apability Cp 0.97 C PL 1.07 C PU 0.88 C pk 0.88 C C pk 0.97 O v erall C apability Pp PPL PPU P pk C pm 1.04 1.14 0.94 0.94 *

9.6
O bserv ed P erformance P P M < LS L 0.00 P P M > U S L 0.00 P P M Total 0.00

10.4

11.2

12.0

12.8

13.6

E xp. Within P erformance P P M < LS L 671.85 P P M > U S L 4191.66 P P M Total 4863.51

E xp. O v erall P erformance P P M < LS L 314.35 P P M > U S L 2470.24 P P M Total 2784.59

261

Inerpretacin de salida Minitab

Desviacin estndar Within determinada con R / d2, se usa para determinar los ndices de capacidad Cp, Cpk y PPM Within Desviacin estndar Overall det. Con la desviacin estndar de los datos / (4n 1/ (3n -1)), se usa para determinar los ndices de Desempeo Pp, Ppk y PPM Overall

El Observed Perfomance se determina comparando los datos de la muestra con las especificaciones 262

Rendimiento de la capacidad real


Recibo de partes del proveedor 1,000,000 unidades

95.5% de rendimiento
Despus de la inspeccin de recepcin

45,000 Unidades desperdiciadas 28,650 Unidades desperdiciadas

97% operaciones de rendimiento De las


de Maquinado

94.4% de
51,876 Unidades desperdiciadas En los puestos rendimiento de prueba 1er intento

YRT = .955*.97*.944 = 87.4% 125,526 unidades desperdiciadas por milln de oportunidades

Correcto la primera vez 263

Ejemplos de defectos / unidad


Determinar DPU en la produccin de 100 unidades

Defectos

20

10

12

Unidades

70

20

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (caractersticas A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

264

Relaciones de sigmas

La probabilidad de uno o ms defectos es: P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para varios procesos Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

265

Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?

Qu proceso se considera? Cuntas unidades tiene el proceso? Cuntas estn libres de defectos? Calcular el desempeo del proceso Calcular la tasa de defectos

Facturacin y CxC 1,283 1,138 1138/1283=0.887 1 - 0.887 = 0.113

Determinar el nmero de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs)

24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = .004709 Calcular los defectos x milln de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1

266

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